1 plan estratégico de 5 años para m&o seguridad ltda
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Plan estratégico de 5 años para M&O Seguridad Ltda.
Fernando Andrés Barreto Ramírez
Director:
Gelver Augusto Barreto Bohórquez
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
IBAGUÉ
2018
2
Plan estratégico de 5 años para M&O Seguridad Ltda.
Fernando Andrés Barreto Ramírez
Trabajo de grado para optar al título de
Administrador de Negocios Internacionales
Director:
Gelver Augusto Barreto Bohórquez
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
IBAGUÉ
2018
3
Dedicatoria
Quiero dedicar este trabajo a las personas que por su amor irreductible se han encargado
de mi crianza y porvenir, dando su vida, tiempo y dinero, a cambio de mi felicidad:
Abuelos (maternos), madre, padre, sin ustedes no habría culminado esta carrera, este
trabajo de grado, este arduo camino que lleva a mi realización profesional.
4
Agradecimientos
Agradezco a mi familia entera, pero principalmente a mis abuelos maternos y padres,
porque han sido fuentes inagotables de amor, apoyo, y valores, porque han dedicado sus
corazones a mi futuro sin pedir nada a cambio. También agradezco inmensamente a mi tío y tutor
Gelver Barreto, ya que sin su conocimiento, fraternidad y experticia, no habría sido posible la
terminación de este trabajo de grado.
Así mismo, quiero dar gracias a los directivos y personal de la empresa M&O seguridad
Ltda., por abrirme las puertas de su compañía en condiciones de simpatía y profesionalismo.
Por último, y no menos importante, a esa parte de la humanidad que dedica su vida a
compartir el conocimiento, a educar, a promulgar el desarrollo intelectual y personal de nosotros
como estudiantes: Gracias profesores, gracias plantel educativo de la Universidad de Ibagué.
TABLA DE CONTENIDO
5
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 8
2. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 9
3. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 10
3.1. Objetivo general ................................................................................................................. 10
3.2. Objetivos específicos.......................................................................................................... 10
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................... 10
5. ANTECEDENTES ................................................................................................................ 11
5.1. Origen y evolución del problema ....................................................................................... 12
5.2. Antecedentes teóricos ......................................................................................................... 12
6. ALCANCE DEL TRABAJO ................................................................................................. 14
7. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 14
7.1. Elementos de la planeación estratégica .............................................................................. 15
7.2. Herramientas del análisis estratégico ................................................................................. 17
7.2.1. Matriz DOFA .................................................................................................................. 17
7.2.2. Matriz EFE ...................................................................................................................... 18
7.2.3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter ............................................................................ 19
7.2.4. Modelo Océano Azul ...................................................................................................... 21
7.2.5. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) .................................................................. 22
8. LA EMPRESA ...................................................................................................................... 23
8.1. Antecedentes de la empresa ............................................................................................... 23
8.2. Servicios ofrecidos ............................................................................................................. 24
8.3. Estructura organizacional actual de la empresa ................................................................. 24
8.4. Mapa de procesos ............................................................................................................... 26
8.5. Sistemas de Gestión ........................................................................................................... 28
9. DIAGNÓSTICO .................................................................................................................... 30
9.1. Análisis interno .................................................................................................................. 30
9.1.1. Componente de contabilidad y finanzas ...................................................................... 30
9.1.2. Sobre la administración........................................................................................... 36
9.1.3. Análisis de la estrategia empresarial ........................................................................... 38
6
9.2. Análisis DOFA ................................................................................................................... 39
9.3. Análisis externo ................................................................................................................. 42
9.3.1. Análisis del sector ........................................................................................................ 42
9.3.2. Matriz EFE .................................................................................................................. 46
9.3.3. Análisis de la empresa según Modelo de las Cinco (5) Fuerzas de Porter .................. 49
9.3.4. Análisis del grado de atractividad de la industria ........................................................ 57
9.3.5. Análisis de la empresa según modelo océano azul ...................................................... 57
9.3.7. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ............................................................... 61
10. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 64
10.1. Mapa estratégico ......................................................................................................... 65
10.2. Planes de acción a corto plazo – primer año .............................................................. 66
10.3. Plan a largo plazo ....................................................................................................... 74
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 80
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 81
RESUMEN ................................................................................................................................... 81
Referencias .................................................................................................................................... 82
ANEXOS ...................................................................................................................................... 85
Anexo A .................................................................................................................................... 85
Anexo B..................................................................................................................................... 89
INDICE DE FIGURAS
7
Figura 1. Organigrama de M&O seguridad Ltda. Recuperado de las oficinas administrativas de
M&O seguridad LTDA. ................................................................................................................ 25
Figura 2. Mapa de procesos de M&O seguridad Ltda. Recuperado de las oficinas administrativas
de M&O seguridad Ltda. .............................................................................................................. 27
Figura 3. Comportamiento en ventas de M&O seguridad Ltda. ................................................... 30
Figura 4. Comportamiento de la utilidad operacional de M&O seguridad Ltda. ......................... 31
Figura 5. Comportamiento de la utilidad neta 2009 - 2016. ......................................................... 31
Figura 6. Composición de Activo – Pasivo – Patrimonio ............................................................ 32
Figura 7. Comportamiento pasivo laboral 2013 – 2017. .............................................................. 35
Figura 8. Obligaciones financieras en miles de pesos Colombianos. ........................................... 36
Figura 9. Las cinco (5) fuerzas de Michael Porter. ....................................................................... 50
Figura 10. Tasa de crecimiento de margen neto. .......................................................................... 55
Figura 11. Lienzo Estratégico M&O Seguridad Ltda. Vs. empresa nacional. .............................. 59
Figura 12. Situación inicial M&O seguridad Ltda. Vs. Situación propuesta/deseada M&O
seguridad Ltda. .............................................................................................................................. 61
Figura 13. Aplicación de la Matriz BCG a M&O seguridad Ltda. ............................................... 64
Figura 14. Mapa estratégico para M&O seguridad Ltda. ............................................................ 65
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. ......................................................................................................................................... 33
8
Tabla 2. ......................................................................................................................................... 34
Tabla 3. ......................................................................................................................................... 35
Tabla 4. ......................................................................................................................................... 39
Tabla 5. ......................................................................................................................................... 42
Tabla 6. ......................................................................................................................................... 43
Tabla 7. ......................................................................................................................................... 43
Tabla 8. ......................................................................................................................................... 44
Tabla 9. ......................................................................................................................................... 45
Tabla 10. ....................................................................................................................................... 46
Tabla 11. ....................................................................................................................................... 47
Tabla 12. ....................................................................................................................................... 51
Tabla 13. ....................................................................................................................................... 57
Tabla 14. ....................................................................................................................................... 58
Tabla 15. ....................................................................................................................................... 59
Tabla 16. ....................................................................................................................................... 62
Tabla 17. ....................................................................................................................................... 63
Tabla 18. ....................................................................................................................................... 66
Tabla 19. ....................................................................................................................................... 67
Tabla 20. ....................................................................................................................................... 69
Tabla 21. ....................................................................................................................................... 71
Tabla 22. ....................................................................................................................................... 72
Tabla 23. ....................................................................................................................................... 75
Tabla 24. ....................................................................................................................................... 89
Tabla 25. ....................................................................................................................................... 90
Tabla 26. ....................................................................................................................................... 90
Tabla 27. ....................................................................................................................................... 91
1. INTRODUCCIÓN
9
El sector de vigilancia y seguridad privada ha crecido considerablemente los últimos años en
Colombia, específicamente en un tipo de servicio; desde el 2010 “las empresas de vigilancia con
armas, que son las más grandes del sector, han crecido más del 66%.” (SuperVigilancia, s.f, p. 9).
Lo cual significa que las empresas han tenido y tienen mayores oportunidades de elevar sus
ganancias. No obstante, el caso de M&O seguridad Ltda. es contrario, ya que desde el 2015 sus
ventas y utilidades empezaron a decrecer debido, entre otros factores, a la falta de un planeamiento
estratégico que permitiera establecer metas y planes de acción idóneos, que es el problema
fundamental de la empresa en cuestión.
Existiendo una gran variedad de sectores económicos en los que una empresa de vigilancia y
seguridad privada puede participar, M&O seguridad Ltda. se concentró en el sector público, por
ser el que más ganancias daba, y les permitía así mantener la empresa y conseguir dividendos
aceptables para los socios. Sin embargo, tras los cambios de gobierno municipal y departamental,
los contratos con el sector público disminuyeron y, por ende, las ganancias que sostenían la
empresa en condiciones óptimas de funcionamiento. Frente a este pésimo escenario se aplicaron
las contingencias (que se tenían para el momento), pero no fueron suficientes ya que no existía un
verdadero plan estratégico que gestionara los riesgos. Todo esto dio como resultado el estado
actual de la empresa.
Frente a la situación presente, se hace indispensable la creación de un plan estratégico que
permita resolver los diversos fallos en las áreas funcionales de la empresa y recobrar el
posicionamiento en el mercado de una empresa de talento tolimense. Para ello, se utilizaron un
marco teórico, conceptos aplicados, elementos de la planeación estratégica y herramientas del
análisis estratégico. Además, se realizó un diagnóstico inicial de la empresa (análisis interno)
donde se evaluaron algunas variables e indicadores, así mismo del ambiente (análisis externo)
donde se evaluaron distintos factores. Esta investigación se realizó bajo un modelo explicativo
para la empresa M&O seguridad Ltda., donde se obtuvieron resultados que se espera sean
relevantes para el futuro de la organización.
2. JUSTIFICACIÓN
10
La importancia de esta investigación reside en el potencial que tiene M&O seguridad Ltda. dentro
de la economía colombiana para crecer y expandir sus operaciones a los diferentes mercados
regionales de nuestro país, teniendo como punto de partida la experticia y el desarrollo de un plan
estratégico, que hasta hoy día no se ha creado dentro de la empresa por diversas razones.
Se beneficiarán, en primera instancia (como se dijo anteriormente), la empresa en cuestión ya
que incrementará su valor y por consiguiente sus logros y ganancias. Posteriormente, los
ciudadanos de nuestro departamento, puesto que al crecer la compañía también lo hacen los
puestos de trabajo y la cantidad de personas que se emplean, en un promedio de tres (3) Personas
por puesto de trabajo, más un supervisor por cada 15 puestos, teniendo un sustento para sí mismos
y sus familias (si tienen); también se favorece al región con la demanda inicial de dotaciones,
elementos de protección personal, papelería y el aumento de la demanda por parte de los nuevos
puestos de trabajo generados.
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general
Estudiar la situación vigente de la empresa M&O seguridad Ltda., a través de herramientas del
análisis estratégico que den como resultado, un plan estratégico para los próximos cinco (5) años.
3.2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico inicial para la empresa y un análisis del ambiente.
Establecer campos de acción para la mejora organizacional.
Crear plan estratégico para los próximos cinco (5) años.
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
M&O seguridad Ltda. al no tener un direccionamiento estratégico, no establecieron objetivos y
responsabilidades claras para cada área, ni un control para las actividades dentro de la
11
organización, además, el sector público generaba en su mayoría, las ganancias totales para la
organización, por lo que nunca se crearon planes de expansión a otros sectores como lo son:
Servicio Vigilancia sector residencial (SVRE), Servicios Vigilancia Sector centros comerciales
(SVCC), Servicios Vigilancia sector servicios médicos y hospitalarios (SVMH), Servicios
Vigilancia Privada sector Hotelero (SVHO), Soluciones integrales de seguridad electrónica
(SISE), Servicio Vigilancia Infraestructura Física (SVIN), Servicio Vigilancia Sector
Construcción (SVSC), y, tras cambios en la administración municipal y departamental, y la
carencia de dirección estratégica, se perdieron contratos que se creían “seguros”, ocasionando
pérdidas significativas en los ingresos de la compañía y por consiguiente, una crisis administrativa
en cuanto a pagos de sueldos, vacaciones, cesantías, impuestos, entre otras.
De no ser creado el plan estratégico para cinco (5) años, la empresa no sólo no resolvería la
situación actual, si no que podrían disminuir los ingresos e incrementar los gastos , además de
verse afectada la planta operativa (guardas y supervisores) con despidos numerosos, dejando
personas y familias sin una fuente de sustento mensual, y así mismo, si la situación se agrava,
empezar a reducir personal administrativo y en el peor de los casos, llegar a la bancarrota y cerrar
la empresa por haberse vuelto insostenible su operación, quizá con deudas exageradas a los socios
y con demandas por parte de exempleados a los que no se les reconoció vacaciones,
indemnizaciones, y/o cesantías, entre otras cuestiones laborales que actualmente empiezan a
generar malestar.
En conclusión, el problema primordial es la falta de direccionamiento estratégico, y ¿cómo
solucionarlo?, ¿en qué áreas está fallando la empresa?, ¿dónde se quiere estar en cinco años?, ¿qué
recursos precisamos para mejorar?, son cuestionamientos básicos para la creación del plan
estratégico, que de ser creado y ejecutado adecuadamente, permitirá expandir el campo de
operaciones, elevar la cantidad de clientes satisfechos, reconocer necesidades y oportunidades,
agrandar el portafolio de servicios y finalmente, incrementar los ingresos, disminuir el desempleo
y ayudar a la economía del país.
5. ANTECEDENTES
12
5.1. Origen y evolución del problema
M&O seguridad Ltda. fue constituida legalmente en abril de 2001, fecha desde la cual dispuso
como su objetivo la detección y prevención de cualquier perturbación a la seguridad de sus clientes,
y por tanto, sus labores lograron darles un posicionamiento relevante dentro del sector en el
departamento del Tolima, específicamente en el municipio de Ibagué, el cual es su sede principal
hoy día. No obstante, al tener un crecimiento constante en las ventas de sus servicios y productos
desde 2009 al 2015 con su sector/servicio estrella: Servicio Vigilancia sector público (SVPU). No
se crearon planes estratégicos que permitieran protegerse frente a cambios en el mercado, ni planes
de acción para posicionarse en otros sectores, lo cual resultó en una crisis para la empresa tras el
cambio de gobierno municipal/departamental, debido a que este decidió terminar licitaciones
adquiridas por M&O seguridad Ltda. y dárselas a otras empresas.
Sin embargo, en M&O seguridad Ltda. existían contingencias para eventualidades como la ya
expuesta, que fueron aplicadas con la finalidad de resolver los fallos/problemas, junto a otras
medidas, pero no fueron lo suficientemente efectivas, ya que actualmente la empresa no ha podido
recobrar el posicionamiento y ganancias que obtuvieron en años anteriores, todo consecuencia de
la ausencia de un direccionamiento estratégico que permitiera expandir la cantidad de sectores
atendidos, mantener los clientes existentes, y elevar el posicionamiento dentro del mercado.
5.2. Antecedentes teóricos
No existen antecedentes que estudien específicamente el sector de seguridad y vigilancia o
empresas relacionadas con el mismo, en los departamentos del Tolima y Quindío, donde
actualmente desempeña labores la compañía, aun así, existen investigaciones a nivel internacional
que pueden ser usadas como referencia, siendo así, el caso de la investigación “PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE SEGURIDAD PRIVADA, INVESTIGACIÓN,
VIGILANCIA E INSTRUCCIÓN, INVIN CIA. LTDA.” Desarrollada por el Dr. Rómulo
Oswaldo Herrera Enríquez y presentada a la Universidad Tecnológica de Israel en octubre de 2014,
para optar a la Maestría en administración y dirección de empresas, cobra relevancia como
antecedente teórico debido a su similitud con la investigación que se pretende realizar.
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La investigación en cuestión se desenvuelve bajo una metodología mayormente cualitativa,
teniendo como objetivo principal/general, la creación de un plan estratégico para la empresa
INVIN CIA. LTDA, siendo así, la exposición por parte del autor “Para darle solución al problema
planteado de investigación dentro del objeto de investigación se propone como OBJETIVO
elaborar el Plan Estratégico de la empresa de seguridad privada INVIN CIA. LTDA” (Herrera,
2014, p.7). Además se realiza un marco teórico que contiene los diferentes factores que pueden
afectar la creación de un plan estratégico, para una empresa de seguridad privada en el respectivo
país, que en este caso, es Ecuador y la empresa INVIN CIA. LTDA., dichos factores van desde el
marco legal hasta los planes nacionales de desarrollo ecuatorianos, también se muestran diversas
fuentes de conocimiento en cuanto al PLAN ESTRATÉGICO y sus componentes, para así lograr
establecer un esquema claro y poder seguirlo a la hora de la realización del PLAN
ESTRATÉGICO.
Asimismo se da el plan estratégico que fue concebido a partir de
la caracterización de la empresa y teniendo en cuenta el marco teórico referencial, se aporta el Plan
Estratégico de la INVIN CIA. LTDA. en correspondencia con las políticas de desarrollo y
seguridad integral enmarcado en el Plan Nacional de Seguridad Integral. (Herrera, 2014, p.70)
Esta investigación e instauración de un plan estratégico ayudó a:
Ver la importancia que tiene el marco legal y los planes de desarrollo de un país, para
la creación y posterior aplicación del plan estratégico de una empresa de Seguridad
Privada.
Reconocer la importancia de las opiniones y sugerencias de los guardias de seguridad
para mejorar la calidad del puesto de trabajo y en consecuencia, la satisfacción del
cliente.
Reconocer las opiniones y sugerencias que tiene la clientela de la empresa, como un
factor de suma relevancia para el control y la retroalimentación.
Ver la necesidad de supervisar el cumplimiento de los objetivos del plan estratégico y
de ser necesario, modificar este último para mejorar los resultados.
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6. ALCANCE DEL TRABAJO
Esta investigación, que culminará tras un análisis empresarial y del entorno con la creación de
un plan estratégico para M&O seguridad Ltda., tiene como objetivo ser un diseño inicial o un
primer paso (si así se quiere ver) para empezar labores de dirección estratégica dentro de la
organización, y así iniciar un proceso que permitirá encauzar los esfuerzos conjuntos, a la
corrección de los fallos hoy presentes, a la consecución de metas, objetivos, y primordialmente,
de éxito empresarial.
No obstante, la investigación se verá afectada debido a la falta o inexistencia de
documentación dentro de la empresa, a la falta de experticia por parte del investigador y a la
limitada información sobre el sector que brinda la Superintendencia de Vigilancia y, por lo
tanto, no se obtendrá un perfeccionamiento en esta investigación.
7. MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se abordan los conceptos fundamentales que sirven de soporte teórico para
el desarrollo y aplicación del plan estratégico. Para el logro de dicho propósito, se parte de definir
los elementos de la planeación estratégica en tanto herramienta preponderante de toda empresa,
15
precisando las categorías más relevantes que permiten identificar el alcance operativo de dicha
herramienta.
En segundo lugar se abordan las herramientas de análisis estratégico, teniendo como punto de
partida la matriz DOFA; seguidamente se procederá a definir las otras herramientas del análisis
estratégico, entre las que cabe citar la matriz EFE, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, así
como el modelo Océano Azul.
Finalmente, se exponen los elementos fundamentales de la matriz del Boston Consulting Group
(BCG), haciendo énfasis en la comprensión de las variables que intervienen en los estados
financieros de las empresas.
7.1. Elementos de la planeación estratégica
Una de las herramientas más importantes en el mejoramiento de la calidad de las organizaciones
es la planeación estratégica, ya que facilita la ejecución de múltiples tareas con base en la
centralización de las fuerzas del momento actual, con miras a una proyección en el tiempo. En ese
sentido, afirma Armijo (2009, p. 5) que la planeación estratégica
(…) permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en
los bienes y servicios que se proveen.
Es decir, el factor clave en la planeación estratégica es que favorece el alcance de altos niveles
de calidad, los cuales redundan en un mejoramiento de las condiciones con las que se presta el
servicio.
Por otra parte, la Planificación Estratégica es de suma importancia en las organizaciones en
tanto direcciona el trabajo de los empleados en función del alcance de propósitos que son
considerados como prioritarios a la luz de las necesidades de la empresa. En ese sentido, Armijo
(2009, p. 5) afirma que la planificación estratégica consiste en
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(…) un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario,
cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias)
2 para alcanzar dichos objetivos.
Lo que equivale a postular que la Planificación Estratégica, en tanto herramienta que favorece
el mejoramiento organizacional, parte de establecer acciones prioritarias con el fin de dar
cumplimiento a dichas acciones pero teniendo presente un “futuro deseado”, futuro que, como
afirma Armijo (2009, p. 6), puede estar referido al mediano o largo plazo.
Es por ello que al reafirmar la importancia de la planeación estratégica se está poniendo de
presente que dicha planeación no es vana ni estéril, sino que la misma desemboca en la proposición
de unos objetivos estratégicos que se convierten en tema prioritario para la empresa. De igual
forma, dichos objetivos carecen de importancia si no van acompañados de indicadores y metas,
los cuales permiten establecer unas políticas claras respecto de la programación anual de la
empresa, programación cuyo núcleo es la enunciación del presupuesto anual.
Dado lo anterior es que se postulan como componentes fundamentales de la planeación
estratégica los que se relacionan a continuación, partiendo de lo establecido por Armijo (2009, p.
12).
Misión: Es la declaración del propósito de la organización, define el objeto del negocio, las
necesidades que pretende satisfacer con su servicio o producto.
Visión: Es la explicación de la meta a futuro, que es lo que se quiere lograr, cómo se ve la
organización en unos años.
Valores: Define los principios, reglas y creencias que rigen a la organización.
Objetivos: son las metas que la organización espera alcanzar en desarrollo de la Misión y la
Visión.
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7.2. Herramientas del análisis estratégico
7.2.1. Matriz DOFA
La matriz DOFA es un estudio que le permite a los negocios y sus socios/dueños examinar
minuciosamente las DEBILIDADES y FORTALEZAS de la empresa y las OPORTUNIDADES
y AMENAZAS que hay en el entorno donde funciona la compañía, esto con el objetivo de generar
estrategias que le permitan a la organización aprovechar las oportunidades y minimizar las
amenazas.
Pero para una mejor explicación, tenemos que Rodríguez (citado por Delgado, 2015) piensa
que la matriz DOFA “es un dispositivo para determinar los factores que puede favorecer (fortalezas
y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de objetivos organizacionales.”
Por otra parte, Olea & Pacheco (2012) sostienen que:
DOFA refiere a una herramienta analítica que facilita trabajar con toda la información
que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. Este análisis posibilita examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
Y más adelante, en relación con el mismo concepto, afirman que:
El análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna
tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio o empresa, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La externa observa y analiza las
oportunidades del entorno y las amenazas que eventualmente pueden llegar a enfrentar
su negocio o empresa. Es decir factores externos a la organización y sobre los cuales
no se tiene control directo. Aquí el empresario debe desarrollar toda su capacidad y
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habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular las amenazas.
(Olea & Pacheco, 2012).
Es decir, y partiendo de lo que afirman Jurado & Pinilla (2012), el análisis DOFA se puede
concebir como
(…) el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar
estrategias alternativas. Es una importante herramienta de formulación de estrategias
que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras
F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (Jurado &
Pinilla, 2012)
7.2.2. Matriz EFE
Esta matriz se encarga de analizar los diversos componentes del entorno o ambiente externo a la
empresa; es decir, estudia información de la economía del país, tendencias del consumidor,
políticas gubernamentales, innovaciones y tecnología, entre otros, que resulten relevantes para el
funcionamiento de la empresa. Restrepo (como se cita en Escobar, 2014) afirma que:
La matriz EFE recoge la información proveniente del entorno y la traduce en
oportunidades y amenazas. Para la determinación y ponderación de las variables se
deben observar entornos como el jurídico, económico, social, estabilidad política, la
situación macroeconómica y la evolución tecnológica del sector y la empresa entre
otros aspectos a citar. El siguiente paso es darle una ponderación a cada factor clave
según incidencia en el negocio y la opinión de la alta gerencia; el tercer paso incluye
asignarle a cada factor un valor de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente clasificación: 4
Oportunidad mayor, 3 Oportunidad menor, 2 Amenaza menor, y 1 Amenaza. El
máximo total posible es 4.0 que significaría un ámbito saturado de oportunidades
(organización idealizada). En el otro extremo la calificación mínima seria 1.0, es decir
19
una organización plagada de amenazas. El promedio equivalente es 2.5, cuya lectura
nos dice que es una organización con igual número de oportunidades y amenazas.
7.2.3. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas de Porter es un modelo desarrollado por Michael Eugene Porter que resulta de
gran utilidad para las empresas, ya que “proporciona un marco de reflexión estratégica para
determinar la rentabilidad de un sector, con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de
entidades u organizaciones que operan en dicho sector.” (López, 2017)
Las cinco (5) fuerzas son las siguientes:
Fuerza Uno: Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Según Baena, Sánchez & Montoya (2012, p. 64) esta fuerza es el “elemento más determinante del
modelo de Porter”, ya que en esta fuerza las empresas se dedican a implementar accionescon el
propósito de fortalecer la posición en el mercado y así aumentar la competitividad con base en las
características de sus competidores. Algunos de los factores que ayudan a incrementar la rivalidad
entre los competidores son la capacidad de concentración, la diversidad de los competidores, el
establecimiento de los costos, la diferenciación entre los productos, los costos de cambio, entre
otros.
Fuerza Dos: Rivalidad entre los competidores.
Dentro del modelo de Porter se considera que para las empresas es más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos “donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos” (Cortés, s.f., p. 5); lo anterior se da debido a que la
empresa constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias,
promociones y entrada de nuevos productos al mercado.
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Fuerza Tres: Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.
En toda empresa los proveedores son los que le dan a la organización el posicionamiento en el
mercado gracias a su poder de negociación con los proveedores de los insumos. De ahí que se
considere que los proveedores son los que determinarán el poder de negociación. Baena, Sánchez
& Montoya (2012, p. 65) afirman que “el poder negociador de los proveedores dependerá de las
condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que
proporcionan”. Es decir, la fuerza “se verá disminuida si el producto que ofrecen es estándar y
puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores”
(Baena, Sánchez & Montoya, 2012, p. 65).
Fuerza Cuatro: Poder de negociación de los Compradores o Clientes.
Resulta evidente que la competencia empresarial está dada por el poder de negociación que tienen
los clientes con las empresas productoras de los bienes y servicios. Es por ello que en la primera
fuerza del modelo de Porter son determinantes las dimensiones de la sensibilidad al precio y el
poder de negociación. Así mismo, esta fuerza se explica al tener en cuenta factores como la
concentración de clientes, el volumen de compra (es decir, los costos de cambio, la integración
hacia atrás y la información de los compradores). Finalmente, se deben tener en cuenta en esta
fuerza factores como la diferenciación, la información acerca del proveedor, la identificación de
la marca y los productos sustitutos de dichas marcas.
Fuerza Cinco: Amenaza de productos sustitutos.
Los bienes sustitutos son considerados como “los productos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio” (Baena, Sánchez & Montoya, 2012, p. 64). Representan, a su vez, una
amenaza en el caso de que cubran las mismas necesidades a precios más asequibles. Cabe anotar
que las empresas de determinado sector pueden estar en competencia directa con las de un sector
diferente, si los productos pueden sustituir al otro bien. Finalmente, es importante señalar que la
presencia de productos sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de
producto, con lo cual se puede presentar una perdida en la cuota de mercado.
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7.2.4. Modelo Océano Azul
La estrategia del océano azul es un modelo formulado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, que
se fundamenta en la apertura de nuevos mercados (océanos azules), donde se aprovechan la
innovación y la “no-competencia” para triunfar en un mundo regido por las industrias actuales
(océanos rojos), que están dominadas por reglas de competitividad.
Kim y Mauborgne (2005) lo expresan mejor cuando dicen que:
Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el
espacio conocido del mercado. Los océanos azules representan a todas las industrias
que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado. En los océanos
rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas
del juego. En ellos las empresas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse mayor
participación en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado,
se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten
en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.
Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no
aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento
altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean lejos de los límites
de las industrias existentes, la mayoría de ellos brotan de los océanos rojos cuando se
amplían las fronteras de esas industrias existentes, como hizo el Cirque du Soleil. En
los océanos azules, la competencia pierde su validez porque las reglas del juego
todavía no existen. (p.22)
Así mismo, tenemos que:
Los profesores de INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne propusieron en 2005
que las empresas deberían dejar de poner toda la atención en los negocios existentes.
Los autores proponen la creación de océanos azules que son negocios en áreas
22
inexploradas. Lo interesante de esta estrategia es que al crear un océano azul la
competencia se vuelve irrelevante ya que las reglas de juego todavía no han sido
fijadas. La piedra angular de esta estrategia es la «innovación en valor» que supone
dar mayor valor al cliente con un menor coste. Los océanos azules pueden generar
oportunidades de crecimiento rentable y sostenible a medio y largo plazo. (Iglesias &
Gonzales, 2016)
7.2.5. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Esta matriz, permite a las empresas reconocer el flujo de caja (Ingresos y gastos) de su portafolio
de productos y/o servicios mediante dos variables: la tasa de crecimiento del sector y la cuota
relativa de mercado. Representadas en un diagrama o matriz con cuatro (4) designaciones
simbólicas.
Para comprender las cuatro (4) casillas o designaciones, tenemos las posiciones competitivas:
I. INTERROGANTES: Tiene una participación baja en el mercado pero con una tasa de
crecimiento alta. Generalmente se trata de productos nuevos y recién introducidos al mercado que
requieren inversión.
Puede evolucionar de dos formas:
a) Que tengan éxito y evolucionen a ESTRELLA.
b) Que fracasen y se conviertan en PERRO.
II. ESTRELLA: Se denominan así, porque son los productos estrella de la compañía. Son los
interrogantes, con éxito, que han ganado participación en el mercado. El producto genera ingresos,
pero todavía requiere inversión para afianzarse. Las estrellas cuando pierden tasa de crecimiento
se transforman en vacas.
III. VACAS: Son productos maduros con una tasa de participación importante, pero el mercado
ha reducido su crecimiento. Las vacas generan ingresos y requieren poca inversión. Los ingresos
23
que proporcionan las vacas se utilizan para financiar los Interrogantes y las Estrellas. Las vacas
con el tiempo pierden tasa de participación y se vuelven perros.
IV. PERROS: Son productos a retirar de la cartera de negocios. No obstante se pueden
mantener por dos razones:
- Producir surtido
- Para dar satisfacción a los clientes de un nicho de mercado
Ahora bien, si los ingresos generados son insuficientes la recomendación sería eliminarlos.
(Huertas & Domínguez, 2008, p.34)
Y para concluir, Fred (2003) afirma que:
El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo,
las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo: Las divisiones Perro se
convierten en Interrogantes, las Interrogantes se vuelven Estrellas. Las Estrellas se
transforman en Vacas generadoras de efectivo y las Vacas generadoras de efectivo se
convierten en Perros en un movimiento continuo en contra de las manecillas del reloj.
(p.210)
8. LA EMPRESA
8.1. Antecedentes de la empresa
M&O Seguridad Ltda. fue constituida legalmente en abril de 2001, debidamente autorizada por la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, la empresa cuenta con Licencias para la
prestación de los servicios de Vigilancia Fija, Móvil, Escolta a personas y mercancías, con la
utilización de armas de fuego, medio canino y medio tecnológico como (Circuito Cerrado de
24
Televisión, Controles de acceso, Arco detector de metales, Detector manual de metales y
Detectores de Explosivos) a través de la central de monitoreo y alarmas.
M&O Seguridad Ltda. brinda servicios de seguridad y vigilancia privada, su principal radio de
acción es el municipio de Ibagué-Tolima, también hace presencia en el municipio de Armenia en
el departamento del Quindío; aplica en sus procesos y procedimientos acciones de prevención
contra actividades ilícitas en general, mejora continuamente los sistemas de gestión de la empresa
encaminados a brindar una mejor calidad en la prestación de sus servicios.
La sede principal se encuentra ubicada en la ciudad de Ibagué Tolima en la calle 17 A No 7-
105 Barrio Interlaken. Para ver registros fotográficos de la empresa en cuestión, remítase a los
anexos: Ilustración 1 – 7.
8.2. Servicios ofrecidos
La empresa presta los servicios de vigilancia y seguridad privada en las siguientes modalidades:
1. Vigilancia fija. Es la que se presta a través de vigilantes o de cualquier otro medio, con el
objeto de dar protección a personas o bienes muebles o inmuebles en un lugar determinado.
2. Vigilancia móvil. Es la que se presta a través de vigilantes móviles o cualquier otro medio,
con el objeto de dar protección personal, bines muebles o inmuebles en un área o sector
delimitado.
3. Escolta. Es la protección que se presta a través de escoltas con armas de fuego, o de servicios
de vigilancia y seguridad privada no armados a personas, vehículos, mercancías o cualquier
otro objeto, durante su desplazamiento.
Los servicios de vigilancia y seguridad privada sólo podrán utilizar para el desarrollo de sus
actividades aquellas armas de fuego, recursos humanos, animales, tecnológicos o materiales,
vehículos e instalaciones físicas, y o cualquier otro medio autorizado por la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada.
8.3. Estructura organizacional actual de la empresa
25
Figura 1. Organigrama de M&O seguridad Ltda. Recuperado de las oficinas administrativas de
M&O seguridad LTDA.
Como se observa en la figura No. 1, la estructura organizacional de la empresa M&O seguridad
Ltda. está determinada por su tipología, la cual hace referencia a que la empresa es aquella en que:
(…) la responsabilidad de los socios está limitada hasta el monto del capital que cada uno
aportó al momento de constituir la compañía; esta condición lo que quiere decir es que si en
algún caso eventual, la empresa no puede pagar con sus propios medios las deudas
adquiridas, el único patrimonio de los socios que se verá comprometido será el
correspondiente a sus aportes, pero en ningún momento deberán usar su patrimonio personal
para cubrir las deudas de la empresa. (Actualícese, 2014)
26
Lo que indica que “los socios serán responsables solidaria e ilimitadamente por las obligaciones
de la sociedad” (Código de Comercio, Artículo 357) y que “las decisiones se tomarán con el
respaldo de la mitad más uno de las cuotas partes en que se encuentre dividido el capital de la
sociedad” (Código de Comercio, Artículo 359).
Dada la definición de la tipología de la empresa M&O seguridad Ltda., es importante señalar
que está constituida por la Junta de Socios, de la que depende la Gerencia General, la cual se
encarga de los procesos del componente de gestión administrativa. Es importante señalar que
según el organigrama, la empresa cuenta con dos dependencias aledañas a la gerencia general: la
gerencia financiera y comercial, la cual es la encargada de los procesos económicos, de mercadeo
propios del sector al que pertenece la organización y, en especial, del manejo de los recursos
físicos: y la gerencia operativa, la cual tiene como función principal coordinar el monitoreo y
supervisión del personal de seguridad, así como la coordinación del talento humano y la gestión
de calidad. Debido a la estructura organizacional implementada, es importante señalar que la
empresa cuenta con una revisoría fiscal que está al tanto del control de los movimientos financieros
realizados por le gerencia general.
Los beneficios más importantes de la empresa, como se anotaba anteriormente, es que los socios
son responsables solidaria e ilimitadamente por las obligaciones de la empresa, pero a su vez esta
característica determina que la principal dificultad estriba en que, en el caso de las deudas por
impuestos, los socios deberán responder solidariamente independientemente del mondo de sus
aportes. Así mismo, y dado que las sociedades limitadas tienen su propia personería jurídica, es
claro que éstas tienen derechos y deberes que recaen sobre la empresa y no sobre sus socios.
8.4. Mapa de procesos
El mapa de procesos es un esquema gráfico que permite visualizar de manera clara los diferentes
procesos que hay dentro de una empresa/organización y la interrelación que existe entre dichos
procesos.
27
Figura 2. Mapa de procesos de M&O seguridad Ltda. Recuperado de las oficinas
administrativas de M&O seguridad Ltda.
En el caso de la empresa M&O seguridad Ltda., se observa que la gerencia es la instancia
determinante ya que de ella depende el sistema de gestión que es, a su vez, el que agrupa y orienta
las estrategias respecto de los usuarios, los requisitos y las expectativas. Así mismo, direccionando
la gestión estratégica de la empresa hacia el cumplimiento de la misión, se encuentran los procesos
de apoyo, integrados por el talento humano, la gestión financiera y la gestión de los recursos
físicos.
En ese sentido, cabe señalar que los procesos misionales de la empresa constituyen la instancia
en la que se concentra el soporte de la empresa. De ahí que es en este proceso en el que se integran
tres componentes de mucho interés para el buen funcionamiento de la organización. En primer
lugar está la selección del personal, proceso clave para este tipo de negocios debido al alcance de
la idoneidad del vigilante para identificar situaciones de riesgo y adoptar acciones preventivas que
faciliten la operatividad. Otro proceso misional de trascendencia es la comunicación y reacción de
Procesos Misionales
M&O SEGURIDAD LTDA
Gerencia
Sistemas de Gestión
Talento Humano
Recursos Físicos
Financiera
Comercial / Operativa
Pro
ce
so
s D
e
Dir
ecció
n
Pro
ce
so
s D
e
Ap
oyo
Código: R.SG.M01.01Versión: 4.0Fecha: 11/01/2013
28
los vigilantes ya que para una empresa de vigilancia la capacidad de comunicación y respuesta por
parte de los empleados vigilantes ayudan a garantizar la calidad del servicio de seguridad y la
seguridad del mismo empleado. Un tercer proceso de gran importancia es la satisfacción al cliente,
que consiste en la gestión que realizan los empleados de la empresa como oportunidad de estar en
contacto con los clientes y que para el caso de la empresa M&O Seguridad Ltda. es de vital
importancia ya que facilita la satisfacción de los clientes en cuanto a los servicios que presta.
8.5. Sistemas de Gestión
La empresa se encuentra certificada en los siguientes sistemas de Gestión: ISO 9001 - 2008:
Alcance: BASC. Sobre el tema de la norma sobre la cual está basado el sistema de gestión de la
empresa M&O Seguridad Ltda. se debe afirmar que la norma ISO 9001 de 2008 está basada en el
ciclo Deming o ciclo P-H-V-A (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) para llegar a la mejora continua
y mantener sus procesos.
Por otra parte, el sistema de gestión que deriva de la norma ISO 9001 – 2008, la cual parte del
presupuesto de que toda organización puede mejorar su manera de trabajar. En ese sentido, la
aplicación de la norma como soporte del sistema de gestión de la empresa trae importantes ventajas
como lo es el incremento de los clientes, así como la gestión del riesgo, reduciendo con ello los
costos y optimizando la calidad del servicio.
Así mismo, la implementación de dicha norma sirve como marco para la ejecución de
estrategias de supervisión y mejoramiento de la producción en el trabajo. Es claro, por tanto, que
la norma ISO 9001 coadyuva a que la organización alcance los propósitos institucionales,
partiendo de la base de incrementar la satisfacción del cliente y de la motivación de los empleados
en el cumplimiento de sus funciones organizacionales.
En ese sentido, es importante señalar que al implementar la norma ISO 9001 de 2008 la empresa
M&O seguridad Ltda. manifiesta que tiene una política de seguridad bien establecida y coherente
con la Política de Calidad del Sistema de Gestión y que, a su vez, los objetivos y programas son
acordes a la política de seguridad de la organización.
En cuanto a la certificación BASC (Business Alliance for Secure Commerce), es importante
resaltar que consiste en una herramienta que facilita a la empresa la implementación de medidas
29
preventivas con el fin de evitar que sea objetivo de actividades ilícitas, lo que genera mejores
resultados en cuanto a los servicios que presta y reduce los riesgos a los que se ven expuestas este
tipo de empresas de seguridad privada.
Como afirma COOPVIGSAN (s.f., párr. 2), BASC “es un sistema integral de gestión y
administración de la seguridad y control de todas las actividades de una compañía”. Es decir, este
sistema es una garantía que permite aumentar la credibilidad e imagen de la empresa ante sus
clientes actuales y potenciales.
30
9. DIAGNÓSTICO
9.1. Análisis interno
9.1.1. Componente de contabilidad y finanzas
Figura 3. Comportamiento en ventas de M&O seguridad Ltda.
Como se observa en la figura No. 3, el crecimiento desde el 2009 al 2015 de un 273%, y el
posterior declive en el 2016, que representa una disminución en las ventas de -31%. Es decir, se
evidencia una volatilidad en el comportamiento de las ventas en el periodo 2009 – 2016, dado que
a pesar de existir un incremento esperanzador durante los años 2009 – 2011, sin embargo este
proceso experimentó un estancamiento hasta el año 2013 hasta llegar a un pico de 16.543 millones
en el año 2015. Este pico fue seguido por un importante descenso en el año 2016, cayendo a 11.467
millones, es decir, retornando a los niveles alcanzados durante el año 2014.
El comportamiento de las utilidades operacionales y netas se presenta en las siguientes figuras:
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ventas Netas 4.437,9 5.935,2 8.271,2 8.539,6 9.001,1 11.266, 16.543, 11.467,
-
2.000,0
4.000,0
6.000,0
8.000,0
10.000,0
12.000,0
14.000,0
16.000,0
18.000,0
Mill
on
es
de
$
Comportamiento Ventas
31
Figura 4. Comportamiento de la utilidad operacional de M&O seguridad Ltda.
En la figura No. 4 se observa que existió un crecimiento en el periodo 2009 a 2015, llegando a
una utilidad operacional de 3.772 millones, lo cual indicaba una eficacia de los objetivos
económicos de la empresa. Sin embargo, en 2016, después de un importante periodo de
crecimiento, las utilidades operacionales descendieron a 2.620 millones, es decir, más de 1.000
millones de diferencia con respecto al año 2015. Dicha realidad incide en la perspectiva económica
de la empresa y en su afianzamiento dentro de las empresas con mejores resultados operacionales
en el sector de la vigilancia y la seguridad privada.
Figura 5. Comportamiento de la utilidad neta 2009 - 2016.
En la figura No. 5 se observa que el comportamiento de la utilidad neta ha tenido su pico más
alto en el año 2015, después de un periodo 2009 – 2013 con una leve tendencia al aumento.
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Utilidad Operacional 995,4 1.116, 1.653, 1.774, 1.652, 2.108, 3.772, 2.620,
-
1.000,0
2.000,0
3.000,0
4.000,0
Mill
on
es
de
$Comportamiento Utilidad Operacional
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Utilidad Neta 51,1 93,5 85,0 210,0 160,2 368,3 751,8 133,1
-
200,0
400,0
600,0
800,0
Mill
on
es
de
$
Comportamiento Utilidad Neta
32
Nuevamente, el año 2016 representó un periodo de pérdidas, dado que la utilidad neta cayó a 133
millones de pesos, después de haber alcanzado los 751 millones durante el año 2015.
Figura 6. Composición de Activo – Pasivo – Patrimonio
En la figura No. 6 se observa que existen diferencias entre los tres componentes Activo – Pasivo
– Patrimonio, constituyéndose el componente de los activos como el que mejores resultados arroja
en tanto ascendió desde el 2009, con un capital de 2.925 millones, a poseer 5.283 millones en el
año 2016, es decir un incremento un poco por debajo del 50%. En el caso de los pasivos, éstos se
han incrementado generando una situación volátil para los estados financieros de la empresa, ya
que pasaron de 1.133 milones en 2009 a 2.207 millones en 2016, lo que indica un comportamiento
similar al de los activos, es decir, de casi el 50%. En cuanto al patromonio, dicho componente ha
sido menos volátil, experimentando un importante aumento durante el periodo 2014 – 2015,
aunque aumentando levemente en el año 2016 para ubicarse con 3.076 millones.
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Activo 2.925,6 2.804,6 3.252,0 3.292,1 3.624,4 4.108,8 5.231,9 5.283,6
Pasivo 1.133,4 918,8 1.300,1 1.130,2 1.296,2 1.336,3 2.312,5 2.207,7
Patrimonio 1.792,2 1.885,7 1.951,9 2.162,0 2.328,2 2.772,5 2.919,4 3.076,0
-
1.000,0
2.000,0
3.000,0
4.000,0
5.000,0
6.000,0
ACTIVO PASIVO PATRIMONIO
33
INDICADORES
Tabla 1.
Indicadores de M&O seguridad Ltda. (En millones de pesos colombianos)
RAZÓN 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010
LIQUIDEZ
Capital de trabajo
Activo corriente -
Pasivo corriente (miles
de pesos)
$2.927 $2.244 $2.734 $2.444 $2.184 $1.883 $1.712 $1.755
Razón corriente Activo corriente /
Pasivo corriente 2,8 2.50 2.64 3.05 3.10 3.01 2.54 4.20
SOLVENCIA O ENDEUDAMIENTO
Endeudamiento
externo
Pasivo total / Activo
total
0,5 41.78% 44.20% 32.52% 35.76% 34.33% 39.98% 32.76%
Endeudamiento
interno
Patrimonio / Activo
total
0,5 58.22% 55.80% 67.48% 64.24% 65.67% 60.02% 67.24%
Participación
externa
Pasivo total /
Patrimonio
0,9 71.77% 79.21% 48.20% 55.67% 52.27% 66.61% 48.73%
Participación
interna
Patrimonio / Pasivo
total
1,16 139.3% 126.2% 207.5% 179.6% 191.3% 150.1% 205.2%
Laverage financiero
Obligaciones
financieras /
Patrimonio
0,36
20.78% 3.43% 3.06% 3.66% 1.93% 1.18% 2.43%
ROTACIÓN O ACTIVIDAD
Rotación de
propiedad, planta y
equipo
Ventas netas /
Propiedad, planta y
equipo
9,38
37.76 12.05 14.98 15.97 19.83 18.40 30.06
Rotación del activo
Total
Ventas netas / Activo
total
1,99 165.87 113.85 131.3 144.96 138.79 141.54 170.11
Rotación del
patrimonio neto
Ventas netas /
Patrimonio neto
3,70 96.57 63.53 88.59 93.12 91.14 84.96 114.36
RENTABILIDAD O RENDIMIENTO
Margen neto de
utilidad
Utilidad neta / Ventas
netas 1.64% 1.16% 4.54% 3.27% 1.78% 2.46% 1.03% 1.58%
Rentabilidad del
activo total
Utilidad neta / Activo
total 3.27% 2.52% 14.37% 8.96% 4.42% 6.38% 2.62% 3.33%
Retorno
operacional sobre
la inversión (ROI)
Utilidad operacional /
Estructura de capital 48.58% 25.50% 59.55% 25.10% 21.48% 27.45% 22.68% 17.94%
Retorno
operacional sobre
los activos (ROA)
Utilidad operacional /
Activo total 18.29% 40.56% 17.81% 15.32% 19.62% 14.91% 14.42%
Rentabilidad del
patrimonio neto
Utilidad neta /
Patrimonio neto 4.33% 25.75% 13.28% 6.88% 9.72% 4.36% 4.96%
Fuente: Copia de archivo existente en M&O seguridad Ltda.
34
Según la Tabla No. 1, en cuanto a la liquidez para el 2017, M&O seguridad Ltda. mejoró
ostensiblemente, no obstante haber experimentado una caída considerable durante el año 2016.
Así mismo, la rentabilidad o rendimiento de la empresa, evidenciada en el margen de utilidad que
es el primer ítem de este componente, ha experimentado números positivos para el 2017, después
de un año que, como el 2016, significó un decrecimiento de más de tres (3) puntos porcentuales
con respecto al 2015. Lo que indica que el margen neto de utilidad, aunque todavía está lejos del
4,54% de 2015, continúa su recuperación.
En cuanto a la solvencia y el endeudamiento, componente que no ha sufrido cambios
considerables, el endeudamiento interno para el 2017 sigue en aumento, después de tener un
58,22% en el 2016, mientras que el endeudamiento interno ascendía en 2016 al 41,78%; lo que
indica que ambos ítems, tanto el del endeudamiento interno como el externo, deben tener una
atención especial por parte de la alta gerencia y del área financiera.
Tabla 2.
Pasivo Laboral (en pesos colombianos)
Concepto 2017 2016 2015 2014 2013
Prima 0 506.849.861 635.266.659 452.999.871 362.183.497
Cesantías 494.882.684 439.733.820 486.051.196 388.637.200 324.981.480
Vacaciones 355.957.461 374.488.799 477.085.600 148.406.346 136.989.147
Intereses
cesantías
56.619.637 50.483.700 55.792.720 42.790.700 35.554.020
Fuente: Copia de archivo existente en M&O seguridad Ltda.
Como se observa en la tabla No. 2, el pasivo laboral colombiano ha ido en aumento respecto de
aspectos importantes como las Cesantías y lo concerniente a las vacaciones, aunque ha
experimentado una disminución considerable en el ítem relacionado con la prima. Lo que indica
que las empresas deben tener presente, a la hora de establecer relaciones contractuales con sus
trabajadores, la realidad volátil de este componente de la economía, el cual incide directamente en
los estados financieros de las empresas, por cuanto toda empresa está obligada a cumplir con los
deberes contractuales adquiridos con los empleados.
35
Figura 7. Comportamiento pasivo laboral 2013 – 2017.
Tabla 3.
Obligaciones Financieras de M&O Seguridad Ltda.
Ítem 2014 2015 2016 2017
OBLIGACIONES
FINANCIERAS
$227.401.502
$490.787.158
$1.053.917.984
$1.215.758.509
Fuente: Copia de archivo existente en M&O seguridad Ltda.
De acuerdo con la Tabla No. 3, las obligaciones financieras de la empresa M&O Seguridad
Ltda. han experimentado un importante incremento durante el periodo 2014 – 2017. Lo anterior
en tanto en 2014 sólo ascendían dichas obligaciones a 227 millones, aprox., mientras que en 2016
experimentó un importante aumento, llegando a superar la barrera de los mil millones. Sin
embargo, cabe señalar que dicho incremento no fue tan considerable en el año 2017, aumentando
en menos de 200 millones sus obligaciones financieras, lo que habla de una gestión financiera que
ha implementado estrategias que vienen incidiendo en el comportamiento económico de la
empresa, así la realidad financiera todavía requiere de importantes intervenciones que faciliten la
estabilidad económico y un aumento en otros ítems como el margen de utilidad.
0
100000000
200000000
300000000
400000000
500000000
600000000
700000000
2017 2016 2015 2014 2013
Comportamiento pasivo laboral 2013 - 2017
Prima Cesantías Vacaciones Intereses cesantías
36
Figura 8. Obligaciones financieras en miles de pesos Colombianos.
Según la figura No. 8, las obligaciones financieras alcanzan la suma de $ 1.215.758.509
millones en 2017, presentando un incremento del 15.35% respecto al 2016, mientras que entre el
2014 y 2017 las obligaciones financieras se multiplicaron 5.3 veces, lo que indica que dichas
obligaciones se han convertido en un punto de trabajo para la empresa, dado su considerable
incremento.
9.1.2. Sobre la administración
La empresa cuenta en el área administrativa con 15 personas y en la operativa con 320, lo cual
indica que hay una persona del área administrativa por cada 21 guardas. El personal operativo
es mayormente masculino, 304 hombres y 31 mujeres; los retiros de personal no obedecen a
mejores expectativas de los trabajadores en empresas de la competencia.
La empresa tiene definido un proceso de selección y vinculación de personal bastante estricto
con el fin de garantizar la vinculación de personal competente, sin embargo, parte de las acciones
contempladas en el proceso no se cumplen de manera oportuna como son, la visita domiciliaria,
verificación de referencias, prueba física; entrevista sicológica, lo cual se convierte en una
debilidad del proceso.
$ -
$ 200.000.000
$ 400.000.000
$ 600.000.000
$ 800.000.000
$ 1.000.000.000
$ 1.200.000.000
$ 1.400.000.000
2014 2015 2016 2017
OBLIGACIONES FINANCIERAS miles de pesos
37
Se cuenta con un profesional en el área de Seguridad y Salud en el Trabajo, que mantiene en
forma adecuada los registros y ha permitido cumplir con los plazos establecidos en las normas
legales.
No existe una política clara en relación a la programación de las vacaciones de sus empleados;
con corte al 31/12/2017 se tenían, 22 personas con 3 o más periodos vencidos, 94 con dos
periodos, 110 con 1 periodo. El total de personal con derecho a vacaciones respecto al total de
personal representa el 63.5 %
Proceso de compra
Procesos de compra para medios tecnológicos: El gran número de proveedores permite obtener
unas buenas condiciones de compra en cuanto precio, plazo y calidad , sin embargo los controles
establecidos para el manejo y registro de las entradas, salidas y ubicación de los mismos (medios
tecnológicos) no es el óptimo. Se maneja la orden de compra como mecanismo de control para
verificar las características de los productos comprados en el momento de su ingreso al almacén.
Proceso Talento Humano
Se cuenta con un departamento, compuesto por dos personas, encargado de que se cumplan los
procesos que garanticen la selección, vinculación y liquidación y pago de nómina y prestaciones
sociales, así como de la elaboración y ejecución del plan institucional de capacitación. En este
proceso también se desarrollan las actividades relacionadas con el Sistema de Gestión en seguridad
y salud en el trabajo, a cargo de un profesional en el área.
Sobre el componente Comercial
La empresa cuenta con una gerencia comercial, que mantiene contactos con actores clave dentro
de los clientes, existen dos asistentes comerciales encargados de la realización de las propuestas,
tanto al sector público como privado, estas mismas personas desarrollan actividades de
investigación de mercado la cual es muy baja. No se tiene identificado formalmente las
características por tipo de cliente.
38
Sobre el componente de Operaciones
El área operativa cuenta con un Director Operativo , un coordinador operativo, quien realiza
además funciones específicas en el puesto Hospital Federico Lleras y un asistente administrativo
del área operativa, encargada de la programación, registro y atención de novedades. Se tienen
establecidos protocolos para el desarrollo de todo el proceso operativo, desde la instalación hasta
las labores de supervisión y retiro de puestos. Las operaciones se encuentran bajo la coordinación
de un Mayor retirado del ejército, cuenta con seis supervisores móviles para la ciudad de Ibagué y
cuatro para Armenia. La empresa cuenta con una Central Monitoreo que permite hacer el
permanente monitoreo de los servicios. De esta manera, todas las unidades están permanentemente
comunicadas y todos los incidentes son de conocimiento de la Gerencia de Operaciones. . Esto
permite una toma de decisiones operativas muy rápida.
Sobre los sistemas de información
La empresa cuenta con un sistema de apoyo a los procesos administrativos de Contabilidad y
Recursos Humanos, Recursos Físicos, denominado SYSCAFE; se cuenta con un software
denominado Centurión el cual controla los servicios de monitoreo electrónico ; se tienen
elaborados aplicativos en Acces y Excel para la programación, control y registro de novedades,
reporte del personal; todos los procesos del área de talento humano relacionados con la selección
y vinculación de personal se encuentran sistematizados. La empresa cuenta con página WEB la
cual representa una buena herramienta de imagen y permite a los empleados expedir sus
certificados laborales y desprendibles de pagos.
9.1.3. Análisis de la estrategia empresarial
Tras un análisis de los valores, y deseos personales de algunos de los socios de la empresa M&O
seguridad Ltda., se construyeron la visión y la misión siguientes:
39
VISION: Busca consolidarse a nivel nacional y ser reconocida como una empresa líder en la
prestación del servicio de vigilancia y seguridad privada, destacándose por el servicio, dedicación,
respeto, sana competencia, responsabilidad y compromiso con los clientes.
MISION Con una adecuada combinación de recursos humanos, materiales y electrónicos, prestar
un servicio integral, dentro de la especialidad de seguridad y vigilancia privada, en los campos
personal, empresarial e industrial en beneficio de una organización y de la sociedad colombiana
para detectar, prevenir o detener perturbaciones a la seguridad que atente contra la vida y bienes
propios o terceros, ofreciendo calidad, innovación y eficiencia.
9.2. Análisis DOFA
Tabla 4.
Análisis DOFA de M&O seguridad Ltda.
Fortalezas Debilidades
F1 Buena reputación entre los clientes actuales. No existe un planeamiento estratégico. D1
F2 La calidad de los servicios/productos es
aceptable.
Bajo nivel de posicionamiento en el
mercado. D2
F3 Capacitaciones constantes para el personal. Portafolio de servicios y/o productos
limitado. D3
F4 Posibilidad de acceder a créditos. Falta de control sobre los diferentes
procesos de la empresa. D4
F5 Finanzas lo suficientemente estables.
El proceso de selección de personal no se
cumple como lo especifica el manual de
competencias. D5
F6 Alto nivel de Compromiso del personal
Directivo.
Falta de políticas contables y financieras
adecuadas. D6
F7 - Baja supervisión del desempeño de los
empleados. D7
F9 - Vulnerabilidad a demandas laborales. D8
40
F10 - Equipo de supervisión limitado en número. D9
Oportunidades Amenazas
O1 Segmentos del mercado que aún no atiende
la empresa. Regulación desfavorable. A1
O2 Aumento del interés en seguridad
electrónica por parte de los clientes. Cambios en la legislación. A2
O3 Aumento de la demanda de seguridad
privada. Competidores más grandes llegan al sector. A3
O4 Posibilidad de alianzas estratégicas. Competencia agresiva. A4
O5 Utilización de nuevos canales de venta. Cambios de gobierno (municipal y
nacional). A5
O6 Crecimiento relevante del sector-
construcción.
Constante renovación de las licencias de
funcionamiento. A6
O7 - Cambios en las tendencias del consumidor. A7
O8 - Cambios en el código laboral. A8
O9 - Corrupción política en los procesos de
licitación. A9
Fuente: Elaboración propia. Matriz DOFA basada en la empresa M&O seguridad Ltda.
Estrategias FO
F5, F4, O1 – Atender o incursionar en otros segmentos del mercado y/o mercados que
permitan elevar las ganancias.
F5, F4, O2 – Crear un servicio/producto para la seguridad electrónica en empresas y
organizaciones.
F1, F2, O4 – Aliarse con agentes relevantes del sector privado y público para incrementar la
fortaleza de la empresa.
F3, O3 – Mantener el personal capacitado para cumplir las metas y objetivos de la empresa
en las diferentes áreas funcionales.
F5, F4, O7 – Atender el sector-construcción que es de los más relevantes en cuanto a
crecimiento.
41
F6, A9 – Analizar los motivos y factores que causaron la no adjudicación de contrato del
sector público.
Estrategias DO
D3, O1 – Agrandar el portafolio de servicios y/o productos para lograr penetrar en nuevos
segmentos de mercado y/o mercados.
D1, O3 – Establecer planes de mejora continua para las diferentes áreas de la empresa dentro
del marco de un plan estratégico.
D3, O2 – Investigar e invertir en la creación de productos/servicios que atiendan el nicho de
seguridad electrónica.
D2, O4 – Establecer o generar alianzas estratégicas que permitan incrementar el valor de la
empresa, y por ende, los ingresos.
D2, O5 – Realizar una campaña publicitaria en redes sociales y web, para productos como
“Seguridad electrónica” que mejoren el posicionamiento de la empresa.
D4, D5, O3 – Ya que la demanda aumenta, se pueden mejorar los procesos de contratación
de personal y gestión del mismo para mejorar el capital humano.
Estrategias FA
F2, A3, A7 – Mantener y mejorar la calidad de los productos y servicios, para contrarrestar
la aparición de nuevos competidores, y así, poder fidelizar los clientes.
F3, F5, A6 – Efectuar pagos laborales cuando sea debido para evitar demandas laborales.
F1, F2, A7 – Mantener un monitoreo sobre la satisfacción de los clientes, y fortalecer el
sistema PQR para mantener la fidelización y posicionamiento de la organización.
F9, A6 – Establecer programas de actualización de nómina con cortes específicos
anualmente.
F3, A3 – Mantener el personal capacitado para poder atender el mercado en las mejores
condiciones.
Estrategias DA
D1, A1 – Crear un plan estratégico y revisarlo cada 6 meses para su continua adaptabilidad
a las regulaciones de los mercados atendidos.
42
D1, A7 – Crear y mantener supervisado el plan estratégico por cambios en los deseos de los
clientes y el mercado.
D2, A4 – Buscar formas de reducir costos de los servicios ofrecidos.
D6, A3, A4 – Establecer estrategias adecuadas para mejorar la cartera.
D6, A4 – Crear programa de racionalización de gastos y costos.
D8, A3, A4 – Mejorar la gestión del personal con programas específicos de vacaciones, para
evitar demandas laborales, y perder elevadas sumas de dinero.
D7, D9, A3 – Mejorar los procesos de supervisión (quizá agregar más supervisores) para
lograr tener todo bajo un constante escrutinio y control.
9.3. Análisis externo
9.3.1. Análisis del sector
Tabla 5.
Composición del sector vigilancia y seguridad privada por tipo de empresa.
Tipo de empresa 2013 % 2014 %
Arrendadoras 20 2.3% 19 2.57%
Blindadoras 32 3.7% 28 3.78%
Cooperativas 51 5.8% 49 6.62%
Empresas asesoras 23 2.6% 20 2.70%
Empresas de vigilancia armadas 593 68.0% 538
Empresas de vigilancia sin armas 62 7.1% 72.70%
Escuelas de Capacitación 83 9.5% 78 10.54%
Transportadoras de valores 8 1.0% 8 1.08%
Total 872 100.0% 740 100%
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015
En la tabla No. 5 se describe la composición del sector, apreciando una concentración del 68%
del sector en empresas de vigilancia armadas para el año 2013 y una mezcla de las empresas
dedicadas a la vigilancia en el 2014, para un total del 72% de concentración. Lo anterior indica
que existe una tendencia hacia el crecimiento en el sector de las empresas de vigilancia armada,
presentando una oportunidad de afianzamiento comercial, aunque desde otra perspectiva sugiere
43
que la competencia viene aumentando conforme los requerimientos de seguridad de las empresas
y de las personas van exigiendo mejores resultados.
Tabla 6.
Ventas por servicios (en billones de pesos)
Tipo de servicio 2013 % 2014 %
Arrendadoras $ 23.130 0,30% $ 42.277 0,6%
Blindadoras $ 211.320 3,10% $ 253.554 3,4%
Cooperativas $ 379.376 5,60% $ 418.856 5,6%
Empresas asesora $ 28.995 0,40% $ 45.763 0,6%
Empresas de Vigilancia
Armadas $ 5.329.340 78,60% $ 5.913.996 78,6%
Empresas de Vigilancia
sin Armas $ 236.018 3,50% $ 240.857 3,2%
Escuelas de Capacitación $ 54.532 0,80% $ 48.156 0,6%
Transportadoras de
valores $ 521.705 7,70% $ 562.363 7,5%
TOTAL 6.784.416 100,00% $ 7.525.822 100,0%
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015
En la tabla No. 6 se observa que las empresas de vigilancia armadas son líderes, ya que sólo en
2014 generaron un total en ventas de $5.913.996, lo que representa un 78% de las ventas totales
del sector. Además, las ventas por servicios de vigilancia y seguridad privada pasaron de $6.8
billones en el 2013 a $7.5 billones en el 2014, presentando un crecimiento considerable para el
periodo señalado correspondiente al 10.92 %, aumento significativo si se tiene en cuenta que sólo
el sector de las cooperativas (5,60%) y de las transportadoras de valores crecen a un ritmo similar.
Tabla 7.
Concentración del sector año 2013 (en millones de pesos colombianos)
TIPO DE SERVICIO 2013 VENTAS DE LAS
3 EMPRESAS
LÍDERES
% DE
CONCENTRACIÓN
Arrendadora $ 23.130 $ 10.950 47%
44
Blindadora $ 211.321 $ 114.109 54%
Cooperativa $ 379.376 $ 116.710 31%
Empresa asesora $ 28.995 $ 16.991 59%
Empresas de vigilancia Armada $ 5.329.341 $ 671.378 13%
Empresas de vigilancia sin Armas $ 236.018 $ 73.917 31%
Escuelas de Capacitación $ 54.532 $ 9.476 17%
Transportadora de valores $ 521.706 $ 407.048 78%
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015
Como se observa en la Tabla No. 7, el sector de las empresas de vigilancia armada tiene un
porcentaje de concentración del 13%, indicando una gran diferencia frente a sectores como el de
transporte de valores (78%) y las empresa asesoras (59%) cuya concentración es más elevada,
denotando que en estos dos últimos sectores las ventas tienen una distribución de las ganancias en
unas pocas empresas, mientras que en el sector de las empresas de vigilancia armada la distribución
de las ventas tiende a ser más equitativa.
Tabla 8.
Top 10 empresas vigilancia armada por ventas en millones de pesos
No Nombre Ventas
2014
Ventas
2013
Posición
anterior
1 Seguridad atlas Ltda. $260.109 $ 255.616 1
2 Vigilancia y seguridad limitada $222.513 $ 233.678 2
3 Seguridad y vigilancia colombiana Sevicol Ltda. $208.009 $ 179.086 4
4 Su oportuno servicio Ltda. $205.901 $ 164.733 6
5 G4s secure solutions Colombia S.A. $191.448 $ 173.268 5
6 Fortox S.A. $187.843 $ 182.084 3
7 Prosegur vigilancia y seguridad privada Ltda. $183.721 $ 163.453 7
8 Colviseg, colombiana de vigilancia y seguridad
Ltda.
$145.708 $ 116.639 8
9 Honor servicios de seguridad Ltda. $104.183 $ 110.681 9
10 Seguridad record de Colombia $101.538 $ 101.538 10
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015
Según la Tabla No. 8, en el top 10 de las empresas de vigilancia armada las ventas
experimentaron algunas modificaciones durante el 2014 frente a lo acaecido en el 2013,
permitiendo posicionar la clasificación de las mejores empresas como aquellas que poseen un
dominio en ventas frete a sus competidores, aspecto que determina las políticas de mercadeo y de
45
oferta de servicios que prestan dichas empresas. Lo anterior resulta importante si se tiene en cuenta
que estos datos sirven de referencia para conocer las tendencias del sector y los patrones de
consumo en clientes potenciales para M&O seguridad Ltda., con lo que se podría expandir el
portafolio de productos/servicios ofrecidos y/o mejorar los ya existentes.
Tabla 9.
Distribución de las empresas seguridad privada por tamaño 2014
Sin armas Armada
Grande 4 8% 49 10%
Mediana 9 18% 86 18%
Micro 7 14% 18 4%
Pequeña 30 60% 333 68%
Total 50 100% 488 100%
Fuente: Área de sistemas, Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada. Junio de 2015.
Cabe aclarar que la clasificación se da debido a lo siguiente:
Micro: Activos Totales por valor inferior a 501 SMLMV
Pequeña: Activos Totales por valor entre 501 y 5.000 SMLMV
Mediana: Activos Totales por valor entre 5.000 y 15.000 SMLMV
Grande: Activos Totales Superiores a 15.001 SMLMV
Según la información presentada en la Tabla No. 9, el porcentaje de las empresas de vigilancia
armada pequeñas (es decir, cuyos activos totales están entre 501 y 5.000 SMLMV) es del 68%,
representando la mayoría de las empresas del sector, aspecto que indica una alta competencia en
dicho nivel, realidad contraria a la de las micro-empresas (4%) y las grandes empresas (10%), cuyo
porcentaje es mínimo y patentando que la competencia en el sector de las empresas de vigilancia
privadas continúa su ritmo de crecimiento sostenido frente a otros sectores del sector de la
vigilancia.
46
Tabla 10.
Indicadores financieros del sector en general
Indicador 2010 2011 2012 2013 2013
M&O
Índice de endeudamiento 49.0% 49.0 % 49.0% 46.0% 35.8%
Utilidad del ejercicio / activo total 7.0% 7.0% 7.0% 9.0% 3.33%
Utilidad del ejercicio / patrimonio 13.0% 14.0% 14.0% 18.0% 4.96%
Fuente: indicadores financieros 2013 - Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
Según los datos presentados en la tabla No. 10 respecto de los indicadores financieros del sector,
M&O seguridad Ltda. está por debajo de los indicadores promedios del sector, siendo el indicador
de utilidad del ejercicio / patrimonio el que presenta una mayor diferencia con un 4,96% frente al
18% del sector. Lo anterior indica una falencia profunda en la gerencia de la empresa, cuya gestión
no ha alcanzado niveles óptimos que permitan un crecimiento más acorde con las expectativas
organizacionales. No obstante, el bajo nivel de endeudamiento supone una oportunidad, ya que se
puede utilizar para ejecutar acciones que permitan seguir creciendo a la empresa.
9.3.2. Matriz EFE
Realizamos un análisis de las tendencias de las variables del entorno, políticas, legales,
tecnológicas, demográficas, sociales, económicas, y legales, entre otras, del sector seguridad
privada.
47
Tabla 11.
Matriz EFE para M&O seguridad Ltda.
48
Factor Externo Clave Ponderación Calificación Total
OPORTUNIDADES 1.47
Se incrementaran los procesos de alianza entre
el sector público y privado 0.02 3 0.06
El entorno de inseguridad ciudadana y
organizacional se mantendrá. 0.05 3 0.15
Estabilidad económica confianza inversionista 0.02 3 0.06
Crecimiento de los niveles de construcción en la
ciudad 0.10 4 0.40
Mayor importancia de la seguridad electrónica
como apoyo a la seguridad física 0.10 4 0.40
Migración de los sistemas actuales de CCTV a
sistemas de protocolo de internet. 0.10 4 0.40
AMENAZAS 0.76
Crecimiento económico inferior al 5% 0.05 2 0.10
Términos de las licencias de funcionamiento 0.10 1 0.10
Gobierno revisara política de gasto público en el
presupuesto 0.01 2 0.02
Normas regulan constitución de departamentos
de seguridad son de FACIL cumplimiento 0.05 2 0.10
Tendencia a permitir la inversión extranjera en
el sector. 0.02 2 0.04
Modificación del código laboral en relación a la
determinación de horas nocturnas 0.02 2 0.04
Factor Externo Clave Ponderación Calificación Total
Mayor presencia grandes empresas del orden
nacional en el mercado local 0.11 1 0.11
49
Nuevo gobierno a nivel municipal limita
posibilidades de contratación 0.25 1 0.25
TOTAL 100% 2.23
Fuente: Elaboración propia. El valor entre O.O Y 1.0 de acuerdo a la importancia, los factores que más
repercuten al desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos, sumatoria debe ser igual a
1.0 Valor entre 1 y 4, si el factor representa una respuesta mala = 1, una respuesta media = 2, una
respuesta superior a la media =3 o una respuesta superior= 4. Para ver las tablas (8 – 11) de las
tendencias, remítase a los Anexos
Como se observa en la Tabla No. 11, las oportunidades que más contribuyen al resultado son
el crecimiento de los niveles de construcción en la ciudad, la importancia de la seguridad
electrónica como apoyo a la seguridad física y la migración de los sistemas actuales de CCTV a
sistemas de protocolo de internet, de donde se infiere que el escenario en el que mejores
oportunidades tiene la empresa hace referencia al desarrollo de la ciudad, por lo que se sugiere
priorizar dichos factores en el plan estratégico, en especial el relacionado con la seguridad
electrónica. En cuanto a las amenazas, es claro que la mayor amenaza la constituye la mayor
presencia de grandes empresas del orden nacional en el mercado local, por lo que dicho factor
debe convertirse en prioridad dentro del plan estratégico.
9.3.3. Análisis de la empresa según Modelo de las Cinco (5) Fuerzas de Porter
Es importante determinar qué tan atractivo es el sector de la vigilancia para los inversionistas, el
nivel de atracción depende de utilidad y de lo competitivo que sea el sector, no todos los sectores
ofrecen las mismas oportunidades.
Con el fin determinar qué tan atractivo es el sector de vigilancia en donde se mueve la empresa
M&O Seguridad Ltda. Realizaremos el análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter:
50
Figura 9. Las cinco (5) fuerzas de Michael Porter.
a) Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Requerimiento de capital
Se considera que el monto de inversión para ingresar al sector es alto, debido a la necesidad de
contar con instalaciones adecuadas, equipo (armas, radios, equipo de transporte, etc.), contar con
51
elementos de tecnología y personal especializado. Esto representa una barrera que desalienta a
nuevos competidores.
Tabla 12.
Descripción del monto de inversión.
Ítem Cantidad Valor
Unitario
Valor Total
Armas- llama calibre 38 Indumil 20 $3.500.000 $70.000.000
Equipos de comunicación, Motorola DP450 10 $1.400.000 $14.000.000
Arrendamiento Motocicletas ( mensual) 3 $ 500.000 $ 1.500.000
Central de comunicaciones 1 $45.000.000 $45.000.000
Instalaciones locativas ( arrendamiento mensual 1 $ 5.000.000 $ 5.000.000
Póliza responsabilidad civil $ 3.400.000 $3.400.000
Aportes de capital inicial ( Decreto 356 de 1994
articulo 10)
600 SMMLV 600 SMML
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa en la tabla No. 12, la mayor parte del monto de inversión en la empresa está
destinado al ítem de las armas, con un valor total de 70 millones, seguido por la central de
comunicaciones con un valor total de 45 millones. Lo anterior indica que la principal barrera que
debe sortear una empresa de seguridad privada es la correspondiente al ítem de los equipos y las
comunicaciones, por lo que resulta natural que las empresas deben orientarse a solucionar este
aspecto para ver garantizado el funcionamiento de la empresa.
Licencia de Funcionamiento
Los requerimientos establecidos por las normas legales para el otorgamiento de una licencia de
funcionamientos se pueden considerar como una barrera que desalienta a competidores
potenciales, están determinados por el Decreto 356 de 1994. Según el parágrafo 1 del artículo 9:
52
La autorización para constituir la sociedad de vigilancia y seguridad privada deberá
protocolizarse en la escritura de constitución y ésta en ningún caso obliga a conceder
la licencia de funcionamiento.
Por otra parte, según el artículo 11, los requisitos exigidos por la Superintendencia de Vigilancia
y Seguridad Privada son: Solicitud dirigida a la Superintendencia en la que se informe la sede
principal, sucursales o agencias que pretende establecer, la modalidad del servicio que pretende
ofrecer, así como los medios que pretende utilizar. Así mismo se deben adjuntar copia auténtica
de la escritura de constitución y reformas de la misma., el certificado vigente de existencia y
representación legal de la sociedad, la licencia de la empresa expedida por la respectiva alcaldía y
la Póliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual. En tercer lugar, una solicitud de
aprobación de instalaciones y medios por parte de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada.
Finalmente, en el parágrafo 1 del artículo 11 se especifica que dentro de los sesenta (60) días
siguientes al otorgamiento de la licencia de funcionamiento el Representante Legal de la empresa
deberá enviar a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, certificaciones sobre
afiliación del personal a un sistema de seguridad social y a una Caja de Compensación Familiar,
copia autenticada de la resolución de aprobación del reglamento interno de trabajo, el reglamento
de higiene y seguridad social debidamente autenticado, los certificados de cancelación de aportes
al SENA y al ICBF, así como la resolución sobre autorización de horas extras.
Diferenciación de producto
Es muy difícil diferenciar el producto, existe una normatividad específica para los servicios que
tiende a estandarizarlo, las empresas del sector se ven en la necesidad de crear mecanismos de
diferenciación dentro de los límites de la normatividad legal vigente. La no diferenciación motiva
al ingreso de nuevas empresas al sector.
Las tarifas para cada uno de los servicios que pueden prestar las empresas de seguridad y
vigilancia privada son establecidas mediante decreto y dependen básicamente de las
53
modificaciones del salario mínimo legal vigente; los servicios son muy específicos: vigilancia con
arma, vigilancia sin arma, vigilancia con medio canino, servicio de escolta; por lo cual la
diferenciación del producto no se puede realizar vía tarifa.
Costos de cambio
Hace referencia, uno, al cambio del personal aunque se requiere personal capacitado y confiable,
en el mercado laboral la oferta de personal capacitado es bastante alta, por lo cual no es una barrera
de entrada, y dos, al cambio en medios tecnológicos (innovación-actualización) el cual puede ser
considerado alto y se convierte en una barrera de entrada a otras empresas que no cuenten con
recursos económicos.
La tecnología se ha convertido en una herramienta indispensable para facilitar los procesos y
contribuir a fortalecer los servicios de vigilancia. La seguridad física sin seguridad electrónica no
resulta eficiente, por lo cual las empresas se han visto en la necesidad de aumentar su presupuesto
en la compra de equipos tecnológicos y mejorar las ofertas comerciales al incluirlas como un valor
agregado en su portafolio de servicio.
Si bien es cierto la oferta de equipos tecnológicos en el mercado nacional es alta y a buenos
precios, es necesario precisar que la innovación tecnológica, que resulta costosa, es la que permite
a las empresas alcanzar una mayor participación en el mercado, cada vez más exigente en materia
de tecnología.
Accesos a canales de distribución
La presencia de empresas del orden nacional con sucursales y agencias en los diferentes municipios
que aseguren una correcta relación con los clientes, también representa una barrera para el ingreso
de nuevos competidores. En ese sentido se afirma que
En el Tolima actualmente 60 empresas de vigilancia privada prestan sus servicios de
las cuales 12 son Ibaguereñas y 48 son foráneas que funcionan como sucursales o
agencias, lo que ha generado una difícil situación económica para las compañías
locales, muchas de las cuales se encuentran estancadas. De las 35 entidades públicas
54
del orden nacional que funcionan en nuestro departamento, cuyos presupuestos
anuales para el servicio de vigilancia privada superan los $15.000 millones, el 98%
tienen contratadas empresas foráneas, principalmente de Bogotá, y tan solo 2% de
empresas de la región. Dicha situación obedece a que las licitaciones públicas
realizadas para contratar estos servicios son para todo el país, dejando sin posibilidad
de participación a las compañías de la región. El Sena, Banco de la República, Esap,
Icetex, Igac, Dian, Procuraduría Regional, Contraloría General, Oficina de
instrumentos Públicos, son algunos ejemplos. (Delgado, 2017)
Política gubernamental
Las tarifas de los servicios se encuentran reguladas al incremento del SMMLV, la modificación
del concepto de la jornada diurna y nocturna, el ajuste de las tarifas a las modificaciones realizadas
al sistema de seguridad social (disminución de los aportes patronales); el ser un servicio intensivo
en mano de obra; se puede considerar una barrera al ingreso de nuevos competidores.
Márgenes de Utilidad
De acuerdo a la estructura de costos establecida por la Superintendencia los márgenes de utilidad
no resultan atractivos a potenciales competidores
55
Figura 10. Tasa de crecimiento de margen neto.
Elaboración propia con base en los resultados sobre el estado financiero de las empresas de vigilancia
y seguridad privada en Colombia, para el periodo 2011 – 2015, aportado por la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada.
Según la Figura No. 10, el margen neto o margen de utilidad mide la rentabilidad final del
negocio. Representa lo que las empresas obtuvieron como ganancia total en el periodo 2011 –
2015. Este margen se calcula tomando la utilidad neta frente a las ventas.
Lo anterior evidencia que el margen de utilidad de las empresas del sector de vigilancia en el
periodo indicado, aunque ha ido en aumento, todavía falta consolidarse frente a otros sectores de
servicios a nivel nacional, por lo que los márgenes de utilidad no resultan atractivos para
potenciales competidores, dejando así vía libre para que las empresas ya constituidas y con cierta
trayectoria, como es el caso de M&O Seguridad Ltda., sigan implementado estrategias de
cobertura en servicios para mejorar el número de clientes.
b) Poder negociador de los proveedores
Existe una limitante en el proveedor de armas letales al ser exclusivo del gobierno nacional quien
fija el precio y las condiciones de suministro; adicionalmente la regulación establece un límite al
número de armas de acuerdo al número de hombres. No hace atractivo el sector. Existe un gran
número de proveedores de equipos de seguridad electrónica y de elementos de dotación (camisas,
pantalones, chaquetas, zapatos, linterna, placas, tolfa, etc.), por lo cual los proveedores no ejercen
un gran poder de negociación, haciendo por este factor atractivo el sector. Nivel de organización
de los proveedores: Distinto al de las armas letales no existe organización de los proveedores.
c) Poder negociador de los clientes – compradores.
El servicio comprado representa parte importante de sus compras
56
El costo del servicio de vigilancia y seguridad privada representa parte importante de los
presupuestos de cualquier entidad, pública, privada, industrial, comercio, residencial, grandes
superficies, institucional y al ser un servicio regulado, tanto en tarifa como las entidades que los
pueden prestar, el poder negociador de los clientes se limita a la solicitud de valores agregados,
específicamente medios tecnológicos.
Los clientes buscan reducir costos en temas de vigilancia y seguridad privada física, reforzando
la presencia de medios electrónicos de seguridad y reforzando la confianza y fidelidad entre sus
empleados, Sin embargo, si se trata de la custodia de bienes públicos, y/o industriales la compra
de este servicio de los clientes se torna imprescindible.
El comprador tiene información total
Los clientes se informan y buscan referencias sustanciales que les permita determinar la
negociación antes de firmar un contrato de servicio, el nivel de exigencia varía entre los segmentos
de clientes del sector público y privado
Amenaza de sustitutos
No se encuentra determinado un producto y/o servicio que sustituya a un guarda de seguridad. Sin
embargo, los avances tecnológicos en seguridad, tiende a dejar de ser un elemento complementario
a considerarse el servicio principal manteniendo al elemento humano como complementario, por
lo cual se considera una amenaza de sustituto. Mayor creación por parte de grandes organizaciones
de crear sus propios departamentos de seguridad, desplazando los servicios prestados por las
empresas de seguridad privada.
Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
57
9.3.4. Análisis del grado de atractividad de la industria
La industria de la seguridad privada se ha desarrollado en los últimos cinco años, presentando un
constante crecimiento, se observa un servicio con un alto componente tecnológico, que ha logrado
prevenir, detener y disminuir la ocurrencia de hechos delictivos.
Tabla 13.
Análisis de atractividad
FACTORES COMPETITIVOS ATRACTIVIDAD
Bajo Medio Alto
Amenaza de ingreso de nuevos competidores X
Poder negociador de los proveedores X
Poder negociador de los Compradores X
Amenaza de producto/servicio sustituto X
Rivalidad de competidores X
Fuente: Elaboración propia.
Según lo planteado en la tabla No. 13, el sector se presenta atractivo por el crecimiento del
mercado, sin embargo la posibilidad de ingreso de nuevos competidores es baja, debido en parte a
la necesidad de licencia de funcionamiento, control de armas y precios controlados; el hecho de
que los proveedores no tengan un poder de negociación hace que sea atractivo entrar en el mercado,
los compradores aunque las tarifas se encuentran controladas, exigen valores agregados a un bajo
costo lo cual les permite, en especial en el caso del sector privado, tener un poder de negociación.
La posibilidad de un producto sustituto, está dada por los avances tecnológicos en seguridad,
que tiende a dejar de ser un elemento complementario a considerarse el servicio principal
manteniendo al elemento humano como complementario, por lo cual se considera una amenaza
de sustituto; sin embargo la posibilidad real de que se materialice esta opción requiere el paso de
varios años.
9.3.5. Análisis de la empresa según modelo océano azul
En principio se compara a la empresa con los competidores actuales; lo que busca es realizar un
estudio de la situación actual. Será la base para analizar en qué punto la estrategia debe cambiar.
58
Para nuestro análisis se definió como competencia actual una de las empresas más grande del país,
toda vez que nos ofrece un horizonte bastante alto; no es recomendable compararnos con empresas
de tamaño similar o más pequeñas.
Se establecieron los siguientes factores para efectos de realizar el lienzo estratégico, definiendo
el nivel de desarrollo de la empresa en cada una de estos con relación a la competencia.
Tabla 14.
Factores de análisis para el lienzo estratégico
Factor Factor
Sectores Económicos cubiertos Siniestralidad
Servicio de Escoltas Mercadeo
Gestión de movilidad Publicidad
Monitoreo de alarmas Capacitación
Soluciones integrales de seguridad electrónica Grupo Reacción
Estudios de confiabilidad Vehículos Vigilancia
Seguridad de la Información Ciberseguridad Estudios de seguridad
Selección del personal Dominio de idioma por el guarda
Apariencia Física del Guarda Profesionales en seguridad electrónica
Especialidad del Guarda Profesionales en seguridad Consultores
Supervisión Relación operativa-cliente
Soporte Técnico Seguridad Individual
Fuente: Elaboración propia.
59
Figura 11. Lienzo Estratégico M&O Seguridad Ltda. Vs. empresa nacional.
La figura No. 11 cumple la función de comparar la estructura actual de la empresa, contra
aquella que lidera el sector, y así establecer mejoras y cambios para poder ser competitivos e
incrementar el valor de la organización.
9.3.6. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
De acuerdo a los resultados de la situación actual, se identifican los factores que se puedan
modificar, eliminar o crear y establecen en una matriz, esto se conoce como el esquema de las
cuatro acciones:
Tabla 15.
Matriz Eliminar-reducir-incrementar-crear
FACTOR Reducir Incrementar Crear Eliminar
Sectores Económicos cubiertos
Servicio de Escoltas
Gestión de movilidad
0
1
2
3
4
5
M&O SEGURIDAD
COMPETENCIA NAL
Alta
Baja
Media
60
Monitoreo de alarmas
Soluciones integrales de seguridad
electrónica
Estudios de confiabilidad
Seguridad de la Información
Ciberseguridad
Proceso Selección del personal
Apariencia Física del Guarda
Especialidad del Guarda
Supervisión
Soporte Técnico
Siniestralidad
Mercadeo
Publicidad
Capacitación
Grupo Reacción
Vehículos Vigilancia
FACTOR Reducir Incrementar Crear Eliminar
Estudios de seguridad
Dominio de idioma por el guarda
Profesionales en seguridad electrónica
Profesionales en seguridad Consultores
Relación operativa-cliente
Seguridad Personalizada
Fuente: Elaboración propia.
Con los resultados de la aplicación del esquema de las cuatro acciones se debe reducir una
característica, incrementar en once (11) características el servicio y se deben crear doce (12), por
61
lo que se obtiene un nuevo lienzo estratégico, en el cual también se presenta la situación inicial de
la empresa M&O Seguridad Ltda.
Figura 12. Situación inicial M&O seguridad Ltda. Vs. Situación propuesta/deseada M&O
seguridad Ltda.
Según la figura No. 12, la información permite comparar la estructura actual de la empresa,
contra aquella que lidera el sector, y así establecer mejoras y cambios para poder ser competitivos
e incrementar el valor de la organización.
9.3.7. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Para elaborar la matriz BCG se han identificado los siguientes tipos de servicios:
Servicio Vigilancia sector público (SVPU)
Servicio Vigilancia sector residencial1 (SVRE)
Servicios Vigilancia Sector centros comerciales (SVCC)
Servicios Vigilancia sector servicios médicos y hospitalarios (SVMH)
Servicios Vigilancia Privada sector Hotelero (SVHO)
Soluciones integrales de seguridad electrónica (SISE)
M&O SEGURIDAD
M&O SEGURIDAD Propuesto
Alta
Media
Baja
62
Servicio Vigilancia Infraestructura Física (SVIN)
Tabla 16.
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) referida a los clientes.
Servicio Clientes
identificados Clientes
contratados %
SVPU 20 1 5,0%
SVRE 35 21 60,0%
SVCC 12 0 0,0%
SVMH 19 5 26,3%
SVHO 6 0 0,0%
SISE 245 30 12,2%
SVIN 18 0 0,0%
Fuente: Elaboración propia.
Los datos de la Tabla No. 16 hacen referencia a los clientes identificados, es decir, a los clientes
que la empresa M&O seguridad Ltda. clasifica como potenciales. En el sector residencial se
establecen clientes de conjuntos residenciales de estratos 4, 5 y 6, específicamente por tratarse de
clientes con buen manejo de cartera y contratos a más de un año; centros comerciales,
específicamente los ubicados en la ciudad de Ibagué. Médicos y Hospitalarios incluye los de la
ciudad de Ibagué y algunos hospitales regionales que no presentan mora en el pago de sus
obligaciones; los clientes potenciales en servicios de seguridad electrónica son específicamente
los relacionados con el servicio de monitoreo electrónico y los clientes potenciales está definido
por el número de clientes que tenía la empresa en el año 2014 en este tipo de servicio. Finalmente,
el servicio de infraestructura hace relación a los proyectos de constructoras de vivienda de estratos
4, 5 y 6, y a las concesiones viales existentes en el departamento que adelantan proyectos de
mejoramiento vial y control de peajes.
De acuerdo a estos datos podemos establecer la Matrriz BCG así:
63
Tabla 17.
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Servicio Crecimiento / Demanda
Participación Mercado
Escenario
SVPU ALTA BAJA Interrogante
SVRE ALTA ALTA Estrella
SVCC BAJA BAJA Perro
SVMH ALTA BAJA Interrogante
SVHO BAJA BAJA Perro
SISE ALTA BAJA Interrogante
SVIN ALTA BAJA Interrogante Fuente: Elaboración propia.
Según lo presentado en la Tabla No. 17, el servicio de vigilancia del sector residencial
constituye el ámbito de mayor crecimiento en el mercado, así como el de mayor participación. Lo
que indica que la empresa debe prestar más atención a estos clientes potenciales, dado que existen
posibilidades de que se contraten servicios asociados al sector en tanto sectores como el hotelero
y el de infraestructura física continúa decayendo.
64
Figura 13. Aplicación de la Matriz BCG a M&O seguridad Ltda.
En la figura No. 13 se observan los sectores “Interrogantes” en los que se pueden desarrollar
mejores estrategias para convertirlos en Estrella, que posteriormente serán “perros”. Los servicios
que se ubican como servicios INTERROGANTE requieren que la empresa establezca una
estrategia intensiva y determine un factor de diferenciación, el cual no puede ser vía precio, toda
vez que las tarifas se encuentran reguladas por el estado. Es necesario establecer en forma clara
las características del servicio en estos sectores para poder diferenciarnos y alcanzar una mayor
posición.
10. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
A continuación, resultado de todos los análisis hechos mediante las bases expuestas en el marco
teórico y su posterior aplicación en el diagnóstico, la propuesta de plan estratégico para M&O
seguridad Ltda., en el cual se encuentran un mapa estratégico y los planes de acción para el primer
año (corto plazo) y para los próximos cuatro años (largo plazo).
65
10.1. Mapa estratégico
Figura 14. Mapa estratégico para M&O seguridad Ltda.
Como se observa en la figura No. 14, este mapa que se crea en base a las preocupaciones y
resultados de los análisis más relevantes, con el fin de dar una dirección y objetivos concretos para
el avance organizacional. Así mismo, el mapa estratégico de M&O seguridad Ltda., tiene como
punto de partida el afianzamiento del componente de las finanzas, dado que es dicho aspecto el
que requiere de una intervención más eficaz por parte de la alta gerencia, sobre todo en lo que
concierne al incremento de los ingresos de la empresa y a la reducción de los costos como líneas
de acción prioritarias.
En segundo término de la estrategia organizacional se encuentra el cliente, cuya principal línea
de acción dentro de la estrategia organizacional es la de aumentar el índice de satisfacción, así
66
como atraer nuevos clientes los cuales faciliten el establecimiento de alianzas estratégicas sólidas
en el sector de la seguridad privada con miras a consolidar el posicionamiento de la empresa.
Después se encuentra el componente estratégico de los procesos internos, fundamentados
principalmente en el proceso de innovación y en el proceso operativo, basado en la creatividad de
los empleados y en la generación de sinergias internas.
Finalmente, la estrategia de la empresa tiene como componente de cierre y culmen el
aprendizaje y el crecimiento, en el cual aparece como soporte prioritario el capital humano, dado
que una de las estrategias de la empresa para consolidar sus servicios es precisamente partir del
mejoramiento de las condiciones laborales y el bienestar de los empleados. En este componente
estratégico también emerge con gran importancia el capital de información, es decir, los sistemas
de información y la infraestructura tecnológica con que cuenta la empresa.
10.2. Planes de acción a corto plazo – primer año
Tabla 18.
Plan de acción del área de talento humano
Objetivo Programa Meta Fecha
Inicial
Fecha
Final Unidad Valor
Mantener personal
competente
Plan de capacitación Plan 1 15/01/201
9
20/12/201
9
Revisión y actualización de
manual de competencias Manual 1
15/01/201
9
30/03/201
9
Elaborar un programa de re-
inducción Programa 1
08/01/201
9
31/01/201
9
Mejorar el clima organizacional Programa 1 01/02/201
9
15/02/201
9
Actualizar el procedimiento de
Evaluación de desempeño
Procedimient
o 1
01/02/201
9
31/03/201
9
Garantizar los
requerimientos de
personal realizado
por los diferentes
procesos
Actualizar procedimiento de
selección y vinculación
Procedimient
o 1
01/02/201
9
31/03/201
9
Programar vacaciones con más
de 2 periodos Programa 1
08/01/201
9
31/01/201
9
Garantizar la entrega
oportuna de dotación
Realizar programa anual de
entrega de dotación Programa 1
02/01/201
9
31/01/201
9
67
Mejorar la gestión
documental del área
Revisión y actualización
expedientes laborales inactivos
Programa
1 01/04/201
9
30/06/201
9
Revisión y actualización
expedientes laborales Activos 1
01/07/201
9
31/10/201
9
Digitalización Unificada de
Hojas de Vida Personal Activo 1
01/05/201
9
31/12/201
9
Mantener la
oportunidad en la
elaboración de las
nóminas y
liquidación de
prestaciones sociales
Actualización de procedimiento
de nómina y prestaciones
sociales.
Procedimient
o 1
01/02/201
9
31/03/201
9
Programación Anual de Fechas
de Corte de Nomina Cronograma 1
02/01/201
9
31/01/201
9
Programación Anual de Fechas
de Corte de Seguridad Social Programa 1
02/01/201
9
31/01/201
9
Programación Anual de Fechas
de Corte de Cesantías e
Intereses de Cesantías
Programa 1 02/01/201
9
31/01/201
9
Programación Anual de Fechas
de Corte de Prima semestral Programa 1
02/01/201
9
31/01/201
9
Realizar un
adecuado
seguimiento y
control al
cumplimiento de las
normas
procedimentales y
legales relacionadas
con la competencia
del personal
Programa Anual de renovación
de credenciales Programa 1
02/01/201
9
31/01/201
9
Programa Anual de visitas
domiciliarias Cronograma 1
02/01/201
9
31/01/201
9
Programa Anual de Pruebas
psicoactivas Cronograma 1
15/01/201
9
20/12/201
9
Programa de verificación de
antecedentes Programa 1
30/04/201
9
30/11/201
9
Programa de carnetización Programa 1 15/01/201
9
15/03/201
9
Velar por el
bienestar social de
los empleados
Elaborar programa anual de
Bienestar Social programa 1
15/01/201
9
20/12/201
9
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 19.
Plan de acción del área de financiera
Objetivo Programa Meta Fecha
Inicial
Fecha
Final Unidad Valor
68
Racionalización de
Costos y gastos
Establecer un plan de
Reducción de los gastos
generales
Plan 1 02/01/201
9
31/03/201
9
Establecer un sistema adecuado
y oportuno de costo de los
servicios de vigilancia
Documento 1 02/01/201
9
30/04/201
9
Planeación como
herramienta para la
toma de decisiones
Elaborar un flujo de caja anual Flujo 1 02/01/201
9
31/01/201
9
Planeación tributaria :
Programa y Presupuesto anual
de obligaciones tributarias
Plan 1 02/01/201
9
31/01/201
9
Información contable
oportuna y confiable
Definir políticas contables Documento 1 02/02/201
9
30/04/201
9
Programa de depuración
contable Documento 1
02/02/201
9
30/04/201
9
Establecer pasivos contingentes
(laborales, UGPP, Perdidas ,
robos )
Documento 1 02/02/201
9
30/04/201
9
Presentación de informes
financieros y contables Informes 12
01/02/201
9
31/12/201
9
Mejoramiento de la
Recuperación de la
cartera
Actualizar y depurar la cartera
existente Cartera 1
02/02/201
9
30/04/201
9
Realizar caracterización de
cartera Documento 1
02/02/201
9
30/04/201
9
Suscribir Acuerdos de Pago con
las empresas y entidades
deudoras
Documento 1 02/02/201
9
30/04/201
9
Adelantar acciones legales en
contra los clientes sin voluntad
de pago.
Documento 1 02/02/201
9
30/04/201
9
69
Mejorar la Gestión
documental del área
operativa
Mantener los documentos y
registros en las condiciones
establecidas en el listado
maestro de registros
Informe 11 02/01/201
9
31/12/201
9
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 20.
Plan de acción del área operativa
Objetivo Programa Meta Fecha
Inicial
Fecha
Final Unidad Valor
Mejorar la
calidad de los
servicios
Prestados
Análisis detallado de las PQR y
servicios no conforme de la vigencia
2017
Documento 1 01/02/2019 28/02/2019
Elaborar programación anual de las
visitas periódicas a los clientes Programa 1 08/01/2019 28/02/2019
Realizar seguimiento a los resultados
de los compromisos adquiridos en las
visitas periódicas a los clientes.
Presentar informe mensual.
Informe 11 01/02/2019 31/12/2019
Verificación mensual del
cumplimiento de los requisitos del
cliente.
Informe 11 01/02/2019 31/12/2019
Fortalecer el proceso de supervisión a
través de capacitación, seguimiento y
control a las labores desarrolladas
Diseñar e implementar un protocolo
especial para actividades de puesto de
Recorredor o Rondero a manera de
Check List
Protocolo 1 01/03/2019 31/03/2019
Diseñar, elaborar e implementar libros
de control de visitante que facilite el
desarrollo de esta actividad de control
a los vigilantes
Libro 1 20/02/2019 31/03/2019
70
Diseñar e implementar una prueba de
lecto-escritura como parte de las
pruebas de conocimientos utilizadas
en los procesos de selección de
personal paquete de pruebas de
conocimiento
Prueba 1 01/03/2019 31/03/2019
Reorganización funcional del área
operativa Propuesta 1 01/02/2019 31/03/2019
Establecer disponibilidad de vigilantes
móviles de acuerdo a la modalidad de
servicio.
Establecer la presencia en las
instalaciones de la empresa de los
vigilantes móviles disponibles.
Programación 1 01/03/2019 31/03/2019
Fortalecer al personal de radio
operadores en el manejo de los equipos
de comunicación, seguimiento al
sistema de alarmas, CCTV y demás
software utilizados en el control de la
operación.
Programa de
Capacitación 1 01/04/2019 30/04/2019
Elaborar programa anual de
actualización de estudios de seguridad.
Realizar seguimiento y control al
programa de actualización de estudios
de seguridad
Programa 1 08/01/2019 28/02/2019
Utilizar la
tecnología
para mejorar
el proceso de
prestación del
servicio
Sistematizar el registro de
Investigación de Siniestros para su uso
en dispositivos móviles
Software 1 01/03/2019 31/03/2019
Diseñar un registro de actualización de
estudios de seguridad.
Diseñar un registro de inspecciones de
seguridad Física
Sistematizar los registros de
actualización de estudios e
Inspecciones de seguridad para su uso
en dispositivos móviles
Formato
Aplicativo
1
01/03/2019
01/05/2019
31/03/2019
30/07/2019
Implementar el software pass para la
programación y control del personal
operativo
Pass 1 01/05/2019 31/12/2019
71
Mejorar las
competencias
del personal
operativo
Incluir en el programa de capacitación
Institucional capacitaciones
específicas de acuerdo a la modalidad
del servicio.(Seguridad Hospitalaria,
bancaria, portuaria, Residencial,
Obras, grandes superficies, Esquemas
de Seguridad, entidades oficiales)
Documento 1 01/03/2019 31/03/2019
Garantizar la
disponibilidad
oportuna y en
buen estado
de las armas y
equipos
utilizados en
la prestación
del servicio
Realizar programa anual de
mantenimiento periódico a las armas
de letales.
Realizar seguimiento y control al
mantenimiento de las armas letales.
Plan
Informes
1
11
01/01/2019
01/02/2019
28/02/2019
31/12/2019
Elaborar el programa anual de
mantenimiento de los medios de
comunicación.
Realizar seguimiento y control al
mantenimiento de los medios de
comunicación
Plan
Informes
1
11
01/01/2019
01/02/2019
28/02/2019
31/12/2019
Mejorar la
Gestión
documental
del área
operativa
Mantener los documentos y registros
en las condiciones establecidas en el
listado maestro de registros
Informe 11 02/01/2019 31/12/2019
Lograr mayor
acercamiento
y trabajo en
equipo con el
cliente
Realizar al menos una reunión
semestral con el personal de
administradores, Representantes
Legales y Supervisores de contratos de
todos nuestros clientes.
Reunión 2 15/06/2019 30/11/2019
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 21.
Plan de acción del área comercial
Objetivo Programa Meta Fecha
Inicial
Fecha
Final Unidad Valor
Aumentar
participación
en el mercado
Análisis de los resultados de la Gestión
comercial 2017 con relación a la no
adjudicación de contratos del sector
público y privado, plan de mejora
Plan de
acción 1 01/02/2019 05/03/2019
Revisión y actualización portafolio de
servicios de la empresa Documento 1 01/03/2019 30/03/2019
72
Elaboración plan de trabajo ofertas al
sector publico Documento 1 02/02/2019 31/03/2019
Desarrollar e implementar estrategia
de reconocimiento de imagen
institucional
Documento 1 01/03/2019 30/05/2019
Definir perfiles para alianzas
estratégicas Documento 1 01/03/2019 30/04/2019
Mantener los
clientes
actuales a
través de la
mejora
continua del
servicio
Monitorear el grado de satisfacción de
nuestros usuarios frente a los servicios
recibidos
Informes 10 01/03/2019 12/12/2019
Mejorar la calidad de los servicios que
se prestan monitorizándola a través de
los indicadores de los Sistemas de
Gestión.
Informes 10 01/03/2019 12/12/2019
Fortalecer el sistema de PQR Documento 1 01/03/2019 01/04/2019
Elaborar plan anual de renovación de
contratos con requerimientos Documento 1 01/02/2019 31/03/2019
Mejorar el
sistema de
Gestión
Documental
Revisión y actualización carpetas
inactivas del área comercial Informe 1 01/03/2019 30/03/2019
Revisión y actualización carpetas de
clientes activos Informe 1 19/02/2019 19/03/2019
Revisión, actualización y organización
del archivo de gestión del Área Informe 1 01/03/2019 30/03/2019
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 22.
Plan de acción para los recursos físicos
Objetivo Programa Meta Fecha
Inicial
Fecha
Final Unidad Valor
73
Garantizar la
disposición y entrega
oportuna de elementos
requeridos en cada uno
de los procesos de la
empresa.
Formular un plan de compras
anual Plan 1 02/01/2019 31/01/2019
Adquisición de bienes y
servicio de necesidades
establecidas en plan de
compras
1 02/01/2019 31/12/2019
Llevar a cabo el seguimiento y
verificación del inventario de
la entidad
Inventari
o 2 30/06/2019 20/12/2019
Establecer un plan de
evacuación de elementos
inservibles u obsoletos.
Plan 1 02/02/2019 31/02/2019
Garantizar el normal
funcionamiento de los
bienes requeridos para
el logro de los
objetivos
institucionales
Elaboración plan de
mantenimiento instalaciones
locativas y equipos área
administrativa
Plan 1 02/01/2019 28/12/2019
Elaboración y seguimiento
plan de mantenimiento armas
y equipos de comunicación
Informes 11 02/02/2019 20/12/2019
Elaboración y seguimiento
plan de mantenimiento
preventivo medios
tecnológicos clientes activos
Informes 11 02/02/2019 20/12/2019
Actualizar y verificar
inventario
Llevar a cabo inventario de
bienes devolutivos a cargo de
los empleados
Inventari
o 1 01/04/2019 30/04/2019
74
Seguimiento y control a los
inventarios de bienes de la
empresa ubicados en los
clientes
Informes 11 02/02/2019 20/12/2019
En pro de un ambiente
sano
Control y seguimiento al
Programa de Ahorro y Uso
Eficiente del Agua
Informes 11 02/02/2019 20/12/2019
Control y Seguimiento al
Programa de Uso Racional y
Eficiente de la Energía
Eléctrica.
Informes 11 02/02/2019 20/12/2019
Control y seguimiento al
Programa de Uso Eficiente
Del Papel
Informes 11 02/02/2019 20/12/2019
Control y seguimiento al
Programa de manejo Integral
de residuos sólidos.
Informes 11 02/02/2019 20/12/2019
Fuente: Elaboración propia.
10.3. Plan a largo plazo
75
Tabla 23.
Plan a largo plazo – 2019 al 2023
ESTRATEGIA ACCION Resultado
esperado
Meta
2019
Meta
2020
Meta
2021
Meta
2022
Meta
2023
Indica
dores
Incrementar
Ventas
Ampliar el portafolio de
servicios a nuevos sectores
no atendidos
Aumentar
los ingresos
de la
empresa.
Generar
valor a los
accionistas
6% 10% 10% 10% 10%
Aume
nto
porcen
tual en
ventas
Caracterización de los
servicios por sectores,
identificación de
requerimientos técnicos,
humanos y financieros
Control y seguimiento a
las encuestas de
satisfacción de los clientes
actuales
Mejorar imagen
organizacional
Reducir costos
de los servicios
Definir estructura de
costos de los servicios
prestados
Disminució
n de los
costos de la
operación
10% 5% 2% 2% 2%
Dismi
nución
porcen
tual
costos
del
servici
o
Adoptar una política de
control de gastos y costos
Contratar por Outsourcing
los servicios de instalación
y mantenimiento de
medios tecnológicos
Plan de compras anual
Realizar control y
seguimiento
Mejorar la
Cartera
Establecimiento de un
procedimiento de manejo
de cartera
Lograr una
mejora en el
indicador de
2% 4% 6% 8% 10%
Rotaci
ón de
cartera
76
Depuración de cartera
rotación de
cartera
Análisis de riesgo
financiero a clientes del
sector Privado
Gestión de cobro
persuasivo y coactivo
Aumento de la
Satisfacción del
cliente
Control y seguimiento a
las encuestas de
satisfacción de los clientes
actuales
Aumentar
satisfacción
cliente
Result
ado
encues
tas
satisfa
cción
superi
or o
igual a
4
Resultad
o
encuesta
s
satisfacc
ión
superior
a 4
Result
ado
encues
tas
satisfa
cción
superi
or o
igual a
4,5
Result
ado
encues
tas
satisfa
cción
superi
or a
4,5
Resultad
o
encuesta
s
satisfacc
ión
superior
a 4,5
Result
ado
encues
ta de
satisfa
cción
del
cliente
Verificación continua del
cumplimiento de los
requisitos del cliente
Fortalecimiento del
sistema de PQR a través de
la documentación del
procedimiento
Contratar por Outsourcing
los servicios de instalación
y mantenimiento de
medios tecnológicos
Atender
Nuevos
sectores
Caracterización de los
servicios por sectores
Aumentar
los ingresos
a través de
nuevos
negocios
Partici
pación
ventas
nuevos
sectore
s
equiva
lente
al 10%
ventas
totales
Particip
ación
ventas
nuevos
sectores
equivale
nte al
20%
ventas
totales
Partici
pación
ventas
nuevos
sectore
s
equiva
lente
al 30%
ventas
totales
Partici
pación
ventas
nuevos
sectore
s
equiva
lente
al 30%
ventas
totales
Particip
ación
ventas
nuevos
sectores
equivale
nte al
30%
ventas
totales
Distrib
ución
porcen
tual
ventas
Definición de los
requerimientos técnicos,
humanos y financieros por
sectores.
Estudio de la demanda de
servicios de vigilancia y
seguridad privada por
sectores
Alianzas estratégicas con
empresas de vigilancia y
seguridad privada
77
Realizar
alianzas
Estratégicas
Identificar los
requerimientos técnicos,
financieros y humanos de
las demandas de servicio
de vigilancia y seguridad
privada de grandes
empresas públicas y
privadas
Aumentar
los ingresos
como
resultado de
nuevos
negocios
con socios
estratégicos
Partici
pación
ventas
con
alianza
s
estrate
gias
equiva
lente
al 10%
ventas
totales
Particip
ación
ventas
con
alianzas
estrategi
as
equivale
nte al
20%
ventas
totales
Partici
pación
ventas
con
alianza
s
estrate
gias
equiva
lente
al 20%
ventas
totales
Partici
pación
ventas
con
alianza
s
estrate
gias
equiva
lente
al 20%
ventas
totales
Particip
ación
ventas
con
alianzas
estrategi
as
equivale
nte al
20%
ventas
totales
Distrib
ución
porcen
tual
ventas
Establecer cumplimiento
por parte de la empresa de
los requisitos exigidos por
las grandes empresas
demandantes de servicios
de vigilancia y seguridad
privad
Identificar empresas del
sector interesadas en
realizar alianzas
estrategias
Aumentar el número de
ofertas presentadas
Identificación
y adecuación a
Nuevos
Mercados
Caracterización de los
servicios por sectores,
identificación de
requerimientos técnicos,
humanos y financieros
Aumentar
los ingresos
a través de
nuevos
negocios
Partici
pación
ventas
nuevos
sectore
s
equiva
lente
al 10%
ventas
totales
Particip
ación
ventas
nuevos
sectores
equivale
nte al
20%
ventas
totales
Partici
pación
ventas
nuevos
sectore
s
equiva
lente
al 30%
ventas
totales
Partici
pación
ventas
nuevos
sectore
s
equiva
lente
al 30%
ventas
totales
Particip
ación
ventas
nuevos
sectores
equivale
nte al
30%
ventas
totales
Distrib
ución
porcen
tual
ventas
Definición de los
requerimientos técnicos,
humanos y financieros por
sectores.
Estudio de la demanda de
servicios de vigilancia y
seguridad privada por
sectores
Adecuación de los
recursos necesarios para
atender los nuevos
mercados
78
Mejora en
procesos
operativos
Reestructuración
organizacional
Departamento Operativo
Mejorar los
procesos
operativos
evitando los
reprocesos
Result
ado de
los
Indica
dores
del
Sistem
a de
Gestió
n
positiv
os
Resultad
o de los
Indicado
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Sistema
de
Gestión
positivo
s
Result
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los
Indica
dores
del
Sistem
a de
Gestió
n
positiv
os
Result
ado de
los
Indica
dores
del
Sistem
a de
Gestió
n
positiv
os
Resultad
o de los
Indicado
res del
Sistema
de
Gestión
positivo
s
Indica
dores
de
Sistem
a
Gestió
n
Mantener competencias a
través de capacitaciones
Actualizar manuales y
procedimientos asociados
a la supervisión y control
de la operación
Implementación de nuevas
tecnologías para el
desarrollo de actividades
operativas como
programación,
Supervisión, Estudios de
seguridad, control y
seguimiento
Generar
sinergias
internas
Reestructuración
organizacional
Departamento Operativo Mejorar los
resultados
de gestión
en cada uno
de los
procesos de
la
organizació
n
Result
ado de
los
Indica
dores
del
Sistem
a de
Gestió
n
positiv
os
Resultad
o de los
Indicado
res del
Sistema
de
Gestión
positivo
s
Result
ado de
los
Indica
dores
del
Sistem
a de
Gestió
n
positiv
os
Result
ado de
los
Indica
dores
del
Sistem
a de
Gestió
n
positiv
os
Resultad
o de los
Indicado
res del
Sistema
de
Gestión
positivo
s
Indica
dores
de
Sistem
a de
Gestió
n
Contratar por Outsourcing
los servicios de instalación
y mantenimiento de
medios tecnológicos
Reorganización
Departamentos Técnicos y
Recursos Físicos
Implementar
outsourcing
Reestructuración
organizacional
Departamento Operativo -
Técnico
Disminuir
los costos y
los tiempos
de atención
de los
requerimien
tos de los
clientes en
lo
relacionado
a
instalación
y
mantenimie
nto de
medios
Tiemp
o de
respue
sta a
solicit
udes
del
cliente
s
dismin
uyen
en
30%
Tiempo
de
respuest
a a
solicitud
es del
clientes
disminu
yen en
10%
Quejas
por
tiempo
de
respue
sta a
solicit
udes
del
cliente
s igual
0
Quejas
por
tiempo
de
respue
sta a
solicit
udes
del
cliente
s igual
0
Quejas
por
tiempo
de
respuest
a a
solicitud
es del
clientes
igual 0
Tiemp
o de
respue
sta a
requeri
miento
s de
Client
e
PQR
Contratar por Outsourcing
los servicios de instalación
y mantenimiento de
medios tecnológicos
79
tecnológico
s
Capital
Humano
Diseñar y ejecutar
Programa de Capacitación
institucional de acuerdo a
requerimientos
Personal
competente
Indica
dores
de
proces
os
Talent
o
Huma
no
positiv
os
Indicado
res de
procesos
Talento
Humano
positivo
s
Indica
dores
de
proces
os
Talent
o
Huma
no
positiv
os
Indica
dores
de
proces
os
Talent
o
Huma
no
positiv
os
Indicado
res de
procesos
Talento
Humano
positivo
s
Indica
dores
de
Sistem
a de
Gestió
n
Programa de Bienestar
social definido e
implementado
Procedimiento de
comunicación interna
revisado e implementado
Capital de
Información
Diseño y elaboración de
software de los diferentes
procesos para aplicar en
dispositivos móviles
Mejorar las
tecnologías
de
información
y de
seguridad
electrónica
Identif
icació
n de
proced
imient
o a
sistem
atizar
igual
al
100%
Medio
s
tecnol
ógicos
actuali
zados
al
100%
Procedi
mientos
internos
sistemat
izados al
100%
Medios
tecnológ
icos
actualiz
ados al
100%
Proced
imient
os
interno
s
sistem
atizad
os al
100%
Medio
s
tecnol
ógicos
actuali
zados
al
100%
Proced
imient
os
interno
s
sistem
atizad
os al
100%
Medio
s
tecnol
ógicos
actuali
zados
al
100%
Procedi
mientos
internos
sistemat
izados al
100%
Medios
tecnológ
icos
actualiz
ados al
100%
Indica
dores
de
Sistem
a de
Gestió
n
Mantener las tecnologías
de seguridad electrónica
actualizadas
Sistemas de información
seguros
Fuente: Elaboración propia.
80
CONCLUSIONES
Tras completar la investigación, y concretar la propuesta del plan estratégico a cinco (5) años para
la empresa M&O seguridad Ltda., podemos generar las siguientes conclusiones:
En primera instancia, cabe resaltar que M&O seguridad Ltda. tiene definida su estructura
organizacional (áreas/departamentos de la empresa) pero no existen especificaciones de las
funciones y labores que debe desempeñar cada área y su nómina, ni objetivos o metas que se deban
cumplir mediante estrategias claramente también inexistentes. Igualmente, hay que destacar la
ineficiencia en los sistemas de supervisión y gestión, con lo que se hace difícil la detección de
errores organizacionales para su pronta solución.
Sin embargo, M&O seguridad Ltda., logró consolidarse dentro del sector público durante sus
mejores años, gracias a la gran habilidad para los negocios de sus socios y directivos, que les
permitió la obtención de licitaciones y contratos públicos con los que alcanzaron cierta plenitud
empresarial, y se mantuvieron varios años allí, bajo una dirección estable e interesada en mantener
los ingresos que se estaban generando; no obstante, al realizar todas las labores de un modo
intuitivo o empírico, no hubo una preocupación real por crear un plan para la empresa y hacerla
exitosa durante los años venideros, lo cual fue nocivo cuando se presentaron eventualidades, como
el cambio de gobierno junto la entrega de contratos que M&O seguridad Ltda. creía seguros, a
otras empresas del sector.
Otra conclusión es que la empresa en cuestión nunca tuvo un verdadero planeamiento
estratégico que abarcara las diferentes áreas/departamentos funcionales de la misma, por lo que se
dan situaciones adversas y fallos en áreas como la de talento humano con el incumplimiento de
algunas fases durante el proceso de contratación del personal, haciendo que la plantilla de M&O
seguridad Ltda. no tenga empleados de “calidad”, pudiendo así, prestar un servicio realmente
valioso para sus clientes. Así mismo, se presenta otra falencia por parte del área de talento humano,
ya que no existe una política clara para la programación de vacaciones de sus empleados, con lo
cual se arriesgan a tener que enfrentar demandas laborales.
Pese a las falencias y dificultades por las que M&O seguridad Ltda. ha pasado, también existen
fortalezas como la estabilidad financiera que hoy día mantiene la organización, que junto a la
preocupación de sus directivos por el futuro de la misma, han tomado acciones como la creación
81
de un plan estratégico, el cual permitirá mejorar la operatividad, el portafolio de servicios y
productos ofrecidos, el proceso de selección de personal, el ambiente laboral y la satisfacción de
los empleados, la efectividad del área de mercadeo/comercial, las ventas, entre otras.
RECOMENDACIONES
La empresa M&O seguridad Ltda. debe mantener supervisión y control sobre los diferentes
agentes involucrados en el plan estratégico, y sus diferentes estrategias para el cumplimiento
de los planes de acción.
Además, los directivos/administrativos deben permanecer atentos a los posibles cambios del
sector y el medio-ambiente que puedan causar cambios o configuraciones en el plan
estratégico, para así no desaprovechar oportunidades y protegerse contra las amenazas.
Mantener un estudio constante de satisfacción en el cliente, para saber si estamos cumpliendo
o no con sus expectativas.
RESUMEN
82
El objetivo general de esta investigación radica en el estudio de la situación de M&O seguridad
Ltda. para poder crear un plan estratégico que permita solucionar problemas a nivel administrativo,
y mejorar los ingresos futuros; para desarrollar este estudio se utilizaron análisis que posibilitaron
la obtención de datos relevantes sobre la empresa, el sector y el medio-ambiente en el que se
desenvuelve la misma organización, como la matriz DOFA, la matriz EFE, las cinco fuerzas de
Porter, modelo del océano azul, y la matriz de Boston Consulting Group.
Una de las conclusiones más relevantes, es que la compañía (como cualquier otra) M&O
seguridad Ltda., sin un plan estratégico concreto e idóneo, tiende a los problemas administrativos
y por consecuente, operacionales, lo cual en el peor de los casos, podría llevar a la bancarrota y un
cierre inmediato de la empresa; así mismo se puede apreciar la importancia que suscita un
direccionamiento estratégico para tener un funcionamiento pleno, que permita la consecución de
las expectativas organizacionales.
Palabras clave: Plan estratégico, análisis, estudio, empresa.
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83
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y+obstaculizar+(debilidades+y+amenazas)+el+logro+de+objetivos+organizacionales.&hl=
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84
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1).pdf
85
ANEXOS
Anexo A
Ilustración 1
Ilustración 2. Azotea - almacén de la empresa
86
Ilustración 3. Almacén de la empresa.
Ilustración 4. Sala de reuniones.
Ilustración 5. Oficinas de dirección sistemas de gestión y gerencia operativa.
87
Ilustración 6. Central de monitoreo.
Ilustración 7. Central de monitoreo - Mapa de guardas y alarmas en Ibagué.
88
Ilustración 8. Área de recepción
89
Anexo B
Tabla 24.
Tendencias político - legales
TENDENCIA
IMPACTO EN
CLIENTES /
PROVEEDORES
IMPACTO EN
EMPRESA
AMENAZA/
OPORTUNIDAD
Verificación de
términos de las licencias
de funcionamiento
Clientes verifican
permanentemente
vigencia de licencias.
Mayores costos para la
empresa, por la mayor
frecuencia de
renovación de licencia e
incertidumbre.
Amenaza
Gobierno revisara
política de gasto público
en el presupuesto
Clientes del sector
público revisaran la
eficiencia de sus gastos
en vigilancia y
seguridad privada.
Reducción de contratos
en sector Público Amenaza
Se incrementaran los
procesos de alianza
entre el sector público y
privado
Crecerá el número de
posibles clientes Crecimiento en ventas Oportunidad
Normas regulan
constitución de
departamentos de
seguridad son de FACIL
cumplimiento.
Crecerá el número de
organizaciones con
departamentos de
seguridad.
Disminución de clientes Amenaza
Tendencia a permitir la
inversión extranjera en el
sector.
Empresas con prestigio
internacional y alto
nivel de tecnología
Desplazamiento de
clientes,
Amenaza
Modificación del código
laboral en relación a la
determinación de horas
nocturnas
Incremento en tarifas.
Incremento de costos
laborales // posible
disminución de demanda
de servicios
Amenaza
90
Nuevo gobierno a nivel
municipal limita
posibilidades de
contratación
Procesos de
contratación no
ajustados a las normas
legales sino a intereses
particulares.
Baja posibilidad de
prestar servicio en
entidades del sector
público municipal
Amenaza
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 25.
Tendencias tecnológicas
TENDENCIA
IMPACTO EN
CLIENTES /
PROVEEDORES
IMPACTO EN
EMPRESA
AMENAZA/
OPORTUNIDAD
Migración de los
sistemas actuales de
CCTV a sistemas de
protocolo de internet.
Clientes exigen
actualización
tecnológica
Requerimiento de
personal capacitado y
medios
Amenaza
Mayor importancia de
la seguridad electrónica
como apoyo a la
seguridad física
Clientes exigen
actualización
tecnológica
Personal capacitado e
inversión Oportunidad
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 26.
Tendencias sociales
TENDENCIA
IMPACTO EN
CLIENTES /
PROVEEDORES
IMPACTO EN
EMPRESA
AMENAZA/
OPORTUNIDAD
El entorno de
inseguridad ciudadana y
organizacional se
mantendrá.
Demanda por servicios
de seguridad en
empresas y residencias
se mantendrá
Crecerá la demanda por
servicios Oportunidad
Entrada en vigencia del
acuerdo de paz
Personal reinsertado en
busca de oportunidades
laborales en el sector
Mayor desempleo
mayor inseguridad
Renuencia de los
clientes a aceptar
personal reinsertado en
la prestación del
servicio
Amenaza
Fuente: Elaboración propia.
91
Tabla 27.
Tendencias económicas
TENDENCIA
IMPACTO EN
CLIENTES /
PROVEEDORES
IMPACTO EN
EMPRESA
AMENAZA/
OPORTUNIDAD
Crecimiento económico
inferior al 5%
Las empresas
disminuirán
(sustituirán) el gasto en
seguridad física.
Disminución de la
demanda por
desplazamiento a otros
medios menos costosos
Amenaza
Estabilidad
económica confianza
inversionista
Clientes privados
contrataran servicios de
seguridad a más largo
plazo.
Crecimiento en ventas
al sector privado
Oportunidad
Crecimiento de los
niveles de construcción
en la ciudad
Constructores
incrementan demanda
de servicios.
Nuevos clientes
construcciones
terminadas
Crecimiento en ventas Oportunidad
Mayor presencia
grandes empresas del
orden nacional en el
mercado local
Los clientes buscaran
empresas de
reconocimiento
nacional.
Mejora en la Oferta de
tarifas y de valores
agregados.
Mayor competencia Amenaza
Fuente: Elaboración propia.
Esta información nos permite construir la matriz EFE para determinar de qué manera responde
M&O Seguridad Ltda. a las oportunidades y amenazas del entorno.