desarrollo del talento humano basado en competencias - martha alles - 1ed

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DESARROLLODEL TALENTO HUMANOBASADO EN COMPETENCIAS


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Director de la coleccinErnesto Gore

Diseo de tapaMVZ ARGENTINA


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MARTHA ALLES

DESARROLLODEL TALENTO HUMANOBASADO EN COMPETENCIAS

G R A N I C A

BUENOS AIRES - MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO


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2005 by Ediciones Granica S.A. 2005 by Martha Alles S.A.

B U E N O S A I R E S Ediciones Granica S.A.Lavalle 1634 - 3 GC 1048 AAN Buenos Aires, ArgentinaTel.: +5411-4374-1456Fax: +5411-4373-0669E-mail: [email protected]

M X I C O Ediciones Granica Mxico S.A. de C.V.Cerrada 1 de Mayo 21Col. Naucalpan Centro53000 Naucalpan, MxicoTel.: +5255-5360-1010Fax: +5255-5360-1100E-mail: [email protected]

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Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccinen todo o en parte, en cualquier forma

I.S.B.N. 950-641-123-9

Hecho el depsito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

www.granica.com

Desarrollo del talento humano : basado en competencias -1a ed. - Buenos Aires : Granica, 2005.

360 p. ; 23x17 cm.

ISBN 950-641-123-9

1. Recursos Humanos I. TtuloCDD 658.3.


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AGRADECIMIENTO

A mi esposo Juan Carlos Cincotta, primer lector,entusiasta y prdigo dispensador de sugerencias sobre todosmis trabajos, gracias por su apoyo constante, su paciencia

en la revisin de originales y su impecable juicio.


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ndice

PRLOGO 11

PRESENTACIN 15

Captulo 1TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS 24

Captulo 2DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS 58

Captulo 3CMO DESARROLLAR COMPETENCIAS 114

Captulo 4MTODOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIASDENTRO DEL TRABAJO 156

Captulo 5MTODOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIASFUERA DEL TRABAJO 206

Captulo 6TCNICAS PARA EL AUTODESARROLLO DE COMPETENCIAS 246

Captulo 7LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y EL DESARROLLODE COMPETENCIAS 280

Captulo 8PARTE PRCTICA: CMO ARMAR UNA SECCIN EN SU INTRANETPARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS 314

BIBLIOGRAFA 355

UNAS PALABRAS SOBRE LA AUTORA 358


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Prlogo

El libro que hoy nos brinda Martha Alles nos enfrenta, primero, con el im-portante desafo de estudiar de manera sistemtica las competencias deriva-das del talento humano, y, segundo, con la atractiva oportunidad de imple-mentar los medios para favorecer el desarrollo de dicho talento.

Al leer su trabajo se despertaron en mi interior distintos recuerdos deantiguos textos relacionados, de una manera u otra, con la emergencia y eldesarrollo de las potencialidades que anidan en lo profundo del psiquismodel hombre: Carl Jung, sus arquetipos y el inconsciente colectivo; SigmundFreud y su profundo estudio de la personalidad y el inconsciente; ArthurKoestler y sus conceptos sobre el acto creativo; Martn Heidegger y su enun-ciado que dice: ensear es mucho ms que transmitir conceptos, es dejar aprender;Aristteles y la interrelacin entre arte (concepto similar a lo que hoy desig-namos talento) y prctica; Platn, cuyo pensamiento nos parece tan actualque sentimos que la sombra de sus ideas nos ha alcanzado...

Retomemos un pequeo pasaje de Platn, quien, hace casi 25 siglos, enMenn, o de la virtud, relataba cmo Scrates se enfrent a la pregunta:Qu es la virtud?, es un don de la naturaleza o es una ciencia productodel estudio y posible de ser enseada?. Luego de varias consideraciones, S-crates concluye que, seguramente, la virtud es un don de la divinidad, quequiz pueda ser enseada por personas virtuosas, quienes, con habilidad, lo-graran desarrollar en otros conductas derivadas de esa virtud.

Para ejemplificarlo comienza a interrogar a un esclavo y logra, a travsde una serie de preguntas adecuadas, que ese esclavo, que jams haba reci-bido instruccin alguna, encuentre los fundamentos de un teoremageomtrico.

Nos seala as, metafricamente, que las potencialidades humanas pue-den desarrollarse, ponerse al descubierto, si se utilizan los medios idneos.

Hoy Martha Alles parte de la siguiente pregunta: es el talento un don,un regalo de los dioses, o es algo adquirido por el aprendizaje? No se detieneen la discusin, pues seguramente el interrogante no acepta una nicarespuesta, pero s hace un pormenorizado anlisis de las capacidades o com-


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petencias que se derivan de aquel talento, abordando el estudio de las mis-mas y los distintos mtodos para su desarrollo.

Cmo despertar esas potencialidades? Cmo desarrollar ese talentoque podemos inferir del estudio de las conductas agrupadas en competen-cias? Esta es la inquietud que parece mover a la autora.

Alles nos propone el estudio de una serie de competencias: prudencia,tica, liderazgo, comunicacin, etc., a travs de las conductas manifiestas, deaquello que puede verse a partir del comportamiento del individuo, sinperder de vista que la gnesis de dichas conductas anida en lo ms profun-do de la personalidad. La autora subraya que los comportamientos o con-ductas (ya sea algo que se dice o algo que se hace) son la parte visible de lascompetencias, y que es posible mejorarlas actuando sobre los propios com-portamientos. El camino para lograr estos cambios no es fcil; requiere me-todologa, esfuerzo, tiempo y, sobre todo, una clara motivacin personal.

En general, la capacitacin en nuestro medio se ha basado en la instruc-cin, escasamente en nuestra formacin, lo cual ha puesto en evidencia quela mera transmisin de conocimientos es insuficiente para lograr modifica-ciones en los comportamientos. De ello se desprende que es necesario tra-bajar desde otros ngulos, con nuevos enfoques que permitan el desarrollodel talento ubicado en las bases de nuestra personalidad, recordando quecon el trmino competencia se hace referencia a las caractersticas de perso-nalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitosoen un puesto de trabajo.

En psicologa llamamos personalidad a una totalidad, un microcosmos,una especie de estado ordenado, que se expresa a travs de conductas y don-de las distintas reas biolgica, psicolgica y sociocultural mantienen unequilibrio dinmico y ordenado y determinan una adaptacin original a sumedio. La interesante propuesta de Martha Alles es trabajar sobre las compe-tencias, manifestadas en esas conductas, ya sea quitando trabas que impidenla emergencia de las potencialidades, ya sea aportando nuevos elementos (nonecesariamente nuevos conocimientos) para lograr un adecuado desarrollodel talento de cada individuo.

Menciona, adems, que hay organizaciones en donde se aconseja y faci-lita la realizacin de tratamientos psicoteraputicos. Al igual que la autora,pienso que esa medida debe ser resultado de una decisin personal, ms allde que la psicoterapia sea un camino que contribuye, y mucho, al desarro-llo de nuestras capacidades, a veces siguiendo el mtodo del pintor, que

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agrega colores sobre una superficie para que aparezca la imagen, y en otrasocasiones el del escultor, que quita, del bloque de mrmol, lo que impideque veamos la escultura escondida en su interior.

La obra nos presenta un ordenado mtodo de estudio de las competen-cias y los caminos para lograr un optimizado desarrollo del talento humano.

DR. BERNARDO LUIS ROVIRAMdico psiquiatra

Especialista en Psicologa Mdica, UBA

Buenos Aires, noviembre de 2004

Prlogo 13


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Presentacin

Se dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lo tie-nen), y se realizan similares comentarios en lo referente a las competenciasy, en particular, al desarrollo del talento o de las competencias. Ambos (ta-lento y competencias) estn envueltos en un halo de misterio, casi mgico,y muchos preconizan que se nace con talento o con unas ciertas compe-tencias, o se adquieren en el transcurso de la vida, pero de una manera de-terminista, porque as lo quiso el destino, o Dios, para los creyentes. Si sepiensa de esta manera, nada puede hacerse: se tiene talento o no se tiene,se tienen ciertas competencias o no.

Por qu unimos estos dos conceptos, talento y competencia? Veremosms adelante sus respectivos significados, pero en esta obra sern utilizadoscasi como sinnimos, y tomndonos alguna libertad semntica crearemos laficcin de que el talento, para tener xito en determinados puestos de tra-bajo, se puede desdoblar en competencias; por lo tanto, el talento necesariopara ser un buen gerente de ventas o un buen director mdico se podrabrir en las competencias necesarias para ser exitoso en esa posicin.Aceptada por el lector esta licencia que nos hemos tomado, el concepto ta-lento perder el halo de mgico o divino para transformarse en algo que sepuede medir y, no sin dificultad, desarrollar.

En la introduccin del captulo 2 de un libro anterior, Direccin estratgi-ca de Recursos Humanos. Gestin por competencias1, relatamos muy brevementela historia de Charles Cros2, que aunque contaba con el talento para ser uninventor destacado, no lleg a serlo ya que, probablemente, tena alta creati-vidad pero careca de otras competencias necesarias. Por lo tanto, creemosimportante definir el concepto de talento dentro de un marco organizacio-nal y, a continuacin, realizar su desglose en los elementos que lo confor-man, como una manera de trabajar sobre l.

1. Alles, Martha. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Ediciones Granica,Buenos Aires, 2000, 2002, 2003, 2004.

2. El relato de la historia de Charles Cros fue tomado de un trabajo de Toms Eloy Martnez publi-cado en el matutino La Nacin, de Buenos Aires, el 3 de julio de 1999.


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En trabajos de otros autores se hace referencia al talento humano concierta resignacin: se tiene o no se tiene talento y, en consecuencia, bendi-tos son aquellos que lo poseen. Siempre est planteado como algo que se harecibido como don y respecto de lo cual poco (o nada) se puede hacer.Nuestro aporte ser, justamente, ofrecer caminos para mejorar en materiade talento humano.

Muchas organizaciones invierten significativas sumas de dinero en laimplantacin de un modelo de Gestin por competencias, pero luego no sa-ben cmo seguir. En realidad, no es que estrictamente no sepan cmo hacerlo,sino que all radica la problemtica mayor. El modelo en s apunta al desa-rrollo de competencias, y se basa en tres subsistemas: Seleccin, para que apartir de la puesta en marcha slo ingresen personas que tengan las compe-tencias deseadas; Evaluaci n del desempe o, para conocer los grados decompetencias de cada integrante de la organizacin; y el fundamental, elDesarrollo de las mismas.

O sea que, una vez que se ha puesto en marcha un modelo de Gestinpor competencias es decir, cuando se han definido las competencias car-dinales y especficas, y estas fueron relacionadas con los diversos puestosde trabajo (job description), los tres pilares de la metodologa son: selec-cin, evaluacin del desempeo, y desarrollo (vase figura de la pgina si-guiente).


Gestin por competencias

Direccin estratgica del capital humano

Seleccin Desempeo Desarrollo


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Nos hemos ocupado en obras previas sobre los dos primeros selec-cin3 y evaluacin del desempeo4, y quedaba pendiente el tratamientodel ltimo: desarrollo. Por qu seguimos ese orden? No tengo ninguna ex-plicacin precisa al respecto; quiz sea porque el tema de la seleccin resul-taba sencillo para alguien que realiza esa tarea desde hace aos, y luego nosencontramos con un trabajo avanzado sobre las evaluaciones de desempeopor competencias y las evaluaciones de 360 grados. Por un motivo u otro, eltema del desarrollo de competencias qued postergado, sin un tratamientoespecial en materia de publicaciones, aunque bajo ningn concepto esto sig-nifica que hayamos pensado que no era relevante, todo lo contrario.

Sobre seleccin tenemos varias obras; fue el primer tema que aborda-mos relacionndolo con competencias, y es el eje de la primera publicacindel ao 1999. Para muchos es el primer sistema a implementar y es, quiz,

Presentacin 17

3. Alles, Martha, Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, prime-ra edicin de 1999 y ltima versin, revisada y ampliada, de 2003 y 2004.

4. Alles, Martha, Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 . Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002,2004.

Gestin por competencias

Puesta en marcha deGestin

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TRES PILARES


Direccin estratgica del capital humano


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la parte menos complicada desde sus repercusiones internas: simplemente,a partir de un momento dado se comienza a seleccionar a las personas enbase a nuevas capacidades o las mismas, pero medidas de otro modo.

En todos los casos, un sistema de evaluacin del desempeo por com-petencias es imprescindible, pero sus resultados se ven luego de un tiempo;como mnimo es necesario que transcurra un ejercicio fiscal desde su imple-mentacin.

Sin embargo, si se realiza la evaluacin de competencias del personalen el momento de la puesta en marcha de la Gestin por competencias, sepueden conocer tempranamente las brechas entre el perfil requerido y elperfil real de las personas, que sern el primer problema a resolver a travsdel desarrollo de las competencias.

Como el lector puede ver hasta aqu, no hay un orden preestablecidoen el desarrollo de los subsistemas; y todos son relevantes para el xito de lametodologa.

Antes de continuar nos permitiremos compartir con el lector una refe-rencia a cmo naci esta obra. En septiembre del 2002 participamos de uncongreso sobre recursos humanos en El Salvador. En el viaje de regreso, msprecisamente en el tramo San Salvador-Miami, en las hojas pequeas de unalibreta tomamos las notas que dieron lugar, luego, a un trabajo de investiga-cin de ms de un ao, y a la posterior preparacin de la presente obra.

Durante mucho tiempo nos habamos desvelado pensando cmo desa-rrollar las competencias de las personas, luego de la evaluacin de las mis-mas, sin arribar a una respuesta satisfactoria. La bibliografa existente esmuy somera y los colegas al menos eso decan se debatan con las mismasdudas. Otros simplemente llegaban hasta su medicin y al clsico se tiene ono el nivel deseado de la competencia.

La conferencia inaugural del mencionado congreso que estuvo a micargo se titulaba Desarrollando l deres basados en competencias, y en la mismahicimos foco especialmente en los aspectos ticos; la propuesta, presentadaa una audiencia de ms de 500 personas, fue incorporar valores como la ti-ca5 al modelo de competencias.


5. Las competencias de un lder propuestas en la conferencia Desarrollando l deres basados en competenciasfueron: Liderazgo, tica, Prudencia, Justicia, Fortaleza, Habilidades mediticas, Cosmopolitismo, En-trepreneurial y Competencia del nufrago. Podr encontrar la definicin de cada una de estas com-petencias en mi obra Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002,2003, 2004.


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En ese momento (ao 2002), an estaban muy frescos el caso Enron yla debacle de Arthur Andersen. Tal fue la repercusin del tema que el mis-mo fue recogido por la prensa local (estaba en el peridico que lea un com-paero de asiento en el mencionado trayecto de avin). De todos modos,nuestra sensacin era que no sabamos cmo desarrollar competencias, yque lo dicho en la conferencia era insuficiente. Si bien se haba presentadoun tema de alguna manera provocador, como fue incorporar las virtudesaristotlicas a un modelo de management, sentimos que debamos avanzarun paso ms y proponer vas, caminos para el desarrollo de competencias. Yla idea lleg; el esquema se hizo en menos de dos horas, y llevarlo al presen-te nivel de desarrollo demand casi dos aos.

A travs de este trabajo no slo demostraremos que si bien es cierto quelas competencias se tienen o no, es igualmente cierto que las personaspueden trabajar sobre ellas para lograr algn grado de mejora. No es sim-ple. No intentamos generar la idea de que es fcil ni que se puede lograrcualquier cosa que se desee en materia de desarrollo de competencias.

Es nuestro propsito, en una primera instancia, aclarar dudas sobrequ significa realmente desarrollo de competencias, ya que muchas personas tie-nen una idea equivocada.

Si una persona asiste a un curso sobre liderazgo y/o estudia con ahnco so-bre el particular, podr saber mucho sobre esa temtica, podr incluso ser do-cente y ensear a otros qu significa ser lder, pero eso no querr decir que esapersona sea un lder y quiz la distancia entre una cosa y otra sea muy gran-de, ni que ha mejorado o incrementado sus comportamientos de liderazgo.

Esta obra tiene como antecedente previo una investigacin financiadapor nuestra empresa consultora y que hemos denominado Manual de Desa-rrollo. Esa investigacin demand un trabajo de varios aos, y nos ha llevadoa analizar materiales y actividades de diversa ndole que podran ayudar aldesarrollo de competencias, como pelculas comerciales y libros. En unaapretada sntesis, las caractersticas de ese trabajo fueron las siguientes.

Se realiz una investigacin amplia y detallada sobre diferentes activida-des, deportes y hobbies que coadyuvan al desarrollo de competencias.

Dicha investigacin incluy otras opciones; por ejemplo, anlisis decentenares de pelculas comerciales con el propsito de ubicar com-petencias, y con el mismo fin lecturas recomendadas. En ambos ca-sos se sugiere el porqu de la eleccin y qu podr encontrar en am-

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bas (pelculas y lecturas); y un elemento adicional, que explicaremosms adelante: las figuras referentes.

La investigacin realizada se focaliz en 50 competencias6, y contamoscon una amplia base de datos de diferentes actividades, deportes yhobbies para abarcar todo el espectro de posibilidades y todas lasedades, gustos, preferencias y estilos de vida (cultura).

En la parte prctica del captulo 8 del presente libro se presentan doscompetencias con sus definiciones, cuya fuente es una obra anterior(Gestin por competencias. El diccionario7). Las competencias selecciona-das han sido:

3 Trabajo en equipo3 tica

Como se ve, hemos tomado slo dos competencias: una clsica, perono por ello menos necesaria, como es Trabajo en equipo, y, en las antpodasde esta, otra competencia que muchos dicen que no se puede desarrollar,como es tica. Consideramos que, si bien la tica se encuentra dentro de losvalores personales, las organizaciones pueden hacer algo en esta materia atravs de promover el desarrollo de esta competencia.

Qu encontrar en esta obra

Partiendo de la idea expuesta, acerca de que la administracin de una ges-tin de recursos humanos por competencias se basa una vez que se ha im-plantado el sistema en lo que hemos denominado tres pilares: seleccin,evaluacin del desempeo, y desarrollo, en este trabajo haremos foco en elltimo de estos ejes, y nos ocuparemos de l a lo largo de ocho captulos,abordando integralmente todos los elementos que lo componen.

El desafo al desarrollar recursos humanos no es solamente capacitary/o entrenar al personal en materia de conocimientos, sino tambin desmi-tificar el concepto cerrado que existe sobre el trmino talento a travs del


6. En el momento de la publicacin de esta obra, la misma se ha extendido a un nmero mayor decompetencias. Si desea conocer ms detalles sobre la investigacin puede escribir a: [email protected]

7. Alles, Martha. Gestin por competencias. El diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002, 2003, 2004.


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mailto: [email protected]: [email protected]

tratamiento particular de las distintas partes en que el mismo puede ser de-sagregado: las competencias.

Como nuestro trabajo se relaciona con las organizaciones, el talento se-r tratado con referencia a los puestos de trabajo que la persona ocupa uocupar en algn momento, y no estableceremos relacin con otros tipos detalento, tales como el artstico o el deportivo.

Coincidimos con otros autores en que el conocimiento propio de las or-ganizaciones es mucho ms que la sumatoria de los conocimientos de los in-dividuos que las integran. En ese mismo sentido, podemos decir que lascompetencias organizacionales requieren, para su desarrollo, de elementosadicionales no tratados en este libro. Sin embargo, y sin desconocer este en-foque, en esta obra nos referiremos a los esfuerzos que las organizaciones ylos individuos realizan, o pueden realizar, para la mejora de los comporta-mientos individuales dentro de un marco organizacional. Si bien el talentorequiere adems conocimientos, y estos son muy importantes, no aborda-remos esta temtica en la presente obra. Slo se har referencia al desarro-llo de las competencias como determinantes del talento humano.

En el captulo 1 presentamos nuestra propuesta para el desarrollo deltalento humano, que expresada en muy pocas palabras consiste en laapertura de un concepto cerrado como suele concebirse al de talento hu-

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TRES PILARES

Desarrollo

Puesta en marchade gestin

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mano mediante una segmentacin del mismo basada en la metodologade gestin de recursos humanos por competencias. De esta manera, las per-sonas podrn trabajar para el mejoramiento de ciertas competencias comouna manera de acercarse al concepto de talento.

En los captulos 2 y 3 explicamos cmo es el desarrollo natural de lascompetencias y los distintos caminos para concretarlo. En los captulos 4 y 5se presentan los mtodos ms habituales utilizados en las organizaciones pa-ra el desarrollo de personas, tanto dentro del ambiente de trabajo (cap. 4),como fuera de l (cap. 5). Y a partir del captulo 6 tiene lugar todo lo con-cerniente a nuestra propuesta de autodesarrollo de competencias a travsde las guas de desarrollo.

Los mtodos expuestos en los captulos 4 y 5 reflejan los ms usados enlas organizaciones y no difieren de los que se pueden encontrar en los ma-nuales clsicos sobre el tema. Nuestro aporte diferencial, por el cual creemosque se justificar que se analice nuestro trabajo, es la interrelacin entre losmtodos tradicionales y nuestra propuesta del uso combinado de las guas dedesarrollo (captulos 6 a 8), tanto para el autodesarrollo como para una acti-vidad dirigida, como por ejemplo, coaching y codesarrollo.

Esta obra tambin puede ser til a los responsables del desarrollo deltalento humano en las organizaciones, o a los docentes y alumnos que de-



Puesta en marcha degestin

por competencias

Desarrollo

Mtodos para eldesarrollo decompetencias

dentro del trabajo

Mtodos para eldesarrollo de

competencias fueradel trabajo

Tcnicas para elautodesarrollo de

competencias

TRES PILARES


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ban estudiar esta temtica. Para los primeros hemos intentado ofrecer, entodos los casos, un enfoque prctico orientado a resolver los problemas quese planteen. Para los segundos, nos hemos asegurado de haber investigadolos temas a fondo, consultando diversas fuentes, a fin de brindar un enfoqueabarcativo, que incluye diferentes opiniones. Desde esta perspectiva, hemoshecho lo posible para que la presente obra constituya un verdadero manualsobre el tema que nos ocupa: el desarrollo del talento humano.

Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre capital humano.

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Captulo 1Talento humano y competencias

TALENT

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Comunicacin

Cosmopolitismo

Desarrollo de laspersonas

Innovacin

Liderazgo Direccin

de equipos

Entrepreneurial

Prudencia

Justicia

Adaptabilidadal cambio


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En este captulo se tratarn los siguientes temas:

La preocupacin por el comportamiento humano y cmo mejorarlo Talento y competencias El rol de la motivacin Los tres sistemas importantes de motivacin humana

segn David McClelland La capacitacin tradicional y el cambio de comportamientos De las competencias al talento Qu es un comportamiento? Relacin entre comportamientos y competencias La propuesta de esta obra: la apertura del talento en competencias


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La preocupacin por el comportamiento humanoy cmo mejorarlo

Los textos antiguos desde una perspectiva actual

La preocupacin por cmo mejorar en materia de comportamientos o con-ductas humanas viene de muy antiguo. Dejando de lado los documentos ytextos religiosos, es posible observar esta preocupacin en muchos textospopulares, por ejemplo, en las fbulas y cuentos.

A modo de introduccin de la temtica que nos ocupa voy a compartircon ustedes una fbula de origen indio.

La rata transformada en nia1

Dijo el bho: Dicen que un buen hombre religioso, cuya voz Dios oa, estaba und a en la ribera de un r o y vio una rata lastimada; tuvo piedad de ella, la tomen sus manos, la arrop con una hoja y quiso llevrsela a su casa. Temiendo quefuese muy dif cil de criar, le pidi a Dios que la transformase en nia. Y as fueque se transform en una hermosa nia, la llev a su casa y la cri muy bien, sindecirle a ella la verdad sobre su origen. Llegada a una determinada edad, el buenhombre le dijo que necesitaba elegir marido que la cuidase. Dijo la nia: Quieroun marido del cual no haya par en valent a, en esfuerzo y en poder. A lo cual elreligioso le respondi: No s de otro como el Sol, que es muy fuerte y poderoso. Ro-gar para que as sea.

Ante los pedidos del religioso, el Sol sugiri que el ngel era ms fuerte que l.El ngel, a su vez, dijo que el Viento lo era. Este ltimo reconoci la superioridaddel Monte sobre s mismo. El Monte sugiri como el ms fuerte al Mar.

Lleg el religioso al Mar y le propuso casarse con su nia, y el Mar dijo: C-mo podr casarme con una mujer siendo mar? Entonces le dijo el religioso a la mo-za: Quieres que le ruegue a Dios que te convierta en rata y te case con el mar? Vi-virs con l en su cueva y yo podr visitarte, no te abandonar del todo. La niarespondi: Padre, no dudo de tu consejo, que as sea. Y rog a Dios que la trans-

1. Calila e Dimna. Edicin de J. M. Cacho Blecua y Mara Jess Lacarra. Clsicos Castalia, Madrid,1984.


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formase en rata, y fue as , y se cas con el mar, entr con l a su cueva y volvi asu ra z y a su naturaleza.

Para cerrar con una moraleja muy dura: Y t , traidor, falso, mentiroso, tal se-rs que volvers a tu ra z y a tu naturaleza2.

Calila e Dimna3, la fbula que quise compartir con el lector, es un textotraducido a ms de 40 lenguas y cuyo origen se remonta, segn algunos es-tudiosos, a los aos 300 despus de Cristo. Aseguran los autores de la obradonde se transcribe esta historia que en el lejano Oriente era frecuente re-currir a fbulas de animales para caricaturizar o moralizar sobre las relacio-nes humanas. Dicen ms adelante que estos textos estaban destinados atransmitir reglas de conducta a los reyes y prncipes, por medio de fbulasde animales.

Por qu eleg este texto? Ms all de la interpretacin individual de lafbula cada uno podr sacar de ella su propia conclusin, creo que pue-de hacerse un anlisis interesante en la perspectiva del capital humano delas organizaciones. El devoto asceta que estaba a orillas del Ganges para ba-arse y purificar sus pecados y fue sorprendido por la aparicin de la rata,quiz sea una imagen muy lejana en nuestros das, pero la historia puede seranalizada de todos modos.

Textos como el de Calila e Dimna u otros ms cercanos en el tiempo,presentan bajo la frmula de fbulas o cuentos, modelos de comportamien-tos humanos4. En el siglo XX el cine ha intentado llenar este espacio a travsde verdaderas obras de arte, en algunos casos, u otras producciones que nolo son tanto; al igual que cierta literatura denominada de autoayuda, que mu-chas veces a travs de cuentos marca rumbos de conducta a seguir. Sin em-bargo, tambin dentro de la ciencia de la administracin se encuentra unparalelo con estos textos antiguos de fbulas y cuentos.

A fines del siglo XX y en el comienzo del siglo XXI, la literatura sobre mana-gement busca denodadamente caminos para el desarrollo de la personalidaden el mbito de las organizaciones. En la metodologa de gestin de recursos

Talento humano y competencias 27

2. Traduccin libre y resumida del texto original que se encuentra en espaol antiguo.3. Nota de la autora: He tomado conocimiento de esta obra a travs del colega y amigo colombiano

Juan Felipe Cadavid, a quien agradezco, sobre todo en conocimiento del caro valor afectivo queesta obra representa para l.

4. Las mejores fbulas. Seleccin de Jos Repolls, Editorial ptima, Barcelona, 2000.


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humanos por competencias se hace a travs del desarrollo de estas, lo que cons-tituye un objetivo de difcil consecucin y que demanda mucho tiempo.

En el mbito de las organizaciones no slo hacen falta las competen-cias, sino tambin los conocimientos, y para el desarrollo de estos ltimos secuenta con el knowledge management5.

Qu tienen en comn el desarrollo de competencias y el knowledge manage-ment con textos como Calila e Dimna u otras fbulas y cuentos sobre anima-les? Que todos ellos, tanto los mtodos contemporneos por ejemplo, loscitados en primer trmino como los de la antig edad, requieren un anli-sis del texto, un inters sobre el mismo y el deseo de modificar el comporta-miento, que debe partir del propio interesado. En otros captulos de estaobra explicaremos en qu consiste el desarrollo de competencias a travs delas llamadas gu as de desarrollo y aquello que los especialistas denominanknowledge management (o KM). Las organizaciones invierten fuertes sumas dedinero en ambas herramientas, pero estas slo sern de utilidad para losmiembros de la organizacin si ellos desean realizar el cambio.

Antes de continuar, le preguntamos a usted, lector: Cul es su interpre-tacin de la fbula de la rata transformada en nia? Y compartimos con ustedla nuestra: la nia tuvo la oportunidad de cambiar y seguir siendo nia o mu-jer, o bien no hacer cambio alguno y volver a su raz y a su naturaleza y seguirsiendo rata. Cuando se habla de desarrollo de competencias se hace referen-cia al cambio de comportamientos para mejorar algunos aspectos profundosde nuestra personalidad. Cada uno de nosotros puede intentarlo, o no. Lasguas de desarrollo u otros caminos propuestos por diversos autores son slouna ayuda para lograrlo. El hacerlo o no depende de nosotros mismos.

Talento y competencias

Como dijimos en la presentacin de esta obra, hemos relacionado estos dosconceptos, talento y competencias, y los usaremos a lo largo de este trabajocasi como sinnimos, y, si el lector nos lo permite, nos tomaremos la liber-tad de crear una ficcin donde el talento necesario para tener xito en de-


5. El knowledge management (KM) o gestin del conocimiento ser tratado muy brevemente en el captulo 7,Gestin del conocimiento y el desarrollo de competencias.


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terminados puestos de trabajo se puede desdoblar en competencias; porejemplo, el talento para ser un buen gerente de ventas o un buen directormdico se puede abrir en las diversas competencias que son necesarias paraser exitoso en esa posicin. Aceptada por el lector esta licencia que nos he-mos tomado, el concepto talento perder el halo de mgico o divino paratransformarse en algo que puede ser medido y, no sin dificultad, tambindesarrollado.

En trabajos anteriores hemos dado nuestra propia definicin del trmi-no competencia, el cual hace referencia a las caracter sticas de personali-dad, devenidas comportamientos, que generan un desempe o exitoso en unpuesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caracter s-ticas en empresas y/o mercados diferentes.

Antes de continuar, definamos con precisin cul es el significado de lapalabra talento. Segn el diccionario de la RAE6, en su segunda acepcintalento es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece alos hombres, y en la acepcin tercera: dotes intelectuales, como ingenio, capaci-dad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona. En esta ltima definicinpodramos encontrar casi un sinnimo de la palabra competencia, conigual sentido con el que la utilizamos en nuestro trabajo. Por lo tanto, si par-timos de esta similitud en la utilizacin de los trminos, cuando se dice ges-tin del talento se hace referencia a gestin de las competencias.

Si partimos de la definicin de talento que ofrece el Diccionario del espa-ol actual7 ( conjunto de dotes intelectuales de una persona ), el paso siguiente se-r discernir cul es o cmo est conformado el conjunto de dotes intelectuales. Enla perspectiva de la gestin de recursos humanos por competencias, ese con-junto de dotes intelectuales se conforma por la sumatoria de dos subcon-juntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas lti-mas las que determinarn un desempeo superior. El verdadero talento enrelacin con una posicin o puesto de trabajo estar dado por la interseccinde ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posicin. Laspersonas tenemos diferentes tipos de conocimientos y diferentes competen-cias; slo un grupo de ambos se pone en accin cuando hacemos algo, ya seatrabajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea domstica. Cuando se


6. Diccionario de la lengua espaola. Real Academia Espaola, Madrid, 1970.7. Seco Raymundo, Manuel; Andrs Puente, Olimpia y Ramos Gonzlez, Gabino. Diccionario del espa-

ol actual. Aguilar, Grupo Santillana de Ediciones, Madrid, 1999.


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hace referencia al talento de un colaborador, slo se piensa en el talento enrelacin con la tarea a realizar; lo mismo sucede si la posicin analizada es,por ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener talento para el tenis,sin que ello signifique que lo tenga para otra cosa.

Estos errores son muy frecuentes en el mbito de las organizaciones.Por eso, volveremos a referirnos a esta problemtica ms adelante.

El significado de la palabra talento me trae a la memoria una ancdotamuy apreciada por m. A mediados de los noventa, presentaba a un grupode mis ex socios de Ernst & Young en la Argentina el tema de competencias.An no haba desarrollado mi propia metodologa; simplemente presenta-ba el tema tal como estaba planteado hasta ese momento. Luego de una de-tallada explicacin, un socio mayor o senior partner de la firma, hoy ya retira-do, me dijo: En s ntesis, t nos quieres decir que una persona es competente . ltena razn, hablbamos del verbo competer, que deriva de la palabra latinacompetere8. En espaol existen dos verbos, competer y competir , que se di-ferencian entre s9 a pesar de provenir del mismo verbo latino, competere.

Para Corominas10, abocado al anlisis etimolgico del trmino, compe-tencia es una palabra tomada del latn competere, que significa ir una cosa alencuentro de otra, encontrarse, coincidir , ser adecuado, pertenecer , que a su vezderiva de petere, dirigirse a, pedir y tiene el mismo origen que competer, per-tenecer, incumbir . Estos significados se remontan al siglo XV.

Corominas incluye como derivados de competir las palabras competente(adecuado, apto) y competencia, originadas hacia fines del siglo XVI.

Mi ex socio deca lo mismo, ni ms ni menos, que Corominas; en aquelmomento nos estbamos refiriendo a una persona adecuada y apta para rea-lizar un determinado trabajo o desempearse en un determinado puesto. Sinembargo, la metodologa de gestin de recursos humanos por competenciastiene un enfoque ms ambicioso, ya que, en definitiva, se busca que cada per-sona que ocupe una posicin sea adecuada y apta. Si, como deca aquel exsocio, nos quedamos slo con que una persona debe ser competente, a lo


8. Competere: competo, is, ere: encontrarse en un punto, coincidir. En la segunda acepcin competere sig-nifica responder, corresponder, estar de acuerdo. Diccionario latino-espaol. Sopena, Editorial Ra-mn Sopena, Barcelona, 1999.

9. Competencia-competente en relacin con competer. Competer: distngase de competir. Compe-ter es pertenecer, tocar o incumbir. En cambio, competir es contender, rivalizar. Seco, Ma-nuel, Diccionario de dudas de la Real Academia Espaola. Espasa Plus, Editorial Espasa, Madrid, 1998.

10. Corominas, Joan. Breve diccionario etimolgico de la lengua castellana. Editorial Gredos, Madrid, 1998.


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sumo podremos medir esto subjetivamente, pero no mucho ms. Si, comoproponemos tanto en esta obra como en otras, desarrollamos la apertura deuna conducta competente en diferentes comportamientos que se relacio-nan, a su vez, con diferentes competencias, este modelo as definido permi-tir no slo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no,si tiene talento o no, sino que tambin permitir a las organizaciones planifi-car y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano.

En una obra titulada Gestin del talento11, su autora menciona la impor-tancia de la voluntad para la puesta en prctica de las capacidades: El talentorequiere capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al mismo tiempo. Yluego contina: Si el profesional tiene compromiso y act a, pero no dispone de las ca-pacidades necesarias, (como es casi obvio) no alcanzar resultados aunque haya te-nido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y act a en el mo-mento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El nicoinconveniente es que su falta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas msall de las impuestas por su jefe. Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades ycompromiso, pero cuando act a ya ha pasado el momento, tampoco obtendr los resul-tados deseados por la sencilla razn de que alguno se le ha podido adelantar.

Estas ideas se ven plasmadas en el grfico siguiente.


11. Jeric, Pilar. Gestin del talento. Prentice Hall, Pearson Educacin, Madrid, 2001, pginas 67 y 68.

Talento individual = capacidades + compromiso + accin

Llega tardeDesmotivado

Capacidades(puedo)

Compromiso(quiero)

Accin(acto)

Buenas intencionesineficientes

Fuente: Jeric, Pilar. Gestin del talento, obra citada.

TALENTOINDIVIDUAL


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Quiz estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muyacertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en es-pecial en el mbito de las organizaciones.

En la misma obra12, en un captulo denominado Del profesional contalento al talento organizativo, la autora dice que una de las leyes naturales deltalento es que este obtiene los mayores resultados a trav s de la interaccin. Si la orga-nizacin facilita la interaccin, actuar como un efecto multiplicador. Si, por el con-trario, en vez de facilitar, la limita, no slo la compa a no innovar, sino que ade-ms correr el peligro de que sus profesionales con talento no encuentren alicientes ensu trabajo, y disminuyan su compromiso.

Contina ms adelante preguntndose cmo lograr crear el talento or-ganizativo, y sugiere dos caminos:

1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acor-des a lo que la empresa necesita.

2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y quemotive a los empleados a aportar y a continuar en la organizacin.Para ello se deber trabajar en polticas de retencin.


12. Jeric, Pilar. Ibd., pginas 77 y siguientes.

Creacin del talentoorganizativo

Polticas relacionadascon la creacin del

talento organizativo

Talentoorganizativo

Profesionales(capacidades +compromiso +

accin)

Entornoorganizativo

Creacin de valoral profesional

Captacin de profesionales(En base a capacidades, al

compromiso y a la capacidadde accin)

Retencin de los profesionales(Desarrollando las capacidades,

reforzando el compromisoy fomentando la accin)

Factores y polticas para crear talento organizativo

Fuente: Jeric, Pilar, Gestin del talento, obra citada.


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Como se ver en el captulo 4 de este libro, cuando las organizaciones seocupan de la gente cuentan con un rea de Recursos Humanos o Capital Hu-mano en lugar de una oficina de personal. Aplican, adems, buenas prcti-cas en la materia; parte de los objetivos a lograr radican tanto en la buena se-leccin de las personas como en las polticas de retencin, y un aspecto muyimportante en el desarrollo del personal. En el grfico se menciona la capa-citacin de profesionales en base a las capacidades, el compromiso y la capa-cidad de accin. Estos temas sern tratados nuevamente en el captulo 5.

En una obra titulada Estrategias de capital humano13, su autora, LyndaGratton, dice: Crear el alma de la empresa significa saber tomar el pulso del compro-miso y la confianza de los empleados, y comprender realmente sus esperanzas, sueosy aspiraciones. Sin estas medidas, nos encontraremos en peligro de que el compromisodesaparezca, y sin que nos percatemos de ello.

Ms adelante la autora hace referencia a la importancia de tener encuenta la opinin de las personas, y dice14 que cuando se escucha a las perso-nas, estas sienten que se les trata con justicia. Si se les permite influir en las decisio-nes, tienen ms oportunidades para expresar sus aspiraciones y sus quejas, para reco-nocer sus verdaderos intereses y para tomar decisiones que les parecen justas.

Respecto de la necesidad de incentivar a las personas a que perfeccio-nen sus habilidades, me parece interesante incluir la opinin al respecto deJuan Carlos de Pablo, expresada en una entrevista que le hicimos para otraobra15: Yo siempre me imagino que Mozart fue un chico triste, adems de un m sicoprecoz; no slo por los problemas econmicos de su familia, sino porque cuando ten atres aos y tocaba bien el piano todos lo aplaud an, pero cuando jugaba a la bolita16todos se burlaban, con lo cual Mozart debe haber dicho: vamos a tocar el piano to-do el da y dejemos de jugar a la bolita; entonces sali como sali. Los consumido-res de su m sica, agradecidos; pero no estoy seguro de que l haya sido muy feliz...

En aquella ocasin, el doctor De Pablo se refera especficamente a laconveniencia o no de adelantarse en los estudios. No obstante, me pareciun punto de vista interesante con relacin al desarrollo de competencias,


13. Gratton, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall, Pearson Educacin, Madrid, 2001, p-gina 96.

14. Gratton, Lynda. Ibd., pgina 98.15. Alles, Martha. Las puertas del trabajo. Editorial Catlogos, Buenos Aires, 1995.16. Juego infantil que requiere destreza e imaginacin pero por sobre todo mucha prctica y habili-

dad en el juego.


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porque muchos especialistas sostienen que si una persona no tiene una com-petencia fundamental para un determinado puesto, ser mejor asignarleotra tarea. Ante un caso extremo, estamos de acuerdo. Sin embargo, nues-tra opinin tendr un matiz diferente si la persona tiene alg n grado de lacompetencia requerida, en cuyo caso se puede trabajar para que la mejore.Parafraseando al doctor De Pablo, si Mozart hubiese jugado a la bolita un pocobien o no tan mal, podr a haber mejorado su performance insistiendo en el juego,aprendiendo de sus errores para alcanzar un nivel mejor.

A partir de la definicin de talento, y vinculando este concepto con elmundo de las organizaciones, podemos relacionarlo con las descripcionesde puestos y otras buenas prcticas de recursos humanos. Utilizando un len-guaje comn, podemos decir que para tener talento hacen falta conoci-mientos y ciertas caractersticas de personalidad que, de acuerdo con unadefinicin que dimos al inicio de este captulo, llamaremos competencias.

Una persona que trabaja posee, aun sin proponrselo, un conjunto deconocimientos que podemos denominar A y una serie de competencias quepodemos denominar B. Entre los conocimientos se pueden mencionar des-de los especficos que tengan que ver con los estudios de esa persona (porejemplo, leyes si es abogado), hasta una serie de conocimientos que no ne-cesariamente usar en su tarea cotidiana (por ejemplo, una persona puedeconocer acerca de las calles de su ciudad o de vinos, y en alguna ocasin es-tos conocimientos podrn ser aplicados a su trabajo, o no). Lo mismo suce-de con las competencias: cada persona posee un conjunto de competencias,algunas de las cuales usar para su trabajo y otras no le sern necesarias.

Por lo tanto, una persona (E) en el momento de trabajar utiliza los sub-conjuntos A y B. Cuando esta persona ocupa un puesto de trabajo pone enuso, aplica una parte de A y B, las requeridas para el puesto de trabajo; enese caso estaramos refirindonos a la interseccin de estos subconjuntos.

Tomando la misma nomenclatura que los autores Lazzari, Machado yPrez17:

A B (la frmula representa la interseccin de los conjuntos A y B)


17. Lazzari, Luisa L.; Machado, Emilio A. M. y Prez, Rodolfo H. Teor a de la Decisin Fuzzy. EdicionesMacchi, Buenos Aires, 1998.


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Donde

A = { a1, a2, a3, ...an}

B = {b1, b2, b3, ...bn}

Grficamente, la interseccin de los subconjuntos A y B, ambos de E,sera la siguiente.

Utilizaremos 1 para indicar presencia del elemento y 0 para indicar au-sencia del mismo18.

De esta manera:

A B = {(a1/1), (a2/1), (a3/0), (b1/1), (b2/1), (b3/0)}


18. La terminologa aqu utilizada se corresponde con los conjuntos ntidos o crisp. Sin embargo losconocimientos y las competencias encuentran una mejor representacin dentro de los conjuntosfuzzy, ya que existe la posibilidad de que una persona los posea, pero no la certeza. No se trata es-te punto en profundidad porque no hace al foco del trabajo, pero queremos dejar constancia deltema para el lector interesado en profundizarlo. La autora lo ha desarrollado en La incertidumbrey la gestin por competencias, una obra de prxima publicacin.

E

A B

A B


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En la interseccin de los dos subconjuntos A y B se encuentran los ele-mentos a1, a2, b1, b2, y estn ausentes los restantes. En una descripcin depuestos se requieren ciertos conocimientos y competencias; en este ejem-plo, seran aquellos donde se ha indicado presencia (1).

Para ejemplificar esta idea, y a propsito de abogados (en el caso queles relatar la joven era slo una estudiante de leyes), en la pelcula Legal-mente rubia y en tono de comedia su protagonista resuelve un caso criminalcombinando sus aventajados conocimientos legales con otros, tpicamentefemeninos, en materia de peluquera. Cuando los varones no pueden resol-ver el caso, ella presenta una hiptesis a partir de un conocimiento diferen-te al supuestamente necesario. Una persona pone en accin todo al mismotiempo, sea o no lo requerido. En esta ocasin, la protagonista resuelve elcaso a partir de un conocimiento no requerido para el puesto, al cual le su-m, adems, sus propias competencias, que le permitieron ser creativa paraponer ese otro conocimiento en juego.

Como surge de la misma definicin de competencias, estas se conformanpor las caractersticas de personalidad que vehiculizan el xito; no represen-tan cualquier caracterstica de personalidad sino slo aquellas que llevarna una persona a tener una performance superior o de xito. Por lo tanto, seest hablando de talento, tal como ya fue definido.

Volviendo a la representacin grfica de los dos subconjuntos de cono-cimientos y competencias pertenecientes a una persona, y pensando en unadescripcin de puestos, observamos que para que el desempeo sea exitosose deber dar la interseccin de una serie de elementos, como se despren-de del grfico de la pgina siguiente.

Como en esta obra slo se aborda el tema del talento en el mbito delas organizaciones, otras esferas de actuacin, como las artsticas, deportivaso familiares, slo se mencionarn para proporcionar ejemplos que permitanilustrar mejor las ideas que se desea desarrollar.

Para ocupar cualquier clase de posicin se requiere algn tipo de mez-cla, de proporcin entre conocimientos y competencias. El tipo de conoci-mientos y competencias variar de posicin en posicin, de organizacin enorganizacin.

Hemos tomado una clsica figura, como es la del iceberg (que se usapara graficar muchas ideas), a fin de representar el grado de dificultad enla evaluacin y el desarrollo de los conocimientos y capacidades de las per-sonas.



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A la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son los pla-nos a tener en cuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias.


Competencias

Conocimientos y competencias necesariospara tener xito en un puesto de trabajo

TALENTOConocimientos

Ms fcil de evaluary desarrollar

Destrezas

Rasgos de personalidad

Conocimientos

Competencias:ms difcil de

Evaluar y desarrollar

Ms fcil de evaluary desarrollar

Competencias:ms difcil de

evaluar y desarrollar


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Los tres grupos de capacidades son importantes; veamos ejemplos decada uno de ellos.

Conocimientos:

Matemticas aplicadasEstadsticaContabilidad generalCostosNormas de calidad (ISO)Normas contables requeridas en el pas de incumbenciaSoftwares especficosManejo de utilitariosIdiomasConocimiento de mercados especficosEconoma macroEconoma microMantenimiento preventivoMedicina asistencial

Como usted podr apreciar, algunos de los conocimientos menciona-dos requieren ms tiempo que otros para su desarrollo; por ejemplo, losidiomas.


Capacidades en tres planos

Conocimientos Destrezas Competencias+ +

Capacidades en tres planos


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Destrezas:

Manejo de vehculosManejo de ordenadores (PC)Escritura o manejo de textosComunicacin oral (buena voz y diccin)Resistencia al cansancioPreparacin de comidasReparacin de objetosTrabajo con objetos pequeosResolucin de problemas complejosBuen trato con animales

Las destrezas o habilidades son, en general, fcilmente evaluables y notan fcilmente desarrollables, segn de cul de ellas se trate. A modo deejemplo, en el manejo de vehculos o de ordenadores la habilidad o destre-za se desarrolla, bsicamente, a partir de muchas horas de prctica; en cam-bio, la habilidad para trabajar con objetos pequeos puede conectarse conalguna condicin de tipo motriz en relacin con el fsico de cada uno.

Dada la conexin que establecemos, en nuestro trabajo, entre las des-trezas y la menor dificultad para su evaluacin, nos permitimos hacer la si-guiente agrupacin de conceptos para su tratamiento en esta obra: tomarcomo un conjunto la combinacin entre los conocimientos y las destrezas,siendo estas ltimas, en muchos casos, necesarias para la puesta en prcticade los primeros. Aquellas destrezas que tengan una relacin directa con ca-ractersticas de personalidad sern tratadas como competencias.

De las competencias, que integran sin duda la parte no visible del ice-berg, mencionaremos slo algunas19:

Adaptabilidad al cambioAlta adaptabilidad - FlexibilidadAprendizaje continuoAutocontrolAutodireccin basada en el valorAutonoma


19. Encontrar un amplio listado de competencias en Gestin por competencias. El diccionario. EdicionesGranica, Buenos Aires, 2002, 2003 y 2004.


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A partir de lo expuesto, en esta obra los conceptos mencionados serntratados segn se puede visualizar en el siguiente grfico.

Los conocimientos son muy importantes, y si no se verifican lo ms pro-bable ser que la persona no podr realizar su tarea. Sin embargo, qu mar-ca la diferencia? Aquellas cosas que nos hacen decir que una persona tienetalento en lo suyo, que se desempea exitosamente o que tiene una perfor-mance superior, son elementos que, en todos los casos, no se relacionan conlos conocimientos sino con lo que se denomina soft, la personalidad; paranuestro trabajo, las competencias. Podremos decir que alguien sabe muchode un tema en particular, pero no es ese elemento aislado el que determineque es un profesional destacado; los conocimientos van acompaados deuna serie de caractersticas personales que marcan la diferencia.

El rol de la motivacin

Los que tenemos muchos aos de experiencia sabemos que, en ocasiones,la interseccin de los dos subconjuntos (conocimientos y competencias) noes suficiente y falta algo ms: la motivacin. En los modelos de competenciasse suele trabajar una que denominamos Compromiso, la cual incluye, engeneral, la motivacin. Pero con este sentido que le damos a la motivacin


Competencias+

Conocimientos Destrezas

+

Conocimientos

Conocimientosy competencias


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queremos ir un poco ms all, incluyendo, adems del compromiso de la per-sona con lo que hace, su propia motivacin; es decir, cuando la tarea a reali-zar coincide con sus motivaciones personales, ya sea por sus propios intere-ses, por coincidencia con sus preferencias o por cualquier otro motivo.

En una obra previa, Diccionario de preguntas. Gestin por competencias20, alpresentar las preguntas para indagar sobre competencias se incluy una sec-cin especial con relacin a la motivacin, con la siguiente apertura: motiva-cin para el puesto (expectativas de desarrollo profesional) y motivacin para elcambio (de trabajo). Y se dio a esta indagacin sobre la motivacin un trata-miento similar al que debe hacerse para evaluar competencias. Este aspec-to, marcado como muy fuerte en el proceso de seleccin de personas, tienesu paralelo en otras instancias de la relacin entre la organizacin y sus em-pleados de todos los niveles. En nuestros largos aos de trayectoria hemosconocido casos en los que una empresa ofrece a un colaborador una posi-cin que a los ojos de todos es muy atractiva, ya que mejora el nivel y la re-tribucin, pero, provocando una sorpresa generalizada, la persona en cues-tin no se siente motivada con ello, y prefiere su actual situacin. Lamotivacin de las personas pasa por carriles desconocidos en una primerainstancia, y es algo sobre lo cual corresponde indagar. El talento, cuando sepresenta (muchas veces, interpretado como algo casi mgico), simplementeest, se observa, y se puede representar como la conjuncin de los tres ele-mentos mencionados: conocimientos, competencias y motivacin.


20. Alles, Martha. Diccionario de preguntas. Gestin por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003.

Motivacin

CompetenciasConocimientos TALENTO


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Las personas tienen motivacin para diferentes cosas, unas en relacincon el trabajo y otras en relacin con otras actividades; tambin podremosencontrar personas con motivaciones compartidas que, si bien tienen moti-vaciones por temas extralaborales, poseen un adecuado caudal de motiva-cin en su trabajo. En una obra previa, Cmo manejar su carrera21, apoyada enuna investigacin sobre las razones del xito de 30 ejecutivos, surgi comouno de los elementos definitorios de dicho xito el tener pasin por lo quese hace.

La motivacin ha sido tratada por muchos autores. Para este trabajo ha-remos una especial mencin a David McClelland22. Exponemos a continua-cin una apretada sntesis de lo que postula este autor.

Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a ladefinicin del concepto motivo como el inters recurrente para el logro deun objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orien-ta y selecciona comportamientos.

La explicacin de los trminos clave de esta definicin debera ayudar-nos a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de lamotivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensaacerca de un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un inters recu-rrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comerpuede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona quepiensa continuamente acerca de verse privada de alimentos aun cuando noest hambrienta, es alguien a quien podramos caracterizar como fuerte-mente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivacin humanasegn David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pue-den ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin detres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamientohumano.


21. Alles, Martha. Cmo manejar su carrera. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.22. McClelland, David C. Human Motivation. Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra ori-

ginal de 1987.


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Los logros como motivaci nEl primer elemento que se investig intensamente fue la motivacin porel logro o n achievement . A medida que se progres en esta investigacinfue resultando evidente que una mejor denominacin de esta motivacinhubiera sido la de eficiencia, porque representa un inters recurrente porhacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algn estndar de comparacininterno o externo, y quizs es mejor concebido en trminos de eficienciao de un ratio input/output: mejorar significa obtener el mismo output conmenos trabajo, obtener un mayor output por el mismo trabajo o, preferi-blemente, obtener un mayor output con menos trabajo.De esta manera, la gente con alto n achievement prefiere actuar en si-tuaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No esatrada y por lo tanto no trabaja ms duro por situaciones donde nohay posibilidades de lograr mejoras, esto es, trabajos muy fciles o muydifciles. Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener res-ponsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informacinde cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen al-to n achievement .

El poder como motivaci nLa necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo repre-senta una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiztambin sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que invo-lucran sentimientos de fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altosresultados han sido provistos por individuos con alta n power .Los elevados niveles de n power estn asociados con muchas activida-des competitivas y asertivas, con un inters en obtener y preservar pres-tigio y reputacin.Sin embargo, desde que la competencia y, particularmente, las activi-dades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a susefectos potencialmente destructivos, la vlvula de escape para esta mo-tivacin del poder vara considerablemente de acuerdo con las normasque las personas han internalizado como comportamientos aceptables.

La pertenencia como motivaci nSe sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estaraderivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza respec-



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to de cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros co-mo motivacin.

Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determi-nar accin.

Peretti23 se refiere a los grandes dficits, para el siglo que se inicia, de-rivados de las mutaciones tecnolgicas, con sus consecuencias en materiade empleo, calificacin, formacin, motivacin y remuneracin. Manteneruna adecuacin cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approachdinmico, una lgica empleabilidad de cada una de las personas, una ges-tin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para lacalificacin y recalificacin del personal en sus puestos de trabajo. El desa-rrollo y la movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin cons-tituyen el encuadre necesario de un esquema de direccin del empleo y delas competencias.

Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani24 los complejos escenarios delfin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:

Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesariaspara enfrentar adecuadamente el actual contexto, cada vez ms com-plejo y desafiante.


23. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines. Librairie Vuibert, Pars, 1998.24. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain. Dalle Risorse Umane alle Competenze. Franco

Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.

Los logros El poder La pertenencia

La motivacin humana segn McClelland

McClelland, David C.: Human Motivation, obra citada.


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Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacerlas necesidades de la empresa y de los individuos que en ella traba-jan.

Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar ypremiar de un modo coherente a las personas.

Partiendo de estos conceptos, se podran introducir otros que se rela-cionan con la motivacin. Los empleados y las organizaciones inician unarelacin laboral con un grado de entusiasmo que muchas veces se va dilu-yendo por muchas razones, la mayora de las veces porque no se cumplenlas expectativas, reales o imaginarias, que cada uno se haba planteado. Lacomunicacin juega un rol fundamental, pero tambin la fantasa de que apartir de determinados hechos se producirn otros automticamente; y estecomentario vale para el anlisis de la situacin a partir de la posicin del em-pleado o del empleador. Para ello, y sobre la base de lo extrado de la obramencionada de Carretta, Dalziel y Mitrani, proponemos el siguiente esque-ma que puede ser tomado como un curso de accin a seguir, o como un es-quema base para la reflexin.


Identificarcaractersticas y

capacidadesde las personas

Satisfacer lasnecesidades de laempresa y de las

personas

Valorar y premiar lagestin de las

personasDescripcin del

puesto

Planificacin de losrecursos humanos

Evaluacin deldesempeo

Para mejorar la motivacin en las organizaciones

Este grfico fue realizado sobre la base de algunos conceptos de la obra de Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. yMitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze. Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992.


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Para mejorar la motivacin humana se debe tener en cuenta la impor-tancia de:

Identificar caractersticas y capacidades de las personas. Este aspectose relaciona con el puesto que la persona ocupa. Es el ms adecua-do de acuerdo con sus capacidades, tanto conocimientos como com-petencias? La mejor situacin para ambas partes es cuando una per-sona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades msadecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador. Pa-rece un comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en laprctica, al menos en la proporcin que sera deseable.

Tener en cuenta tanto las necesidades de la organizacin como de laspersonas, de modo de lograr satisfacerlas. Para ello se deber tenerun sistema de descripcin de puestos y un modelo de competenciasactualizado y adecuado a las necesidades de la organizacin y, a con-tinuacin, una correcta evaluacin de las capacidades de las personasque ocupan esos puestos. Si esa adecuacin persona/puesto no es laconveniente, ser responsabilidad de la organizacin realizar una co-rrecta planificacin de sus recursos humanos de modo de lograrla. Sila adecuacin persona/puesto es correcta, los empleados vern susnecesidades satisfechas, y la organizacin tambin.

Por ltimo, pero no por ello de menor importancia, implementarpremios y castigos mediante un adecuado sistema de evaluacin deldesempeo que permita valorar y premiar la gestin de las personas.

Este sencillo esquema, que puede ser fcilmente implementado desdelas polticas de recursos humanos, se relaciona con dos de las motivacionesdescriptas por McClelland, que tienen que ver con todas las personas que in-tegran una organizacin.

En una obra sobre liderazgo25, sus autores, Juan Mateo y Jorge Valda-no, dicen: Nadie triunfa sin sentir la pasin de crear futuro, y en esa pasin es don-de encontramos nuestros ms anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguir-los. Ms adelante continan: Se trata de un viaje de la imaginacin al mundo delos deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la queseremos protagonistas en un plazo determinado.


25. Mateo, Juan y Valdano, Jorge. Liderazgo. El Pas Aguilar, Madrid, 1999, pginas 15 y siguientes.


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La ubicaci n de una persona en un puesto de trabajoy su relaci n con la motivaci n

En Liderazgo, la obra de Mateo y Valdano, se dice ms adelante, en relacincon el talento: El mejor lugar para un jugador, y para todo hombre en cualquier ac-tividad de la que hablemos, es aquel que descubre nuestras virtudes y disimula nues-tros defectos. Por lo tanto, la ubicacin de una persona en el puesto ms ade-cuado respecto de sus capacidades tiene una relacin directa con sumotivacin. En consecuencia, los estudios que realizan las organizacionespara lograr una mejor adecuaci n persona/puesto26 no constituyen un me-ro trabajo administrativo sino que, cuando esta tarea se realiza con el nivelprofesional adecuado, se puede calificar como de ganar-ganar; es decir, esbueno para la organizacin ubicar en cada puesto a la persona que tiene lasmejores capacidades para llevar adelante las tareas respectivas, y es impor-tante destacarlo, aunque parezca casi obvio tambin es positivo para la per-sona que ocupa el puesto, adems de que aumenta su motivacin.

Continan Mateo y Valdano: Todo hombre tiene virtudes y defectos; se tra-ta de encontrar el puesto en donde pueda ejecutar la mayor cantidad de veces posi-bles aquello que hace muy bien y no deba estar obligado a realizar aquello que hacemuy mal.

Sobre este punto me parece muy importante hacer una reflexin; us-ted encontrar diferentes posturas al respecto. Si dentro de una organiza-cin existiese la posibilidad de asignar las personas a los puestos con abso-luta libertad, sin costos de ningn tipo para los involucrados, pareciera casiobvio que se asignaran los puestos a las personas de acuerdo con sus forta-lezas. Pero no siempre es tan simple.

La tendencia debe ser a que las personas ocupen los puestos de acuer-do con sus competencias. Sin embargo, una persona y una organizacin de-ben saber cmo actuar cuando, por algn motivo, es necesario que una po-sicin sea ocupada por alguien que no tiene el perfil esperado, o al menosno en su totalidad. Todos los que trabajamos en organizaciones desde haceaos sabemos que esto ocurre. Una situacin muy frecuente que se presen-ta en las organizaciones est dada por los gerentes u otros niveles de em-pleados que, con vasta actuacin en una organizacin, no califican en el


26. La autora trata este tema en el captulo 7 de la obra Direccin estrat gica de Recursos Humanos. Ges-tin por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000, 2002, 2003, 2004.


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presente para el nuevo perfil requerido. La empresa se encuentra frente apersonas que han desempeado exitosamente la posicin en el pasado y notienen an edad para la jubilacin. Qu hacer con ellos? Muchas veces pue-den desarrollar las nuevas capacidades. Otras, no. Y no siempre es posible sureubicacin en otras funciones o la adopcin de una medida extrema comoes el despido

La capacitacin tradicionaly el cambio en los comportamientos

La capacitacin no alcanza. Si slo se transmiten conocimientos relaciona-dos con una competencia, ello no es suficiente: se necesita lograr que lapersona modifique comportamientos. Dice Gore:27 Sab amos que el hecho de quelos participantes en un curso aprendieran individualmente no siempre significabaque fueran a modificar las rutinas. Relacionando este comentario con nuestrapropuesta, diremos que el conocimiento slo en temas relacionados concompetencias no alcanza en absoluto. La persona debe modificar compor-tamientos, lo cual implica cambios en sus competencias (caractersticasprofundas de personalidad). El trabajo necesario para lograrlo implica cam-bios que no se producen solamente al adquirir conocimientos.

Sin embargo, el comentario de Gore apuntaba a otra situacin, quecompartimos: el conocimiento en las organizaciones es mucho ms comple-jo que el aprendizaje individual y depende de otros factores, entre ellos la po-ltica interna, los juegos de poder y las comunicaciones al interior de la orga-nizacin, slo por nombrar algunos.

De las competencias al talento

Partiendo de nuestra propuesta de dividir de algn modo el concepto detalento y relacionarlo con competencias y basados en que son las compe-tencias las que producen o permiten el desempeo superior de una perso-na, debemos tratar de desglosar el talento en pequeas partes.


27. Gore, Ernesto. Conocimiento colectivo. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003, pgina 222.


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Cmo describir el talento? Usualmente se dice: Tal persona tiene talen-to; o por la negativa: Aquel no tiene talento. Simplemente, lo tiene o no lo tie-ne. Si se pide una explicacin ms profunda, no es posible lograrla a partir deeste tipo de frases. Cuando se dice, de manera positiva, que alguien tiene talen-to, se est diciendo que esa persona tiene un desempeo superior al estndar.

Como vimos anteriormente, para lograr este tipo de desempeo se re-quieren conocimientos, competencias y motivacin. Explicada esta ltima apartir de McClelland y asumiendo por dados los conocimientos requeridos, elanlisis se focalizar en tratar de desentraar qu hace que una persona ten-ga o no un desempeo superior, y se observar que esa performance superiorse basa en sus comportamientos. Los comportamientos son la parte visible dela competencia, la que nos informa sobre cmo es una persona en realidad.

Qu es un comportamiento?

Un primer comentario: los trminos conducta y comportamiento son si-nnimos. En gestin por competencias se utilizan ambos conceptos porigual. Segn el Diccionario de la lengua espaola, estos son sus significados:

C : manera o forma de conducirse o comportarse.C : conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones par-ticulares de un individuo frente a una situacin dada.


TALENTO

Competencias: generan uncomportamiento exitoso


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Por qu hemos preferido utilizar comportamientos y no conduc-tas? Como todo, tiene una explicacin. Si bien en la jerga tcnica es utiliza-do el trmino conductas, tenemos la pretensin de dirigirnos a travs deeste trabajo a un pblico ms amplio que el de los especialistas un pblicoque puede ser, por ejemplo, los clientes internos en su rol de observadores,lo que explicaremos ms adelante. Entre las personas ajenas al rea espec-fica de Recursos Humanos, muchas veces la palabra conducta se relacionacon la mala o buena conducta como calificacin escolar. Para evitar esta con-notacin y comunicarnos con temas ms organizacionales, y ante la confir-macin de que ambas palabras poseen el mismo significado, entendimosque comportamiento se asocia ms a una conducta adulta en el mbito delas organizaciones.

Podemos decir:

Un comportamiento es aquello que una persona hace (accin fsica)o dice (discurso).

Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer odecir, o piensa que debera hacer o decir.

Los comportamientos son observables en una accin que puede servista o una frase que puede ser escuchada.

Ciertos comportamientos, como los de pensamiento conceptual,pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.

Relacin entre comportamientos y competencias

Una vez ms nos valdremos de un grfico (vase la pgina siguiente) paradarle al lector una mejor visin del tema. Utilizaremos la figura del rbol, enla cual la parte visible el tronco, las ramas y las hojas representa lo que ve-mos en las personas o sea, sus comportamientos, y la raz lo no visible lascompetencias. O sea, la parte observable de las competencias son los com-portamientos.

Como se vio en pginas precedentes, donde se presenta el Modelo delIceberg de Spencer y Spencer, las caractersticas de personalidad constitu-yen la parte no visible del iceberg: no es posible como es obvio observarel interior de una persona. Sin embargo, cuando cada uno de nosotros ac-ta, en todo momento pone en juego, en uso, sus diferentes capacidades y



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el concepto que cada uno tiene de s mismo, por lo cual lo que el observa-dor puede ver son nuestros comportamientos.

Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen visibles lascompetencias (capacidades) y el concepto que cada uno tiene de s mismo (c-mo usa sus capacidades). De ese modo reiteramos son la parte visible de lacompetencia, que en el grfico siguiente representamos con la figura del rbol.

Si bien todo proceso visto por otra persona es sujeto a una cierta in-terpretacin, y no hay mirada totalmente neutra u objetiva por parte de unobservador, la tcnica de observar comportamientos es una manera de obje-tivar, hasta donde sea posible, el proceso de evaluacin.

La llave de esta herramienta de trabajo es observar la conducta de laspersonas sobre la base de una serie de comportamientos dados previamen-te como ejemplos (Diccionario de comportamientos)28.

El grfico precedente le ser de mucha utilidad, en especial cuandodeba explicarle a un cliente interno cmo se debe realizar una evaluacinde competencias y llegar a alguna conclusin medianamente objetiva. Las


Comportamientos

Competencias

28. Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004.


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competencias, como su definicin lo expresa, son caractersticas profundasde personalidad, pero esa caracterstica no deber desvelar a su cliente inter-no: l slo deber observar lo que es visible a los ojos, los comportamientosque, luego de que han sido reconocidos, debern ser contrastados con loscomportamientos tipo que identifican las competencias y sus grados. De estemodo, y a travs de una explicacin grfica y simple, podr quitarle drama-tismo a la situacin.

Este esquema tambin ser de utilidad para aquellos que no tengan prc-tica profesional previa en la metodologa de gestin de recursos humanos porcompetencias, con el mismo propsito ya expresado: diferenciar entre com-petencias y comportamientos, ya que slo podremos observar estos ltimos.

Si los comportamientos permiten llegar a la determinacin de las com-petencias, el talento podra dividirse del siguiente modo.

En el ejemplo del grfico precedente, correspondiente a una posicinde alto liderazgo, el talento se encontrara dividido en las siguientes compe-tencias29:


TALENTO

29. Podr encontrar las definiciones de estas competencias en Alles, Martha. Gestin por competencias.El diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002, 2003 y 2004.

Liderazgo

Cosmopolitismo

Innova

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Desarrollo delas personas

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Justicia

Prudencia

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Adaptabilidad al cambio Innovacin Cosmopolitismo Desarrollo de personas Liderazgo Comunicacin Direccin de equipos Entrepreneurial tica Prudencia Justicia Temple

Una persona con talento para ser un alto ejecutivo deber tener un al-to desarrollo de las mencionadas competencias o de otras, si as lo requi-riera un negocio en particular. Slo hemos tomado doce competencias re-levantes a modo de ejemplo, las cuales son, adems, las que representan elperfil de un alto ejecutivo30.

De acuerdo con lo expuesto hasta aqu, para tener xito en un puestode trabajo se requieren ciertas competencias que marcarn la diferencia en-tre un desempeo malo, uno estndar y uno superior, pero al mismo tiem-po sern necesarios ciertos conocimientos. Segn nuestra experiencia pro-fesional, la proporcin entre ambos elementos es la que se muestra en elgrfico siguiente, donde se revela que tiene mayor peso o significado la par-te blanda o soft, que tcnicamente se denomina como competencias.

Analizando el grfico de la pgina siguiente, y aceptando que las docecompetencias mencionadas tienen relacin con un puesto ejecutivo alto, se-r necesario que quien asuma este puesto conozca, adems, acerca de losmercados o finanzas o algn otro tema importante segn la organizacin dela que se trate. Sin embargo, sin las competencias mencionadas aun con-tando con los conocimientos esa persona no podr llevar adelante su fun-cin. En cambio, si posee un alto desarrollo de las competencias y carece dealgunos de los conocimientos necesarios, podr adquirirlos o pedir soportea algn colaborador que los posea.


30. Podr encontrar los comportamientos relacionados con estas competencias en Diccionario de com-portamientos. Gestin por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004.


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Todo hasta aqu parece sencillo y meramente descriptivo. El tema que nosocupar en esta obra ser qu hacer cuando una persona que no tiene un al-to desarrollo de las competencias que su puesto requiere, logre desarrollar eltalento necesario para desempear correctamente la funcin que se le asigna.

La propuesta de esta obra:la apertura del talento en competencias

Los esfuerzos para el desarrollo del talento humano que hacen las organiza-ciones suelen ser importantes, o al menos existe una fuerte preocupacin alrespecto. Muchos directivos, preocupados por el tema, no encuentran cmoencararlo.

Como se ver ms adelante, en ningn caso tratamos de decir que eldesarrollo del talento humano puede ser sencillo o mgico; por el contra-rio, presenta muchas dificultades. Admitiendo esta realidad, y consideran-do adems que si el desarrollo es posible este demandar cierto tiempo,nuestra propuesta consiste en, primero, determinar qu significa el talentopara una determinada posicin laboral, y luego expresarlo en trminos decompetencias.

Tener talento para una determinada posicin quiere decir poseer uncierto nmero de competencias, en un grado determinado. Como se despren-de del grfico siguiente, al segmentarse el talento en competencias, la compa-racin del talento requerido versus el talento de la persona evaluada permite,a su vez, segmentar la brecha existente competencia por competencia.


Innova

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Liderazgo

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Cosmopolitismo


Direc

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TALENTOCONOCIMIENTOS +

Para un puesto de trabajo se requieren conocimientosy TALENTO


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A partir de all se debe-r analizar el grado que cadapersona posee de cada com-petencia, y una vez conocidala brecha entre el nivel re-querido y el nivel existente sepodrn realizar acciones pa-ra reducirla o eliminarla. Co-mo se ver en los captulossiguientes, no descartamosninguno de los mtodos uti-lizados frecuentemente yagregamos otros, que si bienpueden no ser totalmente no-vedosos, los presentamos deuna manera orgnica en lasguas de desarrollo.

Nuestra propuesta essimple, al menos en lo que respecta a su comprensin: dividir el talento re-querido en partes, de modo de accionar sobre las mismas.


Innova

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Liderazgo

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REQUERIDO PERSONA EVALUADA

Direccinde equipos


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Para los que no estn familiarizados con la metodologa de gestin derecursos humanos por competencias, es oportuno recordar que las compe-tencias se expresan a travs de una definicin y que las mismas se abren, asu vez, en grados.

En nuestra metodologa de trabajo, hemos desagregado an ms lascompetencias, llevndolas al nivel de comportamientos observables31, lo cual espertinente para quitar el halo de misterio o magia que puede, y suele, dr-sele al talento.

En el ejemplo

desarrollo del talento humano basado en competencias - martha alles - 1ed

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