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i
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORÍA
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
“Diseño, análisis e interpretación de indicadores de gestión para la
Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento
de Reforma, de la ciudad de Ambato. Periodo 2008”
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUTOR: JOFFRE ALEX CASTRO MARTÍNEZ
DIRECTOR: MBA EDGAR SEMPÉRTEGUI
CENTRO UNIVERSITARIO AMBATO
2009
ii
MBA EDGAR SEMPÉRTEGUI,
DOCENTE DE LA ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORÍA
CERTIFICA:
Que el presente trabajo de tesis realizado por el estudiante: JOFFRE ALEX CASTRO
MARTÍNEZ, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por lo tanto autorizo su
presentación.
Loja, julio del 2009
________________________
f)
iii
“Yo JOFFRE ALEX CASTRO MARTÍNEZ declaro ser autor del presente trabajo y eximo
expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de
posibles reclamos o acciones legales”.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de
la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente dice: “Forman parte del
patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigadores, trabajos científicos o
técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o
institucional (operativo) de la Universidad”
f) ________________________
Autor
iv
AUTORÍA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo, son de
exclusiva responsabilidad del autor.
Joffre Alex Castro Martínez
v
DEDICATORIA
A Dios, quien en su infinita misericordia me ha regalado la vida, la salud y la oportunidad de
culminar mis estudios universitarios.
A Rosita, ejemplo de virtud,
a Paulo y Laurita, avecillas que crecen,
a Marinita, ejemplo de perseverancia,
a Washington y Nelly, manos que fortalecen.
vi
AGRADECIMIENTO
Mi profundo agradecimiento a la Universidad Técnica Particular de Loja, por haber hecho
posible, a través de su modalidad Abierta y a Distancia, que cursara y culmine mi carrera
universitaria, sin esta modalidad hubiese sido imposible para mí lograrlo. ¡Gracias!
Mi reconocimiento a la Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día,
Movimiento de Reforma, por su amable colaboración al proporcionar toda la información
necesaria para desarrollar el presente trabajo de investigación.
De manera especial, mi sincero agradecimiento al MBA Edgar Sempértegui, por haber
guiado y orientado acertadamente el presente trabajo de tesis.
Finalmente agradezco a todas las personas que de una u otra manera colaboraron conmigo
hasta la culminación del presente trabajo.
El Autor
vii
INDICE
Contenido Pág.
Certificación ……………………………………………………. ii
Declaración y cesión de derechos ……………………………………………………. iii
Autoría ……………………………………………………. iv
Dedicatoria ……………………………………………………. v
Agradecimiento ……………………………………………………. vi
Índice de contenidos ……………………………………………………. vii
Resumen ejecutivo ……………………………………………………. x
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
Tema de Investigación ……………………………………………………. 1
Antecedentes generales ……………………………………………………. 1
Ubicación geográfica ……………………………………………………. 1
Tipo de Investigación ……………………………………………………. 2
Objetivos ……………………………………………………. 2
Antecedentes de la empresa ……………………………………………………. 2
Base legal ……………………………………………………. 5
Estatutos ……………………………………………………. 6
Acuerdo ministerial ……………………………………………………. 8
Organigrama ……………………………………………………. 8
Áreas que serán objeto de análisis mediante indicadores …………………. 10
Plan Estratégico ……………………………………………………. 11
Misión ……………………………………………………. 11
viii
Visión …………………………………………………….. 11
Valores …………………………………………………….. 11
Objetivos ……………………………………………………. 11
Análisis FODA ……………………………………………………. 13
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
Planificación ………………………………………………….. 15
Estratégica ………………………………………………….. 16
Táctica ………………………………………………….. 20
Operativa ………………………………………………….. 20
Indicadores ………………………………………………...... 22
Conceptos ………………………………………………….. 22
Características ………………………………………………….. 23
Importancia ………………………………………………….. 24
Clasificación ………………………………………………….. 25
Aspectos a considerar en la formulación de indicadores ………………… 26
Manejo y presentación de indicadores …………………………………. 34
Cuadro de mando integral ………………………………………………….. 36
Perspectiva financiera ………………………………………………….. 37
Perspectiva del cliente …………………………………………………. .. 39
Perspectiva procesos internos …………………………………………. 40
Perspectiva aprendizaje – crecimiento ………………………………… 42
Cuadro de mando integral para organizaciones no lucrativas……………… 45
ix
CAPÍTULO III
DISEÑO, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES
Identificación de las áreas relevantes, Variables y objetivos ………………. 47
Áreas relevantes ………………………………………………….. 47
Variables y objetivos ………………………………………………….. 48
Construcción de relaciones causa efecto entre los objetivos ………… 51
Preparación de indicadores ………………………………………………….. 52
Diseño cuadro de indicadores ………………………………………………….. 62
Análisis e interpretación ……….………………………………………………….. 63
Conclusiones …………………………………………………………… 73
Recomendaciones …………………………………………………………… 74
Bibliografía …………………………………………………………… 75
Anexos …………………………………………………………… 76
Informe de secretaría ……………………………………………………………. 77
Ingresos promedio por creyente ……………………………………………. 78
Programas especiales realizados …………………………………………… 79
Materiales impresos …………………………………………………………… 80
Procesos internos clave …………………………………………………… 81
Promedio de visitas …………………………………………………………… 82
Balance General …………………………………………………………… 83
Promedio de costos por visita …………………………………………… 87
Estado de Resultados ……………………………………………………. 88
Nforme capacitación del personal ……………………………………………. 103
x
RESUMEN EJECUTIVO
La Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma fue
constituida legalmente en el año 1973, fecha desde la cual opera con la finalidad de
evangelizar el territorio ecuatoriano dando a conocer el Triple Mensaje Angélico por medio
de la predicación, instituciones educativas, de salud, de asistencia social y otros medios
sancionados por los principios de esta denominación religiosa, busca ser una institución
debidamente organizada y administrada en todos sus niveles, con políticas, reglamentos,
objetivos claros y personal capacitado. Con presencia en todas las provincias del territorio
nacional. Con instituciones de prestigio, auto sustentables y en crecimiento.
Actualmente la sede de esta institución se encuentra ubicada en la ciudad de Ambato y
cuenta con ocho Iglesias organizadas, siete Grupos organizados y seis campos misioneros,
un Ministro, cuatro Ancianos Regionales, tres Obreros Bíblicos, seis Ancianos de Iglesia, y
un Diácono Consagrado. Además con una institución educativa, una editorial, doce capillas
propias, siete lugares prestados o alquilados para reuniones, alcanzando 16 provincias del
territorio ecuatoriano, que están administradas en cuatro regiones: Centro, Norte, Sur y Nor-
occidental
En el presente estudio se ha buscado diseñar, analizar e interpretar indicadores de gestión
que contribuyan a la gestión adecuada de esta institución, enmarcándolos en un tablero de
control de fácil acceso, manejo e interpretación fin de tener una herramienta adecuada y útil.
Capítulo I
En este capítulo nos adentramos en esta institución con el propósito de comprender su
historia y realidad actual para con este conocimiento diseñar los indicadores más apropiados
y aplicables para sus necesidades.
Además encontramos documentos básicos de partida como su marco legal, estatutos,
registro oficial, organigrama y plan estratégico, para derivar de los mismos un sistema de
gestión basado en un Cuadro de Mando Integral.
xi
Capítulo II
En este capítulo buscamos mostrar el marco teórico con el cual trabajaremos en esta
institución a fin de tener una base científica que nos provea de orientación para la
elaboración de un Cuadro de Mando Integral acorde a los conceptos desarrollados por los
expertos en esta materia.
En este capítulo conceptualizamos qué es planificación estratégica, corporativa y táctica, así
como qué son los indicadores, sus características, importancia y clasificación. Se consideran
además algunos aspectos para la formulación de indicadores y la manera de prepararlos y
presentarlos.
Es importante mencionar que al ser la Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del
Séptimo Día Movimiento de Reforma una institución no lucrativa se incluyó en el marco
conceptual un subtítulo acerca de la elaboración de cuadros de mando para este tipo de
instituciones, cuadro de mando que tiene en su nivel más alto el cumplimiento de la misión
de la institución.
Capítulo III
Una vez que se conoció la historia y la realidad actual de esta institución y habiendo
estudiado el marco conceptual que se utilizaría, se procedió a desarrollar un Cuadro de
Mando Integral identificando en primer lugar las áreas más relevantes para la misma,
encontrándose que estas áreas eran las de creyentes, doctrina, instrucción, personal y
donaciones.
Se utilizaron varias tablas para desarrollar las variables y objetivos derivados de las áreas
estratégicas, procediendo luego a la construcción de una tabla que muestra las relaciones
causa efecto entre los objetivos definidos.
Se elaboraron fichas técnicas para las perspectivas de clientes, procesos internos,
aprendizaje - crecimiento y financiera a fin de detallar los indicadores que se establecerían
para esta institución, con estos indicadores se elaboro un Cuadro de Mando Integral
procurando que sea de fácil lectura e interpretación.
xii
Una vez elaborado el Cuadro de Mando Integral, se aplicó este sistema de gestión con los
datos del año 2008 para realizar un análisis de la institución con los resultados obtenidos.
Se interpretaron los resultados, se procuró encontrar las causas de la obtención de valores
negativos en los indicadores y se formuló una propuesta de mejoramiento y finalmente se
presentaron las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
No fue posible aplicar algunos indicadores, como los de satisfacción de clientes y de
empleados, que se consideraron de importancia relevante, debido a que no se contaba con
la información requerida para tal desarrollo, para el cálculo de tales indicadores se deberán
ejecutar los procedimientos necesarios durante el presente año a fin de obtenerlos,
analizarlos e interpretarlos.
Al final del presente informe se anexan varios documentos con la información detallada que
permitió calcular los indicadores propuestos y determinar las desviaciones para cada uno de
ellos.
Para esta investigación se utilizó el método de encuestas personales con empleados clave
de la institución que proporcionaron información imprescindible para el desarrollo de la
misma.
Esta investigación resulta de mucha importancia para la Asociación Ecuatoriana de los
Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma, por cuanto tiene como resultado el
entregar una herramienta válida para el control de la gestión, y determinar de esta manera si
se está cumpliendo o no con la misión encomendada.
1
CAPÍTULO I
1.1. Tema de investigación
Diseño, análisis e interpretación de indicadores de gestión para la Asociación
Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma, de la ciudad de
Ambato. Periodo 2008
1.2. Antecedentes generales
Las Empresas se desarrollan en un ambiente competitivo que requiere que sus
resultados sean permanentemente evaluados y corregidos, La herramienta válida para el
efecto son los indicadores de gestión orientados a la eficiencia en el uso de los recursos,
eficacia en la consecución de sus metas u objetivos y la calidad en cuanto a los productos o
servicios prestados al cliente.
Ante esta necesidad, la oportunidad que se presenta al auditor moderno es asesorar
a las empresas, entidades y organizaciones en general en el diseño de los indicadores para
su posterior análisis e interpretación, lo que constituye un aporte necesario para el
mejoramiento continuo.
La normativa de calidad a nivel mundial exige la creación de métodos de monitoreo y
seguimiento adecuados a los procesos, resultados y niveles de satisfacción del cliente. Una
investigación profunda y comprometida con las metas, objetivos y productos empresariales,
permitirán al administrador disponer de información adecuada y en tiempo real para la toma
de decisiones. A su vez, el trabajo del auditor se apoyará perfectamente en estas
herramientas que constituirán el sustento básico para la evaluación de la gestión.
1.3. Ubicación geográfica
La investigación se desarrollará en la Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del
Séptimo Día Movimiento de Reforma, ubicada en las calles Napo Galera s/n y Arica
del cantón Ambato, provincia del Tungurahua – Ecuador
2
1.4. Tipo de Investigación
Se desarrollará una investigación de campo en las instalaciones de la Asociación
Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Diseñar, analizar e interpretar los indicadores de gestión de la Asociación
Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma.
1.5.2. Objetivos específicos
Identificar los niveles de planificación estratégica y operativa
Determinar las perspectivas, variables y/o atributos principales que serán evaluados
Diseñar indicadores de eficiencia, eficacia y calidad
Desarrollar un documento que facilite la identificación, cálculo, lectura, ubicación e
interpretación de los indicadores de gestión
Emitir acciones correctivas para contribuir al mejoramiento del desempeño
empresarial
1.6. Antecedentes de la empresa
1.6.1. Descripción de la empresa
La Asociación Ecuatoriana de los adventistas del Séptimo Día Movimiento de
Reforma es una Institución Religiosa legalmente reconocida por el Estado Ecuatoriano, la
misma que es miembro y parte integrante de la Organización Mundial de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día Movimiento de Reforma, legalmente constituida bajo el nombre
de “SEVENTH DAY ADVENTIST REFORM MOVEMENTT GENERAL CONFERENCE”, con
sede en el estado de Virginia, ciudad de Roanoke, Estados Unidos de Norteamérica.
3
La obra de esta institución en el Ecuador empezó en Febrero de 1945 con la llegada
del hermano Mario Linares a la ciudad de Guayaquil y las posteriores conferencias públicas
realizadas en el mes de octubre con las que el Movimiento de Reforma comenzó a crecer.
Lamentablemente debido a la crisis que ocurrió dentro del Movimiento por los años
1950, la obra en el Ecuador se estancó, aunque se recibía asistencia pastoral desde el
Perú. En los años 70 volvió a tener impulso el establecimiento del Movimiento de Reforma
en el Ecuador. En esta década se realizaron obras importantes en nuestro país, entre ellas
se destaca la llegada del Pastor Francisco Devai Papp para continuar la obra, además del
inscripción de la Asociación Ecuatoriana en los registros del Estado Ecuatoriano.
En el año de 1973 por gestiones del hermano Vicente Álvarez y de otros más, se
logró registrar la corporación del Movimiento de Reforma en el Ecuador, a pesar de la
dictadura militar en la cual estaba inmerso nuestro país, esto se reconoció según Registro
Oficial 833 del 20 de Junio de 1973 en el que se reconoce y permite a la Asociación
Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma poder realizar sus
actividades libremente dentro de territorio ecuatoriano.
En 1982 fue ungido el primer Anciano de Iglesia ecuatoriano el hermano Guillermo
Morales en la iglesia de Ambato, el segundo Anciano de Iglesia ungido fue el hermano
Carlos Luís Puga, quien desempeñó funciones de Anciano Regional dentro de la Asociación
Ecuatoriana, hasta su retiro de la misma. El hermano Elí Da Costa fue el primer ministro
ungido dentro del territorio ecuatoriano.
Hasta antes del año de 1988, estando como Presidente de la Asociación Ecuatoriana
el Pastor Marcelino León, las oficinas de la Asociación funcionaban en su hogar. La Misión
estaba en un edificio ubicado en las calles Colón y Tomas Sevilla en la ciudad de Ambato.
En 1988 asume funciones el hermano Rufo López como presidente del Campo, y durante
esta administración se cambiaron las oficinas de la Asociación Ecuatoriana a un edificio
ubicado en las calles Unidad Nacional y 12 de Noviembre en la misma ciudad de Ambato.
En estas fechas la Asociación Ecuatoriana formaba parte de la Unión Andina la cual además
estaba integrada por los campos colombiano y venezolano.
En la década de los 90s surgieron hechos importantes en la Asociación Ecuatoriana,
entre ellos tenemos la llegada del Pastor Herinaldo Gómez, procedente de Brasil, quien
desempeñó labores ministeriales en nuestro país, además de que en 1990 se disuelve la
Unión Andina y la Asociación Ecuatoriana pasa a denominarse Unión Ecuatoriana, esto se
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llevó a cabo en una Asamblea de la Asociación Ecuatoriana en las fechas del 15 al 17 de
julio del 1990 en la pequeña parroquia de Alluriquín en la iglesia de aquella localidad, esta
forma de organización duró hasta el año de 1995, año en el cual pasó a denominarse
Campo Ecuatoriano, debido a que es una Asociación unida directamente a la Conferencia
General de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma.
La Unión Ecuatoriana estaba formada por dos Asociaciones o Campos: la Asociación
Equinoccial de los ASDMR conocida como ASEQUIN, con Sede en Quito y la Asociación
Austral de los ASDMR conocida como ASAUS con sede en Guayaquil.
La Unión Ecuatoriana trasladó sus oficinas desde la ciudad de Ambato a la ciudad de
Quito y se ubicó en las calles Saraguro y Palenque esquina. A finales de 1992 se decidió
trasladar las oficinas de la Unión a las calles Cesar Chiriboga 430 y Alonso de Angulo, sede
de la Iglesia de Quito.
Entre las actividades realizadas por la Unión Ecuatoriana destacan el ungimiento de
los primeros ministros ecuatorianos. El hermano Segundo Daniel Guzmán fue el primer
ministro Ecuatoriano, su ungimiento fue el 23 de junio de 1990. El segundo ministro
ecuatoriano fue el hermano Carlos Gordillo.
Por razones administrativas la Unión Ecuatoriana tuvo que ser disuelta, entonces la
Unión pasó a ser el Campo (Asociación) Ecuatoriana ligada directamente a la Conferencia
General, que actualmente es la que funciona. La Unión se disolvió en la asamblea de
delegados realizada durante los días 5 y 6 de noviembre de 1995
La sede de la Asociación Ecuatoriana fue transferida nuevamente a la ciudad de
Ambato en el año de 1996, donde funciona actualmente en sus oficinas propias ubicadas en
las calles Napo Galera s/n y Arica.
La Asociación Ecuatoriana cuenta actualmente con ocho Iglesias organizadas, siete
Grupos organizados y seis campos misioneros, un Ministro, cuatro Ancianos Regionales,
tres obreros bíblicos, seis Ancianos de Iglesia, y un diácono consagrado. Además con una
institución educativa, una editorial, doce capillas propias, siete lugares prestados o
alquilados para reuniones, alcanzando 16 provincias del territorio ecuatoriano, que están
administradas en cuatro regiones: Centro, Norte, Sur y Nor-occidental.
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Presidentes de la Asociación Ecuatoriana de los ASDMR
Nombre Periodo
Pr. Marcelino León 1981-1988
Hno. Ruffo López 1988-1990
Pr. Herinaldo Gómez 1990-1992 *
Pr. Carlos Gordillo 1992-1995 *
Pr. Carlos Gordillo 1995-1996
Hno. Víctor Hugo Tomalá 1996-2000
Pr. José Ángel Usuga 2000-2004
Pr. Wilson J. Salvador 2004-
* Presidentes de la Ex Unión Ecuatoriana1
Cuadro 1: Presidentes de la Asociación Ecuatoriana de los ASDMR
1.7. Base legal
La Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma
es una Institución Religiosa, cuyas actividades se iniciaron embrionariamente en el territorio
ecuatoriano en 1945, las que se fortalecieron en el año 1972 y fueron reconocidas
1 Joffre Castro “60 Años de bendiciones” págs. 12-17 (Publicación interna ASDMR año 2006)
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oficialmente por el Gobierno Ecuatoriano mediante Decreto Ejecutivo número 833 de 30 de
mayo de 1973, publicado en el registro oficial número 331 de 20 de junio del mismo año. Es
miembro y parte integrante de la Organización Mundial de la Iglesia Adventista del Séptimo
Día, Movimiento de Reforma, legalmente constituida bajo el nombre de “SEVENTH DAY
ADVENTIST REFORM MOVEMENT GENERAL CONFERENCE”, con sede en el estado de
Virginia, ciudad de Roanoke, Estados Unidos de Norteamérica; aunque mantiene su
autonomía jurídica reconoce que está subordinada eclesiásticamente a la Conferencia
General.
La Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de
Reforma está reconocida en el Registro Único de Contribuyentes y se le ha designado el
número 1790984362001
1.7.1. Estatutos
Los estatutos reformados de la Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del
Séptimo Día, Movimiento de Reforma vigentes han sido aprobados por el Ministerio de
Gobierno, Policía y Cultos con fecha 16 de agosto de 2000, que manifiesta:
CONSIDERANDO
Que, el artículo 23, numeral 11 de la Constitución Política de la República, reconoce
y garantiza la libertad de religión, expresada en forma colectiva en público o privado;
Que los directivos de la ASOCIACIÓN ECUATORIANA DE LOS ADVENTISTAS
DEL SÉPTIMO DIA MOVIMIENTO DE REFORMA, cuyo estatuto ha sido aprobado
mediante acuerdo ministerial N°833 del 30 de mayo de 1.973, han solicitado al Ministerio de
Gobierno Policía y Cultos, la aprobación de la reforma y codificación de su Estatuto.
Que, con informe N°DAJ-G-2000 de 09 de Agosto del 2000, emitido por la Dirección
de Asesoría Jurídica, se ha dado cumplimiento a los dispuesto en el decreto supremo 212
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de 21 de julio de 1973, publicado en el Registro Oficial N° 547 del 23 de los mismos mes y
año.
En ejercicio de la facultad delegada por el señor Ministro de Gobierno mediante
Acuerdo Ministerial N° 1265 de 12 de mayo del 2000 y de conformidad con la Ley de Cultos.
ACUERDA
Aprobar los Estatuto de la ASOCIACIÓN ECUATORIANA DE LOS ADVENTISTAS
DEL SÉPTIMO DÍA MOVIMIENTO DE REFORMA.
De los estatutos aprobados resaltamos los siguientes capítulos.
CAPITULO SEGUNDO.- DE LOS FINES Y OBJETIVOS:
ARTÍCULO SEXTO.- La Asociación, tiene como fines y objetivos los siguientes:
a) Desarrollar, impulsar, ejecutar planes y programas de servicio social y comunitario
encaminados a la restauración del hombre en sus facultades físicas, mentales y
espirituales; bajo la dirección de Dios y la participación total de sus miembros.
b) Predicar el Evangelio Eterno de Nuestro Señor y Salvador Jesucristo, y enseñar la
obediencia a los mandamientos de Dios.
c) Promover la obra religiosa, médica, educacional, editorial, nutricional, alimenticia,
filantrópica, y demás actividades.
d) Cooperar con la organización de la misma obra en el mundo.
CAPÍTULO CUARTO.- DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA
ASOCIACION.
ARTÍCULO NOVENO.- Son los órganos de dirección y administración de la Asociación
Ecuatoriana A.S.D.M.R.
a) La Asamblea General, y
b) El Comité ejecutivo
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DEL COMITÉ EJECUTIVO
ARTÍCULO DÉCIMO SÉPTIMO.- El Comité Ejecutivo estará integrado por siete miembros,
es el Organismo Administrativo el cual tiene plena autoridad para ejecutar, coordinar y
controlar las actividades y programas de la obra, a nivel nacional y de acuerdo con los
reglamentos denominacionales, estará integrado por los siguientes miembros:
a) Presidente
b) Vicepresidente
c) Secretario
d) Tesorero; y,
e) Tres Vocales.
1.7.2. Acuerdo ministerial
Esta institución al recibir la aprobación de sus estatutos con dictamen favorable de la
Procuraduría General del Estado, mediante Oficio Nº 1625 del 18 de mayo de 1973, ve
inscritos sus estatutos en el registro oficial número 833.
1.8. Organigrama
(Ver página siguiente)
9
2
2 Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma. Plan Estratégico pág. 4
10
1.8.1. Áreas que serán objeto de análisis mediante indicadores
1.8.1.1. Comité Ejecutivo.- El comité ejecutivo tiene plena autoridad para ejecutar,
coordinar y controlar las actividades y programas de la institución a nivel nacional, de
acuerdo con los reglamentos denominacionales. Está área tiene la responsabilidad de
seleccionar, capacitar y controlar el personal de la institución a fin de que labore de acuerdo
a los estándares propuestos y velar por la entrega de una remuneración adecuada que
permita el apropiado incentivo a la plantilla de empleados.
1.8.1.2. Presidencia.- Es el área encargada de manera directa por la ejecución,
coordinación y control de las actividades y programas propuestos, así como por el
cumplimiento de los estándares de trabajo establecidos.
1.8.1.3. Secretaría.- Es el área encargada de recopilar, procesar y presentar la información
necesaria para la aplicación de los diferentes indicadores y su eficaz funcionamiento
permitirá controlar el avance de la institución.
1.8.1.4. Tesorería.- Es el área encargada de la administración de los recursos económicos,
al recolectar, velar por la seguridad, distribuir e informar el destino de los fondos percibidos y
cuyo adecuado funcionamiento permite mantener la liquidez necesaria para los diferentes
proyectos de la institución.
1.8.1.5. Zonas de trabajo.- Las cuatro diferentes zonas de trabajo son las encargadas de
hacer efectiva la planificación organizacional, llevando sobre sus hombros la responsabilidad
operativa de la institución. Esta área organizacional vela por el cumplimiento de los
estándares de trabajo para cada empleado y realiza las correcciones necesarias a fin de
cumplir con las metas propuestas.
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1.9. Plan estratégico
1.9.1. Misión
“Evangelizar el territorio ecuatoriano dando a conocer el Triple Mensaje Angélico por
medio de la predicación, instituciones educativas, de salud, de asistencia social y
otros medios sancionados por nuestros principios”
1.9.2. Visión
“La Asociación será una institución debidamente organizada y administrada en todos
sus niveles, con políticas, reglamentos, objetivos claros y personal capacitado. Con
presencia en todas las provincias del territorio nacional. Con instituciones de
prestigio, auto sustentables y en crecimiento”
1.9.3. Valores
1) Fidelidad a la misión y visión de la Asociación.
2) Trabajo abnegado para Jesucristo.
3) Espíritu de equipo.
4) Liderazgo de servicio.
5) Respeto por la persona humana sin distinción alguna.
6) Flexibilidad operativa.
1.9.4. Objetivos
a) Administrativos.- Administrar la Asociación, bajo la dirección del Señor, de
manera adecuada haciendo uso de los principios administrativos básicos.
1) Establecer un sistema administrativo que se adapte a nuestra
realidad; así también como la elaboración de políticas, reglas y
manuales de procedimientos que permitan un mejor manejo de la
Asociación junto con sus instituciones.
2) Disminuir o erradicar las deudas de las instituciones.
3) Equilibrar las finanzas de la Asociación para proveer de mejores
salarios y contar con reservas para liquidaciones y jubilaciones dignas
a nuestros obreros.
4) Dividir estratégicamente el país en campos para dar una mejor
atención a nuestras iglesias, grupos y campos misioneros.
12
5) Que tanto los obreros, así como las iglesias conozcan claramente
nuestra misión, visión, objetivos y planes de acción.
6) Mejorar los accesos a la Asociación, promoviendo con la comunidad
las mejoras necesarias.
7) Promover en el ministerio y en el personal administrativo tanto de la
Asociación como de nuestras instituciones la capacitación y
profesionalización en las áreas correspondientes para un mejor
desempeño de las responsabilidades asignadas.
b) Socio-económicos-educativos.- Promover en todas las esferas de nuestra
obra un mejor nivel socio-económico, como dignos hijos de Dios.
8) Mejorar la presentación de nuestras iglesias.
9) Elevar el nivel académico y cultural de nuestros obreros.
10) Promover en nuestras iglesias, especialmente en nuestra juventud, el
seguir estudios superiores, a fin de augurar un mejor futuro.
11) Promover en los miembros la creación de sus propias fuentes de
ingresos.
c) Ministeriales-Evangelísticos.- Mediante el poder del Espíritu Santo, realizar
en el país una obra evangelizadora consistente, persistente y ágil, para un
crecimiento constante de nuestra membrecía.
12) Promover en el ministerio y en los miembros de iglesia una
experiencia más profunda con Dios y un conocimiento más sólido de
sus doctrinas.
13) Por medio de nuestra unión con Dios, mantener y mejorar la unidad en
el ministerio y en nuestras iglesias.
14) Fortalecer la obra de evangelismo en los obreros, iglesias e
instituciones, para que los campos de trabajo estén mejor atendidos.
15) Que los pastores administren sus campos y evangelicen por medio de
las iglesias, optimizando los recursos existentes.
16) Proveer a los pastores y obreros apoyo por medio de ancianos de
iglesia para una mejor atención pastoral.
17) Capacitar a los pastores, obreros y ancianos de las iglesias.
18) Promover la ordenación de nuevos hermanos al ministerio.
19) Mantener la pureza de la doctrina.
13
1.10. Análisis FODA
1.10.1. FORTALEZAS
a) Convicción profunda de la misión de evangelización divinamente señalada
por Dios.
b) La institución cuenta con estabilidad como iglesia, con procesos básicos
definidos que unifican a los creyentes en el país y con los creyentes en el
exterior.
c) La institución está legalmente establecida en el país desde 1973, y es
reconocida por los diferentes organismos gubernamentales.
d) La institución cuenta con asesoramiento y apoyo desde la sede mundial de la
organización en Estados Unidos.
e) 16 Iglesias y grupos debidamente establecidos con 13 templos propios
construidos, 2 en construcción, 2 casas misión construidas y 5 en
construcción.
1.10.2. OPORTUNIDADES
a) En el país se cuenta con libertad de culto.
b) El país es pequeño y las distancias a recorrer por los pastores y misioneros
son relativamente cortas.
c) Amplia y libre circulación de materiales religiosos.
d) Buena disposición de la población a recibir el evangelio de Jesucristo.
1.10.3. DEBILIDADES
a) No se cuenta con sistemas administrativos que permitan controlar de manera
adecuada la gestión de la institución en el cumplimiento de su misión.
b) No existen mecanismos de medición en el cumplimiento de metas.
c) Dificultad de llevar a la operatividad los planes administrativos.
d) No se cuenta con herramientas que permitan una evaluación objetiva del
personal y que a la vez permitan una retroalimentación oportuna para una
mejora continua.
e) La política salarial no está relacionada con el cumplimiento de metas y
objetivos.
f) No existe el enfoque adecuado de la misión de la institución y existen
divergencias en cuanto a la manera de cumplirla.
g) Existe un marcado estancamiento en el crecimiento de feligreses.
1.10.4. AMENAZAS
14
a) La condición actual de la sociedad en nuestro país es de escasa moralidad y
de alto nivel de secularización.
b) Los medios de comunicación logran fácil acceso a los feligreses introduciendo
distorsiones a las normas morales enseñadas en la Biblia.
c) Las dificultades económicas en el país absorben el tiempo de los feligreses
para la vida devocional.
d) Abundancia de doctrinas bíblicas distorsionadas que pueden confundir a la
feligresía.
e) Acelerado desarrollo de la tecnología que no pueden ser seguidos a la misma
velocidad por la institución.
15
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Planificación
La planificación se refiere a las acciones que se llevarán a cabo para ejecutar los
planes y proyectos de una organización. El proceso de planeación sigue un conjunto de
pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las
diferentes herramientas con que cuenta la planeación. La planificación ejecuta los planes
desde su concepción, y si es el caso se encarga de la operación en los diferentes niveles y
amplitudes de la planeación.
La planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación de cada
uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado
a cabo. La planificación es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que serán
realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el proceso de
planeación
A pesar que en muchas ocasiones existe la incertidumbre respecto de las
operaciones que se realizarán en períodos futuros se pueden obtener muchas ventajas al
planear tales como las siguientes:
La planeación representa la base sobre la cual se edificará la supervisión y el éxito
de las organizaciones.
Permite conocer cuáles son las acciones necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
Reduce costos en las operaciones de la organización.
Permite una organización adecuada de los diferentes procesos de la organización.
Permite llevar a cabo el trabajo necesario, reduciendo el trabajo improductivo.
Se logra acortar el tiempo en que se deberán realizar las operaciones en la empresa.
16
Facilita la delegación de autoridad.
A través de la coordinación facilita la ejecución ordenada de los esfuerzos,
obteniendo como resultado acciones armoniosas y la consecución de los objetivos
fijados.
Estimula la revisión de lo que se espera obtener y de lo que realmente se obtuvo.
Es el punto de comparación que además nos indica la eficiencia con que está
operando la organización.
Nos permite señalar en forma anticipada cuáles son los recursos, maquinaria y
equipo, mano de obra, materiales, gastos, etc., necesarios para la organización.
2.1.1. Planificación estratégica
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la
organización, es la planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo.
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad
estableciendo objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias
internas y externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados.
Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más
alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados
para el logro de un objetivo específico o determinado, planificando, como ya se dijo, a largo
plazo, más de 5 años.
La planificación estratégica puede definirse como el “plan de juego de una
compañía” 3 , o en las palabras de Horváth y Partners “un modo de proceder (o un
comportamiento) intencionado o resultante de un principio de la empresa para diferenciarse
de la competencia por medio de la consecución de objetivos a largo plazo”4.
3 Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral” pág. 83 (Ediciones Gestión
2000, año 2005) 4 Horvath & Partners “Dominar el Cuadro de Mando Integral” pág. 52(Ediciones Gestión 2000, año 2003)
17
Si no existiese la competencia no existiría la estrategia. La planificación estratégica
representa una combinación específica de las posibles características de diferenciación.
Una organización que disponga de una estrategia clara sabe dos cosas: por un lado, por
medio de qué características diferenciadoras va a afrontar la competencia y, por otro lado,
cuáles son los estándares para los que debe mantener un nivel similar al de la competencia.
La planificación estratégica es indispensable para una organización porque los
competidores que viven de la misma manera no pueden coexistir. Cada competidor debe ser
lo suficientemente diferente como para poder disponer de ventajas específicas que le
permitan la supervivencia.
Utilizando la planificación estratégica una organización se propone desplazar a sus
competidores y ganar mayor participación del mercado. Por tanto la planificación estratégica
impone siempre una competencia activa.
“Lo esencial de la estrategia empresarial es hacer algo distintivo”. Para que una
empresa pueda tener éxito, debe definir para los clientes utilidades únicas y que nadie más
ofrezca en un determinado mercado.
Hablando de la diferenciación como parte fundamental de la planificación estratégica
Henderson nos dice “Lo que diferencie a los competidores económicos puede ser el precio,
la forma de venta, la posibilidad de suministro (…) o la cercanía geográfica (…). Tal vez solo
se trate de la imagen que tenga el producto o sus oferentes (…). Puesto que las empresas
pueden combinar estos factores de forma múltiple, existen numerosas posibilidades para
cada una de ellas a fin de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello que la haga
destacar especialmente frente a sus competidores”5
La representación formal de una planificación estratégica puede variar de forma
drástica entre una empresa y otra. Una empresa puede presentar su planificación
estratégica en una sola hoja y otras pueden presentarla como una gruesa carpeta o como
un documento voluminoso lleno de tablas y datos comparativos. Muchos llegan a considerar
que si la estrategia es comprensible su forma de presentación no tiene mayor importancia,
idea errada porque la planificación estratégica “sólo se puede ejecutar con éxito si los
miembros de la organización pueden comprenderla para llevarla a cabo. ‘La formulación de
una estrategia es un arte y siempre lo será. Sin embargo, la descripción de la estrategia no
5 Horvath & Partners “Dominar el Cuadro de Mando Integral” pág. 48 (Ediciones Gestión 2000, año 2003)
18
debería serlo. Si somos capaces de describir una estrategia de una forma más disciplinada,
estaremos incrementado la probabilidad de una implantación con éxito’”6
Una adecuada planificación estratégica debe responder a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los objetivos estratégicos?
¿Qué indicadores son los apropiados?
¿Cuáles son los valores de los objetivos que se ajustan?
¿Qué acciones deben priorizarse?
Y ¿Cómo debe planificarse, realizarse y controlarse todos estos contenidos?
No se puede aplicar una planificación estratégica que no se puede describir
claramente y no es entendida por el personal de primera línea que debe ejecutarla.
La siguiente ilustración muestra la importancia de la planificación estratégica en una
organización “Piense usted en el ejemplo de una comida: se necesita una combinación de
materia prima (los ingredientes) y capital humano o intangible (el cocinero). Pero una gran
comida requiere que la receta se beneficie de todos estos activos tangibles e intangibles. La
receta es el activo blando fundamental. Transforma las materias primas, los activos físicos y
los activos intangibles (que por separado tienen poco valor) en una gran comida con un
considerable valor. La receta es como la estrategia de una empresa que combina los
recursos y las capacidades internas para crear propuestas de gran valor para los clientes y
segmentos de mercado elegidos…”7
Se presenta a continuación un gráfico que muestra un bosquejo de lo que debería
ser el proceso de planificación estratégica para una organización en el que se incluye al
cuadro de mando integral como parte importante en su implantación
6 Horvath & Partners “Dominar el Cuadro de Mando Integral” pág. 53 (Ediciones Gestión 2000, año 2003)
7 Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral” págs. 16,17 (Ediciones
Gestión 2000, año 2005)
19
8
Figura 1: Proceso de Planificación
8 Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral” pág. 83 (Ediciones Gestión
2000, año 2005)
Misión
Por qué existimos
Valores Fundamentales
En qué Creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Cuadro de mando integral
Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos Personales
Qué necesito hacer yo
Resultados estratégicos Accionostas satisfechos
Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada
y preparada
20
2.1.2. Planificación táctica
La planificación táctica es llevada a cabo de manera simultánea con la planificación
estratégica.
La planificación táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro
cercano, racionalizando la toma de decisiones y determinando las acciones. Es reiterada, ya
que se proyecta, y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica
cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámica e
interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir
la eficiencia de los objetivos deseados.
La planificación táctica busca convertir e interpretar las decisiones estratégicas, del
nivel más alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden
emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel
operativo. Se planifica a mediano plazo entre 2 a 5 años.
2.1.3. Planificación operativa
Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un
microplaneamiento de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán
alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeación se dan en el
nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, la obtención de resultados. Se
trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 año.
La planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en
las actividades diarias de la organización. Es la subdivisión de planes por cada
departamento, de las actividades operacionales para cada tarea. Ningún gerente podrá
organizar, dirigir y controlar con éxito por mucho tiempo, a menos que antes haya elaborado
planes operativos.
La planeación operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas, ya que está
constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas áreas y
funciones de la organización.
21
En la vida práctica de las organizaciones, cualquier plan es tan bueno y realizable
como se lo permita su sistema. Los planes que no son controlados son esperanzas y
especulaciones. Un buen gerente nunca comete el error de confundir sus proyectos con la
realidad, el punto clave en este aspecto, es el sentido de escapar a un posible desastre, por
parte del gerente que ha puesto en funcionamiento un sistema para controlar la marcha de
sus planes. También debe reconocer oportunamente y poder zafarse de ellos con sensatez,
es una cualidad critica de la buena gerencia.
En relación a la importancia de volcar la estrategia en planes ciertamente operativos
Kaplan y Norton mencionan algunos datos dignos de ser tenidos en cuenta. “Un estudio de
275 gestores de carteras decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más
importante que la calidad de la estrategia en sí. Dichos gestores mencionaban la aplicación
de la estrategia como el factor más importante en la valoración de una empresa y su
gestión”.
“En fechas más recientes, un artículo de portada aparecido en la revista Fortune en
1999 sobre sonados fracasos empresariales, destacaba que el énfasis puesto en la
estrategia y la visión llevaba a la creencia errónea de que lo único que hace falta para tener
éxito es contar con la estrategia correcta. ‘En la mayoría de los casos –que nosotros
estimamos en un 70 por ciento- el verdadero problema no es una mala estrategia…sino su
mala aplicación’”9
En la planificación operativa se requiere por tanto, que todos los empleados, así
como todas las unidades de negocios y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la
estrategia a fin de alcanzar el éxito. El éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo
diario de todo el mundo.
A continuación presentamos un cuadro que muestra una comparación entre la
planificación estratégica y la planificación operativa.
9 Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral” pág. 7 (Ediciones Gestión
2000, año 2005)
22
Comparación entre la planificación estratégica y la planificación operativa
Planificación Estratégica Planificación Operativa
Abarca la organización como un todo Se refiere a cada departamento o
unidad de la organización
Es un medio para alcanzar objetivos
organizacionales
Es un medio para alcanzar objetivos por
departamento
Es decidida por la alta dirección de la
organización
Es determinada por cada gerente de
departamento o unidad de la
organización
Tiene en mente el largo plazo, 5 años Tiene en mente el corto plazo, 1 año
Cuadro 2: Comparación entre planificación estratégica y planificación operativa10
2.2. Indicadores
2.2.1. Conceptos
Un indicador es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas.
Al igual que las metas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último caso pueden
ser expresados en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala
cualitativa. Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión
cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus
partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas
10
Fuente: Elaboración Propia
23
según el caso. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye
un valor de comparación, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área
involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto
es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y
rápidos de identificación de problemas.
El Indicador hace referencia a la consecución de los objetivos estratégicos. El
indicador determina cómo debe medirse la consecución del objetivo y se define en el marco
del proceso del Cuadro de Mando Integral. Durante la selección de los indicadores deben
tenerse en cuenta la representación de la consecución del objetivo y también la influencia en
el comportamiento que se consigue a través de la misma. Por ello, se diferencia entre
aquellos indicadores que ya existen en la empresa a modo de ratios y aquellos otros que
están por implantar. A menudo, se utilizan como sinónimo las siguientes expresiones:
“ratios” o “indicadores de rendimientos”.11
2.1.2. Características
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir las siguientes
características:
Medible: El indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita
debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Relevante: El indicador debe estar estrechamente relacionado con los objetivos
estratégicos de la organización.
Definido: El indicador debe asegurar su correcta recopilación y justa comparación.
Comparable: El indicador debe permitir la comparación de sus valores entre
organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo.
11
Horvath & Partners “Dominar el Cuadro de Mando Integral” pág. 489 (Ediciones Gestión 2000, año 2003)
24
Costo Efectivo: Que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo.
12
Gráfico 2: Características de los indicadores
2.2.3. Importancia
La importancia de los indicadores radica en la premisa de que es prácticamente
imposible realizar una buena administración sin indicadores. Aquello que se mide es lo que
se considera importante.
12
Fuente: Elaboración propia
Indicadores
Medible
Relevante
Definido
Costo Efectivo
Controlable
Comparable
Entendible
25
Los indicadores son útiles para expresar los objetivos estratégicos de forma clara e
inequívoca y para poder realizar el seguimiento del desarrollo de la consecución del objetivo.
A través de la medición de los objetivos estratégicos se pretende influir sobre el
comportamiento en un determinado sentido13.
Son los indicadores los que dan claridad a las formulaciones “farragosas” [confusas].
Y así se limitan las posibles interpretaciones diferentes sobre un objetivo 14
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño de una
organización mediante parámetros establecidos en relación con las metas, y de esta manera
observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Se espera
que con los resultados obtenidos se puedan plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.
2.2.4. Clasificación
En términos generales podríamos clasificar a los indicadores en duros y blandos. Los
indicadores duros hacen referencia a todos aquellos que se pueden medir, contar o pesar de
manera objetiva, como por ejemplo la existencia de créditos, la participación en el mercado,
el grado de carga o los ciclos de fabricación, mientras que los blandos son aquellos que no
son fáciles de medir objetivamente, como por ejemplo la imagen, la satisfacción de los
empleados, el aprovechamiento del equipo informático o la calidad de los sistemas de
managment15.
Una clasificación más detallada de los indicadores para una organización se
presenta a continuación:
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
13
Horvath & Partners “Dominar el Cuadro de Mando Integral” pág. 247 (Ediciones Gestión 2000, año 2003) 14
Id.., pág. 77 15
Id.., pág. 80
26
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso
de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican
capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados
con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y
de los cuellos de botella.
2.2.5. Aspectos a considerar en la formulación de indicadores
La metodología necesaria para la construcción eficaz de indicadores debe procurar
alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología
utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. La información que del
sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones
equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la
organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace?
La organización debe describir sus actividades principales, a fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.
27
2. ¿Qué se desea medir?
Se debe realizar una selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias.
Para ello se establece una valoración (se puede utilizar una escala de valoración de 0
a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades.
En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de
la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los
utilizará.
4. ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea
obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto
a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma
y que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de indicadores se deben identificar los factores-clave
del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe
sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios,
la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas
y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructurarán, desde el punto de
vista del tablero de mando, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización:
28
perspectiva financiera, perspectiva de los procesos internos, perspectiva del aprendizaje y
perspectiva de los clientes.
16
Gráfico 3: Aspectos a considerar en la formulación de indicadores
2.2.5.1. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con
el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de
16
Fuente: Elaboración Propia
¿Qué se hace?
¿Qué se desea medir?
¿Quién utilizará la
información?
¿Cada cuánto tiempo se medirá?
¿Con qué o quién se
compará?
Indicador
29
una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los
individuos, lo importante será siempre "hacer lo correcto correctamente".
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características
especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al
precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos,
aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes".
Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo
efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del
cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso
adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que
no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que
adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su
fabricación, es hacerlo incorrectamente. En esta posición la empresa es ineficaz e ineficiente
y, por consiguiente, la productividad se verá seriamente comprometida y como
consecuencia la empresa enfrentará serias dificultades.
Hacer lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. El producto que estamos fabricando con el método mejor y
más económico no es el requerido por el cliente.
Hacer lo correcto incorrectamente nos sitúa en una posición de eficacia pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están
siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad
muy bajos.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, es eficaz y
eficiente a la vez.
30
2.2.5.2. Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de
indicadores
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de
indicadores, las cuales se muestran a continuación:
Debe hacerse por etapas. No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicación y participación de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de
herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear
procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del
control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las estrategias organizativas
y no a la inversa.
Además se deberá tener en cuenta las siguientes sugerencias para la
implementación de indicadores en una organización:
Paso 1.- Definir los atributos importantes. Es necesario obtener el mayor número de
ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las
actividades o los resultados del mismo, según sea el caso. Asimismo, los atributos
más importantes que debe tener el medidor o indicador.
Paso 2.- Por consenso deben seleccionarse los indicadores más apropiados.
Paso 3.- Evaluar si los medidores / indicadores tienen las características deseadas,
es decir medibles, entendibles, controlables, relevantes, definidos, comparables y
costo efectivos.
Paso 4.- Comparar contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para
evitar redundancia o duplicidad.
31
Gráfico 4: Pasos para definir indicadores para una organización17
2.2.5.3. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de
indicadores
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de
base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias,
tales elementos se muestran a continuación:
Subestimación de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y
valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e
incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de la
organización.
17
Fuente: Elaboración Propia
•¿Qué queremos medir?
Defina
•¿Con qué indicadores nos quedamos?
Seleccione •¿Tienen los indicadores las características deseadas?
Evalúe
•¿Se duplican los resultados de los indicadores?
Compare
32
Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación
estratégica del gasto.
2.2.5.4. Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores
De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que
debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales
se muestran a continuación:
¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?
¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
¿Cómo construir las formulas?
¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión
de otras varias unidades?
Disponibilidad de datos históricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el
interés por la evaluación.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el
interés por la evaluación.
2.2.5.5. Errores al establecer indicadores y cómo evitarlos
En el cuadro presentado a continuación se muestran algunos errores al establecer
indicadores junto a las respectivas sugerencias para evitarlos.
33
Errores Cómo evitarlos
Formular indicadores que miden las
actividades intrascendentes y proveen
datos poco útiles y una sobrecarga de
información.
Focalizarse en los objetivos clave de la
organización, lo cual mantendrá la atención
en las metas esenciales.
La focalización en metas de corto plazo a
expensas de objetivos de largo plazo, es
inconveniente, debido a la presión por un
desempeño inmediato.
Los modelos de control de gestión ayudan a
asegurar la inclusión de objetivos de corto y
largo plazo.
La falta de conocimiento de la forma de medir
los resultados, pueden ocasionar que los
indicadores de gestión sean utilizados
deficientemente.
Invertir tiempo en desarrollar buenas
medidas de resultados, aun cuando esto no
es una tarea fácil
Demasiados indicadores financieros
comparados con los indicadores de calidad,
por ejemplo, pueden ocasionar un
desempeño no equilibrado y descuidar áreas
esenciales.
Los modelos de control de gestión pueden
utilizarse para establecer un balance
adecuado entre los indicadores “blandos” y
los indicadores “duros”.
La manipulación de los datos para mejorar el
desempeño, sobre todo cuando la
recompensa o el "castigo" dependen de los
indicadores.
Los indicadores maliciosos se pueden
reducir estableciendo indicadores de gestión
equilibrados, que permitan la verificación de
los datos involucrados en ellos.
Peligro al especificar los datos, porque puede
ser interesantes en lugar de necesarios.
Focalizar los indicadores de gestión en los
objetivos clave, acabando con los
indicadores de "bonito saberlo" en vez de
los "necesario saber".
34
Riesgos de medir procesos de trabajo que
son fáciles de controlar, en lugar de aquellos
que tienen mayor valor potencial.
Focalizarse en los objetivos clave y generar
un efecto cascada hacia medidas de mayor
valor agregado.
No comparar actividades similares, lo cual
puede ocasionar sentimientos de injusticias y
falta de confianza en los indicadores de
desempeño.
La calidad de los datos debe ser alta y los
principios para establecer comparaciones
deben establecerse por consenso.
Cuadro 3: Errores al establecer indicadores y cómo evitarlos
2.2.6. Manejo y presentación de indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su
análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo
necesario.
Al presentar indicadores se requiere, en primer lugar, la descripción de los mismos
(definiciones, fórmulas, etc.). Además debe aclararse la disponibilidad de los indicadores
(fuentes de datos, frecuencia de la encuesta, etc.) Los indicadores generalmente son
presentados en tablas o cuadros, con el propósito de que el manejo de los mismos sea
sencillo y fácil de entender18. Para que el manejo y presentación sean óptimos es también
necesario que dentro de la tabla en la que se presentan los indicadores se incluyan los
valores objetivos para cada uno. Claro está que una vez establecido el sistema de
indicadores deberá necesariamente incluirse, para la respectiva evaluación los casilleros
para los valores con los que se inició y otro para el valor resultante de la gestión real.
18
Horvath & Partners “Dominar el Cuadro de Mando Integral” pág. 247(Ediciones Gestión 2000, año 2003)
35
Definición Fórmula Fuente de
datos
Frecuencia Objetivo
PRUEBA ÁCIDA
Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias (sin venderlas). El indicador es medido en veces.
Activos circulantes – Inventarios
Pasivo circulante
Balance
General
Mensual 1.5
RENDIMIENTO DE CALIDAD
Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%).
Volumen de producción conforme
x 100
Volumen total producido
Informes
de
producción
Mensual 0.05%
Cuadro 4: Ejemplo de presentación de indicadores19
19
Fuente: Elaboración propia
36
2.3. Cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral es un tipo especial de concreción, representación y
seguimiento de las estrategias. Es útil para incrementar la probabilidad de ejecución de las
estrategias previstas20.
El cuadro de mando integral mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e
indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los
niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones.
El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una
unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de mando Integral se comunican
a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los
tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica.21
El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para
conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos
para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista, que si se alcanzan,
transformarán la empresa.22
A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se
dan cuenta de que puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella,
20
Horvath & Partners “Dominar el Cuadro de Mando Integral” pág. 35(Ediciones Gestión 2000, año 2003) 21
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” págs. 14, 21, 22, 23(Ediciones Gestión 2000, año 2002) 22
Id.., pág. 26
37
Comunicar la estrategia toda la organización,
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia,
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales,
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.23
Gráfico 5: Utilidades del Cuadro de Mando Integral
2.3.1. Perspectiva financiera
¿Cómo nos perciben los accionistas?, la perspectiva financiera responde a esta
pregunta. Los indicadores financieros muestran si la estrategia (implementación y ejecución)
está cumpliendo con las expectativas de los accionistas de la compañía.
23
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” pág. 33 (Ediciones Gestión 2000, año 2002)
Cuadro de Mando Integral
Clarifica la estrategia
Comunica la estrategia
Alinea los objetivos con la estrategia
Vincula los objetivos
estratégicos con los
objetivos a largo plazo
Identifica y alinea
iniciativas estratégicas
Realiza revisiones
estratégicas
Obtiene retroalimen-tación para
mejorar
38
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas
las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Cada una de las medidas
seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que
culmina en la mejora de la actuación financiera. El cuadro de Mando Integral debe contar la
historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego
vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros,
los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para
entregar la deseada actuación económica a largo plazo.24
Esta perspectiva representa –siempre que se trate de una empresa orientada hacia
la rentabilidad- la mira para el éxito o fracaso de una estrategia. Contiene aquellos objetivos
e indicadores que miden el resultado (financiero) de la ejecución de la estrategia. La
perspectiva financiera documenta si se ha podido realizar el fin último de la actividad
económica, es decir, la consecución del éxito económico a largo plazo25
Existen tres temas estratégicos para la perspectiva financiera:
Crecimiento y diversificación de los ingresos.- El indicador más común del
crecimiento de los ingresos sería la tasa de crecimiento de las ventas y la cuota de
mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados, a través de nuevos
productos, nuevas aplicaciones a los productos ya existentes, nuevos clientes y
mercados y nuevas estrategias de precios26.
Reducción de costes/mejora de la productividad.- Los indicadores más comunes
para la reducción de costes/mejora de productividad son los que muestran la
reducción de costos unitarios, la reducción de los costos de distribución y la
reducción de los gastos de explotación (gastos de venta, generales y
administrativos)27
Utilización de los activos/estrategia de inversión.- Los indicadores más comunes
para medir la utilización de activos/estrategia de inversión son aquellos que nos
24
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” pág. 59(Ediciones Gestión 2000, año 2002) 25
Horvath & Partners “Dominar el Cuadro de Mando Integral” pág. 56(Ediciones Gestión 2000, año 2003) 26
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” págs. 64-68(Ediciones Gestión 2000, año 2002) 27
Id.., pág. 68-70
39
muestran el ciclo de caja (tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos
a los proveedores, en cobros a los clientes) y, la mejora en la utilización de activos28.
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización:
proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. El Cuadro de Mando
Integral puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos, y adaptables29.
2.3.2. Perspectiva cliente
¿Cómo nos percibe el cliente? La perspectiva del cliente debe responder a esta
pregunta. Los clientes son, en última instancia, quienes tienen en sus manos el éxito o
fracaso de un negocio.
En la perspectiva del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los
segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. La perspectiva del cliente
permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes –satisfacción,
fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad- con los segmentos de clientes y mercados
seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de
valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados30.
En vista de que la esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; sino
también exige elegir lo que no hay que hacer, la organización debe realizar una
segmentación cuidadosa del mercado y definir con detalle a qué segmento apuntará como
su blanco; una equivocada selección del segmento de mercado ocasionaría el destinar los
recursos disponibles a clientes, actuales o futuros que no serían los realmente apetecibles.
Existe un grupo genérico de indicadores centrales para toda clase de organizaciones,
estos son:
Cuota de mercado.- Los grupos industriales, las asociaciones gremiales, las
estadísticas gubernamentales y otras fuentes públicas pueden proporcionar con
frecuencia, estimaciones del tamaño total del mercado, de esta información se podrá
determinar cuál es la participación de la organización en el mercado.
28
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” págs. 70-74 (Ediciones Gestión 2000, año 2002) 29
Id.., pág. 75 30
Id.., pág. 76
40
Incremento de clientes.- Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la
unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retención de clientes.- Sigue la pista, en términos relativos, o absolutos, a la tasa
en la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus
clientes.
Satisfacción del cliente.- Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos
criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. Sólo
cuando los clientes califican su experiencia de compra como completa o
extremadamente satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra
repetitiva.
Rentabilidad del Cliente.- Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento,
después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. Las
empresas deben querer algo más que clientes satisfechos y felices; han de querer
clientes rentables31.
Además de este grupo genérico de indicadores debe tenerse en cuenta, en la
perspectiva del cliente, las propuestas de valor añadido que las organizaciones proveen a fin
de crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. Puede
organizarse en tres categorías las propuestas de valor añadido, estas son:
Los atributos de productos y servicios.- Este atributo abarca la funcionalidad del
producto/servicio, su precio y calidad.
La relación con los clientes.- Este atributo incluye la entrega del producto/servicio
al cliente, incluyendo la dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y qué
sensación tiene el cliente al comprar en esa empresa.
Imagen y prestigio.- Este atributo refleja los factores intangibles que atraen a un
cliente hacia una empresa. Algunas empresas son capaces, a través de anuncios y
de la calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente más allá de los
aspectos tangibles del producto/servicio32.
2.3.3. Perspectiva de procesos internos
31
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” págs. 80-84 (Ediciones Gestión 2000, año 2002) 32
Id.., págs. 86-88
41
¿En qué debemos mejorar? la perspectiva de procesos internos responde a esta
pregunta. En esta perspectiva deben tomarse en cuenta todos aquellos objetivos e
indicadores que sirvan a las diferentes áreas de la organización para medir el resultado de
sus esfuerzos para satisfacer a sus accionistas y clientes.
Lo recomendado es que la organización desarrolle los objetivos e indicadores de
esta perspectiva como una secuencia lógica de haber desarrollado los objetivos
establecidos para la perspectiva financiera y la perspectiva de los clientes.
Dentro de la perspectiva interna debe tenerse en cuenta que cada negocio tiene un
conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados
financieros. Sin embargo un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla
que las empresas pueden aplicar adaptándola a sus necesidades, al preparar su perspectiva
del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales:
Innovación.- En el proceso de innovación, la organización investiga las
necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o
servicios que satisfarán esas necesidades. Se identifica por tanto los dos
subprocesos principales de esta fase en:
Identificación del mercado.- En este subproceso los directivos realizan la
investigación del mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza
de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o
servicio seleccionado.
Creación del producto/oferta de servicio.- Durante esta fase, el grupo de
investigación y desarrollo de la organización realiza una investigación básica
para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, lleva a cabo una
investigación aplicada para explotar la tecnología existente para los productos
y servicios de nueva generación, y realiza esfuerzos de desarrollo muy bien
enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado33.
33
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” págs. 110-113 (Ediciones Gestión 2000, año 2002)
42
Operaciones.- Es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y
servicios existentes. Este proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas
de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones. Este proceso empieza
con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o
servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna
de los productos y servicios existentes a los clientes existentes34.
Servicio posventa.- Implica atender y servir al cliente después de la venta o entrega
de un producto o servicio. Este proceso incluyen las actividades de garantía y
reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de
pagos35.
2.3.4. Perspectiva aprendizaje-crecimiento
¿Cómo afrontaremos los desafíos presentes y futuros? La perspectiva del
aprendizaje y crecimiento responde a esta pregunta. El éxito de una empresa está ligado
necesariamente a su capacidad de innovación y de la satisfacción de las necesidades de los
clientes. La creación de valor agregado es el imperativo en nuestros días.
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sirven para el desarrollo
de la infraestructura estratégicamente necesaria. Los recursos necesarios son, entre otros,
los empleados, el conocimiento, la innovación, la capacidad innovadora y la creatividad, la
tecnología, la información y los sistemas de información.
Existen tres categorías relevantes de variables en esta perspectiva:
Las capacidades de los empleados.- Las capacidades de los empleados se
evalúan de manera general con tres indicadores:
La satisfacción del empleado.- La medición de la satisfacción del empleado
reconoce que la moral y la satisfacción general que el empleado siente
respecto a su trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las
organizaciones. Los empleados satisfechos son una condición previa para el
34
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” pág. 118 (Ediciones Gestión 2000, año 2002) 35
Id.., pág. 120
43
aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio
al cliente.
Retención de los empleados.- La retención de los empleados representa
fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la
organización tiene un interés a largo plazo. La retención de los empleados se
acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del personal clave.
Productividad de los empleados.- La productividad de los empleados es un
indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las
capacidades y moral de los empleados así como la innovación y mejora de
los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El indicador más
sencillo de la productividad son los ingresos por empleado.
Las Capacidades de los sistemas de información.- Si los empleados han de ser
eficientes necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes,
sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Unos sistemas de información excelentes son una exigencia para que los empleados
mejoren los procesos.
Motivación, delegación de poder (Empowerment).- Incluso los empleados
especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de
contribuir al éxito de la organización si no sienten motivados para actuar en interés
de la organización, o no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. El
resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de varias
formas. Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el número de sugerencias
por empleado. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador
complementario, el número de sugerencias puestas en práctica.
44
36
36
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cuadro de Mando Integral” págs. 139-149 (Ediciones Gestión 2000, año 2002)
Cuadro
de
Mando
Integral
Perspectiva Financiera
¿Cómo nos perciben los accionistas?
Crecimiento y diversificación de ingresos
Reducción de costos y mejora de productividad
Utilización de activos/estrategia de
inversión
Perspectiva del Cliente
¿Cómo nos perciben los
clientes?
Cuota de mercado
Incremento de clientes
Retención de clientes Valor añaddo
Satisfacción de clientes
Rentabilidad del cliente
Valor
Añadido
Atributos del producto servicio
Relación con los clientes
Imagen y
Prestigio
Perspectiva de Procesos Internos
¿En qué podemos mejorar?
Innovación
Identificación del Mercado
Creación del producto/servicio
Operacipones
Servicio posventa
Perspectiva de aprendizaje-crecimiento
¿Cómo afrontamos los
desafios presentes y
futuros?
Capacidades de los empleados
Satisfacción del empleado
Retención de los empleados
Productividad de los empleados
Capacidades de los sistemas de Información
Motivación, delegación de poder
45
Gráfico 6: Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
2.3.5. Cuadro de Mando Integral en organizaciones no lucrativas
En términos generales, las organizaciones no lucrativas suelen tener bastante
dificultad para definir claramente su estrategia –recuérdese que la estrategia no es sólo lo
que la organización intenta hacer, sino también lo que decide no hacer-. Las entidades no
lucrativas disponen, en la mayoría de los casos, de documentos sobre estrategia que tienen
varias decenas de páginas con listas de programas e iniciativas y ninguna referencia a los
resultados que la organización intenta conseguir.
Las organizaciones no lucrativas deben elegir los objetivos estratégicos que buscan
alcanzar y construir ventajas competitivas, que a diferencia de las entidades lucrativas, no
sólo se fundamenten en la excelencia operativa.
La mayoría de entidades no lucrativas tienen dificultades con la estructura original del
cuadro de mando integral, en el que la perspectiva financiera aparecía en la parte superior
de la jerarquía. Dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la
mayoría de estas organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los
clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía37.
En una transacción privada, el cliente paga por el servicio y a la vez lo recibe. Ambas
funciones son tan complementarias que casi nadie piensa en ellas por separado. Pero en
una organización sin fines de lucro, los donantes proporcionan recursos financieros –pagan
por el servicio- mientras que otro grupo, los beneficiarios, reciben el servicio. ¿Quién es el
cliente? ¿El que paga o el que recibe? En lugar de tener que tomar una decisión de tipo
salomónico, las organizaciones pueden colocar la perspectiva del donante y del que recibe
en la parte superior de sus cuadros de mando integral. Desarrollan objetivos para ambos y
luego identifican los procesos internos que darán las proposiciones de valor buscadas para
ambos grupos de “clientes”38.
Es necesario tener en cuenta que en las organizaciones no lucrativas los objetivos
financieros no son los indicadores que revelan si están o no cumpliendo con su misión. La
misión de estas organizaciones debería describirse y medirse en el nivel más alto del cuadro
37
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” pág. 147 (Ediciones Gestión 2000, año 2002) 38
Id.., pág. 147
46
de mando. La colocación de un objetivo muy amplio en el cuadro de mando integral de una
entidad no lucrativa comunica claramente la misión a largo plazo de la organización39.
40
Gráfico 7: Adaptación del cuadro de mando integral a organizaciones no lucrativas
39
Robert S. Kaplan – David P. Norton “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” pág. 147 (Ediciones Gestión 2000, año 2002) 40
Id.., pág. 148
Misión
"Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros donantes financieros?"
"Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deben vernos nuestros clientes?"
"Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión, ¿en qué procesos debemos destacar?"
"Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe nuestra gente aprender, comunicarse y trabajar conjuny¡tamente?"
47
CAPÍTULO III
DISEÑO, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES
3.1. Identificación de las áreas relevantes, variables y objetivos
3.1.1. Áreas relevantes
Luego de un detenido análisis de la Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo
Día Movimiento de Reforma, se ha determinado que las áreas más relevantes son:
Creyentes.- Dentro de la categoría creyentes para esta institución se considera tanto
a los donantes (miembros y simpatizantes) como a las personas que son
contactadas para recibir instrucción bíblica. Debido a que la misión de esta institución
en su primera parte es “Evangelizar el territorio ecuatoriano”, los creyentes están en
el nivel más alto del cuadro de mando. Está área debe por tanto considerársela como
prioritaria al aplicar indicadores de gestión que expresen el cumplimiento de esta
primera parte de la misión. Deberá darse énfasis en esta área, al incremento,
retención y satisfacción de los creyentes.
Doctrina.- Debido a que esta institución religiosa busca diferenciarse del resto por la
enseñanza de una doctrina sólidamente bíblica, en la que se recuerdan las palabras
de Lutero “La Biblia y la Biblia sola”41, deberá tenerse muy en cuenta este aspecto al
trasladar a la práctica la estrategia que alcance la misión, por cuanto se busca
aumento de creyentes siempre y cuando no se descuide la doctrina bíblica, tanto en
su conocimiento como en su práctica.
Instrucción.- Al considerar que la misión de esta institución en su segunda parte es
“dar a conocer el Triple Mensaje Angélico por medio de la predicación, instituciones
educativas, de salud, de asistencia social y otros medios sancionados por nuestros
principios” se considera el asunto de la instrucción o adoctrinamiento como área
41
Elena G. White “La Gran Controversia” pág. 285(Editorial Verdad Presente año 2002)
48
relevante de esta institución. Está área deberá tomársela en cuenta desde la
perspectiva de los procesos, porque la innovación, la entrega y el servicio posventa
de la “doctrina bíblica” –servicio de la institución- marcarán de forma notoria el éxito o
fracaso de la misma.
Personal.- El área de personal que trabaja para la institución es también un
segmento que necesita delicada atención, debido a que el contar con personal
idóneo y bien capacitado permitirá cumplir con la misión. Además el personal que se
requiere en esta institución necesita un alto nivel de especialización bíblica doctrinal
difícil de encontrar en el mercado laboral. Esta área deberá considerársela desde la
perspectiva de aprendizaje crecimiento, tomando en cuenta la satisfacción, la
retención y la productividad del empleado.
Donaciones.- Debido a que la institución se sostiene en base a las donaciones de
creyentes y simpatizantes como único medio de sustento, deberá tenerse muy en
cuenta la administración de estos escasos recursos, buscando la optimización al
máximo de los ingresos y de una planificación presupuestaria cuidadosa y en
armonía con la misión. Esta área deberá considerársela desde la perspectiva
financiera buscando diversificar los ingresos a través de nuevas células, grupos e
iglesias distribuidas a lo largo del país, así como el reducir los costes, mejorar la
productividad y optimizar el uso de los activos de la institución.
3.1.2. Variables y objetivos
En el cuadro que se presenta a continuación se muestra el plan operativo propuesto para
esta institución con los objetivos y metas para los diferentes departamentos a ser tomados
en cuenta para la preparación de indicadores en la Asociación Ecuatoriana de los
Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma
49
PLAN OPERATIVO
1) Perspectiva del Cliente
DEPARTAMENTO OBJETIVO OPERATIVO METAS
Zonas de Trabajo
Pastoral
Tener un crecimiento de creyentes
constante equivalente al 106%
neto anual
Hasta finales del 2008
Tener una satisfacción de los
creyentes equivalente al 80%
Hasta finales del 2008
Bautizar nuevos creyentes a un
ritmo de 40 por año
Hasta finales de 2008
Mayordomía Alcanzar una rentabilidad por
creyente equivalente a $40
mensuales
Hasta finales de 2008
2) Perspectiva de Procesos Internos
Evangelismo
Desarrollar materiales, servicios
religiosos y ministerios nuevos e
innovadores que satisfagan las
necesidades de los creyentes en el
mundo actual, fundamentados en
la Biblia a un promedio de 5
materiales impresos y 30
seminarios y programas especiales
por trimestre
Hasta finales de 2008
50
Comité Ejecutivo
Mejorar un proceso interno clave
en las siguientes áreas:
Obtención de fondos
Distribución de fondos
Desarrollo de voluntarios/personal
Servicios al creyente
Hasta finales de 2008
3) Perspectiva de Aprendizaje - Crecimiento
Comité Ejecutivo
Alcanzar un 90% de satisfacción y
entusiasmo del personal en el
cumplimiento de sus funciones,
mejorando el trato hacia ellos para
retener a los mejores
Hasta finales de 2008
Capacitar al 100% del personal de
la institución en áreas específicas
Hasta finales del 2008
Zonas de Trabajo
Pastoral
Aumentar la cantidad de
seminarios, programas especiales
y congresos realizados por los
empleados a 4 por trimestre
Hasta finales del 2008
Alcanzar una productividad del
100% en la atención del personal a
los creyentes
Hasta finales de 2008
51
4) Perspectiva Financiera
Mayordomía Aumentar los ingresos en un 25%
en relación al año anterior
Hasta finales de 2008
Zonas de Trabajo
Pastoral
Disminuir en un 10% los costos
incurridos en captar, mantener y
satisfacer las necesidades del los
creyentes
Hasta finales de 2008
Tesorería
Aplicar un 70% de fondos
obtenidos en actividades de
evangelización
Hasta finales de 2008
Mantener una liquidez del 150%
entre los activos circulantes y los
pasivos a corto plazo
Hasta finales de 2008
Cuadro 5: Plan operativo. Elaboración Propia.
3.1.3. Construcción de relaciones causa efecto entre los objetivos
En vista de que es necesario tener un concepto claro de las relaciones causa efecto entre
los objetivos de las diferentes perspectivas para la Asociación Ecuatoriana de los
Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma, se presenta a continuación un
diagrama de estas relaciones.
52
Perspectivas Objetivos
Clientes
Procesos
internos
Aprendizaje
crecimiento
Finanzas
Cuadro 6: Relaciones causa – efecto entre los objetivos. Elaboración propia
3.2. Preparación de indicadores
En la matriz para la elaboración de indicadores que se presenta a continuación se muestran
los indicadores a ser utilizados para la Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del
Séptimo Día Movimiento de Reforma, con sus respectivas fórmulas, así como el lugar de
donde se obtendrán los datos necesarios para el cálculo respectivo, la unidad de medida, el
estándar, la frecuencia y la interpretación.
FÓRMULAS DE LOS INDICADORES
1.- Cantidad de personas bautizadas
CPB= ∑ bautismos trimestrales
Aumento de
los creyentes Satisfacción de
los creyentes Rentabilidad de
los creyentes
Retención de
los creyentes
Innovación
Personal
satisfecho
Personal
Productivo
Delegación de
poder
Liquidez Solidez Bajos costes
Mejora de
procesos clave
53
2.- Porcentaje de creyentes satisfechos
PCS= Total creyentes satisfechos x 100
Total encuesta
3.- Porcentaje de creyentes que se mantienen como miembros
PMM= 1 + Total bautismos – Total exclusiones x 100
Total miembros al inicio del periodo
4.- Promedio de ingresos por creyente
PIC= Promedio de ingresos mensuales de iglesia
Número de miembros de iglesia
5.- Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados
CSPC= Total programas especiales realizados
# empleados
6.- Cantidad de material impreso
CMIm= ∑ materiales impresos
7.- Cantidad de procesos internos clave mejorados
CPM= ∑ procesos internos mejorados
8.- Porcentaje de empleados satisfechos
PES= Total empleados satisfechos x 100
Total empleados
9.- Porcentaje de personal capacitado
PPC= Total empleados capacitados x 100
Total empleados
54
10.- Porcentaje de visitas de empleados a miembros y creyentes
PVM= Total visitas a miembros x 100
Total visitas
PVC= Total visitas a creyentes x 100
Total visitas
11.- Porcentaje en que los activos circulantes cubren a los pasivos a corto plazo
Liquidez = Activos circulantes x 100
Pasivos a corto plazo
12.- Porcentaje de incremento de los ingresos
PII= Ingresos presente año x 100
Ingresos año anterior
13.- Promedio de costos por visitas a creyentes
PCVC= Total viáticos
Total visitas
14.- Porcentaje de fondos obtenidos utilizados en evangelismo
PFUE= Total gastos evangelización x 100
Total gastos
55
MATRIZ PARA LA ELABORACIÓN DE INDICADORES
Área: Zonas de trabajo pastoral
Objetivo: Bautizar nuevos creyentes a un ritmo de 40 por año hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
FICHA TECNICA
INDICADOR FACTORES CRITICOS
FÓRMULA DE CÁLCULO
UNIDAD DE MEDIDA
FRECUENCIA FUENTE DE DATOS
ESTÁNDAR VALOR OBTENIDO /
BRECHA
INTERPRETACIÓN
Cantidad de personas bautizadas por la AEASDMR en el año
Diferencias doctrinales internas
(∑ bautizos trimestrales)/4
(∑ 4+3+6+7)/4 = 5
Personas trimestral Informes de secretarías de iglesia e informes pastorales
10 VO: 5
(ver anexo 1)
Indicador / estándar *100
5 / 10 * 100= 50%
Brecha = 50% desfavorable
Área: Zonas de trabajo pastoral
Objetivo: Tener una satisfacción de los creyentes equivalente al 80% hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
Porcentaje de creyentes satisfechos con los servicios religiosos de la AEASDMR en el año 2008
Diferencias doctrinales
internas
Total
creyentes
satisfechos /
Total
encuesta x
100
% Semestral Encuesta realizada a las iglesias
80% de creyentes satisfechos
VO: sin datos
Brecha:
56
Área: Zonas de trabajo pastoral
Objetivo: Tener un crecimiento de creyentes constante equivalente al 106% neto anual
Indicador: De eficacia
Porcentaje de creyentes que se mantienen como miembros de la AEASDMR en el año 2008
Diferencias doctrinales
internas
1+(Total bautizos – Total exclusiones/miembros inicio periodo)*100
1 + (20 – 30 /355) * 100
% anual Informes de secretarías de iglesia e informes pastorales
106% VO: 98%
(Ver anexo 1)
Indicador - estándar
98 / 106 = 92%
Brecha: 8% desfavorable
Área: Zonas de trabajo pastoral
Objetivo: Aumentar la cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados por los empleados
Indicador: De eficacia
Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados por los empleados de la AEASDMR en el año 2008
Empleados con muchas funciones
Total programas especiales realizados/ # empleados
16,50 / 9 = 1,83
% trimestral Informes de trabajo y de secretaría general
4 VO: 2, 17
Brecha: -2
(Ver anexo 43)
Indicador / estándar *100
1,83 / 4 * 100 = 45%
Brecha: 55% desfavorable
57
Área: Zonas de trabajo pastoral
Objetivo: Alcanzar una productividad del 100% en la atención del personal a los creyentes
Indicador: De eficacia
Promedio de visitas de los empleados a miembros y creyentes de la AEASDMR en el año 2008
Empleados con muchas funciones
(Total visitas a miembros (o creyentes) /total visitas)*100
M = (2.448 / 5.581)*100 = 44%
C= (3.133 /5.581)*100 = 56%
visitas mensual Informes de trabajo
30% visitas a miembros y 70% visitas a creyentes
VO: 44% miembros; 56% Interesados
(Ver anexo 6)
Indicador - estándar
44 - 30 * = -14
Brecha M: 14 desfavorable
56 - 70 = 14
Brecha C: 14 favorable
Área: Zonas de trabajo pastoral
Objetivo: Disminuir en un 10% los costos incurridos en captar, mantener y satisfacer las necesidades de los creyentes hasta fin de 2008
Indicador: De eficiencia
Promedio de costos por visitas de los empleados a creyentes de la AEASDMR en el año 2008
Encontrar un equilibrio entre empleados administra-tivos y de campo
Total gastos / Total visitas =
13.215,50 / 5.581 = $2,37
Dólares Mensual Informes de trabajo
$1.50 VO: $2.37
(Ver anexo 8)
Indicador- estándar
$2,37 - $1,50 = $0,87
Brecha : $0,87 desfavorable
58
Área: Comité Ejecutivo
Objetivo: Mejorar un proceso interno clave hasta finales del año 2008
Indicador: De eficacia
Cantidad de procesos internos clave (obtención de fondos, distribución de fondos, desarrollo de voluntarios / personal y servicio a los creyentes) mejorados en la AEASDMR
Empleados con muchas funciones
∑procesos internos mejorados= 1
Procesos mejorados
anual Informes del comité ejecutivo
1 VO: 1
Brecha: 0
(Ver anexo 5)
Indicador-/ estándar
$1 / 1 *100
Brecha : 100% favorable
Área: Comité Ejecutivo
Objetivo: Alcanzar un 90% de satisfacción y entusiasmo del personal en el cumplimiento de sus funciones hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
Porcentaje de empleados satisfechos con su trabajo, salario y crecimiento profesional en la AEASDMR en el año 2008
Crecimien-to profesió-nal poco definido
Total empleados satisfechos / total empleados * 100
% semestral Encuesta a empleados
90% VO: sin datos
Indicador / estándar
Brecha:
59
Área: Comité Ejecutivo
Objetivo: Capacitar al 100% del personal en áreas específica hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
Porcentaje de personal capacitado en la AEASDMR en el año 2008
personal capacitado / Total personal*100=
(9/9)*100=100%
% anual Informe Comité Ejecutivo
100% VO: 100
(Ver anexo 10)
Indicador / estándar *100
100/100*100= 100%
Brecha:100% favorable
Área: Mayordomía
Objetivo: Alcanzar una rentabilidad por creyente equivalente a $40 hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
Promedio de ingresos por creyentes que contribuyeron a la AEASDMR en el año 2008
No poder identificar de manera objetiva la contribuci-ón real de los creyentes
Promedio de ingresos mensuales de iglesia / número de miembros de iglesia
11970,38 / 339= $35,31
Dólares Semestral Informes de tesorerías de las iglesias
$40 VO: $35,31
(Ver anexo 2)
Indicador - estándar
35,31- 40= -4,69
Brecha:$4,69 desfavorable
60
Área: Mayordomía
Objetivo: Aumentar los ingresos en un 25% en relación al año anterior hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
Porcentaje de aumento de ingresos en la AEASDMR durante el año 2008
Retraso en informes de tesorerías locales
Ingresos presente año / ingresos año anterior *100
(184.920,90 /109.558,50)*100= 168%
% anual Estados de resultados
25% VO: 68% Indicador - estándar
68 – 25= 43%
Brecha: 43% favorable
Área: Tesorería
Objetivo: Aplicar un 70% de fondos obtenidos en actividades de evangelización hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
Porcentaje de fondos obtenidos utilizados en actividades de evangelización
El plan de cuentas de la AEASDMR no discrimina los gastos de evangelís-mo
Total Gastos de evangelizaci-ón / Total Ingresos*100
(109.239,87 /184.920,90)*100 = 59%
% Semestral Estado de Resultados
70% VO: 59%
Brecha: -11%
(Ver anexo 9)
Indicador -estándar
59 - 70= 11%
Brecha: 11% desfavorable
61
Área: Tesorería
Objetivo: Mantener una liquidez de 150% hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
Cantidad de veces que los activos circulantes cubren a los pasivos a corto plazo en la AEASDMR en el año 2008
Retrasos en informes de iglesias
Activos circulantes – Pasivos a corto plazo*100
(48.815,84 / 4.259,65)*100 = 1.146%
% Trimestral Balance general
150% VO: 1.146%
(Ver anexo 7)
Indicador - estándar
1.146-150= 996%
Brecha: 996% favorable
Área: Evangelísmo
Objetivo: Desarrollar materiales, servicios religiosos y ministerios innovadores que satisfagan a los creyentes hasta finales de 2008
Indicador: De eficacia
Cantidad de material impreso por la AEASDMR en el año 2008
Empleados con muchas funciones
∑materiales impresos
12 anuales / 4 trimestres = 3
Materiales impreso
Trimestral Informes de secretarías de iglesia e informes pastorales
5 VO: 3
(Ver anexo 4)
Indicador / estándar *100
3/5*100= 60%
Brecha: 60% desfavorable
Cuadro 7: Matriz para la elaboración de indicadores. Elaboración propia
62
3.3. Diseño cuadro de indicadores
Gráfico 8: Cuadro de Indicadores AEASDMR. Elaboración propia
Estándar
30/trim
5/trim
1/año
MISIÓN
“Evangelizar el territorio ecuatoriano dando a conocer el Triple Mensaje
Angélico por medio de la predicación, instituciones educativas, de salud, de
asistencia social y otros medios sancionados por nuestros principios”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cantidad de personas bautizadas
Porcentaje de creyentes
satisfechos con los servicios
religiosos
Porcentaje de creyentes que se
mantienen como miembros
Promedio de ingresos por creyente
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Cantidad de seminarios, programas
especiales y congresos realizados
Cantidad de material impreso
Cantidad de procesos internos clave
(obtención de fondos, distribución
de fondos, desarrollo de
voluntarios/personal y servicio a los
creyentes) mejorados
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE CRECIMIENTO
Porcentaje de empleados satisfechos con su trabajo, salario y
crecimiento profesional
Promedio de visitas de los empleados a miembros y
creyentes
Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos
realizados por los empleados
Porcentaje de personal capacitado en áreas específicas
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cantidad de veces que los activos circulantes cubren a los
pasivos a corto plazo
Promedio de costos por visitas de los empleados a los
creyentes
Porcentaje de fondos obtenidos utilizados en actividades de
evangelización
Porcentaje de aumento de los ingresos en relación al año
anterior
Estándar
10/trim
80%
106%
$40
Estándar
90%
30% M –
70% C
4/trim
100%
Estándar
150%
$1,50
70%
25%
63
3.4. Análisis e interpretación
Una vez aplicados los indicadores propuestos se establece que existe dentro de la
Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma se
presentan los siguientes resultados:
3.4.1. Perspectiva del cliente
a) Cantidad de personas bautizadas.- Se encuentra un déficit en el
crecimiento de mercado propuesto, debido a que no se bautizan las 10
personas que se tienen como blanco trimestral, sino solamente la mitad de
ese número. Este indicador se ve directamente afectado por el valor promedio
obtenido de las visitas de los empleados a los creyentes; a menor cantidad de
visitas menor crecimiento de mercado.
Causas.- Como causa del valor negativo de este indicador se debería a que
el enfoque de la misión de la institución no ha sido el adecuado y existen
divergencias en cuanto a la manera de cumplir la misión, además no ha
existido un control detallado del trabajo diario de los empleados, a quienes no
se les ha propuesto metas definidas de trabajo que deben cumplir.
Sugerencias.- Se propone para mejorar este indicador que se programen
reuniones de trabajo con el personal a fin de enfocar de manera adecuada la
misión de la institución y definir de manera clara la estrategia a seguir, así
como informar los estándares que se propone alcanzar.
Gráfico 9: Cantidad de personas bautizadas42.
42
Fuente: Elaboración propia
10
5
0
2
4
6
8
10
12
Estándar Bautismos realizados
Cantidad de personas bautizadas
64
b) Porcentaje de creyentes satisfechos con los servicios religiosos.- Este
indicador no fue posible obtenerlo debido a que en esta institución no se han
aplicado encuestas de este tipo, en este indicador podría encontrarse causas
para el decrecimiento que muestra el tercer indicador en la perspectiva del
cliente.
c) Porcentaje de creyentes que se mantienen como miembros.- Muestra una
desviación de -8% en relación al estándar propuesto. Una disminución tal es
una alarma que muestra que existe un problema relacionado con los
empleados como causa probable de esta disminución. Recordemos que –en
relación con el cuadro # 6- una disminución de creyentes afecta directamente
a la liquidez de la institución.
Causas.- Como causa de que este indicador tenga valores negativos se
debería a que varios empleados han realizado un trabajo desequilibrado, al
dar mayor énfasis a un solo aspecto laboral y descuidado otros. Los
empleados no tienen la visión global del trabajo que se requiere de ellos.
Sugerencias.- Como propuesta de mejoramiento se recomienda que el
comité ejecutivo defina e informe de manera amplia la tarea global a
cumplirse por los empleados, así como los indicadores que se utilizarán para
medir los resultados.
Gráfico 10: Cantidad de personas bautizadas43.
43
Fuente: Elaboración propia
Se mantienen como
miembros 98%
No se mantienen
como miembros; 8%
Cantidad de creyentes que se mantienen como miembros
65
d) Promedio de ingresos por creyente.- Este indicador muestra una
desviación de -$5, desviación que está directamente relacionada con la
disminución de creyentes. Debe analizarse de manera detenida si la
disminución de creyentes se ha dado de manera especial en aquellos de
mayores aportaciones. A menor ingreso de recursos, menor cantidad de
dinero disponible para actividades de evangelización que busquen alcanzar la
misión de la institución.
Causas.- se determina que los empleados han estado dirigiendo
básicamente sus esfuerzos en evangelizar a personas de escasos recursos
económicos, descuidando a las clases altas.
Sugerencias.- Como propuesta de mejoramiento se recomienda que se
oriente a los empleados a realizar un trabajo equilibrado entre las personas
de escasos recursos, así como con las pudientes.
Gráfico 11: Promedio de ingresos por creyente44.
3.4.2. Perspectiva de procesos internos
a) Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados.- Este
indicador tiene una desviación negativa de -11. Creyentes no atendidos
adecuadamente en sus necesidades buscarán un lugar donde las satisfagan y
saldrán de las congregaciones de la institución.
44
Fuente: Elaboración propia
$40
$35
0 10 20 30 40 50
Estándar
Promedio real
Promedio de ingresos por creyente
66
Causas.- Como causa de que este indicador tenga valores negativos se debería a
que varios empleados han realizado un trabajo desequilibrado, al dar mayor énfasis
a un solo aspecto laboral y descuidado otros. Los empleados no tienen la visión
global del trabajo que se requiere de ellos.
Sugerencias.- Como propuesta de mejoramiento se recomienda que el comité
ejecutivo defina e informe de manera amplia la tarea global a cumplirse por los
empleados, así como los indicadores que se utilizarán para medir los resultados.
Gráfico 12: Cantidad de personas bautizadas45.
b) Cantidad de material impreso.- Este indicador tiene también una desviación
negativa de -2, lo que corrobora el hecho de que no se está llegando al creyente
para satisfacer sus necesidades, al no contar con material denominacional propio
que afiance a los creyentes, no se puede retener a los mismos.
Causas y sugerencias.- Las causas y recomendaciones de mejoramiento son las
mismas de los indicadores anteriores, añadiendo como recomendación el realizar un
seminario de capacitación especialmente dirigida al área de preparación y
presentación de materiales impresos dirigido a todos los empleados.
45
Fuente: Elaboración propia
30
19
0
5
10
15
20
25
30
35
Estándar propuesto Programas realizados
Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados
67
Gráfico 13: Cantidad de material impreso46.
c) Cantidad de procesos internos clave (obtención de fondos, distribución de
fondos, desarrollo de voluntarios/personal y servicio a los creyentes)
mejorados.- Durante el año 2008 se pudo mejorar un proceso clave, que fue el de
desarrollar a voluntarios para el trabajo en sus congregaciones, a este proceso
deberán añadirse los otros mencionados en este indicador para aumentar los
creyentes y mejorar la satisfacción, la rentabilidad y la retención de los creyentes.
Gráfico 14: Cantidad de procesos internos mejorados47.
46
Fuente: Elaboración propia 47
Fuente: Elaboración Propia
5
3
0 1 2 3 4 5 6
Estándar propuesto
material impreso
Cantidad de material impreso
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Estándar propuesto Procesos realizados
Cantidad de procesos internos clave mejorados
68
3.4.3. Perspectiva de aprendizaje – crecimiento
a) Porcentaje de empleados satisfechos con su trabajo, salario y crecimiento
profesional.- No se han aplicado encuestas que proporcionen valores para este
indicador. Aún cuando no se pudo determinar la satisfacción de los empleados, se
sugiere que se replantee la política salarial para que el cumplimiento de las metas
por parte de los empleados sea recompensado.
b) Promedio de visitas de los empleados a los miembros y creyentes.- Este
indicador proporciona cifras que merecen ser tomadas muy en cuenta, debido a que
los empleados tienen un bajo nivel de visitas, y de estas el porcentaje de visitas a
creyentes es menor al estándar propuesto, lo que influye en la poca cantidad de
bautismos.
Causas.- Como causa de que este indicador tenga un resultado negativo está el que
los empleados no controlan ni preparan su agenda de visitas pensando en el
cumplimiento de la meta propuesta, al visitar más a los miembros se dedica el tiempo
que debería ser aplicado a la visita de interesados, esto influye también en la poca
cantidad de bautismos.
Sugerencias.- Se propone para mejorar el resultado del indicador el entregar
retroalimentación oportuna del trabajo realizado por los empleados a fin de corregir
esta desviación.
Gráfico 15: Promedio de visitas de los empleados48.
c) Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados por
empleados.- Este indicador tiene una desviación negativa de -2 por trimestre en
48
Fuente: Elaboración propia
44%
56%
0%
20%
40%
60%
Miembros Creyentes
Promedio de visitas de los empleados a los miembros y creyentes
69
promedio por empleado. Al no atender de manera local las necesidades de los
creyentes estos buscan otras alternativas para sus vidas y se produce una
disminución en la membrecía de la iglesia.
Causas y sugerencias.- Las causas y recomendaciones para este indicador son las
mismas que las que se entregaron para el indicador de programas y seminarios de la
institución en forma global. Además, de manera general, es necesario adaptar los
reportes de trabajo con el fin de obtener de ellos los datos necesarios para la
aplicación de todos los indicadores de gestión
Gráfico 16: Cantidad de seminarios realizados por empleados49.
d) Porcentaje de empleados capacitados en áreas específicas durante el año
2008.- Este indicador tiene un cumplimiento del 100% y no existen brechas debido a
que todo el personal recibió capacitación específica.
Gráfico 17: Porcentaje de empleados capacitados en áreas específicas50
49
Fuente: Elaboración propia 50
Fuente: Elaboración propia
4
2
0 1 2 3 4 5
Estándar
Seminarios realizados
Cantidad de seminarios... realizados por empleados
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Estándar Valor real
Porcentaje de empleados capacitados en áreas específicas
70
3.4.4. Perspectiva Financiera
a) Cantidad de veces que los activos circulantes cubren a los pasivos a corto
plazo.- Al aplicar este indicador encontramos una brecha de 996%, lo que implica
que existe una gran cantidad de dinero que no está siendo optimizada, y que al estar
ociosa no entrega los rendimientos financieros que permitirían mejorar indicadores
como el de material impreso desarrollado por la institución.
Causas.- Como causas del valor deficiente de este indicador se encontró que los
informes de las tesorerías de iglesia no están llegando oportunamente, lo que crea
acumulaciones en determinados periodos y escasez en otros. Además se ha dado
poca importancia al área de inversiones dentro de la tesorería, lo que provoca la
acumulación de recursos que se mantienen ociosos y no producen réditos
financieros.
Sugerencias.- Se propone que para mejorar el nivel de este indicador se ejerza
mayor control sobre el flujo de caja de la institución y se utilicen instrumentos
financieros de inversión ofrecidos por la banca.
Gráfico 18: Cantidad de veces que los activos circulantes cubren a los
pasivos a corto plazo51.
b) El promedio de costos por visitas de los empleados a los creyentes.- Este
indicador es mayor al estándar propuesto en $0,87, lo que incrementa los costos.
Debe tenerse en cuenta además el valor promedio de cada empleado a fin de
corregir deficiencias en el estilo de trabajo, puesto que no se optimizan los recursos
de la institución.
51
Fuente: Elaboración propia
150%
1146%
0%
500%
1000%
1500%
Estándar Valor real
Cantidad de veces que los activos circulantes cubren a los pasivos a corto plazo
71
Causas.- Como causa de los valores no adecuados obtenidos de este indicador
estaría la falta de control sobre el trabajo diario de los empleados, así como el
deficiente control sobre los informes presentados
Sugerencias.- Se propone para mejorar el resultado del indicador presentar el tope
máximo de promedio de gastos por visitas, además se debe entregar
retroalimentación oportuna del trabajo realizado por los empleados a fin de corregir
esta desviación.
Gráfico 19: Promedio de costos por visitas52.
c) Porcentaje de fondos utilizados en actividades de evangelización.- Existe una
desviación negativa de -11% en este indicador, se debería enfocar este resultado a
fin de poder emplear la mayor cantidad posible de fondos en el cumplimiento de la
misión de la Institución. Este indicador puede mostrar una de las causas para que los
indicadores de crecimiento y retención de mercado tengan valores negativos.
Causas.- Como causa de la brecha presentada en este indicador está el hecho de
que el plan contable no facilita la segregación de gastos realizados en
evangelización, lo que no permite tener una visión clara del destino final de los
fondos obtenidos.
Sugerencias.- Para mejorar el valor de este indicador se deberá adaptar un nuevo
formato, respetando los PCGA, para el estado de resultados, que permita establecer
con claridad la aplicación de fondos en actividades de evangelización, determinando
qué gastos se incluirán dentro de este rubro.
52
Fuente: Elaboración propia
1,5
2,37
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Estándar
Valor real
Promedio de costos por visitas de los empleados a los creyentes
72
Gráfico 20: Porcentaje de fondos utilizados en actividades de
evangelización53.
d) Porcentaje de aumento de los ingresos en relación al año anterior durante el año
2008.- Durante el año 2008 se ve un fuerte incremento de los ingresos superando el
estándar propuesto en un 43%.
Gráfico 21: Porcentaje de aumento de los ingresos en relación al año
anterior54
53
Fuente: Elaboración propia 54
Fuente: Elaboración propia
70% 59%
50%
60%
70%
80%
Estándar Fondos utilizados
Porcentaje de fondos utilizados en actividades de evangelización
109.558,50 100%
136.948,12 125%
184.920,90 168%
-
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
2007 Estándar 2008
Porcentaje de aumento de los ingresos en relación al año anterior
73
CONCLUSIONES
Se presentan a continuación las conclusiones a las que se llegó:
De los 14 indicadores propuestos, el 50% entrega resultados negativos, el 36% tiene
resultados positivos, y el restante 14% no cuenta con datos disponibles para su
cálculo en el año 2008.
La Asociación Ecuatoriana de los Adventistas del Séptimo Día Movimiento de
Reforma no cuenta con un sistema de gestión que le permita evaluar su desempeño
en el cumplimiento de su misión.
No se cuenta con un instrumento que permita medir la satisfacción de los creyentes
con los servicios religiosos, lo que a la vez no permite tener un feedback oportuno
para la mejora continua.
No se cuenta con un instrumento que permita medir la satisfacción de los empleados
satisfechos con su trabajo, salario y crecimiento profesional, lo que a la vez no
permite tener un feedback oportuno para la entrega de un paquete remunerativo
atractivo a los empleados que incentive al cumplimiento de los estándares.
En términos generales la institución ha estado caminando en pos de cumplir la
misión, pero sin saber si lo estaba consiguiendo, no se proveía de feedback
estratégico para las diferentes perspectivas, lo que no permitía tomar correctivos
oportunos.
74
RECOMENDACIONES
Se presentan a continuación las recomendaciones que se consideran pertinentes a fin de
impulsar a la institución al cumplimiento de forma efectiva y eficaz de su misión.
Implementar el sistema de indicadores de gestión reunidos en un Cuadro de Mando
Integral para evaluar el desempeño de la institución.
Aplicar encuestas periódicas que permitan identificar el grado de satisfacción de los
creyentes con los servicios religiosos.
Aplicar encuestas periódicas que permitan identificar el grado de satisfacción de los
empleados con su trabajo, salario y crecimiento profesional.
Establecer políticas salariales que liguen la consecución de los estándares
establecidos con retribuciones salariales.
Procesar la información estadística de manera pertinente, aplicarla a los indicadores
establecidos y entregar un feedback oportuno que permita tomar los correctivos
necesarios a tiempo.
75
BIBLIOGRAFÍA
Castro Martínez Joffre (2005): 60 Años de Bendiciones, Publicación interna
ASDMR, Ambato
Horvath & Partners (2003): Dominar el Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestión
2000, España
Kaplan Robert, Norton David (2000): Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral,
Editorial Gestión 2000, España
Kaplan Robert, Norton David (2000): Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral,
Editorial Gestión 2000, España
76
ANEXOS
77
Anexo 1
Informe de Secretaría
Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma
Asociación Ecuatoriana
Casilla 18-01-753, Ambato, Ecuador
03 - 241 4729 Telefax: 03 - 285 2099
ADVENTISTAS DEL SÉPTIMO DÍA MOVIMIENTO DE REFORMA ASOCIACIÓN ECUATORIANA
Informe Estadístico del Movimiento de Miembros Del 1 de Enero al 31 de Diciembre 2008
1. INCREMENTO
Bautismos 19 Voto 1 Transferencias 3 Ajustes 0 Total 23
2. DISMINUCION
Muertes 8 Exclusiones 30 Transferencias 0 Ajustes 0 Total 38
3. SALDO
Incremento Total 23 Disminución Total 38 Miembros al 31 de enero del 2008 355 Miembros al 31 de Diciembre del 2008 339 Disminución Neta 16
Nota: Total bautismos = bautismos + voto = 20 anuales
Promedio trimestral = 20/4 = 5
Porcentaje de creyentes que se mantienen como miembros = (1 + ((20-38)/355)) x 100
Promedio de creyentes que se mantienen como miembros = 94,92%
Napo Galera s/n y Arica, Ambato – Ecuador “…y la tierra fue alumbrada con su gloria.”
78
Anexo 2
Ingresos promedio por creyentes
ADVENTISTAS DEL SÉPTIMO DÍA MOVIMIENTO DE REFORMA
ASOCIACIÓN ECUTORIANA
INGRESOS POR IGLESIAS
AÑO 2008
Iglesia
Cajas
TOTAL PROMEDIO Diezmo Misionera General
Alluriquín 6.315,92 471,83 116,28 6.904,03 575,34
Ambato 9.871,38 1.722,30 290,95 11.884,63 990,39
Baños 13.206,56 1.032,29 260,41 14.499,26 1.208,27
Cuenca 8.235,03 248,60 - 8.483,63 706,97
El Dorado 5.477,40 360,30 81,67 5.919,37 493,28
Guayaquil 15.667,53 1.423,62 240,48 17.331,63 1.444,30
La Libertad 2.593,95 116,72 46,28 2.756,95 229,75
Latacunga 1.626,56 47,08 20,49 1.694,13 141,18
Lago Agrio 5.618,13 351,00 164,85 6.133,98 511,17
La Maná 1.505,65 345,00 - 1.850,65 154,22
Santo Domingo 17.613,05 1.869,37 282,65 19.765,07 1.647,09
Quito 32.105,49 2.429,61 382,39 34.917,49 2.909,79
San Lorenzo 1.532,71 85,70 - 1.618,41 134,87
Tabacundo 549,61 10,00 - 559,61 46,63
CEIM 1.627,73 - - 1.627,73 135,64
Rol 4.977,18 2.720,86 - 7.698,04 641,50
TOTAL 128.523,88 13.234,28 1.886,45 143.644,61 11.970,38
Promedio de ingresos por creyente = 11970,38
339
Promedio de ingresos por creyente = $35,31
Cuadro # 9: Ingresos por iglesias. Fuente AEASDMR. Elaboración propia
79
Anexo 3
Programas realizados en la Asociación Ecuatoriana ASDMR EVALUACION PROGRAMAS DE OBREROS
AÑO 2008
NOMBRE
Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados
Total Promedio
Eventos trimestral
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem. Octubre Noviem. Diciem. eventos
Barahona Ernesto 1,00 - -
1,00 -
2,00 -
2,00 2,00 -
1,00 -
9,00
2,25
Castro Joffre 4,00 -
1,00
1,00 -
2,00
1,00
1,00 -
1,00 - -
11,00
2,75
Diaz Adán 1,00 -
1,00 - - - - - - - - -
2,00
0,50
Figueroa Victor - 1,00 - -
2,00
3,00
1,00 - -
1,00
1,00 -
9,00
2,25
Guzmán Daniel - - - 2,00
1,00
1,00
3,00 - 1,00
2,00 - -
10,00
2,50
NACIONALES - 1,00
1,00 -
1,00 - -
1,00 -
1,00 -
3,00
8,00
2,00
Salvador Joffre - - - 1,00 - - - - -
2,00 - -
3,00
0,75
Tomalá Victor - - - 1,00
2,00 - - - 1,00 - - -
4,00
1,00
Torres Abel - - - - - 1,00
1,00
2,00 - - - -
4,00
1,00
Verdesoto Alberto 1,00
3,00
1,00 - -
1,00
1,00
1,00 -
2,00
1,00
3,00
14,00
3,50
TOTAL
7,00
5,00
4,00
6,00
6,00
10,00
7,00
7,00 4,00
9,00
3,00
6,00
74,00
18,50
Promedio individual 1,83
Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados por la AEASDMR= 74,00 anual Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados por la AEASDMR= 18,50 trimestral
Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados por los empleados =
74 - 8 = 66 anuales
Cantidad de seminarios, programas especiales y congresos realizados por los empleados =
16,50 / 9 obreros = 1,83 trimestral
Cuadro # 10: Programas realizados en la AEASDMR. Fuente AEASDMR. Elaboración propia
80
Anexo 4
Materiales impresos
Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma
Asociación Ecuatoriana
Casilla 18-01-753, Ambato, Ecuador
03 - 241 4729 Telefax: 03 - 285 2099
ADVENTISTAS DEL SÉPTIMO DÍA MOVIMIENTO DE REFORMA
ASOCIACIÓN ECUATORIANA
Informe de materiales impresos
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre 2008
1. Escuelas sabáticas 4
2. Semanas de oración 2
3. Seminarios bíblicos 1
4. Folletos de capacitación 5
TOTAL 12
Cantidad de material impreso = 12 anual
Cantidad de material impreso = 3 trimestral
Napo Galera s/n y Arica, Ambato – Ecuador “…y la tierra fue alumbrada con su gloria.”
81
Anexo 5
Procesos internos clave
Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma
Asociación Ecuatoriana
Casilla 18-01-753, Ambato, Ecuador
03 - 241 4729 Telefax: 03 - 285 2099
ADVENTISTAS DEL SÉPTIMO DÍA MOVIMIENTO DE REFORMA
ASOCIACIÓN ECUATORIANA
Informe de capacitación de oficiales de iglesia
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre 2008
Durante el año 2008 se pudo realizar un adelanto notable en la capacitación a los creyentes
que de manera voluntaria colaboran en las diferentes actividades de la Asociación
Ecuatoriana, para esta capacitación se realizaron seminarios especiales en las ciudades de:
Guayaquil 28 al 30 de noviembre (Para toda la zona sur)
Tabacundo 5 al 7 de diciembre (Para toda la zona norte)
Santo Domingo 12 al 14 de diciembre (Para toda la zona Nor-occidental)
Ambato 19 al 21 de diciembre (Para toda la zona centro)
Durante estos seminarios se entregaron folletos para los funcionarios y departamentos de
Secretaria
Tesorería
Escuela Sabática
Obra Misionera
Jóvenes
Atte.,
W. Joffre Salvador
PRESIDENTE
Napo Galera s/n y Arica, Ambato – Ecuador “…y la tierra fue alumbrada con su gloria.”
82
Anexo 6
Promedio de visitas
ADVENTISTAS DEL SEPTIMO DIA MOVIMIENTO DE REFORMA
ASOCIACION ECUATORIANA
EVALUACION DE VISITAS DE OBREROS
AÑO 2008
NOMBRE
VISITAS
TOTAL PROM Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr
e Octubre Noviembr
e Diciembr
e
M I M I M I M I M I M I M I M I M I M I M I M I M I M I
Barahona Ernesto 49 59 29 45 30 40 51 58 45 61 41 56 52 87 0 0 43 45 38 45 44 53 24 30 446 579 37 48
Castro Joffre 0 0 0 0 8 13 6 0 13 14 13 20 3 36 7 11 4 21 4 3 4 7 0 0 62 125 5,2 10
Díaz Adán 37 71 36 77 19 39 33 60 35 81 35 58 37 59 13 11 20 24 35 57 39 37 31 38 370 612 31 51
Figueroa Víctor 21 61 29 77 15 47 25 81 27 58 15 39 20 51 21 34 19 43 15 41 16 31 12 33 235 596 20 50
Guzmán Daniel 0 0 0 0 0 0 44 16 19 6 37 16 33 22 24 4 30 11 17 18 17 5 12 4 233 102 26 11
Salvador Joffre 0 0 12 12 2 3 0 0 21 13 26 34 0 0 41 28 36 22 23 47 14 23 20 26 195 208 16 17
Tomalá Víctor 0 0 0 0 0 14 0 0 0 9 1 0 2 15 2 10 1 14 1 8 1 4 0 9 8 83 0,7 6,9
Torres Abel 61 33 53 17 43 17 41 17 65 17 72 54 68 43 51 23 67 35 0 0 42 43 46 46 609 345 51 29
Verdesoto Alberto 38 37 6 14 30 44 28 36 34 59 38 72 38 70 15 24 38 72 3 9 10 22 12 24 290 483 24 40
TOTAL 206
261
165
242
147
217
228
268
259
318
278
349
253
383
174
145 258 287
136
228
187
225
157
210
2448
3133
210
264
PROMEDIO GENERAL 23 29
5581
Promedio de visitas a miembros =
Total visitas a miembros / total visitas = 2448 / 5581 =
0,44 Promedio de visitas a interesados = Total visitas a interesados / total visitas = 3133 / 5581 = 0,56
Cuadro # 11: Visitas de obreros de la AEASDMR. Fuente AEASDMR. Elaboración propia
83
Anexo 7
Balance General
ASOCIACIÓN ECUATORIANA ADVENTISTAS DEL SEPTIMO DIA MOVIMIENTO DE REFORMA
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE 2008
ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE CAJA
Caja Diezmo 23.408,30
Caja Misionera
10.866,50
Caja General -3.422,30 Caja Primer Sábado -54,46 Caja Semana Oración -0,08 Caja Misiones Extranjeras - Caja SECODIM 101,70
TOTAL CAJA
30.899,66
BANCOS Bancos Diezmo 7.916,18
TOTAL BANCOS
17.916,18
TOTAL DISPONIBLE
48.815,84
EXIGIBLES PRESTAMOS EMPLEADOS Fernando Díaz 100,00
Joffre Salvador 741,00 Víctor Tomalá 800,00 Alberto Verdesoto 2.254,30 Daniel Guzmán 180,00 Arriendo adelantado 1.450,00
TOTAL PRESTAMOS EMPLEADOS
5.525,30
CUENTAS POR COBRAR INSTITUCIONES Maranatha 1 Guayaquil 5.435,71
Maranatha 2 Guayaquil 132,62 Maranatha Parlamento 2.366,66 CEIM Santo Domingo 20.872,26
TOTAL CTAS POR COBRAR INSTITUCIONES
28.807,25
CUENTAS POR COBRAR IGLESIAS Alluriquín 1.500,00
Guayaquil 419,00 La Libertad 110,00
84
San Lorenzo 1.430,00
TOTAL CUENTAS POR COBRAR IGLESIAS
3.459,00
CUENTAS POR COBRAR INVERSIONES Inversión Literas 2.387,46
TOTAL CUENTAS POR COBRAR INVERSIONES
2.387,46
OTRAS CUENTAS POR COBRAR Jenny Bazán 200,00
Guerrero Napoleón 3.407,91 Navarrete Alberto 336,66 Yerlina Navarrete 95,86 Garantías Arrendatarias 4.000,00
TOTAL OTRAS CUENTAS POR COBRAR
8.040,43
TOTAL EXIGIBLES
48.219,44 TOTAL ACTIVO CORRIENTE
97.035,28
ACTIVO FIJO NO DEPRECIABLES TERRENOS Terreno 200,00
TOTAL TERRENOS
200,00
TOTAL NO DEPRECIABLES
200,00
DEPRECIABLES EDIFICIOS Edificios 29.962,60
(-) Deprec. Acum. Edificios -9.392,90
TOTAL EDIFICIOS
20.569,70
MUEBLES Y ENSERES
Muebles y Enseres 1.684,36
(-) Deprec. Acum. Muebles y Enseres -1.249,64
TOTAL MUEBLES Y ENSERES
434,72
EQUIPO DE OFICINA
Equipo de Oficina 1.153,85
(-) Deprec. Acum. Equipos de Oficina -952,28
TOTAL EQUIPO DE OFICINA
201,57
EQUIPO DE COMPUTO
Equipo de Computo 2.702,94
(-) Deprec. Acum. Equipo de Computo -2.349,30
TOTAL EQUIPO DE CIMPUTO
353,64
85
HERRAMIENTAS
Heramientas 177,71
(-)Deprec.Acum.Herramientas -79,95
TOTAL HERRAMIENTAS
97,76
OTROS ACTIVOS FIJOS
Biblioteca Asociación 396,00
TOTAL OTROS ACTIVOS FIJOS
396,00
TOTAL DEPRECIABLES
22.053,39 TOTAL ACTIVOS FIJOS
22.253,39
TOTAL ACTIVO
119.288,67
PASIVO CIRCULANTE CORTO PLAZO IESS POR PAGAR Aporte Patronal por Pagar -
Aporte Personal por Pagar - Fondo de Reserva por Pagar 2.381,65
TOTAL ACREEDORES IESS POR PAGAR
2.381,65
CUENTAS RELACIONADAS POR PAGAR Cuentas por Pagar Editorial 1.000,00
TOTAL CUENTAS RELACIONADS POR PAGAR
1.000,00
ACREEDORES LABORALES Décimo Tercero por Pagar 368,94
Décimo Cuarto por Pagar 373,10
TOTAL ACREEDORES POR PAGAR
742,04
ACREEDORES FISCALES 2% Ret. Fuente por Pagar 44,90
30% Ret. IVA por pagar 17,20 70% Ret. Iva por Pagar 51,35 1% Ret. Fuente por pagar 22,51
TOTAL ACREEDORES FISCALES
135,96
TOTAL CORTO PLAZO
4.259,65
TOTAL CIRCULANTE
4.259,65
LARGO PLAZO OTRAS CUENTAS POR PAGAR DEUDAS VARIAS
86
Delegados por pagar 2.721,84
TOTAL DEUDAS VARIAS
2.721,84
TOTAL OTRAS CUENTAS POR PAGAR
2.721,84 TOTAL LARGO PLAZO
2.721,84
TOTAL PASIVOS
6.981,49
PATRIMONIO CAPITAL CAPITAL CONTABLE CAPITAL SOCIAL
Capital Social 53.038,79
TOTAL CAPITAL SOCIAL
53.038,79
TOTAL CAPITAL CONTABLE
53.038,79
RESULTADOS UTILIDADES UTILIDADES DEL EJERCICIO
Utilidad del ejercicio (Mes anterior) 36.572,97
Utilidad del Ejercicio (Mes actual) -4.420,26
TOTAL UTILIDADES DEL EJERCICIO
32.152,71
UTILIDADES ACUMULADAS
Utilidades Acumuladas 35.542,81
TOTAL UTILIDADES ACUMULADAS
35.542,81 TOTAL UTILIDADES
67.695,52
PERDIDAS PERDIDAS ACUMULADAS Pérdida Acumuladas -8.427,13
TOTAL PERDIDAS ACUMULADAS
-8.427,13 TOTAL PERDIDAS
-8.427,13
TOTAL RESULTADOS
59.268,39
TOTAL PATRIMONIO
112.307,18
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
119.288,67
ISABEL CÓRDOVA
JOFFRE SALVADOR CONTADORA
PRESIDENTE
Cantidad de veces que los activos circulantes cubren a los pasivos a corto plazo =
48.815,84 / 4.259.65 = 11.46
87
Anexo 8
Promedio de costos por visitas
ADVENTISTAS DEL SEPTIMO DIA MOVIMIENTO DE REFORMA
ASOCIACION ECUATORIANA
COSTO DE VISITAS DE OBREROS
AÑO 2008
NOMBRE
Gastos mensuales
Total cantidad Promedio
Gastos de de
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem. Octubre Noviem. Diciem. vistas gastos
Barahona Ernesto 119,50 82,50 123,00 125,00 114,00 121,23 110,10
115,00 180,70 155,00 185,60 137,00
1.568,63
1.025,00 1,53
Castro Joffre 68,57 54,22 75,96 47,55 68,03 83,19 65,94
41,70 86,61 46,74 92,07 80,92
811,50
187,00 4,34
Diaz Adán 93,25 95,95 104,25 97,00 72,15 115,25 100,30
16,00 46,10 93,30 110,25 107,75
1.051,55
982,00 1,07
Figueroa Victor 128,55 179,32 149,21 167,60 182,26 174,72 180,89
152,49 139,99 169,56 182,11 163,33
1.970,03
831,00 2,37
Guzmán Daniel - - - 134,31 70,92 132,92 244,51 127,25 124,47 213,43 127,06 159,43
1.334,30
335,00 3,98
Salvador Joffre 171,00 193,80 232,90 190,00 133,00 177,00 -
159,50 159,50 188,50 164,70 154,30
1.924,20
403,00 4,77
Tomalá Victor 142,70 107,45 127,75 170,40 171,40 128,95 84,35
125,93 145,85 153,35 103,50 107,20
1.568,83
91,00 17,24
Torres Abel 79,37 77,23 61,18 44,60 60,35 66,62 87,92
63,32 67,30 - 73,98 85,99
767,86
954,00 0,80
Verdesoto Alberto 168,30
146,20 215,70 144,30 131,60 190,60 93,00
186,60 245,20 206,60 193,50 297,00
2.218,60
773,00 2,87
TOTAL 971,24
936,67
1.089,95
1.120,76
1.003,71
1.190,48
967,01
987,79
1.195,72
1.226,48
1.232,77
1.292,92
13.215,50
5.581,00 2,37
Promedio de costos por visitas = Total gastos / total visitas = 13,215,50 / 5,581 = 2,37
Cuadro # 12: Costo de visitas de obreros de la AEASDMR. Fuente AEASDMR. Elaboración propia
88
Anexo 9
Estado de Resultados
ADVENTISTAS DEL SEPTIMO DÍA MOVIMIENTO DE REFORMA
ASOCIACIÓN ECUATORIANA
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2008
INGRESOS
INGRESOS OPERACIONALES
Iglesia Alluriquín 7.052,90 Iglesia Ambato 18.707,45 Iglesia Baños 14.931,07 Iglesia Cuenca 9.090,71 Iglesia El Dorado 6.572,93 Guayaquil Sur 17.281,84 Iglesia Lago Agrio 5.807,50 Iglesia La Libertad 2.278,34 Iglesia Santo Domingo 22.378,98 Iglesia Quito 46.978,17 Grupo San Lorenzo 1.824,08 Latacunga 1.785,85 CEIM 1.627,73 Ingresos por Rol 8.718,37 Ingresos Varios 4.514,71 La Maná 8.725,88 Tabacundo 596,32
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES
178.872,83
INGRESOS NO OPERACIONALES
Ingresos por donaciones 6.048,07
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES
6.048,07
TOTAL INGRESOS
184.920,90
EGRESOS
GASTOS OPERATIVOS
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS PERSONAL
Sueldo Unificado 21.400,00 Bono Patronal 28.198,40
89
TOTAL GASTOS PERSONAL
49.598,40
BENEFICIOS SOCIALES
Décimo Tercero 4.133,20 Décimo Cuarto 1.783,33 Servicios especiales 605,79 Aporte Patronal 5.981,65 Fondo de Reserva 4.133,20
TOTAL DE BENEFICIOS SOCIALES
16.637,17
GASTOS GENERALES
Agua 175,75 Luz 261,40 Teléfono 2.695,98
TOTAL GASTOS GENERAL
3.133,13
UTILES VARIOS
Útiles de Oficina 990,13 Útiles de Limpieza 24,91
TOTAL DE ÚTILES VARIOS
1.015,04
GASTOS DE MANTENIMIENTO
Gastos de mantenimiento equipo 13,65 Gastos mantenimiento equipo de computo 21,28 Gastos mantenimiento edificios 229,72
TOTAL DE GASTOS DE MANTENIMIENTO
264,65
GASTOS VARIOS
Envío de Correspondencia 43,45 Viáticos 11,45 Impuestos 96,89
TOTAL GASTOS VARIOS
151,79
BENEFICENCIA
Conferencia General 37.951,10 Donaciones 43.004,30
TOTAL BENEFICENCIA
80.955,40
DEPRECIACIONES
Gastos depreciación edificios 749,01 Gastos depreciación muebles y enseres 143,77 Gastos depreciación equipos de oficina 103,84 Gastos depreciación equipos de computación - Gastos depreciación herramientas 15,99
TOTAL DEPRECIACIONES
1.012,61
90
TOTAL EGRESOS
152.768,19
UTILIDAD
32.152,71
Isabel Córdova
Joffre Salvador
CONTADORA
PRESIDENTE
Porcentaje de fondos obtenidos utilizados en actividades de evangelización =
Total gastos de evangelización / Total ingresos =
109.239,87 / 184.920.90 = 59%
Nota: Para obtener el total de gastos de evangelización se sumaron los rubros de: total
gastos de personal, total beneficios sociales y donaciones.
91
Anexo 10
Capacitación del personal
Adventistas del Séptimo Día Movimiento de Reforma
Asociación Ecuatoriana
Casilla 18-01-753, Ambato, Ecuador
03 - 241 4729 Telefax: 03 - 285 2099
Informe de capacitación de personal
Durante el año 2008 se pudio realizar 1 seminario de capacitación para todo el personal en
lo referente a asuntos doctrinales específicos, abordando la temática de la “Justicia de
Cristo” contando con la presencia del hermano Davi P. Silva, vicepresidente de la
Conferencia General ASDMR como instructor, quien nos acompañó procedente de Estados
Unidos de América, este seminario fue posible realizarlo durante el mes de febrero en la
ciudad de Ambato y tuvo la duración de 40 horas
Atte.,
W. Joffre Salvador
PRESIDENTE
Napo Galera s/n y Arica, Ambato – Ecuador “…y la tierra fue alumbrada con su gloria.”