1. diseño de las cadenas de suministros

7/24/2019 1. Diseo de Las Cadenas de Suministros

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EL DISEO DE LAS CADENAS DE SUMINISTROQue tanto necesitamos administrar una cadena ?

Manuel Acero [email protected]

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeodentro de este contexto, depender cada vez mas su xito en un mundo altamente competitivo.Sinembargo, no muchas empresas le dan un valor estratgico a la manera como se integran y noreconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos alconsumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.

Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena ? Esto depende de varios factores. Pero los masimportantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad demateriales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longuitudde la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caracteristicas enreferencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones entre los diferentesentidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave paradefinir los tipos de realciones y por ende las estrategias que permitiran ventajas competitivas en larealcion uno a uno. No todos los enlaces deberan ser integrados y coordinados de la misma forma. Paraentender claramente el tipo de relacion y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimientoexplicito de:

1. Los Miembros de la cadena2. La Estructura de la cadena3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacion, Dinero y Decisiones

Los Miembros de la cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa o indirectamente desde el puntode origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sinembargo se puedenclasificar en dos grupos:

Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena

como bancos, operadores logisticos, compaias de outsourcing de Tecnologia de Informacion, etc.En algunos casos una compaia puede ser un participante primario en un proceso y secundario o desoporte en otro proceso. La distincion entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos,sinembargo debe proveer criterios importantes para definir la relacion en referencia al rol que deben jugaren cada proceso.

La Estructura de la cadena

Existen basicamente dos dimensiones escencuiales para describir , entender, analizar y administrar lacadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a traves de toda la cadena de unproducto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual

encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.

FIGURA 1

ManufacturadorServilletas

IndustriaPapel

Distr ibuidor

Empaques

IndustriaMadera

Almac ende Venta

Consumidor

Piso 2

Piso 3

Piso 1

Estructura Horizontal de las Cadenas de SuministroEjemplo de 3 pisos
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La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compaiapuede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compaias en cadapiso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos elejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades arelacionar en tres pisos o gradas (tiers).

Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidadpuede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.

ManufacturadorServi l letas

Industr iaPapel

Distr ibuidor

Empaques

Industr iaMadera

A lmac ende Venta

Consumidor

Piso 1

Piso 2

Piso 3

Estructu ra Vertical de las Cadenas de Suminis troEjemplo de 17 entidades

Distr ibuidorDistr ibuidorA lmac ende VentaA lm ac ende Venta

Consumidor Consumidor

Industr iaPapel

Industr iaPapel

Empaques

Industr iaMadera

2

3 33

23

La estructua de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su complejidad.


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Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinamicas y estan inmersas en un continuo flujo de materiales,informacion, dinero y decisiones. Cada organizacion ejecuta diferentes procesos e interactua con otrasorganizaciones en forma permanente.El exito de las cadenas de suministro requiere un cambio drastico en la forma como trabajamosactualmente basados en funciones dentro de una organizacion para trabajar como un equipo inter-

empresarial, integrando actividades en procesos claves que agregen valor y que puedan ser medibles envelocidad, costo y servicio.En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y elenfoque de SCM.

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C o n s u m i d o r

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T raba jo c on e n foq ue de S up p ly C ha in M an ag e m e n t

M a n u f a c t u r a d o r

P r o v e e d o r

P r o v e e d o r

D i s t r i b u i d o r

De ta l l i s t a

De ta l l i s t a

Te paso este

Requer imiento

Te paso este

Requer imiento

D eta l l i s ta M an u fac tu r ad o r P r o v eed o r P r o v eed o r

Trabajo tradic ion al de la C aden a

C o n s u m i d o r

FIGURA 3

El exito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para mejorar laproductividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucion. Los procesos deben seranalizados y diseados no solo mirando como integrar sus actividades para agragar valor sino, lo masimportante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de talforma que contribuya a la mejora de la relacion costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del articuloAdministracion de la demanda de la 2a edicion) .

La gran mayoria de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relacionesentre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organizacion.Disear bien estas inter-relaciones es clave para el exito de la estrategia de Integracion de las Cadenasde Suministro.

Hacer un diseo con un enfoque holistico es clave y esto suguiere tener en cuenta a la vez los cuatroflujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacion, Dinero y Decisiones (Recuerde elgrafico Alcance SCOR de la segunda edicion).

Una reingeniria de Procesos con enfoque en la Administracion de cadena de Suministros, esabsolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entendermuy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo elsiguiente ciclo de cuatro pasos basicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro2. Planear el resdiseo de sus procesos y flujos3. Operar el nuevo diseo4. Medir y mejorar


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Anque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con sus socios denegocios, no han formalizadouna serie de criterios basicos para hacer que se gane lo ptimo a travs dela cadena (Recuerden el articulo Optimos Globales de la primera edicion).

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas desuministro competitivas:

Construir una infraestructura competitiva.La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de lademanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocandose en el Cliente. Todos losclientes interactuan en una cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo siesta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin enel ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura mscompetitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, eincrementa la velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es basica para laplaneacion.

Disee todas las relaciones de su red de LogsticaPara racionalizar la logstica, ustede debe conocer donde estan localizados geogrficamente la demanda

y el suministro. Usted disea su cadena de suministro conectando todos los origenes del suministro atodos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se haentendido la totalidad de la red, usted puede analizar volumenes para determinar rutas estratgicas ymodos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando ymanejando relaciones con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.

El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes,impuestos (Importaciones/esportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros.Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticosconsolidando volumenes de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta yde alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos entoda la cadena.

Sincronice el suministro a la demandaUna buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada

nodo. Sincroniza la mescla de producto que esta en produccin y la mescla que el cliente pide. Si algunenlace en la cadena sobreproduce en relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, endicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejorejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera direnro a traves de las ventas), cuandocada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacinde la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversin eninventarios.La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanada delos clientes es la que empuja los inventarios a travs del Canal, pero de nuevo el sistema depende de laprecisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea unpaquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total(incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y la planta) debe ser capaz desincronizarce para igualar el tiempo de la promocin . De otro lado Quaker experimentar una oleada en

los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempos, expedicin de fletes y espacios enbodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas de ganancias.

Mida su desempeo globalmenteUna amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipotransfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Anas, frecuentemente, las medidas de desempeo continuan siendo extrictamente definidas en terminosque optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual.Las medidas Guian la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conformanuna cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y definan las mismasmedidas de ejecucin. Este es el taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro.Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzosen el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas empresariales y nacionales.El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) establecio un repositorio global de metricas

para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. Eneso no hay que inventar la rueda con metricas locales.


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Resumen:

El nmero de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los procesos de negociosque definen las interaccines de la cadena de suministro para entregar devolver y pagar, deberan sersimplificados y racionalizados.La red logstica hacia atrs y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo selecto y reducido

nmero de distribuidores y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser maximizado atravs de las rutas.Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el suministro sesincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su ejecucinpuede ser la restriccin de la cadena y que la ejecucin exitosa depende de la precisin y velocidad conque cada uno maneja la informacin.Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecucin, desde laperspectiva del cliente.Cuando la cadena est bien entendida y configurada, se reconoce un hecho bsico: La fortuna de unaempresa, que no es mas que un eslabn en la cadena, depende de la ejecucin sincronizada de los otrossocios .

1. diseño de las cadenas de suministros

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