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"I~ e;,t fJtut C~ k~'1'k-c~ u~~

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AGESEM S. A.asesoramiento y gestión empresarial

AGESEM RecursosHumanosS.L.selección y formación

RONDA DE LOS TEJARES, 32 -Oficina 267Telfs. 471710 -47 23 35 -Fax 47 0018 -14008 CORDOBA

SUMARIO1¿ADIOS A UN MAL AÑO?

2LACALIDADCOMOHERRAMIENTACOMPETITIVA

5LAS PVMES V LA CAUCIONMUTUA EN EUROPA

12V PROGRAMA MASTER ENDIRECCIONDE EMPRESAS

13CONVENIO ENTRE LA CAJAPROVINCIAL DEAHORROS VEL CLUB DE MARKETING DECORDOBA

16PVMES V COMERCIOEXTERIOR

19LA CREACION DE UN TEJIDOEMPRESARIAL: SOLUCION ALA CRISIS

24TENDENCIAS HACIA EL 2000EN LA COMERCIALlZACION DEPRODUCTOS V SERVICIOS

Edita:CLUBDEMARKETING

DECaRDaBACoordinador:

MANUEL BELLIDO MUÑOZPublicidad:

FRANCISCOCUEVASJAIME LlNARES

Fotos:FRANCISCO SANCHEZ

Redacción:Ronda de los Tejares, 32

Acc. 2.. - 267Teléfono 47 17 1014008 CaRDaBA

Composición, confeccióne impresión:

IMPRENTA SAN PABLO, S. L.Teléfono 28 33 06

CaRDaBA

Depósito Legal: CO. 590(1983

¿ADIÓSA(In MALAftO?

Son muchas las veces queen estas fechas recibimosmensajes de deseo de

acabar un año malo, debido anuestra propia crisis, que seencuadradentro de unaecono-mía mundial en fase recesiva.Sin embargo, dicha afirma-

ción es errónea y, a la vez, esel resultadodirecto de un pen-samiento más que provincia-no, que nos hacecreer que elmundo sólo somos nosotros,yque la economía global es laeconomía de los países desa-rrollados. La economía mun-dial no está en crisis en la ac-tualidad. El año 1993 no sólono es un año recesivo,sino unaño con mayor crecimientoque el añoprecedente.Lo que sí ha existido es un

cambio importante sobre la re-ciente historia económica, yaque el resultado positivo de1993, se debe a dos compo-nentes básicos. Uno formadopor países desarrollados, quecomo el casode la ComunidadEuropeaha tenido, por prime-ra vez como grupo, un resulta-do negativo,o como el casodeUSAy Japón que ha tenido rit-mos de actividades modera-das. Y otro grupo, de paísesmenos desarrollados, cuya re-sultante es una clara mejoríade su saludeconómica(Latino-américa,Asia, etc.).Termina un año en el que

hemossufrido en nuestrasem-presas la debilidad de nuestracomercialización, financiación,tecnologíay estructura,debidoa la falta de planificaciónestra-tégica, que hubiera marcado

1

nuestros objetivos a largoplazoy lasaccionesa realizar.Pero, sobre todo, en esta

época de recesión hemos po-dido comprobar nuestradebili-dad formativa, es decir, nues-tra falta de formación paraafrontar con éxito los cambios.Si analizamos este hecho

con profundidad, con lógica,llegaremos a laconclusión deque la mayor omenor inver-sión en forma-ción incide di-rectamentesobre el nivelde empleo y deproductividadde las empre-sas.Si se quiere

lograr un crecimiento econó-mico sostenido y una mayorcompetitividad, es necesariocontar con unos recursos hu-manos bien formados y per-fectamente adaptados a loscambios tecnológicos. Peronuestro país todavía no haasumido esa premisa, y esuno de los países europeosque menos esfuerzo hace enese reto de formación conti-nua.Si analizamosla oferta y de-

mandade la formación empre-sarial continua en nuestra pro-vincia, vemos que todavía esmuy escasa. Tan escasa, quecomo no la cambiemosa cortoplazo, me temo que vamos atener que decir adiós a mu-chosmalosañosen el futuro.

JUAN JOSE MORA PEÑA

LACALIDADCOMOHERRAMIEnTACOMPETITIVA

LORENZOSANCHEZDEDIOSDirectorde Proyectosde CalidaddeSUNICSA

El tema central de la Mesa Re-donda del Club de Marketinggiró en torno a la calidad, y

abordó la metodología tipo quedeben desarrollar las empresasque deseen abordar un sistema demejora de la calidad como herra-mienta de supervivencia, supervi-vencia que actualmente es muy di-fícil por el entorno competitivo. Elponente apuntaba las cuatro razo-nes principales que presionan a laempresa:1.2Competencia agresiva y cre-

ciente.

-r-- -...I

2.2Clientes más exigentes.3.2 Recursos humanos poco im-

plicados y «resistentes» al cambio.4.2Estructuras rígidas en las em-

presas y procesos ineficaces.Ante estos graves problemas, las

soluciones vienen dadas por hacerfrente a los nuevos requerimien-tos:-en cuanto al entorno medianteel conocimiento y la superación;-en cuanto a los clientes, hacien-do hincapié en la fidelidad delos mismos y en la diferencia-ción;

2

-en los procesos con la flexibili-dad y la eficiencia;-y en las personas implicándolasen todo lo anterior.La calidad será el común denomi-

nador de estos cuatro puntos, cali-dad que finalmente se enfocaráhacia el cliente.Para llevar a cabo todo esto se

han desarrollado diversas herra-mientas como son:-el marketing interno-«benchmarking» = se aprendede la competencia y de los me-jores

-certificación de lacalidad.Precisamente SU-

NICSA propone unametodología de la cali-dad que va a partir deesto último, es decir,de la certificación de lacalidad. Todo estoconstituye un procesomuy largo que co-mienza con el compro-miso de la gerenciapara pasar de nuevo alcliente, al que se debeabordar con preguntasde esta clase: ¿Cómose adapta el productoa sus necesidades?¿En qué debemos me-jorar? A raíz de esteanálisis sabremos porqué el cliente no estásatisfecho, y qué de-bemos hacer en con-secuencia.Pero la reflexión en

materia de calidad esuna reflexión conti-nua. Por ello, esta me-todología es muy difí-cil aplicarla, o sea, esun largo compromisoque además requiereimportantes recursos.¿V cómo se llevan a

cabo estos procesosde certificación de lacalidad?El objetivo es identi-

ficar el grado de satis-facción de los clientescon nuestros produc-tos/servicios, en rela-ción a un conjunto deindicadores de calidadpreviamente defini-dos.V los resultados se

centran en cuatroapartados:

METODOLOGIADEACTUACION

REFLEXIONPORLAGERENCIA

¿Porquénecesitamosmejorar?

SATISFACCIONDELCLIENTE¿Cómose adapta el producto asus necesidadesl

¿Ouéhacemosbienl¿En quédebemosmejorarl¿Cómomejorar la cadenade valor proveedor.empresa-clientel

¿Ouiéneslo hacenmejor?¿Cómopodemos aprenderdeellosl

CERTIFICACIONDECALIDAD

MARKETINGINTERNO

¿Cómodamos confianzaanuestrosclientes?

¿Cómoaseguramosla efH:8ciadenuestraorganización?

¿Cómooptimizamosnuestroscostes operativosl

¿Cómoimplicamos a laspersonasenla supervivenciay el

éx~o de la empresal¿Cómovencemossus

resistencias?¿Cómolos movilizamos hacia la

mejoracontinua?

SATISFACCIONDELOSCLIENTESIdentificaciónde

clientessignificativos

Investigacióndepercepciones

*Grupointernodeinvestigación*Revisiónde indicadores*Entrevistaslcuestionarios*Reunionescualitativas

Adecuaciónanecesidades y

percepcióndemejoría

Nuestraactuacióncomparadaconotras

Identificacióncompetidores

dereferencia

Importanciarelativadel

indicador

Certificación Marketinginterno

Análisisdelentorno

3

-Valorar el grado deadecuación de losp rod uctos/servi-cios a las necesida-des de los clientes.-Evaluar la percep-ción de mejoría ennuestras actuacio-nes.-Posicionar el nivelde calidad de nues-tra empresa connuestros competi-dores.-Identificar las áreasclave que condicio-nan la percepciónde calidad de nues-tros clientes.El obtener la certifi-

cación de calidad es elreconocimiento for-mal de la conformi-dad de nuestro pro-ducto, de nuestro ser-vicio a una serie deexigencias. V la au-sencia de estos siste-mas de calidad provo-ca la imposibilidad ex-presa de mostrar a losclientes la bondad y laeficacia de nuestraempresa. En definiti-va, lo que ocurre esque desde un puntode vista formal forta-lece la imagen decompetitividad de laempresa ante susclientes.En España el orga-

nismo encargado dedar este certificado re-cibe el nombre deAENOR. Hay ya másde doscientas empre-sas que lo poseendestacando los secto-res químico, farma-céutico y electrónico.

-

~..

Para finalizar, y a modo de resu-men, se expusieron las siguientesconclusiones:.En una situación crecientemen-te compleja, la calidad se convierteen un elemento diferenciador y enun atributo de valor añadido..La calidad es un modo de hacerque compromete todas las actua-ciones y a todas las personas de laorganización..La calidad exige una actuacióncoodinada y que implique a:-los clientes- los proveedores- los competidores y otras orga-

nizaciones de referencia- nuestros propios procesos y

personas en un proceso dinámicodemejoracontinua. .

I 11:1,."1" JI"1T::8. ·. .,. I ·"~,~ l' I ,;1., ,/:1' I 111...... , 1', '. / .,J..:.".!:b.'¡~",! i.1 I,',', . .,.. l' .Aa.,11 · ~ii~.J.,IIIP!:!''1 ' "l. " . I l. t i. I :. I: i I \:1· , I

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SATISFACCIONDE LOSCLIENTESINDICADORES DE CALIDAD

·Accesibilidad I Disponibilidad·Capacidad de resolución de problemas·Plazos de entrega o de prestación de servicios·Actitudes del personal·Aproximación a los problemas del cliente·Receptividad·Fiabilidad·Comunicación·Competencia personal·Soporte técnico

4

LASPYMESy LACAOCIO"MOTOAE" EOROPAPABLOPOMBOPresidente de Crediaval SGR,Presidente de GESGARy de la Asociación Europea de Caución Mutua

Hablar en estos momentos deUnión Europea, por lomenos de la unión europea

que ahora mismo conocemos, esun trabajo más de fantasía que derealidad, más una labor de refle-xión que de certeza.Pero, quizás la situación de des-

gana, de apatía, en que entró elproyecto diseñado en el Tratado deMastrich, no se pueda culpar a de-terminadas políticas macroeconó-micas o afanes de tipo nacionalistaque recuerdan posiciones quecreíamos olvidadas.Más bien es la carencia de pers-

pectivas de algunos responsablespúblicos y de algunos grupos so-ciales para ser capaces de diseñarel futuro.El mundo tal como lo hemos co-

nocido en gran parte de este sigloesta finiquitado; no existen los blo-ques militares, no existe la guerrafría, empieza a tomar cuerpo la re-solución del conflicto árabe-israeli-ta, y en el Estado más potente e in-dividualista del mundo se crea porvez primera un sistema solidario desalud público. Por cierto diseñadoa modo de los que disfrutamosdesde hace décadas en múltiplespaíses europeos.Estos cambios, percibidos como

radicales y trascendentes, nos lle-van a un nuevo sistema de relacio-nes internacionales, que pasa poradecuar los sistemas de intercam-bios comerciales a estas nueva

realidades que mueven el contextointernacional.La posible conclusión de un

nuevo acuerdo en el G.A.T.T. esquizá la señal de que las nuevascondiciones se van imponiendo.

SITUACION DE LA PVMEEN EUROPA

La situación actual de las Pymes,es necesario ponerla en relacióncon el contexto general de la eco-nomía europea, que se encuentraen crisis desde finales de la anteriordécada.Se ha producido un dramático

descenso en el ritmo de crecimien-to de PIS de la UE, que ha pasadodel 3 por ciento en 1990 a menosdel 1 por ciento previsto para elpresente año.

En cuanto al desempleo despuésde una mejora continuada desde elaño 86, se ha producido un empeo-ramiento a partir de 1990 -aunquecon diferencias entre los países-oSe pasa del 8,3 de media comunita-ria al inicio de la década al 10,5pre-visto para el presente año.En la economía de la Unión Euro-

pea el peso de las Pymes posee unpeso sustancial, tanto en términosde número de empresas como ennúmero de empleados. Veamos al-gunos datos (Cuadro 1) más del99% de las empresas tienen menosde 500 trabajadores, las Pymes em-plean cerca del 70% de los trabaja-dores europeos y en algunos paísescontribuyen hasta un 80%al PISna-cional.Debemos destacar que su papel

en la generación de empleo es cru-cial (Cuadro 2). Entre el año 89 y el92, el 75% del nuevo empleo se ge-neró en empresas de menos de 100trabajadores. No creamos que el fe-nómeno es estrictamente europeoen EE.UU.se produce una situaciónsimiliar, tal como podemos obser-var en este cuadro (Cuadro 3). Sonprecisamente las empresas demenos de 20 trabajadores las quemuestran una generación neta depuestos de trabajo.La evolución de las Pymes está Ii-

5

r'

gada fuertemente a la evoluciónmacroeconómica. Los cambios enel consumo privado y los costes sa-lariales son cuestiones básicas paralas Pymes debido a su fuerte de-pendencia de las ventas al consu-midor y a sus métodos de produc-ción relativamente intensivos enmano de obra.El índice de crecimiento bruto de

empresas -las que nacen menos lasque desaparecen- se estima para elaño 89 cercano al 10%lo que supo-ne una cifra total de más de 1,4 mi-llones de empresas creadas.Durante los dos/tres primeros

años de creación de la nueva em-presa la probabilidad de liquidaciónes mayor -aproximadamente un10%-.Las causas principales de estos

fracasos son:.Problemas financieros..Escasez de información..Falta de formación.La conclusión es definitiva, una

de las bases para la construcciónde la unidad europea, en términossociales y económicos, debe hacer-se desde la colaboración con los ar-tesanos y pequeños y medianosempresarios.Pero qué pensamos, qué desea-

mos, los más de un millón y mediode artesanos y Pymes que nosagrupamos o recibimos de las So-ciedades de Caución Mutua un ser-vicio financiero que nos permite ac-ceder al crédito.Qué necesidades tenemos en el

marco de la Europa, que intentaestar unida, las más de 800 socie-dades de caución mutua para de-sarrollar y expandir nuestra activi-dad.

rpROBLEMATICAFINANCIERADE-· LASPYMESENEUROPAy en términos más globales qué

problemática financiera poseemos

-

los pequeños y medianos empresa-rios y artesanos europeos.El reciente estudio del Observa-

torio Europeo precisaba estosproblemas en los siguientes pun-tos:-Las Pymes y empresas artesa-

nales utilizan una mayor promo-ción de financiación a corto plazo.La causa fundamental es debido aun problema de falta de garantíasque le dificulta su acceso de finan-ciación a largo plazo (Cuadro 4).-Los artesanos y Pymes soportan

mayores tasas de interés, que laempresa, especialmente en crédi-tos a corto plazo, que es superioren más de 2 puntos porcentuales(Cuadro 4).-Los mercados de valores secun-

darios sólo son importantes paralas medianas empresas muy gran-des, además, estos mercados seencuentran en recesión desde1987.-El crédito comercial representa

una proporción importante de ladeuda comercial pendiente de lospaíses de la C.E.Evidentemente laspequeñas empresas conceden máscrédito comercial que sus homóni-mas de mayor tamaño. Además, seobserva, que las Pymes recibenmenos crédito de sus proveedoresque el que extiende a sus clientes.

6

En términos de volumen el créditocomercial ha crecido durante losaños ochenta. En el actual períodode recesión el retraso de pagos delos créditos comerciales puede re-sultar muy perjudicial para las pers-pectivas de rendimientos y supervi-vencia de las Pymes.Como resumen y conclusión

el punto débil de la situaciónfi-nanciera de las empresasarte-sanalesy Pymeses debidoa unbajo coeficiente de endeuda-miento y costo elevadosparaelaccesoa losmercadosfinancie-ros, especialmentepor falta degarantías.

ALTERNATIVASDELAAECM

En las perspectivas de las cues-tiones planteadas qué posiciónadoptamos la Asociación Europeade Caución Mutua, ante los orga-nismos comunitarios, para colabo-rar en la mejora de la problemáticafinanciera de las Pymes y artesa-nos.Para que esta evolución pueda

producirse existen una serie de con-diciones, de cambios, que debemosimpulsar, a corto y medio plazo yque entendemos que es en primerlugar: lograr mejorar las condicio-nes jurídicas, patrimoniales, econó-

micasy fiscalesde las Sociedadesde CauciónMutua en cada país.En concreto, en España, estos es-

fuerzos se concentran en poseer unnuevo marco legal, que llevamosdemandando más de diez años, yque está en proceso de aprobaciónparlamentaria.La nueva ley, establece un nuevo

terreno de juego, unas nuevas nor-mas sobre el que desarrollar la ac-tividad de las sociedades de garan-tía recíprocas.Entre los múltiples aspectos no-

vedosos de la Ley deseo destacarla ampliación de nuestro objeto so-cial.Tradicionalmente nuestra única

actividad se limitaba a prestar elaval que el empresario presentabaante la entidad crediticia. Con lanueva redacción se producirá uncambio sustancial en la actividadpues además de prestar garantías,las SGR se convierten en asesoresfinancieros de las Pymes.Se está culminando el proceso

de fusión de SOGASAy la Socie-dad Mixta de Segundo Aval con locual nace la base sobre la que le-vantar el sistema nacional de rea-fianzamiento. Demanda histórica

del sector y que permitirá a lasPymes de nuestro país contar conun sistema de garantías recíprocasmás sólido, que permite acercamosa los sistemas que existen en otrospaíses europeos.Una de las cuestiones básicas

que el estudio sobre la Pymes euro-pea mencionaba como causa de lamortandad de las empresas, sonlas carencias formativas.Estamos impulsando desde la

AECMun proceso para mejorar losconocimientos, información y ges-tión de los aspectos financieros delas Pymes, pues su debilidad eneste área no viene sólo producidopor su poca capacidad de negocia-ción delante de los proveedorescrediticios, también en multitud desituaciones, por desconocimientode los instrumentos y legislaciónaplicables para abordar los proce-sos financieros con una mentalidadmás flexible.Igualmente estamos profundizan-

do en la conciencia que la forma-ción de los gerentes y profesiona-les de las Sociedades de Cauciónes un proceso continuo y perma-nente encaminado a una mejora dela gestión interna, por medio de

Cuadro 1IMPORTANCIA DEL COLECTIVO PYME

EN LA ECONOMIA ANDALUZA

PorcentaJe de empresas por tamaño

100 %="5,7 Millones de Empresas

Mas de 500 Trabajadores(Q, 1%)

y 500 Trabajadores(7.8%)

FUENTE:AGENCEEUROPE

Distribución de la masa laboral por tamaño de empresas

100 % =64 Millones de trabajadores

DATOS1992

7

métodos de trabajo más eficientes,y también una mejora en la aten-ción, servicios y productos que faci-litamos a nuestros asociados yclientes.En este punto deseo exponer la

actual situación de los sistemas decontragarantías y reafianzamientoexistentes en los diversos países.Aunque es necesario dejar cons-

tancia de la paradoja que se produ-ce en determinados ámbitos de al-gunas administraciones -especial-mente monetarias- cuando se criti-ca la misma existencia de sistemade contragarantías, esgrimiendoque el reafianzamiento es conse-cuencia de la escasa fiabilidad denuestra actividad.No puedo menos que recordar

que todo sistema que asume riesgotiene un complemento de colabora-ción pública, por ejemplo los llama-dos sistemas de compensación deseguros o los fondos especiales,etc.Una vez más se plantea la contra-

dicción, en algunos países, es nece-sario reafianzar los riesgos quetoman las grandes entidades, perola labor de colaborar con las Pymesy artesanos para que pueda accederal crédito es minusvalorada. La rea-lidad debe ser otra y hacia ella de-bemos de caminar.Actualmente la Comunidad ha

puesto en marcha la creación delFondo Europeo de Inversiones quesegún sus propios Estatutos, provi-sionales, tiene por objetivo apoyarel desarrollo de la pequeña y me-diana empresa.Desde estos datos estamos a la

expectativa ante la creación de estenuevo instrumento de afianzamien-to de las Pymes y artesanos, que esla primera respuesta estructuraldesde el ámbito comunitario.Las políticas crediticias desarro-

lladas hasta ahora por el Banco Eu-ropeo de Inversiones, gestor inicial

Cuadro 2CONTRIBUCION DE LAS PVMESA LACREACION

DE EMPLEO EN LA CE1989-92. 100% = 5,6millones de nuevos puestos de trabajo

FUENTE:AGENCEEUROPE

y socio del F.E.I.,se desarrollan concriterios estrictamente bancarios, yno podemos olvidar las múltiplescríticas que desde diferentes res-ponsables, comunitarios y empre-sariales, se realizan por el encareci-miento de los créditos debido a lapolítica de distribución que el BEIrealiza para poner en el mercadosus productos financieros.Me gustaría imaginar que el F.E.I.

va a llevar otras políticas de distri-bución pero, por desgracia, tene-mos dudas razonables que estovaya a ser así.En un intento de superar esta si-

tuación el Consejo de Administra-ción de la A.E.C.M. ha realizado unmarco de propuestas para estable-cer unas relaciones positivas entrelas Sociedades de Caución Mutua yel Fondo Europeo de Inversiones.Independiente de las resolucio-

nes finales que se adopten, tene-mos la posición de generar un pro-ceso de coordinación con los ges-tores del fondo, al objeto de evitardos grandes paradojas: que su acti-vidad se convierta en una concu-rrencia, más o menos directa, conla prestación de garantías que ac-tualmente realizamos las socieda-des. Y alcanzar un punto de acuer-

do -dado que nuestros objetivos yfines son los mismos- para cOm-plementar nuestras actividades, yasea por dedicación del FEIa favore-cer los sistemas de contragarantíasnacionales o por la potenciación yextensión de los sistemas en aque-llos países comunitarios que losdemanden.Mirando hacia el interior de la

caución mutua hemos tomado con-ciencia de una de las claves de nues-

tro éxito está en conseguir que nues-tro producto, la garantía, sea accesi-ble por coste los empresarios, perotambién por su calidad se conviertaen atractivo para nuestros proveedo-res: las entidades crediticias.En este sentido estamos traba-

jando para alcanzar una mejor pon-deración de nuestras garantías enlos coeficientes de las entidades fi-nancieras.

Esta propuesta lleva de forma ne-cesaria aceptar un mayor controlde nuestras actividades por las ins-tituciones monetarias o cuando

menos la imposición de una más ri-gurosa demanda de solidez denuestras sociedades.La actividad de asesores finan-

cieros debe establecerse desde

la perspectiva de mejorar el acce-so a las fuentes de financiación de

nuestros socios y clientes, y signi-fica, de forma necesaria, un cam-bio en nuestra cultura de gestión, yposiblemente la necesidad de plan-

Cuadro3CONTRIBUCION DE LAS PVMES A LA CREACION

DE EMPLEO EN E.E.U.U.

1989-92. 100% = 5,6 millones de nuevos puestos de trabajo

-10,0 -5,0 0,0

FUENTE: STATE OF SMALL BUSSINES, 1992

8

Saldo Neto

Empresas de

mas de SOOtrabajadores

Empresas entre

100.. 499 trabajadores

Empresas entre

20 ..99 trabajadores

Empresas menos

de 20 trabaJadores

5,0 10,0

t::::::d C:0[ ,:"¡n'"

, _ '__'___ +U.8

1'.""."...

:o;;:

+7, ',1

Cuadro4COMPARACIONDELAFINANCIACIONDELAS

EMPRESASESPAÑOLAS

Numero Fondos Ajenos (FA)

I RecursosAjenosde

Trabajadores

Mas de 500

De100.499 --I 51 IDe 5 899

SITUACION

PYMES

FA Bancarios Costes Financieros de los

RecursosAlenos.I FA Talales

~~I 80 I [ 13.3

'Gastos financieros I (Recursosajenosam.y 1.plazo+financiaciónac. plazoconcostel.No incluyeproveedores.Fuente:CentralBalanceB.E.

tear cambio del marco jurídicolegal, como la realizada.en España.La extensión de los Sistemas de

Caución Mutua a los países que ac-tualmente no la poseen es otro de loscampos de actuación de la AECM.

9

Actualmente existe un proyectoen marcha para la creación de unSistema de Caución Mutua en Por-tugal, que estamos desarrollandoen colaboración con el Instituto deApoyo a la Mediana y PequeñaEm-presa Portuguesa, el Ministerio deIndustria Español y las DireccionesGenerales XXIII -Política de Empre-sas- y XVI -Desarrollo Regional- dela Comisión Europea.En breve plazo pondremos en

marcha un proyecto de Sistema deGran Bretaña y, posiblemente, enGrecia.El reto de extender el Sistema

está abierto, sigue en marcha y nopor simples razones estratégicas,sino la clara conciencia que posee-mos de ampliar la principal vía váli-da de actuación para colaborar conlos artesanos y Pymes en la solu-ción de sus problemas de acceso alcrédito. .

'-1 \ ()e. ~

ANUNCIOSagencia

de publicidadgeneral~

CI Azonalcas, 3 2"11.48 7821. Fax 48 36 27

14001 CORDOBA

v PROGRAMAMASTEREttDIRECCIOttDEEMPRESAS

Con un seminario sobre Re-cursos Humanos impartidopor Arthur Andersen, se

inauguró el pasado 12 de noviem-bre el Master en Dirección de Em-presas que, por quinto año conse-cutivo, organiza el Club de Marke-ting de Córdoba.El programa, al que asisten más

de veinte empresarios y directivosde las provincias de Córdoba yJaén, se ha visto ampliado en estaquinta edición tanto en númerode horas como en las áreas de en-señanza que se vienen impartien-do. Esta ampliación tiene como fi-nalidad el ofrecer una formaciónmás integral y adaptada a lascambiantes circunstancias que ro-dean el día a día de las empresas,así como conseguir que los parti-cipantes logren un mayor perfec-cionamiento en sus técnicas e ins-trumentos de gestión.A lo largo de los siete meses

que dura el programa, los partici-pantes además del desarrollo delas sesiones teóricas, van a llevara cabo estudios de casos de em-presas que actúan en mercadosreales, también realizarán trabajosen equipo en su mayoría con elmétodo de Bussiness Games, elcual simula mediante soporte in-formático diferentes actuacionesen las empresas. Con todos estosinstrumentos, se pretende ade-más de dinamizar todo el procesode apredizaje, desarrollar las habi-lidades directivas de los alumnosque asisten al Master.

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Desde su inicio y hasta finalesde Mayo de 1994, los participan-tes van a recibir formación enáreas como Dirección y Política deEmpresa, Recursos Humanos, Di-

rección Financiera, Control deGestión, Entorno Socioeconómico,Gestión de la Producción y Cali-dad,y Marketing. .

12

COfiVEfilOEfiTRELACAJAPROVlfiCIALDEAHORROS

Y ELCLOBDEMARKETlfiGDECORDOBAEn días pasados tuvo lugar la firma de un convenio de colaboración entre la Caja Provincial de Ahorros

y el Club de Marketing de Córdoba.En dicho convenio la Caja Provincial promocionará y financiará preferentemente los actos formativosque organiza el Club de Marketing, especialmente el programa Master en Dirección de Empresas

y los Cursos de Alta Dirección.

La fotografía recoge el momento de la firma en el que estuvieron presentes, de izquierda a derecha,Angela Márquez (Vocal de Formación del Club de Marketing), Juan José Mora (Presidente del Club de Marketing),

Alfonso Castilla (Presidente de la Caja Provincia!), Rafael Zafra y José Antonio Molina (Director General y Director deNegocio, respectivamente de dicha entidad).

Copy Help, s. L.SOCIEDAD DE SERVICIOS POR ORDENADOR

Mailing: Etiquetas direcciones de CórdobaCreación y mantenimiento de bases de datosManipulados correspondencia y publicidad directa

CUESTA SAN CAYETANO, 10TELEFONO-FAX 48 30 4314001 CORDOBA

13

PYMESy COMERCIOEXTERIORFEDERICOCISNEROSResponsabledeFormación

dellCEX

Ante la creciente importanciade la globalización de las in-terconexiones comerciales

entre los países, el Club de Marke-ting creyó conveniente dedicar unade sus reuniones a analizar los di-versos tipos de asociaciones quepueden constituir las pequeñas y

medianas empresas andaluzaspara salir de este mercado localistaen el que están inmersas.Para ello contó con la presencia

de Federico Cisneros (licenciado enEconómicas y Jefe de Formaciónde Seminarios del ICEX),que im-partió una Conferencia titulada«Pymes y Comercio Exterior».Con la apertura de mercados, las

empresas españolas se han encon-trado con la necesidad imperiosade exportar, pero con el handicapde su tamaño, es decir, son peque-ñas y con toda una serie de defi-ciencias internas que están ahí.Sin embargo, y para solucionar

este problema están surgiendotoda una serie de fórmulas deayuda. Y la que describió el ponen-te fue la del Consorcio de Exporta-ción.Un Consorcio es una agrupación

de empresas para suplir los proble-

16

mas de tamaño, inexperiencia, es-casez de conocimientos; y permitirasí la venta y promoción exterior.Los Consorcios se pueden clasifi-

car de diferentes formas. Hay asíconsorcios de origen y consorciosde destino.Asimismo podemos encontrar

dos tipos de Consorcios:- Consorcio de Promoción.- Consorcio de Venta.El primero es el que se dedica a

dar a conocer los productos contra-tando un gerente.A partir de aquí pasaremos al

Consorcio de Venta que es el quemás interesa, por esa necesidadimperiosa de vender fuera.Elgerente debe crear un producto,

dar una imagen de marca, sacarlofuera y promocionarlo. Para ello, hade introducir en iguales coordena-das a todos los empresarios paraconseguir un producto homogéneo.

...

Las características del consorcio-tipo serían:-participación activa y económi-

ca de los socios;-proyecto de duración limitada

en el tiempo (4 años aprox.);-no deben existir competencias

entre ellas;-el gerente debe ser un hombre

muy capaz e independiente, al ser-vicio de todos en general.Los aspectos favorables que

puede tener la constitución de unconsorcio son los siguientes:-permitir hacer frente a los gas-

tos de la estructura de exportación;-contratar a un gerente experto;-ampliar la capacidad de la oferta;-crear sinergías entre los socios;-y llegar a mercados muy com-

plicados.En cambio, también presenta as-

pectos desfavorables como son:-competencia entre los socios-desacuerdo entre los mercados

a elegir-aceptación de la pérdida de li-

bertad individual-abordar su disolución total o sa-

lidas de socios-afrontar la falta de calidad de un

socio-resolver los desequilibrios refe-

rentes a los asuntos comerciales.Las Fasesdel Consorcio son fun-

damentalmente tres:

1.! Constitución2.! Funcionamiento3.! DisoluciónAsimismo nos encontramos con

figuras claves de este tipo de aso-ciaciones que son las que siguen:-el promotor = el que crea y cree

en el proyecto-el gerente-los estatutos = carta en la que

debe quedar establecido absoluta-mente todo-la financiación = existen muchas

fórmulas. Pero se deberá aportarmucho dinero al principio, y mante-ner una cuota mínima.Las ayudas de la Administración

llegarán al final

-la calidad = es un tema muy im-portante, pues cualquier plantea-miento no se puede hacer pensan-do en bajos precios. No sólo hayque penetrar en el mercado, sinomantenerse, y mantener la marcaimplica mantener la calidad-seriedad = España no da esa

imagen en el exterior, y aunque yano sea tan cierta, esos perjuiciosque continúan existiendo tendránuna repercusión muy negativa a lahora de negociar.Para finalizar el ponente dio un

repaso a la distribución que ennuestro país tienen los consorcios,destacando el Norte (concretamen-te el País Vasco) y por sectores losproductos industriales. .

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17

LACREACIO"DEO"TEJIDOEMPRESARIAL:SOLOCIO"ALACRISISJOSEM.i!OIKEANProfesorde Macroeconomíade la FacultaddeCienciasEconómicasy EmpresarialesdeSevilla

Como inauguración de las reu-niones (Curso 93-94) del Clubde Marketing de Córdoba, el

profesor José M.~O'Kean impartióuna Conferencia sobre un tema degran actualidad: la crisis, y porende su relación con los empresa-rios.

Comenzó analizando cuáles po-dían ser los motivos de esta rece-sión mundial, motivos que para éldescansaban en el mundo financie-ro. Es decir, estaríamos ante unacrisis financiera. Para entenderlomejor utilizó una relación macro-económica cuya fórmula es la quea continuación se expone:S = I + (G - T)S = Ahorro; I = Inversión; G - T =Déficit públicoEsta ecuación significa que lo

que un país ahorra (en productosno en dinero), debe ser suficientepara financiar la inversión y elgasto público menos los impues-tos. Y si el ahorro es escaso, y elgasto público alto, la inversión bajay la economía se para.Si elevamos estas consideracio-

nes a nivel mundial apreciaremoscómo las naciones que hasta ahorahabían ejercido precisamente esafunción ahorradora e inversora(Alemania, Japón y PaísesArabes)en diversos sitios como por ejem-plo España, han tenido que dejar

de hacerlo por las circunstancias in-ternacionales que se han venidosucediendo. Así a Alemania le cos-tará la unificación un 7% de suP.I.B. hasta el año 2010. Japón haentrado en recesión, lo que conlle-va un menor ahorro. Los PaísesArabes han debido financiar laGuerra del Golfo, y después los de-sastres concomitantes a la misma.y por último, los Paísesdel Este, alabrirse, han amenazado con unaemigración masiva y con estallidosbélicos, amenaza que ha habidoque parar con ayuda económica.

En este contexto y ante esta si-tuación ¿Cómo ha logrado Españaese considerable desarrollo? ¿Cuá-les han sido los objetivos de la polí-tica económica española?

1.QLa integración europea. Nues-tra nación lo ha supeditado todo aEuropa, y en estos momentos esta-mos ante un Programa de Conver-gencia prácticamente imposible deasumir por nuestra economía. Lapermanencia de la peseta por enci-ma de todo dentro del sistema mo-netario, por un lado; y por otro, unaserie de normas que tratan de im-ponernos (baja inflación, tipos deinterés bajos, no hacer política fis-cal, ni política monetaria suave, re-ducir el déficit) nos despojan de lamayoría de los instrumentos de po-lítica económica posibles.

19

2.QGastos del 92. El Estado se hagastado un billón y medio extra depesetas con los acontecimientos de1992, y ha subsanado las deudascontraídas con las empresas tardía-mente provocando apuros a lasmismas.3.Q La Financiación de los dese-

quilibrios económicos. En primerlugar ha habido que financiar ladeuda circulante vencida, que no esdemasiada, pues oscila entre el40% y el 46%.En segundo lugar el 20% del pre-

supuesto de cada año debe dirigir-se a paliar el déficit público.y en tercer lugar el Estado ha te-

nido que hacer frente al déficit de laBalanza Comercial, que se habíamantenido hasta ahora con los in-gresos proporcionados por el turis-mo.Llegados a este punto cabe pre-

gu.ntarnos entonces cómo ha podi-do crecer España con todos estosproblemas. Y podemos decir quecasi por golpe de magia, por ello,ha dado sólo un resultado a cortoplazo.España llevó a cabo una política

fiscal expansiva para hacer frente alos gastos del Estado; y una políticamonetaria restrictiva tratando desacar dinero de la economía. Losefectos no se dejaron esperar, y loque se produjo en primer términofue un aumento del gasto público(que, a su vez, origina déficit públi-co) con lo que se tiró de la deman-da, de la producción, del empleo,de los salarios y de los impuestos.y en segundo término, cuando sesaca dinero de la economía lo quese controlan son los precios, su-biendo el tipo de interés y bajandola inversión. Aunque esto último noha pasado porque las inversioneshan sido, sobre todo, especulativas.¿Y qué ocurre cuando el tipo de

interés es alto? Pues que la afluen-

cia de capitales exteriores es masi-va, aumentando las reservas yapreciándose la peseta, lo que pro-voca un déficit comercial al encare-cerse los productos españoles. Asi-mismo estos capitales serán losque financien el déficit público ycomercial. Esta es la magia de lacombinación precisamente. El pro-blema surge cuando las expectati-vas son negativas y la inversióndeja de crecer, ya que, la economíase para, crece el desempleo, el ca-pital exterior se va, iniciándose unciclo negativo.La situación actual, según nos

apunta el profesor Q'Kean, se ca-racteriza por ser una fase recesiva,y en esta coyuntura es en la quehay que situar la actuación empre-sarial.Existen toda una serie de proble-

mas como son en primer lugar lasnecesidades de financiación del dé-ficit público, del déficit comercial yde la deuda acumulada.En segundo lugar nos encontra-

mos con una subida de salarios su-periores a nuestros precios y supe-riores al resto de los países, lo queconlleva una absoluta pérdida decompetitividad.En tercer lugar la denominada

NAIRU(AltaTasa Natural de Paro),que en nuestro país presenta índi-ces considerables por diversas cir-cunstancias como el traspaso delmedio rural al medio urbano, lafalta de una formación profesionaladecuada, la incorporación masivade la mujer al trabajo, o el fenóme-no del «baby boom».Hay, en cuarto lugar, aún necesi-

dad de infraestructuras. Con elagravante de que esto se puedeconvertir en una demanda social,regional y provincial comparativa;de manera que al final se acomete-rán obras que por la situación eco-nómica no debían hacerse.

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I.~8-2"~:8Z~wzooC\ffi¡;<~~<~o8ww"<if~zoo:\~~ifo~<

En quinto lugar aparece quizá elproblema más destacable, y es lafalta de sectores estratégicos en elmundo empresarial español. Lasempresas más grandes son del Es-tado, y el sector más fuerte, el delautomóvil, está en manos extranje-ras. Cabe preguntarse, pues, dóndeestá la politica industrial española,sin un sector exterior competitivo y

El Estado se ha

gastado un billónymedio extra de pesetas

con los acontecimiento

de 1992

lider, y que se empeña en el apoyoa industrias muertas o caducas.En último lugar nos encontramos

con el tema de las devaluaciones,ya que, nuestros empresarios hande estar más pendientes de estehecho que de sus negocios. Si semantiene la moneda de esta forma,termina saltando con la consiguien-te pérdida de reservas internaciona-les, y que puede proporcionar gran-des negocios o grandes ruinas.Elcontexto y la estructura interna

de la economía española es unaconsecuencia de todo lo anterior.Nuestra nación ha estado parali-

zada por la celebración de las Elec-ciones Generales en junio de esteaño, pero es que a estas alturassigue sin existir una linea de actua-ción establecida por el gobierno.Estamos también ante un callejón

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sin salida en el campo social, puel pacto cada día es más difícapuntando el ponente que, protblemente, la solución esté simpmente en un cambio de personasCon la crisis industrial, las emp

sas han iniciado su caída, agobdas además por las cargas sociallfiscales y financieras.Finalmente otras característic

que vienen a ensombrecer el parrama son: la existencia de un tejiempresarial débil y con dificultde adaptación, la gran inflexibiliden los mercados, y la falta de CUIficación profesional.Aquí es cuando surge la cuesti

de porqué esa ausencia de empsarios, y de porqué siempre han Itado tan mal considerados. Yque en la época de bienestarconsideraba que los empresari

LI

asempresasmas

grandessondelEstado,

y elsectormásfuerte,el

delautomóvil,estáen

manosextranjeras

1.Captar las oportunidades de be-neficio. Como siempre hay oportu-nidades de beneficios, permanente-mente hay personas preocupadasde captarlas.11.Reducir insuficiencias. Ningu-

na empresa produce perfectamen-te, siempre se dan insuficienciasque deben ser reducidas.111.Afrontar la incertidumbre. La

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no servían para nada, y después lacrítica marxista que veía al empre-sario como explotador proporcionóel motivo ideológico de rechazo.Los empresarios, pues, en España

siempre han estado aislados. Sus má-ximos exponentes además han perte-necido al ámbito de la Banca. Luegotampoco ha habido un tejido empre-sarial atractivo para establecer comomodelo porque a causa del terroris-mo la mayoría silencian o escondensu labor. Y el único modelo que senos ofrece es un modelo especulador,que no crea riqueza, y esto puedehacer mucho daño al futuro.

¿Qué hacen los empresarios?¿Quiénes son? ¿Cómo actúan?¿Qué podemos hacer para que seamás dinámico?

Al empresario cabe asignarlecuatro funciones:

información perfecta no existe. Yhay que distinguir entre los térmi-nos «incertidumbre)) y «riesgo»).Laprimera siempre existe, y no sepuede calibrar, mientras que elriesgo se puede calcular, y ésteserá asumido por el capitalista y nopor el empresario.IV. Innovar. Según el autor J. A.

Schumpeter el empresario perfectosería el que permanentemente estáinnovando, cambiando los produc-tos, las técnicas. Sin embargo,nuestro conferenciante mostró sudesacuerdo con esta idea shumpe-teriana del «empresario innova-dor)).V. Cambiar el entorno económi-

co. El Estado es el que controla ylegisla, y el que crea las oportuni-dades de beneficio; de forma que elempresario presiona al gobierno

21

para que adopte unas determina-das posturas, especialmente, laspoderosas multinacionales.Los empresarios. poseen una es-

trategia para llevar a cabo su fun-ción, y analizan los medios y finescon los que cuentan, sus clientes,sus productos, si es vulnerable eldiseño de ese producto, y si puedellevarse a la práctica.Entre los profesionales que desa-

rrollan esta labor se pueden distin-guir dos tipos:

1.2 En sentido estricto

a) Empresarios Personalesb) Patronos/Autónomosc) Empresarios Corporativos

2.2 En sentido general

a) Gestores públicosb) Agencias de promociónc) Consultorasd) Institutos de Investigación

y DesarrolloEn general el tejido empresarial,

como hemos apuntado, es débil, yse puede clasificar en cuatro clases:1. Tejido empresarial excelente.

Sería aquél que siempre está preo-cupado en captar las oportunidadesde beneficio.

11.Tejido empresarial imitador.Son los que copian a los anteriorescomo Japón o Carea.111.Tejido empresarial rutinario.

Es el que se asienta con la tradiciónfamiliar, y no se cambia. Recibe crí-ticas, pero al menos es tejido; estánahí.

IV. Tejido empresarial vacío. Es elque ni tan siquiera existe.Se debe contar con lo que hay, y

a partir de ahí tirar hacia arriba. In-cluso es conveniente copiar, yaque, lo que no se puede hacer essaltar a la última línea de golpe otratar de tener una tecnología pro-pia.La economía andaluza presenta

un tejido empresarial que está en la

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....

zona más baja, y fluctúa de vez encuando. Lo malo es que está mar-cado por la especulación en mu-chos casos.Con todo esto se plantean diver-

sas acciones por parte del Estado:1.2Acción liberal.

2.2 Acción exógena3.2 Acción endógena4.2Acción empresarial

Para finalizar, el profesor O'Keandiseñó la política que se tiene queaplicar en España en estos momen-tos, y que afecta a varios campos.En primer lugar hay que desarro-

llar una política de rentas consi-guiendo un Pacto de Solidaridad.Es decir, que el Pacto Social es ab-solutamente necesario.En segundo lugar se debe llevar

a cabo una política comercial deva-luando la peseta. Yesto conlleva lasalida de nuestra moneda del Sis-tema Monetario Europeo, habráque hacerlo ante los riesgos de en-trar en Europa con un tipo de cam-bio equivocado.Otra línea en la que actuar sería

la política fiscal fomentando el aho-rro interno, aunque las últimas me-didas gubernamentales no van porese camino.Quieren ha.cer asimismo una po-

lítica artificial de moneda fuerte, yapoyar fiscalmente al sector pro-ductivo, no consiguiéndolo.También nos proponen que ha-

gamos sacrificios económicos parasacar el país adelante cuando ellosno toman las medidas que les com-peten.Por último nos encontraríamos

con que habría que aplicar una po-lítica estructural a través de la flexi-bilización del mercado de trabajo,el apoyo a sectores estratégicos,un plan prioritario de exportacio-nes, y la desgravación de los bene-ficios para que esto repercutiera enunamayorymejorinversión. .

e + S + T : R~NTA: ~RODUC: GASTO:e + I + G + X -M

INVERSION

s I + (G - T)

Alemania W Alemania U

Japón Países del Este

Países Arabes Guerra del Golfo

LA FUNCION EMPRESARIAL¿qué hacen los empresarios?

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TE"DE"CIASHACIAEL2000 E" LACOMERCIALIZACIO"DEPRODUCTOSYSERVICIOSJOSEMANUELDIEZDELALASTRAConsultor de Empresasy Profesor de Marketing delInstituto de Empresa de Madrid

El hombre es un animal social,es decir, por su constituciónfísica necesita una serie de

materias para sobrevivir, por su ca-pacidad de racionalidad estableceescalas de valoración y de senti-mientos y por su relación con losdemás hombres ha ido sustituyen-do la autosatisfacción de sus nece-sidades por un acuerdo de inter-cambios de bienes o servicios quecubrieran mejor sus deseos.Estamos por tanto, en un proce-

so que comenzó con los albores dela sociedad y que a lo largo de lossiglos ha ido desarrollándose bus-cando: el perfeccionamiento de losbienes o servicios objeto de inter-cambio, el conocimiento por sumayor número de personas de lasexistencias de los nuevos y másperfeccionados bienes o servicios yel acercamiento a esas mismaspersonas de cada nuevo bien paraque pudiera disponer de él. Si ana-lizamos estos tres aspectos en quese diversifica una tendencia naturaldel hombre por conseguir el desa-rrollo de los intercambios nos en-contramos con un concepto: LACOMERCIALlZACION.y si esa comercialización se hace

en orden a la ubicación de las per-sonas que pueden desear el bien oservicio de que se trate estando a

..

su alcance, o bien se ha preparadoel bien o servicio de acuerdo a losdeseos de esas mismas personas;o incluso se ha desarrollado unprograma de comunicaciones sufi-cientemente efectivo como paraque los potenciales adquirientes dedicho bien o adecuados, en la defi-nición del bien o servicio se ha te-nido en cuenta todo el proceso quedebe seguir desde que nace hastaque se destruye o se transforma.Si todas las acciones realizadas

para conseguir esta comercializa-ción se han efectuado coordinada-mente sobre planes previamenteestablecidos y aplicando las correc-tas técnicas que cada paso requie-re, entonces estamos ante una ac-ción de MARKETING.Cuando en los años 60 apareció

en el panorama empresarial espa-ñol la palabra Marketing, descono-cida hasta entonces, para la mayo-ría se convirtió en sinónimo de es-tudios de mercado y, para muchos,en sinónimo de publicidad.¿Vender lo invendible? ¿Lavar el

cerebro del consumidor? ¿Técnicadel engaño? La imagen del Marke-ting en España ha sido, desdeaquellos años, una mezcla de con-fusiones y conceptos peyorativos,algo así como el conjunto de nor-mas para vender lo invendible.

----24

Poco a poco el concepto se fueimponiendo como un departamen-to que englobaba todos los aspec-tos no ejecutivos del área comer-cial, es decir, se dejaba fuera laventa. Este planteamiento típico delos 70, aun se mantiene en algunascompañías.En esos años se desarrollaron en

EE.UU. los métodos de explotaciónde datos, las matrices de análisis yya se habla del Marketing integralcomo el centro neurálgico de laempresa.Actualmente el Marketing es in-

separable de la vida de la empresa,condiciona su enfoque en el merca-do y orienta y desarrolla su expan-sión.Esto hace que marketing ya no

sea un vocablo más o menos discu-tido, sino una óptica y un sistemade trabajo.

---LAOPTICA DE MARKETING

Como óptica o enfoque paraafrontar el desarrollo de la activi-dad empresarial, el concepto deMarketing ha ido impregnando elhacer diario de los responsables enel área comercial de la empresamediante la frase, ya clásica, delcliente-rey, desarrollando investi-gaciones de mercado para detectarnecesidades y deseos, produciendobienes y servicios lo más cercanosa esos deseos, acercándolos alcliente, informándole e incentiván-do le para que, ya que lo tienecomo lo quería, lo compre.Este proceso secuencial, asumi-

do poco a poco por las empresasen sus planes de marketing, ha pro-vocado, por un lado, una sistemati-zación desarrollada en sus corres-pondientes bases teóricas y, lógica-mente, difundida en textos y for-mas de enseñanza que han genera-lizado el conocimiento de los méto-

dos y la aceptación de la ópticaclásica.Dicha evolución ha empujado la

profesionalización de los mandoscomerciales y el incremento de lacompetencia.Al llegar a este punto, cada espe-

cialista busca la ventaja competiti-va, para lo que debe encontrar encualquier técnica o método aquelladiferencia en costes, acercamientoo motivaciones o hábitos, imagende marca o innovación tecnológicaque le permita escaparse en la ca-rrera por conseguir el crecimientode la cuota de mercado.En suma, las empresas entran en el

llamadopor JackTrouty AlRiesMar-ketingde guerra,basando el paralelis-mo entre el comercioy la guerra, paralo que apoyándose en las teoríassobre la guerra de Carl van Clause-witz,a principiosde sigloXIX,se plan-tp.atoda una metodologíadel comba-te mediante objetivos, estrategias ytácticas, para luchar en cada batallapor un triunfoen un campo minúscu-lo en tamaño: lamente del cliente.

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Esta continua lucha ayuda al de-sarrollo de mejoras continuas en laoferta de productos y servicios.Cuando Kotler habla de Turbomar-keting está denominando a unamejora del servicio en la empresabasado en la rapidez. Ejemploscomo la concesión de un créditobancario en 24 horas, el acceso adeterminados servicios 24 horas aldía o la recepción de una pizza soli-citada por teléfono en 20 minutos,nos demuestran una de las direc-ciones que esta mejora de la aplica-ción de la óptica de marketing estádesarrollando.Los nuevos valores que en la dé-

cada de los 90 han comenzado atomar carta de naturaleza en la so-ciedad de los países desarrollados,están concienciando al cliente finalhacia un grupo de necesidadesnuevas que abren mercados comoel ocio o la dietética.Estos conceptos abren hoy gran-

des perspectivas a productos y ser-vicios nuevos, no por su apariciónen el mercado, puesto que ya exis-

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- , ..,- : I

-- -ten como tales, sino por la presen-cia de un nuevo valor creciente: lacalidad.Elconcepto, conocido, estudiado y

aplicado en el mundo técnicoe in-dustrial, ha pasado, por un lado, alconsumo de bienes y servicios a tra-vés de la acepción calidad de vidaforzando la exigencia en los resulta-dos y las características; por otrolado, al desarrollo de toda una meto-dología de calidad en el campo co-mercial midiendo la valoración dadapor los clientes al servicio recibidode productos tangibles e intangibles.Estamos claramente entrando en

un cambio cualitativo y cuantitativode las técnicas, estructuras y políti-cas de marketing en todos los sec-tores.El deseo del cliente y la ventaja

competitiva se van a reunir en unMarketing de calidadque, como óp-tica de trabajo, se orienta a la bús-queda del valor añadido para elcliente.En este valor añadido radicará la

medida del éxito de una empresa.

La igualdad en el posicionamientode los productos por el incrementode la competencia tecnificada en sugestión de marketing y el ajuste delos resultados en la rentabilidad,llevará a buscar factores de valorpor encima de la necesidad para laque fue creado el producto o servi-cio, creando para un mix de necesi-dades cambiantes, productos encontinua innovación que, probable-mente, lleve el concepto actual denichos de mercado o superseg-mentación a una absolescenciamás rápida de la que éste llevó a lasegmentación de mercado de losaños 50, encontrándonos con unapersonalización del mercado favo-recida por el avance técnico, tantoen la producción como en los siste-mas de comunicación.Los cambios en esta óptica por

parte de fabricantes y distribuido-res en casi todos los sectores,están permitiendo hoy hablar demarketing industrial, marketing deservicios y, más específica mente,de marketing sectorial (bancario,farmacéutico, de distribución, turís-tico, de la gestión pública).Esta particularización está ya de-

sarrollando técnicas concretas detrabajo y aplicaciones de los méto-dos generales en su proceso conti-nuo de innovación, basado en el in-cremento del conocimiento porparte del cliente de las característi-cas y servicios de los productos.Esta entrada del marketing en

sectores donde hace diez o quinceaños mencionar esta palabra eramotivo, cuando menos, de unasonrisa, está ayudando a la crea-ción de técnicas particulares, aun-que también como suele sucederen todos los «descubrimientos», auna búsqueda de elementos dife-renciales que compartimenten ese«marketing particulan) y lo con-viertan en un feudo de iniciadosen él.

Asi,mismo, hemos podido pre-senciar el <<nacimiento»del marke-ting directo, del marketing telefóni-co, del marketing promocional, delmarketing multinivel, espero toda-vía asistir a otros diversos nombresque se irán incorporando a la yaamplia relación de adjetivos de esteconcepto.

ELSISTEMADEMARKETING:SISTEMADEACCiÓN

Como sistema de trabajo el mar-keting comenzó siendo únicamenteestudios de un mercado que, apoco que se pulsara, respondía conlargueza a todas las cuestiones soli-citadas, abriendo un mundo nuevode hábitos, motivaciones, actitudesque, naturalmente, apasionaban atodos los que tuvimos la suerte de

Todo ello, está

llevando a hablar

de una posible crisis

de la publicidad o

como Regis Mc Kenna

llega a afirmar: ladecadencia de la

publicidad

encontrarnos en ese proceso de lainvestigación de mercados creada amano, realizada sin medios técni-cos que facilitaran la labor y anali-zada en equipo, descubriendo acada paso nuevas sensaciones deaquellos nacientes segmentos demercado que aun no habían encon-trado los estilos de vida.Inmediatamente, el marketing de

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la mano de las agencias de publici-dad, se introdujo en las campañasy la publicidad se fue convirtiendoen un arma operativa de aquelloselementos del marketing mix queya todos los autores, aun con crite-rios diferentes, en cuanto al núme-ro, admitían como teoría básica delsistema de dirección.El tercer paso fue la aplicación al

desarrollo de productos en elcampo del consumo. La creaciónde un nuevo producto se convirtióen todo un proceso de estudios quellevarían al diseño adecuado al seg-mento de mercado objetivo.Aun en la década de los 60, lle-

gan a España los métodos de pro-gramación en grafo y, poco a poco,son aplicados con dificultades, perocon interés en el lanzamiento denuevos productos.Quiero recordar las 111Jornadas

de Marketing del año 69 que sirvie-ron para dar un buen impulso enesta dirección bajo el el lema: «Lan-zamiento de nuevos productos)).Durante la década de los 70 este

área de aplicación se convierte enel centro de atención del marketingyel «product managen) en la figuraestelar.En los años siguientes el marke-

ting va impregnando los departa-mentos comerciales en las empre-sas y el desarrollo promocional, lastécnicas de merchandising, la pro-pia venta, la distribución se van in-tegrando en el área de influencia,llegando a ser un sistema de ac-ción.Hoy el cambio se ha acelerado.-En el producto ya no valen losindiferenciados, la marca esbase y aparecen las marcas dedistribuidordominando merca-dos de gran consumo.

-El proceso de innovación conti-núa y los cambios de la ópticaexpuestos, llevan al desarrollode bienes y, especialmente, de

servicios cada vez más globalesy, al tiempo, más particulares.-El precio, siempre fue conside-rado una consecuencia de loscostes más el beneficio de laempresa con una relación dereferencia a la competencia.Este criterio tecnicista va desa-pareciendo en la medida que elproducto-servicio se hace másglobal y se personaliza, pasan-do a convertirse en una funcióndel valor percibido por el clien-te.-La distribución se convierte enel gran elemento estratégicodel mix. Fabricante y distribui-dor están condenados a ser so-cios en el beneficio.Esta tendencia lleva al desarro-llo de sistemas sucursalistascostosos aunque seguros, desistemas de franquicia, de siste-mas multinivel y, últimamente,de fórmulas de integración enlos procesos ya sea de abasteci-miento a la producción de bie-nes transformados o al abaste-cimiento de bienes o serviciospara su comercialización; con-virtiendo todo el proceso de co-mercialización en una auténticacarrera de relevos donde el tes-tigo -producto debe pasar congarantias de uno a otro nivel-relevista y sólo conseguirá lle-gar a la meta si todos y cadauno de los relevos se ha hechobien.Todo ello, está empujando latransformación de las estructu-ras de distribución acelerandola creación de fórmulas comer-ciales.-En los elementos operativos, lasarmas que define Wiseman,crecen y se diversifican a lamisma velocidad que los arma-mentos de los ejércitos y laventa se desglosa en parcelasde actividad.

La venta de mostrador pasa allibreservicio o a la libre eleccióncambiando el peso de la comu-nicación a medios indirectos.Los medios de venta directa porteléfono, por correo, inclusive,por ordenador, obligan a re-componer las técnicas de argu-mentación y cierre de la venta.-Los pedidos obtenidos por ven-dedores en ruta desaparecenabsorbidos por los sistemas denegociación que, a su vez, obli-gan al desarrollo de elementospromotores, merchandisers opedidos cedidos.

Estamosclaramente

entrandoenuncambiocualitativoycuantitativodelastécnicas,estructurasypolíticasdemarketingentodoslossectores

-Así, se desglosan las funcionesa ejecutar para hacer llegar elproducto al mercado, ofrecien-do sociedades especializadasen el almacenaje, el reparto, lanegociación, el apoyo.-Cuando Kotler habla de Mega-marketing está demostrando latendencia a luchar con todas lasarmas posibles por un espacioen el mercado y añade a las tra-dicionales elementos del mix,«politics» y «public opiniom), es

- --,_27

decir, valora la importancia quetiene el manejo de las influen-cias sobre el entorno socialcomo una herramienta en lastécnicas de marketing.-En la publicidad se está pasandodel anuncio con un mensaje es-tudiado para ser recibido contranquilidad, a una variedad dellamadas de atención orientadasal recuerdo y a la imagen inten-tando personalizar la marca. Seseguirán haciendo campañas aluso, patrocinio de actos o pro-gramas, esponsorizaciones, re-laciones públicas, pero cada vezmás con una óptica local acer-cando el mensaje al individuo ya su entorno cercano.En paralelo, se desarrollan las ac-

ciones transnacionales, se amplia-rán las acciones de publicidad noconvencional que intenta controlarla normativa que desarrolla el con-cepto europeo de TV sin fronteras,pero que, por otra parte admite 1/6parte de contenido publicitario enel tiempo de emisión.Todo ello, está llevando a hablar

de una posible crisis de la publici-dad o como Regis McKenna llega aafirmar: la decadencia de la publici-dad.Aunque es cierto que el exceso

de publicidad provocado por el cre-cimiento de la oferta y de la com-petencia coloca a los consumidoresen una postura defensiva, quizássea excesivo pensar en que el anti-guo monólogo vendedor de la pu-blicidad, consecuencia de una ópti-ca ya obsoleta, no tiene contrapar-tida.La publicidad, como otros aspec-

tos del marketing, está comenzan-do a responder al reto y nuevas ac-ciones se integran en los procesosy en la dinámica de comunicacióncomercial de la empresa. La formade comunicar la existencia de Ma-cintosh, basada en sus ventajas,

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contando con una relación de inter-acción con el mercado o la campa-ña de Benetton pidiendo la ropausada, son ejemplos del nuevo diá-logo de la publicidad que, aquí síestoy con Mc Kenna, debe apoyarun marketing más sensible, flexibley elástico.

ELSISTEMADEMARKETING:SISTEMADEDIRECCiÓN

El sistema de Marketing: sistemade dirección.En estos momentos el sistema de

acción se ha transformado en unsistema de dirección de marketingcada vez más adaptativo al entornoy al mercado integrado:a) Un sistema de decisiones con

la fijación de políticas, objetivos derendimiento y estrategias, desarro-llados en un plan integral de mar-keting.En este sistema el futuro se

orienta, según Kotler, la diversifica-ción sinérgica definiendo estrate-

gias de segmentación cada vez másindividualizadas pero buscando, nofusiones o adquisiciones entre em-presas, sino alianzas estratégicasentre empresas.b) Un sistema de gestión que

aplica el plan, desarrolla técnicasde acción y utiliza medidas de con-trol para el seguimiento correcto dela actividad.En este sistema se tenderá en el

próximo futuro a la coordinaciónde elementos particulares opera ti-vos (uso de combinaciones de me-dios de comunicación, fuerza deventas múltiple), en línea con la óp-tica de integración de esfuerzos.c) Un sistema de información es-

pecífico para marketing, que elabo-ra los datos procedentes del controldel sistema de gestión y los relacio-na con los demás subsistemas,donde tendrá especial importanciala integración del subsistema de in-vestigación de mercados y, natural-mente, el proceso informático detodos los subsistemas integrados.d) Un sistema de análisis, de es-

pecial importancia, en mi opinión, yenmascarado hasta hoy entre mé-todos y técnicas de áreas diferen-tes.Este sistema es el que, en el pró-

ximo futuro, tendrá un mayor pro-tagonismo, puesto que la búsquedade información en el SIM, estaráorientada a la toma de decisiones y,por tanto, deberá filtrarse a travésde los métodos de análisis que lle-ven directamente a la decisión deorientación o correctiva.En suma, un sistema de dirección

de marketing que será el soporte dela óptica de marketing que la me-presa deberá aplicar en un mercadodonde el valor del binomio trabajo+capital está dejando paso al bino-mio información + energía, expre-sada en cualquier forma.Así, la evolución continuará pero

el fin del marketing seguirá siendohacer rentables y competitivas lasempresas, situándose el aportar alos clientes servicios, que añadenvalor a la demanda de calidaddesde la óptica de dicho cliente. .

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