TERCERA UNIDAD

GERENCIA DEL PROCESO DE DISEÑO DEL PROYECTO

3.1.- INTRODUCCIÓN

En esta unidad se verá lo relacionado al diseño de proyectos pero sobretodo la manera de gerenciar procesos de dicho diseño, en los que los beneficiarios actúen como autores del mismo y en ese orden de ideas, aquí se presenta para discusión una metodología de coordinación o de gerencia de los proyectos participantes, o participativos como se los suele denominar en otros documentos.

Para facilitar la participación conjunta de expertos, autoridades y beneficiarios bajo la orientación del gerente social, como es la intención manifestada desde el principio en el presente módulo, en la presenta unidad se manejarán dos herramientas fundamentales, la primera, ya explicada en la segunda unidad, cual es la red de pertinencia, para la definición de una parte de los objetivos del proyecto hasta la determinación en primera aproximación de las actividades y la segunda, también ampliamente conocida, especialmente por los profesionales dedicados a la administración, cual es la matriz DOFA, para la selección definitiva de los objetivos y las actividades y el diseño de estrategias.

3.2. - OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA UNIDAD

Generar los conocimientos, habilidades y destrezas para formular colectivamente los objetivos, metas y estrategias en un proceso de diseño de proyectos.

Practicar el análisis estratégico colectivamente acerca de la viabilidad de las actividades de un proyecto comunitario

Calcular los valores monetarios de los proyectos para introducirse a su evaluación financiera.

Armar y redactar técnicamente el documento contentivo de un proyecto comunitario

3.3.- REFLEXIÓN INICIAL

Para algunas personas no es evidente la diferencia entre el proceso de diseño de un proyecto tradicional y uno participante, es más, muchas personas creen que el espacio y mecanismo participativo ya se dio para la parte del diagnóstico y por lo tanto esta parte es excluyente de la comunidad y exclusiva de los técnicos o expertos, quienes, después podrán presentárselo a aquella.

Si el lector es de los que así piensan es urgente que empiece a leer la unidad y si aún lo duda hágase las siguientes reflexiones:

¿Sé formular objetivos viables y cuantificables desde el punto de vista técnico, económico, social y político?. Muchas veces he formulado objetivos y luego me doy cuenta que, con las actividades propuestas no se pueden lograr algunos y - ¿tengo que replantearlos?. Estoy seguro de saber que: ¿debe existir una relación entre actividades y objetivos?. Cuando se trata de determinar los recursos, ¿sé que hay una relación obvia entre actividades y recursos? o ¿me invento los recursos y luego me doy cuenta en la práctica que me faltan una gran cantidad de cosas no previstas?. ¿Soy de los que piensan que es imposible que la gente del común realice planificaciones estratégicas?. ¿No será mejor que el proyecto lo haga alguien que sepa, por ejemplo un gerente social, en vez de poner a la comunidad en esa tortura?

3.4.- METODOLOGÍA

La metodología para el estudio del tema de la presente unidad consiste en ir leyendo y simultáneamente ejercitando primero en forma hipotética en el escritorio y luego en taller correspondiente.

3.5.- MAPA CONCEPTUAL DEL DISEÑO DE PROYECTOS

Determinación de

recursos

Comprender y luego realizar

Definición de

objetivos Propuestas de

actividades

Viabilización de objetivos y

actividades mediante una matriz DOFA

Determinación de

estrategias mediante la matriz DOFA

Definición de alternativas

Hacer presupuesto

3.6.- DISEÑO O FORMULACIÓN PROPIAMENTE DICHA DEL PROYECTO

Recordado una de las definiciones de formulación proyecto, dada en la primera unidad, numeral 1.6, “La formulación de un proyecto es una propuesta elaborada técnicamente que explica todas las actividades por realizar y la forma más práctica y económica de transformar o cambiar una realidad dada”quiere decir que la esencia del proyecto está en las actividades, entonces el acierto en definirlas, la precisión con que se diga cuándo, cómo, dónde y con qué se harán o realizarán, es la clave de la formulación o diseño de proyectos, pero dichas actividades no se pueden proponer sin saber el objetivo que se persigue con ellas.

3.6.1.- Definición de objetivos o propósitos

El objetivo en su definición más sencilla es la solución a un problema o dicho de otra forma el objetivo es el punto al que hay que llegar.

Cualquier definición de objetivo puede llevar implícita una tendencia ideológica – conceptual por ejemplo: “es el punto al que se quiere llegar”, es diferente a decir: “es el punto al que se debe llegar”, que a su vez es diferente a decir: “el punto al que se puede llegar”.

Como se puede ver son tres enfoques distintos, si es el punto al que se quiere llegar, manifiesta optimismo absoluto, todo depende de los formuladores del proyecto y nada que ver con las circunstancias, lo cual no es del todo así en un mundo tan desigualmente equipado, en muchos casos tan dependiente y en medio de relaciones sociales de sometimiento, tales como sometimiento tecnológico, de capital, ideológico y de recursos en general

Al definirlo como el punto al que se puede llegar, conlleva un acondicionamiento, primero a las circunstancias, segundo a las fortalezas y debilidades de la organización y tercero a las oportunidades y amenazas presentes en el medio donde se desempeña la organización. Según este enfoque para poder definir objetivos se requiere que las condiciones de la realidad sean conocidas y analizadas previamente. El problema puede estar en que se fijen objetivos poco ambiciosos o mediocres y luego se los justifique con explicaciones sobre acondicionamientos de la realidad.

En cambio cuando el enfoque se refiere al punto al que se debe llegar, indica un punto medio entre los dos anteriores, no es tan optimista como el primero pero tampoco tan pesimista como el otro y hace alusión a una especie de forcejeo por fijarse un punto más allá de aquel al que, supuestamente, se puede llegar.

3.6.1.1.- Fijación de objetivos

Si se tiene presente que la red de pertinencia, explicada en la unidad anterior no es otra cosa que una red de los problemas ordenados según su relación de causa – efecto, se convierte en la herramienta idónea para definir objetivos o sea las soluciones a cada uno de dichos problemas, resultando fácil para el colectivo autor familiarizarse en el pesado trabajo de formular objetivos con solo enunciar las soluciones a los problemas que se ven en la red.

Como se puede apreciar en cualquier red de pertinencia, los problemas jerarquizados son de tres clases:

Problema efecto. Problemas causa y

Problemas efecto - causa

a) Problema efecto.

Es aquel que quedó ubicado en la parte alta de la red y se lo reconoce porque hacia arriba no aparecen más problemas o sea que el no genera nada y se lo considera una consecuencia final.

b) Problemas causa

Son aquellos que quedaron ubicados en las partes bajas de la red y se los reconoce porque hacia abajo no aparecen más problemas o sea que no son generados por alguna causa conocida siendo ellos mismos: causas.

c) Problemas efecto - causa

Son aquellos que quedaron ubicados en las partes intermedias de la red y se los reconoce porque hacia abajo aparecen más problemas o sea que son generados por alguna causa conocida, siendo ellos consecuencias o efectos y hacia arriba de ellos aparecen más problemas o sea que generan otras consecuencias, siendo, entonces, también, causas.

Teniendo la anterior clasificación de los problemas en la red de pertinencia, también, resultará fácil para el colectivo autor del proyecto clasificar los objetivos en finales, intermedios y específicos según lo siguiente:

Si el enunciado de la solución es para un “problema efecto” o sea aquel que aparece en la parte más alta de la red, será el objetivo final o general.

Los enunciados de las soluciones a los “problemas causa” serán los objetivos específicos u operativos y

Los objetivos intermedios o administrativos se obtienen al enunciar las soluciones a los problemas que en la red aparecen como “problemas efecto – causa”.

3.6.1.2.-Característica de los objetivos

En términos generales los objetivos tienen que ser expresados en forma comprensible para todo el mundo, deben ser claros, concisos y precisos, deben ser conocidos y aceptados por todos, veamos a continuación algunas características que deben tener los objetivos:

a) Verificables o cuantificables

El objetivo siempre tiene que ser expresado en términos verificables y cuantificables, por lo menos en el caso de los objetivos operativos o específicos, como lo ilustra el cuadro No. 3, (véase la página siguiente):

Como el lector lo puede captar, si los objetivos no son cuantificables o no verificables no sirven de nada, no es una meta cuyo logro merezca aplausos, por ejemplo no sería lo mismo para un atleta correr en una pista de cualquier dimensión y en cualquier tiempo a correr 100 metros en 11 segundos.

CUADRO No 3.

Ejemplo de objetivos verificables frente no verificables

Objetivos verificables y cuantificables

Objetivos no verificables y no cuantificables

Dejar de utilizar abonos y agroquímicos en general y pasar a la agricultura biológica, en 420 fincas en el presenta año.

Dejar de utilizar abonos y agroquímicos en general y pasar a la agricultura biológica,

Elevar la calidad de vida de 420 familias campesinas en un año de plazo.

Elevar la calidad de vida de las familias campesinas

Generar 100 puestos de trabajo agropecuario en el presenta año. Generar trabajo agropecuario Restituir la capa vegetal de los suelos de ladera en 420 fincas, aproximadamente 500 hectáreas en un lapso de 5 años.

Restituir la capa vegetal de los suelos de ladera

Usar tecnologías agropecuarias ecológicas en 420 fincas a partir del presente año.

Usar tecnologías agropecuarias ecológicas.

b) congruentes entre si y con la organización total

La congruencia de objetivos se refiere a que el logro del objetivo general está ligado al logro de los objetivos intermedios, y estos a su vez están ligados, al logro de los objetivos específicos, y el logro de éstos últimos depende, o están ligados, de que se realicen las actividades; esta serie de interdependencias quiere decir que los objetivos inferiores son conducentes a los objetivos superiores.

Lo anterior no implica que la serie de fijación de los objetivos sea un proceso lineal, de ninguna manera; “pocas veces las metas y los planes son lineales; es decir, cuando se logra un objetivo, no va seguido de inmediato por otro y así sucesivamente; las metas y los programas forman una red entrelazada”1

La red de pertinencia es la herramienta idónea para tal fin porque al ordenar los problemas en causa efecto, también implica ordenar los objetivos, de abajo hacia arriba, en objetivos operativos, objetivos intermedios hasta llegar al objetivo final o general. Claro está que si la red de pertinencia no queda bien armada, no sirve y por el contrario puede prestarse a crear un mar de confusiones.

c) compatibles y consistentes con la realidad

El objetivo por definición es la solución de un problema (de la realidad), o es el lleno de un vacío (de la realidad), o es la satisfacción de una necesidad de la gente (realidad).

Lo anterior quiere decir que al fin y al cabo para fijar objetivos siempre hay que empezar por ubicarse en la realidad de ahí que en este texto se haya insistido en iniciar realizando estudios de la realidad o sea el diagnóstico y solo después que se tenga ese conocimiento proponer objetivos.

Dice Harold Koontz “El punto más alto de la jerarquía de los objetivos, es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad (realidad), como puede ser el de requerir de la organización (en este caso sería al proyecto), que 1KOONTZ HAROLD Y Heinz Weihrich.Elementos de administración. Quinta edición. (Cuarta edición en español). McGraw – Hill, México, 1997. 565p.

contribuya al bienestar colectivo (o sea a las personas ajenas al proyecto mismo) proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misión o propósito del proyecto” 2 . Los paréntesis son míos.

Hay quienes dicen que para fijar objetivos realmente grandes se debe soñar, ser ambicioso, que no importa cuán inalcanzable pueda ser, con la condición que después se analicen las reales posibilidades y se vaya reduciendo el alcance, lo que sería la primera aproximación del objetivo, hasta llegar a fijar un objetivo lejano pero viable.

Por último no sobra advertir que los objetivos no solo deben ser armónicos con la realidad o sea no ser absurdos, sino que también deben coincidir con los valores de la sociedad donde pertenece o dónde actuará el proyecto: “Los objetivos de los proyectos deben establecerse dentro de los límites compatibles con los valores y creencias que se consideren deseables en la sociedad” 3

d) sencillos, claros, precisos

En consideración a que los objetivos son las metas a alcanzar por los integrantes de una organización, entonces todos y cada uno de sus miembros integrantes, deben comprender o entender la lectura o la expresión del objetivo, eso quiere decir que el objetivo debe ser redactado en forma breve, atinada y exacta con el menor uso de palabras posibles.

Algunos autores recomiendan que al redactar un objetivo se utilice como primera palabra un “verbo activo en modo infinitivo y voz activa”. Al respecto vale la pena recordar la gramática castellana en cuanto a verbos se refiere:

Verbo palabra variable que designa: “existencia”, “estado”, “acción” y “pasión” casi siempre con expresión de tiempo y de persona. Los verbos se clasifican de varias formas una de ellas es por su significado y puede ser: “transitivos o activos”, “intransitivos”, “reflejos” y “recíprocos”. El verbo transitivo o activo es el que transmite directamente la acción del sujeto a otra persona o cosa llamada complemento directo, son ordinariamente transitivos los verbos: llevar, doblar, limpiar, llamar, comenzar, acabar, encargar, cepillar, edificar, perdonar, respetar, adorar, tener, beber, coger, romper, comer, traer, vender, ofrecer, poseer, encender, socorrer, admitir, adquirir, añadir, corregir, describir, excluir, exigir, impedir, permitir, prohibir, capacitar, educar, y muchos otros. El modo “infinitivo” de los verbos denota la acción o el hecho de un modo inmediato, sin expresar número ni persona, por ejemplo: escribir, correr, etc. La voz activa significa que el sujeto hace la acción,” 4

e) Conocidos y aceptados por todos

Alguna vez decía un entrenador de ciclismo a los corredores de su equipo: Todos deben conocer la ruta del recorrido de la carrera y todos deben conocer la meta, para que el día de la competencia sepan por dónde ir y a qué ritmo hacerlo, sabias palabras estas, preocuparse porque todos los miembros de una organización, conozcan los objetivos. Y no solo conocerlos sino entenderlos, comprenderlos y adoptarlos como marcos o guías para fijar sus propios objetivos particulares, “cuando los objetivos son bien conocidos y bien definidos, pueden tener fuerza motivadora en y por sí mismos.

2KOONTZ HAROLD Y Heinz Weihrich.Elementos de administración. Op. Cit.3TERRY GEORGE R. y Leslie W. Rue.Principios de Administración. Op. Cit.4LA SALLE, COLECCIÓN. El castellano progresivo, curso medio. Ed. Librería Stella, Bogotá, 1959, 319p.

Pueden conducir a la acción, orientar eficazmente los esfuerzos administrativos y contribuir a eliminar los esfuerzos estériles” 5

f) resultantes de procesos interactivos

Los objetivos tanto en primera instancia como en el ajuste deben ser fijados por el colectivo autor del proyecto siendo que así el compromiso resulta de todos con todos.

Por otra parte es necesario que no se presenten pugnas u objetivos contrapuestos. Claro que esta posibilidad no resultará viable si el colectivo no está bien informado y actualizado con las últimas novedades, de la totalidad del proyecto

3.6.1.3.- Diseño de estrategias

“La estrategia es la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa organización o proyecto para su cumplimiento”6

En un proceso participante de diseño de estrategias se recomienda utilizar la matriz DOFA como herramienta, véase ilustración en el cuadro N° 4 en la página siguiente.

El colectivo autor del proyecto, bajo la orientación del gerente social van a “jugar” con la matriz DOFA en el proceso de diseñar las estrategias y, también, para analizar hasta qué punto es posible la realización de los diferentes objetivos operativos propuestos o fijados.

Para la siguiente explicación se ruega al lector que las siga con la ayuda del cuadro N° 4: Se escriben en el costado horizontal de la matriz DOFA, las “fortalezas ” y “debilidades” que tiene desde el punto de visto interno la comunidad y se escriben en el costado horizontal de la matriz las “oportunidades ” y “amenazas ”, que rodean a esa misma comunidad desde el punto de visto externo.

Mediante esta matriz se analiza cada objetivo específico, el cual se escribe en el extremo superior izquierdo. (Casilla 1). El análisis consiste en enfrentar “Oportunidades” (casilla 4) con “Debilidades” (casilla 3) procurando destruir las debilidades con el mejor uso y combinación de las oportunidades; de este análisis resultan las estrategias “DO” (casilla 6).

Igualmente al enfrentar las fortalezas (casilla 2) contra las amenazas (casilla 5), se obtienen las estrategias “FA” (casilla 7). Por otro lado al reunir las fortalezas con oportunidades se hallan las estrategias “FO” (casilla 8); e igualmente al reunir las debilidades con las amenazas resultarán las estrategias “DA” (casilla 9) las que serán enfrentadas a las estrategias “FO” a fin destruir a las “DA”, razón por la que esta matriz y también recibe el nombre de matriz “FODA”.

A continuación (ver cuadro N° 5) página 68, se presenta un ejemplo de uso de la matriz DOFA en el diseño de las estrategias necesarias para el logro de un objetivo específico para el proyecto de mejoramiento empresarial de la empresa de transporte urbano de pasajeros, que se viene presentando como ejemplo desde páginas atrás:

5TERRY GEORGE R. y Leslie W. Rue.Principios de Administración. Op. Cit.6KOONTZ HAROLD Y Heinz Weihrich.Elementos de administración. Op. Cit.

CUADRO No. 4

Estructura general de la matriz DOFA

CASILLA 1Lugar donde se escribe el nombre del objetivo operativo o específico que se analiza

CASILLA 2Lugar donde se escriben las fortalezas internas de la comunidad o de la empresa u organización en general, para la realización de la actividad que se está viabilizando

CASILLA 3Lugar donde se escriben las debilidades para la realización de la actividad que se esta viabilizando. Estas debilidades son internas de la comunidad o de la empresa u organización en general, que se está analizando.

CASILLA 4 Lugar donde se escriben las oportunidades externas a la comunidad o empresa u organización en general que se esté analizando, para poder realizar la actividad que se está viabilizando

CASILLA 8Lugar reservado para redactar las estrategias denominadas FO, sigla que viene de fortalezas y oportunidades, o sean las estrategias que consisten en utilizar las oportunidades externas para sumarlas las fortalezas internas

CASILLA 6Lugar reservado para redactar las estrategias denominadas DO, sigla que viene de debilidades y oportunidades, o sean las estrategias que consisten en utilizar las oportunidades externas para eliminar las debilidades internas, con miras a viabilizar la actividad.

CASILLA 5Lugar donde se escriben las amenazas externas de la comunidad o de la empresa u organización en general que se este analizando y que se oponen a que la actividad que se está viabilizando se pueda realizar.

CASILLA 7Lugar reservado para redactar las estrategias denominadas FA, sigla que viene de fortalezas y amenazas, o sean las estrategias que consisten en utilizar las fortalezas internas para eliminar las amenazas externas y así poder realizar la actividad que se está viabilizando.

CASILLA 9Lugar reservado para redactar las estrategias denominadas DA, sigla que viene de debilidades y amenazas, o sean las estrategias negativas que consisten en la suma de las amenazas externas que no pudieron ser eliminadas con las estrategias FA, más las debilidades internas que no pudieron ser eliminadas con las estrategias DO y que deben destruir con las estrategias FO de la casilla 8.

Observaciones: 1) La numeración de las casillas se hizo así: primero se enumeró la periferia de la matriz de 1 a 5, luego se saltó a la casilla 6 o estrategias DO para indicar que esta es la primera estrategia a diseñar, luego se regresó a la casilla 7 o estrategias FA, para indicar que en ese orden hay que ir haciendo el análisis. 2) El juego consiste en acabar con las debilidades y amenazas en la medida que se procure combinar de la mejor forma las fortalezas y oportunidades y en el caso de no poder eliminar alguna de las debilidades o alguna de las amenazas, indica impedimento a la realización del objetivo que se está analizando.

CUADRO No. 5Matriz DOFA para el diseños de unas estrategias para el logro de un objetivo

Objetivo específico sometido a análisis:

“Capacitar a los conductores en normas de tránsito”

Fortalezas

1) Se conserva de la mejor manera posible y dentro del rango de la ética y la moral, relaciones de respeto entre conductores y usuarios.

2) Existe un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar.

Debilidades1) Indisciplina generalizada de los

conductores.2) Los conductores nunca van a

sacar tiempo para la capacitación.

3) En la empresa hay mucha gente que obtiene ganancias poniendo a competir por el centavo a los conductores.

4) Los conductores conforman una gran cadena de trabajadores que poco o nada los puede interesar la capacitación que se dicte debido a que si no trabajan no tienen dinero.

5) Muchos de los conductores son al mismo tiempo dueños de buses y con muchos compromisos que piensan no estar dispuestos a perder tiempo y dinero en cursos de capacitación.

Oportunidades

1) La empresa cuenta con la oferta de capacitación del SENA.

2) La Alcaldía está en disposición de apoyar cualquier acción de capacitación a conductores.

Estrategias “FO”Aprovechar la existencia de un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar para realizar con ellos la capacitación ofrecida por el SENA y luego mediante el establecimiento del concurso de méritos empezar a promover el acceso a la mejores rutas, horas extras y recargos nocturnos, dándole importancia así a la capacitación.

Con este mecanismo y aprovechando la filosofía de la empresa de conservar de la mejor manera posible y dentro del rango de la ética y la moral, relaciones de respeto entreconductores y usuarios, ir poco a poco remplazando a los conductores apáticos y negados a sacarle tiempo a la capacitación

Estrategias “ DO”Solicitar recursos a la alcaldía para contratar una firma de expertos para la realización de un laboratorio vivencial encaminado a acabar con la apatía e indisciplina de los conductores

Aprovechar la oferta de capacitación del SENA para incluir a la empresa en el proyecto nacional de formación de conductores profesionales

Solicitar recursos a la alcaldía para establecer estímulos económicos como premios a los mejores estudiantes dentro de los conductores y así volver atractiva la asistencia a la capacitación.

Amenazas

1) Las empresas de la competencia de transportes ven la capacitación como un problema para sus intereses.

2) Los bares y similares ven ganancias en la visita de los irresponsables conductores y temen perderlos si se capacitan y se vuelven ciudadanos de bien.

Estrategias “ FA”Al conservar de la mejor manera posible, dentro del rango de la ética y la moral, relaciones de respeto entre conductores y usuarios, establecer alianzas con empresa de la competencia a fin de eliminar la creencia que la capacitación a ellos los puede perjudicar.

Aprovechando la existencia de un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar, establecer competencias deportivas que alejen del vicio a los conductores.

Estrategias “DA”No se puede con estrategias DO eliminar las debilidades:(a) los conductores nunca van a

sacar tiempo para la capacitación

(b) Muchos de los conductores son al mismo tiempo dueños de buses y con muchos compromisos que piensan no estar dispuestos perder tiempo y dinero en cursos de capacitación

Si fue posible eliminar las “DA” con las estrategias FO, véase estrategias “FO”

Si al final del “juego” desaparecen tanto las debilidades como las amenazas quiere decir que el objetivo: “ Capacitar a los conductores en normas de tránsito”, se puede lograr dado que los impedimentos han desaparecido con las estrategias que para el caso del proyecto de la empresa de transporte resultaron ser las siguientes:

1) Solicitar recursos a la alcaldía para contratar una firma de expertos para la realización de un laboratorio vivencial encaminado a acabar con la apatía e indisciplina de los conductores

2) Aprovechar la oferta de capacitación del SENA para incluir a la empresa en el proyecto nacional de formación de conductores profesionales

3) Solicitar recursos a la alcaldía para establecer estímulos económicos como premios a los mejores estudiantes dentro de los conductores y así volver atractiva la asistencia a la capacitación.

4) Conservar de la mejor manera posible y dentro del rango de la ética y la moral, relaciones de respeto entre conductores y usuarios, establecer alianzas con empresa de la competencia a fin de eliminar la creencia que la capacitación a ellos los puede perjudicar.

5) Aprovechando la existencia, entre los conductores, de un elevado porcentaje de personal joven, capacitado y con deseos de dialogar y concertar, establecer competencias deportivas que alejen del vicio a los conductores.

6) Aprovechar la existencia de un elevado porcentaje de personal joven, entre los conductores, capacitado y con deseos de dialogar y concertar para realizar con ellos la capacitación ofrecida por el SENA y luego mediante el establecimiento del concurso de méritos empezar a promover el acceso a la mejores rutas horas extras y recargos nocturnos, dándole importancia así a la capacitación.Con este

mecanismo y aprovechando la filosofía de la empresa de conservar de la mejor manera posible y dentro del rango de la ética y la moral, relaciones de respeto entre conductores y usuarios, ir poco a poco remplazando a los conductores apáticos y negados a sacarle tiempo a la capacitación

3.6.1.4.- Determinación de las políticas y la misión del proyecto

A partir del conocimiento otorgado por el diagnóstico ya se cuenta con elementos de inspiración para pensar en fines o metas a querer alcanzar con el proyecto

Las políticas forman parte de dichos fines y consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son enunciados a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los líderes.

La misión:

El diccionario de la legua española define el término misión de varias maneras según los distintos usos de la palabra, pero en general se acerca al concepto de encargo, por ejemplo: “salida, jornada o peregrinación que hacen los religiosos y varones apostólicos de pueblo en pueblo o, de provincia en provincia, predicando el evangelio” o como “el poder o facultad que se le da a alguien de ir a algún sitio a desempeñar algún cometido”, para el caso que nos ocupa de la misión de un proyecto o la misión de una organización, es el poder o facultad que le otorga la sociedad a dicha organización de desempeñar un cometido, que puede ser producir un bien útil de buena calidad y a bajo precio, o también podría ser el encargo de la sociedad en general, a la organización de generar desarrollo socioeconómico, o empleo, o de generar riqueza.

Vista de otra manera la misión puede ser no solamente que el proyecto se encargue de hacer algo, sino algo así como la respuesta de los miembros de la organización o colectivo autor del proyecto a preguntas tales como: ¿qué papel jugamos en la sociedad?, ¿Para qué servimos?, ¿Por qué existimos? Nótese que la respuesta es nada menos que un propósito, o sea que la misión es el propósito que tiene el colectivo autor del proyecto frente a la sociedad.

Según Paul Shrivastava: “La filosofía de una organización autora de un proyecto se expresa en una declaración de misión consistente en una amplia formulación de los siguientes elementos: valores esenciales, ámbito geográfico, orientación, relaciones con quienes participan en ella, visión del futuro”7 .

Para algunos gerentes sociales no tiene sentido gastarle tiempo a devanarse los sesos tratando de redactar la misión de un proyecto, grave error, al respecto dicen King y Cleland8:

“Es recomendable que las organizaciones gestoras de proyectos desarrollen la formulación escrita de una misión por las siguientes razones: Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización Proporcionar una base con el objetivo de motivar el uso de recursos organizativos7 Paul Shrivastava, En: Strategic Management – Concepts & Practices (Cincinnati, South – Westwrnern Publishing Co., 1994, pp. 73 ss. Citado por KOONTZ HAROLD y Heinz Weihrich. Administración. Una perspectiva global. Op. Cit.8 DAVID FRED R. La gerencia estratégica. Ed. Fondo editorial Legis. Trad. Eduardo Calado Noguera. Bogotá, Colombia, 1990. 370p.

Desarrollar una norma o base para asignar recursos. Fijar un tono general o clima organizativo; o sea sugerir una operación seria y

metódica Servir como punto de atracción para las personas que se puedan identificar con los

propósitos y la dirección del proyecto y para desanimar a las personas que no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras del mismo

Los campesinos autores de un proyecto de desarrollo rural de un municipio de Santander fijaron la siguiente política: “Los campesinos más empobrecidos pueden abastecerse alimentariamente, criando animales y cultivando vegetales sin las presiones de la racionalidad del mercado sino con el principal propósito de alimentarse y de solamente vender los excedentes”; la misión, aunque no aparece como tal, o bajo ese título en el proyecto es: “Convertir nuestra vereda en un paraíso y volver más atractiva la vida en el campo”

3.6.2. - Ingeniería del proyecto

3.6.2.1. - Determinación de las actividades para lograr los objetivos

Recordando el ejemplo del papel manchado y la tinta derramada, la red de pertinencia presentada en la gráfica 3, piénsese: ¿qué pasa si la tinta no se derrama? La respuesta será: el papel no se volverá a manchar esto es, que si desaparece la causa, desaparece el efecto, o sea que no hace falta buscarle solución a cada problema sino, solamente, a los “problemas causa”.

En el ejemplo de la empresa de transporte urbano de pasajeros de Santa Fe de Bogotá, D.C.: allí los “problemas causa” son 4 (cuatro):

Calles en mal estado Comportamiento imprudente de los conductores Vehículos obsoletos Mantenimiento irregular de los buses

¿Cómo se solucionan estos problemas?

El colectivo autor, en debate podría proponer como actividades, por ejemplo, para: las calles en mal estado:1) Enviar una carta a la oficina de obras públicas de la alcaldía solicitando la

pavimentación2) Proponerle al alcalde aportar entre la empresa y el municipio la pavimentación3) Programar otra ruta para los buses y circular por calles buenas

Igualmente, podría proponer como actividades para el problema Comportamiento imprudente de los conductores:

1) Capacitar a los conductores en relaciones humanas2) Realizar talleres de convivencia3) Establecer sanciones a los conductores imprudentes4) Capacitar a los conductores en normas de tránsito

No importa lo que la gente proponga, así se trate de cosas inverosímiles, lo importante es que ojalá todo el mundo proponga y se les tenga en cuenta sus ideas.

Cada actividad de las que se propongan para resolver "problema causa", será analizada por el colectivo participante, en cuanto a la posibilidad o imposibilidad de su realización, por ejemplo si hay o no financiación, si existe o no la capacidad técnica, facilidad o dificultad de conseguir los recursos, tiempo de realización, etc.

Para la realización de dicho análisis se puede utilizar como herramienta, nuevamente, la matriz DOFA, como se ilustró en los cuadros No’s. 4 y 5.

De este análisis se rechazan aquellas actividades que no se pueden realizar, hasta descartar unas cuantas para quedarse finalmente con aquellas que sí resultaren viables para las posibilidades de dicha comunidad o empresa u organización según sea el caso.

Al continuar así con cada actividad o posible solución, se llegará a seleccionar las más viables y por lo tanto a pensar en los logros posibles de alcanzar o sea que después de seleccionadas las actividades viables se debe realizar un ajuste de objetivos.

3.6.2.2. - Prescripción de los recursos para realizar las actividades

¿Cómo se determinan los recursos para un proyecto? Los pasos son los siguientes:

Hacer un listado, en cualquier orden, de las actividades. Elaborar un cuadro o tabla de datos Incluir en la primera columna el listado de actividades Escribir al frente los recursos humanos Escribir en la siguiente columna los recursos físicos y Escribir en la columna siguiente las técnicas que requiere (recursos tecnológicos).

Véase ilustración en el cuadro No. 6

CUADRO No. 6

Modelo de cuadro para el cálculo de los recursos

ACTIVIDAD RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FÍSICOS

RECURSOS TECNOLÓGICOS

RECURSOS FINANCIER

OSCantida

d Valor Cantidad valor Descripció

n Valor $$$$$$$$

Mírese, a continuación, en el cuadro No. 7, un ejemplo de algunas actividades realizar y sus recursos en un proyecto agrícola, obsérvese que a pesar de estar hecho a tres años, los precios están dados en unidades monetarias corrientes y no fueron reajustadas por inflación año tras año:

CUADRO No. 7

Ordenamiento de las actividades de un proyecto y determinación de recursos por actividades

ACTIVIDAD UNIDAD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3Del

recursoCantidad valor Canti

dad valor Cantidad

valor

A. Preparación de tierra Yunta 14 1.820B. Trazado Jornales 2 80C. Abonado Hoyo 800 2.400D. Siembra Jornales 40 1.600E. Construcción Espaldera Jornal 4 40F. Espaldear Espaldera 24.200G. Semilleros Jornal 4 160H. Aplicación Fertilizante Jornal 4 160 4 160 4 160I. Aplicación Pesticida Jornal 8 320 8 320 8 320J. Trasplante 1a, Jornal 10 400K. Trasplante 2a. Jornal 10 400L. La poda Jornal 4 160 15 600 15 600M. Encalado Jornal 4.000 2.000

En la mayoría de proyectos se acostumbra describir las técnicas que se usan para realizar cada actividad y se ilustran con planos, cálculos, etc.

3.6.2.3. - Programación de esas actividades.

Una función importante de la ingeniería de los proyectos es definir el tiempo preciso en que se deben realizar las diferentes actividades y el sitio preciso en que se ejecuta cada una, y a eso se le llama la "programación"

Para representar las programaciones se usan gráficos que se denominan "cronogramas", de estos cronogramas se conocen y usan en los proyectos, cualquiera de los siguientes:

a) Gráfica de Gantt, (apellido de su inventor: Henry L. Gantt)b) PERT (Program Evaluation and Review Technique)c) C.P.M. (Critical Path Method)d) Otros

a) Gráfica o cuadro de Gantt:

Esta gráfica muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa o proyecto. “Lo que Gantt advirtió fue que la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo, o eventos interrelacionados que los individuos puedan comprender y seguir”9 A manera de ejemplo obsérvense en el cuadro No. 8, las actividades del proyecto agrícola ya mencionado, en un cuadro de Gantt, denominado también como "cronograma de barras"

CUADRO No. 8

9KOONTZ HAROLD Y Heinz Weihrich.Elementos de administración. Op. Cit.

Modelo de un cuadro de Gantt o cronograma de barras

Tiempo Meses año Meses año

Actividad E F M A M J J A S O N D E F M A

ABCDE x xxx

x xxx

F x xxxx xxx xxx

G xxH xx xx Xxx x x

x xx

I xx Xxx Xxx xx x xx xx

x x xJK xx xx xL x

x x

M xx

Observación: se puede utilizar varias “X”, o dibujar barras para señalar el inicio y la finalización de cada actividad.

b) Programación PERT:

Es un sistema de análisis de redes tiempo – eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada unos de los cuales se establece un período planeado. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre sí.

Según Koontz, esta técnica fue desarrollada por la oficina de Proyectos Especiales de la Marina de estados Unidos y fue aplicada formalmente por primera vez en la planeación y control del sistema de armamento Polaris, cuya exitosa ejecución contribuyó a acelerar. Las fuerzas armadas estadounidenses la recibieron con tal entusiasmo que durante muchos fue un instrumento prácticamente obligado para los principales contratistas y subcontratistas de la industria armamentista y espacial”, hoy en día su uso ya no es exclusivo de la industria militar gringa sino de todos quienes quieren representar su programación de sus proyectos en forma precisa y visible.

Las mismas actividades del proyecto agrícola se pueden ver ahora en un ejemplo de cronograma PERT, como lo enseña la gráfica 15

RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO AGRÍCOLA

A25

B17.5

C20

D15

E9

F27.5

H6

L12.5

I5

J4.5

G23.5

K6.5

(42.5)

(62.5)

(77.5)

(51.5)

(85)

(97.5)

(84)

(83.5)(79)

(75)(81.5)

Gráfica 15. Esquema de la ruta crítica del proyecto agrícola, Nótese que la ruta crítica está pintada con líneas más gruesas y los círculos sombreados. Ruta crítica quiere decir: “camino más oportuno”, o “el camino que debe aprovecharse” o el camino a atenderse con precisión”, o “el camino que si se descuida estropeará el proyecto”; en la parte de afuera del círculo se coloca entre paréntesis el tiempo total acumulado, por ejemplo, mirando la ruta elaborada, el número (42.5) escrito en la parte exterior del círculo que contiene la actividad “B” quiere decir que la actividad “A” que dura 25 días, más la actividad “B” que dura 17.5, resulta como tiempo acumulado 42.5 días, igualmente se puede observar que en el círculo “C” el tiempo acumulado es 62.5 días, si se continúa la observación se encuentra que para llegar a la última actividad la “L” se gastan 97.5 días.

Para construir una ruta crítica se siguen los siguientes pasos:

Primer paso: Se elabora un cuadro de actividades como lo ilustra el cuadro No. 9:

A25

B17.5

C20

D15

E9

F27.5

H6

L12.5

I5

J4.5

G23.5

K6.5

(42.5)

(62.5)

(77.5)

(51.5)

(85)

(97.5)

(84)

(83.5)(79)

(75)(81.5)

CUADRO No. 9Cuadro de actividades para elaborar una ruta crítica

ActividadesPrecedentes

Actividades Actuales Tiempo deDuración en

días

Actividades siguientes

__ __ __ __ __ A __ __ __ 25 __ __ __ __ BA __ __ __ __ __ B __ __ __ 17.5 __ __ __ __ C, D,

EB __ __ __ __ __ C __ __ __ 20 __ __ __ __ D

B Y C __ __ __ __ __ D __ __ __ 15 __ __ __ __ HB __ __ __ __ __ E __ __ __ 9 __ __ __ __ F, GE __ __ __ __ __ F __ __ __ 27.5 __ __ __ __ H, I, JE __ __ __ __ __ G __ __ __ 23.5 __ __ __ __ J, K

D Y F __ __ __ __ __ H __ __ __ 6 __ __ __ __ LF __ __ __ __ __ I __ __ __ 5 __ __ __ __ L

G Y F __ __ __ __ __ J __ __ __ 4.5 __ __ __ __ LG __ __ __ __ __ K __ __ __ 6.5 __ __ __ __ L

H,I,J,K

__ __ __ __ __ L __ __ __ 12.5 __ __ __ __

Observación: Para elaborar este cuadro, se requiere ser técnico (no necesariamente graduado, lo puede ser un agricultor experimentado, un maestro carpintero, un mecánico, etc., según el caso) para poder darse cuenta que una actividad dura X tiempo y que únicamente se puede realizar si está (n) terminada (s) la (s) actividad (es) que la preceden y que las actividades siguientes son las señaladas en el cuadro.

Segundo Paso:

Se elabora la "ruta total" dibujando círculos o cuadros para cada actividad, el círculo o cuadro se divide en dos partes una arriba y otra abajo, en la parte de arriba se escribe la letra que identifica la actividad y en la parte de abajo el tiempo de duración de dicha actividad.

En la parte de afuera del círculo se coloca entre paréntesis el tiempo total acumulado, por ejemplo mirando la ruta elaborada, tenemos el número (42.5) escrito en la parte exterior del círculo que contiene la actividad “B” eso quiere decir que la actividad “A” que dura 25 días, más la actividad “B” que dura 17.5, resulta como tiempo acumulado 42.5 días, igualmente se puede observar que en el círculo “C” el tiempo acumulado es 62.5 días, si se continúa la observación se encuentra que para llegar a la última actividad la “L” se gastan 97.5 días.

Tercer Paso:

Se elabora "la ruta crítica", para lo cual se inicia ubicando la última actividad, en este caso la ” L“ y se avanza regresando por aquella vía que contiene las actividades que lleven más tiempo acumulado, en este ejemplo será: L, H, F, E, B y A, la ruta así trazada no admite desatención porque son actividades que no se pueden demorar un minuto más (por eso se toma las de mayor tiempo acumulado) o el proyecto eleva costos, en cambio la ruta que no es crítica como por ejemplo la que conduce a las actividades C y Do G, K o J, I admiten alguna demora sin que el proyecto se afecte.

3.6.3. - Plan financiero del proyecto

3.6.3.1. - Presupuesto de costos

Es un paso importante en el proceso de preparar proyectos es preparar el presupuesto el cual parte del cálculo de los costos. Para algunos autores el cálculo de costos es un paso de la ingeniería del proyecto en cambio hay otros que creen que el costeo es una función tan importante que le dan capítulo aparte.

Quienes desarrollan el cálculo de costos en los proyectos tradicionales son economistas o analistas financieros conjuntamente con los técnicos que hicieron la ingeniería del proyecto, en cambio en un proceso de gerencia social deberá ser desarrollado conjuntamente entre el colectivo interesado o sea aquel al que se viene denominando colectivo autor (beneficiarios o comunidad, expertos o funcionarios y autoridades) y el gerente social, con la condición que entre el grupo de expertos haya un economista o analista financiero.

El cálculo de los costos del proyecto se debe hacerlo a partir de los cuadros de actividades y recursos ya explicados anteriormente en los cuales aparece la actividad, la cantidad de recursos y su valor (véase cuadro No. 7).

3.6.3.2. - Clasificación de los costos en el presupuesto.

En líneas generales se puede decir que casi siempre se procede sumando todos los costos de los recursos de todas y cada una de las actividades del proyecto, y luego agrupando estos costos en dos clases:

Gastos de capital y Gastos de explotación.

a) Gastos de capital: (también se denominan costos de instalación o inversiones)

Son las erogaciones que se harán para el montaje de las instalaciones que va a requerir el proyecto para su futuro funcionamiento.

b) Gastos de explotación: (también se denominan costos de operación)

Son las erogaciones que se harán cuando el montaje del proyecto está terminado y el proyecto continúe operando.

Por ejemplo si el proyecto consiste en montar un ingenio panelero. más comúnmente denominado trapiche, todos los gastos que implica construirlo, como comprar el lote, adecuarlo, abrir chambas, comprar piedra, ladrillo, arena, cemento, madera, clavos, tejas, etc. Pagar los obreros, el maestro, el ingeniero, constituyen los "gastos de capital". En cambio, cuando el trapiche este funcionando, los gastos de obreros, compra de caña, compra de combustible, el pago de la luz, el agua, reparaciones de equipos e instalaciones, compra de utensilios, etc., se llaman "gastos de explotación" o "costos de operación".

Hay proyectos que no tienen gastos de explotación, por ejemplo la construcción de viviendas por autogestión tienen gastos para construir las casas o sean gastos de capital, de ahí lo que sigue es que la gente se pasa a vivir a sus respectivas casas y ya no se puede hablar de gastos de explotación, lo mismo sucede con un proyecto de letrinización, o de construcción de lagunas de oxidación o de pozos sépticos, o

construcción de la escuela pública; en fin hay muchos proyectos que solamente tienen gastos de capital.

Los proyectos que tienen las 2 clases de costos son los proyectos productivos o de inversión o sean aquellos cuyo propósito es la creación de empresas.

Algunos analistas financieros recomiendan subdividir los gastos de capital en:

Gastos de personal Consumo de materiales e Inversiones

a) Gastos de personal:

Son las erogaciones que se hacen para pagar honorarios, jornales, horas extras, dominicales, festivos, recargos nocturnos, vacaciones, cesantías, etc. al personal que trabaja en el proyecto. Por ejemplo en el proyecto de montaje de un trapiche para panela ya vimos cuales son los gastos de capital, ahora dentro de estos, consideramos gastos de personal, el pago de honorarios al ingeniero que hace los planos y dirige la obra, pago del topógrafo, pago de los albañiles, electricista, plomero, etc.

b) Consumo de materiales:

Dentro de los gastos de capital hay unos gastos diferentes a pago de mano de obra tales como alquiler de maquinaria y equipo, compra de materiales para el montaje de las instalaciones del proyecto, por ejemplo para el caso del trapiche colocaríamos: alquiler de buldozer para la explanación del lote donde se construirá el trapiche, compra de piedra, ladrillo, arena, cemento, madera, alquiler o compra de palas, azadones, carretillas, balaustres, codales, plomadas, etc..

c) Inversiones

Aunque toda erogación que se haga antes de iniciar la explotación del proyecto es inversión, es bueno aclarar que las erogaciones en la adquisición de equipos, máquinas, herramientas, etc. son las inversiones del rubro gastos de capital.

E igualmente los gastos de explotación se subdivide en:

Gastos de personal Gastos generales Gastos de inversión

a) Gastos de personal:

En los gastos de explotación hay un grupo de gastos que son de personal, aquí aparecen las erogaciones para pagar los jornales de los obreros, los salarios de los empleados, etc. que se encargarán de las tareas planteadas como operación o explotación por ejemplo en el proyecto del trapiche panelero los jornales de quienes hacen la panela como el hornero, los gavilleros, el molinero, etc.

b) Gastos generales:

En los gastos de explotación, se clasifican como gastos generales todas las erogaciones que se consumen en la operación o en la producción, por ejemplo en el trapiche se compra caña para moler, se compra leña para las hornillas, esos gastos que sirven para comprar cosas que se consumen se llaman gastos generales, entonces en estos gastos van: el pago de luz y agua, el pago de intereses por los préstamos, las reparaciones de las instalaciones, el pago de gasolina, aceite y otros si es que el trapiche tiene algún vehículo para el transporte de la caña, o de la leña o el transporte de la panela, aquí se incluye el pago por la compra del empaque, compra de los aditivos como el clarol u otros.

c) Gastos de Inversión:

En los gastos de explotación se clasifican como inversiones o gastos de inversión las erogaciones para comprar o pagar cosas que no son consumidas en el proceso de producción o de operación del proyecto, por ejemplo comprar herramientas para usarlas en las reparaciones del trapiche, comprar fondos o pailas cuando las actuales se acaben, los gastos de una ampliación del trapiche, la compra de masas nuevas para los molinos, compra de nuevas gaveras para moldear las panelas.

En el cuadro No. 10 se ilustra la forma de presentar un presupuesto en términos generales.

3.6.3.3. - Propuesta de fuentes de financiación de los costos del proyecto

En esta parte del proyecto se presenta, en cuadros, la propuesta de las partidas con que los diferentes aportantes del proyecto van a contribuir con el mismo; dichos aportantes pueden ser entidades financieras o personas naturales y/o jurídicas interesadas en patrocinar con sus aportes al proyecto según pactos logrados para tal fin.

CUADRO No. 10

Ejemplo de un presupuesto en un proyecto comunitario de un trapiche comunitario

1. SALIDAS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4A. Gastos de capital 1. Gastos de personal

597.8

2. Consumo de materiales2.1. Adecuación de tierras 58

5.0 2.2. Herramientas y equipos 84

4.1 2.3. Construcción e instalación

630.7

2.4. Imprevistos 10%

265.8

SUBTOTAL “A” 2.923.4B. Gastos de explotación1. Gastos de personal1.1. Sueldos y salarios

201.8

204.0

207.8

212.4

1.2. Dominicales y H. Extras 9 9 7 4

1. SALIDAS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 47.8 7.8 1.0 4.3

1.3. Cesantías 390.9

390.9

284.1

177.1

2. Gastos generales2.1. Insumos anuales

434.4

446.2

459.5

466.6

2.3. Intereses y seguros

305.6

240.0

164.5

99.5

2.4. Amortizaciones 437.6

625.0

325.0

555.0

2.5. Depreciaciones 1,474.8

1,474.8

1,474.8

1,474.8

3. Gastos de Inversión

1,514.0

SUBTOTAL B

3,345.0

3,480.8

2,988.8

4,545.8

TOTAL SALIDAS 2,923.4

3,345.0

3,480.8

2,988.8

4,545.8

2. ENTRADASVentas 1,22

2.6 2,70

1.2 2,70

1.2 2,70

1.2 Cuotas socios o donativos 1,97

8.3 Préstamos 1,41

2.7 90

0.0 Depreciaciones 1,47

4.8 1,47

4.8 1,47

4.8 1,47

4.8 TOTAL ENTRADAS 3,39

1.0 2,69

7.4 4,17

6.0 4,17

6.0 5,07

6.0 SALDO NETO 467.

6 (64

7.6) 69

5.2 1,18

72 53

0.2

Los números entre paréntesis indican que el valor es negativo, algebraicamente hablando.

3.6.4. - Plan de organización

Después de tener definidas las actividades, el presupuesto y la programación de esas mismas actividades el colectivo autor y actor del proyecto, puede desarrollar iniciativas sobre la mejor forma de organizarse o de organizar a los beneficiarios para ejecutar dichas actividades o lo que es lo mismo el proyecto.

La idea es que no siempre se necesita la organización de todo el colectivo, pero si por lo menos la organización de los beneficiarios o sea la comunidad la que debe asumir la responsabilidad de sacar adelante lo proyectado.

3.6.4.1. - Estructura organizativa para la gestión del proyecto

“Tal vez el criterio definitorio fundamental de la organización es que se trata de una forma racional de realizar colectivamente una actividad determinada. O bien, dicho de

otra manera, puede decirse que la organización es la acción colectiva racional para lograr un objetivo común.

Esto puede describirse formalmente como un proceso en etapas distintas como en el siguiente esquema:

Tener conciencia

Sentir necesidad

Identificar objetivos

Definir prioridades

Establecer un plan de acción

Conseguir recursos

Realizar actividades

Evaluar resultados

Gráfica 16 Esquema de un proceso típico de organización

Aunque estos pasos o etapas son comunes a todo proceso de organización (o cuando menos debieran serlo), es preciso reconocer que existen diferentes formas de organización (y por tanto, diferentes posibilidades de organización) de acuerdo a los diferentes niveles de desarrollo histórico de una población determinada”10.

De conformidad con los anteriores planteamientos, la participación del colectivo conformado por beneficiarios o la comunidad en general, más los expertos o funcionarios y más las autoridades en todo el proceso de formulación del proyecto de por sí ya es un avance por lo menos hasta donde en el esquema se señala denomina “establecer un plan de acción” de ahí en adelante lo que sigue es la realización de actividades.

Para la realización de los trabajos, tareas o actividades para la elaboración de las obras que se plantearon en el diseño del proyecto, la comunidad debe organizarse en grupos de trabajo aproximadamente en la siguiente forma:

a) Conformación del equipo de administración del proyecto

Para la administración del proyecto se conforman equipos responsables de la ejecución de las diferentes actividades por tareas, o como mejor crea la comunidad que se debe hacerlo, según su tradición, costumbres, cultura y normas sociales propias, pero aproximadamente consiste en elegir o nombrar a las personas que dirigirán el proyecto en su conjunto, dichas personas deben estar enteradas de la totalidad del proyecto, conocerlo a profundidad, estar identificadas con el mismo y disponer del interés y capacidad de sacarlo adelante.

b) La Coordinación.

En esta parte o etapa se trata de definir cómo va a funcionar la organización, quién manda a quién, cómo es la división del trabajo y de las responsabilidades, cómo serán los trámites internos, qué tipo de papelería, formatos y procedimientos existirán, cómo se relacionarán las personas o los grupos entre sí.10STAVENHAGEN, R. La Organización: Panacea o Talón de Aquiles? In: Seminario sobre organización Campesina y Desarrollo Agroindustrial, Oaxtepec, Morelos, Febrero de 1975, México, Editorial campesina.

e) La Asignación de tareas.

Consiste en conformar los grupos que se encargarán de ejecutar los trabajos, definiendo para cada grupo y para todas y cada una de las personas sus responsabilidades y funciones a realizar y el tipo de retribuciones que recibirán a cambio. Cada cual se va a trabajar donde le corresponde y a producir lo que tiene que producir en los plazos que tienen que hacerlo.

3.6.4.2. - Propuesta de apoyo institucional, estatal o de ONG´s, a la organización

Consistente en firmar ante las autoridades legales, los acuerdos y compromisos logrados entre las personas y las organizaciones con el fin de garantizar los aportes ofrecidos en el proyecto, garantizar la financiación, responsabilizar a personas u organizaciones por la ejecución de las obras, tareas y actividades y en fin garantizar la puesta en marcha del proyecto.

Se llevan a cabo sentándose a explicar el resumen del proyecto a diferentes grupos de personas con las que interesa asociarse para la realización de los trabajos, tales como los funcionarios del estado con capacidad de decidir, directivos de las ONG’s, directores de bancos, autoridades locales, regionales y hasta nacionales si es del caso, hasta lograr la concertación con los grupos demandantes o interesados en apoyar el proyecto, e incluso con aquellos de posible oposición al mismo (guerrilleros, paramilitares, etcétera.)

3.6.4.3. - Definición de los mecanismos y espacios de participación

“La organización es un aspecto inherente a la vida en sociedad, a todos los niveles. Significa el establecimiento de determinado tipo de relaciones entre individuos que se vinculan entre sí para la consecución de un objetivo común. Toda actividad económica (a no ser que se trate de un Robinson Crusoe en su isla) involucra algún grado de organización.......”.11Y la organización efectiva requiere de la participación de los miembros del grupo.

En este sentido los mecanismos de participación en los proyectos comunitarios son necesarios, desde el momento mismo de la concepción de la idea de lo que habrá que hacer o transformar para vivir mejor, tal como se ha venido insistiendo desde el comienzo de este texto.

“Una de las principales críticas que se han dirigido durante muchos años a la reforma agraria, mexicana, es que el proceso de distribución de la tierra no estuvo acompañado de un proceso paralelo de organización económica de los campesinos beneficiarios. Esta falta de organización, se afirmaba era causa principal de que la reforma agraria hubiera “fracasado”, es decir que a pesar de haber recibido la tierra, los ejidatarios y comuneros no hayan podido elevar substancialmente sus niveles de ingresos y de vida. Se atribuía a la falta de organización el hecho de que la asistencia técnica, la extensión agrícola, los insumos mejorados, el crédito para la producción etc., no hayan tenido, en la mayoría de los casos y a lo largo de los años, los éxitos que se esperaban de ellos.”12

3.6.5. - Plan de control

11*Puede consultarse Estructura agraria y desarrollo agrícola en México, El ejido colectivo en México (FCE 1965); y R. – Stavenhagen, “Reforma Agraria y alternativas institucionales en la agricultura: el caso del ejido mexicano”, ponencia para esta reunión. 12STAVENHAGEN, R. Op. Cit:

Anticipándose a lo que será la puesta en marcha del proyecto el colectivo autor del mismo debe dejar claramente establecida la forma como deberá hacerse el control de gestión del proyecto.

El control de gestión permite a los futuros administradores y ejecutores del proyecto medir en forma eficaz, sistemática y objetiva la marcha del proyecto, así como modificar su rumbo si se considera necesario, o adoptar medidas correctivas para volver al camino original o sea a lo planeado o proyectado.

En síntesis se controla para: Que la ejecución del proyecto tenga una buena capacidad de reacción ante

contingencias. Permitir la utilización provechosa de todos los recursos disponibles. Facilitar la administración del proyecto con base en rendimientos Alertar sobre situaciones críticas e inesperadas

Los principales instrumentos de manejo en el control de gestión son:

indicadores, son relaciones aritméticas que permiten detectar variaciones con relación a las metas del proyecto.

índices. son los cocientes que permiten analizar los rendimientos del proyecto cuadros de mando, permiten ver en representación numérica la dirección y

enfoque hacia los objetivos que va tomando el proyecto y gráficas, Permiten ver en representación gráfica las variaciones y tendencias que va

tomando el proyecto

3.6.5.1. Principales indicadores de gestión

Los principales indicadores de gestión son: De resultados Estructurales De recursos De proceso De personal Interfásicos y De aprendizaje y adaptación

Indicador de resultados:

Para medir: Ingresos y gastos Cantidad de empleos Tamaño de la producción y Dispersión de la organización

El indicador estructural

Para medir: Participación de los grupos de dirección frente a los grupos operativos Las unidades organizacionales formales e informales Las unidades administrativas, económicas y demás del proyecto

Indicador de recursos

Para medir el grado de cumplimiento de: Presupuesto (nivel de ejecución y eficiencia) Recursos logísticos (frecuencia, demanda, oferta, índices de utilización) Recursos en general (comparación de estándares)

Indicador de proceso

Para establecer cumplimientos de las etapas o fases de los procesos en cuanto a: Extensión y etapas de los procesos administrativos Extensión y etapas de la administración Generación de productos Aplicaciones tecnológicas

Indicador de personal

Para establecer el grado de eficiencia y eficacia en la administración de los recursos humanos, tales como: Condiciones de remuneración comparativas con otros proyectos similares Aplicaciones de políticas y elementos de inducción, motivación y promoción Rotaciones y administración de personal referida a las novedades Clase, calidad y cantidad de servicios administrativos

3.6.5.2. - Diseño de indicadores

Los indicadores pueden ser: 1) cuantitativos, es decir se expresan en cifras numéricas y 2) cualitativas que sin ser aritméticos sirven para evaluar el avance del proyecto.

No se puede establecer indicadores si se desconoce la totalidad del proceso que se pretende evaluar o controlar

Los indicadores cuantitativos se expresan como una razón aritmética compuesta de tres elementos: La variable (es la incógnita en las razones aritméticas) El numerador y El denominador

La variable, es el cociente de la razón aritmética y corresponde al nombre de la variable a analizar,

El numerador, consigna la información referente a lo que realmente se ha ejecutado, por ejemplo al momento de estar ejecutando el proyecto se informa de contabilidad que en la compra de equipos se ha girado o gastado una cantidad “X”.

El denominador, consigna la información de lo presupuestado o sea de la totalidad para lo de la variable que se analiza o controla.Por ejemplo para establecer el indicador del tiempo promedio para realizar una excavación (hablando de construcciones de obras civiles) en el denominador va el tiempo (número de días) que se demora una excavación de acuerdo al término fijado por la tecnología en uso, porque no es lo mismo realizar equis metros cúbicos de la tal excavación con pico y pala que con una máquina buldócer, como tampoco es lo mismo hacerlo con una máquina buldócer 4D, que una 6D; y en el numerador va el número de días u horas por metro cúbico al que debe avanzar la excavación en el proyecto real, entonces al momento que se esté realizando o ejecutando el proyecto, por decir algo cada semana se miden los metros cúbicos de excavación y se compara con el indicador

establecido por los diseñadores del proyecto para según eso tomar las medidas correctivas en caso de estarse presentando fallas o atrasos.

3.6.5.3.- Manejo de indicadores El manejo del indicador no es posible si no se establece un marco de tiempo bajo el cual se proyecta que debe funcionar la variable. Por ejemplo si se estableció como indicador, en el proyecto, ejecutará un 20% mensual en la compra de equipo, eso quiere decir que en el momento en que se esté ejecutando el proyecto cada mes se va a medir como va la ejecución presupuestal en la compra de equipos y allí es donde entra a jugar el indicador al dividir X/Y y multiplicarlo por 100, si el resultado da por decir algo 10%, quiere decir que va atrasada la compra de equipos y que es necesario corregir la situación.

Ahora para determinar dicho porcentaje, denominado índice, el o los diseñadores del proyecto conocen el manejo total de la variable dentro del proceso general del proyecto, porque no es por capricho que se estableciera por ejemplo el 20% para el caso de la compra de equipos, eso supone que para calcular el denominador se basó en el presupuesto y este resultó al momento de calcular el costo del proyecto (véase numeral 3.6.3.). Igualmente se debió calcular que cada mes se debía consumir una parte o porción de dicho presupuesto, por ejemplo un quinto de dicho presupuesto en la adquisición de dichos equipos; y para ello los diseñadores deben fijarse en la programación de actividades (véase numeral 3.6.2.3.) y solo así se puede llegar a establecer el famoso 20% del ejemplo

Véase una fracción de un proyecto y analícese la propuesta de indicadores a la luz del proceso total o propuesta completa:

Formato 01: DESCRIPCIÓN DE LAS METAS FÍSICAS Y ACTIVIDADES DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

Proyecto agro socioeconómico para la seguridad alimentaria, el desarrollo rural y la prevención del desplazamiento campesino en el municipio A. (Santander)

TIPO DE PROYECTO: DESARROLLO COMUNITARIO

NOMBRE DE LA META No. 1: PARCELAS AUTOSUFICIENTES

DESCRIPCIÓN: En cada una de las 5 veredas, del municipio que conforma el área de cobertura del proyecto se van a establecer 20 parcelas autosuficientes una por minifundio, para llegar a tener un total mínimo de 100 parcelas establecidas en los seis meses del proyecto.

La parcela lejos de tener como objetivo el mercadeo, se enfoca hacia la producción de los vegetales y animales necesarios para mantener la óptima nutrición de la familia, escogiendo las especies que mejor se den en las condiciones micro climáticas del lugar pero que al mismo tiempo abastezcan las necesidades nutricionales de la familia (según la formulación de la nutricionista, para cada familia)

O lo mismo que la cría, levante y engorde de los animales (gallinas, conejos, curíes, abejas, peces, etc.) también destinados al consumo familiar (también, según la formulación de la nutricionista).

UNIDAD DE MEDIDA: Parcelas sembradas como auto abastecedoras de alimento para la respectiva familia, de conformidad con formulaciones nutricionales.

ACTIVIDADES:La siguiente realización de actividades se efectuará en todas y cada una de las 5 veredas del proyecto y las prácticas o el establecimiento correspondiente en todas y cada una de las 100 parcelas del área de cobertura.1) Realización de charlas de nutrición familiar.2) Charlas y práctica sobre planificación de fincas para abastecimiento nutricional

familiar.3) Charlas y prácticas sobre las formas de cultivar en sembrados combinados4) Prácticas sobre trazado de surcos a nivel5) Charla y prácticas sobre establecimiento de viveros caseros6) Charlas y prácticas para establecer barreras vivas7) Charlas y prácticas sobre el manejo del agua8) Demostración y trabajos prácticos sobre banquetas y pocetas para la conservación

del suelo9) Demostración y prácticas para construir cunetas y estanques10)Charlas y prácticas sobre producción de abono orgánico11)Prácticas sobre establecimiento de cercas vivas12)Charlas y prácticas sobre los frutales en la finca13)Seminario sobre la materia orgánica14)Charlas y prácticas sobre los animales y peces de la finca15)Prácticas sobre construcciones rurales para vivienda de animales16)Prácticas sobre pastoreo controlado17)Charlas y prácticas para establecer praderas mejoradas18)Charlas y prácticas sobre agro-ecología y manejo del monte19)Charlas y prácticas para la producción de gas domiciliario 20)Charlas, planificación y práctica del trabajo familiar21)El trabajo con animales y cuidados del animal de labor22)Charlas y establecimiento de remedios caseros23)Charlas y prácticas sobre culinaria nutritiva

INDICADORES:A. No de campesinos asistentes a seminarios/No de campesinos programados: 80%B. No de campesinos asistentes a charlas/No de campesinos residentes en la vereda:

15%C. No de fincas visitadas por día/No de fincas programadas por vereda: 90%D. No de fincas convertidas en parcelas autosuficientes/No de fincas en la vereda: 15%

FUENTES DE VERIFICACIÓN:a) Planillas de asistenciab) Constancia de visitas a fincas

Ejercicio No. 3

Con los resultados obtenidos de red de pertinencia y diagnóstico correspondiente a la problemática actual en la prestación de los servicios de salud en el corregimiento de los M...... (C........), del ejercicio No. 2, el estudiante deberá elaborar el proyecto correspondiente según la siguiente guía de actividades1.- Tomar la red de pertinencia como base para fijar los objetivos: final, intermedios y específicos del proyecto2.- Utilizando la matriz DOFA, diseñar las estrategias para lograr los objetivos del proyecto 3.- A partir de la red de pertinencia definir las actividades necesarias para solucionar los problemas causa4.- Nuevamente con la matriz DOFA analizar la viabilidad de todas y cada una de las actividades propuestas como necesarias en el punto anterior 5.- Según las actividades que resulten viables o posibles, en el punto anterior, realizar el ajuste de objetivos, eliminando aquellos que no podrán alcanzarse debido a que las actividades que estaban destinadas a su logro, finalmente no resultaron viables 6.- Determinar los recursos por actividades y sus costos financieros7.- Elaborar el presupuesto del proyecto.8.- Redactar el proyecto utilizando para tal fin cualesquiera de los formatos o metodologías DNP (Departamento Nacional de Planeación), de ONG’s (Organismos No Gubernamentales), del Findeter (Fondo Inversiones para el Desarrollo Territorial) , o cualquier otro ente que tenga a la mano. 9.-Entregar dicho proyecto como trabajo escrito quince días después del seminario.

BIBLIOGRAFÍA UNIDAD TRES

BAGULEY Philip. Como gestionar proyectos con éxito. Manual para realizar proyectos, desde su inicio hasta su finalización. Ediciones Folio, S.A. Barcelona, España, 2016, 251p.

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