viaje con rumbo planificacion estrategica.pdf

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Enero-Marzo 2009Edicin trimestral | ISSN 1999-5709

KenBlanchardHacia unNuevo Liderazgo


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I n d i c e

Herramientas GerencialesEl mayor riesgo es nohacer nada

Descubra por qu es importante lainnovacin estratgica en la conse-cucin de los objetivos y metas de lasorganizaciones.

Indice .................................................................................. 2

Carta del DirectorY usted? Est Blindado? ... .................................... 4

Apuntes EjecutivosUn viaje con rumbo denido ...................................... 6

Mejores PrcticasClaves en la rentabilidad ........................................... 13

La Seccin de los ExpertosRetail: Cmo superar la crisis con xito ............... 16

De PortadaHacia un Nuevo LiderazgoContar con verdaderos lderes es unanecesidad crtica para el xito de todaempresa y Ken Blanchard nos hablade los valores y virtudes que los car-acterizan.

Director GeneralNey Daz

Edicin y RedaccinINTRAS

Colaboradores en esta edicinMaryam VarelaJohn IckisPeter WiltonLuis Diego AlvaradoRicardo VallenillaLuis CastilloGuillermo EdelbergRoberto Caamero

ProtagonistasConciencia Emocional:Aprenda a liquidar el egoCon Maryam Varela, reputada exper-ta en la aplicacin de la InteligenciaEmocional en el mundo empresarial.

Temas de VanguardiaEl nuevo mercadeo ...................................................... 27

Tips & TricksEl arte de pedir descuentos ...................................... 28

Desde INCAE

Implementacin de estrategia ................................. 30

The Seminarium LetterEl Nuevo ROI ................................................................. 32

Noticias de INTRAS ........................................................ 34

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Instituciones ColaboradorasINCAESeminarium

Coordinadora de ProduccinKarina Bautista

Diseo y Direccin de Arte VEGA Grupo Creativo

FotografasFernando CalzadaRicardo RojasFuente Externa

Colaborador de Diseo de ArtesJeffrey Medina Lpez

Edicin TrimestralRepblica DominicanaEnero-Marzo 2009

GESTION es una publicacin gratuita enviada deforma exclusiva a los participantes de los progra-mas de INTRAS, as como a clientes, relacionadosy empresas vinculadas a la rma.

GESTION se reserva el derecho de escoger losdestinatarios de esta publicacin y a determinar,sin previo aviso, la nalizacin de su edicin.

GESTION no es una publicacin comercial, sinouna contribucin al sector empresarial. Los juiciosy conceptos emitidos en esta publicacin sonresponsabilidad de las fuentes, y por ende no com-prometen a INTRAS o a las empresas auspiciantesde esta publicacin.

Prohibida la utilizacin, reproduccin y difusin deesta publicacin sin la autorizacin de INTRAS y/ode sus aliados.

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C a r

t a d e l D i r e c

t o r

Y usted?

Est Blindado?Los recientes acontecimientos mundiales y sus continuasrami caciones han cambiado para siempre y de formaevidente los cimientos del escenario econmico mundial y sobre todo han sacudido los paradigmas sobre los cualesse cimentaron muchas de las empresas creadas en los l-timos 100 aos. Ms que hablar de crisis, hablamos de unreordenamiento del mundo capitalista con el matiz de quea diferencia de otras coyunturas similares, en este caso noha habido pas, sector, empresa o persona que haya perma-necido ajena o inmune a sus ondas expansivas.

El trmino Blindado, acuado en Latinoamrica para di-

mensionar hasta que grado nuestros pases y sus economassern o no afectadas por este fenmeno, ha sido quizs unode los trminos ms utilizados recientemente y que msdebates ha generado. Siendo ste tan ilustrativo de lo queimplica estar protegido o no, entiendo que aplica perfec-tamente para dos preguntas que desde hace tiempo rondanen mi cabeza: 1)Estn nuestras empresas Blinda-das? y 2) Estamos nosotros (como empresarios

y/o profesionales) totalmente Blindados, ante loque defnitivamente ser un nuevo escenario?

Para ilustrar a que me re ero con una empresa Blinda -da lo ilustrar con algunas preguntas (la lista podra serinterminable): Contamos con empleados comprometidos,

capacitados, totalmente informados de nuestra realidad ysobre todo dispuestos a dar la milla extra? Conocemosnuestros mejores clientes y hemos trabajado para que s-tos sean totalmente incondicionales a nuestra empresa, susproductos y nuestros niveles de servicio? Hemos priori-

zado siempre nuestras inversiones basados en criterios deausteridad y optimizacin? Contamos con planes estrat-gicos formales y sobre todo con los mecanismos idneospara su monitoreo continuo? Somos los mejores o los ms baratos o los ms prximos, a los clientes en nuestro sector?Tienen nuestras empresas productos nicos y realmentediferenciados?

Y usted, est Blindado? Ha sido tico con sus competi-dores? (Maana podran ser sus empleadores o incluso susclientes si decide, o tiene que, independizarse) Ha sidoequitativo con sus proveedores? (Maana podran darle

facilidades que usted necesite) Ha sido solidario consus clientes? (Maana podran volver a ser sus clientes enotras circunstancias) Ha sido justo con sus supervisa-dos? (Maana podran ser sus mejores referidores o inclusosus clientes tambin) Y con sus compaeros de trabajo, hasido cordial? (Maana podran ser sus jefes) Est ustedposicionado como un profesional competente, ntegro y detrato afable? (Maana puede surgir una oportunidad nicatanto en su propia empresa como en el mercado).

En resumen, est usted conciente que en tiempos de bo-nanza todo es fcil y que realmente cuando se cosecha loque hemos sembrado todos estos aos es cuando cambianlos esquemas y las circunstancias?

Ney Daz


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A p u n t e s

E j e c u

t i v o s

Si uno no tiene un plan es como empezar un viaje sin tenerun mapa. Ese mapa, representa la Plani cacin Estratgica,es saber cmo se espera lograr los objetivos estratgicos o

la direccin que se ja, es un proceso ms que un producto.Es necesaria para estar seguros de que se est siguiendoel rumbo que se haba trazado y nos sirve para iden-

ti car cualquier variacin en los hitos o metas quese han planeado. Pueden haber diversas razones

para esas desviaciones pero si uno no tiene unplan, no puede cuestionar si esas variacionesresponden a nuevas oportunidades. Peter Wil-ton, experto en la materia nos explica que unplan no debera ser tan rgido como para queno nos permita aprovechar las oportunida-des que surjan en el camino, pero tampocose deben realizar cambios sin antes cuestio-nar cada oportunidad para ver si realmentees una posibilidad de mejorar la empresa opuede ser una desviacin que nos quita deeste rumbo.Cuando uno est formando la empresa es

una buena prctica el tener un plan de ne-gocios bien diseado y ste constituye el pri-

mer plan estratgico, que es lo que la empresapretende hacer, como pretende hacerlo y nor-

malmente hay una declaracin de misin, visin y valores y eso da una buena primera pauta. Yo

recomiendo que el plan se revise por lo menos una vez por ao y a veces con mayor frecuencia, sobre todo

en el principio, para que uno pueda evaluar siempre losnuevos acontecimientos que surjan, seala Wilton.

Un viajecon rumbodenidoLa planicacin estratgica es fundamental para queuna empresa tenga claro dnde se encuentra y haciadnde quiere ir, para as poder aprovechar mejor las

oportunidades que el mercado le presenta.


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Peter Wilton es Director Acadmico de programas internacionalesde negocio en Haas School of Business, UC Berkeley, donde dicta cur-sos de estrategias de negocio y management internacional. Ha sidoprofesor en las universidades de Purdue, Duke, Michigan, Chicago yen Melbourne en Australia .

La globalizacin obliga a las empresas a tener un plan es-tratgico, puesto que implica nuevos mercados que tal vezantes estaban cerrados y al mismo tiempo son nuevas ame-nazas de posibles competidores que antes no haba. Sinembargo, hay que tener mucho cuidado de no dejar quecosas como el Internet o las nuevas tecnologas nos hagancambiar los fundamentos de nuestra estrategia. Las estra-tegias robustas no se cambian cada vez que hay un nuevodescubrimiento, sino que tienen elementos que son rmes

y slidos y que solamente varan cuando se evidencia que esnecesario. Pero la estrategia tiene una parte duradera quees el propsito fundamental, el posicionamiento estratgicofrente a los competidores y esto no tiende a cambiar contanta frecuencia.

Cmo disear un buen plan estratgico?Un buen punto de partida es una visin del futuro, eso nosda una idea de donde queremos llegar y que es lo que qui-siramos que esta empresa logre en los prximos 5 10aos; una visin de cmo ser el mundo si nosotros logra-mos lo que pretendemos con nuestro propsito estratgico.Pero otra alternativa, que tambin es debatida es el haceruna introspeccin muy cuidadosa de la capacidad internade la empresa, sus fortalezas y debilidades. Pero, principal-mente, lo que necesita un buen proceso es el analizar cmollenar la brecha entre donde estamos actualmente y dndequeremos llegar. Es un proceso interactivo de hacia dndequeremos llegar y dnde estamos, y lo importante es quenuestro diagnstico organizacional interno sea bastante ri-guroso, que realmente entendamos cules son nuestras li-mitaciones y que seamos realistas. El problema que muchasempresas han tenido es que les ha faltado el realismo en susplanes, pero es igualmente importante imaginar distintosfuturos para la empresa qu queremos, porque eso es lo queda el aliciente, el entusiasmo, la motivacin a toda la orga-nizacin. Una vez que se tiene eso claro, el prximo pasoes determinar cules son las distintas opciones para llegar

desde donde estamos hacia donde queremos ir. Normal-mente los problemas que he visto es que las empresas notoman su ciente tiempo para imaginar todas las posiblesalternativas que tienen y ese proceso, normalmente se hacea travs de talleres de lluvias de ideas en la cual ninguna esrechazada inmediatamente, pero nos permite estar segurosde haber planteado toda la gama de opciones que tenemos,antes de comenzar a evaluarlas rigurosamente, aplicandolos criterios que vienen de nuestros objetivos, de nuestros valores.Este proceso de lluvia de ideas, idealmente debe ser am-pliamente participativo, que surja desde abajo hacia arriba,igualmente como desde arriba hacia abajo, porque los pla-nes creativos no necesariamente se generan con muchsimas

personas, es la idea dentro del lder o de un pequeo grupo,pero que tambin es discutida y cuestionada entre todos, por-que en ocasiones son precisamente las personas que conocenla realidad quienes pueden decir esto no va a funcionar.

El procedimiento correctoEse plan normalmente est planteado en trmino de plazosde tiempo, de metas o tal vez un plan de accin. El primerao de ese plan debe convertirse en el plan operativo yen un proceso de dar arranque, eso debe incluir la jacinde metas a mediano y corto plazo y el establecimiento deindicadores para toda la gente y a travs de un proceso (pla-neamiento por objetivos o cuadro de mando integral, ins-trumentos), medir el progreso, y si progresa bien, podemoselevar las metas. La jacin de responsabilidades es muyimportante para la rendicin de cuentas a corto plazo. Conun buen plan operativo, con objetivos espec cos, medibles,con responsabilidad individual y compartida (porque pue-de haber equipos de trabajo responsables para ciertos pro-ductos del plan, pero tambin debe haber responsabilidadindividual) y evaluacin del desempeo.

Un punto importante a considerar, segn Wilton, es la cali-dad de la evaluacin que se hace del entorno. Las empresasque hacen un buen trabajo de evaluacin del entorno, usaninstrumentos un poco ms so sticados, por ejemplo, elplaneamiento por escenarios, tratan de imaginar distintosfuturos que pudieran ocurrir tomando en cuenta todas lasposibles tendencias en el entorno poltico, social, socioeco-nmico y tratan de ver no slo el impacto de esas tenden-cias en la empresa, sino tambin cuan ciertas o inciertas sonesas tendencias; entonces, mediante la construccin de untipo de matriz de impacto y de incertidumbre, pueden verlas que pueden in uir en su futuro, para que as la estrate -gia tome en cuenta esas posibilidades. Wilton agrega, Yo creo que ms importante que el pla-neamiento estratgico, se necesita pensamiento estratgi-co, que no sea un plan in exible que uno hace por hacer,porque eso puede restringir la creatividad. Mientras msdetallados los planes, mientras ms nmeros tiene, mi ex-periencia es que menos se utiliza, y es que no tiene pasin.El plan no tiene que ser largo, pero s debe ser muy claro, ytodo el mundo debe entender cul es la estrategia, eso es loimportante.

Yo recomiendo que el plan se revisepor lo menos una vez por ao y a veces con mayor frecuencia, sobretodo en el principio, para que unopueda evaluar siempre los nuevosacontecimientos que surjan

Se necesita pensamiento estratgico

para no restringir la creatividad. Unplan debe estar lleno de pasin; muyclaro, y sobretodo, que todo el mundopueda entender cul es la estrategia.


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H e r r a m

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G e r e n c i a l e s

Para hablar de innovacin estratgica, debemos partir porde nirla, y quin mejor que John Ickis, Director Acadmico,D.B.A., Harvard University, quien nos explica qu es cons-truir una cartera de innovaciones que le permita a la organi-zacin alcanzar sus objetivos estratgicos. La mayora de lasorganizaciones tienen una combinacin de tres objetivos:crecimiento, ganancias y una reputacin de liderazgo. Lainnovacin estratgica se concentra en los tres, pero princi-palmente en el objetivo de construccin de una reputacinde liderazgo, de modo que se focaliza en identi car formas y maneras nuevas para crear valor, que le trans ere a susclientes o pblicos y que a la vez permita dejar establecidaesa reputacin de liderazgo ante ellos. El momento ideal escualquiera, s es importante no esperar a que surjan proble-mas, porque ah pasamos a la innovacin reactiva.Es proactiva cuando estamos tratando de crear el entornofuturo y no reaccionar a algo que est ocurriendo. Tratamosde crear panoramas sobre cmo lucir el escenario y qu vaa pensar la gente de nosotros en el futuro. Cules sern lasreglas del juego en esa competencia, cules sern las aptitu-des y las capacidades que requerirn los lderes para serlo y cmo se va a comportar el mercado. La innovacin pro-activa quiere moldear el comportamiento del mercado y noreaccionar a un mercado que ya est haciendo algo.

El desafo de retarse a uno mismoEl proceso de innovacin empieza documentando nuestrashiptesis tradicionales, es decir, cmo debemos compor-tarnos como empresa y luego debemos desa arnos, poner

en duda esas mismas hiptesis, para ver si encontramosformas diferentes de operar como empresa. Luego disea-mos planes y elaboramos soluciones que nos llevan desdeesas hiptesis tradicionales hasta los supuestos totalmentenuevos. Por ejemplo, a cules mercados debo entrar, cmodebe estar segmentado ese mercado, cules son los clientesque resultan atractivos en l y las necesidades que intenta-mos satisfacer o quin ser mi competencia. As tambindebemos conocer las destrezas o aptitudes que requerir unlder para dirigir y cmo vamos a obtener bene cios o ga -nancias. Estas son una serie de preguntas que de nen la es -trategia de la empresa. Cada compaa ha respondido esaspreguntas, ya sea implcita o explcitamente y eso es lo quecompone esa estrategia, documentamos eso, lo conocemos,lo comprendemos y luego lo desa amos. Un ejemplo muysimple es la diferencia entre Microsoft y Google, ste ltimoes hoy da el principal competidor de Microsoft. La raznes muy simple, el modelo o estrategia de negocios de Mi-crosoft es producir buenos software y venderlos a clientes,es as como ellos ganan dinero, y es su modelo de negocios.Google simplemente ech por tierra ese supuesto, ellos ga-nan dinero vendiendo publicidad a compaas que estntratando de llegar a los clientes que utilizan como motorde bsqueda a Google, y precisamente, porque de la publi-cidad provienen sus ganancias, es que se pueden dar el lujode regalar el software que hace exactamente lo mismo queel de Microsoft , pero gratis y no hay nada que el fabricantede tecnologa pueda hacer para contrarrestar eso, explicaIckis.

El mayor riesgo es no hacer nadaSu empresa es exitosa? No se quede en buenos resultados, siga adelante y busque innovar, romper el mercado, porque siempre habr alguien dispuestoa hacerlo por usted, y quitarle el mercado.

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H e r r a m

i e n t a s

G e r e n c i a l e s

Decisiones y riesgos, marcar la diferenciaToda decisin que toma una empresa entraa un riesgo ycon frecuencia el mayor riesgo es el de no hacer nada. Mi-

crosoft ha reconocido que an la mejor empresa de tecno-loga so sticada del mundo no es capaz de mantener unaposicin de liderazgo por ms de 30 aos, ni siquiera ellos,porque el mercado cambia y las exigencias de los clientestambin y las soluciones que debemos ofrecerles varan, yes la meta de todo competidor hacer cada vez menos per-tinente sus aptitudes, sus capacidades. Uno de los malen-tendidos que ms comnmente existe es que si usted esexitoso, no debe cambiar.Indiscutiblemente que la estrategia implicar revisar cons-tantemente si todava somos pertinentes al mercado, si to-dava estamos satisfaciendo las necesidades apropiadas yen la forma correcta; y si todava somos diferentes, nicos y singulares. Ese es el objetivo de la innovacin, y es lo que

me con ere la reputacin de liderazgo.Las empresas pueden diferenciarse con un producto, mejor o ms efectivo, exible, que responda mejor a las nece -sidades, que sea con able, con una imagen de marca queresponda al nivel de servicio que ofrecen y la asistencia que brindan.Un buen ejemplo es Singapur Airlines, que vuela los mis-mos aviones que United Airlines, pero son dos empresas ra-dicalmente diferentes, la calidad del servicio de la primeraes dramticamente superior a la de la otra. La razn porla que los clientes vuelan en Singapur Airlines no es por lanave, sino por el servicio y el tratamiento que les brindan.Ickis seala que en Centroamrica y el Caribe una de lasmayores necesidades y oportunidades en la industria delservicio, que incluye el turismo, las lneas areas y la banca,es la de diferenciarse en base a la experiencia de servicioque usted ofrezca a sus clientes.Sobre quines deben participar en el proceso de innovacin,el profesor explica que depende de si es una organizacinque se centra en sus clientes o no. La innovacin tiene queser pertinente al mercado, no puede innovar por innovar,sin que tenga absolutamente nada que ver, necesitamos unainnovacin que sea pertinente a clientes o pblicos. Enton-ces nos preguntamos quin debe asumir esas responsabili-dades? Si es una organizacin que se centra en los clientes,entonces todo el mundo, yo necesito que haya gente que meayude a comprender las necesidades del cliente o sea aque-llas que no estn siendo servidas adecuadamente, no estnsiendo satisfechas, o que simplemente han sido pasadas poralto, y necesito personas que me diseen soluciones paraesos clientes, productos, estrategias de servicio, el desarro-llo de marcas, el branding, el departamento de facturacin,el de servicio al cliente y necesito gente para lograr cambiarlos sistemas de la empresa y mis capacidades a n de lograrimplementar esas soluciones. Por lo tanto la respuesta esque si se hace de manera correcta, toda la organizacin esresponsable del proceso de innovacin.

De sostenimiento o perturbadora?Uno de los problemas es que este proceso es un continuo yen un extremo de l tenemos la innovacin de sostenimien-to, que es aquella que evoluciona por incrementos, donde

se mejora progresivamente la manera actual de hacer lascosas, la empresa tiene un producto, lo quiere mejorar, ha-cerlo ms rpido y/o ms barato. Y en el otro extremo de lalnea continua est la innovacin que perturba, que altera elmercado, que recon gura. Es un enfoque totalmente nuevopara atender las necesidades del cliente y eso va a exigir quesu compaa desarrolle capacidades nuevas. Un ejemploclaro es la cmara digital (Kodak la invent, pero la descar-t por la baja calidad de las imgenes y porque amenazabasu propio negocio de pelculas). Otro ejemplo es si usted esuna compaa de telecomunicaciones, est tratando cons-tantemente de mejorar la calidad y la con abilidad de todasu red telefnica y trata de bajar el costo de la red telefni-ca (eso es innovacin de sostenimiento). El equivalente deuna innovacin perturbadora sera Skype que es protocolode voz sobre internet (VOIP), que es gratis y ha alterado laindustria tradicional de las telecomunicaciones, ah est elreto ms grande de la mayora de las organizaciones.Las organizaciones que ya tienen xito estarn ms orien-tadas a sostenerlo, de hecho, mientras ms xito se tienems se siente inclinado a slo hacer innovacin de sosteni-miento y se va a mostrar muy reticente a cuestionar o retarsu propio xito. Pero el peor riesgo para una empresa esno querer correr el riesgo de cambiar, innovar de maneraperturbadora. Se debe equilibrar en la cartera de servicioso productos que uno ofrece los dos tipos de innovacin. Elreto de la organizacin es que para cada tipo de innovacinse necesita una cultura muy diferente dentro de la empresa,por ello en cada empresa debera de haber dos equipos se-parados, diferentes, que se ocupen de las dos innovaciones.Es un equilibrio muy sensible, debemos sostener aquelloque nos garantiz el xito pero tenemos que partir de all y

hacer las cosas radicalmente diferentes para garantizar queseguiremos existiendo.La innovacin perturbadora es como tener un nio, quenos va a permitir asegurar el futuro, pero uno nunca sabequ va a hacer de nuevo, de irrumpidor, alterante, revela-dor, pero nos va a permitir que podamos seguir existiendoen el maana, enfatiza Ickis.Para nalizar, es importante tener claro que el verdaderoreto es el liderazgo, son los lderes los que deben crear elambiente apropiado en la empresa, son ellos quienes tienenque alentar a su propia compaa o empresa a que sta cues-tione, rete las hiptesis y suposiciones con las que siempreha trabajado. Son ellos quienes deben reconocer la diferen-cia entre los dos tipos de innovaciones y deben crear en su

empresa u organizacin las dos culturas diferentes que sonnecesarias para apoyar los dos tipos de innovacin.El problema es que a la mayora de los lderes no les gustaque los cuestionen o los reten, la mayora van a preferir elstatus quo, el xito como ha sido hasta ahora y es por esoque una compaa que ha sido buena en el pasado, puedefracasar.

John C. Ickis (M.B.A., D.B.A., Harvard University) es Profesor Tit-ular de Administracin de Empresas en el campo de organizaciny estrategia en INCAE, Costa Rica. Su especializacin es la direc-cin de procesos estratgicos con nfasis en los recursos humanosy ha dirigido programas de educacin gerencial y competitividad enAmrica Latina, Asia, Africa y Europa Central.


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M e j o r e s

P r c t i c a s

Distribuciny LogsticaClaves en la rentabilidad

Visto desde esa perspectiva, las organizaciones requierentener talento muy bien preparado y personal altamente ca-li cado dentro de estas tareas. Ya no se puede pensar enestas reas como el bodeguero y el chofer de camin quelleva los productos de un lado a otro, sino que ahora debe-mos hablar de todo un engranaje que involucra a todos losniveles velando por esta funcin que es determinante en larentabilidad de los negocios.La cadena de distribucin y abastecimiento parte en muchasocasiones desde plantaciones propias o plantas de produc-cin, hasta el consumidor nal. Ahora bien, las organizacio -nes modernas lo estn viendo desde otra perspectiva, se hainvertido la cadena. Hoy los determinantes de la composi-

Si hablamos de industrias, la distribucin y la logstica son la sangre sobre la cual giratodo el sistema. Ambos factores se convierten en determinantes de los principales in-dicadores de productividad (como la rentabilidad) y de optimizacin de recursos. Desdela perspectiva actual en la que existen diversos problemas, incluida la crisis global, lasempresas se ven con un menor margen de accin y de utilidades; por ende las reas delogstica y distribucin deben ser manejadas de una manera muy eciente.

cin de esta cadena de abastecimiento toman como base alconsumidor nal. En funcin de satisfacer sus necesidades,se van creando los recursos necesarios para proveerle loque desea dicho consumidor y hacerlo de manera e ciente.Debemos entregar al consumidor no slo el producto querequiere, sino adems el tipo de empaque, la presentacin y la cantidad que le gusta. Debemos saber tambin dndelo va a adquirir y en cunto tiempo lo necesita. En funcinde esas necesidades se va desagregando hacia atrs la cade-na de abastecimiento para darle lo que necesita y satisfacersus gustos y preferencias.Una empresa no puede darse el lujo de no tener un pro-ducto determinado. Estos desabastecimientos, seala el


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M e j o r e s

P r c t i c a s

experto Luis Diego Alvarado, estn determinados por la

falta de coordinacin y trabajo conjunto entre el suplidor y el cliente. Actualmente, lo que se busca es que en el mo-delo de gestin exista una sociedad entre el proveedor y elcanal de venta. Que sean creativos en las soluciones de trabajo, de tal manera de que sea una relacin abierta, dondecompartan informacin y recursos; y que al n y al cabo elconsumidor tenga a su mano lo que anda buscando en loscanales de venta.Por ejemplo si una empresa de vestir no recibe la cantidadesperada de su proveedor de un pas determinado, simple-mente se abastece de otro.Hay industrias, como la avcola por ejemplo, donde debehaber una plani cacin con muchos meses de antelacin enla obtencin del producto nal (carne, embutidos, huevos),

para que el consumidor cuente con su desayuno comple-to diariamente., seala Alvarado. Agrega sealando: ladistribucin es una cadena, formada por eslabones, si sepierde o quiebra un eslabn, se pierde toda la cadena, pueses una secuencia. En la medida en que las empresas conoz-can la certeza de cada uno de los eslabones (fases), est enposicin de ser rentable y e ciente a la hora de ejecutar sulabor.Hay que concientizar a las organizaciones de tres cosas fun-damentales: una es que en la medida que no se compartaninformacin y talento no se podr competir en el mundoglobalizado de hoy; dos, si no se les agregan bien las fasesde la cadena de abastecimiento, ni se conoce a profundi-dad las peculiaridades que tienen esas fases dentro de lacadena total, es muy probable que no logremos detectar lasine ciencias dentro del proceso; y tres, la innovacin en elmodelo de gestin va mas all del producto. De nada nossirve modi carlo, si en la cadena de abastecimiento esta -mos fallando; el modelo de gestin no considera muchosfactores que nos hacen ser ms ine cientes, no alcanzandolos logros que buscamos de rentabilidad, de servicios y dee ciencias en trminos generales.

Poner atencinUno de los puntos que en el Caribe y Latinoamrica debe-mos poner muchsima atencin es en saber qu tan pro-fundos somos en el anlisis de la produccin y qu tantoconocemos al consumidor. Adems, hay que ser consecuen-

Luis Diego Alvarado es Presidente y Fundador de Geoestrategia,S.A, reconocida rma consultora internacional. El Ing. Alvaradocuenta con una Maestra en Economa Empresarial y un postgradoen Administracin Funcional por el INCAE, Costa Rica y es facilita -dor asociado a la rma de capacitacin INTRAS .

La distribucin es una cadena, formadapor eslabones, si se pierde o quiebra uneslabn se pierde toda la cadena, pues esuna secuencia. En la medida en que lasempresas conozcan la certeza de cada unode los eslabones (fases), estn en posicinde ser rentables y e cientes a la hora deejecutar su labor

tes cuando vemos en una gndola de un supermercado un

producto nuestro vencido, debemos saber si estamos entre-gando ms de lo que ese supermercado requiere realmenteo si el producto de nitivamente no tiene rotacin.Un producto vencido es una respuesta del consumidor ha-cia lo que ofrecemos, por lo tanto debe haber una mayorprofundizacin del anlisis y coordinacin, adems de serinsistentes en compartir informacin entre el suplidor y elcliente. Esto marca la diferencia entre ser e cientes y renta - bles o tener fracasos.La industria de por s es la que nos va a determinar el recur-so necesario. A nivel de distribucin se estn rompiendo pa-radigmas en la de nicin del tipo de producto que se tiene.Por ejemplo ya se estn vendiendo productos por telfono,ahorrndose as en la distribucin. Por esta razn debemos

ser creativos, de tal manera que podamos maximizar conlos productos que manejamos. No nos referimos con esto aminimizar costos, sino a maximizar ahorros, lo que se re e -re a la lnea de ingresos que hay que mantener la atencinsin sacri car el objetivo o meta que buscamos.En economas como la nuestra tenemos que ser muy e -cientes para poder captar las oportunidades, que son limi-tadas, y que forman parte de la realidad con la que tenemosque vivir en las organizaciones. A nivel de distribucin nohay nada escrito, hay condiciones que varan segn el tipode empresa o producto que se trate.


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En muchos pases los minoristas estn enfrentandolo que podra llamarse Una tormenta perfecta detendencias econmicas negativas. Los mercados cre-diticios mundiales se han paralizado despus de quesurgieron problemas en el mercado de las viviendasen EE.UU. La economa de consumo de EE.UU. se haestancado y, dado su papel tradicional como impul-sor del crecimiento a nivel mundial, ha causado unadisminucin de la actividad econmica en muchosotros pases. En respuesta, los bancos centrales hanmantenido una poltica monetaria menos rgida quela de los Estados Unidos, incentivando a una notable baja del valor del dlar estadounidense y una gran li-quidez en direccin a los mercados nancieros. Losinversionistas, a su vez, han respondido incentivandoun enorme aumento de los precios de los productoscommodities, los precios del petrleo se han duplica-do en un ao y muchos precios de productos alimen-ticios han aumentado en forma considerable.

Retail:Cmo sortearla crisis con xito

La mejor forma depredecir el futuro escrearloAlan KayPionero de la computacin


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L a S e c c

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E x p e r

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Este ambiente ha provocado un gran desafo para losretailers. Los altos precios de los alimentos y la ener-ga han provocado que los consumidores busquenproductos de reemplazo. La baja de los precios de las

viviendas en algunos mercados, en particular en losEstados Unidos, ha generado un efecto riqueza nega-tivo. Por lo tanto, han disminuido los gastos de con-sumo en bienes durables. En la medida que aumentenlos gastos, los consumidores se vuelven ms sensiblesa los precios y favorecen a las tiendas de descuento enlugar que a los almacenes con altos precios.Por ltimo, las dbiles condiciones del mercado cre-diticio han di cultado a los minoristas nanciar fu -siones y adquisiciones, lo que signi ca que algunosde los ms dbiles pueden simplemente sucumbir.Todo esto est sucediendo en un escenario donde au-mentan los llamados a aumentar las regulaciones y latransparencia.Seguir esto eternamente? Probablemente no, yaque todas las contracciones econmicas terminan ysta no ser la excepcin. Sin embargo, la mayora delas crisis forman parte de un proceso mayor de rees-tructuracin econmica, y es frecuente que la volati-lidad contine incluso despus del sobresalto inicial.Es probable que los problemas que existen en losmercados crediticios sobrevivan a la contraccin de laactividad econmica. Es decir, incluso cuando se re-cupere la economa de EE.UU., como nalmente su -ceder, las condiciones del mercado crediticio a nivelmundial continuarn dbiles hasta que los mercados

nancieros estn convencidos que se ha castigado lamayora de los activos de cientes.En lo que respecta a los mercados de productos bsi-cos o commodities, los factores que han contribuidoal inmenso aumento de los precios sobrepasan la ac-tual contraccin de la actividad econmica. El rpidocrecimiento de las economas emergentes y la escasainversin en nueva infraestructura productiva cons-tituyen las principales causas del alza que se presen-ta en los precios del petrleo, adems de la baja deldlar estadounidense en 2008. Respecto a los ali-mentos, los grandes subsidios para la produccin de

biocombustible jugaron un papel importante en losaumentos de sus precios. Todos estos factores segui-rn estando presentes, aunque puede que los preciossean especialmente voltiles en el futuro cercano.Es necesario tambin tener en cuenta que, ademsdel tema de los ciclos econmicos, cada vez hay ma-

yor evidencia que la incertidumbre y la volatilidadsimplemente pueden pasar a ser una condicin per-manenteen el ambiente comercial externo. De all que los es-cenarios de clima de incertidumbre repletan los pro-nsticos tradicionales de la venta al por menor. Lasinmensas innovaciones y transformaciones estncambiando la forma en que compramos, nos comuni-camos e interactuamos y, por esa razn, la transpa-rencia de la informacin ha traspasado el poder a losconsumidores, que han reaccionado exigiendo msalternativas a precios ms bajos.Dadas estas condiciones econmicas, los analistas

han adoptado un tono pesimista y defensivo, y la altagerencia trata en lo posible de bajar las expectativasde los resultados de las empresas para el prximoao. Pero la mayora reconoce que abordar una con-traccin de la actividad econmica con una actitudnegativa no es una estrategia ganadora, y que los ci-clos y tendencias mayores pueden convertirse en unaexcusa para un bajo rendimiento, o una oportunidadpara hacer sus negocios ms competitivos y lograruna mayor participacin en el mercado.Entonces, las interrogantes son: Cmo se convierteel desafo de una contraccin econmica en una opor-tunidad para tener un equipo gerencial y una empresamejor? Cmo puede el retail salir de esta situacincon una mayor participacin de mercado y un modelocomercial ms competitivo? Qu estrategias y tc-ticas contribuyen a sobrevivir, e incluso tener xito,durante una tormenta econmica?Las respuestas llevan a un examen y evaluacin mi-nuciosos de los procesos y formas en que actualmentese hacen negocios, al igual que recomiendan actuarcon mucha decisin para aprovechar las ventajas quepuede ofrecer un mercado dbil. A continuacin sepresenta un anlisis de los numerosos desafos quelos minoristas enfrentan en una contraccin de laactividad econmica y algunas sugerencias de cmopueden trabajar para cambiar la perspectiva de lasnoticias econmicas negativas. En otras palabras,cmo convertir los desafos en oportunidades.

NOTA:Para leer este artculo completo dirjase a: www.deloitte.com/doDeloitte se re ere a Deloitte Touche Tohmatsu -asociacin suiza-y a su red de rmasmiembro, cada una como una entidad nica e independiente. Por favor, vea en www.deloitte.com/do/conozcanos la descripcin detallada de la estructura legal de DeloitteTouche Tohmatsu y sus Firmas miembro.

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En la lucha por sobre-vivir, los ms aptos

ganan a expensasde sus rivales, porquelogran adaptarse mejora su ambiente


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LiderazgoHacia un

Un viaje transformador. Esto es

para Ken Blanchard el liderazgo al

ms alto nivel. Estuvo en el pas

disertando sobre este proceso

transformador frente a un nutrido

grupo de lderes empresariales. Loslderes del presente que aprendieron

cmo ser ms ecientes en su

trabajo.

D e

P o r t a d a

nuevo


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19 19GESTION | ENE-MAR 09

La economa se reduce a la con anza en el empleo,tanta mala noticia en torno a la crisis ha acabado

logrando una gran negatividad. Qu hacemos como

lderes? Mantenernos unidos, ofrecer buenos serviciosy seguir ah.


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La expectacin era grande, el aforo multitudinario. La conferencia Liderazgo al ms alto nivel queofreci Ken Blanchard, invitado al pas por INTRAS, concit a los principales lderes empresariales domi-nicanos que, desde temprano, acudieron a la cita con un deseo claro: potenciar su liderazgo.Este lder cree tanto en aquello que comunica que lo hace de una forma directa, clara y contundente.Habl de cmo alcanzar ese liderazgo al ms alto nivel. El secreto? Ser un lder servidor. Ninguno de losque asistieron a su conferencia qued indiferente al escuchar que uno se convierte en adulto cuandoaprende que est en este mundo para dar, no slo para recibir. Ahora bien, cmo logra usted esta ar-macin en un mundo de negocios tan competitivo y en una poca de crisis. Ken Blanchard lo explic ytodos escucharon atentamente.

Visin y metasLiderazgo es amor. S, como lo lee. Amor hacia su misin,sus clientes, su equipo y usted mismo. Es la nica manerade alcanzar la excelencia, y para lograrlo debe tener lasprioridades muy claras.Muchas organizaciones no saben hacia dnde se dirigen yqu les gua en el camino. Es muy importante tener una

visin inspiradora. Qu trata de lograr con su negocio o

con su liderazgo? Sin ese punto en el horizonte, la energase dispersa. Si tiene claro en qu negocio est, tiene muypresente cules son sus metas; quizs no se logren siempre,pero por lo menos allanarn el camino. Y es una tcnica queperfectamente se aplica en la vida personal, porque sta nopuede entrar en contradiccin con la laboral. Walt Disney tuvo su visin muy clara: quera que todo elmundo saliera con una sonrisa en la boca, y lo logr.

Escuchar al clienteEl mayor problema de hoy en da es el ego humano, a rmaKen. Las personas son parte del problema y no de la solucin. Adems, no asumen responsabilidades y la culpa siempre esde los dems. Es algo que vemos a diario en todas las facetasde la vida. Y la respuesta est tan cerca, tan al alcance de todos. Hay queser un lder servidor, de manera que los clientes y las personas

que trabajan con usted se conviertan en un elemento esencialdel xito, ms an que ganar dinero.Todos los clientes son importantes, y usted debe saber ququieren. Un buen producto y un buen servicio le da accesoal campo de juego, pero la nica manera de mantenerse esel momento de la verdad, es decir, cada vez que un clienteentra en contacto con la empresa hay que lograr una buenainteraccin y ganarse su delidad.


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Mucha gente escucha a los clientes pero es a la defensiva,primero hay que comprender, escuchar y luego reaccionar.Entusiasmarse con las cosas y luego decidir, prestar atencina los clientes. Eso es liderazgo de servicio.

Todos juntosTras las metas, la visin, los valores y la energa enfocadosLlega transmitir todo eso adecuadamente a las personas conlas que trabaja. Recuerde que su trabajo es servir. A todos lesgustan las jerarquas, el ttulo de jefes y tener subalternos.Pero hay que permitir que stos usen el cerebro, darles poderpara manejar las situaciones con los clientes.Es el momento de voltear la pirmide y asociarse con suequipo para un excelente desempeo. Si el personal est ensintona con lo que hacen, todo va a funcionar. Como lder

Tres clavesLos grandes lderes tienen 3 grandes vir-tudes:

Resolucin: ser determinados para alcan-zar su visin inspiradora.

Humildad: la mejor manera de combatir

el ego. Humildad no es ser dbil, es utilizarel talento como un trampoln.Las personas humildes no piensan menosde s mismos, simplemente no piensantanto en ellos mismos. Hay que aceptarlos errores.

Generosidad: utilizar su tiempoy capacidades para dar y no slopara recibir.

Los valoresEs importante establecer una serie de valoresque inspiren a la visin. Para Ken los principalesson pasin, benecio, gente y prioridades.Pasin en lo que hace, que esto le genere di-nero, preocuparse por su equipo y sus clientes,y tener muy clara su jerarqua de prioridades.Esto no signica que no enfrente la realidad,sino que vea las cosas desde el lado bueno dela vida. Un lder tiene que proyectar una buenaimagen, aun estando desmoralizado, y mandarese mensaje en todo tipo de formas posibles.

La mente tiene en comn con la computadoraque no distingue entre la verdad y lo que ustedle dice. Si se repite constantemente que no esbueno, la mente lo acepta y responde en fun-cin de esa verdad. Entonces, mrese en el es-pejo y diga: soy extraordinario.

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debe ayudarles a resolver problemas, darles participacin y permitir que disfruten su trabajo. Todo se traduce en queharn aquello que est en sus manos para atender bien alos clientes.Cuando evale el desempeo de su personal, todos debenestar cerca de la A. Para lograrlo, su papel es plani car sutrabajo, dejar claras las normas, establecer las metas y darun entrenamiento diario. No slo tendrn una A, sino quecon arn en usted y todo devengar en un gran bene ciopara la empresa. Aquellos que no se sumen a sta dinmica,como dice Ken, comprtalos con la competencia.

El buen lderEst siendo un lder para servir o para ser servido? Seahonesto y tendr la batalla ganada. Tal y como explicabaKen, los lderes egostas piensan que se merecen el puesto,no se dan cuenta que todo es prestado. Hay que aceptarlas crticas para mejorar, y permitir que las personas a sualrededor brillen. Ninguno es ms inteligente que todos juntos. Y no hay nada malo en pensar que la vala es dinero y reconocimiento, lo malo es cuando como lder slo valora

esa parte de su trabajo.

Liderazgo al ms alto nivel, es lograr que las personas alcancenlas metas propuestas. Los bene cios son el aplauso que ustedrecibe de sus clientes y crear un entorno motivacional entresu gente. El objetivo nal es ser el proveedor que elijan losclientes frente a la competencia, as se convierten en partede su fuerza de ventas, y ser el empleador con el que todo elmundo quiere trabajar. Eso es el xito.

Y ahora conteste,qu clase de lder es usted?...

Algunos de los momentos y del pblico quese di cita en esta magistral conferencia .


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P r o t a g o n

i s t a s

Conciencia EmocionalAprender a liquidarel ego La globalizacin y el desarrollo tecnolgico hancambiado al mundo. El mundo que hoy vivimos es

diferente; parte de lo que hemos aprendido, hoy, yano sirve, los pilares que han sostenido a generacionesdurante aos, ya apenas son vlidos. S, pero culesson los nuevos valores?


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No los conocemos an, por eso estamos como estamos. Lafase actual, es de transicin, de lo viejo a lo nuevo; y comotransicin que es, conlleva una gran dosis de incertidumbrepara todos: el pasado ya lo vemos como pasado, pero el futuroan no lo podemos vislumbrar. Esto nos hace sentir perdidos,incmodos e inseguros, por eso vivimos tan centrados ennosotros mismos.Ha de surgir un nuevo ser humano que an est tratandode encontrar su rumbo. Un ser humano no centrado en sa-tisfacer necesidades super uas, sino que camine en buscade un sentido.

Y todo eso por qu?El ser humano no puede vivir de espaldas a s mismo, y losltimos aos los hemos vivido as, sin pensar, sin saber enrealidad a donde bamos. En apariencia, los dictmenes delconsumo nos lo ponan todo claro: eres lo que tienes.

Sin embargo, esa lucha encarnizada en funcin del tenernos ha dejado bastante vacos; nos empezamos a dar cuentaque las promesas no eran reales; que no somos ms felicespor tener ms cosas. En realidad, el ser humano de hoy sesiente un poco hueco; si se para a pensar no sabe a donde va, ni por qu.

Y entonces? Ya no podemos esperar instrucciones, ni dejarnos guiar,ni hacer lo que otras personas quieran que hagamos; esoseran otros tiempos. Hoy nosotros tenemos que elegir, to-mar decisiones autnomamente, entender internamentepor qu y para qu lo hacemos. Encontrar en aquello que

hacemos nuestro sentido, a partir de ahora seremos gesto-res de nuestro propio destino.

El nuevo ser humano necesitaconocerse y entenderse mejor;responsabilizarse ms de su propiapersona, encargarse de su desarrollo ydarle un sentido verdadero a su vida.

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Maryam Varela, Ph


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Y cmo yo puedo conocer cul es mi ego?

En la vida todos vamos de algo, todos mostramos diferentesimgenes. Re exionar sobre las nueves caras del ego, te puedenayudar a identi car cual es el tuyo:

Yo soy perfecto. Son personas con ira, que tienen

miedo a mostrarla, entonces han aprendido a mostrar unacara diferente de lo que realmente sienten, es decir, puedenestar verdaderamente incmodos y mostra rse muy agradables.Son personas correcta s, precisas, educadas, con unos slidosprincipios morales y con un alto nivel de autoexigencia. Yo siempre estoy dispuesto a ayudar. Sonpersonas que quieren ser queridas y tienen miedo a mostrarsus propias necesidades, se muestran por tanto siempre ser- vicia les y dispuestos a echar una mano a quien haga falta. Sonpersonas preocupadas por los dems, generosas, demostrativas,complacientes y muy cariosas.

Yo soy una persona con xito. Son personascon miedo a fracasar que se adaptan como un camalen a

cualquier circunstancia con tal de mantener su imagen dexito. Son personas ambiciosas, ganadoras, rpidas, pragm-ticas, entusiastas y prcticas. Tienen una elevada conscienciade imagen.

Yo soy diferente y autntico. Tienen mie-do a ser del montn, les aburre la normalidad y echan enfalta la belleza pura, todo les parece ordinario. Ante losotros, proyectan una imagen de seres nicos y especialespara evitar que puedan descubrir que ellas tambin tienende ciencias. Son personas sensibles, individualistas, idea -listas, temperamentales y con un alto componente creativo.

Yo pienso y s. Son personas con miedo al vaco quese aslan del resto, y se protegen con una imagen de sabios

pensadores. Son personas d istantes, intelectuales, tranquilas,objetivas y poco sensibles a las emociones. Tienen una cons-tante necesidad de aprender, de comprenderlo y averiguartodos los por qus.

Yo soy el y leal. Son personas con miedo a trans-gredir, mantienen siempre una imagen de seres obedientes, y proyectan en otros lo que no pueden admit ir de s mismos.Son personas preocupadas, responsables, comprometidas ycon un alto sentido de la obligacin. Les gusta veri car siemprelas diferentes alternativas. Yo soy positivo y divertido. Son personascon miedo a sufrir, que evitan el dolor racionalizndolo y asmantienen la imagen de eternos optimistas. Son personasosadas, alegres, prcticas, espontneas, verstiles y con unagran capacidad de entusiasmarse con todo lo que supongaun nuevo proyecto.

Yo soy fuerte y poderoso. Son personas cuyomiedo a sentirse vulnerable, les lleva a negar la debilidad, asmantienen su imagen de seres fuertes. Son personas con caris-ma, retadoras, vitalistas, sinceras, protectoras, voluntariosas,amantes de las grandes hazaas y los grandes retos.

Yo soy pacco. Son personas con miedo a entra r encon icto, que adaptan un comportamiento al margen, pasivo,para mantener su imagen de persona de paz. Son personasconciliadoras, indolentes, modestas, satisfechas, complacientesque siempre crean armona y mantienen la paz.

Y eso cmo se hace?Desarrollando nuestra inteligencia emocional, es decir esacapacidad que tenemos los seres humanos de comprender

nuestras emociones y saber manejarlas de forma que nosayuden a conseguir la conducta deseada. Es decir, de do-minar los hbitos mentales que favorezcan nuestra propiaproductividad.Es un proceso de maduracin. Cuando las personas desa-rrollan esa conciencia de s mismas, mani estan mayorcon anza, asumen mejor las decisiones y expresan susopiniones ms libremente. Ahora bien, el ser humano es un gran desconocido de smismo. Desde temprano aprendemos a proteger nuestrosmiedos con una mscara, con un ego que nos da seguridad.Esa con anza con la que nos disfrazamos para enfrentar -nos con el resto del mundo es falsa, nada tiene que ver connuestra verdadera esencia, pero preferimos identi carnos

con ella que profundizar en lo ms hondo de nosotros ysentirnos vulnerables.Somos prisioneros de una imagen, representamos papelespor miedo el que dirn. Actuamos como marionetas en unteatro de tteres.Slo cuando somos conscientes de nuestra cara del ego,podemos domesticarlo e ir suavizndolo cuando acta. Elego siempre va a querer salir a ote, porque produce admi -racin y la valoracin de otros. El ego da mucha seguridad,pero piensa que no es nada, es una pura invencin, el egono eres t. Quien se presenta con el ego, sobreacta, mien-te, es falso, orgulloso y vanidoso.Slo hay una herramienta para hacerle frente: la humil-dad. Deja de venderte, no vayas de nada, no imites a na-die, mustrate como eres, le guste a quien le guste, expresatus opiniones, tus sentimientos. Librate de las apariencias y aprende a ser t mismo, con tus fortalezas y tus limita-ciones. No necesitas exagerar sino con ar en tu propio po -tencial.

Maryam Varela , PhD en Inteligencia Emocional por la Universidadde Bircham, EE.UU., Psicoterapeuta por el Instituto Europeo de Psi-coterapias de Tiempo Limitado, Certicada como Coach por la es-cuela Tavistock de Londres, Master en Recursos Humanos con Espe-cializacin en Comunicacin por la Universidad Libre (ULB), Blgica,Postgrado en Psicologa Industrial por la New York University (NYU),EE.UU., Licenciatura en Administracin de Empresas por la Univer-sidad Central de Iowa, EE.UU.

La Sra. Varela es una destacada formadora en habilidades directi-vas, habiendo impartido a la fecha ms de doscientos (200) talleres,cursos, charlas y seminarios abiertos al pblico e In House. Es tam-bin socia de CAEC Consulting, reconocida rma de consultora ycoaching en las reas de Marketing, Recursos Humanos, Finanzas yGestin brindando servicios a las ms grandes empresas de capitalsueco en Espaa. Maryam Varela es facilitadora asociada a la rmade capacitacin INTRAS .


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T e m a s

d e V a n g u a r d

i a

Desde que se habla de mercadeo, el consumidor est en pri-mera plana, antiguamente haba una mayor orientacin alas ventas, donde se supona que la ventaja competitiva dela empresa era que pudiera colocar sus productos en el mer-cado. Pero desde el momento en que se formula la ventajaque signi ca el poder identi car las necesidades cambian -tes del consumidor y satisfacerlas primero, en esa medidaestamos hablando de la era del mercadeo.

Ahora bien, en los ltimos tiempos tambin han cambia-do los medios para alcanzar al consumidor, antes se con-centraban en la comunicacin masiva, principalmente lapublicidad, a travs de medios masivos, indiferenciados,en n, a todo el mercado; en la actualidad hablamos de unmercadeo relacional y un conjunto de actividades donde elconsumidor toma contacto directo con la marca, como porejemplo eventos, promociones, degustaciones, openings, esdecir, actividades donde la marca est presente y que notienen que ver estrictamente con la venta o consumo delproducto.Ricardo Vallenilla, especialista en estrategias de marketingexplica la imagen o la experiencia que tiene el consumidorcon una marca tiene muchas aristas, una es el uso y el con-

sumo, otra es la publicidad y el boca a boca que recibe desus pares y la otra es ver a la marca en los sitios donde tuquieres verla, apoyando actividades, creando una atmsfe-ra que te permita identi carte o vivir en esa atmsfera. Agrega que la marca a travs del producto tiene que estaren el canal o en la cadena de agregacin de valor donde lellegue al consumidor para quien est diseado. De la mismamanera, las actividades de marketing y de comunicacin dela marca no tienen slo que ver con la transaccin comer-cial, de compraventa, sino que hay una gran variedad de ac-tividades que se hacen hoy en da en las que el consumidorno est necesariamente comprando, degustando o usandoel producto, pero lo est asociando con ciertos valores queson los propios. Es importante recalcar que para l, adems

de los atributos propios de un producto o una marca, sonmuy importantes los valores que estos representan.Por eso es que el marketing ahora no slo se dedica a pro-mocionar el consumo y el uso de los productos, sino tambin a hacer que las marcas estn presentes en la vida desus consumidores.Es importante recordar que el mercadeo siempre es estrat-gico, todo el tiempo estamos identi cando nuestras forta -lezas y situacin de mercado, para poder desarrollar estra-tegias que se adapten a ese modelo, el trabajo de mercadeodebe redundar siempre en el anlisis de la situacin del en-torno y de las caractersticas de ste, para poder ofrecer co-sas oportunas y que representen una verdadera propuestade valor para el consumidor, enfatiza el especialista.

Los segmentos del mercado Antiguamente el marketing entenda el mercado como unosolo con distintos niveles socioeconmicos, poda ir msarriba o ms abajo en cuanto a segmento econmico, perola oferta de productos tena que ver con el promedio. Aho-ra estamos hablando de que probablemente tenemos dos otres tipos de consumidores, el globalizado, el aspiracional y los de bajos ingresos que tienen segmentaciones y aspi-raciones distintas, y que se orientan de manera diferente yque por tanto debemos enfocarnos en buscar productos quesean espec cos para cada uno de ellos.Hoy, la estrategia de competitividad es segmentar los mer-cados, identi car nichos o segmentos de oportunidad don -de se pueda tener una ventaja competitiva. Comunicarsecon una oferta de valor espec ca para ese grupo est fun -cionando, pero para poder hacerlo se deben realizar proce-sos de segmentacin muy claros y de nidos e incluso crea -tivos, en trminos de identi car grupos que trasciendan eluso de variables tradicionales, que sean claves en el consu-mo del producto y que permitan tener la propiedad sobrela identi cacin de ese segmento. Cuando lo logras, tienesuna ventaja competitiva.Por otro lado se est dando el tema de la identi cacin delos mercados de grandes mayoras, de consumidores de bajos ingresos, y que en Latinoamrica son un gran porcentajede la poblacin. Siempre hemos pensado que los consumi-dores de bajos ingresos son importantes, pero que no sonmuchos, hoy la realidad es muy distinta.En los mercados de mayora nos movemos con muchosmitos y uno de ellos es que por ejemplo ellos van a usarel recurso econmico de la misma manera que lo usamosnosotros y seguramente no es as. Segn estudios, en estemercado, hay un comportamiento donde el consumidorhace una balanza entre sus necesidades y sus recursos,trata de estar bien aunque las cosas estn mal, para hacersu vida llevadera. Hay otro mito que seala que este grupocompra cosas de menor calidad, y no es as, porque tienenmuchsimo ms claro que si compran algo de mala calidadestaran haciendo una mala inversin. Tienen muy claro elriesgo de cambio de marca y de recortes de precios. Ambosmitos debemos tenerlos claros, porque estamos hablamosdel 80% del mercado.

El nuevo Mercadeo

Ricardo Vallenilla es Doctor en Ciencias Sociales y Humanidadesde la Universidad Simn Bolvar de Caracas y Profesor Investigadorde IESA, Centro de Mercadeo desde 1998. Imparti el Seminario Es-trategias Competitivas de Marketing de la rma de capacitacinINTRAS .


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T i p s

& T r i c k s

Una fase vibrante pero estresante de una negociacin de ventas, suele ser el regateo, constituye toda una prueba dehabilidad para el vendedor, pone a prueba sus neuronas yhasta la parte lmbica del cerebro por la necesidad de res-puesta rpida, exige paciencia y actitud muy profesionalpara no perder la serenidad y mucho entrenamiento para

prever lo que acontecer y adelantarse a aquello de la formams e ciente y que provoque los resultados deseados.El regateo est compuesto de objeciones que el cliente ob-serva realmente o crea como pretexto para obtener su nprimordial, lograr rebajar el precio; ya est convencido deque el producto o servicio es lo que necesita e identi ca be -ne cios distintivos para s, pero desea como es natural entodo ser humano pagar el menor precio posible, rebajar suscostos, ganar reputacin venciendo el precio que le ante-pusieron. De esto se trata el regateo de ego y autoestima yaunque el comprador exhibe la evidencia por la existenciade la fase misma, de que est sumamente interesado en el bien a adquirir, precisamente por su ego sera capaz de darlela espalda y buscar otra opcin.

El arte de pedirdescuentosEl vendedor debe ingresar a la fase del regateo, con la se-guridad de que su producto consigue llenar las expectativasde su prospecto, ahora slo debe administrarse con sumae ciencia para dejar a salvo el ego de aquel y cerrar el nego -cio. Su primer requisito es la serenidad y una actitud de granrespeto por su cliente, va a tener que negar en una posicin

respetuosa y agradable, necesitar de humor para amenguararistas crticas y hasta quizs capacidad actoral para repre-sentar el rol ms efectivo en cada circunstancia. Una verda-dera pero emocionante prueba a su capacidad profesional. Veamos algunos tips sugeribles para accionar en la fase re-gateadora: Lo primero es lucir frente al prospecto muy segu-ro de s mismo y sin ningn titubeo. Dueo por completo dela situacin y enfocado a servir a su prospecto y satisfacer sunecesidad identi cada, sta es la mejor posicin que no debeabandonar pase lo que pase. Debe contarse con una baterade argumentos por bene cios diferenciales a los que tenera mano en la mente durante los jaloneos, estos argumentospodrn sustentarse y amarrarse a posiciones irrefutables.Ejemplo.- Nuestro margen es mnimo, son los altos costos


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de importacin del repuesto y los impuestos los que no po-demos modi car, an as resuelven hoy su problema en laplanta, a un costo muy razonable sobre el riesgo de detenerla produccin-Pero jams el vendedor permitir entrar al juego de mostrarsus costos, la otra parte siempre podr sacar partido de losnmeros pues estos siempre se pueden acomodar a mejor

conveniencia; rechace las ofertas indeseables muy bajas conclaridad, serenidad, pero energa, mostrndose como vcti-ma (actuando) por una posicin tan poco seria de su clien-te a quien respeta mucho. Estimule al prospecto a ceder,premindolo por su decisin tan inteligente y mostrandosiempre los bene cios que obtendr. Cuando ceda recom -pnselo psicolgicamente sirvindole un caf, una gaseosa,invitndole hasta una menta simplemente, es un pequeodetalle que se graba subconscientemente en las personas ylas exibiliza para ms adelante.Mantenga rmemente su posicin, no ceda rpido, expliquerazones que estn mas all de su representada, sus deseos deservir, muestre bene cios distintivos, compare a sus com -petidores con sus debilidades. Si se crea inevitablemente

tensin, cambie de tema con disimulo, relaje al cliente, creehumor sobre s mismo o un tercero, jams sobre el pros-pecto, cuide siempre dejarlo a salvo, no ofenderlo, afectarsiempre positivamente su ego.Ordene sus cesiones muy distantes, alargndolas y dejandosiempre una buena oferta para el nal, que logre impresio -nar al cliente y lo impulse a comprar y aprovecharlo; estepsicolgicamente se habr concientizado que usted es duro y no cede y cada cesin que le obtuvo le cost mucho trabajo.Cuando se le presente una buena cesin, una oportunidaddeber ser algo especial, el prospecto se entusiasmar y sedecidir a cerrar el negocio. Para esto usted debe guardar es-pacio para poder ofertar atractivamente hacia el nal, jamsentregando todo lo que tiene ni al comienzo, ni a la mitad.

Pruebe la posicin de cierre, a veces s usted manej con r -meza y prudencia sus ofertas, el cierre se da mucho antes dellegar a su oferta nal de reserva y esto deja mucho dineroen el margen (y sus comisiones) ganando ms por negocio y rentabilizando mejor su resultado, un vendedor de mayormargen siempre es un profesional superior, ms e cienteporque hace ganar ms dinero a su empresa.Concrete y formalice el negocio a la brevedad, dentro de loposible, si las partes estn de acuerdo no hay razn paradilatarlo ms, debe cerrarse efectivamente la venta y al ha-

Roberto Caamero es especialista en Administracin, Mercadotec-nia y Direccin de Ventas de ESAN, Lima, Per y cuenta con unos25 aos de experiencia en capacitacin de ventas a nivel latinoame-ricano. Adems de consultor actualmente es profesor de la Escuelade Post Grado de Marketing de la Universidad Catlica (Lima, Per)y autor de cuatro libros publicados en Ventas y Gerencia. El Sr. Caa-mero es facilitador asociado a la rma de capacitacin INTRAS .

cerlo felicite a su cliente por su buena decisin, elogie suhabilidad que nunca haba afrontado antes y mustreseapenado por el margen tan pobre que ha podido obtenerpero sin exagerar; nunca se muestre excesivamente conten-to, pero s satisfecho de tener tan buen cliente a quien servir.Recuerde que al buen torero se le reconoce no slo por susmuletazos bellos y artsticos sino, sobre todo, por la forma

como mata, de nada sirve una gran faena sino se usa bien laespada, sta es la que asegura oreja y hasta rabo.


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Hace algunos aos fui a visitar a un amigo que se desempe-aba como gerente de nanzas de una empresa importante. Al llegar a su o cina esper unos minutos hasta que saliuna persona y mi amigo me hizo pasar. Esta persona queacaba de salir, me dijo, es mi profesor de matemticas.Tomo estas clases porque en mi especialidad no se progre-sa si no se avanza en los conocimientos de matemticas.Qued impresionado por el comentario. No slo implicaba vocacin por el estudio sino tambin una mayor profesio-nalizacin en la administracin nanciera.Los diarios y revistas que le en relacin a los extraordina-rios acontecimientos acaecidos en el mundo de las nanzasen el transcurso de unos pocos das la compra de MerrillLynch por parte del Bank of America, la quiebra de LehmanBrothers, las operaciones para salvar a Fannie Mae, FreddieMac y AIG por parte del gobierno de los Estados Unidos y laeventual compra de la deuda de mala calidad por parte deeste ltimo no abundaron en artculos referidos al mana-gement de las empresas citadas. Lo que s aparecieron fue-ron sealamientos en relacin a un reckless management.Esto se traduce, de acuerdo al diccionario Merriam Websteronline, como un management irresponsable que no puso enprctica precauciones adecuadas y al que no le importaronlas consecuencias de sus decisiones.Las empresas mencionadas y muchas otras afectadas por

la crisis derivada de las hipotecas subprime fueron y son(las que sobrevivieron) de primera lnea. Contaban y cuen-tan entre sus integrantes con personas de gran experien-cia, muchas de ellas egresadas de las mejores escuelas deadministracin de los Estados Unidos. Dnde estaban oestn sus conocimientos e instrumentos matemticos en elsurgimiento y el manejo de la crisis?La tecnologa del management que se ensea en las universidades no pareci haber sido empleada o servido de mu-cho durante el surgimiento de la crisis. Por ejemplo: en losltimos aos se ha tratado el tema de la gobernanza de lasorganizaciones haciendo hincapi en el papel de las juntasdirectivas. No obstante, hasta ahora se ha sabido poco acer-

ca de las intervenciones de estas juntas conformadas porpersonas de gran prestigio y experiencia empresariales enlas empresas en problemas que se supona supervisaban.Tambin qu clase de liderazgo era el de los respectivosCEOs? Para qu sirvi la bsqueda de talentos? Los anli-sis de fortalezas y oportunidades y debilidades y amenazas?Los cdigos de tica? El management del riesgo? Lasformas de remunerar a los ejecutivos? Las auditoras?Poco a poco irn apareciendo casos, artculos, papers y tesisque nos ilustrarn acerca de estos aspectos. Mientras tanto,habr que conformarse con los artculos que se publiquenen los diarios y revistas. Uno de stos, escrito por S. Hansell y titulado How Wall Street Lied to its Computers, salien The New York Times el 18 de septiembre de 2008. Elautor cont all cmo conoci a matemticos, cient cosde la computacin y economistas que trabajaban en WallStreet para desarrollar el arte y la ciencia del managementdel riesgo. stos creaban sistemas que recorran todas las

Implementacin

de Estrategia ?

D E S D E

INCAE


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posiciones de una empresa, analizaban lo que poda salirmal y estimaban las posibles prdidas de un mal da. Comoresultado de estas actividades se encendieron luces rojas y gerentes codiciosos las ignoraron? La explicacin no estan sencilla.Los modelos empleados en las computadoras de Wall Streetsubestimaron fuertemente el riesgo derivado de complejosinstrumentos nancieros basados en hipotecas. Una espe -cialista seala que parte de la historia se debi a que losresultados nancieros equivalan a la inundacin que slose da una vez cada 100 aos. Otra, a que quienes se halla- ban a cargo de las rmas nancieras decidieron programarsus sistemas de management del riesgo sobre la base dehiptesis de trabajo muy optimistas. Adems, los cargaroncon datos sobresimpli cados. Esto hizo que las alarmas nosonaran temprano. (Los banqueros no pueden ignorar losmodelos cargados en sus computadoras porque los regla-mentos los obligan a monitorear sus posiciones de riesgo.Si el modelo identi ca mayores riesgos que lo comnmenteaceptado, la empresa debe reducir su apuesta o aumentarel capital utilizado como amortiguador en caso de que lascosas salgan mal).Parecera que el artculo insina un manipuleo de los mo-delos para evitar que los riesgos se hicieran aparentes. Su-giere, adems, la conveniencia de mejorarlos.Otro artculo ilustrativo, titulado Eyes on the Wrong Prize:Leadership Lapses that Fueled Wall Streets Fall aparecien Knowledge@Wharton el 17 de septiembre de 2008. Enste se seala que los ejecutivos de las compaas que atra- viesan problemas pueden haber ignorado o no haber vistolos riesgos que sus empresas estaban corriendo para mejo-rar tanto los resultados como sus remuneraciones.El profesor Peter Cappelli a rma que la raz de la debacleque sacudi el sector de servicios nancieros se encuentra

en la voluntad de enfocarse en exceso en los objetivos -nancieros individuales y no en dirigir en pos de los mejoresresultados para la empresa como un todo. [...] Cappelli diceque demasiados gerentes optaron simplemente por no li-derar. Agrega que muchos de stos creen que la gerenciatendr lugar por s misma si contratan a personas inteligen-tes y las proveen de grandes incentivos nancieros sobrela base de resultados individuales. [...] El profesor ThomasDonaldson seala que los gerentes de nivel ms alto se con-centran con frecuencia en sus organizaciones y no le pres-tan demasiada atencin a lo que pasa en su industria.Como nos recuerda don Jos Hernndez en La vuelta deMartn Fierro:

Hay hombres que de su cenciatienen la cabeza llena;

hay sabios de todas menas,mas digo sin ser muy ducho

Es mejor que aprender muchoel aprender cosas buenas.


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T HE S EMINARIUM L ETTERUSA COLOMBIA COSTA RICA GUATEMALA MXICO PER REP. DOMINICANA PANAM ECUADOR BRASIL CHILE WWW.SEMINARIUM.COM

Los retos empresariales que enfrentan hoy da las grandescompaas de tecnologa vienen de distintas direcciones,incluyendo de la competencia directa tradicional; de com-paas extranjeras que cuentan con ventajas en sus costosde produccin y de mano de obra; de empresas emergentes

nanciadas con capital mixto, muchas de ellas de los Esta -dos Unidos; de compaas que tienen respaldo privado ygubernamental en economas de rpido crecimiento comoson la de China, India e Israel; y de muchas otras. Recien-temente, la innovacin competitiva se presenta de dos for-mas: la innovacin tecnolgica y la innovacin del modelode negocios. Mientras la primera, la innovacin tecnolgi-ca, es practicada y nanciada por casi todas las compaastecnolgicas, la segunda, la innovacin del modelo de nego-cios, tiende a ser pobremente entendida en muchas compa-as bien establecidas que deben su xito a una manera par-ticular de hacer negocios con la cual se han familiarizado. Elreto yace en el hecho de que quizs el modelo de negociosque ha funcionado en el pasado pueda no traer el mismoxito en el futuro.Una buena manera de comprender y medir el verdaderoxito comercial de una compaa puramente tecnolgica, es

En las economas de un tiempo atrs, laventaja competitiva se estableca a travs delacceso especial a los capitales, los recursos,los mercados o a la mano de obra. Aunqueestos factores continan siendo ingredien-tes esenciales de los negocios exitosos de

nuestro tiempo, la revolucin tecnolgica hahecho del capital intelectual y la innovacin la creacin de nuevo capital intelectual una parte central en el proceso de creacindel valor comercial.

El nuevo ROIRetorno sobre la Innovacin e Innovacindel Modelo de Negocios


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Artculo extractado de The Seminarium Letterpublicacin de Seminarium Internacional.

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examinando la relacin que existe entre las ganancias ope-rativas de la compaa y su inversin en innovacin. Estono es slo otro ndice nanciero, sino que muestra real -mente cuan exitosas son las innovaciones de una compaaen comparacin a las innovaciones de la competencia en elmundo real. En pocas palabras, la idea es que una compa-a debe generar ms en ganancias operativas que lo que

gasta por concepto de innovacin. An as, un considerablenmero de compaas fracasa en lograr esto ya que stascompran sus operaciones de innovacin como si se tra-tara de un gasto capital en lugar de cubrir sus gastos deinnovacin con los bene cios generados por su actividadcomercial. Se podra decir que estas compaas estn sobre-inventando, esto es, inventando productos y serviciosque podran no tener su ciente arrastre en el mercado parasustentar los costos de su invencin. Inventar un productoque no genere a la compaa los su cientes bene cios paracubrir los costos de la invencin no es un buen negocio.

Innovacin del Modelo de Negocios

Un caso opuesto son las compaas que en efecto puedenconseguir que otras compaas (ya sea universidades o in- versionistas de capital de riesgo o mixto) puedan realizaralgunas de sus innovaciones. Un ejemplo de esto es CiscoSystems, una compaa que hace poca investigacin bsica,pero que en lugar de ello adquiere compaas emergentesque ya han probado alguna tecnologa en particular.Otro ejemplo es la relacin que existe entre Dell Intel,donde Dell gasta poco en I&D pero obtiene buenos bene -cios en la mayora de los aos.Software-as-a-Service es otra forma reciente de innovacindel modelo de negocios que ha tomado por sorpresa a mu-chas compaas.Otra forma de innovacin del modelo de negocios que vale

la pena mencionar es la subdivisin de ciertas industriaspara dedicarse a actividades cada vez ms especializadas.Lo que est pasando en industrias de alta tecnologa es quela mano de obra especializada siempre ser ms barata quela mano de obra multiuso.Finalmente, a aquellas compaas que innoven en torno atendencias amplias y de largo plazo en la sociedad les aguar-da un futuro ms feliz. Evidentemente, las necesidades deenerga y las demandas imperativas asociadas al medioam- biente son el principal problema a largo plazo que nuestrasociedad debe enfrentar.

Recientemente, la innovacin competitiva

se presenta de dos formas: la innovacintecnolgica y la innovacin del modelode negocios. A aquellas compaas queinnoven en torno a tendencias amplias y delargo plazo en la sociedad les aguarda un futuro ms feliz.


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N o t

i c i a s

d e I N T R A S

La rma internacional INTRAS realiz una actividad parapresentar el Programa Especializado en Administracin deProyectos, un enfoque orientado a la obtencin de la certi-

cacin PMP, considerada entre las certi caciones comouna de las ms demandadas a nivel global y la ms recono-cida por las organizaciones empresariales. A este evento, sedieron cita destacados profesionales del pas interesados enprepararse para lograr la certi cacin PMP .INTRAS es Proveedor Global de Educacin (PMI GlobalRegistered Educational Provider) del prestigioso ProjectManagement Institute (PMI ), considerada la mxima au-toridad mundial dedicada a desarrollar la disciplina de la Administracin de Proyectos (Project Management).Esta importante organizacin dicta las pautas, recomen-daciones y mejores prcticas de la administracin de proyectos, capacitando profesionales en ms de 125 pases. Ennuestro pas contamos con ms de 700 profesionales capa-citados en el Seminario Especializado de Administracinde Proyectos, quienes ahora cuentan con la oportunidad deprepararse para la obtencin de la certi cacin PMP coneste Programa Especializado inform Ney Daz, Presidentede INTRAS.La presentacin del Programa Especializado en Admi-nistracin de Proyectos estuvo a cargo del Sr. Emilio Ro,PMP, Coordinador Acadmico del programa, quien cuentacon ms de 25 aos de experiencia profesional en Admi-nistracin de Proyectos, habiendo desarrollado numerososproyectos para empresas lderes en los sectores Industrial,Bancario, Telecomunicaciones, Automotriz, Retailing e In-formtico entre otros. Al dirigirse a los presentes, el Sr. Emilio Ro, destac queeste programa responde a los ms altos estndares inter-nacionales sobre lo que constituye un programa de for-macin profundo y avanzado en el rea de Project Mana-gement. As mismo inform, que el programa tendr unaduracin de ciento veintiocho horas (128) lectivas y estarcompuesto por doce mdulos a realizarse en un perodo to-tal de cinco (5) meses.

INTRAS, rma lder en capacitacin empresarial en laRepblica Dominicana, fue reconocida con el mximogalardn de la educacin: el Premio Iberoamericano enHonor a la Excelencia Educativa 2008, considerado lams importante distincin internacional otorgado cadaao a profesionales e instituciones lderes de la educaciniberoamericana.El Consejo Iberoamericano en Honor a la Calidad Educativaacredit con los ttulos honor cos de Doctor HonorisCausa de Iberoamrica y Magister en Gestin Educativa deIberoamrica al Presidente de INTRAS, Sr. Ney Daz. Asmismo le fue entregado el Trofeo en Honor a la ExcelenciaEducativa 2008.Esta premiacin fue realizada dentro del marco de la IVCUMBRE IBEROAMERICANA que se celebr del 5 al9 de agosto en la ciudad de Guayaquil, Ecuador y contcon la presencia de los ms reconocidos profesionales einstituciones educativas de los pases de Iberoamrica.Las acreditaciones otorgadas a INTRAS y a su mximorepresentante, corresponden a los mritos profesionalesalcanzados y a su admirable desempeo a favor de laeducacin y el perfeccionamiento de la calidad educativa enla Repblica Dominicana.Ney Daz, presidente de INTRAS, expres su satisfaccinpor el reconocimiento obtenido el cual representa unamotivacin ms para seguir desarrollando propuestasinnovadoras en materia de capacitacin. Manifest quedesde su fundacin INTRAS ha tenido un objetivo muyclaro: ofrecer una opcin acadmica de clase mundial atravs de herramientas concretas, con temas innovadoresde total aplicabilidad en el entorno empresarial que seanimpartidos por verdaderos especialistas en la materia.

El Consejo Iberoamericanoen Honor a la Calidad Edu-cativa reconoce a INTRAS

INTRAS presenta ProgramaEspecializado en Adminis-

tracin de Proyectos


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