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LA PLANIFICACIÓN EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 1

1. LA PLANIFICACIÓN EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN.

La planificación es la primera de las funciones de la administración empresarial. Es la primera

de las funciones porque el resto serán ejecutadas a partir de que ésta haya sido completada.

Como ya se menciona en el capítulo anterior, planificar consiste en prever el futuro, es decir,

toda planificación se desarrolla para adelantarse a los acontecimientos futuros desde el

presente, estableciendo unos objetivos y diseñando una estrategia para alcanzarlos.

Realmente, la planificación proporciona coherencia y dirección a las acciones y decisiones de la

organización hotelera.

Todo cuanto se planifique será plasmado en un documento que se conoce como PLAN. Este

plan debe responder a tres grandes premisas que, en definitiva, suponen su contenido. Son:

• Qué debe hacerse en el futuro.

• Cómo debe hacerse.

• Quién debe hacerlo.

Dependiendo del horizonte temporal a que se desarrolle la planificación puede ser:

• Planificación táctica, desarrollada a corto plazo, es decir, con un horizonte temporal de un

año y desarrollada por los niveles más bajos de la organización.

• Planificación estratégica, desarrollada a largo plazo, es decir, con un horizonte temporal

superior a un año y desarrollada por la alta dirección.

• Planificación operacional, desarrollada de un modo mucho más concreto y circunscritos, ya

no a los departamentos, sino a apartados más pequeños como puede ser un puesto de

trabajo en concreto.

2. TIPOS DE PLANES.

Cuando se lleva a cabo el proceso de planificación, éste afecta a todos los niveles de la

empresa, incluso a lo más bajos, aunque no todos los niveles participan de esa planificación de

la misma manera.

LA PLANIFICACIÓN EN EMPRESAS DE

ALOJAMIENTO

Emilio Alonso Alvarez 2

Por lo anterior, se establecen diferentes planes y tipos de planes, que pueden clasificarse:

• Según su duración temporal.

• Según su naturaleza y características, que constituyen la verdadera terminología de

la planificación o contenido de la misma.

2.1. SEGÚN SU DURACIÓN TEMPORAL.

De acuerdo con su duración, los planes pueden ser:

• A largo plazo, cuando su horizonte temporal se sitúa a más de 5 años.

• A medio plazo, cuando su horizonte temporal está situado entre 1 y 5 años.

• A corto plazo, cuando su horizonte temporal se sitúa a menos de un año.

2.2. SEGÚN SU NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS.

Constituyen la propia terminología de la planificación. Son la consecuencia de una serie de

decisiones adoptadas a lo largo del proceso de planificación. En ocasiones estos planes de

desarrollan con una determinada dimensión temporal muy diferente de la que se adopta en

otro de naturaleza y características similares.

Los planes que se citan, y se explicarán al hablar del contenido y terminología de la

planificación son:

• Fines.

• Objetivos.

• Estrategias.

• Políticas.

• Procedimientos.

• Métodos.

• Programas.

• Presupuestos.

La empresa hotelera tiende a elaborar una serie de planes a nivel de alta dirección,

generalmente a largo plazo, que a su vez se desglosarán en un conjunto de planes a medio

plazo relativos a cada una de las áreas funcionales de la compañía, como:

• Planes de aprovisionamiento o de compras.

• Planes de producción, relacionados con la mejora de la productividad del personal.

• Planes de marketing para alcanzar un número determinado de clientes, para reducir el

efecto de la estacionalidad en el sector ofreciendo una oferta novedosa...


• Planes de formación y promoción del personal.

• Planes financieros y planificación de inversiones.

Además, a nivel mandos intermedios y jefes de departamentos operativos, se elaborarán

planes cuyo horizonte temporal se sitúa en el corto plazo, relacionados con las actuaciones

específicas a realizar por cada departamento para conseguir los objetivos fijados por áreas

funcionales.

3. CONTENIDO DE LA PLANIFICACIÓN.

La gran importancia del proceso de planificación radica en el diseño del futuro de la empresa.

Es tal el grado de importancia que posee que supone forzar la evolución futura de la empresa

para conseguir aquello que realmente busca: sus objetivos.

El planificador debe ser a la empresa como un arquitecto es a la construcción. Cada una de las

obras que construya debe constituir los planes como puente de paso desde el presente al

futuro mediante las acciones a desarrollar.

Dentro de este contenido se aborda la terminología empleada.

3.1. FINES.

También se les conoce como propósitos o metas. Constituyen la razón de ser en sí misma de la

propia empresa. Si no existe un fin la empresa carece de sentido para su existencia. Por tanto,

el fin de una empresa de alojamiento estará constituido por esa prestación de servicio

mediante precio.

Los fines se establecen en dos tipos distintos:

FINES GENERALES

Son los fines en sí de la empresa

De ellos depende la política general

Se mantienen por largos periodos

Llegan a existir durante toda la vida de la empresa

FINES ESPECÍFICOS Son más concretos

Derivan de determinados objetivos

A pesar de ello, la empresa de alojamientos debe contemplar cuatro fines básicos:

• EFICIENCIA: Supone dotar a la empresa de un nivel de competitividad óptimo. Es la

eficacia demostrada en relación con el nivel de uso y utilidad de los medios disponibles.

• CRECIMIENTO: Cuantificable en volumen de ventas, producción, recursos financieros,…, en

busca de alcanzar seguridad o independencia.


• CONTROL: Referido al entorno donde se desarrolla la actividad. Significa una adaptación y

defensa con respecto a ese entorno empresarial.

• SUPERVIVENCIA: Será el fin primordial. No deben existir proyectos dirigidos a no

sobrevivir. Debe desarrollarse en relación al anterior, de manera que la empresa sea capaz

de adaptarse a los cambios internos y externos.

3.2. OBJETIVOS.

Es el punto al cual se pretende llegar. Además, son el camino a través del cual se establecen las

políticas a desarrollar para mantener vigentes los fines.

Los objetivos son formulaciones concretas, es decir, concreciones de cómo conseguir las

propuestas.

Además, cabe destacar que “la operatividad de los objetivos se logra a través de un buen

análisis de los subobjetivos, expresión propia del sistema, de sus comportamientos y

condicionantes”.

FIN

OBJETIVO

SUBOBJETIVO

SUBOBJETIVO

SUBOBJETIVO

OBJETIVO

SUBOBJETIVO

SUBOBJETIVO

SUBOBJETIVO

Sirva como ejemplo la formulación de un objetivo que suponga un incremento del beneficio de

un hotel, al que se asocian subobjetivos derivados de los departamentos.

Entre los objetivos que pueden ser formulados en la empresa de alojamiento pueden

destacarse algunos:

• Incremento de las ventas.

• Cubrir costes.

• Dotación de reservas.

• Aumento de los beneficios.

• Minimizar o reducir costes.

• Mantenimiento de la plantilla.

• Crecimiento.

• Incremento de la ocupación.


Los objetivos pueden clasificarse de diferentes formas, como su jerarquía, naturaleza o plazo.

No obstante, en la empresa hotelera se suelen clasificar en:

• ECONÓMICOS: Beneficios, rentabilidad,…

• TÉCNICOS: Prestigio, poder, estabilidad, seguridad,…

• HUMANOS Y SOCIALES: Empleados, consumidores,…

3.2.1. LA CONCRECIÓN DE OBJETIVOS.

Los objetivos que deben contemplarse en un proceso de planificación se definirán a partir de

las cualidades que emanan de la palabra inglesa SMART, cuyo significado es “inteligente”. De la

descomposición de cada sigla del acrónimo, se entiende que las cualidades que debe poseer

un objetivo son:

S – Específico (specific). Un objetivo no puede estar definido de forma vaga, sin

concreciones. Tampoco debe abordar o depender de un elevado bloque de acciones que

lleve implícitas en si mismo. Debería asociarse un objetivo a una acción concreta y

determinada.

M - Medible (measurable). Si un objetivo no es cuantificable no puede ser medible. La

expresión numérica del objetivo, unido a su plazo de cumplimiento, supone un estímulo

para la organización que lo persigue. Además, proporcionará unas posibilidades de

seguimiento efectivo y no tan subjetivo.

A – Alcanzable (attainable). Un objetivo inalcanzable sume a la empresa en una situación

falsa y absurda. Crea unas expectativas engañosas que sumen a la empresa en el descrédito

y falta de dirección.

R- Realista (realístic). Puede darse el caso de que un objetivo se fije sin disponer de los

recursos necesarios para su obtención o que se fijen objetivos a partir de una inversión en

recursos innecesaria y desproporcionada. Un objetivo debe generar una visión de “mejora

continua” y, por tanto, debe ser la imagen de un crecimiento sostenido. Por tanto, deben

trazarse los objetivos de modo realista.

T- Tiempo (timely). Un objetivo debe disponer de un “destino final” o “punto de llegada”.

Cuando se formula un objetivo debe saberse cuál será el momento en el cual se alcanzará o

debe ser alcanzado. Un objetivo no se crea con el fin de sobrevivir en el tiempo. Un objetivo

debe nacer con “fecha de caducidad” y debe contribuir a la autoexigencia y disciplina de la

organización para ir en su búsqueda.


3.3. ESTRATEGIAS.

La estrategia es la determinación de qué empresa se desea ser, los propósitos a largo plazo y

los objetivos, y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

Se define estrategia como la determinación de los medios de que se dispone para alcanzar los

objetivos. Estas estrategias no tienen por qué ser permanentes.

La estrategia aparece unida a la táctica. De hecho, la estrategia determina fines u objetivos

mientras que la táctica genera planes de acción para alcanzarlos.

3.4. POLÍTICAS.

Son los principios generales que permiten a los planificadores tomar decisiones relativas a

las acciones concretas que deben realizarse para alcanzar los objetivos.

Las políticas son principios, declaraciones o afirmaciones de carácter general que deben

emanar de los altos niveles de mando dirigidas hacia los noveles más bajos.

Las empresas, en ocasiones, debido a las estructuras que presentan, se ven obligadas a

instaurar distintos tipos de políticas, siendo alguna de ellas una adaptación funcional a la

política general. Por tanto, se habla de dos tipos de políticas básicos:

a) Política general, que hace referencia a las cuestiones de mayor peso:

• POLÍTICA DE SERVICIOS.

• POLÍTICA COMERCIAL.

• POLÍTICA FINANCIERA.

• POLÍTICA DE PERSONAL.

b) Políticas departamentales o funcionales, que suponen una adaptación de la general a las

características de las áreas que las ejecutan. Un ejemplo sería la política de compras, que

en algunos casos como las grandes cadenas hoteleras pueden venir determinadas.

3.5. PROCEDIMIENTOS.

Es el plan que indica los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción. Podría

confundirse con la política, pero debe recordarse que no es más que la forma en que se

ejecuta una política. En la terminología de calidad, un procedimiento aparece reflejado como

la actividad a ejecutar para llevar a cabo la ejecución de los procesos.


3.6. MÉTODOS.

Suponen la formulación más simple de un plan. Indican u ordenan que una acción se

desarrolle o no.

Los métodos suponen una guía para los trabajadores y al mismo tiempo permiten realizar la

medición del plan, por ejemplo, de tiempos de ejecución.

Un método en las empresas de alojamiento puede ser la preparación de una habitación de

cliente o de salida, para lo cual puede existir un manual de procedimientos donde se inscriban

los métodos de trabajo

3.7. NORMAS.

Son un conjunto de reglas, es decir, especificaciones técnicas de aplicación que deben

cumplirse, aunque no están amparadas por requisitos legales o reglamentarios. Suponen la

formulación de las políticas departamentales.

Un ejemplo muy característico puede ser la exigencia de tarjetas de crédito a los clientes que

reservan o la negativa a aceptar bonos de agencia.

3.8. PROGRAMAS.

Son planes que incluyen un conjunto de propósitos, objetivos, procedimientos, políticas y

métodos, que determinan los pasos a seguir en la ejecución de una línea de acción.

La planificación y ejecución de los programas requiere una gran coordinación entre los

departamentos de la empresa de alojamiento ya que puede provocar la ejecución de acciones

previstas y que no debieran hacerse en los términos enunciados ante la aparición de

desviaciones, o puede provocar alteraciones en los presupuestos que debieran haberse

contemplado.

3.9. PRESUPUESTOS.

El presupuesto es la expresión numérica de la planificación. El presupuesto es un plan

cuantificado, de forma que permite el control de la ejecución de las actividades previstas y el

estudio de sus desviaciones para su corrección. En definitiva, el presupuesto no deja de ser

una previsión o cuantificación anticipada de ingresos y gastos, aunque, como se verá, existen

diversas posibilidades de presupuestar.

4. PROCESO DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL.

La planificación se justifica ante la necesidad que tiene la empresa de planear cual va a ser su

futuro, con el ánimo de diagnosticar, prever y controlar la situación de la empresa.


El proceso mediante el cual se desarrolla la planificación se divide en distintas etapas.

Etapa 1ª: Diagnóstico de la situación de partida.

Consiste en realizar un diagnóstico de la situación actual, tanto en la empresa como en su

entorno. En el supuesto de que el diagnóstico sea inadecuado se puede caer en el error de

plantear un plan inadecuado.

Etapa 2ª: Determinación y fijación de objetivos.

Sirve para determinar el punto de llegada y deben responder a los valores tipo SMART que ya

se han mencionado. Además, deben presentarse jerarquizados e indicarse los responsables

para cada uno de ellos al tiempo que deben ser conocidos por todos los miembros de la

organización.

Etapa 3ª: Establecimiento de premisas.

Debe llevarse a cabo para garantizar la coherencia del plan. Se trata de interpretar pronósticos

acerca de diferentes variables que pueden ser controladas desde la propia empresa.

Por ejemplo, sería inútil realizar un plan con premisas que hablen de un descenso de los costes

de personal si después su cumplimiento implica dejar puestos sin cubrir. Sin embargo, en


momentos de crisis, si se podrían identificar técnicas de cobertura de los turnos de manera

que se cumpla con las cargas de trabajo en momentos puntuales.

Etapa 4ª: Determinación de las líneas de acción.

Una vez elaborado el diagnóstico, fijados los objetivos y establecidas las premisas, corresponde

determinar las vías de actuación que permitan alcanzar esos objetivos.

Una empresa puede establecer diferentes líneas de actuación o, cuando menos, proponer

diferentes para su evaluación.

Etapa 5ª: Evaluación de las líneas de acción establecidas.

En este momento, y dado que se pueden haber establecido diferentes líneas de actuación,

corresponde realizar una evaluación pormenorizada de cada una de ellas, lo que permitirá

conocer sus costos, logros que suponen, riesgos que conllevan, dificultades o facilidades para

su ejecución y desarrollo, …

Etapa 6ª: Elección de una línea de acción.

Una vez determinadas y evaluadas las líneas de actuación, corresponde decantarse por una de

ellas. La consecuencia será la plasmación documental de su decisión en el plan que deba

ejecutarse.

Etapa 7ª: Elaboración de planes derivados.

Todo lo mencionado hasta ahora aborda lo que sería un Plan General o Plan Básico. Los planes

derivados son planes departamentales que permiten sustentar ese Plan General. Planes

derivados pueden ser los planes de compras, contratación o promoción, por citar algunos.

Etapa 8ª: Presupuesto del proceso.

Es la culminación de la primera fase de la planificación. Insistiendo sobre el valor de este

concepto de presupuesto, supone la valoración o cuantificación de todo el proceso de

planificación. Lógicamente, es una expresión numérica del plan.

Existiría una segunda parte, que sería la ejecución del plan junto con una tercera, en la que

corresponde el control de la misma, que será estudiado posteriormente.

5. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

La planificación estratégica se ha impuesto en la actual Administración hotelera, siendo la base

de una determinación de objetivos a largo plazo, en la cual, el corto plazo ha ido perdiendo


terreno, al mismo tiempo que los objetivos disminuyen en cantidad pero aumentan en

concreción.

Cualquier proceso de planificación, como medio real para tratar de conocer cuál va a ser el

futuro, seguirá pasos muy similares. En el caso de la planificación estratégica no será diferente,

y debe siempre responder a una estructura sencilla:

• Cuál es la situación.

• Qué se pretende hacer.

• Cómo se va a desarrollar.

• Cuándo se va a ejecutar.

Analizadas estas cuestiones se puede entender cuál será el proceso cuando se trata de una

planificación estratégica o a largo plazo.

La planificación estratégica supone un enfoque objetivo y sistemático para la toma de

decisiones en una organización. Es, por tanto, una herramienta que permite a las empresas

hoteleras prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando

con ello a orientar sus esfuerzos hacia los objetivos determinados.

Al igual que sucede al hablar de la planificación tradicional, la planificación estratégica debe

estar contenido en un plan que, en este caso, se denomina Plan estratégico o relación de

acciones y medidas coordinadas entre si que van a bordarse con la intención de competir en

los mercados.

Debe contemplar:

• Objetivos, que deben ser cuantificables, verificables y realizables.

• Capacidad y necesidades de gestión para alcanzar los objetivos.

• Capacidad financiera para alcanzar los objetivos.

• Oportunidades y amenazas que llegan desde el entorno.

• Fortalezas internas que se poseen como ventaja competitiva.

• Debilidades internas con un plan de corrección de las mismas.

5.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Las etapas del proceso de planificación estratégica son cuatro:


5.1.1 FASE PRIMERA.

Su ejecución desde organización debe establecer tres grandes tipos de decisiones:


5.1.2. FASE SEGUNDA.

En esta fase, el hotel debe conocer su situación dentro del mercado y cuáles son sus

posibilidades de permanecer en él o mejorar su posición. Para llevar a cabo estas actuaciones,

la técnica más habitual es el análisis DAFO.

Análisis DAFO.

Es una de las técnicas más empleadas en todo proceso de planificación estratégica. Se realiza a

partir de un cuadro de doble entrada donde se registran las FORTALEZAS y DEBILIDADES para

responder a las AMENAZAS que el mercado remite o a las OPORTUNIDADES que ese mismo

mercado ofrece.

Es una de las técnicas más empleadas para realizar, desde el marketing, un diagnóstico de la

situación. Así, la detección de puntos fuertes, ante amenazas u oportunidades, genera una

ventaja competitiva que podrá suponer un valor añadido.

A continuación se diseña un gráfico del esquema general de diagnóstico de la situación:

El resultado del análisis de un producto hotelero sobre el que se elabora un diagnóstico,

atendiendo a las cuatro variables que genera a partir de:

• Fortalezas y debilidades, que proceden siempre del interior.

• Amenazas y oportunidades, que llegan siempre del exterior. Están presentes en el

mercado y el producto reacciona ante ellas con sus fortalezas y debilidades.


5.1.3. FASE TERCERA.

Debe determinar las estrategias a seguir, para llevar a cabo las acciones y medidas recogidas

en el plan.

Según Ansoff (1990), las estrategias se pueden definir como “la manera como una

organización se relaciona con su entorno y garantiza su supervivencia, viabilidad y

crecimiento”.

Las estrategias contenidas en un plan pueden ser de dos tipos:

• Estrategias genéricas. En este grupo de estrategias, el hotel emprenderá acciones

ofensivas y defensivas que le permitan posicionarse en el mercado, como el liderazgo en

costes o la diferenciación de la competencia.

• Estrategias específicas, que serán la base para la toma de decisiones sobre las variables

controlables, es decir, el producto o servicio, los precios, la comercialización y la

comunicación.

5.1.4. FASE CUARTA.

Supone la puesta en práctica de las medidas adoptadas. En este momento la organización

hotelera debe diseñar los indicadores a partir de los cuales establecerá la medición de los

procesos. Esta puesta en marcha lleva consigo la ejecución de las acciones siguientes:

• Medición de los indicadores.


• Cálculo y análisis de las desviaciones.

• Implantar medidas correctoras que implementen los resultados.

• Evaluación de las medidas implantadas.

6. REVISIÓN PERIÓDICA DE LOS PLANES.

La conclusión de un proceso de planificación se localiza en la ejecución y control de los planes.

A lo largo del estudio de los procesos de gestión de la calidad en las empresas de Hostelería y

Turismo, se alude constantemente a la importancia de establecer indicadores que permitan

obtener información de la ejecución de las actividades, de modo que, cualquier posible

desviación que pueda aparecer, pueda ser solventada sin esperar a un resultado no conforme

con lo planificado.

Así, la planificación debe establecer también los intervalos con que se recoge la información

necesaria para que los datos gocen de la solvencia y consistencia para adoptar decisiones.

Revisar significa someter algo a examen, pero debe ser con la intención de dotar de eficacia a

la organización a la hora de realizar cambios en la planificación.

La información que se recoja debe incluir:

• Situación de los objetivos pactados y las posibilidades de alcanzarlos o las desviaciones

esperadas.

• Resultados obtenidos a niveles más bajos de la organización y que condicionan los

resultados generales.

• Identificación de las causas que motivan la situación de la organización.

• Efectos económicos y financieros que suponen las desviaciones.

• Otros factores que generan impacto.

Una vez establecido un diagnóstico semejante al indicado, y empleado como elementos de

entrada, la salida del proceso debe indicar las iniciativas y estrategias que permitan identificar

oportunidades de mejora y soluciones a la situación detectada.

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