Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa – Caso de Estudio # 1Eduardo González, Director General de una empresa familiar, productora de Piezas Metalmecánicas, se pregunta si su compañía ya está lista para desarrollar un Plan de Expansión Nacional, que significaría la ampliación de la planta física, y la creación de una fuerza de venta desplegándose en las principales ciudades del país.

Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un plan de expansión regional, donde es pertinente fortalecer nuestra gestión de RRHHPara este propósito convoca a reunión a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan respectivamente, como Directores de Operaciones, y de Administración y Finanzas. A la reunión se suman, una Técnico de RRHH, que funge como Coordinadora de Administración de Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y Desarrollo Organizacional, que ha sido contratada por Eduardo para catalizar el proceso de cambio. A continuación, una breve ficha de las personas que participan en la reunión:Roles contemplados en este Caso de Estudio

Eduardo GonzálezDirector General

Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida experiencia, que hace 10 años decidió invertir sus ahorros en el desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se han sumado varios miembros de su familia.Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector industrial, en el que su empresa se desenvuelve, reconoce que aún no tiene la visión estratégica suficiente para desarrollar un Plan de Expansión, que además contemple, el desarrollo de una estrategia de diversificación relacionada.Eduardo sospecha que la gestión de RRHH es el eslabón más débil para soportar esta propuesta de expansión, y por vez primera, está decidido a explorar la opinión que consultores externos puedan ofrecerle para los fines de reducir los riesgos

implícitos en este crucial proyecto de transformación.

Camila GonzálezDirectora de

Administración y Finanzas

Economista con postgrado en Administración de Empresas, Camila, ha sido factor clave en el crecimiento acelerado de la compañía, habiendo participado activamente con Eduardo, en el diseño del Plan de Expansión.Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero de las Finanzas Corporativas, particularmente en tiempos de incertidumbre y crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y se aplican un conjunto de políticas, normas y procedimientos, para anticipar y mitigar los posibles efectos de conflictos sindicales que puedan afectar  la continuidad de las operaciones.En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona más indicada para asumir la Gestión de RRHH, razón por lo cual ha sugerido la contratación de horas de consultoría en temas de RRHH y Desarrollo Organizacional.

Pedro GonzálezDirector de Operaciones

Como profesional entusiasta y apasionado por la gestión de operaciones, Pedro ha logrado consolidar una dinámica de ejecución apegada a criterios modernos de calidad, seguridad laboral e higiene industrial.En los últimos meses, Pedro ha padecido de ciertos quebrantos de salud ocasionados por el estrés que implica estar además a cargo de la satisfacción de los requerimientos de los clientes, bajo circunstancias de franca expansión del mercado, y afrontando dificultades recurrentes para motivar y retener al personal obrero y a los supervisores de planta.Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para interaccionar con su personal de una manera asertiva y orientada a sus objetivos de trabajo.

Ligia BáezCoordinadora de RRHH

Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de aprender y desarrollarse, en esta, su primera experiencia laboral. Su foco actual es la gestión de la Nómina y el área de Reclutamiento y Selección.Apremiada por las urgencias de la operación, Ligia apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de RRHH que también le apasionan.Reportando a la Directora de Administración y Finanzas, pretende adquirir una visión integral de la Gestión de RRHH, y está próxima a terminar su tesis de grado, para graduarse como Psicólogo Industrial.Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de RRHH, a la que admira, y de quien espera aprender mucho

Emilia TapiesConsultora de RRHH

Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo Organizacional de la firma de consultoría Fisher, Jones &

Thompson, se incorpora al equipo, a instancias de un amigo de Eduardo, quien la recomendó por el extraordinario valor que ella agregó meses atrás, al proceso de transformación organizativa de una empresa amiga.Emilia, de carácter sosegado, equilibrado, y en ocasiones inquisitivo, siempre disfruta de las aparentes contradicciones que afloran entre empleados y directivos durante las sesiones de trabajo que ella como buena consultora y coach que es, dirige y canaliza.Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy sutiles que apuntan a la raíz del problema, e insinúan las posibles soluciones.

Un resumen de la reuniónEduardo G. (Director General): Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos con el objetivo de analizar el contexto actual de operaciones, de negocios y de gestión de personas de nuestra empresa. Nos interesa identificar con la facilitación de nuestra consultora Emilia Tapies, las oportunidades de mejora que debemos conocer y desarrollar, para fortalecer nuestro plan de expansión geográfica y su estrategia de diversificación relacionada. – Gesticula levemente, denotando seguridad y convicción.Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por esta invitación. Considerando que ustedes conocen la dinámica de la empresa mejor que cualquier otra persona, les invito a salir de las especificidades de sus roles y a asumir el papel de observadores externos para identificar, sin prejuicios ni temor, cuales son los problemas del día a día, que impiden asumir un foco estratégico que potencie el proyecto de cambio.Eduardo G. (Director General): Desde mi perspectiva, la dinámica de la operación es tan frenética y estresante, que difícilmente puedo dedicar el tiempo necesario para la ejecución de la estrategia de negocios. Admito que los detalles de la operación de esta empresa, absorben buena parte de mi tiempo y energía, y reconozco que sin el apoyo incondicional de mi equipo esta empresa sería inviable.Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): Clave del éxito de la empresa radica en nuestra capacidad para gestionar bajo criterios ortodoxos y conservadores las finanzas corporativas. Gracias a nuestra gestión asertiva de las Cuentas por Pagar, y a las buenas líneas de crédito que tenemos con nuestros bancos, casi siempre tenemos los fondos necesarios para fondear la Nómina.Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de endeudamiento es muy bajo, y estamos en condiciones de levantar los capitales necesarios para nuestro plan de expansión.Pedro G. (Director de Operaciones): Estamos muy orgullosos, ahora que logramos certificar para el ISO-9001. Hemos invertido en tecnología de punta, y tenemos un record envidiable en horas, sin accidentes. Sin embargo, tengo la impresión de que la competencia se está moviendo a una “mayor velocidad”.Eduardo G. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de éxito en esta fase.

Emilia T. (Consultora de RRHH): Muy interesante. ¿Por qué dices, Pedro que la competencia quizá aprovecha ventajas competitivas que ustedes creen no tener? – Con absoluta seguridad en lo que dice.Pedro G. (Director de Operaciones): Tenemos problemas para retener al personal. Los conflictos con el Sindicato me agobian. Recién contraté al 3er supervisor de la línea de producción en menos de un año.Repentinamente, Ligia, la Coordinadora de RRHH recibe una llamada de tono inquietante a su teléfono móvil, que afecta su semblante, hasta entonces sereno y atento a la discusión.Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): ¿Qué sucede, Ligia? Te noto preocupada.Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Si, Camila. El sistema está fallando, y no podemos procesar la Nómina.Eduardo G. (Director General): Como ves Emilia, esto que estás presenciando es usual en la empresa.Pedro G. (Director de Operaciones): Parece obvio que estamos haciendo aguas en la Gestión de RRHH.Camila G. (Director de Administración y Finanzas): ¿Qué estamos haciendo ahora para resolver el tema de la Nómina? El cuadre de la Nómina ha de estar listo mañana a primera hora, para así girar las instrucciones a los bancos. Además, tengo que calcular las liquidaciones de 15 empleados, que han renunciado o han sido despedidos está semana. – Sin disimular una preocupación, ya habitual en ella.Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Carlos, nuestro analista de soporte técnico, ya está investigando para determinar que le ha ocurrido al Sistema de Nomina. Amatista, nuestra pasante, está montando la Nómina en Excel. Al salir de la reunión, me declaro en emergencia y me siento con ella para avanzar.Pedro G. (Director de Operaciones): ¡Que estrés, que angustia! No me siento muy bien en este momento. Voy a buscar una pastilla de Lexatin a mi oficina. Creo que tengo un episodio de alta tensión.Pedro sale de la oficina como alma que lleva el diablo. Un silencio espeso y denso se manifiesta.Emilia T. (Consultora de RRHH): ¡Excelente! ¿Ligia, podrías pasarme por favor información sobre la tasa de absentismo y el índice de rotación? ¿Hacen entrevistas de salida al término de la relación laboral?Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Compilaré toda la información que necesitas para este viernes.Camila G. (Director de Administración y Finanzas): Cuando estamos orientados a resolver las urgencias que a diario se presentan, rara vez tenemos tiempo para efectuar la entrevista de salida. Sin embargo, te comento, que la mayor parte de las deserciones se explican por el deseo del trabajador de buscar un mayor salario, y acceder a mejores posibilidades de desarrollo profesional.Pedro reingresa a la Sala de Juntas, ya recuperado y sin disimular su nuevo motivo de angustia comenta:Pedro G. (Director de Operaciones): Tengo que ausentarme otra vez. Me informan de un conato de huelga en la línea de productos empacados.- Victima de un estado ya crónico de estrés.Eduardo G. (Director General): Reconozco que tenemos que invertir en la profesionalización de la gestión de RRHH. Creo que la piedra angular  de nuestro

problema radica en una gestión de RRHH, casi exclusivamente orientada al Reclutamiento y Selección del personal, y a la gestión de la Nómina.Camila G. (Directora de Administración y Finanzas): Qué bueno que pienses así, Eduardo. ¡Tantas veces que te lo he dicho! Por fin te estás centrando en la raíz del problema.- Exhibiendo una sonrisa picara y cómplice.Emilia T. (Consultora de RRHH): ¡Qué bien ha resultado este ejercicio colectivo de análisis y reflexión! La clave del éxito para desarrollar el proyecto de expansión comienza por potenciar la función de RRHH, para incluir las áreas de Compensación y Beneficios, Relaciones Laborales, y Formación y Desarrollo.

Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿qué haremos? – Caso de Estudio # 2Analicemos esta vez, una reunión del Comité de Dirección de una empresa de manufactura considerada como referente de su sector en el mercado nacional. Se analizan los resultados declinantes en las operaciones, el estancamiento de las ventas y la precaria solidez de las finanzas corporativas.

Del análisis del último Estado de Resultados, se infiere que la Dirección de la empresa ha de tomar medidas para garantizar a largo plazo su salud financiera. Tenemos plena confianza de que continuaremos siendo líderes del mercadoLa pobre influencia estratégica de la Dirección de Recursos Humanos no es suficiente para que el Presidente y el Director de Finanzas decidan ejecutar una dramática reducción en los costes operacionales, sin antes considerar cuales son las efectos reales de un tóxico clima laboral sobre la merma en la productividad, y el deterioro del desempeño financiero de la empresa.Esta es una empresa cuyo foco siempre ha estado orientado al desarrollo de una gestión operacional de superlativa eficacia y eficiencia, para satisfacción de las expectativas de directivos y accionistas.Conocer cuales serían las causas que influyen sobre la toxicidad del clima laboral, ayudaría, y en mucho, a mitigar la crisis financiera, sin tener que apelar de manera exclusiva a una drástica y dolorosa reducción generalizada de los costes de operación, que pudiera desmoralizar y desmotivar aún más a quienes trabajan en la empresa.Roles contemplados en este Caso de Estudio

Alberto GarcíaDirector de Operaciones

Con más de 20 años en la empresa, Alberto es un perfecto representante del status quo de una organización de cultura muy reactiva al cambio.Como buen Ingeniero Mecánico que es, siempre asume un

enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos, y a la excelencia operacional.En las reuniones de directorio únicamente participa en los temas relativos a su área de responsabilidad, y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, que no es del agrado de las directoras de RRHH y de Mercadeo y Ventas.Alberto, satisfecho con su rol actual no vislumbra en la empresa posibilidad alguna de desarrollo y de crecimiento profesional a futuro.

Carolina PrietoDirectora de Ventas

De carácter jovial y alegre, Carolina es la Directora más joven, dinámica, y progresista del Comité Directivo.Habiendo trabajado en empresas líderes en el área de Consumo Masivo, está dispuesta a aplicar su conocimiento y experiencia para desarrollar la función de Mercadeo y Ventas con un criterio de neta orientación al cliente, basado en las mejores y más innovadoras prácticas de gestión.Consciente del valor de disponer de una fuerza de ventas, motivada, capacitada y orientada a la labor, Carolina ha logrado construir una buena relación profesional con Elena Báez, la Directora de RRHH. Ambas fungen como agentes de cambio, y están aliadas, para reestructurar la función de Mercadeo y Ventas, y al mismo tiempo, potenciar la Gestión de RRHH.

Pedro PérezDirector de Finanzas

Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo, Pedro ejerce un rol contralor, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos de transformación organizacional necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.De pobre pensamiento estratégico, muy tosco en el trato personal, y con escasa visión de largo plazo, Pedro busca constantemente un acercamiento con el Director General, a quien pretende agradar asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia del Director de Operaciones, y la abierta repulsa de las directoras de Ventas y RRHH.

Eduardo LamasDirector General

Representante emblemático de la “vieja guardia” de la empresa, Eduardo destaca por su estilo directivo de corte conservador, bien apegado a la tradición corporativa, y netamente enfocado a las operaciones.A veces timorato para decidir, y ante la indiferencia del Director de Operaciones, Eduardo casi siempre busca construir rápido

consenso con Pedro, el Director de Finanzas.En no pocas ocasiones desestima la opinión de las directoras de Ventas y de RRHH a quienes considera de menor relevancia e influencia estratégica.

Elena BáezDirectora de RRHH

Elena Báez como buena Psicóloga Industrial que es, está enfocada a mejorar la satisfacción y compromiso de los empleados. Para honrar su oferta ha diseñado algunos proyectos de Gestión de Talento, que sin embargo enfrentan fuerte oposición en el Comité Directivo.Con 10 años en la empresa, y 2 como Directora de RRHH, Elena ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director de Finanzas, quien considera que la Gestión de RRHH, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.Elena se ha aliado con Carolina para potenciar la función de RRHH. Este objetivo no ha sido alcanzado aún, dado el apoyo velado del Director General al Director de Finanzas y la manifiesta indiferencia del Director de Operaciones. A todos ellos pareciera no importarles mucho, el impacto de los temas de gestión de personas sobre la dinámica empresarial.

Un resumen de la reuniónAlberto G. (Director de Operaciones): En el tercer trimestre el coste unitario de producción de nuestra marca estrella ha aumentado 2 puntos porcentuales por encima de la inflación, respecto al mismo periodo del año pasado. Hemos perdido eficiencia operacional como resultado de la alta rotación del personal de la planta. Este comportamiento ya lo hemos identificado en otras oportunidades, por lo que recomiendo que definamos nuestro plan de acción, según las lecciones que hemos aprendido en el pasado. - Con estilo pausado y parsimonioso.Carolina P. (Directora de Ventas): Pese a que aún somos líderes, nuestra participación de mercado se ha reducido en un 3%. En algunos nichos se está registrando una guerra de precios, y nuestra rentabilidad se ha reducido por el aumento de los costes de producción, y la proliferación de nuevos competidores. Aunque siempre estímulo a mi fuerza de ventas para que labore con dedicación, y mejore los objetivos pautados para este ejercicio financiero, es posible que muchos de ellos alienten el temor de perder su trabajo. – Mostrando energía positiva, entusiasmo y convicción.Pedro P. (Director de Finanzas): Estás diciendo la mitad de la verdad, Carolina. Nuestro ingreso neto calculado antes de impuestos ha menguado significativamente. Nuestros costes operacionales se han disparado, y ahora estamos obligados a mejorar los resultados proyectados del desempeño financiero contemplado para el último trimestre.De no ser así, los dividendos que otorgaremos a los accionistas al cierre de nuestro año fiscal serán los menores en los últimos 10 años, y esta es una pésima señal para captar

potenciales inversionistas, ahora que necesitamos financiar nuestro plan de expansión regional.Eduardo L. (Director General): Forzosamente nos veremos obligados a reducir los costes operacionales, tomando medidas drásticas.Elena B. (Directora de Capital Humano): Debemos ser muy cuidadosos en la ejecución de esta estrategia, y considerar otras posibilidades. Los resultados del último estudio de clima laboral son preocupantes. La motivación y el compromiso de nuestros colaboradores están por el suelo. – Sin disimular en modo alguno, su preocupaciónEduardo L. (Director General): Olvídate Elena del asunto del clima laboral. Mejorar el clima no ayuda en nada a resolver el problema de fondo. Y a quien no le guste nuestra cultura y ambiente de trabajo, pues que se vaya de la empresa. – En tono autoritario, y buscando paliar su crónica inseguridad al intentar abreviar la discusión sobre el tema de clima laboral.Elena B. (Directora de Capital Humano): Consideremos que en este momento tenemos una fuerza laboral desmoralizada y poco comprometida, cuya actitud negativa contribuye a afectar la productividad de la empresa. No alimentemos aún más este proceso de destrucción de valor a través de la erosión de la motivación y del compromiso de nuestra gente. – Argumentando con genuina convicción e interés para ofrecer un espacio alternativo de soluciones, mientras buscaba en vano el apoyo del Director de Operaciones, quien estaba sumido en su ya usual actitud de ensimismamiento.Eduardo L. (Director General): Elena, eres muy idealista e ingenua. Aterriza a la realidad, por favor …. ¿Es que no has entendido cual es la verdadera naturaleza del problema? Nuestros costes de operación son muy elevados para la escala actual del mercado. Estamos obligados a mejorar nuestro posicionamiento financiero, más allá de cualquier otra consideración.Pedro P. (Director de Finanzas): Estoy completamente de acuerdo contigo, Eduardo. No entiendo como podemos reducir nuestros costes, prestando más atención al asunto del Clima Laboral que al manejo escrupuloso y restrictivo de nuestras finanzas corporativas. Tenemos que reducir los costes operacionales de cualquier manera. La satisfacción de nuestros accionistas es nuestra máxima prioridad. – Asintiendo ante lo dicho por el Director General con una sonrisa capciosa, y manifestando una vez más el escaso desarrollo de su pensamiento estratégico.Elena B. (Directora de Capital Humano): ¿Y dónde queda nuestra gente? – Pregunto Elena, visiblemente contrariada.Carolina P. (Directora de Ventas): Subscribo plenamente tu punto, Elena. Sin el compromiso y la motivación de nuestros colaboradores poco podremos hacer para revertir los efectos perversos de esta crisis – Comentó, Carolina, mientras Alberto, el Director de Operaciones disimulaba un bosteza, y optaba una vez más por permanecer callado.Eduardo L. (Director General): ¿Que podemos hacer, Pedro, para reducir los costes operacionales y mejorar nuestro estado de resultados? – Buscando construir rápido consenso con el Director de Finanzas para tomar una decisión crucial sin analizar todas las evidencias disponibles, y demostrando cierto sentido de urgencia.Pedro P. (Director de Finanzas): Si hablamos de reducir los costes operacionales de manera drástica, para ello sugiero:

1. Disminuir el tamaño de la plantilla en un 10%;2. Concentrar funciones en ciertos roles operativos;3. Congelar indefinidamente nuestra inversión en capacitación y desarrollo;

4. Reducir sensiblemente el presupuesto de inversiones; 5. Retrasar en la medida de lo posible nuestra gestión de Cuentas por Pagar y

agilizar la cobranza.6. Postergar indefinidamente el ajuste anual de la retribución.

Eduardo L. (Director General): Me gusta el plan de austeridad que sugieres. Lo aprobaremos, una vez dimensionados los objetivos que esperamos concretar con este plan. ¿Alguien tiene algún comentario u objeción que hacer?Elena B. (Directora de Capital Humano): Este plan como lo están planteando tendrá un impacto devastador sobre la moral y el compromiso de nuestros colaboradores ¿Podría explicar por favor, en 5 minutos porque debemos reconsiderar este plan de austeridad, en función de los hallazgos que evidencia nuestro último estudio de clima?Eduardo L. (Director General): Gracias, Elena por manifestar tu inquietud. Envíame por favor, el análisis de clima por correo. Espero tener tiempo para leerlo. – Mientras Elena, aguantaba estoicamente su frustración por la poca influencia que lograba ejercer en el Comité.Carolina P. (Directora de Ventas): ¿Esto significa que mis ejecutivos de ventas no participarán en el Taller de Negociación para Ejecutivos de Marketing pautado para la última semana del próximo mes?Pedro P. (Director de Finanzas): Así es. Debemos evitar que nos tiemble el pulso en la aplicación de estas medidas de austeridad y control financiero. No podemos aceptar excepciones de ningún tipo.Alberto G. (Director de Operaciones): ¿Tengo que asumir entonces, que la Fase 2 de la estrategia de Expansión Regional está cancelada hasta nuevo aviso? – Comento Alberto, muy tranquilo, desperezándose lentamente, y saliendo como si nada de su muy bien calculado mutismo.Eduardo L. (Director General): Si Alberto. Nos adaptaremos a la realidad reaccionando oportunamente. Necesito del apoyo y compromiso de todos ustedes. – Insinuando una vez más un estilo directivo orientado a interacciones basadas en relaciones de mando y control.

La Gestión de Talento como herramienta clave de competitividad empresarial – Caso de Estudio # 3Sigma 7, una empresa de productos de farmacología y cosmética, con sede en Zúrich, Suiza acaba de perder por vez primera en 15 años, el liderazgo del mercado ante el avance arrollador de una joven empresa, InnoPharma, que ha destacado por su impresionante capacidad de innovar en nichos de mercado, hasta hoy erróneamente caracterizados, como estables y maduros.

Potenciar el compromiso hacia nuestra empresa, y aumentar nuestra implicación para generar innovación, nos permitirá recuperar el liderazgo del mercado.Alberto Russell, Presidente de Sigma 7, considera que ha llegado el momento de introducir cambios profundos en las prácticas de Gestión de Personas que mejoren la competitividad de la empresa, a través del desarrollo de una Cultura de Innovación.Sin saber exactamente lo que ha de hacerse, Alberto admite que la integración de procesos, y la adopción de prácticas que permitan alcanzar la excelencia operacional, ya no son por si solos, genuinos diferenciadores competitivos. Veamos quienes son los actores de este interesante caso de análisis.Roles contemplados en este Caso de Estudio

 Alberto RussellPresidente

Alberto es un Doctor en Farmacia, con postgrado en Dirección de Empresas, y sendos diplomados en Gestión de Procesos y Estrategias de Negocios.Hoy día es un profesional entusiasta de la implantación de

procesos operacionales con fuerte integración tecnológica, para los efectos de obtener economías de escala, y consolidar eficiencias en costos.Ha logrado amalgamar un equipo directivo de excelente pensamiento estratégico, bien consustanciado con la dinámica cambiante del mercado, y con la humildad necesaria para revisar sus prácticas y estrategias, ahora que serán sometidas a una dura prueba ante el auge creciente de InnoPharma.

 Helena DíazDirectora de Mercadeo y

Ventas

Con experiencia exitosa en el mercado de consumo masivo, Helena siempre ha destacado por su superlativa capacidad para influir sobre otros, por su competencia de liderazgo inspirador, y por la facilidad con la que construye, motiva y dirige a equipos de alto desempeño.Helena ha sido pionera en el uso de las redes sociales en Sigma 7, para los efectos de construir una marca de reconocido prestigio, conocer lo que piensan y desean sus clientes, y para acceder a información de inteligencia competitiva de InnoPharma, su principal rival.Es muy apreciada y querida por su positividad y su carácter cálido y afable.

 Carlos RivasDirector de Operaciones

Ingeniero Industrial que ha estado a cargo de la gestión de procesos en distintas empresas del sector Manufactura. Acredita sólida experiencia en la gestión de políticas de calidad bajo la Norma ISO-9001, en la optimización de las operaciones aplicando “Lean Six Sigma”, y ha sido pieza clave en la integración de procesos operacionales y de negocios en SAP.Pausado en su trato y hábil en el manejo estadístico, Carlos destaca por su excelente capacidad de análisis, y por su habilidad para integrar conocimientos derivados de diferentes áreas y disciplinas.Ha logrado crear una muy buena sinergia con la Directora de Finanzas.

 Sabrina PérezDirectora de Capital

Humano

Sabrina es una profesional generalista de RRHH, que ha jugado un papel decisivo en la expansión de Sigma 7, al haber diseñado el Plan Corporativo de Formación y Desarrollo, y lograr vincularlo a los objetivos operacionales y a la estrategia de negocios.Muy interesada en aprender de las últimas tendencias de Gestión de Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que su organización ya está lista para adoptar las mejores prácticas de Gestión de Talento aplicando competencias.Con 15 años de experiencia progresiva en Sigma 7, Sabrina goza de una gran credibilidad del Comité Directivo, y se entiende muy bien con Helena, con quien comparte la idea de que las personas siempre han de ser el activo más importante de cualquier organización.

 Patricia GómezDirectora de Finanzas

Patricia, es la segunda de a bordo de Sigma 7, al gozar de la plena confianza de Alberto, el Presidente, quien la considera su “mano derecha”.Su capacidad para desarrollar inteligencia financiera con información del entorno, y su habilidad para traducirla en estrategias y tácticas de gestión, le ha merecido la admiración y el respeto del Comité de Dirección.Ha sido la pieza fundamental en la implantación del Balanced ScoreCard corporativo. Con el apoyo decidido y entusiasta de Carlos, ha sido factor clave en la integración de procesos operacionales y de negocios en SAP.Caracterizada por ser muy analítica, precisa y racional, Patricia cree que la transformación que Sigma 7, ahora requiere para apuntalar su competitividad introducirá cambios importantes en la gestión de RRHH.

Un resumen de la reuniónEl Comité de Dirección de Sigma 7, finalmente se reúne para fijar una estrategia ante la preocupante merma en la participación de mercado. Veamos que sucedió:Alberto R. (Presidente): Como ya es del conocimiento de todos nosotros, por vez primera, InnoPharma, ha alcanzado al cierre del 4to trimestre, la máxima cuota de participación de mercado. Es el momento apropiado para analizar esta nueva tendencia, comprender los factores que la motivan, y articular una estrategia efectiva, que nos permita recuperar cuanto antes, el liderazgo del mercado. Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para ampliar la introducción de Alberto, les comento que la participación de mercado de Innopharma es ahora del 24,1% contra un 23,8% de Sigma 7.Es interesante detallar que el incremento de “market share” de InnoPharma, se ha logrado erosionando la participación de las empresas que ocupan el 3ro y el 4to lugar en participación de mercado.Nosotros enfrentamos un techo de crecimiento, al no haber logrado alcanzar aún, la meta de 25% de participación.Alberto R. (Presidente): Agradecería de cada uno de ustedes, un análisis desde su respectiva perspectiva profesional de las posibles causas que explican nuestra declinante participación de mercado. Necesitamos identificar las distintas soluciones disponibles, para definir así, la estrategia de mitigación respectiva. – Demostrando una vez más, su indiscutible habilidad para animar y motivar a su equipo.Carlos R. (Director de Operaciones): Creo que podríamos hacer énfasis en los productos de mayor demanda en el mercado, y discontinuar aquellos con demanda decreciente, para lograr las economías de escala, que nos permitan concentrarnos en procesos de mejora continua, reducir los costes operacionales, e incursionar de ser posible, en una “guerra de precios”.Patricia G. (Directora de Finanzas): Entiendo tu idea, Carlos, y en parte la comparto. Sin embargo, es posible que estemos subestimando la capacidad que InnoPharma, ha desarrollado para innovar y capturar “market share”. Debemos entonces preguntarnos en tono crítico y constructivo, como nos comparamos con InnoPharma, en nuestra capacidad para competir a través de la innovación.

Alberto R. (Presidente): Concuerdo con tu análisis Patricia. Creo que nuestro énfasis en operaciones integradas y de máxima eficiencia y eficacia, ha de desplazar su centro de gravedad hacia nuestra gente, para generar una genuina cultura de innovación.¿Qué nos dice el mercado, Helena? ¿Sabrina, podemos generar innovación con la gente que tenemos? – Está vez, con ánimo inquisitivo y deseos de avanzar.Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): InnoPharma tiene una estrategia muy agresiva de generar conversaciones con su mercado potencial a través de Facebook, Twitter, y su Blog corporativo. Si bien tenemos una cuenta en Facebook y otra en Twitter, nosotros las hemos utilizado, más como recursos para fortalecer la marca y nuestra presencia de mercado, que como canales efectivos de comunicación con nuestros clientes y prospectos.- Exhibiendo un semblante relajado y confiado.Alberto R. (Presidente): Ese es el punto, Helena. Ellos han desarrollado la práctica de conversar e interaccionar con los clientes usando redes sociales, y nosotros estamos subestimando esta posibilidad.Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Estamos ofreciendo el mejor paquete salarial del mercado. Para los cargos claves, nos hemos posicionado en el percentil 90 del mercado salarial.Alberto R. (Presidente): ¿Y con una retribución tan atractiva, no somos capaces de retener a nuestros mejores talentos? ¿Qué hemos de hacer entonces, para crear una cultura que favorezca la innovación? ¿Cómo hacemos, para crear las condiciones que animen a nuestros trabajadores a permanecer y a desarrollarse en la empresa? – Con plena convicción de explorar las respuestas a sus inquietantes preguntas.Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Este es un tema neurálgico, Alberto. En varias de nuestras últimas entrevistas de salida, hemos detectado que parte de los egresos son finalmente captados por InnoPharma. - Concisa y precisa en su argumentación.Patricia G. (Directora de Finanzas): ¿Cómo ello es posible si ofrecemos los mejores salarios del mercado?Sabrina P. (Directora de Capital Humano): InnoPharma ofrece planes integrales de formación basados en competencias, y desarrollan un programa muy atractivo de conciliación de la vida personal y profesional.Carlos R. (Director de Operaciones): ¿Conciliación? ¿Hablas de gestionar un ambiente de bienestar en el trabajo en una empresa de tan sólida tradición en el mercado? – Con cierto asombro y sorpresa.Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Si Carlos. Esa es una práctica medular en Gestión de Talento.Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Ahora puedo explicar el caso de José Torres, un “Product Manager”, que admite que tiene mejores competencias para desempeñarse como Especialista en Investigación de Mercados. Desafortunadamente, nuestras políticas y cultura, hacen casi inviable esta transición.Patricia G. (Directora de Finanzas): Entonces estamos hablando de que tenemos gente con competencias superlativas, trabajando y frustrándose en los roles equivocados. ¿Será que como organización no conocemos las competencias que nos hacen fuertes, y subestimamos aquellas que nos hacen vulnerables ante la competencia? – Asumiendo un control total y absoluto de la escena como es usual en ella.Alberto R. (Presidente): Impecable análisis Patricia. Esa es la raíz del problema. ¡Excelente!

Sabrina P. (Directora de Capital Humano): La solución comienza por atrevernos a reconocer que nuestra cultura orientada a la excelencia operacional, y al apego a la gestión por indicadores, inhibe de alguna manera la expresión de nuestras competencias para agregar valor a través de la innovación. – Buscando crear consenso en torno a un eventual plan de acción.Carlos R. (Director de Operaciones): Sabrina. La transformación que sugieres impacta nuestra gestión de operaciones. Admito que somos geniales para garantizar la excelencia operacional bajo los más altos estándares de calidad y seguridad industrial, pero aún no somos agiles para adaptarnos a la dinámica de innovación sugerida por mercados inestables y cambiantes. – Con plena convicción, y percibiendo que su participación agrega valor, y es bien reconocida por el resto del Comité de Dirección.Alberto R. (Presidente): Tiene relación con la implicación, compromiso y sentido de propósito de nuestra gente. Tenemos que lograr que nuestra gente ame su trabajo. Es pertinente que nuestros colaboradores sientan que en Sigma 7 pueden crecer y desarrollarse profesionalmente. Hemos de lograr que ellos estén felices de trabajar con nosotros.Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Aberto, estás hablando de lo que se conoce como Salario Emocional. Contactaré a la consultora Fisher, Jones & Thompson. Luce pertinente generar una cultura de innovación aplicando las mejores prácticas de Gestión de Talento. Hablamos de planes de conciliación, Formación por Competencias y fomento de la marca empresarial.Alberto R. (Presidente): ¡Excelentes ideas, Sabrina!

Más que una buena Gestión de Talento para internacionalizar la empresa – Caso de Estudio # 4Gracias a una gestión de Operaciones y Marketing orientada al pleno deleite de sus clientes; y a la pasión y compromiso de colaboradores que sienten a su empresa como propia, El Grupo Empresarial Beta, apenas ha acusado los efectos de esta profunda crisis económica, al haber experimentado en los últimos 5 años, un acelerado crecimiento y una saludable expansión relacionada.

Nosotros trabajamos con pasión y compromiso, para crear experiencias memorables para nuestros clientesEste ágil e innovador grupo empresarial de apenas 12 años de vida, está conformado por 2 unidades de negocios. La primera, Beta Coffee & Tea, está integrada por una Red de Cafeterías, específicamente conceptuada para atender los requerimientos de profesionales con alto poder adquisitivo; turistas ávidos de disfrutar experiencias en un ambiente cálido y acogedor; e intelectuales, apasionados por los temas de salud, ambiente y literatura. La segunda área de negocios, Beta, Mercados Express, es una consecuencia de la expansión de Beta Coffee & Tea en las principales ciudades de España, y ofrece al cliente conocedor de los placeres sencillos, pero sofisticados de la vida, no solo, una cuidada selección de productos emblemáticos de la red de cafeterías; sino una gama inimitable de infusiones y cafés; exóticos delicatessen de Europa Central, Medio Oriente e India; y selectos productos locales de elaboración artesanal.Ha sido muy significativa la aceptación de Beta Coffee & Tea, por turistas europeos y latinoamericanos, que anhelan disfrutar de una experiencia cálida, inspiradora, y diferente, mientras toman un genuino café colombiano, o saborean una ensaimada mallorquina de genuina crema pastelera y canela turca. Tras considerar esta tendencia, el Comité de Dirección ha decidido desarrollar un proyecto de Internacionalización, que se inicia este año en Francia, con el apoyo del Grupo Empresarial francés Décamps, y continuará en los años sucesivos, con la expansión de las operaciones a los mercados de Italia, Portugal y Alemania.El Comité Directivo del Grupo Empresarial Beta ha contratado los servicios de una empresa consultora de Clase Mundial, para asistirlos en la estrategia de desarrollar un plan de expansión regional, que contempla la fusión con el Grupo Empresarial Décamps en

Francia, como socio mayoritario. El objetivo es lograr un rápido acoplamiento con una organización que antes de orientarse al bienestar de las personas, se enfoca en la excelencia operacional, bajo criterios de crudo pragmatismo financiero. Se espera en la medida de lo posible, preservar las prácticas, el estilo directivo, y la cultura organizativa, que han sido relevantes para el éxito del Grupo Empresarial Beta en España. Veamos quienes son los actores de este interesante Caso de Estudio.

Eduardo ValenciaDirector General

Eduardo es un Licenciado en Ciencias Empresariales, con postgrado en Finanzas Corporativas, y diplomado en Estrategias de Negocios.De muy jovial carácter, gran facilidad de palabra, e indiscutible don de gente, Eduardo es uno de los socios fundadores del Grupo Empresarial Beta, y un fiel creyente de que las empresas han de ser creadas para ofrecer satisfacción y bienestar a todas las personas cuya vida, ambiciones y expectativas, giran en torno a ellas.Eduardo no duda en aprovechar cualquier oportunidad para expresar su orgullo por haber logrado conformar un equipo directivo de primer nivel, y por disponer de una plantilla de colaboradores apasionados, que viven para su empresa y la sienten como parte suya.Como Director General, Eduardo está próximo a desarrollar la visión de ofrecer sus productos y servicios en otros países. Su sueño, es el de retirarse en pocos años y disfrutar de una tarta de chocolate en Viena, o de de un té negro en Praga, en los establecimientos de Beta Coffee & Tea

Silvia GómezDirectora de Marketing

y Ventas

Licenciada en Comunicación Social con maestría en Marketing, una de las pasiones de Silvia es viajar a lugares exóticos en el mundo, y recopilar vivencias de diferentes culturas y tradiciones, que pueda luego integrar a la creciente oferta de productos y servicios del Grupo Empresarial Beta.Considerada la mano derecha de Eduardo, a quien públicamente admira por su esclarecido pensamiento estratégico, y por la naturaleza inspiradora de su visión de negocios, Silvia ha logrado conciliar una visión orientada al deleite del cliente con una ejecución excepcional. Eduardo y Silvia conforman una dupla de gran valor para desarrollar el Plan de Expansión de las empresas del Grupo.Silvia ha hecho muy buenas migas con Elsa, la Directora de RRHH, a quien considera una pieza clave en el crecimiento reciente de la empresa.

Juan RivasDirector de Tecnología

Como responsable de la infraestructura de Tecnología del Grupo Empresarial Beta, Juan es un profesional joven, adepto a la adopción de enfoques tecnológicos basados en la nube, y al uso de las redes sociales corporativas como herramienta clave de productividad y comunicación.Ha sido una pieza fundamental en la implantación de la

infraestructura tecnológica para facilitar el trabajo a distancia; y para permitir transacciones a través de dispositivos móviles.Ha trabajado con Elsa en la construcción de las políticas, normas y procesos, para facilitar el acceso ubicuo a cualquier recurso informático de este grupo empresarial, desde cualquier equipo o dispositivo personal.

Elsa PérezDirectora de Talento

Humano

Elsa, una Psicóloga Clínica con postgrado en Desarrollo Empresarial, ha ejercido como Coach Directiva en procesos de cambio organizativo, y como analista certificada en la aplicación de modelos de competencias bajo el estándar de McClelland.Ha trabajado en el Grupo Empresarial Beta, desde su fundación hace 12 años, cuando ingresó como Analista de Selección.Apasionada por la aplicación de prácticas de Psicología Positiva al contexto corporativo, Elsa ha sido un factor decisivo para crear un ambiente de trabajo grato, estimulante, que acepta la diversidad, y promueve el Autodesarrollo.En los 2 últimos años, su organización ha sido distinguida como uno de los 10 mejores lugares para trabajar en España, de acuerdo al criterio de Great Place to Work Institute.

Hans BaumannConsultor Principal

Hans es socio fundador y Consultor Principal de la firma Baumann, Latimer & Asociados, consultora especializada en el desarrollo de procesos de fusión corporativa, y en la aplicación de estrategias de internacionalización para empresas de mediano y gran tamaño.Su extraordinaria capacidad de análisis, su indiscutible conocimiento del marco legal y laboral que impera en los países de la Comunidad Europea, su trayectoria en la disciplina de Gestión del Cambio, y su dilatada experiencia en la gestión de empresas bajo entornos multiculturales, lo acredita como el Agente de Cambio clave, que el Grupo Empresarial Beta ahora necesita, para desarrollar su iniciativa estratégica de internacionalización.

Un resumen de la reuniónEl tercer y último día del Comité Directivo en reunión de extramuros transcurre en una hermosa y placida Marina, con una vista espectacular a la Bahía de Marsella. Simultáneamente, Alfredo Tapies y Enrique Vázquez, directores de Finanzas y Operaciones, respectivamente, se reúnen con Jacques Décamps y parte de su Comité Directivo, para ultimar detalles relativos a la conformación de la empresa mixta Décamps – Beta, en la que el grupo empresarial francés, gozará de la mayoría accionaría, un 55%, contra un 45% del Grupo Beta.El objetivo de esta reunión es el de afinar los detalles finales y fijar un plan de acción para garantizar que la identidad y cultura corporativas del Grupo Empresarial Beta, se preservarán en la empresa mixta resultante del acuerdo. El acuerdo de fusión se firmará mañana en la Sala de Juntas del Comité Directivo del Grupo Décamps en París. Veamos como transcurrió la reunión.

Eduardo V. (Director General): Buenos días a todos. Apenas pudimos descansar anoche, cuando nos reunimos para afinar la matriz FODA (Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas) y validar nuestras iniciativas estratégicas. Esta hermosa vista de la Bahía, y vuestra presencia aquí, compensa con creces, el duro trabajo de estos días. ¿Que tenemos para hoy, Hans? - Rompiendo el hielo, e invitando a la participación con su usual calidez y confianza.Hans B. (Consultor Principal): Mi reconocimiento al grupo por su compromiso y por el excelente trabajo que han hecho al acordar y validar las premisas y las iniciativas estratégicas a desarrollar con Déchamps. Me gustaría aplicar un formato de discusión libre, que nos ayude a generar la confianza y el aplomo que el equipo necesitará desarrollar en la relación de negocios con el Grupo Déchamps. Comencemos con una pregunta clave:¿Cual es el valor diferencial que el Grupo Beta aporta a la naciente relación de negocios? – Con absoluto dominio de la escena.Eduardo V. (Director General): Vivimos para satisfacer las expectativas de solaz, contemplación y sosiego, de nuestros clientes; personas como nosotros que ambicionan vivir en un mundo mejor y más integrado al ambiente; en lugar de sucumbir una y otra vez ante el estrés de la vida diaria.Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Somos felices cuando logramos dibujar una sonrisa de satisfacción en el rostro de un cliente que busca respuestas contundentes en un Latte Machiato o en una tarta artesanal de fresas alpinas. Nos contenta cuando nuestros clientes satisfechos nos recomiendan a otras personas que aún sin saberlo, también quieren deleitarse con nuestra inigualable oferta de productos y servicios.Elsa P. (Directora de Talento Humano): Me gusta lo que has dicho, Silvia. Nuestra gente es la razón de ser de todas nuestras iniciativas. Nos realizamos como empresa, cuando personas talentosas y apasionadas por lo que hacen dan lo mejor de su tiempo y de su talento, para hacer realidad una visión inspiradora que genera bienestar y felicidad a nuestros clientes, a nuestras comunidades, a nuestros colaboradores.Juan R. (Director de Tecnología): La aplicación de la tecnología para potenciar la satisfacción y la lealtad de nuestros clientes.Eduardo V. (Director General): Esta es mi gente, Hans y estoy muy orgulloso de ellos. ¿Que te parece si avanzamos compartiendo un refrigerio al estilo Beta? ¿Silvia, que sorpresa nos tienes reservada para celebrar este pequeño, pero significativo logro? – Absolutamente seguro de si mismo.

5 chocolates Salzburg Mozartkugeln para los participantes de la reunión

Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Unos irrepetibles chocolates Salzburg Mozartkugeln, y una sugestiva infusión de frutas exóticas en base de vainilla, cortesía de Beta, Mercados Express. - Haciendo gala de su innata gracia, y de sus dotes persuasivas.Hans B. (Consultor Principal): jajaja. Esta ha sido la mejor idea hasta ahora. Para avanzar, cada uno de ustedes describirá brevemente, las fortalezas inherentes a su respectiva área directiva.Eduardo V. (Director General): Hans. No tengo nada que agregar. Mi equipo directivo como ya es usual, tiene la palabra. – Delegando su influencia y autoridad a los miembros de su equipo, en quienes confía plenamente.Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): En mi ámbito directivo destaca el uso intensivo que hacemos de las redes sociales para conversar con nuestros clientes, fortalecer nuestra marca, hacer inteligencia competitiva y posicionar nuestros productos. Ya estamos en el radar como un competidor relevante, para un gigante y referente del sector, como Starbucks.Elsa P. (Directora de Talento Humano): Las mejores prácticas de Gestión de Talento reconocidas por el Great Place to Work Institute. La mejor remuneración del mercado. Planes de conciliación que son referentes de excelentes prácticas. Incluso, una Escuela de Negocios de Madrid, quiere construir un caso de estudio con nuestra experiencia en Gestión de Personas. Somos de las muy pocas empresas que han creado empleo de calidad, en los últimos 5 años. - Evidenciando su satisfacción y orgullo por un trabajo de gran impacto para la empresa.Juan R. (Director de Tecnología): Hoy día detentamos una posición de vanguardia tecnológica. Tenemos nuestros procesos de negocios plenamente integrados, y somos un habilitador clave de la estrategia del negocio. - Reservado y calculador como parece usual en un profesional enamorado por la tecnología.Eduardo V. (Director General): Silvia, este chocolate austriaco está realmente delicioso. Hans, estamos en una onda muy positiva y optimista, y ¿ahora que? – Con una sonrisa que delata su buen estado de ánimo.Hans B. (Consultor Principal): Es el momento ideal para analizar la realidad desde otra perspectiva ¿Podrían por favor, identificar aquellas áreas en las que la organización puede mejorar?Eduardo V. (Director General): Creo que la Comunicación Interna puede ser mejorada. Este factor es crítico en una organización cuya oferta de servicios está distribuida en múltiples geografías; y será más relevante, ahora que iniciamos operaciones en Francia.Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Si. Tenemos una Intranet que es algo lenta y pesada. Creo que es el momento para implantar una red social corporativa, de modo de mejorar nuestro flujo de comunicaciones, y crear las pautas para un trabajo colaborativo que incremente nuestra capacidad para innovar.Elsa P. (Directora de Talento Humano): En mi área, el proceso de Reclutamiento y Selección lo hacemos a través de portales de empleo convencionales. Esta práctica aparte de ser lenta, no ayuda a garantizar la compatibilidad del candidato contratado con la cultura de la empresa. La gestión de Talento Humano ha de migrar a un enfoque basado en redes sociales, y construido a través de conversaciones e interacciones, si queremos tener una Gestión de Personas en red.Juan R. (Director de Tecnología): Subscribo plenamente los comentarios de Silvia y Elsa.Elsa ha pasado parte de la reunión, sin despegar la vista de su iPad de última generación. Finalmente, surgió la información que ella tanto esperaba. Al leer el mensaje de Andrea

Vivas, la Directora de Relaciones Institucionales, Elsa saltó de la silla y se animó sin disimulo alguno, a compartir su entusiasmo con sus compañeros.Elsa P. (Directora de Talento Humano): ¡Ganamos! ¡Lo hemos logrado! !Haber obtenido este logro justo ahora, cuando comenzaremos operaciones en el extranjero no tiene precio! ¡Estoy feliz! - Fuera de sí, ante la perspectiva de un acontecimiento tan anhelado.Eduardo V. (Director General): ¿Elsa, Otra figuración en el ranking del Great Place to Work? Sería la tercera vez que logramos ingresar al Top 10.Elsa P. (Directora de Talento Humano): !Somos los mejores! !Somos la mejor empresa para trabajar en España! !Qué maravilla! ¡Este es el pináculo de mi carrera! - Definitivamente felizEduardo V. (Director General): ¡Felicitaciones, Elsa!. Estoy orgulloso de tu talento y admiro tu perseverancia. Esta es una excelente noticia en la víspera de la firma de nuestro acuerdo con Déscamps.Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Amiga, ¡que felicidad tan grande! ¡Solo tu podías lograrlo!Juan R. (Director de Tecnología): ¡Muy bien, Elsa!  ¡Qué orgullo siento por trabajar aquí, con gente tan valiosa, competente y comprometida!Eduardo V. (Director General): Este hito aumenta nuestra influencia ante Deschamps. Negociaremos con hechos y logros contundentes.Hans B. (Consultor Principal): Me ha conmovido profundamente la camaradería, empatía y cohesión de vosotros como equipo directivo. ¡Felicitaciones!. Eduardo, coincido contigo. Este logro hay que aprovecharlo al máximo, para mejorar las perspectivas de negociación con los nuevos socios. Hagamos entonces, un sumario del perfil de Grupo Beta, que sirva de guía para la negociación final con el socio francés.Eduardo V. (Director General): ¡Vamos Hans! ¡Tu tienes la última palabra!Hans B. (Consultor Principal): Gracias por este voto de confianza, Eduardo. Del análisis que hice anoche, es clave explorar sinergias y posibilidades de complementación entre Beta y Dechamps.Ustedes conocen del negocio de cafeterías y de la gestión de mercados Premium, más que cualquiera. Déscamps conoce el mercado francés, posee una formidable red de distribución, y tiene acceso a excelentes líneas de crédito con la banca local. Beta ha de explotar a su favor todas las ventajas que hacen fuerte a este nuevo socio, y construir sinergias, atenuando debilidades, a partir de las fortalezas, del otro socio.Una premisa fundamental, que no admite negociación alguna, es la de expandir la prestigiosa marca Beta, de cafeterías y mercados premium, bajo los estándares de calidad de servicio y oferta de productos que han justificado su éxito y aceptación en España.Elsa P. (Directora de Talento Humano): Muy interesante, Hans. Si no gestionamos el proceso de transformación con convicción y sentido de propósito, podríamos afrontar un choque de culturas organizativas, donde Beta podría ceder sus diferenciadores competitivos clave, ante la fría obsesión por la excelencia operacional de nuestro nuevo socio.Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): … y poner en juego la identidad y el prestigio de nuestra marca en un mercado aún inexplorado para nosotros. – Mostrando genuina preocupación por el tema.Eduardo V. (Director General): Si nuestra comunicación interna ha sido percibida como un área de oportunidad, según el Culture Audit, del Great Place to Work, ¿cual debería

ser la iniciativa que deberíamos desarrollar para aumentar nuestra influencia estratégica y poder de decisión ante Déschamps?Hans B. (Consultor Principal): Maravilloso, Eduardo. Ya estás insinuando cual podría ser el potencial Plan de Acción a desarrollar. Conviene apostar decisivamente al modelo de una organización funcional conformada en red, donde las redes sociales, y las aplicaciones de colaboración son de vital importancia como herramienta de comunicación interna, como habilitador del proceso de cambio, para desarrollar procesos de atracción y conexión de talento, y promover a Beta, como una excelente marca empleadora, en cualquier geografía donde desarrolle sus operaciones.Ello requiere de una organización de RRHH de mayor peso estratégico e influencia directiva, así como la complementación de sus funciones con las del área de Tecnología. De esta transformación surgirán nuevos roles, y se impactará el estilo de liderazgo, el cual ha de ser aún más participativo, descentralizado y distribuido de lo que es en el presente. – Con la autoridad que confiere el ser un líder reconocido en la materia.Eduardo V. (Director General): ¡Excelente, Hans. Cuento con tu apoyo en esta iniciativa! ¡Vamos a celebrar!. ¡Os invito a comer una paella, y a celebrar el inicio de una nueva era para el Grupo Empresarial Beta!

Estructuración de RRHH para impulsar la expansión de la empresa – Caso de Estudio # 5El Comité Directivo de Alimentos Naturallia, una joven y pequeña empresa productora de alimentos y conservas, bajo el estándar Kosher, inicia la última reunión pautada, para analizar y aprobar los planes de expansión y desarrollo en un nicho de mercado tradicionalmente abastecido con costosos y sofisticados productos, directamente importados de Polonia, Alemania e Israel.

El apoyo de una firma consultora en Estrategia Empresarial, es el punto de partida para conformar una función de RRHH capaz de soportar los planes de expansión de la empresaCon el apoyo de una empresa consultora especializada en el desarrollo de estrategias empresariales, Alimentos Naturalia, ya está preparada para ejecutar un importante proceso de transformación organizativa, como es el de apoyar la diversificación relacionada con expansión regional, en un horizonte de inversiones a 3 años.Clave en este proceso de transformación organizativa es la profesionalización de la función de Recursos Humanos, hasta ahora concentrada en la gestión de la plantilla, y en la contratación recurrente de personal de base en un entorno laboral de alta rotación. A continuación, una breve ficha de las personas que participan en la reunión:Roles contemplados en este Caso de Estudio

Samuel Müller Director General

Samuel es un joven y talentoso Ingeniero Industrial, fiel seguidor de los preceptos del Cashrut, que determinan cuales alimentos pueden ser o no ingeridos por los practicantes de la religión judía. Apasionado por los procesos industriales de procesamiento de alimentos de calidad Kosher.Amante de la alimentación balanceada y saludable, Samuel ha aportado parte importante de su patrimonio financiero, para diversificar la producción de alimentos con certificación Kosher, al incluir el segmento de bajo contenido en calorías.Para alcanzar este propósito, Samuel, un profesional titulado con

honores en Harvard, ha contratado los servicios de una prestigiosa firma de Consultoría en Estrategia Empresarial.

Rebeca CobellDirectora de

Administración y Finanzas

Economista con postgrado en Gestión de Empresas, Rebeca, apoya decididamente este plan de transformación organizativa, por su positivo impacto en los indices financieros relevantes al proyecto de expansión y desarrollo de Alimentos Naturallia.Convencida de que una buena gestión de personas es factor clave de éxito empresarial, Rebeca ha conformado una excelente coalición con Diana, la nueva Directora de Recursos Humanos, a quien está apoyando en el proceso de estructuración de la función de Recursos Humanos.Experta en Ingeniería Financiera, integra muy buen equipo con las Direcciones de Operaciones y Marketing, para potenciar el rendimiento de las inversiones que la empresa ahora ejecuta, como parte de su estrategia de expansión y desarrollo.

Matias GoldschmittDirector de Operaciones

Con Especialización en Sistemas de Gestión de Calidad bajo el estándar ISO-9000, y acreditando dominio experto en procesos de producción distribuida, este acucioso Ingeniero Industrial a cargo de la operación de Alimentos Naturallia, ha afrontado dificultades recurrentes para alcanzar las metas mensuales de producción.Alta rotación y pobre compromiso de los trabajadores hacia su empresa, conspiran reiteradamente, contra las metas de productividad.Matías cifra grandes expectativas en este proyecto de transformación, porque potenciará la eficacia y eficiencia en las operaciones de planta, en un contexto empresarial de franca expansión y crecimiento.

Diana ValenciaCoordinadora de RRHH

Diana es una talentosa profesional generalista de Recursos Humanos, cuya experiencia anterior, transcurrió en otra empresa del sector de alimentos donde trabajó por espacio de 15 años.Ocupando la novel Dirección de Recursos Humanos, Diana estará a cargo de crear e implantar las funciones de Recursos Humanos que servirán de apoyo al proceso de expansión empresarial.Otra misión de Diana será la de crear las políticas, normas y procesos de una función de RRHH bien estructurada y con neto alineamiento a la estrategia empresarial

Emma KrauseConsultora en

Desarrollo Empresarial

Emma, Consultora estrella en Desarrollo Empresarial y amiga de infancia de Samuel, se incorpora al equipo directivo, para apoyar el diseño y desarrollo del proceso de transformación planteado en Alimentos Naturalia.Emma, es además, experta en Gestión del Cambio y Coach Empresarial certificado.

Su esclarecida visión de negocios, y su bien desarrollado pensamiento estratégico, la convierten en pieza clave del equipo a cargo del proyecto de transformación empresarial.Su participación como consultora se fortalece con las sinergias que ha logrado construir con Samuel en temas de alineamiento estratégico y con Diana, para el desarrollo del proyecto de transformación.

Un resumen de la reuniónSamuel M. (Director General): Buenas tardes. El objetivo de esta reunión es el de culminar la definición de nuestro proyecto de estructuración de la función de RRHH, para apoyar la estrategia de expansión de Alimentos Naturallia.Me complace contar nuevamente, con la participación de nuestra consultora estrella, Emma Krause quien nos asistirá en la misión de darle estructura a nuestra función de Recursos Humanos. – Gesticula con movimientos suaves, aunque firmes, que denotan confianza y seguridad para iniciar la discusión.Emma K. (Consultora de Estrategia Empresarial): Buenas tardes. El estudio salarial correspondiente al sector de alimentos y bebidas, revela que la empresa apenas se ubica en el percentil 35 del mercado. Si a este indicador le asociamos los hallazgos del estudio de clima laboral, podríamos explicar la baja productividad de los trabajadores en la planta, lo cual es sintomático de su escaso compromiso hacia la empresa. – Afirma, Emma con la seguridad que confiere el haber trabajado como Consultora de Estrategia Empresarial para más de 80 clientes.Samuel M. (Director General): Analizando con más detalle los indicadores que has compartido con nosotros, es evidente que con una tasa de rotación superior al 50% anual, es muy difícil desarrollar eficientemente nuestras operaciones; más aún, cuando estamos inmersos en un proceso de cambio que contempla la renovación de equipos, y la adecuación de procesos a un enfoque integrado de gestión.Rebeca C. (Directora de Administración y Finanzas): Los costes de captar personal de planta en forma recurrente y los derivados de la frecuente capacitación de nuevos empleados, en la operación de la linea de producción, nos restan competitividad respecto a empresas importadoras que colocan productos equivalentes en el mercado a menor riesgo, y casi al mismo precio.Samuel M. (Director General): A riesgo de parecer pragmático, me atrevería a afirmar que ajustando la retribución promedio para fijarla en el percentil 80 del mercado por solo citar un ejemplo, lograríamos reducir la tasa de rotación, aumentaría el compromiso del personal a la empresa, y se incrementaría la productividad, con lo que seriamos capaces de instigar una guerra de precios contra los importadores de productos Kosher.Emma K. (Consultora de Estrategía Empresarial): No, Samuel. No es tan simple como aumentar sensiblemente la retribución de los trabajadores y creer que con esta medida aislada, el problema de la rotación de personas ya esté resuelto. Es pertinente trabajar en otros elementos que motiven a los trabajadores a permanecer en la empresa, y decidir desarrollarse en ella.Matias G. (Director de Operaciones): Lo que dices es cierto, Emma. La eficiencia y eficacia de nuestras operaciones podría incrementarse sensiblemente, con trabajadores más motivados y mejor adiestrados en las actividades inherentes a su rol. 

Aumentando nuestra productividad al reducir el coste de producción unitario, podríamos costear el incremento de las retribuciones, mientras reducimos los precios de los productos en el anaquel, para desplazar progresivamente a nuestros competidores. Fortalecer el compromiso de nuestros trabajadores es el factor de éxito en esta ecuación – Mostrando inusitado interés en el tema, cuando sobre él recaen los reclamos de que el área a su cargo tiene dificultades de alcanzar y superar las metas de producción.Samuel M. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de éxito para el éxito a largo plazo de nuestra estrategia de expansión y de diversificación relacionada.Emma K. (Consultora de Estrategía Empresarial): Así es. La construcción de una ventaja competitiva ha de realizarse en forma tal de que sea sostenible en el tiempo. Ese es el vector clave de la estrategia de transformación.  – Con absoluta seguridad en su afirmación.Diana V. (Directora de recursos Humanos): Agrego a lo dicho por Emma, que la nueva función de Recursos Humanos se construirá en torno al desarrollo de un cuerpo de políticas, normas y procedimientos de alcance corporativo que nos permitirá gestionar a los empleados aplicando mejores prácticas para potenciar su motivación, implicación y compromiso; y garantizar al mismo tiempo, pleno alineamiento a la estrategia de negocios de la empresa.La nueva función de Recursos Humanos utilizará periódicamente análisis salariales actualizados y aplicará encuestas de clima laboral, para garantizar que los objetivos operacionales y de negocios efectivamente puedan cumplirse conforme lo pautado.Samuel M. (Director General): Diana y Emma, vosotras estáis perfectamente confabuladas y alineadas. ¿Queréis convencerme de que apruebe el proyecto como lo estáis planteando? – Con expresión de calculada perspicacia, para sondear otras perspectivas de análisis.Emma K. (Consultora de Estrategía Empresarial): ¡Tranquilo Samuel! Los hechos y la realidad del negocio hablan mejor acerca de la viabilidad del proyecto, que cualquier análisis racional que nosotras pudiésemos desarrollar. – Mostrando una amplia y hermosa sonrisa.Matias G. (Director de Operaciones): ¿Estaríamos hablando entonces, de una gestión de Recursos Humanos, más orientada a funciones, que a la simple administración de trabajadores que sucesivamente ingresan para poco tiempo después salir de la empresa?Diana V. (Directora de recursos Humanos): Es correcta tu interrogante, Matias. El proyecto a 3 años justifica las inversiones para crear un Departamento de Recursos Humanos conformado por las funciones de Reclutamiento y Selección, Compensación y Beneficios, Adiestramiento y Desarrollo, y Relaciones Laborales. – Feliz de percibir que su proyecto de transformación ocupa el centro de gravedad de la discusión.Rebeca C. (Directora de Administración y Finanzas): ¡Esta es una excelente noticia! Los costes de sucesivas actividades de Reclutamiento y Selección de personal, en un entorno laboral de alta rotación, a los que se les suma los causados por su capacitación, merman nuestra utilidad neta e inhiben nuestro potencial para crecer y expandirnos como empresa.  - Reforzando aún más el solido análisis planteado por DianaEmma K. (Consultora de Estrategía Empresarial): ¡Muy bien Rebeca! La clave para aumentar la escala de operación de Alimentos Naturallia y mejorar su perfil competitivo comienza con el fortalecimiento del Departamento de Recursos Humanos y su

estructuración por áreas funcionales, para anticipar nuevas realidades operacionales, de mercado y de negocios que experimentará la empresa en los próximos años. – Intentando cerrar la discusión acerca de la transformación de RRHH, ahora que se ha logrado construir consenso.Matias G. (Director de Operaciones): Finalmente, obtendríamos economías de escala, que reducirían el coste unitario de producción y nos permitiría desarrollar una guerra de precios para desplazar progresivamente a nuestros competidores. – Centrado como siempre en el ámbito de su función.Samuel M. (Director General): Esa es la idea central. Es un imperativo estratégico desplazar a los productos de importación que compiten con los nuestros en los anaqueles. Lógicamente tenemos que fortalecer nuestra gestión de Marketing y Ventas, y comenzar a incursionar en otros mercados que no son necesariamente los conformados por la comunidad judía; como por ejemplo, el del profesional de clase media, que desea consumir alimentos saludables de bajo consumo calórico.Emma K. (Consultora de Estrategia Empresarial): Excelente reflexión, Samuel. Una vez alcanzada la eficiencia en costes de producción, la siguiente fase del Plan al cierre del primer año contemplaría la diferenciación competitiva a través del posicionamiento de productos Kosher en nuevos nichos de mercado. – Una nueva demostración de la excelente sinergia que opera entre Samuel y Emma.Rebeca C. (Directora de Administración y Finanzas): Me encanta esta estrategia, porque sugiere el desarrollo de un plan de inversiones que refuerza nuestra posición competitiva y fortalece nuestros indices financieros. Esta posibilidad es mucho más atractiva que aceptar pasivamente que hemos de estar inmersos en un ciclo estresante y complejo de gestión operacional, en escenarios de persistente reducción de costes.Estamos decidiendo ser un referente de éxito en el mercado de productos Kosher, antes de resignarnos a ser una empresa en crisis, que lucha con denuedo para controlar sus indicadores financieros, y acceder a la esperanza de lograr una precaria viabilidad. - Con un asombroso dominio de la escena, como es usual en ella. Diana V. (Directora de Recursos Humanos): La clave del éxito está en nuestra gente, y en su motivación, implicación y compromiso para alcanzar los objetivos empresariales, y asumir con éxito los retos implícitos en nuestro plan de expansión y diversificación.Samuel M. (Director General): ¡Excelentes reflexiones! Estoy profundamente satisfecho por los resultados que hemos obtenido, y por las interesantes oportunidades a las que desde ahora accederemos. Declaramos y aceptamos que nuestra prioridad son las personas. Sin ellas, sin su aporte de valor, sin su talento, no podríamos crecer, ni generaríamos satisfacción en los clientes, ni creceríamos en el mercado. Para celebrar os invito a disfrutar de un suculento y relajado almuerzo, donde hablaremos de cualquier tema, exceptuando aquellos que tienen relación relación con nuestra dinámica empresarial. ¡Muchas gracias a todos por vuestra dedicación y compromiso! – Exhibiendo una cálida sonrisa que no oculta en modo alguno, su emoción por los acuerdos alcanzados en la reunión. 

Apostar al desarrollo de personas, clave para la competitividad de la empresa – Caso de Estudio # 6

BioTech Plus, moderna y ágil empresa de productos farmacológicos de base orgánica ha experimentado un rápido y explosivo crecimiento en los últimos 2 años. Para discutir y aprobar el Plan Estratégico que contempla un crecimiento anual superior al 10% y el desarrollo de un proyecto de diversificación relacionada a 3 años; la Dirección de la empresa acuerda reunirse. Uno de los puntos de la agenda directiva, es el de aprobar los proyectos pautados en el Plan de Inversiones de RRHH para el próximo año.

Somos la empresa de mayor crecimiento en el segmento de compuestos de base orgánicaLa aprobación del Plan de Inversiones para RRHH afrontará la dura oposición del Director de Finanzas, quien aún cree que la empresa puede experimentar altas tasas de crecimiento orgánico con un control sistemático de los costes de operación. Este lineamiento de mínimo riesgo financiero, implicaría mantener la operación de Recursos Humanos con la estructura y niveles de servicios actuales.Sin disponer aún de evidencias concluyentes, Alberto Villa, Director General de BioTech Plus, intuye que el presupuesto de inversiones de la empresa habrá de contemplar el fortalecimiento del Departamento de Recursos Humanos, como estrategia para potenciar la competitividad empresarial. Ello se lograría articulando políticas de gestión de personas que fortalezcan la motivación, implicación y compromiso de los empleados. Veamos entonces, quienes son los actores de este interesante caso de análisis.Roles contemplados en este Caso de Estudio

 Alberto VillaDirector General

Doctor en Biología Molecular, con Maestría en Dirección de Empresas, y diplomados en Administración Empresarial y Estrategias de Negocios.Entusiasta de los últimos avances de la Biotecnología y consciente de la importancia de apostar a la innovación para mejorar la calidad de vida de la Sociedad, Alberto ha sido el factor fundamental del crecimiento acelerado que BioTech Plus ha experimentado en los últimos años.Lidera un competente equipo directivo integrado por profesionales que acreditan trayectorias exitosas en sus respectivas áreas de especialización. Está plenamente consciente de que ha de atenuar las constantes fricciones entre Sabrina, la

nueva Directora de RRHH y Camilo, el Director de Finanzas, a quien antes, ella reportaba.

 Helena DíazDirectora de Mercadeo y

Ventas

Con exitosa experiencia en el mercado de tecnología médica, Helena ha destacado por la excelente visión periférica y de conjunto que ha logrado desarrollar, en la comprensión y caracterización de un mercado tan complejo, volátil y difícil como el de la Biotecnología.Helena ha utilizado magistralmente los recursos disponibles en la inteligencia colectiva de las redes sociales, para identificar tendencias de mercado y definir nuevas lineas de investigación. Su aporte ha sido relevante para la construcción del plan estratégico con horizonte a 3 años de Biotech Plus.Por su inusual capacidad de análisis y esclarecida visión de negocios Alberto la considera pieza clave del equipo directivo. Es muy apreciada y querida en el ámbito laboral gracias a su energía positiva y a su cálida y afable personalidad.

 Carlos RivasDirector de Operaciones

Ingeniero Químico con sendos postgrados en Química Orgánica y Gestión de Procesos Industriales.Desde el inicio de las operaciones de Biotech Plus, ha trabajado con gran disciplina y tesón para implantar una sólida y versátil infraestructura industrial, cuya armónica complementación con laboratorios de investigación a cargo de la caracterización de nuevas moléculas y reactivos, han contribuido a construir una interesante ventaja competitiva.Ha desarrollado una muy buena comunicación y relación profesional con Helena, de quien se nutre acerca de las nuevas tendencias y lineas de investigación que dinamizan al mercado de la Biotecnología.

 Sabrina PérezDirectora de RRHH

Sabrina, una profesional generalista de RRHH con 6 años de experiencia progresiva en Biotech Plus, está consciente del nuevo reto que en lo sucesivo asumirá como Directora de RRHH, tras haber recibido un voto de confianza de Alberto.Muy interesada en aprender acerca de las últimas tendencias de Gestión de Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que la empresa ha de afrontar su crecimiento a futuro, apostando a la formación y desarrollo de su activo principal, las personas.Aunque ya ha asumido plenamente sus funciones de Dirección, Sabrina enfrenta abierta oposición de su anterior supervisor, el Director de Finanzas, quien todavía resiente la perdida de poder e influencia derivada de la cesión de Recursos Humanos, la cual era considerada más como área medular para la gestión financiera de la empresa, que como efectivo habilitador de la estrategia de negocios.

 Camilo RuízDirector de Finanzas

Socio Fundador y Director de Finanzas de Biotech Plus.Muy competente en la aplicación de principios de

Administración y Contabilidad de aceptación generalizada, experto en ingeniería financiera y dotado de extraordinarias habilidades de negociación, Camilo reconoce que la planificación estratégica no representa su competencia mejor desarrollada. Suele oponerse al desarrollo de procesos de transformación organizativa que incrementen el perfil de riesgo de la empresa.Goza de la plena confianza de Alberto por su indudable conocimiento de los indices financieros relevantes al sector de Biotecnología, y por las excelentes relaciones que históricamente ha desarrollado con bancos, acreedores y accionistas de la empresa.

Un resumen de la reuniónEl Comité de Dirección de BioTech Plus, se reúne para discutir y aprobar el presupuesto de inversiones de RRHH, en el marco de la ejecución del Plan Estratégico:Alberto R. (Presidente): Buenos días. Como ya es de todos conocido, nuestro plan estratégico a 3 años contempla la inversión en nuevas tecnologías y equipos para actualizar la planta de producción y los laboratorios de análisis e investigación. Para alcanzar la meta de crecimiento del 10% anual, creo pertinente analizar si nuestra función de RRHH, será un habilitador efectivo para alcanzar las metas y objetivos previstos en el plan.Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Nuestra empresa ahora tiene descripciones detalladas de puestos asociadas a una estructura salarial, la cual revisamos trimestralmente. Nuestra retribución promedio ahora está posicionada en el percentil 75 del mercado. – Demostrando plena seguridad y confianza.Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Es un logro significativo para incrementar nuestra capacidad de retener talento clave. Los especialistas que requerimos son muy escasos y si no los preservamos, serán rápidamente asimilados por la competencia.Camilo R. (Director de Finanzas): Ello significa, Sabrina, que si ofrecemos una retribución competitiva, ya estaríamos reduciendo significativamente la rotación de personal, y con ello disminuiríamos los costes derivados de los procesos de reclutamiento, selección e inducción de nuevos talentos. – Intentando subestimar el excelente planteamiento de SabrinaSabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es tan simple como establecer una correlación directa entre una mayor retribución y una disminución equivalente del indice de rotación de personal, cuando en realidad, tenemos que considerar otros factores que intervienen en el fortalecimiento de la motivación y compromiso de nuestros trabajadores.Alberto R. (Presidente): Concuerdo plenamente con el argumento de Sabrina. Deberíamos aprender de las buenas prácticas de empresas líderes del mercado, para construir nuestro diferenciador competitivo e impulsar desde allí, el logro de nuestras metas de desarrollo y crecimiento. – Apoyando decididamente a Sabrina para evitar que la postura orientada a costes de Camilo, fuera la que finalmente prevaleciera.Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Hablamos de asignar el 4% de la facturación bruta anual, para financiar la ejecución de un plan corporativo de formación y desarrollo, ajustado al perfil de cada rol, y congruente con los requerimientos de los proyectos. Garantizaríamos siempre, pleno alineamiento a la estrategia de negocio.

La evaluación de desempeño aparte de continuar vinculada al ajuste periódico de la retribución, ahora se aplicará como herramienta de movilidad interna y como factor para justificar nuestra inversión en actividades del Plan de Formación.Carlos R. (Director de Operaciones): ¡Que buena noticia, Sabrina! El momento es perfecto, ahora que es preciso ejecutar una fuerte inversión en Formación y Desarrollo para adecuar las capacidades de nuestra gente, a los requerimientos de operación de los nuevos equipos y tecnologías.Camilo R. (Director de Finanzas): ¿Hemos calculado el riesgo financiero implícito en la ejecución del plan de formación y desarrollo que Sabrina plantea? ¿Es realmente pertinente invertir en formación, cuando en nuestra escala actual de operación hemos experimentado un satisfactorio patrón de crecimiento en los últimos años? Estoy en desacuerdo con apoyar un proyecto cuya justificación financiera, no es en lo absoluto evidente para mi. - Intentando retar a Sabrina, al cuestionar la relevancia y pertinencia de su proyecto.Alberto R. (Presidente): Entiendo tu preocupación, Camilo. Analicemos entonces, las oportunidades y amenazas a afrontar, si decidimos invertir sistemáticamente en la formación de nuestra gente. – Buscando muy hábilmente, alcanzar un punto de equilibrio en una discusión que parece estar polarizada entre 2 enfoques contrapuestos Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Hemos crecido a una tasa promedio del 7% en los últimos 3 años. 

Camilo R. (Director de Finanzas): ¡Maravilloso, Helena! Nuestro objetivo estratégico debería ser el de mantener nuestra tasa actual de crecimiento, sin exponernos a grandes riesgos.Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Difiero de tu opinión. Es cierto que hemos crecido. En este caso hablaríamos de un proceso de crecimiento vegetativo o inercial, definitivamente inferior al del promedio de un mercado en proceso de franca expansión. El crecimiento promedio anual del mercado ha sido de casi el 9%. – Evidenciando seguridad y excelente dominio del tema.Alberto R. (Presidente): ¿Esto significa que estamos cediendo participación de mercado para mantener esta ilusión de crecimiento? – Una relevante e inquietante acotación.Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Así es, Alberto. Estamos cediendo participación de mercado a la competencia. – Con tono serio y solemne.Camilo R. (Director de Finanzas): ¿Que les parece entonces, si nos concentramos exclusivamente en desarrollar aquellos nichos de mercado donde somos mejores, porque sabemos hacerlo bien y tenemos la posibilidad de alcanzar un mayor rendimiento financiero?Carlos R. (Director de Operaciones): No puedo estar de acuerdo con este lineamiento. Estaríamos invirtiendo en tecnología y equipos, mientras nos resignamos a aceptar que no tenemos otra salida que la de asumir un rol secundario y de pobre competitividad en el mercado de la Biotecnología. No creo entonces, que están dadas las condiciones para continuar mitigando costes operacionales y consolidar economías de escala, cuando el mercado está experimentando una dinámica de franca expansión y crecimiento. – Con énfasis y seguridad.Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Estoy completamente de acuerdo contigo, Carlos. Aunque hemos reducido de manera significativa el indice de rotación de personal, nuestras entrevistas de salida indican que una fracción importante de quienes salen de nuestra

empresa, lo hacen buscando mejores oportunidades de desarrollo profesional que históricamente no hemos estado en condiciones de ofrecer.Alberto R. (Presidente): Si queremos aumentar nuestra participación y conquistar nuevos mercados tenemos que invertir en el desarrollo de nuestra gente. ¿Que crees tu, Helena?Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para competir con éxito en nuestro mercado necesitamos del compromiso y aporte de los mejores profesionales que estemos en condiciones de atraer, desarrollar y retener. – Exhibiendo una tenue, pero encantadora sonrisa.Las mejores empresas de nuestro sector invierten agresivamente en su gente. Si queremos tener mayor relevancia en el mercado, es necesario potenciar nuestras capacidades como empresa, invirtiendo en el desarrollo de las personas. – Con su innata habilidad para introducir temas de interés para la discusión y generar ideas para explorar el posible espacio de soluciones.Camilo R. (Director de Finanzas): La teoría luce interesante, ¿pero no estaríamos creando un nivel más de burocracia que atentaría en contra de la eficiencia de esta función como unidad de servicio?Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es así. Con la concreción de la unidad de Formación y Desarrollo estaríamos anexando una función clave a un área de gestión de personas que ya está conformada por las funciones de Reclutamiento y Selección, Compensación y Beneficios, y ahora, Formación y Desarrollo. Es necesario crear una estructura funcional para Recursos Humanos, ahora que estamos contemplando crecer con diversificación relacionada.Carlos R. (Director de Operaciones): Muy bien, Sabrina. Así estamos garantizando el flujo de talento que requiere una operación cada vez más tecnificada y compleja en un mercado altamente competitivo e incierto. - Reforzando una vez más la posición de Sabrina, quien ahora se siente respaldada y seguraAlberto R. (Presidente): Excelentes argumentos. Queda claro que desarrollaremos el presupuesto de inversiones para RRHH conforme lo ha planteado Sabrina. Mirando de reojo a Sabrina, quien se anima a sonreir.Camilo, necesito un flujo de inversiones proyectado a 3 años. Helena, de ti requiero una prospectiva de mercado de los nichos que desarrollaremos en el proyecto de diversificación relacionada. Carlos y Sabrina, conformen equipo y determinen las necesidades reales de capacitación y desarrollo para los próximos 3 años, y para cada una de los puestos que conforman nuestra estructura de cargos. – Con espontanea determinación, inocultable don de mando y plena confianza en si mismo.¡Ahora vamos a competir en Primera División!

¿Por qué el Plan de Formación no mejoró la competitividad de la empresa ni su

Estado de Resultados? – Caso de Estudio # 7Alimentos Nutrisima, experimentó un impresionante crecimiento entre 2.000 y 2.009, lapso en el que ostentó la máxima cuota de participación de mercado. Esta diferenciación ocurrió cuando superó a la competencia por su variada oferta de alimentos procesados de alta calidad y excelente contenido proteico.

Hemos invertido en tecnologías para integrar procesos y hemos cerrado nuestro primer ciclo del Plan de Formación corporativo. Creo que podemos obtener mejores resultadosEste meteórico crecimiento orgánico, se ha ralentizado en los últimos 3 años. Han surgido nuevos competidores dotados de la capacidad de inundar el mercado con una oferta equivalente de productos a menor precio en el anaquel. Haber alcanzado una mayor eficiencia operacional; disponer de colaboradores talentosos comprometidos a su empresa; aprovechar economías de escala que Alimentos Nutrisima no ha logrado capitalizar, parece explicar el cada vez más sólido posicionamiento competitivo de estas empresas.Carlos Díaz, Presidente de Alimentos Nutrisima está sumamente descontento con los resultados financieros con los que cerrará la empresa este año fiscal. No se han reportado mejoras sustantivas en el Estado de Resultados ni en el perfil competitivo de la empresa, pese a la implantación del Balanced ScoreCard; la integración de Finanzas, Operaciones y Marketing en SAP; y la ejecución del primer ciclo del Plan de Formación corporativo. Carlos está consciente de que hay un factor adicional por considerar, para articular estas iniciativas entre si, y lograr el tan anhelado alineamiento estratégico. En esta ocasión recurre a los servicios de Cristina Chang, experimentada consultora experta en Estrategia Empresarial, para explorar soluciones que contribuyan a reflotar las alicaídas finanzas y a restaurar el una vez privilegiado perfil competitivo de Alimentos Nutrisima. Veamos quienes son los actores de este interesante caso de análisis.Roles contemplados en este Caso de Estudio

 Carlos DíazPresidente

Carlos es Ingeniero Industrial con postgrado en Dirección de Empresas y Diplomado en Estrategias de Negocios. Hijo de uno de los socios fundadores acredita más de 25 años de experiencia en posiciones adscritas a diferentes áreas funcionales de la empresa.Apasionado de la Tecnología y muy actualizado en la aplicación

de mejores prácticas industriales, está aprendiendo con el apoyo de Alicia, la Directora de RRHH, acerca de nuevos y más eficientes enfoques de Gestión de Talento que pueden ser aplicados para atraer, preservar y motivar al mejor talento del mercado.De carácter a veces agrio y fuerte personalidad ha tenido algunos roces con su equipo directivo, que sin embargo ha mostrado su cohesión y sentido de propósito cuando ha sido pertinente tomar decisiones de alto impacto en tiempos de crisis.

 Cristina ChangConsultora de Estrategia

Empresarial

Cristina es la consultora principal de la firma Hughes, Chang & Thompson, firma especializada en la gestión de procesos empresariales y de negocios.Su visión de 360 grados, amplio conocimiento de la empresa, e indiscutible pensamiento estratégico la han acreditado como pieza clave del procesos de transformación organizativa que ha experimentado Alimentos Nutrisima en los últimos años.De naturaleza pragmática y plenamente orientada a resultados, Cristina goza de la plena confianza de Carlos quien no toma decisión alguna de corte estratégico, si antes no cuenta con el aval de esta formidable consultora.

 Ernesto LópezDirector de Operaciones

Ingeniero Industrial con postgrado en Tecnología de Alimentos y trayectoria exitosa en distintas empresas del sector de alimentos.Entusiasta de la aplicación de indicadores de gestión para impulsar procesos de mejora continua, fue factor clave en la implantación de SAP, y está orgulloso de estar a cargo de una de las plantas de procesamiento de alimentos más modernas de la industria.Suele ser muy hosco en las conversaciones y su orientación a resultados es tal, que en ocasiones prefiere permanecer callado y atento para no perder tiempo en la consideración de temas que él considera insustanciales e irrelevantes.

 Alicia PérezDirectora de Capital

Humano

Alicia, graduada en Psicología Clínica y egresada del postgrado de Relaciones Laborales, siempre ha mostrado interés por desarrollar prácticas y procesos que garanticen la satisfacción y el compromiso de quienes trabajan en Alimentos Nutrisima.De carácter jovial y agradable, Alicia reconoce que su proyecto profesional más importante, el Plan Corporativo de Formación y Desarrollo, requerirá de algunos ajustes para alinearlo a los objetivos estratégicos de la empresa.Como profesional que desea aprender acerca de como aplicar las mejores prácticas de gestión de personas para satisfacer los objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa, aprovechará la oportunidad que le ofrecerá la interacción con Cristina, la consultora de Estrategia Empresarial, para avanzar

aún más en el desarrollo de sus proyectos profesionales.Eduardo García

Director de FinanzasEduardo, hijo de otro de los socios fundadores ha desarrollado su carrera profesional en distintas posiciones del área de FinanzasSu capacidad para desarrollar inteligencia financiera con información del entorno, y su habilidad para traducirla en estrategias y tácticas de gestión, le ha merecido la admiración y el respeto del Comité de Dirección.Ha sido la pieza fundamental en la implantación del Balanced ScoreCard corporativo. Con el apoyo decidido y entusiasta de Ernesto, ha sido factor clave en la integración de procesos operacionales y de negocios en SAP.Eduardo aún no tiene una hipótesis precisa para explicar como la implantación del Balanced Scorecard, la integración de procesos por SAP, y la ejecución del Plan de Formación, no han tenido el impacto esperado en el Estado de Resultados.

Un resumen de la reuniónEl Comité de Dirección de Alimentos Nutrisima, finalmente se reúne para fijar una estrategia ante la preocupante merma en la participación de mercado. Veamos que sucedió:Carlos D. (Presidente): Estamos reunidos para analizar cual ha sido el impacto de los proyectos que hemos desarrollado este año para apuntalar la ejecución del Plan Estratégico.Me molesta sobremanera que todas las inversiones que hemos hecho en este último año no han servido para mejorar nuestro posicionamiento competitivo, ni el Estado de Resultados. Creo que estamos en una posición más frágil y de mayor riesgo financiero que la del cierre del año pasado. – Mostrando con elocuencia su contrariedadEduardo G. (Director de Finanzas): Aunque el superávit operativo no ha mejorado, nuestros indices de endeudamiento se han reducido en un 15%. Tenemos una posición más sólida ante nuestros acreedores.Carlos D. (Presidente): No me convences con el análisis de indices surgidos de tus ejercicios de Ingeniería Financiera. El tema relevante en esta reunión es que por tercer año consecutivo no hemos conquistado el liderazgo del mercado.Ernesto L. (Director de Operaciones): Sólo quiero agregar que hemos registrado récords históricos, en el indice de productos devueltos por cada 10.000 unidades, y en el número de horas consecutivas sin accidentes que generen incapacidad parcial o permanente. – Con absoluta tranquilidad y sin salirse de las especificidades de su rolCarlos D. (Presidente): Aunque no es relevante para esta reunión, gracias por tu acotación, Ernesto.Aliicia P. (Directora de Capital Humano): Creo que el tema relevante de análisis es el de la pobre efectividad del Plan de Formación. He trabajado acerca de este tema con Cristina, y ya tenemos algunas conclusiones preliminares.Carlos D. (Presidente): No entiendo lo que está sucediendo. Me parece increíble que hayamos invertido en 3 iniciativas estratégicas, cuya implantación no ha ayudado a mejorar nuestro posicionamiento competitivo ni nuestro Estado de Resultados – Mostrando una mezcla de asombro e incredulidad Cristina C. (Consultora de Estrategia Empresarial:): Muy interesante la discusión. Las 3 iniciativas estratégicas son relevantes para mejorar el Estado de Resultados y el perfil

competitivo de Alimentos Nutrisima. Lo que sucede es que estás iniciativas han de estar alineadas a la ejecución estratégica de la empresa y en este momento no lo están.Comenzaremos analizando el Plan de Formación, porque es la iniciativa de mayor impacto potencial en los objetivos estratégicos de la empresa. Alicia comentará algunos hallazgos de le encuesta salarial, del análisis de clima y compromiso laboral, y las entrevistas de salida, para establecer las premisas básicas para desarrollar un Plan de Acción orientado a mejorar el perfil competitivo de la empresa y su Estado de Resultados. - Sin disimilar su seguridad, control de la escena y competencia en el área.Eduardo G. (Director de Finanzas): Me parece muy interesante la observación de Cristina. Es evidente que hace falta por definir el punto de enlace entre nuestras iniciativas claves y la ejecución de la estrategia de negocios.Aliicia P. (Directora de Capital Humano): En lo que respecta a la competitividad del salario nos mantenemos en el percentil  75 del mercado, de acuerdo a lo planificado.Hemos ejecutado el Plan de Formación habiendo asignado el 6% de la facturación bruta. Las actividades formativas han sido establecidas de acuerdo al perfil de capacidades a desarrollar para cada rol.La tasa de absentismo es casi la misma a la registrada al cierre del año fiscal anterior.Nuestra indice de rotación de personal continua por encima de 25 % anual, el cual es superior al promedio del mercado para el sector alimentos.Ernesto L. (Director de Operaciones):Y yo estoy por contratar al tercer supervisor de planta en el lapso de un año. Nada ha cambiado. – Saliendo lentamente de su letargo y evidenciando su indiferencia e incredulidadCarlos D. (Presidente): Me da la impresión de que estamos financiando la capacitación y desarrollo de talentos que terminan trabajando para empresa de la competencia.Eduardo G. (Director de Finanzas): Creo que estamos a punto de identificar la raíz del problema. El coste de recurrentes procesos de reclutamiento y selección deteriora nuestra estructura de costes y conspira contra nuestra utilidad neta al cierre del ejercicio fiscal.Sin contar la inversión en capacitación y formación que requiere el personal que recién ingresa a la empresa. – Con animo conciliatorioCarlos D. (Presidente): Ustedes están girando una y otra vez, en torno al diagnóstico del problemática. Quiero soluciones. Necesito propuestas. - Ejerciendo presión para obtener resultados rrápidamenteCristina G. (Consultora de Estrategia Empresaria)l: Del análisis de las encuestas de clima laboral y compromiso, pueden establecerse las siguientes conclusiones:

Una fuerza laboral desmoralizada y emocionalmente desconectada de su organización.

La misión, visión y valores de la empresa no son conocidos por la mayor parte de los colaboradores.

La mayor parte de la gente confunde su participación en proyectos con la ejecución del Plan Estratégico.

El liderazgo de la empresa luce desconectado a las necesidades, expectativas y problemas de sus colaboradores.

Un deficiente sistema de comunicación interna promueve la proliferación de rumoree.

Casi todos tienen dudas acerca de cual pudiese ser su futuro en la empresa a un horizonte de 5 años.

Carlos D. (Presidente): Genial, Cristina. Solo una consultora como tu podría acompañarnos en la exploración del espacio de soluciones. – Sin ocultar su satisfacción por la genial aportación de su consultora estrella.Eduardo G. (Director de Finanzas): Parece evidente de que hay que adecuar a la función de Recursos Humanos para motivar, implicar y comprometer a nuestra gente en esta fase de nuestro proyecto de transformación.Carlos D. (Presidente): Me alegra que consideres que son las personas, y no la tecnología, los activos, la ingeniería financiera o la satisfacción de las expectativas de los accionistas nuestra principal razón de ser como empresa. – Con el ánimo deliberado de retar a EduardoAliicia P. (Directora de Capital Humano): Gracias, Carlos y Eduardo por sus valiosas aportaciones. Me gustaría que Cristina hiciera un resumen del plan de acción que ambas construimos para potenciar la función de Recursos Humanos y alinearla a la estrategia. – Con una sonrisa muy expresivaCristina G. (Consultora de Estrategia Empresarial:): Consideramos un Plan de acción a 2 años, cuyo objetivo es el de mejorar la capacidad de Alimentos Nutrisima para captar, preservar y desarrollar al mejor talento del mercado. Para ello se contempla:

Desarrollo de rutas de carrera por rol. Acceso a los recursos de la inteligencia colectiva desde las redes sociales para

potenciar el desarrollo de entornos personales de aprendizaje. Promoción de procesos de movilidad interna de talentos. Diseño de modelos de competencias por rol. Mapas de talento para ser aplicados en roles clave. Formación de líderes en fundamentos de la Inteligencia Emocional Promoción de la empresa Alimentos Nutrisima, como una excelente marca

empleadora. Participación en un lapso de 2 años para optar a la distinción de Bert Workplace

que otorga el Great Place to Work Institute. Aplicación de motivadores intrínsecos no vinculados al salario, y creación de

ambientes de trabajo que primen la camaradería y el reconocimiento social por el trabajo bien hecho.

Eduardo G. (Director de Finanzas): Excelente análisis. Sin el aporte de personas motivadas, implicadas a la tarea y comprometidas con la empresa, toda inversión en tecnologías habilitadoras de procesos operacionales y de negocios no responderá a las expectativas previstas.Carlos D. (Presidente): Gracias a Alicia y a Cristina por su excelente y esclarecedora participación. Lo tenemos todo para recuperar nuestro rol de líderes en el mercado. Podemos ser una excelente empresa para trabajar, y un referente de éxito ahora que necesitamos expandirnos para abarcar el mercado regional. Les invito a compartir una deliciosa paella. – Muy contento por los resultados obtenidos y los acuerdos alcanzados.