el adn del innovador (español)

8/18/2019 El ADN del innovador (español)

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El ADN del innovador

Jeff Dyer, Hal Gregersen

y Clayton M. ChristensenClaves para dominar las 5 habilidades que necesitan los innovadores

Introducción

La innovación es la savia de nuestra economía global y unaprioridad estratégica para casi todos los directivos de lasempresas. El poder de las ideas innovadoras para revolucionar la

industria y generar riqueza ha sido una constante en la economía:el i od de !pple" el #al$man de %ony& el ca'é y la atmós'era de los%tarbuc$s que han desbancado las ca'eterías tradicionales" el%$ype que utiliza la estrategia (es gratis( para derrocar acompa)ías como !*+*& etc. En todos estos casos& las ideascreativas de empresarios innovadores generaron poderosasventa,as competitivas y una tremenda riqueza para la compa)íapionera. La pregunta del millón es la siguiente: -cómo lo hicieron



/ la pregunta de los diez millones: -cómo podríamos hacerlonosotros

El ADN del innovador es el libro que aborda estas cuestiones'undamentales y otras muchas. Es el resultado de un estudiocon,unto que realizaron sus autores durante ocho a)os y que nosbrinda una mayor comprensión sobre los innovadores disruptivos&quiénes son y el tipo de compa)ías que crean.

%us historias son a la vez seductoras e intuitivas& ysorprendentemente similares. 0e ellas emergen sistem1ticamentelos mismos patrones de actuación. Los empresarios y directivosinnovadores se comportan de un modo similar cuando descubrenideas pioneras. *odos cuentan con cinco habilidades 'undamentalesque componen lo que los autores llaman (el !02 del innovador(:

los innovadores (piensan di'erente(. %us mentes destacan porasociar ideas que& a priori& no guardan relación para producir ideasoriginales. *ambién (act3an di'erente(: todos son grandesinterrogadores que a menudo plantean preguntas que ponen entela de ,uicio el statu quo imperante. !lgunos observan el mundocon una agudeza 'uera de lo com3n.

4tros traba,an en colaboración con las personas m1s diversas quese pueden encontrar en la 'az de la tierra. 4tros& sin embargo&colocan la e perimentación en el centro de su actividadinnovadora. Cuando se mezclan de manera sistem1tica& estasacciones 6preguntar& observar& colaborar y e perimentar6desencadenan el pensamiento asociativo que engendra nuevosnegocios& productos& servicios o procesos. Esto nos dice que lacreatividad no es solo un atributo genético y tampoco una merahabilidad cognitiva. Las ideas creativas parten de habilidadesconductuales que también nosotros podemos adquirir paracatalizar ideas innovadoras en nosotros y en los dem1s.

Habilidad de descubrimiento 1: asociación

Los innovadores piensan di'erente porque relacionan lo queaparentemente no est1 relacionado. La asociación 6o la habilidadpara hacer cone iones inesperadas entre distintas 1reas deconocimiento& distintos sectores industriales e incluso geogra'ías6es una habilidad que suele darse por sentada entre losinnovadores.



Los líderes innovadores de conocidas compa)ías como !pple&!mazon y 7irgin hacen una polinización cruzada de ideas en suscabezas y en las de los dem1s. Conectan alocadamente ideas&ob,etos& servicios& tecnologías y servicios y disciplinasradicalmente di'erentes para crear nuevas e inusualesinnovaciones. Las personas creativas son capaces de conectar suse periencias pasadas y de sintetizarlas creando otras nuevas. Estahabilidad de asociación est1 en el n3cleo del !02 del innovador.

¿Cómo funciona la asociación? ara entender me,or cómo'unciona la asociación y por qué algunas personas sobresalen enesta actividad m1s que otras& es importante comprender cómo'unciona el cerebro.

El cerebro no almacena la in'ormación al'abéticamente como si'uera un diccionario& con la palabra teatro ba,o la letra *& pore,emplo. En su lugar& adem1s de asociar la palabra teatro con laletra *& el cerebro crea tantas asociaciones como el conocimientoque tenga almacenado. !lgunas asociaciones con la palabra teatroparecen lógicas& como Broadway o intermedio, mientras que otraspueden ser menos obvias& como besar o ansiedad 8tal vez debido auna decepcionante obra de teatro que protagonizamos en elinstituto9. Cuanto m1s diversos sean los conocimientos d elcerebro& m1s cone iones podr1 hacer cuando reciba nuevain'ormación& que desencadenar1 asociaciones que conducir1n anuevas ideas. 0ichas asociaciones son herramientas creativasimportantísimas que nos ayudan a generar una visión estratégica.

Cuando el cerebro absorbe activamente nuevos conocimientos y sea'ana en sintetizarlos& es m1s probable que desencadenecone iones entre ideas. En consecuencia& la asociación tambiénpuede desarrollarse a través de la pr1ctica activa delcuestionamiento& la observación& la creación de redes y lae perimentación.

Lo me,or para saber quién tiene e celentes habilidades asociativases 'i,arse en la 'recuencia con que las personas se involucran enlas dem1s habilidades de descubrimiento ya mencionadas. ore,emplo& arc ;enio''& 'undador de la compa)ía de software %ales'orce.com concibió la idea inicial de Chatter& una nuevaaplicación del software social a la que llaman el (<aceboo$ para las



empresas( cuando se preguntó: (- or qué no es todo el so't=areempresarial como <aceboo$ o *=itter (. El 'undador de >? &

ichael Lazaridis& tuvo la idea de la ;lac$;erry en una con'erencia&mientras escuchaba la charla de un ponente que hablaba sobretendencias de 'uturo en la trans'erencia de datos sin cable.@o=ard %chultz& 'undador de %tarbuc$s& concibió su idea mientrasobservaba las ca'eterías en ?talia. Los innovadores disruptivosbrillan en la asociación cuando cruzan activamente todo tipo de'ronteras 8geogr1'icas& industriales& empresariales& pro'esionalesdisciplinares y dem1s9 y se involucran en las dem1s habilidades del!02 del innovador.

Los factores que influyen en la dinámica de lasasociaciones. @ay una serie de 'actores que describen ladin1mica del pensamiento de los innovadores disruptivos. La

creación de combinaciones e tra)as& hacer oom dentro y 'uera& oel pensamiento Lego les permiten a estas personas conectar lospuntos a través de e periencias diversas y& en 3ltima instancia&o'recer nuevas ideas de negocio disruptivo.

Crear !ombina!iones e"tra#as . Con 'recuencia& los innovadoresintentan reunir ideas en apariencia incone as para 'ormarcombinaciones sorprendentemente e itosas. %e preguntancontinuamente (-Aué pasaría si combinamos esto con eso& o estocon esto y eso con aquello (. iensan di'erente uniendo sin temorcombinaciones de ideas poco comunes.! veces los líderes m1s innovadores del mundo capturan lo queparecen asociaciones 'ugaces entre ideas y conocimientos&mezclando y combinando conceptos radicalmente di'erentes. !lhacerlo& producen espor1dicas ideas e travagantes que pueden sercatalizadoras de innovadoras ideas de negocio. El co'undador deBoogle& Larry age conectó dos ideas aparentemente sin relación&las citas académicas con la b3squeda& para lanzar Boogle. Comoestudiante de doctorado en %tan'ord& age sabía que los diariosacadémicos y las editoriales clasi'icaban a los alumnos en 'uncióndel n3mero acumulado de menciones que cada alumno obtenía ala)o. %e dio cuenta de que Boogle podía clasi'icar p1ginas =eb delmismo modo que las menciones académicas clasi'icaban a losalumnos" así las p1ginas =eb con mayor n3mero de vínculostendrían m1s menciones. Esta asociación permitió a age lanzar unbuscador mucho m1s e'icaz en la generación de resultados de



b3squeda.

A!er!arse y ale$arse de la imagen . Los empresarios innovadores amenudo muestran la capacidad de hacer dos cosas a la vez: sesumergen pro'undamente en los detalles para entender los sutilesmatices de la e periencia particular del cliente& y vuelan alto paraver como los detalles enca,an en la visión global. La síntesis deestas dos perspectivas a menudo desencadena sorprendentesasociaciones.

%teve obs dominaba la técnica del ale,amiento y acercamientopara crear e celentes y& a menudo& revolucionarios productos. Encierto momento& cuando dise)aba el primer ordenador ac& suequipo trataba de conseguir sin é ito el per'ecto acabado enpl1stico. obs desbloqueó el punto muerto visitando unos

almacenes donde descubrió un procesador de alimentos de lamarca Cuisinart& que estaba elaborado en un pl1stico con laspropiedades necesarias para producir una e celente carcasa parael primer ac.

obs era también h1bil en ale,arse de la imagen para detectarintersecciones inesperadas a través de distintos sectores. ore,emplo& 'ruto de la compra y posterior dirección de i ar durantem1s de una década& adquirió una perspectiva sobre toda laindustria de los medios bastante di'erente a la acumuladaanteriormente en la industria in'orm1tica. Este conocimiento ye periencia le ayudarían m1s tarde a crear una solución viable a ladistribución de m3sica a través de ?nternet.

%ensamiento &ego . %i los innovadores tienen algo en com3n es quea todos les encanta coleccionar ideas& como los ni)os coleccionanLegos. >ecopilar multitud de ideas de gran n3mero de 'uentesdi'erentes genera el me,or de los mundos de la innovación.

! modo de e,emplo& pensemos en un ni)o que esté ,ugando conuna serie de piezas de Lego. Cuantos m1s tipos de piezas utilice elni)o para construir la estructura& mayor ser1 su invención. Lasestructuras m1s innovadoras ser1n 'ruto de la combinación de unae tensa variedad de Legos e istentes& de modo que& a medida queel ni)o vaya adquiriendo distintas series de Lego 8por e,emplo&combinando la serie de ;ob Espon,a con la de &a g'erra de lasgala"ias 9& este tendr1 me,ores ideas para construir nuevas



estructuras. 0el mismo modo& cuanto m1s conocimiento&e periencia o ideas de las disciplinas m1s variadas a)adamos anuestra reserva global de ideas& mayor ser1 la diversidad de ideasque podamos construir. Consejos para desarrollar abilidades de asociación:Consejo 1: for!ar nue"as asociaciones. Los innovadorespractican a veces la asociación 'orzada o la combinación de cosasque nunca se combinarían de un modo natural. or e,emplo&podemos 'orzar la combinación de un microondas y un lavava,illaspara obtener un producto que utilice tecnología de calor paralimpiar y desin'ectar los platos suprimiendo por completo el agua.La compa)ía de electrodomésticos Edge%tar produ,o unlavava,illasDencimera& mientras itchen!id eligió la opción de unlavava,illas integrado en el 'regadero. !mbos tienen el tama)o de

un microondas& usan cantidades limitadas de agua y lavan muchom1s r1pido que un aparato de dimensiones normales.

Consejo #: adoptar el rol de una empresa diferente. Convieneseguir el e,emplo de *;#!& empresa que a menudo designa un díaconcreto como (día de la disrupción( para hallar nuevas ideas. *rasde'inir una cuestión estratégica clave o un desa'ío& el personal de*;#! arrastra grandes ca,as llenas de sombreros& camisas y otrosartículos de algunas de las empresas m1s innovadoras del mundo&como !pple y 7irgin. %e ponen la ropa y adoptan el rol de algunode los miembros de esas compa)ías para encarar su problemadesde una perspectiva totalmente di'erente.

Consejo $: crear metáforas. @ay que involucrarse enactividades que susciten analogías o met1'oras relacionadas conlos productos o servicios de nuestra empresa& ya que cadaanalogía tiene el potencial para que veamos las cosas desde unaperspectiva poco com3n. ara ilustrar esto& recordemos el e,emplode *i7o& que ha cambiado el modo de ver la televisión haciéndolocomo una revista: podemos empezar y parar cuando queramos&saltarnos los anuncios& etc.

Consejo %: construir nuestra propia caja de curiosidades. Lainnovadora 'irma multinacional de dise)o ?0E4 invierte ,ornadasenteras de sus empleados en encontrar nuevas cosas para su ca,atecnológica 8cada ca,a tiene cientos de aparatos de alta tecnología&

,uguetes inteligentes y una gran variedad de artilugios9 cuando



organizan sus tormentas de ideas& porque las cosas e tra)as einusuales a menudo desencadenan nuevas asociaciones.

Consejo &: aplicar la t'cnica (C)*+,- . %C! E> es elacrónimo acu)ado por !le 4sborn y ;ob Eberle con el 'in deevocar la creatividad: %ustituye& Combina& !dapta& !mplía&

inimiza& odi'ica& ersigue otros usos& Elimina& >eorganiza y>evierte. odemos utilizar cualquiera o todos estos conceptos pararepensar el problema o la oportunidad que se nos presenta.

Habilidad de descubrimiento #: cuestionamiento

Los innovadores disruptivos desarrollan su traba,o haciendopreguntas que invitan a la re'le ión. El cuestionamiento es elcatalizador creativo para otros comportamientos de

descubrimiento: la observación& la creación de redes y lae perimentación. Los innovadores hacen cientos de preguntas paraentender me,or qué es una cosa y lo que podría ser. ?gnoran laspreguntas prudentes y optan por preguntas disparatadas quedesa'ían el statu quo y que a menudo cuestionan el poderestablecido con una intensidad y 'recuencia poco habituales.

Cómo formular pre untas disrupti"as. Las preguntas que sehacen los innovadores disruptivos no solo son numerosas& sino quetambién responden a un patrón com3n: inician la e ploración cona('ello ('e e"iste en la actualidad para luego dedicarse a unab3squeda igualmente e haustiva de lo ('e )odr*a ser . arasubvertir y desbaratar el territorio& los innovadores (per'oran( elstatu quo pregunt1ndose por qué& por qué no y qué pasaría siF&para descubrir soluciones sorprendentes y aparentemente ilógicas.

/escribir el territorio. Los innovadores desa'ían de manerasistem1tica los mapas mentales que se hacen del territorio 8yasean productos& servicios& procesos& geogra'ías o modelos denegocio9. Con'ían intuitivamente en una rica variedad depreguntas para desarrollar una comprensión pro'unda acerca decómo son las cosas en realidad antes de investigar a 'ondo cómopodrían ser.

Táctica 1. Formular preguntas del tipo "¿qué es?". Losinnovadores disruptivos suscitan una gran variedad de preguntas



(-qué es ( para poner de mani'iesto inesperadas sutilezas. ore,emplo& %cott Coo$& de ?ntuit& lo pone en pr1ctica haciendopreguntas clave como (-0ónde est1 el problema real G& H-Auéintenta conseguir la persona G& H-Aué es lo m1s importante G y& en3ltima instancia& H-Cu1l es verdadero punto débil (. Losinnovadores como Coo$ saben que sus preguntas 'uncionancuando desvelan lo que hay y consiguen empatizar con lossentimientos que suscita. 0icha comprensión emp1tica nos permiteanalizar me,or las causas y posibles consecuencias mediante la'ormulación de preguntas causales y condicionales: -cu1l es lacausa & -qué pasaría siF

Táctica . Formular preguntas como !¿cuál es la causa? . Elsiguiente paso para comprender la realidad de las cosas es'ormular preguntas causales que nos permitan percibir por qué las

cosas son como son. ara ilustrar esto& tenemos el caso de uninventor que presentó un ,uego de cartas de quince minutos deduración a i$e Collins& director de ;ig ?dea Broup 8una compa)íaque encuentra ideas para nuevos productos a través de una red deinventores9& para que este y su equipo evaluaran su potencial dedesarrollo y distribución. !l verlo& Collins vio que el ,uego noenca,aba en el competitivo mercado de los ,uegos de mesa.

%in embargo& en lugar de despedir al inventor& le preguntó: (-Auéte llevó a crear este ,uego (. Enseguida& el inventor respondióimplícitamente a las preguntas quién& qué& cu1ndo y cómo alcontarle que tenía tres hi,os 8-quién 9 y que tenía poco tiempodespués del traba,o 8-cu1ndo 9 para pasar un rato con ellos encasa 8-dónde 9. Auería divertirse con sus hi,os por la noche8-qué 9& pero no había tiempo para ,uegos como el onopoly o el>is$. ;uscaba un ,uego de quince minutos que sirviera paraconectarlo con sus hi,os durante un agradable y divertido espaciode tiempo al 'inal del día.

/esbaratar0sub"ertir el territorio. *ras describir el territoriocon la e haustividad su'iciente como para entender en pro'undidadla realidad& los innovadores pasan de preguntas descriptivas apreguntas disruptivas como por qué& por qué no y qué pasaría siF

Táctica #. Formular preguntas como "¿por qué?" $ "¿porqué no?". Los innovadores preguntan sistem1ticamente (-porqué ( y (-por qué no ( para adquirir importantes perspectivas



críticas. *omemos el e,emplo de 0avid 2eeleman& 'undador de lasaerolíneas et;lue y !zul. >especto a esta 3ltima aerolínea&2eelman se preguntó una vez: H- or qué no aprovechan m1s losbrasile)os las tari'as ba,as de !zul (. 7olar con !zul era m1sbarato que hacerlo con la competencia" sin embargo& el traslado alaeropuerto en ta i costaba demasiado y los autobuses eran poco'recuentes. Esto le llevó a 2eelman a hacerse otra pregunta. (- orqué no creamos nuestro propio servicio gratuito de autob3s paratrasladar a nuestros clientes a los aeropuertos& y que estos puedanaprovechar las tari'as baratas de !zul (. En la actualidad& lospasa,eros reservan con !zul 8en su mayoría en línea9 m1s de tresmil via,es diarios de autob3s al aeropuerto& y la compa)ía aérea esla que m1s ha crecido en ;rasil en los 3ltimos a)os.

Táctica %. Formular preguntas del tipo "¿qué pasar&a si'?".

Los innovadores dis'rutan destrozando el statu quo. 0edicancantidades ingentes de tiempo a pensar cómo cambiar el mundo. /cuando lo hacen y se les ocurre una idea genial& les encantapreguntar: (%i hiciéramos esto& -qué pasaría (. Ina técnica queutilizan cuando imaginan el 'uturo consiste en plantear este tipo depreguntas con la intención de que impongan restricciones o laseliminen.

Las preguntas que imponen restricciones arti'icialmente puedendesencadenar intelecciones inesperadas al obligar a las personas apensar en torno a las restricciones. !sí& @industan Lever 8laempresa de Inilever en la ?ndia9 se preguntó cómo podría llegar alos millones de clientes potenciales que vivían en 1reas rurales conserias limitaciones de acceso. El con,unto de estas restriccionesdesa'iaba el modelo de negocio e istente y generaba una preguntaclave para @industan Lever: (-Cómo podríamos nosotros venderproductos en 1reas rurales que carecen de acceso alguno a lasredes de distribución& la publicidad o la in'raestructura G.<inalmente& la respuesta se encontró en los modelos de negocio deventa directa 8de compa)ías como !von9. @industan Lever& enestrecha colaboración con algunas 42B& bancos y el Bobierno&reclutó a mu,eres en grupos de autoayuda a lo largo de la ?ndiarural para convertirlas en distribuidoras de venta directa de sus

,abones y champ3s.

Las grandes preguntas también eliminan restricciones queinnecesariamente podemos imponer a nuestro pensamiento por



estar centradas en la asignación de recursos& de decisiones o enlimitaciones tecnológicas.

*ras volver a !pple a mediados de los a)os noventa& %teve obsrela,ó las limitaciones al preguntar: (-Aué haríais si el dinero no'uera un problema (. Esta pregunta cimentó la creación deinnovadores productos y servicios. Consejos para desarrollar abilidades de cuestionamiento:

Consejo 1: in"olucrarnos en tormentas de pre untas. *odosconocemos la tormenta de ideas& un proceso en el que nosreunimos con un equipo para plantear soluciones a un problema.La tormenta de preguntas es similar& pero en lugar de centrarse enlas soluciones& se proponen preguntas sobre el problema. Las

preguntas nos ayudan a pro'undizar en el problema y las m1shabituales que debemos hacer son las siguientes: -qué hay & -cu1l'ue la causa & -por qué & -por qué no & -qué pasaría siF

Consejo #: culti"ar el pensamiento inda atorio. Cuandoidenti'icamos problemas o retos& a menudo los describimos cona'irmaciones. %in embargo& se ha descubierto que la reconversiónde las a'irmaciones en preguntas no solo ayuda a pulir la de'inicióndel problema& sino que suscita asimismo una mayorresponsabilidad personal con respecto a los problemas e incita aadoptar pasos m1s activos en la b3squeda de respuestas.

Consejo $: disponer de un cuaderno solo para pre untas.ara crear una sustanciosa reserva de preguntas& hemos de

tomarnos de vez en cuando un tiempo para 'ormularlas. >ichard;ranson lo hace en sus cuadernos (llenos de preguntas(.Con nuestro cuaderno en la mano& debemos dedicar unos minutospara re'le ionar sobre las siguientes cuestiones:

J -En qué tipo de preguntas nos centramosJ -Aué preguntas cuestionan el statu quoJ -Aué preguntas generan potentes respuestas emocionales 8Es un

gran indicador de que cuestionan el modo de ser de las cosas9.J -Aué preguntas nos conducen me,or hacia el territorio disruptivo

Habilidad de descubrimiento $: obser"ación



La mayoría de los innovadores son intensos observadores.4bservan atentamente el mundo que los rodea y& cuando observanel 'uncionamiento de las cosas& a menudo se dan cuenta deaquello que no 'unciona. Cuando se involucran en este tipo deobservaciones& empiezan a establecer cone iones entre datosaparentemente no relacionados que pueden generar ideasempresariales inusuales.

ensemos& por e,emplo& en cómo >atan *ata& presidente de *ataBroup en la ?ndia& estableció una poderosa intelección queinspiraría el coche m1s barato del mundo& el *ata 2ano. ! lo largode su vida& había visto a miles de 'amilias que conducían motos enla ?ndia. En el a)o K M& un día de lluvia intensa en ;ombay& se'i,ó en un hombre de clase media ba,a que conducía una moto conun ni)o de pie apoyado en el manillar. La mu,er del hombre iba

sentada de lado en la parte de atr1s con otro ni)o en su regazo.Los cuatro estaban calados hasta los huesos en su carrera haciacasa. *ata se preguntó: H- or qué no puede esta 'amilia tener uncoche que le permita guarecerse de la lluvia G. ensó que podríacrear un medio de transporte seguro y barato para una 'amilia queno pudiera permitirse comprar un coche& pero sí una moto.*ras varios a)os de observación y e perimentación por parte delequipo de desarrollo del producto 2ano& el sue)o de *ata se hizorealidad en K N. Con un precio de KK dólares& el 2ano se lanzócomo el coche m1s barato del mundo. Beneró doscientos milpedidos en sus primeros meses de vida& y sus numerosasinnovaciones lo convirtieron en K O en el Coche del !)o de la?ndia. 0ise)ado con un motor en la parte trasera& el 2ano puedearmarse en los propios concesionarios& como las motos en EstadosInidos. Este en'oque tiene capacidad de revolucionar por completoel sistema de distribución de automóviles en la ?ndia.

-Cómo se pueden desarrollar las habilidades de observación -Auéhace que alguien sea un buen observador -Cómo podemosme,orar nuestras habilidades de observación Los observadoresentienden me,or el traba,o que hay que hacer y encuentranme,ores modos de hacerlo cuando: 8O9 observan activamente a losconsumidores para ver qué productos contratan para hacerdeterminados traba,os& 8K9 aprenden a buscar sorpresas oanomalías y 8M9 encuentran oportunidades de observación en unnuevo entorno.



bser"ar acti"amente a los consumidores y buscarsoluciones alternati"as0pro"isionales. *al vez la manera m1sobvia de obtener ideas empresariales a través de la observaciónsea la de 'i,arse activamente en las personas cuando contratanproductos que les hagan el traba,o y luego ver a qué conclusionesllegamos sobre el traba,o que hay que realizar.

or e,emplo& Chuc$ *empleton& 'undador de 4pentable.com& al verque su mu,er pasó tres horas y media tratando& sin suerte& dehacer una reserva en el restaurante que quería& llegó a la idea delanzar una aplicación online que hiciera las veces de nuestro propioservicio de conser,ería de restaurantes. Es un servicio que permitea los clientes encontrar de 'orma r1pida y segura un restauranteque les pueda gustar 8o'reciendo buenas rese)as y evaluaciones

de clientes9& conseguir una reserva a la hora deseada 8permitiendoa los clientes ver la disponibilidad de las mesas y hacer su propiareserva9 e incluso tener acceso a men3s con descuento 8dandopuntos para vales de descuento9.

Los restaurantes pagan a 4pen*able ONN dólares al mes por elservicio de reservas y un dólar de comisión por cada cena querecala en su restaurante a través del sistema. or desarrollar untraba,o me,or en la ayuda a los clientes a la hora de dis'rutar de lae periencia de una gran cena& 4pen*able domina en la actualidadel proceso de reservas de restaurantes en la mayoría de lasgrandes ciudades de Estados Inidos y otros países.

2uscar las sorpresas. Los consumidores se ven a menudoobligados a buscar soluciones alternativas& dado que utilizanproductos de modos imprevisibles& y estas sorprendentesalternativas a menudo proporcionan claves que e plican por qué elproducto o servicio actual es una solución incompleta.

!dvertir lo inadvertido requiere tener una versión peri'érica en laque los innovadores habitualmente acarician nuevas ideas aladvertir cosas al borde de la e periencia. or e,emplo& Corey #ride'undó edia outh ?nc. 6una empresa con un software que nosayuda a aprender un nuevo idioma mediante el visionado depelículas6 tras una observación que a él le pareció sorprendentedurante un via,e a ;rasil. #rite observó que algunos de losbrasile)os con los me,ores conocimientos de inglés dedicaban un



desembocaron en la innovadora 'ranquicia de ca'és %tarbuc$s. Consejos prácticos para desarrollar las abilidades deobser"ación:

Consejo 1: obser"ar al cliente. odemos per'eccionar y a'ilarnuestras habilidades de observación organizando e cursionesregulares para mirar con atención cómo ciertos consumidoresutilizan nuestro producto o servicio. *ambién podemos observar apersonas reales en situaciones de la vida real. ;uscar las cosasque les hacen la vida m1s '1cil y aquellas que les complican lavida.

Consejo #: obser"ar a las empresas. Elegimos una empresa ala que observar y seguir. odría tratarse de una compa)ía que

admiremos& como !pple& Boogle o 7irgin& o una empresa dereciente creación con un innovador modelo de negocio. ! medidaque vayamos aprendiendo cosas sobre ella& podemos hacernospreguntas: -hay alguna idea que podemos trans'erir y adaptar anuestra empresa o sector & -cómo puede esta estrategia& t1ctica oactividad a'ectar a nuestro traba,o& nuestra empresa o nuestravida

Consejo $: obser"ar cualquier cosa que llame nuestraatención. 0ebemos dedicar al menos diez minutos al día aobservar algo intensamente& tomar notas y luego intentar resolvercómo lo que estamos viendo puede conducirnos a una nuevaestrategia& producto& servicio o proceso de producción. e'' ;ezos&de !mazon& a menudo saca 'otos de (innovaciones realmentemalas( para conseguir ideas de cómo podrían me,orarse.

Habilidad de descubrimiento %: 3net4or5in 6 o creación deredes

ensar de 'orma creativa comporta a menudo conectar las ideas denuestra 1rea de conocimiento con las de quienes ,uegan encampos di'erentes o est1n 'uera de nuestra es'era de in'luencia.Los innovadores adquieren una perspectiva radicalmente distintacuando dedican tiempo y energía a encontrar y probar ideas através de una red integrada por individuos diversos.El principio b1sico de la creación de redes de ideas es construir unpuente entre di'erentes 1reas de conocimiento mediante la



interacción con la gente con la que nosotros o las personas queest1n dentro de nuestra red social primaria normalmente nointeractuaríamos.

Cuando nos encontramos en un entorno 8un país e tran,ero& unaempresa& un sector o un grupo étnico9 muy di'erente al nuestro&somos m1s propensos a interactuar con gente de distintas redesde contactos.

Este tipo de creación de redes a menudo se genera por puracasualidad& gracias a los contactos. %in embargo& los verdaderoscreadores de redes de ideas también plani'ican su b3squedarecurriendo a e pertos a,enos a su sector& acudiendo a eventos desocialización y construyendo una red personal de con'identescreativos.

)pro"ec ar los conocimientos de e7pertos ajenos a nuestrosector. La b3squeda concienzuda de contactos es m1s e'icazcuando los innovadores tratan de encontrar e pertos de un 1rea deconocimiento di'erente a la suya. Consideremos por e,emplo elcaso de C % *echnologies& en 2orton& assachusetts& una de lascompa)ías m1s innovadoras en la industria de materialesavanzados. C % desarrolló un avanzado e innovador compuestocer1mico& una clase de material superior a los convencionales ennumerosos aspectos& entre los que destacan la me,ora de laconductividad térmica& mayor rigidez y un peso m1s ligero.El compuesto cer1mico de C % est1 'ormado por materiales deltama)o uni'orme de submicrones 8ó ido de aluminio y carburo desilicio9 que se combinan en lechadas 8mezcla de agua y barro queeventualmente 'orma el hormigón9.

La disposición de estos submicrones de un modo uni'orme es clavepara la elaboración de productos cer1micos sólidos no de'ectuosos.

en ;o=en& cientí'ico 'undador de C %& descubrió que los'abricantes de carretes de película 'otogr1'ica dispersabancantidades ingentes de partículas microscópicas de haluro de plataen películas muy sólidas. 0espués& se puso en contacto con elquímico ,e'e de polímeros de la empresa olaroid& 'abricante depelículas 'otogr1'icas. El químico aportó nuevos conocimientos queayudaron a C % a resolver el problema en un par de semanas& conlo que consiguió un compuesto mucho m1s sólido y compacto.



)cudir a e"entos para establecer redes de contactos quenos aporten ideas. Los innovadores son proclives a 'recuentarcon'erencias de ideas como *E0& 0avos 8u otros eventos del <oroEconómico undial9 y el <estival de ?deas de !spen. 0ichascon'erencias aglutinan a empresarios& académicos& políticos&aventureros& cientí'icos& artistas y pensadores de todo el mundoque acuden a presentar sus ideas m1s nuevas& sus pasiones yproyectos. !cudir a alguna de estas con'erencias es como crearuna colisión de conceptos que pueden impulsar tremendamentenuestra habilidad de asociación.

0avid 2eelman& el ya mencionado 'undador de la aerolínea et;lueacudió una vez a una con'erencia organizada por peque)asaerolíneas del sector. !llí& algunas personas le hablaron delpotencial de Embraer& una emergente empresa aeron1utica de

;rasil. 2eelman organizó de inmediato un via,e a ;rasil para visitarEmbraer y e plorar nuevas oportunidades para et;lue. 0urante lavisita& 2eeleman vio la posibilidad de dotar a las ciudadesintermedias de un $et Embraer de cien asientos& dise)adoespecialmente para et;lue. !l o'recer televisión por satélite yamplios y con'ortables asientos& el et;lue de cien plazas seríamucho m1s apetecible para los pasa,eros que los regionales decincuenta plazas& y m1s económico que los grandes $ets de !irbusy ;oeing.

Crear nuestra propia red de contactos. uchos innovadorescuentan con un peque)o grupo de con'identes creativos al querecurren cuando necesitan ideas nuevas& o que alguien cuestionelas suyas propias. 2ormalmente& esta red suele ser relativamentepeque)a 8menos de cinco personas9. %in embargo& algunosinnovadores han creado redes m1s grandes. In innovador directivohabía logrado 'ormar a lo largo de los a)os un gabinete de veinte atreinta personas de distintos sectores que hacían las veces de susconse,eros particulares en materia de innovación. !l menos unavez al a)o levantaba el telé'ono y preguntaba a los miembros desu gabinete: (-Aué os quita el sue)o (. Con estas conversacioneslo que intentaba era ensamblar tendencias o direcciones yconseguir las nuevas ideas con m1s 'acilidad. Consejos para desarrollar nuestra abilidad para establecerredes de contactos:



Consejo 1. )mpliar la di"ersidad de nuestra red decontactos. odemos hacer una lista de las diez personas con lasque hablaríamos si estuviéramos intentando obtener o pulir unanueva idea. Conviene que sean de edades& nacionalidades y clasessociales di'erentes.

Consejo #. ,stablecer un plan de almuer!os con la red decontactos. 4rganizar como mínimo un almuerzo a la semana conpersonas de distintos entornos. ara obtener m1s in'ormaciónsobre cómo desarrollar este tipo de almuerzos se recomienda leerel libro de eith <errazzi Never Eat Alone .

Consejo $. +lanificar la asistencia al menos a dosconferencias el a8o que "iene. %eleccionar una con'erencia queverse sobre un tema relacionado con nuestra 1rea de

especialización y una segunda que no tenga nada que ver.Consejo %. Intercambiar formación con e7pertos. ;uscarespecialistas de pro'esiones& sectores& industrias y paísesdi'erentes& y acudir a sus reuniones y sesiones de 'ormación parae perimentar su traba,o y su mundo. or e,emplo& los directoresde mar$eting de Boogle y +B se intercambian el traba,o porespacio de un mes para adquirir nuevas perspectivas sobre susrespectivos mundos& así como nuevas 'ormas para cuestionar lossupuestos 'undamentales en el sector del otro.

Habilidad de descubrimiento &: e7perimentación

Los buenos e perimentadores saben que& aunque elcuestionamiento& la observación y el desarrollo de redes decontactos aportan datos sobre el pasado 8qué había9 y el presente8qué hay9& la e perimentación es el medio m1s viable para generarin'ormación sobre lo que puede 'uncionar en el 'uturo.La mayoría de los innovadores utilizan al menos una de lassiguientes tres 'ormas de e perimentación. La primera consiste enprobar nuevas e periencias a través de la e ploración& como hizo%teve obs cuando se quedó en un ashram de la ?ndia o se de,ócaer en clases de caligra'ía en >eed College.

El segundo es desmontar cosas& ya sea 'ísica o intelectualmente&como hizo ichael 0ell cuando& con dieciséis a)os& desmontó piezapor pieza un ordenador personal. La tercera consiste en



materializar una idea a través de pruebas piloto o prototipos& comohizo el inventor de la ;lac$;erry& ichael Lazaridis& cuando tratóde construir un campo de 'uerza al estilo +tar re- en el instituto&con cables& electricidad y productos químicos. Los innovadoresgeneran sus me,ores ideas cuando adoptan uno de estos tresen'oques de e perimentación.

+robar e7periencias nue"as. uchos e,ecutivos consideran queprobar nuevas e periencias es una pérdida de tiempo si lae periencia no est1 directamente vinculada a un resultado deseadode aprendiza,e. En cambio& los e,ecutivos orientados aldescubrimiento entienden que la idea de probar cosas nuevassigni'ica involucrarse en e periencias de aprendiza,e interactivoque a simple vista pueden no tener ninguna aplicación pr1ctica.

obs nunca sospechó que el tiempo que pasó en sus clases de

caligra'ía 'uera a tener alguna aplicación pr1ctica o rendimiento enel 'uturo. %in embargo& su e periencia caligr1'ica resultó ser decapital importancia en el dise)o del primer ordenador acintosh&ya que hizo posible la producción de documentos con bellastipogra'ías.

/esmontar productos9 procesos e ideas. uchos innovadoresdan con una idea novedosa cuando desmontan algo: un producto&un proceso& una empresa o una tecnología.

El deseo que ichael 0ell tenía de desmontar su primer !pple ?? lellevó a realizar una serie de e perimentos que hicieron que suordenador 'uncionara me,or y m1s r1pido. Compró una serie decomponentes y complementos para me,orar su ordenadorpersonal& m1s memoria& disqueteras& módems m1s r1pidos ypantallas m1s grandes. ronto se 'amiliarizó de tal manera con loscomponentes in'orm1ticos que se dio cuenta de que podía comprarlos m1s modernos del mercado& ensamblarlos con'orme a lacon'iguración demandada por el cliente y enviar el producto pormucho menos dinero de lo que otros ordenadores costaban en lastiendas. !sí nació el modelo de negocio (directo de 0ell(.

+robar nue"as ideas a tra"'s de proyectos piloto yprototipos. Los emprendedores innovadores se dan cuenta de laimportancia de e perimentar con prototipos y proyectos pilotopara ver qué pueden aprender. 0ada su predilección por la acción&suelen lanzar productos o empresas lo m1s r1pidamente posible



para ver cu1l es la respuesta del mercado.

ientras que algunos innovadores parecen propensos a lanzar susprototipos directamente al mercado& otros pruebanmeticulosamente unos y otros& y los comparan con los de lacompetencia para ver cu1l 'unciona me,or. enni'er @yman y

enni'er <leiss lo hicieron antes de lanzar >ent the >una=ay& unmodelo de negocio similar al de 2et'li & para alquilar tra,es dedise)o. Los vestidos de dise)adores son demasiado caros y est1n'uera del alcance de la mayoría de la gente. ! @yman y <leiss seles ocurrió la idea de modi'icar el modelo de negocio de alquiler depelículas online, 2et'li & y aplicarlo a la moda de la alta costura. Enlugar de comprar los vestidos de grandes dise)adores& las mu,erespodrían alquilarlos por ?nternet para eventos especiales& pagandouna décima parte de su valor.

Lo siguiente que hicieron 'ue comprar cien vestidos de dise)adoresde marca 8Calvin lein& 0iane von <urstenberg& @alston& etc.9 yrealizar tres e perimentos.

El primer e perimento consistía en alquilar vestidos a estudiantespermitiendo que las ,óvenes se los probaran previamente. Elproyecto piloto 'ue un é ito rotundo. Las mu,eres no soloalquilaban los vestidos& también los devolvían en buenascondiciones. or tanto& había mercado para alquilar vestidos&concluyeron. - ero alquilarían las mu,eres vestidos que no sepudieran probar antes ara responder a esa pregunta organizaronotro e perimento: permitían a las mu,eres ver los vestidos& perosin prob1rselos. !unque el n3mero de alquileres se redu,o& elsegundo proyecto piloto también 'ue un é ito. <inalmente sacaronlas 'otos de los vestidos y llevaron a cabo una tercera prueba enque las mu,eres alquilaban los modelos viendo una simple 'oto en

0< acompa)ada de una breve descripción de cómo sentaban.Este e perimento les diría si realmente podían utilizar el modelo dealquiler online de 2et'li & o si debían abrir tiendas donde lasmu,eres pudieran ver y probarse los vestidos.

El e perimento 'inal puso de mani'iesto que alrededor del cincopor ciento de las mu,eres que buscaban vestidos para una ocasiónespecial estaban dispuestas a probar el servicio& lo cual erasu'iciente para demostrar la viabilidad del alquiler virtual. / asínació >ent the >una=ay. ?ntentar distintos e perimentos 'ue clave



para dise)ar un modelo de negocio de é ito. Consejos para desarrollar abilidades de e7perimentación:

Consejo 1: cru!ar las fronteras f sicas. 7isitar un nuevo país&un departamento distinto de nuestra empresa o a una empresa deun sector di'erente al nuestro. reguntarnos: (%i tuviera queadoptar algo 8un producto& un proceso o cualquier otra cosa9 deeste entorno en mi entorno habitual& -qué copiaría (.

Consejo #: cru!ar las barreras intelectuales. %uscribirnos a unnuevo periódico o revista 6o buscar in'ormación en ?nternet6 deun campo completamente di'erente al nuestro.

Consejo $: desarrollar una nue"a abilidad. ara adquirir

nuevas perspectivas& necesitamos un plan que nos permitadesarrollar nuevas habilidades o adquirir nuevos conocimientos:tomar clases de teatro o 'otogra'ía& 'ormarnos en mec1nicaelemental& electrónica o construcción& o elegir en nuestra empresaun departamento distinto y observar qué podemos aprender sobresu 'uncionamiento.

Consejo %: salir en busca de tendencias. *ratar activamente deidenti'icar tendencias emergentes leyendo libros& artículos&revistas& enlaces& blogs y otras 'uentes dedicadas a laidenti'icación de nuevas tendencias. Leer material escrito porplumas que destaquen identi'icando tendencias y apuntando lo queest1 por venir& como evin elley o Chris !nderson& editore,ecutivo y director de la revista ired respectivamente. Luegopensar cómo estas tendencias pueden conducirnos a uninteresante e perimento relacionado con un nuevo producto oservicio.

Conclusión

La innovación es una inversión& tanto en nosotros mismos como enlos dem1s o en nuestra empresa. ?ndependientemente del puestoque ocupemos en nuestra organización& el conse,o de #hitman& dee;ay& mantiene su validez: debemos tener el cora,e de plantarbellotas antes de que necesitemos robles. La innovación consisteen plantar bellotas 8ideas9 sin la total con'ianza de que todas ellasse convertir1n en algo signi'icativo. La alternativa es& en caso



contrario& un crecimiento mínimo o nulo cuando ninguna bellotaemerge o se convierta en 1rbol. !l entender y re'orzar el !02 delinnovador en el seno de organizaciones y equipos innovadores&encontraremos maneras de desarrollar con é ito no solo 1rboles de

,oven crecimiento& sino verdaderos robles de crecimiento 'uturo. !medida que avancemos en nuestro via,e hacia la innovación&debemos tener siempre presente la 'rase de !pple: ( iensadi'erente. orque la gente que est1 tan loca como para pensar quepuede cambiar el mundo es la que lo logra(.

!utores

;eff H. /yer es pro'esor de Estrategia en la Escuela de 2egociosarriott de la Iniversidad ;righam /oung en rovo& Itah. Est1

doctorado por la Iniversidad de Cali'ornia en Los Qngeles en la

especialidad de management& estrategia y organizaciónempresarial. 0yer es coautor de El ADN del innovador 80eusto&K OK9.

Hal <re ersen es director e,ecutivo del ?* Leadership Center yconse,ero en ?nnosight. Bregersen ense)ó en ?2%E!0 y London;usiness %chool y& en la actualidad& es pro'esor de liderazgo einnovación en la ?* %loan %chool o' anagement. Es autor de

odo em)ie a !on 'n )aso 8#harton %chool ublishing& K R9 ycoautor de El ADN del innovador 80eusto& K OK9.!unque la especialización de Bregersen abarca todas las 1reas dela innovación& su traba,o est1 actualmente centrado en lashabilidades y el arte de hacer preguntas. En este 1mbito& es elcreador de la metodología Catalyti! /'estioning y del royecto PDKP& ambas iniciativas inspiradas en el pensamiento de eter0ruc$er 8HEl traba,o m1s di'ícil e importante no es encontrar lasrespuestas correctas& sino las preguntas adecuadasG9.

Clayton C ristensen es pro'esor de !dministración empresarialen @arvard ;usiness %chool y co'undador de ?nnosight y >ose ar$!dvisors. Braduado en Ciencias Económicas por la Iniversidad;righam /oung& Christensen obtuvo una maestría en Econometríaaplicada por la Iniversidad de 4 'ord y un ;! en @arvard;usiness %chool. reviamente a su carrera académica traba,ó en laadministración norteamericana y en ;oston Consulting Broup.

https://marriottschool.byu.edu/directory/details/vita?id=5311

https://twitter.com/HalGregersen

http://mitleadership.mit.edu/index.php

https://hbr.org/2013/07/catalytic-questioning-five-ste

https://twitter.com/claychristensen

http://www.claytonchristensen.com/

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Es autor de nueve libros entre los que destacan El dilema delinnovador 8@arvard ;usiness %chool ress& ONNS9 yEl ADN delinnovador 80eusto& K OK9.

el adn del innovador (español)

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