desarrollo del talento humano alles

7/25/2019 Desarrollo del Talento Humano Alles

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PRESENTACIONSe dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lotienen), y se realizan similares comentarios en lo referente a lascompetencias y, en particular, al desarrollo del talento o de lascompetencias. Ambos (talento y competencias estn envueltosen un halo de misterio, casi mgico, y muchos preconizan que se nacecon talento o con unas ciertas competencias, o se adquieren en eltranscurso de la vida, pero de una manera determinista, porqueas lo quiso el destino, o ios, para los creyentes. Si se piensa de estamanera, nada puede hacerse! se tiene talento o no se tiene, se tienen ciertascompetencias o no. "#or qu$ unimos estos dos conceptos, talento ycompetencia% &eremos ms adelante sus respectivos signi'cados, peroen esta obra sern utilizados casi como sinnimos, y tomndonos algunalibertad semntica crearemos la 'ccin de que el talento, para tener $ito endeterminados puestos de traba*o, se puede desdoblar en competencias+ por

lo tanto, el talento necesario para ser un buen gerente de ventas o un buendirector m$dico se podr abrir en las competenciasnecesarias para ser eitoso en esa posicin.Aceptadapor el lector estalicencia que nos hemos tomado, el concepto talento- perder el halo demgico o divino para transformarse en algo que se puede medir y, no sindi'cultad, desarrollar. n la introduccin del captulo / de un libro anterior,ireccin estrat$gica de 0ecursos 1umanos.

Gestin por competencias, relatamos muy brevemente la historia de2harles 2ros, que aunque contaba con el talento- para ser uninventor destacado, no lleg a serlo ya que, robablemente, tena alta

creatividad pero careca de otras competencias necesarias. #or lo tanto,creemos importante de'nir el concepto det alento dentro deun marco organizacional y, a continuacin, realizar su desglose en loselementos que lo conforman, como una manera de traba*ar sobre $l.

n traba*os de otros autores se hace referencia al talento humano con ciertaresignacin! se tiene o no se tiene talento y, en consecuencia, benditos sonaquellos que lo poseen. Siempre est planteado como algo que se harecibido como don y respecto de lo cual poco (o nada) se puede hacer.3uestro aporte ser, *ustamente, ofrecer caminos para me*orar en materia

de talento humano. 4uchas organizaciones invierten signi'cativas sumas dedinero en la implantacin de un modelo de 5estin por competencias, peroluego no saben cmo seguir. n realidad, no es que estrictamente no sepancmo hacerlo, sino que all radica la problemtica mayor. l modelo en sapunta al desarrollo de competencias, y se basa en tres subsistemas!Seleccin, para que a partir de la puesta en marcha slo ingresen personasque tengan las competencias deseadas+Evaluacindel desempeo, para conocer los grados de competencias decada integrante de la organizacin+ y el fundamental, el Desarrollodelasmismas.


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6 sea que, una vez que se ha puesto en marcha un modelo de 5estinpor competencias es decir, cuando se han de'nido las competenciascardinales y espec'cas, y estas fueron relacionadas con los diversos puestosde traba*o (*ob description), los tres pilares de la metodologa son! seleccin,

evaluacin del desempe7o, y desarrollo (v$ase 'gura de la pgina siguiente).

3os hemos ocupado en obras previas sobre los dos primeros seleccin yevaluacin del desempe7o, y quedaba pendiente el tratamiento del 8ltimo!desarrollo.

Por qu! se"uimos ese orden#3o tengo ninguna eplicacin precisa al respecto+ quiz sea porque el temade la seleccin resultaba sencillo para alguien que realiza esa tarea desdehace a7os, y luego nos encontramos con un traba*o avanzado sobre las

evaluaciones de desempe7o por competencias y las evaluaciones de 9:;grados. #or un motivo u otro, el tema del desarrollo de competencias quedpostergado, sin un tratamiento especial en materia de publicaciones, aunqueba*o ning8n concepto esto signi'ca que hayamos pensado que no erarelevante, todo lo contrario. Sobre seleccin tenemos varias obras+ fue elprimer tema que abordamos relacionndolo con competencias, y es el e*e dela primera publicacin del a7o


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tiempo+ como mnimo es necesario que transcurra un e*ercicio 'scal desdesu implementacin. Sin embargo, si se realiza la evaluacin de competenciasdel personal en el momento de la puesta en marcha de la 5estin porcompetencias, se pueden conocer tempranamente las brechas entre el per'lrequerido y el per'l real de las personas, que sern el primer problema aresolver a trav$s del desarrollo de las competencias. 2omo el lector puedever hasta aqu, no hay un orden- preestablecido en el desarrollo de lossubsistemas+ y todos son relevantes para el $ito de la metodologa. Antesde continuar nos permitiremos compartir con el lector una referencia a cmonaci esta obra. n septiembre del /;;/ participamos de un congreso sobrerecursos humanos en l Salvador.

n el via*e de regreso, ms precisamente en el tramo SanSalvador>4iami, enlas ho*as peque7as de una libreta tomamos las notas que dieron lugar,luego, a un traba*o de investigacin de ms de un a7o, y a la posteriorpreparacin de la presente obra. urante mucho tiempo nos habamos

desvelado pensando cmo desarrollar las competencias de las personas,luego de la evaluacin de las mismas, sin arribar a una respuestasatisfactoria. ?a bibliografa eistente es muy somera y los colegas al menoseso decan se debatan con las mismas dudas.6tros simplemente llegaban hasta su medicin y al clsico setiene o no elnivel deseado de la competencia. ?a conferencia inaugural del mencionadocongreso que estuvo a mi cargo se titulaba Desarrollando laderes basadosen competencias, y en la misma hicimos foco especialmente en los aspectos$ticos+ la propuesta, presentada a una audiencia de ms de @;; personas,fue incorporar valores como la $tica al modelo de cmpetencias.@. ?as competencias de un lder propuestas en la conferencia esarrollando

lderes basados en competencias fueron! ?iderazgo, $tica, #rudencia, usticia,Bortaleza, 1abilidades mediticas, 2osmopolitismo, ntre preneurial y2ompetencia del nufrago. #odr encontrar la de'nicin de cada una deestas competencias en mi obra 5estin por competencias. l diccionario,diciones5ranica, CuenosAires, /;;/, /;;9, /;;D.>>>>>n ese momento (a7o /;;/), a8n estaban muy frescos el caso n ron y ladebaclede Arthur Andersen. Eal fue la repercusin del tema que el mismo fuerecogido por la prensa local (estaba en el peridico que lea un compa7erode asiento en el mencionado trayecto de avin). e todos modos, nuestra

sensacin era que no sabamos- cmo desarrollar competencias, y que lodicho en la conferencia era insu'ciente. Si bien se haba presentado un temade alguna manera provocador, como fue incorporar las virtudes aristot$licasa un modelo de management, sentimos que debamos avanzar un paso msy proponer vas, caminos para el desarrollo de competencias.

F la idea lleg+ el esquema se hizo en menos de dos horas, y llevarlo alpresente nivel de desarrollo de mand casi dos a7os. A trav$s de estetraba*o no slo demostraremos que si bien es cierto que las competenciasse tienen o no-, es igualmente cierto que las personaspueden traba*ar sobre ellas para lograr alg8n grado deme*ora. 3o es simple.

3o intentamos generar la idea de que es fcil ni que se pueda lograrcualquier cosa que se desee en materia de desarrollo de competencias. snuestro propsito, en una primera instancia, aclarar dudas sobre qu$


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signi'ca realmente desarrollo de competencias, ya que muchas personastienen una idea equivocada.Si una persona asiste a un curso sobre liderazgo yGo estudia con ahncosobre el particular, podr saber mucho sobre esa temtica, podr inclusoser docente y ense7ar a otros qu$ signi'ca ser lder, pero eso no querrdecirque esa persona sea un lder y quiz la distancia entre una cosa y otrasea muy grande, ni que ha me*orado o incrementado sus comportamientosde liderazgo.

sta obra tiene como antecedente previo una investigacin 'nanciada pornuestra empresa consultora y que hemos denominado 4anual de esarrollo.sa investigacin demand un traba*o de varios a7os, y nos ha llevado aanalizar materiales y actividades de diversa ndole que podran ayudar aldesarrollo de competencias, como pelculas comerciales y libros. n unaapretada sntesis, las caractersticas de ese traba*o fueron las siguientes. Se realiz una investigacin amplia y detallada sobre diferentes

actividades, deportes y hobbies que coadyudan al desarrollo decompetencias. icha investigacin incluy otras opciones+ por e*emplo, anlisis de

centenares de pelculas comerciales con el propsito de ubicarcompetencias, y con el mismo 'n lecturas recomendadas. n ambos casosse sugiere el porqu$ de la eleccin y qu$ podr encontrar en ambas(pelculas y lecturas)+ y un elemento adicional, que eplicaremos msadelante! las'guras referentes.

?a investigacin realizada se focaliz en @; competencias, y contamos conuna amplia base de datos de diferentes actividades, deportes y hobbiespara abarcar todo el espectro de posibilidades y todas las edades, gustos,preferencias y estilos de vida (cultura).

n la parte prctica del captulo H del presente libro se presentan doscompetencias con sus de'niciones, cuya fuente es una obra anterior(5estin por competencias. l diccionario I). ?as competenciasseleccionadas han sido!

Traba$o en equipoJtica 2omo se ve, hemos tomado slo dos competencias! una clsica-, perono por ello menos necesaria, como es Eraba*o en equipo, y, en las antpodas

de esta, otra competencia que muchos dicen que no se puede desarrollar-,como es $tica.2onsideramosque, si bien la $tica se encuentra dentro de los valorespersonales, las organizaciones pueden hacer algo en esta materia a trav$sde promover el desarrollo de esta competencia.

%u! encontrar& en esta obra#artiendo de la idea epuesta, acerca de que la administracin de unagestin de recursos humanos por competencias se basa una vez que se haimplantado el sistema en lo que hemos denominado tres pilares-! seleccin,evaluacin del desempe7o, y desarrollo, en este traba*o haremos foco en el

8ltimo de estos e*es, y nos ocuparemos de $l a lo largo de ocho captulos,abordando integralmente todos los elementos que lo componen. l desafoal desarrollar recursos humanos no es solamente capacitar yGo entrenar al


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personal en materia de conocimientos, sino tambi$n desmiti'car el conceptocerrado que eiste sobre el t$rmino talento- a trav$s del tratamientoparticular de las distintas partes en que el mismo puede ser desagregado!las competencias.

2omo nuestro traba*o se relaciona con las organizaciones, el talento sertratado con referencia a los puestos de traba*o que la persona ocupa uocupar en alg8n momento, y no estableceremos relacin con otros tipos detalento, tales como el artstico o el deportivo. 2oincidimos con otros autoresen que el conocimiento propio de las organizaciones es mucho ms que lasumatoria de los conocimientosm de los individuos que las integran.n ese mismo sentido, podemos decir que las competenciasorganizacionales requieren, para su desarrollo, de elementos adicionales notratados en este libro. Sin embargo, y sin desconocer este enfoque, en estaobra nos referiremos a los esfuerzos que las organizaciones y los individuosrealizan, o pueden realizar, para la me*ora de los comportamientos

individuales dentro de un marco organizacional. Si bien el talento requiereadems conocimientos, y estos son muy importantes, no abordaremos estatemtica en la presente obra. Slo se har referencia al desarrollo de lascompetencias como determinantes del talento humano.

n el captulo < presentamos nuestra propuesta para el desarrollo deltalento humano, que epresada en muy pocas palabras consiste en laapertura de un concepto cerrado como suele concebirse al de talentohumano- mediante una segmentacin del mismo basada en la metodologa degestin de recursos humanos por competencias. e esta manera, laspersonas podrn traba*ar para el me*oramiento de ciertas competenciascomo una manera de acercarse al concepto de talento.n los captulos / y 9 eplicamos cmo es el desarrollo natural de lascompetencias y los distintos caminos para concretarlo.n los captulos D y @ se presentan los m$todos ms habituales utilizados enlas organizaciones para el desarrollo de personas, tanto dentro del ambientede traba*o (cap. D), como fuera de $l (cap. @). F a partir del captulo : tienelugar todo lo concerniente a nuestra propuesta de autodesarrollo decompetencias a trav$s de las guas de desarrollo. ?os m$todos epuestos enlos captulos D y @ reKe*an los ms usados en las organizaciones y no di'erende los que se pueden encontrar en los manuales clsicos sobre el tema.

3uestro aporte diferencial, por el cual creemos que se *usti'car que seanalice nuestro traba*o, es la interrelacin entre los m$todos tradicionales ynuestra propuesta del uso combinado de las guas de desarrollo (captulos :


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a H), tanto para el auto desarrollo como para una actividad dirigida, comopor e*emplo, coaching y codesarrollo.

sta obra tambi$n puede ser 8til a los responsables del desarrollo del talentohumano en las organizaciones, o a los docentes y alumnos que debanestudiar esta temtica. #ara los primeros hemos intentado ofrecer, en todoslos casos, un enfoque prctico orientado a resolver los problemas que seplanteen. #ara los segundos, nos hemos asegurado de haber investigado lostemas a fondo, consultando diversas fuentes, a 'n de brindar un enfoqueabarcativo, que incluye diferentes opiniones. esde esta perspectiva, hemoshecho lo posible para que la presente obra constituya un verdaderomanualsobre el tema que nos ocupa! el desarrollo del talento humano. Seguiremosen contacto con nuevas obras sobre capital humano.


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Cap'tulo(Talento )umano * competencias

?os tetos antiguos desde una perspectiva actual

?a preocupacin por cmo me*orar en materia de comportamientos oconductas humanas viene de muy antiguo. e*ando de lado los documentos

y tetos religiosos, es posible observar esta preocupacin en muchos tetospopulares, por e*emplo, en las fbulas y cuentos. A modo de introduccin dela temtica que nos ocupa voy a compartir con ustedes una fbula de origenindio.+a rata trans,ormada en ni-ai*o el b8ho! icen que un buen hombre religioso, cuya voz ios oa, estabaun da en la ribera de un ro y vio una rata lastimada+ tuvo piedad de ella, latom en sus manos, la arrop con una ho*a y quiso llevrsela a su casa.Eemiendo que fuese muy difcil de criar, le pidi a ios que la transformaseen ni7a. F as fue que se transform en una hermosa ni7a, la llev a su casay la cri muy bien, sin decirle a ella la verdad sobre su origen. ?legada a una

determinada edad, el buen hombre le di*o que necesitaba elegir marido quela cuidase. i*o la ni7a! Luiero un marido del cual no haya par en valenta, enesfuerzo y en poder. A lo cual el religioso le respondi! 3os de otro comoel Sol, que es muy fuerte y poderoso. 0ogar para que as sea. Ante lospedidos del religioso, el Sol sugiri que el ngel era ms fuerte que $l.l ngel, a su vez, di*o que el &iento lo era. ste 8ltimo reconoci lasuperioridad del 4onte sobre s mismo. l 4onte sugiri como el ms fuerteal 4ar. ?leg el religioso al 4ar y le propuso casarse con su ni7a, y el 4ardi*o! "2mo pod$r casarme con una mu*er siendo mar% ntonces le di*o elreligioso a la moza! "Luieres que le ruegue a ios que te convierta en rata yte cases con el mar% &ivirs con $l en su cueva y yo podr$ visitarte, no teabandonar$ del todo. ?a ni7a respondi! #adre, no dudo de tu conse*o, queas sea. F rog a ios que la transformase en rata, y fue as, y se cas conel mar, entr con $l a su cueva y volvi a su raza y a su naturaleza. #ara


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cerrar con una morale*a muy dura! F t8, traidor, falso, mentiroso, tal sersque volvers a tu raza y a tu naturaleza.2alila e imna la fbula que quise compartir con el lector, es un tetotraducido a ms de D; lenguas y cuyo origen se remonta, seg8n algunosestudiosos, a los a7os 9;; despu$s de 2risto. Aseguran los autores de laobra donde se transcribe esta historia que en el le*ano 6riente erafrecuente recurrir a fbulas de animales para caricaturizar o moralizar sobrelas relaciones humanas-. icen ms adelante que estos tetosestaban destinados a transmitir reglas de conducta a los reyes y prncipes,por medio de fbulas de animales-. "#or qu$ eleg este teto%

4s all de la interpretacin individual de la fbula cada uno podr sacar deella su propia conclusin, creo que puede hacerse un anlisis interesante enla perspectiva del capital humano de las organizaciones. l devoto ascetaque estaba a orillas del 5ang es para ba7arse y puri'car sus pecados y fuesorprendido por la aparicin de la rata, quiz sea una imagen muy le*ana en

nuestros das, pero la historia puede ser analizada de todos modos. Eetoscomo el de 2alila e imna u otros ms cercanos en el tiempo, presentan ba*ola frmula de fbulas o cuentos, modelos de comportamientos humanos

n el siglo MM el cine ha intentado llenar este espacio a trav$s de verdaderasobras de arte, en algunos casos, u otras producciones que no lo son tanto+ aligual que cierta literatura denominada de autoayuda, que muchas veces atrav$s de cuentos marcar mbos de conducta a seguir. Sin embargo,tambi$n dentro de la ciencia de la administracin se encuentra un paralelocon estos tetos antiguos de fbulas y cuentos.A 'nes del siglo MM y en el comienzo del siglo MMN, la literatura sobre

management busca de no dadamente caminos para el desarrollo de lapersonalidad en el mbito de las organizaciones. n la metodologa degestin de recursos humanos por competencias se hace a trav$s deldesarrollo de estas, lo que constituye un ob*etivo de difcil consecucin y quedemanda mucho tiempo.

n el mbito de las organizaciones no slo hacen falta las competencias, sinotambi$n los conocimientos, y para el desarrollo de estos 8ltimos se cuentacon el OnoP ledge management."Lu$ tienen en com8n el desarrollo de competencias y el OnoP ledge

management con tetos como 2alila e imna u otras fbulas y cuentos sobreanimales% Lue todos ellos, tanto los m$todos contemporneospor e*emplo, los citados en primer t$rmino como los de la antiguedad,requieren un anlisis del teto, un inter$s sobre el mismo y el deseo demodi'car el comportamiento, que debe partir del propio interesado. n otroscaptulos de esta obra eplicaremos en qu$ consiste el desarrollo decompetencias a trav$s de las llamadas guas de desarrolloy aquello que los especialistas denominan QnoP ledge management (o Q4).?as organizaciones invierten fuertes sumas de dinero en ambasherramientas, pero estas slo sern de utilidad para los miembros de laorganizacin si ellos desean realizar el cambio. Antes de continuar, le

preguntamos a usted, lector! "2ul es su interpretacin de la fbula de larata transformada en ni7a% F compartimos con usted la nuestra! la ni7a tuvola oportunidad de cambiar y seguir siendo ni7a o mu*er, o bien no hacercambio alguno y volver a su raz y a su naturaleza y seguir siendo rata.


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2uando se habla de desarrollo de competenciasse hace referencia alcambio de comportamientos para me*orar algunos aspectos profundos denuestra personalidad. 2ada uno de nosotros puede intentarlo, o no. ?as guasde desarrollo u otros caminos propuestos por diversos autores son slo unaayuda para lograrlo. l hacerlo o no depende de nosotros mismos.

Talento * competencias2omo di*imos en la presentacin de esta obra, hemos relacionado estos dosconceptos, talento y competencias, y los usaremos a lo largo de este traba*ocasi como sinnimos, y, si el lector nos lo permite, nos tomaremos la libertadde crear una 'ccin donde el talento necesario para tener $ito en determinados puestos de traba*o se puede desdoblar en competencias+ pore*emplo, el talento paraser un buen gerente de ventas o un buen directorm$dico se puede abrir en las diversas competencias que son necesarias paraser eitoso en esa posicin. Aceptadapor el lector estalicencia que nos

hemos tomado, el concepto talento perder el halo de mgico o divino paratransformarse en algo que puede ser medido y, no sin di'cultad, tambi$ndesarrollado. n traba*os anteriores hemos dado nuestra propia de'nicindel t$rmino competencia, el cual hace referencia a las caractersticas depersonalidad, de venidas comportamientos, que generan un desempe7oeitoso en un puesto de traba*o. 2ada puesto de traba*o puede tenerdiferentes caractersticas en empresas yGo mercados diferentes.

Antes de continuar, de'namos con precisin cules el signi'cado de lapalabra talento-. Seg8n el diccionario de la 0A:, en su segunda acepcintalento es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Diosenriquece a los hombres, y en la acepcin tercera! dotesintelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen enuna persona-. n esta 8ltima de'nicin podramos encontrar casi unsinnimo de la palabra competencia-, con igual sentido con el que lautilizamos en nuestro traba*o. #or lo tanto, si partimos de esta similitud en lautilizacin de los t$rminos, cuando se dice gestin del talento- se hacereferencia a gestin de las competencias-. Si partimos de la de'nicin detalento que ofrece eliccionario del espa7ol actual I (con*unto de dotes intelectuales de unapersona), el paso siguiente ser discernir cules o cmo est conformado el

con*unto de dotes intelectuales. n la perspectiva de la gestin de recursoshumanos por competencias, ese con*unto de dotes intelectuales- seconforma por la sumatoria de dos sub con*untos! los conocimientos y lascompetencias+ sin embargo, sern estas 8ltimas las quedeterminarn un desempe7o superior.

l verdadero talento en relacin con una posicin o puesto de traba*o estardado por la interseccin de ambos subcon*untos en la parte que es requeridapara esa posicin. ?as personas tenemos diferentes tipos de conocimientos ydiferentes competencias+ slo un grupo de ambos se pone en accin cuandohacemos algo, y as sea traba*ar, practicar un deporte o llevar a cabo una

tarea dom$stica. 2uando se hace referencia al talento de un colaborador,slo se piensa en el talento en relacin con la tarea a realizar+ lo mismosucede si la posicin analizada es, por e*emplo, la de un deportista, elcual puede tener talento para el tenis, sin que ello signi'que que lo tenga


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para otra cosa. stos errores son muy frecuentes en el mbito de lasorganizaciones. #or eso, volveremos a referirnos a esta problemtica msadelante. l signi'cado de la palabra talento me trae a la memoria unaan$cdota muy apreciada por m. A mediados de los noventa, presentaba aun grupo de mis esocios de rnst R Foung en la Argentina el tema decompetencias. A8n no haba desarrollado mi propia metodologa+simplemente presentaba el tema tal como estaba planteado hasta esemomento. ?uego de una detallada eplicacin, un socio mayor o seniorpartner de la 'rma, hoy y a retirado, me di*o!n sntesis, t8 nos quieres decir que una persona es competente. l tenarazn, hablbamos del verbo competer, que deriva de la palabra latinacompeter$.

n espa7ol eisten dos verbos, competer y competir, que se diferencianentre s a pesar de provenir del mismo verbo latino, competere. #ara2orominas abocado al anlisis etimolgico del t$rmino, competencia es una

palabra tomadadel latn 2ompeter$, que signi'ca ir una cosa al encuentro deotra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez derivade petere, dirigirse a, pedir y tiene el mismo origen que competer,pertenecer, incumbir. stos signi'cados sere montanal siglo M&. 2oro minasincluye como derivados de competir las palabras competente (adecuado,apto-) y competencia, originadas hacia 'nes del siglo M&N. 4i e socio decalo mismo, ni ms ni menos, que 2orominas+ en aquel momento nosestbamos re'riendo a una persona adecuada y apta- para realizar undeterminado traba*o o desempe7arse en un determinado puesto. Sinembargo, la metodologa de gestin de recursos humanos por competenciastiene un enfoque ms ambicioso, y a que, en de'nitiva, se busca que cada

persona que ocupe una posicin sea adecuada y apta-. Si, como decaaquel esocio, nos quedamos slo con que una persona debe sercompetente-, a lo sumo podremos medir esto sub*etivamente, pero nomucho ms. Si, como proponemos tanto en esta obra como en otras,desarrollamos la apertura de una conducta competente- en diferentescomportamientos que se relacionan, a su vez, con diferentes competencias,este modelo- as de'nido permitirn o slo determinar de una maneraob*etiva si alguien es competenteono, si tiene talento o no, sino que tambi$npermitir a las organizaciones plani'car y desarrollar un recurso tanimportante como es el capital humano. n una obra titulada 5estin

del talento, su autora menciona la importancia de la voluntad para la puestaen prctica de las capacidades!

l talento requiere capacidades *untamente con compromiso y accin,lostresal mismo tiempo.F luego contin8a! Si el profesional tiene compromiso y act8a, pero nodispone de las capacidades necesarias, (como es casi obvio) no alcanzarresultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario,dispone de capacidades y act8a en el momento, pero no se compromete conel proyecto, puede que alcance resultados. l 8nico inconveniente es que sufalta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas ms all de las

impuestas por su *efe. Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades ycompromiso, pero cuando act8a ya ha pasado el momento, tampocoobtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que algunos e leha podido adelantar.


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stas ideas se ven plasmadas en el gr'co siguiente.

Luiz estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muyacertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral, y enespecial en el mbito de las organizaciones. n la misma obra, en uncaptulo denominado el profesional con talento al talento organizativo-, laautora dice que una de las leyes naturales del talento es que este obtienelos mayores resultados a trav$s de la interaccin. Si la organizacin facilita lainteraccin, actuar como un efecto multiplicador. Si, por el contrario, en vezde facilitar, la limita, no slo la compa7a no innovar, sino que ademscorrer el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren alicientes en su traba*o, y disminuyan su compromiso.2ontin8a ms adelante preguntndose cmo lograr crear el talentoorganizativo, y sugiere dos caminos!


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1umano en lugar de una o'cina de personal-. Aplican, adems, buenasprcticas en la materia+ parte de los ob*etivos a lograr radican tanto en labuena seleccin de las personas como en las polticas de retencin, y unaspecto muy importante en el desarrollo del personal. n el gr'co semencin a la capacitacin de profesionales en base a las capacidades, elcompromiso y la capacidad de accin.

stos temas sern tratados nuevamente en el captulo @. n una obratitulada strategias de capital humano, su autora, ?ynda5ratton, dice! 2rearel alma de la empresa signi'ca saber tomar el pulso del compromiso y lacon'anza de los empleados, y comprender realmente sus esperanzas,sue7os y aspiraciones. Sin estas medidas, nos encontraremos en peligro deque el compromiso desaparezca, y sin que nos percatemos de ello.4s adelante la autora hace referencia a la importancia de tener encuenta laopinin de las personas, y dice que cuando se escucha a las personas, estassienten que se les trata con *usticia. Si se les permite inKuir en las

decisiones, tienen ms oportunidades para epresar sus aspiraciones y susque*as, para reconocer sus verdaderos intereses y para tomar decisiones queles parecen *ustas.

0especto de la necesidad de incentivar a las personas a que perfeccionensus habilidades, me parece interesante incluir la opinin al respecto de uan2arlos de #ablo, epresada en una entrevista que le hicimos para otra obra!Fo siempre me imagino que 4ozart fue un chico triste, adems de un m8sicoprecoz+ no slo por los problemas econmicos de su familia, sino porquecuando tena tres a7os y tocaba bien el piano todos lo aplaudan, perocuando *ugaba a la bolita todos se burlaban, con locual 4ozart debe haber

dicho! vamos a tocar el piano todo el da y de*emos de *ugar a la bolita+entonces sali como sali. ?os consumidores de su m8sica, agradecidos+pero no estoy seguro de que $l haya sido muy feliz...n aquella ocasin, el doctor e #ablo se refera espec'camente a laconveniencia o no de adelantarse en los estudios. 3o obstante, me pareciun punto de vista interesante con relacin al desarrollo de competencias,porque muchos especialistas sostienen que si una persona no tiene unacompetencia fundamental para un determinado puesto, ser me*or asignarleotra tarea. Ante un caso etremo, estamos de acuerdo. Sin embargo, nuestraopinin tendr un matiz diferente si la persona tiene alg8n grado de la

competencia requerida, en cuyo caso se puede traba*ar para que la me*ore.#arafraseando al doctor e #ablo, si 4ozart hubiese *ugado a la bolita unpoco bien o no tan mal, podr haber me*orado su performance insistiendo enel *uego, aprendiendo de sus errores para alcanzar un nivel me*or.

A partir de la de'nicin de talento, y vinculando este concepto con el mundode las organizaciones, podemos relacionarlo con las descripciones depuestos yo otras buenas prcticas de recursos humanos. tilizando unlengua*e com8n, podemos decir que para tener talento hacen faltaconocimientos y ciertas caractersticas de personalidad que, de acuerdo conuna de'nicin que dimos al inicio de este captulo, llamaremos

competencias.na persona que traba*a posee, a un sin propon$rselo, un con*unto deconocimientos que podemos denominar Ayuna serie de competencias quepodemos denominar C. ntre los conocimientos se pueden mencionar desde


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los espec'cos que tengan que ver con los estudios de esa persona (pore*emplo, leyes si es abogado), hasta una serie de conocimientos que nonecesariamente usar en su tarea cotidiana (por e*emplo, una personapuede conocer acerca de las calles de su ciudad o de vinos, y en algunaocasin estos conocimientos podrn ser aplicados a su traba*o, o no). ?omismo suce de con las competencias! cada persona posee un con*unto decompetencias, algunas de las cuales usar para su traba*o y otras no lesern necesarias. #or lo tanto, una persona () en el momento de traba*arutiliza los sub>con*untos A y C. 2uando esta persona ocupa un puesto detraba*o pone en uso, aplica una parte de A y C, las requeridas para el puestode traba*o+ en ese caso estaramos re'ri$ndonos a la interseccin de estossubcon*untos. Eomando la misma nomenclatura que los autores?azzari, 4achado y #$rez! A C (la frmula representa la interseccin de loscon*untos A y C)onde AT Ua


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yapropsito deabogados(en el caso quelesrelatar$la*oven eraslounaestudiantedeleyes), en lapelcula?egal>menterubiayen tonodecomediasuprotagonistaresuelveun casocriminalcombinandosusaventa*adosconocimientoslegalescon otros,tpicamentefemeninos,enmateriadepeluquera.2uandolosvaronesnopuedenresol>ver el caso,ellapresentaunahiptesisapartir deunconocimientodiferen>teal supuestamentenecesario.napersonaponeen accintodoal mismotiempo, seao no lo requerido.n estaocasin, laprotagonistaresuelveelcasoapartirdeunconocimientonorequeridoparael puesto,al cual lesu>m,adems,suspropiascompetencias,quelepermitieronser creativaparaponereseotroconocimientoen*uego.2omosurgedelamismade'nicindecompetencias,estasseconformanporlascaractersticasdepersonalidadquevehiculizanel$ito+

norepresen>tan cualquier caractersticadepersonalidadsino slo aquellasquellevarnaunapersonaatenerunaperformancesuperiorode$ito.#orlotanto,seesthablandodetalento,tal comoyafuede'nido.&olviendoalarepresentacingr'cadelosdossubcon*untosdecono>cimientosycompetenciaspertenecientesaunapersona,ypensandoenunadescripcindepuestos,observamosqueparaqueel desempe7oseaeitososedeberdar lainterseccin deunaseriedeelementos, como sedespren>dedel gr'codelapginasiguiente.2omo en estaobraslo seabordael temadel talento en el mbitodelasorganizaciones,otrasesferasdeactuacin,comolasartsticas,deportivasofamiliares,slosemencionarnparaproporcionare*emplosquepermitanilustrar

me*or lasideasquesedeseadesarrollar.#araocupar cualquierclasedeposicinserequierealg8ntipodemez>cla, deproporcin entreconocimientosycompetencias. l tipo deconoci>mientosycompetenciasvariardeposicinenposicin,deorganizacinenorganizacin.1emostomado unaclsica'gura, comoesladel iceberg(queseusaparagra'car muchasideas),a'n derepresentar elgradodedi'cultadenlaevaluacinyel desarrollodelosconocimientosycapacidadesdelasper>sonas.


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A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los planos atener encuenta! los conocimientos, las destrezas y las competencias.

?ostresgruposdecapacidadesson importantes+ veamose*emplosdecadaunodeellos.2onocimientos!4atemticasaplicadasstadstica2ontabilidadgeneral2ostos3ormasdecalidad(NS6)3ormascontablesrequeridasenel pasdeincumbenciaSoftParesespec'cos4ane*odeutilitariosNdiomas2onocimientodemercadosespec'cosconomamacro

conomamicro4antenimientopreventivo4edicinaasistencial2omo usted podrapreciar, algunosdelosconocimientosmenciona>dosrequieren mstiempo que otrospara su desarrollo+ por e*emplo, losidiomas.estrezas!4ane*odevehculos4ane*odeordenadores(#2)scrituraomane*odetetos2omunicacinoral(buenavozydiccin)0esistenciaal cansancio#reparacindecomidas0eparacindeob*etos Eraba*oconob*etospeque7os0esolucindeproblemascomple*osCuentratoconanimales?asdestrezasohabilidadesson,en general,fcilmenteevaluablesynotan fcilmente

desarrollables, seg8n de cul de ellasse trate. A modo dee*emplo,enel mane*odevehculosodeordenadoreslahabilidadodestre>zasedesarrolla,bsicamente,apartir demuchashorasdeprctica+encam>


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bio,lahabilidadparatraba*ar con ob*etospeque7ospuedeconectarseconalgunacondicindetipomotrizenrelacinconel fsicodecadauno.adalaconein queestablecemos, en nuestro traba*o, entrelasdes>trezasylamenor di'cultad parasu evaluacin, nospermitimoshacer lasi>guienteagrupacin deconceptosparasu tratamientoen estaobra! tomarcomo un con*unto lacombinacin entrelosconocimientosylasdestrezas,siendoestas8ltimas,enmuchoscasos,necesariasparalapuestaenprcticadelosprimeros.Aquellasdestrezasquetenganunarelacindirectaconca>ractersticasdepersonalidadserntratadascomocompetencias.elascompetencias, queintegran sin dudalaparteno visibledel ice>berg,mencionaremossloalgunasBleibilidadAprendiza*econtinuoAutocontrolAutodireccinbasadaenelvalorAutonoma

Apartir deloepuesto,enestaobralosconceptosmencionadosserntratadosseg8nsepuedevisualizar enel siguientegr'co.

?osconocimientossonmuyimportantes,ysi noseveri'canlomspro>bableserquelapersonanopodrrealizar sutarea.Sinembargo,"qu$mar>caladiferencia-%Aquellascosasquenoshacendecir queunapersonatienetalento en lo suyo, quesedesempe7aeitosamenteo quetieneunaperfor>mancesuperior,sonelementosque,entodosloscasos,noserelacionanconlosconocimientossino con lo que se denomina

soft, la personalidad+paranuestro traba*o, lascompetencias. #odremosdecir quealguien sabemuchodeuntemaen particular,peronoeseseelementoaisladoel quedeterminequeesun profesional destacado+ losconocimientosvan acompa7ados-deunaseriedecaractersticaspersonalesquemarcanladiferencia-.l rol delamotivacin?osquetenemosmuchosa7osdeeperienciasabemosque, enocasiones,lainterseccindelosdossubcon*untos(conocimientosycompetencias) noessu'cienteyfaltaalgoms!lamotivacin.nlosmodelosdecompetenciassesueletraba*ar unaquedenominamos2ompromiso-, lacual incluye, engeneral, lamotivacin. #ero con estesentido queledamosalamotivacin


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queremosirunpocomsall,incluyendo,ademsdelcompromisodelaper>sonaconloquehace,supropiamotivacin+esdecir,cuandolatareaareali>zar coincidecon susmotivacionespersonales, yaseapor suspropiosintere>ses,porcoincidenciaconsuspreferenciasopor cualquier otromotivo.nunaobraprevia,iccionariodepreguntas.5estinporcompetencias/;,alpresentarlaspreguntasparaindagarsobrecompetenciasseincluyunasec>cinespecial conrelacinalamotivacin,conlasiguienteapertura!motiva>cinparaelpuesto(epectativasdedesarrolloprofesional) ymotivacinparaelcambio(detraba*o).Fsedioaestaindagacin sobrelamotivacin un trata>mientosimilar al quedebehacerseparaevaluar competencias. steaspec>to,marcadocomomuyfuerteenel procesodeseleccindepersonas,tienesuparaleloenotrasinstanciasdelarelacinentrelaorganizacinysusem>pleadosdetodoslosniveles.

n nuestroslargosa7osdetrayectoriahemosconocido casosen losqueunaempresaofreceaun colaborador unaposi>cinquealoso*osdetodosesmuyatractiva,yaqueme*orael nivel ylare>tribucin,pero,provocandounasorpresageneralizada,lapersonaencues>tin nose siente motivada con ello, y pre'ere su actual situacin. ?amotivacin delaspersonaspasapor carrilesdesconocidosen unaprimerainstancia,yesalgosobrelocual correspondeindagar.ltalento,cuandosepresenta(muchasveces,interpretadocomoalgocasimgico),simplementeest,seobserva,ysepuederepresentar comolacon*uncindelostresele>mentosmencionados!conocimientos,competenciasymotivacin.

?aspersonastienenmotivacinparadiferentescosas,unasenrelacincon el traba*o yotrasen relacin con otrasactividades+tambi$n podremosencontrarpersonasconmotivacionescompartidasque,si bientienenmoti>vacionespor temasetralaborales, poseen un adecuado caudal demotiva>cinensutraba*o.nunaobraprevia,2momane*arsucarrera/tayseleccionacomportamientos.?aeplicacindelost$rminosclavedeestade'nicindeberaayudar>nosaclari'car yresumir lo quelospsiclogoshan aprendidoacercadelamotivacinhumana.Csicamente,unmotivopuededarsecuandosepiensaacercadeun ob*etivo con frecuencia+ esdecir, setratadeun inter$srecu>rrenteynodepensamientosocasionales.napersonaqueacabadecomerpuedeavecespensar acercadeestar sin alimento, pero unapersonaquepiensacontinuamenteacercadeverseprivadadealimentosauncuandonoest hambrienta, esalguien a quien podramos caracterizar como fuerte>mentemotivadaporlacomida.?ostressistemasimportantesdemotivacinhumanaseg8navid4c2lelland

?oslogrosen el conocimiento acercadequ$son losmotivosycmo pue>densermedidoshanllevadoaunprogresosustancial enlacomprensindetresimportantessistemasmotivacionalesquegobiernanel comportamientohumano.?oslogroscomomotivaci nl primerelementoqueseinvestigintensamentefuelamotivacinporellogroonachievement .Amedidaqueseprogresenestainvestigacinfueresultandoevidentequeuname*ordenominacindeestamotivacinhubierasidoladee'ciencia,porquerepresentauninter$srecurrenteporhaceralgome*or.1aceralgome*or

implicaalg8nestndardecomparacininternooeterno,yquizsesme*orconcebidoent$rminosdee'cienciaodeunratioinputGoutput!me*orarsigni'caobtenerelmismooutputconmenostraba*o,obtenerunmayoroutputporelmismotraba*oo,preferi>blemente,obtenerunmayoroutputconmenostraba*o.eestamanera,lagentecon altonachievementpre'ereactuar en si>

tuacionesdondehayalgunaposibilidaddeme*orasdeestaclase.3oesatradaWyporlotantonotraba*amsduroW por situacionesdondenohayposibilidadesdelograrme*oras,estoes,traba*osmuyfcilesomuydifciles.?aspersonasconaltaorientacinal logropre'erentenerres>ponsabilidadpersonalporelresultado.Siesbueno,lesdainformacindecun bienlo estn haciendo.?osentrepreneurseitosostienen al>tonachievement .Xlpodercomomotivaci n?anecesidaddepodercomoclaveenel pensamientoasociativorepre>sentaunapreocupacinrecurrentequeimpactasobrelagenteyquiztambi$nsobr

elascosas.Sehademostrado,coneperienciasqueinvo>lucransentimientosdefortalezafsicaopsicolgica,quelosmsaltosresultadoshansidoprovistospor individuosconaltanpoPer .


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?oselevadosnivelesdenpoPerestn asociadoscon muchasactivida>descompetitivasyasertivas,conuninter$senobtenerypreservarpres>tigioyreputacin.Sin embargo, desdequelacompetenciay, particularmente, lasactivi>dadesagresivassonaltamentecontroladasporlasociedaddebidoasusefectospotencialmentedestructivos,lavlvuladeescapeparaestamo>tivacindelpodervaraconsiderablementedeacuerdoconlasnormasquelaspersonashaninternalizadocomocomportamientosaceptables.X?apertenenciacomomotivaci nSesabemenosdeestamotivacinquesobrelasdosanteriores.staraderivadadelanecesidaddeestarconotros,peronohaycertezarespectodecul eslacausanatural del amoroel deseodeestarconotrosco>momotivacin.stasmotivacionessecombinan con

otrascaractersticasparadetermi>nar accin.

#eretti/9sere'erealosgrandesd$'cits,parael sigloqueseinicia,de>rivadosdelasmutacionestecnolgicas, consusconsecuenciasen materiadeempleo,cali'cacin,formacin,motivacin yremuneracin.4antenerunaadecuacin cualitativaycuantitativadel empleoimplicaun approachdinmico, unalgicaempleabilidaddecadaunadelaspersonas, unages>tin preventivadelosrecursoshumanos, un esfuerzo permanenteparalacali'cacin yrecali'cacin del personal en suspuestosdetraba*o.l desa>rrolloylamovilidaddeempleadosylosnuevosm$todosdeseleccincons>tituyenel

encuadrenecesariodeunesquemadedireccindel empleoydelascompetencias.#aralosautores2arretta,alziely4itrani/Dloscomple*osescenariosdel'ndesiglo,enespecial dentrodelmundolaboral,requieren!Y Ndenti'car lascaractersticasylascapacidadespersonalesnecesariasparaenfrentaradecuadamenteel actual conteto,cadavezmscom>ple*oydesa'ante.Y #lani'car lasorganizacionesylosrecursoshumanosparasatisfacerlasnecesidadesdelaempresaydelosindividuosqueen ellatraba> *an.Y Adoptar sistemasdegestin yevaluacin quecontemplen valorar ypremiardeunmodocoherentealaspersonas.#artiendo deestosconceptos,

sepodran introducir otrosqueserela>cionan con lamotivacin.?osempleadosylasorganizacionesinician unarelacin laboral con un gradodeentusiasmo quemuchasvecessevadilu>yendo


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por muchasrazones, lamayoradelasvecesporqueno secumplenlasepectativas, realeso imaginarias, quecadauno sehabaplanteado. ?acomunicacin*uegaunrol fundamental,perotambi$n lafantasadequeapartirdedeterminadoshechosseproducirnotrosautomticamente+yestecomentariovaleparaelanlisisdelasituacinapartirdelaposicindelem>pleadoodel empleador.#araello,ysobrelabasedeloetradodelaobramencionadade2arretta,alziel y4itrani,proponemosel siguienteesque>maquepuedeser tomadocomouncursodeaccinaseguir,ocomounes>quemabaseparalareKein.

#arame*orar lamotivacin humanasedebetener en cuentalaimpor>tanciade!YNdenti'car caractersticasycapacidadesdelaspersonas.steaspectoserelacionacon el puesto quelapersonaocupa."sel msadecua>dodeacuerdoconsuscapacidades,tantoconocimientoscomocom>petencias%?ame*or situacin paraambaspartesescuandounaper>sona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades msadecuadas.stoesbuenoparael empleadoyparael empleador.#a>receuncomentarioobvio,perolamentablementenoseveri'caenlaprctica,almenosenlaproporcinqueseradeseable.YEenerencuentatantolasnecesidadesdelaorganizacincomodelaspersonas, demodo delograr satisfacerlas. #araello sedebertenerunsistemadedescripcin depuestosyunmodelo decompetenciasactualizadoyadecuadoalasnecesidadesdelaorganizaciny,acon>tinuacin,unacorrectaevaluacindelascapacidadesdelaspersonasqueocupanesospuestos.Si esaadecuacinpersonaGpuestonoeslaconveniente,serresponsabilidaddelaorganizacinrealizarunaco>rrectaplani'cacindesusrecursoshumanosdemododelograrla.Silaadecuacin

personaGpuesto escorrecta, losempleadosvern susnecesidadessatisfechas,ylaorganizacintambi$n.Y #or 8ltimo, pero no por ello demenor importancia, implementarpremiosycastigosmedianteun adecuadosistemadeevaluacin deldesempe7oquepermitavalorar ypremiar


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lagestindelaspersonas.stesencillo esquema, quepuedeser fcilmenteimplementado desdelaspolticasderecursoshumanos,serelacionacondosdelasmotivacionesdescriptaspor4c2lelland,quetienenquevercontodaslaspersonasquein>tegranunaorganizacin.n unaobrasobreliderazgo/@, susautores, uan 4ateo yorge&alda>no,dicen!3adietriunfasinsentirlapasindecrearfuturo,yenesapasinesdon>deencontramosnuestrosmsanheladosdeseosylafuerzanecesariaparaconseguir>los.4sadelantecontin8an!Setratadeunvia*edelaimaginacinal mundodelosdeseos, conel 'ndemovilizarlossentimientosenbuscadeunaimagendelaqueseremosprotagonistasenunplazodeterminado.?aubicaci ndeunapersonaenunpuestodetraba*oysurelaci nconlamotivaci nn?iderazgo

,laobrade4ateoy&aldano,sedicemsadelante,enrelacinconeltalento!lme*orlugarparaun*ugador,yparatodohombreencualquierac>tividaddelaquehablemos,esaquel quedescubrenuestrasvirtudesydisimulanues>trosdefectos.#or lotanto,laubicacindeunapersonaenel puestomsade>cuado respecto de sus capacidades tiene una relacin directa con sumotivacin. n consecuencia, losestudiosquerealizan lasorganizacionesparalograruname*oradecuaci npersonaGpuesto/:noconstituyenunme>

rotraba*oadministrativosinoque,cuandoestatareaserealizacon elnivelprofesional adecuado, sepuedecali'car como deganar>ganar+esdecir,esbuenoparalaorganizacinubicarencadapuestoalapersonaquetienelasme*orescapacidadesparallevar adelantelastareasrespectivas,yWesimpor>tantedestacarlo,aunqueparezcacasiobvioWtambi$nespositivoparalaper>sonaqueocupael puesto,ademsdequeaumentasumotivacin.2ontin8an4ateo y&aldano!Eodohombretienevirtudesydefectos+ setra>tadeencontrarel puestoendondepuedae*ecutarlamayorcantidaddevecesposi>blesaquelloquehacemuybienynodebaestarobligadoarealizaraquelloquehacem

uymal.Sobreestepunto meparecemuyimportantehacer unareKein+ us>tedencontrardiferentesposturasal respecto. Si dentro deunaorganiza>cin eistieselaposibilidad deasignar laspersonasalospuestoscon abso>lutalibertad,sincostosdening8ntipoparalosinvolucrados,parecieracasiobvioqueseasignaranlospuestosalaspersonasdeacuerdoconsusforta>lezas.#eronosiempreestansimple.?atendenciadebeser aquelaspersonasocupenlospuestosdeacuer>doconsuscompetencias.Sinembargo,unapersonayunaorganizacinde>bensaber cmoactuar cuando,por alg8nmotivo,esnecesarioqueunapo>

sicinseaocupadapor alguienquenotieneel per'l esperado,o al menosnoensutotalidad.Eodoslosquetraba*amosenorganizacionesdesdehacea7ossabemosqueestoocurre.nasituacinmuyfrecuentequesepresen>taen


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lasorganizacionesestdadapor losgerentesu otrosnivelesdeem>pleadosque, con vasta actuacin en una organizacin, no cali'can en elpresenteparael nuevo per'l requerido.?aempresaseencuentrafrenteapersonasquehandesempe7adoeitosamentelaposicinenel pasadoynotienena8nedadparala*ubilacin."Lu$hacerconellos%

4uchasvecespue>dendesarrollarlasnuevascapacidades.6tras,no.Fnosiempreesposiblesureubicacinenotrasfuncionesolaadopcindeunamedidaetremacomoesel despido

?acapacitacin tradicionalyel cambioen los comportamientos?acapacitacin noalcanza.Si slosetransmiten conocimientosrelaciona>doscon unacompetencia, ello no essu'ciente! se necesitalograr quelapersonamodi'quecomportamientos.ice5ore!

/ISabamosqueelhechodequelosparticipantesen un cursoaprendieran individualmentenosiempresigni'cabaquefueranamodi'carlasrutinas.0elacionandoestecomentarioconnuestrapropuesta, diremosqueel conocimientoslo en temasrelacionadosconcompetenciasnoalcanzaen absoluto.?apersonadebemodi'car compor>tamientos, lo cual implica cambios en suscompetencias (caractersticasprofundasdepersonalidad).ltraba*onecesarioparalograrloimplica

cam>biosquenoseproducen solamenteal adquirir conocimientos.Sin embargo, el comentario de 5ore apuntabaa otra situacin, quecompartimos!el conocimientoenlasorganizacionesesmuchomscomple> *oqueelaprendiza*eindividualydependedeotrosfactores,entreelloslapo>lticainterna,los*uegosdepoderylascomunicacionesalinteriordelaorga>nizacin,slopor nombrar algunos.elas competencias al talento#artiendo denuestrapropuestadedividir dealg8n modo el concepto detalentoyrelacionarlo con competenciasWybasadosen queson lascompe>

tenciaslasqueproducen opermiten el desempe7osuperior deunaperso>naW,debemostratar dedesglosar el talentoen peque7aspartes


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"2modescribirel talento%sualmentesedice!Eal personatienetalen>to-+oporlanegativa!Aquelnotienetalento-.Simplemente,

lotieneonolotie>ne.Si sepideunaeplicacinmsprofunda,noesposiblelograrlaapartirdeestetipodefrases.2uandosedice,demanerapositiva,quealguientienetalen>to,seestdiciendoqueesapersonatieneundesempe7osuperioralestndar.2omo vimosanteriormente, paralograr estetipo dedesempe7o sere>quierenconocimientos, competenciasymotivacin. plicadaesta8ltimaapartirde4c2lellandyasumiendopordadoslosconocimientosrequeridos,elanlisissefocalizarentratar dedesentra7ar qu$hacequeunapersonaten>gaonoundesempe7osuperior,yseobservarqueesaperformancesuperiorsebas

aensuscomportamientos.?oscomportamientossonlapartevisibledelacompetencia,laquenosinformasobrecmoesunapersonaenrealidad."Lu$esuncomportamiento%nprimercomentario!lost$rminosconducta-ycomportamiento-sonsi>nnimos. n gestin por competencias se utilizan ambos conceptosporigual.Seg8neliccionariodelalenguaespa7ola,estossonsussigni'cados!2!maneraoformadeconducirseocomportarse.2

!conducta,maneradecomportarse,con*untodereaccionespar>ticularesdeunindividuofrenteaunasituacindada."#or qu$ hemos preferido utilizar comportamientos- yno conduc>tas-%2omotodo,tieneunaeplicacin.Si bienenla*ergat$cnicaesutiliza>do el t$rminoconductas-, tenemoslapretensindedirigirnosatrav$sdeestetraba*oaunp8blicomsamplioqueel delosespecialistasWunp8blicoquepuedeser,por e*emplo,losclientesinternosensuroldeobservadores,loqueeplicaremosmsadelanteW.ntrelaspersonasa*enasal reaespec>'cade0ecursos1umanos,muchasveceslapalabraconducta-serelacionaconlamalaobuenaconductacomocali'cacinescolar.#araevitarestacon>notacinycomunicarnoscon temasmsorganizacionales, yantelacon'r>macin deque ambaspalabrasposeen el mismo signi'cado, entendimosquecomportamiento-seasociamsaunaconductaadultaenel mbitodelasorganizaciones.#ode


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mosdecir!Y ncomportamientoesaquelloqueunapersonahace(accinfsica)odice(discurso).Y n comportamiento 36 esaquelloqueunapersonadeseahacer odecir,opiensaquedeberahacer odecir.Y ?oscomportamientosson observablesen unaaccinquepuedeservistaounafrasequepuedeserescuchada.Y 2iertos comportamientos, como los de pensamiento conceptual-,puedenser inferidosapartir deuninformeverbal oescrito.0elacinentrecomportamientosycompetenciasnavezmsnosvaldremosdeun gr'co (v$aselapginasiguiente)paradarleallectoruname*orvisindeltema.tilizaremosla'guradelrbol,enlacual lapartevisibleWel tronco,lasramasylasho*asW representaloqueve>mosenlaspersonasWosea,suscomportamientosW,ylarazlonovisibleWlascompetenciasW.6 sea,laparteobservabledelascompetenciassonloscom>portamientos.2omosevioen pginasprecedentes,dondesepresentael4odelodelNcebergdeSpencer ySpencer,lascaractersticasdepersonalidad constitu>yenlapartenovisibledel iceberg-!n

oesposibleWcomoesobvioW observarel interior deunapersona. Sin embargo, cuando cadauno denosotrosac>t8a,en todo momento poneen *uego,enuso,susdiferentescapacidadesyel concepto quecadauno tienedes mismo,por lo cual lo queel observa>dorpuedever-sonnuestroscomportamientos.#or lo tanto podemosdecir queloscomportamientoshacen visibles-lascompetencias(capacidades) yelconceptoquecadaunotienedes mismo(c>mo usasuscapacidades). eesemodo WreiteramosW son lapartevisibledelacompetencia,queenelgr'cosiguienterepresentamosconla'guradelrbol.Si bien todo proceso visto-por otrapersonaessu*eto aunaciertain>terpretacin,ynohaymiradatotalmenteneutrauob*etivapor partedeunobservad

or,lat$cnicadeobservarcomportamientosesunamaneradeob*e>tivar,hastadondeseaposible,elprocesodeevaluacin.?allavedeestaherramientadetraba*oesobservar laconductadelaspersonassobrelabasedeunaseriedecomportamientosdadospreviamen>tecomoe*emplos(iccionariodecomportamientos)

l gr'co precedente le serdemuchautilidad, en especial cuandodebaeplicarleaun clienteinterno cmo


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sedeberealizar unaevaluacindecompetenciasyllegar aalgunaconclusinmedianamenteob*etiva. ?ascompetencias, como su de'nicin lo epresa, son caractersticasprofundasdepersonalidad,peroesacaractersticanodeberdesvelar asuclienteinter>no!$l slo deberobservar lo queesvisiblealoso*os,loscomportamientosque, luego de quehan sido reconocidos, debern ser contrastadoscon loscomportamientostipoqueidenti'canlascompetenciasysusgrados.eestemodo,yatrav$sdeunaeplicacin gr'caysimple,podrquitarledrama>tismoalasituacin.steesquematambi$nserdeutilidadparaaquellosquenotenganprc>ticaprofesionalpreviaenlametodologadegestinderecursoshumanosporcompetencias, con el mismo propsito yaepresado!diferenciar entrecom>petenciasycomportamientos,yaqueslopodremosobservar estos8ltimos.Si loscomportamientospermitenllegar aladeterminacindelascom>petencias,eltalentopodradividirsedel siguientemodo.

n el e*emplo del gr'coprecedente,correspondienteaunaposicindealtoliderazgo,el talentoseencontraradivididoenlassiguientescompe>tenciasY Adaptabilidadal cambioY NnnovacinY 2osmopolitismoY esarrollodeperson

asY ?iderazgoY 2omunicacinY ireccindeequiposY ntrepreneurialY ticaY #rudenciaY usticiaY Eemplenapersonacon talentoparaser unaltoe*ecutivodebertener un al>to desarrollodelasmencionadascompetenciasWo deotras, si as lo requi>rieraunnegocioenparticularW.Slohemostomadodocecompetenciasre>levantesamodo dee*emplo,lascualesson,adems,lasquerepresentan elper'ldeunaltoe*ecutivo

9;.eacuerdo con lo epuesto hastaaqu,paratener $ito

en un puestodetraba*oserequierenciertascompetenciasquemarcarnladiferenciaen>treun desempe7omalo,unoestndar yunosuperior,peroal mismotiem>posern necesariosciertosconocimientos. Seg8n nuestraeperienciapro>fesional, laproporcin entreamboselementoseslaquesemuestraen


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elgr'cosiguiente,dondeserevelaquetienemayorpesoosigni'cadolapar>teblanda-osoft-,quet$cnicamentesedenominacomocompetencias-.Analizandoel gr'codelapginasiguiente,yaceptandoquelasdocecompetenciasmencionadastienenrelacinconunpuestoe*ecutivoalto,se>rnecesario quequien asumaestepuesto conozca, adems, acercadelosmercadoso'nanzasoalg8notrotemaimportanteseg8nlaorganizacindelaquesetrate. Sin embargo,sin lascompetenciasmencionadasWaun con>tandoconlosconocimientosW esapersonanopodrllevar adelantesufun>cin.ncambio,siposeeunaltodesarrollodelascompetenciasycarecedealgunosdelosconocimientosnecesarios,podradquirirlosopedir soporteaalg8ncolaborador quelosposea.

Eodohastaaquparecesencilloymeramentedescriptivo.ltemaquenosocuparen estaobraserqu$hacer cuandounapersonaquenotieneun al>todesarrollodelascompetenciasquesupuestorequiere,logredesarrollar eltalentonecesarioparadesempe7arcorrectamentelafuncinqueseleasigna.?apropuestadeestaobra!laaperturadel talentoencompetencias?osesfuerzosparael desarrollodel talentohumanoquehacenlasorganiza>cionessuelenserimportantes,oal menoseisteunafuertepreocupacinalrespecto.4uchosdirectivos,preocupadosporeltema,noencuentrancmoencararlo.2omo severmsadelante, en ning8n caso tratamosdedecir queeldesarrollo del talento humano puedeser sencillo o mgico+por el contra>rio, presentamuchasdi'cultades. Admitiendo estarealidad, yconsideran>do ademsque si el desarrollo esposible estedemandar cierto tiempo,nuestrapropuestaconsisteen,primero,determinar qu$signi'cael talentoparaunadeterminadaposicin laboral,yluego epresarlo en t$rminosdecompetencias. Eener talento para una

determinada posicin quiere decir poseer uncierton8merodecompetencias,enungradodeterminado.2omosedespren>dedelgr'cosiguiente,alsegmentarseeltalentoencompetencias,lacompa>racindeltalentorequeridoversuseltalentodelapersonaevaluadapermite,asuvez,segmentar labrechaeistentecompetenciapor competencia.


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#aralosqueno est$n familiarizadoscon lametodologadegestinderecursoshumanospor competencias,esoportunorecordar quelascompe>tenciasseepresan atrav$sdeunade'nicin yquelasmismasseabren,asuvez,engrados.n nuestra metodologa detraba*o, hemosdesagregado a8n mslascompetencias,llevndolasal nivel decomportamientosobservables9seleal talento.nel e*emplopresentadoenelgr'co,el talentodelaltoe*ecutivofuedesglosadoencompetenciasqueasuvezsepuedenabrir engrados,yestosencomportamientosobservables.Apartirdeestaaperturasepuedeevaluarel talento, detectar lasbrechasy, si bien no sersencillo, tambi$n empren>der accionesparame*orar el talento, all donde


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lasbrechasnosindiquenqueesnecesario.Sinosquedamosconlaideadequeunapersonaescompetenteono,quetalentoesuncon*untodedonesnaturalesosobrenaturalesconqueiosenriquecealoshombres-,estosconceptostendrnunefectoparalizante,quenonospermi>tiraccionarsobreel talentodemodoalguno.Si seaceptanuestrapropuestadequeeltalentopuedesegmentarseencompetencias,sepodractuar,tantodesdeunaposturaindividual comodes>delasorganizaciones,paradesarrollareltalentoatrav$sdeaccionesdirigidasaincrementar lascompetencias,oguiandoalaspersonasparaquelohagan.366?&NA0#arauneitosoprogramadedesarrolloprofesional delaspersonassedebentenerencuentalosconocimientosrequeridosporlaposicinquelapersonaocupaenelpresenteocualquierotraqueeventualmentepuedaasumirenelfuturo.n nuestrotraba*o no hemos tomado en cuenta los conocimientos, no por>

quelosmismosnoseanimportantes, sinoporqueestaobraestdedicadaatratarWeclusivamenteW el aspectodiferenciadorquepermitealcanzarunde>sempe7osuperiorenlaspersonas, esdecir, lascompetencias.


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S4A0N6 EA?3E614A36F 264#E32NAS9e'nicindetalento!seg8nel diccionariodelalenguaespa7ola, talentoesel con> *untodedotesintelectualesdeunapersona-. Apartirdeestade'nicinsernece>sariodiscernircmoestconformadodichocon*unto.nlaperspectivadelagestinderecursoshumanosporcompetencias, esecon*untodedotesintelectualesconsis>teen lasumatoriadedos subcon*untos! los conocimientos ylascompetencias! sinembargo, sernestas8ltimaslasquedeterminarnundesempe7osuperior.9e'nicindecompetencia! el t$rminocompetencia- hacereferenciaalas carac>tersticasdepersonalidad,

devenidascomportamientos, quegeneranundesempe>7oeitosoen unpuestodetraba*o. 2adapuestodetraba*opuedetenerdistintascaractersticas en empresas yGomercados diferentes.9#arael desempe7oenunpuestodetraba*oserequerirunaciertacantidaddeco>nocimientosycompetencias.elainterseccindelosdossubcon*untosmenciona>dosselograreltalentorequeridoparaundesempe7osuperior.2omoenestaobraslosetratarel temadel talentoen el mbitodelasorganizaciones, otras esferasdeactuacin, comolasartsticas, deportivasofamiliares, slosemencionarnparaproporcionar e*emplos quepermitan

ilustrar me*or las ideas quesedeseadesarro>llar. #ara ocupar cualquier clasede posicin se requiere alg8n tipo demezcla, deproporcinentreconocimientosycompetencias. l tipodeconocimientosycompe>tenciasvariardeposicinenposicin,deorganizacinenorganizacin.9?ainterseccin delos dos subcon*untos (conocimientos ycompetencias) noessu>'cienteparade'nirel desempe7o+ faltaalgoms!lamotivacin. l talentoparaundesempe7osuperior severi'caenmuchas ocasiones en con*uncin con lamotiva>cin+ esdecir,

cuandoademsdel compromisoconloquehace,lapersonatienesupropiamotivacin Wpor e*emplo, porquelatareaarealizarcoincidecon sus intere>sespersonales, porcoincidenciaconsuspreferencias,oporcualquierotromotivoW.nesoscasoslasumaesdeconocimientos,competenciasymotivacin. ?amotiva>cinhasidoestudiadapor muchos autores, entreellos por avid 4c2lelland, quehade'nidolostressistemasimportantesdemotivacinhumana!saquedeberahacerodecir.9?arelacinentrecomportamientosycompetenciasyla'guradel rbol! loscompor>tamientoshacenvisibles-, desdenuestrointerior,


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lascompetencias(capacidades)yel conceptoquecadaunodenosotros tienedesmismo(cmousamos nuestrascapacidades)+ deesemodo, los comportamientos constituyen lapartevisibledelacompetencia.9?apropuestadeestaobraeslaaperturadel talentoen competencias+ dividirloenpartesdemododeaccionarsobrelasmismas.2aptulo/esarrollodel talentohumanobasadoencompetencias

l desarrollodel talentohumano#aradesterrar laideageneralizadadequetalentoesundonquesetieneonosetiene, ypoder tomar accionesparasu me*ora,nuestrapropuestaconsisteen traba*ar apartir delascompetencias+ no detodas,sino deaquellasqueun puesto detraba*o requiereparaalcanzar

unaperformancesuperior. ?aecepcin respecto deestecomentario,como todoslosquetraba*an en laespecialidad yasaben, laconstituyen aquellaspersonasqueseencuentranenunplandecarreraoplandesucesin!enestoscasos,l


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ascompetenciasadesarrollar sernlasdelanuevaposicin aocupar.Sinde*ardereconocerlaimportanciadelosconocimientosenlaperfor>mancedelaspersonas,apartirdeestecaptuloslonosocuparemosdel de>sarrollo decompetenciascomolamaneramsadecuadaparael desarrollodel talentohumano.Almenosseharfocoen esteaspecto,aunqueeltemareferidoalosconocimientospuedeser mencionadodemaneracolateral.

n el gr'cosemuestran docecompetencias, aunqueno en todosloscasosdebenserestas,nitampocotienenqueserdoce.eberanalizarselasquecadapuesto detraba*orequiera. etodosmodos,laideaeslamisma!el desagregadoencompetencias,queser8til nosloparalaevaluacindeestas,sinotambi$nparasuposteriordesarrollo.#araqueesteseafructfero,deberbasarseen un adecuadodesgloseen competencias,esdecir,en unacorrectade'nicindecompetenciasconrelacinalpuestodetraba*oy,des>deya,seg8n la4isin yla&isin delaorganizacin.stetemanosertra>tadoen estaobra.

esarrollodecompetencias! unpocodeteoraLu$signi'cadesarrollodecompetencias#eter rucOer escribaen to[hallegadoaserel verdaderocapital yel primerrecursoproductorderiqueza, for>mulaalasinstitucioneseducativasnuevasyeigentesdemandasdee'caciayrespon>sabilidadeducativas.2ontin8amsadelante!Eendremosquerede'nirel conceptodepersonaformada. stncambiandodemo

doespectacularyrpidolosm$todosdeaprendiza*eydeense7anza,enpartecomoresultadodenuevosdesarrollostericosso>breel procesodecomprenderyaprender,yenparteporlanuevatecnologa.


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rucOerplantea, adems, una relacin muyinteresanteentre tener informacin yqueestasetransformeenalgo8til."2molograrqueesto8ltimosuceda%Atrav$sdeun aprendiza*eorganizado,sistemticoycon ob*etivos.Binalmen>te,sibienlaobraderucOeresinteresanteentodasuetensin,tomar$un8ltimoconceptoconrelacinalatemticaquenosocupa!?asociedaddelco>nocimientorequierequetodossusmiembrosaprendanaaprender.2omo autoradelibrosmuchasvecesmeencuentro, anteperiodistasuotraspersonas, epresndomeen contradel fotocopiado demateriales, de>fendiendolapropiedadintelectual.2onceptoal que,desdeya,adhieroento>dasuetensin.Sinembargo,respectodeltemapuntualdeloslibros,mesor>prendofrente a la actitud de muchoscolegas docentes, muchas veces conposicionesmsencumbradasquelamaenla*erarquauniversitaria,quesu>gierenlaprcticadelfotocopiadodiciendoenocasiones!

#uedenhacercopiasdeestematerial, peronodiganquetienenmi autorizacin."#or qu$mesorprendodeesto%#orquecreoqueel me*orconse*oqueselepuededar aun*oven(onotanto)esquetengasupropiabiblioteca.n profesional sin bibliotecaesco mo unpintor sin pincel.n profesional decualquier disciplinadebeapren>der permanentementeyen ocasionesdesaprender paraaprender lo nuevo+paraello,comobienlodicerucOer,sernecesario

aprenderaaprender.2uando setraba*acon adultos, como sucedeen el mbito delasorga>

nizaciones,ladi'cultadmayor est,frecuentemente,enquesedebelograrque laspersonasde*en de lado conocimientosobsoletosylosreemplacenporotrosnuevos.nel casodelascompetenciasel problemaesmuchomsdifcil a8n!laspersonasdeben cambiarcomportamientos,hbitos.#aralatransmisindenuevosconocimientossesugiereentodoslosca>sosundoblecamino!losconocimientostericossumadosalaeperimenta>cinprctica, como unaformadecomprender me*orlatemticayde'*arlosconocimientos. n ocasioneslaspersonasrechazanloscambios,yunaformadedebilitar susbarrerasfrenteaestosesatrav$sdelaeperimenta>

cin. 2uando unapersonapuedellevar asu universo cotidiano losconoci>mientostericos,sesientemsprocliveaaplicarlosen el daada.Si lacapacitacin deadultostienetodasestasdi'cultadescuando tanslodeconocimientossetrata,imaginemosloquesucedecuandoselespi>de a personasadultasquemodi'quen mucho o poco suscomportamien>tos\ esarrollodecompetenciasimplicacambiodecomportamientos.2uando se hacereferencia a la necesidad de capacitar en materia decompetenciasseutilizaelt$rmino

desarrollocomounaformadeincluir den>tro del mismo conceptotanto lacapacitacin como el entrenamiento.?osdistintosespecialistascoinciden en este aspecto. #ara modi'car comporta>


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mientosse requiere de un proceso queeplicaremosdetalladamente msadelante. steprocesodeaprendiza*equepermitecambiar comportamien>tosnoselograsloconociendoacercadeltema.3osetratadelafrmuladelinter$scompuesto,queunavezconocidaseaplicaenel traba*oo,si selaes>tudiena7osms*venes,tomandounlibrodelabibliotecasepuederefres>car el conocimientoycalcular el inter$srequerido.(#or favor,noquierode>cir quelasmatemticassean simples, slo lo menciono como un e*emploparaeplicar una idea.) 2ambiar comportamientosesun proceso muchomslargoydi'cultoso. Sin embargo, en el mercado eisten tambi$n falsosespecialistasque pretenden hacer creer que a trav$s de cualquier cursoprearmado Wquecom8nmentesedenominan enlatados-W esfactibleme*o>rar comportamientosrelacionadoscondeterminadascompetencias.#or lotanto,ustedpodrasistir aactividadessobreEraba*oenequipo,?ide>razgoocualquierotracompetencia,dondeenochohorasledirnsiesunbuen

o mal traba*ador en equipo+si usted esun buen lder o sloayudaal lder\peroal 'nalizar nosabrcmome*orar sucomportamientoparaadquirirunnivel msalto delacompetencia. "#or qu$%#orqueestasactividadespuedensermuybuenasparapredecircomportamientos+puedenserutilizadasamododeassessment(m$todoparalaevaluacindepersonas),peronoson8tilesconrelacin aaquello paralo quedicen quesirve-! me*orar comportamientos,cambiarconductasparapasardeunnivel aotrodelacompetencia.6*alestofueseposible.Sifueratansencillo,todaslaspersonaspodrantomar

uncursodelascompetenciasmsrequeridasenel mercadoosobreaquellasquelesin>teresanenparticular,yrpidamenteme*orar.?amentablemente,noesas."3uncatuvo,estandoen un hotel @estrellasoen unaempresadeservi>cios,lasensacin dequeel empleadolesonreadelabocaparaafuera-pe>ro quesuactituderadecontrariedad,cuando no defastidio%n estoscasoshafalladolaseleccinyelentrenamiento.Sevetodoslosdas.#rimero,falllaseleccin,porquenoescorrectoloquemuchoshacen!Eomamosalagen>teyluego laentrenamos-+ serequieren ciertascompetenciasmnimasparaocupar unaposicin,ciertabasedelacompetenciaparaluegodesarrollarla.Segundo,fallel entrenamiento!lapersonasonrepor

quelehandichoquedebesonrer,peronolehandichoporqu$,niparaqu$,nicmo.3ohande>sarrolladoenesapersonalacompetencia6rientacinalcliente,sinoquelehandadoun cursodeatencin alcliente-,yquizesapersonanodeseesonrerydebatraba*ar en otraposicin. ?osentrenamientossobreAtencinal clientesone'cacescuandolaspersonastienenlacompetencia6rientacinalcliente.Siestaestuvieseenel gradoquesedenomina3odesarrollada-Wosea,lacom>

petenciapor deba*o desunivel mnimoW selepodrdar aesapersonatodalacapacitacindisponibleysloselograrunasonrisadeplstico-. Eambi$nseescucharn vocesdepersonasquedirn!3ohaynadapa>rahacer,senacecontal ocual competenciay]yaest^-.3o estamosdeacuerdo ni con


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unosni con otros. #ero antesdeconti>nuar veamosel signi'cadodelapalabradesarrollo-.Seg8n el diccionario de la0eal Academia spa7ola/, en su segundaacepcin('gurado)desarrollarsigni'ca!acrecentar,darincrementoacosasdel orden fsico, intelectual omoral-, ydesarrollo! accin yefecto dedesa>rrollar odesarrollarse-.Seg8neliccionariodelespa7olactual9,laprimeraacepcindedesarrollares!dar mayor

magnitudorelevanciaaalgo-,ylas$ptimaacepcin!crecerhastaalcanzar el grado demadurezo perfeccin-. sta8ltimaes, sin lugaradudas, lade'nicin quemsse aproimaal signi'cado de laepresindesarrollodecompetencias-.#orlotantopodramosde'nirdesarrollocomolasaccionestendientesaal>canzarel gradodemadurezoperfeccindeseadoenfuncindel puestodetraba*oquelapersonaocupaenel presenteoseprev$queocuparmsadelante.2uando hablamosdeautodesarrollo decompetencias-nosreferimosalasaccionesquecadaunoquiereencarar paraalcanzar el nivel demadu>

rezoperfeccinqueenesacompetenciadeseatener.#araqueestoseafac>tibledebertomarsealg8nparmetrodecomparacin,por e*emplo,laeva>luacindedesempe7ouotraevaluacinquehayadeterminadoel gradodedesarrollo,queun individuotiene,ono,deunaovariascompetencias.#or lo tanto, cuandosehabladedesarrollodecompetenciassehacerefe>renciaaunaseriedeactividadesqueserealizan con el propsito deme*o>rar laperformanceoel desempe7oen unacompetenciaen particular.esarrollodecompetencias!cmotratanel temaotrosautores3osreferiremosavariosautores,haciendomencinespecialdetresquenoshan ser

vido dereferentesen todo nuestro traba*o sobre competencias! laprofesorafrancesa2laude?evy>?eboyerylosnorteamericanos?yle4.ySig>ne4.Spencer.2laude?evy>?eboyerDplanteacuatropreguntasconrelacinal autode>sarrollo decompetencias, quehemosdealg8n modo adaptado en loscua>tropuntossiguientes.cursos1umanoso deBormacin. "?aseventualesactividadesenfo>cadasatemasdecompetenciaslogran el desarrollodeestas%D. ?asactividadesparael desarrollo decompetencias"deben ser indi>


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vidualesopueden ser grupales%#aralaautorafrancesa,elautodesarrollodecompetenciasylaformacintradicional nosere'erenalomismo.l desarrollodecompetenciasnosere>lacionaconnuevast$cnicaspedaggicas.#or el contrario,esunaactitudquedebeadoptar quien quieradesarrollar suscompetencias, actitud quepuedeser compartidayreconocidacomotal por lasuperioridaddelaempresa.esdeestepuntodevista,el desarrollodelascompetenciasnopuedeserob*etodemanualespedaggicosynoesunaactividaddeformacincolocadaba*olaautoridaddeunresponsable.Sere'erealavoluntaddeunomismodeintentarconcretarsusposibilidadesdedesarrolloyencontrarlosmediosquefa>vorecernestedesarrollo,inclusoaunqueesteesfuerzodebahacerseencontac>toconlosresponsablesdelagestindelosrecursoshumanosenlaempresa.Seg8n?evy>?eboyer,nosepuedenelaborar planesdedesarrollomni>bus.&olveremossobreestetemamsadelante+esimportantereKeionarso>breestepunto,yaquesere'ereaunaprcticahabitual en muchasempre>sas. #or

e*emplo, cuando en el momento derealizar un plandeformacinlaempresade'naqueparael e*erciciosiguienteseincluircapacitacinso>bretal o cual temticacon relacin acompetencias, pensando que, deesemodo,estdesarrollandocompetenciasverdaderamente.n laactualidad,yaincorporado el concepto decompetenciasalages>tinempresarial,el desarrollodeestasseubicaen unlugar diferente.n lasetapasinicialesdelacarreradeunapersonaselesuelebrindarfuertecapaci>tacinentemasrelacionadosconelconocimiento.Csicamente,estoobede>ceadosob*etivos!complementar laformacindeorigenyGoquelapersonaadquieraconocimientosrespectodeaspectosespec'cosdelaorganizacinysusproductos. ?aformacin en competencias, por s

u parte, puededarseenlasetapasiniciales,peroengeneralseveri'caenetapasposteriores.3osedes>tinaapersonasqueseestn integrandoalaempresasino aaquellasqueyaocupanunpuestoenella,conel ob*etivodehacerlasmse'caces.?aforma>cinencompetenciasacompa7aaunapersonaensucrecimiento.?asorganizacionessepreocupanporcrearcondicionesfavorablesparaquesusempleadosdesarrollen suscompetencias. Adquirir nuevascompetenciasnoesunaactividadanterioral traba*ooqueseefect8aapartedel traba*o+serealizaenel trans>cursomismodel traba*oymedianteeste.(?evy>?eboyer.)?ascompetenciasno son cualidadesinnatasquelaeperienciano

ha>cemsquedesarrollar.Sonelproductodeunaeperienciabuscadayeplo>tadaactivamentepor aquel queparticipaen ella, eperienciaquepermitelaintegracincon$itodelosconocimientosydel savoir>fairea'ndecons>truir competenciasin$ditas.#orlotanto,unplandedesarrollodecompetenciasnopuedeserorga>nizadodelamismamaneraquelosplanesdeformacinenconocimientos.?aclaveparaeldesarrollodelascompetenciassebasaensacarpartidodelaspropiaseperienciasdelapersona,yqueestaadopteunaactitudcrticaencuantoalamaneracomosepercibenyseresuelvenlosproblemas,yseacapazdeanalizar suspropioscomportamientos, identi'car lasfuentesde

posiblesproblemas y, 'nalmente, saber aprovechar activamente estasobservaciones.2on un detalleimportante!noslosetratadetener encuentalascompeten>


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ciastradicionales,lasempresasnecesitancontarcadavezmsconnuevascom>petencias.#or lotanto,lacapacidaddeaprender escadadamsrequerida.?evy>?eboyer@dicequeloideal seraposeerunalistadecompetenciasyasuladounalistadelaseperienciasquepermitensudesarrollo.Si confeccionramosun e*emplo,sepodrarealizar,por cadaposicin,unlistadodeaquellase>perienciasquepermitiranel desarrollodelascompetenciasnecesarias.nlistadodeestanaturaleza,quenosotroshemoselaboradoypresentamosenestaobra,distadesersencilloyslopodrserunagua,yaquelaseperien>ciasnotienen en todaslaspersonaslosmismosresultados.Si tomamosunaactividadmuypopular,comoel f8tbol Wundeportene>tamentedeequipoW,veremosquenonecesariamentesuprcticadesarrollalacompetenciadetraba*o en equipo por igual en todaslaspersonas.stopuedeobservarseparticularmenteen

lasgrandesestrellasdeestedeporte,entre lascualesfrecuentemente se veri'can comportamientosopuestosacualquierde'nicindetraba*oenequipo."stosigni'caquelaeperienciadeportivano sirve%3o, slo muestraquelamismaactividad no desarrollalascompetenciasdelamismamaneraen todaslaspersonas.4salldees>tecomentario, esimportantedestacar queaqu encontramosunelementoimportanteparael desarrollodecompetencias!laeperiencia.?evy>?eboyernosereferaaundeporte,comoenele*emplomencionado,sinoalaseperienciaslaborales.2omoesobvio,estasdesarrollan oponen en *uegovariascompete

nciasalmismotiempo.Sinembargo,elfenmenoessimi>lar. naactividad cualquieradesarrollavariascompetencias+ por e*emplo, ellanzamientodeunnuevoproductoenunplazobreverequeririniciativa,tole>ranciaalapresin,innovacinycon'anzaens mismo,slopormencionaral>gunas.l desarrollodeestascompetenciasnoserigual entodaslaspersonas.Si laeperienciaseconsideraun camino vlidoparael desarrollo decompetenciasWaun con lalimitanteepresadaW, sedebernanalizar lasdi>ferentesvariantesquesepueden presentar con relacin alaseperiencias+enespecial,eperienciaeneltraba*ooeperienciaenunentornodeapren>diza*e.esarrollaremosestosdosconceptosmsadelante.2omo severluego,

laeperienciaserformativaen lamedidaenqueeistaevaluacinyretroalimentacin(feedbacO).2uandoestosucede,laepe>rienciaesformativatantoen laperspectivadelaempresa(empleador)comoenladelaspersonasintervinientes(empleados).?aorganizacinpuededesempe>7arunrolimportanteenlacreacindecondicionesfavorablesparaeldesarrollopersonaldelcon*untodeindividuosqueconstituyensusrecursoshumanos(?evy>?eboyer).4sadelantedicelamismaautora!?aeperienciaesunacondicinsinequanondelaadquisicindelascompetencias, peronosiemprees8til.

#araluegocontinuar!Adquirir competenciaspuedeparecer una actividadespontnea+ dehe>cho, requiereunaactitudfavorable!antesdelanuevaeperiencia, preparndosepa>raconsiderarlaalavezcomoun retoycomounaocasin dedesarrollopropio+ des>


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pu$sdelaeperiencia,tomndoseuntiempoparareKeionarsobreloquehasucedidoyparaetraerconclusionesnecesarias.?evy>?eboyer dicequenoseaprendeaaprenderescuchandolasleccionesdeunmaestro+sehacereKeionando,unomismooconayudadeuninterlocutorcompe>tente,sobrelasocasionesenqueunohaadquiridocompetencias,sobreloquehaapren>didoylamaneracomolohaaprendido?osdiferentesestilosdeaprendiza*e2ontinuandoconelanlisisdelaobrade?evy>?eboyer,observamosqueellaenfatizaquecadaunodenosotrostieneunestiloparticular deaprendiza*e.stosestiloscognitivos-sonesencialmenteformasdetratarlainformacindisponible,incluidoslosretornosdeinformacin.?osestiloscognitivostienen rasgosindividualesquedeterminan lafor>maen quecadauno denosotrostratalainformacin, organizanuevosda>tosy,por estehecho, construyenuevascompetencias. Son determinados,alavez,por lascaractersticasintelectualesypor losprocesoscognitivospro>

piosdecadauno. 1ayquedistinguir entreestiloyaptitud! lasaptitudesco>rresponden alasposibilidadesmimasdecadauno+losestilos,alamane>rapersonal detratar lainformacin.2ontin8a?evy>?eboyer!"#orqu$interesarseporlosestiloscognitivos%#orquecadaunoaprendeme*orcuandolaactividadpedaggicacorrespondeasupropioes>tilodeaprendiza*e.?aautorafrancesacitaensuobrael traba*ode.A.Qolb(periential learning! eperienceasasourceof learninganddevelopment,

ngle>Pood2li_s,#rentice1all,


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Sobreesto ?evy>?eboyer haceel siguientecomentario!Aunquetodavaseannecesariasinvestigacionesparavalidarestatipologayparase7alarconms'a>bilidadlosestilosdeaprendiza*epropiosdecadauno, el hechodetratar laadquisi>cin decompetenciasapartir deeperienciasconcretascomoun procesopermitedis>tinguirperfectamentelafasequeconsisteenreunirinformacionesylaqueconsisteentratarlas.lloayudaacomprenderporqu$laeperienciamismanobastaparacons>truircompetenciasya*usti'carel papeldelascondicionesempresarialesydelasdi>ferenciasindividuales.

#araSpencer ySpencer:,un entrenamientobasadoen competenciasyactividadesparael desarrollo debeincluir programasformalesdecapacita>cin, centrosdedesarrolloparael feedbacO (retroalimentacin), guaspa>rael autodesarrollo,videosyprogramasdecomputacin paralaautocapa>citacin,asignacionesespeciales(tareasoproyectos),programasdetutora(mentoring) yunaculturaorganizacional quefomenteel incrementodelascompetencias.SpencerySpencer,aligualque?evy>?eboyer,citaneltraba*odeQolbuti>lizandoelgr'codelapginasiguiente,dondesevuelcanestosconceptos!2onceptualizacinabstracta

!unanuevateora,ideaoseriedeinstruccio>neshoPto-(cmohacer para...).perimentacin activa! poner en prctica una teora abstracta, idea oinstruccionesparahacer algo.


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perienciaconcreta!retroalimentacinsobrelosefectosdeloscompor>tamientosdeunaeperienciaen particular.6bservacinreKeiva! pensar acercadelo sucedido, llegando WquizW amodi'car teoraspersonaleso ideassobrecmo comportarseen el futuro.

2ontinuando con el teto deSpencer ySpencer, losautoresdicenenunbreveresumenlosiguiente!queapesar

dequeusualmentesepre'erenunao dosmanerasdeaprendiza*esobreotras,elaprendiza*edeadultosesmse'cienteparacadapersonasiloscuatroelementosseconectan(actuan>do unossobreotros), como semuestraen el gr'coprecedente. an el si>guientee*emplo!paraense7ar lacompetenciaesarrollar aotros-, el ins>tructor brinda una conferencia sobre cmo usar el estilo gerencial decoaching(eperimentacin activa)+ luegoseintentaquelosalumnosusencomportamientosdecoachingen un*uegosimpledenegocios,dondeunapersonatienequedirigiraotraparaquehagaalgo,por e*emplo,construirunatorreusandobloques(eperimentacin activa).eestamanera,tantoel gerente-comoel traba*ador-eperimentan losefectosdeloscompor>tamientosgerencialesqueayudan o di'cultan el cumplimientodelatarea.2ontin8an los autores citadosdiciendo que luego de la simulacin, losalumnosreKeionansobrequ$funcionyqu$no(observacinreKeiva) ysobrecmoellospodranme*orar sudesempe7oenunasegundaoportuni>dad(eperimentacin activa).l ciclodeaprendiza*erefuerzaconceptosabstractossobrecmodesa>rrollar lahabilidad deotrapersonaparadesempe7ar unatareayhabilida>desinterpersonalesprcticasparahacerlo.?osautoresSpencerySpencercitanlateoradela

motivacindelaadqui>sicin(motiveacquisition-), un traba*o deavid 4c2lelland publicado enun papertituladoEoPardaEheoryof4otiveAcquisition


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('camos.?osprincipiosWennuestraopininW puedenresumirseencinco!ceptual parapensaracercadesuscomportamientos,yrazonesparacreer en estenuevo modelo (investigacionesparabuscar cosas,en>trenadorescon'ables,referenciasprestigiosas,con'anzaenelentre>nador,conein con ob*etivosvaliososparael alumno).4c2lellandde'ne unmotivocomouna red asociativa impregnada deafectividad.naguadepensamientos(unmodelo) consensacionespositivasin>corporadas./. Autoevaluacin.?osalumnosdeben recibir retroalimentacin sobrecunto

delacompetenciaellosposeen ycmo eso secomparaconel nivel decompetenciaqueledaraellosloquequierenenlavidaWpor e*emplo,$itoen managementW.9. #rctica.?osalumnosdebenpracticarusandolosnuevospensamien>tosycomportamientos,primeroenactividadessimuladasyluego,deapoco,en actividadesdelavidareal.D. stablecimientodeob*etivos.?osalumnosdeben establecer ob*etivosyplanear el usodelacompetenciaen actividadesimportantesdesusvidas.@. Soportesocial.?osalumnosdebentener uncontetosocialmentesegu>ro ydesoporteen el cual

aprender,eperimentar ypracticar nuevospensamientosycomportamientos.Seraaltamentedeseablequeel en>trenamiento convirtieseal grupo en uno nuevo yprestigioso,queha>bleunnuevolengua*ecom8n,compartanuevosvaloresyest$compro>metidoenmantenervivoelaprendiza*eobtenidoporsusintegrantes.#araSpencer ySpencer, lateoradel aprendiza*esocial-sostienequelaspersonasadquierenhabilidadesinterpersonalesapartir del modelo decomportamiento deroles!observando eimitando aotraspersonasquede>

muestraneitososcomportamientosenunasituacin.stoscomportamien>tosmuestran alosalumnosatrav$sdenumerosose*emplosreales,'lmesovideosdequ$maneraunapersonacomoel alumnodesarrollalacompeten>ciaespec'caenunasituacin determinada. #or e*emplo, seobservaaungerenteensituacindeconducirunaevaluacindeperformance+losalum>nos,acontinuacin,sonestimuladosparaqueimitendichorol,diciendolasmismaspalabras,con lamismaentonacin,comosi estuvieran interpretan>doesepapel.#araquelosgerentesaprendancmohacerundiscursocarismticoso>brelavisin,comolomencionan Spencer ySpencerI,selespuedemostrargrabacionesdegrandesoradores,comopor e*emplo,`insto

n2hurchill di>rigi$ndoseal p8blico britnico durantelaSegunda5uerra,4artin ?utherQingensudiscursoFotengounsue7o


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(N haveadream-),oohnQennedyha>blandoal pueblonorteamericanoalasumirla#residenciadesupas.Acon>tinuacin, losalumnosintentan dar un discurso sobrelavisin por s mis>mos, imitando y aun eagerando los rolesde 2hurchill, ?uther Qing oQennedy. ?aeageracin ayudaaromper inhibicionescuando seesttra>tandodetenernuevoscomportamientos.3umerosos estudios han mostrado que modelar comportamientos atrav$sde referentesese'caz paracapacidadesinterpersonalesdifcilesdearticular. Eambi$n haescrito sobreelaprendiza*esocialudith 5ordonH, quienpresentalateora del aprendiza*esocial, queintegra otrosenfoques(conductista ycognitivo) conlaideademodelar oimitar comportamientos. ?oseducandosprimeroobservan a otrosquelessirven demodelo. A continuacin, seforman una imagenmental del comportamientoysusconsecuencias. #or8ltimo, ellosmismosintentan

elcomportamiento. Si lasconsecuenciasson positivas, el educandorepiteel comporta>miento+si lasconsecuenciassonnegativas, nohayrepeticin.

stem$todopuedeaplicarsealacapacitacin en el traba*o yfueradeeste. 1emostraba*ado etensamenteestosconceptosen unainvestigacinrealizadacomosoportedeunproducto

=quecomercializanuestraconsulto>ra,tendientealdesarrollodecompetenciasenbasealaobservacindecom>portamientosfueradel mbitodetraba*oyenrelacin,por e*emplo,coneltiempolibre+siempreconunpropsitodeme*oraenmateriadecomporta>mientosrequeridosparael puestodetraba*o quelapersonaocupaen estemomentouocuparen elfuturo. udith 5ordon sepregunta!"2mopuedenlosadministradorespropiciarlaposibilidaddequetantoelloscomootrosaprendandentrodel mbitodel traba*o%Sepueden'*arenqueeistancondicionesadecuadasparael aprendiza*e!ofrecerl

oses>tmulosadecuadosWentreellos, informacinomaterial ntegroycomprensibleW debefacilitarlaadquisicindecapacidades,conocimientosoactitudes.?osadministrado>restambi$n deben reforzar loscompo


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rtamientosdeseablesqueseaprenden. #or e*em>plo, deben alabar loscomportamientosdelosempleadosquegeneran clientessatisfe>chos. Asimismo, deben incluir en el entornose7alesquepropicien el aprendiza*e. Aefectodeme*orarlacapacitacinyotrasformasdeaprendiza*eindividual, losadmi>nistradorespuedenemplearlaestrategiaplanteadaenel cuadrosiguiente!

2ontinuamoscitandolaobradeSpencer ySpencer sobreotrostemasqueserelacionan conlotratadoalolargodetodaestaobraen materiadedesarrollodepersonasy,enparticular,desarrollodecompetencias.Eeoradel cambioautodirigido?as investigacionessobre cambio autodirigido sostienen que los adultoscambiansuscomportamientoscuandosedan trescondiciones!tencias),yluegoanalizar qu$tipodeme*oranecesitacadapersonaen par>ticular.

5uasdeautodesarrolloSpencer ySpencer


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presentan e*emplospara lasguasde autodesarrollo!leer libros,tomar cursos,comprometersecon actividades,buscar asignacio>nesespeciales,participar en unarotacin positivadetraba*os,traba*ar paramentores.Eodolomencionadodebepresentarsecompetenciapor compe>tencia-.Si laguaesinterna(paraunaempresaen particular) sepodranconsignar,por e*emplo, losnombresdeposiblesmentoreso ttulosdetra>ba*osrealizadospor personasdelamismaorganizacin,etc.Ngualmente,alprepararse una gua de autodesarrollo a medida de una organizacin sepueden mencionar ofertasdeentrenamientodentroyfueradelaempresa,oportunidadesdecarreraycursosdisponiblesen universidadeslocales,en>treotrasvariantes.?asguasdeautodesarrollotendrngranutilidad(yuso) slosi sedandoscondiciones! quelaspersonasseautoeval8en yGo conozcan su evalua>cin decompetencias,yquedeseen desarrollarse.Si ambascondicionesnoseveri'can Wesdecir,si no seconocequ$sedebedesarrollar yGo no setie>neel deseodehacerloW todoserin8til.4sadelantenosreferiremosaes>tetemanuevamente.Senge

sarquelasempresasconformangruposporsectoroporalgunaotraunidaddeintereses,yunasaprendendelasotras.l estudiodelasbuenasprcticassueleser unaformainteligentedeaprender deotros. #or lo tanto, no hayquepensarliteralmenteen un equipo,aunquenosreferiremosmuchasve>cesal equipoens.?oquedistinguealasorganizacionesinteligentesdelastradicionalesyautoritariasesel dominio de ciertasdisciplinasbsicasque sedenominanlasdisciplinasdelaorganizacin inteligente-.iceSenge!n laactualidad, cinconuevastecnologasdecomponentescon>vergenparainnovarlasorganizacionesinteligentes.Aunquesedesarrollanporsep

a>rado,cadacualresultardecisivaparael$itodelasdems,talcomoocurreconcual>quier con*unto. 2ada cual brinda una dimensin vital para la construccin deorganizacionesconaut$nticacapacidaddeaprendiza*e,aptasparaperfeccionarcon>tinuamentesuhabilidadparaalcanzarsusmayoresaspiraciones.?asdisciplinasdelasquehablaSengeson lasquesedescriben acontinuacin.#ensamientosist$mico3o requieremayor eplicacin, lasorganizacionesen general funcio>nancomounsistema.lpensamientosist$micoesunmarcoconceptual,uncuerpodeconocimientosyherramientasquesehadesarrolladoen los8lti>moscincuentaa7osoalgoms,yquesuponenunavisindel mundoetre>madamenteintuitiva.ominiopersonal?apalabra


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dominioesutilizadaparaindicarel nivel eistentedeunaha>bilidad.?agenteconaltoniveldedominiopersonalescapazdealcanzarco>herentementelosresultadosquemsleimportan. n general, loconsigueconsagrndoseaun aprendiza*eincesante.l dominiopersonalesladisciplinaquenospermiteaclararyahondarcontinuamentenuestravisinpersonal,concentrar lasenergas,desarrollarlapacienciayver larealidadob*etivamente.slabasedeunaorganizacinqueaprende,yaqueningunaorganizacin puedealcanzar un nivel msal>toqueeldesusmiemb

desarrollo del talento humano alles

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