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XI CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A. C. (ACACIA)

CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN: RETOS PARA LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI

Estrategias para la formación de los recursos humanos en el contexto empresarial Venezolano. Un estudio realizado en

empresas de la Zona Industrial del Estado Carabobo.Venezuela.

Tema del trabajo en el que se registra. RECURSOS HUMANOS.

AUTOR: DRA. CEJAS , MAGDA F. UNIVERSIDAD DE CARABOBO. FACULTAD DE CS. ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS. FACES. VALENCIA.

VENEZUELA.

Dirección: FACES. AV. FERNANDO ALLENDE. BARBULA VALENCIA. VENEZUELA. TLF. 0058­4144168748

Email. magda_ cejas@yahoo.es

Estrategias para la formación de los recursos humanos en el contexto empresarial Venezolano. Un estudio realizado en

empresas de la Zona Industrial del Estado Carabobo.Venezuela.

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Resumen: Este trabajo de investigación corresponde a diversos estudios que se han desarrollado en Venezuela con el apoyo del Centro de Investigaciones Sociedad­ Educación y Trabajo (ciset) de la facultad de Ciencias. Económicas y Sociales –FACES­ de la UNIVERSIDAD DE CARABOBO. Este estudio apunta como tesis central a la revalorización que hoy por hoy tiene el proceso formativo en la gestión de personas, considerándose como un componente estratégico en las organizaciones, el objetivo general de esta investigación es revisar las teorías en torno a la administración de los recursos humanos con énfasis en la formación de personas versus la significancia­ desde el componente practico ­que esta tiene en el mundo de las organizaciones. Ya es sabido que los recursos humanos forman parte del activo intangible de las organizaciones, los cuales cada vez más se constituye en una ventaja competitiva. Las empresas son organizaciones compleja formada por personas., lo que equivale a decir que sus objetivos, en general, no pueden ser alcanzados por una sola persona y esto obliga a establecer una división y especialización del trabajo que permita el mejoramiento de su funcionamiento, de esta manera la división y la especialización que se tenga es lo que da origen a la estructura interna y al reparto de tareas dentro del proceso productivo y competitivo. En este sentido, la estructura de la empresa distribuye las funciones y responsabilidades entre los diferentes departamentos, unidades o personas que integran la organización y para su éxito competitivo la gente debe tener competencias que determinen y garanticen su desempeño exitoso. Para el desarrollo de esta investigación se ha utilizado diversas estrategias metodologícas en la que se destaca la investigación no experimental con modalidad de tipo descriptiva. Se estudio el parque industrial venezolano a través del directorio oficial de la cámara de industriales del estado Carabobo.Venezuela cuya muestra se caracterizo por aquellas empresas de industrias diversas. Dos son las dimensiones de este trabajo de investigación: la primera pretende abarcar de manera reflexiva el proceso formativo en las organizaciones así como sus objetivos y alcances para demostrar efectividad de los procesos formativos cuando son planificados y la segunda pretende conocer a través del estudio en empresas del sector empresarial carabobeño –venezolano­ cómo llevan a cabo la actividad formativa y qué beneficios trae consigo su implantación, así como también conocer si estos planes le permiten tener un grado de diferenciación haciéndolas más competitivas. Palabras claves: formación, estrategia, desarrollo.

1. Consideraciones Generales

Reiteradamente, se observa en los mejores textos, en la prensa, en artículos, en el ámbito académico y empresarial expresiones como: Los Recursos Humanos: son nuestro principal activo; “Los Recursos Humanos: son los activos intangibles de la nueva riqueza de las empresas”; “El Capital Intelectual: es prioridad en las organizaciones de hoy”; “La Gestión del Conocimiento es condición necesaria para alcanzar la competitividad de las organizaciones del siglo XXI”; “La Tecnología de la Información y los Recursos Humanos: son aliadas del desarrollo organizacional”. Estas declaraciones, y muchas otras más, son y seguirán siendo las favoritas en los discursos de los profesionales y especialistas de los recursos humanos.

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Con estas expresiones se hace evidente que hoy por hoy la nueva economía del mercado está estrechamente vinculada no solo con el comercio electrónico sino también con un mundo donde los activos intangible, entre ellos la gente, ocupan el protagonismo de muchos de los escenarios empresariales en esta nueva era. Cejas, Magda (1999).

El objetivo que propone alcanzar esta investigacion apunta a describir desde la práctica formativa cómo se considera la formacion de los recursos humanos en las empresas del parque industrial carabobeño, con enfasis en determinar aquellos factores claves diferenciadores que les permite ser competitivas.

Para ello se hace necesario destacar los nuevos enfoques que hoy se instalan en el mundo empresarial los cuales llevan a pensar en una reorganización económica a nivel mundial, que implica continuar en el esfuerzo de introducir nuevas concepciones al logro de la competitividad. 1 No cabe duda que actualmente se consideren en las organizaciones empresariales y en sus planes estratégicos la inclusión de los recursos humanos. Dichos planes estarían dirigidos a incorporar y a gestionar procesos, métodos, y herramientas necesarias y útiles para la empresa y en general para el personal que en ella labora, para el logro de la competitividad y desarrollo, dando paso con ello a los nuevos procesos tecnológicos y de producción tan presentes en la actualidad empresarial. Cejas, Magda (2003).

Se hace una condición necesaria sostener la siguiente tesis: las personas son el recurso más valioso e importante de las organizaciones. Para todo el que se sumerge en cualquiera de los temas que subyace al estudio de las organizaciones, es prácticamente el objetivo de las empresas que creen en el

1 Para Ulrich, Dave (1999, pp.19­52) la futura agenda para la competitividad de los rrhh establece superar ocho desafíos: 4 El primer desafió: la globalización. El segundo desafió: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de rrhh. ­El tercer desafío: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento.El cuarto desafío: hacer centro en las capacidades. Las capacidades pueden ser duras (hard) tales como la tecnología, y pueden ser blandas (soft), pero las organizaciones del éxito, deben considerar en todo momento las capacidades individuales de los recursos humanos y transformarlas en capacidades de la organización. El quinto desafío: cambie, cambie y cambie un poco más todavía. El sexto desafío: la tecnología, Internet, videoconferencias, global página, redes, información y análisis instantáneos, conjugan nuevos mundos de acción empresarial. El séptimo desafío: atraer, retener y medir las competencias y el capital intelectual. El octavo desafío: racionalizar no es transformación; no significa lo mismo.

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crecimiento de ellas a través de las personas. 2 No escapa de ningún especialista de los recursos humanos la relación que surge entre empresa y trabajo, como una relación de naturaleza especial que ha sido objeto de estudio desde hace muchas décadas. Bayón Mariné, (2002, pp.55­71).

La gestión de quien dirige lo recursos humanos tendrá que considerar esta relación y mantenerla como orden del día. 3 En esta sociedad, donde las transformaciones ocurren vertiginosamente, gestionar una empresa representa una de las condiciones más complejas; y dentro de toda gestión empresarial, se toma en cuenta la gestión de recursos humanos que ha de ponerse en práctica. Para Bayon Mariné (2002, pp.503) la gestión de los recursos humanos se contempla como un modelo que debe considerar las expectativas de los trabajadores (a cierto plazo) y su viabilidad.

La siguiente figura 1.. Presenta un modelo de gestión de RRHH, que identifica la búsqueda de lo desconocido ante una realidad que se transforma al paso de los cambios y donde la acción efectiva de quien dirige la empresa y los recursos humanos representa en sí misma, el camino para alcanzar el éxito empresarial a través del logro de los objetivos.

Figura 1: Fase de Creación de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos

Fuente: Bayón Mariné (2002, p.503). Modelos integrales, generales y particulares.

2 Becker, Brian E,. Huselid Mark A y Ulrich, Dave. (2001) coinciden en que las personas son en la actualidad los elementos de la organización que más agregan valor, para estos autores nadie puede negar la relevancia que cobra el desempeño de las personas, en correspondencia a la competitividad que están exigiendo los mercados, fruto de la globalización, del desarrollo tecnológico y de otros cambios presentes en las organizaciones. 3 Los modelos de gestión de recursos humanos, según Alfonso Vásquez (2000) citado por Bayón Mariné (2002, p.501) indican que gestionar significa tratar activamente desde la percepción del gestor, con las percepciones e interpretaciones (con “el decir”) de multitud de personas (el equipo) en momentos diferentes de tiempo, ya que, paradójicamente, la comunicación (el poder en común) crea de manera prácticamente continua nuevas interpretaciones de la realidad y en consecuencia nuevas realidades. Por lo tanto, gestionar no es la correcta interpretación de una realidad ajena, sino la permanente interacción entre personas para construir realidades futuras.

A LA BÚSQUEDA DE LO DESCONOCIDO

Previsión de un plazo

Cómo ve la empresa a los RRHH

Qué valor agregado espera la organización de los RRHH

Perfil dentro de x años

Respuesta estratégica de cada organización

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Lo que diferencia un modelo de gestión de recursos humanos de otro, es la respuesta que cada organización dé a las situaciones en las que se encuentran. El modelo se orienta hacia la consecución de un objetivo, hacia las habilidades de sus personas, hacia sus conocimientos, hacia la formación de sus empleados, etc. Bayón Mariné (2002, p.503).

Albizu, Gallastegi y Landaeta Rodríguez (2001, pp.19­30) retoman el planteamiento de Werther (2003), al considerar la gestión de los recursos humanos como aquélla que contempla las actividades orientadas a canalizar las relaciones que se generan entre una organización y los individuos que la integran, constituyéndose, consecuentemente, el eje de la propia actividad organizativa. Por lo tanto, en el campo empresarial específicamente, en lo que respecta al recurso humano, en ningún caso la gestión empresarial se exime de considerar la relevancia que tiene la formación de sus empleados, ella representa una acción intencional del mejoramiento de éste, maneja todo lo relacionado a los procesos de producción, administrativos, operacional de las empresas, implica al mismo tiempo el desarrollo de los conocimientos, habilidades y las actitudes del individuo, en realidad suele interpretarse como el incremento de sus posibilidades y el desarrollo ilimitado de su potencial y talento.

Los recursos humanos, su potencial, su talento cualquiera sea su vertiente en cuanto a su desempeño en las organizaciones, están presentes en términos de relevancia para ellas, las empresas mantienen un compromiso con el individuo que le trabaja y asimismo el individuo también se compromete con la organización. Se habla inclusive de tres categorías: compromiso de actitud, programático y basado en la lealtad. 4

4 Daveport (2000) indica las diferencias entre estas categorías, destaca que en la categoría de compromiso de actitud, las personas logran identificarse con la organización, se implican en sus actividades y disfrutan perteneciendo a ésta, se sienten motivados para trabajar en beneficio de su entidad, en gran parte porque valoran sus vínculos organizativos, en cuanto al compromiso programático, éste induce a los empleados a permanecer en el seno de una organización porque no pueden permitirse abandonarla, los trabajadores que solo sienten un compromiso pragmático permanecen con la empresa no en razón de su apego emocional, sino porque resultan simplemente demasiado altos los costes de optar por otro camino, el compromiso basado en lealtad es el individuo que se siente ligado a la empresa por el sentido de la obligación. El compromiso anclado al de la lealtad estará asociado con una intensa motivación, una asistencia consecuente y una dedicación notable a los objetivos empresariales. En definitiva, el compromiso de actitud como el “deseo de pertenecer”, el compromiso programático como “me costará si no pertenezco y el compromiso basado en la lealtad “debe pertenecer”; no son tan distintos tipos de compromiso como de componentes diferentes, cualquiera es capaz de experimentar uno, dos, o los tres tipos.

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Es oportuno destacar el modelo de Thomas Davenport (2000), el cual introduce la inversión de los RRHH, con énfasis en la necesidad que hoy por hoy deben tener los empresarios para invertir en los RRHH. En este sentido, emergen 4 categorías fundamentales :

Satisfacción intrínseca en el empleo: el reto al trabajo; el grado de interés que presenta el empleo, la creatividad y capacidades valoradas, entre otras.

Oportunidad de desarrollo: la posibilidad de incrementar capacidades y por tanto de aumentar el volumen del propio capital humano. Aprender y a desarrollarse dentro de la organización.

Reconocimiento de los logros: el hecho de que los compañeros y los superiores reconozcan la aportación de ese individuo a la organización.

Recompensas económicas: recibir formas diversas de compensación y beneficios, especialmente aquellas basadas en el rendimiento y la productividad del trabajador.

Otros investigadores como es el caso de Dana Gaines Robinson y James Robinson (1999, pp.49­167), aportan en sus investigaciones y en sus textos la razón de ser y el deber ser de la gestión de los recursos humanos, como un medio para fundamentar en las organizaciones la transición de un enfoque basado en la formación a una orientación que busca mejorar el rendimiento. Sin embargo, con el devenir de las grandes transformaciones y cambios han dado paso a otras transformaciones que se toman en cuenta al momento de formar al recurso que labora en las organizaciones empresariales. 5

El rendimiento conduce a un beneficio sobre la inversión de los recursos humanos y así refuerza el compromiso y la dedicación, con componentes y estrategias que determinan, para la empresa, un valor agregado que se traduce en una mayor competitividad. Este rendimiento debe estar redimensionado hacia el mejoramiento y el desarrollo de estos.

Es necesario destacar que el modo en que la empresa se introduce en la competitividad dependerá, en gran parte, de los objetivos que persiga, y de los

5 La globalización del mundo empresarial, la intensa presión competitiva, los productos, los servicios, las necesidades de formación de los empleados y las tecnologías, son algunos de los cambios que representan a su vez oportunidades de crecimiento ante las nuevas realidades empresariales. Gaines Robinson y James C. Robinson (1999, p.17).

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cambios que a lo largo del tiempo se presenten; en este sentido, coexisten modos diversos de gestionar las organizaciones, algunos que siguen modelos de tiempos muy del principio de la revolución industrial y otros que responden a modelos mucho más evolucionados.

Hay muchos autores 6 que a través de sus textos e investigaciones han hecho hincapié en los diferentes momentos y modelos de la gestión en la empresa, sin embargo, para los efectos de esta investigación se tomó en consideración los aportes expuestos por Pilar Pineda (2002a), quien alude a una síntesis histórica del desarrollo de la disciplina de la gestión empresarial, complementando esta síntesis con los aportes de Bayón Mariné (2002), quien también presenta de manera clara y sencilla los cambios a través de la historia de la organización y los cuales se han considerado para una mejor comprensión y entendimiento del tema objeto de estudio.

La intención de mostrar de una manera gráfica (ver tabla 1) los diferentes modelos de gestión que se han producido en las diferentes épocas tiene como objetivo primordial establecer la vinculación de las épocas con el interés que se le daba al trabajador, y cómo ha pasado de ser poco más que una pieza en el proceso de producción industrial a ser centro mismo de la organización. La formación implica que se lleve a cabo a través de las personas, hay que tomar en cuenta que la evolución de estas dentro de la organización tiene y tendrá una gran repercusión en la formación de las organizaciones. Esta síntesis presentada en la tabla 1 no equivale a suponer que pierde valor todos los aportes de los teóricos respecto a las teorías organizacionales, al contrario, cada vez más el análisis y la comprensión de la misma es fundamental para quienes investigamos el área organizacional. Sin embargo el propósito fundamental de esta parte de la investigación, consiste en plasmar lo más amplio posible los diferentes componentes de la acción formativa en función de la empresa. Detenernos en los diferentes periodos apócales implica por sí mismo desviarnos del propósito que se persigue en este apartado. Las teorías de gestión desarrolladas a lo largo del siglo XX hasta la fecha, estarían representadas en la tabla 1.

6 Bayón Mariné (2002), Pilar Pineda (2001­2002), Claver Cortés, et al. (1995), Dessler, Gary (1991), Tarrago Francisco (1989), B. J. Hodge, et al (1996), Salomón M. (1998), Stephen Robbins (1996), Certo Samuel (1997).

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PERIODO REPRESENTANTE IDEA CENTRAL. CONTENIDOS 1900­1920 Escuela de la Administración Científica.

Federick Taylor El trabajo es susceptible de descomposición en unidades elementales estandarízables. 1 El trabajador recibe instrucciones precisas. 1 Solo hay autoridad en los escalones superiores 1 La cadena de montaje

1919 Escuela de la Administración Científica.

Gantt, Gilbreth La eficacia se alcanza por la armoniosa relación entre todos sus componentes. Todo ha de estar descrito. Uso del Método Científico. 1 La enseñanza es imprescindible para que la empresa funcione armoniosamente 1 Todo el personal ha de tener perfecto conocimiento de los sistemas.

1910­1920 Teoría Clásica de la Administración.

Henry Fayol La empresa es divisible en funciones, cada una con tareas específicas. 1 Cada trabajador pertenece a un grupo funcional. 1 No se delega responsabilidad. 1 Se necesitan dentro del grupo, habilidades de relación.

1920. Teoría de la Burocracia.

Max Weber 1 Define el modelo burocrático como un sistema de reglas y procedimiento que regulan el trabajo. Es la concepción mecanicista llevada al extremo de toda la empresa.

1930­1940 Escuela de las Relaciones Humanas.

Elton Mayo Se debe dar voz al empleado. 1 Énfasis en el comportamiento humano y social de las personas. 1 Experimentos pruebas que si se escucha al empleado las cosas mejoran. 1 La autoridad sigue siendo jerárquica, desde arriba.

1938­1940. Escuela de los Sistemas Sociales.

Barnard, H.A. Simon 1 La organización como un sistema de fuerzas sociales. Énfasis en la estructura. Enfoque Estructuralista.

1940­1958 Teoría del Comportamiento Administrativo.

Herzberg­Maslow 1 Su énfasis está dado en la teoría de la motivación. La motivación de la persona pasa a considerarse como uno de los fundamentales creadores de productividad. 1 Conocimientos y habilidades no son suficientes; es necesario provocar las actitudes adecuadas

1960 Enfoque Matemático.

Von Neuman y Morgensten, Mcloskey, Trefethen, Simon, Miller, Starr.

1 El enfoque se ampara bajo la denominación genérica de investigación operativa. Tienen como objetivo tomar decisiones empleando como “imputs” datos reales y realizando operaciones que puedan ajustarse mediante ordenadores y calculadoras.

1960­1970.Teoría de Sistemas.

Ludwing Von Bertalanffy, Boulding, Mélésé, Kast.

1 Se concibe la organización científica del trabajo, las funciones de mando, la organización del trabajo y la estructura formal de la organización. Formula los principios que son válidos para sistemas en general, cualquiera sea sus componentes y las relaciones o fuerzas entre ellos.

1973 Estilos Directivos. H. Mintzberg 1 Análisis del trabajo directivo y su desempeño. 1982/1987 Enfoque contingente.

Lawrence y Lorsch, Morse y Lorsch

1 Hace énfasis en que el enfoque más conveniente depende del trabajo que tenga que realizarse. 1 Las formas de dirección del factor humano debe ser contingente con respecto a la naturaleza del trabajo que se ha de realizar y a las necesidades particulares de los empleados.

Siglo XX­XXI Enfoque Actual y Estratégico.

Drucker Peters, Porter, Deming, Haley, T.J. Peters. Waterman

Descentralización. 1 Empowerment. Una buena parte de la autoridad se delega a los niveles más bajos 1 Para que esto se haga posible, la formación pasa al primer plano. 1 La eficacia se consigue por la adecuada mezcla de actitudes, habilidades y conocimientos. 1 Gestión del Conocimiento. 1 El Enfoque 7’s de McKinsey que avala la excelencia empresarial: estrategia, estructura, sistema, estilo, staff, valores compartidos y habilidades.

Tabla 1: Teorías y Enfoques de la Ciencia de la Administración

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Fuente: elaboración propia, a partir de Pilar Pineda (2002), Bayón Mariné (2002), Claver Cortés et al. (1995); Idalberto Chiavenato (1998); ampliados con material didáctico de la asignatura de Dirección General y Estratégica (EUS), impartida por el Dr. Carlos Grau A. UB. (2002).

La gestión de los recursos humanos implica funciones desde el inicio al fin de una relación laboral, y entre los objetivos que persigue, se citan: compensaciones, reclutamiento y selección, formación y capacitación, desarrollo de carrera, marcos legales, higiene y seguridad.

Se hace necesario destacar que llegada la década de los 70, aún se encontraban empresas que solo veían a los RRHH como una partida donde solo se consideraba “la liquidación de los sueldos y salarios” y donde éste no era el protagonista de su crecimiento. No obstante, en la década de los 80, se comienza a tomar conciencia de la necesidad de otro manejo del área y toma primacía el desarrollo de los RRHH. Así entonces, la gestión de los recursos humanos opera bajo diferentes contextos o subsistema, siendo uno de ellos el correspondiente a la capacitación formación y desarrollo. Alles, Marta (2004). La formación, como subsistema de los RRHH, forma parte de una ubicación estratégica que cada vez más cobra mayores espacios. Dessler Gary (1991, pp.259­299), hace referencia al papel que juegan los RRHH en las organizaciones, y junto a estos el compromiso que tiene quien dirige las políticas de la gestión de los rrhh en las organizaciones, con énfasis en el apoyo que esta gestión proporciona en el desarrollo y a la puesta en práctica de las estrategias empresariales.

Dolan, Schuler y Valle (1999, pp.299­318), coinciden con este mismo planteamiento respecto a la gestión de los recursos humanos desde un enfoque netamente estratégico, y tomando en cuenta que las características de los recursos humanos son diferentes así como las estrategias empresariales que se tengan. La función de los RRHH está definida como el área de gestión empresarial responsable de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en ella; decisiones y acciones estas que son adaptadas para la consecución de los objetivos empresariales. Weiss 1993; citado por Albizu Gallastegi y Landaeta (2001).Estos objetivos empresariales se alcanzan con mayores posibilidades cuando las empresas han atendido en forma eficiente el desarrollo del talento de su personal, estando el desarrollo de las potencialidades humanas en los primeros puestos de

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productividad, vinculado a una cultura empresarial y a la identificación del empleado con lo que hace.

Quienes tienen la tarea de gestionar los recursos humanos, tendrán que considerar sus componenentes, y no olvidar la compresión que requiere el capital humano desde el ámbito organizacional. Esto lleva a integrar elementos tales como la capacidad, el comportamiento y el esfuerzo. Thomas, Davenport (2002).

El capital humano, contribuye al progreso económico de las naciones y por tanto este capital puede incrementarse y desarrollarse mediante una inversión en educación y formación empresarial que aumente y mejore los conocimientos y, por ende, la calificación de los individuos, no obstante nada de esto es posible sin una buena administración de los recursos intangibles. 7 Esta administración de los recursos humanos, demanda exigencias formativas propias del mundo del trabajo que son, en algún caso, permanentes y en otros coyunturales. La exigencia permanente arranca de la consideración del trabajo como espacio propio y principal, junto con el ocio, para la realización humana; la coyuntural dependerá de la situación y el contexto en que se desarrolla el trabajo. El Libro Blanco de la Unión Europea, resalta la confianza que debe tenerse en la educación y en la formación dado que se espera a través de ella la resolución de a los problemas de competitividad de las empresas, la crisis del empleo, el drama de la exclusión social y de la marginación; es decir, que estos elementos sean componentes de ayuda para controlar las dificultades actuales y al mismo tiempo a controlar los profundos cambios que hoy le afectan.

1.1 La Formación en la Empresa.

Son muchos los textos que a lo largo de toda revisión bibliográfíca respecto a la formación se pueden consultar. Identificar, quizás, algunos de ellos como los esenciales sería un error, en la mayoría de los textos, artículos, ponencias, trabajos; se encuentra un valor agregado al tema de los recursos humanos.

7 Autores como Karl Eric Sveiby (1997), Annie Brooking (1997), Friedman et al. (2000), Dave Ulrich (1999), etc., evidencian este postulado a través de las múltiples aportaciones que se tienen respecto al capital intelectual y el énfasis se centra en el desarrollo de los recursos humanos y de las empresas.

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Entendiendo que la formación profesional 8 debe dar respuesta a la demanda del sector productivo, se ha considerado presentar en el contexto de esta ponencia , el conjunto de aspectos que conlleva un proceso formativo con énfasis en la formación en la empresa como base de la continuidad y desarrollo profesional del trabajador.

R. Buckley y Jim Caple (1991, pp.2­10) exponen que la formación ha sido siempre una parte integrante en la promoción de los diversos tipos de aprendizaje y del desarrollo humano. Hoy en día se le reconoce plenamente su contribución más que importante en la eficacia empresarial. Todos los actores de la sociedad comienzan a valorar la inversión adecuada, continua y a largo plazo en esta función. Es por ello que hay que tener en cuenta los cambios que hoy están presentes en el contexto empresarial, y que a la vez implican la necesidad de reconocer que en muchos países hay necesidades de actitudes y perspectivas especiales tanto individuales como de grupo, de organización e institucionales. La formación es uno de los procesos por los que tales necesidades pueden ser cubiertas. Hablar de formación implica puntualizar que existe una gran variedad de conceptos afines que se entremezclan con ésta y que además, originan una confusión en el contenido de ellos. Para la gran mayoría de los autores 9 , existe una identificación entre los términos de formación y entrenamiento, correspondiéndose ambos con el vocablo anglosajón “training”.

Algunas de las definiciones respecto a la formación planteada por diferentes autores, serían:

q La formación, en un sentido amplio, es el resultado de un proceso de adquisición de conocimientos múltiples de capacitación para gestionar la vida en común, de dominio de las técnicas instrumentales básicas, de soltura para interpretar el entorno con realismo. Del Río, Jover y Riesco (1991) citado por Claver Cortés, et al. (1995, p.263).

8 En el ámbito internacional, existe una extensa clasificación de la formación profesional entre las que figura: Formación Profesional Continua, Formación Profesional de Base, Formación Profesional de Segundo Grado, Formación Profesional en la LOGSE (Caso España), Formación Profesional Específica, Formación Profesional Inicial, Formación Profesional Ocupacional, Formación Profesional Reglada. Estos aspectos fueron tratados en el capítulo I. 9 Claver Cortés, Gascò Gascò y Llopis Taverner (1995). En el texto “Los Recursos Humanos en la Empresa: un Enfoque Directivo”, exponen detalladamente los objetivos que persigue la formación, haciendo énfasis en las diferentes connotaciones que ha llevado a considerar el proceso.

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q Es el proceso de desarrollo o mejoramiento de las capacidades, conocimientos y aptitudes de los hombres, que en situación de trabajo, responsabilidad, y jerarquía sobre otros hombres, no solo mejora el personal para el desempeño, sino también para poder lograr que otros desenvuelvan satisfactoriamente su actividad. Giscard (1963), citado por Claver Cortés et al. (1995, p.263).

q Es el incremento del potencial de la empresa mediante el perfeccionamiento profesional humano de los individuos que la forman. Peña Baztán (1990), citado por Claver Cortés et al. (1995, p.263).

Estas definiciones permitirán en el estudio corroborar si realmente en la práctica son considerados los componentes y factores que determinan los procesos formativos en las organizaciones

1.1.1 Aprendizaje, Educación y Desarrollo

Complementando las anteriores acepciones sobre él termino formación, se considero conveniente para la investigación citar definiciones examinadas por Bucles y Caple (1991), donde ésta se distingue de los conceptos afines de aprendizaje, educación, y desarrollo.

& Aprendizaje:

Proceso por el que los individuos adquieren conocimiento, técnicas y actitudes a través de a experiencia, la reflexión, el estudio o la instrucción.

& Educación:

Proceso y serie de actividades orientados a capacitar a un individuo para asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas, valores y comprensión, factores que se relacionan no solo con un campo de actividad reducido sino que permiten definir, analizar y solucionar una amplia gama de problemas.

& Desarrollo:

Incremento general e intensificación de las técnicas y capacidades de un individuo a través del aprendizaje consciente e inconsciente.

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Para Mejías y Balkin (2000, p.237) 10 , el desarrollo es el esfuerzo a futuro de parte de la organización por proporcionar a los empleados las habilidades que se requiere para su desempeño laboral. En este sentido, la definición más general respecto a la formación la plantean los autores Buckley y Caple (1991): en cualquier tipo de organización, las necesidades de formación refieren el desfase que puede existir entre las cualificaciones 11 y competencias poseídas por los trabajadores, independientemente de su nivel jerárquico, y aquéllas que son requeridas y/o deseables y les impiden realizar sus funciones profesionales, según los requerimientos de los puestos que ocupan. Tales necesidades son susceptibles de suplirse, es decir, de cubrirse mediante la realización de cursos o acciones formativas.

Toda actividad formativa conlleva al análisis y a la formulación de objetivos, propósitos, caminos a seguir. En el caso de las empresas, toda actividad realizada conlleva a beneficios que justifican de una u otra forma la realización del proceso de la formación. Para Pérez G.Eduardo y Rodrigo Moya Beatriz (1998, pp.35­64), la formación es el proceso de capacitación de los recursos humanos de la empresa. Para Armstrong (1981, pp.126­149) 12 la define como el desarrollo sistemático del conocimiento, habilidades y actitudes que requiere el individuo para ejecutar adecuadamente su actividad en el trabajo.

Los componentes esenciales del proceso formativo son fundamentales, entre ellos están:1) la identificación de las necesidades de la formación, 2) la definición de los objetivos, 3) la preparación de los planes, 4) la aplicación de los planes y 5) la regeneración de los resultados y las evaluaciones del proceso.

1.1.2 Características de la Formación.

Según Hay Group (2000), tres características identifican la formación,

∞ Debe ser continua.

∞ Debe adaptarse a la estrategia.

10 Chapter 8, Training the work force. 11 El diccionario de la lengua española ­Real Academia Española­ en su vigésima segunda edición del 2001, la define como preparación para ejercer determinada actividad o profesión. 12 A Handbook of Personnel Management Practice. The Anchor press Ltd, Great Britain.

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∞ Debe adaptarse a la cultura de la organización.

Estas características son básicas para lograr una formación continua. 13 En este sentido, se entiende que la formación en la empresa es una actividad formativa que se da en el seno de la empresa; por lo tanto, persigue objetivos y aporta unos beneficios. Por ello, toda acción formativa en la empresa conlleva a facilitar a los trabajadores la adquisición de los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para realizar correctamente su tarea, prepararlos para ser transferidos o promocionados a otros puesto de trabajo, ayudarlos a adecuarse al grupo de trabajo, departamento y empresas en las que trabajan. Pineda, Pilar (1995, pp.19­ 30).

La formación en la empresa puede ser vista desde tres propósitos generales orientados a:

] Habilitar de forma progresiva para realizar tareas de mayor preparación y responsabilidad.

] Actualizar los conocimientos y habilidades que permitan afrontar los avances producidos en el entorno laboral (tecnología, cambios de procedimientos, etc.).

] Hacer de la formación una fuente de satisfacción profesional y de mejora personal, a la vez que se cubren las necesidades de los puestos de trabajo.

] Buscar el crecimiento de la persona orientado a la mejora de su puesto de trabajo.

] Alcanzar los niveles de productividad y de competitividad máximos sobre la base del trabajo en equipo y metas comunes.

Así, un sistema de formación, en términos generales, debe dirigir sus esfuerzos a:

] Ser un instrumento de política activa del mercado de trabajo, que sirva para adaptar las calificaciones profesionales a las necesidades del mercado, por lo que será un elemento clave para flexibilizar el mercado de trabajo. El sistema de formación desempeña un papel fundamental en la lucha contra el paro,

13 La formación continua se define :

∞ Permanente en el tiempo: a través del diseño de planes de formación descartando un conjunto de acciones inconexas que responden a una demanda concreta. ∞ De crecimiento sostenido: con programas que contribuyan al desarrollo personal continuo. ∞ No solo enfocado a las personas, sino también a los equipos de trabajo.

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facilitando la integración de los jóvenes en el mercado de trabajo y la reinserción de los parados de larga duración.

] Ser una inversión necesaria para aumentar la competitividad, sobre todo para facilitar la asimilación y la difusión de las nuevas tecnologías.

De esta manera, el énfasis estará dirigido especialmente a la búsqueda de procesos de cambio y de transición, donde el capital humano es considerado el principal actor, de igual manera, la educación debe apoyarse en la formación inicial, orientándose a la valoración del capital humano durante toda la vida activa, partiendo después con la formación continua.Parte del análisis de la disciplina científica en la que se enmarca la formación de la empresa, pertenece a la perspectiva anglo­americana y francesas. En este mismo orden de ideas, Andrés Reina María P. (2001), cita a Sole y Vallhonesta (1994), estableciendo que la necesidad de formación es todo déficit observable de competencias que impide a la empresa alcanzar sus objetivos, entendiendo por ello que estas necesidades se ponen de manifiesto cuando el personal no desempeña o podría desempeñar las funciones o tareas que tiene asignadas con la calidad necesaria por carecer de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para su ejecución.

Colom, Antonio y otros (1994, p.54), plantean que las necesidades de la formación están relacionadas con los conceptos de demanda y expectativas. La demanda implica el reconocimiento explícito de una carencia que se tiene el propósito de satisfacer mediante la realización de algún tipo de curso concreto, en cambio, la expectativa es el efecto resentido y muchas veces deseado de ella 14 . En tanto la formación de una empresa no se corresponde siempre con su demanda ni expectativas y si tenemos en cuenta que son los trabajadores quienes presentan tal carencia, tampoco coincidirá siempre con su demanda y las expectativas. Así, las necesidades de formación son uno de los factores claves para el éxito y la eficiencia de cualquier programa de formación en una organización.

Estas necesidades son numerosas y amplias, dada la limitación de los recursos económicos, materiales y humanos, que una vez identificadas, se van a concretar en una demanda formativa específica con la que se esperara satisfacer las

14 Estos autores también definen la demanda de las necesidades formativas, que es aquélla que supone la explicitación de una carencia, la expectativa sería entonces el efecto presentido ­y muchas veces deseado­ de la formación.

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necesidades más relevantes y prioritarias capaces de contribuir al logro de la eficiencia y el desarrollo de la estrategia empresarial. 15

En este mismo sentido los autores citan a Blake (1997), quien plantea que las necesidades de formación en una empresa pueden tener un triple origen:

q Discrepancias que, en el ámbito de la organización, puedan existir entre los resultados empresariales alcanzados y los que sería posible o deseable alcanzar. En el ámbito del personal, vendrían determinadas por una ejecución insatisfactoria de las tareas asignadas al personal a causa de sus carencias en conocimientos, habilidades y actitudes.

q Cambios puestos de manifiesto en diferentes ámbitos de la empresa. En el ámbito externo y global de la organización, comprende aquellos que se producen en el mercado donde actúa, como las modificaciones en la demanda, gustos de los consumidores, situación económica, nuevas tecnologías, en el ámbito interno de la entidad comprenden las nuevas estrategias para adaptase al entorno, como la previsible introducción de nuevos productos y/o servicios, introducción de nuevas tecnologías nuevos estilos de dirección y gestión, nuevas formas de organización y métodos de trabajo. Estos cambios suelen afectar a la forma de realizar una tarea y los conocimientos y las habilidades.

q La incorporación de nuevas tareas a un puesto de trabajo puede dar lugar a necesidades de formación principalmente en el caso de alargamiento y enriquecimiento de los puestos.

Otro aspecto, es el avance que ha propiciado las nuevas formas de organización del trabajo a consecuencia de los cambios tecnológicos, que conllevan a modificar la organización y el contenido del trabajo, por cuanto se ha producido una rápida obsolescencia de los conocimientos adquiridos a través de la formación inicial y de la experiencia, convirtiéndose esta situación en una prioridad para el ser humano, que en respuesta a esos cambios, requiere reconvertirse profesionalmente, de cara a la generalización de las tecnologías de la información y comunicación así como la necesidad de contribuir a la competitividad de la organización.

1.2 Objetivos de la Formación

15 Robinson D. y James C. Robinson (1998) se plantean cuatro tipos de necesidades en toda gestión empresarial, que implique centrarse en alcanzar el éxito en el rendimiento de los recursos que laboran en ella, y que implique potenciar el rendimiento humano para ayudar a conseguir los objetivos de la empresa. Estas necesidades son: necesidades de la empresa, necesidades de rendimiento, necesidades de aprendizaje y necesidades del entorno laboral.

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Refieren aquellos resultados esperables en función de las acciones de formación, que derivan directa e inmediatamente de la formación. Dependen generalmente de las metas que tenga la empresa en función de su carácter de productividad y competitividad.

Aun cuando existe una extensa bibliografía respecto a los objetivos de la formación, Colom, A y otros (1994), citando a Bloom, exponen los tres dominios básicos para la comprensión mayor de los objetivos de la formación, los cuales identifican como lo cognoscitivo, lo afectivo y lo psicomotor, por lo tanto, se considera que éstos se desprenden del ámbito de:

& Los conocimientos­ SABER.

& De las competencias­ SABER HACER.

& De las actitudes­ COMPROMISO PERSONAL.

Para los objetivos de la formación se pueden considerar aquellos que versan sobre el conocimiento, las competencias y objetivos actitudinales. Existe, asimismo, otra perspectiva para clasificar los objetivos: su carácter terminal (de resultado) o bien de carácter procesual (de participación o proceso). Los primeros se refieren a los que se vinculan con los objetivos de recuerdo, resolución de problemas, aplicación de normas, consolidación de compromisos personales; los segundos hacen referencia directa a las actividades aplicadas en las tareas de formación, son los objetivos que pretenden la participación del destinatario de la formación en los debates organizados, la aceptación de las orientaciones dadas por el formador, el cumplimiento de las normas que rigen las acciones formativas: horario, plazos, etc.

Los criterios a considerar para lograr las acciones formativas son:

4Relevancia: refiere que los objetivos que se pretenden conseguir merezcan los esfuerzos que se invertirán en su logro.

4Claridad: referida a la claridad de formulación, que no debe vincularse a la exclusiva concepción conductual de los objetivos.

4Posibilidad de Evaluación: se refiere a la aplicación de pruebas inmediatas y objetivas.

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Desde el punto de vista estratégico, la formación adquiere un valor importante, por cuanto es el núcleo fundamental en el desarrollo de la empresa, entendiendo para ello que debe adquirir protagonismo toda vez que su aplicación permita llegar a la acción. En la mayoría de las veces, la práctica de la formación se percibe solo en el ámbito de cursos; sin embargo, luego de ser éstos dictados y/o ofrecidos no se le da seguimiento sistemático al instruido, por lo tanto la acción no se percibe, debilitando así el proceso.

1. 3. Contenidos de la Formación.

Constituyen uno de los elementos básicos de la planificación de la formación regida desde ellos mismos y no desde los objetivos Wulf y Schave, (1984), citado por Colom et al (1994).

Es así como los propósitos de la formación apuntan a ser los rectores principales de la acción, solo si se tratara de programas de tipo estrictamente cultural se podrían poner los contenidos como determinantes, por cuanto su interiorización son los primeros objetivos a lograr. Por lo tanto, estos objetivos pueden ser vistos a través de los tres ámbitos: Vinculados al SABER, vinculados al SABER HACER Y Vinculados A LAS ACTITUDES

Los objetivos de formación establecen desde un principio las expectativas de los formados sobre su preparación al finalizar el programa (o al final de cada etapa formativa) sobre las condiciones en que tendrán que demostrar lo aprendido y los niveles que han de alcanzar para ser competentes. Los objetivos redactados con claridad sirven como medio para evaluar y dar validez a la formación, para ayudar al formador a elegir el método y los contenidos del programa y para proponer metas precisas a los formados.

1.4 Métodos para la Formación

Existen dos vías principales en la formación: la vía reactiva o del presente y la proactiva u orientada al futuro. No obstante, es importante considerar si la formación es o no necesaria, así como familiarizarse con los métodos, planteamientos y análisis a emplear, para decidir programas formativos. La exigencia de este proceso no puede pasar por alto las consecuencias que acarreara para las empresas la poca o ninguna formación, cuando existía una

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necesidad real de la misma. En este sentido, existen a modo de ver de Colom et al. (1994) dos condiciones:

Condición 1: refiere la formación como aquel medio más eficaz y apropiado para superar los fallos actuales o prevenir otros.

Condición 2: refiere los objetivos del trabajo actual o futuro, que están claramente unidos a los objetivos corporativos de la empresa. Esta condición subraya el hecho de que si el trabajo es tal o es redundante con respecto a las perspectivas actuales o futuras de la empresa, es bastante inapropiado considerar en tal trabajo una actuación deficiente como indicio de una necesidad formativa.

Es por ello que la formación debe iniciarse como respuesta a dos clases de necesidades formativas, la reactiva va a una y la proactiva va a la otra. El formador se plantea a partir de los fallos inmediatos en la productividad del trabajo, el porqué una causa de comportamiento se identifica y se separa de otras causas posibles. Por contraste, la formación proactiva está relacionada con la estrategia corporativa de la empresa y los planes de mano de obra. Además de considerar la formación en función del presente y del futuro, se considera también una clasificación tripartita:

q A nivel de la organización.

q A nivel de los puestos de trabajo.

q A nivel individual.

Hay una serie de métodos para la formación que ayudan al formado a investigar los problemas de funcionamiento e identificar las necesidades de formación y de desarrollo. Sin embargo, no es posible realizar una clasificación rígida porque muchos de estos métodos se pueden usar en distintos niveles, según la naturaleza de los problemas o las necesidades futuras y según el tamaño de la compañía. Cualquiera que sea la vía que se siga habrá siempre una relación entre necesidades que se encuentre y los objetivos corporativos.

En la siguiente tabla se muestra los diferentes enfoques relativos a las necesidades formativas, las vías, los métodos, medios y procedimientos que se llevan a cabo en una organización.

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Tabla 2: Enfoques, Vías y Métodos en una Organización.

Fuente: elaboración propia a partir de Buckley y Cample, (1991, p.61), “Necesidades Formativas, Vías, Métodos, y Procedimientos”.

Respecto a la metodología del como aplicar los proceso formativo, Bayon Mariné (2002) plantea que la misma depende de las condiciones que tenga la empresa, por tanto, la diferencia estriba en que la formación se vincule hacia la tarea, hacia el comportamiento y hacia la gestión.

Cada empresa aplicará y creará una metodología propia, basada en su sistema de gestión y obviamente en sus necesidades. La diferencia estriba precisamente en los contenidos, en la forma y en la técnica que se aplique, sin olvidar el método.

1.5 Esquema Técnico de la Formación

PRESENTE /REACTIVA NIVEL FUTURO PROACTIVA

Estudio de cuestionario.

Registro de la compañía.

Corporativo z Objetivos corporativos.

z Planificación de la mano de obra.

z Estudio de actitudes.

z Estudio de consumidores.

z Revisión empresarial.

Teléfono.

Grupo de Discusión.

Análisis Conductistas.

De Trabajo/

Ocupacional

z Nuevas tecnologías.

z Nuevos productos y servicios.

z Cambio de legislación.

z Auditorias de áreas.

z Inspección de las necesidades formativas.

z Entrevistas por bajas de empleados.

Técnicas de Incidencia Crítica.

Entrevista Estructurada /no estructurada.

Observación.

Participación.

Individual z Valoración del rendimiento.

z Planificación de carreras profesionales y promoción.

z Promoción de directivos, incluidos centros de asesoramiento.

z Revisiones de periodos de pruebas.

z Formación y preparación en el trabajo.

z Prueba de resultados y competitividad.

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La formación también se interpreta como la gestión de una carencia que está presionada por fuerzas muy variadas, pero cuya proyección de éxito se concreta en el proceso de desarrollo de las empresas. La tabla Nro. 3 establece aquellos elementos a considerar tanto para la formación como para el formador tradicional y el nuevo formador:

Tabla 3: Elementos del Nuevo Formador y el Formador Tradicional

ELEMENTOS FORMADOR TRADICIONAL NUEVO FORMADOR

Resultados. Las personas aprenden Identificar el desempeño deseado.

Responsabilidades. Es responsable de la acción formativa incluyendo el número de participantes/días, los días del formador, cursos, etc.

Además de la acción formativa, es responsable de la aplicación y medición de lo aprendido en el puesto de trabajo.

Medición. De la satisfacción de la acción formativa y del conocimiento adquirido.

También se tiene en cuenta el cambio de comportamiento en el puesto de trabajo y la rentabilidad de la inversión realizada en formación.

Evaluación. Solo identifica las necesidades de formación de los empleados.

Identifica los gaps (brechas) de competencias y la forma de cubrirlos (lo que lleva a identificar el contexto necesario para aplicar lo aprendido).

Objetivos de la organización. La formación es un coste, no una inversión, y tiene una relación limitada con los objetivos de la organización.

La formación es vista como una inversión que se traduce en resultados mensurables, como la reducción de los costes. Está totalmente alineada con los objetivos de la organización.

Fuente: Bayon Mariné (2002) Organización y Recursos Humanos. Editorial Síntesis.

1.6 Planteamiento Sistemático de la Formación

Bernardo Martínez Mut, Bernardo (2003, pp.173­200) define el proceso de la formación como una secuencia ordenada de actividades o tareas, por medio de los cuales se trata de satisfacer necesidades de tipo educativo, surgidas y diagnosticadas en el ámbito del comportamiento de los sujetos y de sus ámbitos profesionales, que se desea mejorar o perfeccionar porque se desvían de forma

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importante del marco de referencia aceptado por todos los miembros de esos colectivos. 16

Buckley y Cample (1997, p.16) coinciden en el planteamiento de Martínez Mut (2003), respecto a las etapas del proceso de formación, éstas deben seguir una aplicación sistemática que debe tomar el formador cuando está convencido de que la formación es la mejor manera de prevenir o sobreponerse a las deficiencias existentes. Las etapas a seguir serán:

1. Establecer términos de referencia: debe saberse las referencias del contenido a tratar en la formación.

2. Investigación posterior: conlleva a la búsqueda de información de las tareas y pasos de la naturaleza del trabajo a llevar a cabo. Esto ayuda a decidir la clase de formación que se ha de tomar o las lagunas de la misma que hay que rellenar, la información así agrupada facilita la descripción del trabajo en cuestión.

3. Análisis de Conocimientos, Técnicas y Actitudes: es de importancia para que el formador pueda tomar decisiones acertadas sobre el tipo de formación que ha de aplicarse y sus respectivas características.

4. Análisis de los destinatarios: refiere a la necesidad de conocer las capacidades y otros factores de los sujetos destinatarios de la formación a quien se les va a diseñar el programa formativo.

5. Necesidades en formación y análisis de los contenidos: si se tiene en cuenta los diversos análisis que se han llevado a cabo y la información sobre los trabajos, las tareas y el personal que los realiza, con ello se determina las necesidades formativas y los contenidos respectivos de la formación.

16 El proceso formativo para Martínez Mut (2003) se divide en: Política formativa: corresponde al conjunto de elementos que fundamentan y producen el sentido y la orientación del programa formativo. Participan en la gestión de esta fase las direcciones de las áreas, departamentos, y la propia dirección de la empresa a través de su línea estratégica. Ingeniería o diseño de la formación: es el momento de preparación y/o planificación, en el que se establecen los compromisos entre los gestores que participan en el programa y se fijan las condiciones para que todos y cada uno de ellos puedan cumplir con sus funciones. Participan en esta etapa los formadores, los gestores, se definen objetivos, recursos necesarios y la metodología, así como la justificación. Realización o ejecución del programa, es el momento pedagógico por excelencia en el que el alumno cobra su especial protagonismo, siendo a la vez cliente y proveedor de una parte del proceso. Participan en esta etapa, la forma y utilización delos recursos, de las actividades en función delos objetivos y de la realidad de los participantes para garantizar la eficacia del programa. Transferencia de lo aprendido. Es un modelo de gestión que garantiza la eficacia y la eficiencia del programa.

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6. Desarrollar un criterio: las contribuciones que se tenga por parte del trabajador, sus supervisores o sus directivos, son los criterios más fiables que hay que considerar en dicho trabajo.

7. Preparar los objetivos: es necesario presentar por escrito los objetivos de un programa formativo para evitar declaraciones ambiguas y estos deben exponer con claridad lo que los formados esperan conseguir tras el período de aprendizaje.

8. Considerar los principios del aprendizaje y la motivación: habrá que considerar los diversos modos de aprendizaje de las personas, según sus diferencias de personalidad, edad, experiencia que ayuden tanto como sea posible a entender sus estilos de aprendizajes entorno de la enseñanza, puede ser cambiando a menudo para adaptarlo a estos estilos personales.

9. Considerar y seleccionar los métodos de formación: habrá que considerar la atención que requiere las restricciones, los objetivos, las implicaciones políticas que se decidan para la realización de cursos internos o externos. En este sentido, se trata de seleccionar la mejor opción para un programa formativo.

10. Diseñar y dirigir la formación: es una etapa que con frecuencia el formador se ve obligado a dejar de lado. Por lo tanto, debe diseñarse y dirigirse la formación a través de una buena planificación con todos los detalles necesarios.

11. Iniciar la formación: para ello, es necesario aprender un gran número de técnicas de enseñanzas personalizadas con el objeto de iniciar una formación con las estrategias adecuadas para el fin propuesto.

12. Evaluación interna: refiere el proceso de comprobar los resultados de los formados para comprobar si han logrado los objetivos de la formación.

13. y 14. Aplicación y comprobación externa de la formación: se refiere a la aplicación del conocimiento y de las técnicas aprendidas en el trabajo, con el objeto de evidenciar que las necesidades sean satisfechas.

1.7 Técnicas Respecto a la Formación

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Existe una infinidad de autores 17 y tratadistas del tema de la formación que proponen diversas técnicas respecto a la formación, aquí se recogen y se exponen algunas de las técnicas 18 de formación:

ü Cursos. ü Seminarios. ü Conferencias. ü Lecturas supervisadas. ü Método de caso. ü Reuniones de Grupo. ü Video/diapositivas/CD/ Video­Conferencias. ü Role­Play o Sociograma. 19

ü In Basket Game. 20

ü Business Game 21

ü Brainstorming. 22

ü Training y roting. 23

ü Coaching. 24

1.8 Evaluación de la Formación

17 Muchos de los autores aquí mencionados como Colom Antonio et al. (1994), Pineda Pilar (1995), Puchol, Luis (1995), por nombrar algunos, plantean de una u otra forma las distintas técnicas respecto a la formación, no obstante por considerar para la presente investigación el modelo presentado por Bayon Mariné (2002), quien plantea las características integrales del proceso en cuanto a sus técnicas. 18 Las múltiples técnicas en el proceso de la formación implican de por sí adaptarse a la naturaleza de la necesidad de la formación que tenga la empresa y por ende a la naturaleza de los conocimientos que se desean transmitir. 19 Técnica que trata de fingir situaciones reales con roles concretos de los participantes (algunos de ellos actúa como observador). Técnica de simulación preparada para el desarrollo de actitudes. 20 Esta técnica enfrenta a dos equipos de participantes que han de tomar decisiones a partir de una documentación que se les facilita; desarrolla conocimientos y destrezas. 21 El juego de negocio es un simulador dinámico del entrenamiento que utiliza como método una situación de trabajo. 22 En la tormenta de ideas participa un grupo pequeño de personas que deben producir ideas nuevas respecto a una situación. Es una técnica de destreza y creatividad. 23 Por training se entiende el adiestramiento, instrucción o práctica consistente en la realización de actividades del puesto del trabajo para el que se ha contratado al candidato. El roting es una fase formativa fuera del puesto de trabajo que se va a desarrollar con una finalidad informativa y generalista; se hace en puestos de trabajo distintos y en varios de ellos. 24 El coach (entrenador) dirige día a día y moviliza a sus equipos al tiempo que los entrena (forma) e integra.

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No resulta sencillo hablar de evaluación, mucho menos aún encontrar el concepto ideal del termino evaluación. Sin embargo, podemos introducirla como una característica inherente a toda actividad humana intencional. En general, la evaluación aspira a conocer y valorar no sólo los resultados conseguidos, sino también la correlación que existe entre éstos y los medios utilizados. La evaluación se encuentra presente en todas y cada una de las disciplinas existentes, no solo pertenece al ámbito de la administración de los recursos humanos. Hoy en día muchos de los procesos que se ponen en práctica en las empresas requieren de un plan de evaluación para medir sus resultados y corregir aquellas debilidades que puedan estar presente en el programa.

La importancia de la evaluación radica en la medición cuantitativa y juicio cualitativo que se hace acerca de un proceso formativo, con el propósito de tomar alguna decisión tendiente a mejorar la actividad laboral del trabajador. Para Reza Trosino (1998) la evaluación de la formación es una actividad sistemática y continua, integrada dentro del proceso educativo que tiene por objeto proporcionar la máxima información para mejorar este proceso, reajustando sus objetivos revisando planes y programas, métodos y recursos y facilitando la máxima ayuda y orientación a los alumnos.

La evaluación no debe entenderse solo como parte final del proceso, sino que cabe considerarla necesaria desde el principio. Cuando se detecta una necesidad se está evaluando un hecho. Cabe insistir en diseñar la formación integrando la evaluación como un instrumento que garantice su calidad. Gan Federico y Soto Ramira (1999, p.141) 25 .

Evaluar así significa proporcionar información a través de medios formales, tales como criterios, mediciones y estadísticas, que sirvan como bases racionales para la formulación de juicios en las situaciones de decisión. Se interpreta la evaluación de la formación como:

25 Estos autores, exponen tres funciones básicas de la evaluación de la formación: Ä Didáctica­Metodológica: es decir la valoración de la consecución de los objetivos, adecuación de la metodología, competencias de los formadores. Ä Sociolaboral: se refiere a la certificación de aprendizajes, reconocimiento curricular de las personas que participan en la formación. Ä Rentabilidad organizacional: se refieren a los beneficios para la organización. La formación ha de ser percibida como una inversión rentable.

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Un proceso para juzgar el progreso logrado por un conjunto de actividades en términos de un objetivo previamente aceptado.

Un proceso que debe retroalimentar el mismo sistema de evaluación, así como aquellos sistemas que están vinculados con el proceso de formación y la empresa.

Un proceso que combina factores cualitativos, que no siempre pueden ser reducidos cuantitativamente. Lo que implica una combinación entre ambos.

Si se considera la formación como un sistema, la evaluación es un subsistema, que implica su constante interrelación para que las partes actúen acertadamente.

Coens Tom y Mary Jenkins (2001) en su texto exponen que evaluar viene de del francés “évaluer” y significa “señalar el valor de una cosa”. Por lo que evaluación es el proceso mediante el cual estimamos, apreciamos o calculamos el valor de algo. “Desempeño” en inglés significa “performance” significando “la manera como alguien o algo funciona”. Combinando estas dos definiciones, podemos hablar de la evaluación del desempeño como el proceso de señalar el valor o juzgar la manera como alguien funciona. 26

El resultado final del proceso de evaluación deberá explicar:

4 La competencia de un empleado antes y después de la formación. 4 El grado de optimización costo/beneficio de todo el proceso formativo. 4 La contribución que la formación hace la marcha general de la empresa.

Para Kirkpatrick (2000, pp.19­57), se tiene que considerar la distinción que existe entre el término formación y el termino desarrollo. A menudo, se hace una distinción entre estos dos términos para simplificar sencillamente la formación, para señalar cursos y acciones diseñadas, para aumentar conocimientos, para mejorar habilidades y cambiar actitudes, ya sea para mejorar el trabajo presente o

26 Jack Fleitman (1994) nos habla en su texto de la evaluación integral, refiriéndose a ella como un componente de la productividad, calidad y competitividad. Para Fleitman (1994, p.2), evaluar integralmente implica la aplicación de una metodología por medio dela cual se estudian, analizan y evalúan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas, en tanto que para aplicar esta metodología, se hace necesario tener la participación de directivos de la empresa que estén preparados y que tengan competencias propias para alcanzar los propósitos que en su momento requiera la organización.

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para desarrollarlo en el futuro. Para Kirkpatrick, D. (2000), la evaluación es una parte de un proceso de diez pasos, que al planificar y poner en marcha una acción formativa efectiva, deberían considerarse los siguientes factores 27 :

1. Determinación de las necesidades.

2. Fijación de objetivos.

3. Determinación de los contenidos.

4. Selección de los participantes.

5. Determinación del mejor plan de trabajo.

6. Selección de la infraestructura apropiada.

7. Selección de los formadores apropiados.

8. Selección y preparación de materiales audiovisuales.

9. Coordinación de la acción formativa.

10.Evaluación de la acción formativa.

Estos factores nombrados con antelación permitirían una evaluación del proceso formativo en forma integral.

1.9. El objeto de estudio : PARQUE INDUSTRIAL CARABOBEÑO.

Venezuela conjuntamente con los países del Medio Oriente, es un país exportador de petróleo, cuya economía rentista se basa en la venta de hidrocarburos en el mercado internacional y donde los antecedentes que históricamente la caracterizan señalan su desenvolvimiento económico a través de su dinámica en el contexto de la aparición del petróleo como principal recurso natural y su consiguiente predominio como fuente de ingresos.

El impulso de la actividad petrolera aportó a la economía venezolana durante sus primeros años de existencia un fuerte proceso de industrialización que incidió en la dinámica económica y en el crecimiento de la sociedad de la década del 60 y de los años 70, donde empezaron a hacerse visibles los mismos signos de agotamiento del esquema de crecimiento sustitutivo “hacia adentro” que hacían su aparición en otros países latinoamericanos.

27 Para Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya (1998), la evaluación puede seguirse un proceso, que consta de los siguientes pasos: normas de evaluación, examen previo al programa, programa de formación, examen posterior al programa, evaluación en el puesto, y por último, seguimiento.

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En Venezuela el Estado ha jugado su rol como protagonista y siempre aparece como interventor y benefactor. Mucho dinero se invirtió en los años de la segunda mitad de los 70 y principio de los 80, no obstante es de resaltar que también se contrajo una gran deuda, lo que indujo en cierta forma a que Venezuela tuviese una alta deuda externa.

Afortunadamente el país se benefició con una bonanza de precios petroleros a raíz del conflicto bélico Irak­Kuwait en el 90, lo que obligó al Gobierno Nacional a eliminar las reformas y recurrir al viejo esquema de reactivar la economía mediante la expansión del gasto público. No obstante en la década de los 90, se produce un boom en el consumo público y privado, el cual permitió un crecimiento de la economía, lo cual trajo como consecuencia que no se materializara la inversión privada que hubiera sustentado un crecimiento sostenible. Este rebote económico se ve luego quebrantado por el gran viraje político de 1989­1993. La deuda externa es mayor que las reservas internacionales, el país había asumido compromisos financieros del sector público que había que cumplirlos, que la inflación era cada vez más (había una inflación cercana al 60% y el bolívar estaba sobrevaluado en más del 300%), el modelo económico convencional era infinanciable, el mapa político turbio y la vida social igual. El Estado se empobreció, y el resto de los actores –empresarios­políticos­sindicatos­ estaban en su peor momento. Los sectores empresariales ya daban paso a una escalada de pugnacidad para cambiar la estructura económica, a sociedad civil se organizaba en fin el país comenzaba a colapsar. Mata Sosa, Joaquín (1993, pp.6­10). El rechazo a una receta neoliberal, donde existía un modo de gobernar corrupto, sumergen al país en una seria inestabilidad política, que se evidencia en la gestión del Presidente Caldera (1993), dado a ello se presenta la llamada crisis bancaria donde la economía del país sufre un devastador debacle financiero, aunado a niveles inflacionarios de dimensiones importantes, agravando aún más la situación (ya que se busca retomar viejos esquemas de control e intervensionismo estatal.

Venezuela pasó así por un proceso de crisis que se ventilaba en un solo sentido: la necesidad de desaparecer los partidos tradicionales y dar paso a una nueva opción, esta nueva etapa de la política venezolana dio origen a un nuevo movimiento político (que aún se encuentra en el poder) que es el

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Movimiento Quinta Republica liderizado por el Presidente actual Hugo Chávez.

Llega de esta manera a la administración del país el presidente Hugo Chávez, quién propone un cambio en la constitución de Venezuela y una nueva forma de gobernar al país a través de la llamada Revolución Bolivariana, dejando a un lado todas las políticas y planes de gobierno que los antecesores de su mandato habían diseñado.

El gobierno del presidente Chávez no ha podido con todas las reformas propuestas restablecer el equilibrio económico del país, para ello ha fijado una serie de planes estratégicos convertidos en las llamadas misiones nacionales que tienen multiples proposito para acabar con la pobreza y el desempleo en el país.

EN la actualidad el parque industrial carabobeño, situado en el centro del país en la Ciudad de Valencia cuenta con más de 250 empresas de diversos sectores­metal mecánicos­alimentos­servicios­automotriz entre otros, el mismo cuenta con 4 zonas industriales, siendo las más grandes del país.

Para el estudio se ha tomado en cuenta los sectores que se reflejan en el grafico 1

Gráfico. 1 Sector de las Empresas Consultadas.

Sector de las Empresas Consultadas

quimico. 14%

alimentos 10%

servicios 44%

otros 2%

metalmecanico 14%

manufacturero 16%

Fuente: Elaboración Propia.

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1.10 METODOLOGIA APLICADA EN EL ESTUDIO:

La metodología constituye uno de los aspectos más relevantes en toda investigación, debido a que permite ubicar la directriz definida por los investigadores para dar respuesta a cada una de las interrogantes derivadas del caso estudio. Refleja además de la metodología seleccionada para estudiar el problema, las técnicas e instrumentos que fueron utilizados para la recolección de datos, así como aquellos procedimientos estadísticos que contribuyeron en el tratamiento efectivo de la información obtenida. Es importante destacar que esta investigación se apoyo en la revisión documental especializada en el área de gestión estratégica de la formación de los recursos humanos. Considerando los propósitos planteados en la investigación la misma se caracterizó como Investigación de Campo de tipo descriptiva y no experimental. Todas las investigaciones al utilizar un diseño descriptivo­campo requieren crear los métodos y formas necesarias para recaudar toda la información existente en el problema. Por esto se determina como técnica a la estrategia para obtener los datos primarios del estudio. Para el diseño de la muestra se tomó como referencia el muestreo aleatorio, que según Spiegel (1997); Sheaffer M.O. (1987) Calero V.A. (1976); Rodríguez O.J. (1991), Sampieri et al. (1998) entre otros, no obstante para el estudio se considero necesario calcular dos tamaños de muestras, la primera con una confiabilidad del 95% y un error absoluto de 0.05 y la otra confiabilidad será de un 90% y un error absoluto de 0.1, Por lo tanto para la muestra 1 se obtuvo n1 = 170.6896, y para la muestra 2 se obtuvo n2 = 75; no obstante dadas las

condiciones en que se encuentraba el sector empresarial al momento de realizar la investigación y sumado a las restricciones de tiempo y los pocos recursos financieros para llevar a cabo la opción de hacer las encuestas con un grado de confiabilidad del 95% y un error absoluto de 0.05 se aplicó el instrumento tomando en cuenta el grado de confiabilidad del 90% y el error absoluto del 0.1, obteniendo como resultado de la muestra n2=75, sin embargo, se deja la posibilidad abierta de que a mayor número de encuestas posibles nos acercamos a la opción deseada del grado de confiabilidad del 95%. En total se aplicaron 50 encuestas a empresas del parque industrial carabobeño, así como también en algunos de los casos se aplicaron entrevistas a informantes claves (jefe de personal) . La encuesta se sometió al juicio de experto, así como también se aplico la confiabilidad de la misma utilizando el coeficiente Alpha de Cronbach, el cual estima la consistencia interna de una escala de medida, obteniéndose una correlación alta ya que se obtuvo como resultado el 0,80 lo cual implica que la

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correlación es alta. La encuesta se dividió en 4 partes, las cuales se aprecian en la tabla nro. 4.

Tabla 4 Partes de la Encuesta Aplicada en la Investigación

Parte I/ INFORMACIÓN PROFESIONAL

Preguntas relativo al profesional que gestiona los rrhh. Comprende desde la Pregunta 1 hasta la 5

Parte II/ INFORMACIÓN RESPECTO A LA EMPRESA

Preguntas relativas a la empresa, el sector al cual pertenece, número de personal, factores internos y externos, nivel jerárquico, y datos referidos a la capacitación del personal. Comprende desde la pregunta 6 hasta la pregunta 14

Parte III/ LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA. Preguntas relativas a la formación en la empresa, con énfasis al objetivo que persigue el proceso de la formación y sus alcances. Comprende desde la pregunta 15 hasta la pregunta 25

Parte IV/ LA FORMACIÓN COMO FACTOR DE Estratégico EN LAS EMPRESAS VENEZOLANAS.

Refiere los aspectos relativos a la formación como factor estratégico y de desarrollo en las empresas. Comprende desde la pregunta 26 hasta la pregunta 32

Fuente: Elaboración propia.

En total se establecieron 54 variables respecto a las cuatro partes del estudio.

HIPOTESIS DEL ESTUDIO

Respecto a las hipótesis planteadas en el estudio

HIPÓTESIS 1

Los factores externos e internos inciden en el logro de las metas organizacionales en este sentido existe una relación entre estos factores y la competitividad de las organizaciones empresariales.

H1: los factores externos vinculantes al ambiente organizativo inciden en el componente estratégico de las empresas venezolanas para ser más competitivas.

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H2: los factores internos vinculantes al ambiente organizativo inciden en el componente estratégico de las empresas del estado carabobo para ser más competitivas. H3: El proceso de formación que se lleva a cabo a través de la capacitación interna y externa inciden en el logro de la competitividad de las empresas venezolanas.

HIPÓTESIS 2:

Los objetivos de la formación, la utilidad y los principios que la rigen influyen e inciden en el éxito empresarial de las empresas.

H1: La formación en la empresa incide en el trabajador a través de la capacidad para innovar, el desarrollo de nuevas competencias para ser distintos y tener identidad propia

H2: La formación en la empresa incide en el trabajador para la búsqueda de empleo y para mantener el empleo. H3: La formación en la empresa incide en el desarrollo de las competencias de la persona y por ende en la competitividad de las empresas. H4: La formación en la empresa incide significativamente en el futuro de la empresa a través de sus planes estratégicos. H5: La formación en la empresa se considera una ventaja competitiva Y estratégica que incide en la mejora de la competitividad de la empresa. H6: La formación en la empresa se vincula con el sector educativo y productivo tomando en cuenta el entorno globalizado.

HIPÓTESIS 3

Los componentes que se toman en cuenta en la formación de los trabajadores venezolanos identifican los factores de desarrollo para el éxito y competitividad de las empresas venezolanas.

H1: La formación como factor estratégico esta determinada por el desarrollo de las competencias de los trabajadores para responder a los cambios y transformaciones del mercado.

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H1- Los factores externos e internos influyen en el logro de las metas organizacionales, en este sentido existe una relación entre estos factores y la competitividad de las organizaciones empresariales

H1 . 1- Los factores externos vinculantes al ambiente organizativo. Influyen en el componente estratégico de las empresas venezolanas.

H1 . 2 Los factores internos vinculantes al ambiente organizativo influyen en el componente estratégico de las empresas valencianas para que sean más competitivas.

H1 . 3 El proceso de formación que se lleva a cabo a través de la capacitación interna y externa influyen en el logro de la competitividad de las empresas valencianas.

Calidad y Servicio al Cliente. 3. 62 Gestión y Uso eficiente de RRHH- 3, 42 TIC. 2. 96

Capacitación Interna- 44% Capacitación externa 31 . 1 % Ambas: 24. 4%

Mayor Valor: Demanda de empleados- 3. 54 Mercado Nacional- 3. 36 Factores Políticos- económicos y sociales. 3. 28

H2: La formación como factor estratégico esta determinada por la cultura empresarial, las nuevas tecnologías y por el aprendizaje en los trabajadores. H3: la formación como factor estratégico, esta determinada por el proceso que vincula el aprendizaje del trabajador con la empresa para responder en forma integral a la competitividad empresarial.

Teniendo en consideración las hipótesis del estudio y una vez constatadas los resultados de las mismas se expresan en la tabla 5, 6 y 7

Tabla 5 HIPOTESIS 1­ FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

Tabla 6 HIPOTESIS 2 OBJETIVOS DE LA FORMACION

34

Los resultados de la hipótesis 3 se expresan en la tabla 7

Tabla 7 Hipótesis 3 LA FORMACION

H3 Los componentes que se toman en cuenta en la formación de los trabajadores venezolanos identifican los factores de desarrollo para el éxito y competitividad de las empresas valencianas

H31- La formación como factor estratégico esta determinada por el desarrollo de las competencias. . .

H32- La formación como factor estratégico esta determinada por la cultura empresarial, las tic, y por el aprendizaje.

H33- La formación como factor estratégico esta determinada por el proceso que vincula el aprendizaje del trabajador con la empresa para responder de forma integral a la competitividad empresarial

Desarrollo de las competencias- Media de 9 Mejorando las multihabilidades – Media de 9. 1 Respondiendo a los cambios del mercado- Media de 9. 04

Formación y competitividad: Un mejor desempeño en el trabajo. Las actitudes en pro de mejorar el desempeño.

Aprendizaje: 9. 21 Sentido de Compromiso: 9. 1 8 TIC: 8. 75 La cultura Empresarial Media 8. 56

H2- Los objetivos de la formación, la utilidad y los principios que la rigen influyen en el éxito empresarial de las empresas.

H21- La formación en la empresa influye en el trabajador a través de la capacidad para innovar el desarrollo de nuevas competencias para ser distintos y tener identidad propia.

H22 La formación en la empresa influye en el trabajador para la búsqueda de empleo y para mantener el empleo.

H23 La formación en la empresa influye en el desarrollo de las competencias de las personas y por ende en la competitividad de las empresas.

•Los planes estratégicos de la empresa.

•De los cambios del entorno.

•Vinculación del sector educativo con el productivo

En modificar las actitudes del trabajador. Desarrollar su perfil competencial Adquirir experiencias. Mejor desempeño de trabajo

Desarrollo de las competencias Como actividad integrada a la estrategia de la empresa

35

Estas hipótesis de tipo descriptivas, permitieron constatar la destacable relevancia que tiene la formación en las empresas, a través de sus componentes estratégicos como lo es la vinculación con la cultura empresarial, el aprendizaje organizacional, las TIC y el desarrollo de las competencias.

1.11 onclusiones:

Dos tipos de conclusiones se hacen necesarios apuntar, las primeras referidas al aspecto teórico y las segunda al componente empírico.

1.11.1 Componente teórico: A través de los procesos formativos, se hace necesario destacar que esta:

Permite establecer el nivel de eficiencia y el rendimiento de los trabajadores.

Puede mejorar el cumplimiento hasta los niveles esperados, lo que llevaría a una mayor satisfacción del participante (cliente) y un compromiso más importante de la empresa en relación con la formación.

Ayuda a reducir y controlar el uso de los recursos materiales utilizados en el trabajo.

La formación permite mejorar el plan estratégico de la empresa. Sirve para detectar y diagnosticar problemas y para desarrollar las acciones

correctivas pertinentes. Sirve para mejorar de un modo continuado la formación y el desarrollo del

trabajador. Sirve para mejorar la situación del empleo, y para la búsqueda del empleo. Puede contribuir a un mayor grado de pertenencia del trabajador con la

organización, a incrementar inclusive la cultura organizacional y hacer de la empresa una organización con una ventaja competitiva: sus Recursos Humanos.

1.11.2 Componente Empírico: algunas de las conclusiones más destacables en los resultados de la encuesta serian:

En cuanto a los factores externos como los más relevantes y que influyen en las empresas para que estas sean más competitivas, se obtuvo con mayor

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preferencia el factor “demanda de empleados y capacidades” con una media de 3.54 , seguido del factor “condiciones del mercado nacional” con una media de 3.36 y como tercer factor preferente el factor político, económico y social con una media de 3.28.

De los factores internos como los más relevantes y que influyen en las empresas para que estas sean más competitivas fue seleccionado como el principal factor el correspondiente a “calidad y servicio al cliente” con una media de 3.62 , seguido del factor “gestión y uso eficiente de los rrhh” con una media de 3.42 y con una media de 2.96 como tercer factor relevante el de “tecnología de información y de comunicación”.

La gestión delos rrhh, fue considerada por los consultados con un 42% como una variable de gran relevancia para la competitividad de las empresas valencianas; en este proceso de cambio y de crisis que hoy viven las empresas una buena gestión y el buen uso de los rrhh es agenda de primer orden para el director de los rrhh. , dado que parte de estos cambios están sujetos a la situación política del país.

En el estudio bivariante, se denota la relación que guarda los factores políticos económicos y sociales con la gestión y uso eficiente de los recursos humanos, un 52% representado por un total de 26 empresas, consideran que los factores políticos inciden en la gestión actual de los rrhh.

En cuanto a la inversión en formación, nos sorprende que aun estando el sector empresarial sumergido en una crisis sin precedentes en la historia del país, siguen teniendo en su estrategia empresarial y de recursos humanos un gran interés en invertir en formación. El 90% de los encuestados manifestaron que la empresa sigue invirtiendo en formación, esta inversión sé esta realizando para todo el personal que labora, empleándose a tal efecto, capacitación interna con un 44,44% y con un 31.11% representado por la contratación de los servicios externos de instituciones dedicadas a la formación de recursos humanos. Se denota fundamentalmente el esfuerzo que realizan las empresas por sostener en su partida presupuestaria la inversión en la formación de los recursos humanos.

La formación y su utilidad, también se destacan en el análisis bivariante donde se busco cruzar esta condición con respecto al objetivo de la formación dando como resultado que un 32% representado por 16 empresas consideran la utilidad y el objetivo de la formación en base a dos vertientes, la primera para el beneficio de la empresa puesto que se centra en la consecución de los objetivos estratégicos de esta, y la segunda para el beneficio del trabajador el cual estaría

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dado en función del desarrollo de las competencias de este para un mejor desempeño en su puesto de trabajo.

Con un 32% los encuestados consideran a la formación como un factor que permite desarrollar las competencias de los trabajadores, un 30% la consideran una ventaja competitiva para las empresas y un 28% la consideran como una actividad a largo plazo vinculada con el futuro y los planes estratégicos de las empresas. Como ventaja competitiva fue definida la formación como una actividad que sirve de soporte a la empresa a través de su gente. Estos resultados definen a la formación como un conjunto de elementos interrelacionados que se combinan para el desarrollo de las competencias de las personas y de la competitividad de las empresas.

En cuanto a las TIC y su papel preponderante en el entorno empresarial, los consultados han manifestado que las TIC y su introducción en la actividad formativa es de vital importancia para destacarse en el contexto empresarial, en tal sentido, los empresarios han dado un peso relevante en el estudio a esta variable. La respuesta fue casi totalitaria con un 72% los consultados estuvieron totalmente de acuerdos que la actividad formativa debe tomar en cuenta las nuevas tecnologías.

Por ultimo se destaca que se analizó la institución gubernamental del país dedicada a la formación­ Instituto de Capacitación Educativa (INCE); los resultados arrojaron que el INCE, en su condición de institución rectora de la formación profesional no llena las expectativas de exigencias formativas por parte del sector productivo del país, en consecuencia, los curriculum que ofrece el INCE no se ajusta a las demandas que requiere el mercado laboral. El 62% de los encuestados consideran que el INCE responde parcialmente a las exigencias y demandas de formación de los recursos humanos que laboran en las empresas

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