universidad tecnolÓgica...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE

SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

TEMA: “PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN DE LA

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA DEL CENTRO MÉDICO FAMILIAR MEDICAL”.

AUTORA: JOHANNA GABRIELA CRUZ ANDRADE

DIRECTOR: MSc. BOANERGES CALDERÓN

QUITO – ECUADOR

2010

CERTIFICACIÓN DE DIRECCIÓN

Certificó que la tesis titulada “Propuesta de Reestructuración de la

Dirección Administrativa del Centro Médico MEDICAL” fue desarrollada

por la señorita Johanna Gabriela Cruz Andrade, bajó mi dirección.

__________________________________ MSc. Boanerges Calderón

Director de Tesis

CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA

Certificó que la investigación realizada es personal, original y de mi

autoría y que las conclusiones y recomendaciones a las que se llego son

de mi completa responsabilidad.

__________________________________ MSc. Boanerges Calderón

Director de Tesis

A mis padres quienes me han brindado su apoyo incondicional y no han

medido esfuerzos para ayudarme alcanzar este anhelado sueño de

convertirme en una profesional.

En primer lugar mi agradecimiento es a Dios por permitirme vivir y

alcanzar este peldaño más en mi vida.

A mi querida universidad y a mis maestros quienes sin su ayuda y su

abnegación para compartir su sabiduría, no me encontraría finalizando mi

vida estudiantil.

A mis amigas, amigos y compañeros quienes compartieron muchos

momentos conmigo, enriqueciendo mi persona en el ámbito espiritual

como intelectual.

Finalmente, pero no por eso menos importante, deseo expresar un

agradecimiento muy especial al Dr. Ramiro Pilatasig, propietario del

Centro Médico “MEDICAL”, quien me permitió elaborar la presente tesis

basándome en las necesidades de su institución.

Cruz A. Johanna G.

ÍNDICE

1. CAPÍTULO I ........................................ ............................................... 1

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ...................... ............................... 1

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................... 1

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................. 2

1.3. SUBPREGUNTAS ....................................................................... 2

1.4. OBJETIVOS ................................................................................ 3

1.4.1. OBJETIVO GENERAL.- ..................................................................... 3

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.- .............................................................. 3

1.5. JUSTIFICACIÓN ......................................................................... 3

1.6. LIMITACIÓN ................................................................................ 5

1.7. HIPÓTESIS ................................................................................. 5

1.8. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 5

1.8.1. VARIABLE INDEPENDIENTE: ............................................................. 5

1.8.2. VARIABLE DEPENDIENTE: ................................................................ 6

1.9. METODOLOGÍA .......................................................................... 6

1.9.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................... 6

1.9.2. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 8

MÉTODOS TEÓRICOS: ............................................................................... 8

MÉTODOS EMPÍRICOS: .............................................................................. 9

1.9.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE

DATOS ................................................................................................... 9

Cruz A. Johanna G.

2. CAPITULO II ....................................... ............................................. 10

MARCO REFERENCIAL ................................. ........................................ 10

MARCO TEÓRICO ............................................................................... 10

2.1. CONCEPTUALIZACIÓN ............................................................ 10

2.2. ANTECEDENTES...................................................................... 12

2.3. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SALUD ....................................... 13

2.4. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN ........................................ 17

2.4.1. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA .................................... 17

2.4.2. TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (FAYOL) ............................. 21

2.4.3. TEORÍA DE LOS SISTEMAS ............................................................. 27

2.4.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS .......................................... 28

2.4.3.2. CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS ..................................................... 30

2.4.3.3. LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES ........................................... 31

2.4.3.4. CICLO DE VIDA Y DESARROLLO DE LOS SISTEMAS ....................... 36

2.5. LOS MODELOS ......................................................................... 40

2.5.1. CLASES DE MODELOS................................................................... 40

2.5.1.1. MODELOS FORMALES ............................................................... 41

2.5.1.2. MODELOS MENTALES................................................................ 42

2.5.2. MODELOS DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVOS ........................ 43

2.5.2.1. MATRIZ DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVO ........................................ 44

2.5.2.2. APLICACIÓN DE LA MATRIZ EN AUDITORIA ADMINISTRATIVA .......... 45

2.6. LOS ORGANIGRAMAS ............................................................. 47

2.6.1. VENTAJAS ................................................................................... 48

2.6.2. DESVENTAJAS.............................................................................. 49

Cruz A. Johanna G.

2.6.3. ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS: ......................................... 50

2.6.4. TIPOS DE ORGANIGRAMAS: ............................................................ 50

MARCO CONCEPTUAL ...................................................................... 56

3. CAPÍTULO III ...................................... ............................................. 60

DIAGNÓSTICO ........................................................................................ 60

3.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ................................................. 60

3.2. SISTEMA DE PERSONAL ......................................................... 68

3.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ........................... 75

4. CAPÍTULO IV ....................................... ............................................ 79

PROPUESTA ........................................................................................... 79

4.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ................................................ 79

4.1.1. VISIÓN Y MISIÓN .......................................................................... 80

4.1.2. ANÁLISIS FODA ........................................................................... 81

4.1.3. OBJETIVOS A LARGO PLAZO .......................................................... 83

4.1.4. CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ................................... 84

4.1.5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ..................................... 87

4.1.6. ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE LA

ESTRATEGIA ........................................................................................... 90

4.2. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 97

4.2.1. ANÁLISIS DE CARGOS DE LA CLÍNICA “MEDICAL” ........................... 97

4.2.2. VALORACIÓN DE PUESTO Y ESTABLECIMIENTO DE SUELDOS Y

SALARIOS ............................................................................................. 111

Cruz A. Johanna G.

4.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ......................... 118

5. CAPÍTULO V ........................................ .......................................... 126

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................... .................... 126

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS


Cruz A. Johanna G. I

INTRODUCCIÓN

La elaboración de la tesis de grado previa la obtención al titulo de

Ingeniera en Administración de Empresas de Servicios y Recursos

Humanos se desarrollo en base al plan de titulación previamente

aprobado por las autoridades pertinentes.

De esta manera la presente se enfatiza en un tema de interés para mi

persona fundamentada en los conocimientos adquiridos durante mis años

de estudio en la Universidad Tecnológica Equinoccial.

Este documento, esta dirigido principalmente a los funcionarios del Centro

Medico “MEDICAL”, quienes en su afán de avanzar y transformar la

institución en una clínica que preste servicios de salud de excelente

calidad a las personas que habitan en el sector sur de la ciudad de Quito,

han permitido que aplique lo aprendido en mi carrera, desarrollando una

propuesta administrativa con las pautas necesarias para aplicar una

redirección administrativa de la institución.

En este escrito se desarrollan tres partes esencialmente, en primer lugar

se desarrolla el marco teórico, que engloba los principios de

administración básicos y las teorías administrativas más conocidas,


Cruz A. Johanna G. II

centrado mayor atención a la teoría de sistemas, que es la seleccionada

para llevar a cabo la segunda parte de lo que constituye ésta tesis.

En segundo lugar, los lectores podrán encontrar un análisis de cómo se

encuentran los sistemas de planificación, personal, organización y

métodos que constituyen la administración del Centro Médico, donde se

detectan las falencias y puntos que deben ser corregidos, con el objetivo

de mejorar la Dirección Administrativa de la entidad.

Finalmente, se presenta la propuesta para el re-direccionamiento de la

Administración, misma que esta basado en los resultados encontrados en

el diagnóstico. La información que se desarrolla en esta etapa, es lo que

constituye la nueva Dirección Administrativa y es la información que será

utilizada en el proceso de transición del Centro Médico a Clínica.

Este trabajo investigativo se convierte en una pequeña fuente sobre la

aplicación de conocimientos administrativos, de su importancia para toda

clase de empresas y para el bienestar de quienes la constituyen, por lo

que espero contribuir con él a solventar inquietudes de quienes lo

consideren en su búsqueda de conocimiento dentro de esta área


Cruz A. Johanna G. 1

1. CAPÍTULO I

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La salud es uno de los aspectos fundamentales que toda persona procura

mantener, a razón que esta le significa bienestar o equilibrio físico,

mental, y social (medio ambiente). De tal manera que los gobiernos a

nivel mundial invierten grandes sumas de dinero para conservar la buena

salud de sus habitantes. Gobiernos como el de Reino Unido y Suiza son

un claro ejemplo de lo bien que se puede llevar el sistema de salud

publica en un país. Sin embargo, los gobiernos de países como el nuestro

están muy lejos de conocer ésta realidad y poder ponerla en práctica.

En la actualidad a pesar de existir hospitales públicos y centros de salud

que brindan atención, esto no soluciona el problema de los ciudadanos en

su totalidad. Ya que acceder a un turno para la consulta médica en estos

lugares es toda una odisea y un peligro ya que deben llegar a tempranas

horas de la madrugada, por la cantidad de personas que acuden

diariamente. Este problema ha sido uno de los que no se han podido

solucionar durante muchos años; por lo que se creó un Centro Médico

con el afán de brindar atención de calidad a los ciudadanos que viven en

el sector sur de la ciudad de Quito.



Con el paso de los años, en razón de que la institución ha crecido y se

han incrementado sus servicios a consulta médica, exámenes de

laboratorio y cirugía, y por muchos años se ha llevado una administración

empírica sin base en ningún sustento teórico, en la actualidad se ha visto

la necesidad de implementar un modelo de administración que permita

mejorar el manejo administrativo del Centro Médico.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿La implementación de un Modelo Administrativo le permitirá modernizar

y mejorar el manejo administrativo de la institución?

1.3. SUBPREGUNTAS

1. ¿Cómo se ha manejado la administración del Centro Médico

“Médical” en los últimos años?

2. ¿Cuáles son las falencias o problemas que la institución ha tenido

con el manejo de este modelo administrativo?

3. ¿Cuál va ser el nuevo modelo administrativo que proporcione

mayores beneficios al Centro Médico?

4. ¿Cuál son los principales beneficios que el Centro Médico obtendrá

con la aplicación de este modelo administrativo?



1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo General.-

Presentar una propuesta de reestructuración de la Direccion

Administrativa del Centro Médico Familiar “Medical” ubicado en el sector

sur de la ciudad de Quito.

1.4.2. Objetivos específicos.-

� Elaborar un marco referencial que sirva de sustento para la presente

investigación.

� Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Dirección

Administrativa del Centro Médico “Medical” para establecer los puntos

débiles que requieran mejora.

� Desarrollar la propuesta de reestructuración de la Dirección

Administrativa del Centro Médico “Médical” para mejorar los puntos

débiles.

� Formular las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

1.5. JUSTIFICACIÓN

La presente tesis la desarrollé con la finalidad de obtener el titulo de

Ingeniera de Administración de Empresas de Servicios y Recursos



Humanos, además de la importancia que este proyecto tendrá en mi

futura vida profesional.

La necesidad de diseñar e implementar un modelo administrativo para el

Centro Médico “Medical” es de vital importancia para la institución, ya que

no se ha manejado de forma adecuada la administración durante muchos

años.

A medida que la organización se ha ido expandiendo se ha visto que la

administración básica que se lleva, esta siendo poco eficiente y es

importante que se implemente un nuevo sistema que permita hacer uso

de los recursos de la empresa de mejor manera y permita obtener

mayores beneficios.

La realización de este trabajo de investigación, pretende contribuir al

mejoramiento de la Dirección Administrativa de éste Centro Médico,

poniendo a su alcance herramientas que le permitan administrar su

negocio de forma adecuada.

De tal manera que se desea evidenciar la importancia de ejecutar un

modelo o sistema administrativo adecuado, ofrecer herramientas y

estrategias que sirven de base y pilar que permiten operar

adecuadamente todos los recursos con los que el Centro Médico con el



objetivo de brindar excelentes servicios en precios y en calidad, a la vez

de obtener mejores beneficios económicos.

1.6. LIMITACIÓN

El presente trabajo investigativo se circunscribe a la presentación de una

propuesta de reestructuración de la Direccion Administrativa del Centro

Médico Familiar “Medical” ubicado en el sector sur de la ciudad de Quito

efocada en los sistemas de planificacion, recurusos humanos, y

organización y métos.

1.7. HIPÓTESIS

La reestructuración de la Dirección Administrativa del Centro Médico

Familiar “Medical” permitirá mejorar sus procesos con el fin de ofrecer

servicios calidad en sus condiciones de funcionamiento.

1.8. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

1.8.1. Variable Independiente:

Ofrecer un mejor aprovechamiento de recursos y calidad en sus

condiciones de funcionamiento.



Indicadores.-

Recursos

Calidad

Crecimiento del número de pacientes

1.8.2. Variable Dependiente:

La reestructuración de la direccion administrativa del Centro Médico

Familiar “Medical”.

Indicadores.-

Aplicación de herramientas y estrategias

Aceptación del servicio

Costos y rentabilidad

1.9. METODOLOGÍA

1.9.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Para determinar el tipo de investigación se tomaron en cuenta los

siguientes criterios:

De acuerdo a la profundidad del estudio:



� Explorativa: este estudio establece el diagnóstico de la situación

actual; y mi proyecto investigativo es de este tipo porque se debió

realizar una investigación inicial de la situación actual del Centro

Médico “Médical”, para establecer como se encuentra la situación

administrativa de esta institución.

� Descriptiva: este tipo de investigación permite caracterizar

personas, objetos, situaciones, empresas y/o instituciones. Mi

investigación pertenece a este tipo porque describirá el Centro

Médico y las condiciones bajo las cuales se puede mejorar la

administración del mismo.

De acuerdo a la conducta de las variables entre si:

� Correlacional: Su estudio relaciona 2 o más variables. Mi proyecto

busca encontrar la relación entre la factibilidad de diseñar un mejor

nuevo sistema administrativo y mejorar el funcionamiento y

desarrollo del Centro Médico “Medical”.

De acuerdo con las fuentes de donde proceden los da tos:

� Bibliográfica: mi proyecto tiene como fuente principal de

información libros, documentos escritos y páginas web sobre el

área administrativa y el diseño de modelos administrativos

� De campo: la información se obtiene también de las personas que

pertenecen a la organización.



1.9.2. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

Kaplan plantea que la metodología es entendida como el conjunto de

aspectos operativos del proceso de investigación. La amplitud de criterios

en las formas de investigar ha producido diferentes métodos para obtener

el conocimiento. De los cuales se usarán para este estudio los siguientes:

Métodos Teóricos:

Método Deductivo.- este método parten de conclusiones de carácter

general aceptados como válidos para llegar a hechos particulares. En

este caso se analizaran los sistemas y modelos aplicables a cualquier

empresa para posteriormente ser aplicados en las necesidades del Centro

Médico que se estudia. Este método es usado principalmente al inicio de

la investigación en el planteamiento del problema y marco teórico.

Método Estadístico.- este método permite analizar datos para

transformarlos en información y de allí extraer resultados, conclusiones y

recomendaciones. En esta investigación se toma información de los

pacientes, además de estadísticas de los años que a funcionado la

institución, que una vez analizados permitirán establecer medidas

correctivas y la factibilidad de ponerlas en marcha. Este método es

utilizado durante el procesamiento de información, establecimiento de la

propuesta y al final del proceso para establecer las conclusiones y

recomendaciones.



Métodos Empíricos:

Observación.- permite conocer la realidad mediante la percepción directa

de los objetos y fenómenos. Puede utilizarse en distintos momentos de

una investigación, en su etapa inicial se usa en el diagnóstico del

problema a investigar y es de gran utilidad en el diseño de la

investigación. Se realizara observación directa, esta es cuando el

investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o

fenómeno que trata de investigar. La observación es directa, ya que el

investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o

fenómeno que trata de investigar.

1.9.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN

DE DATOS

Son las técnicas e instrumentos que se emplearan para la obtención de

información de fuentes primarias.

Entrevista.- permite la recopilación de información mediante el dialogo

directo. La entrevista de la investigación a realizar se efectuara con

médicos y administrador del Centro Médico para obtener un conocimiento

más efectivo de lo que involucra actualizar la administración.



2. CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEÓRICO

2.1. CONCEPTUALIZACIÓN

Para empezar es necesario conocer en un poco sobre lo que esta

institución lleva a cabo, para lo cual a continuación se describe el

concepto de lo que se conoce como “salud” según la Organización

Mundial de la Salud presenta la siguiente definición para este término:

“Salud es definida como el estado de completo bienestar físico, mental y

social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.” Es

decir, en la salud invierte recursos económicos, materiales, humanos y

tecnológicos con el objetivo de mantener un equilibrio del cuerpo, mente y

el medio ambiente en el cual las personas se desarrollan.

Con el afán de tener un poco más claro el panorama para el cual se va a

proponer un modelo administrativo, se revisará un poco de que áreas o

departamentos se encuentra constituido un Centro Médico. Esto aclarará

el camino que se debe tener en cuenta para desarrollar este sistema.



Un centro médico esta constituido por varios departamentos en los que se

imparte atención médica a los pacientes de distintas especialidades en su

mayoría que no necesitan ser internados o que son internados para que

se les efectúe cirugías menores. La atención médica consiste en el

interrogatorio, exámenes y análisis que conducen al diagnóstico y a la

prescripción de un tratamiento1.

Un centro médico esta integrada por los siguientes departamentos:

• Control (Recepcionista).

• Salas de Espera.

• Sanitarios de Público.

• Sanitarios de personal.

• Cuarto de aseo.

• Consultorios de Medicina General para adultos.

• Consultorios de Medicina General para menores.

• Consultorios de Especialidades:

o Ginecología y Obstetricia

o Cirugía

o Gastroenterología

o Ortopedia-traumatología

o Neumología

o Cardiología

o Dermatología

1 http://www.arqhys.com/casas/externa-consulta.html



o Alergología

o Urología

o Proctología

o Dental

o Oftalmología

o Consultorio de Medicina Preventiva.

Como se puede observar existe una amplia gama de áreas que forma un

centro médico las cuales se agrupan en tres grandes grupos Medicina

Preventiva, Medicina General y Medicina de Especialidades.

2.2. ANTECEDENTES

Los fundadores del Centro Médico “MEDICAL”, conocedores de la

situación económica y de las necesidades de acceder a un servicio de

salud tanto digno como seguro que tenían los ciudadanos que habitan en

el populoso barrio el Camal ubicado en el sector sur de la ciudad de

Quito, decidieron hace más de ocho años reunir los recursos necesarios

para estructurar y poner en funcionamiento esta institución, con el objetivo

de ofrecer una atención médica integral con servicio social y permanente

en los servicios de Medicina Interna, Cirugía General, Cirugía

Laparoscopia, Cirugía Pediátrica, Ginecología, Obstetricia, Pediatría,

Neonatología, Gastroenterología, Traumatología, Endoscopia,

Ecosonografía, Emergencia y Laboratorio Clínico; sin restricción de raza,



sexo, edad y que voluntariamente deseen ser beneficiado de nuestros

servicios en forma eficiente y oportuna.

Fue con este objetivo y con estos términos que el Centro Médico

“MEDICAL” abrió sus puertas oficialmente en el año 2002, contando con

instalaciones adecuadas, personal altamente calificado y recursos

tecnológicos de calidad.

2.3. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SALUD

La Administración de Empresas es conocida como la ciencia social,

técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y

control de los recursos de la organización2.

La administración tiene el objetivo de mediante su funcionamiento lograr

el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,

dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

En toda empresa, la administración establece los fundamentos para lograr

armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos,

empleados, trabajadores y consumidores.3

2 http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n. 24-feb-10 3 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/empresa/#pageTable



En este caso el Centro Médico debe ser considerado como una empresa

de servicios, la cual necesita ser administrada correctamente para sacarla

a flote dentro del su sector. Para comenzar, se verá la importancia que

tiene la administración en entidades del sector de la salud.

De acuerdo a lo que Lenin Sáenz expresa en su libro Administración de

Servicios de Salud: La administración de la Salud es la capacidad de

gestionar, administrar y financiar las empresas e instituciones de salud,

adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestación

de servicios, actualizar su infraestructura y dotación donde se requiera,

ajustarse a los procesos de descentralización y modernización de los

servicios, mejorar la prevención, promoción, diagnóstico y atención en

salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y

coberturas de los servicios en todos los niveles.

La importancia de la administración en la salud se enfoca principalmente

en un correcto manejo administrativo que permite con el uso adecuado de

herramientas desarrollar una visión en conjunto del sistema en sí,

procurando una optimización de recursos, dentro de los cuales están los

recursos: materiales, técnicos, humanos y financieros.

Se establece que solamente una correcta administración puede llevar a

las instituciones de salud, sean estas públicas o privadas, a un estado de

crecimiento continuo y eficiencia en el servicio prestado.



Cabe en este punto resaltar que especialmente en el sector público, son

los médicos destacados quienes se encargan de llevar la administración

de hospitales y centros de salud, sin ser esto lo más adecuado para estas

instituciones debido a que los profesionales de la salud no cuentan con

los conocimientos adecuados ni la experiencia requerida para realizar

estas actividades. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los

administrativos no pueden desconocer totalmente la problemática de

salud que van a manejar. Por lo tanto es necesario el trabajo conjunto

para que exista una administración adecuada de las instituciones de

salud4.

La Administración en las instituciones de salud permite manejar la

información eficiente y competitivamente. En la actualidad, la utilización

de distintas clases de software ha permitido conseguir este objetivo con

mayor facilidad y eficiencia. Las técnicas y métodos administrativos

permiten distinguir los puntos en los que se debe trabajar y centrar

nuestra atención, además de mostrar los resultados de lo que se esta

haciendo bien.

Para conseguir los objetivos que la administración persigue es importante

identificar los elementos básicos que la componen, estos son:

4http://www.imbiomed.com.mx/1/1/articulos.php?method=showDetail&id_revista=134&id_seccion=2183&id_ejemplar=3395&id_articulo=32932



• Planificar : Este es el paso con el que se inicia el proceso en la

organización, aquí se determina la visión; la misión; se fijan los

objetivos, las Estrategias y políticas organizacionales, usando

como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en

cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las

oportunidades/amenazas, es decir, el denominado Análisis FODA.

La planificación abarca el largo plazo, el mediano plazo y el corto

plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más

detalladamente.

• Organizar : en este punto se designa a las personas responsables

de realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la

organización definiendo responsabilidades y obligaciones; se

define Cómo? se va a realizar la tarea; y Cuándo? Se la va a

realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, y/o

Cursogramas que instauran la forma en que se deben realizar las

tareas y en que secuencia temporal; en resumen organizar es

coordinar y sincronizar.

• Dirigir : Es el Liderazgo que los jefes ejercen sobre los trabajadores

y colaboradores para la obtención de los objetivos fijados; basando

esta influencia en la toma de decisiones.



• Controlar : Es la medición del desempeño y los resultados de los

planes ejecutados, comparándolo con los objetivos y metas

fijados; en este punto se detectan los desvíos y errores y es el

momento en el que se toman las medidas necesarias para

corregirlos. El control se realiza en los diferentes niveles

operativos: nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la

organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control

de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas,

donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de

la organización. Este paso es considerado de retroalimentación por

lo que es muy importante que se lo ejecute con esmero.

2.4. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

En el área administrativa existen diversos tipos de administración que se

pueden aplicar en las empresas dependiendo de sus necesidades, a

continuación se describen las características de los autores más

destacados.

2.4.1. Teoría de la Administración Científica

Para comenzar se va a estudiar el modelo de la Administración Científica

según Taylor, quien dio los primeros pasos del pensamiento

administrativo y cuyos principios son considerados fundamentales y una

referencia obligatoria para cualquier gerente.



Taylor señala que "el principal objetivo de la administración debe ser

asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el

empleado". El empleador busca un desarrollo de todas las áreas y

recursos de la empresa, hay que ser consiente que este desarrollo no se

puede alcanzar a corto plazo, ya que involucra un arduo trabajo en equipo

y corrección de procesos lo que toma su tiempo llevarlo a cabo. Y al

referirse al empleado, no busca solamente una mejora salarial, los

empleados pretenden desarrollar sus actividades en un ambiente de

trabajo adecuado, que su esfuerzo sea reconocido y que la empresa les

ofrezca la oportunidad de tener crecimiento profesional.

En base a sus estudios y observaciones Frederick Taylor llegó a varias

conclusiones entre las se encuentran las siguientes:

* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su

trabajo.

* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por

conocimiento científico.

* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus

habilidades y aptitudes.

* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el

trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada

individuo.



Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como

operaciones del proceso o sistema. Pero su conclusión de mayor

importancia fue que sus teorías y principios eran aplicables a cualquier

organización humana.

El gran aporte de Taylor fue el haber desarrollado una ciencia del trabajo

y una Administración Científica en base a los siguientes principios:

1.- Organización Científica del Trabajo:

Este principio se refiere a las actividades que deben utilizar los

administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y

evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta los tiempos, demoras,

movimientos, operaciones responsables y herramientas.

2.- Selección y entrenamiento del trabajador:

En este principio se busca realizar una adecuada selección de personal,

así como un adecuado análisis de cargos, lo cual tiene el objetivo de

ubicar al personal adecuado a su trabajo según sus capacidades,

propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se

analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos

mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo

siempre al personal más capacitado.



3.- Cooperación entre directivos y operarios:

El propósito de este principio es que los objetivos de la empresa formen

parte de la mentalidad de los todos quienes la conforman, es decir, la idea

es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para

conseguir el interés de los empleados lo mejor es proponer una

remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que

el trabajador que produzca más, gane más con lo que se consigue

también evitar la simulación del trabajo.

Existen varios mecanismos que Taylor propone para lograr esta

cooperación dentro de las que se mencionan:

• La Remuneración por unidad de trabajo.

• Una estructura de jefes para que colaborar e instruir a sus

subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los

diferentes jefes funcionales: Jefe de programación, de tiempos y

costos, de mantenimiento de asignación de material, de

instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de

trabajo y de relaciones de personal.

• División del trabajo entre directivos y operarios



4.- Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación

del trabajo:

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los

operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más

acentuada y mayor eficiencia. El directivo toma bajo su responsabilidad

todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros,

mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la

responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.

La administración científica tiene un enfoque de abajo hacia arriba, es

decir, va dirigida del operario hacia el supervisor y gerente; y de las partes

formada por los operarios y sus cargos, para el todo que es la

organización empresarial. Predominaba la atención en el trabajo, en los

movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-

patrón determinado para su ejecución, lo que constituyen la llamada

"organización racional del trabajo" (ORT). El énfasis en las tareas es la

principal característica de la administración científica5.

2.4.2. Teoría Clásica de la Organización (Fayol)

Henri Fayol es para algunos, el autor más distinguido de la teoría

administrativa debido a los principios con los que aportó a esta ciencia.

Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización

5 http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml



humana, en lo q coincide con Frederick Taylor. Fayol es considerado el

padre del proceso administrativo, constituido por las siguientes reglas:

* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del

plan.

* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito

de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la información y se resuelvan los problemas.

* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones

encontradas.

Y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las

empresas, dividiendo las operaciones en seis grupos:

1. Técnicos: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios

de la empresa.

2. Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Financieros: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de

capitales.



4. Administrativos: Relacionadas con la integración de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan

las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

5. Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los

bienes y de las personas.

6. Contable: Relacionadas con los inventarios, registros balances,

costos y estadísticas.

Además, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y

estableció los 14 principios de la administración:

1. Subordinación de intereses particulares, a los inte reses

generales de la empresa: por encima de los intereses de los

empleados están los intereses de la empresa.

2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá

recibir órdenes de un superior.

3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo

de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición

esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos

y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de

dirección, pero no se deriva de esta.

4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos

rangos de la jerarquía.



5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a

los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones

que van a parar a la máxima autoridad.

6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las

tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y

esperar obediencia de los demás, esto genera más

responsabilidades.

8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar,

la obediencia y la dedicación un correcto comportamiento.

9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y

garantizada para los empleados

10. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar

indicado en el momento preciso.

11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal

12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle

una estabilidad al personal

13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a

seguir y poder asegurar el éxito de este

14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la

empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza

de una organización



El enfoque de la teoría clásica es inverso al de la administración científica:

de arriba hacia abajo, es decir, de la dirección hacia la ejecución; del todo

(organización) hacia sus partes componentes (departamentos).

Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los

elementos de la administración, con los principios generales de la

administración, con la departamentalización; lo que permitía una manera

mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal.

Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente

orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.

Las teorías administrativas propuestas por Taylor y Fayol son las más

estudiadas por los gerentes, ya que formulan pautas que se deben seguir

independientemente del objetivo de la empresa y del sistema

administrativo que se desee llevar para el manejo de la misa.

Estos principios llevaron a que en el transcurso del tiempo, diversos

seguidores de estos autores, así como nuevos pensadores, desarrollarán

nuevas teorías administrativas en las que los enfoques han ido

cambiando de acuerdo a las necesidades de los tiempos, como son el

recurso humano que se transformo en uno de los recursos más

importantes de la empresa, así como la tecnología y el ambiente. A

continuación se presenta un cuadro resumen de las teorías más

conocidas y sus correspondientes enfoques, lo que nos proporcionará una

idea clara de todos los parámetros en los que se enfatiza.



CUADRO No. 1

Principales Teorías Administrativas y sus Enfoques

ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

En Las Tareas Administración Científica

Racionalización del Trabajo en el Nivel

Operacional

En La Estructura

• Teoría Clásica • Teoría

Neoclásica • Teoría de la

Burocracia. • Teoría

Estructuralista

- Organización formal. - Principios generales de la administración. - Funciones del administrador. - Organización formal burocrática. - Racionalidad organizacional. Múltiple enfoque: - Organización formal e informal. - Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional.

En Las Personas • Teoría de las Relaciones Humanas.

• Teoría del Comportamiento Organizacional

• Teoría del Desarrollo Organizacional.

- Organización informal. - Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. - Estilos de administración. - Teoría de las decisiones. - Integración de los objetivaos organizacionales e individuales. - Cambio



organizacional planeado. - Enfoque de sistema abierto.

En El Ambiente Teoría Estructuralista Teoría Neo-

Estructuralista

- Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. - Enfoque de sistema abierto.

En La Tecnología Teoría De La Contingencia

- Administración de la tecnología (imperativo tecnológico).

Fuente: www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml Elaborado por: C. Pelayo

2.4.3. Teoría de los Sistemas

La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) busca reglas de valor general,

aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.

La TGS sostiene que las propiedades de los sistemas, no pueden ser

descritos en términos de sus elementos de forma individual o separados;

su comprensión se presenta cuando se estudian en forma global.

La Teoría General de Sistemas se cimienta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe

dentro de otro más grande.



2. Los sistemas son abiertos: Cada sistema que se examine, excepto

el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,

generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se

caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que

son los otros sistemas. Cuando el intercambio termina, el sistema

se desintegra, es decir, pierde sus fuentes de energía.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los

sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los

tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están

constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

La Teoría de Sistemas aplicada a la administración, ve la empresa como

una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de

toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.

En el campo de las ciencias administrativas, la TGS es importante debido

a que permite desarrollar modelos teóricos y técnicos. Además, logra una

visión interdisciplinaria de un hecho, objetivo o situación.

2.4.3.1. Características de los sistemas

• Pervasidad: Significa que todo sistema contiene otros sistemas y a

la vez están contenidos en otro sistema de carácter superior.



• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos.

Todos los componentes de un sistema, así como sus

interrelaciones actúan orientados al cumplimiento de estos

objetivos.

• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del

sistema o en sus relaciones, producirá cambios en las otras.

Teniendo como resultado un efecto total que se presenta como un

ajuste a todo el sistema.

• Holismo: el sistema no es una agrupación de partes sino un

conjunto de partes, lo que significa que existen objetivos en común.

Cada parte acredita caracteres individuales, sin embargo realizan

operaciones solidarias en búsqueda de logros superiores.

• Sinergia: la capacidad del sistema será siempre superior al de sus

partes.

• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a

desintegrarse, es decir, es cuando se rompe el equilibrio del

sistema con el ambiente. La entropía aumenta con el correr del

tiempo. Una forma de combatirlo es con el aumento de la

información, pues la información es la base de la configuración y

del orden. Otras formas de sustentarlo es desgregando el sistema

en sistemas menores o dando lugar al aparecimiento de un sistema

nuevo.

• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema,

es el mismo que se obtiene con el autocontrol. Es el equilibrio



sincrónico que ocurre cuando un sistema cuenta con mecanismos

de retroalimentación capaz de restaurar el equilibrio perturbado por

estímulos externos.

• Subsidiaridad: los productos de un sistema sirven de insumo al

siguiente, esto es lo que da lugar a la interdependencia de los

sistemas

2.4.3.2. Clasificación de sistemas

De acuerdo a su constitución, pueden ser:

• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,

objetos y cosas reales.

• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis

e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las

personas.

Por su naturaleza, pueden ser:

• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio

ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia

ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que



sea enviado hacia fuera. Se da el nombre de sistema cerrado a

aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y

programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía

y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas

completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se

combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida

invariable, como las máquinas.

• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través

de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el

ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima

cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,

aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un

continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

2.4.3.3. Los Sistemas Organizacionales

Las empresas u organizaciones son como un conjunto de sistemas, por lo

que el dilema se encuentra en determinar cuáles y cuántos son los

sistemas que las constituyen. De forma general, toda empresa para

ejecuta sus funciones tiene dos tipos de actividades:

• Actividades Fin y Actividades Medio; las mismas que dan lugar a,



• Los Sistemas Operativos y a los Sistemas Administrativos y

Auxiliares respectivamente.

Sistemas Operativos 6

Están conformados por las actividades fin de la empresa, relacionándose

directamente con las metas de la organización, es decir, con sus

productos o resultados. Los sistemas operativos que existen son:

Sistemas Productivos.- están relacionados con las actividades de

fabricación y distribución de bienes y servicios. Por ejemplo: industrias del

sector agropecuario, pequero, pequeña industria y artesanía.

Sistema de Infraestructura.- dentro de este tipo se tiene a las industrias

de comunicación, transporte, urbanismo, viabilidad, etc.

Sistemas Sociales.- es conocido como el sector terciario de la economía,

lo constituyen las empresas que ofrecen servicios, como son las

empresas consultoras, del sector educativo, sector salud, bienestar social,

turismo, etc.

6 Diseño de Sistemas Administrativos y de Servicios, Dr. Jefferson De la Torre, CODEU Tecnología Educativa, 2007.



Sistemas Administrativos

Los sistemas administrativos los instituyen las actividades medio, que

tienen la función principal de facilitar y brindar apoyo a las actividades fin.

Su característica principal es administrar los recursos de la empresa de la

mejor manera. Se relacionan directamente con los insumos o entradas.

Los sistemas administrativos son:

• Sistema de planificación

• Sistema de personal

• Sistema de finanzas

• Sistema de materiales

• Sistemas de organización y métodos

Sistema de Planificación.- identificación de factores claves del entorno

corporativo, y para el diseño de las estrategias específicas. El proceso de

planificación se realiza con el propósito de integrar y alinear a toda la

organización hacia la consecución de objetivos comunes.

Sistema de Personal.- Conjunto de actividades de administración de

personal, relacionadas entre si para lograr un adecuado desempeño

organizacional.



Sistema de Finanzas.- Es el uso óptimo de recursos, en cuanto a

cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran los

fondos como del empleo que de ellos se hacen; es decir, se ocupa del

dinero y se dedica a la administración de fondos.

Sistema de Organización y Métodos.- analiza los problemas

estructurales y de los sistemas de trabajo de la administración, con el

objetivo de asesorar a las unidades para el mejoramiento de sus métodos

de trabajo y el aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y por

adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones.

Sistemas Auxiliares

Dentro de las actividades medio existen algunas que pueden ser

consideradas como insumos. Se caracterizan principalmente por el

tratamiento de la información. Además, tienen un manejo propio de los

recursos, así como en la obtención de las metas, debido a permiten poner

en funcionamiento el sistema. Dentro de los sistemas auxiliares se

mencionan:

• Sistema de información o estadística

• Sistemas de control o auditoria



Visto desde un enfoque un poco distinto, una organización es considerada

un sistema socio-técnico inmerso en un sistema más amplio que es la

sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También se

puede definir como un sistema social, integrado por individuos y grupos

de trabajo, mismos que responden a una estructura, dentro de un

contexto al que controla parcialmente y desarrollan actividades aplicando

recursos en pos de ciertos valores comunes. En base a esta definición se

establece los siguientes subsistemas7:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en

interacción. Es decir, está formado por la conducta individual y la

motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los

sistemas de influencia.

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el

desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la

transformación de insumos en productos.

c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio

y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y

operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los

procesos de control.

7 http://modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/2007/12/resumen-unidad-1-la-administracin.html, 2007.



2.4.3.4. Ciclo de Vida y Desarrollo de los Sistemas

Al igual que los sistemas vivientes que atraviesas por un ciclo de vida

integrado por fases; todos los productos o servicios siguen un

determinado proceso, iniciando con plasmar las ideas hasta llegar a la

comercialización. Es importante mencionar que de la forma de

estructuración y funcionamiento de los sistemas, dependerá el tiempo de

vida útil de los mismos.

Los sistemas organizacionales presentan las siguientes fases:

GRÁFICO No. 1

Fases

Conceptual Definición Producción Operación Retiro

Fuente: Libro Diseño de Sistemas Administrativos Elaborado Por: Johanna Cruz

Fase Conceptual:

En esta fase se conciben las ideas y se hace una evaluación preliminar de

las alternativas con el objetivo de diseñar o rediseñar modelos de

sistemas. En este punto se habla de diseño cuando el modelo es



totalmente nuevo y se inicia desde cero, de la misma forma se habla de

rediseño cuando se parte de un modelo existente para renovarlo o

reestructurarlo. Esa fase es considerada la más compleja porque se debe

realiza una aplicación teórico-conceptual y la innovación debe mantenerse

durante el proceso.

Fase de Definición.-

Esta fase es la más extensa del ciclo de vida, ya que consiste en el

diseño del modelo de sistema. Una vez concebida la idea, es aquí, donde

se establecen los elementos componentes del sistema que son los

siguientes:

GRÁFICO No. 2

Componentes de un Sistema

Fuente: Libro Diseño de Sistemas Administrativos Elaborado Por: Johanna Cruz

Regulador

Insumos

Unidad de Procesamien

to

Productos

Retroalimentación



Insumos: Son las denominadas entradas, inputs o recurso; son el

elemento inicial del sistema. Esta formando por:

GRÁFICO No. 3

Elementos de los Insumos

Fuente: Libro Diseño de Sistemas Administrativos Elaborado Por: Johanna Cruz Unidad de Procesamiento: Es la parte encargada de transformar los

insumos en productos, en lo que utiliza la estructura administrativa del

sistema, formada por la Estructura Orgánica y Funcional, los procesos o

procedimientos de cada uno de los subsistemas.

Recursos Humanos Formado por los clientes internos y externos de la organización.

Recursos Materiales

Constituido por la infraestructura física, los bienes muebles de la organización, y la materia prima.

El elemento principal es el presu-puesto programado.

Compuesto por los instrumentos, técnicas y normas relacionadas con la administración del sistema.

Recursos Financieros

Recursos Tecnológicos



Productos: Son las salidas, resultados u outputs. Son el término de la

gestión del sistema. Aquí, se deberán considerar las variables cantidad y

tiempo que puede ser corto, mediano y largo plazo.

Feed-Back o Retroalimentación: consiste en incorporar un sistema de

información, dentro del conjunto de sistemas. Se recibe la información de

los elementos operativos (insumos, unidad de procesos y productos), se

analiza y se reenvía al regulador con el objetivo de facilitar la gestión.

Regulador: es el órgano rector del sistema. Tiene como función principal

controlar el funcionamiento del sistema en general, determinando

acciones inmediatas de corrección o ajustes de las operaciones.

Contexto: por su ámbito es superior a la capacidad del sistema en

general, mantiene interacción con él, por lo que tiene influencia en su

comportamiento. Este elemento esta compuesto por los ámbitos políticos,

económicos, sociales y culturales.

Fase de Producción.-

Esta es la etapa de transición en la que le modelo se transforma en un

sistema. Consiste en implementar los elementos del modelo, empleando

normas diseñadas en las etapas anteriores. Es importante verificar el

funcionamiento del modelo y en caso de ser necesario realizar las

correcciones correspondientes.



Fase de Operación.-

En esta etapa se a muestra que el sistema ha probado ser económico,

factible, realizable y que será utilizado para conseguir los objetivos

establecidos. El modelo de acuerdo a los objetivos previstos deberá

funcionar sin problemas, garantizando sus resultados.

Fase de Retiro.-

Todo sistema tiene un periodo de vida útil, sin embargo, este punto se

suele olvidar. Solamente a través de un análisis continuo de las

posibilidades de retiro, se puede evitar de manera realista conservar

productos no rentables o desactualizados; emplear sistemas

administrativos ineficientes o utilizar equipos e instalaciones inadecuados.

2.5. LOS MODELOS

Un modelo, es un fenómeno observable, que existe en el mundo real y

que se va a representar con los objetivos de exhibirlo a analizarlo.

2.5.1. Clases de Modelos

Existe una variedad de modelos y esquemas por lo que es muy

complicado realizar una clasificación; sin embargo, una de las

clasificaciones más conocidas y aplicables es la que identifica a los

modelos en:



• Modelos Formales

o Iónicos

o Análogos

o Simbólicos

• Modelos Mentales

2.5.1.1. Modelos Formales

Modelos Iónicos.- es la transformación a escala de un sistema real. Al

transformar a escala un modelo, se pueden omitir varias partes que no se

consideran importantes. Dentro de estos están: las maquetas, el

planetario y fotografía.

Modelos Análogos.- estos modelos se caracterizan fundamentalmente

por transformar las propiedades originales, esto significa que se utilizan

unas propiedades para representar otra. Su base de representación son

los gráficos; como ejemplos, los organigramas, diagramas, mapas

topográficos.

Modelos Simbólicos.- estos modelos son utilizados para representar

sistemas muy complejos. En estos modelos los símbolos representan

propiedades. Su representación se basa en las expresiones algebraicas,

ecuaciones o fórmulas matemáticas.



Estos modelos mantienen un orden de ubicación de acuerdo a las

variables de: Concreción y Complejidad; así como se explica en el

siguiente grafico:

GRÁFICO No. 4

Orden de Ubicación

MODELOS ICÓNICOS

MODELOS ANÁLOGOS

MODELOS SIMBÓLICOS

Fuente: Libro Diseño de Sistemas Elaborado Por: Johanna Cruz

2.5.1.2. Modelos Mentales

Los modelos mentales son representaciones en la mente de algo que

existe en el mundo real. Un administrador, dada la complejidad del

mundo, no puede dejar de utilizar modelos, aun en las situaciones más

simples. Esto permite que la situación sea compresible para él y lo

capacita para realiza acciones que no hubiera podido realizar en el mundo

real.

CO

NC

RE

CIO

N

+

- C

ON

MP

LEJI

DA

D

-

+



Su principal ventaja esta en que, permite manipular la situación lo que

sería imposible si se tratará de un sistema real. El principal propósito de

estos modelos es predecir los resultados.

Es necesario mencionar que sin importar que modelo formal se

represente, siempre se deberá partir de un modelo mental. En el campo

de la administración es imprescindible utilizar modelos administrativos

antes de realizar cualquier actividad.

2.5.2. MODELOS DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVOS

Administrar adecuadamente un sistema dentro de una empresa, significa

establecer un modelo de análisis administrativo, con el cual se facilite

advertir las relaciones y las influencia en las demás partes del sistema en

su conjunto.

El análisis administrativo tiene que ser interdisciplinario, romper las ideas

de comportamiento y desechar el concepto de que una parte es más

importante que otra. Para realizar un verdadero análisis administrativo se

debe contar con generalistas en administración y especialistas en cada

área de aplicación con el objetivo de que en la empresa se compartan

experiencias de los equipos profesionales de las distintas áreas con una

visión de sistema, con lo cual se podrá canalizar de forma adecuada las

políticas y estrategias dictadas por la dirección.



2.5.2.1. Matriz de Análisis Administrativo

Toda empresa sin importar su estructura o su ámbito, tiene en su

organización los sistemas antes mencionados (operativos, administrativos

y auxiliares), los mismos que se viabilizan mediante el proceso

administrativo con sus etapas, las cuales posibilitan operar el sistema.

Para plasmar gráficamente una organización en su conjunto, se utiliza la

Matriz de Análisis Administrativo, que puede ser aplicado en varias áreas

funcionales, específicamente en materia de planificación y auditoria

administrativa, de acuerdo al siguiente esquema:

CUADRO No. 2

Matriz de Análisis Administrativo

Sistemas Operativos Administrativos Auxiliares

Total Proceso Product. Infra. Soc. Planif. Pers. Finz. Mat.

Org.

Y

Met.

Est. Aud.

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

Fuente: Diseño de Sistemas Administrativos, Dr. Jefferson de la Torre Elaborado Por: Johanna Cruz



2.5.2.2. Aplicación de la Matriz en Auditoria Admin istrativa

La Auditoria Administrativa se clasifica en:

• Integral: es la que se realiza en toda la empresa, en este caso se

aplica la matriz de análisis completa, es decir, todos los sistemas y

todas las fases del proceso administrativo.

• Parcial: es la que se efectúa con una parte de la matriz de análisis,

es decir, de uno o varios de los sistemas administrativos o

auxiliares en relación con las fases del proceso administrativo.

Otra clasificación, es la que se hace de acuerdo con la naturaleza, en:

• Funcional: si se efectúa de los sistemas operativos,

administrativos o auxiliares.

• Procesal: cuando se trata de una o varias fases del proceso

administrativo.

La aplicación adecuada de la matriz, permite evaluar las acciones

realizadas por las diferentes áreas de la empresa en relación con los

demás, mostrando una visión de conjunto. Ya que si una de las partes del

sistema falla, falla todo el sistema.

Para poder aplicar esta matriz, se utiliza una escala de equivalencia en

base a los siguientes puntajes:



5 = Excelente

4 = Muy buena

3 = Satisfactoria

2 = Regular

1 = Existe, pero no se aplica

0 = Inexistente

Cabe señalar que de los tres sistemas operativos existentes, al estar

relacionados con la finalidad de la empresa, solamente uno debe ser

calificado, en relación al tipo de empresa. En el supuesto que todas las

funciones obtengan un puntaje de 5 puntos, se obtendría un total de 40; y

de acuerdo a las fases de proceso la calificación total será sobre 160

puntos.

Con la finalidad de calificar a la organización en forma global, se ha

diseñado la siguiente escala de apreciación:

134-160 = Excelente

107-133 = Muy buena

80-106 = Satisfactoria

53-79 = Regular

26-52 = Malo

0-25 = Inexistente



Con un resultado final, la apreciación es la siguiente, de manera general

independientemente de si la Auditoria se realiza de una o varias

funciones. Por ejemplo: si la empres obtiene un puntaje de 134/160, se

determina que existe una EXCELENTE ADMINISTRACIÓN.

2.6. LOS ORGANIGRAMAS

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con

objetividad. También, son llamados cartas o gráficas de organización.

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se

representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en

ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los

cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

En gerencia, generalmente los diversos niveles administrativos o

departamentos, conforman los elementos de un organigrama. Es

importante tener en cuenta en el diseño de los organigramas, los niveles

de mando o jerarquías en la organización.

Los organigramas son instrumentos útiles de organización, puesto que

nos proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el

conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial;



algunas de las principales razones por las que los organigramas se

consideran de gran utilidad, son:

• Representan un elemento técnico valiosos para el análisis

organizacional.

• La división de funciones.

• Los niveles jerárquicos.

• Las líneas de autoridad y responsabilidad.

• Los canales formales de la comunicación.

• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la

empresa en cada departamento o sección de la misma.

2.6.1. Ventajas

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, se

mencionan las siguientes:

• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las

relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría

hacerse por medio de una larga descripción.

• Muestra quién depende de quién.



• Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura

de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

• Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y

medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo

de la compañía.

• Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los

cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a

corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

2.6.2. Desventajas

Puesto que el organigrama muestra las líneas de autoridad para la toma

de decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organización

en una gráfica puede mostrar las incongruencias y complejidades, lo cual

facilita su corrección. Además de mostrar a los administradores y al

personal de nuevo ingreso cómo encajan dentro de toda la estructura.

Sin embargo, los organigramas presentan importantes limitaciones

• Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un

cúmulo de relaciones informales e informales significativas.

• Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no

indica cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

• Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone

que deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los



administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y

que las gráficas deben rediseñarse.

2.6.3. Elaboración de los organigramas:

• Realizar una investigación sobre la estructura organizativa:

determinando las unidades que constituyen la Organización y la

forma como establecen las comunicaciones entre ellas.

• Funciones o actividades que realizan cada una.

• Relación o subordinación existente entre las unidades

organizativas.

2.6.4. Tipos de organigramas:

Según su Forma y Disposición pueden ser:

• Verticales,

• Horizontales,

• Circulares,

• Escalares

• De Bloque



Vertical:

• En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se

representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por

líneas que representan la comunicación de responsabilidad y

autoridad.

• Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura

correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta

administración, administración intermedia, administración inferior. A

veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas.

• Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

• Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Horizontal:

• Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en

la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a



la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia

la derecha.

• Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

• Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad

formal.

Por su Contenido pueden ser:

• Integrales

• Funcionales

• De puestos, plazas y unidades

Organigramas Integrales:

Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una

organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

UNIVERSIDAD TECNOL

Cruz A. Johanna G.

Organigramas Funcionales:

Incluyen en el diagrama de organización, además de las unid

interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las

unidades.


Organigramas Funcionales:

Incluyen en el diagrama de organización, además de las unid


53

Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus


UNIVERSIDAD TECNOL

Cruz A. Johanna G.

De Puestos, Plazas y Unidades:

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a

puestos, así como el número de plazas existentes o necesaria

pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por la Forma de Representar la Estructura pueden ser:

• Generales

• Específicos

• Suplementarios

• Analíticos


De Puestos, Plazas y Unidades:


puestos, así como el número de plazas existentes o necesaria


Por la Forma de Representar la Estructura pueden ser:

Suplementarios

54


puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También




Organigramas Generales:

Muestran la organización completa, dando a primera vista un panorama

de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los

cargos, según su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.

Organigramas Específicos:

Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o

área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un

departamento o sección de una empresa.

Organigramas Suplementarios:

Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura

organizativa en forma más detallada. Por ejemplo: el organigrama de una

División, de un Departamento o de una unidad en particular.

Organigramas Analíticos:

Son organigramas muy específicos, suministran información detallada,

llegando a complementarse con datos anexos y símbolos convencionales

referidos a datos circunstanciales.



MARCO CONCEPTUAL

Centro Médico: es una institución en la cual las personas reciben

atención médica de diversos tipos.

Administración: Es un proceso que consiste en las actividades de

planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos

establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos,

materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.

Recursos: se denomina recursos a las personas, máquinas, tecnología y

dinero, que e emplean como medios para lograr los objetivos de la

entidad.

Eficiencia: es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor

manera posible con un mínimo de recursos empleados.

Eficacia: es la capacidad de acertar en la selección de los objetivos y las

labores más adecuadas de acuerdo a las metas de la organización.

Teoría de Sistemas: es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata

de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se

presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objetivo

tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes



Sistemas: un conjunto de elementos dinámicamente relacionados

formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos,

energía o materia para proveer información.

Sistema Administrativo: relaciona a la organización con su medio y

establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y

operación.

Sistema de Planificación: identificación de factores claves del entorno

corporativo, y para el diseño de las estrategias específicas. El proceso de

planificación se realiza con el propósito de integrar y alinear a toda la

organización hacia la consecución de objetivos comunes

Sistema de Personal: Conjunto de actividades de administración de

personal, relacionadas entre si para lograr un adecuado desempeño

organizacional.

Sistema de Organización y Métodos: analiza los problemas

estructurales y de los sistemas de trabajo de la administración, con el

objetivo de asesorar a las unidades para el mejoramiento de sus métodos

de trabajo y el aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y por

adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones.



Diagnóstico: recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa

naturaleza.

Visión: Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en

cuanto se aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la

empresa por medio de sus objetivos, metas y misiones a corto, mediano y

largo plazo. Relativo al "quienes queremos (o llegaremos a) ser".

Misión: razón de ser y trabajar de la empresa basada en los propósitos

trazados a un momento determinado, medida, cuantificada y alcanzable.

Relativo al "quienes somos".

Análisis FODA: es una herramienta que permite conformar un cuadro de

la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta

manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello

tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Planeación Estratégica: relativo directamente al plan de negocios y

demás estructuras de trabajo planificadas, es todo un proceso detallado

mediante el cual los líderes y directivos de la compañía expresan los

nuevos objetivos a cumplir y la forma como se procederá para la

consecución de los mismos a término de un periodo de tiempo especifico.



Análisis de Puestos: es definido como el procedimiento mediante el

cual se determinan los tipos de personas (en términos de capacidad y

experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

Descripción del Puesto: texto que describe con exactitud todas las

actividades relativas a un puesto de trabajo dentro de cada departamento

o área de la organización.

Outsourcing: forma de mejorar competitivamente contratando los

servicios de otras empresas especializadas en algunos procesos que no

son propios del objeto social de la empresa.



3. CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO

De acuerdo a lo especificado en el marco teórico, el diagnóstico del

Centro Médico “MEDICAL” se realiza el diagnóstico del sistema de los

Sistemas Administrativo.

Dentro de los sistemas administrativos se encuentran los sistemas de

planificación, de personal, financiero, de materiales y de organización y

métodos. Ya que, cada uno de estos sistemas son muy extensos y

requieren de un estudio profundo, por lo que la investigación se centra en

los siguientes sistemas:

• Sistema de planificación

• Sistema de personal

• Sistema de organización y métodos

3.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

La situación actual del Centro Médico “Medical” permite observar que no

existe un sistema o modelo administrativo al cual regirse. El manejo

administrativo lo realiza el socio mayoritario, basándose en el reglamento



interno de la institución, mismo que no ha sido modificado desde su

creación.

Por varios años, la aplicación de una administración muy básica había

sido suficiente para mantener el funcionamiento correcto de esta

institución de servicios médicos; sin embargo, es importante ver a detalle

como se ha llevado esta administración para poder brindar los ajustes

necesarios y mejorar el funcionamiento global del establecimiento en

todas sus áreas.

Las actividades que el administrador ejecutaba son básicamente las

siguientes:

• Establecimiento de las actividades principales de cada área

• Toma de decisiones

• Realización de tramites

• Controlar el funcionamiento de los empleados

• Contratar al personal

• Contacto con los proveedores

• Compra de insumos

• Pago de facturas y demás gastos

• Pago de sueldos y salarios

• Recopila factura y documentos necesarios para el contador



Para iniciar con este análisis, se debe revisar el reglamento interno de la

organización, para detectar si se deben realizar correcciones a ese

documento que constituye la base fundamental de la organización del

Centro Médico “Médical”.

Según el reglamento, lo primero que se encuentra es la justificación para

crear este Centro Médico, la definición y base legal con la que fue creado,

así como los objetivos y las funciones generales de la institución, tal como

se mencionan a continuación:

Justificación.-

El Centro Médico “MEDICAL” ante la necesidad de la población del sector

sur de la ciudad de Quito y en especial del barrio del Camal, de una

atención médica integral con servicio social; nos hemos reunido con la

finalidad de crear un centro de salud clínico quirúrgico, para dar un

servicio de alta calidad en prevención, diagnóstico y tratamiento en todas

las especialidades médicas, con equipos y atención de primera, para

mejorara la salud física, mental y espiritual de los pacientes.

Definición.-

El Centro Médico “MEDICAL” es una entidad privada y abierta, de salud

que en lo posterior se la denominará CLINICA “MEDICAL” está ubicada

en ciudad de Quito, provincia de Pichincha, en la calle Andrés Pérez 1519

y Av. Juan de Alcázar (esquina), Sector 5 Esquinas; destinada a brindar



atención médica, clínica, quirúrgica a todos los usuarios; para lo cual

cuenta con Médicos Especialistas de llamada, personal de Enfermería y

apoyo, en las especialidades de Medicina Interna, Cirugía General,

Cirugía Laparoscópica, Cirugía Pediátrica, Ginecología, Obstetricia,

Pediatría, Neonatología, Gastroenterología, Traumatología, Endoscopía,

Ecosonografía, Emergencia y Laboratorio Clínico.

Base Legal.-

El Acuerdo Ministerial 12005, publicado en el Registro Oficial No. 882 del

26 de Julio de 1979, dispone que los hospitales y clínicas privadas deben

contar con un Reglamento Interno de Organización Funcional y en

cumplimiento de este instrumento legal de acuerdo a los lineamientos se

elabora el presente Reglamento Interno del Centro Médico “Medical”.

La institución se halla domiciliada en la ciudad de Quito, provincia de

Pichincha, en la calle Andrés Pérez 1519 y Av. Juan de Alcázar (esquina),

cuyo propietario y representante legal es el Dr. Ramiro Pilataxig L., tiene

la calidad de Persona Natural y de derecho privado con Registro Único

Contribuyente e Individual No. Del Ministerio de Finanzas.

Objetivos.-

Los objetivos del Centro Médico “MEDICAL” son:



Brindar servicio de salud en Prevención, Diagnóstico, Tratamiento y

Rehabilitación con excelencia, calidad y calidez.

Producir y prestar servicios de salud, atención médica integral con

servicio social y permanente, con condiciones de calidad, eficacia y

oportunidad, de forma que permita satisfacer las necesidades de

los usuarios y sus expectativas frente al servicio.

Procurar la superación médico científica constante, para brindar

una mejor atención al público.

Procurar un progreso económico justo del propietario.

Colaborar con los programas de salud publica que realiza el

Ministerio de Salud Publica a través de la Dirección Provincial de

Salud de Pichincha y la respectiva Área de Salud.

Funciones Generales de la Unidad.-

Programar, planificar, organizar y ejecutar programas y actividades

en lo que respecta a salud en general se refiere.

Dar atención de Medicina Interna, Cirugía General, Cirugía

Laparoscópica, Cirugía Pediátrica, Ginecología, Obstetricia,

Pediatría, Neonatología, Gastroenterología, Traumatología,

Endoscopía, Ecosonografía, Emergencia y Laboratorio Clínico; a

todos los usuarios que acudan a esta casa de salud.

Realizar convenios para atención médica con instituciones públicas

y privadas en procura del bienestar público.



Elaborar y mantener actualizadas las normas y procedimientos

técnicos y administrativos de casa servicio para el normal

desenvolvimiento de la institución.

Requerimientos y necesidades.-

La institución observa un crecimiento significativo a lo largo de los años,

por lo que se ha venido incrementando áreas de funcionamiento, talento

humano y equipos; sin embargo, a pesar de este crecimiento en los

últimos años la inversión se ha visto mermada y no se ha podido poner a

funcionar todo el espacio físico con el que cuenta, por lo que al momento

se encuentra desperdiciado.

El requerimiento principal que la clínica presenta es su transición a ser

considerada una clínica, este proceso esta encaminado y se requiere de

un documento en el conste los bases principales de planificación.

Además, se menciona el deseo de incrementar la participación de

mercado. Si bien es cierto que la institución ha crecido en el número de

pacientes, se requiere una estrategia adecuada que le permita conseguir

este objetivo de forma adecuada.



Resultado:

Como se puede observar en la institución se tienen formulado los

objetivos y funciones básicas, lo que ha contribuido a mantener cierto

lineamiento en la administración que se había llevado hasta el momento.

Cabe mencionar que los objetivos descritos son de carácter más

descriptivo; presentan las características de ser realizables y están

redactados en verbos infinitivos; sin embargo, no son medibles ni

establecen un límite de tiempo, lo cual de ser considerado.

En esta parte se detecta falencia en el sistema de planificación, ya que no

constan elementos importantes en lo que respecta a este punto, como

son misión, visión, el establecimiento de objetivos a largo plazo, FODA,

estrategias y demás herramientas. Por lo que lo esencial en la propuesta

es desarrollar estos requisitos para esta casa de salud.

El principal efecto que estas carencias provocan son que no se tiene claro

los objetivos que se desea alcanzar a largo plazo, la estabilidad de la

organización se ve mermada, y no se puede realizar un feedback

adecuado ni valorar lo que se esta ejecutando, para en el caso necesario

tomar las medidas correctivas pertinentes. El establecimiento de la misión

y visión son primordiales, ya que conjuga el propósito de la empresa y

permite una mejor distribución de los recursos.



Para brindar solución a estos puntos se aplicará elementos de

planificación estratégica, que a más de establecer los puntos que se

necesitan en la planificación, permite formular objetivos e identificar

estrategias para conseguirlos permite tener una idea de lo que la

institución desea alcanzar.

A la vez, que es necesario establecer componentes de la planificación

operativa, en la que se determinen los recursos humanos, materiales,

tecnológicos y financiaros, que la institución tiene para ejecutar las

actividades que dan lugar a la estrategia elegida.



3.2. SISTEMA DE PERSONAL

El sistema de recursos humanos no se maneja por separado de las

funciones administrativas. En la institución es el administrador y su auxiliar

quienes se encargan de todo el proceso, que involucra el reclutamiento, la

selección, contratación e inducción.

Como ya lo había mencionado, los procesos no cuentan con una

esquematización formal, ni con las herramientas adecuadas para el

manejo de los sistemas, y por su puesto el área de recursos humanos no

es la excepción.

Este sistema funciona de la siguiente manera:

• Cuando se detecta la necesidad de contratar nuevo personal, se

debe informar al gerente, quien es el encargado de realizar el

proceso.

• El gerente solicita a su secretaria empezar el reclutamiento, es

decir, se encarga de recopilar hojas de vida de los candidatos para

el puesto solicitado.

• Es la secretaria quien se encarga según su criterio de escoger los

candidatos más adecuados.

• Las carpetas de los candidatos son transferidas al gerente, quien

selecciona a los 3 o 5 candidatos que entrevistara.



• La secretaria se pone en contacto con ellos, para establecer una

reunión para la entrevista.

• El gerente entrevista a los candidatos y selecciona al que

considera más adecuado,

• Se contacta con el seleccionado, para que se establece el sueldo

que recibirá y se le informa de las funciones que realizará.

• Finalmente, se procede a la firma del contrato y legalización del

mismo.

Como se puede observar, este sistema tiene varias falencias que hacen

que el proceso sea tardado y probablemente poco justo, ya que es la

secretaria, que de acuerdo a su criterio, selecciona a los candidatos más

adecuados. Actividad que independientemente de quien la realice,

debería estar fundamentado en un análisis de cargos, en donde se

establecen las características y cualidades fundamentales de quien debe

ocupar determinado puesto; así como en una valoración.

Sin embargo, algo importante con lo que la institución si cuenta, es con un

manual de las funciones principales, que se llevan a cabo en cada una de

las áreas, tal como se detalla a continuación:

Dirección (Gerencia):

• Nombrar y remover de sus funciones al Director Médico y Director

Administrativo.



• Establecer las normas que permitan el cumplimiento y desarrollo de

las finalidades sociales.

• Será la encargada de tomar todas las decisiones importantes

referentes al funcionamiento de la institución.

• Dar cumplimiento a las disposiciones legales.

• Vigilar el buen funcionamiento de la institución.

• Autorizar y suscribir todo acto y contrato a nombre de la institución.

• Evaluar los libros de Contabilidad y Estados Financieros.

• Contratar empleados y fijar remuneraciones, señalar sus funciones

y dar por terminado dicho contrato de ser necesario.

• Usar la firma y representar a la institución en todo documento legal,

sin más limitaciones que las establecidas por la Ley y los Estatutos.

• Establecer los mecanismos de coordinación orientando a las

funciones administrativas.

Dirección Médica:

• Presidir el Consejo Técnico

• Coordinar actividades de desarrollo científico con los médicos y

paramédicos

• Dirigir supervisar y evaluar el funcionamiento y calidad de atención

de la casa de salud

• Control y supervisión del funcionamiento del Centro Quirúrgico, los

médicos de la institución y de los médicos asociados.



Dirección Administrativa:

• Administrar, programar, organizar y controlar los recursos

humanos, materiales y financieros.

• Dirigir la elaboración y mantener actualizados los manuales de

organización, normas y procedimientos.

• Cumplir y hacer cumplir los reglamentos, normas, procedimientos y

demás disposiciones vigentes.

Comité de control de infecciones:

• Conocer y aplicar las normas de control y vigilancia de infecciones

nosocomiales.

• Establecer normas internas para el control vigilancia de infecciones

nosocomiales.

• Hacer la investigación epidemiológica pertinente cuando la

aparición de un caso lo amerita.

• Implementar técnicas asépticas que el Comité considere óptimas

para la higiene del establecimiento.

• Prohibir el empleo de técnicas que permitan la contaminación.

• Promocionar educación a los pacientes y sus visitantes e el

conocimiento y prácticas de asepsia.

Comité de Farmacia:

• Normar la prescripción farmacológica

• Velar por el normal abastecimiento de medicamentos



• Elaborar y publicar anualmente el cuadro básico de medicamentos

existentes

• Redactar normas sobre el empleo de medicamentos

• Conocer el informe que sobre el abastecimiento de medicamentos

elabora el jede de farmacia.

Contabilidad:

• Presentar informes y estados financieros de la institución

mensualmente y realizar la liquidación de impuestos y pagos de los

mismos.

• Controlar todos los ingresos y gastos a través de las facturas

existentes.

• Reportar al Director sobre las dificultades que se puedan presentar.

Servicios Generales:

• Ordenar y cuidar los bienes.

• Arreglar y dar mantenimiento de los instrumentos y maquinaria de

la institución.

En el Anexo No.2 se podrá encontrar con mayor detalle las funciones de

cada una de las áreas de la institución.

Además, se establece que las normas, derechos y obligaciones que se el

personal debe cumplir, para mantener una buena relación entre el



personal y la institución. Esta información se encuentra disponible en el

Anexo No. 3.

Resultados:

En el análisis del sistema de personal, se estable que es necesario

formular un análisis y diseño de puestos, lo cual se basara en el manual

de funciones que la institución presenta; así como establecer un cuadro

con una valoración adecuada de puestos, que se utilizará en la selección

de personal como en el establecimiento de sueldos y salarios.

La manera de realizar el proceso de selección de personal no es

adecuado, ya que se requiere de personal capacitado para realizar las

actividades que constituyen este sistema.

Los efectos que esto puede tener es que el personal que se contrata no

cuenta con las capacidades necesarias para desempeñar sus funciones,

lo que por consiguiente perjudicaría las funciones de todo el sistema que

encuentra a su alrededor.

Este aspecto, es en especial muy importante en este tipo de instituciones

ya que se maneja la vida de personas y cada uno de los empleados que

laboran ahí, deben estar completamente capacitados para realizar sus

funciones.



Otro factor que se debe tomar en cuenta, es que al no contar con un

Departamento de Recursos Humanos no se realizan actividades

importantes para el normal y correcto funcionamiento de la institución. Se

descuida por completo los programas de capacitación, el manejo de

trabajo en equipo, así como vigilar que el ambiente de trabajo sea

adecuado para el personal.

El mantener el funcionamiento de una departamento de recursos

humanos, podrá resultar muy bueno para esta casa de salud ya que

fomenta que el personal se sienta apoyado y su trabajo se mucho más

eficiente.



3.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Como se había mencionado en el marco teórico, el sistema de

organización y métodos se ocupa de analizar los problemas estructurales

y los procedimientos de la institución a fin de optimizar recursos.

Este sistema comprende en parte las siguientes actividades:

• Análisis de estructuras y funciones

o Elaboración de organigramas

o Elaboración de diagramas de flujo

o Cuadros de distribución del trabajo

• Análisis y descripción de puestos

De estas actividades, la última principalmente fue tratada en el sistema de

recursos humanos, por lo que este análisis se centrará en la estructura y

funciones.

En primer lugar se comienza a estudiar el organigrama estructural del

Centro Médico, a continuación se pude observar el mismo:



Estructura Orgánica



Se puede destacar la deficiencia en la elaboración del organigrama

estructural. En el cual las líneas de conexión no se establecen de forma

adecuada, a la vez que se incluyen como departamentos actividades que

en realidad son manejadas mediante outsourcing y que no deberían ser

consideradas dentro del organigrama.

Al hablar del segundo elemento, que son los diagramas de flujo, el Centro

Médico no cuenta con este elemento, que nos permita identificar el

proceso y las principales funciones que se llevan a cabo en la institución.

Por lo tanto, en el capitulo de 4 de la presente tesis se llevará a cabo esta

representación gráfica y se mencionarán los ajustes en caso de existir.

Acerca, del cuadro de distribución de trabajo, en esta casa de salud para

manejar la distribución de trabajo se utiliza un horario, que se publica en

el mural de la institución, en el cual se establecen los días en los que se

llevaran a cabo los turnos de cada día durante el mes. Esto es importante,

ya que al ser una institución que se encuentra en funcionamiento las 24

horas del día, es necesario que se tenga claro quienes realiza los turnos y

cuales son sus obligaciones especialmente en la noche que se

encuentran los directores.

También, se realiza una distribución de las principales funciones en el

manual de funciones que se presenta en el anexo No.2., lo que deja claro



cuál es el trabajo que se debe realizar y qué es lo que se espera de cada

empleado.

Resultado:

De lo que he podido observar en el análisis del sistema de organización y

métodos, el principal problema radica en la estructura jerárquica que debe

ser corregida, debido a que es uno de los principales instrumentos en el

área administrativa y que fundamentan a la institución.

Con respecto al diagrama de flujo es necesario desarrollarlo, para que

permita a todos empleados tener una idea más clara de los pasos,

personas y actividades que incluye proceso que se lleva a cabo

diariamente en la institución, esto tiene la importancia ya que el personal

puede ver gráficamente como contribuyen dentro del proceso y lo

importantes que son para el correcto funcionamiento del mismo, es

incrementa el sentimiento de pertenencia de los individuos.

Finalmente, la distribución de trabajo, así como la descripción y análisis

de puestos, han sido tratados en sistemas anteriores; sin embargo, se

recalca la importancia de estos elementos en al área que establecen las

funciones principales de cada empleado del Centro Médico.



4. CAPÍTULO IV

PROPUESTA

De acuerdo con el diagnóstico realizado la presente propuesta se va a

enfocar en correcciones para las siguientes tres partes básicas del

sistema administrativo:

• Sistema de Planificación

• Sistema de Recursos Humanos

• Sistema de Métodos y Organización

4.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

El sistema de planificación se enfoca principalmente en la planeación

estratégica; que es la ciencia que se encarga de formular, implantar y

evaluar decisiones utilizando las funciones que permitirán a la empresa

lograr sus objetivos.

En el diagnóstico se pudo detectar que el Centro Médico no posee

establecida una planificación que marque las pautas para su desarrollo

continuo, por lo que es necesario desarrollar esta parte fundamental en la

propuesta que se esta llevando a cabo.



La planificación estratégica presenta tres etapas: la formulación de

estrategias, la implantación, y la evaluación de la estrategia.

Considerando lo extenso de cada una de estas etapas lo que se va a

desarrollar se concentra en la etapa de formulación de estrategias y en

sus elementos básicos:

• Visión y Misión

• Análisis FODA

• Establecimiento de objetivos a largo plazo

• Creación de estrategias alternativas

• Elección de estrategia especificas a seguir

4.1.1. Visión y Misión

La visión es el planteamiento que responde a la siguiente cuestión ¿Qué

se quiere llegar a ser?, es decir, es lo que la empresa intenta hacer

realidad a largo plazo8.

La visión de “MEDICAL” es ser una clínica reconocida por la calidad en la

atención médica y el servicio al cliente que brinda a sus pacientes,

satisfaciendo las necesidades de los clientes externos e internos de la

institución, lo que aumentara la reputación de la institución.

8 DAVID, Fred, Administración Estratégica, Novena Edición, Editorial Pearson Educación, México, 2003, Pág. 56



La misión es una declaración duradera sobre el propósito que distingue a

una institución de otra similar. Es la razón de ser de una empresa.9

El Centro Médico “MEDICAL” tiene la misión de brindar atención médica,

clínica y quirúrgica de calidad y con fundamentación humanística, a todos

los usuarios del Sector Sur de la Cuidad de Quito, mediante la utilización

de tecnología de punta y el apoyo de personal médico altamente

calificado en las distintas áreas de especialización. Operando sobre una

base organizacional solida que incremente el valor de inversión para los

accionistas.

4.1.2. Análisis FODA

Este análisis es un gran apoyo para la planificación estratégica, a razón

de es fácil de aplicar, es analítica y propositiva. Permite determinar

alternativas estratégicas viables para afrontar los diferentes cambios que

el medio presenta y hacerlo con éxito10.

A través de la FODA se puede:

a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr

los objetivos que se había fijado inicialmente,

b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los

obstáculos que deberá afrontar y

9 DAVID, Fred, Administración Estratégica, Novena Edición, Editorial Pearson Educación, México, 2003, Pág. 59 10 http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/foda-e-importancia-del-foda.htm



c) Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o

eliminar el efecto de los factores negativos.

F D

D A

FORTALEZAS • Mantiene precios accesibles • Facilidad de acceso • La amplia experiencia obtenida

por años de servicio a la comunidad.

• Contar con personal altamente calificado.

• La tecnología e infraestructura son adecuadas a las necesidades.

• Diversidad en los servicios ofrecidos.

• Diversa formas de pago. • Convencimiento de los

inversionistas en el proyecto

OPORTUNIDADES • La deficiencia en la atención y

sobredemanda que existe en centros médicos y hospitales del Estado.

• El retiro de atención médica especializada en los centros de salud publica.

• La sectorización de la salud que no permite obtener atención médica en el momento preciso.

• El Estado a través del Ministerios de Salud esta realizando convenios con clínicas privas para la atención de pacientes

DEBILIDADES • Falta de estrategias

administrativas. • Capacidad productiva

desperdiciada. • Falta de alianzas estratégicas. • Deficiencia en las campañas

publicitarias. • Falta de capacitación al personal

AMENAZAS • Crisis Económica • La alta competencia en el área

de la salud. • La constante evolución de la

tecnología médica y sus costos elevados

• Aparición de nuevos virus y enfermedades



De acuerdo a este análisis se puede observar que la clínica “MEDICAL”

ofrece una gran variedad de prestaciones médicas, servicios y beneficios,

enfocados al servicio de la comunidad del sector y de toda la ciudad. Sus

costos accesibles hace que se utilizado por amplio número de pacientes y

esto se convierte en una de sus principales ventajas competitivas.

Sin embargo, existen actividades más de carácter administrativo y de

marketing que deben corregirse, para dar a conocer esta prestigiosa

institución, así como alianzas estratégicas pueden convertirse en una

táctica que disminuya gastos de la institución.

4.1.3. Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por la

aplicación de las estrategias. Los objetivos deben ser cuantitativos,

cuantificables, realistas, comprensibles, fáciles de lograr, congruentes y

con límite de tiempo.

Si los objetivos se establecen y se comunican con claridad a todos los

miembros de la empresa, se asegura el éxito de la institución.

Los objetivos a largo plazo que se establecen para la clínica “MEDICAL”

son los siguientes:



• La institución pretende incrementar su participación de mercado en

0,8%.

• Conseguir un incremento de activos correspondiente al 25% en los

tres siguientes años aproximadamente.

• Obtener una rentabilidad del 3% mayor a la actual, en un periodo

aproximado de cuatros años.

• Desarrollar programas de beneficio para los empleados de la

institución, en los próximos 3 años, como son: tarjetas de

descuentos y guardería.

• Contribuir con el 0.5% de la utilidad neta para programas de

responsabilidad social, a partir del 3 año.

4.1.4. Creación de Estrategias Alternativas

Las estrategias son aplicadas y seleccionadas para ser puestas en

práctica con la intensión de conseguir los objetivos establecidos. Cada

alternativa estratégica presenta un sin número de variaciones

dependiendo de las necesidades de la institución.

Hay que tener claro, que ninguna empresa tiene la posibilidad de aplicar

todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa, es así que se

necesita tomar decisiones difíciles y determinar cuáles son las prioridades

que tiene la institución.



En la siguiente tabla, se presentan algunas estrategias alternativas con

su respectiva definición, para seleccionar las que contribuyan a obtener

nuestros objetivos.

CUADRO No. 3

Alternativas de Estrategias

Estrategia Definición

Integración hacia

delante

Obtención de la propiedad o aumento del control sobre la sobre la distribución o vendedores a minoristas.

Integración hacia atrás

Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa.

Integración horizontal

Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

Penetración al mercado

Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actúale a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia.

Desarrollo del mercado

Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.

Desarrollo de productos

Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos.

Diversificación concéntrica

Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.

Diversificación horizontal

Adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales.

Recorte de gastos

Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades.

Enajenación Venta de una división o parte de una empresa.

Liquidación Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.

Fuente: Libro Administración Estratégica Elaborado por: Johanna Cruz



De estas estrategias, las que más se acoplan al el cumplimiento de los

objetivos antes mencionados son:

• Integración horizontal

• Penetración del mercado

• Desarrollo de mercados

• Desarrollo de productos

• Alianzas estratégicas

Estas estrategias permitirán principalmente un posible crecimiento,

enfocándose cada una en sus aspectos básicos.

Con la integración horizontal se buscará mejorar el manejo de la

competencia, especialmente la que se encuentra a los alrededores de la

clínica, que en su mayoría son consultorios únicamente.

La estrategia de penetración del mercado estará enfocada principalmente

en incrementar la publicidad de la empresa, para que sea conocida por un

mayor porcentaje de las personas en la ciudad.

El desarrollo de nuevos mercados implicaría que la institución ofrezca sus

servicios en nuevos barrios o sectores de la ciudad, esta estrategia

impulsa la creación de sucursales en otros sectores de la ciudad.



Las alianzas estratégicas fomentaran que la institución se concentre en

sus actividades fin, y promoverán beneficios para la clínica como para las

instituciones con las cuales se pretende establecer estas alianzas.

Además que reduce los riesgo de cometer equivocaciones en actividades

en las cuales la clínica no se especializa.

4.1.5. Análisis y Selección de la Estrategia

Este paso implica la toma de decisiones, se centra en la creación o

selección de la estrategia a seguir. La forma de realizar esta evaluación

es aplicando la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC).

No todas las estrategias sugeridas tienen que ser evaluadas en la Matriz

de la Planeación Estratégica Cuantitativa, los estrategas deben hacer uso

de su criterio intuitivo acertado al seleccionar las estrategias que incluirán

en una MPEC, dependiendo de las prioridades que la institución presente.

Las prioridades de la clínica son incrementar su participación de mercado,

así como incrementar el número de pacientes, desde este punto de vista

se ha decido analizar las siguientes estrategias:

• Penetración del mercado

• Desarrollo de productos



CUADRO No. 4

Matriz MPEC para la Clínica “MEDICAL”

Penetración del Mercado

Desarrollo de Productos

Factores Clave Valor PA PTA PA PTA Fortalezas • Canales de comunicación están bien establecidos • Los empleados tienen compromiso y lealtad a la clínica • Experiencia y calidad de los profesionales médicos • Tecnología de punta para cada una de las áreas • La calidad del servicio al cliente es muy buena • Tiene una segmentación de mercado clara Debilidades • La institución no había manejado antes planificación estratégica • No hay una planificación eficaz • No tiene una buena estructura organizacional • No se tiene una buena estrategia de publicidad • Espacio físico desperdiciado

0,18

0,32

0,64

0,56

0,30

0,24

0,10

0,12

0,10

0,10

0,14

4 - 4 4 3 4 3 3 2 4 -

0,72 -

2,56

2,24

0,90

0,96

0,30

0,36

0,20

0,40 -

4

2

4

4

1

3 - - - -

2

0,72

0,64

2,56

2,24

0,30

0,72

- - - -

0,28

Oportunidades • Deficiencia en la atención publica • Confianza y fidelidad de los pacientes • Diversificación de atención y servicios del área de la salud • Crecimiento constante de la población • Cambios continuos de clima han incrementado los casos de infecciones respiratorias

0,24

0,30

0,56

0,28

0,10

3 3 4 2 -

0,72

0,90

2,24

0,56 -

3

2

4

1

1

0,72

0,60

2,24

0,28

0,10



Amenazas • Recesión económica • Incremento de consultorios clínicos cerca de la clínica • Continuo desarrollo de tecnología medica • Inclinación de los pacientes a la medicina alternativa • Aparición de nuevos virus y enfermedades Suma del puntaje del grado de atracción

0,28 0,10

0,12

0,08

0,27

4 4 - 1 -

1,12 0,40

-

0,08 -

LLLL 14,66

4 3

2

1

3

1,12 0,3

0,24

0,08

0,81

lllllllllll 13,95

Fuente: Concepto de Administración Estratégica, Fred David Elaborado Por: Johanna Cruz

De acuerdo a la MPEC, la estrategia que la institución debe aplicar es la

de Penetración de Mercado, las actividades que involucra esta estrategia

deben estar basadas en la atención al cliente, podrían ser las siguientes:

• Incrementar la publicidad de la clínica mediante afiches, stands en

centros comerciales, y distribución de serigrafía.

• Ampliar los horarios de atención

• Bajando precios en algunos de los servicio

• Ofreciendo promociones

• Ofreciendo mayores comodidades a los pacientes como son:

o Parqueadero

o Guardianía

o Sofás-cama o cama de acompañante en los cuartos de los

pacientes, máquinas de té o café en la sala de espera

o Llamar a los pacientes para reconfirmar sus citas



4.1.6. Etapas de Implantación de la Estrategia y E valuación de

la Estrategia

Luego de haber seleccionado la estrategia que se pondrá en

funcionamiento, existe un proceso de transición que va del pensamiento a

la acción. Es importante tener en cuenta que esta transición es más

sencilla si los gerentes y todos los empleados de la institución participan,

conocen los objetivos y razón de ser del negocio, y se sienten parte de la

empresa.

La implantación de la estrategia es un proceso operativo, que involucra el

manejo de las fuerzas durante la acción y se centra en la eficacia,

requiere una motivación especial, habilidades de liderazgo y coordinación

entre todos los individuos que participan.

Mantener un buen flujo de comunicación de arriba hacia abajo es esencial

para lograr el apoyo de los niveles inferiores.

Los objetivos anuales son importantes para el proceso de la implantación

y se deben establecer adecuadamente, ya que son la base de los demás

pasos que forman esta etapa.

Las políticas son lo siguiente que se deben formular, permiten guiar el

proceso de implantación, ya que establece por escrito lo que se espera de



la participación tanto de gerentes como de los empleados. Es necesario

recordar que las políticas se aplican a todas las divisiones y

departamentos.

La distribución de recursos es el paso ejecutado directamente por la

gerencia y permite distribuir los recursos de acuerdo a las prioridades

establecidas en los objetivos anuales, estos recursos son los recursos

financieros, físicos, tecnológico y talento humano.

Acciones como la Reestructuración, Reingeniería, Reingeniería

Electrónica y Manejo del Medio Ambiente Natural, son tomadas en cuenta

para que la implantación cumpla con los objetivos por la que fue

concebida.

Para la implantación de la estrategia es importante que se establezcan

objetivos de corto plazo que se relacionan directamente con esta:

• Determinar los recursos con los que cuenta la institución para

llevar a cabo la estrategia escogida.

• Establecer las actividades que se necesitaran para la

implementación de la estrategia.

• Delegar a los responsables de ejecutar las actividades

establecidas.



• Efectuar un cronograma de actividades para determinar el tiempo

que se requerirá para ejecutar el plan de acción.

En el siguiente cuadro se establece las la planificación operativa de la

estrategia de penetración en el mercado con actividades, responsable,

cronograma y recursos a ser utilizados en cada una de las actividades

planteadas.

CUADRO No. 5

Plan Operativo de Acciones Inmediatas

ACTIVIDADES RESPONSA BLE

CRONOGRAMA RECURSOS

J A S O N D FINANCIEROS TÉCNICOS

Solicitar proformas de empresas de marketing

Director Administrativo

$ 50 Computador, Internet,

Teléfono, Fax Toma de decisión y validación con los demás directores

Director Administrativo y Junta General

__

Computador

Contratación de la empresa de marketing y serigrafía


$700-$800

Dar a conocer a la empresa lo que se desea


$20 Computador, Internet

Sincronizar actividades y aprobación


$20 Computador, Internet

Coordinar actividades de mejoramiento de atención al cliente

Directores __

Computador

Puesta en acción actividades internas

Directores y Jefes de Área

$500-600 Computadores retroproyectores cafeteras, y

muebles



Fuente: Planificación Estratégica y Operativa, Burgwal Gerrit. Elaborado Por: Johanna Cruz

Para conocer los beneficios que traerá la aplicación de esta estrategia en

el desarrollo de la empresa, se ha utilizado información obtenida de los

históricos de crecimiento del número de pacientes de la empresa de los

últimos cinco años. En el siguiente cuadro se puede observar estos

datos:

CUADRO No. 6

Datos Históricos Anuales

Año Número de Pacientes

Ingresos Mensuales

Ingresos Anuales

2005 1200 $ 600,00 $ 7.200,002006 1680 $ 1.400,00 $ 16.800,002007 2400 $ 2.800,00 $ 33.600,002008 4320 $ 5.760,00 $ 69.120,002009 3600 $ 6.000,00 $ 72.000,00

Fuente: Informes Estadísticos del Centro Médico “MEDICAL” Elaborado Por: Johanna Cruz

En base a esta información se estima que mediante la aplicación de la

estrategia seleccionada se obtendrá un crecimiento del 25% en el número

de pacientes de la clínica, es decir, se atenderán 19 pacientes por día

Supervisión actividades externas


---

---

Puesta en marcha actividades de marketing

Empresa contratada

Stands, serigrafía, publicidad

Evaluación del plan de marketing y acciones de servicio al cliente

Directores Computadores



alcanzando un total de 4560 personas al año, manteniendo el costo de la

consulta a US$20, consiguiendo un ingreso anual de $91.200,00.

Una vez que tenemos el valor de la inversión y los posibles beneficios se

puede proceder hacer el cálculo del rendimiento de la inversión, es decir,

el denominado ROI11.

La fórmula que nos permite efectuar el cálculo de este valor esta en

función de la inversión realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos

obtener.

ROI = (beneficio obtenido - inversión) / inversión

ROI = (19.200,00 – 11.899,80) / 11.899,80

ROI = 0.61 * 100

ROI = 61 %

El 61% de ROI nos indica que existirá un beneficio del 61% al aplicar la

estrategia planteada, es decir, que se espera ganar un 61%.

Acerca de la etapa de Evaluación de la Estrategia, está etapa es muy

importante ya que una evaluación oportuna advierte sobre problemas

reales o potenciales para poder tomar las medidas correctivas.

11 www.desarrolloweb.com/articulos/que-es-roi.html



Las actividades básicas de la evaluación son: el examen de las bases

subyacentes de la estrategia, la comparación de los resultados esperados

con los resultados reales y la toma de medidas correctivas para garantizar

que el rendimiento concuerde con los planes12.

Para efectuar esta evaluación, se puede iniciar con la aplicación de la

Matriz de Evaluación de la Estrategia, que consta de preguntas claves

que den plantearse, las respuestas alternativas a dichas preguntas y las

medidas adecuadas que se deben tomar.

CUADRO No. 7

Matriz de la Evaluación de la Estrategia

¿Cambios importantes

en la posición estratégica

interna de la institución?

¿Han ocurrido cambios

importantes en la posición

estratégica externa de la institución?

¿Ha progresado la institución de

manera satisfactoria hacia

el logro de sus objetivos

establecidos?

Resultados

No Sí Sí Sí No No

No Sí Sí No No No

No Sí No Sí No Sí

Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas

Continuar con el curso estratégico actual

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred David Elaborado Por: Johanna Cruz

Otra forma bastante eficaz para ayudar en la evaluación de las estrategias

es el uso de redes de cómputo, ya que si éstas están diseñadas,

12 FRED, David, Conceptos de la Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, Novena Edición, México, 2003, Pág. 300.



instaladas y operan de la manera adecuada, permiten obtener información

eficiente, oportuna y exacta. Las computadoras facilitan que los gerentes

evalúen grandes cantidades de información con rapidez y exactitud.

La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la

evaluación estratégica.



4.2. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Para empezar la propuesta sobre el sistema de personal se recomienda

llevarse a cabo el análisis de puestos, tomando como base la descripción

de cargos que se tiene.

A continuación se ejecuta el análisis de puestos correspondiente a cada

uno de los cargos:

4.2.1. Análisis de cargos de la Clínica “MEDICAL”

Cargo: Gerente General

Requisitos Intelectuales

- Educación.- Superior, con amplio desempeño en administración y

actividades financieras y procesos de organización empresarial.

- Experiencia.- de por lo menos 5 años en gerencia o en cargos de

similares importancia.

- Aptitudes.- ser líder innato, inteligencia para confrontar problemas,

tranquilidad y mente fría, resistencia a la fatiga mental, creatividad

e iniciativa, seriedad y solemnidad en los negocios, responsabilidad

en todos sus actos.

Requisitos Físicos

- Destreza o Habilidad.- Capacidad de rápido discernimiento.



Responsabilidades Implícitas

- Supervisión de personal.- su relación directa es con los jefes de

área que lo mantienen informado del desempeño de todos los

empleados.

- Materiales, Herramientas y equipos.- él es el responsable de que

todos los materiales empleados y los productos terminados sean

de alta calidad. Y de todos los equipos y maquinarias frente a la

junta directiva.

- Dinero, títulos valores o documentos.- en si todo el dinero de los

accionistas se encuentra a su cargo y es él quien responde por

esto.

- Contactos internos y externos.- es muy importante su interacción

tanto con los empleados, accionistas, proveedores y clientes.

- Información confidencial.- él posee toda la información que lleva al

éxito o fracaso a la empresa y tiene que mantener total discreción

con la competencia.

Condiciones de Trabajo

- Ambiente de Trabajo.- la oficina en la que permanece el mayor

tiempo tiene que estar equipada adecuadamente para satisfacer

sus necesidades.

- Riesgo.- el trabajo ajetreado que lleva podrí provocarle problemas

de estrés.



Cargo: Director Administrativo

Requisitos Intelectuales:

- Instrucción básica.- Superior; Administrador de Empresas, con

conocimientos en el manejo de técnicas y métodos gerenciales.

- Experiencia laboral: es necesario como mínimo 5 años de

experiencia.

- Iniciativa necesaria.- es indispensable tener juicio crítico para toma

de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo.

- Aptitudes necesarias.- habilidad numérica, carácter discreto y

responsable, capacidad de síntesis, capacidad para prever

situaciones peligrosas tanto financieras como administrativas.

Requisitos físicos:

- Destreza y Habilidad.- don de la palabra y alto poder de

convencimiento.

- Constitución física necesaria.- De buena presencia.

Responsabilidades Implícitas:

- Dinero, títulos valores o documentos, materiales, recurso humano,

manejo sólido de las cuentas.

- Información confidencial.- discreción en contactos, situación de

administrativa, situación financiera de la empresa y de las

decisiones que se tomarán.

- Contactos internos y externos.- tacto para lograr la cooperación

entre todos los empleados y conocer sus necesidades. Alta

capacidad para manejar negociaciones con proveedores y clientes.



Condiciones de Trabajo:

- Ambiente de trabajo.- propio de oficinas, sala de reuniones y

negocios.

Cargo: Director Médico

Requisitos intelectuales:

- Instrucción básica.- Titulo de Cuarto Nivel; Médico Especialista, de

preferencia Gerencia en Salud.

- Experiencia de trabajo.- Mínimo 5 años de experiencia con

suficiente familiaridad con las normas y funciones del cargo.

- Iniciativa necesaria.- indispensable tener juicio critico para toma de

decisiones, liderazgo.

- Actitudes necesarias.- amable de personalidad, paciencia e interés

en lo que se esta desempeñando, sociable y responsable,

capacidad de síntesis, capacidad de solucionar problemas respecto

al área médica, memoria asociativa y noción del tiempo.



convencimiento.


Responsabilidades implícitas:

- Supervisión de personal.- serio, imponente, cumplidor con sus

deberes encargados y buen orientador para sus colaboradores.



- Material, herramientas y equipos.- conocimiento del buen manejo

de estos.

- Contactos internos.- tacto para lograr la cooperación entre todos

los empleados e impulsar el trabajo en equipo.

Condiciones de trabajo:

- Ambiente de trabajo.- propio de oficinas, sala de reuniones,

consultorio y quirófanos.

- Riesgos.- posible contaminación si no se toman las medidas de

protección necesarias

Cargo: Secretaria Ejecutiva.


- Instrucción básica.- Secundaria: Secretariado bilingüe.

- Experiencia de trabajo.- dos años de experiencia en el cargo.

- Iniciativa necesaria.- buena interacción con los pacientes y demás

empleados.

- Actitudes necesarias.- amable de personalidad, confiable, discreta,

responsable, buena redacción y fijación de nombres y fechas.


- Destreza y Habilidad.- rapidez digital, fluidez verbal.

- Constitución física necesaria.- De muy buena presencia.


- Contactos internos y externos.- tacto para manejar las diferentes

situaciones de un día laboral.



- Información confidencial.- discreción absoluta.


- Ambiente de trabajo.- propio de oficina, salas de reuniones.

Cargo: Médicos Especialistas


- Instrucción básica.- Titulo de cuarto Nivel; Especialización

pertinente al área de trabajo (Consulta Externa, Cirujano,

Ginecólogo, Pediatra Neonatólogo, Médico Internista,

Anestesiólogo).

- Experiencia de trabajo.- de tres a cinco años de experiencia de

atención en la especialización determinada.

- Actitudes necesarias.- paciencia e interés en lo que se esta

desempeñando, responsable, amable, discreto, coordinación

mental y manual, y capacidad para prever nuevas situaciones en

relación con sus pacientes.


- Destreza y Habilidad.-amplios conocimientos de los posibles

problemas que pueden presentar los pacientes y poder dar una

tratamientos eficientes.


- Material, herramientas y equipos.- conocimiento del manejo de los

implementos que sean necesarios para él y los pacientes.



- Contactos internos y externos.- tacto para lograr la cooperación de

los compañeros de trabajo y lograr que los pacientes tengan

confianza en él.


- Ambiente de trabajo.- consultorio.


protección necesarias.

Cargo: Laboratorista


- Instrucción básica.- Técnico; Técnico de Laboratorio Clínico e

Histopatología.

- Experiencia de trabajo.- uno a dos años de experiencia en el plano

laboral.

- Actitudes necesarias.- responsable, organizada, discreción,

memoria asociativa, coordinación mental, noción del tiempo, toma

de decisión, iniciativa, capacidad de trabajo bajo presión,

capacidad de atención al público.


- Capacidad visual.- amplio campo visual.

- Destrezas.- habilidad y rapidez manual para ejecutar las

actividades encargadas.




- Material, herramientas y equipos.- conocimiento de los equipos o

repuesto que están a su cargo para el desempeño de sus

funciones.


- Ambiente de trabajo.- laboratorio.



Cargo: Radiólogo


- Instrucción básica.- Técnico; Técnico en Radiología.

- Experiencia de trabajo.- uno a dos años de experiencia en el plano

laboral.

- Actitudes necesarias.- responsable, organizado, discreción,

coordinación mental, noción del tiempo, capacidad de juicio,

iniciativa, capacidad de trabajo bajo presión, capacidad de atención

al público.










funciones.


- Ambiente de trabajo.- Área de Radiología.

- Riesgos.- posible contaminación y enfermedades si no se toman

las medidas de protección necesarias.

Cargo: Enfermeras


- Instrucción básica.- Superior; Licenciatura en Enfermería.

- Experiencia de trabajo.- dos años de experiencia en el plano

laboral.

- Actitudes necesarias.- responsable, organizada, memoria

asociativa, coordinación mental, noción del tiempo, rapidez de

decisión, iniciativa, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de

trabajo bajo presión, detección y solución de problemas, capacidad

de atención al público.








- Supervisión de personal (jefe de enfermería).- seria, cumplidor en

los deberes que le han sido encargados y saber como orientar a

sus colaboradores.



funciones.


- Ambiente de trabajo.- quirófanos, sala de emergencias y

consultorios.



Cargo: Auxiliar Farmacéutico


- Instrucción básica.- Estudiante Superior; de Químico-Farmacéutico,

Medicina o similares.

- Experiencia de trabajo.- dos a tres años de experiencia en el

manejo de medicinas.

- Actitudes necesarias.- alto sentido de responsabilidad, capacidad

de organización, actitudes positivas en las relaciones

interpersonales, capacidad de coordinar con el equipo de trabajo,

memoria asociativa.





- Esfuerzo físico.- capacidad de levantar cajas en el caso de ser

necesario.


- Material, herramientas y equipos.- conocimiento del manejo de los

implementos que sean necesarios para él y los empleados.

- Contactos internos y externos.- tacto para tratar con los empleados

y los pacientes.


- Ambiente de trabajo.- farmacia.

Cargo: Jefe de Recursos Humanos


- Instrucción básica.- Superior; Administrador en Recursos

Humanos, Administración de Empresas o equivalentes.

- Experiencia de trabajo.- Un año de experiencia con suficiente

familiaridad con las normas y funciones del cargo.

- Iniciativa necesaria.- creatividad en la interacción con los

empleados y jefes. Juicio critico para la toma de decisiones.

- Actitudes necesarias.- amable de personalidad, paciencia e interés

en lo que se esta desempeñando, sociable y responsable, persona

que inspira confianza y sea muy receptivo.





convencimiento.




- Supervisión de personal.- serio, imponente, cumplidor con sus

deberes encargados y buen orientador para sus colaboradores.

- Contactos internos y externos.- tacto para lograr la cooperación y

confianza de todos los empleados.


- Ambiente de trabajo.- propio de oficina, salas de reuniones.

Cargo: Contador


- Instrucción básica.- Superior; Licenciado en Contabilidad y

Auditoria, con conocimientos en el manejo de sistemas contables

computarizados.

- Experiencia laboral: es necesario como mínimo 3 años de

experiencia.


de decisiones.




responsable, capacidad de síntesis, capacidad para prever

situaciones financieras peligrosas.


- Dinero, títulos valores o documentos.- manejo sólido de las cuentas

y el dinero que se encuentra en sus manos.

- Información confidencial.- discreción en la situación financiera de la

empresa y de las decisiones que se toma.


- Ambiente de trabajo.- propio de oficinas, sala de reuniones y

negocios

Cargo: Cajeros


- Instrucción básica.- Bachillerato; Contabilidad; o estudiante de

educación superior en áreas económicas-administrativas.

- Experiencia laboral: no es necesario.


de decisiones.


responsable, organizado, capacidad de síntesis, carisma para

atención al público, proactivo y participativo.




- Dinero, títulos valores o documentos.- manejo del dinero que se

encuentra en sus manos.


- Ambiente de trabajo.- propio de oficinas.

Cargo: Encargada de Estadística.


- Instrucción básica.- Bachillerato: Secretariado, o Estudiante

Superior de administración o afines.

- Experiencia de trabajo.- no es requerida.

- Iniciativa necesaria.- buena interacción con los pacientes y demás

empleados.

- Actitudes necesarias.- amable de personalidad, confiable, discreta,

responsable, buena redacción, memoria asociativa, organizada,

capacidad de síntesis.


- Destreza y Habilidad.- rapidez digital, fluidez verbal.


- Información confidencial.- discreción absoluta en el manejo de las

historias clínicas de los pacientes.


- Ambiente de trabajo.- archivo, propio de oficina.



Cargo: Encargado de la limpieza

Requisitos Intelectuales

- Educación.- Primaria, conocimiento del manejo de los implementos

que usa en su trabajo.

- Experiencia.- no se necesita experiencia para desempeñarse en

este puesto.

- Aptitudes.- ser responsable, respetuosa, puntual, amable y

eficiente.

Responsabilidades Implícitas

- Materiales, Herramientas y equipos.- es responsable de todos los

materiales y sustancias que emplea.

Condiciones de Trabajo

- Ambiente de Trabajo.- instalaciones de la empresa.

- Riesgo.- podía tener problemas de salud en caso de un mal empleo

de los productos con los que trabaja, maneja residuos

contaminados por lo que se debe manejar con extremo cuidado

estos desechos.

4.2.2. Valoración de Puesto y Establecimiento de Su eldos y

Salarios

La valoración de puestos se sustenta en el análisis de cargos, en esta

actividad se toma en cuenta parámetros determinantes como son:



• Educación

• Responsabilidad

• Experiencias

• Condiciones de trabajo

• Riesgos

• Supervisión

Estas características son las utilizadas en la medición para seleccionar a

un futuro empleado; sin embargo, para establecer los sueldos y salarios

también se debe considerar los siguientes factores externos:

• La oferta y la demanda del mercado laboral (mercado de trabajo y

mercado de recursos humanos)

• Niveles de sueldos predominantes en el área

• Costo de vida



CUADRO No. 8

Matriz de Factores y Parámetros para Valorar Puesto s

Factor Puntaje Factor Puntaje

Factor Educación 250 Factor Experiencia 300 Primaria

Ciclo básico Bachillerato

Técnico Titulo profesional

Postgrados

50 90

130 170 210 250

1 año 2 años 3 años 4 años 5 años

6 años o +

50 100 150 200 250 300

Factor Funciones 140 Factor Responsabilidad 180 Médicas

Administrativas Técnicas

Apoyo Operativas Servicios

140 120 100 80 60 40

Administrativas • Documentos • Inf. Confidencial • Gestión • Por Personas

Económicas

• Dinero • Papeles-valores • Infraestructura

Técnicas

• Procesos • Gestión calidad • Equipo especializado

60 15 15 15 15 60 20 20 20

60 20 20 20

Factor Supervisión 50 Factor Riesgo 80 Recibida Ejercida

30 50

Biológicos Químicos Físicos

Mecánicos Ergonómicos Psicosociales

25 20 15 10 5 5

Fuente: Reursos Humanos I, Wilson Vasquez. Elaborado Por: Johanna Cruz

En base al análisis de puestos y a la matriz de factores y parámetros se

presenta la tabla de sueldos y salarios propuesta para la Clínica

“MEDICAL”, elaborada bajo el método de puntos:



CUADRO No. 9

Tabla de Sueldos y Salarios

CARGOS Educ. Exper. Func. Resp. Super. Riesgos TOTAL Valor Punto Valor USD

Director General 250 300 120 180 50 5 905 1,28 $ 1.155,32 Director Médico 250 250 140 120 50 45 855 1,28 $ 1.091,49 Director Administrativo 250 250 140 120 50 15 825 1,28 $ 1.053,19 Médicos Especialistas 250 250 140 40 30 45 755 1,28 $ 963,83 Jefe de Enfermeras 210 150 80 90 50 45 625 1,28 $ 797,87 Laboratorista 170 150 100 60 30 45 555 1,28 $ 708,51 Radiólogo 170 150 100 60 30 40 550 1,28 $ 702,13 Contador 210 150 60 60 30 5 515 1,28 $ 657,45 Jefe de RRHH 210 100 60 60 50 5 485 1,28 $ 619,15 Enfermeros 170 50 80 60 30 45 435 1,28 $ 555,32 Auxiliar Farmacéutico 170 50 60 40 30 25 375 1,28 $ 478,72 Secretaria 130 50 60 60 30 5 335 1,28 $ 427,66 Encargado de Estadística 130 0 40 15 30 10 225 1,28 $ 287,23 Cajero 130 0 40 20 30 5 225 1,28 $ 287,23

Encargados de Limpieza y Mantenimiento 50 0 40 20 30 60 200 1,28 $ 255,32

Elaborado Por: Johanna Cruz



Una vez determinado el análisis de puestos, en los siguientes puntos se

plantean posibles sugerencias que mejorarían el sistema de personal de

la clínica, así:

• Para la etapa de reclutamiento, se sugiere que se implante un

sistema informático, en el que se ingrese los datos de los

candidatos, con el objetivo de ir creando una base de datos que

facilite la localización de posibles candidatos para determinado

puesto de trabajo, basándose en sus características, y en un

formato único que facilitara búsquedas futuras. Además, es

conveniente tener una lista de los canales a través de los cuales se

puede acceder a candidatos para las vacantes.

• Es necesario que en la etapa de selección, se maneje un carácter

objetivo y totalmente imparcial, evitando favoritismos por

determinados candidatos. Para mantener parámetros claros se

puede utilizar un cuadro de valoración de características, lo que a

más de facilitar el proceso lo hace más justo. Esta etapa esta

constituida por una serie de pasos entre los cuales están las

pruebas de conocimiento y psicológicas, establecen aspectos de

peso en el proceso. Refiriéndonos a las pruebas psicológicas, se

recomienda instalar un programa de cómputo que nos permiten

establecer los parámetros psicológicos y de actitud de un candidato



en pocos minutos, lo que favorece el tiempo invertido en el

proceso.

• Se recomienda que se establezca un programa de orientación, así

una vez contratado al nuevo miembro de la institución se podrá

poner al tanto de las normas y reglamentos que deberá cumplir y a

la vez conocerá los beneficios que obtendrá, lo que mejorara el

desempeño inicial del los nuevos empleados. También, se sugiere

mantener un seguimiento posterior a la orientación para

asegurarse de que el individuo no tenga dudas sobre su cargo o la

institución.

• Es importante que se establezcan programas de capacitación y

desarrollo, considerando especialmente que el área de la salud

esta en constante evolución y tanto tratamientos como técnicas de

curación aparecen día a día, es necesario que el personal que

trabaja en la institución este actualizado para brindar mejor servicio

a los pacientes. Dentro de este aspecto, establecer planes que

estimulen el trabajo y el compromiso con la institución.

• Organizar actividades de socialización, que permitan que el

personal se conozca sin las presiones del trabajo, con el objetivo

de mejorar las relaciones laborales y el trabajo en equipo.



• Se recomienda realizar la evaluación del desempeño de forma

semestral, para establecer si el desempeño de los empleados es el

esperado y esta contribuyendo con el desarrollo de la empresa. De

la mano de esta evaluación se debe tener un sistema de

recompensa que premie el esfuerzo del personal y fomente el

sentimiento de pertenencia con la institución.



4.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

De acuerdo al diagnóstico se requiere realizar un análisis de la estructura

en las siguientes actividades:

• Reordenar la estructura jerárquica.

• Reordenar los niveles jerárquicos.

• Crear o suprimir departamentos

• Modificar la estructura de dependencia

• Fijar la red de interrelación

A continuación, se presenta en nuevo organigrama estructural establecido

para la Clínica “MEDICAL”, para su elaboración se tomó en cuenta

normas y recomendaciones de carácter técnico, lo que permitirá realizar

una representación gráfica correcta de la institución.

Los criterios utilizados son: criterio de precisión, uniformidad, vigencia e

interpretación de líneas.

Dirección

Medica

Servicios

Médicos

Consulta

Externa

Medicina

Interna

Gineco-

obstetricia

Pediatria y

Neonatología

Cirugia

Hospitalización

Emergencia

Servicios

Auxiliares de

Apoyo

Anestesiología

Enfermeria

Farmacia

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

DE LA CLINA “MEDICAL”

Elaborado por: Johanna LLLLLLLLLLL Cruz Aprobado por: Dr. Ramiro oooooooooooo Pilatásig Vigencia: 2010-07-01

Dirección

General

Auxiliares de

Anestesiología

Enfermeria

Farmacia

Servicios

Auxiliares de

Diagnóstico

Laboratorio

Ecosonografía

Endoscopia

Dirección

Administrativa

Departamento

Finaciero

Contabilidad

Caja

Pagaduria

Departamento

Recursos

Humanos

Consejo Técnico

Comite de

Infecciones y

Farmacia

Dirección

Administrativa

Servicios

Generales

Mantenimiento

Lavanderia y

Roperia

Estadistica

Relación Lineal Asesoría Interna Comisión Interna

Relación de Coordinación Relación Funcional



Se efectúo una modificación de la estructura jerárquica, se eliminaron los

departamentos de alimentación y guardianía, que son actividades que se

manejan baso el sistema de outsoursing, pero que constaban dentro del

organigrama antes manejado; sin embargo, estas actividades se siguen

manteniendo bajo la supervisión de las direcciones administrativa y

médica.

También, se reubicó el área de estadística, a la dirección administrativa,

ya que su actividad principal es manejar archivos e historias clínicas y no

realiza funciones médicas. Además, se creó el área de caja con el fin de

facilitar las actividades de cobro y pago.

A continuación, se desarrollan los flujogramas de los principales procesos

que se ejecutan en la clínica. De esta forma, se presentarán con claridad

y facilita la comprensión de quien los revise.

En el Proceso No.1 se va a señalar el proceso de evaluación mensual, en

el cual se toman decisiones en conjunto con el área médica y

administrativa para realizar un feedback adecuado y tomar medidas en el

caso que se consideren pertinentes. Un proceso similar se ejecuta en los

comités, cuyos informes resultantes se tratan en las reuniones mensuales

con el Director General.



PROCESO No. 1: Proceso Mensual de Evaluación

INICIO

Gerente General

Llama a reunión

Directores y Contador

A

A

Preparan informes

Se lleva a cabo la reunión

Se entregan informes al G.G

Se analiza la información

Se toman decisiones

Se implantan

FIN

Se mantienen los procesos

FIN

No

Sí



En el Proceso No. 2 se va tratar el proceso que involucra las actividades

de atención al cliente.

Este proceso se relaciona con las actividades fin de la institución, es decir,

relacionado directamente con el área médica y las actividades que esto

involucra.

Se describe desde cuando el paciente solicita la cita médica, hasta

cuando el paciente se hospitaliza, es operado y finalmente es dado de

alta por el médico tratante.



PROCESO No. 2: Proceso de Atención al Cliente

INICIO

Paciente

Solicita cita

Secretaria

Revisa la agenda del medico y confirma la

cita

Solicita a estadística la historia clínica del

paciente

Estadística

Entrega historia clínica

Especialista

Revisa al paciente

A Se solicita

análisis

No

Sí

A

Envía tratamiento y concuerda otra

cita

FIN

Médico

Se verifica que el paciente se

encuentre sano

B



B

Paciente

Acude al laboratorio

Laboratorio

Efectúa los exámenes

Paciente

Retira los resultados del laboratorio

Solicita cita

Secretaria

Revisa la agenda del medico y confirma la

cita

Solicita a estadística la historia clínica del

paciente

Estadística

Entrega historia clínica

Especialista

Revisa al paciente

C

C

Envía tratamiento y concuerda otra

cita

FIN

Se verifica que el

paciente se encuentre

sano

No

Sí

D



D

Especialista

Se planifica la cirugía

Ordena una cirugía

Médicos, enfermeras y equipo

Es ingresado a hospitalización

Paciente

La cirugía se lleva a cabo

Paciente

Se mantiene internado hasta que

sea dado de alta

Especialista

Ordena el alta del paciente y envía

tratamiento

E

E

Se organiza citas para controlar la

cirugía

Se comprueba que el paciente este

bien

FIN



5. CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Para lograr un análisis adecuado de los requerimientos de una

empresa es necesario tener conocimiento de todo lo que involucra

el correcto manejo administrativo y los elementos que constituyen

la base de esta.

Una vez estudiadas las clases y modelos de sistemas, se concluye

que la Clínica “MEDICAL” requiere un análisis profundo y

propuestas de mejoras en el Sistema Administrativo,

específicamente los Sistemas de Planificación, Sistema de

Personal y Sistema de Organización y Métodos.

El diagnóstico arrojo los siguientes resultados:

El Sistema de Planificación no tiene establecido misión, visión,

análisis FODA, estrategias ni un plan operativo, por lo que se

requirio desarrollar estos puntos.

En el Sistema de Personal se encontró que la institución tenía

desarrollado una descripción de puestos; sin embargo, no existe un



análisis de puestos, ni una base adecuada para efectuar la

selección y contratación de un candidato para un determinado

cargo.

Finalmente, en el Sistema de Organización y Métodos se

detectaron falencias en la estructura de la organización, por lo que

debe ser modificado. Además, es importante que se incluyan en la

propuesta los flujogramas de las principales actividades de la

insitución.

Para reestructurar la dirección administrativa de la Clínica

“MEDICAL” se procedió aplicar:

En el Sistema de Planificación, se empleo elementos de

Planificación Estratégica y Operativa, con lo que se consiguió

establecer las bases de la Dirección Administrativa, es decir,

misión, visión y objetivos a largo plazo, a más que se logro

identificar la mejor estrategia para mejor el porcentaje de

participación de mercado, que era una de las preocupaciones de la

institución y se estableció el plan operativo que se va a seguir para

conseguirlo.

En el Sistema de Personal, se plantea un Análisis de Puestos y un

adecuado cuadro de valoración sobre las características que se



deben tener en cuenta tanto para la contratación como para el

pago de los sueldos y salarios. Además se presentan varias

sugerencias sobre la aplicación de sistemas computarizados que

permitirán mejorar el sistema de contratación de personal, así

como el establecimiento de programas de capacitación con el

objetivo de procurar bienestar y fomentar las relaciones

interpersonales de los empleados.

En el Sistema de Organización y Métodos, se enfoco en establecer

una nueva estructura organizativa en la que se eliminaron puestos

que eran innecesarios y se crearon nuevos cargos, además que se

reubicaron otros. También, se estableció los flujogramas de las

principales actividades de la institución que se refieren a las

evaluaciones mensuales y el proceso de atención al cliente.



5.2. RECOMENDACIONES

Es necesario que la persona en cargada de realizar el análisis del

proceso administrativo conozca a satisfacción las actividades,

técnicas y métodos de administración y demás herramientas del

que constituyen la administración de institución.

Se sugiere que se contrate a un administrador y un especialista en

el área de recursos humanos, para que se encarguen de realizar

las actividades acordes a sus áreas de especialización, de esta

manera se asegura el éxito en el desempeño de sus funciones.

Es necesario que se capacite al personal específicamente en

normas de atención al cliente, para mejorar el servicio que se

ofrece a los pacientes, lo que es la base de una buena

administración sobretodo considerando la razón de ser de la

institución.

Se recomienda poner en práctica las actividades sugeridas y

proceder a fomentar el conocimiento del manual elaborado entre

todos los miembros que constituyen la Clínica “MEDICAL”.

Es importante que se mantenga constante vigilancia en los

sistemas administrativos que se procedió a realizar ajustes, de esta



manera se podrá establecer medidas correctivas en el caso de ser

necesario.

Finalmente, se recomienda que el administrador se encargue de

mantenerse actualizado en sus conocimientos teóricos, así como

de los cambios constantes que se producen el ambiente

circundante, lo que le permitirá estar atento para realizar ajustes en

el momento preciso.


Cruz A. Johanna G.

BIBLIOGRAFÍA

Libros

• ORELLANA, Dante, “La Salud en la Globalización” , Ediciones

Abya Yala, Primera Edición, Quito-Ecuador, 2003.

• IZQUIERDO, Enrique, “Investigación Científica” , Imprenta

Cosmos, Tercera Edición, Loja-Ecuador.

• SAÉNZ, Lenin, “Administración de Servicios de Salud” , Editorial

Tesoro, Costa Rica, 1993.

• GIBOSON, INVACEVICH, DONNELLY, “Las Organizaciones” ,

Editorial McGraw Hill, México, 2003.

• CHURCHMAN, West, “El Enfoque de Sistemas” , Editorial Diana,

Onceava Edición, 1990

• DE LA TORRE, Jefferson, “Diseño de Sistemas Administrativos

y de Servicios”, Editorial CODEU Tecnología Educativa, 2007.

• DAVID, Fred, “Conceptos de Administración Estratégica” ,

Novena Edición, Editorial Pearson Educación, México, 2003.

• BURGWAL, Gerrit, “Planificación Estratégica y Operativa” ,

Ediciones Abya Yala, Primera Edición, Quito-Ecuador, 1999.

• WERTHER, William, “Administración de Personal y Recursos

Humanos” , Editorial McGraw Hill, Quinta Edición, México, 2000.


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Páginas Web

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• es.wikipedia.org/wiki/Administración

• www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/empresa

• www.imbiomed.com.mx/1/1/articulos

• www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

• modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/2007/12/resumen-

unidad-1-la-administracin.html

• www.gestiopolis.com/canales8/ger/foda-e-importancia-del-foda.htm

• www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

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metodos/organizacion-y-metodos.shtml

• www.gestiopolis.com/canales8/ger/mejoramiento-de-

procedimientos-metodos-y-sistemas-de-trabajo.htm

• www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/el-sistema-

organizacional.htm


Cruz A. Johanna G.

Folletos

• Reglamento Interno del Centro Medico “MEDICAL”

• VASQUEZ, Wilson, “Recursos Humanos I” , Guía Didáctica,

Universidad Tecnológica Equinoccial, 2005.

• Cuaderno de Organización y Sistemas, 2006.

Entrevistas

• Dr. Ramiro Pilatasig L., Director del Centro Medico “MEDICAL”

• Dr. Milton Fonseca, Director Médico

• Personal del Centro Medico “MEDICAL”

o Secretaria

o Enfermera

o Conserje

ANEXO 1

Mapa de Localización de la Clínica “MEDICAL”

Está ubicada en ciudad de Quito, provincia de Pichincha, en la calle

Andrés Pérez 1519 y Av. Juan de Alcázar (esquina), Sector 5 Esquinas

“MEDICAL”

ANEXO 2

Funciones de cada departamento de la Clínica “MEDIC AL”

ANEXO 3

Normas y Disposiciones Generales del Personal de la Clínica

“MEDICAL”

ANEXO 4

Plan Tarifario de la Clínica “MEDICAL”

universidad tecnolÓgica...

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