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El Customer Relationship Management como estrategia del servicio al cliente para la competitividad

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Institución de adscripción:

Universidad Autónoma de Baja California

Título del trabajo:

El Customer Relationship Management como estrategia del servicio al

cliente para la competitividad

Nombre del autor 1:

Claudia Berra Barona

Correo electrónico:

[email protected]

Teléfono:

(664) 151 87 59

Nombre del autor 2:

Lilia Esther Villanueva Martínez

Correo electrónico:

[email protected]

Teléfono:

(664) 979 75 05 ext. 55000 al 55003

Capítulo correspondiente:

12. Mercadotecnia

Fecha y lugar del congreso:

21 al 24 de abril de 2015, Universidad Juárez del Estado de Durango


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Resumen

Las empresas están inmersas en un mercado globalizado altamente competitivo,

para tener éxito requieren diseñar estrategias administrativas que garanticen su

permanencia y crecimiento estableciendo directrices con base en ventajas

competitivas modernas. De cara al tercer milenio, el concepto de servicio al cliente

se constituye como un elemento distintivo de las organizaciones que favorece sus

niveles de competencia y para lograr un servicio al cliente superior, el Customer

Relationship Management se ha convertido en una poderosa herramienta

tecnológica que permite identificar a cada cliente y ofrecerle una atención

personalizada que garantice su permanencia y lealtad hacia la compañía.

Entender el éxito o fracaso de las empresas, nos lleva a analizar los factores que

inciden en la creación de un entorno eficaz que asegure la competitividad en el

marco del esfuerzo colectivo del sector público y privado, para lo cual en esta

investigación documental se analiza el origen de la competitividad desde las

aportaciones de la teoría clásica del comercio hasta llegar al modelo de

competitividad sistémica de los autores Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-

Stamer; siguiendo el nivel micro de este modelo se revisarán algunas estrategias

organizacionales como la identificación de los clientes, la atención al mercado

interno, y asimismo se presenta el Customer Relationship Management (CRM)

como una herramienta en el área de servicio al cliente para lograr la

competitividad en las organizaciones del siglo XXI.

Palabras clave: competitividad, servicio al cliente, CRM


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El servicio al cliente como estrategia para la competitividad

El proceso de satisfacer a los clientes es una constante en las organizaciones que

las conduce a una dinámica de cambio y éste hecho las transforma en empresas

competitivas. Para lograr su objetivo, las empresas se enfocan en la reducción de

costos, programas de calidad y productividad y estrategias de servicio al cliente.

En todo tipo de empresas se debe tomar en cuenta el entorno global para el

diseño de estrategias administrativas, conocer hacia dónde va la compañía, definir

con claridad los objetivos a lograr e implementar las estrategias que contribuyan a

alcanzar las metas en donde la calidad y el servicio se constituyen como una

herramienta para la competitividad. El éxito de las empresas sin estrategias

administrativas eficaces se puede ver lacerado.

La competitividad ayer y hoy

El origen de las principales teorías sobre la competitividad surge a partir de los

preceptos formulados en el siglo XVIII en la teoría clásica del comercio

internacional establecida por los economistas Adam Smith y David Ricardo, en la

cual se decía que el precio no es el único determinante de ventaja entre un agente

económico y otro. (Lombana, J; Rozas Gutierrez, S;, 2009).

David Ricardo avanza en la teoría, estableciendo costos relativos y no absolutos

como determinantes para el establecimiento de la ventaja entre los países. En la

nueva teoría del comercio se enmarca lo que podría ser una “teoría de la

competitividad”. De hecho, la Nueva Teoría del Comercio postula que los agentes

económicos pueden crear ventaja comparativa a través de las estrategias de los

sectores privados o las políticas comerciales de los sectores públicos.


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Es en 1991, cuando Michael Porter, presentó las bases de lo que sería la primera

teoría de la competitividad, la cual enuncia que “la prosperidad de una nación

depende de su competitividad, la cual se basa en la productividad con la cual esta

produce bienes y servicios”, por su parte los autores Esser, Hillebrand, Messner y

Meyer-Stamer (1994) del Instituto Alemán de Desarrollo, desarrollaron el concepto

de competitividad sistémica, mencionan que la competitividad de la economía

descansa en medidas dirigidas a un objetivo, articuladas en cuatro niveles del

sistema: micro, meso, macro y meta y basado en un concepto que incluye la

competencia, el diálogo y la toma conjunta de decisiones.

La competitividad sistémica tiene como premisa la integración social propone no

sólo reformas económicas, sino también un proyecto de transformación de la

sociedad, en este sentido, la competitividad es el resultado de la interacción del

papel institucional, entre cuatro niveles económicos y sociales: micro, macro, meta

y meso; Cho (1994), propone que el éxito depende de la actuación de países y

regiones similares y de que se consiga estar en una posición competitiva

comparativamente superior y de largo plazo.

La competitividad está fundamentada en las bases microeconómicas de una

nación: la sofisticación de las operaciones y estrategias de una compañía y la

calidad del ambiente microeconómico de los negocios en la cual las compañías

compiten.

Para poder definir competitividad es necesario determinar el nivel de análisis

sobre el cual se va a enmarcar la discusión. El nivel de análisis es el espacio

analítico en el cual agentes económicos se ubican de acuerdo a su nivel de

agregación, macro y micro. (Lombana, J; Rozas Gutierrez, S;, 2009).

En el nivel macro se encuentran los agregados económicos; en este nivel se

puede ubicar lo que sería la escuela tradicional, que considera a los países como


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unidad de análisis, se mide y define la competitividad cuantitativamente a través

de su rendimiento comercial, balanza de pagos, comportamientos de la tasa de

cambio, entre otras medidas; y, cualitativamente, a través de la actividad científica

y tecnológica del país o los resultados de las instituciones de investigación y

desarrollo. (Lombana, J; Rozas Gutierrez, S;, 2009).

En el nivel microeconómico, son los sectores, empresas y productos en los que se

evalúa la competitividad. Este nivel de análisis es evaluado por lo que se podría

llamar la aproximación moderna de la competitividad y que tiene una relación

directa para que las empresas desarrollen estrategias competitivas.

Factores determinantes de la competitividad sistémica en el nivel micro

De acuerdo a las aportaciones del Instituto Alemán de Desarrollo (Esser,

Hillerbrand, & Messner, 1994), los factores determinantes de la competitividad

sistémica en el nivel micro son los siguientes:

La calificación del personal y la capacidad de gestión.

Las empresas diseñan e implementan estrategias.

La capacidad de gestión en el área de innovaciones.

La aplicación de best practice a lo largo de toda la cadena de valor

agregado (desarrollo, adquisición y almacenaje, producción,

comercialización).

Integración a redes de cooperación tecnológica (con otras empresas y con

instituciones de investigación científica y tecnológica).

Una logística eficaz entre empresas para incrementar la eficiencia.

Los impulsos innovadores son productos de procesos de aprendizaje que

se forman para la interacción entre subcontratistas, productores y clientes.

Con base a las diferentes teorías que abordan el concepto de competitividad es

posible afirmar que la competitividad es la habilidad de las organizaciones para


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crear, producir y distribuir productos o servicios en el mercado, buscando en todo

momento obtener ganancias y considerando el entorno en el cual se desarrolla la

empresa, articulando para ello estrategias y políticas públicas y privadas para

tener éxito en la industria que forme parte.

Relacionando la competitividad con el servicio al cliente

En la actualidad, los avances tecnológicos como los dispositivos móviles, el

internet y todas las redes sociales, permiten la información entre empresas y

consumidores, facilitado así la relación entre ellos, es decir, la publicidad se dirige

con mayor eficiencia al mercado objetivo, se acortan las distancias comerciales y

los procesos de transacción se vuelven más eficientes. La relevancia de la

relación entre estrategias de servicios e innovación puede apreciarse en el

creciente número de gerentes y líderes empresariales que comienzan a

estructurar sus estrategias de negocio considerando los servicios como elemento

clave de su competitividad y éxito. (D´Alvano, 2007).

Para los servicios pueden aplicarse, en una primera aproximación, las estrategias

genéricas organizacionales sugeridas por Porter (1990): liderazgo en costos,

diferenciación y segmentación, de forma más específica es posible vincular el

modelo de competitividad sistémica al establecer estrategias organizacionales al

interior de las empresas atendiendo el nivel micro tal y como lo define el propio

modelo.

Es por ello que la búsqueda de la excelencia en servicios implica lograr altos y

sostenidos estándares de desempeño para el sistema de servicios actual, pero

requiere simultáneamente el desarrollo de procesos organizacionales de

innovación. (D´Alvano, 2007).


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Con relación al desarrollo conceptual sobre innovación del servicio en las

organizaciones Sundbo (1997) identifica tres impulsores de los procesos de

innovación: 1) la incorporación de nuevas tecnologías, 2) iniciativas y creatividad

del capital humano de la organización y 3) la coherencia entre los procesos de

innovación y la estrategia de la organización.

En los servicios de excelencia, se resaltan la importancia de la cultura (liderazgo

basado en valores) y los empleados (desarrollar e invertir en las personas).

Además, refuerzan la importancia del trabajo conjunto de las áreas de mercadeo y

recursos humanos en las estrategias de negocios de las organizaciones.

(D´Alvano, 2007). Las principales áreas de mejoras e innovación en servicios

están asociadas con el desarrollo de instalaciones más funcionales, tanto en los

elementos estructurales (planta física) como en los estéticos (forma, color y

volumetría), así como una adecuada capacidad operacional.

El concepto de la calidad del servicio contiene elementos tangibles como son las

instalaciones, la vestimenta, la apariencia del lugar hasta la percepción de la forma

en cómo es tratado el cliente. Vera y Espinoza (2013) define a la calidad del

servicio como “…un juicio subjetivo en el cual los clientes comparan sus

expectativas (reales o ficticias) versus su percepción del servicio recibido”, las

empresas dirigen sus esfuerzos en tangibilizar las percepciones.

La calidad con la que se presta un servicio se aprende: depende principalmente de

la educación recibida, unida con un «no-sé qué» que se brinda a los demás y a sí

mismo, con el alma. (González, 2010).

El cliente como eje del éxito en el servicio

Los clientes constituyen el eje principal de cualquier empresa, el punto de partida

de las técnicas de marketing y del plan de acción empresarial es el análisis de las


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características del cliente y la determinación de perfiles que permitan clasificar a

los clientes en grupos, y adoptar medidas de atención específicas. Un cliente

satisfecho volverá a la empresa y realizará una nueva compra y además llevará a

cabo publicidad gratuita y positiva con el «boca a boca».

Atender con excelencia a los clientes debe ser un distintivo de las empresas

considerado como parte de la misma y no como un servicio adicional, para lo cual

la capacitación en el servicio al cliente es indispensable para lograr la lealtad y

fidelidad de los consumidores hacia la marca.

De acuerdo a la Encuesta Global de Servicio al Cliente 2011 realizada por

American Express a través de la compañía de investigación Echo Research a

10,127 consumidores mayores de 18 años en 10 países, los consumidores

mexicanos no se sienten satisfechos con el servicio que ofrecen las empresas.

En el caso de México, el total de encuestados fue de 1002 personas, de las cuales

51% cree que las compañías sí cumplen sus expectativas (comparado con 64%

respecto al 2010) y 45% afirma que normalmente no se cumplen (comparado con

31% en 2010). Únicamente el 2% considera que las empresas sobrepasan sus

expectativas de servicio al cliente. Con respecto a la percepción de los

consumidores respecto al servicio, el 34% de los entrevistados piensan que las

organizaciones valoran su negocio y están dispuestos a esforzarse por ofrecer una

mejor atención (comparado con 24% en 2010), sólo 11% considera que las

compañías “dan por hecho” su negocio y dos de cada cinco (41%) cree que las

empresas son serviciales pero no ofrecen ningún valor agregado. (Echo Research,

2011).

Asimismo, 37% de los encuestados (47% en 2010) opina que las compañías han

aumentado su enfoque en brindar un buen servicio al cliente. A su vez, 34% tiene

la percepción de que la actitud de las empresas respecto al servicio no ha


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cambiado y poco más de un cuarto (27%) considera que los negocios prestan

menos atención en proporcionar un buen servicio al cliente. Además, cuatro de

cada cinco (81%) consumidores están de acuerdo en que las empresas pequeñas

ponen mucho mayor énfasis en el servicio al cliente comparado con las grandes

organizaciones. (Echo Research, 2011).

En la actualidad, donde la oferta de productos y servicios es sumamente amplia, el

79% de los consumidores encuestados gastarían más (11% adicional en

promedio) en un negocio que ofrezca un servicio excelente, lo que representa un

incremento respecto al 2010, cuando el 65% de los participantes estaban

dispuestos a pagar 8% más en promedio. La razón es sencilla: quienes gastarían

más valoran mucho la excelencia en el servicio al cliente (33%). Por el contrario,

uno de cada cinco participantes no haría negocios o pagarían a una compañía que

brinda un mal servicio (14%), y tres de cada cinco (60%) no están dispuestos a

gastar más por un mejor servicio, ya que afirman que el servicio de excelencia

debe ser inherente al negocio. (Echo Research, 2011).

La Encuesta Global de Servicio al Cliente 2011 reveló que el 94% de los

participantes ven afectada su percepción sobre una marca o empresa debido a la

experiencia de servicio que tuvieron. Del porcentaje anterior, 55% afirma que una

buena experiencia tiene mayor impacto en su percepción, y el 39% considera que

el impacto es debido a una mala experiencia.

Otro hallazgo interesante es que tres de cada cinco (63%) consumidores estarían

dispuestos a probar una marca o empresa nueva con tal de tener un mejor

servicio, además el 22% recorrería una distancia más larga. El estudio también

demostró que un buen servicio al cliente tiene repercusiones mayores, ya que

97% de los entrevistados le cuentan a otra sobre la experiencia que tuvieron,

generando una publicidad boca a boca poderosa al compartirlo con

aproximadamente 11 personas. Pero si se trata de un mal servicio, el 70% le


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platican a otros sobre sus malas experiencias, comentando el hecho con

aproximadamente 20 personas. (Echo Research, 2011).

Lo anterior no sólo afecta o beneficia a la imagen del negocio sino que también

repercute en las ventas, ya que el 89% de los participantes no ha completado una

transacción de negocios o no ha tenido la intención de comprar debido a mal

servicio al cliente. Además 75% de los participantes han cancelado una compra en

línea o una experiencia de compra porque no estuvieron satisfechos con la

experiencia de servicio. Este porcentaje se eleva a 86% entre los consumidores

que hacen sus compras en línea diariamente o por semana. (Echo Research,

2011).

La Encuesta Global de Servicio al Cliente 2011 se llevó a cabo de manera

electrónica entre una muestra de 1,002 consumidores mexicanos mayores de 18

años. La investigación fue realizada por la compañía Echo Research del 9 al 15 de

febrero de 2011. Los resultados tienen un margen de error de +/- 3.1% en el 95%

de nivel de confiabilidad. La misma metodología fue utilizada en Estados Unidos,

Canadá, Francia, Alemania, Italia, Reino Unido, Países Bajos, Australia y la India.

Estrategias competitivas para mejorar el servicio al cliente

a) Identificar las características del cliente

La identificación de las características del cliente permite la segmentación del

mercado, es decir, la división de clientes potenciales o reales en grupos en torno a

un perfil o característica similar (edad, estilo de vida, motivación, etc.). Esta

segmentación facilitará la planificación de acciones específicas (atención, oferta

de productos, oferta de servicios, etc.) adaptadas a las necesidades de cada

grupo establecido, facilitando así la consecución del objetivo principal de la

empresa, que es la satisfacción del cliente.


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Dentro de las características sociológicas que definen el perfil del cliente, el

estudio de los tipos de compra que realiza cada persona es un elemento clave

para el establecimiento de estrategias de marketing. La tipología de un cliente no

es estática, sino que cada sujeto puede variar su conducta dependiendo del

entorno y el momento en el que se encuentre, los podemos identificar desde

racionales, reservados, indecisos, dominantes, habladores e impacientes.

La gestión empresarial y de clientes necesita de instrumentos de almacén y

consulta de datos. Los datos sobre los perfiles y las características de clientes

deben ser almacenados en ficheros que faciliten su consulta y permitan la

obtención de listados y estadísticas que guíen la venta de productos, la cartera de

servicios, la gestión de stocks, etcétera.

La decisión de un individuo de adquirir o no un producto, o disfrutar o no de un

servicio, viene determinada por múltiples factores. Entre ellos podemos destacar

los siguientes: consumidor, localización, productos y servicios, personal/vendedor.

En los tipos de compras identificamos: impulsiva y la razonada. También debemos

tomar en cuenta los reglamentos en materia de derechos del consumidor.

b) Atención al marketing interno y orientación al mercado interno para

empleados satisfechos

Parte fundamental para lograr la satisfacción al cliente, es atender al cliente

interno, aquellos empleados que están vinculados de forma directa con el

consumidor. El marketing interno (MI) se ha considerado una solución para

incrementar el desempeño y mejorar la calidad del servicio. Surge de considerar a

los empleados como clientes internos y reconoce la importancia de satisfacer sus

necesidades (Lewis, 1989).


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El MI, es una filosofía de gestión que promueve el desarrollo de estrategias y

programas dirigidos a motivar, estimular, comprometer y favorecer el rendimiento

de todos los empleados de la empresa (o mercado interno), lo que a su vez facilita

la consecución de los objetivos organizativos con los clientes finales en el

mercado externo (Gounaris, 2008; Domínguez, 2009).

El MI prioriza la estima y el bienestar del empleado mediante el diseño e

implementación de prácticas de recursos humanos que satisfagan sus

necesidades (Domínguez, 2009). De este modo, el MI constituye además una

política especialmente importante para la gestión del personal en las empresas

(Kelemen y Papasolomou-Doukakis, 2004), dado que los empleados son los

encargados últimos de la provisión del servicio y condicionan de modo muy

importante su nivel de calidad (Shiu y Yu, 2010), por lo que es imprescindible que

se encuentren satisfechos en la organización.

El MI crea el clima organizativo adecuado para incorporar la voz del cliente y

apreciar su participación del desarrollo de innovaciones de servicio (Sharpley y

Forster 2003; Nasution y Mavondo, 2008). A través del MI los empleados estarán

concientizados de la importancia del consumidor y del papel que éste juega, por lo

que tendrán interés en conocer sus deseos y necesidades para poder satisfacerlos

(Counduit y Mavondo, 2000; Sharpley y Forster, 2003).

El MI incluye, entre otras, acciones tales como la selección, formación e incentivo

de los empleados, la socialización de los trabajadores, el establecimiento de

información abierta y precisa entre los empleados y la dirección, el empowerment

y la participación en la toma de decisiones (Bansal, 2001 ; Naudé, 2003).

A partir del marketing interno surge la orientación hacia el mercado interno (OMI).

La OMI puede crear una ventaja competitiva a través de mejorar el compromiso de

los empleados (Lings & Greenley, 2005), su mayor satisfacción laboral (Gounaris,


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2008), y que debe corresponderse con un aumento de cuota de mercado y

beneficios en comparación con los competidores (Lings & Greenley, 2009).

El concepto de OMI parte del paradigma de la orientación al mercado que

establece que para crear y ofrecer valor a los clientes se requiere un sistema

específico de valores (Kohli & Jaworski, 1990). Para Grönroos (1990), los

procesos de marketing interno son antecedentes simultáneos para la orientación al

mercado externo y la OMI. Para otros autores el marketing interno sería un

componente esencial de la orientación al mercado (Gummesson, 1991; Morgan,

1991). Otros destacan la simetría entre el mercado interno (empleados

considerados como clientes internos) y el mercado externo (clientes externos)

(Picercy, 1995).

Este paralelismo entre el mercado externo y el interno llevó a autores como Mohr-

Jackson (1991) a completar el modelo de Kohli y Jaworski (1990) incluyendo la

OMI en tres actividades fundamentales: (1) entender sus necesidades, (2)

diseminar esa información entre departamentos y (3) incrementar los beneficios a

los clientes internos para que se trasladen a los clientes externos. (Robledo,

Navarro & Jiménez, 2013).

En muchos sectores los clientes interactúan con los empleados (Kotler, 1997) y la

satisfacción de los empleados se encuentra relacionada positivamente con la

satisfacción de los clientes (George, 1977; Berry, 1987; Picercy, 1995).

Logrando una efectiva atención al cliente interno se alcanzará la satisfacción de

los empleados lo cual generará una importante valoración de todos los aspectos

de una relación de una parte con otra (la marca, el trabajador o la empresa).

(Robledo, Navarro & Jiménez, 2013).

Mowday (1998) señala que hay una fuerte creencia que el compromiso es un

concepto de considerable relevancia para los empleados y la organización. Este


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autor considera que el compromiso es una fuerza de identificación e implicación

del individuo con una organización. El compromiso de los empleados ayuda a que

se conviertan en vínculo para reducir los costos de captación de nuevos clientes,

se fomentan las ventas cruzadas y también se genera un mayor valor en la

imagen de la empresa, tanto de los bienes tangibles, como los servicios

intangibles, y experiencias memorables (Pine & Gilmore, 1998).

c) Un recuerdo imborrable de tu cliente, el modelo CRM

El Customer Relationship Management (CRM) surgió a inicios del siglo XXI como

resultado de la preocupación de las empresas por retener a clientes ante la

multitud de ofertas y satisfacer sus expectativas de calidad, servicio y entrega

combinado con el avance tecnológico. Para lograr el objetivo, las empresas

buscan estrategias eficaces en el servicio al cliente que les permitan escuchar al

cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a las necesidades

particulares, el CRM es una estrategia que permite a las empresas lograr su

objetivo.

A medida que las nuevas tecnologías se han desarrollado, en especial internet, y

el mercado se ha hecho más competitivo, las empresas se han visto forzadas a

modificar su enfoque de gestión (Wang, 2004), tratando no sólo de ofrecer

productos y servicios que se adapten a las necesidades y exigencias de los

clientes, sino siendo preciso ofrecer un valor superior al de la competencia. Para

ello es imprescindible conocer de forma detallada a los clientes, sus preferencias y

sus patrones de compra (Colgate y Danaher, 2000). Así, la gestión de las

relaciones con los clientes se ha convertido en una estrategia clave como fuente

de ventaja competitiva para las empresas y la literatura ha acuñado el término

CRM (Customer Relationship Management).


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El CRM tiene uno de sus pilares en el Marketing de Relaciones, cuyo objetivo

básico es la búsqueda de la rentabilidad a través de la satisfacción y fidelización

de los clientes, para maximizar la rentabilidad de estas relaciones a largo plazo

(Zikmund, 2003). De acuerdo a Grönroos, 1994 y Seiders, 2005, muchas

empresas anteponen el interés por mantener e intensificar las relaciones con los

clientes frente a la captación de nuevos. (Cambra, Centeno, Olavarría, & Vázquez,

2014).

El objetivo estratégico del CRM debe ser generar fidelidad del consumidor hacia la

empresa (Greenberg, 2003). CRM es una filosofía y una estrategia de negocios,

apoyada por un sistema y una tecnología, la cual es diseñada para mejorar las

interacciones humanas en un ambiente de negocios. El hecho de ser considerado

una filosofía indica que no se trata de un proyecto sino de una manera de ver y

entender todo lo relacionado con las interacciones; no se incluye la palabra

“cliente” en la definición para dejar abierta la posibilidad de incluir a aquellos

(clientes internos, externos, directos e indirectos, terceros y relacionados) que

están en contacto con la empresa y no sólo los compradores de un determinado

producto o servicio; en este sentido se puede hablar de la red de relaciones de

valor de la empresa. (Puente & Cervilla, 2007).

Según la Asociación Americana de Marketing, CRM “es el resultado de la continua

evolución e integración de las ideas de mercadeo, nueva información disponible,

tecnología y formas organizacionales” (Boulding, Staelin, Ehret y Jhonston, 2005,

156). Payne y Frow (2005) elaboran su propia definición tras hacer un inventario

exhaustivo de las definiciones existentes y concluyen que el CRM une el potencial

de las estrategias de mercadeo relacional con la tecnología de información (TI)

para crear relaciones rentables de largo plazo con los clientes y otras audiencias

clave. Además, el CRM provee oportunidades resaltantes para usar datos e

información para entender a los clientes y crear valor con ellos. (Puente & Cervilla,

2007).


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La gerencia de relaciones con el cliente (CRM) implica atraer, desarrollar y

mantener relaciones exitosas con los clientes en el tiempo (Day, 2000). Así, CRM

viene a ser un enfoque para administrar el conocimiento relacionado con los

clientes de creciente significado estratégico (Massey, Montoya y Holcom, 2001).

Su adopción exitosa, habilitada por las TI, redefine los modelos tradicionales de

interacción entre los negocios y sus clientes, tanto nacional como globalmente. Se

considera una ventaja competitiva porque le permite a la organización explorar y

usar el conocimiento de sus clientes y fomentar relaciones rentables y de largo

plazo (Karakostas, Kardaras y Papathanassiou, 2005).

La filosofía de CRM se basa fundamentalmente en los aspectos siguientes (Ryals

y Nox, 2001): a) orientación de las relaciones; b) retención del cliente; c) creación

de valor mediante la gerencia de procesos y d) TI como la tecnología habilitadora

para el descubrimiento y gerencia del conocimiento del cliente. (Puente & Cervilla,

2007).

El CRM, es una estrategia de negocios enfocada en maximizar el valor de los

clientes mediante la obtención, incremento y retención de los clientes correctos

(Hewson Consulting), ayuda a las empresas a aumentar ingresos y rentabilidad, a

obtener ventaja competitiva al atraer administrar y retener clientes. Existen

diferentes definiciones de CRM que enfatizan la coordinación del área operativa,

organizativa y los valores de la empresa centrándolos en la satisfacción del cliente

es decir, la producción masiva debe ir acompañada de la satisfacción

individualizada.

Figura 1. Definiciones de CRM

Autor Definición Aspecto destacado

Parvatiyar y Sheth (2001, p.5)

El CRM engloba tanto la estrategia como los procesos que comprenden la adquisición, retención y asociación con determinados clientes con

Requiere la integración de las distintas funciones de la organización con el objetivo de crear valor para ambas partes


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objeto de crear un valor superior tanto para la compañía como para el propio cliente

implicadas en la relación

Asociación Española de Marketing Relacional (AEMR, 2002, p.9)

Conjunto de estrategias de negocio, comunicación e infraestructuras tecnológicas diseñadas con el objeto de construir una relación duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades

Importancia del conocimiento de las necesidades y preferencias del cliente como base para la construcción de una relación a largo plazo

Chen y Popovich (2003, p. 673)

El CRM no es sólo una aplicación tecnológica, es un estrategia de negocio que aglutina las funciones de marketing, ventas, servicio al cliente, operaciones, recursos humanos, I+D, finanzas y TI con el objeto de maximizar la rentabilidad de las interacciones con clientes

Visión holística: el CRM es más que tecnología, es una estrategia de negocios que integra y alinea las distintas funciones, orientándolas al cliente

Choy, Fan y Lo (2003, p. 263)

Supone una integración en toda la empresa de tecnologías trabajando conjuntamente como son almacenamiento de datos, sitio web, intranet-extranet, sistema de apoyo telefónico, contabilidad, marketing, ventas y producción, para permitir la comunicación entre las distintas partes de la organización y así servir mejor a la clientela

Integración de las distintas herramientas tecnológicas y comunicación entre las distintas partes implicadas para alcanzar el objetivo de un mejor servicio

Pan y Lee (2003, p. 96)

Constituye una estrategia de negocio que permite la integración consistente de todas las áreas de negocio que se relacionan con clientes: marketing, ventas, servicio al cliente, mediante una gestión integrada de personas, procesos y tecnología

Estrategia de negocio que integra toda la organización: personas, procesos y tecnología

Sigala (2005, p. 393)

Conjunto de estrategias que tienen la intención de buscar, recopilar y almacenar la

Papel fundamental de la información y conocimiento del cliente,


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información adecuada, validarla y compartirla a través de toda la organización, con objeto de que después sea utilizada por todos los niveles organizativos para crear experiencias únicas y personalizadas a sus clientes

que debe ser gestionado y compartido por la organización para personalizar el servicio

Finnegan y Currie (2010)

El CRM no es sólo un paquete de software, sino un enfoque estratégico integral para gestionar la evolución de las relaciones con los clientes que requiere una adaptación continua en respuesta a las necesidades cambiantes del mercado

El CRM como enfoque estratégico integral permite responder a las necesidades cambiantes de los clientes

Fuente: El CRM como estrategia de negocio. Aurora Garrido y Antonio Padilla.

2010.

CRM se apoya en el uso de la tecnología de la información para mejorar las

relaciones con clientes y prospectos (Padilla y Garrido, 2012); sin embargo en

cada una de las definiciones se menciona que las empresas deben establecer una

reestructuración al interior con el enfoque estratégico integral y coordinado; el

conocimiento de cada cliente en cada área de la empresa permitirá manejar la

misma información enfocando los esfuerzos de la empresa hacia las necesidades

específicas de cada cliente, lo que conducirá a incrementar la permanencia de

clientes rentables, aumentará el valor de las interacciones, reducirá los costos

permitiendo utilidades y competitividad en las empresas.

Las premisas fundamentales de CRM son:

• Ofrecer al cliente servicios personales

• El cliente se irá con el proveedor que le dé lo que necesite

• La cultura de atención al cliente es integral en toda la empresa

• Procesos alineados al servicio al cliente desde la dirección

• Los sistemas proveen información sobre los clientes para conocerlo,

entenderlo y ofrecerle lo que busca


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El CRM es importante porque aporta una visión general del cliente, le otorga

una ventaja competitiva a las empresas, aumenta ingresos al atraer nuevos

clientes, aumenta la satisfacción y lealtad, mejora los esfuerzos de ventas y

MKT, proporciona un mejor servicio al cliente y permite nuevos diseños de

negocios, logrando con ello una mayor competitividad y productividad en las

empresas. (Customer Relationship Management, s.f.)

Figura 2. Objetivos del CRM

Objetivos Problemas Soluciones

Retener clientes

Aumento de exigencia de los clientes

Automatización de fuerza ventas Transformación del centro de contacto (multicanal) Mejora de la atención al cliente Analizar y ampliar el conocimiento del negocio

Expandir mercados

Operar en tiempo real

Autoservicio y autoabastecimiento Personalización del producto y servicio Automatización y personalización del MKT SERVICIO 24/7

Mejorar eficiencia

¿Qué, cómo, cuándo, dónde y con quién?

Información completa e integrada de los clientes Análisis predictivo, histórico, cualitativo, cuantitativo, etc.

Fuente: Elaboración propia con base en Customer Relationship Management, S.F.

Figura 3. Beneficios del CRM

Beneficios tangibles (financieros) Beneficios intangibles

Incremento de las ventas

Incremento de la rentabilidad

Aumento de la cuota de mercado

Reducción de costos internos

Satisfacción de clientes

Retención

Confianza

Mejora en el nivel de lealtad de clientes

Mejora en la calidad del servicio

Fuente: Estrategias CRM en empresas de servicios: Recomendaciones directivas para su implementación. Aurora Garrido y Antonio Padilla. 2012


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Una buena gestión de CRM conduce a una gestión exitosa de las relaciones con

los clientes y permite la creación dual de valor tanto para la empresa como para el

cliente, en términos de rentabilidad y satisfacción respectivamente. (Boulding,

Staelin, Ehret, & Johnston, 2005).

Bajo la perspectiva filosófica se considera que el CRM pretende construir y

mantener relaciones a largo plazo con los clientes. Además, el aspecto clave es

que toda la organización debe tener al cliente como principal referencia. (Fairhurst,

2001).

Conclusiones, limitaciones y propuestas de investigación a futuro

La gestión de las relaciones con los clientes se ha convertido en una estrategia

clave como fuente de ventaja competitiva para las empresas, para lo cual el

desarrollo de una fuerte cultura de servicio y un alto estándar de competencia de

los empleados constituyen los soportes más mencionados para el desarrollo de un

sistema de servicios superior. (D´Alvano, 2007).

El servicio debe ser brindado por los integrantes de la organización, hacia el

cliente. El servicio es intangible, no se puede tocar, sin embargo es perceptible a

través de los sentidos del ser humano, el cliente distingue si está recibiendo un

servicio de calidad por parte de la persona que brinda el servicio, ya sea el

empleado o el directivo, o si no lo recibió.

Sin duda, es el servicio al cliente un punto fundamental e importante en las

decisiones de compra, además del valor del producto. Si el cliente no se siente

atendido correctamente automáticamente buscará otra empresa que le dé el

mismo artículo, pero con una mejor atención. Es así como muchas empresas

pierden a sus clientes más leales por una mala experiencia respecto a la atención

derivando en comentarios negativos y una mala publicidad para las compañías.


21

Por ello, el buen servicio al cliente debe estar intrínseco dentro de la filosofía y los

principios de cada una de las empresas, a través de un servicio superior y de

calidad se obtendrán altas ventas y lealtad de los consumidores hacia la marca.

Es importante recordar que la satisfacción de los empleados para con la empresa

está en relación directa con la de los clientes, por lo que las empresas no pueden

relegar las necesidades de sus empleados en último lugar.

En este sentido es recomendable atender de forma estratégica al mercado interno,

aplicar encuestas para los empleados (trimestrales), ya que éstas proporcionan

una medida interna de la calidad de los servicios con relación al estado de ánimo y

la actitud de los empleados y los obstáculos que perciben para brindar servicios de

calidad.

No se debe dejar todo en manos del área de atención al cliente, la política en

materia de atención al cliente es una responsabilidad compartida con Recursos

Humanos desde la alta gerencia. Para lograr un alto servicio al cliente, que

asegure la competitividad es importante orientar a los empleados en las tareas por

cumplir para lograr la comunicación con el cliente adecuado, proponiéndole la

oferta de producto o servicio preciso a cada consumidor, a través del canal

adecuado y en el momento oportuno.

Parte importante para lograr una excelente gestión de las relaciones con clientes

es el Customer Relationship Management, CRM; éste se constituye como una

estrategia de negocio posibilitada por las Tecnologías de la Información (TI), la

cual implica el establecimiento y desarrollo de relaciones de valor con clientes,

dirigidas hacia la retención y lealtad de los mismos.


22

El desarrollo e implementación de estrategias CRM debe estar precedida por un

cambio a nivel organizativo. Es decir, la iniciativa sólo tendrá éxito si los procesos

de la organización se reestructuran para lograr una mejor comprensión de las

necesidades de los clientes. Por tanto, la puesta en marcha de CRM requiere que

la empresa adopte una filosofía centrada en el cliente, cambie su estructura y

procesos, y modifique su cultura corporativa. (Garrido & Padilla, 2012).

Una buena gestión de CRM conduce a una gestión exitosa de las relaciones con

los clientes y permite la creación dual de valor tanto para la empresa como para el

cliente, en términos de rentabilidad y satisfacción respectivamente (Boulding,

2005; Makland y Knox, 2009). Los clientes, al ver satisfechas sus necesidades,

tienden a mantener durante más tiempo su relación con la empresa, compran más

frecuentemente y son menos propensos a mantener relaciones con la

competencia (Cambra, Centeno, Olavarría, & Vázquez, 2014).

Las organizaciones deben estar centradas en el cliente, para ello necesitan de un

programa para servir de un modo excelente a los clientes, enfatizando la

importancia de desarrollar las relaciones, de servir a los clientes, en el respeto y la

consideración hacia los demás, para lo cual es importante adquirir los valores y las

habilidades necesarias para exceder las expectativas de todos los clientes y

garantizar con ello el éxito y competitividad de la empresa en el mercado global.

El CRM por sí mismo no garantiza el éxito, es una estrategia que debe ser

acompañada de la coordinación de áreas de la empresa donde cada una de ellas

posea el perfil del cliente y cada área satisfaga, en lo que le corresponde, al

cliente, así se tendrá un servicio íntegro de calidad.

Tal y como lo establece el modelo de competitividad sistémica, el diseño de las

estrategias empresariales de éxito requieren sentar sus bases atendiendo a la


23

organización de forma holística y justamente el servicio al cliente forma parte de

una de las estrategias indispensables para alcanzar la competitividad, la cual es

fortalecida con el uso y aplicación de herramientas tecnológicas como el CRM que

dan la oportunidad a los gerentes de brindar un servicio de excelencia para

satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.

En este sentido y de acuerdo a los factores micro de la competitividad sistémica, el

establecer mejores prácticas como el uso de herramientas tecnológicas de

vanguardia como el CRM, es una muestra de la capacidad de gestión de

directores y gerentes de las compañías que incorporan dentro de los planes

estratégicos líneas enfocadas a tener a personal mejor calificado logrando con ello

un excelente servicio al cliente.

Al adoptar modelos como el CRM para lograr satisfacer las necesidades de los

clientes, las empresas establecen sus estrategias desde las bases

microeconómicas que hacen competitivo a un país, teniendo especial atención en

las estrategias directivas y operativas del ambiente microeconómico del tipo de

negocio en donde está su competencia.

Una limitación de este estudio radica en que no se encontró una investigación que

analice el resultado de la aplicación del Modelo CRM a ramas industriales a nivel

nacional o regional desde el punto de vista del marketing interno y externo, así

como su relación con el servicio al cliente. Dado que uno de los elementos para

medir la competitividad de las empresas es el éxito en la satisfacción en el servicio

al cliente, es necesario hacer estudios a profundidad que permitan a las empresas

tanto públicas como privadas tener información específica que las oriente sobre la

adopción de modelos como CRM que fortalezcan su competitividad a nivel local,

regional y nacional.


24

El conocimiento es un proceso que, a partir del descubrimiento de un evento,

permite replantear interrogantes o descubrirlas para realizar nuevos trabajos de

investigación. El presente trabajo detonó el interés por realizar una investigación

en donde se mida el grado de éxito de las empresas que conforman una rama

industrial como resultado de su servicio al cliente producto de la utilización del

CRM.

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