ACTU..ALLIDADMARKETiNGY EMPRESA

ABRIL 94 · NQ 00 · 'Precio 150 Pts.

SUMARIO1EL EMPRESARIODE1994

3CURSO DE VERANO

5EL PLAN ESTRA TEGICODE CORDOBA

8PROYECCION DEL 40FESTIVAL DE CINEPUBLICITARIODECANNES

12LOS LlDERES DEMARKETING

14PERSPECTIVAS DELTURISMOENANDALUCIA

16CENA DE NAVIDAD DENUESTRO CLUB

19COMPETITIVIDAD:ASIGNATURAPENDIENTEENCORDOBA

Edita:CLUB DE MARKETING

DE CORDOBA

Coordinador:MANUEL BELLIDO MUÑOZ

Publicidad:JAIME LlNARES

Fotos:FRANCISCO SANCHEZ

Redacción:Ronda de los Tejares, 32

Acc. 2. - 267Teléfono 47171014008 CORDOBA

Composición, confeccióne Impresión:

ANDALUCIA GRAFICATelfs. 67 1422 - 67 031814850 BAENA (Córdoba)

DepósitoLegal:CO-590/1983

~~ @aAl(pOOaoo~@~ TI~~~

Sehaescritoy comentadomuchoque la caída profesionalde MarioConde,eraelfindelempresarioquesólomiraa cortoplazo,aquélde laculturadel «pelotazo».Si esto fuera cierto,quizáseste

paísnuestrotendríaqueagradecermuchoal Sr. Conde,Banestoinclui-do.Perodichaculturadel«pelotazo»está,por desgracia,demasiadoin-crustadaennuestrasociedad.Traba-jar pocoy ganarmuchoes un idealquesiguesiendomuyfrecuente.Sontodavíamuchos«empresarios»

losqueindicanquelo únicoquelesinteresaesganardinero.Ylafuncióndelempresariovamuchomásalládetodoeso.Elempresariode1994,comocual-

quierotrobuenprofesional,tienequesobrepasarlos aspectospuramenteeconómicos,si deverdadquiereserunbuenprofesional.Sielempresariode hoysólopiensaen el beneficio,acabaráeliminandosucapacidaddehacerbienesascosasquesonnece-sariasparapoderobtenerdichosbe-neficios.Elmundodelaempresacordobesa

debesercapazdeatraerestosidea-lesparalocualdebemosponertodonuestroesfuerzoparaserempresa-rios honestosprofesionalmente,ca.pacesdeactuarpormotivosdistintosalpurointeréseconómicoindividualacortoplazo,en unaprofesiónen laque es más difícilque en muchasotras la vigencia de los valoresextraeconómicos.

El hombrede empresacordobésdebeser conscientedequesupro-fesiónva a influirdecisivamenteaperfilarcomova a ser la sociedadde nuestraprovinciaen los próxi-mosaños.Actualmentelacrisishadificultado

el hacernegociosa cortoplazo.Elfalsoempresariosedesalientay nove ningunarazónparaseguiren laprofesión,y vapocoapocosaliendode lamisma.Aquellosquesientenmásprofun-

damentelos otros aspectosde laprofesión,esdecir,el auténticoem.presario,sonlosquelasacaránade-lante.Unavezpasadoel primerim-pactodelacrisisysudesconcierto,elauténticoempresarioestarádispues-toaesforzarseyahacercosas,inde-pendientementedel gobierno,delayuntamiento,delatasadeintereseso deloquesea.Esassonlascaracterísticasdelos

auténticosempresarios,conunavo-caciónbienplantadaensuinterior,yquetienenlaconcienciadeesforzar-seporcumplirbienunamisión.Díaadía,añoaaño,trabajanporserfielesa esavocación.La sociedadcordobesanecesita

atraeral mundode la empresa,ahombresymujeresconvocaciónver-dadera,y contoda la hondurasufi-cienteque los tiemposactualesyfuturosestánexigiendo.

JuanJoséMORAPEÑA

7 J L

~ CLUB DE MARKETING-'VI DE CORDOBA

CURSODEVERANOorganizadopor:

CLUBDEMARKETINGDECaRDaBA

«LAGESTIONDECALIDADDELSERVICIOCOMERCIAL»

ElobjetivodeestaedicióndelCursodeVeranoesdesarrollarunatecnologíadeanálisis,planificacióny controlde lagestióndecalidaddeservicioscomerciales.

Elcursosecelebraráenrégimendeinternadolosdías9,10Y11deJuniode1994,enelhotelYachtClub(PuertoSherry)enelPuertodeSantaMaría(Cádiz).

SidesearecibirinformacióndetalladasobreelCursodeVerano,debedirigirsea:

CLUBDEMARKETINGDECaRDaBARondadelosTejares,32-Ofic.267

14001CaRDaBATelf.(957)471710-472335

Fax (957)470018

CONLA COLABORACIONDE

LA CA A

73 L

La conferenciaque vino a inau-gurar el nuevoaño en el Clubde Marketingnos tocaba muyde cerca. Se trataba además

de una Mesa muy clásica por elponente:José Javier RodríguezAl-caide, y por el tema «Córdobáy suentorno». .Se trataba,pues, de hablarsobre

el Plan Estratégico concretamentede su fase de implantación e im-pulsión.y a entenderde nuestroponente

entramosen una etapa muy difícil,ya que, poner en marcha el Planconlleva toda una serie de incon-venientes, agravados,además, porla actitudy el carácterde la socie-dad cordobesa tan dada a la pa-sividad.La primera cuestión que se nos

planteaes que supone implantarelplan estratégicode Córdoba.12.Quelosagentesqueincidenen

el desarrollo de Córdoba de-ben tomar conciencia de loscontenidosdel Plan.

22.Quecada unade las institucio-nes o entidadesdeben asumirsu propia responsabilidadparahacer posibleel plan.

32.Que se debe actuar colectiva-mente como «grupo de pre-sión» ante agentes externosnecesariosa la ciudad.

Sin embargo,esta fase presentatodaunaseriede peligros comoson:a) Generar expectativasque no

serán realidada corto plazo.b) Lasreticenciasqueexisten ha-

cia la actituddel Ayuntamientode la ciudadpor parte de enti-dades que forman parte delConsejo estratégico.

c) Los problemasderivadosde lasintoníaentreadministracionespúblicasen la ciudad.

d) Ausenciade una fuerte repre-sentación empresarial paraasumir importantesresponsa-bilidades si las administracio-nes los permiten.

e) La falta de hábitoen la perse-veranciaa largoplazoen loscor-dobesesy en sus entidades.

Evitar la pérdidade presióndelos gruposque viven el plan.

Esta fase de impulsióntiene unaseriede etapas en el tiempo:1§.De impulsión de proyectos

(1994-95).2§.Demaduracióny consolidación

(1996-98).3§.De culminacióny revisión de

objetivos (1999-2000).

@~@lill1~a[fiJ~~@~~~@OO@@@OOJoséJ.RODRIGUEZ ALCAIDE

Asimismoparaponerenmarchaelplan debemosdisponerde una es-tructura que, en concreto, lleve acabo las siguientestareas:- Organizary coordinarel conjun-to de accionesindividualesy co-lectivasen prodel éxitodel plan.

- Mantenerun compromisoequili-brado entre diferentes líneas oestrategias.

- Mantener la estructura partici-pativadel plan con accionesdemarketing.

- Apoyar las tareas de análisis,definición,evaluacióny revisiónde los proyectosdel plan.

- Evitarque los objetivosdel planse diluyanen el tiempo.

- Evitarla pérdidade eficaciaporfaltadeconcienciageneraly par-ticular.

Actualmentenos encontramosenel primerperíodo,que es problemá-tico,yaque,porun lado,puedellegarla desilusión,y por otro, en el año1995 se celebraráneleccionesmu-nicipalesen las que los políticosnodeberánutilizarel plancomomotivode campaña.Otroelementoqueesnecesariopara

que el plan funcionees que existanunosgruposde impulsión,puesseráel únicoelementohumanoqueaborda-rá el desarrolloy la realizaciónde losproyectosclasificadosde máximaprio-ridad.Ademásestosgruposdeben:- definir las acciones de gestiónnecesarias.

- evaluar el grado de avancedelos proyectosdel grupo.

- y elaborarun informesobreel gra-do de ejecuciónde proyectos.

75 L

II

-

I

7 6 L

¿y quiénesson los que constitu-yen estos gruposde impulsión?12.Un presidente,designadopor

el comité ejecutivo.22.Un representantede cadaenti-

dad que tengaquever con losproyectosdel grupo.

32.Un apoyo técniconecesarioalas actuacionesdel grupo deimpulsión.

El problemaestáenqueestasper-sonasdebenconcentrarseen el tra-bajo,y no usarestetemaparaapare-cer en los mediosde comunicación.Han sido diseñadoslos gruposde

impulsión que deben constituirsepara que el plan salga adelante,yque realmente,son un resumendelos proyectosqueestabandentrodelas líneas estratégicas.

1. Grupode desarrolloeconómico.1.1. Desarrollode la actividad

turística.1.2. Desarrollodesectoreseco-

nómicosde la ciudad.1.3. ProyectosdeapoyodelMu-

nicipioal desarrolloeconó-mico.

2. Grupode desarrollourbano.2.1. Mejorade la red viariadel

tráfico en la ciudad.2.2. Mejorade la calidadurba-

nísticade la ciudad.

3. Grupo de proyeccióncultural.3.1. Potenciaciónde Córdoba

comociudadde encuentrocultural.

4. Grupode desarrollosocial.4.1. Colaboraciónsocial y4.2. Desarrollode los recursos

humanos.

El conferenciante se mostrababastantepesimistasobreel gradodeiniciativade loscordobesesa la hora

de participar en estos colectivos. Yexponía una serie de razones porlas que creía que el Club de Marke-ting debía ser un componente de losmismos:

porque forma parte del ConsejoGeneral del plan estratégico.porque tuvo actuación efectivay eficaz en la fase de diagnósticoy diseño del plan.porque en la línea estratégicanQ1 participó en la fase de cons-trucción de objetivos y acciones.porque colectivamente debeahora estimular la ejecución dealgunos proyectos del plan.

porque sus miembros debenseguir el proceso de autocon-cienciación sobre la importan-cia del plan.

José Javier Rodríguez, igualmen-te, nos señaló cuáles son los pro-yectos en los que el Club debe ac-tuar como impulsor:

Creación del Consejo económi-co y social de Córdoba.Elaborar un programa de sesio-nes de información estratégicade cada sector clave: agroali-mentario, joyería, madera-metaly textil.

Creación de una sociedad pú-blico-privada para la cons-trucción de aparcamientos dela ciudad.Crear, conectar y dotar uno o va-rios centros logísticos intermo-dales ferrocarril-carretera.Foro permanente de intercambiocomercial,tecnológicoe industrialentre Europay el MundoArabe.

Como conclusión el ponente nosinvitóa reflexionarsobre la transcen-dencia de este asunto, pues, en ellolos cordobeses nos jugamos nuestrofuturo y nuestro propio ser.

~IOO~OOOOLt'UOO[W(3OO~~D@CJ~~~ fOO~~~~I~I~~ @)~IL~~@(l1rJCJWJ~n@CJ[WC;~~MJCJ~OOOOír~§~~@

ELABORACiÓNINFORME CREACiÓNGRUPOS IMPULSiÓN

ELABORACiÓNINFORME DE

METODOLOolA:PARTICIPACiÓN

ELABORACiÓNLIBRO FINALP.E. CÓRDOBA

I ter. PIESINICIOPROCESO

2~ MI""s

REUNIONES YGESTIÓN

IMPULSiÓN DELP. ESTRATEGICO

INFORMACiÓNCONSEJO

ESTRATEGICO

3er. MI'~S

1er. INFORMEEVALUACiÓNSITUACiÓN YACCIONES ASEGUIR

I 4~ Y 5~ PIES I6~ MES

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@OO~~~@~[W@~ ~~eoo~ ~ ~I~~

@OO@lill~mOO~@~ ~oom~~Jesús MARTIN

En la Mesa celebrada el pasa.do día 4 de Febrero de 1994 se

retornó una antigua iniciativaque está muy en consonancia

con el «apellido» de nuestro Club:Marketing.Se trató concretamente de la

muestra del XLFestival de Cine Pu-

blicitariode Cannes 93, auspicia-da por el presidente de MovierecordJesús Martín.Este destacó la trascendencia que

tienen las tendencias publicitariasen el mundo, y la importanciade estecuadragésimo festival para España,desde el momento en que consiguiósituarse en el primer lugar. Se cerra-ba así un ciclo de cinco años en el

que nuestro país ha ocupado lascotas más altas junto con Gran Bre-taña y EEUU.Las Agencias Casadevall Pedreño

PRG, AlmeidaVaquero y Asociados,Tiempo BBDOMadrid,Tandem DDBNeedham, Solución BDDP,Alta defi-nición, Lorente Grupo de Comunica-ción y Pongiluppi&Guimaraes, fue-ron las ganadoras de los 20 Leonesde este año.

El problema es que este posicio-namiento de la publicidad españolano se refleja en la participación denuestros profesionales en las cam-pañas llevadas a cabo por multina-cionales, y las posi~ilidades se limi-tan así bastante. Este hecho se pro-duce igualmente por la falta de mar-cas españolas que sean líderes enel mercado mundial. Pero precisa-mente este es el reto que queda, ylo que ha perseguido Movierecordcon la participación y difusión deeste Festival.

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La característicamás importante yque se premia cada año en estecertamen es la originalidad, la no-vedad o la creatividad.Participaronen el mismo 45 paí-

ses con un total de 3.822 películas,de las que tan sólo 125 obtuvieronalgún galardón.Entre las empresasespañolascu-

yos anuncios triunfarondestacan:Leones de Bronce:Blanco Nuclear,Cruz Roja Es-pañola,Museosde Cataluña.Leonesde Plata:Carbonell y Cía. de Córdoba,Radio Televisión Española,Greenpeace.Leones de Oro:Galerías, Meridiana, HarboraHolding.

Finalmentecabedecir que unadelas ideas más claras que surgieronen este acto es que la publicidad,precisamenteen estemomentode re-

cesión,es unarmaanticrisis,y es unárea que ha de ser fomentadaparaque las empresaspuedanmantenersus ventas,y así obtenerbeneficios.

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ANUNCIOSagenda

de publicidadgeneralm

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14001 CORDOBA

7 9 L

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L

a directoradel Club de Marke-

ting de Barcelona, Teresa Ra-ventós, ha presentado en Cór-

doba, los Líderes de Marketing1993, premio que concede el Club,

que dirige al profesional del año y alos seis Planes de Marketing realesmás destacados.

Como profesional del año fue

premiado Ramón Masij, Presidentemundial del área de alimentación de

Nestlé SA (Suiza), por una historia

profesional llena de inteligencia,tenacidad y dedicación al mundo de

la empresa.

Como Líder de Marketing en lacategoría de gran empresa, es de-

-

.

~ (ill~~OO~~guOOOO~@illm@

Teresa RAVENTOS

cir, de más de cuatrocientos em-pleados, fue premiada Banca Ca-talana por su plan de marketing,que establecía un crecimiento derecursos centrado en gran me-dida en los segmentos medio y

medio-bajo de las economíasdomésticas.

El accésit a Líder de Marketingenesta categoría de empresa fue paraJet-Services, compañía de transpor-

tes express de pequeños paquetes,

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que ha convertido su filosofía desatisfacción al cliente en la clave

principalde su trabajode marketing.La empresaFridaAlimentariaS.A.

fue escogidaLíder de Marketingenla categoría de empresa medianaentrecuatrocientosy setentay cincoempleadospor su plande marketingquela hasituadoenel segundolugardel rankingdel sector,y quese dirigea cada segmentocon un marketing-mix concretoy específico.El accésit a Líder de Marketing

en esta categoría de empresa fuepara Zambón S.A., laboratoriofarmacéuticodedicadoa la fabrica-

ción y comercialización de espe-cialidades farmacéuticas para usohumano, y que se estableció enEspañaen 1960.El premio de Líder de Marketing

para empresa de menos de 75empleadosfue para Auditex Espa-ña S.A. por su plan de marketingbasado en trabajar conjuntamente

con el cliente, facilitándole la par-ticipación en programaseuropeos,integrándole en la utilización degrandes redes.

La potente, Teresa Raventós, ex-

plicó en profundidad estos seis pla-

nes de marketing y animó a la empre-

sa cordobesa a participar en este

Por último, el accésit para estacategoríade empresafue paraNidoIndustrialS.A. por el lanzamientoenEspaña de un nuevo concepto dealimentación para perros y gatos,como son los menúsdelicatessen.

prestigioso premio de Líderes de

Marketing 1994, que organiza el Club

de Marketing de Barcelona, y en

cuyo jurado se encuentran destaca-

dos profesionales de la Universidad,

IESE, ESADE, ESMA, etc.

713 L

~~~(sUW(rJ~~~iW~[~@ ~~Wm~)W~@oo

Javier BASELGA LEJ

El ponente es el director-ge-rente de la empresa públicade turismo,creada en el senode la Consejería de Econo-

mía y Hacienda de la Junta deAndalucía, para incentivar la pro-moción y comercializaciónde losrecursos turísticos andaluces. Pre-cisamente su conferencia se cen-tró en explicar el organigrama deesta empresa, sus actividades yobjetivos.

1. Promoción

2. Explotación3. Administrativa-financiera4. Gerencia

La diversidad de motivacionesvacacionales,y la cada día más ex-tensa competitividad de destinosofertados, exigen una profunda la-bor de comunicación.En concreto,los objetivos básicos tendentes aconseguir esto serían:

¡

i

Existencuatro grandes áreas depar-tamentales consideradas DireccionesTécnicas:

Incorporación de nuevos ejescomunicacionalesalmensajees-pecíficoen cada caso, de acuer-

714 L

do con las ventajas competitivasreflejadas en el nuevo posiciona-miento establecido.

Definición precisa de público-objetivo, de canales a utilizar ycontenidos de la comunicación

por productos y segmentos.Estandarización de nuevas lí-

neas de publicaciones.

Por otra parte, las actividadesdes-tinadas al fortalecimientode la venta

del producto turístico andaluz, pode-mos concretarlasen las siguientes:- Adecuacióngeneral de mediospa-ra la promocióny comercializacióndel producto turísticoandaluz.Definición de materiales de in-formación.

- Sistematización de la informa-

ción en función de objetivos.- Distribución del material.

- Edición de material informativo

y promocional.

- Banco de imagen.

La Administración tiene en el ámbi-

to de la comercializaciónun enorme

campo de actuación, ya que, la con-figuración del entorno general y delentorno del mercado, aconsejan unreplanteamiento en profundidad delmarketing turístico realizado hastaahora, tanto a nivel estratégico co-mo operacional.Y en esta nueva eta-pa, la Empresa Pública de TurismoAndaluz, debe ser el promotor deun nuevo estilo de hacer marketingturístico.

Este nuevo estilo se traduce en:

Formulación clara y explícita, de

nuevos objetivos finalistas.

Consolidación de la posicióncompetitivade Andalucíaen elmercado turístico.

Mejora del balance económico-social del turismo.

Formulación de estrategias com-

pefitivas adecuadasa la reali-dad del sector turístico andaluz.

Aplicación de estrategias de cre-cimiento adecuadas a las ca-racterísticas de los productos/mercados turísticos.

Implementación de un nuevo estilo

de marketing: más rentable, co-

operativo, coordinado, participa-

tivo e integral.Para realizar todas las actividades

de promoción y comercialización ten-

dentes a fortalecer la venta del produc-

to turístico andaluz, se han definido

una serie de objetivos como:

- Propuesta y/o organización, su-

pervisión y ejecución de las ac-

ciones promocionales de TURIS-

MOENANDALUCIA, organizadas

por medios propios o ajenos.

Investigación, detección y siste-matización de recursos turísticos

susceptibles de ser transforma-

dos en productos de venta.

Colaboración con la oferta y actua-

lización constante de los productos

turísticosde acuerdocon las líneas

de potenciación, consolidación ydivers~icaciónde la oferta.Adecuación de sistemas eficien-tes de colaboración con la de-

manda, con especial énfasis enlas relaciones con Turoperado-res, Agentes de Viajes, LíneasAéreas, Compañías de Trans-portes, Empresas, Asociacionesy en general entidades o colec-tivos de especial ncidencia en laventa del producto turístico.

Para cumplir mejor los anterioresobjetivos, el personal adscrito al

Departamento de Comercialización,se especializará en productosconcretos, que a grandes rasgos,pueden ser:- Turismo Litoral.

- Turismo Rural: caballos, caza,parques naturales.

- Turismo Cultural: español paraextranjeros, turismo urbano.

- Turismo/Deportes: golf, sen-derismo, aventura, bicicleta,puertos deportivos.

- Turismo Social: jóvenes, 3" edad,turismo y salud.

- Congresos, Convenciones, In-centivos.

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~~~í1~~~mwoo~@~

~I.@ ~~oo

Unaño más y como colofón de 1993, el Club de Marketing ce-lebró la Cena de Navidad acudiendo a la misma numerosos

miembros del Club, contando este año con la presencia de

un paisano ilustre, el periodista natural de Baena, Manuel

Piedrahita que departió con los asistentes.El Presidente del Club, Juan Jose Mora Peña hizo un balance

del año 1993 donde el Club ha seguido apostando por la forma-

ción con un notable incremento de socios, así como la consolida-ción de las masas reducidas.

716

Sin duda, en los últimos años losconceptos estrategia-adapta-ción-innovación están toman-do más relevancia que nunca

entre los nuevos modelos de gestiónempresarial. Ello se explica fácilmen-te si tenemos en cuenta que dichosconceptos engloban las principalescuestiones que necesariamente hande conformar una política empresa-rial actualizada y orientada hacia ellogro de una mayor competitividadde la empresa dentro del marco eco-nómico en el que se desenvuelve. Elaumento de la competitividad debeser toda una filosofía dentro de lasmodernas organizaciones, sobre todosi se quiere hacer frente con una cier-ta probabilidad de éxito a los numero-sos problemas que traen consigo lasnuevas tendencias de los 90 y que yaafectan de lleno a las empresas cor-dobesas, en gran medida por encon-trarse inmersas en un mercado queirremediablemente marcha hacia laintegración económica europea.Sin embargo, es frecuente que en

la práctica el cordobés no reflexionesobre estos conceptos con toda laprofundidad deseable, creándose ensu lugar una amalgama de ideasconfusas que no contribuyen a mo-delar el tipo de directivo que verda-deramente debería predominar enesta década. Todo ello trae consigoproblemas, cuyo control adquiere hoydía una importancia fundamental parala supervivencia de muchas empre-sas, en particular las de tamaño pe-queño o mediano y que son tan abun-dantes en Córdoba.Por su naturaleza, la solución de

estos problemas, es algo que a me-dio y largo plazo no se podrá eludir.y precisamente es en el tema de lacompetitividad y su impacto di-recto en la rentabilidad del ne-

gocio donde se centra gran parte de

toda esa problemática que la empre-sa cordobesa está afrontando.

Es cierto que se han dicho muchascosas acerca de la calidad total, ven-tajas diferenciales, satisfacción delcliente... Con ello, no se persigueotra cosa que enfatizar la importan-cia que tiene el cambio constante,aquello de «comenzar a cavar el pozoantes de estar sedientos», y por su-puesto, poner de relieve una idea: lade adaptación de la empresa al me-dio. La empresa, como todo ser vivo,si quiere sobrevivir tendrá que adap-

blemas más urgentes». Y claro, ma-ñana surgirán otros imprevistos «ur-gentes» que de nuevo impedirán ypostergarán la planificación.Por otra parte, hay un factor fun-

damental que no se debe de olvi-dar: la estructura de costes. Esdecir, la empresa que quiera to-mar una posición de éxito en elmercado tendrá que desarrollaruna estrategia que se base en fac-tores no sólo diferenciadores comonumerosos autores señalan, sinotambién de bajos costes.

~@~~~oo~~OO~@mDOOOO@@~~~~LJlJ~

~~ ~@OO~OO~FranciscoM.ARENAS RODRIGUEZ

tarse a su entorno, en el que debecrecer y desarrollarse. Para ello hade utilizar como armas claves la ca-pacidad de obtener ventajas compa-rativas, la flexibilidad, la diferencia-ción con respecto a las demás em-presas y su capacidad de reacciónante los continuos imprevistos queun medio turbulento como el actualofrece. Y para conseguir todo esto esnecesario empezar por deshacersede ese tópico tan común todavía enmuchos empresarios cordobesesacerca de que «mañana nos organi-zaremos y planificaremos, pues hoytenemos que ocupamos de otros pro-

y es que toda estrategia debe for-mularse a partir de un conocimientode las necesidades de los clientes,pero también debe hacerse con unavisión global de todas las activida-des que la empresa realiza con elobjeto de identificar de dónde vienenlas ventajas competitivas que ofre-ceremos en el mercado. Este enfo-que no sólo facilitará la puesta enpráctica de la estrategia elegida, sinoque también (y esta es la idea princi-pal) permitirá identificar y controlarlas actividades o departamentos quegeneran costes que no añaden nin-gún valor al producto final.

719 L

Desgraciadamente, es muy fre-cuente que muchoscostes sean elresultado de haber comenzado arealizar ciertas actividadessin queexistiera una verdaderanecesidadde lasmismasencuantoal valorqueelllevarlasa cabo representaríaparalos clientes. Supuestamenteestasactividadesse suelen justificar atri-buyendocomo argumento «válido»su caráctertemporalo simplementeporqueson necesariaspara salir delpaso momenáneamenteen un de-terminado problema puntual o co-yunturalsin tratar de afrontarlodes-de unaperspectivaestructural.Y sinembargo,a la larga la actividadsepuede convertir en un lastre quemermagran parte de los beneficiosque la empresapodríahaberobteni-do de otra manera.Estaprácticaadquiereespecialim-

portanciaen aquelloscasos en queuna empresa trata de «gestionar»sus problemasen lugarde resolver-los; ello trae como consecuencialacreación de costes superfluos yadicionalesque la hacen cada vezmenos competitiva.En cualquiercaso, para dar solu-

cióna este hechono haymásreme-dio que adoptar un modelode ges-tión de costes que no sólo hagaobtener beneficios inmediatos,sinoque paralelamentepresteunamayor

atenciónal desarrollode las venta-jas competitivasa largo plazo. Nosólo es necesarioreducirlos costesque no añadenvalor a nuestropro-ductosino que tambiénhay que au-mentar,si hacefalta aquelloscostesque tienen un impactoestratégicoalargo.Estoes algode lo que se ten-dránque ir convenciendolosdirigen-tes demuchasPYMEScordobesas.Esprecisodestacarque,segúnalgu-

nos economistas,en el largoplazonoes posiblequecoexistandosempresasque intentensobrevivirde igualmodo.Esdecir,cadaunadebeteneralmenosunaventajacompetitiva,queseaex-clusivahastatal puntoque le perm~adnerenciarsedel resto.Este es un aspectosobre el que

Peters& Watermanhan profundiza-do en su libro «Enbuscade la exce-lencia».En él se dice con bastanteacierto, que para ser competitivodentrodel negocioelegidoes funda-mentalla adopciónde una posiciónúnica, evitando«quererser todo entodo».Así las empresasdeben revi-sar sus estrategiasy decidiren quésectorespuedeny debencompetir.O comoMichaelPorter(La Gace-

ta, 22 de marzode 1991)señala:«AIBM nunca le ha preocupadoquealgunos clientes se vayan a otrasfirmas más baratas.Toda estrategiadeja a alguien insatisfecho.No im-

porta,si la elecciónestratégicaes lamás adecuada». Y continúa: «Si-guiendola modaimperanteel enton-ces mítico laocca, de la Chrysler,adquirióa un amigouna fábricadeaviones para ejecutivos, lo mismoque había hecho ya la GeneralMotors. Se justificó la adquisicióndiciendo que se compartían com-pras de piezas -mentira-, que secompartíantecnologías-mentira,losaviones se hacían a mano-y final-menteen quesecompartíanclientes-no se compartíaninguno-».Por últimocabedejarclaroqueen

un escenariocomo el actual,en elque los parámetrosesencialessonel cambio,el incrementode la com-petencia,la calidad,la segmentacióndel mercadoy la innovación,es fun-damental la implantación de unaestrategiaadecuaday una estructu-ra organizativaque puede explotarcorrectamentelas ventajascompeti-tivas diferenciales de la empresa.Perosiempreteniendopresentequelos resultadosde una empresaseencuentrannoya tantodentrodesusparedes, sino que como PeterDrucker (Expansión, 16 de agostode 1991)afirma,«el resultadode unnegocio es un cliente satisfecho...dentrode la empresasólo hay cen-tros de costes. Los resultadossóloexisten fuera de ella».

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