167676116 administracion ii 2da parte pdf

Administracin II

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CAPTULO 7

BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro

de Mando, Tablero de Comando o Tablero de

Control desarrollados por Robert Kaplan y David

Norton en la dcada del 90. Es un instrumento

que se emplea para analizar la gestin en las

organizaciones.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta

muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar,

porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y

realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo

estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa.

La originalidad de esta herramienta no radica, precisamente, en la combinacin de

indicadores financieros y no financieros, pues durante la revolucin de la Direccin

Cientfica a principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras haban desarrollado

tableros de control con la combinacin de estos indicadores. De manera que, lo novedoso

del Cuadro de Mando Integral es, exactamente, el modo como se seleccionan, determinan

e interrelacionan los mencionados indicadores.

El Balanced Scorecard convierte la visin futura de la empresa en objetivos tangibles para

su medicin consecuente. Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de

la organizacin: sus clientes, y las internas: procesos crticos, aprendizaje y desarrollo

7.1 Definicin

Segn Correa y Van Hoof (2010) sostienen que el Balanced Scorecard (BSC), es un marco

comn para asociar objetivos y estrategias claves con el desempeo y los resultados.

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Permite a las empresas identificar objetivos y metas en las dimensiones criticas del negocio:

visin y misin, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, relaciones con clientes y

resultados financieros.

Por su parte Ballv (2001) afirma que el Cuadro de Mando se define como el conjunto de

indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la

situacin de su empresa o sector.

Por otro lado encontramos la siguiente definicin extrada del libro "The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action" de Kaplan y Norton (1996)

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos

especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo

plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa

medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos

internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,

organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para

cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje

para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el

sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,

empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima

lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia

un negocio.

7.2 Caractersticas del Balanced Scorecard (BSC)

El BSC es un modelo que se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que

consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran

vitales:

la perspectiva financiera

la perspectiva de proceso interno

la perspectiva de cliente y

la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

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Las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visin y la estrategia.

Para cada perspectiva el modelo formula objetivos estratgicos, medidas, metas

especficas y planes de accin.

Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre s formando un proceso continuo

que Kaplan y Norton describen como un ciclo.

El ciclo funciona de la siguiente manera:

La visin se explcita y se comparte.

A continuacin se comunica a travs de metas a alcanzar e incentivos a conseguir. Las

metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar recursos y fijar objetivos.

El seguimiento de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez

permite reexaminar la visin.

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Figura 7.1 Las cuatro perspectivas del BSC


cada perspectiva el modelo formula objetivos estratgicos, medidas, metas

especficas y planes de accin.


que Kaplan y Norton describen como un ciclo.

de la siguiente manera:

La visin se explcita y se comparte.



de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez

permite reexaminar la visin.

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cada perspectiva el modelo formula objetivos estratgicos, medidas, metas




de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez

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Figura 7.2 Crculo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

El proceso de aprendizaje pone especial nfasis en la interrelacin de los diferentes

indicadores. As pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen que ser

leales, y para que estos ltimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen servicio.

Para proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que funcionen

bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados.

En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la

siguiente manera Una estructura compacta para comunicar la estrategia. Una relacin de

causa efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los indicadores los

resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro de los resultados (causa). Un

proceso sistemtico de comunicacin, discusin colaboracin y aprendizaje entre los

diferentes niveles de la estructura organizativa

7.3 Importancia del Balanced Scorecard (BSC)

El gran reto que enfrentan los gerentes actuales es el de poder darle un mayor valor a la

empresa que el que puede mostrarse en los Estados Financieros ( Balance General Y Estado

de Resultados), que no son del todo confiables por la habilidad de los contadores de

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maquillar las cifras. Por ello se insiste en la necesidad de encontrar mtodos alternos de

medicin de la gestin de los gerentes y darle un mayor valor a la empresa.

La importancia del BSC para la gestin efectiva de una organizacin es ser una de las

herramientas ms eficaces para poner en prctica con alta efectividad el plan estratgico

de la empresa. El mejorar slo los ndices financieros orienta a metas cercanas, de lo cual el

Balanced Scorecard que aplica otros ndices para concentrar los esfuerzos en crear

verdaderas respuestas a los retos planteados en las instituciones.

Segn la revista Fortune el 45% de 1000 empresas encuestadas estn usando el BSC. El

concepto de BSC fue elegido como de los mayores aportes gerenciales de Harvard.

Segn Illia (2007) BSC es importante porque permite:

Comunicar la estrategia.

Promueve la alineacin estratgica de todas las reas de la organizacin

Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos

anuales.

Realizar revisiones estratgicas, peridicas y sistemticas.

Obtener una retroalimentacin de la estrategia tomada.

Incentiva el trabajo en equipo, la participacin y coordinacin al estar involucradas

todas las reas en el proceso.

Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los

objetivos estratgicos.

El Balanced Scorecard une la Visin y la Estrategia con las acciones diarias del personal a

travs de:

- Medir la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: Los

usuarios o clientes de la organizacin.

- Los aspectos financieros.

- Los procesos internos.

- El aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano).

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CAPTULO 8

EMPOWERMENT

8.1 Definicin de Empowerment

Empowerment quiere decir potenciacin o

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y de conferirles el

sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es

un proceso estratgico que busca una relacin de socios

entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza

responsabilidad autoridad y compromiso para servir

mejor al cliente.

Carnota (2005) afirma que el origen de este trmino no

est tan claro, lo cierto es que algunos autores, aunque

no siguen una direccin convergente, han tratado de buscarle una equivalencia en espaol

como: empoderamiento, delegacin, facultacin, que en buena cuenta son utilizados como

equivalentes. Para este autor empoderamiento consiste en dotar al personal de autoridad y

conocimientos, y en funcin de ello, otorgarles poder de decisin sobre la actividad que

realizan.

Blanchard (2004) sostiene que el empowerment consiste en liberar los conocimientos, la

experiencia y la motivacin que ellos ya poseen. No se trata de darle poder a los

empleados de una empresa, en otras palabras es facultar a los empleados para que ellos

puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia.

Por su parte Wilson (2004) afirma que el empowerment es un proceso iniciado por los

gerentes que capta las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa

permitindoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la

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consecucin de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo

personal.

La delegacin llega a su mxima expresin bajo este enfoque, ya que el empleado no slo

est facultado para tomar decisiones operativas segn metas o resultados fijados, sino que

las tareas propias de la gestin son tambin de su responsabilidad (por ejemplo, la

evaluacin del desempeo, la aplicacin de sanciones, la seleccin para el ingreso e incluso

la solicitud de prescindir de la colaboracin de un integrante del grupo). Esta es una de las

muchas diferencias entre el Empowerment y la Calidad Total, ya que los grupos estn

facultados no slo para proponer medidas de cambio, sino tambin para implementarlas.

8.2 Importancia del Empowerment

Las empresas para tornarse ms competitivas afrontar los cambios, retos, han debido

reestructurar la organizacin, dando vida a nuevas unidades administrativas con funciones

ms especficas y sobre todo, adentrarse en la importancia de contar con una buena

gerencia, con un liderazgo ms participativo, que integre a sus trabajadores, a fin de que se

formen verdaderos equipos de trabajo, cohesivos, motivados, capaces de desempearse

exitosamente y favorezcan a la organizacin.

El Empowerment o empoderamiento es una consecuencia directa de la globalizacin de los

mercados y de la necesidad resultante de obtener ventajas competitivas. Los recursos

humanos juegan en ello un papel preponderante y el imperativo proviene de la necesidad

de maximizar el aporte de los empleados, procurando, simultneamente, optimizar su

satisfaccin, es decir, una sin desmedro del otro. El Empowerment obtiene esto por la va

del incremento de la motivacin que se deriva de una mayor autonoma, las mejores

oportunidades para desarrollar la iniciativa y la creatividad, el aumento de las vas para el

desarrollo personal, la intensa interaccin con otros, etc.

8.3 Caractersticas del Empowerment

Esta nueva forma de administracin al ser aplicado en un plano organizacional fundamenta

y dinamiza una serie de actitudes que van crear un ambiente favorable para la formacin y

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desarrollo del individuo fomentando su satisfaccin personal dentro de la empresa algunas

de estas caractersticas son:

Las personas sienten la satisfaccin de ser tiles para la organizacin.

La unin y la solidaridad son fundamentales en un proceso de empowerment.

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

Enriquece los puestos de trabajo.

El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para

asumir las crecientes responsabilidades.

Los equipos de trabajo mejoran su performance cuando alcanzan mejores niveles de

productividad y toman iniciativas sobre datos correctos.

Las personas tienen mayor predisposicin de contribuir a las metas propuestas.

La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo,

la organizacin queda mejor respaldada.

Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.

8.4 Principios del Empowerment

El Empowerment como el resto de todas las dems herramientas y tcnicas tiene que estar

fundamentado o basado en unos principios:

1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.

2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.

3. Definir estndares de excelencia.

4. Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo.

5. Reconocer oportunamente los logros alcanzados

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6. Confiar totalmente en los empleados.

7. Promover el mejoramiento continuo.

8. Tratar a los participantes con dignidad y respeto.

9. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar para lograr los objetivos y metas.

10. Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de

decisiones adecuadas y oportunas.

Estos principios deben estar basados en el respeto, la confianza y el mejoramiento

continuo, adems de una reformulacin radical de la visin de cmo se estn realizando las

actividades dentro de la empresa.

8.5 La Integracin y el Empowerment

Cuando se requiere implementar el empowerment, se forman grupos de trabajo con

empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en

el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el

mtodo de trabajo.

Para integrar a las personas hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a

fortalecer:

Las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos

fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo;

y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo

voltil.

La disciplina. En este sentido es preciso fomentar: en primer lugar, el orden, que la gente

pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus

actividades adecuadamente; en segundo lugar, la definicin de roles, determinar

perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones.

Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado.

El compromiso. Debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por

los lderes y agentes de cambio. Esto incluye:

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- la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.

- la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que

nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos.

- la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la

gente en lderes vitales

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un

cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en

equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es

tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que

impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.

8.6 Pasos para implementar Empowerment

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los

siguientes pasos:

Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.

Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l.

Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales

debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin.

Crear equipos de trabajo de una forma continua.

Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el

liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros.

Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades

incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.

Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada

individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin.

Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema.

Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de

cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y

planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados.

Definir sistemas de retribucin variable.

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CAPTULO 9

COACHING y MENTORING

Tanto el Coaching y como el Mentoring son

instrumentos de gestin moderna que consiste en

desarrollar un conjunto de habilidades en el personal

y lograr resultados para la organizacin. Son,

fundamentalmente, actividades de aprendizaje y el

desarrollo que comparten races similares, a pesar de

viva debate entre los acadmicos y profesionales en

cuanto al significado (y las consecuencias) de la cada palabra.

Se consideran como una serie de tcnicas y procesos que ayudan a uno a realizar mejor

todo aquello que ya sabe hacer, potenciando todas tus habilidades y capacidades. Este

concepto que supone una visin potenciadora del Coaching puede pensarse que su valor

no est principalmente en la adquisicin de conocimientos, sino en la potenciacin de

habilidades que soporten el conocimiento.

El Coaching y el Mentoring son mtodos eficaces para

generar confianza en un aprendiz a travs del consejo y/o

ejemplo del maestro dado en un proceso de comunicacin

interpersonal.

El Mentoring suele confundirse en ocasiones con el

Coaching, y es que los lmites entre ambas maneras de

formar son muy difusos. Los expertos encuentran la diferencia en la figura del mentor o el

coach. El primero tiene una experiencia directa en el campo en que quiere iniciar al

profesional, es la clsica figura del gua, mientras que el coach no tiene por qu tener una

experiencia en el campo. Ambos conceptos tienen en todo caso ms similitudes que

diferencias.

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Dale un pez a un hambriento y loalimentars durante el da, ensale apescar y lo alimentars para toda suvida

Proverbio chino

9.1 Definicin

El vocablo es de origen estadounidense. La traduccin literal de coach en castellano es

entrenador. El entrenador como tal es el responsable de un equipo, con el cual tiene la

obligacin de conseguir unos resultados, y para ello no slo debe preocuparse de la tcnica

de cada jugador, de las tcticas del equipo, de las conexiones entre los mismos, etc., sino

que tambin debe prestar especial atencin a ciertos aspecto personales de cada uno de

sus hombres, puesto que los aspectos personales inciden enormemente en las relaciones, y

estas en la capacidad de conseguir resultados de cada uno de ellos.

Payeras (2004) en trminos amplios afirma que el que el Coaching es la forma en que

alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en

conexin con el equipo al que pertenece.

Segn Bou (2009) el Coaching es un proceso

sistemtico de aprendizaje, focalizado en la

situacin presente y orientada al cambio, en el que

se facilitan unos recursos y unas herramientas de

trabajo especficas que permiten la mejora del desempeo en aquellas reas que las

personas demandan. La esencia del Coaching consistira en liberar el potencial de una

persona para incrementar al mximo su desempeo, ayudndolo aprender en lugar de

ensearle.

Por otro lado Luecke (2005) define al Mentoring como el ofrecimiento de consejos,

informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio

del desarrollo personal y profesional de la otra persona.

El Mentoring segn Moraga (2011) se trata de una relacin voluntaria personal que tiene

como objetivo mejorar el aprendizaje, la adquisicin de nuevas experiencias y nuevas

destrezas y el desarrollo personal, que potencia a un individuo a travs de un proceso por el

que una persona, el mentor, apoya la trayectoria y el desarrollo de otra, el mentorizado.

En la actualidad, el Mentoring es un proceso mediante el cual una persona con experiencia

ayuda a otra a lograr sus metas y cultivar sus habilidades a travs de una serie de

conversaciones de tipo personal, confidencial y limitadas en cuanto al tiempo y otras

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actividades de aprendizaje. Los mentores tambin obtienen beneficios de la relacin de

Mentoring, que implica el compartir la sabidura y experiencias, y evolucionar en su forma

de pensar, desarrollando una nueva forma de relacin y profundizando en las habilidades

como mentor

Es importante sealar lo que dicen los autores Mondy, Noe y Bandy (2005) respecto al

Mentoring Inverso. Hay personas en las organizaciones que aunque se aproximen a su

jubilacin, no desean hacerlo y tienen un conocimiento enorme que no debe

desperdiciarse. Adems hay gente joven que sabe cosas que otros no conocen y que estn

ansiosos de expandir sus horizontes. La presencia de estas dos poblaciones diversas, pero

mutuamente tiles, ha dado origen al Mentoring inverso. El Mentoring inverso es un

proceso en el que los empleados ms viejos aprenden de los ms jvenes

9.2 Caractersticas del Coaching y Mentoring

Para caracterizar estos dos conceptos, es conveniente describir sus semejanzas y sus

diferencias

Aspectos comunes entre el Coaching y el Mentoring

Son estrategias de desarrollo de potencial.

Consisten en la puesta en prctica de conocimientos ya existentes y la adquisicin de

nuevas habilidades.

Son estrategias de formacin en el puesto de trabajo, es decir, procesos formativos

estructurados que se ejecutan en el fuego real del trabajo diario.

En su versin formal estn generalmente coordinadas desde RRHH pero ejecutadas por

los propios interesados, sin que nadie de la organizacin tenga una intervencin directa

en el desarrollo.

Se ejecutan a partir de un plan de accin con una lista de tareas concretas a desarrollar

que siguen el coach y coachee o mentor y mentee.

Tienen un alto componente actitudinal para su correcta ejecucin.

El objetivo es que trabajen conjuntamente personas con talento para que las que

tienen mayor experiencia y conocimiento transmitan sta a aquellas que se encuentran

en fase y actitud de desarrollo personal y profesional.

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Se trata de dos programas de aprendizaje experimental, es decir, que lo aprendido pasa

a formar parte del patrn de conductas de los interesados.

Diferencias entre Coaching y Mentoring

Coaching Mentoring

Interno o externo (cuando el coach es interno,ste suele ser superior directo del coachee).Siempre formal.Individual o grupal.Dirigido a todos los empleados.Objetivo: mejorar el rendimiento.El coach conoce bien la empresa, departamento,rea.La agenda lo establece el coach.La responsabilidad de la relacin recae sobre elcoach.Duracin breve: Entre 3 y 6 meses.Trata competencias profesionales

Interno o externo (cuando el mentor es interno,pude ejercer como tal cualquier persona de laorganizacin).Formal o informal.Individual.Dirigido a personas con alto potencial.Objetivo: Desarrollar a la persona.El mentor puede conocer o slo tenervinculacin con la empresa, departamento, rea.La agenda la establece el mentor.La responsabilidad recae sobre el tutelado.Duracin ms larga: Ao y medio, dos aos.Trata competencias profesionales y personales

Cuadro 9.1 Comparacin entre Coaching y Mentoring

9.3 Importancia del Coaching y el Mentoring

En la actualidad el Coaching y el Mentoring estn en boga debido al inters existente en las

empresas de ser mejores y ms eficientes cada da. Por lo tanto son dos temas que van de

la mano y persiguen el mismo fin; el bien personal y el beneficio de la empresa.

Hay una serie de habilidades que debemos buscar en los lderes de hoy en da. Si por alguna

razn debemos reforzar algn tema en especfico en estas personas, precisamente

contamos con el Coaching y el Mentoring para alcanzar las metas que nos propongamos.

La importancia de estas herramientas de gestin est en funcin de los beneficios que

pueden brindar cada uno de ellos. A continuacin citamos los ms relevantes:

- Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y titulados.

- Favorecer el clima organizacional.

- Optimizar la seleccin y desarrollo de nuevos talentos.

- Desarrollar los futuros lderes.

- Promocionar a directivos estticos.

- Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias.

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- Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de los clientes, y el negocio

de la compaa, la poltica, filosofa de la organizacin y el know-how.

Definitivamente los escenarios econmicos del presente siglo presentan un panorama en

donde la competitividad se caracteriza por ofrecer productos de gran calidad y sobre todo,

de gran variedad, buscando como satisfacer a los consumidores.

Desde luego esta competitividad conlleva el contar con una gerencia que sepa interpretar

los requerimientos de esos escenarios, y especialmente que sepa motivar, integrar el

equipo de trabajo que tiene bajo su cargo a fin de que la empresa alcance los objetivos,

misin por la que fue creada. La gerencia justamente, para las necesidades del entorno

contemporneo cuenta con el Coaching y el Mentoring , estilos de liderazgo, que permiten

establecer valores que ayudan a crecer, motivar, proporcionar normas de comportamiento,

responsabilidad, disciplina y especialmente lograr beneficios personales y organizacionales.

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CAPTULO 10

OUTPLACEMENT

Recientemente, debido a la crisis financiera, miles de

empresas se han visto obligadas a recortar sus

presupuestos, y millones de personas en el mundo han

sufrido cada ao el cese de sus contratos.

Afortunadamente, existe un servicio que propone

transformar los despidos en oportunidades: el outplacement.

El outplacement es un servicio que proveen distintas compaas de recursos humanos, que

consiste en entregar asesora y ayuda a profesionales que han sido desvinculados, para que

puedan reorientar sus proyectos profesionales en el lapso en que encuentran un nuevo

empleo. El objetivo es que los clientes no se desmoralicen, encuentren la forma de

replantear su vida laboral y se mantengan activos.

El servicio incluye la entrega de una serie de herramientas que pueden mejorar su

empleabilidad. Tcnicas de desarrollo metodolgico, asesoramiento en personal branding,

y el desarrollo de estrategias que van desde cmo confeccionar el currculum y activar el

networking, hasta contactar head hunters.

10.1 Definicin

El Outplacement es una tcnica multidisciplinar que pretende acomodar en el mercado

laboral a los trabajadores desempleados (con alto grado de cualificacin y perteneciente a

grandes compaas) que han sufrido la prdida de su puesto de trabajo por motivaciones

extrnsecas a su capacidad profesional, principalmente despidos por causas econmicas,

pero que para poder encontrar algn empleo adecuado a su base de cualificaciones han de

adaptar e incluso modificar sus capacidades personales hacia aquellas reales que reclama el

mercado laboral.

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Segn Puchol (2007) el outplacement, bsicamente consiste en la contratacin por parte de

la empresa de los servicios de una agencia especializada para que asesore en la

readaptacin y recolocacin de aquellos directivos que va a perder su puesto de trabajo.

Los practicantes del outplacement, definen a este como una solucin tica y sin traumas

para la reorientacin de carrera o recolocacin de ejecutivos

Por su lado Lopez-Fe (2002) afirma que el outplacement o recolocacin es un proceso de

reorientacin de los profesionales, sobre todo aquellos que cuentan con formacin y

desarrollo laboral que se traducen en valores experienciales, y que se hallan en disposicin

de bsqueda de nuevo empleo, bien por haber perdido el que tenan o por deseo de

situarse en un proceso de trabajo estimado como escaln de ascenso en su trayectoria

profesional.

10.2 Etapas del proceso de outplacement

El proceso de outplacement suele dividirse en varias etapas: balance, proyecto

profesional, plan de accin, campaa de bsqueda, e integracin.

Balance: En ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades,

habilidades y conocimientos del candidato y cmo puede desarrollarlas, as como sus

ambiciones y motivaciones. Se trata de obtener un buen perfil del trabajador con el

objeto de determinar los pasos a seguir.

Proyecto profesional: en funcin del anlisis de este resultado, se elabora un proyecto

profesional para el candidato, en base a las necesidades del mercado se puede

canalizar en cuatro posibilidades: posibilidad de continuar con el puesto, cambiar,

buscando ofertas similares al puesto anterior, bsqueda de posibilidades de ruptura

que entran todas las variables posibles, cambio de puesto o sector, e incluso el

autoempleo.

Plan de accin: Se establecen, por otro lado, las tcticas de accin de acuerdo al

proyecto profesional que se haya diseado.

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Campaa de bsqueda: El consultor prestar sugerencias con la elaboracin del

currculum, preparacin de entrevistas o seleccin de ofertas de empleo. Es

importante, en este etapa, los contactos que tiene el candidato, que pueden ser

amigos, conocidos, compaeros de facultad, proveedores que actan por el boca a

boca muy efectivo en ocasiones y otras vas efectivas de bsqueda de empleo como

Internet y anuncios en medios impresos.

Integracin: Otro paso fundamental, para que sea viable esta asistencia es el contacto

con head hunters y empresas de recolocacin que tienen a su disposicin el currculum

de los candidatos a fin de encontrar el perfil requerido para cubrir un puesto

determinado.

Algunas consultoras una vez finalizado el objetivo se ofrecen para un seguimiento posterior

de hasta un ao, existiendo adems la posibilidad de retomar el proceso en caso de no

prosperar. Hay que mencionar que el candidato tiene el acompaamiento de un Psiclogo

Consejero, que lo va guiando en su evolucin, mediante entrevistas regulares y un

asesoramiento muy directo.

El trabajador recibe la formacin que necesita para tener xito en la bsqueda de su nuevo

puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente,

con garantas de xito en la bsqueda de puesto de trabajo

10.3 Razones para contratar un servicio de Outplacement

Para la empresa: Herramienta de asesoramiento encaminada a la bsqueda de un

nuevo empleo para el trabajador cesante, que contribuye adems a una desvinculacin

de la empresa de forma menos severa.

Demostracin de que la empresa tiene una dimensin humana.

Preserva la imagen de la empresa y la moral de la plantilla

Desdramatiza el despido.

Para el candidato: Herramientas para disminuir los efectos del despido Periodo de

reflexin y enriquecimiento con ayuda de un consultor, focalizando un nuevo puesto

que se adapte a sus expectativas y capacidades.

Acelerar el retorno del candidato a la vida laboral.

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Conocimiento del mercado laboral de su comunidad.

10.4 Ventajas de outplacement para la empresa y el trabajador

Mejora la imagen de una organizacin en proceso de reduccin de plantilla.

Disminuye la conflictividad social.

Conocimiento real de sus aptitudes y flaquezas del trabajador.

Periodo de recolocacin ms breve.

Mejora la calidad de las ofertas para el trabajador en el mercado de trabajo.

Acompaamiento por una persona especializada en el tema.

Ayuda psicolgica para el trabajador.

Conocimiento del mercado laboral real en cada momento.

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RESUMEN DE UNIDAD III

Captulo 5: Benchmarking. Instrumento de comparacin y medicin de las operaciones o

procesos internos de una organizacin versus el mejor de su clase o sector.

Captulo 6: Imagen Corporativa. Se refiere a cmo se percibe una empresa u organizacin.

Es una imagen generalmente aceptada de lo que una organizacin significa. Es creada sobre

todo por los expertos de marketing en conjunto con los de comunicacin.

Captulo 7: Balanced Scorecard. Es una metodologa diseada para implantar la estrategia

de la empresa. Acta como un sistema de medicin, un sistema de administracin

estratgica y una herramienta de comunicacin, bajo cuatro perspectivas fundamentales:

resultados financieros, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Captulo 8: Empowerment. Ssignifica potenciacin o empoderamiento que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son

dueos de su propio trabajo. Algunos autores homologan el "empowerment" con

"potenciacin" facultacin, etc.

Captulo 9: Coaching y Mentoring. El Coaching es un proceso interactivo a travs del cual

un coach (entrenador) asiste al coachee (cliente que recibe el Coaching) a obtener lo mejor

de s mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos fijados, utilizando sus

propios recursos y habilidades de la forma ms eficaz. Mentoring es el ofrecimiento de

consejos, informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en

beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona

Captulo 10: Outplacement. Es un servicio que se proporciona a uno o varios

trabajadores/as de una determinada empresa a travs del cual se ofrece el asesoramiento,

la formacin y los medios necesarios para lograr una transicin en su carrera, con la

finalidad de que consigan un nuevo puesto trabajo en otra empresa lo ms adecuado

posible a su perfil y preferencias en el menor plazo posible, reduciendo as los perjuicios

econmicos y psicolgicos que genera toda situacin de cese en la prestacin de servicios

por parte de dichos trabajadores/as.

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ACTIVIDADES DE LA UNIDAD III

Primera actividad: Relativa al contenido del texto gua

1. Mencione las herramientas de la gestin moderna relativas a la evaluacin o

comparacin, planificacin e imagen organizacional.

2. Menciones las herramientas de la gestin moderna relativas a los recursos humanos.

3. Revise las definiciones de Benchmarking de los diferentes autores y proponga una

definicin.

4. Revise las definiciones de Empowerment de los diferentes autores y proponga una

definicin.

5. Revise las definiciones de Balanced Scorecard de los diferentes autores y proponga una

definicin.

Segunda actividad: Relativas al anexo n 3

1. Defina lo que es un 6 Sigma. Considera una herramienta de gestin moderna?

Fundamente

2. Explique lo que significa para una empresa tener 6 Sigma.

3. Redacte un glosario de 5 trminos con sus respectivos significados.

4. Represente mediante un organizador los procesos DMAIC y DMADV

Tercera actividad: de aplicacin

1. Entreviste a un gerente sobre la aplicabilidad de Empowerment en los distintos niveles

de la estructura organizacional. Haga otras preguntas pertinentes.

2. En la organizacin donde Ud. labora qu nivel de aplicabilidad de Empowerment existe

3. Investigue sobre Robert Kaplan y David Norton y haga un comentario puntual sobre su

relevancia.

4. Segn el rubro de la empresa en la cual labora Qu empresas nacionales elegira para

establecer un benchmarking colaborativo? Fundamente su eleccin

5. Si Ud. fuera el accionista principal de una empresa Estara de acuerdo aplicar el

outplacement para sus colaboradores? Sustente su respuesta objetivamente.

6. Busque en el medio local empresas exitosas quienes gozan de su imagen corporativa

Administracin II


PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

1. Complete la siguiente expresin. El benchmarking es una estrategia valiosa que consiste

en un proceso sistemtico orientado a realizar comparaciones entre productos, servicios,

polticas de gestin y metodologas de trabajo

entre.....................................................................................................

2. seale la relacin correcta

a) Spendolini - Xerox - Benchmarking

b) Camp - Xerox - Benchmarking

c) Mcdonald y Tanner - Xerox - empowerment

3. Complete la expresin ............................................................... es el conjunto de

caractersticas o atributos que la organizacin quiere que sus pblicos conozcan o asocien

a ella.

4. Dentro de los elementos o componentes de la imagen corporativa podemos encontrar

los siguientes: edificaciones, presentacin de los productos, marca o nombre, personajes,

conos, logotipo, monograma, eslogan, emblema, pictograma, filigrana, anagrama, etc.

Seale el elemento que no corresponde..................................................................................

5. El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro de Usa medidas en cuatro categoras:-

Seale el que no corresponde

a) conocimiento del proveedor

b) desempeo financiero

c) proceso internos de negocios

d) aprendizaje y crecimiento

6. Los creadores del Balanced Scorecard son

I Correa y Van Hoof

II Ballv y Kaplan

III Kaplan y Norton

IV Ballv y Norton

a) I b) II c) III d) NA

Administracin II


7. Para Carnota (2005) el empoderamiento consiste en dotar al personal de

autoridad y conocimientos, y en funcin de ello, otorgarles poder de decisin sobre

la actividad que realizan. Segn el autor hay otros trminos equivalentes en espaol

mencione algunos..........................................................................................................

8. De las caractersticas que se presentan del empowerment identifique si son

verdaderos (V) o falso (F)

Las personas sienten la satisfaccin de ser tiles para la organizacin

La unin y la solidaridad son fundamentales en un proceso de empowerment

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo

Enriquece los puestos de trabajo

a) VVVV b) VFVV c) VVFV d) VVVF

9. Complete la siguiente expresin. El Coaching y el Mentoring son mtodos eficaces

para generar confianza en un aprendiz a travs del consejo y/o ejemplo del maestro

dado en un proceso de................................................................................................

10. Complete con V si es verdadera o con F si es falso en los parntesis de cada una

de las afirmaciones

El Coaching es siempre formal ( )

El Mentoring est dirigido a personas con alto potencial ( )

El Coaching tiene mayor duracin que el Mentoring ( )

El Coaching puede ser individual o grupal ( )

a) VVVV b) VFVV c) VVFV d) VVVF

11. Diga si esta afirmacin es verdadera o falsa: El objetivo del Outplacement es que

los clientes no se desmoralicen, encuentren la forma de replantear su vida laboral y

se mantengan activos.

a) Verdadera b) Falsa

12. El trmino equivalente que mejor se aproxima al Outplacement es......................

Administracin II


HERRAMIENTAS DE LAADMINISTRACIN MODERNAADMINISTRATIVO

Captulo 1: La

UNIDAD

INTRODUCCIN

CONTENIDO

Captulo 11: Just in Time y Kanban

Definicin, caractersticas, importancia, beneficios, pilares

. El kanban

Captulo 12: Calidad Total y la 7H

Definicin, caractersticas, importancia y la 7 H de calidad

Captulo13: Kaizen

Definicin, caracterstica, importancia, principios,

herramientas y las 5 S del kaizen

Captulo 14: Reingeniera

Definicin, caractersticas, importancia, principios.

Errores en la aplicacin

Captulo 15: Downsizing

Definicin, caracterstica, tipos e importancia

Captulo 16: E-commerce

Definicin, caracterstica, e importancia

Captulo 17: Outsourcing

Definicin, caracterstica, etapas, importancia. Razones

para externalizar

Captulo 18: Franchising

Definicin, caracterstica, e importancia

Objetivos especficos

1. Definir , caracterizar y resaltar la importancia de la

herramientas modernas de gestin asociadas a la calidad

y los negocios

SEGUNDA PARTE

UNIDAD

IV

Administracin II


INTRODUCCIN

El objetivo general de esta unidad es similar a la unidad anterior: definir, caracterizar y

resaltar la importancia de las herramientas de gestin moderna. Esta es la segunda parte de

este conjunto de trminos gerenciales modernos. Como se mencion anteriormente son

herramientas auxiliares o una serie de tcnicas que permiten a las gerentes tomar

decisiones adecuadas, oportunas y en las circunstancias requeridas. Pueden ser aplicables

en distintas situaciones, as por ejemplo, al proceso productivo, la calidad, los negocios,

etc.

Por razones metodolgicas y el afn de optimizar el tiempo y espacio, la cuarta unidad se

ha dividido en ocho captulos, comprendidos desde el captulo 11 hasta el captulo 18, los

cuales se desarrollarn a travs de sesiones presenciales complementadas con los

recursos de la plataforma virtual.

El captulo 11, Just in Time; captulo 12, calidad total y el captulo 13 Kaizen se han

agrupado como herramientas de gestin asociadas a la calidad y la mejora continua. El

captulo 14, Reingeniera y el captulo 15, Downsizing estn relacionados con el rediseo del

proceso productivo y redimensionamiento de la estructura organizacional. Finalmente Los

captulos 16 E-Commerce; captulo 17, Outsourcing; y el captulo 18, Franchising estn

referidos a las transacciones comerciales o los negocios

Considerando que el protagonista del proceso enseanza-aprendizaje es el alumno, deber

cumplir con las actividades sealadas en la gua y la indicaciones del tutor. El docente

tendr la funcin de ser el facilitador o gua del proceso de aprendizaje. Brindar apoyo a

travs de tutoras o asesoras establecidas de acuerdo a las normas o directivas emanadas

de la Escuela.

Administracin II


CAPTULO 11

JUST IN TIME y el KANBAN

JUST IN TIME (JIT) equivalente en espaol JUSTO A

TIEMPO.

El JIT es un sistema de inventarios japons que se inicia

poco despus de la 2a. Guerra Mundial como el sistema

de produccin Toyota. Hasta finales de los 70, el sistema

estuvo restringido a la Toyota y a su familia de

proveedores clave. El responsable del desarrollo de este

sistema de produccin fue Taiichi Ohno, vicepresidente

de manufactura de la Toyota Motor Company. El JIT no tard mucho verlo extendido en

Japn y en otros pases desarrollados

El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los

suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el

proceso productivo. Veamos algunas definiciones.

11.1 Definicin

Edward Hay (2003) considera que la fabricacin justo a tiempo consiste en producir el

mnimo nmero de unidades, en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento

posible, eliminando la necesidad de inventarios.

Monden (1996) expresa que el objetivo de JIT, consiste en producir los elementos

necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Considera adems que el

JIT es el impulsor interno de la gestin de la produccin.

La definicin del JIT enfocada a produccin es producir la cantidad que se necesita, en el

momento en que se necesita, utilizando el mnimo de recursos y eliminando los

desperdicios en el proceso de produccin. Concretamente, el JIT se define como la

Administracin II


Figura 11.1 Sistema de produccin Pull

reduccin o eliminacin absoluta de todo lo que signifique desperdicios en las actividades

de compras, produccin; distribucin y en aquellas actividades administrativas que le sirven

de apoyo.

Es pertinente mencionar que el sistema justo a tiempo tambin se define como una

filosofa de manufactura basada en la eliminacin planeada de cualquier desperdicio y la

mejora continua de la productividad. Abarca todas las actividades de manufactura, desde el

diseo hasta la entrega y enfatiza cero inventarios, cero defectos y reduccin de tiempos de

entrega.

11.2 Caractersticas del JIT

El JIT permite lograr ahorros al disminuir los inventarios y el espacio de almacenamiento de

insumos para los procesos. El JIT se implementa a partir de las necesidades de los clientes

(contratos/pedidos), se planifican las compras de insumos en coordinacin con los proceso

de produccin con lo cual se jala (Pull) el producto en lugar de empujarlo (Push) o forzarlo

hacia la venta como se hace en el mtodo tradicional de produccin/venta

Mediante los sistemas de produccin justo a tiempo se intenta reducir al mnimo la

ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de transformacin, con el fin de

mejorar continuamente dichos procesos y en consecuencia la calidad del producto o

Administracin II


servicio ofrecido, esto a travs de la participacin activa del talento del trabajador y la

reduccin de los inventarios.

Entre las caractersticas del sistema de produccin JIT podemos mencionar los siguientes:

Vnculos estrechos con los clientes

Mtodo de arrastre de los materiales

Vnculos estrechos con los proveedores

Calidad consistentemente alta

Lotes de tamao pequeo

Cargas uniformes en la estacin de trabajo

Componentes y mtodos de trabajo estandarizados

Fuerza de trabajo flexible

Produccin automatizada

Mantenimiento preventivo

Distribucin de planta optima

11.3 Importancia del JIT

La importancia del JIT radica por ser un sistema ms amplio que el Kaizen, sistema que

persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemtica y sostenible los

niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de

productividad y satisfaccin al cliente.

El JIT es un proceso continuado de cambio enfocado a la entrega de productos de calidad

en el momento exacto y en las cantidades exactamente necesitadas. Este enfoque, da una

fundamental importancia a la eliminacin total del despilfarro de todo lo que no produce

valor.

La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo total, esta

es la esencia de este proceso. As mediante un programa de mejoramiento continuo el JIT

proporciona "productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el

momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo".

Administracin II


Figura 11.2 Pilares del JIT

Esta prctica no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para

poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada da hay menos espacio

para el error, el Justo a Tiempo tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como as

tambin capacitarnos y dotndonos de las herramientas e instrumentos necesarios para

prevenirlos y superarlos.

11.4 Beneficios del Justo a tiempo (JIT)

Menor espacio de almacenamiento.

Toma de decisiones en el momento justo.

Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.

No existen procesos aleatorios ni desordenados.

Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de serutilizados.

11.5 Pilares del JIT

El JIT es una filosofa que est sostenida por cuatro pilares fundamentales:

1. Atacar los problemas fundamentales

2. Eliminar desperdicios

3. Buscar la simplicidad

4. Establecer sistemas para identificar los problemas

Administracin II


11.6 KANBAN herramienta del JIT

Respecto al KANBAN, Monden (1996) seala que

un kanban es un instrumento para lograr la

produccin JIT. Las tarjetas Kanban tienen

diferentes tamaos y formas, la seal tradicional

es una tarjeta que tendra la siguiente

informacin: numero de la pieza, tipo o tamao del recipiente o unidad, numero de piezas

que deben haber en el piso, localizacin en el almacn, cantidad de tarjetas que hay en el

sistema. Las tarjetas Kanban pueden ser tarjetas comunes, canastas plsticas, recipientes,

placas metlicas, tarimas o bien seales de computo. En algunas empresas utilizan bolas

plsticas, seales luminosas etc. Las tarjetas Kanban definen el tamao del lote y de cuando

se debe producir de acuerdo a la demanda real y no al estimado de ventas.

Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs

de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin

de piezas, est basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la

demanda.

Kanban puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo

de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y

cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son

consecutivos. Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse,

cuando iniciar la produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario

producir y donde entregarlas.

Terminologa utilizada en el sistema kanban

Procesos Subsecuentes y Precedentes: para entender estos conceptos es necesario

imaginar una lnea de produccin que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B

y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si

miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se

denomina proceso subsecuente.

Figura 11.3 Modelo de tarjeta kanban

UNFV - EUDED

Kanban de Retiro: es una tarjeta de seal que autoriza al movimiento partes entre un

centro de trabajo y otro. El k

de un centro a otro.

Kanban de Produccin: e

produccin al proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el

surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en

este proceso.

Flexibilidad: es la capacidad que tienen las organizaciones para responder

mercado o a nuevas situaciones

Cuatro etapas del proceso kanban

Segn Render, Stair y Hanna (2006), la aplicacin del sistema kanban se puede resumir en

cuatro pasos. Consideremos dos tipos de tarjetas: el kanban de transporte, o kanban C, y un

kanban de produccin o kanban P. Este sistema es muy sencillo y funciona de la siguiente

forma

1. El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban C

correspondiente su rea de trabajo. Cuando no hay ms partes o el contenedor est

vaco, el usuario regresar el contenedor vaco junto con su kanban C al rea de

produccin.

Administracin II

Figura 11.4 Etapas del proceso con kanban

s una tarjeta de seal que autoriza al movimiento partes entre un

centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales

Kanban de Produccin: el Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de


rtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en

es la capacidad que tienen las organizaciones para responder

mercado o a nuevas situaciones

Cuatro etapas del proceso kanban



o kanban P. Este sistema es muy sencillo y funciona de la siguiente

El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban C


regresar el contenedor vaco junto con su kanban C al rea de

Pgina 122

s una tarjeta de seal que autoriza al movimiento partes entre un

anban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales

l Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de


rtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en

es la capacidad que tienen las organizaciones para responder a los cambios del



o kanban P. Este sistema es muy sencillo y funciona de la siguiente

El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban C


regresar el contenedor vaco junto con su kanban C al rea de

Administracin II


2. En el rea de produccin siempre debe haber un contenedor lleno de partes junto con

un kanban P. El usuario separa el kanban P del contenedor lleno de partes. A

continuacin, lleva el contenedor lleno de partes junto con el kanban C original hasta su

rea para utilizarlas inmediatamente.

3. El Kanban P separado es regresado al rea de produccin junto con el contenedor

vaco. El kanban P es una seal de que se deben producir nuevas piezas o de que deben

colocarse nuevas piezas en el contenedor. Cuando se llena el contenedor, se sujeta el

kanban P al contenedor.

4. Este proceso se repite durante el da laboral tpico.

Los principales objetivos

Incrementar la fuerza de trabajo

Incrementar el nivel de servicio al cliente

Incrementar productividad

Minimizar el stock de inventario

Recortar tiempos muertos

Reduccin de desperdicios de materia prima

Reduccin de desperdicio de tiempo

Reduccin de Inventario en Proceso

Reglas de operacin

Estas reglas controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de produccin:

1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya consumido

2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)

3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el

especificado por el Kanban.

4. Un kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos

5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por

el proceso subsecuente.

6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente

7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el

orden en el que llega a estos.

UNFV - EUDED

Fase 1

Entrenamiento delpersonal

Fases en la implementacin del sistema kanban

Para los efectos de la

siguientes fases:

Beneficios del kanban

Reduce inventarios y obsolescencia de productos.

Reduce desperdicios y basura

Provee flexibilidad en la

Reduce el costo total

Administracin II

Fase 2

Implementaciondel kanban enreas crticas

Fase 3

Implementaciondel kanban en lasdems reas

Figura 11.5 Fases de implementacin kanban

Fases en la implementacin del sistema kanban

Para los efectos de la implementacin del sistema kanban, se pueden seguir las

Beneficios del kanban

Reduce inventarios y obsolescencia de productos.

Reduce desperdicios y basura

Provee flexibilidad en la produccin

Pgina 124

Fase 4

Evaluacin delsistema kanban yajustes respectivos

implementacin del sistema kanban, se pueden seguir las

UNFV - EUDED

CAPTULO

CALIDAD TOTAL Y LAS 7 H

El mundo vive un proceso de cambio

acelerado y de competitividad global en una

economa cada vez ms liberal, marco que

hace necesario un cambio total de enfoque

en la gestin de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas

buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de

calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin

participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en

equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda

de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido

de mejor calidad.

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones

que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de

Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Ca

inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,

fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio

proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en

sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora

Continua y que incluye las dos fases anteriores.

12.1 Definicin

Para Lyonnet (1989) la calidad es la satisfaccin de las necesidades o del servicio apreciada

por el cliente o el usuario. De hecho, bajo esta idea se esconde un conjunto de puntos que

deben dominarse: la fiabilidad del producto o del servicio, sus caract

Administracin II

CAPTULO 12

CALIDAD TOTAL Y LAS 7 H

El mundo vive un proceso de cambio

acelerado y de competitividad global en una

economa cada vez ms liberal, marco que

hace necesario un cambio total de enfoque

gestin de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas



, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en


de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido



Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de



proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un


Continua y que incluye las dos fases anteriores.



deben dominarse: la fiabilidad del producto o del servicio, sus caract

Pgina 125



, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en


de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y



lidad que se basa en tcnicas de



da se conoce como Calidad Total, un




deben dominarse: la fiabilidad del producto o del servicio, sus caractersticas y

Administracin II


prestaciones, su durabilidad, la conservacin, la seguridad, el carcter no daino para el

entorno, el coste de posesin. Si se quiere alcanzar el concepto de calidad total, hay que

aadir la aptitud a la satisfaccin por parte de los elementos que intervienen en el proceso:

la satisfaccin de los accionistas, la satisfaccin del personal.

Segn Feigenbaum, citado por Ishikawa (1986), el control total de calidad puede definirse

como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,

mantenimiento de calidad, mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos de

una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms

econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.

El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr

la calidad ptima en la totalidad de las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la

gestin de la calidad, proporciona la siguiente definicin respecto a la Calidad Total:

"Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las

personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la

calidad".

12.2 Caractersticas de la Calidad Total

Compromiso de la alta gerencia: Esta es una necesidad evidente, ya que la iniciativa

envuelve a toda la compaa, por ello no se puede llevar a cabo sin el apoyo de la Gerencia

General. La alta Gerencia no slo no puede estar ausente, si no que es necesario que

establezca liderazgo en los programas tendientes a lograr satisfaccin a travs de la calidad,

predicando con el ejemplo.

La Calidad Total es una actitud: Promueve ambientes democrticos y toma de decisiones

compartidas, como estrategia, implica un cambio de mentalidad de todos los que

intervienen en la organizacin. La calidad total es, en definitiva, una cultura de la gestin

que implica no slo la cooperacin de todo el personal, sino que requiere un autntico

cambio de actitudes para mejorar continuamente la calidad de los productos, de los

servicios y del trabajo que se realiza.

Administracin II


Satisfaccin del cliente: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y

expectativas del cliente (interno y externo).

Mejora continua: Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y

procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio

pero no un fin).

Involucracin del proveedor: Los proveedores deben estar involucrados en el sistema de

Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la

Calidad en la empresa.

Visin de largo plazo: Calidad total implica transformaciones y, sobre todo, trabajo de cada

persona involucrada en la firma y orientada hacia el consumidor. Usualmente sus

resultados no son inmediatos. Es necesario persistir en el tiempo, para lograr el xito

esperado a travs de la correccin aplicacin del proceso de calidad y los estudios de

retorno que medirn la satisfaccin de nuestros consumidores.

Se busca la mejora centrada en el proceso: La calidad total pretende romper con la

orientacin tradicional de las organizaciones hacia el producto, para centrarse

principalmente en los procesos, que son lo que debemos mejorar de forma continua y

cooperativa para obtener la calidad. En occidente las organizaciones se ocupan demasiado

de solucionar sus problemas y, una vez lo hacen, regresan al mismo punto en que se

encontraban antes. As slo se consigue una poltica de parches. En cultura japonesa se dice

esto es perfecto; por lo tanto, ahora mejormoslo y el resultado es el hbito japons de la

superacin permanente.

Administracin participativa: Dicha participacin se expresa en recoleccin y anlisis de

datos, generacin y discusin de ideas, entre muchos otros aspectos. Requiere de la

participacin de todos sus integrantes. Con la calidad total se enfatiza la toma de decisiones

y el compromiso de todos y cada uno de los miembros de una organizacin, teniendo en

cuenta que el objetivo de todos ellos converge en la bsqueda de una constante superacin

de los procesos que llevan a cabo. Con el aumento de la participacin crece tambin la

satisfaccin

Administracin II


Trabajo en equipo: Como la satisfaccin depende de muchos factores, es necesario

enfrentar los problema y el desarrollo de los procesos en equipo. En la Empresa, el trabajo

coordinado permitir descubrir fuentes de errores y fallas y, consecuentemente tomar

medidas correctivas para ir mejorando. La calidad total tiende a la satisfaccin tanto

individual como colectiva por tanto es una filosofa que debe de ser adoptada en consenso

por todos los trabajadores de una organizacin para mejorar su trabajo y sentirse ms

satisfechos con l. Consecuentemente, mejorar el producto o servicio fruto de ese trabajo.

12.3 Importancia de la Calidad Total

La importancia de la calidad total es fundamental en una organizacin. Busca garantizar a

largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin; por la

ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que

ellos reciben como tal, y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la

participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la

estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos,

estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro.

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma;

si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras

calidad y total. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias

que son complementarias entre s: los trabajadores, los proveedores y los clientes.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento

continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes

externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus

servicios. Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad

manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al

bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para

todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos

realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite

Administracin II


que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a

permanecer en el mercado.

12.4 La 7 Herramientas de la calidad

El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de

calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar

un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.

A continuacin presentamos brevemente las herramientas de la calidad, las cuales

permiten registrar, analizar y controlar todo el proceso de la calidad:

1. Hoja de control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para

reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin

y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.

2. Histogramas

Es bsicamente la presentacin de

una serie de medidas clasificadas y

ordenadas, es necesario colocar las

medidas de manera que formen filas

y columnas, en este caso colocamos

las medidas

3. Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para

priorizar los problemas o las causas que

los genera. Este concepto establece lo

que hoy se conoce como la regla 80/20

Administracin II


4. Diagrama de causa efecto

Sirve para solucionar problemas de

calidad y actualmente es ampliamente

utilizado alrededor de todo el mundo.

Tambin se le conoce con el nombre

diagrama de Ishikawa

5. La estratificacin

Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada

uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio

romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no

es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas". A veces, al

analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un

problema pequeo.

6. Diagrama de dispersin

Un Diagrama de Dispersin es la forma ms

sencilla de definir si existe o no una relacin

causa efecto entre dos variables y que tan firme

es esta relacin.

El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad

para la solucin de problemas de la calidad en

un proceso y producto, ya que nos sirve para

comprobar que causas (factores) estn

influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del

proceso a controlar.

7. Grficas de control

Se utilizan para estudiar la variacin de un

proceso y determinar a qu obedece esta

variacin. Un grfico de control es una

Administracin II


grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de

control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o

lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen

seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la

variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las

propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y

otros datos administrativos.

Administracin II


CAPTULO 13

KAIZEN

13.1 Definicin de Kaizen

La palabra Kaizen proviene de dos vocablos

japoneses kai (cambio) y zen (mejora), esto es

cambio para mejorar. El uso comn de su

traduccin al espaol es mejora continua. Este

trmino fue acuado por Masaaki Imai en sus dos

libros sobre el tema 1989 y 1997

El Kaizen se puede tomar como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en

el trabajo, tanto individual como colectivo. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy

es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer

mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe

pasar sin una cierta mejora.

El Kaizen utiliza el Crculo de Deming PHVA como herramienta para la mejora continua,

tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

El desarrollo del Kaizen se dio al mismo tiempo que con la de

los crculos de control de calidad, pero no fue limitada al

aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen

la eliminacin del desperdicio, entrega justo a tiempo,

estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al trabajo, etc.

A continuacin se presentan algunas definiciones, conceptos

y comentarios respecto al kaizen

Figura 13.1 Mejora continua

Administracin II


Bessant y Caffyn citado por Surez (2007), sostienen que el kaizen es un proceso de toda la

organizacin que se enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de innovacin. Los

mismos autores agregan que el kaizen es un proceso planeado, sistemtico y organizado de

toda la organizacin que busca un cambio incremental de las prcticas existentes que

redunde en el rendimiento de la compaa.

Gil (1996) argumenta que la clave de la ventaja competitiva de la economa japonesa es lo

que denomina kaizen. La palabra kaizen significa mejoramiento, esto es una mejora

continua en la forma de trabajar, que afecta no slo al lugar de trabajo sino tambin al

entorno familiar, social y personal. Por otra parte, se trata de una mejora continua que

involucra tanto a los trabajadores como a los gerentes en un esfuerzo totalmente integrado

hacia el mejoramiento del desempeo en todos los niveles dando lugar a lo que se

denomina un control total de la calidad

Gorbaneff (2007) considera que la mejora es una tcnica de cambio organizacional gradual

y continuo, que enfatiza la participacin de todas las personas que trabaja en la

organizacin. Adems indica que ningn programa de calidad es viable sin la participacin

de los empleados en todos los niveles de la organizacin. La palabra japonesa kaizen

expresa la idea del mejoramiento continuo. El mismo autor aade que para el kaizen, toda

prctica organizacional es susceptible de mejora y debe ser revisada constantemente con

miras a mejorarla. Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores

y permitir su abierta discusin en la organizacin.

13.2 Caractersticas del Kaizen

Para Masaaki Imai citado por Surez (2007) las caractersticas que abarca el kaizen son lo

suficientemente fuertes para construir una filosofa del concepto y son los siguientes:

1. Gestionar y/o administrar con kaizen a la organizacin: esta particularidad es la que

vuelve operativa la filosofa, es decir, lleva a la prctica los conceptos tericos. Se basa

nicamente en dos trminos sencillos mantener la gestin y mejorar la gestin

2. Enfocarse a los procesos y no a los resultados: debe orientarse por completo los

procesos al perfeccionamiento de los procesos para que mejoren los resultados

3. Primero la calidad y luego los dems: el kaizen promueve productos y servicios con

calidad antes que cualquier otra variable o meta organizacional

Administracin II


4. Hablar con todos: en el kaizen participan todas las personas que estarn involucrados

directamente con la decisin. Pueden ser muchos, pero hay mayores posibilidades de

que todos apoyen la decisin plenamente. Trata de involucrar a los empleados a travs

de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como

sus manos y sientan que forman parte fundamental del proceso de mejora continua.

5. El proceso siguiente es el cliente: en el kaizen son aliados tanto los del proceso previo

como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinin sobre

el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinin sobre el trabajo

que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.

13.3 Importancia del Kaizen

Definitivamente, la importancia del kaizen est en funcin de los beneficios que puede

brindar su aplicacin dentro de una empresa. Se pueden resumir en los siguientes aspectos:

Mejora la productividad y la rentabilidad

Mejoras en la calidad de los productos y previene defectos

Mejora el manejo y control de la produccin

Mejora el servicio al cliente

Mejora el clima organizacional

Reduccin del espacio y tiempo utilizados

Reduccin de stocks y del inventario en proceso

Reduccin de costos de produccin

13.4 Principios del Kaizen

El Kaizen es una filosofa de vida, un esquema de actitudes y comportamientos, una forma

de pensar y enfocar la accin, una cultura. Kaizen opera sobre la base de algunos principios

generales tales como:

a. Involucra a cada uno de los niveles administrativos desde el gerente general, gerente

de planta, encargados de cada rea, hasta el ltimo colaborador.

b. Empieza con educacin y termina con educacin, porque va acompaado de una

capacitacin constante y motivacin por parte de gerencia y tambin entre las mismas

jerarquas. Se alcanza un mejoramiento de todos los que participan en esta estrategia.

UNFV - EUDED

c. Desarrolla credibilidad y creatividad en las personas, las cuales son ahora capaces de

lograr los objetivos que se propongan.

d. Propicia la delegacin de responsabilidades.

e. Fortalece el or y la retroalimentacin de los sistemas implementados

Por su parte Patricia Wellington (1997) menciona los siguientes principios:

a. Concentrarse en los clientes

b. Realizar mejoras continuamente

c. Reconocer abiertamente los problemas

d. Crear grupos de trabajo

e. Alentar los procesos apropiados de relaciones

f. Desarrollar la autodisciplina

g. Mantener informados a todos los empleados

h. Fomentar el desarrollo de los empleados

13.5 Herramientas del Kaizen

Segn Masaaki Imai, estrictamente hablando, todas las iniciativas enfocadas a la mejora de

la organizacin pueden considerarse herramientas de Kaizen tales como: Ciclo de

Justo a tiempo, Kanban, Poka yoke, cinco S,

efecto, etc. Sin embargo, existen 7 sencillas herramientas estadsticas que son

particularmente tiles para la solucin de

problemas como se puede observar en la

figura

Gracias al uso de estas herramientas los

beneficios de Kaizen sern cuantificables

pues el anlisis estar basado en datos

concretos, no corazonadas. No es

necesario usar todas las herramientas en

cada problema, pero si es importante

conocerlas todas para saber cual utilizar

en cada situacin.

Administracin II

Diagramas de Pareto

Diagramas de causa y efecto

Histogramas

Hojas de control

Diagramas de dispersin

Grficas

Hoja de verificacin

a credibilidad y creatividad en las personas, las cuales son ahora capaces de

lograr los objetivos que se propongan.

Propicia la delegacin de responsabilidades.

Fortalece el or y la retroalimentacin de los sistemas implementados

Wellington (1997) menciona los siguientes principios:

Concentrarse en los clientes

Realizar mejoras continuamente

Reconocer abiertamente los problemas

Crear grupos de trabajo

Alentar los procesos apropiados de relaciones

Desarrollar la autodisciplina

tener informados a todos los empleados

Fomentar el desarrollo de los empleados

Herramientas del Kaizen


la organizacin pueden considerarse herramientas de Kaizen tales como: Ciclo de

Justo a tiempo, Kanban, Poka yoke, cinco S, Control de Calidad Total, 3M, dia


particularmente tiles para la solucin de

problemas como se puede observar en la

herramientas los

beneficios de Kaizen sern cuantificables

pues el anlisis estar basado en datos

concretos, no corazonadas. No es

necesario usar todas las herramientas en

cada problema, pero si es importante

conocerlas todas para saber cual utilizar

Figura 13.2 Herramientas del Kaizen

Pgina 135

a credibilidad y creatividad en las personas, las cuales son ahora capaces de

Wellington (1997) menciona los siguientes principios:


la organizacin pueden considerarse herramientas de Kaizen tales como: Ciclo de Deming,

Control de Calidad Total, 3M, diagrama causa


.2 Herramientas del Kaizen

UNFV - EUDED

Shitsuke

13.6 Las Cinco S del Kaizen

Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la

desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado

mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S:

Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de

trabajo) y eliminar estos ltimos.

Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despu

para minimizar el tiempo de bsqueda.

Seiso: Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.

Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos

anteriores en forma continua y todos los das.

Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S

mediante el establecimiento de estndares.

Administracin II

Seiri

Seiton

SeisoSeiketsu

Shitsuke

as Cinco S del Kaizen



ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S:

Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de

trabajo) y eliminar estos ltimos.

Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despu

para minimizar el tiempo de bsqueda.

Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.

Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos

anteriores en forma continua y todos los das.

Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S

mediante el establecimiento de estndares.

Figura 13.3 Las 5 S de Kaizen

Pgina 136



ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S:

Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de

Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri,

Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos

Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S

Administracin II


CAPTULO 14

REINGENIERA

El creador de la palabra reingeniera es

Michael Hammer. La reingeniera es uno de

los fenmenos gerenciales de mayor impacto

en las ltimas dcadas, debido a que su

rpida y abrumadora expansin ha

provocado y contina provocando cambios

de grandes dimensiones en muchas

organizaciones.

En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan

los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y

diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la

fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora

est en la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la

aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin.

En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un

vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que

emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones

norteamericanas.

167676116 administracion ii 2da parte pdf

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