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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCION DEL TÍTULO
DE INGENIERO DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS
HUMANOS
“DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN POR
COMPETENCIAS PARA LA PLANTA ALPINA MACHACHI
2010-2011”
KARLA SIERRA ALTAMIRANO
INGENIERA SILVIA ORTÍZ
DIRECTOR DE TESIS
QUITO – ECUADOR 2011
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su
totalidad por la señorita KARLA JACQUELINE SIERRA ALTAMIRANO.
----------------------------------
Ing. Silvia Ortiz
Directora de Tesis
iii
AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora.
------------------------------------
KARLA JACQUELINE SIERRA ALTAMIRANO
C.I. No: 1714637814
iv
DEDICATORIA
A mis hermanas Lilián, Nancy y
Ximena quienes han sido un pilar
fundamental en el desarrollo de mi
vida personal y profesional, ya que
siempre me han brindado su apoyo
incondicional y leal.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios por regalarme a las dos
personas más maravillosas del
mundo; mis padres: Panchita y
Carlitos, quienes con su amor
incondicional, ejemplo y esfuerzo me
han enseñado día a día a ser
perseverante y lograr mis metas.
vi
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para el diseño de un plan de capacitación apegado a la realidad y a las necesidades de
la compañía se debe tomar en cuenta varios inputs que muestran a través de
herramientas de identificación de necesidades; los requerimientos empresariales,
grupales e individuales de la compañía; por otro lado también muestran la realidad
actual de la compañía.
Entre los inputs se tiene: los objetivos estratégicos de la compañía, los resultados
anuales de clima y cultura organizacional, los descriptivos de cargo y las
evaluaciones del desempeño semestrales. De cada input se pueden elaborar planes
de capacitación tanto técnicos como planes de capacitación por competencias, es
decir de manera paralela formar personal técnico y competente.
La Propuesta desarrolla un Plan de Capacitación para la Planta Alpina Machachi y
consta de los siguientes capítulos:
En el primer capítulo se plantea el problema de la Investigación, con sus
respectivos objetivos, justificación, idea a defender e identificación de
variables.
En el segundo capítulo se desarrolla un amplio marco teórico de los temas
básicos a ser tomados en cuenta en la propuesta.
En el tercer capítulo se describe el marco referencial que contiene; los
antecedentes de la Compañía, la planeación estratégica y su estructura
organizacional, el enfoque integral de la Dirección de Gestión Humana y su
el plan estratégico. Adicional muestra los inputs necesarios para la propuesta
establecida.
vii
En el cuarto capítulo se elabora un estudio de cada input con el objetivo de
establecer los talleres, habilidades requeridas y las competencias que se deben
desarrollar en cada área, además se presenta una propuesta del Manual de
Desarrollo de Competencias y las actividades propuestas para el desarrollo de
competencias.
El último capítulo contiene las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
viii
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I ................................................................................................................ 1
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 1
1.1. TEMA: DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN POR
COMPETENCIAS PARA LA PLANTA ALPINA MACHACHI 2010-2011 ........ 1
1.2. PROBLEMA ..................................................................................................... 1
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 1
1.4. OBJETIVOS ...................................................................................................... 1
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................... 1
1.4.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 2
1.5. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 2
1.6. IDEA A DEFENDER ........................................................................................ 3
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 4
1.7.1. Método de Análisis de datos ..................................................................... 4
1.8. POBLACIÓN .................................................................................................... 4
CAPÍTULO II .............................................................................................................. 6
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 6
2.1. ¿QUÉ ES CAPACITACIÓN? ........................................................................... 6
2.2. VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN. .......................................................... 8
2.3. ¿PARA QUÉ UN PLAN DE CAPACITACIÓN? ............................................ 9
2.3.1. Detección y análisis de necesidades. ........................................................ 9
2.3.2. Diseño del plan de capacitación. ............................................................ 12
2.3.2.1. Definición de objetivos de la capacitación ................................. 12
2.3.2.2. Ejecución de la capacitación ...................................................... 13
2.3.2.3. Evaluación de la Capacitación ................................................... 15
2.3.2.4. Seguimiento de la capacitación .................................................. 17
2.4. CONCEPTO DE FORMACIÓN ..................................................................... 17
2.4.1. Calidad de la formación .......................................................................... 18
2.4.2. El Subsistema de formación ................................................................... 21
2.4.2.1. Recepción de Información. ........................................................ 22
2.4.2.2 Procesar la Información Recibida .............................................. 24
2.4.2.3 Toma de decisiones ..................................................................... 25
2.4.2.4. Acción ........................................................................................ 27
ix
2.4.2.5. Output ......................................................................................... 28
2.4.2.6. Retroinformación ....................................................................... 28
2.4.2.7. Almacenamiento de la Información ........................................... 28
2.4.3 La Evaluación de la Formación ............................................................... 29
2.4.3.1 Evaluación Inmediata .................................................................. 29
2.4.3.2 Evaluación a Corto, Mediano y Largo Plazo .............................. 30
2.5. EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................................. 30
2.5.1. Principios de la Gestión por Competencias ............................................ 31
2.5.1.2. Ventajas del Enfoque de Competencias ..................................... 31
2.5.2. Definición de Competencia .................................................................... 32
2.5.2.1. Características de las Competencias .......................................... 32
2.5.2.2. Componentes de las Competencias ............................................ 34
2.5.2.3. Tipos de Competencias ............................................................. 35
2.5.3. Desarrollo de Competencias ................................................................... 36
2.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................... 38
2.6.1 Definición Planeación Estratégica ........................................................... 38
2.6.2 Componentes de una Planeación Estratégica .......................................... 39
2.7.1 Medición del Clima Organizacional ........................................................ 42
CAPÍTULO III ........................................................................................................... 44
3.3. ENFOQUE INTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE GESTIÓN HUMANA .. 48
3.4. PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA ....................................... 51
3.5. MODELO DE COMPETENCIAS ALPINA S.A. .......................................... 53
3.6. Perfiles de la compañía ................................................................................... 54
3.7. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS. ........................... 59
3.8. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................... 64
CAPÍTULO IV ........................................................................................................... 67
DESARROLLO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ................................................ 67
4.1. ANÁLISIS IMPUTS INTERNOS ................................................................. 67
4.1.1. Objetivos estratégicos ............................................................................. 67
4.1.3. Competencias .......................................................................................... 71
4.1.3.1 Competencias a desarrollar por área. .......................................... 75
4.1.4. Clima Organizacional ............................................................................. 76
x
4.1.4.1 Competencias a desarrollar en base a resultados de la Encuesta de
Clima por área. ........................................................................................ 78
4.2. GUÍA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y CAPACITACIÓN ..... 81
4.2.1 Manual de Desarrollo de competencias ................................................... 81
4.2.2 Procedimiento de Capacitación y Desarrollo de Competencias .............. 84
4.2.3 Propuesta de Actividades, Lecturas y videos sugeridos .......................... 86
4.2.4. Presupuesto de Actividades, Deportes y Pasatiempos. ......................... 112
4.2.6. Presupuesto de Capacitación sobre Talleres y Cursos Propuestos según
Perfiles de Cargo............................................................................................. 121
CAPÍTULO V .......................................................................................................... 123
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 123
5.1. CONCLUSIONES ......................................................................................... 123
5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................ 124
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 125
LISTA DE ESQUEMAS Y FIGURAS
Figura No. 1: “Cuadro comparativo entre formación, capacitación, adiestramiento y
desarrollo” .................................................................................................................... 7
Figura No. 2. Funciones básica del sistema de formación ........................................ 21
Figura No. 3: Modelo de Flujo Causal de Competencias .......................................... 34
Figura No. 4. Estructura orgánica Alpina .................................................................. 47
Figura No. 5 Modelo de Competencias por Cargo .................................................... 54
Figura No. 6 Flujo de Proceso de Entrenamiento ...................................................... 84
xi
LISTA DE ANEXOS
Anexo I: Formatos DNC.
Anexo II: Resultados Obtenidos.
Anexo III: Formato de Evaluación de Competencias de Alpina
Anexo IV: Formato de Descriptivo de Cargo.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. TEMA: DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN POR
COMPETENCIAS PARA LA PLANTA ALPINA MACHACHI 2010-2011
1.2. PROBLEMA
Al momento la Planta Alpina Machachi no cuenta con un plan de capacitación que
permita desarrollar a su personal.
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Planta Alpina Machachi no dispone de un Plan de Capacitación de formación
técnica real, ni de un plan de desarrollo de competencias; el diseñar un plan de
Capacitación permitirá la detección de necesidades reales y en base a éstas atacar a
los verdaderos requerimientos de formación o desarrollo.
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo General
Diseñar un plan de capacitación por competencias con el fin de desarrollar los
conocimientos, aptitudes, actitudes y habilidades del personal de la Planta Alpina
Machachi.
2
1.4.2. Objetivos Específicos
- Identificar necesidades de capacitación basados en el plan estratégico de la
Compañía.
- Identificar necesidades de capacitación basados en el estudio de Clima
Organizacional 2010 realizado en la compañía.
- Aplicar evaluaciones del desempeño por competencias e identificar las
brechas existentes frente a los perfiles de competencias.
- Identificar a través de focus group con las jefaturas las necesidades de
formación técnicas.
- Determinar necesidades de capacitación por área.
- Definir competencias a desarrollar por área.
- Establecer un plan de formación y desarrollo para la Planta Alpina Machachi
que incluya un presupuesto para el mismo.
1.5. JUSTIFICACIÓN
Actualmente las empresas deben ir de la mano con los cambios que sufre el entorno
en el que se desenvuelven; es por eso se debe tomar en cuenta que el capital humano
y el desarrollo de sus competencias juegan un papel importante en el éxito y
supervivencia de las mismas, de aquí que nace la necesidad de poner en práctica la
gestión de competencias.
Tomando en cuenta lo mencionado anteriormente el establecimiento de un plan de
formación técnica y desarrollo de competencias traerá consigo beneficios tanto a
empleados y por ende a la empresa; los empleados podrán fortalecer conocimientos,
actitudes y habilidades ya sea dentro de su puesto de trabajo o fuera del mismo; este
3
fortalecimiento de competencias contribuirá a la consecución de objetivos
estratégicos de la Vicepresidencia de Operaciones y por ende de la compañía.
Cabe indicar que el plan de capacitación también generará resultados positivos en el
Clima Organizacional.
Martha Alles establece en su libro Desarrollo del Talento Humano basado en
Competencias que “en el proceso de búsqueda de mejorar en forma permanente, la
formación de las personas cobra un valor estratégico”1 o que quiere decir que la
capacitación debe estar direccionada a mejorar el presente y construir un futuro en el
que los recursos humanos estén formados y preparados para superarse continuamente
basados en el plan estratégico que desee alcanzar en cierto momento la empresa.
Además menciona que la formación tradicional se la debe usar para la transmisión de
conocimientos, mientras que el desarrollo de competencias requiere modificar
comportamientos, y las acciones que se realicen para modificar dichos
comportamientos deben ir de la mano con el tipo de competencias de la
organización.
Por último se debe recalcar que el plan de capacitación de la Planta Alpina Machachi
debe ir de acuerdo a las necesidades de consecución de objetivos de la Corporación,
que se ven reflejados en los ejes estratégicos de la misma.
1.6. IDEA A DEFENDER
Al diseñar un plan de capacitación por competencias, tomando como inputs a las
necesidades de capacitación, planes estratégicos, evaluaciones del desempeño,
1 Alles, Martha.: Desarrollo del Talento Humano basado en Competencias, Buenos Aires, 2010
4
resultados de clima de la Planta Alpina Machachi se podrá desarrollar
conocimientos, aptitudes y competencias acertados en los empleados de la misma, lo
que lógicamente contribuirá al mejoramiento de todos los que en su momento fueron
inputs y ahora serán objetivos cumplidos.
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.7.1. Método de Análisis de datos
Se utilizará el método de análisis de datos ya que permite comparar varios resultados
en diferentes herramientas que la compañía pone en práctica anualmente, de tal
manera que con la obtención de dichos resultados se obtendrán las conclusiones y
recomendaciones pertinentes.
1.8. POBLACIÓN
El plan de capacitación estará dirigido a las 110 personas de la Planta Alpina
Machachi ya que se busca trabajar en las competencias de todo el recurso humano de
la compañía.
Alpina es una empresa que se dedica a la elaboración y comercialización de
productos lácteos, y ha ido creciendo en el transcurso de estos 10 años en el país;
cuando nació Alpina en el Ecuador se lo hizo solamente con la importación de
productos desde la Sede Principal ubicada en Colombia; al cumplir 5 años en
Ecuador se decidió empezar la producción y fue cuando se puso en marcha la
operación de la planta Alpina Machachi, igualmente 5 años más tarde ha decidido
fusionarse con la empresa Kiosko la número uno en quesos en el Ecuador, estrategia
que le ha ayudado a ser competitivo en el mercado de quesos y lácteos.
5
Al momento la Planta Alpina Machachi cuenta con las siguientes áreas:
1. Gerencia de Planta
2. Bodega de materia prima
3. Producción
4. Calidad y Ambiental
5. Bodega de producto terminado
6. Mantenimiento
6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ¿QUÉ ES CAPACITACIÓN?
Para poder hablar sobre capacitación se debe definir algunos términos que muchas
veces son confundidos en el mundo laboral como “capacitación”;
Adiestramiento. Es un proceso por medio del cual estimulamos al trabajador para
que incremente conocimientos, destrezas y habilidades; por lo general esta dirigido al
personal operativo.
Entrenamiento. Es la preparación que seguimos para desempeñar una función.
Formación. “es la etapa de desarrollo del individuo que se caracteriza por una
formación curricular en alguna disciplina y que permite obtener niveles educativos
altos”2
Desarrollo. “se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento
profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo, generalmente busca
desarrollar actitudes relacionadas con la filosofía que la empresa quiere desarrollar.”3
2,3
Hill, María.: Formación, capacitación y desarrollo de RRHH y su importancia en las organizaciones, http://www.monografias.com/trabajos14/formacionrrhh/formacionrrhh.shtml, acceso 06-10-2010, hora 23h42
7
Con estas definiciones se puede establecer que “capacitación es la adquisición de
conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del
individuo en el desempeño de una actividad”4
Para Dessler Gary “La capacitación consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo, por tanto la
capacitación implica enseñar a un operador de máquina como funciona su equipo.”5
Otro concepto menciona que “La capacitación es un proceso educacional de carácter
estratégico aplicado de manera organizada y sistemática, mediante el cual los
colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos específicos relativos al
trabajo”6 A continuación mostramos un cuadro diferenciador entre los conceptos
hasta aquí estudiados:
Figura No. 1: “Cuadro comparativo entre formación, capacitación,
adiestramiento y desarrollo”
4 http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html, acceso 03-10-2010,hora 12h03
5 Dessler, Gary: Administración de personal. Prentice Hall, 6ta edición, México 1994, pag.144
6 Ayala, Savino.: Capacitación y desarrollo,
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-capacitacion_y_desarrollo/15947-45, acceso 03-10-2010, hora 19h10
Formación Capacitación Adiestramiento Desarrollo
Se relaciona con
valores familiares.
Dirigida a altos
mandos.
Dirigida a sistemas
operativos.
Proceso integral de
aprendizaje y crecimiento
de todo ser humano.
Proceso con
caraterísticas
humanas.
A largo plazo. A corto plazo. Proces contínuo.
Maduración total de
los individuos.
Dirigido al cambio de
actitud
(comportamiento).
Dirigio al cambio de
aptitud (habilidades y
destrezas).
Plan institudional con el fin
de ejecutar planes de
desarrollo.
A largo plazo. Es teórico. Es práctico. A largo plazo.
Información
generalizada.
Información dirigida a
área específica.
Preparación para puestos
futuros.
8
Fuente: Hill, María Elena, Formación, Capacitación, Desarrollo de RRHH y su importancia en las organizaciones, 2003.
La capacitación hoy en día es considerada como la gran Motivadora; ya que genera
en el empleado un sentido de estima por parte de la empresa, se debe considerar
además a la capacitación como una herramienta estratégica de la compañía y no
como un gasto innecesario.
La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el interés en
los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y
perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades,
aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por lo que cada vez hay
una mayor preocupación importante por la capacitación.
2.2. VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN.
De esta herramienta se puede decir que se obtienen resultados positivos tanto para la
empresa como para el empleado:
1. Mayor identificación con la cultura organizacional
2. Mayor retorno de la inversión.
3. Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
4. Alta productividad.
5. Mejora el desempeño de los trabajadores
6. Aumento de la armonía y el trabajo en equipo
7. Mejora la comunicación
8. Reducción de costos
9. Permite el logro de metas individuales.
10. Elimina temores de incompetencia.
9
2.3. ¿PARA QUÉ UN PLAN DE CAPACITACIÓN?
Un plan de capacitación determinará las principales necesidades de los
colaboradores en un periodo de tiempo. El plan de capacitación es una acción
planificada que intenta el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para
mejorar el desempeño, toma en cuenta al recurso humano, material disponible y la
disponibilidad de la empresa.
A través del plan de capacitación se busca un perfeccionamiento técnico y teórico del
empleado donde se adecuan las habilidades, conocimientos y actitudes del empleado;
que se requieren para lograr eficiencia en el trabajo y por ende en los objetivos de la
empresa.
Un plan de capacitación puede obedecer a dos modos, dependiendo de la necesidad
de la empresa; el interno que se lo realiza dentro del grupo de trabajo y se lo conoce
como capacitación inmanente y el externo donde un agente fuera de la compañía
brinda los conocimientos que se requieren, se la conoce como capacitación inducida.
Ambas clases de capacitación deben obedecer a los siguientes pasos:
2.3.1. Detección y análisis de necesidades.
Esta primera etapa es vital para justificar las acciones de capacitación.
Se detectarán las deficiencias que poseen los empleados ya sea por avances
tecnológicos, turnos de trabajo, sistemas de reconversión laboral, etc. Dicha
detección consiste en investigar todos los hechos observables que impiden el
desarrollo exitoso de sus labores, a través de los siguientes medios:
10
- Evaluación del desempeño. Que permite descubrir los aciertos y desaciertos
en la realización de tareas y responsabilidades de los trabajadores, permitirá
determinar el reforzamiento en sus conocimientos.
- Observación. Por medio de la observación se podrán detectar puntos débiles
en el trabajo del colaborador, verificando donde haya trabajo ineficiente que
provoque daños en equipos, atrasos en cronogramas, problemas disciplinarios
y ausentismos, entre otros.
- Cuestionarios. Y listas de check list que pongan en evidencia las
necesidades de capacitación, dentro de las cuales se tiene:
o Encuesta al personal.
o Solicitud de supervisores, jefes y gerentes.
o Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes.
o Análisis de cargos.
- Además de los medios ya mencionados también se utilizan indicadores de
necesidades de capacitación; como son:
o Indicadores a priori.- si ocurrieran estos eventos generarían
necesidades de capacitación:
Crecimiento y desarrollo de la empresa.
Reducción del número de colaboradores.
Cambio de métodos y procesos de trabajo
Movimientos de personal.
Faltas, licencias y vacaciones de personal.
Modernización de equipos.
Producción de nuevos productos.
11
o Indicadores posteriori.- Problemas provocados por necesidades de
capacitación no atendidas:
Problemas de producción:
Calidad inadecuada de la producción.
Baja productividad.
Averías frecuentes en equipos.
Prolongado tiempo de aprendizaje.
Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas.
Exceso de errores y desperdicios.
Elevado número de accidentes.
Problemas del personal:
Relaciones deficientes entre el personal.
Número excesivo de quejas.
Falta de cooperación.
Faltas en demasía.
Dificultades en la obtención de buenos elementos.
Errores en la ejecución de órdenes.
Además según la jerarquía de necesidades de Maslow, se establecen un conjunto de
necesidades que pueden ser consideradas para la elaboración del plan de
capacitación:
Necesidades de autorrealización (utilización de talentos individuales)
Necesidad de estima (reconocimiento, reputación, respeto, etc.)
Necesidades sociales (amistad, camaradería, sentido de pertenencia)
Necesidades de seguridad (protección contra peligros o privaciones)
12
Dentro de una empresa la detección de necesidades toma en cuenta tres aspectos:
a) De la organización.- determinación de objetivos empresariales y sus recursos.
b) De las funciones.- se enfoca sobre el trabajo, y revela la capacidad que debe
tener cada individuo dentro de la organización, tales como: liderazgo,
motivación, comunicación, etc.
c) De las personas.- considera las actitudes y habilidades que poseen los
empleados.
2.3.2. Diseño del plan de capacitación.
Con la información obtenida anteriormente, se procede al diseño del plan de
capacitación, el cual debe tener en cuenta al menos los siguientes aspectos:
2.3.2.1. Definición de objetivos de la capacitación
Objetivos terminales.- Indican la conducta que tendrán los participantes al finalizar
la capacitación.
Objetivos específicos u operacionales.- Estos se van logrando conforme avanza el
desarrollo del plan, se refiere a conductas observables que el colaborador realiza por
tanto son evaluables.
Deseo y motivación de la persona.- Los participantes deben reconocer la necesidad
de conocimiento o habilidades nuevas, y mantenerlo mientras avanza la capacitación
utilizando las siguientes estrategias:
- Eliminar amenazas y castigos
- Ser flexible
- Hacer que los participantes establezcan metas personales
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Principios de aprendizaje.- O conocidos como principios pedagógicos, mientras más
se los utilice en la capacitación mayor posibilidad será la efectividad de la misma:
- Participación
- Repetición
- Transferencia
- Retroalimentación
- Sinceridad
- Adaptabilidad
- Sentido del humor
- Entusiasmo.
2.3.2.2. Ejecución de la capacitación
Es la etapa donde se pone en macha el plan de capacitación y desarrollo, la ejecución
de las actividades de capacitación dependen de la modalidad establecida, como por
ejemplo:
Curso
Evento de capacitación formal
Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
Combina la teoría y la práctica.
Su duración es en promedio 20 horas.
Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades teóricas.
Taller
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Capacitación que desarrolla temas con la práctica.
Es de corta duración; menos de 12 horas.
Seminario
Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
De duración corta, de 2 a 4 horas.
Los participantes fungen como investigadores.
Conferencia
Su finalidad es proporcionar datos, información, temas, etc.
El expositor debe ser un experto en el tema.
De duración relativa, depende de la prolongación de las reuniones.
Hay tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la
interacción del método, calidad de los instructores y características de los
colaboradores a instruir, para ello se debe hacer lo siguiente:
a) Análisis del método: contenido, características del individuo, aptitudes.
b) Calidad de los instructores
c) Observar los principios del aprendizaje:
a. Motivación
b. Reforzamiento a tiempo
c. Evitar la tensión
d. Buscar la participación
15
Para que la capacitación tenga éxito y cumpla sus objetivos dependerá de:
a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la
organización. La decisión de realizar cursos o programas de capacitación
dependerá de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el
nivel de los mismos.
b. La calidad del material del entrenamiento presentado
El material de enseñanza debe ser objetivo, debe facilitar la comprensión del
aprendiz, aumentar el rendimiento y racionalizar la tarea del instructor.
c. Cooperación de los jefes y gerentes de la empresa
Es necesario contar con el apoyo de los jefes y con la atención del personal,
es importante que cada jefe participe de manera efectiva en la ejecución de
cada programa así como también contar con una dirección adecuada.
d. Calidad y preparación de los instructores.
Los instructores deben reunir ciertas características personales: facilidad de
relaciones humanas, capacidades didácticas, exposición fácil y conocimiento
de la especialidad.
De los instructores depende la formación de los aprendices.
e. Calidad de los aprendices.
Se obtendrán buenos resultados de capacitación siempre y cuando se escojan
a los aprendices adecuados siempre en función del contenido y forma del
programa a dictarse.
2.3.2.3. Evaluación de la Capacitación
Lo ideal en una evaluación está en hacerlo desde el principio de la capacitación,
durante y al finalizar la misma y por su puesto una vez que los participantes regresen
16
a sus puestos de trabajo, ya que esto permitirá estimar el logro de los objetivos
propuestos y retroalimentar el proceso.
Se puede evaluar tanto al programa como a los participantes; el programa se puede
medir a través del impacto que pudo causar, en tres partes importantes. 1ro el
aprendizaje para saber en cuanto incrementaron los conocimientos o habilidades, 2do
las actitudes para saber si hubo o no modificación de conductas y comportamientos y
por último mejora de resultados como ventas, producción, ausentismo, rotación de
personal, etc.
Y para evaluar a los participantes es necesario aplicar pruebas tanto al inicio como al
final de la capacitación; la comparación de estos dos permitirá verificar los alcances
del programa. Se debe tomar en cuenta cuatro criterios básicos para evaluar la
capacitación:7
Reacciones.- Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los
principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Aprendizaje.- Como ya se dijo anteriormente medir antes y después los
conocimientos y habilidades para determinar mejoras.
Comportamiento.- El comportamiento de los participantes no cambia una vez que
regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva
de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto.
7 Obed, Delfín.: Elaboración de plan de capacitación, elaboracion-plan-capacitacion2.shtml, acceso
03-10-2010; hora 20h00
17
2.3.2.4. Seguimiento de la capacitación
Finalmente es necesario efectuar el seguimiento tanto del programa como de los
participantes, con el fin de garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y
obtener información para posibles ajustes.
Los aspectos que se deben considerar en el seguimiento son aquellos que tienen que
ver con recursos humanos, materiales y financieros que se utilizaron en el programa;
se puede obtener información a través del cuestionario, mediante el cual el personal
proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y como
los está utilizando.
Los resultados que se obtienen del seguimiento son:
- Análisis del desempeño del personal capacitado.
- Comparación del desempeño del personal capacitado vs. El no capacitado.
- Orientación de la planeación en las acciones para su mejor operación.
- Valoración de la capacidad de las entidades responsables del programa
- Identificación de necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
- Definición de objetivos y metas a cumplir.
2.4. CONCEPTO DE FORMACIÓN
Según Buckley y Caple formación es “el proceso sistemático y continuo a través del
cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los
18
formandos, a través de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por
los objetivos y planes estratégicos de la empresa”8
Un programa de formación o acciones formativas pueden conseguir su objetivo al
adquirir o desarrollar determinadas competencias; sin embargo, para que se pueda
decir que el programa de formación tuvo éxito, es necesario que los formandos hayan
cambiado voluntariamente su comportamiento a partir de las actividades de
formación, con el fin de mejorar su eficacia, eficiencia y seguridad en el trabajo.
Formandos.- El centro de un proceso de formación son los asistentes, se debe tener
en cuenta sus necesidades y expectativas a la hora de diseñar y llevar a la práctica
una acción formativa.
Acciones formativas.- La formación atiende todas las posibilidades existentes para
llegar al formando, puede ser colectiva o individual, presencial o a distancia, en el
aula o en el lugar de trabajo, lo que se debe hacer es elegir las más eficientes y
eficaces en cada caso, en función de los objetivos perseguidos, de las características
de los formandos, etc.
Una acción formativa no es un conjunto de cursos o seminarios.
Objetivos y planes estratégicos de la empresa.- La formación debe planificarse y
llevarse a cabo, siempre, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa.
2.4.1. Calidad de la formación
Para hablar de calidad en la formación es necesario tomar en cuenta todo el proceso;
para ello es necesario poner atención a los siguientes aspectos:
8 Pereda, Santiago.: Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Editorial Centro de Estudios
Ramón Arces, Madrid.
19
1. Eficacia, se refiera a la calidad del producto final de la formación; ya sea que la
actividad de formación permita adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir las
competencias que requiere la organización en los niveles, momentos y lugares
adecuados.
2. Eficiencia, se refiere a la calidad del proceso de formación, ya que asegura que los
resultados que se obtengan sean al menor coste y utilización de recursos posibles.
3. Continuidad, concebir la formación como una actividad continua y no como un
conjunto de actividades aisladas.
Por otro lado si se desea que la formación sea de calidad y aportar valor a la
organización, deberá adoptar un enfoque centrado en los formandos:
- La dirección estratégica como cliente exigirá a la formación que se alcancen
las cuotas de eficacia y eficiencia fijadas en los objetivos y planes
estratégicos de la empresa. Para esto se debe tomar en cuenta que habrá
trabajos que se mantendrán iguales, otros que se modificarán, algunos
desaparecerán y algunos otros se crearán. Por tanto las competencias deberán
ir cambiando en función de la necesidad de la empresa; y junto con estas, los
empleados también deberán, desarrollar, adquirir o inhibir competencias.
- Los directivos y mandos intermedios exigirán eficacia, eficiencia y seguridad
a problemas que se puedan presentar en sus respectivas direcciones o
departamentos. Por tanto como responsables del proceso de formación se
debe ayudar al directivo a determinar sus verdaderas necesidades de
formación, que en muchas ocasiones serán a corto o mediano plazo.
20
- Los sindicatos son también clientes exigentes; ya que por lo general siempre
presionan en los contratos colectivos para conseguir mayores presupuestos
para los procesos de formación; debemos tomar en cuenta que en la mayoría
de los casos estas exigencias son diferentes a las que se derivan de los planes
estratégicos de la empresa.
- Los formandos, con el fin de que el programa tenga la eficacia esperada
deben tener claro el motivo de su inclusión en el programa.
- Organismos oficiales, en el Ecuador; el SETEC que aporta con dinero para
las actividades de formación y a cambio exige el cumplimiento de ciertas
condiciones fijadas para cada actividad.
Un enfoque pensado en el cliente se centrará, en primer lugar, en detectar y definir
necesidades formativas de cada uno de sus clientes y, después se centrará, en el
diseño, aplicación, y evaluación de los programas y acciones formativas más
adecuadas para satisfacer dichas necesidades.
21
2.4.2. El Subsistema de formación
Figura No. 2. Funciones básica del sistema de formación
Almacenamiento de la información
Funciones del subsistema de formación, Gestión de Recursos Humanos por competencias, Pág. 214
Imputs internos
- Perfiles de exigencias y competencias.
- Plantilla.
- Evaluaciones de rendimiento.
- Evaluaciones de potencial.
- Peticiones de mandos.
- Evaluaciones de riesgos.
- Estucios de clima.
- Presupuesto de formación.
- Análisis de necesidades de formación.
Imputs externos
- Centros de formación.
- Programas de formación
- Monitores.
- Locales.
- Subvenciones.
Definición de las exigencias de
formación
Definición de las necesidades de
formación (Corto, medio y
largo plazo)
Definición de los objetivos de formación:
- Aprendizaje
- Operativos
Planificación de la formación:
- Acciones formativas.
- Fechas, asistentes, lugares, monitores, costos.
- Evaluación del proceso.
Resultados:
- Adquisición.
- Desarrollo.
- Activación.
- Inhibición de las competencias.
Desarrollo de las acciones formativas:
- Comuniaciones a los asistentes.
- Supervisar programas, materiales, etc.
- Confirmar asistencia.
- Confirmar medios.
- La intendencia.
Recepción de información Procesamiento de información Toma de decisiones Acción Output
Retroinformación
22
2.4.2.1. Recepción de Información.
En el caso del departamento de formación los inputs serán internos y externos.
Inputs internos9
Perfiles de exigencias de los puestos. A partir de estos perfiles se podrán definir las
exigencias de formación, tanto de los puestos actuales como de los que se prevé
existirán en el futuro como consecuencia de los planes estratégicos de la empresa.
Perfiles de competencias de los trabajadores. Competencias que poseen cada una
de las personas de la organización.
Plantilla actual y futura de la empresa. Donde se encontrará el número de
personas necesarias en cada momento y unidad; en función de la aplicación de los
planes estratégicos de la empresa.
Resultados de las evaluaciones de rendimiento. Donde se pueden identificar
carencias formativas de los empleados que desembocan en problemas de eficacia,
eficiencia y/o seguridad.
Resultados de evaluaciones del potencial. Proporcionan información sobre las
necesidades formativas de los empleados hacia posibles promociones o cambios de
puesto, se debe tomar en cuenta los tiempos que en su mayoría son temporales para
dichos cambios.
Peticiones directas de directivos y mandos. Generalmente problemas puntuales
que ellos mismo o sus subordinados detectan en el trabajo.
9 Pereda, Santiago.: Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Editorial Centro de Estudios
Ramón Arces, Madrid
23
Peticiones de trabajadores. Que en su mayoría han sido incluidas en el pacto
colectivo de la empresa o en su defecto porque se les consultó directamente, o a
través de sus representantes.
Resultados de evaluaciones de riesgos. Que indican las áreas de la empresa y las
personas que deberán recibir información sobre el tema, lo que permite actuar de
forma proactiva.
Informes sobre accidentabilidad. Permiten detectar situaciones inseguras existentes
que podrían solucionarse con programas y acciones formativas; y que se deben
resolver inmediatamente.
Resultados de estudios de clima. A partir de estos resultados se puede detectar la
existencia de posibles necesidades de formación, estos resultados son indicadores
indirectos por lo que es recomendable confirmar la existencia de las mismas.
Presupuesto. Variable fundamental a la hora de elaborar los planes y programas
formativos.
Análisis de necesidades de formación. Permiten reconocer las necesidades
existentes o las que se prevé existirán en un futuro inmediato.
Inputs externos10
Centros de formación. Que en muchas ocasiones imparten programas y acciones
formativas que puedan ser de interés de la empresa.
10
Pereda, Santiago.: Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Editorial Centro de Estudios Ramón Arces, Madrid
24
Áreas o programas de formación. Que desarrollan los centros de formación
anteriormente mencionados, tomando en cuenta la calidad y el precio de sus
actividades, con el fin de tomar decisiones el momento en que se necesiten.
Monitores. De igual forma de los centros de formación o independientemente, con
datos de calidad y el precio de sus actividades.
Locales. En los que se puede llevar a cabo las actividades de formación incluyendo
los medios y los precios de sus servicios.
Subvenciones. Que ayudarán al aumento de presupuesto de formación existente en
la empresa, con el fin de conseguir objetivos más ambiciosos.
2.4.2.2 Procesar la Información Recibida
Al procesar los inputs se puede obtener:
a) Las exigencias de formación existentes; es decir las competencias que se
necesitan, los números de puestos y el nivel en las que se necesita, en función
del plan estratégico de la compañía.
b) Las necesidades de formación existentes en la empresa; para lo cual se
trabajará con información de distintas fuentes, tales como:
- La comparación entre las exigencias de formación de los trabajadores y los
perfiles de competencia de los empleados permitirán determinar las
competencias que se deben adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir a través de
acciones formativas, tanto en el momento actual como en el futuro.
- Los resultados de evaluaciones de rendimiento, las peticiones de directivos,
mandos y trabajadores; los informes de accidentabilidad permitirán conocer
necesidades de formación inmediatas.
25
- Los resultados de las evaluaciones del potencial y de los planes de carrera
facilitarán información que permitirá determinar necesidades de formación a
medio y largo plazo; así como también los análisis de necesidades de
formación.
Después de analizar todas estas fuentes el responsable de formación puede tomar
decisiones; organizando a las necesidades de la organización de la siguiente manera:
1. Necesidades de formación a corto plazo o necesidades inmediatas; carencias de
formación que necesitan superarse de forma inmediata, es decir no un plazo mayor
de un año; con el fin de mejorar el rendimiento, la satisfacción y/o la seguridad de los
empleados.
2. Necesidades de formación a mediano plazo; que deben ser superadas en un plazo
de uno a dos años; ya que son las que se prevé que se presentarán en el empleado
debido al cambio o modificaciones en su trabajo actual o por que la persona
cambiará de trabajo.
3. Necesidades de formación a largo plazo, deben ser superadas en un plazo de dos
años; ya que nuevas responsabilidades y nuevas funciones tendrán los empleados
debido a los cambios en los planes estratégicos de la empresa.
2.4.2.3 Toma de decisiones
Esta parte del sistema tiene dos fases:
1. Las necesidades de formación se transforman en los objetivos de formación que
deberán ser alcanzados en los programas y acciones formativos; los objetivos
deben ser además de dos tipos:
26
a. Objetivos de aprendizaje.- deben ser las competencias que los formandos
deberán adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir con los programas y
actividades formativas.
b. Objetivos operativos.- se refieren al para qué se llevan a cabo los programas y
acciones, permitiendo además evaluar aspectos importantes como la
rentabilidad de estos programas. Se debe tomar en cuenta para desarrollar
objetivos operativos la información recogida y procesada sobre las
necesidades como:
- Presupuesto, ya que con este delimitaremos las metas que se podrán
definir para cada periodo.
- Costos, calidad, etc. De diferentes consultoras que propongan los
diferentes programas y acciones formativas.
- Información sobre subvenciones y ayudas a la formación que se reciben
de organismos oficiales con el fin de aumentar el presupuesto y fijar
objetivos ambiciosos.
2. La planificación de la formación.- se debe planificar la forma en que se podrán
conseguir metas en plazos previstos, para esto hay que definir programas y acciones
formativas que se deberán llevar a cabo, contenidos de los mismos, fechas,
asistentes, etc.
Además tomar en cuenta que la formación debe ser continua; por lo tanto deberá
establecerse programas de formación a corto, mediano y largo plazo; evitando de esta
manera la sucesión de cursos, seminarios que a veces no tienen ninguna relación
entre sí. Será preciso decidir:
27
- Si las acciones formativas serán presenciales o a distancia, en aula o en el
trabajo, individuales o en grupo, etc.
- Fechas de dichas acciones formativas.
- Asistentes a las acciones formativas en función de las competencias previas
de los formandos, lugar de trabajo, nivel dentro de la empresa, etc.
- Lugar donde se realizaran las actividades formativas.
- Monitores internos o externos; se debe recordar que los monitores internos
tienen una gran ventaja al conocer mejor la compañía, su cultura y sus
características; y su importancia de formar formadores ya que estos no son
profesionales de la formación.
- Costes; tomar en cuenta las ayudas y subvenciones que suelen otorgar los
organismos públicos con el fin de alcanzar metas ambiciosas.
- Evaluación de todo el proceso formativo; no solamente aplicar una
evaluación final de las acciones que se llevaron a cabo.
2.4.2.4. Acción
Acción implica llevar a la práctica lo decidido; lo planificado con anterioridad, para
lo cual es fundamental:
- Comunicar a los empleados su participación en algún programa o acción
formativa; razones y objetivos que se persiguen de su participación.
- Supervisar los programas, materiales y documentos; y la comprensión de los
mismos además éstos deben ir con los objetivos que se desean conseguir de
las acciones formativas.
- Confirmar la asistencia de los empleados convocados.
28
- Asegurarnos de que todos los medios para el desarrollo de las actividades
estén en perfectas condiciones de uso.
- Tomar en cuenta la alimentación, transporte y alojamiento de los formandos.
2.4.2.5. Output
Como consecuencia de las acciones formativas se obtendrá la adquisición, desarrollo,
activación y /o inhibición de las competencias.
2.4.2.6. Retroinformación
Información sobre hasta qué punto los resultados son reales y corresponden a los
esperados; en este caso se habla de evaluación; cuya información recogida servirá
para conocer si se han conseguido los objetivos previstos y realizar las mejoras del
proceso formativo.
2.4.2.7. Almacenamiento de la Información
Se debe diseñar un sistema de almacenamiento de la información, que permita
disponer, rápidamente de:
- La evolución de las necesidades de formación de la empresa.
- Evolución de los objetivos de formación de la empresa.
- Programaciones efectuadas y resultados obtenidos.
- Acciones formativas que llevan a cabo los centros públicos y privados, costos
y calidad.
- Información de las acciones formativas en general; monitores, fechas,
lugares, asistentes, etc.
- Resultados de todos las evaluaciones de la formación.
29
Todos estos datos nos ayudaran a mejorar constantemente el proceso de formación.
2.4.3 La Evaluación de la Formación11
Debe ser diseñada y llevada a cabo en dos momentos diferentes:
2.4.3.1 Evaluación Inmediata
Se realiza apenas concluye una acción formativa, tomar en cuenta que con esta clase
evaluación no se podrá conocer la mejora profesional que se producirá como
consecuencia de la aplicación de lo aprendido a su trabajo diario; su principal
objetivo es conocer la opinión de los asistentes sobre distintos aspectos, como:
- Monitor
- Documentación manejada
- Contenido de la acción formativa
- Medios usados
- Horarios
- Duración de la acción formativa
- Utilidad de lo aprendido
- Ambiente entre los participantes
- Organización general de la acción formativa
- Sugerencias de mejora
11
Pereda, Santiago.: Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Editorial Centro de Estudios Ramón Arces, Madrid
30
2.4.3.2 Evaluación a Corto, Mediano y Largo Plazo
Esta evaluación proporciona datos sobre la aplicabilidad, utilidad y rentabilidad de
las acciones formativas en el trabajo diario de los formandos cuando regresan a las
actividades diarias. Tomar en cuenta datos como:
- Evaluaciones de rendimiento
- Informes de accidentabilidad
- Datos de productividad.
- Datos de ventas.
- Promociones
- Sueldos, entre otros.
Es importante mencionar que las empresas que realizan gestión por competencias; y
más aún formación por competencias están dando respuestas acertadas al gran reto
de sostenibilidad y equilibrio del recurso humano y de la empresa a largo plazo ya
que la globalización exigirá seguir la corriente a las nuevas tecnologías, nuevos
sistemas de administración, que darán como resultado el aplanamiento de estructuras
y por ende la evolución de puestos de trabajo.
2.5. EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Este modelo busca estudiar las características de aquellas personas que logran un
desempeño exitoso, o más conocidas como competencias; por tanto dicho modelo no
busca estudiar el puesto de trabajo si no a la persona y sus conductas.
31
2.5.1. Principios de la Gestión por Competencias
El modelo busca relacionar directamente a la personalidad con el desempeño; de
donde nacen los estudios de David McClelland el mismo que baso su estudio en los
siguientes principios:
a. Utilización de muestras representativas.- que implica comparar a personas
que han triunfado en su trabajo u otros aspectos; frente a otras personas que
no lo han hecho, con el fin de determinar las características asociadas al éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas que causan estos resultados
favorables. Esto implica la medición de “competencias” a través de
situaciones abiertas en las que el individuo genera la conducta que le lleva o
no a tener éxito; a diferencia de los test de respuestas múltiples en los que se
escoge una respuesta frente a una situación estructurada y que en la vida real
casi nunca se presentan estas situaciones estructuradas.
Por tanto es importante poder detectar lo que la persona quiera y pueda
(característica) hacer de manera espontánea en una situación no estructurada, o
quiera y pueda hacer por experiencia.
2.5.1.2. Ventajas del Enfoque de Competencias
- Uso de un lenguaje común en la empresa.
- Focalizar los esfuerzos a los resultados.
- Predictor del comportamiento futuro.
- Comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias del personal.
32
El uso del enfoque basado en competencias facilita la actuación integrada de la
gestión de recursos humanos, ya que las competencias se convierten en la base de las
actuaciones en selección, formación, retribución, planes de carrera, salud laboral,
clima, etc.; permitiendo eficiencia y eficacia.
2.5.2. Definición de Competencia
Se ha determinado que el desarrollo de competencias implica un cambio de conducta,
un cambio que lleve a la consecución de metas y objetivos; por tanto se debe
empezar por el aprendizaje, aprender implica adquirir nuevos conocimientos y estos
nuevos conocimientos llevan al cambio de conducta.
Núñez, Jorge (1997) define a las competencias “como el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un
desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio”12
Según Boyatzis, “la competencia se define como una característica subyacente en
una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo….”13
2.5.2.1. Características de las Competencias
Característica subyacente.
La competencia es una característica personal que subyace en una persona; que
determina los comportamientos que se llevan a cabo, dichas competencias no se
12
Núñez, Jorge.: Competencias Recursos Humanos: Aplicación de las Competencias en los
Procesos de Recursos Humanos. Calidad Empresarial, 1997, pág. 22 13 Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.: Las Competencias: Clave de una Gestión Integrada de los
Recursos Humanos. (2ª de.).Ediciones Deusto. España 1996
33
evalúan a través de test o exámenes de conocimiento, si no a través de los
comportamientos que lleva a cabo la persona.
Las competencias, al ser características personales que subyacen a los
comportamientos, se considera que se agrupan en cinco grupos:
Motivos.- Son las formas de pensar que impulsan la conducta de una persona;
como el motivo de logro.
Rasgos de personalidad.- Predisposición general a comportarse o reaccionar
de un modo determinado, como por ejemplo: autocontrol, tenacidad, entre
otros.
Actitudes y valores.- Lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada
en hacer, como ejemplo podemos decir la orientación al trabajo en equipo.
Conocimientos.- Tanto técnicos, como los referidos a las relaciones
interpersonales que posee la persona. Como por ejemplo el conocimiento de
los productos.
Aptitudes y habilidades.- capacidad de la persona para llevar a cabo una
determinada actividad, como por ejemplo razonamiento espacial.
Los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos
suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final,
como a continuación se muestra en el gráfico.
34
Figura No. 3: Modelo de Flujo Causal de Competencias
INTENCIÓN ACCIÓN RESULTADO
Tomado de “Las competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos” por Dalziel, M.M, Cubeiro, J.C. y
Fernández, G. 1996
1) Organización concreta.
Las competencias que exige cada organización dependerán de sus valores, su cultura,
su misión y su estrategia, por ello aunque se encuentre una competencia con el
mismo nombre, en dos organizaciones distintas, no se puede suponer que nombre
represente lo mismo.
2) Puesto de trabajo.
Cuando se trata de puestos de trabajo diferentes, no se debe suponer que, una
competencia, aunque tenga el mismo nombre, signifique lo mismo.
2.5.2.2. Componentes de las Competencias
Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias que conforman un perfil de puesto, es preciso que en ella, estén
presentes una serie de componentes:14
a) Saber. Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los
comportamientos incluidos en la competencias, para lo cual es preciso que la
persona conozca los sistemas y técnicas que permitan hacerlo
14
Pereda, Santiago; Berrocal, Francisca.: Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Editorial Centro de Estudios Ramón Arces, Madrid.
Características Personales:
-Motivaciones
-Rasgos de personalidad.
-Concepto de uno mismo.
-Conocimientos
-
Conducta
Actuación en el
puesto de trabajo
35
b) Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que
posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Habilidades y
destrezas; no es suficiente con “saber”, sino que es preciso que sepa aplicar
en su sitio de trabajo.
c) Saber estar. Los comportamientos deben ajustarse a las normas y reglas de
las organizaciones en general y de su grupo de trabajo, Actitud e interés.
d) Querer hacer. La persona deberá querer llevar a cabo los comportamientos
que componen la competencia. Motivación.
e) Poder hacer. Este aspecto toma en cuenta las características de la
organización; la cual debe poner a disposición de la persona los medios y
recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la
competencia.
Aunque no se conozca la naturaleza precisa de las interacciones que se producen
entre los componentes antes mencionados, para dar lugar a cada comportamiento
concreto en cada situación, si se utilizan las evaluaciones de los mismos para conocer
el potencial de cada persona, de esta forma se conocerán los puntos fuertes y débiles
de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias del perfil de exigencias del puesto, logrando reforzar sus punto fuertes
y ayudarle a superar sus debilidades.
2.5.2.3. Tipos de Competencias
Cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en su
puesto de trabajo; también estará presente una competencia que responde tanto a
exigencias del cargo, como a un ambiente organizacional específico.
36
En base a lo dicho anteriormente se han establecido dos grupos de competencias:
1. Competencias Umbrales o Esenciales. Se refieren a los tipos de
conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para realizar
un trabajo mínimo.
2. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se
obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de
otro con desempeño mediano.
2.5.3. Desarrollo de Competencias
El desarrollo de las competencias está centrado en la formación de las mismas. La
formación tiene utilidad en los siguientes aspectos:
Productividad. La productividad depende de que el trabajador posea las
competencias que le exige su trabajo, por tanto no es de extrañar que los niveles de
productividad de los empleados adecuadamente formados, sean superiores a los de
los que no están adecuadamente formados.
Calidad. Todas las personas de una empresa deben tener las competencias que exige
la toma de decisiones necesaria para llegar a los niveles de calidad exigidos por los
clientes. Cuando un empleado a recibido una formación adecuada puede mantener y
aplicar competencias en cualquier momento de cambios profundos y continuos de ser
el caso.
Salud Laboral. Los diseños adecuados de los puestos de trabajo, de los ambientes de
trabajo y la utilización de medidas preventivas y protectoras mejoran la salud laboral;
pero si los trabajadores no disponen de la formación adecuada que les permita
37
conocer riesgos y reaccionar a los mismos, el diseño adecuado de su puesto no
tendrá eficacia alguna
Conflictividad. La formación demuestra a los empleados que en la empresa existe
una verdadera preocupación por ellos, por su desarrollo personal y profesional, por lo
que los sentimientos de satisfacción aumentan y, como consecuencia, la
conflictividad disminuye.
Imagen de la empresa. La imagen de la organización desde el punto de vista interno
mejora ya que los empleados pueden darse cuenta que no es sólo importante su
rendimiento, sino también su desarrollo personal y profesional. Desde el punto de
vista externo los profesionales y la sociedad valoran más la empresa.
Para que una empresa sea competitiva, debe estar formada por personas competentes,
es decir que tengan un saber, saber hacer, saber estar, querer hacer.
Adicional una persona experta debe tener un alto nivel de competencia profesional
en las tareas que lleva a cabo, pero además debe ser capaz de intervenir en varias
tareas o actividades dentro de su profesión es decir multivalente; y de ampliarse
profesionalmente hacia actividades de una segunda profesión, a partir de la suya; es
decir polivalente.
Por otro lado, la formación también tiene un importante valor estratégico para las
personas, como por ejemplo:
Competencia. La formación le permite a la persona mantenerse al día en su área y
convertirse en experto; la formación le permitirá ser también multivalente y
polivalente.
38
Empleabilidad. La formación garantiza la empleabilidad de una persona; ya sea para
mantener su empleo actual o pueda encontrar otro distinto.
Satisfacción. La formación actúa directamente sobre las necesidades superiores de
la persona (valoración, estima, confianza), por lo tanto aumentará sus sentimientos
de satisfacción.
Salud Laboral. La formación permite conocer los riesgos existentes en el trabajo y
saber cuáles son los comportamientos seguros más adecuados.
Como conclusión se puede decir que la empresa que necesita personal competente,
debe invertir en formación, la misma que debe ser planteada desde un punto de vista
estratégico, como un proceso continuo y no como una serie de acciones puntuales.
Por tanto es importante manejar el futuro de una organización basados en una clara
planeación estratégica.
2.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.6.1 Definición Planeación Estratégica
Para Koontz y Weihrich “La planeación estratégica analiza la situación actual y la
que se espera en un futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misión; es un proceso complejo que requiere un enfoque sistemático
para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las
capacidades de la empresa”.
“La planeación también es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con
ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es
39
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeación.” 15
2.6.2 Componentes de una Planeación Estratégica
Definición de la misión de la compañía.
La definición de la misión obedece a responder a la pregunta ¿En que negocio
estamos?, tomando en cuenta el cliente, los productos y servicios que ofrece la
empresa, el mercado en que compite, filosofía de la empresa (valores, creencias),
fortalezas y ventajas competitivas, entre otros conceptos.
Es importante definir también la Visión de la compañía, con la siguiente pregunta
¿Cómo se ve a futuro la compañía? tomando en cuenta los posibles cambios en el
entorno y la supervivencia de la misma.
Establecer los objetivos de la organización
Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos,
cuantificando los resultados esperados. Los objetivos deben tener: especificidad,
alcanzabilidad, mensurabilidad, deben ser orientados a resultados y limitados en el
tiempo. 16
15
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm; acceso 11-11-2010; hora 21:17 16
Lozano, Arvey http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm; acceso 11-11-2010; hora 21:17
40
Formular estrategias
Las estrategias definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a
pensamientos y actividades; es decir son los medios por los cuales una organización
busca alcanzar sus objetivos.
Plan de portafolio de negocios
Este componente permite conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de
la misión, en este nivel se definirán las áreas de negocios que merecen la mayor
atención de la organización.
Práctica de los procesos estratégicos
Es importante mencionar que la práctica de la planeación estratégica es una
herramienta útil a la gerencia ya que la empresa podrá enfrentarse en mejores
condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes en el entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
- Convocar a todo el personal para que suministre la información.
- Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
- Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo
posible de alternativas (cursos de acción).
- Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para
cooperar en trabajo grupal.
41
- En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.
2.7 Clima Organizacional
Las prácticas que se tienen como empresa son el eje fundamental para la definición
del Clima Organizacional; entendiéndose como prácticas a tipos de liderazgo,
comunicación, organización y estructura, crecimiento, compensación, orgullo, entre
otros, por tanto el Clima Organizacional es la percepción que tienen cada uno de
nuestros colaboradores sobre las prácticas antes mencionadas.
Existen varios conceptos sobre Clima Organizacional entre los cuales mencionare
los siguientes:
Según la escuela Gestalt “los individuos comprenden el mundo que les rodea basados
en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la
forma en que perciben su mundo”.
Para Anzola (2003) el clima “se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización,
que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organización de otra”.
Rodríguez en 1999 menciona que el clima organizacional “se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo,
el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajador”.
42
Por último Méndez Álvarez menciona que “el clima organizacional es el ambiente
propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentran en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, liderazgo, motivación,
control, toma de decisiones, etc) que orientan su creencia , percepción, grado de
participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de
eficiencia en el trabajo.
Como se puede apreciar la mayoría de autores y expertos en Clima Organizacional
están de acuerdo en que es la “percepción” junto con las características
organizacionales las responsables de un buen o un mal Clima Organizacional,
Entiéndase como percepción a la “sensación interior que resulta de una impresión
material hecha en nuestros sentidos”; dichas sensaciones hacen que los colaboradores
tengan ya sea actitudes positivas o negativas frente a la compañía.
2.7.1 Medición del Clima Organizacional
El clima organizacional por lo general suele ser medido a través de encuestas, las
mismas que son aplicadas a los trabajadores de la empresa; esta encuesta medirá
aspectos preestablecidos por la compañía o la situación particular de la empresa.
Debemos por otra parte asegurar que los resultados obtenidos de dichas encuestas
sean de calidad, para lo cual es indispensable tomar en cuenta: el contenido de la
encuesta, (preguntas y escalas de respuesta), metodología de aplicación, población a
ser encuestada, tiempo que tomará su aplicación, ambiente en el cual se desarrollará,
etc. Es importante por otro lado motivar al personal para que su participación en la
encuesta tenga un gran compromiso.
43
Con los resultados debidamente ponderados se deberá establecer planes de acción
sobre aquellas variables que pueden ayudar a que la compañía mejor su Clima
Organizacional, por lo general el trabajo entre jefes y subalternos suele ser el que
requiera más atención (comunicación, reconocimiento, respeto, liderazgo, etc), sin
embargo temas como la retribución justa y el desarrollo del talento serán temas de
gran relevancia.
44
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Alpina nace en 1945 en el valle de Sopó-Colombia gracias a los fundadores Bazinger
y Göggel con el nombre de “Fábrica de Quesos Suizos Göggel y Bazinger” quienes a
través de la elaboración de queso artesanal logran posicionarse en el mercado
Colombiano, Alpiecuador S.A. es constituida legalmente en el año 1995 dedicándose
a la importación de productos desde la Sede Principal para comercializar en el país.
En el año 2003 decide empezar la operación en el país creándose la Planta Alpina
Machachi ubicada en la Panamericana Sur Km. 44; zona estratégica debido a las
grandes cantidades de hatos proveedores de leche que existen, Planta Alpina
Machachi cuenta con 110 colaboradores quienes están a cargo de la elaboración,
empaque y distribución de yogurt y asépticos; adicional recibe importaciones de
varios productos de gran acogida en el país sin olvidar que paralelamente maneja
altos estándares de calidad de cada producto elaborado e importado.
En el 2008 Alpina toma la decisión de adquirir la Marca Kiosko (Planta San
Gabriel), líder en quesos en el Ecuador estrategia que le ha ayudado a ser
competitivo en el mercado de quesos y postres, al momento la Planta San Gabriel
cuenta con 190 colaboradores que velan por la calidad de los productos.
45
Alpiecuador S.A. cuenta con operaciones de bodega, distribución y ventas en las dos
ciudades más importantes del país: Quito y Guayaquil de donde diariamente se
distribuye productos alimenticios a todo el Ecuador.
3.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA.
El plan estratégico de la compañía ha sido acoplado al “Modelo de Pensamiento
Estratégico de Stanford”, el mismo que para su construcción ha tomado en cuenta lo
siguiente:
1. Contexto.- Entorno de negocios y mercado
Implica identificar como está el entorno, el mercado, la competencia, la
demanda y además de los retos y oportunidades que se pueden presentar para
la empresa.
2. Qué Queremos.- A donde queremos llegar, cual es el Norte Estratégico.
Cuál es el Norte Estratégico, ha donde se quiere llegar como empresa; cómo
se va a llegar a ese norte establecido. El norte estratégico de la compañía
comprende:
La Mega 2014 +
Venta de USD $3 billones.
700 mil toneladas de producto vendido.
Participación del 35% de ventas fuera de Colombia.
Propósito Superior
“En Alpina estamos comprometidos con ALIMENTAR
SALUDABLEMENTE. Creemos con firmeza que la vida genera vida.
46
Somos una organización inteligente que logra Prosperidad Colectiva de
manera persistente.”
3. Qué decimos o qué hacemos.- Ejes estratégicos e iniciativas
Que marcará la diferencia en la empresa para generar valor agregado; que
estrategias e iniciativas se podrán utilizar.
La compañía ha decidido implementar 4 ejes estratégicos y dentro de éstos
varias iniciativas, que se mencionan a continuación:
1. Foco Cliente y Consumidor17
Capacidad de sorprender y liderar a clientes y consumidores a través de las
siguientes iniciativas:
Marcas de valor.- creación de marcas de alto nivel.
Relaciones de largo plazo.- lealtad con el cliente.
Gestión del conocimiento.- desarrollar estudios que nos permitan
conocer a nuestros clientes y consumidores.
2. Innovación18
Mejorar y evolucionar a través de las siguientes iniciativas:
Instituto Alpina.- investigación científica de alta talla mundial.
Ejecución Superior.- a través de proyectos, ejecuciones en campo.
Procesos & Tecnología.- en constante evolución.
17
Fuente: Taller Planeación Estratégica Equipo Corporativo, Villavicencio, Junio 2009; VC Finanzas & Planeación 18
Fuente: Taller Planeación Estratégica Equipo Corporativo, Villavicencio, Junio 2009; VC Finanzas & Planeación
47
3. Excelencia Operacional19
Operación de procesos de manera excepcional. A través de las siguientes
iniciativas.
Nuevos modelos operacionales, de distribución y de administración.
Infraestructura tecnológica de talla mundial.
4. Sostenibilidad20
Asegurar impacto positivo en varios grupos de interés.
Talento en evolución.- desarrollo del talento.
Gestión de valor económico.- modelo de finanzas corporativo.
Responsabilidad social.- ganar impacto y visibilidad.
Fundación Alpina.- ayuda a comunidades de la región.
4. Arquitectura.- Modelo Corporativo
Figura No. 4. Estructura orgánica Alpina
19
Fuente: Taller Planeación Estratégica Equipo Corporativo, Villavicencio, Junio 2009; VC Finanzas & Planeación 20
Fuente: Taller Planeación Estratégica Equipo Corporativo, Villavicencio, Junio 2009; VC Finanzas & Planeación
48
5. Cultura.- valores, código de conducta, liderazgo
La compañía maneja cuatro rasgos culturales que todo alpinista debe tener:
Emprendimiento.
Pasión.
Confianza.
Innovación
3.3. ENFOQUE INTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE GESTIÓN HUMANA
Los subsistemas de Gestión Humana en Alpiecuador han sido distribuidos por
gerencias para una administración más eficaz; manteniendo su interdependencia, con
el fin de brindar un servicio excepcional al cliente interno.
Gerencia de Gestión Humana.
A través de políticas corporativas y el cumplimiento de leyes laborales y tributarias
de cada país la Gerencia de Gestión Humana busca atraer, retener y administrar el
recurso humano con el desarrollo, la coordinación y el control de la ejecución de:
Compensación:
Descripción de cargo.
Estudios de compensación
Compensación basada en contribuciones.
Diseño de estructuras organizacionales.
Administración de personal:
Trámite de novedades.
49
Liquidación de nómina
Selección y contratación de personal
Investigación y caracterización del mercado.
Selección y contratación de personal.
Capacitación y desarrollo
Programas de entrenamiento y desarrollo.
Administración del plan de entrenamiento y desarrollo.
Administración de gestión del desempeño
Administración del clima y cultura organizacional.
Gerencia de Salud Ocupacional y Bienestar
Con el fin de proporcionar ambientes de trabajo sanos y seguros para la corporación;
planea, coordina y hace seguimiento al desarrollo de:
Plan estratégico de Salud Ocupacional y Bienestar.
Programas de SSO.
Asesoría de riesgos laborales.
Programas de higiene.
Seguridad Industrial.
Salud Ocupacional
Planes de control y mitigación de riesgos.
50
Gerencia de Relaciones Laborales
Con el fin de garantizar el cumplimiento de la ley y prevenir riesgos jurídicos
relacionados con los colaboradores; la gerencia dirige, controla y hace seguimiento
de:
Plan estratégico de relaciones laborales.
Programas de bienestar del colaborador y su familia.
Asesoría legal en material laboral.
Procesos disciplinarios
Administración laboral
Manejo de relaciones laborales individuales y grupales.
Planes de retiro.
Contratos colectivos.
Cabe indicar que debido al modelo de Servicios Compartidos implementado desde
hace 3 años en la compañía; se han centralizado en gran parte los roles de la
Dirección de Gestión Humana, quedando descentralizadas para el Ecuador los
siguientes roles:
De Gestión Humana:
Coordinar y ejecutar programas de inducción, formación, entrenamiento y
desarrollo.
Acompañamiento tanto al jefe como al colaborador en la ejecución del ciclo
de desempeño.
Medición y divulgación de resultado de clima organizacional.
Seguimiento a los planes de acción de clima organizacional.
51
Procesos disciplinarios.
Identificar y monitorear situaciones de riesgo laboral.
Manejo de relaciones laborales entre el jefe y colaborador.
De Salud Ocupacional.
Ejecución de plan de trabajo de Salud Ocupacional.
Implementar estrategias de control de incidentes, accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
Desarrollo de planes de emergencia.
Controlar y evaluar riesgos laborales.
Supervisar y realizar seguimientos a los Comités paritarios de SSO
Capacitar y entrenar en SSO
Implementar estrategias de bienestar con el fin de mejorar la calidad de vida
de los colaboradores.
3.4. PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
De la estrategia global de Alpina se desprende la estrategia de Gestión Humana;
manteniendo los mismos ejes estratégicos y dentro de ellos las iniciativas que se
deberán desarrollar para alcanzar la Mega 2014.
“El Modelo de Gestión Humana está encaminado a proveer, potencializar y retener el
talento humano como capital diferenciador del negocio respondiendo a las exigencias
de la corporación, dentro de un ambiente de trabajo productivo y diverso.”21
Estrategia:
21
Dirección de Gestión Humana. Alpina, año 2010
52
1. Cliente Consumidor
- Migración de servicios y productos del Nivel I y II al Nivel 0.
- Desarrollo de business partners.
- Maduración del Modelo de Servicios A/SC.
- Ampliación de portafolio de productos y servicios.
2. Innovación
- Adoptar estándares de mejores prácticas.
- Implementación de esquemas de trabajo novedoso (Flex time, trabajo virtual).
- Construcción de redes de información
- Centros de excelencia.
3. Excelencia operacional
- Gestión de riesgos operacionales (autocontrol)
- Maduración del Modelo de A/SC; en Colombia, Ecuador y Venezuela.
- Tercerización de procesos.
- Certificación de procesos.
- Desarrollo de BPO´s
- Plan estratégico de tecnología.
4. Sostenibilidad
- Compensación por contribuciones.
- Implementación del plan de Relaciones Laborales y Bienestar.
- Administración del Cambio.
- Conocimiento, atracción y adaptación del nuevo talento de ASC
53
- Implementación del plan de Desarrollo del Talento.
- Clima y Cultura organizacional.
- Gestión internacional del Talento Humano.
- Green A/SC
3.5. MODELO DE COMPETENCIAS ALPINA S.A.
“Una competencia es una característica personal que predice la forma como se hacen
las cosas y producen un desempeño excelente en un contexto específico, en función
de una estrategia, estructura y cultura organizacional”22
Se han diseñado modelos de competencias por familias de cargo o rol (competencias
específicas) y niveles e indicadores conductuales definidas para cada competencia en
función del cargo; estas competencias específicas a su vez están agrupadas en 4
clúster que representan los atributos culturales de Alpina (Competencias Cardinales).
22
Academia de Líderes, Módulo 6; Ciclo de Gestión del Desempeño: Cierre 2010, Apertura 2011
54
Figura No. 5 Modelo de Competencias por Cargo
Tabla de Resumen de Modelos de Competencias, Desarrollo Organizacional Alpina 2010
3.6. Perfiles de la compañía
La compañía ha levantado los perfiles de cargos basados en la Metodología Hay
Group.
Hay Group es una consultora reconocida mundialmente que brinda apoya a empresas
y colaboradores a alcanzar sus metas y objetivos a través de ideas innovadoras.
“Creamos y tenemos los derechos de la metodología de evaluación de cargos de
mayor uso en el mundo, implementada en más de 8.000 organizaciones”23
La Metodología Hay Group a través de su experiencia ayuda a las organizaciones a
definir sus estructuras, evaluar a la gente y los puestos de trabajo; con estos datos se
23
http://www.haygroup.com/co/about/index.aspx?ID=14564, día de entrada: 13 de febrero de 2011, hora 16h59.
Min Max Min Max Min Max
Emprendimiento 2 4 1 1 1 1
Visión Estratégica
Iniciativa 2 2 1 1
Autoconfianza
Impacto e Influencia 1 3
Efectividad Comercial
Desarrollo de Relaciones
Negociación
Trabajo en Equipo 2 3 1 2 1 2
Pensamiento Analítico
Orientación hacia el Logro 2 3 1 2 1 1
Liderazgo 1 4
Dirección de Personas 1 4
Desarrollo de Otros 1 4
Innovación 1 2
Orientación al Cliente /Consumidor 2 4 1 2 1 2
Orientación al Mercado
8 8 5 6 5 5
12 29 7 11 5 7
Jefe o
Coordinador
con
Subordinado
Auxiliares OperariosCluster Competencia
Total Competencias
Nivel Esperado
Emprendimiento
Pasión
Innovación
Confianza
55
pueden definir planes de carrera y de desarrollo; así como también planes de
compensación.
Hay Group menciona: “Es necesario ser claro y estar de acuerdo sobre el formato
más apropiado y el contenido de la descripción del cargo, el cuál dependerá del uso
propuesto”24
; sin embargo el contenido esencial de toda descripción de cargos es:
- Identificación del Cargo
- Misión del cargo.
- Principales Responsabilidades.
- Organización
- Dimensión
- Alcance.
- Perfil del Cargo: formación, conocimientos, competencias.
Por tanto la compañía ha incluido en sus descriptivos de cargo las características
antes mencionadas, las cuales se pueden definir de la siguiente manera:
1. Identificación del cargo.- Información resumida que identifica los detalles del
cargo y algunos datos del área.
24
http://www.haygroup.com/es/services/Index.aspx?ID=6179; Programa de formación integral por Competencias para RRHH.
1. Identificación del Cargo
Nombre del Cargo: Coloque el título oficial de la posición.
Vicepresidencia: A la que pertenece el cargo
Área: A la que pertenece el cargo
Cargo jefe inmediato: Nombre del cargo al cual reporta
56
2. Misión del cargo.- o razón de ser de la posición en la organización. Debe
responder a preguntas como: ¿Cuál es la contribución de este cargo a la
organización?, ¿Para qué se necesita este cargo? ¿Qué parte de la estrategia
organizacional se logra con este cargo?
2. Misión del Cargo
Se deberá establecer la misión comenzando por un verbo que indique acción; seguido
de; el lugar donde se realizará dicha acción y las guías, normas o leyes sobre el cual
regirá el trabajo realizado; la misión deberá finalizar con un verbo de resultado que
explique el para qué de la función.
3. Principales Responsabilidades.- Son las funciones claves del puesto; es decir las
responsabilidades por los cuales la posición responde, para su establecimiento debe
seguir la misma fórmula que la misión del cargo. En el caso de la compañía no se
deben nombrar más de 9.
3. Responsabilidades del Cargo (Funciones Claves)
¿De acuerdo con qué? ¿Qué hace? ¿Para qué? ¿Dónde?
ACCIÓN FUNCIÓN GUÍA/S RESULTADO
¿Qué hace? ¿Para qué? ¿Dónde?
ACCIÓN FUNCIÓN RESULTADO
57
4. Dimensiones del cargo.- En este punto Alpina incluye “organización” y
“dimensión”; con el fin de conocer la estructura organizativa del cargo y las
magnitudes económicas afectadas de forma directa por el mismo.
5. Alcance.- La empresa decidirá qué elementos quiere incluir en esta última parte,
puede ser: actividades, relaciones del puesto: internas y externas, autoridad:
decisiones del cargo, y otros roles significativos.
Alpina ha divido al alcance en dos grupos de información; toma de decisiones y
relaciones internas y externas del puesto; no deberá incluirse jefes y subalternos.
4. Dimensiones
Número de Personas que le reportan
directamente:
Número de Personas
totales en el área:
Nombre de los cargos que le reportan directamente:
Nombre de los cargos que le reportan a su mismo supervisor:
Magnitudes económicas: (variables económicas, presupuestos, gastos, ventas, inversiones,
etc. sobre las que el cargo incida directa o indirectamente)
5. Toma de Decisiones
Información Confidencial:
Decisiones que puede y debe tomar:
Decisiones que puede y deber proponer:
58
6. Perfil del Cargo.- última sección donde se describen los conocimientos,
experiencias, y competencias del cargo.
6. Relaciones
Relaciones Internas:
Cargo Propósito Frecuencia
Relaciones Externas:
Cargo Propósito Frecuencia
7. Requisitos del cargo
Nivel educativo/ formación básica:
Estudios a nivel básico, medio o superior que son
requeridos (carrera, especialización).
Conocimientos específicos: Conocimientos
especializados la profundidad de los mismos (idiomas,
normas, herramientas tecnológicas).
Experiencia: Años:
Competencias: Solo se incluyen las definidas a nivel
corporativo con el grado de desarrollo correspondiente.
59
3.7. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS.
Alpina no realiza evaluaciones del desempeño; realiza evaluaciones de
competencias 2 veces al año; una evaluación a inicios de año, un seguimiento a mitad
de año y una evaluación de cierre con el fin de medir el avance en el desarrollo de las
mismas.
Cabe indicar que la evaluación de competencias comprende 3 partes:
a. Evaluación de competencias.
b. Aspiraciones de carrera.
c. Plan de desarrollo.
Diligenciada por: Validada por Gestión Humana:
Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo:
Recibido por el Empleado:
Nombre: Código:
Firma: Documento de Id.
60
En una primera parte medirá cada competencia en función del puesto y del nivel
establecido para cada una de dichas competencias.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIASCiclo de Gestión del Desempeño
Formato de evaluación de competencias para: OPERARIO
I. Evaluación de competencias
II. Aspiraciones de carrera
III. Plan de desarrollo
Fecha:
El siguiente formato consta de tres partes, las cuales deben
ser completadas por el jefe en conjunto con el evaluado:
Nombre del evaluado:
Cargo del evaluado:
Año a evaluar:
Jefe que evalua:
Área de desempeño:
61
I. EVALUACION DE COMPETENCIAS
1.
2.
3.
EMPRENDIMIENTO
% cumplimiento: 0,0% Calificación: % cumplimiento: 0,0% Calificación:
INICIATIVA
% cumplimiento: 0,0% Calificación: % cumplimiento: 0,0% Calificación:
ORIENTACIÓN AL CLIENTE/CONSUMIDOR
% cumplimiento: 0,0% Calificación: % cumplimiento: 0,0% Calificación:
Identifica y analiza nuevas
ideas y oportunidades de
negocio
Persiste y es enérgico para
sacar adelante oportunidades
y nuevas ideas, teniendo en
cuenta su viabilidad dentro del
marco organizacional
Se anticipa a los
acontecimientos con una
visión de mediano plazo
Se comunica con el cliente
para actualizarlo y ofrecerle
información
Se compromete con el cliente
para brindarle soluciones
Se anticipa a las necesidades
del cliente
Mantiene relaciones de largo
plazo para y con el cliente
Cumplimiento al final del ciclo de gestión del desempeño
Genera planes de acción para
materializar oportunidades de
negocio asumiendo riesgos
calculados
Actúa con persistencia en crear
ideas y oportunidades de
negocio de alto impacto con
visión de largo plazo
Es la capacidad de emprender acciones proactivamente, haciendo cosas y no simplemente pensando acerca de acciones que habría que
realizar. La manifestación de esta competencia incluye la capacidad de hacer seguimiento estrecho de lo que está pasando inter
Actúa frente a oportunidades o
problemas de corto plazo
Ve opciones en el corto plazo y
plantea planes de acción al
respecto
Se anticipa a los
acontecimientos con visión de
largo plazo, actuando para
crear oportunidades
Es la capacidad de enfocar sus intereses y sus acciones para conocer, descubrir, asesorar y solucionar los problemas de las personas/áreas que
utilicen o necesiten de sus productos/servicios. Como clientes se pueden incluir tanto a colegas internos como a
Empleando los campos que encontrará después de la descripción de cada competencia, indique en qué nivel se encuentra la persona
evaluada, teniendo en cuenta que:
El marcador rojo indica el nivel de excelencia esperado para cada competencia, según el cargo que desempeña el evaluado.
Si se encuentra al inicio del ciclo de gestión del desempeño (enero del año a evaluar), debe emplear los campos sombreados en
gris para evaluar cada competencia
Si se encuentra al final del ciclo de gestión del desempeño diciembre del año a evaluar), debe emplear los campos sombreados
en azul para evaluar cada competencia
Cumplimiento al inicio del ciclo de gestión del desempeño Cumplimiento al final del ciclo de gestión del desempeño
Cumplimiento al inicio del ciclo de gestión del desempeño Cumplimiento al final del ciclo de gestión del desempeño
Es la capacidad de iniciar, crear y formar un proyecto a través de la identificación de ideas y oportunidades de negocio. Incluye la capacidad
de apropiarse de los procesos y/o proyectos y sentirlos como si fueran su propio negocio
Cumplimiento al inicio del ciclo de gestión del desempeño
62
La segunda parte de la evaluación permite conocer las aspiraciones de carrera que
tiene el colaborador.
TRABAJO EN EQUIPO
% cumplimiento: 0,0% Calificación: % cumplimiento: 0,0% Calificación:
ORIENTACION AL LOGRO
% cumplimiento: 0,0% Calificación: % cumplimiento: 0,0% Calificación:
% cumplimiento esperado 100,0% % cumplimiento esperado 100,0%
% cumplimiento obtenido 0,0% % cumplimiento obtenido 0,0%
Puntaje esperado 8,0 Puntaje esperado 8,0
Puntaje obtenido 0,0 Puntaje obtenido 0,0
Se fi ja metas retadoras y hace
seguimiento util izando
indicadores de gestión para
evaluar los resultados
obtenidos
Cumplimiento al inicio del ciclo de gestión del desempeño Cumplimiento al final del ciclo de gestión del desempeño
Cumplimiento al inicio del ciclo de gestión del desempeño
Participa en las actividades de
grupo respetando y valorando
las opiniones de los
integrantes
Tiene una actitud abierta para
aprender de los demás
(subordinados y pares)
Motiva al equipo y promueve
un ambiente de trabajo
amistoso
Promueve la resolución de
conflictos al interior del
equipo
Es la capacidad para enfocar la labor y desarrollar acciones con un alto nivel de exigencia en procura de alcanzar una meta o un objetivo. Es el
interés por trabajar bien para alcanzar resultados o por superar los estándares de excelencia establecidos y p
Identifica prioridades y
organiza su trabajo para
cumplir los objetivos y
estándares definidos
Trabajar activa y constructivamente con otros, ser parte de un equipo y trabajar juntos para conseguir un objetivo común. Trabajar en equipo
puede ser considerado siempre y cuando la persona es miembro de un grupo que funciona como un equipo, en el cual g
Hace modificaciones en su
método de trabajo para
conseguir mejoras en el
rendimiento
Cumplimiento al inicio del ciclo de gestión del desempeño Cumplimiento al final del ciclo de gestión del desempeño
Genera impacto en los
resultados organizacionales a
través de la introducción de
nuevos proyectos
Cumplimiento al final del ciclo de gestión del desempeño
II. ASPIRACIONES DE CARRERA
Cuáles son sus aspiraciones de carrera? (tener en cuenta si el reemplazo del evaluado esta listo)
0 a 2 años 2 a 4 años 4 a 6 años
Areas donde quisiéra moverse: 1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
Cargos que quisiera desempeñar: 1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
63
La última parte de la evaluación permite trazar un plan de desarrollo identificando las
oportunidades de mejora y los planes de acción para las mismas.
Cómo percibe su movilidad geográfica:
Mundial
Si No
Mundial con restricciones/preferencias
Si No
Sólo doméstico:
Si No
Doméstico con restricciones/preferencias
Si No
No puede/desea moverse por ahora:
Si No
Movilidad doméstica e internacional con
restricciones/preferencias
Movilidad dentro del país actual
Movilidad dentro del país actual con
restricciones/preferencias
Por lo menos por 12 meses
Movilidad doméstica e internacional sin
restricciones/preferencias
III. PLAN DE DESARROLLO
Por favor resuma los siguientes puntos:
A- Sus fortalezas y puntos a desarrollar
B- Seleccione un máximo de 3 competencias, que serán desarrolladas durante el año
1. 2. 3.
C- Cursos y conocimientos por adquirir/desarrollar
Fortalezas:
Puntos a desarrollar:
64
3.8. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Las mediciones de Clima y Cultura Organizacional en la compañía se realizan cada
año a través de la consultora GPTW (Great Place To Work)
Great Place To Work es una consultora, especializada en medición, valoración e
intervención sobre el clima y cultura organizacional. Es la responsable de la lista
“The Best Companies to Work For” la cual ha llegado a ser un referente de los
mejores empleadores de un país.
GPTW ha desarrollado un modelo de encuesta para entender la cultura
organizacional a partir de 3 pilares que son fundamentales en una compañía:
1. Basados en la Confianza en los líderes evalúan:
1.1 Credibilidad
Comunicación
Competencia General
Integridad
D- Acciones de desarrollo por parte del empleado: Compromisos del jefe:
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Firma supervisor: Firma supervisado:
65
1.2 Respeto
Apoyo
Participación
Cuidado
1.3 Imparcialidad
Equidad
Ausencia de favoritismo
Justicia
2. Basado en la Camaradería con los compañeros evalúan:
Fraternidad
Hospitalidad
Sentido de Equipo
3. Basada en el Orgullo de lo intangible evalúan:
Trabajo
Equipo
Empresa
La encuesta consta de 98 afirmaciones en una escala Likert de 1 a 5:
1. Casi nunca es verdad.
2. Pocas veces es verdad.
3. A veces es verdad, a veces no
4. Frecuentemente es verdad.
5. Casi siempre es verdad.
Percepción negativa del aspecto considerado.
Indecisión y apatía
Percepción positiva del aspecto considerado.
66
Los resultados obtenidos en la medición anual de clima son discutidos en grupos
foco entre jefes y subalternos con el apoyo de Gestión Humana que permiten
reflexionar y brindar ideas de las diferentes acciones que se puedan realizar para el
mejoramiento del ambiente laboral en Alpiecuador y para el caso en Planta Alpina
Machachi.
El taller está compuesto por una serie de actividades:
1. Reflexionar acerca del Significado de un Gran Lugar para Trabajar.
2. Analizar los resultados de clima y cultura:
¿En que aspectos está bien el ambiente laboral de la Planta Alpina Machachi?
¿En que aspectos se debe mejorar?
3. Definir las prioridades a trabajar.
4. Diseñar los planes de acción para cada prioridad identificada.
El plan de acción debe tener la siguiente información:
Acción
Responsable
Recursos
67
CAPÍTULO IV
DESARROLLO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
4.1. ANÁLISIS IMPUTS INTERNOS
4.1.1. Objetivos estratégicos
Los cursos y talleres basados en los objetivos estratégicos de la compañía son de
carácter reactivo vertical; deben realizarse actividades basadas en la necesidad que
posee la compañía de cumplir con sus objetivos, para lo cual se ha utilizado la
técnica de focus group de donde se obtiene la información necesaria para el
establecimiento de cursos y talleres que se necesitan.
Eje estratégico: Cliente - Consumidor
Puesto Capacitación-Curso Taller
Jefe de Producción y Supervisores
Jefe de aseguramiento de la Calidad
Administración de la cadena logística.
Programas de logística y distribución
Jefe de Mantenimiento Administración del Mantenimiento
Coordinador de Materiales Administración de Bodega de Materiales
Coordinador ambiental Sistemas de Gestión Ambiental
Laboratorista Aseguramiento y Control de Calidad
Electromecánico Mantenimiento Predictivo
Operarios de producción y ayudantes Buenas prácticas de Manufactura
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado
de cubetas
Ayudantes de materiales
Ayudantes y operarios ambientales Fundamentos medio-ambientales
Conociendo a nuestros
clientes externos
Normas HACCP,GMP/BPF
Normas de calidad en producción de
elementos de consumo masivo
Buenas Prácticas de Almacenamiento
Jefe de bodega, facturador, ayudante de
distribución
68
Puesto Capacitación-Curso Taller
Jefe de Producción y Supervisores
Jefe de aseguramiento de la Calidad
Jefe de bodega, facturador, ayudante
de distribución
Coordinador de Materiales
Jefe de Mantenimiento
Coordinador ambiental
Laboratorista
Electromecánico
Operarios de producción y ayudantes
Ayudantes de bodega, multipacks,
lavado de cubetas
Ayudantes de materiales
Ayudantes y operarios ambientales Tratamiento de aguas residuales
Desarrollo de
competencias.
Impacto ambiental de la
planta en el cantón Mejía.
Taller conociendo como
ayudar a mi comunidad.
Formación de programas de
acción social
Manejo de desechos sólidos
Eje Estratégico: Innovación
Eje Estratégico: Excelencia Operacional
Eje Estratégico: Sostenibilidad
Puesto Capacitación-Curso Taller
Jefe de Producción y Supervisores Mejoramiento continuo y Productividad
Jefe de aseguramiento de la Calidad Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000
Jefe de bodega, facturador, ayudante de
distribuciónLogística y abastecimiento
Jefe de Mantenimiento
Electromecánico
Coordinador ambiental Sistema de Gestión Ambiental
Laboratorista Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000
Operarios de producción y ayudantes Capacitación mejoramiento contínuo
Coordinador de Materiales
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado
de cubetas
Ayudantes de materiales
Ayudantes y operarios ambientales Herramientas medio-ambientales
Conociendo el
Instituto Alpina -
Conociendo
máquinas de
producción
Operación y mantenimiento de máquinas industriales
Inventario y bodegas
Puesto Capacitación-Curso Taller
Jefe de Producción y Supervisores Six Sigma
Jefe de aseguramiento de la Calidad Sistemas Integrados de Gestión de Calidad
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución
Coordinador de Materiales
Jefe de Mantenimiento Programación de PLC
Coordinador ambiental Auditoria Ambiental
Laboratorista Sistemas Integrados de Gestión de Calidad
Electromecánico Programación básica de PLC
Operarios de producción y ayudantes Modelos operacionales
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas
Ayudantes de materiales
Ayudantes y operarios ambientales Gestión ambiental
Manejo seguro de Montacargas
Administración de bodegas
Conociendo la
infraestructura
tecnológica de
Alpina
69
4.1.2. Perfiles
Se han realizado actualizaciones en los descriptivos de cargo de la Planta Alpina
Machachi con el fin de obtener de primera mano los conocimientos y habilidades
requeridas para cada cargo. Este es un input importante y necesario para el plan de
capacitación.
Producción
Bodega de Materiales
Cargo Conocimientos Requeridos Habilidades Requeridas
Lácteos
Normas ISO
Control de Calidad
OPM
Funcionamiento de máquinas
Empaque
Manejo de bombas positivas y centrífugas
Manejo de equipos de proceso térmico
Manejo de inventarios
Manejo de máquinas para recibo de leche
Recolección
Empaque
Jefe y
Supervisor de
Producción
Manejo de personal, manejo de
presupuesto, Manejo integral de
residuos,
Operario de
Producción
BPM, OPM, Sustancias
Químicas
Ayudante de
ProducciónBPM
Cargo Conocimientos Requeridos Habilidades
OPM Manejo de personal
Excel intermedio Manejo de inventarios
OPM
Excel básico
Coordinador de bodega de
materiales
Ayudante de bodega de
materialesManejo de insumos químicos
70
Bodega
Aseguramiento de la Calidad
Mantenimiento
Cargo Conocimientos Requeridos Habilidades
Planificación de abastecimiento
OM
Conocimiento del mercado de lácteos
Conocimientos office
Bases contables
OM
Conocimientos office
BPM y BPA
Manejo de inventarios
Manejo de montacargas
Manejo de inventarios
Armado de packs
Manejo de máquina de lavado
de cubetas
Manejo de inventarios
Manejo de separación y
recepción de producto
Manejo de inventarios
Ayudante de
separación
Manejo de personal y Manejo
de inventarios
Manejo de despachos y
entregas
BPM y BPA
Jefe de bodega
Facturador
Ayudante de
distribución
Ayudante de
bodega
Ayudante de
multiempaque
Ayudante de
lavado de
cubetas
Cargo Conocimientos Requeridos Habilidades
SIG
Programación de equipos de automatización
Suficiencia en Inglés
Mecánica y electricidad industrial
Mantenimiento Industrial
Office
Inglés intermedio
Electricidad Industrial
Jefe de
Mantenimiento
Electromecánico
Manejo de personal, equipos
lácteos, administración de
presupuesto
Manejo de equipos lácteos
71
4.1.3. Competencias
A continuación se presenta los resultados de las evaluaciones de competencias.
Y adicional se presenta también las competencias a desarrollar por cargos y áreas, los
cuales se pudo detectar tomando en cuenta la brecha entre las evaluaciones de
competencias y los niveles esperados por cada cargo.
72
Producción
Bodega
Emprendimiento Esperado Dif Iniciativa Esperado Dif Orientación al cliente Esperado Dif Orientación al logro Esperado Dif Trabajo en equipo Esperado Dif
Ayudantes de producción 27 19.2 27 7.8 19.6 27 7.4 39.2 54 14.8 39.5 54 14.5 45.7 54 8.3
Operario 1 0.8 1 0.2 0.85 1 0.15 1.7 2 0.3 1.8 2 0.2 1.8 2 0.2
Operarios nivel II 11 8.5 11 2.5 8.5 11 2.5 17.6 22 4.4 18 22 4 18.3 22 3.7
operarios nivel III 5 4.3 5 0.7 4.4 5 0.6 8.9 10 1.1 8.9 10 1.1 7.3 10 2.7
Puntajes
Cargo No. Hombres
Emprendimiento Esperado Dif Iniciativa Esperado Dif Orientación al cliente Esperado Dif Orientación al logro Esperado Dif Trabajo en equipo Esperado Dif
Ayudantes de producción 9 6.2 27 20.8 6 27 21 14.8 54 39.2 13.2 54 40.8 12.2 54 41.8
Operarios nivel I 1 0.8 1 0.2 0.7 1 0.3 1.2 2 0.8 1.3 2 0.7 1.7 2 0.3
Puntajes
Cargo No. Mujeres
Emprendimiento Esperado Dif Iniciativa Esperado Dif Orientación al cliente Esperado Dif Orientación al logro Esperado Dif Trabajo en equipo Esperado Dif
Ayudante de distribución 2 1.3 2 0.7 1.2 2 0.8 2.9 4 1.1 2 4 2 4 4 0
Ayudante de bodega 14 12 14 2 11.7 14 2.3 17.4 28 10.6 17.8 28 10.2 25.5 28 2.5
Ayudante de multipacks 11 8.6 11 2.4 8.8 11 2.2 17.1 22 4.9 11.5 22 10.5 21.2 22 0.8
Ayudante de lavado de cubetas 3 2.1 3 0.9 1.6 3 1.4 3.4 6 2.6 3 6 3 6 6 0
Facturador 3 3 3 0 3 3 0 6 6 0 4.8 6 1.2 6 6 0
Puntajes
Cargo No. Hombres
Emprendimiento Esperado Dif Iniciativa Esperado Dif Orientación al cliente Esperado Dif Orientación al logro Esperado Dif Trabajo en equipo Esperado Dif
Ayudante de multipacks 8 6.9 8 1.1 6.8 8 1.2 12.6 16 3.4 9 16 7 16 16 0
Puntajes
Cargo No. Mujeres
73
Ambiental
Aseguramiento de la Calidad
Mantenimiento Industrial
74
Bodega de Materiales
Gerencia y Jefaturas
Emprendimiento Esperado Dif Iniciativa Esperado Dif Orientación al cliente Esperado Dif Orientación al logro Esperado Dif Trabajo en equipo Esperado Dif
Ayudante de materiales 3 2.6 3 0.4 2.2 3 0.8 5 6 1 5.4 6 0.6 5.8 6 0.2
Puntajes
Cargo No. Hombres
Cargo No. Mujeres Emprendimiento Esperado Dif Liderazgo Esperado Dif Impacto e influencia Esperado Dif Trabajo en equipo Esperado Dif Orientación al logro Esperado Dif Dirección de personas Esperado Dif. Desarrollo de otros Esperado Dif. Orientación al cliente Esperado Dif.
Gerente de planta 1 3.5 4 0.5 3.8 4 0.2 3 3 0 3 3 0 3 3 0 2.6 4 1.4 3.2 4 0.8 4 4 0
Coordinador ambiental 1 2.2 4 1.8 2 4 2 2 3 1 2.4 3 0.6 2.4 3 0.6 2 4 2 2.5 4 1.5 2.8 4 1.2
Supervisor de producción 1 2 4 2 3 4 1 2.2 3 0.8 2.8 3 0.2 2.4 3 0.6 2.6 4 1.4 3 4 1 3 4 1
Emprendimiento Esperado Dif Liderazgo Esperado Dif Impacto e influencia Esperado Dif Trabajo en equipo Esperado Dif Orientación al logro Esperado Dif Dirección de personas Esperado Dif. Desarrollo de otros Esperado Dif. Orientación al cliente Esperado Dif.
Jefe de bodega 1 2,6 4 1,4 3,2 4 0,8 2 3 1 3 3 0 2 3 1 3 4 1 3 4 1 3,2 4 0,8
Jefe de producción 1 2 4 2 3 4 1 2,4 3 0,6 2,5 3 0,5 2,4 3 0,6 3 4 1 2,6 4 1,4 3 4 1
Jefe de mantenimiento 1 2 4 2 2,5 4 1,5 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2,4 4 1,6 2 4 2 2,5 4 1,5
Jefe de calidad 1 3 4 1 3,5 4 0,5 2,5 3 0,5 2,5 3 0,5 2,5 3 0,5 3 4 1 3 4 1 3,5 4 0,5
Coordinador materiales 1 2,4 4 1,6 3,4 4 0,6 2 3 1 2,8 3 0,2 2 3 1 3,4 4 0,6 3,2 4 0,8 2,9 4 1,1
Supervisor de producción 1 2,5 4 1,5 3 4 1 2,3 3 0,7 2,5 3 0,5 2 3 1 2,8 4 1,2 3 4 1 3 4 1
Puntajes
Cargo No. Hombres
75
4.1.3.1 Competencias a desarrollar por área.
Cargo Competencia
Emprendimiento
IniciativaAyudantes de
producción
Operario
Orientación al cliente, orientación al logro,
trabajo en equipo
Producción
Cargo
Ayudante de distribución
Ayudante de bodega Trabajo en equipo
Ayudante de multiempaquesEmprendimiento, iniciativa,
trabajo en equipo
Ayudante de lavado de Iniciativa
Facturador
Bodega de Producto Terminado
Competencia
Orientación al
cliente,
Orientación al
logro
Cargo Competencia
Iniciativa
Orientación al cliente
Orientación al logro
Ayudante de materiales
Bodega de Materiales
Cargo Competencia
Autoconfianza
Trabajo en equipo
Pensamiento analítico
Orientación al cliente
Laboratorista
Aseguramiento de la Calidad
76
4.1.4. Clima Organizacional
La encuesta de Clima Organizacional es aplicada cada año en el mes de octubre, a
continuación se muestran las afirmaciones que han tenido una calificación baja en
cada dimensiones por áreas.
Áreas como Mantenimiento y Bodega de Materiales no han completado la población
objetivo para obtener resultados específicos del área. Sin embargo éstas áreas
Cargo Competencia
Emprendimiento
Iniciativa
Orientación al cliente
Orientación al logro
Trabajo en equipo
Operario y ayudante ambiental
Ambiental
Cargo Competencia
Emprendimiento
Autoconfianza
Orientación al logro
Pensamiento analítico
Eletromecánico
Mantenimiento
Cargo
Jefe y supervisor de producción
Jede de bodega
Coordinador materiales
Coordinador ambiental
Jefe de mantenimiento
Jefaturas Planta Machachi
Emprendimiento, Desarrollo
de Otros, Orientación al
cliente
Competencia
Liderazgo,
Dirección de
Personas
77
también han sido tomadas en cuenta en los focus group con el fin de obtener
resultados globales de Planta Alpina Machachi y que han permitido obtener
resultados de las competencias que se deben desarrollar en cada área.
Resumen de Resultados Planta Alpina Machachi
Fuente: 2010 Great Place to Work Institute. Divulgación Machachi 2010
Fuente: 2010 Great Place to Work Institute. Divulgación Machachi 2010
DimensiónMedición 2010 Favorabilidad Valoración
TendenciaAcep No Acept. Inc. / Ind. 2009 2010 2009 2010
Credibilidad 81% 11% 8% 29% 70% Media (-) Media (+) Favorable
Respeto 74% 16% 10% 32% 58% Media (-) Media (+) Favorable
Imparcialidad 72% 18% 10% 27% 54% Baja Media (+) Muy Favorable
Camaradería 82% 10% 8% 30% 71% Baja Media (+) Muy Favorable
Orgullo 92% 4% 4% 54% 88% Media (+) Alta Favorable
Apreciación G. 91% 5% 4% 72% 85% Media (-) Alta Muy Favorable
78
4.1.4.1 Competencias a desarrollar en base a resultados de la Encuesta de Clima
por área.
Producción
Jefaturas y personal operativo
Competencia a
desarrollar
CULTURA ORGANIZACIONAL
Emprendimiento
Las personas se fijan grandes retos y asumen los riesgos que sean necesarios
para lograrlos
Pasión
Mi trabajo en Alpina es fuente de motivación
Innovación
Aquí se incentiva la creatividad y la innovación
Aquí se recompensa la creatividad y la innovación
Confianza
Aquí la mediocridad se combate con vigor y decisión
Emprendimiento,
Innovación,
Autoconfianza
Jefatura y Supervisión
Competencia a
desarrollar
CREDIBILIDAD
Confiabilidad
Mi jefe cumple sus promesas
RESPETO
Participación
Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan sus actividades o
ambiente de trabajo
Cuidado
Vida personal
A las personas se nos anima para que equilibremos el trabajo con nuestra vida
personal
IMPARCIALIDAD
Equidad en el trato
Recibo un buen trato independientemente de mi posición en la empresa
ESTILO DE LOS LÍDERES
Los jefes nos mantienen informados sobre asuntos y cambios importantes
Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta
directa
Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación y coordinación de personas
Los jefes reconocen el esfuerzo y trabajo adicional
Los jefes evitan el favoritismo
Liderazgo, Desarrollo
de otros.
Dirección de personas
Personal Operativo
Competencia a
desarrollar
ORGULLO
Orgullo del equipo
Las personas aquí están dispuestas a dar más de sí, para hacer su trabajo
CAMARADERÍA
Fraternidad
Las personas aquí se preocupan por las demás
Sentido de equipo
Siento que estamos todos "en el mismo barco"
Puedo contar con la ayuda de mis compañeros
Emprendimiento,
Orientación al logro
Trabajo en equipo
79
Aseguramiento de la Calidad
Jefatura y laboratoristas
Competencia a
desarrollar
CULTURA ORGANIZACIONAL
Emprendimiento
Las personas aquí toman la iniciativa frente a su trabajo y no sólo esperan a seguir
instrucciones
Las personas se fijan grandes retos y asumen los riesgos que sean necesarios para
lograrlos
Pasión
Mi desempeño en esta empresa es superior al que me había sido habitual
Innovación
Tenemos una capacidad sobresaliente para transformar nuestras mejores ideas en
hechos concretos
Confianza
Las personas se preocupan porque su trabajo sea de la mejor calidad posible
Aquí la mediocridad se combate con vigor y decisión
Emprendimiento,
Innovación,
Autoconfianza
Jefatura
Competencia a
desarrollar
CREDIBILIDAD
Comunicación
Mi jefe me mantiene informado sobre asuntos y cambios importantes
Coordinación
Mi jefe hace un buen trabajo en la asignación y coordinación de personas
RESPETO
Participación
Mi jefe involucra a las personas en las decisiones que afectan sus actividades o su
ambiente de trabajo
Cuidado
Vida personal
Mi jefe demuestra interés en mí como persona y no tan solo como colaborador
IMPARCIALIDAD
Ausencia de favoritismo
Los ascensos son obtenidos por quienes más los merecen
ESTILO DE LOS LÍDERES
Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los jefes y recibir una respuesta directa
Los jefes reconocen que pueden cometerse "errores involuntarios" al hacer el trabajo
Dirección de
personas,
desarrollo de otros,
Trabajo en equipo
Liderazgo
Laboratoristas
Competencia a
desarrollar
ORGULLO
Orgullo del equipo
Las personas aquí están dispuestas a dar más de sí, para hacer su trabajo
CAMARADERÍA
Sentido de equipo
Aquí hay un sentimiento de familia o de equipo
Siento que estamos todos "en el mismo barco"
Orientación al
cliente,
emprendimiento
Trabajo en equipo
80
Bodega de Producto Terminado
Mantenimiento, Ambiental, Bodega de Materiales
Jefatura, ayudantes de bodega, multiempaques y lavado de cubeta
Competencia a
desarrollar
CULTURA ORGANIZACIONAL
Emprendimiento
Las personas aquí saben conseguir el apoyo de sus compañeros para sacar
adelante lo que se proponen
Pasión
Los jefes en Alpina se ven apasionados por su trabajo
Innovación
Aquí se favorece la iniciativa y la adopción de nuevas ideas y formas de
efectuar el trabajo
Confianza
Aquí la mediocridad se combate con vigor y decisión
Emprendimiento,
innovación,
autoconfianza
Jefatura
Competencia a
desarrollar
CREDIBILIDAD
Competencia
Los colaboradores que han sido vinculados a nuestra empresa se han
adaptado bien a nuestra cultura
RESPETO
Apoyo
Desarrollo - Valoración profesional
Aquí me ofrecen capacitación u otras formas de desarrollo para crecer
laboralmente
IMPARCIALIDAD
Ausencia de favoritismo
Mi jefe evita el favoritismo
ESTILO DE LOS LÍDERES
Los jefes hacen un buen trabajo en la asignación y coordinación de
Los jefes involucran a las personas en las decisiones que afectan sus
actividades o su ambiente de trabajo
Los jefes evitan el favoritismo
Desarrollo de otros,
trabajo en equipo
Liderazgo, Dirección de
personas
Jefaturas y subalternos
Competencia a
desarrollar
CULTURA ORGANIZACIONAL
Emprendimiento
Las personas se fijan grandes retos y asumen los riesgos que sean necesarios para
lograrlos
Pasión
Los jefes en Alpina se ven apasionados por su trabajo
Innovación
Aquí se recompensa la creatividad y la innovación
Confianza
La respuesta que damos a las necesidades y expectativas de los clientes, es sobresaliente
Emprendimiento,
Innovación,
Autoconfianza
81
4.2. GUÍA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y CAPACITACIÓN
4.2.1 Manual de Desarrollo de competencias
Ayudantes de bodega, multiempaque, lavado de cubeta.
Competencia a
desarrollar
ORGULLO
Orgullo del equipo
Las personas aquí están dispuestas a dar más de sí, para hacer su trabajo
CAMARADERÍA
Fraternidad
Las personas aquí se preocupan por las demás
Hospitalidad
Hospitalidad de las personas
Cuando las personas cambian de función o área se les hace sentir
rápidamente "en casa"
Sentido de equipo
Aquí hay un sentimiento de familia o de equipo
Trabajo en equipo,
orientación al logro
82
1. Objetivo
Garantizar el desarrollo de las competencias y conocimientos técnicos de los
empleados de la compañía basados en el plan estratégico, resultados de clima
organizacional, descriptivos de cargo y evaluaciones de competencias mediante
actividades de autodesarrollo acompañados por personal del área de Gestión Humana
quienes proveerán información sobre las competencias que se deben desarrollar y las
actividades a ejecutar, así como también de las capacitaciones a recibir.
2. Alcance
El Plan de Capacitación está dirigido al todo el personal de la Planta Alpina
Machachi, niveles estratégicos, tácticos y operativo.
3. Políticas
Se realizarán programas de desarrollo y capacitación anual basados en los
resultados de clima organizacional, planificación estratégica, descriptivos de
cargos, evaluaciones de competencias.
Para las actividades de desarrollo donde el referente sea la planificación
estratégica de la compañía y los descriptivos de cargo se realizarán focus group
con el jefe de cada área a fin de detectar necesidades.
El área de Gestión Humana analizará los resultados de las evaluaciones de
competencias de cada área con el fin de brindar programas basados en las brechas
encontradas.
El área de Gestión Humana junto con las jefaturas de la planta aprobaran un plan
anual de desarrollo de competencias y un plan de capacitación anualmente.
83
Será compromiso de los colaboradores de la planta, desarrollar las actividades
con iniciativa propia, para lo cual deberán dejar evidencia a través del formato
Plan de Desarrollo Individual (PDI) que estará a disposición del empleado.
Las jefaturas de la planta junto con Gestión Humana podrán evaluar el avance de
las actividades de desarrollo el momento que crean conveniente, para lo cual
podrán revisar el Plan de Desarrollo Individual (PDI) del colaborador que deseen.
El material de biblioteca tanto videos como libros tendrán un límite de tiempo de
préstamo, hasta 3 días para videos y 15 días para libros; tiempo a partir del cual
el empleado deberá pagar un multa de 5.00usd por día de retraso en la devolución
del libro.
Se realizarán evaluaciones al final de las capacitaciones impartidas con el fin de
mejorar los mismos.
Será responsabilidad de Gestión Humana realizar un seguimiento y evaluación
trimestral, a través del manejo de indicadores del Plan de Capacitación con el fin
de medir su impacto y eficacia entre los colaboradores.
84
4. Flujo del proceso
Figura No. 6 Flujo de Proceso de Entrenamiento
5. Anexos
- Formatos DNC: Planeación Estratégica D.O. 001
- Formato DNC: Clima y Cultura D.O 002
- Formato Desarrollo de Competencias. G.H. 001
- Formato hoja de resultados Evaluación de Competencias G.H. 002
- Formato DNC: Perfil del Puesto G.H. 003
4.2.2 Procedimiento de Capacitación y Desarrollo de Competencias
El proceso inicia con la detección de necesidades de capacitación; la misma que esta
basada en la planificación estratégica anual de la compañía y el descriptivo de cada
cargo; se deberán realizar focus group con el fin de obtener información verás y real
Plan estratégico anual Focus group
Descriptivo del cargo
Evaluación de competencias
Resultados de Clima Organizacional
NO
SI
Jefes de área /
Analista de GH
Jefes de
área /
Analista de
GH
Experto /
Facilitador
programas
Gestión
Humana
1. Inicio
2. Detección de necesidades de capacitación.
3. Plan anual de capacitación y
formación
4. Ejecución programas de Capacitación
5. Evaluación de programas
6. Se cumplio
objetivos? Paso 2
7. Registros delprograma
8. Fin
85
de las necesidades de capacitación presentes en el colaborador con ayuda siempre de
la jefatura a cargo.
Adicional otra fuente importante que se debe tomar como referencia para detectar
necesidades son los resultados anuales del clima organizacional los cuales se agrupan
por áreas y por puestos; es importante tomar en cuenta también los resultados
obtenidos de las evaluaciones de competencias las cuales se puede cotejar con los
resultados de clima y realizar una capacitación por competencias más acertada.
Con los resultados obtenidos de los inputs antes mencionados se podrá elaborar un
plan anual de capacitación; compuesto de cursos y talleres y de un plan de desarrollo
de competencias.
Para la ejecución del plan de capacitación; se tomará en cuenta los cursos y talleres,
así como también las actividades a desarrollar con el fin de coordinar tiempos,
grupos, facilitadores, recursos materiales, económicos, humanos, se ha establecido
ciertas políticas que deberán ser tomadas en cuenta; así como también un
presupuesto acorde a las necesidades.
Se ha establecido como siguiente paso la evaluación de cada curso, taller o actividad
con el fin de consecuentemente cumplir con objetivos de aprendizaje y desarrollo; si
se cumplen los objetivos se deberá tener un registro del programa como tal; de lo
contrario se deberá elaborar un plan adecuado enfocado en los objetivos deseados.
86
4.2.3 Propuesta de Actividades, Lecturas y videos sugeridos
A continuación cada competencia muestra varias actividades que el colaborador
puede poner en práctica a fin de desarrollarla, cada actividad tiene explícita lo que
será capaz de hacer el colaborador al finalizar la actividad.
87
Autoconfianza
Es la capacidad de realizar una labor con seguridad y ánimo. La seguridad está basada en el
conocimiento de la labor, de las propias capacidades y de la experiencia. Esta competencia
incluye una actitud de confianza en la propia habilidad para afrontar circunstancias nuevas y
retadoras con base en las decisiones y puntos de vista propios
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Andinismo
Es un tipo de montañismo, pero que al
referirse a los Andes recibe el nombre
de Andinismo, es un deporte que
consiste en ascender hasta lo más alto
de una montaña o como en este caso a
lo más alto de un nevado o de un volcán
que por su altura (más de 5.000m)
están cubiertos de nieve.
El andinismo es un deporte que exige confianza en uno mismo y en sus capacidades, permite
a la persona ser el actor principal en la toma de decisiones basados en su propio punto de vista,
que le permitiran afrontar varias y nuevas circunstancias en el ascenso.
Lectura Sugerida
"Optimismo aprendido" Autor: Seligman, Martín
Editorial: Vintage
Publicación: 2006.
Páginas: 336p.
En su libro el Dr. Seligman explica cómo romper un
("yo-te des por vencido") hábito y desarrollar un estilo
explicativo más constructivo y experimentar los
beneficios de un diálogo interior más positivo. Estas
habilidades pueden ayudar a romper la depresión,
mejorar su sistema inmunológico, desarrollar su
potencial, y hacerte feliz.
Optimismo aprendido es un libro de autoayuda que enseñará a romper esquemas o habitos
adquiridos con el fin de ser seres humanos más seguros y felices.
88
Billy Elliot Duración: 110 min.
Género: Drama
Director: Stephen Daldry
Reparto: Jamie Bell, Julie Walters, Gary Lewis
La vida de Billy, un niño de 11 años hijo de un minero
en el norte de Inglaterra. Billy comienza a tomar
clases de ballet en secreto, sabe que en una familia
de mineros no lo entenderían. Con la ayuda de la
señorita Wilkinson su talento comienza a
desarrollarse. Pero cuando su padre descubre su
pasión, Billy tendrá que luchar por su sueño y su
destino.
Videos Sugeridos
Juana de Arco y Billy cambiaron sus vidas el momento en que sintieron confianza en ellos
mismo y tomaron la decisión de afrontar circunstancias nuevas y retadoras para los demás.
La confianza en si mismo los llevo a obtener lo que mas querian… los colaboradores
reconocerán la importancia de tener una actitud de confianza en el trabajo realizado.
Juana de ArcoDuración: 95 min.
Género: Histórico
Director: Luc Besson
Reparto: Milla Jovovich, John Malkovich, Dustin
Hoffman
En 1429, Juana, una adolescente de diecisiete años,
de un remoto pueblo de Francia, oye voces que la
proclaman elegida de Dios para recuperar Francia y
ayudar al príncipe Carlos a llegar al trono. Dos meses
más tarde conduce al ejército a la victoria contra los
ingleses de Orleans. A los 18 años es capturada y a
los 19 años es declarada bruja siendo quemada en la
hoguera.
89
Autor: Daniel Goleman
Editorial: Vergara
Publicación: 1999 .
Páginas: 466 p.
Los gerentes más eficaces son emocionalmente
inteligentes debido a su claridad de objetivos, su
confianza en sí mismos, su poder de influir
positivamente y de “leer” los sentimientos ajenos.
La Paradoja Autor: James Hunter
Editorial: Urano
Publicación: 1999.
Páginas: 173 p.
Desarrollo de Otros
Es la capacidad para formar y aprovechar el potencial de otros en favor de sus intereses y los
de la organización. Implica una acción de interés por fomentar el aprendizaje de otros, con
base en un adecuado análisis de las necesidades organizacionales. Es el interés por enfocarse
en una acción de desarrollo profundo y efectivo de otros, yendo más allá de un rol formal de
entrenamiento
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Entrenador
Para un entrenador lo más importante
es la persona no el reconocimiento. El
entrenador respeta al individuo a partir
de su desarrollo biológico y psicológico;
este tipo de entrenador es el que
además de formar un campeón alcanza
el respeto, cariño y admiración de sus
discípulos.
Hacer las veces de entrenador de un equipo permitirá al colaborador conocer las necesidades
de su gente y potenciarlos para alcanzar las metas u objetivos planteados, permitiendole a la
persona tener un interés genuino en el aprendizaje de su equipo.
Lecturas Sugeridas
La inteligencia emocional en las
empresas
Dirigir consiste, paradójicamente, en servir a los
demás, porque un buen líder está pendiente de sus
subordinados para atender a sus necesidades,
ayudarles a cumplir sus aspiraciones y aprovechar
sus capacidades al máximo.
La inteligencia emocional es parte fundamental en un colaborador (jefe) le permite actuar
asertivamente con su equipo.
La lectura Paradoja muestra como el equipo de trabajo necesita que su jefe sea una guia en el
cumplimiento de objetivos personales y a partir de éstos el cumplimiento de metas
organizacionales.
90
Los coristas Duración: 97 min.
Género: Drama
Director: Christophe Barratier.
Reparto: Gerard Jugnot, Francois Berleand
Los Coristas está basada en un hecho real ocurrido
después de la II Guerra Mundial, en que un maestro
se empeña en crear un coro en un internado para
niños abandonados o con problemas de conducta. Y
debe lidiar con 65 niños, de entre 8 y 13 años, entre la
desesperación y el esfuerzo sincero.
Videos Sugeridos
Los videos sugeridos permitirán al colaborador (jefe) ver y sentir como gracias al esfuerzo
genuino de ambas partes se puede llegar tan lejos como uno se quiera, se evidenciara además
la capacidad de cada entrenador en formar y aprovechar el potencial de su gente a pesar de
las circunstancias presentadas.
Millon Dollar BabyDuración: 132 min.
Género: Drama
Director: Clint Eastwood.
Reparto: Clint Eastwood, Hilary Swank, Morgan
Freeman
Frankie Dunn es un veterano entrenador de boxeo.
Por su gimnasio han pasado algunos de los mejores
boxeadores y a todos ellos la lección más importante
que les enseña es la que utiliza para su propia vida:
protegerse siempre. Un día aparece Maggie
Fitzgerald, una chica con pocos recursos, pero que al
menos sabe lo que quiere y está dispuesta a
conseguirlo: encontrar a alguien que crea en ella.
91
Lecturas Sugeridas
Autor: Ken Blachard, Sheldon Bowles
Editorial: Norma
Publicación: 2003.
Páginas: 193p.
Descubra en esta obra fascinante tres principios
fundamentales de Gung Ho: El espíritu de la ardilla, el
estilo del castor y el don del ganso. Con ellos
conseguirá inyectar de energía y entusiasmo a todo
su equipo, para así encaminarlo hacia el éxito.
1001 Formas de motivar a los
empleados.Autor: Nelson Bob
Editorial: Norma
Publicación: 1997 .
Páginas: 218 p.
Con la ayuda de estudios de casos, ejemplos,
sugerencias y citas de cientos de los más destacados
empresarios y líderes del mundo de los negocios,
1001 formas de motivar a los empleados es una
herramienta para lograr lo mejor de cada persona de
la organización.
A la Carga/Gun Ho!: Como aprovechar
la máximo el potencial de las personas
en su empresa.
Las lecturas sugeridas brindarán a los colaboradores (jefes) varias formas de llevar a su gente
hacia el éxito a través de principios, sugerencias y citas que han funcionado en otras empresas,
lo que permitirá orientarlos, medirlos, recompensarlos y por que no reforzar su desempeño.
Dirección de Personas
Implica orientar y comprometer a otros, desde una posición de poder, a alcanzar o superar los
objetivos planteados por la organización de una forma apropiada y efectiva, y medirlos
mediante la planificación, organización y monitoreo de las actividades del trabajo diario. Así
mismo, implica la capacidad para construir y utilizar contingencias con el fin de recompensar y
reforzar
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Entrenador
Para un entrenador lo más importante
es la persona no el reconocimiento. El
entrenador respeta al individuo a partir
de su desarrollo biológico y psicológico;
este tipo de entrenador es el que
además de formar un campeón alcanza
el respeto, cariño y admiración de sus
discípulos.
Ser entrenador de un equipo implica dirigir a personas, orientarlos y comprometerlos a fin de
llegar cumplir objetivos, en este caso ganar el o los campeonatos a través de la planificación,
organización y monitoreo de cada miembro del equipo y su desenvolvimiento.
92
Rocky Duración: 119 min.
Género: Acción
Director: John G. Avildsen
Reparto: Sylvester Stallone, Talia Shire, Burt Young
Rocky es un boxeador de 3ª categoría cuya carrera
en el ring no parece que vaya a durar mucho tiempo.
Se gana la vida como matón recaudando deudas para
un usurero llamado Gazzo, Rocky aun se entrena de
vez en cuando, y el que fuera su entrenador, Mickey,
cree que podría llegar a lo más alto si tuviera la
voluntad suficiente y se dedicara en cuerpo y alma al
boxeo.
Videos Sugeridos
Karate Kid Duración: 126 min .
Género: Drama
Director: John G. Avildsen
Reparto: Ralph Macchio, Pat Morita,
Frases del Sr. Miyagi hicieron de Daniel Sam un
chico comprometido y orientado a superar sus miedos
y cumplir objetivos: "Mentira convierte en verdad
sólo si la gente quiere creer" "Mejor forma para
evitar golpe: no estar ahí" "Nunca anteponer pasión a
principios, aunque tú ganar tu perder" " Confia en
calidad de lo que sabes no en cantidad" "Ambición sin
conocimiento es como barco en tierra firme"
Los videos sugeridos son una muestra de que la motivación como estrategica compromete al
individuo a superar los miedos y cumplir con los objetivos planteados.
93
Este es un libro que promueve el cambio y lo hace
menos desafiante para el personal de la empresa, las
cuales para sobrevivir y ser competitivas necesitan
remodelar el negocio, para lograrlo es necesario el
compromiso de su recurso humano.
Emprendimiento
Es la capacidad de iniciar, crear y formar un proyecto a través de la identificación de ideas y
oportunidades. Incluye la capacidad de apropiarse de los procesos y/o proyectos y sentirlos
como si fueran propios.
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Lectura Sugerida
El atletismo implica el concurso de
todas las habilidades relacionadas con
las disciplinas deportivas además de
fuerza física, inteligencia, concentración
y reflejos; a la vez necesita de la
puesta en práctica de sistemas que
permitan la superación del atleta.
Atletismo
El Atletismo y Andinismo son deportes que permiten a la persona formar parte de un proyecto
o competencia desde el inicio hasta la finalización del mismo; es la persona misma quien
deberá llegar a la meta poniendo a prueba la perseverancia y constancia en el transcurso del
proyecto.
"Misión Posible" Autores: Terry Waghom, Ken Blanchard.
Editorial: McGraw Hill.
Publicación: 1999.
Páginas: 227.
Andinismo
Es un tipo de montañismo, pero que al
referirse a los Andes recibe el nombre
de Andinismo, es un deporte que
consiste en ascender hasta lo más alto
de una montaña o como en este caso a
lo más alto de un nevado o de un volcán
que por su altura (más de 5.000m)están
cubiertos de nieve.
El cambio constante en las compañías desafía al recurso humano al desarrollo del
emprendimiento para adueñarse del negocio como propio y tener éxito en el mismo.
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Dos hermanos millonarios y excéntricos hacen una
peculiar apuesta. Primero hacen que su protegido, un
niño mimado llamado Louis, pierda todos sus bienes
para luego entregárselos a Billy Ray, un mendigo
callejero que no tiene un pelo de tonto. La apuesta es
que Louis se volverá un criminal, mientras que Billy
Ray se transformará en un hombre de bien.
Duración: 118 minutos
Género: Acción, comedia
Director: John Landis.
Reparto: Eddie Murphy - Dan Arkroy
Video Sugerido
De mendigo a millonario
El Video sugerido ayudará la identificación de personajes emprendedores y personajes
estancados frente a un cambio; lo que permitirá relacionar la realidad de la persona y su ideal
por ser emprendedor.
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Impacto e Influencia
Implica la intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a otros para que contribuyan
o apoyen los objetivos propios. La clave es comprender a los otros, puesto que Impacto e
Influencia se basa en el deseo de tener un impacto específico en otros que tienen sus propios
objetivos
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Ejercicios de Mimo
La pedagogía del mimo corporal
permite adquirir un estado mayor de
autonomía, el mimo corporal hoy se
utiliza como una herramienta en el
mundo de las escuelas y de las
universidades de teatro, está una
técnica de interpretación corporal que
influye en el expectador de manera
clara y divertida.
Las actividades mencionadas a continuación impactan en nuestro público o colaboradores de
manera clara y precisa, estas herramientas podrían ser una manera divertida de persuadir e
impresionar a nuestros colaboradores para el cumplimiento de metas.
Teatro
"Es la rama del arte escénico
relacionada con la actuación, que
representa historias frente a una
audiencia usando una combinación de
discurso, gestos, escenografía, música,
sonido y espectáculo".
Lecturas Sugeridas
Como convencer a los demás.Autor: Michael Beer
Editorial: Obelisco
Publicación: 2004.
Páginas: 235.
El arte de la persuasión resulta sencillo cuando se
conocen las reglas que lo rigen. La verdadera
persuasión tiene lugar sólo cuando el que escucha es
libre de elegir cualquier alternativa y acaba adoptando
la propuesta por su interlocutor.
Con la lectura sugerida los jefes aprenderán el arte de influir y convencer sobre su equipo de
manera tal que la persona pueda adoptar la alternativa planteada, dejando de lado el interés
personal.
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Wall StreetDuración: 126 min.
Género: Drama
Director: Oliver Stone
Reparto: Michael Douglas, Charlie Sheen, Daryl
Hannah.
Bud Fox es un joven corredor de Bolsa quien intenta
abrirse camino en Wall Stree, conoce a Gordon Gekk,
quien le contrata como agente. Con Gekko todo es
dinero, lujos y diversión, pero pronto Bud se da
cuenta de que es un hombre que sólo le importa el
dinero, y que utiliza su poder sin ninguna limitación.
Gekko le encarga una operación atractiva, pero que
infringe las reglas de la ética, Bud deberá decidir el
camino que quiere seguir.
Gandhi Duración: 188min.
Género: Biográfica
Director: Richard Attenborough
Reparto: Ben Kingsley, Candice Bergen
La historia biográfica de Mahatma Gandhi, joven
abogado formado en Inglaterra defiende los derechos
de los hindúes residentes en ese país, hasta su
regreso a la India, donde predica una resistencia no
violenta contra los ingleses. Junto con otros líderes
nativos lleva a la India finalmente a la independencia.
Los videos sugeridos son muestras de como se puede impactar y persuadir en los demás;
aunque los videos muestran dos polos opuestos; a la hora de convencer el colaborador podra
aprender pequeños tips para impactar en su gente y llevarlos al cumplimiento de objetivos.
Videos Sugeridos
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Tenis Doble
El tenis requiere una excelente
coordinación ojo - mano, rápidos
reflejos y buena resistencia, además es
importante trabajar en equipo, ya que el
ganar en dobles requiere de muy buena
comunicación y de la habilidad de la
pareja de jugar en conjunto.
Lectura Sugerida
1001 formas de tomar la iniciativa en el
trabajo.Autor: Nelson,Bob
Editorial: Norma
Clasificación: Marketing y Ventas
Páginas: 220
Innumerables historias de empleados a lo largo del
libro demuestran que tienen mucho más poder de lo
que piensan, tomando iniciativas elementales han
cambiado compañías y han cosechado grandes
frutos.
Las lecturas recomendadas incentivarán y animarán al colaborador a perder el miedo, a poner
en práctica sus nuevas ideas entendiendo que estas ideas haran grandes y mejores cambios en
su entorno.
Iniciativa
Es la capacidad de emprender y hacer cosas proactivamente, la manifestación de esta
competencia incluye la capacidad de hacer seguimiento de lo que está pasando interna y
externamente, implementando acciones decisivas hoy para crear nuevas oportunidades de
crecimiento para el futuro.
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
El ping pong en un deporte donde el
jugador deberá poner a prueba su
iniciativa así como también el
aprendizaje de técnicas y tácticas de
juego; adicional el desenvolvimiento de
energía y elasticidad por parte del
jugador.
Ping - Pong
El tenis de mesa y el tenis doble permitirán a la persona hacer un seguimiento de jugadas y
estrategias con el fin de implementar mejoras en futuros encuentros; además estos deportes
permiten a la personas actuar de manera proactiva adelantandose a la "jugada" o al rival.
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Apolo 13Duración: 140 min.
Género: Ciencia ficción
Director: Ron Howard.
Reparto: Tom Hanks, Ed Harris, Kevin Bacon
Un equipo es seleccionado por la NASA para la
mision lunar Apolo 13, pero una explosión inesperada
aleja al vehículo espacial a miles de millas de la
Tierra; poniendo a prueba la serenidad y el ingenio
del equipo a la hora de enfrentarse a la catastrofe.
Los videos le permitiran al colaborador observar como un grupo de hombres ponen a prueba
su iniciativa e ingenio con el fin de lograr un objetivo, en el primer caso superar una catastrofe
y en otro luchar por ser los mejores.
SneakersDuración: 125 min.
Género: Intriga - Robos & Atracos
Director: Phil Alden Robinson
Reparto: Robert Redford, Mary McDonnell
Los Sneakers se dedican a poner a prueba los
distintos sistemas de seguridad de empresas. Un día
descubren que existe un nuevo invento, más poderoso
de lo que ningún hacker habría soñado jamás. Pero
no son los únicos que han descubierto el secreto,
viendose inmersos en una historia de suspenso e
intriga.
¡Haga que las cosas sucedan! Autor: Steve Smith
Editorial: Granica
Temas: Negocios y Cs. Económicas
Páginas: 178
El éxito de sus sugerencias está en ponerlas en
práctica, este manual desglosa el proceso de
obtención de metas en cinco sencillos puntos a través
de ejercicios prácticos.
Video Sugerido
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Ajedrez
El ajedrez es considerado como un
deporte y un arte; en el cual el intelecto,
la innovación, el ordenamiento, y la
ejecución de estrategias determinarán la
victoria o perdida del mismo.
Lecturas Sugeridas
Dibujo
El dibujo es el lenguaje universal
porque, sin mediar palabras, se puede
transmitir ideas que todos entienden de
modo gráfico, además este lenguaje
permite ser creativos a la hora de
expresarnos.
Cómo generar ideas y el Principito ayudarán a superar el miedo al rechazo que se siente a la
ahora de hacer cambios o cuando se tienen pensamientos diferentes al de los demás. Las
lecturas permitirán tener una mente abierta a nuevas ideas y a visualizarnos en ellas.
Cómo generar ideas Autor: Foster, Jack
Editorial: Norma
Publicación: 1999.
Páginas: 272 p.
Jack Foster enseña la manera de condicionar a la
mente para convertirse en alguien abierto y “proclive
a las ideas”, a conseguir que el niño que lleva dentro
trabaje para usted, a desarrollar la curiosidad, a
visualizar metas, a combinar ideas diferentes y a
superar el miedo al rechazo.
Innovación
Es la capacidad para enfocar su actuación en un proceso permanente de superación de
estándares en los procesos y en los resultados de la organización. Implica introducir aspectos
nuevos en la realización de una labor y crear oportunidades de mejoramiento aplicables en el
desempeño del cargo, del equipo y de la organización
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Billar El billar es reconocido como un deporte
que genera creatividad e innovación y
un alto grado de concentración y
serenidad exigiendo armonía entre
cuerpo y mente. El objetivo
fundamental es hacer puntos cuando
una de las bolas impulsada toca las
otras dos directamente o a través de las
bandas.
Los deportes y pasantiempos propuestos ayudarán al colaborador a enfocar sus capacidades
en estandares altos de superación permanente; es decir los cambios que realicen o los pasos
que den serán oportunidades de mejoramiento y de alcanzar el éxito en la actividad.
100
Regreso al Futuro Duración: 95 min.
Género: Comedia
Director: Robert Zemeckis
Reparto: Michael J. Fox., Christopher Lloyd
La posibilidad de viajar en el tiempo ha sido motivo de
contemplaciones y creatividad literaria y
cinematográfica. Las películas nos muestra ideas
innovadoras e ingeniosas. “Volver al Futuro”, donde
Marty McFly con ayuda del profesor Brown
emprenden una odisea hacia el pasado, y luego al
futuro.
El Principito Autor: Antoine De Saint-Exupery
Editorial: Salamandra
Publicación: 1943.
Páginas: 120p.
El Principito vive su particular aventura visitando una
serie de planetas en los que va encontrando nuevas
personas e incluso animales; algunos se convierten en
amigos, con otros solo mantiene conversaciones
banales o muy por encima. Pero cada uno de ellos
aportarán al lector muchas ideas y pensamientos.
Videos Sugeridos
Lluvia de hamburguesasDuración: 90 min.
Género: Infantila, animacion
Director: Phil Lord, Chris Miller
Reparto: Andy Samberg, Anna Faris, Bruce
Campbell
Flint es un chico que siempre ha soñado con crear
inventos que hagan la vida de todos más fácil, él
decide que puede solucionar el hambre del mundo al
hacer que la comida caiga preparada desde el cielo
como lluvia. Sin embargo, las cosas se complican por
el exceso de alimento que inunda las calles y que
amenaza con convertirse en un verdadero vendaval
alimenticio totalmente fuera de control.
Lluvia de hamburguesas y la saga de regreso al futuro son muestras de innovación y
creativadad, los colaboradores se veran animados despues de ver los videos sugeridos y
querrán introducir nuevos aspectos en la realización de sus labores.
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Liderazgo al más alto nivel Autor: Ken Blanchard
Editorial: Norma
Publicación: 2007 .
Páginas: 421 p.
Lecturas Sugeridas
La lección de Shakespeare Autor: Packer Tina, Whitneym John
Editorial: Paidós Ibérica
Publicación: 2001.
Páginas: 342 p.
De la mano de Hamlet, Enrique V, el rey Lear y una
infinidad de grandes personajes shakespearianos, esta
innovadora aproximación a la dirección de empresas
profundiza en la sabiduría y el genio del dramaturgo
por excelencia, y demuestra que los temas de sus
obras son los mismos que deben afrontar los actuales
líderes empresariales.
Las lecturas sugeridas llevan al colaborador de la mano a meterse en un mundo de liderazgo
puro donde se les mostrara que el liderazgo puede abarcar todas las instancias de la vida y que
se puede ir aprendiendo día a día a ser un lider de servicio y de práctica.
Este libro está dirigido a todas aquellas personas que:
1. Deseen un liderazgo de servicio...escuchar,
elogiar, guiar y ayudar a los demás a tener éxito en
cualquier compañía, organización o área de la vida. 2.
Fijarse las metas adecuadas y seguir la visión
correcta...centrarse en el “balance final“. 3. Poner en
práctica.
Liderazgo
Es la capacidad para tener ascendencia sobre otros y para recibir de ellos la aceptación de ese
rol. Implica la capacidad de conducir a otros alrededor de una visión, generando compromiso y
adhesión para lograr resultados. Liderazgo de equipos es generalmente mostrado, aunque no
siempre, en posiciones de autoridad formal
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Entrenador
Para un entrenador lo más importante
es la persona no el reconocimiento. El
entrenador respeta al individuo a partir
de su desarrollo biológico y psicológico;
este tipo de entrenador es el que
además de formar un campeón alcanza
el respeto, cariño y admiración de sus
discípulos.
Ser el entrenador de un equipo será la oportunida del colaborador no necesariamente el jefe,
para que el equipo lo acepte y respete; partiendo de este concepto se podrá conducir al equipo
a través de una visión clara de cual es el bjetivo a cumplir.
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Videos Sugeridos
Corazón Valiente Duración: 177 min.
Género: Drama
Director: Mel Gibson
Reparto: Mel Gibson, Sophie Marceau
Cuando la esposa de William Wallace es asesinada
por tropas inglesas, el protagonista empieza a buscar
venganza a tal punto que se transforma en una
apasionada lucha por la libertad de su país. La sed
de venganza de Wallace inspira a todo el pueblo a
tomar las armas en contra de los ingleses y llevan su
cruzada a una guerra.
Salvando al soldado Ryan Duración: 170 min.
Género: Drama
Director: Steven Spilberg.
Reparto: Tom Hanks, Tom Sizemore
Durante la invasión de Normandía, a un grupo de
soldados americanos les encomiendan una peligrosa
misión: salvar a un solo hombre. La patrulla del
capitán John Miller debe arriesgar sus vidas para
encontrar y devolver a casa al soldado James Ryan.
La pasión por un objetivo que cumplir de cada actor principal de estos videos sugeridos
motivarán al colaborador a sacar al lider que llevan dormido, les permitirá saber que si tienen
una visión clara de lo que se quiere generarán mayor compromiso en su equipo en pro del
cumplimiento de metas.
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Como descubrir el alma del servicio Autor: Leonard, Berry
Editorial: Granica
Clasificación: Sociología, Política, Marketing.
Páginas: 384
El amplio modelo de Berry revela el alma que
subyace a las estrategias y operaciones cotidianas de
las grandes compañías de servicios, orientando las
miles de decisiones diarias que deben tomar los
empleados. Claro, atractivo y original
Lectura Sugerida
El vendedor más grande del mundo Autor: Og Mandino
Editorial: Grijalbo
Clasificación: Autoayuda y superación
Páginas: 128
Este libro aporta una serie de valores en el mundo de
los negocios y de las ventas a través de la
automotivación con el fin de enfrentar los fracasos y
avanzar con mucha más fuerza.
Las lecturas sugeridas ayudarán al colaborador a encontrar dentro de si mismo el alma del
servicio, el vendedor mas grande del mundo motivará y ayudará a tomar decisiones orientadas
al cliente.
Orientación al Cliente
Es la capacidad de enfocar sus intereses y sus acciones para conocer, descubrir, asesorar y
solucionar los problemas de las personas/áreas que utilicen o necesiten de sus
productos/servicios. Como clientes se pueden incluir tanto a colegas internos como a personas
externas o a quienes se dirijan los bienes y servicios de la organización.
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Pertenecer o formar parte de grupos
solidarios como la Fundación Alpina,
empujan al colaborador al servicio a los
demás; además crea un sentido de
cumplimiento de objetivos encaminados
en pro del prójimo.
Grupos solidarios
Conocer, asesorar y tratar de solucionar los problemas de los niños y familias que forman
parte de la Fundación Alpina permite crear un sentido de servicio e interés del colaborador
hacia los demás.
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Lo que ellas quierenDuración: 126 min.
Género: Comedia/Romance
Director: Bruce Block, Nancy Meyers
Reparto: Mel Gibson, Helen Hunt
Un día, tratando de experimentar por sí mismo qué se
siente utilizar ciertos productos femeninos, Marshall
sufre un accidente: recibe una descarga eléctrica que
le da un “poder” muy particular: ahora puede
escuchar lo que las mujeres piensan; dicho don es
utilizado para acertar con su clientela femenina.
Patch AdamsDuración: 105 min
Género: comedia
Director: Tom Shadyac
Reparto: Robin Williams
Para Pacth Adams el humor es la mejor medicina, y
esta dispuesto a hacer cualquier cosa para que sus
pacientes se rían, incluso arriesgar su carrera como
médico, basada en una historia real esta película
muestra la entrega de un médico a sus pacientes.
Video Sugerido
La novicia rebeldeDuración: 177 min.
Género: Clásicos - Musicales
Director: Robert Wise
Reparto: Julie Andrews, Richard Haydn
La película comienza cuando se envía a la novicia a
cuidar a los 7 hijos rebeldes de un capitán naval
retirado y viudo. Ella descubre que estos niños
rebeldes no necesitaban nada más que cariño para
ser corregidos.
Los videos sugeridos ayudan a mejorar la relación con los clientes, a ser empáticos y lograr
conecciones de afecto que ayudarán a entender mejor sus necesidades con el fin de ofrecer
de manera acertada soluciones efectivas.
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Orientación al Logro
Es la capacidad para enfocar la labor y desarrollar acciones con un alto nivel de exigencia
en procura de alcanzar una meta o un objetivo. Es el interés por trabajar bien para alcanzar
resultados o por superar los estándares de excelencia establecidos y por realizar las
responsabilidades con un alto estándar de calidad
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Tiro al blanco El tiro al blanco es una disciplina en la
que no existe el contacto físico, ni
oponentes, se esta solo frente al blanco
exigiendoles una acción precisa. Con la
practica de este deporte se puede
fortalecer la confianza en uno mismo y
el autoestima, pilares fundamentales
para ser exitoso en todas las situaciones
que se presenten.
Los deportes propuestos exigen altos estándares de disciplina, confianza y calidad en el
desempeño, características importantes que permiten al colaborador "ponerse la camiseta"
desde el incio de la actividad, darle un seguimiento y realizar los cambios necesarios para
lograr el objetivo deseado.
FútbolEl fútbol es el deporte más popular del
mundo. El fútbol sociabiliza, inculca el
trabajo en equipo, el valor del
compañerismo y la generosidad,
además exige alto niveles de
desempeño con el fin de alcanzar el
objetivo deseado. .
Lectura Sugerida
"Misión Posible" Autores: Terry Waghom, Ken Blanchard.
Editorial: McGraw Hill.
Publicación: 1999.
Páginas: 227.
Este es un libro que promueve el cambio y lo hace
menos desafiante para el personal de la empresa, las
cuales para sobrevivir y ser competitivas necesitan
remodelar el negocio, para lograrlo es necesario el
compromiso de su recurso humano.
BaloncestoEl baloncesto es un juego donde la
acción colectiva es la baza fundamental
para lograr los objetivos propuestos, es
preciso que los jugadores reúnan los
elementos que posibiliten la
construcción de este grupo que debe
rodar corporativamente como una
unidad en miras de la excelencia.
Misión Posible es una lectura que ayudará a lograr más compromiso en los colaboradores en
cada proceso de la empresa, este compromiso desembocará en el desarrollo de un trabajo de
calidad y con altos estándares de excelencia.
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Tomar las riendas de su vida orientadas a un objetivo es lo que muestran los videos sugeridos,
cada historia son muestra de valentia, temple y decisión para dar cada paso en busca de los
resultados deseados, los videos son muestra de que todo lo propuesto se puede alcanzar.
Duelo de titanes Duración: 112 min
Género: Drama/Histórica
Director: Boaz Yakin
Reparto: Denzel Washington, Will Patton, Wood
Harris
Duelo de Titanes es un claro ejemplo de lo que
normalmente pasa en las sociedades, lo que no se
debe hacer, y la manera en la cual podemos realizar
un cambio para lograr el éxito dentro y fuera de un
grupo.
The FirmDuración: 154 min
Género: Drama
Director: Sydney Pollack
Reparto: Tom Cruise, Jeanne Tripplehorn
The Firm es la historia de un joven egresado de la
mejor escuela de leyes, a quien le proponen un
magnífico empleo en un bufete de abogados muy
prestigioso, sin embargo, el sueño empieza a caerse
cuando la firma de juristas no es lo que aparenta.
Erin Brockovich es una mujer joven sin marido y con
tres hijos pequeños, quien tiene un accidente vial del
que no sale bien librada; enfrentar a una gran
compañía y realizar un sobreesfuerzo le permitirá a
Erin conseguir lo que quiere, ser respetada por lo que
hace, sin depender de nadie más.
Erin BrockovichDuración: 130 min.
Género: Drama
Director: Steven Soderbergh
Reparto: Julia Roberts, Albert Finney, Aaron Eckhart
Videos sugeridos
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La percepcion, la ubicacion espacial, el
análisis son habilidades que se pueden ir
desarrollando al poner en practica esta
actividad. Además fortalecemos la
resolución de problemas, iguala,
compara, discrimina, observa las formas
geometricas que quiza pueda haber en
el. Pone a prueba su agilidad y logica.
Pensamiento Analítico
Es la capacidad de entender y resolver una situación descomponiendo sistemáticamente sus
partes. El pensamiento analítico incluye organizar las variables de un problema, situación,
evento, etc. haciendo comparaciones entre sus diferentes características o aspectos para
definir prioridades, identificar las relaciones causa-efecto e implementar soluciones asertivas.
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
El misterioso caso de StylesAutor: Agatha Christie
Editorial: Bolsillo.
Publicación: 2010
Páginas: 256.
Una acaudalada viuda, Emily Inglethorp, ha contraído
matrimonio con un hombre veinte años más joven.
Sus familiares ven en él a un cazafortunas que trata
de arrebatarles la herencia. Una noche la anciana
muere tras terribles convulsiones y se demuestra que
ha sido envenenada con estricnina.
Ajedrez
El ajedrez es considerado como un
deporte y un arte; en el cual el intelecto,
la innovación, el ordenamiento, y la
ejecución de estrategias determinarán la
victoria o perdida del mismo.
Lecturas Sugeridas
El ajedrez permitirá al colaborador poner en práctica el análisis de cada jugada tomando en
cuanta que cada moviento que realice tendrá un efecto directo sobre la victoria o pérdida de la
partida. En cuanto al rompecabezas nos permitirá organizar y discrimanar las piezas con el fin
de utilizar la logica para armar el mismo.
Los libros de misterio de Agatha Christie son el material perfecto para los colaboradores ya
que el lector puede descomponer sistematicamente "el misterio" y analiticamente llegar al final
del mismo.
Rompecabezas
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Los videos sugeridos permiten ver la posición analítica sobre la cual los actores de cada
película manejan las situaciones, este análisis permite identificar causas y efectos tomando en
cuenta prioridades y asertividad.
Armageddon Duración: 150 min.
Género: Ciencia Ficción
Director: Michael Bay.
Reparto: Bruce Willis, Ben Affleck, Liv Tyler
Un asteroide va directamente hacia la Tierra a más
de 35.000 Km/h. Al director de la NASA, Dan
Truman sólo le queda enviar a un equipo de
astronautas para que destruyan el meteorito. Para
ello recurre a Harry Stamper, el mayor experto en
perforaciones petrolíferas, y a su calificado equipo
para que desvíen el meteorito y evitar el armagedon.
HannibalDuración: 131 min.
Género: Suspenso
Director: Ridley Scott.
Reparto: Anthony Hopkins, Julianne Moore, Gary
Oldman
Han pasado 10 años desde que el Dr. Lecter escapó
de sus guardianes, después de haber sido entrevistado
por la agente Clarice Starling en un hospital de
máxima seguridad para criminales. El doctor vive
ahora en Italia, y Starling no ha podido olvidar su fría
voz.
Cita con la muerteAutor: Agatha Christie
Editorial: RBA Libros.
Publicación:
Páginas: 224.
El detective Hercule Poirot se enfrenta, al reto de
resolver un asesinato con más sospechosos que
indicios, y es que muchos podrían desear la muerte de
Mrs. Boynton, una tiránica madrastra poseedora de
una codiciada fortuna. Poirot, pese a la falta de
pruebas, se propone dar con el asesino en menos de
veinticuatro horas.
Videos Sugeridos
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FútbolEl fútbol es el deporte más popular del
mundo. El fútbol sociabiliza, inculca el
trabajo en equipo, el valor del
compañerismo y la generosidad,
además exige alto niveles de
desempeño por alcanzar el objetivo
deseado. .
BaloncestoEl baloncesto es un juego donde la
acción colectiva es la baza fundamental
para lograr los objetivos propuestos, es
preciso que los jugadores reúnan los
elementos que posibiliten la
construcción de este grupo que debe
rodar corporativamente como una
unidad en miras de la excelencia.
Trabajo en Equipo
Trabajar activa y constructivamente con otros, ser parte de un equipo y trabajar juntos para
conseguir un objetivo común. Trabajar en equipo puede ser considerado siempre y cuando la
persona es miembro de un grupo que funciona como un equipo, en el cual generalmente no es
el líder.
Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos
Tenis DobleEl tenis requiere una excelente
coordinación ojo - mano, rápidos
reflejos y buena resistencia; además es
importante trabajar en equipo, ya que el
ganar en dobles requiere de muy buena
comunicación y de la habilidad de la
pareja de jugar en conjunto.
Los deportes sugeridos permiten a todos sus participantes ser los deportistas estrella ya que
cada uno tiene una misión que cumplir, el cumplimiento del rol llevará a la sinergia del equipo
con el fin lograr el objetivo común: -GANAR-.
Lectura Sugerida
Choca esos cinco. La magia de
trabajar en equipo.Autor: Blanchard, Ken
Editorial: Grijalbo
Publicación: 2001.
Páginas: 175p.
En este libro cuenta la historia de Alan Foster, un
hombre inteligente, talentoso, pero individualista ,
incapaz de entender que no solo se trata de lograr la
meta, sino de lograrla con su equipo, por pensar de
esta forma logro ser despido de su trabajo.
Las lecturas sugeridas muestran como dos personas pierden grandes oportunidades en su vida
por no saber trabajar en equipo, dichas lecturas entregarán pequeños tips para dejar de lado el
individualismo y saborear los éxitos alcanzados en equipo.
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El secreto de los zapatos viejos
Pollitos en fugaDuración: 84 min.
Género: Animación
Director: Peter Lord
Reparto: Mel Gibson, Julia Sawalha
Ginger, Bunty, Babs y Fowler son cuatro de las
gallinas encerradas en una granja; si no ponen los
huevos que ha estipulado la implacable Sra. Tweedy
sus pescuezos corren peligro. Ginger y sus
compañeras están decididas a huir y para ello utilizan
todos los recursos que tienen, las gallinas
emprenderán una carrera contra reloj para salvar sus
muslos y pechugas.
Videos sugeridos
El señor de las moscas
Autor: Dick Lyles
Editorial: Norma
Publicación: 2003
Páginas: 114
Este libro habla acerca de un hombre el cual a pesar
de su inteligencia no sabia convivir con los demas,
siempre que le ponian un proyecto fracasaba por no
saber lo que era entablar una relacion con nadie.
Conoce a un entrenador de un equipo de futbol el
cual le enseña 4 secretos para poder triunfar.
Duración: 90 min.
Género: Aventura/Drama
Director: Harry Hook
Reparto: Balthazar Getty, Chris Furrh, Danuel Pipoly
Con motivo de una guerra, se procede a la
evacuación de los niños que habitan una determinada
zona de Inglaterra, siendo trasladados en avión. Uno
de los aparatos cae en el océano, cerca de una isla
desierta. Los niños supervivientes llegan a la isla y en
vista de las circunstancias, deberán organizarse y
trabajar en equipo para subsistir.
Los videos sugeridos muestran como el trabajar en equipo lleva a la consecución de objetivos
comunes incluso como en el caso de los videos mantenernos vivos y a salvo. Los videos
permitiran al colaborador entender la importancia del trabajo en equipo para el cumplimiento de
objetivos y metas trazadas.
111
Los tres mosqueterosDuración: 110 min.
Género: Aventuras
Director: Stephen Herek
Reparto: Charlie Sheen, Kiefer Sutherland, Chris
O´Donnell, Oliver Platt
Cuando Rochefort, la mano derecha del Cardenal,
anuncia la disolución oficial del grupo de mosqueteros
del Rey, los tres se niegan a dejar sus espadas (Athos
el luchador, Porthos el pirata, y Aramis el poeta), al
tiempo que D’Artagnan llega a París para unirse a
ellos y destapar los planes del Cardenal. Así, los
cuatro se disponen en una misión para proteger al
Rey y a su país.
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4.2.4. Presupuesto de Actividades, Deportes y Pasatiempos.
Cargo Actividades MaterialesCosto
Material
No. Personas
participantes
Costo
Total
Instructor
por horaTotal Observaciones
Atletismo Ropa cómoda 12,00 36 432,00 80,00 512,00
Ping-pong Mesa, malla, raquetas, pelotas 800,00 36 800,00 80,00 880,00
Grupos solidarios Transporte, camisetas 40,00 18 720,00 0,00 720,00
Tiro al blanco 2 Equipo de juego 40,00 18 80,00 80,00 160,00
Fútbol 2 Redes, 2 balones, chalecos 120,00 18 120,00 0,00 120,00
Baloncesto Balones, chalecos 100,00 18 100,00 0,00 100,00
Tenis doble Malla, raquetas, pelotas 150,00 18 150,00 100,00 250,00
Andinismo Ropa térmica 100,00 54 5400,00 150,00 5550,00
Billar Mesa, tacos, tizas, bolas 800,00 54 800,00 80,00 880,00
Ajedrez Tablero 40,00 54 40,00 80,00 120,00
9292,00
Andinismo Ropa térmica 100,00 5 500,00 150,00 650,00
Tiro al blanco 2 Equipo de juego 40,00 36 80,00 80,00 160,00
Fútbol 2 Redes, 2 balones, chalecos 120,00 36 120,00 0,00 120,00
Baloncesto Balones, chalecos 100,00 36 100,00 0,00 100,00
Tenis doble Malla, raquetas, pelotas 150,00 36 150,00 100,00 250,00
Atletismo Ropa cómoda 10,00 36 360,00 80,00 440,00
Ping-Pong Mesa, malla, raquetas, pelotas 800,00 36 800,00 80,00 880,00
Billar Mesa, tacos, tizas, bolas 800,00 36 800,00 80,00 880,00
Ajedrez Tablero 40,00 36 40,00 80,00 120,00
Dibujo Lápices, acuarela, tempera, etc 200,00 36 200,00 120,00 320,00
3920,00
Bodega de Producto Terminado
Ayudante de bodega,
multiempaques, lavado
de cubetas
Total inversión actividades…$
Producción
Presupuesto de Competencias: Actividades Generales Deportes y Pasatiempos por Áreas
200,00 0,00 200,00
Ayudante de Producción
Operario
Ayudantes y Operarios
Total inversión en actividades…….$
Facturador y Ayudante
de Distribución
Grupos solidariosTransporte, camisetas 40,00 5
113
Cargo Actividades MaterialesCosto
Material
No. Personas
participantes
Costo
Total
Instructor
por horaTotal Observaciones
Ping-pong Mesa, malla, raquetas, pelotas 0,00 3 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Grupos solidarios Transporte, camisetas 40,00 3 120,00 0,00 120,00
Tiro al blanco 2 Equipo de juego 0,00 3 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Fútbol 2 Redes, 2 balones, chalecos 0,00 3 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Baloncesto Balones, chalecos 0,00 3 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Atletismo Ropa cómoda 10,00 3 30,00 80,00 110,00
Billar Mesa, tacos, tizas, bolas 0,00 3 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Ajedrez 2 Tableros 0,00 3 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Andinismo Ropa térmica 100,00 3 300,00 150,00 450,00
Tenis doble Malla, raquetas, pelotas 0,00 3 0,00 100,00 100,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
1100,00
Rompecabezas 2 Rompecabezas de 500 piezas 40,00 6 0,00 0,00 40,00
Grupos solidarios Transporte, camisetas 40,00 6 240,00 0,00 240,00
Fútbol 2 Redes, 2 balones, chalecos 0,00 6 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Baloncesto Balones, chalecos 0,00 6 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Atletismo Ropa cómoda 10,00 6 60,00 80,00 140,00
Billar Mesa, tacos, tizas, bolas 0,00 6 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Ajedrez 2 Tableros 0,00 6 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Andinismo Ropa térmica 100,00 6 600,00 150,00 750,00
Tenis doble Malla, raquetas, pelotas 0,00 6 0,00 100,00 100,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
1430,00
Rompecabezas 2 Rompecabezas de 500 piezas 40,00 6 0,00 0,00 40,00
Grupos solidarios Transporte, camisetas 40,00 6 240,00 0,00 240,00
Fútbol 2 Redes, 2 balones, chalecos 0,00 6 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Baloncesto Balones, chalecos 0,00 6 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Atletismo Ropa cómoda 10,00 6 60,00 80,00 140,00
Billar Mesa, tacos, tizas, bolas 0,00 6 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Ajedrez 2 Tableros 0,00 6 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Andinismo Ropa térmica 100,00 6 600,00 150,00 750,00
Tenis doble Malla, raquetas, pelotas 0,00 6 0,00 100,00 100,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Ping-pong Mesa, malla, raquetas, pelotas 0,00 3 0,00 80,00 80,00
Tiro al blanco 2 Equipo de juego 0,00 3 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Dibujo Lápices, acuarela, tempera, etc 200,00 36 200,00 120,00 320,00
1910,00
Ayudante de Materiales
Total inversión actividades…$
Laboratorista
Ambiental
Aseguramiento de la Calidad
Bodega de Materiales
Total inversión actividades…$
Operarios y Ayudantes
Ambientales
Total inversión actividades…$
114
Cargo Actividades MaterialesCosto
Material
No. Personas
participantes
Costo
Total
Instructor
por horaTotal Observaciones
Rompecabezas 2 Rompecabezas de 500 piezas 40,00 6 0,00 0,00 40,00
Fútbol 2 Redes, 2 balones, chalecos 0,00 6 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Baloncesto Balones, chalecos 0,00 6 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Billar Mesa, tacos, tizas, bolas 0,00 6 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Ajedrez 2 Tableros 0,00 6 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Andinismo Ropa térmica 100,00 6 600,00 150,00 750,00
Tenis doble Malla, raquetas, pelotas 0,00 6 0,00 100,00 100,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Tiro al blanco 2 Equipo de juego 0,00 3 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
1130,00
Andinismo Ropa térmica 100,00 6 600,00 150,00 750,00
Grupos solidarios Transporte, camisetas 40,00 6 240,00 0,00 240,00
Entrenador Papelografos, marcadores, etc 150 6 150,00 250,00 400,00
Tiro al blanco 2 Equipo de juego 0,00 3 0,00 80,00 80,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Fútbol 2 Redes, 2 balones, chalecos 0,00 3 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Baloncesto Balones, chalecos 0,00 3 0,00 0,00 0,00 Se utilizará materiales adquiridos por otras áreas
Ejercicios de
mimo Pintura, pinceles, trajes 60,00 3 180,00 80,00 260,00
Teatro Trajes 50,00 3 150,00 80,00 230,00
1960,00
20742,00
Electromecánico
Mantenimiento
Jefe y supervisor de
producción Jefe de
bodega
Jefe de mantenimiento
Coordinador materiales
Coordinador ambiental
Total inversión actividades…$
Total Actividades Generales: Deportes y Pasatiempos…$
Total inversión actividades…$
Jefatura y Coordinación
115
Cargo Material
Bibliotec
Costo No. De libros No. de hojas promedio Total
Ayudante de Producción Libros 0,02 3 200 12,00
Operario Libros 0,02 4 200 16,00
Ayudantes y Operarios Libros 0,02 3 200 12,00
40,00
Facturador y Ayudante de Distribución Libros 0,02 2 200 8,00
Ayudante de bodega, multiempaques, lavado de cubetas Libros 0,02 7 200 8,00
16,00
Ayudante de Materiales Libros 0,02 4 200 16,00
16,00
Cargo Material Costo No. De libros No. de hojas promedio Total
Laboratorista Libros 0,02 8 200 32,00
32,00
Operarios y Ayudantes Ambientales Libros 0,02 6 200 24,00
24,00
Electromecánico Libros 0,02 8 200 32,00
32,00
Jefaturas Libros 0,02 10 200 40,00
40,00
200,00
Total inversión en libros….$
Presupuesto de Competencias: Libros Sugeridos
Producción
Total inversión en libros….$
Bodega de Producto Terminado
Total inversión en libros…$
Bodega de Materiales
Total inversión en libros…$
Aseguramiento de la Calidad
Total inversión de libros sugeridos…$
Total inversión en libros…$
Ambiental
Total inversión en libros…$
Mantenimiento
Total inversión en libros…$
Jefatura y Coordinación
116
Cargo Material Costo No. videos Total
Ayudante de Producción Videos 15 3 45,00
Operario Videos 15 7 105,00
Ayudantes y Operarios Videos 15 4 60,00
210,00
Facturador y Ayudante de Distribución Videos 15 4 60,00
Ayudante de bodega, multiempaques, lavado de cubetas Videos 15 9 135,00
195,00
Ayudante de Materiales Videos 15 6 90,00
90,00
Laboratorista Videos 15 10 150,00
150,00
Operarios y Ayudantes Ambientales Videos 11 10 110,00
110,00
Electromecánico Videos 15 13 195,00
195,00
Jefaturas Videos 15 14 210,00
210,00
1160,00
Presupuesto de Competencias: Videos Sugeridos
Producción
Total inversión en videos….$
Total inversión en libros…$
Total inversión en libros…$
Bodega de Producto Terminado
Bodega de Materiales
Aseguramiento de la Calidad
Mantenimiento
Total inversión en videos….$
Total inversión en libros…$
Jefaturas y Coordinación
Total inversión videos sugeridos…$
Total inversión en libros…$
Ambiental
Total inversión en libros…$
117
4.2.5. Presupuesto de Capacitación sobre Talleres y Cursos Propuestos según Ejes Estratégicos
Cargo Capacitación-Curso
No. De
Personas Costo Total
Jefe de Producción y Supervisores 3 150,00 450,00
Jefe de aseguramiento de la Calidad 1 150,00 150,00
Administración de la cadena logística. 6 150,00 900,00
Programas de logística y distribución 6 150,00 900,00
Jefe de Mantenimiento Administración del Mantenimiento 1 150,00 150,00
Coordinador de Materiales Administración de Bodega de Materiales 1 150,00 150,00
Coordinador ambiental Sistemas de Gestión Ambiental 1 150,00 150,00
Laboratorista Aseguramiento y Control de Calidad 6 150,00 900,00
Electromecánico Mantenimiento Predictivo 6 150,00 900,00
Operarios de producción y ayudantes Buenas prácticas de Manufactura 54 80,00 4320,00
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas 36 80,00 2880,00
Ayudantes de materiales 3 80,00 240,00
Ayudantes y operarios ambientales Fundamentos medio-ambientales 6 80,00 480,00
12570,00
Jefe de Producción y Supervisores Mejoramiento continuo y Productividad 3 150,00 450,00
Jefe de aseguramiento de la Calidad Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000 1 150,00 150,00
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución Logística y abastecimiento 6 150,00 900,00
Jefe de Mantenimiento 1 150,00 150,00
Electromecánico 6 150,00 900,00
Coordinador ambiental Sistema de Gestión Ambiental 1 150,00 150,00
Laboratorista Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000 6 150,00 900,00
Operarios de producción y ayudantes Capacitación mejoramiento contínuo 54 150,00 8100,00
Coordinador de Materiales 1 100,00 100,00
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas 36 100,00 3600,00
Ayudantes de materiales 3 100,00 300,00
Ayudantes y operarios ambientales Herramientas medio-ambientales 6 80,00 480,00
16180,00
Normas HACCP, GMP/BPF
Normas de calidad en producción de elementos de
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución
Buenas Prácticas de Almacenamiento
Total inversión eje estratégico cliente-consumidor…$
Presupuesto de Capacitación según Ejes Estratégicos
Eje: Cliente Consumidor
Operación y mantenimiento de máquinas industriales
Inventario y bodegas
Total inversión eje estratégico innovación…$
Eje: Innovación
118
Jefe de Producción y Supervisores Six Sigma 3 150,00 450,00
Jefe de aseguramiento de la Calidad Sistemas Integrados de Gestión de Calidad 1 150,00 150,00
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución 6 150,00 900,00
Coordinador de Materiales 1 150,00 150,00
Jefe de Mantenimiento Programación de PLC 6 150,00 900,00
Coordinador ambiental Auditoria Ambiental 1 150,00 150,00
Laboratorista Sistemas Integrados de Gestión de Calidad 6 150,00 900,00
Electromecánico Programación básica de PLC 6 150,00 900,00
Operarios de producción y ayudantes Modelos operacionales 54 100,00 5400,00
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas 36 120,00 4320,00
Ayudantes de materiales 3 120,00 360,00
Ayudantes y operarios ambientales Gestión ambiental 6 80,00 480,00
15060,00
Jefe de Producción y Supervisores 3 60,00 180,00
Jefe de aseguramiento de la Calidad 1 60,00 60,00
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución 6 60,00 360,00
Coordinador de Materiales 1 60,00 60,00
Jefe de Mantenimiento 1 60,00 60,00
Coordinador ambiental 1 70,00 70,00
Laboratorista 6 70,00 420,00
Electromecánico 6 70,00 420,00
Operarios de producción y ayudantes 54 70,00 3780,00
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas 36 70,00 2520,00
Ayudantes de materiales 3 70,00 210,00
Ayudantes y operarios ambientales Tratamiento de aguas residuales 6 80,00 480,00
8620,00
52430,00
Administración de bodegas
Total inversión capacitación Ejes Estratégicos…$
Total inversión eje estratégico excelencia operacional…$
Eje: Excelencia Operacional
Eje: Sostenibilidad
Formación de programas de acción social
Manejo de desechos sólidos
Total eje estratégico sostenibilidad…$
Manejo seguro de Montacargas
119
Cargo Taller
No. De
Personas Costo Total
Jefe de Producción y Supervisores 3 30,00 90,00
Jefe de aseguramiento de la Calidad 1 30,00 30,00
6 30,00 180,00
6 30,00 180,00
Jefe de Mantenimiento 1 30,00 30,00
Coordinador de Materiales 1 30,00 30,00
Coordinador ambiental 1 30,00 30,00
Laboratorista 6 30,00 180,00
Electromecánico 6 30,00 180,00
Operarios de producción y ayudantes 54 30,00 1620,00
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas 36 30,00 1080,00
Ayudantes de materiales 3 30,00 90,00
Ayudantes y operarios ambientales 6 30,00 180,00
3900,00
Jefe de Producción y Supervisores 3 50,00 150,00
Jefe de aseguramiento de la Calidad 1 50,00 50,00
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución 6 50,00 300,00
Jefe de Mantenimiento 1 50,00 50,00
Electromecánico 6 50,00 300,00
Coordinador ambiental 1 50,00 50,00
Laboratorista 6 50,00 300,00
Operarios de producción y ayudantes 54 50,00 2700,00
Coordinador de Materiales 1 50,00 50,00
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas 36 50,00 1800,00
Ayudantes de materiales 3 50,00 150,00
Ayudantes y operarios ambientales 6 50,00 300,00
6200,00
Eje Cliente - Consumidor
Presupuesto de Talleres según Ejes Estratégicos
Eje: Innovación
Conociendo a nuestros
clientes externos
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución
Total inversión eje estratégico cliente -consumidor…$
Conociendo el
Instituto Alpina -
Conociendo máquinas
de producción
Total inversión eje estratégico innovación…$
120
Puesto Taller
No. De
Personas Costo Total
Jefe de Producción y Supervisores 3 50,00 150,00
Jefe de aseguramiento de la Calidad 1 50,00 50,00
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución 6 50,00 300,00
Coordinador de Materiales 1 50,00 50,00
Jefe de Mantenimiento 6 50,00 300,00
Coordinador ambiental 1 50,00 50,00
Laboratorista 6 50,00 300,00
Electromecánico 6 50,00 300,00
Operarios de producción y ayudantes 54 50,00 2700,00
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas 36 50,00 1800,00
Ayudantes de materiales 3 50,00 150,00
Ayudantes y operarios ambientales 6 50,00 300,00
6450,00
Jefe de Producción y Supervisores 3 60,00 180,00
Jefe de aseguramiento de la Calidad 1 60,00 60,00
Jefe de bodega, facturador, ayudante de distribución 6 60,00 360,00
Coordinador de Materiales 1 60,00 60,00
Jefe de Mantenimiento 1 60,00 60,00
Coordinador ambiental 1 60,00 60,00
Laboratorista 6 60,00 360,00
Electromecánico 6 60,00 360,00
Operarios de producción y ayudantes 54 60,00 3240,00
Ayudantes de bodega, multipacks, lavado de cubetas 36 60,00 2160,00
Ayudantes de materiales 3 60,00 180,00
Ayudantes y operarios ambientales 6 60,00 360,00
7440,00
23990,00Total inversión talleres según Ejes Estratégicos…$
Total inversión eje estratégico excelencia operacional…$
Desarrollo de
competencias.
Impacto ambiental de
la planta en el cantón
Mejía. Taller
conociendo como
ayudar a mi
comunidad.
Total eje estratégico sostenibilidad…$
Eje: Sostenibilidad
Eje: Excelencia Operacional
Conociendo la
infraestructura
tecnológica de Alpina
121
4.2.6. Presupuesto de Capacitación sobre Talleres y Cursos Propuestos según Perfiles de Cargo
Cargo Habilidades Requeridas
No. de
personas Costo Total
Manejo de personal 3 180,00 540,00
manejo de presupuesto 3 120,00 360,00
Manejo integral de residuos 3 120,00 360,00
Empaque 18 40,00 720,00
Manejo de bombas positivas y centrífugas 18 40,00 720,00
Manejo de equipos de proceso térmico 18 40,00 720,00
Manejo de inventarios 18 40,00 720,00
Manejo de máquinas para recibo de leche 18 40,00 720,00
Recolección 36 40,00 1440,00
Empaque 36 40,00 1440,00
7740,00
Cargo Habilidades
No. de
personas Costo Total
Jefe de bodega 1 180,00 180,00
Facturador 3 150,00 450,00
Ayudante de distribución Manejo de despachos y entregas 2 80,00 160,00
Ayudante de bodega Manejo de inventarios 14 80,00 1120,00
Ayudante de multiempaques Armado de packs 11 40,00 440,00
Ayudante de lavado de cubetas Manejo de máquina de lavado de cubetas 3 40,00 120,00
2470,00
Operario de Producción
Ayudante de Producción
Total inversión perfil - habilidades requeridas en producción…$
Bodega de Producto Terminado
Presupuesto Capacitación según Perfiles - Habilidades Requeridas
Manejo de personal y Manejo de
inventarios
Total inversión perfil-habilidades requeridas bodega de producto terminado…$
Producción
Jefe y Supervisor de Producción
122
Cargo Habilidades
No. de
personas Costo Total
Manejo de personal 1 180,00 180,00
Manejo de inventarios 1 150,00 150,00
Ayudante de bodega de materiales Manejo de insumos químicos 3 80,00 240,00
570,00
Cargo Habilidades
No. de
personas Costo Total
Jefe de Calidad Manejo de personal 1 180,00 180,00
Laboratorista Métodos de análisis de laboratorio físico- 6 150,00 900,00
1080,00
Cargo Habilidades
No. de
personas Costo Total
Manejo de personal 1 180,00 180,00
Equipos lácteos 1 180,00 180,00
Administración de presupuesto 1 120 120,00
Electromecánico Manejo de equipos lácteos 6 150,00 900,00
1380,00
Cargo Habilidades
No. de
personas Costo Total
Coordinador ambiental Manejo de personal 1 180,00 180,00
Operarios y ayudante ambiental Manejo de químicos 6 80,00 480,00
660,00
13900,00Total inversión Perfil - Habilidades requeridas…$
Total inversión perfil-habilidades requeridas Aseguramiento de la Calidad…$
Mantenimiento
Jefe de Mantenimiento
Total inversión perfil-habilidades requeridas Mantenimiento…$
Ambiental
Total inversión perfil-habilidades requeridas Ambiental..$
Bodega de Materiales
Coordinador de bodega de materiales
Total inversión perfil-habilidades requerida Bodega de Materiales…$
Aseguramiento de la Calidad
123
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Un plan de capacitación por competencias bien definido y bien implementado
permitirá desarrollar conocimientos, aptitudes y competencias en los empleados, lo
que contribuirá al mejoramiento y consecución de objetivos de los elementos que
fueron tomados como inputs del sistema.
- Hoy en día una compañía que sea estratégica en el desarrollo de
competencias de sus colaboradores garantizará para si misma el contar con
personal altamente comprometido y encaminado a la consecución de
objetivos.
- Un plan de capacitación por competencias permite mantener al recurso
humano motivado para realizar su trabajo, generando un clima organizacional
agradable y positivo dentro de la compañía.
- Un plan de capacitación encaminado al desarrollo de competencias y un plan
de capacitación técnico permiten al recurso humano optimizar su desempeño,
ya que lo mantienen actualizado tanto en temas técnicos, como en temas de
desarrollo de habilidades.
124
5.2 RECOMENDACIONES
- Se debe inculcar en los colaboradores que el desarrollo de competencias
depende en gran parte del interés que cada uno tenga, el plan de capacitación
es un sistema fundamental de la compañía que debe ir de la mano con la
planificación estratégica, alineando dicho sistema con los objetivos que se
desea conseguir.
- Se recomienda realizar campañas de concienciación entre los colaboradores
con el fin de tomar a este proyecto como fuente principal del desarrollo
personal y por ende de la compañía, que dependerá de la realización de las
actividades propuestas.
- Se debe responsabilizar a una persona del área de Gestión Humana el
seguimiento y evaluación del Plan de Capacitación Anual a través de
indicadores de gestión. (asistencia, aprendizaje, calidad)
- Tanto la evaluación de competencias como el Plan de Desarrollo Individual
(PDI) deberá ser obligatorio para todos los colaboradores de la Planta
Machachi.
- Se recomienda además revisar anualmente el plan de capacitación con el fin
de garantizar que su contenido este basado en los objetivos estratégicos del
área y de la compañía.
- Se recomienda también realizar una evaluación de cada plan propuesto, con
fin de realizar mejoras en el mismo.
125
BIBLIOGRAFÍA
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Programa de formación integral por Competencias para RRHH. . (s.f.). Obtenido de
http://www.haygroup.com/es/services/Index.aspx?ID=6179
127
ANEXOS
1. Formatos DNC Utilizados
Cargos:
Nuevas Técnicas/procesos Planeación estratégica Expansión de la empresa
Requerimiento de Capacitación
Acción Responsable Recursos
Requerimiento de Capacitación
Acción Responsable Recursos
Requerimiento de Capacitación
Acción Responsable Recursos
Requerimiento de Capacitación
Acción Responsable Recursos
Levantamiento de necesidades de Capacitación del área de:
Identificación de las necesidades de capacitación - Desarrollo Organizacional
Plan de acción
Plan de acción
Plan de acción
3. Fundación Alpina.
Plan de acción
Situación actual: Cliente Consumidor
1. Marcas de alto nivel
2. Relaciones de largo plazo
3. Gestión del conocimiento
Situación actual: Innovación
1. Insituto Alpina, investigación de talla mundial
2. Ejecución superior de proyectos
3. Tecnología/procesos en constante evolución.
Situación actual: Excelencia operacional
1. Nuevos modelos operacionales
2. Tecnología de talla mundial
Situación actual: Sostenibilidad
1. Desarrollo de talento
2. Responsabilidad Social
D.O. 001
Área:
Cargo:
Competencia a
desarrollar
CREDIBILIDAD
RESPETO
IMPARCIALIDAD
ESTILO DE LOS LÍDERES
ORGULLO
CULTURA ORGANIZACIONAL
Emprendimiento
Pasión
Innovación
Confianza
Formato DNC - Clima y Cultura OrganizacionalD.O. 002
Área:
Emprendimiento Esperado Brecha Iniciativa Esperado Brecha
0 0
0 0
0 0
0 0
Hoja de Resultados Evaluaciones de Competencias
Puntajes
Cargo
G.H. 002
Cargo Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Área:
Competencia a desarrollar
Formato Detección y Desarrollo de Competencias G.H. 001
Cargo Conocimientos Requeridos Habilidades Requeridas
Levantamiento de Necesidades de Capacitación del Área:
Identificación de las Necesidades de Capacitación - Descriptivo de Cargos
G.H.003
2. Resultados obtenidos
Producción – Evaluación de competencias y Descriptivos de cargo
Producción – Clima y Cultura Organizacional
Cargo Competencia Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Emprendimiento Atletismo "Misión posible" autor Blanchard, Ken De mendigo a millonario
"1001 formas de tomar la iniciativa en el trabajo" autor Nelson, Bob Apolo 13
"Haga que las cosas sucedan" autor Steve Smith Sneakers
La novicia rebelde
Patch Adams
Tiro al blanco Erin Brockovich
Fútbol
Baloncesto
Tennis doble "La magia de trabajar en equipo" autor Blanchard, Ken El señor de las moscas
Baloncesto Pollitos en fuga
Fútbol Los tres mosqueteros
Ayudantes de
producción Iniciativa Ping-pong
The FirmOperario
Orientación al cliente Grupos solidarios "El vendedor más grande del mundo" autor Mandino, Og
Orientación al logro "Misión posible" autor Blanchard, Ken
Trabajo en equipo"El secreto de los zapatos viejos"
Cargo Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Juana de Arco
Billy Elliot
Billar "Como generar ideas" autor Foster, jack Inspector Gadget
Ajedrez "El Principito" Saint-Exupéry, Antoine de Regreso al futuro
"Optimismo aprendido" autor Seligman,
M.E.P.
Competencia
AndinismoAutoconfianzaAyudantes de
producción y
operarios Innovación
Autoconfianza
Innovación
Bodega de Producto Terminado - Evaluación de competencias y Descriptivos de cargo
Cargo Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Facturador La novicia rebelde
Ayudante de distribución Patch Adams
Ayudante de bodega Tiro al blanco Erin Brockovich
Ayudante de multiempaques Fútbol
Ayudante de lavado de cubetas Baloncesto
Grupos solidarios El vendedor más grande del mundo; Mandino, Og
"Misión posible" autor Blanchard, KenThe Firm
Orientación al
logro
Orientación al
cliente
Competencia
Orientación al
cliente.
Orientación al
logro.
Cargo Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Ayudante de bodega Tennis doble"La magia de trabajar en equipo" autor Blanchard,
KenEl señor de las moscas
Baloncesto "El secreto de los zapatos viejos" Pollitos en fuga
Emprendimiento Atletismo "Misión posible" autor Blanchard, Ken De mendigo a millonario
1001 formas de tomar la iniciativa en el trabajo.
Autor Nelson, BobApolo 13
Haga que las cosas sucedan, autor Steve Smith Sneakers
Ayudante de multiempaques
Ayudante de lavado de cubetas
Trabajo en equipo
Emprendimiento
Iniciativa
Iniciativa
Trabajo en equipo
Competencia
Ping-pong
Bodega de Materiales - Evaluación de Competencias y Descriptivo de cargos.
Bodega de Materiales – Clima Organizacional
Cargo Competencia Actividades Lecturas Sugeridas Videos Sugeridos
1001 formas de tomar la iniciativa en el trabajo. Autor Nelson, Bob Apolo 13
Haga que las cosas sucedan, autor Steve Smith Sneakers
La novicia rebeldePatch Adams
Tiro al blanco Erin BrockovichFútbolBaloncesto
Grupos solidarios El vendedor más grande del mundo; Mandino, OgOrientación al cliente
"Misión posible" autor Blanchard, KenThe Firm
Orientación al logro
Ayudante de
materiales
Ping-pongIniciativa
Cargo Competencia Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Emprendimiento Atletismo "Misión posible" autor Blanchard, Ken De mendigo a millonario
Billar "Como generar ideas" autor Foster, jack Inspector Gadget
Ajedrez "El Principito" Saint-Exupéry, Antoine de Regreso al futuro
Juana de Arco
Billy Elliot
Tennis doble "La magia de trabajar en equipo" autor El señor de las moscas
Baloncesto "El secreto de los zapatos viejos" Pollitos en fuga
"Optimismo aprendido" autor Seligman, M.E.P.
Trabajo en equipo
Ayudante de
materiales
Innovación
Autoconfianza Andinismo
Aseguramiento de la Calidad – Evaluación de Competencias y Descriptivo de Cargo
Aseguramiento de la Calidad – Clima Organizacional
Cargo Competencia Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Emprendimiento Atletismo "Misión posible" autor Blanchard, Ken De mendigo a millonario
Billar "Como generar ideas" autor Foster, jack Inspector Gadget
Ajedrez "El Principito" Saint-Exupéry, Antoine de Regreso al futuro
LaboratoristaInnovación
Cargo Competencia Actividades Lecturas Sugeridas Videos Sugeridos
Juana de Arco
Billy Elliot
Tennis doble "La magia de trabajar en equipo" autor Blanchard, Ken El señor de las moscas
Baloncesto "El secreto de los zapatos viejos" autor Lyles, Richard Pollitos en fuga
Fútbol "Un gran equipo" autor Ortiz, José María Los tres mosqueteros
Ajedrez Libros de ajedrez Hannibal
Rompecabezas Novelas de Misterio de Agatha Christie Armagedon
La novicia rebelde
Patch Adams
Cultivo de huertos "Como descubrir el alma del servicio" autor Berry, Leonard Lo que ellas quieren
Pensamiento analítico
Grupos solidarios El vendedor más grande del mundo; Mandino, OgOrientación al cliente
Laboratorista
Autoconfianza Andinismo "Optimismo aprendido" autor Seligman, M.E.P.
Trabajo en equipo
Ambiental – Evaluación de Competencias y Descriptivo de Cargos.
Ambiental – Clima Organizacional.
Cargo Competencia Actividades Lecturas Sugeridas Videos Sugeridos
Emprendimiento Atletismo "Misión posible" autor Blanchard, Ken De mendigo a millonario
Ping-pong 1001 formas de tomar la iniciativa en el trabajo. Autor Nelson, Bob Apolo 13
Tennis doble Haga que las cosas sucedan, autor Steve Smith Sneakers
La novicia rebelde
Patch Adams
Tiro al blanco Erin Brockovich
Fútbol The Firm
Baloncesto Duelo de titanes
Tennis doble "La magia de trabajar en equipo" autor Blanchard, Ken El señor de las moscas
Baloncesto "El secreto de los zapatos viejos" Pollitos en fuga
Fútbol Los tres mosqueteros
Iniciativa
Trabajo en equipo
Operario y
ayudante ambiental
El vendedor más grande del mundo; Mandino, OgOrientación al cliente
"Misión posible" autor Blanchard, KenOrientación al logro
Grupos solidarios
Cargo Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Juana de ArcoBilly Elliot
Billar "Como generar ideas" autor Foster, jack Inspector Gadget
Ajedrez
Dibujo
Operario ambiental
Ayudante ambientalRegreso al futuro
Competencia
Autoconfianza
Innovación
Autoconfianza Andinismo "Optimismo aprendido" autor Seligman, M.E.P.
Innovación"El Principito" Saint-Exupéry, Antoine de
Mantenimiento - Evaluación de Competencias y Descriptivo de Cargos
Mantenimiento - Clima Organizacional
Cargo Competencia Actividades Lecturas Sugeridas Videos Sugeridos
Emprendimiento Andinismo "Misión posible" autor Blanchard, Ken De mendigo a millonario
Juana de ArcoBilly Elliot
Tiro al blanco Erin Brockovich
Fútbol The Firm
Baloncesto Duelo de titanes
Ajedrez Libros de ajedrez Hannibal
Rompecabezas Novelas de Misterio de Agatha Christie ArmagedonPensamiento analítico
Eletromecánico
Andinismo "Optimismo aprendido" autor Seligman, M.E.P.Autoconfianza
"Misión posible" autor Blanchard, KenOrientación al logro
Cargo Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Tennis doble "La magia de trabajar en equipo" autor Blanchard, Ken El señor de las moscas
Baloncesto Pollitos en fuga
Fútbol Los tres mosqueteros
Billar "Como generar ideas" autor Foster, jack Inspector Gadget
Ajedrez "El Principito" Saint-Exupéry, Antoine de Regreso al futuro
"El secreto de los zapatos viejos"
Competencia
Trabajo en
equipo
Innovación
Trabajo en
Equipo
Innovación
Electromecánico
Jefaturas – Evaluación de Competencias y Descriptivo de Cargos
Cargo Actividades Lecturas Sugeridas Videos Sugeridos
Jefe y supervisor de producción Emprendimiento Andinismo "Misión posible" autor Blanchard, Ken De mendigo a millonario
Jede de bodega"La inteligencia emocional en las empresas"
autor Goleman, Daniel. Millon dólar baby
Coordinador materiales "La paradoja" autor Hunter, James. Los coristas
Coordinador ambiental La novicia rebelde
Jefe de mantenimiento Patch Adams
Entrenador o
coordinador
El vendedor más grande del mundo; Mandino,
Og
Orientación al
Cliente
Emprendimiento,
Desarrollo de Otros,
Orientación al cliente
Competencia
Desarrollo de
Otros
Grupos solidarios
Cargo Actividades Lecturas sugeridas Videos sugeridos
Tiro al blanco Erin Brockovich
Fútbol The Firm
Baloncesto Duelo de titanes
Ejercicios de
mimo Gandhi
Jefe de mantenimiento Teatro Wall Street
"Misión Posible" autor Blanchard, Ken
Coordinador ambiental
Competencia
Coordinador materiales Orientación al
LogroOrientación
al logro
Impacto e
Influencia Impacto e
influencia
"Como convencer a los demás" autor
Michael Beer
Jefaturas – Clima Organizacional
Cargo Actividades Lecturas Sugeridas Videos Sugeridos
Coordinador materiales"La lección de Shakespeare" autor Whitney, John Salvando al soldado Ryan
Coordinador ambiental "Liderazgo Situacional" autor Blanchard, Ken Corazón valiente
"A la carga: Como aprovechar al máximo el
potencia de las personas en su empresa" autor
Blanchard, Ken. Karate Kid
"1001 Formas de motivar a los empleados" autor
Nelson, Bob. Rocky
Entrenador o
coordinador
Entrenador o
coordinador
Competencia
Dirección de
personas
Liderazgo,
Dirección de
Personas
Liderazgo
Jefe de mantenimiento