universidad regional autÓnoma de los...

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE MASTER EN GESTIÓN DE

LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

TEMA:

“Diseño de un proceso de calidad a través de un plan estratégico

de atención para el Servicio de Emergencia del Hospital Carlos

Andrade Marín“

AUTORA:

MD. Giselle Mariela Erazo Beltrán

TUTORES:

Dra. Fanny Pérez Dr. Gonzalo Andrade

Ambato – Ecuador

2014

DECLARACIÓN DE LA AUTENTICIDAD Y AUTORIA DE LA TESIS

Yo, Md. Giselle Mariela Erazo Beltrán, maestrante del Programa de Post-Grados de la

Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro en forma libre y

voluntaria que la presente investigación y elaboración de tesis para obtención del título de

MASTER cuyo tema es: “DISEÑO DE UN PROCESO DE CALIDAD A TRAVÉS DE

UN PLAN ESTRATÉGICO DE ATENCIÓN PARA EL SERVICIO DE

EMERGENCIA DEL HOSPITAL CARLOS ANDRADE MARÍN“, así como las

expresiones vertidas en la misma son autoría de la compareciente, quien lo ha realizado en

base a recopilaciones bibliográficas, legislación ecuatoriana e internacional, consultas en el

Internet. En consecuencia asumo la responsabilidad de la originalidad de la misma y el

cuidado pertinente al remitirme a fuentes bibliográficas respectivas, para fundamentar al

contexto expuesto.

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

En nuestra calidad de asesores del trabajo de Investigación acerca del tema “DISEÑO DE

UN PROCESO DE CALIDAD A TRAVÉS DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE

ATENCIÓN PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL CARLOS

ANDRADE MARÍN“, elaborado por la señora: Md. Giselle Mariela Erazo Beltrán,

estudiante de la Maestría en Gestión de Servicios Hospitalarios, ha desarrollado su trabajo

investigativo bajo los lineamientos jurídicos y académicos de la Institución, por lo que su

proyecto puede ser presentado.

Ambato, agosto del 2014

DEDICATORIA

A mis padres Fabiola y Javier, a mi

esposo Santiago, a mis hermanos

Lorena, Xavier y Fergie, y una

dedicatoria muy especial a mi cuñado

Dr. José Luis Chicaiza Cruz (†), mi

ejemplo de fuerza, valentía, y vocación,

te dedico todos mis triunfos porque

gracias a ti hoy soy lo que soy y aunque

al irte al cielo me haz dejado una

eterna tristeza te llevaré siempre en el

corazón... cumpliré cada instante de mi

vida lo que me pediste…cuidar de mi

hermana Lorena, de mi sobrino José

Emilio que es tu legado, y ser la mejor

profesional y persona como lo fuiste tú,

gracias por todos tus consejos…te

quiero mucho….

Giselle

AGRADECIMIENTO

Mi más sincero sentimiento de gratitud al

Sr. Magister Rodrigo Ramos quien ha hecho

posible mi formación académica en esta

prestigiosa Universidad.

A la muy reconocida Universidad Regional

Autónoma de los Andes y sus maestros por

su significativa labor en la constancia del

saber.

A mi estimado revisor Dr. Nelson Laica por

su apoyo intelectual y académico.

A mi esposo Santiago, por su apoyo y

paciencia.

A mi cuñado y hermano Dr. José Luis

Chicaiza Cruz (†) y su esposa Dra. Lorena

Erazo Beltrán por su hospitalidad, gracias

por todos esos maravillosos momentos que

viví junto a ustedes mientras realizaba este

trabajo investigativo, y aunque sé que esas

vivencias no volverán jamás tienen un lugar

muy especial en mi corazón.

Giselle

INDICE GENERAL

Contenido Pags.

PORTADA

DECLARACIÓN AUTENTICIDAD Y AUTORIA DE LA TESIS

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

INDICE GENERAL

INDICE DE CUADROS

RESUMEN EJECUTIVO

EXECUTIVE SUMMARY

INTRODUCCION

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema 1

1.1.1 Formulación del problema 4

1.2 Delimitación del problema 4

1.3 Objetivos 4

1.3.1 Objetivo general 4

1.3.2 Objetivos específicos 4

1.4 Hipótesis 5

1.4.1 Variable dependiente 5

1.4.2 Variable independiente 5

1.5 Preguntas científicas 5

1.6 Justificación 6

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la investigación 9

2.2 Fundamentación científica 13

2.2.1 Qué es Gestión? 13

2.2.1.1 Definición. 13

2.2.1.2 Tipos de Gestión. 13

2.2.1.3 Fases de la Gestión. 13

2.2.1.4 Punto de vista de la autora 13

2.2.2 Gestión Hospitalaria 14


2.2.2.2 Niveles de la Gestión Hospitalaria. 14

2.2.2.3 Fases de la Gestión Hospitalaria. 15


2.2.3 Administración en Salud. 16


2.2.3.2 Fases de la Administración en Salud. 16


2.2.4 Servicio al ciudadano 18


2.2.4.2 Atributos del buen servicio 19

2.2.4.3 Ideal del servicio al ciudadano 20


2.2.5 El Servicio de Emergencia. 21


2.2.5.2 Perspectiva y análisis del problema. 21

2.2.5.3 La Realidad. 23

2.2.6 Sistema de atención al usuario externo 24

2.2.6.1 Evaluación del sistema 24

2.2.6.2 Administración Participativa 25

2.2.6.3 Supervisión 25

2.2.6.4 Misión y Visión 25

2.2.6.5 Valores 26

2.2.6.6 Análisis FODA 27

2.2.6.7 Oportunidades y Amenazas 30

2.2.6.8 Fortalezas y Debilidades 31

2.2.6.9 Manuales y Reglamentos 32

2.2.6.10 Plan Operativo Anual 34

2.2.6.10.1 Objetivos 34

2.2.6.10.2 Estándares de oportunidad 35

2.2.6.10.3 Triaje 35

2.2.6.10.4 Transferencias 37

2.2.6.10.5 Interconsulta 37

2.2.6.10.5 Sistema Informático 38

2.2.6.10.6 Exámenes Auxiliares 39


2.2.7 Calidad de Vida 40

2.2.7.1 Historia 40

2.2.7.2 Definición 41

2.2.7.3 Calidad de atención 41


2.2.8 Estancia Hospitalaria 42

2.2.8.1 Definición 42

2.2.8.2 Causas 42

2.2.8.3 Comité de estancia hopsitalaria 43


2.2.9 Congestión hospitalaria 43

2.2.9.1 Prioridad de Atención 43

2.2.9.2 El paciente crítico 44


2.2.10 Las Estrategias 45

2.2.10.1 Estrategias en Salud 45


2.2.11 Planificación Estratégica 46

2.2.11.1 Objetivo de un Plan Estratégico 46

2.2.11.2 Redactar un Plan Estratégico 46

2.2.11.3 Mapa Estratégico 47

2.2.11.4 Planificación de los servicios de salud 47

2.2.11.5 Plan Estratégico en salud 48


2.2.12 Estándares Internacionales 48

2.2.13 Punto de vista de la autora 50

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

3.1 Modalidad de la investigación 51

3.2 Tipos de investigación 51

3.3 Población y muestra de la investigación 51

3.3.1 Muestra 52

3.3.1.1 Tamaño de la muestra pacientes 52

3.3.1.2 Tamaño de la muestra de médicos 53

3.4 Métodos y técnicas 53

3.4.1 Métodos 53

3.4.2 Técnicas 54

3.4.3 Instrumentos de la Investigación 54

3.5 Resultados de la investigación 54

CAPITULO IV

LA PROPUESTA

4.1 Tema 77

4.2 Objetivo 77

4.3 Desarrollo de la propuesta 77

4.3.1 Presentación 77

4.3.2 Introducción 78

4.3.3 Misión 78

4.3.4 Visión 78

4.3.5 Valores 79

4.3.6 Análisis de la situación actual 80

4.3.7 Diagnóstico 85

4.3.8 Estrategias 88

4.3.9 Objetivos 89

4.3.10 Plan de acción 89

4.3.10.1 Descripción de cada departamento 96

4.3.10.2 Gestión de Calidad 107

4.3.10.3 Mapa de procesos 108

4.3.10.4 Organigrama interno 109

CONCLUSIONES 110

RECOMENDACIONES 110

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

INDICE DE GRAFICOS

CAPITULOS I-II Pags.

CAUSAS Y EFECTOS DE LA ESTANCIA PROLONGADA 3

FASES DE LA ADMINISTRACION 16

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION 17

CICLO ADMINISTRATIVO 17

FORMATO FODA 28

EJEMPLO FODA 28

FACTORES FODA 31

SISTEMA DE TRIAJE MANCHESTER 44

MANUAL DE ESTANDARES 49

CAPITULOS III

RESULTADOS PACIENTES

1. PACIENTES ACUDEN A DISPENSARIO 56

2. TIEMPO ESPERA TRIAJE 57

3. TIEMPO ESPERA ATENCION 58

4. TIEMPO ESPERA REVALORACION 59

5. TIEMPO DE ESPERA ESPECIALISTA 60

6. TRATO ADECUADO PERSONAL 61

7. EXPLICACION AL PACIENTE 62

8. ACCESO CAMILLA EMERGENCIA 63

9. CALIFICACION A PROFESIONALES 64

10. CALIFICACION PROCESO DE ATENCION EMERGENCIA 65

RESULTADOS MEDICOS

1. CAMBIOS Y ACCIONES EN EMERGENCIA 67

2. PACIENTES NIVEL III 68

3. CANTIDAD PROFESIONALES TRIAJE 69

4. CANTIDAD CONSULTORIOS EMERGENCIA 70

5. JORNADAS MEDICAS 71

6. HOSPITALIZADOS MÁS DE UN DIA 72

7. EXPLICACION DEL MEDICO 73

8. DEMORA EXAMENES 74

9. PACIENTES ABANDONAN HOSPITAL 75

10. CALIFICACION PROCESO ATENCION EMERGENCIA 76

CAPITULO IV

VALORES SERVICIO DE EMERGENCIA HCAM 79

PROMEDIO PACIENTES ANTENDIDOS HCAM 2013 81

DIAGNOSTICOS MAS FRECUENTES HCAM 2013 82

PICOS DE BOTELLA EMERGENCIA HCAM 2013 83

MATRIZ FODA EMERGENCIA HCAM 86

ESTRATEGIAS EMERGENCIA HCAM 87

OBJETIVOS SERVICIO DE EMERGENCIA HCAM 88

CAMBIOS PROPUESTOS EMERGENCIAS HCAM 90

FORMATO DE TRIAJE 91

TRIAJE MANCHESTER 92

PROPUESTA PROCESO DE ATENCION 89

GESTION DE CALIDAD 107

MAPA DE PROCESOS 108

ORGANIGRAMA INTERNO 109

RESUMEN EJECUTIVO

La gran demanda de pacientes que acuden al Servicio de Emergencia del Hospital Carlos

Andrade Marín (HCAM) del Distrito Metropolitano de Quito hace necesaria la creación de

un plan estratégico adecuado y oportuno para superar esta realidad que desde el año 2010

viene en incremento y continuará a futuro.

Es fundamental realizar acciones y cambios con el objetivo de brindar una adecuada

atención con calidad y calidez al asegurado y a su familia, a la vez de satisfacer sus

necesidades y hacerlo de la mano de una amplia infraestructura, de los profesionales más

capacitados y de la tecnología de punta.

Replantear objetivos y cumplir metas teniendo siempre en mente la Misión y Visión del

servicio hará que la emergencia del HCAM sea eficiente, eficaz y porque no decirlo la

mejor de país siendo el afiliado el mejor indicador de cómo está funcionando la gestión de

ésta organización tan importante.

Por todo lo mencionado en el presente trabajo se ha hecho una investigación al afiliado y al

prestador de servicio para conocer las necesidades de éstos dos eslabones que son

fundamentales en el proceso de atención, las respuestas a las encuestas realizadas ha

permitido se diseñe un plan estratégico de atención que no solo busca solucionar los

diversos problemas que aquejan al servicio de emergencia sino que permitirá trazarnos

metas para que con el tiempo se logre una reconocida acreditación internacional y así

poder alcanzar los más altos estándares de calidad que merecen nuestros afiliados.

EXECUTIVE SUMMARY

The high demand of patients who come daily to the Emergency Service of Hospital Carlos

Andrade Marín (HCAM) the Metropolitan District of Quito, requires the design of

adequate and timely strategic plan to overcome this reality which since 2010 has been

increasing and will continue in the future.

It is essential to perform actions and changes in order to provide adequate care with quality

and warmth to the insured and his family, instead of satisfying their needs and do the hand

of an extensive infrastructure, the most skilled professionals and technology tip.

Stake objectives and meet goals keeping in mind the Mission and Vision of the service will

make the emergence of HCAM is very efficient, effective and why not say the best country

being the affiliate the best indicator of the functionality of this important organization.

For everything mentioned in this study I conducted an investigation to the insured and

physicians to meet the needs of these two key elements in the process of care, their

responses to surveys motivated me to design a strategic plan of care and resolve various

problems facing the emergency service and achieve an internationally recognized

accreditation and achieve the highest standards of quality they deserve our affiliates.

INTRODUCCION

Día a día cientos de personas acuden en busca de atención a los servicios de emergencia de

hospitales de nivel III, en los últimos años la congestión y la demanda de pacientes se ha

incrementado de forma considerable a tal punto que los recursos y el personal de salud

resultan insuficientes.

Las diversas patologías por las cuales acude el usuario externo hasta cierto punto no

ameritan ser valoradas en un hospital de Nivel III, sin embargo hay un gran

desconocimiento de la población sobre los niveles de atención y sobre la existencia de

dispensarios y centros de salud que también cuentan con servicio de emergencia 24 horas

del día.

La alta demanda de pacientes ha provocado que se pierda poco a poco la relación médico

paciente y la atención de calidad y calidez siendo la cantidad de pacientes atendidos como

meta y no los buenos diagnósticos.

La rapidez, la falta de recursos, los reclamos son factores para que se vea al paciente como

un número y no como un afiliado que requiere un buen servicio.

Es importante tomar medidas para que independientemente del lugar en el que un paciente

es atendido, las casas de salud brinden una adecuada atención y en el caso de los centros de

nivel I y II sepan derivar y explicar al paciente el motivo por el que ha sido transferido a

una dependencia de mayor complejidad.

Es importante que se invierta en salud pero de una manera correcta, que los actores que

viven día a día la realidad sean quienes exijan cambios y no actores externos que

desconocen por completo las demandas que implica un servicio de emergencia y mucho

más aquellos que pertenecen al nivel III.

Por todo lo mencionado es fundamental hacer llegar al gobierno nacional mediante la

investigación de campo que la situación que se vive a diario en los hospitales ha generado

dos cosas: la insatisfacción por parte del asegurado y la preocupación de los médicos que

no saben qué hacer cuando los recursos son insuficientes y las exigencias son enormes.

TEMA:

“Diseño de un proceso de calidad a través de un plan

estratégico de atención para el Servicio de Emergencia del

Hospital Carlos Andrade Marín”

1

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El paciente que ingresa a la emergencia es en extremo especial, es de sumo cuidado1-29-17

.

Cuando llega a un servicio de triaje y es ingresado a emergencia se debe por lo general a

una descompensación, agravamiento, o quizá alguna patología que presenta de forma

súbita, al dejar pasar las horas la condición empeora a tal punto que en muchos de los casos

la condición que se presenta no logra del todo recuperarse por sí sola y nos vemos frente a

complicaciones que si bien es cierto son indeseables pudieron a la vez ser evitables 5-6-14-27

.

Muchos de los que ingresan a emergencia esperan infinidad de horas e incluso días hasta

ser atendidos pero a la postre de ésta situación hay más gente esperando en las afueras del

hospital para obtener atención la misma que se ve retrasada mientras no se despeje el

número de gente que ya estuvo esperando en las afueras del servicio de emergencia7-26

.

Largas columnas se forman en los pasillos y veredas contiguas al hospital12-18-19

. Cientos

de personas, entre ellas madres con hijos en brazos o ancianos, se acomodan, en orden de

llegada, en un pedazo de cartón con una sábana o cobija para protegerse del frío y esperar

pacientemente que les brinden atención, la preocupación, la desesperación tanto de

pacientes y familiares alguna vez ha sido tomado en cuenta? 11-13-14-20

. Esta congestión se

permite por la falta de capacidad resolutiva de las clínicas de la red, demora en los

procesos, poca oferta de camas hospitalarias, deficiente sistema de atención

prehospitalaria, desconocimiento de la atención de redes 9-15

. El paciente ingresado

permanece alrededor de 10 horas en promedio, es considerable este tiempo tan

prolongado?2-11-12

. En estas horas el paciente podría agravar más el estado en el que se

encuentra, empeorar considerablemente llegando incluso a un estado crítico que requiera

ingreso a una unidad de terapia intensiva para salvaguardar su vida con el riesgo de que su

función alterada no logre recuperarse del todo. No es novedad que muchas veces se

subestima al paciente 3-4-24

. Algo que perjudica de sobremanera la agilidad de este servicio

es que el paciente acude al hospital de forma directa y donde quedan las redes

asistenciales? Y los niveles de atención? Están cumpliendo su función? 9-10

.

2

El servicio de emergencia es un área que por naturaleza es de rapidez sin embargo esto

perjudica el proceso de atención pues no permite brindar información de las actividades, no

acepta sugerencias del afiliado, no permite delegar funciones y responsabilidades, se toma

decisiones de forma individual, y por ende se pierde el compromiso de la gestión y del

personal con la mejora de la calidad de vida11-12

. Con la existencia de estos problemas no

se brinda atención oportuna y de calidad, no se logra optimizar los procesos y compromiso

de la gestión, deja de prestarse importancia a la activación del comité de estancia

hospitalaria y la formulación de la interconsulta única, estas son realidades latentes en las

emergencias de nuestros hospitales ecuatorianos 8-25

. Además se ven afectados el

cumplimiento de los objetivos estratégicos en cuanto a la calidad, a la ampliación de la

cobertura de la seguridad social, la optimización de la gestión institucional, y la mejora de

los niveles de satisfacción de nuestros asegurados 1-2-4-21-24

. La estancia prolongada del

paciente se debe muchas veces a la falta de un médico asistente responsable en forma

continua de los pacientes, hay excesiva demora en los exámenes diagnósticos,

procedimientos especiales, interconsultas, programación de intervenciones quirúrgicas e

incluso la falta de uso de guías de manejo clínico18-19

. Esto es una cadena sin fin…no se

atiende oportunamente al paciente y se genera congestión…es un círculo vicioso que nunca

termina 11-14

. Existen grandes fallas en cuanto a la determinación de la hospitalización de

un paciente, esto genera confusión y demoras innecesarias, más aún si la historia clínica no

está adecuadamente confeccionada11-16-30

. Esta realidad no se escapa de lo que existe en la

sala de emergencia del HCAM, quienes ingresan a este servicio a permanecer largas horas,

sin resultado ni información alguna de su estado, preocupados por su salud, desconocen del

tiempo en el cual será resuelto su problema y posterior a ello tienen grandes incógnitas

sobre lo que sucederá después. En que se está fallando?, sea cual sea la causa los

perjudicados siguen y seguirán siendo nuestros pacientes y la cadena jamás se romperá si

no actuamos ahora.

3

CAUSAS Y EFECTOS DE LA ESTANCIA PROLONGADA DEL AFILIADO

EN EMERGENCIA DEL HCAM

Fuente: American College of Emergency Physicians: Guidelines on Emergency Medical

Services Systems. Policy Statement. Dallas, 1994

Elaborado por: MD. Giselle Erazo

EXTENSION EN

EL TIEMPO EN EL

CUAL EL

PACIENTE DEBE

SER ATENDIDO

INCUMPLIMIENT

O DE TIEMPOS

ESTABLECIDOS

PARA LA

ESTANCIA DEL

PACIENTYE

DEMORA

ENRESULTADO

DE EXAMENES Y

DIAGNOSTICO

FALTA DE

COORDINACION

CON

LABORATORIO E

IMAGEN PARA EL

PROCESAMIENTO

DE EXAMENES

RETRAZO EN LA

AFLUENCIA DE

PACIENTES PARA

SER

INGRESADOS

DE FORMA

OPORTUNA

SISTEMA

OPERATIVO

DE

ESTADISTICA

MUY

COMPLEJO

DESORGANIZ

ACION DE

LOS

ACTORES

DEL

PROCESO DE

ATENCION

FALTA DE

COORDINADOR

DEL PROCESO

DE ATENCION

ESTANCIA PROLONGADA DEL USUARIO

ESTRNO EN EMERGENCIA DEL HCAM

EFECTOS

CAUSAS

DEMORAENELINGRESODE

PACIENTESQUEPASARONPORELTRIAJEYDEBENINGRESARA

HOSPILACIONDEURGENCIASPARASER

VALORADOSPORELESPECIALISTA

DESORGANIZACIONDELOSACTORESDELPROCESODE

ATENCION

DEMORAENELRESULTADODEEXAMENESYDEDIAGNOSTICO

ESTANCIAPROLONGADADELUSUSARIOEXTERNOENEMERGENCIADELHCAM

INCUMPLIMIENTODETIEMPOS

ESTABLECIDOSPARALAESTANCIADEL

PACIENTE

4

1.1.1 Formulación del Problema

¿La estancia prolongada del afiliado ingresado al Servicio de Emergencia del Hospital

Carlos Andrade Marín disminuye la calidad de atención, e incrementa la estancia

hospitalaria y la congestión del servicio?

1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Este trabajo investigativo se realizó en el Hospital Carlos Andrade Marín del Distrito

Metropolitano de Quito tomando como zona de estudio el Servicio de Emergencia, el cual

se encuentra ubicado en la Avenida 18 de Septiembre y Ayacucho del Distrito

Metropolitano de Quito, Provincia Pichincha, entre los meses de Noviembre y Diciembre

del año 2014 mismo que podrá ser sometido a evaluación y cambios a futuro por el

personal de salud, usuarios internos y expertos.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

Diseñar un proceso de calidad a través de un plan estratégico de atención para el Servicio

de Emergencia del Hospital Carlos Andrade Marín para alcanzar estándares internacionales

y acreditarlo como Hospital de referencia internacional.

1.3.2 Objetivos Específicos

- Sustentar teórica y científicamente el problema a investigarse.

- Diagnosticar la situación actual de la congestión del proceso de atención del

Servicio de Emergencia del Hospital Carlos Andrade Marín.

- Identificar los problemas que ocasiona la congestión de pacientes en el proceso de

atención.

- Elaborar los componentes del plan estratégico para mejorar el proceso de atención

del Servicio de Emergencia del HCAM.

5

- Validar la propuesta por expertos

1.5 HIPOTESIS

Un proceso de calidad a través de un plan estratégico de atención para el servicio de

emergencia del Hospital Carlos Andrade Marín disminuye tiempos de atención al afiliado

brindando calidad y calidez, mejorando el giro uso de todas sus instalaciones y

optimizando recursos.

1.4.1 Variable Independiente

Plan estratégico de atención para el servicio de emergencia.

1.4.2 Variable Dependiente

Disminuir tiempos de atención, brindando calidad y calidez, optimizando recursos.

1.5 PREGUNTAS CIENTIFICAS

¿Qué relación existe entre el diseño de un plan estratégico de atención y la calidad

de atención al afiliado?

Pretendemos alinear todos los procesos y protocolos por aprobarse para mejorar la

calidad y atención al afiliado.

¿Cómo se puede conocer el grado de satisfacción del afiliado que acude al servicio

de emergencia?

El grado de satisfacción del afiliado se lo puede medir sea por encuestas, la

utilización de sistemas informáticos como son tableros, botoneras, cliente secreto,

sugerencia de quejas.

¿Cómo ayudaría el diseño de un plan estratégico a mejorar la calidad de atención y

satisfacción del afiliado?

6

Mediante indicadores operacionales midiendo el trabajo realizado ya sea en función

de la cantidad o de la calidad puesto que como las metas son objetivos cuantitativos

nos darán una medida en la que se ha logrado cumplir dichas metas

¿En qué momento el diseño de un plan estratégico podría ser validado para su

aplicabilidad en el futuro?

Cuando las metas se establecen en función de recursos financieros disponibles o de

la capacidad administrativa para desarrollar las acciones de salud que se pretende

dar en el servicio de emergencias del HCAM la aplicabilidad del diseño del plan

estratégico podrá ayudarnos a medir el impacto o los efectos que se podrían

ocasionar o que se podrían dar en la aplicación o en la aplicabilidad de nuestro

diseño.

1.6 JUSTIFICACION

Utilidad Social

Esta investigación determinará una disminución en la estancia del afiliado ingresado a un

servicio de emergencia mejorando la calidad y calidez de atención y evitando su

congestión.

Beneficiarios

Esta investigación beneficia a la población de pacientes que acuden al Hospital Carlos

Andrade Marín del Distrito Metropolitano de Quito y de la red pública.

Beneficios

Este trabajo contribuirá a que mejore la calidad de atención para los afiliados mediante

una socialización interna apoyados por todo el personal que interviene en los procesos y de

cartera de servicios que ofrece el servicio de emergencia del HCAM logrando agilidad en

la atención de pacientes para que puedan ser atendidos o derivados oportunamente

evitando complicaciones.

7

Impacto

- Disminución de la estancia hospitalaria

- Disminución de costos

- Efectividad que va de la mano con eficiencia

- Disminución de las complicaciones evitando riesgos innecesarios. Satisfacción por

parte del usuario externo del servicio de emergencia.

- Empatía por parte de todos los profesionales.

- Satisfacción por parte de todos los afiliados que acuden al servicio de emergencia

del HCAM.

Utilidad Técnica

La investigación se fundamenta en contenidos científicos y técnicos que garantizan a la

academia la pertinencia y habilidad del tema.

Utilidad Metodológica

La investigación recurrió a la aplicación de metodologías entre ellas el método científico

en donde la observación es el punto de partida y desde luego llegamos a una selección,

clasificación, relación, demostración, refutación y aplicación. Responde a una guía

apoyada por el método científico del Manual de Asentamiento Bibliográfico de la

Universidad Autónoma de los Andes.

Utilidad Teórica

Nuestra investigación tiene una gran importancia como un aporte básico para mejora de

atención oportuna a los asegurados en el servicio de emergencia brindando calidad,

agilidad y evitando complicaciones innecesarias

Utilidad Económica

A partir de este trabajo investigativo contribuimos con el Hospital Carlos Andrade Marín

perteneciente al Distrito Metropolitano de Quito para el diseño de un proceso de calidad a

través de un plan estratégico para el servicio de emergencia, de ésta manera ahorramos

recursos económicos al estado y la satisfacción del afiliado representará, en el futuro un

referente de calidad de atención.

8

Factibilidad

El Hospital Carlos Andrade Marín del Distrito Metropolitano de Quito cuenta con un área

física y con el personal de salud colaborador para el diseño de un proceso de calidad a

través de un plan estratégico para el servicio de emergencia.

9

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

TEMA: Calidad en los servicios de urgencias. Indicadores de calidad

AUTORES: Grupo de Trabajo de Sociedad Española de Medicina de Urgencias y

Emergencias (SEMES)

AÑO: 2001

LUGAR: España

CONCLUSIONES:

- Hasta ahora y dentro del Sistema Nacional de Salud (SNS), la actividad asistencial

realizada en los servicios de urgencias no ha sido adecuadamente tenida en cuenta al

desarrollar los sistemas y contratos de gestión, fundamentalmente en los centros

hospitalarios, ni ha tenido el adecuado asiento en los sistemas de información, lo que ha

impedido establecer mecanismos ni herramientas de gestión de dicha actividad,

incardinándola en los contratos de hospitales.

- No se ha podido realizar hasta ahora una evaluación comparada de los servicios de

urgencias hospitalarios (SUH) de la calidad y cantidad de sus prestaciones, entre otras

razones por la inexistencia de un conjunto definido de indicadores que sirvan como sistema

de medida común y homogénea para todos ellos.

TEMA: Documento marco sobre estándares de calidad de la atención urgente a los

ciudadanos y las ciudadanas en el sistema sanitario público de Andalucía

AUTORES: Aljama Alcántara Manuel y cols.

AÑO: 2013

LUGAR: Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud. Junta de Andalucía-España.

10

CONCLUSIONES:

- La asistencia sanitaria urgente es uno de los aspectos que siempre más preocupan a los

sistemas de salud. Estos servicios garantizan la atención 24 horas al día, todos los días del

año y se organizan para dar una respuesta “a demanda” en la que la unidad

ciudadano/familia es quien interpreta la necesidad y la urgencia de atención basándose en

su percepción de salud. Esto puede ayudar a explicar la frecuentación de estos servicios

por la ciudadanía y que responde al ejercicio legítimo por parte de cualquier ciudadano de

su derecho a la asistencia sanitaria cuando lo cree necesario.

- Las personas que precisan asistencia sanitaria urgente esperan recibir una atención de

calidad, segura, en un tiempo adecuado y recibiendo de profesionales sanitarios

cualificados información comprensible sobre su estado y sobre el tratamiento, al tiempo

que son escuchadas e implicadas de forma activa en la toma de decisiones sobre los

cuidados a recibir.

TEMA: Calidad y satisfacción en el servicio de urgencias hospitalarias: análisis de un

hospital de la zona centro de Portugal

AUTORES: Correia Loureiro, S. M, Miranda González, F. J.

AÑO: 2009.

LUGAR: Hospital zona centro de Portugal.

CONCLUSIONES:

- La calidad en los servicios de salud ha sido discutida en varias organizaciones que se

comprometen a desarrollar programas y acciones capaces de atender las expectativas de

sus pacientes.

- La satisfacción del paciente sí que contribuye a incrementar la lealtad al centro. Además,

la alta dirección del hospital debe concienciarse de la importancia de reducir los tiempos de

espera, mejorar la organización del diagnóstico inicial de los pacientes y de mostrar una

preocupación real con el bienestar de sus pacientes como única forma de lograr

incrementar su nivel de satisfacción y la confianza en el servicio de urgencias.

11

TEMA: Atención segura y de calidad al paciente a través del manejo del proceso

hospitalario

AUTORES: Gabriel Francisco Afanador

AÑO: 2014.

LUGAR: Cali-Colombia

CONCLUSIONES:

- La promesa de valor al paciente en cualquier sistema de salud en el mundo suele ser la

prestación de una atención segura y de alta calidad, lo que en la gestión hospitalaria se

conoce como Quality of Care.

- Toda empresa (en este caso el hospital) que desee permanecer en el tiempo deberá definir

su promesa de valor al cliente (en este caso el paciente). De la misma manera, debe diseñar

los procesos y garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios para entregar la

promesa a su cliente. Por lo tanto, si la promesa de valor al paciente se está incumpliendo,

debemos enfocar nuestro análisis en los procesos, los recursos y la fórmula de rentabilidad

del hospital.

TEMA: Hospital Andrade Marín estrenó nueva área de emergencia.

AUTORES: Diario “El Comercio”

AÑO: 03 de febrero de 2010.

LUGAR: Quito-Ecuador

CONCLUSIONES:

- El servicio tiene capacidad para 40 camas. Pero diariamente al área acuden hasta 330

pacientes. De ellos -según los médicos- el 70% no corresponde a emergencias, sino a

molestias que se pueden tratar en los dispensarios.

- En medio del discurso de González, presidente del Consejo Directivo del Instituto

Ecuatoriano de seguridad social (IESS), los pacientes se quejaron por la mala atención

hospitalaria. Ver anexo.

TEMA: El IESS registra más atenciones en urgencias y consulta externa


AÑO: 03 de enero de 2014.

12


CONCLUSIONES:

- Desde el año 2008 las atenciones en consulta externa y emergencia aumentaron

considerablemente. El primero de estos servicios aumentó un 50% entre ese año y el 2012:

de 4 183 535 en el 2008 a 6 267 450.

- Mientras tanto en urgencias las atenciones aumentaron un 311% de 499 570 a 2 053 876

TEMA: El IESS enfrenta un 2015 con deudas por cobrar y pocos ingresos para salud


AÑO: 27 de enero de 20145


CONCLUSIONES:

- Los ingresos que actualmente recibe la entidad no alcanzan para financiar todas las

atenciones médicas de afiliados y pensionistas. Y este año se presenta complicado.

- La cifra se disparó tras una reforma aprobada por la Asamblea en el 2010. Desde

entonces la entidad debe brindar servicios médicos, de forma gratuita, a los hijos menores

de 18 años de los asegurados. Lo anterior triplicó la población de beneficiarios del Seguro,

que pasó de 2,7 millones a 8,9 millones en el período 2008-2014. Esto significa que un

55% de la población ecuatoriana está cubierta por el IESS, pero los recursos escasean.

13

2.2 FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA

2.2.1¿Qué es Gestión?

2.2.1.1 Definición.

Del latín gestio. En términos generales, por el término de gestión se referirá a la acción y al

efecto de administrar o gestionar un negocio, una empresa, una institución1.

2.2.1.2 Tipos de Gestión.

- Gestión Social

- Gestión de Proyectos

- Gestión del Conocimiento

- Gestión Ambiental

- Gestión Tecnológica

- Gestión Estratégica

- Gestión Administrativa

- Gestión Gerencial

- Gestión Financiera

- Gestión Pública 2.

2.2.1.3 Fases de la Gestión.

- Planificar

- Organizar

- Coordinar los recursos

- Dirigir:

- Controlar3.

2.2.1.4 Punto de vista de la autora.

Quien gestione el servicio de emergencia de un hospital al igual que cualquier institución o

empresa debe tener siempre en cuenta que las fases de la gestión que son la herramienta

fundamental de la administración.

14

2.2.2 Gestión Hospitalaria


“Gestionar la salud" es lograr el máximo provecho posible de los recursos que se

disponen, haciendo que estos alcancen de la mejor manera al mayor número de personas.

Cuando nos referimos "al mayor provecho posible" estamos expresando que siempre

debemos tratar de lograr los mejores efectos posibles, empleando de la manera más

eficiente y eficaz tanto los recursos físicos como los recursos humanos con que

dispongamos 4-5

.

2.2.2.2 Niveles de la Gestión Hospitalaria.

- Nivel 1: Comprende a la atención ambulatoria, lo que encierra la visita periódica de

diferentes médicos, la atención permanente y constante por parte de enfermería, el

énfasis con el cual se aplica la medicina preventiva y la conexión que debe

establecerse entre la comunidad y los servicios de salud.

- Nivel 2: Evalúa la atención medica en general que puede ser brindada en algún

consultorio del hospital o por medio de la visita domiciliaria de los médicos a

aquellos pacientes que a pesar de haber sido dados de alta, siguen con un

tratamiento que amerita un estricto control; el nivel dos de la gestión hospitalaria

también evalúa el servicio de diagnóstico junto con el tratamiento correspondiente

a los exámenes y a la terapéutica de rutina.

- Nivel 3: De las actividades que se desarrollan en una institución hospitalaria

podemos encontrar el análisis y la evaluación sobre la atención general y

especialmente la atención odontológica periódica ya que generalmente las

instituciones que comprende estas actividades suelen ser aquellas que están a

disposición de la población rural y de bajos recursos de una zona o región.

- Nivel 4: De la evaluación sobre la que trabaja la gestión hospitalaria, debemos decir

que generalmente se realiza sobre aquellas clínicas básicas, es decir, aquellas

clínicas que no funcionan como un hospital pero que prestan servicios similares a

los mismos. Las actividades en este nivel suelen ser la cirugía, la pediatría y la

15

tecno-ginecología. La diferencia entre las clínicas y los hospitales es que en este

último caso los servicios son gratuitos y públicos, mientras que las clínicas

generalmente trabajan junto con pólizas mensuales por parte de obras sociales; de

todos modos se aplica para ambas entidades el mismo tipo y sistema de gestión

hospitalaria.

- Nivel 5: De la gestión hospitalaria evalúa únicamente la actividad ambulatoria

realizada en el hospital; en este caso deberemos tener en cuenta que el nivel 5 se

entrelaza directamente con el nivel 6 ya que cuenta con un laboratorio de radiología

utilizado para aquellos exámenes de rutina de los pacientes regulares.

- Nivel 6: Comprende y evalúa la gestión hospitalaria, además de las actividades

mencionadas del nivel 5, se le agregan las especialidades referidas al consultorio,

un ejemplo es la internación y los servicios auxiliares referidos al diagnóstico y a

los tratamientos 6.

2.2.2.3 Fases de la Gestión Hospitalaria.

La labor directiva de un servicio comprende las funciones de planificar, organizar, dirigir y

controlar.

- En la planificación se definen los objetivos.

- Organizar supone distribuir en unidades o secciones las actividades, los recursos

materiales y humanos.

- Dirigir es guiar y motivar a las personas para obtener los objetivos marcados.

- Controlar es el proceso por el que se comprueba si los resultados alcanzados se

corresponden con los objetivos marcados.

- Como primer paso deberíamos hacer una reflexión sobre la razón de ser y los

objetivos del servicio. Para mantener la coherencia en la fijación de objetivos y en

la gestión es necesario fijar la misión del servicio tratando de responder a las

preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿Para quién existimos?, y la visión como la

descripción del tipo de organización que deseamos ser en el futuro y el conjunto de

principios y valores que deben regir su funcionamiento6-7

.

16


La gestión hospitalaria nos permite planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos

destinados para el servicio de emergencia con la suficiente autonomía para poder

distribuirlos y aprovecharlos de la manera correcta de tal manera que la organización sea

eficiente con los recursos disponibles.

2.2.3 Administración en Salud.


Administración en Salud es la capacidad de gestionar, administrar y financiar las empresas

e instituciones de salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de

prestación de servicios, actualizar su infraestructura y dotación donde se requiera, ajustarse

a los procesos de descentralización y modernización de los servicios públicos, mejorar la

prevención, promoción, diagnóstico y atención en salud, aplicar los mecanismos tendientes

a mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles8.

2.2.3.2 Fases de la Administración en Salud.

Se organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

FASES DE LA ADMINISTRACION

Fuente: Chiavenato I. Administración, Teoría, Proceso y Practica. Mc Graw Hill Ed.

Nomos SA., 2001


17

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente

manera:

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION


Nomos SA., 2001


El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

observa a continuación:

CICLO ADMINISTRATIVO


Nomos SA., 2001


18

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,

Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se

consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un

enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo de

la Salud8.


Es fundamental tener presentes las funciones del administrador que responden al proceso

sistemático de la administración hospitalaria: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar lo

que nos ayudará a alcanzar los objetivos propuestos en el proceso administrativo del

servicio de emergencia.

2.2.4 Servicio al Ciudadano


Múltiples definiciones existen en torno a la noción “servicio al ciudadano”, sin embargo

todas confluyen a puntualizarlo como el conjunto de actividades que buscan satisfacer las

necesidades de un cliente, con independencia que se trate de políticas de servicio al cliente

empresariales, del sector salud, educación o del sector público en general.

Teniendo en cuenta lo anterior, la atención al ciudadano(a) debe propender porque quien

acuda a esta entidad, por cualquier medio, obtenga con amabilidad y calidez, la

información necesaria, clara, precisa, confiable y oportuna que, si bien en muchos casos no

solucione su inquietud, solicitud o requerimiento, sí le deje la sensación de satisfacción con

el servicio prestado.

Los usuarios o interesados en los servicios, son el eje principal de la gestión de la

institución. Cada persona que acude a la Comisión y es atendida adecuadamente, es un

19

multiplicador de esa percepción positiva con que quedó después de haber acudido a la

entidad 9.

2.2.4.2 Atributos del buen servicio

Los atributos del buen servicio que se enunciarán a continuación, apuntan a que éste sea

prestado con CALIDAD, que es el fin último de este instrumento de interacción con el

ciudadano (a).

Confiable

Que provenga de personas que generen seguridad en los ciudadanos(as), que la

información que se entrega conste en documentos cuya vigencia no esté en discusión y no

haya sido suministrada con reservas, dubitaciones o salvedades.

Amable

Que la atención suministrada por parte de los servidores o contratistas a los usuarios del

servicios sea respetuosa, gentil y honesta, dándoles la importancia que se merecen y

teniendo una especial consideración con la situación por la que acuden.

Digno

Que la atención al ciudadano(a) sea acorde con la condición humana, cualquiera sea su

posición, directivo de entidad, servidor público de nivel asesor, profesional, asistencial,

técnico o el ciudadano(a) con expectativa de alcanzar un empleo público.

Efectivo

Que la atención brindada sea ágil y coherente con lo que es objeto de solicitud,

requerimiento o petición y que aunque no solucione de fondo la misma, sea un instrumento

para lograr finalmente la respuesta esperada.

Oportuno

Que la atención al ciudadano(a) se preste en el momento que corresponde, en el tiempo

establecido y en el instante requerido.

20

Informativo

La atención al ciudadano(a) debe contribuir a la cualificación de los ciudadanos(as)

respecto de sus derechos, sus competencias y alcance, en tanto que el ciudadano(a) es un

multiplicador por excelencia de la buena o deficiente percepción que se tenga del servicio

prestado.

Actual

La atención al ciudadano(a) debe responder a las actuales necesidades de la sociedad.

Adaptable

La atención al ciudadano(a) debe acoplarse a las necesidades de los ciudadanos(as), para

que éste se sienta cómodamente atendido.

Solidario

El ciudadano(a) debe sentir que es importante y que su inquietud será atendida de la mejor

forma posible.

Responsable

El servidor público debe prepararse para asumir la tarea de suministrar información a los

ciudadanos(a), estar debidamente preparado y actualizado9.

2.2.4.3 Ideal del servicio al ciudadano.

Debe existir un compromiso integral de todos y todas en el logro de una atención integral

al ciudadano(a). No contribuye a este fin, quien no responde ágilmente una llamada de un

ciudadano(a) o no le da información alguna, o evidencia que en la entidad no hay

socialización de la información, que los canales de comunicación no son efectivos o

expresa desconocimiento de temas y responsabiliza a otros.

Se logra un servicio de calidad, cuando además de prestarlo cumpliendo fielmente los

atributos anteriormente descritos, se evalúa el nivel de satisfacción del ciudadano(a) y se

adoptan medidas, a partir de dichas mediciones, para el mejoramiento del mismo.

21

Es importante entonces, que todos los servidores públicos y contratistas contribuyan de

manera real y efectiva a prestar una adecuada atención al ciudadano(a), para lo cual es

necesario desarrollar o potenciar habilidades como: autocontrol, creatividad, amabilidad,

cortesía, sensibilidad, comprensión, tolerancia, paciencia, dinamismo, razonamiento,

persuasión, capacidad para escuchar y para tomar la determinación de terminar la

conversación, cuando ésta se ha convertido en reiterativa o un monólogo del ciudadano(a),

orientar, sin lanzar juicios y sin incurrir en imprecisiones y subjetivismos.

Es muy importante, que producto del proceso de atención al ciudadano(a), se adquiera

conocimiento sobre las necesidades, expectativas, temas recurrentes, población y gustos de

los ciudadanos(as), para que a partir de dicha información se determinen acciones que

tiendan a consolidar una mejor atención al ciudadano(a)9.


El servicio de emergencia debe estar comprometido en su totalidad a brindar una atención

de calidad al ciudadano(a), con amabilidad y responsabilidad, satisfacer sus necesidades y

medir su grado de satisfacción lo cual permitirá la implementación de acciones que le

permitirá al servicio mejorar a futuro.

2.2.5 El Servicio de Emergencia.


El Servicio de Emergencias (ES), a veces denominado Accidentes y Emergencia (A & E),

Urgencias (ER), Emergency Ward (EW), o Departamento de accidentes es un

departamento de atención primaria que ofrece un tratamiento inicial de pacientes con un

amplio espectro de enfermedades y lesiones, algunas de las cuales pueden ser

potencialmente mortales y requieren atención inmediata.

http://es.wikipedia.org/wiki/Atenci%C3%B3n_primaria

22

2.2.5.2 Perspectiva y análisis del problema.

Etimológicamente, la palabra calidad proviene del latín qualitas o qualitatis, que significa

perfección9. Para la Organización Mundial de la Salud (OMS) la calidad consiste en

"asegurar que cada paciente reciba el conjunto de servicios diagnósticos y terapéuticos más

adecuados para conseguir una atención sanitaria óptima, teniendo en cuenta todos los

factores y los conocimientos de los pacientes y del servicio médico, y lograr el mejor

resultado con el mínimo riesgo de efectos iatrogénicos y la máxima satisfacción del

paciente"10-11-12

La satisfacción del usuario es la complacencia que éste manifiesta con

respecto a la atención recibida en sus diversos aspectos., la calidad de la atención médica

se determina como aquella clase de atención que se espera pueda proporcionar al paciente

el máximo y más completo bienestar, después de haber tomado en cuenta el balance de las

ganancias y pérdidas esperadas que acompañan el proceso de la atención en todas sus

partes13

. La satisfacción del usuario en los servicios de salud con la atención recibida ha

sido estudiada extensivamente en los últimos años. El grado de insatisfacción ha sido

asociado a adherencia al tratamiento, la búsqueda de nuevos médicos tratantes y al impacto

del tratamiento; también ha sido estudiada como una medida intrínseca del resultado de

una terapia. 9-13

.

El meta análisis realizado por Hall y Dornan14

sugiere que la satisfacción del usuario de los

servicios de salud tendría cinco ejes:

- Personal médico: Que incluye aspectos tales como disponibilidad, desempeño

profesional, estilo personal, estilo de comunicación.

- Personal no médico (Enfermeras, Auxiliares): Los aspectos incluidos son

disponibilidad, actitud y desempeño.

- Atributos del Servicio: Aquí se consideran la gama de servicios, la percepción de la

calidad, el tiempo de espera no médico, los exámenes diagnósticos y el costo del

servicio.

- Servicios Relacionados. Se incluye farmacia y alimentación;

- Institución: Se consideran características generales y específicas. Dentro de las

primeras se incluyen aspectos tales como localización, apariencia, parqueo; y en las

segundas se incluye limpieza, confort.

23

- El objetivo de los servicios de salud es satisfacer las necesidades de sus usuarios;

consecuentemente, el análisis de la satisfacción de los mismos, aunque difícil de

realizar, es un instrumento de medida de la calidad de la atención médica 13-14

.

2.2.5.3 La Realidad.

La saturación del servicio de emergencias es un problema que afecta a la mayoría de los

países, independientemente de su nivel socioeconómico. La situación de sobrecarga en

emergencia es un problema de todo el hospital, y no exclusivo de los servicios de

emergencia. Las causas más frecuentemente implicadas en la saturación identificadas en

una reciente revisión sistemática15

, son las siguientes:

- Obligación del servicio de emergencia de atender al paciente con patología no

urgente (que en algunos hospitales supera el 70% de las urgencias). La movilidad

de la población y la dotación de hospitales más próximos a los ciudadanos, facilitan

el acceso al servicio de urgencias.

- Alta derivación de pacientes muy ancianos y con pluripatología al servicio de

urgencias.

- Pacientes hiperfrecuentadores.

- Factores estacionales, como la epidemia de gripe en invierno o la agudización asma

bronquial en primavera.

- Personal sanitario insuficiente o con inadecuada preparación.

- Retrasos en la realización del ingreso o en el trasporte en ambulancia.

- Falta de camas para el ingreso en el hospital. En muchos estudios esta es la causa

más importante de saturación del servicio de urgencias. En la mayoría de hospitales

se prioriza el ingreso del paciente en lista de espera quirúrgica. Este criterio de

priorización es, para muchos, un indicador de fracaso del sistema sanitario16-17

.

La saturación del servicio de emergencia reduce la satisfacción del usuario, por lo que

incrementa el número de quejas y eleva el porcentaje de pacientes que abandona la

urgencia sin ser atendido. No hay una forma uniformemente aceptada para cuantificar la

saturación de emergencia 16-17-18

.

Algunos indicadores permiten alertar sobre esta situación:

24

- Tiempo de espera media > 60 minutos (filiación administrativa - valoración por un

facultativo).

- Camas/boxes de urgencias ocupados al 100% más de seis horas al día, que implica

la existencia de pacientes en el pasillo.

- Sensación de sobrecarga por parte de los facultativos (criterio subjetivo) más de

seis horas al día.

- Número de días al año en los que no hay disponibilidad de camas en el hospital

para ingresar al paciente que lo necesita (esto generalmente sucede cuando el índice

de ocupación de camas del hospital es superior a 90%).

- Tiempo > 4 horas (orden de ingreso-sube a planta de hospitalización). Este tiempo

está relacionado con la falta de disponibilidad de camas.

- Número de pacientes filiados para ser valorados en urgencias que abandonan el

hospital sin ser atendidos (altas voluntarias).


Todo servicio de emergencia tiene un grado mayor o menor de saturación, es muy

importante buscar soluciones y romper el círculo vicioso que inicia con pacientes que no

ameritan atención emergente lo cual genera una importante congestión y uso no adecuado

de los recursos, sin embargo aunque no exista una manera uniforme de medir el problema

es importante buscar la manera de ver con claridad la realidad que pueden expresar

nuestros afiliados y buscar las mejores soluciones para brindar atención de calidad.

2.2.6 Sistema de atención al usuario externo.

2.2.6.1 Evaluación del sistema.

La evaluación interna es la que realiza la propia institución a sus áreas o unidades

organizativas. Comprende la evaluación cruzada, que efectúa un departamento, servicio o

área a otra de la misma institución y la autoevaluación, la realiza el propio personal de un

departamento, servicio o unidad organizativa. La evaluación externa la ejecuta el

25

municipio, la provincia o la nación a una institución o unidad y cuyos evaluadores no

pertenecen a dicha institución, ni se encuentran comprometidos con los procesos

educacionales ni atencionales que ellos desarrollan.

Para realizar una evaluación en primer lugar dependerá de si lo que vamos a evaluar es el

nivel de competencia o de desempeño profesional. Tenemos que definir de acuerdo con los

objetivos los métodos que emplearemos: teórico, práctico o combinado; de observación

directa, entrevista, auditoria, autoevaluación, etcétera. Precisaremos a continuación en qué

escenario tenemos que desarrollarlo: en el aula o laboratorio docente; en la institución

hospitalaria: área, sala, servicio; o en la atención primaria: policlínicos, clínica

estomatológica, consultorio o en la comunidad19

.

2.2.6.2 Administración Participativa.

La administración participativa es un modelo de mejora organizativa basado en el

aprovechamiento de los canales de comunicación ascendente desde los trabajadores a la

dirección. La dirección tiene que facilitar, evaluar y, si corresponde, aplicar las iniciativas

de mejora recibidas mediante estos canales20

.

2.2.6.3 Supervisión.

Una publicación de la OMS define a la supervisión (como actividad administrativa) como

la serie general de medidas para garantizar que el personal lleve a cabo sus actividades de

manera eficaz y sean más competentes en su trabajo 21

. En la práctica de la asistencia

sanitaria, la supervisión está asociada con la delegación de tareas al personal sanitario

auxiliar. En países de bajos y medianos ingresos, donde frecuentemente hay una carencia

de la cantidad adecuada de personal sanitario calificado, en especial en los niveles

periféricos del sistema de prestación de asistencia sanitaria, la supervisión está

ampliamente limitada a inspeccionar el trabajo del personal auxiliar y los trabajadores

sanitarios comunitarios.

26

2.2.6.4 Misión y Visión.

La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es fundamental pues

estas nos ayudaran a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder

llegar a ser lo que deseamos ser.

Visión

La Visión denominado como el sueño de la empresa, es una declaración de aspiración de la

empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la

empresa más adelante. Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder

alcanzar el estado deseado23

. Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:

- ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio, empresa o institución?

- ¿Cómo seremos en el futuro?

- ¿Qué haremos en el futuro?

- ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

Misión

La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su

visión, es la razón de ser de la empresa24

. Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

- ¿Quiénes somos?

- ¿Qué buscamos?

- ¿Qué hacemos?

- ¿Dónde lo hacemos?

- ¿Por qué lo hacemos?

- ¿Para quién trabajamos?

2.2.6.5 Valores.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con

ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los

valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

27

Características de los valores

- Se desarrollan en condiciones muy complejas.

- Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

- Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

- No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

- Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas

impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

- Permiten posicionar una cultura empresarial.

- Marcan patrones para la toma de decisiones.

- Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

- Promueven un cambio de pensamiento.

- Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

- Se lograr una baja rotación de empleados.

- Se evitan conflictos entre el personal.

- Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.

- Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

2.2.6.6 Análisis FODA.

El análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una de las

herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación

estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y

medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. Se utilizará

para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos y

externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así el

impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan

estratégico, o al planear una solución específica a un problema.

28

Análisis Interno

Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen

para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las

metas de una manera eficiente y efectiva.

Análisis Externo

Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias

ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades;

así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y

que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico

externo25

.

ANALISIS POSITIVO NEGATIVO

Interno Fuerzas Debilidades

Externo Oportunidades Amenazas

FORMATO FODA

Fuente: Instituto Politécnico Nacional Secretaría Técnica. Metodología para el análisis

FODA. Marzo 2002


Ejemplo:

Análisis FODA para determinar las fuerzas que promueven u obstaculizan el cumplimiento

de la misión del “Centro de Salud”:

29

FUERZAS (+) DEBILIDADES (-)

INTERNAS Apertura al cambio

por parte del personal.

Buena ubicación del

centro de salud.

Buena percepción de

la calidad de los

servicios requeridos.

El personal está

desmotivado.

El edificio es pequeño.

Alta burocracia y

exceso de papeleo.

Diferencias culturales

con los usuarios.

EXTERNAS OPORTUNIDADES

Apoyo del gobierno

local

Alta necesidad

identificada por

parte de los usuarios

Poca competencia

Se cuenta con

proyectos

financiados con

recursos

internacionales

ALTERNATIVAS

FZAS/OPORT.

El personal se

encuentra capacitado

con técnicas

interactivas de mejora

de calidad

Existe coordinación

con otros proveedores

para cubrir todas las

necesidades de los

usuarios

ALTERNATIVAS

DEBIL/OPORT.

Remodelar las

instalaciones con

fondos locales y ayuda

internacional

AMENAZAS

Bajo ingreso de los

usuarios.

ALTERNATIVAS

FZAS/AMENAZAS

Recuperación de

costos por

ALTERNATIVAS

DEBIL/AMENAZAS

Revisión de

procedimientos para

30

Carreteras en mal

estado.

Sueldos bajos.

Falta de presupuesto.

Paradigmas de los

proveedores.

medicamentos y

servicios de

laboratorio con cuotas

de los usuarios.

Pagos de incentivos al

personal basados en el

desempeño

disminuir los costos y

tiempos de espera y

mejorar la calidad de

servicio que recibe el

usuario

EJEMPLO FODA


FODA. Marzo 2002


2.2.6.7 Oportunidades y Amenazas.

Oportunidades

La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que en función de

la seriedad del análisis se tendrá una ventana clara de lo que el exterior nos puede

proporcionar con una adecuada selección de estrategias para su aprovechamiento.26

Amenazas

Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la Institución y

de manera directa o indirecta afectan negativamente el quehacer institucional, indicando

que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan el

quehacer politécnico ni demeriten su función. Al igual que las oportunidades, al analizar

las amenazas, se deben considerar los factores económicos, los factores políticos y

31

sociales, los productos y la tecnología, los factores demográficos, la competencia y los

mercados, entre otros26

.

2.2.6.8 Fortalezas y Debilidades.

Fortalezas

Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno, es

decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y

que reflejan una ventaja ante las demás Instituciones, producto del esfuerzo y la acertada

toma de decisiones. Las fortalezas se detectan a través de los resultados. Las fortalezas se

identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por lo que resulta

trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico que permita de una fuente

confiable, evaluar los avances o retrocesos. de los planes y programas de cada área y del

Instituto en general.

Debilidades

Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades es

el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose en malos

productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas,

mientras que una amenaza, para ser reducida, solo se puede realizar acciones preventivas.

Así, las debilidades se podrían atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y

transformarlas en fortalezas. Hay que determinar claramente cuál es la interrelación que

existe entre cada uno de los factores FODA y, en consecuencia, hacer precisamente

acciones estratégicas que permitan que con un movimiento se corrijan dos o más

debilidades o se amortigüen dos o más amenazas. Existen debilidades que con el transcurso

del tiempo se pueden convertir en fortalezas.

FUNCION SUSTANTIVA

FORTALEZAS

F1

DEBILIDADES

D1

32

FACTORES FODA CLASIFICADOS POR FUNCION SUSTANTIVA


FODA. Marzo 2002


2.2.6.9 Manuales y Reglamentos.

Manuales

El Manual es un documento elaborado sistemáticamente en el cual se indican las

actividades a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las

mismas deberán ser realizadas, ya sea conjunta ó separadamente. Es un documento que

contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia,

organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para

la menor ejecución del trabajo27

.

F2

…

Fn

D2

…

Dr

OPORTUNIDADES

O1

O2

…

Os

AMENAZAS

A1

A2

…

As

33

Objetivo de los manuales

Dependiendo del grado de especialización del manual, podemos mencionar que sus

objetivos son:

- Presentar una visión de conjunto de la organización.

- Precisar las funciones de cada unidad administrativa.

- Facilitar el reclutamiento de personal.

- Presentar una visión integral de la forma en que opera la organización.

- Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento de la

empresa.

- Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa.

Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones en cada unidad

administrativa.

- Precisar expresiones generales para agilizar el proceso de toma de decisiones.

- Facilitar la descentralización, mediante lineamientos para los niveles intermedios

en la toma de decisiones.

- Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área específica.

- Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso

facilitando su incorporación al organismo.

- Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

Reglamentos

El reglamento es una norma jurídica de carácter general dictada por la Administración

Pública y con valor subordinado a la ley. Los reglamentos son la consecuencia de las

competencias propias que el ordenamiento jurídico concede a la Administración, mientras

que las disposiciones del poder ejecutivo con fuerza de Ley tienen un carácter excepcional

y suponen una verdadera sustitución del poder legislativo ordinario27

.

34

Características de los reglamentos

Las principales características que deben tener los reglamentos son:

- Ser disposiciones de Carácter general.

- Debe ser dictada por una administración

- Rango inferior a la ley

2.2.6.10 Plan Operativo Anual.

El programa operativo es un programa concreto de acción de corto plazo, que emerge del

plan de largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y acción) que

permiten la asignación de recursos humanos y materiales a las acciones que harán posible

el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto específico. Esta herramienta de

planeación, organización y control de nuestras actividades cotidianas, ofrece en el corto

plazo la certidumbre de las acciones a realizar; la despolitización de la misma; claridad en

la relación costo-beneficio; hace posible el seguimiento del avance de metas y la

participación en bolsas de recursos para los proyectos que trabajan con mayor eficiencia 28

.

2.2.6.10.1 Objetivos.

Los objetivos del POA son:

- Uniformar la conceptualización y presentación de los programas de trabajo,

permitiendo realizar estudios comparativos entre las actividades que realizan las

diferentes unidades administrativas.

- Evaluar los beneficios y los costos de cada programa, permitiendo con ello fijar

prioridades de acción.

- Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de cada programa, a

través de la relación de las metas cualitativas y cuantitativas con el resultado final

de las tareas realizadas.

- Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con

que se utilizan y determinar la consistencia entre las metas y los medios empleados

para lograrlas.

35

- Facilitar la coordinación entre la planeación operacional (de corto plazo), con el

Plan Institucional de Desarrollo (de mediano y largo plazo).

- Identificar y medir los costos de los resultados finales, tanto unitariamente como a

nivel general, facilitando la integración del presupuesto anual.

- Desarrollar una herramienta que facilite la contabilización de los gastos y la

generación de estados financieros que permitan la evaluación económica y global

de la institución 28

.

2.2.6.10.2 Estándares de oportunidad.

Describen los tiempos otorgados a la atención del paciente de todas las dependencias que

conforman el servicio de emergencias con el objetivo de otorgar una atención oportuna,

eficaz y de calidad.

2.2.6.10.3 Triaje.

El término triage o triaje es un neologismo que proviene de la palabra francesa trier que se

define como escoger, separar o clasificar30

. El «triaje/clasificación» es un proceso que nos

permite una gestión del riesgo clínico para poder manejar adecuadamente y con seguridad

los flujos de pacientes cuando la demanda y las necesidades clínicas superan a los recursos.

Debe ser la llave de entrada a una asistencia eficaz y eficiente, y por tanto, una herramienta

rápida, fácil de aplicar y que además poseen un fuerte valor predictivo de gravedad, de

evolución y de utilización de recursos31-32

.

El concepto básico en triaje: lo urgente no siempre es grave y lo grave no es siempre

urgente33

. Ello hace posible clasificar a los pacientes a partir del «grado de urgencia», de

tal modo que los pacientes más urgentes serán asistidos primero y el resto serán

reevaluados hasta ser vistos por el médico34

. Se acepta, en consecuencia, que las funciones

del triaje deben ser:

- Identificación de pacientes en situación de riesgo vital.

- Asegurar la priorización en función del nivel de clasificación.

- Asegurar la reevaluación de los pacientes que deben esperar.

36

- Decidir el área más apropiada para atender a los pacientes.

- Aportar información sobre el proceso asistencial.

- Disponer de información para familiares.

- Mejorar el flujo de pacientes y la congestión del servicio.

- Aportar información de mejora para el funcionamiento del servicio.

Triaje como indicador y control de calidad

La disponibilidad de un sistema de triaje estructurado en los servicios de emergencias

hospitalarios ha sido considerado como un índice de calidad básico y relevante de la

relación riesgo-eficiencia aceptándose que el porcentaje de pacientes dentro de cada nivel

de triaje es como la «huella digital» del servicios de emergencias hospitalarios, de tal

forma que se puede establecer cuál es el perfil del servicios de emergencias hospitalarios

en función al nivel de urgencia y la intensidad del servicio que se presta35

.

Gómez Jiménez propone cuatro índices de calidad34

que deben ser asumidos por el sistema

de triaje implantado y que se convierten en testigos de su capacidad como indicador de

calidad del propio servicio de urgencias. Son:

- El índice de pacientes perdidos sin ser vistos por el médico (< del 2% de todos los

pacientes que acuden a urgencias). Divide a este índice en aquéllos que se pierden

sin ser clasificados y aquéllos que se trían pero se van antes de ser visitados.

- Tiempo desde la llegada a urgencias hasta que se inicia la clasificación (menor de

10 minutos).

- Tiempo que dura la clasificación (menor de cinco minutos como recomendación)

- Tiempo de espera para ser visitado, establecido en cada uno de los niveles de

prioridad de que conste el sistema de triaje y que varía entre la atención inmediata

del nivel I de prioridad hasta los 240 minutos, considerados como el tiempo

máximo que debe esperar la prioridad menos urgente35

.

En cuanto a este último indicador de calidad, se establecen niveles de priorización en la

atención. Cada nivel va a determinar el tiempo óptimo entre la llegada y la atención y cada

37

modelo de triaje estructurado establece cuáles son esos tiempos ideales, que varían muy

poco de un modelo a otro. Todas las escalas comentadas anteriormente coinciden

ampliamente en estos parámetros:

- Nivel I: prioridad absoluta con atención inmediata y sin demora.

- Nivel II: situaciones muy urgentes de riesgo vital, inestabilidad o dolor muy

intenso. Demora de asistencia médica hasta 15 minutos.

- Nivel III: urgente pero estable hemodinámicamente con potencial riesgo vital que

probablemente exige pruebas diagnósticas y/o terapéuticas. Demora máxima de 60

minutos.

- Nivel IV: urgencia menor, potencialmente sin riesgo vital para el paciente. Demora

máxima de 120 minutos.

- Nivel V: no urgencia. Poca complejidad en la patología o cuestiones

administrativas, citaciones, etc. Demora de hasta 240 minutos.

Estos cinco niveles se establecen en base a:

- Descriptores clínicos, síntomas centinela o categorías sintomáticas, abiertas o

cerradas, con o sin ayuda de algoritmos o diagramas.

- Discriminantes del nivel de urgencia: riesgo vital, constantes fisiológicas, tiempo

de evolución, nivel de dolor, mecanismo de lesión, etc 37-38-39

.

2.2.6.10.4 Transferencias.

La transferencia de pacientes entre profesionales sanitarios en urgencias es entendida como

un proceso dinámico y puramente informativo de la situación clínica del paciente,

mediante cual se traspasa la responsabilidad del cuidado del enfermo a otro profesional

sanitario, dando continuidad a los cuidados recibidos hasta el momento45

.

Habitualmente se realiza entre profesionales del ámbito de las urgencias extrahospitalarias

y los de los servicios de urgencias hospitalarias.

38

2.2.6.10.5 Interconsulta.

Una interconsulta es la comunicación entre dos profesionales médicos, con diferentes

áreas de experiencia en donde el solicitante, requiere la opinión sobre alguna patología del

paciente a un consultor, quien emite su opinión sobre el caso. Distinguimos los siguientes

tipos:

- Interconsultas convencionales. Se realizan en base a un formulario pre impreso,

donde el peticionario registra los datos referentes al caso y el responsable de

responder a la interconsulta aconseja sobre criterios de tratamiento o pruebas a

realizar al paciente.

- Interconsulta de valoración previa a la solicitud de la cita. Algunas

especialidades tienen establecido un sistema de valoración previa de los pacientes

antes de solicitar una cita de primeras consultas.

- Interconsultas con imágenes. Son realizadas mediante sistemas informáticos en

las que se adjunta imágenes o registros electrónicos a los datos convencionales.

Sirven de soporte a sistemas de telemedicina.

Atendiendo al ámbito de aplicación, podemos diferencias las realizadas en el ámbito

hospitalario (a pacientes hospitalizados, en urgencias o atendidos en consultas) de las

diferenciadas entre niveles: Atención primaria y atención especializada. Generalmente las

interconsultas, se realizan de forma asíncrona, entre el solicitante y el consultor, existiendo

un tiempo de demora previamente pactado en la respuesta. Generalmente se pactan

tiempos máximos en función de la prioridad del caso y las circunstancias del paciente

(ingresados, en urgencias, etc.)

2.2.6.10.6 Sistema Informático.

Historia clínica es la constancia escrita de todos los exámenes médicos y estudios

realizados, como asimismo de todo lo efectuado en el transcurso de la enfermedad y de los

tratamientos llevados a cabo. Es el conjunto de documentos surgidos de la relación entre el

médico y el paciente. Se la considera como el único documento válido desde los puntos de

vista clínico y legal a todos los niveles de atención en salud46

.

39

Historia Clínica Digital

Podemos definir a la Historia Clínica Digital como una Base de Datos Relacional, que

utiliza métodos computacionales para almacenamiento y utilización de la Historia Clínica.

El verdadero valor de la Base de Datos esta dado en cómo se gestiona la información.

La historia clínica electrónica supone incorporar las Tecnologías de la Información y la

Comunicación (TIC) en el núcleo de la actividad sanitaria. Esto trae como consecuencia

que la historia deje de ser un registro de la información generada en la relación entre un

paciente y un profesional o un centro sanitario, para formar parte de un sistema integrado

de información clínica. La historia clínica electrónica es el registro unificado y personal,

multimedia, en el que se archiva en soporte electrónico toda la información referente al

paciente y a su atención. Es accesible, con las limitaciones apropiadas, en todos los casos

en los que se precisa asistencia clínica (urgencias, atención primaria, especialidades,

ingresos hospitalarios y demás)46

.

2.2.6.10.7 Exámenes Auxiliares.

Los exámenes auxiliares o complementarios proporcionan datos clínicos sobre las

condiciones internas del paciente, condiciones que de otro modo son inobservables. En

realidad, son parte del examen actual del paciente. Pero, a diferencia del examen externo,

por medio de los procedimientos auxiliares podemos observar y conocer más directamente

acerca del estado anatómico, metabólico y funcional de los órganos y tejidos.

Es necesario comprender los términos utilizados con mayor frecuencia en el análisis de las

pruebas y en epidemiología, tales como la prevalencia, sensibilidad, especificidad, valor

predictivo positivo y valor predictivo negativo47

.

Las pruebas complementarias pueden ser de distintos tipos como:

- Pruebas de laboratorio o análisis clínicos: Suelen ser análisis químicos o biológicos

de muestras generalmente de fluidos corporales (sangre, orina, heces, líquido

cefalorraquídeo, semen, etc). Las prueba de laboratorio más conocidas o frecuentes

suelen ser los análisis de sangre y los análisis de orina.

40

- Pruebas de imagen: Son exámenes de diagnóstico donde se visualiza el cuerpo

humano con pruebas basadas en: radiodiagnóstico como la radiografía y la

tomografía axial computarizada, en magnetismo, como la resonancia magnética

nuclear, medicina nuclear como las gammagrafías y la tomografía por emisión de

positrones, en ultrasonidos, como la ecografía.

- Pruebas endoscópicas: Son pruebas que visualizan el interior de cavidades u

órganos huecos del cuerpo como la colonoscopia.

- Anatomía patológica: Son pruebas que analizan una muestra de tejido o biopsia o

una pieza quirúrgica tras una cirugía. También incluye las citologías.

- Electrogramas: electrocardiograma (ECG), electroencefalograma (EEG),

electromiograma (EMG).

- Test de esfuerzo.

- Estudios alergológicos a: fármacos, animales, vegetales, minerales, etc.

- Espirometrías47

.


Toda organización tiene metas y una razón de ser, los sinónimos de estas dos afirmaciones

es la misión y visión, ambas se hacen realidad gracias a los valores de cada uno de los

miembros independientemente del cargo que se desempeñe. Una excelente herramienta de

diagnóstico o evaluación sobre la funcionalidad de una empresa es el FODA, lo cual

permite buscar soluciones a los problemas que afronta una empresa y permite la creación

de proyectos beneficiosos, al mismo tiempo ayuda a conocer si los objetivos planteados se

van cumpliendo con el tiempo, fundamental en el servicio de emergencia cuyo escenario es

cambiante tanto por fuerzas externas como internas.

2.2.7 Calidad de Vida.

2.2.7.1 Historia.

El término calidad de vida es reciente, aparece hacia 1975 y tiene su gran expansión a lo

largo de los años ochenta. Su origen proviene principalmente de la medicina para

extenderse rápidamente a la sociología y la psicología, desplazando otros términos más

41

difíciles de operativizar como felicidad y bienestar. Pero aunque el término es reciente,

bajo la forma de preocupación individual y social por la mejora de las condiciones de vida,

existe desde los comienzos de la historia de la humanidad. Resulta difícil pues, hablar de

un enfoque histórico, ya que es más actualidad que historia. Como señala García Riaño

(1991), no existen referencias históricas bibliográficas del concepto calidad de vida en sí,

de ahí que tengamos que recurrir a sus términos afines (salud, bienestar y felicidad) para

hacer un poco de historia. Su desarrollo tiene dos fases claramente delimitadas. La primera

de ellas surge con las primeras civilizaciones, se extiende prácticamente hasta finales del

siglo XVIII y se preocupa básicamente por la salud privada y pública. La segunda aparece

con el desarrollo de la concepción moderna del estado, y la instauración de una serie de

leyes que garantizan los derechos y el bienestar social del ciudadano, proceso

extremadamente reciente que converge con la aparición del "estado del bienestar" (Harris,

D. 1990), y que algunos (Harris, R. 1989) consideran un fenómeno en vías de

autolimitación si no de extinción. Las civilizaciones egipcia, hebrea, griega y romana

crearon la gran tradición occidental de la preocupación por la salud del sujeto, atendiendo

bien a los factores de higiene personal y alimenticios, como en Grecia, bien a la ingeniería

sanitaria de conducción y eliminación de aguas, como en Roma. La salud era considerada

principalmente como la existencia de un espacio público y colectivo en el que la vida

social podía desarrollarse sin grandes riesgos. De aquí sus medidas contra ciertas

epidemias como la lepra.


Calidad de vida es un concepto que hace alusión a varios niveles de generalización

pasando por sociedad, comunidad, hasta el aspecto físico y mental, por lo tanto, el

significado de calidad de vida es complejo, contando con definiciones desde sociología,

ciencias políticas, medicina, estudios del desarrollo, etc. La calidad de vida se evalúa

analizando cinco áreas diferentes. Bienestar físico (con conceptos como salud, seguridad

física), bienestar material (haciendo alusión a ingresos, pertenencias, vivienda, transporte,

etc.), bienestar social (relaciones personales, amistades, familia, comunidad), desarrollo

(productividad, contribución, educación) y bienestar emocional (autoestima, mentalidad,

inteligencia emocional, religión, espiritualidad).

42

2.2.7.3 Calidad de atención.

Se puede definir calidad de atención como el conjunto de propiedades y características de

un servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades implícitas o

explícitas, o que sería lo mismo expresado en terminología adaptada a lo cotidiano, la

prestación de los mejores servicios posibles con un presupuesto determinado, entendiendo

que no se trata de trabajar más o de gastar más, se trataría de hacerlo de una forma más

racional y que cubra las necesidades de nuestros clientes, con efectividad obteniendo los

mejores resultados asistenciales que satisfagan las necesidades de nuestro cliente-paciente,

y con eficiencia, obteniendo los resultados con un menor gasto para el mismo, y con una

aceptación por parte del paciente tanto de nuestro trato como en la técnica utilizada en la

prestación del servicio49-50-51

.


Una excelente calidad de atención debe ser el objetivo permanente de un servicio de

emergencia, el paciente debe sentirse satisfecho con los servicios brindados ya que recibe

lo mejor y al mismo tiempo sienta que quienes lo atienden se preocupan de sus

necesidades, de ésta manera que la organización será referente para que otros pacientes

confíen en el servicio de emergencia y al mismo tiempo en un futuro regresen a recibir

atención.

2.2.8 Estancia Hospitalaria.


La estancia hospitalaria es un indicador de eficiencia hospitalaria. En un hospital de tercer

nivel se considera estancia prolongada aquella que sobrepasa el estándar de nueve días. El

tiempo de estancia hospitalaria de un paciente responde a múltiples factores institucionales,

patológicos y personales, entre otros52.

43

2.2.8.2 Causas.

La estancia hospitalaria prolongada (EHP) está asociada al diagnóstico médico y al

servicio de especialidad donde se encuentra el paciente. Una estancia prolongada puede

deberse a inadecuado diagnóstico o tratamiento, pacientes en estudio más allá de los

tiempos prudentes, tratamientos fisioterapéuticos, rehabilitación o radioterapia, ineficiencia

de los servicios de apoyo al diagnóstico, problemas de organización en el trabajo médico

y/o tardanzas en el suministro de medicamentos a la sala, entre otros52

.

2.2.8.3 Comité de estancia hospitalaria.

Los objetivos del comité de estancia hospitalaria son:

- Disminuir la estancia hospitalaria

- Brindar una atención oportuna y de calidad a los pacientes

- Disminuir la congestión de pacientes en Emergencia


En un servicio de emergencia la estancia prolongada debe ser lo menor posible, es

importante resolver el problema por el cual el paciente acude y así permitir que otros

afiliados se beneficien, la eficiencia del servició aumentará y a la vez los asegurados se

sentirán satisfechos con la atención recibida.

2.2.9 Congestión hospitalaria

2.2.9.1 Prioridad de Atención.

Los servicios de urgencia deben estar preparados y el personal entrenado para dar

respuesta a las necesidades y expectativas del público. Es por esta razón que se instaura el

triage en los servicios de urgencia, que es un proceso de evaluación clínica preliminar que

ordena los pacientes antes de la evaluación diagnóstica y terapéutica, según su grado de

urgencia, de forma que en una situación de saturación del servicio o de disminución de

44

recursos, los pacientes más urgentes sean tratados primero y el resto controlados

continuamente y reevaluados.

Sistema de Triaje Manchester

El Sistema de Triaje Manchester es el que actualmente se maneja en el servicio de

urgencias del HCAM, que reza en la Resolución No. C.D317 anexo, página 6 aprobada por

el Consejo Directivo de Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), en dos

discusiones, sesiones celebradas el 21 de abril y 10 de mayo de 2010.

El Manchester Triage Group nació en el mes de noviembre de 1994 y sus esfuerzos se

centraron en 5 objetivos:

1. Elaborar una nomenclatura común.

2. Usar definiciones comunes.

3. Desarrollar una metodología sólida de triaje.

4. Implantar un modelo global de formación.

5. Permitir y facilitar la auditoria del método de triaje desarrollado.53

:

Se estableció un sistema de clasificación de 5 niveles y a cada una de estas nuevas

categorías o niveles se le atribuyó un número, un color y un nombre que se definió en

términos de «tiempo clave» o «tiempo máximo para el primer contacto con el terapeuta54

.

NUMERO NOMBRE COLOR TIEMPO MAXIMO

1 Atención inmediata Rojo 0

2 Muy urgente Naranja 10

3 Urgente Amarillo 60

4 Normal Verde 120

5 No urgente Azul 240

SISTEMA DE TRIAJE DE MANCHESTER

Fuente: SOLER y cols. El triaje: herramienta fundamental en urgencias y emergencias.


45

A lo largo de este tiempo ha sido adoptado en muchos hospitales de todo el mundo.

2.2.9.2 El paciente crítico.

El enfermo crítico es cualquier paciente con patología grave, con disfunción actual o

potencial de uno o varios órganos que representa una amenaza para la vida y que al mismo

tiempo es susceptible de recuperación. 55-56


El triaje en los servicios de emergencia es la etapa más importante del proceso de atención,

la evaluación clínica aquí realizada de forma correcta permite que se les de atención

inmediata a quienes realmente lo ameriten, se evita la congestión del servicio y se asegura

que el paciente que pase ésta etapa sea atendido de la mejor forma en el resto de etapas del

proceso.

2.2.10 Las Estrategias.

Podemos expresar que Estrategia es “El conjunto de acciones para lograr la adaptación al

medio (en el segmento del medio en donde actúa la organización) de modo tal que permita

lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que

nacen de las oportunidades del entorno, con las de mínima que fundamentalmente

dependen de la propia organización 57

.

2.2.10.1 Estrategias en Salud.

Las Estrategias de Salud son actuaciones sobre problemas de salud que, bien por su

elevada prevalencia o bien por suponer una mayor carga asistencial, familiar, social y

económica, requieren un abordaje integral, que tenga en cuenta todos los aspectos

relacionados con la asistencia sanitaria así como la coordinación con otros departamentos o

instituciones.

46

Una buena estrategia debe:

- Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

- Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y

competencia; debe ser factible y apropiado.

- Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser

única y sostenible en el tiempo.

- Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

- Debe ser medible en términos de su efectividad 57

.


Una estrategia es la busqueda de acciones para lograr objetivos y mejoras futuras para la

organización, es el resultado de la evaluación del entorno interno y externo del servicio de

emergencia, es fundamental que sean considerados de gran importancia para que los

cambios propuestos sean puestos en práctica y se vea los resultados deseados.

2.2.11 Planificación Estratégica.

La Planificación estratégica es el proceso sistemático de desarrollo e implementación de

planes para alcanzar propósitos u objetivos 58

. La Planeación estratégica debe ser para las

organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc.

se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como

objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento

económico, humano o tecnológico.

2.2.11.1 Objetivo de un Plan Estratégico.

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.

Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y

resultados)

47

2.2.11.2 Redactar un Plan Estratégico

La redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy

reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma

ordenada.

- Presentación

- Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de

objetivos

- Introducción

- Misión y Visión

- Análisis de la situación actual

- Diagnóstico

- Formular estrategias

- Priorizar

- Plan de acción

- Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea

revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.

2.2.11.3 Mapa Estratégico.

Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una

forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos

planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratégico que es

una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización

hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a

definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos 58

.

2.2.11.4 Planificación Estratégica de los servicios de salud.

La dirección estratégica para los servicios de salud incluye un conjunto de planes

conceptuales, operativos e indicativos desarrollados por los altos directores de los distintos

48

servicios de salud para sus organizaciones y, por lo tanto, a menudo forma parte del

currículo de carreras de pregrado y posgrado para proveedores y administradores de la

salud. La estrategia a seguir suele tener vigencia en el medio plazo, usualmente no más de

5 años. En muchos países, la planificación estratégica es una herramienta administrativa

valorada por las organizaciones proveedoras de salud y, por lo general, los modelos usados

difieren de los de las fábricas y otras empresas. Por lo general y en su forma más simplista,

el plan estratégico para los servicios de salud incluye los criterios para la toma de

decisiones cotidianas de la organización y, a diferencia de la planificación tradicional,

provee el patrón usado para la evaluación de los procedimientos y operaciones necesarias

para alcanzar decisiones acertadas58

.

2.2.11.5 Plan Estratégico en salud.

Como para cualquier empresa, el plan estratégico de centros de salud suele ser cualitativo,

es decir, describe en términos medibles los objetivos de la organización. El plan estratégico

es también temporal, enmarcado en intervalos de tiempo concretos y explícitos. En tal

sentido, la planificación en salud es un proceso administrativo y no puramente

epidemiológico cuyo propósito es decidir lo qué se quiere, a dónde se quiere llegar en un

tiempo determinado, las acciones que se tomarán, los medios que se utilizarán y los

individuos que serán los responsables de llegar hasta donde se desea y alcanzar en una

forma más efectiva los objetivos organizacionales del futuro.


Un plan estratégico es como el plan de vida de las personas, nos trasamos objetivos,

establecemos las herramientas para lograrlas y trabajamos por hacerlas realidad. En un

servicio de emergencia es exactamente lo mismo, es implementar acciones para cumplir

objetivos e incluso buscar en el trascurso del tiempo estratégias para nuevas metas, permite

tomar las desiciones mas acertadas y comprometer a los miembros de la organización a

trabajar por ellas.

49

2.2.12 Estándares internacionales o Acreditación internacional.

La Fundación para la Acreditación y Desarrollo Asistencial (FADA) es una organización

sin ánimo de lucro creada en 2006 con la misión de promover la mejora de la calidad y de

la seguridad en los servicios sanitarios y sociales mediante la aplicación de mecanismos de

evaluación externa como la acreditación, la certificación, la evaluación externa de

indicadores de calidad y otras actividades complementarias.

Para alcanzar esta misión, la FADA establece alianzas con distintos grupos de interés,

entre los que cabe destacar la alianza con la Joint Commission International para

desarrollar de forma conjunta actividades de acreditación. La FADA participa también en

proyectos de investigación junto con los organismos acreditadores más relevantes de otros

países europeos, con el fin de contribuir al desarrollo de los sistemas de evaluación y la

calidad asistencial.

El manual de acreditación de hospitales se publicó a nivel internacional en 1999 y

actualmente está vigente su quinta edición 59

.

Este programa:

- Cubre todos los servicios prestados por el hospital, incluyendo las consultas de

atención ambulatoria y los laboratorios hospitalarios.

- Es válido para hospitales tanto públicos como privados.

- Incluye un conjunto de indicadores para el benchmarking entre hospitales, de los

que cada hospital puede seleccionar los que más le convengan. Listado de

indicadores.

ESTANDARES CENTRADOS EN EL

PACIENTE

ESTANDARES CENTRADOS EN LA

ORGANIZACIÓN

- Accesibilidad y continuidad de la atención

- Derechos del paciente y de su familia

- Evaluación del paciente

- Atención al paciente

- Anestesia y atención quirúrgica

- Gestión y uso del medicamentos

- Gestión y mejora de la calidad

- Prevención y control de la infección

- Órganos de gobierno, liderazgo y decisión

- Gestión y seguridad de las instalaciones

- Formación y calificación del personal

- Gestión de la información

50

- Educación del paciente y de su familia

ESTANDARES PARA HOSPITALES UNIVERSITARIOS

- Educación de profesionales médicos

- Programas de investigación con seres humanos

MANUAL DE ESTANDARES

Fuente: MORALES JM, Martinez JD, Muñoz FJ. Consenso como método para la

elaboración de estándares de recepción, clasificación e intervención sanitaria inicial de

pacientes en urgencias: resultados y conclusiones (II). Tempus Vitalis 2003; 3: 15-24.

Elaborado: MD. Giselle Erazo

La Joint Commission es al día de hoy la organización con más experiencia en acreditación

sanitaria de todo el mundo. Lleva más de 50 años dedicada a la mejora de la calidad y la

seguridad de las organizaciones sanitarias y socio sanitarias. En la actualidad acredita cerca

de 20.000 organizaciones a nivel mundial. La información y la experiencia obtenidas al

evaluar estas organizaciones se utiliza a su vez para actualizar los estándares

periódicamente, adecuándolos así a los cambios de los servicios sanitarios. En 1996 nace la

Joint Commission International (JCI), una división de la Joint Commission que tiene la

finalidad de mejorar la calidad de la atención en la comunidad internacional, facilitando

servicios de acreditación en todo el mundo. Para asegurar la aplicabilidad internacional de

los estándares, éstos se consensuan por un grupo de expertos y líderes de opinión de los

cinco continentes. El proceso de evaluación de la JCI está diseñado para adaptase a las

características legales, religiosas y culturales de cada país 59

.

2.2.13 Punto de vista de la autora.

La acreditación internacional de un hospital implica que la institución cumple los

estándares de calidad, en el marco de ésta acreditación se evalúan prácticas

organizacionales fundamentales y estándares en aspectos como liderazgo, control y

prevención de infecciones, servicios médicos, preparación para emergencias y desastres

entro otros lo cual garantiza atención y prestación de los mejores servicios a la ciudadanía.

51

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACION

La investigación fue cuali-cuantitativa. Cualitativa porque me ayudó a entender el

fenómeno social y sus características. Cuantitativa porque para la investigación de campo

se utilizó la estadística descriptiva.

3.2 TIPOS DE INVESTIGACION

La presente investigación es de carácter descriptivo porque está dirigida a determinar como

es y cómo está la situación de las variables de la investigación, a la vez que es de carácter

aplicada por cuanto ofrece propuestas factibles para la solución del problema planteado.

Es bibliográfica por cuanto requiere la información necesaria para la comprensión del

problema de investigación y para su correspondiente solución.

Es ideográfica en tanto que estudiará en su unicidad y corrección en la normativa jurídica.

3.3 POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION

La realización de esta investigación se llevó a cabo en el servicio de emergencia del

hospital Carlos Andrade Marín (HCAM), perteneciente al Distrito Metropolitano de Quito,

ubicado en la avenida 18 de septiembre y Ayacucho.

Los estratos que se seleccionaron son los siguientes:

Pacientes (n) 3210: Pacientes ingresados al servicio de emergencia del HCAM. Ver Anexo.

Médicos (n) 52: Número exacto de galenos que trabajan en el servicio de emergencia del

HCAM. Ver Anexo

52

ESTRATOS POBLACION

Pacientes

Médicos

(n): 3210

(n): 52

Total 3262

3.3.1 Muestra

Formula:

Z²(p)(q)N

n= ----------------

e²(n-1)+Z² (p)(q)

n = Tamaño de la Muestra ?

Z = Nivel de confiabilidad 1.96

P = Probabilidad de ocurrencia 90%

Q= Probabilidad de no ocurrencia 10%

N= Población o universo 3210

E= Error de la muestra 5%

3.3.1.1 Tamaño de la muestra pacientes ingresados al servicio de emergencia del

HCAM.

n = (1,96)² x0,90xx0,10x3210

(0.05) ² x(3210-1)+(1.96)² x0.90x0.10

53

3.3.1.2 Tamaño de la muestra de médicos prestadores de atención a pacientes del

servicio de emergencia del HCAM

3.4 METODOS Y TECNICAS

3.4.1 Métodos

Se aplicó los siguientes métodos

INDUCTIVO, DEDUCTIVO que nos permitió lograr los objetivos propuestos y nos ayudó

a verificar las variables planeadas.

INDUCTIVO porque analizamos otros factores tales como por ejemplo considerar el

estudio de aplicación de un servicio amigable para Adolescentes orientada a disminuir los

embarazos inoportunos en esta población y mejorar su calidad de vida.

n =

1109,83

8,37

n = 132

n = (1,96)² x0,90x0,10x52

(0.05) ² x(52-1)+(1.96)² x0.90x0.10

n =

17,97

0,47

n = 38

54

DEDUCTIVO, porque detallamos toda la estructura de una política de prevención para su

futura aplicación.

ANALÍTICO - SINTÉTICO, porque este método hizo posible la comprensión de todo

hecho, fenómeno, idea, caso, etc.

HISTÓRICO - LÓGICO, porque analizamos científicamente los hechos, ideas del pasado

comparándolo con hechos actuales.

DESCRIPTIVO - SISTÉMICO, porque es una observación actual de los fenómenos y

casos, procurando la interpretación racional.

3.4.2 Técnicas

ENCUESTAS.- Las cuales fueron realizadas a pacientes y médicos del servicio de

emergencia del hospital Carlos Andrade Marín (HCAM) del Distrito Metropolitano de

Quito para determinar su grado de satisfacción y necesidades.

3.4.3 Instrumentos de la Investigación

Cuestionarios

3.5 RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

A continuación los resultados de las encuestas realizadas a pacientes y médicos del

HCAM.

55

Cuestionario dirigido a los pacientes del servicio de emergencia del

hospital Carlos Andrade Marín (HCAM) del Distrito Metropolitano

de Quito

56

Pregunta No. 1

¿Antes de su ingreso al servicio de emergencia de nuestro hospital, usted acudió primero

al dispensario más cercano a su domicilio?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

SI 26 20 %

NO 106 80 %

TOTAL 132 100%

Fuente: Encuestas pacientes del servicio de emergencia del HCAM

Elaborado por: Giselle Erazo

Análisis e Interpretación: El 20% (26) de los pacientes encuestados afirma que acudieron

al dispensario más cercano a su domicilio antes de su llegada al servicio de emergencia del

HCAM. La mayoría de pacientes no acuden a los dispensarios cercanos a su domicilio sino

que acuden directamente a la emergencia del HCAM.

20%

80%

ILUSTRACION 1. PACIENTES ACUDEN A DISPENSARIO

SI NO

57

Pregunta No. 2

¿Al llegar al triaje de emergencia de nuestro hospital, cuánto tiempo esperó usted para

que la enfermera de ésta área le tome los signos vitales?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Inmediatamente 54 41%

10 a 20 minutos 67 51%

20 a 40 minutos 11 8%

40 a 60 minutos 0 0%

TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 51% (67) de los pacientes encuestados al llegar al triaje de

emergencia de nuestro hospital esperó de 10 a 20 minutos para que se le tome los signos

vitales.

41%

51%

8%

0%

ILUSTRACION 2. TIEMPO ESPERA TRIAJE

inmediatamente 10 a 20 minutos 20 a 40 minutos 40 a 60 minutos

58

Pregunta No. 3

¿Una vez que le tomaron los signos vitales cuánto tiempo espero usted para ser atendido

por el médico de triaje?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Inmediatamente 32 24 %

10 a 20 minutos 94 71%



TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 71 % (94) de los pacientes encuestados espero entre 10 a 20

minutos para ser atendido por el médico de triaje.

24%

71%

5% 0%

ILUSTRACION 3. TIEMPO DE ESPERA DE ATENCION

Inmediatamente 10 a 20 minutos

20 a 40 minutos 40 a 60 minutos

59

Pregunta No. 4

¿Una vez que usted fue atendido por el médico en el consultorio de emergencia, cuanto

tiempo espero usted para recibir los resultados de sus exámenes y ser revalorado?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

menos de 30 minutos 0 0 %


60 a 90 minutos 42 32%

90 a 120 minutos 52 39 %

Más de 120 minutos 37 28%

TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 39% (52) de los pacientes encuestados esperaron entre 90 a

120 minutos para ser revalorados por el médico de consultorio con el resultado de sus

exámenes, sin embargo el 32% (42) esperaron entre 60 y 90 minutos y el 28% (37)

esperaron más de 120 minutos.

0% 1%

32%

39%

28%

ILUSTRACION 4. TIEMPO ESPERA REVALORACION

menos de 30 minutos 30 a 60 minutos 60 a 90 minutos

90 a 120 minutos más de 120 minutos

60

Pregunta No. 5

¿Una vez revalorado por el médico de consultorio e ingresado a hospitalización de

emergencia cuánto tiempo espero usted hasta ser evaluado por el médico especialista?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.



60 a 90 minutos 12 9%

90 a 120 minutos 16 12 %

2 a 3 horas 17 13%

3 a 4 horas 27 20%

4 a 5 horas 45 34%

5 a 6 horas 5 3%

Más de 6 horas 3 2%

TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 34% (45) de los pacientes encuestados fue valorado por el

médico especialista en un lapso de tiempo que comprende entre las 4 a 5 horas.

0% 9%

15%

20% 22%

34%

ILUSTRACION 5. TIEMPO DE ESPERA ESPECIALISTA

Inmediatamente 30 a 60 minutos 60 a 90 minutos

90 a 120 minutos 2 a 3 horas 3 a 4 horas

61

Pregunta No. 6

¿Cómo calificaría usted el trato recibido por parte de personal de salud que lo atendió en

el servicio de emergencia de nuestro hospital (médicos, enfermeras, auxiliares, personal

de laboratorio, personal de imagen, personal de informática)?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Excelente 40 30 %

Bueno 60 46 %

Regular 20 15 %

Malo 12 9%

TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 46% (60) de los pacientes encuestados califica el trato

recibido por parte de personal de salud que lo atendió en el servicio de emergencia de

nuestro hospital (médicos, enfermeras, auxiliares, personal de laboratorio, personal de

imagen, personal de informática) como bueno. El 30% (40) lo califican como excelente.

30%

46%

15%

9%

ILUSTRACION 6. TRATO ADECUADO PERSONAL

Excelente Bueno Regular Malo

62

Pregunta No. 7

Durante su estancia en el servicio de emergencia de nuestro hospital cómo calificaría la

explicación que recibió por parte de los médicos sobre la enfermedad que lo hizo venir?

Grafico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Excelente 32 24 %

Bueno 58 44 %

Regular 24 18 %

Malo 18 14%

TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 44% (58) de los pacientes encuestados califica la

explicación que recibió por parte de los médicos sobre la patología que lo hizo venir al

servicio de emergencia del HCAM como buena. El 24% (32) califica como excelente.

24%

44%

18%

14%

ILUSTRACION 7. EXPLICACION AL PACIENTE


63

Pregunta No. 8

¿En la hospitalización de emergencia usted accedió a una camilla inmediatamente?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Inmediatamente 0 0%

A los 30 minutos 11 8%

A la 1 hora 21 16%

A las 2 horas 38 29%



A las 5 horas 9 7%

A las 6 horas 5 4%

Pasaron más de 6 horas 3 2%

TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 29% (38) de pacientes encuestados tuvo acceso a una

camilla en hospitalización de emergencia a las dos horas, el 20% (26) a las tres horas.

0%

8% 16%

29% 20%

14%

7% 4% 2%

ILUSTRACION 8. ACCESO CAMILLA EN EMERGENCIA

Inmediatamente A los 30 minutos A la hora

A las 2 horas A las 3 horas A las 4 horas

A las 5 horas A las 6 horas Pasaron más de 6 horas

64

Pregunta No. 9

Independientemente del tiempo de espera cómo calificaría usted el abordaje y manejo de

su enfermedad por parte de todos los profesionales que lo atendieron durante su estadía

en emergencia de nuestro hospital?

Grafico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Excelente 25 19 %

Bueno 81 61 %

Regular 21 16%

Malo 5 4%

TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 61% (81) de los pacientes encuestados independientemente

del tiempo de espera califica el abordaje y manejo de su enfermedad por parte de todos los

profesionales que lo atendieron durante su estadía en emergencia de nuestro hospital como

bueno.

19%

61%

16%

4%

ILUSTRACION 9. CALIFICACION A PROFESIONALES


65

Pregunta No. 10

¿Independientemente del abordaje y manejo de los profesionales que lo atendieron en

emergencia, cómo calificaría usted al proceso de atención en el servicio de emergencia

de nuestro hospital desde su ingreso por el triaje, realización de sus exámenes,

consultorio, estadía en hospitalización hasta que finalmente fue ingresado a piso o dado

de alta?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Rápido 0 0 %

Normal 13 10 %

Lento 26 20 %

Muy lento 93 70%

TOTAL 132 100%



Análisis e Interpretación: El 70% (93) de los pacientes encuestados califica al proceso de

atención en el servicio de emergencia es muy lento.

0% 10%

20%

70%

ILUSTRACION 10. CALIFICACION PROCESO DE

ATENCION EMERGENCIA

Rápido Normal Lento Muy lento

66

Cuestionario dirigido a los médicos prestadores de atención al

afiliado, servicio de emergencia del hospital Carlos Andrade Marín

(HCAM) del Distrito Metropolitano de Quito.

67

Pregunta No. 1

¿Dónde considera usted se debería implementar cambios y acciones que permitan mayor

agilidad y rapidez del proceso de atención al paciente en este servicio?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

En el triaje de emergencia 24 63%

En los consultorios de emergencia 4 9%

En la revaloración con resultados 0 0%

En hospitalización de emergencia 5 14%

Ninguno 0 0%

En todos 5 14%

TOTAL 38 100%

Fuente: Encuestas médicos del servicio de emergencia del HCAM


Análisis e Interpretación: El 63% (24) de los médicos encuestados considera que se debe

implementar cambios y acciones en el triaje para aumentar la agilidad y rapidez del

proceso de atención al paciente en el servicio de emergencia del HCAM.

63%

9%

0%

14%

0% 14%

ILUSTRACION 1. CAMBIOS Y ACCIONES EN EMERGENCIA

Triaje Consultorios Revaloración

Hospitalización Ninguno Todos

68

Pregunta No. 2

¿De los pacientes atendidos por día en emergencia cuál el porcentaje aproximado de

afiliados que si requieren atención en una dependencia de Nivel III como el HCAM?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

0% ninguno 0 0%

10% 8 20%

20% 16 42%

30% 10 26%

40% 3 9%

50% 1 3%

60% 0 0%

Más del 70% 0 0%

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 42% (16) de médicos del servicio de emergencia considera

que de los pacientes que atienden por día el porcentaje aproximado de pacientes que si

requieren atención en una dependencia de Nivel III como el HCAM es del 20%.

20%

42%

26%

9% 3%

ILUSTRACION 2. PACIENTES NIVEL III

10% 20% 30% 40% 50%

69

Pregunta No. 3

Se conoce que dos médicos y una enfermera son quienes realizan el triaje de emergencia

de nuestro hospital. Según su criterio esta cantidad de profesionales en el proceso de

atención de emergencia del HCAM es?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Suficiente 3 7%

Insuficiente 35 93%

Demasiados 0 0%

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 93% (35) de médicos encuestados del servicio de

emergencia del HCAM, según su criterio, la cantidad de profesionales que realizan el triaje

es insuficiente.

7%

93%

0%

ILUSTRACION 3. CANTIDAD PROFESIONALES TRIAJE

Suficiente Insuficiente Demasiados

70

Pregunta No. 4

Se conoce que cinco médicos atienden en los consultorios de emergencia de nuestro

hospital, uno en cada consultorio, se incluye en este número pediatría y ginecología.

Según su criterio esta cantidad de consultorios en el proceso de atención de emergencia

del HCAM es?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Suficiente 6 17%

Insuficiente 32 83%

Demasiados 0 0%

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 83% (32) de los médicos encuestados considera que la

cantidad de consultorios de emergencia del HCAM son insuficientes

17%

83%

0%

ILUSTRACION 4. CANTIDAD CONSULTORIOS EMERGENCIA

Suficiente Insuficiente Demasiados

71

Pregunta No. 5

¿Los médicos posgradistas y asistenciales del servicio de emergencia del HCAM

cumplen treinta horas en turnos cada cuatro días y ocho horas de trabajo diarias, según

su criterio ésta jornada de trabajo en el proceso de atención de emergencia del HCAM es

para usted como prestador de un servicio al afiliado?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Adecuada 0 0%

Inadecuada 8 20%

Perjudicial 30 80 %

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 80% (30) de los médicos encuestados refiere que la jornada

de trabajo que cumple el médico de hospitalización de emergencia en el proceso de

atención de emergencia del HCAM es perjudicial.

0%

20%

80%

ILUSTRACION 5. JORNADAS MEDICAS

Adecuada Inadecuada Perjudicial

72

Pregunta No. 6

¿Conoce usted de pacientes que han sido hospitalizados en el servicio de emergencia y

que han permanecido en ésta área más de un día?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

SI 33 87%

NO 5 13%

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 87% (33) de los médicos encuestados conocen de pacientes

que han sido hospitalizados en el servicio de emergencia y que han permanecido en ésta

área más de un día.

87%

13%

ILUSTRACION 6. HOSPITALIZADOS MAS DE

UN DIA

SI NO

73

Pregunta No. 7

¿La alta demanda de pacientes influye en el tiempo que usted dedica a explicar sobre la

patología por la cual acude el paciente al servicio de emergencia?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

SI 38 100%

NO 0 0%

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 100% (38) de los médicos encuestados considera que la alta

demanda de pacientes influye en el tiempo que el médico dedica a explicar sobre la

patología por la cual acude el paciente al servicio de emergencia.

100%

0%

ILUSTRACION 7. EXPLICACION AL MEDICO

SI NO

74

Pregunta No. 8

Al valorar al paciente en emergencia y solicitar exámenes, el tiempo aproximado en

llegar los resultados según su experiencia es?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.




90 a 120 minutos 27 70%

más de 120 minutos 8 21%

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 70% (27) de médicos los médicos encuestados al valorar al

paciente en emergencia y solicitar exámenes refieren que el tiempo aproximado en llegar

los resultados según su experiencia es entre 90 y 120 minutos.

0% 0%

9%

70%

21%

ILUSTRACION 8. DEMORA EXAMENES

Inmediatamente 30 a 60 minutos 60 a 90 minutos

90 a 120 minutos más de 120 minutos

75

Pregunta No. 9

¿Cuál es el número aproximado por mes de pacientes que según su experiencia

abandonan el hospital sin ser atendidos?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Ningún paciente 21 55 %

De uno a cinco pacientes 17 45%

De seis a diez pacientes 0 0%

Más de diez pacientes 0 0 %

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 55% (21) de médicos encuestados refiere que el número

aproximado por día de pacientes que según su experiencia abandonan el hospital sin ser

atendidos es 0. Sin embargo el 45% (17) refiere que va de 1 a 5 pacientes.

55%

45%

0% 0%

ILUSTRACION 9. PACIENTES ABANDONAN HOSPITAL

Ningún paciente De uno a cinco pacientes

De seis a diez pacientes Más de diez pacientes

76

Pregunta No. 10

¿Cómo califica usted al proceso de atención en el servicio de emergencia de nuestro

hospital desde el ingreso del paciente por el triaje, realización de sus exámenes,

consultorio, estadía en hospitalización hasta que fue ingresado a piso o dado de alta?

Gráfico 1 y 2

FREC

ALT

fa. fr.

Rápido 0 0 %

Normal 0 0 %

Lento 6 17%

Muy lento 32 83%

TOTAL 38 100%



Análisis e Interpretación: El 83% (32) de los médicos encuestados calificaría al proceso

de atención en el servicio de emergencia de nuestro hospital desde el ingreso del paciente

por el triaje, realización de sus exámenes, consultorio, estadía en hospitalización hasta que

finalmente fue ingresado a piso como muy lento.

0% 0%

17%

83%

ILUSTRACION 10. CALIFICACION ATENCION

EMERGENCIA

Rápido Normal Lento Muy lento

77

CAPITULO IV

LA PROPUESTA

4.1 TEMA

Diseño de un proceso de calidad a través de un plan estratégico de atención para el servicio

de emergencia del Hospital Carlos Andrade Marín del Distrito Metropolitano de Quito

4.2 OBJETIVO

Diseñar un proceso de calidad a través de un plan estratégico de atención para el servicio

de emergencia del hospital Carlos Andrade Marín del Distrito Metropolitano de Quito para

mejorar la calidad de atención y satisfacción del usuario externo (paciente).

4.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.3.1 Presentación

Contar con un Plan Estratégico es labor de todo el hospital. Es un proceso de reflexión

colectiva sobre el presente de nuestra actividad, los condicionantes que la rodean y los

recursos, con el fin de analizar direcciones alternativas que guíen su gestión y

respondiendo a las necesidades y expectativas de los distintos colectivos, tanto internos

como externos, a los que afectará su actuación. El Plan Estratégico es fundamentalmente

un instrumento de ayuda para conducir un cambio que se desea conseguir. Es un mapa de

coordenadas con el que se marca el rumbo de una organización en un determinado viaje de

transformación. De esta forma, si se llevan a cabo las iniciativas necesarias para lograr los

objetivos del Plan, la organización habrá culminado una venturosa hazaña que la habrá

llevado hasta donde pretende llegar.

78

4.3.2 Introducción

El servicio de emergencia de HCAM atraviesa una difícil realidad, la cantidad de pacientes

que acuden a diario en los últimos cuatro años ha incrementado al triple, la última

adecuación realizada a la infraestructura fue en el año 2010 cuando se atendía a apenas

trecientos treinta pacientes, hoy se da una atención a aproximadamente seiscientos sesenta

pacientes; en cuanto al personal que labora en el servicio la cantidad de médicos,

enfermeras, auxiliares, laboratoristas, tecnólogos no ha cambiado en tanto ha generado una

insatisfacción importante del afiliado que debe esperar varias horas para recibir atención

cuya calidad se ve comprometida por la alta demanda de pacientes y poco personal

capacitado, por lo tanto es necesario tomar acciones y mi propuesta es la creación de un

plan estratégico moderno para mejorar el proceso de atención al paciente que acude a la

emergencia del HCAM.

4.3.3 Misión

Proveer la atención al afiliado en el menor tiempo posible de forma eficiente, eficaz y

humana, enfocándose a sus necesidades utilizando protocolos establecidos y tecnología de

punta con el propósito de conservar la vida, evitar complicaciones y disminuir índices de

morbimortalidad.

4.3.4 Visión

Ser el referente de excelencia en atención de emergencia del país, con altos estándares de

calidad y seguridad clínica, contando con un talento humano calificado y motivado, una

infraestructura funcional y la mejor tecnología, buscando generar permanentemente un

impacto positivo en los afiliados.

79

4.3.5 Valores

Trabajo en equipo Trabajamos con una visión, respetando y valorando

nuestras diferencias, fortaleciendo las relaciones

interpersonales y priorizando el éxito del equipo por

encima del éxito individual.

Responsabilidad e

Innovación

Construimos relaciones de confianza en la ejecución

de nuestras tareas orientadas al logro de los resultados

esperados. Asumimos un rol activo en nuestra labor

diaria y comprendemos la trascendencia de nuestras

acciones individuales y colectivas.

Ética Sostenemos una conducta transparente, honesta y

preocupada por la dignidad de todas las personas con

las que interactuamos.

Compromiso Social Asumimos nuestras tareas comprometidos con la

institución, enfocando nuestro esfuerzo a brindar

atención de calidad a nuestros pacientes y su familia.

Eficiencia y

Oportunidad

Logramos nuestros objetivos utilizando procesos y

métodos de trabajo que optimizan nuestro desempeño

con la mejor utilización de recursos.

Equidad Atenderemos a nuestros pacientes con igualdad social

y con valoración de la individualidad

Lealtad Servir con la verdad por delante.

VALORES SERVICIO DE EMERGENCIA HCAM

Fuente: Tlgo. Patricio Gaibor. Servicio de emergencia HCAM.


80

4.3.6 Análisis de la situación actual

El HCAM fue fundado el 2 de noviembre de 1970, con aporte del estado ha sido dirigido

desde sus inicios por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), llamado así por

un eminente doctor quien fuera alcalde de Quito y director nacional del Seguro Social. Su

construcción se inicia en 1958, sus servicios se inauguraron en realidad el 30 de mayo de

1970, es decir a la actualidad este Hospital, tiene 36 años de funcionamiento. Este edificio

cuya planta física comprende cuatro bloques, ocupa una superficie de aproximadamente

50.000 m2. El edificio cuya planta física comprende cuatro bloques se trata de una

estructura “monoblock”- es diseñado por el arquitecto alemán Walter Distel, siguiendo el

principio urbanístico según el cual los centros de atención médica deben ubicarse. Este

bien inmueble es considerado como uno de los hospitales más grandes de Sudamérica. El

HCAM es un hospital regional de alta complejidad dotadas de personería jurídica propia

con autonomía de gestión administrativa. A través del proceso de regionalización, apoya a

los sistemas de referencia y contra referencia de los hospitales provinciales de las distintas

áreas geográficas, establece mecanismos de coordinación y colaboración con otras

unidades para mejorar la calidad de servicios que presta. Brinda atención a toda la

población afiliada al Instituto Ecuatoriano de seguridad social (IESS) que corresponden al

seguro profesional, voluntario y seguro social campesino. Actualmente en el HCAM, entre

profesionales médicos, paramédicos y personal de servicios tiene una población

aproximada de 2500 personas, y atiende aproximadamente a 6.000 personas al día

ofreciendo los servicios de emergencia, hospitalización, consulta externa, cirugía

ambulatoria, atención a neonatos, infantes, niños.

El servicio de emergencia y observación es la unidad técnica administrativa que forma

parte de los servicios críticos, coordina con las demás áreas y centros del hospital, tiene

como finalidad brindar atención médica y de enfermería inmediata y urgente o emergente a

la población que acude en demanda de servicios de salud; es el primer contacto del usuario

con el resto de hospitalización. Tiene un área de recepción de datos, área de trabajo social,

área de triaje, área de consulta externa, área de curaciones con una capacidad de 4 camas,

área de hospitalización de emergencia que consta de cuatro cubículos con capacidad de 7

camas cada uno, área de críticos con capacidad de 4 camas, área de observación con

capacidad de 10 camas. En cuanto a la infraestructura del servicio cuenta con un área

81

moderna acorde a los tiempos actuales de un hospital de tercer nivel. El 03 de febrero de

2010 el HCAM abrió las puertas de la renovada sala de emergencia, sin embargo para el

año 2013 esta sala es insuficiente para cubrir la alta demanda de pacientes 61

.

PROCESO DE ATENCION SERVICIO DE EMERGENCIA HCAM 2010


PROCESO DE ATENCION SERVICIO DE EMERGENCIA HCAM 2013


82

Total de atenciones de pacientes que ingresaron a hospitalización de emergencia de enero a

diciembre del año 2013: 38510. Promedio mensual de atenciones: 3210.

PROMEDIO PACIENTES ANTENDIDOS HCAM 2013.



Gracias a este resultado se obtuvo el valor de la muestra para la realización de las

encuestas ya que al aplicar la fórmula utilizando la cifra de 3210 obtuvimos la muestra de

132 pacientes.

No ha existido remodelación alguna ni en la infraestructura ni en la contratación de

personal en el servicio de emergencia del HCAM pese a la alta demanda de pacientes

desde que la asamblea nacional durante presidencia del Ec. Rafael Correa Delgado planteó

una reforma aprobada en el año 2010 en donde la entidad debe brindar servicios médicos,

de forma gratuita, a los hijos menores de 18 años de los asegurados, sin embargo hay pocos

ingresos para salud por lo que el IESS posiblemente deberá considerar aumentar el aporte

de sus afiliados para salud62

.

83

Los diagnósticos más frecuentes atendidos por el servicio de emergencia del HCAM son

los siguientes:

DIAGNOSTICOS MAS FRECUENTES SERVICIO DE EMERGENCIA HCAM

2013



En la gráfica anterior observamos que el 85% de pacientes que acuden al servicio de

emergencia por otras causas diferentes a las patologías que requieren de atención

inmediata, lo que refleja que el servicio de emergencias del HCAM está siendo utilizado

como área de consulta externa causado por la falta de clasificación en el triaje de los

afiliados.

La puntos de congestión actuales en el servicio de emergencia del HCAM son los “cuellos

de botella” como lo es el triaje y la consulta externa, y el déficit de personal capacitado y

especializado en general que retrasa los tiempos del resto del proceso de atención tal como

se observa en la siguiente gráfica:

0102030405060708090

IAM

CR

ISIS

…

ICC

…

AC

V

IRC

…

DIA

BET

ES…

EPO

C E

XA

CER

VA

DO

AB

DO

MEN

AG

UD

O

SAN

GR

AD

O…

CR

ISIS

CO

NV

ULS

IVA

S

HER

IDA

S P

OR

…

PO

LITR

AU

MA

TISM

…

INTE

NTO

…

NEU

TRO

PEN

IA…

AN

GIO

EDEM

A

NEU

MO

NIA

OTR

OS

2013

Serie 1

84

CUELLO DE BOTELLA SERVICIO DE EMERGENCIA HCAM 2013



Al momento el HCAM no cuenta con un plan estratégico del servicio de emergencia.

85

4.3.7 Diagnóstico

ANALISIS POSITIVO NEGATIVO

INTERNO FORTALEZAS

F1: Localización adecuada,

acceso fácil con buena

señalización.

F2: Atención 24 horas del día los

365 días del año.

F3: Personal trabajador.

F4: Personal brinda trato

adecuado al paciente.

F5: Equipos con tecnología de

punta.

F6: Disponibilidad de la mayoría

de pruebas diagnósticas que se

requiere en un servicio de

emergencias

F7: Buen manejo de las normas y

protocolos hospitalarios

F8: Médicos de posgrado,

asistenciales, internos rotativos,

externos rotativos médicos y de

enfermería propios del HCAM

DEBILIDADES

D1: Espacio físico es muy pequeño

y no adecuado para la gran

demanda de pacientes.

D2: Personal insuficiente para

atender una gran demanda de

pacientes

D3: Parte del personal no está

actualizado en temas del área de

emergenciología.

D4: Desconocimiento de los

protocolos del servicio de

emergencia por parte del personal

rotativo.

D5: Déficit del rendimiento del

personal debido a las jornadas

largas a las que son sometidos por

turnos de guardia

D6: Alta desmotivación que influye

en el personal que labora en el área

de emergencia y que refleja

agotamiento físico y mental

D7: Alta burocracia, excesivo

papeleo, software informático no

brinda agilidad y facilidad para la

generación de pedidos de farmacia

86

e imagen.

D8: Déficit de insumos médicos

para la alta demanda de pacientes

D9: Pacientes con tiempo de espera

largo para recibir atención.

D10: Pacientes con largo tiempo de

espera para el ingreso hospitalario.

D11: Pacientes insatisfechos que

abandonan el hospital sin ser

atendidos.

D12: Carencia de información a los

pacientes para el uso adecuado de

la emergencia del hospital

D13: Cambios constantes de altos

directivos del hospital lo que

ocasiona que todos los trámites

sean devueltos y se genere una

burocracia constante.

EXTERNO OPORTUNIDADES

O1: Autonomía del Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social

O2: Hospital Docente donde se

permita el ingreso de médicos

extranjeros con vasta experiencia

que influyan positivamente en el

crecimiento científico del

hospital.

AMENAZAS

A1: Los procesos, la burocracia y

su gente hacen que se retrase la

obtención de recursos para el

servicio de emergencia

A2: Mal trato de pacientes y

familiares al personal de salud

A3: Resoluciones políticas que

incrementan el número de

87

O3: Que todos las personas

tengan derecho a la atención en el

HCAM a través de una Red

Pública Integral de Salud

atenciones a partir de un mismo

afiliado.

A4: Inadecuada utilización de la

cartera de los servicios por parte de

los afiliados y por parte de los

usuarios internos y afiliados que

acuden a emergencia

A5: Corrupción

A6: Ley de mala práctica médica

MATRIZ FODA SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM

Fuente: Servicio de emergencia del HCAM

Realizado por: MD. Giselle Erazo

88

4.3.8 Estrategias

ESTRATEGIAS

E1: (Para D1, D2, D8, O1, A1, A3, A4) Pedir a los altos directivos del Instituto

Ecuatoriano de seguridad social la revisión de presupuestos y recursos destinados para el

servicio de emergencia del HCAM.

E2: (Para D1, D9, D10, D11) Planificar el proyecto de ampliación del servicio de


E3: (Para D2, D10, D11) Contratar más personal de salud especializado y capacitado

para el servicio de emergencia del HCAM.

E4: (Para D3, D4, O2) Capacitar permanentemente al personal de salud del servicio de


E5: (Para D5, D6) Establecer las horas laborables del personal que labora en el servicio

de emergencia del HCAM según lo que rige la ley y la norma del CES.

E6: (Para D6) Planificar la capacitación del personal a través de congresos y cursos.

E7: (Para D7) Elaborar estrategias para el manejo del software del HCAM

E8: (Para D12, A2): Elaborar un plan de información para el paciente y familiares que

acude al servicio de emergencia del HCAM.

E9: (Para A6): Informar y explicar claramente a paciente y familiares sobre su

enfermedad y complicaciones.

E10: (Para D13): Los proyectos en beneficio del hospital sean presentes, pasados o

futuros deben ser dados a conocer a las autoridades de turno.

ESTRATEGIAS PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM

Fuente: Encuestas para pacientes y médicos del servicio de emergencia del HCAM


89

4.3.9 Objetivos

OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

Proponer un proceso de calidad a

través de un plan estratégico de

atención para el Servicio de

Emergencia del Hospital Carlos

Andrade Marín para brindar una

atención inicial óptima e integral a

todos los afiliados con agilidad,

rapidez, seguridad y humanidad.

- Reducir el tiempo de espera de los afiliados

para recibir atención.

- Reducir el número de afiliados insatisfechos

que abandonan el hospital sin ser atendidos.

- Garantizar una rápida y efectiva valoración

de los afiliados para resolver sus principales

problemas de salud

- Generar confianza en el HCAM a través de

la satisfacción de los afiliados

OBJETIVOS PLAN ESTRATEGICO PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL

HCAM

Fuente: Presente trabajo investigativo


4.3.10 Plan de acción para el servicio de emergencia del HCAM

Se detalla a continuación los cambios propuestos para el servicio de emergencia del

HCAM en base a las estrategias antes descritas según los resultados de las encuestas

realizadas a pacientes y médicos y el promedio de pacientes atendidos por día:

CAMBIOS PROPUESTOS PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIAS HCAM

Triaje Ampliar el triaje en el hall de ingreso al hospital por emergencia

habilitando 6 consultorios con médico triajista (especialista en

90

emergencia o residente de emergencia) cada uno de ellos, sala de

signos vitales con 3 enfermeras y 2 camilleros, sala de estar para

los pacientes hasta que sean atendidos .

Admisión Dos ventanillas de admisión con 4 informáticos los cuales

tendrán acceso para la calificación inmediata. El ingreso del

paciente debe ser sistematizado “Triaje de Manchester”

Consulta

Externa

Cambio de lugar de los consultorios en la nueva planta que está

proyectada en el 2015 puesto que estos no cuentan con la

ventilación y la luz natural necesarias para poder dar una

atención de calidad al afiliado, así se podrá ampliar 5

consultorios para adultos con médico emergenciólogo o

residente de emergencia cada uno, 1 consultorio con pediatra de

emergencia o residente de pediatría y 1 consultorio con

ginecólogo de emergencia o residente de ginecología.

Laboratorio Debe estar integrado en hospitalización de emergencia, es decir

permitir que los laboratoristas pasen cada media hora retirando

las muestras, debe estar asignado 1 laboratorista por cubículo.

Imagenología Ampliar el servicio de imagenología con 6 técnicos encargados

de los servicios de rayos x, tomografía y resonancia magnética,

2 médicos imagenólogos o residentes de imagenología que

informarán las ecografías, 3 médicos imagenólogos o residentes

de imagenología para informar las placas de rayos x, 2 médicos

imagenólogos para informar las tomografías y 1 médico

imagenólogo para informar las resonancias y quien cumplirá el

papel de supervisor del servicio de imagenología de emergencia.

Debe funcionar las 24 horas 1 resonador, 2 tomógrafos, 3

equipos de rayos X, y 3 ecógrafos.

Cuarto de

llegada

Ampliar un cuarto de llegada con 3 médicos emergenciólogos o

residentes de emergencia quienes se encargan de realizar la

historia clínica completa, 1 médico especialista en emergencia

91

que hará el papel de supervisor, solicitarán exámenes

diagnósticos y darán tratamiento según sea el caso, 3 enfermeras

que tomaran accesos venosos, muestras de laboratorio y

organizarán la asignación de los pacientes a los respectivos

cubículos, 3 auxiliares que llevarán a los pacientes a realizarse

los diferentes estudios que se les solicite.

Cubículos de

hospitalización

Ampliar los cubículos de hospitalización de emergencia para

que tengan una capacidad de quince camas con 4 médicos

emergenciólogos o residentes de emergencia quienes valorarán

a los pacientes con los resultados de exámenes e interconsultarán

a los médicos especialistas de la distintas áreas clínicas y/o

quirúrgicas según sea el caso, 4 enfermeras quienes

administrarán medicación y verificarán el cumplimiento de las

indicaciones del médico , 4 auxiliares que llevarán a los

pacientes a realizarse los diferentes estudios solicitados.

Área de críticos Ampliar el área de críticos para que tenga una capacidad de 8

camas con 2 médicos emergenciólogos intensivistas, 2

enfermeras, 2 auxiliares.

Área de aislados Ampliar el área de aislados con una capacidad de 4 camas y

contratar un médico emergenciólogo o residente de emergencia,

1 enfermera y 1 auxiliar

Área de

curaciones

Ampliar el área de curaciones con una capacidad de 15 camas

con 3 médicos emergenciólogos o residentes de emergencia, 3

enfermeras, 3 auxiliares.

Área de

Observación

Agrandar y equipar el área de observación una capacidad de 15

camas trabajaran 2 médicos emergenciólogos o residentes de

emergencia, 2 enfermeras, 2 auxiliares (rotarán cada 8 horas).

Farmacia Cuatro ventanillas con 4 bioquímicos farmacéuticos quienes se

encargarán de despachar la medicación para los pacientes de

92

emergencia.

Jefatura de

Guardia

Área donde laborará 1 médico emergenciólogo quien realizará

turnos de 24 horas cada 4 días con tres días de descanso. En total

4 jefes de guardia.

Derivaciones Crear el área de derivaciones con 1 médico emergenciólogo

quien se encargará de las trasferencias a pacientes que son

enviados a clínicas de convenio realizará turnos de 24 horas cada

4 días con tres días de descanso. En total 4 médicos para

derivaciones.

Logística 20 personas que agilitarán documentación, exámenes, búsqueda

de familiares, necesidades de los pacientes, búsqueda de médicos

especialistas, deben estar presentes en todos los puntos del

proceso de atención y estarán a las órdenes de sus superiores

según el área a la que hayan sido asignados.

CAMBIOS PROPUESTOS PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM

Fuente: Pacientes y médicos del servicio de emergencia del HCAM


A continuación se detalla el esquema propuesto para mejorar el proceso de atención del

paciente de emergencia.

93

SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM

FORMATO DE TRIAJE PRIORIDAD I II III IV V

FECHA: ----------------------- HORA: ------------

NOMBRE: ---------------------------------------------- EDAD: ------------- CI: ------------------------------

AMBULANCIA: ---------------------------------------------------------------------------------

TRANSFERENCIA: -----------------------------------------------------------------------------

MOTIVO DE CONSULTA:--------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------- DX:-------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------- Referido a: Consultorio general Ginecología Pediatría Traumatología Curaciones

Hospitalización de emergencia Críticos

Si Usted es clasificado en triaje IV, su enfermedad no pone en riesgo su vida y no

requiere atención inmediata, por lo que debe acudir a su Dispensario:-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Si Usted es clasificado en triaje V, debe solicitar un turno en la Consulta externa de:---------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------

Responsable

FORMATO DE TRIAJE PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM



94

TRIAGE MANCHESTER PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM



95

PROPUESTA PROCESO DE ATENCION PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA

DEL HCAM



96

Estándares de oportunidad: En base a la resolución No. C.D 317 del consejo directivo

del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se ha establecido los siguientes tiempos de

atención:

- Admisión: El paciente/familiar no debe demorarse más de 5 minutos

- Primera atención en triaje, consulta externa de emergencia, hospitalización de

emergencia, según sea el caso:

Nivel 1: La atención por el médico de forma inmediata

Nivel 2: La atención por el médico debe demorarse 10 minutos

Nivel 3: La atención por el médico debe demorarse 1 hora

Nivel 4: La atención del médico puede demorarse 2 horas

Nivel 5: La atención por el médico puede demorarse cuatro horas

- Exámenes de laboratorio: 1 hora

- Placas de Rx 10 min.

- Ecografía 10 min.

- TACs 30 min.

4.3.10.1 Descripción de cada departamento

Área de Triaje

El área de triaje del servicio de emergencia del HCAM deberá tener 6 consultorios con

médico especialista o residente de emergencia en cada uno y en sala de signos vitales 3

enfermeras y 2 camilleros quienes se encargaran de transportar a los pacientes hasta

97

hospitalización o consultorios en caso de que el paciente no pueda hacerlo por sí mismo o

esté sin familiares. Brindará atención a los pacientes por un lapso aproximado de 10

minutos a excepción de los pacientes de prioridad I quienes deberán ingresar directamente

a hospitalización de emergencia. Las prioridades de los pacientes se asignarán por colores:

Rojo, Naranja, Amarillo, Verde y Azul según el Triaje de Manchester que actualmente

utiliza el HCAM.

Área de Consulta Externa de Emergencia

El área de consulta externa del servicio de emergencia del HCAM deberá tener 5

consultorios con médico emergenciólogo o médico residente de emergencia. Brindará

atención a los pacientes por un lapso aproximado de 15 minutos.

Área de curaciones

98

Con una capacidad de 15 camas en el área de curaciones del servicio de emergencia del

HCAM deberán trabajar 3 médicos emergenciólogos o residentes de emergencia, 3

enfermeras, 3 auxiliares, resolverán los problemas de menor complejidad, solicitarán

exámenes de extensión y según sea el caso los médicos decidirán si el paciente requiere

alta, ingreso a hospitalización de emergencia o valoración por el especialista.

Área de hospitalización

El área de hospitalización del servicio de emergencia del HCAM deberá tener un área de

llegada con capacidad de 15 camas para recibir a los pacientes que tienen el ingreso a

hospitalización de emergencia, realizarles la historia clínica respectiva y solicitar exámenes

de extensión según sea el caso, en esta área de llegada deberán trabajar 3 médicos

emergenciólogos o residentes de emergencia, 3 enfermeras y 3 auxiliares. Deberá tener 4

cubículos con capacidad de 15 camas cada uno, en ellos deberá trabajar 4 médicos

emergenciólogos o residentes de emergencia, 4 enfermeras y 4 auxiliares por cubículo. En

total se recibiría a 75 pacientes hospitalizados en espera de ser valorados por el médico

especialista; cuarto de aislamiento con capacidad de 4 camas trabajarán 1 médico

emergenciólogo, 1 enfermera y 1 auxiliar (rotarán cada 8 horas).

99

Área de críticos

Con una capacidad de 8 camas en el área de críticos del servicio de emergencia del HCAM

trabajarán 2 médicos emergenciólogos intensivistas, 2 enfermeras, 2 auxiliares (rotarán

cada 8 horas). Los médicos estabilizarán al paciente hasta que sean valorados por los

médicos de terapia intensiva.

Área de observación

Con una capacidad de 15 camas en el área de observación del servicio de emergencia del

HCAM trabajarán 2 médicos emergenciólogos, 2 enfermeras, 2 auxiliares (rotarán cada 8

horas). Los médicos valorarán a los pacientes y según sea el caso darán el alta o solicitarán

valoración por los especialistas.

OBSERVACION DE

EMERGENCIA

100

Servicios de Apoyo

Los servicios de apoyo de la emergencia del HCAM son Laboratorio, Imagenología y

Farmacia, son actores importantes del proceso de diagnóstico y tratamiento del paciente

independientemente de la prioridad asignada en el triaje. También forma parte de este

grupo Trabajo Social y Nutrición.

En laboratorio trabajarían 6 laboratoristas quienes procesarán las muestras de sangre, heces

y orina. (turnos cada 8 horas).

En Imagenología trabajarían 6 técnicos encargados de los servicios de rayos x, tomografía

y resonancia magnética, 2 médicos imagenólogos o residentes de imagenología que

informarán las ecografías, 3 médicos imagenólogos o residentes de imagenología para

informar las placas de rayos x, 2 médicos imagenólogos para informar las tomografías, 1

médico imagenólogo para informar las resonancias y quien será el supervisor del servicio

de imagenología de emergencia, (rotarán cada 8 horas).

En farmacia trabajarían 4 bioquímicos farmacéuticos quienes se encargaran de despachar

la medicación para los pacientes de emergencia.

101

Servicios Generales

Los servicios generales de la emergencia del HCAM agilitan, organizan y vigilan el

desarrollo del proceso de atención del paciente, se incluyen los siguientes: Admisión,

Jefatura de Guardia, Trabajo Social, Derivaciones, Logística, Limpieza, Seguridad y

Transporte.

En Admisión deberían laborar 4 informáticos, quienes tendrán la tarea de abrir las historias

clínicas e ingresar a los pacientes al sistema AS400. (turnos cada 8 horas).

Jefatura de Guardia quien estará a cargo de cuatro médicos emergenciólogos quienes

cumplirían el rol de director del hospital en turnos cada 24 horas. (trabajan 1 día y

descansan tres días).

Trabajo Social laborarían 3 trabajadoras sociales quienes se encargarán de resolver los

diferentes problemas que presenten los pacientes según su competencia y apoyarán al Jefe

de Guardia. (turnos cada 8 horas).

Derivaciones a cargo de cuatro médicos emergenciólogos quien se encargará de las

trasferencias a pacientes quienes deban ser enviados a clínicas de convenio (trabajan 1 día

y descansan tres días).

En logística para todas las áreas del servicio de emergencia laborarían un grupo humano de

aproximadamente 10 personas quienes agilitarán el proceso de atención del paciente de

emergencia, tramitarán documentos, exámenes, búsqueda de familiares etc , se distribuirán

2 personas en triaje, 1 en consultorios, 4 para cubículos de hospitalización, 1 en cuarto

crítico, 1 en observación, 1 en curaciones.

102

Funciones de cada puesto

Jefe de Emergencia

- Es el máximo responsable de gestionar las situaciones de emergencia.

- Aseguran el cumplimiento eficaz de las actividades del Plan Estratégico de

emergencias.

- Garantizan la coordinación y la cooperación entre los integrantes de los equipos de

emergencia y la adecuada toma de decisiones.

Jefe de Guardia

- Es el máximo responsable de gestionar las situaciones de emergencia y de todo el

hospital durante la noche.

- Aseguran el cumplimiento eficaz de las actividades del Plan Estratégico de

emergencias en los turnos

- Garantizan la coordinación y la cooperación entre los integrantes de los equipos de

emergencia y la adecuada toma de decisiones.

- Autoriza las transferencia de pacientes a otras casas de salud al no disponerse de

espacio físico y para realización de exámenes emergentes que no se realizan en el

hospital

Médico Especialista en emergencia

- Tiene una serie de conocimientos y habilidades técnicas básicos para el desempeño

que precisa un médico de emergencia.

- Capaz de resolver desde situaciones muy complejas, hasta cualquier patología que,

aunque fácil de resolver, presupone una especial formación y habilidad.

Médico Residente de emergencia

- En proceso de adquirir conocimientos y habilidades técnicas básicos para el

desempeño que precisa un médico de emergencia

- Capaz de resolver desde situaciones muy complejas según su año de formación,

hasta cualquier patología que, aunque fácil de resolver, presupone una especial

formación y habilidad todo ello bajo supervisión de un médico especialista de

emergencia

103

- Su trabajo está ligado a asumir distintos roles dentro del servicio de emergencia

para enriquecimiento de su experiencia profesional que implica además un número

de horas establecidas para su formación asistencial y docente.

Médico de Derivaciones

- Provee de la información médica necesaria sobre el estado del paciente a las

clínicas de convenio

- Tramita con las clínicas de convenio la entrega recepción de los pacientes

Médico de Triaje




- Decidir el área más apropiada para destinar a los pacientes.




Enfermera de Triaje


- Toma de signos vitales





- Dirigir a los pacientes al destino decidido por el médico calificador

Médico de llegada a hospitalización de emergencia



- Examinar al paciente que no se encuentre en riesgo vital a través de una historia

clínica rápida.

- Solicitar estudios de extensión según sea el caso.

104

- Prescribir medicación según sea el caso.

- Solicitar la evaluación del médico especialista según sea el caso y derivar al

paciente a los cubículos de hospitalización de emergencias hasta su llegada


Enfermera de llegada a hospitalización de emergencia


- Toma de signos vitales


- Toma de muestras solicitadas por el médico de llegada.

- Aportar información sobre el proceso asistencial y mejorar el flujo de pacientes y la

congestión del servicio además de entregar a los pacientes a la enfermera a cargo

del cubículo de hospitalización.

Médico de cubículo de emergencia


- Verificar el cumplimiento de los estudios solicitados y medicación indicadas por el

médico de llegada.

- Revalorar al paciente una vez que se disponga del resultado de los estudios

solicitados y ordenar nuevas indicaciones, estudios y medicamentos según sea el

caso o incluso dar de alta al paciente.

- Solicitar la evaluación del médico especialista según sea el caso.


- Mejorar el flujo de pacientes y evitar la congestión del servicio.

Enfermera de cubículo de emergencia

- Identificación de pacientes en situación de riesgo vital. Verificar el cumplimiento

de las indicaciones, los estudios solicitados y medicación prescritas por el médico

de llegada o médico de cubículo.

- Revalorar al paciente una vez que se disponga del resultado de los estudios

solicitados.

- Solicitar la evaluación del médico especialista según sea el caso.


105

- Mejorar el flujo de pacientes y la congestión del servicio. Gestionar la

hospitalización de pacientes una vez que se haya ordenado su ingreso.

Médico especialista de emergencia


- Decidir el destino del paciente (ingreso a hospitalización o alta)

- Examinar detalladamente al paciente que no se encuentre en riesgo vital a través de

la historia clínica detallada.

- Solicitar estudios de extensión según sea el caso.

- Prescribir medicación según sea el caso.

Trabajador Social

- Estudiar las características socio-familiares de la población atendida

- Realizar el proceso de tratamiento social requerido por los pacientes de acuerdo al

estudio y evaluación socio - familiar que realice.

- Resolver los problemas o situaciones sociales que inciden en el proceso de salud-

enfermedad de los pacientes y familias que lo requieran.

- Orientar al paciente y su familia en la utilización de los servicios y recursos dentro

y fuera del hospital.

- Remitir y reubicar a pacientes en las instituciones que se requieran para solucionar

su problema social.

- Participar con el equipo de interdisciplinario de la Institución en proyectos sobre la

salud integral de la población y sobre los factores de riesgo del ambiente socio –

familiar.

- Promover y orientar los procesos de organización comunitaria que impulsen la

participación de la comunidad en la cogestión de los servicios de salud.

- Participar en la evaluación del impacto de la prestación de los servicios de salud a

la comunidad.

Laboratorista clínico de emergencia

- Satisfacer en forma rápida la demanda de exámenes de los pacientes hospitalizados

y de quienes consultan en el servicio de emergencia

106

- Entrega de resultados en forma rápida y confiable desde el punto de vista de la

calidad del valor informado.

- Asegurar la calidad de las tres fases del proceso analítico como la única forma de

brindar un resultado útil.

Farmacéutico de emergencia

- Verificar que el tratamiento indicado sea el correcto.

- Que los fármacos se utilicen en base a la evidencia científica. Todo ello con las

máximas garantías de seguridad. Considerando la continuidad del proceso

terapéutico del paciente.

- Información actualizada de los medicamentos en cuanto a usos y efectos adversos.

- Elaboración de protocolos.

- Asistencia a las sesiones del servicio de emergencia.

- Soporte asistencial.

Logística

- Personal encargado de agilitar documentación, exámenes, valoración por médicos,

búsqueda de familiares, supervisión de transferencias de los pacientes que ingresen

al servicio de emergencia

- Proveerá información a familiares sobre el proceso de atención y resolverá sus

dudas.

107

4.3.10.2 Gestión de Calidad propuesta para el servicio de emergencia del HCAM

GESTION DE CALIDAD PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM

Fuente: Servicio de emergencia HCAM


108

4.3.10.3 Mapa de procesos propuesto para el servicio de emergencia del HCAM

MAPA DE PROCESOS PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM



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109

4.3.10.4 Organigrama Interno propuesto para el servicio de emergencia del HCAM

ORGANIGRAMA INTERNO PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM



110

CONCLUSIONES

- Apenas el 20% de los afiliados que acuden al servicio de emergencia son remitidos

desde un dispensario, el resto acude directamente a la emergencia del HCAM.

- Al llegar al traje del servicio de emergencia del HCAM el 71% de los pacientes

esperan entre 10 y 20 minutos para ser atendidos.

- Los resultados de exámenes de laboratorio de los pacientes del servicio de

emergencia del HCAM tardan entre 60 a 120 minutos.

- Los pacientes del servicio de emergencia del HCAM esperan entre 3 a 5 horas para

ser atendidos por el médico especialista.

- El trato que reciben los afiliados por parte del personal de salud del servicio de

emergencia del HCAM oscila entre excelente y bueno.

- El abordaje y manejo de los problemas de salud de los afiliados por parte de todos

los profesionales del servicio de emergencia del HCAM es bueno.

- El proceso de atención en el servicio de emergencia del HCAM desde el ingreso

del paciente por el triaje, realización de exámenes, consultorio, estadía en

hospitalización hasta que finalmente es ingresado a piso o dado de alta es muy

lento.

- La cantidad de profesionales del servicio de emergencia del HCAM es insuficiente.

- La jornada de atención de treinta horas en turnos cada cuatro días y ocho horas de

trabajo diarias que cumplen los médicos posgradistas y asistenciales del servicio de

emergencia del HCAM es perjudicial.

- La alta demanda de pacientes influye en el tiempo que el médico del servicio de

emergencia del HCAM dedica a explicar sobre la patología por la cual el afiliado

acude al servicio de emergencia.

- De 1 a 5 pacientes por mes abandona el servicio de emergencia del HCAM sin ser

atendidos.

RECOMENDACIONES

- Contratar personal para el triaje (médicos, enfermeras, camilleros, personal de

admisión) para brindar mayor agilidad al proceso de atención del servicio de


111

- Contratar personal para laboratorio de emergencia del HCAM a la vez solicitar el

uso de laboratorio de consulta externa para 24 horas ya que solo trabaja 8 horas.

- Contratar personal capacitado para consultorios y hospitalización de emergencia.

- Incentivar al personal de salud del servicio de emergencia del HCAM a mantener el

buen trato al afiliado, abordaje y manejo de sus problemas a través de talleres

motivacionales y capacitaciones mediante cursos, becas a congresos, libros o

acceso a revistas.

- Regular las jornadas laborales de los médicos posgradistas y asistenciales de

emergencia según la nueva Norma Técnica para Unidades Asistenciales –

Docentes.

- Ampliar el servicio de emergencia del HCAM para disminuir la alta demanda de

pacientes y evitar que los pacientes abandonen el hospital sin ser atendidos.

- Implementar el plan estratégico antes mencionado para el servicio de emergencia

del HCAM.

BIBLIOGRAFIA CAPITULO I

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Policy Statement. Dallas, 1994.

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5. BURKLE F: Complex, humanitarian emergencies: II. Medical liaison and training. Prehospital and

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11. GEA MT, Hernán M, Jiménez JM, Cabrera A. Opinión de los usuarios sobre la calida del Servicio

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lo que más valoran y lo que más disgusta a los pacientes y acompañantes en Urgencias. Rev Calidad

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registra más atenciones en urgencias y consulta externa.

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enfrenta un 2015 con deudas por cobrar y pocos ingresos para salud.

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Anexos

Quito, 19 de marzo de 2013

PARA: Sr. Dr. Guillermo Barragán

JEFE DE SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM

ASUNTO: AUTORIZACIÓN PARA APLICACIÓN DE ENCUESTAS EN EL

SERVICIO DE EMERGENCIAS DEL HCAM

Se solicita autorización para aplicación de encuestas a los pacientes y médicos del servicio

de emergencias del HCAM con el objetivo de la realización de una investigación para el

DISEÑO DE UN PROCESO DE CALIDAD A TRAVES DE UN PLAN ESTRATEGICO

PARA SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM, tema de tesis previa a la obtención

del título de master en Gestión de los Servicios de la Salud que otorga la Universidad

Autónoma de los Andes de la ciudad de Ambato.

Con sentimientos de alta estima.

Atentamente,

Md. Giselle Erazo B.

POSGRADISTA B3 DERMATOLOGIA HCAM

Quito, 26 de marzo de 2013

PARA: Srta. Md. Giselle Erazo Beltrán

POSGRADISTA B3 DERMATOLOGIA HCAM

ASUNTO: SE AUTORIZA APLICACIÓN DE ENCUESTAS EN EL SERVICIO DE

EMERGENCIAS DEL HCAM

Se autoriza la aplicación de encuestas a los pacientes y médicos del servicio de

emergencias del HCAM para su investigación que requiere usted previa a la obtención del

título de master en Gestión de los Servicios de la Salud que otorga la Universidad

Autónoma de los Andes de la ciudad de Ambato.

Deseándole éxitos.

Atentamente,

Dr. Guillermo Barragán

JEFE DE SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HCAM

UNIVERSIDAD AUTONOMA REGIONAL

DE LOS ANDES.

La información que usted gentilmente nos va a proporcionar en esta encuesta tiene el

propósito de INVESTIGAR SU SATISFACCION EN CUANTO A LA ATENCION

RECIBIDA POR SU PERSONA EN EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL

HOSPITAL CARLOS ANDRADE MARIN por lo tanto sus respuestas son totalmente

CONFIDENCIALES por lo que no es necesario conocer su nombre.

ENCUESTA PARA PACIENTES

INSTRUCCIÓN:

Marque con una X la respuesta que considere correcta.

1. ¿Antes de su ingreso al servicio de emergencia de nuestro hospital, usted acudió

primero al dispensario más cercano a su domicilio?

SI ( )

NO ( )

2. ¿Al llegar al triaje de emergencia de nuestro hospital, cuánto tiempo esperó usted

para que la enfermera de ésta área le tome los signos vitales?

INMEDIATAMENTE ( )

10 A 20 MINUTOS ( )

20 A 40 MINUTOS ( )

40 A 60 MINUTOS ( )

3. ¿Una vez que le tomaron los signos vitales cuánto tiempo espero usted para ser

atendido por el médico de triaje?

INMEDIATAMENTE ( )

10 A 20 MINUTOS ( )

20 A 40 MINUTOS ( )

40 A 60 MINUTOS ( )

4. ¿Una vez que usted fue atendido por el médico en el consultorio de emergencia,

cuanto tiempo espero usted para recibir los resultados de sus exámenes y ser

revalorado?

MENOS DE 30 MINUTOS ( )

30 A 60 MINUTOS ( )

60 A 90 MINUTOS ( )

90 A 120 MINUTOS ( )

MAS DE 120 MINUTOS ( )

5. ¿Una vez revalorado por el médico de consultorio e ingresado a hospitalización de

emergencia cuánto tiempo espero usted hasta ser evaluado por el médico especialista?

MENOS DE 30 MINUTOS ( )

30 A 60 MINUTOS ( )

60 A 90 MINUTOS ( )


2 A 3 HORAS ( )

3 A 4 HORAS ( )

4 A 5 HORAS ( )

5 A 6 HORAS ( )

MAS DE 6 HORAS ( )

6. ¿Cómo calificaría usted el trato recibido por parte de personal de salud que lo

atendió en el servicio de emergencia de nuestro hospital (médicos, enfermeras,

auxiliares, personal de laboratorio, personal de imagen, personal de informática)?

EXCELENTE ( )

BUENO ( )

REGULAR ( )

MALO ( )

7. Durante su estancia en el servicio de emergencia de nuestro hospital cómo

calificaría la explicación que recibió por parte de médicos sobre la enfermedad que lo

hizo venir?

EXCELENTE ( )

BUENO ( )

REGULAR ( )

MALO ( )

8. ¿En la hospitalización de emergencia usted accedió a una camilla inmediatamente?

INMEDIATAMENTE ( )

A LOS 30 MINUTOS ( )

A LA 1 HORA ( )

A LAS 2 HORAS ( )

A LAS 3 HORAS ( )

A LAS 4 HORAS ( )

A LAS 5 HORAS ( )

A LAS 6 HORAS ( )

PASARON MAS DE 6 HORAS ( )

9. Independientemente del tiempo de espera cómo calificaría usted el abordaje y

manejo de su enfermedad por parte de todos los profesionales que lo atendieron

durante su estadía en emergencia de nuestro hospital?

EXCELENTE ( )

BUENO ( )

REGULAR ( )

MALO ( )

10. ¿Independientemente del abordaje y manejo de los profesionales que lo

atendieron en emergencia, cómo calificaría usted al proceso de atención en el servicio

de emergencia de nuestro hospital desde su ingreso por el triaje, realización de sus

exámenes, consultorio, estadía en hospitalización hasta que finalmente fue ingresado

a piso o dado de alta?

RAPIDO ( )

NORMAL ( )

LENTO ( )

MUY LENTO ( )

UNIVERSIDAD AUTONOMA REGIONAL

DE LOS ANDES.

La información que usted gentilmente nos va a proporcionar en esta encuesta tiene el

propósito de INVESTIGAR SUS NECESIDADES COMO PREESTADOR DE

ATENCION A LOS PACIENTES QUE ACUDEN AL SERVICIO DE EMERGENCIA

DEL HOSPITAL CARLOS ANDRADE MARIN por lo tanto sus respuestas son

totalmente CONFIDENCIALES por lo que no es necesario que ponga su nombre.

ENCUESTA MEDICOS

INSTRUCCIÓN:

Marque con una X la respuesta que considere correcta.

1. ¿Dónde considera usted se debería implementar cambios y acciones que permitan

mayor agilidad y rapidez del proceso de atención al paciente en este servicio?

EN EL TRIAJE DE EMERGENCIA ( )

EN LOS CONSULTORIOS DE EMERGENCIA ( )

EN LA REVALORACION CON RESULTADOS ( )

EN HOSPITALIZACION DE EMERGENCIA ( )

NINGUNO ( )

TODOS ( )

2. ¿De los pacientes atendidos por día en emergencia cuál el porcentaje aproximado

de afiliados que si requieren atención en una dependencia de Nivel III como el

HCAM?

0% ninguno ( )

10% ( )

20% ( )

30% ( )

40% ( )

50% ( )

60% ( )

MAS DEL70% ( )

3. Se conoce que dos médicos y una enfermera son quienes realizan el triaje de

emergencia de nuestro hospital. Según su criterio esta cantidad de profesionales en el

proceso de atención de emergencia del HCAM es?

SUFICIENTE ( )

INSUFICIENTE ( )

DEMASIADOS ( )

4. Se conoce que cinco médicos atienden en los consultorios de emergencia de nuestro

hospital, uno en cada consultorio, se incluye en este número pediatría y ginecología.

Según su criterio esta cantidad de consultorios en el proceso de atención de

emergencia del HCAM es?

SUFICIENTE ( )

INSUFICIENTE ( )

DEMASIADOS ( )

5. ¿Los médicos posgradistas y asistenciales del servicio de emergencia del HCAM

cumplen treinta horas en turnos cada cuatro días y ocho horas de trabajo diarias,

según su criterio ésta jornada de trabajo en el proceso de atención de emergencia del

HCAM es para usted como prestador de un servicio al afiliado?

ADECUADA ( )

INADECUADA ( )

PERJUDICIAL ( )

6. ¿Conoce usted de pacientes que han sido hospitalizados en el servicio de

emergencia y que han permanecido en ésta área más de un día?

SI ( )

NO ( )

7. ¿La alta demanda de pacientes influye en el tiempo que usted dedica a explicar

sobre la patología por la cual acude el paciente al servicio de emergencia?

SI ( )

NO ( )

8. Al valorar al paciente en emergencia y solicitar exámenes, el tiempo aproximado en

llegar los resultados según su experiencia es?

INMEDIATAMENTE ( )

30 A 60 MINUTOS ( )

60 A 90 MINUTOS ( )


MAS DE 120 MINUTOS ( )

9. ¿Cuál es el número aproximado por mes de pacientes que según su experiencia

abandonan el hospital sin ser atendidos?

NINGUN PACIENTE ( )

DE UNO A CINCO PACIENTES ( )

DE SEIS A DIEZ PACIENTES ( )

MAS DE DIEZ PACIENTES ( )

10. ¿Cómo califica usted al proceso de atención en el servicio de emergencia de

nuestro hospital desde el ingreso del paciente por el triaje, realización de sus

exámenes, consultorio, estadía en hospitalización hasta que fue ingresado a piso o

dado de alta?

RAPIDO ( )

NORMAL ( )

LENTO ( )

MUY LENTO ( )

Urgencias:

Es el servicio inicial de la atención médica para aquel paciente que presenta daños a la salud, que

ponen en riesgo la función orgánica, psicológica o la vida y que por ello requiere atención médica

inmediata y habitualmente es multidisciplinario. El proceso que se lleva a cabo cuando un

paciente ingresa al servicio de urgencias, es el siguiente: primero se da de alta en el sistema, para

luego pasar al servicio de Triage, donde se le toman los signos vitales, se pregunta al paciente

cuáles son sus síntomas y se realiza el primer diagnóstico, se determina el área más apropiada

´para el tratamiento del paciente y de ser necesario se traslada a la sala de urgencias donde se

continuará con el tratamiento, el Triage disminuye la congestión en las áreas de urgencia y

permite una evaluación continua a los pacientes. El servicio de Urgencias Adultos tiene una

función de gran trascendencia, ya que es el acceso principal de un alto porcentaje de usuarios que

requieren una atención médica ya sea por una urgencia calificada por accidente, padecimiento

agudizado o crónico que pone en riesgo la vida de dichas personas por lo que se requiere

disponer de una infraestructura física, tecnológica y vanguardista en lo que a equipo médico se

refiere, pero sobre todo personal suficiente en cantidad y calificado para otorgar una atención

oportuna y de calidad a dichos usuarios. Con el presente diagnóstico se obtiene un panorama

global de la situación actual y con ello establecer las estrategias necesarias para resolver

problemáticas, pero sobre todo, potencializar nuestra fortaleza como equipo de trabajo.

Misión

Proveer atención médica de urgencias, con oportunidad y equidad, mediante trabajo en equipo

con personal altamente calificado mediante un modelo de atención personalizado moderno,

eficiente (reduciendo costos) y efectivo (en los resultados al usuario).

Visión

Proveer atención médica de urgencias, con calidad de clase mundial, formando trabajadores de la

salud especializados en el ramo, promoviendo la prevención de accidentes y urgencias en general,

siendo ejemplo y modelo de atención para el resto de las unidades hospitalarias del Ecuador

Valores

Equidad

Lealtad

Trabajo en Equipo

Innovación

Compromiso Social

Oportunidad

Educación

REALIZADO EN LA JEFATURA DE LA DRA. JUDITH BORJA MARZO 2010

Fuente: Tlgo.Patricio Gaibor, Servicio de emergencia HCAM

CONSULT. REVALORACION

FECHA

HORA

INGRESO

HORA

SALIDA

TIEMPO

A

HORA

INGRESO

HORA

SALIDA TIEMPO B

HORA

INGRESO

HORA

SALIDA

TIEMPO

C

HORA

INGRESO HORA SALIDA

11/03/2013 10:18:00 10:36:00 0:18:00 10:36:00 10:53:00 0:17:00 10:53:00 11:29:00 0:36:00 10:53:00 0:35:00

11/03/2013 9:08:00 9:20:00 0:12:00 9:20 9:50 0:30:00 9:50 10:17 0:27:00 10:17 1:09:00

11/03/2013 9:07:00 9:20:00 0:13:00 9:20 9:39 0:19:00 9:39 10:04 0:25:00 10:04 0:57:00

11/03/2013 9:19:00 9:37:00 0:18:00 9:37 10:05 0:28:00 10:05 10:31 0:26:00 10:31 1:12:00

11/03/2013 16:09:00 16:18:00 0:09:00 16:18 16:45 0:27:00 16:45 17:20 0:35:00 17:20 1:11:00

11/03/2013 16:24:00 16:29:00 0:05:00 16:29 17:50 1:21:00 17:30 17:35 0:05:00 17:35 1:11:00

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0:17:45 0:06:25 0:11:31 2:09:22

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16/03/2013 8:50:00 8:55:00 0:05:00 8:55 9:00 0:05:00 9:00 9:04 0:04:00 9:04 0:14:00

16/03/2013 8:53:00 9:08:00 0:15:00 9:08 9:10 0:02:00 9:10 9:12 0:02:00 9:12 0:19:00

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16/03/2013 21:09:00 21:10:00 0:01:00 21:10 21:40 0:30:00 21:40 21:50 0:10:00 21:50 0:41:00

16/03/2013 10:55:00 10:59:00 0:04:00 10:59 11:06 0:07:00 11:06 11:50 0:44:00 11:50 0:55:00

16/03/2013 13:13:00 13:15:00 0:02:00 13:15 13:25 0:10:00 13:25 13:49 0:24:00 13:49 0:36:00

16/03/2013 10:22:00 10:25:00 0:03:00 10:25 10:28 0:03:00 10:28 10:39 0:11:00 10:39 0:17:00

16/03/2013 14:04:00 14:18:00 0:14:00 14:18 14:20 0:02:00 14:20 14:30 0:10:00 14:30 0:26:00

16/03/2013 13:28:00 13:42:00 0:14:00 13:42 13:45 0:03:00 13:45 14:10 0:25:00 14:10 0:42:00

16/03/2013 13:27:00 13:38:00 0:11:00 13:38 13:42 0:04:00 13:42 13:55 0:13:00 13:55 0:28:00

16/03/2013 7:42:00 8:30:00 0:48:00 8:03 8:33 0:30:00 8:33 8:37 0:04:00 8:37 0:55:00

16/03/2013 16:24:00 16:38:00 0:14:00 16:38 16:40 0:02:00 16:40 16:50 0:10:00 16:50 0:26:00

16/03/2013 21:32:00 21:40:00 0:08:00 21:40 22:13 0:33:00 22:13 22:45 0:32:00 22:45 1:13:00

16/03/2013 16:40:00 16:45:00 0:05:00 16:45 16:50 0:05:00 16:50 16:55 0:05:00 16:55 0:15:00

16/03/2013 15:23:00 15:25:00 0:02:00 15:25 15:31 0:06:00 15:31 15:51 0:20:00 15:51 0:28:00

16/03/2013 18:53:00 18:57:00 0:04:00 18:57 19:13 0:16:00 19:13 19:15 0:02:00 19:15 0:22:00

16/03/2013 17:17:00 17:20:00 0:03:00 17:20 17:25 0:05:00 17:25 17:28 0:03:00 17:28 0:11:00

16/03/2013 19:49:00 19:50:00 0:01:00 19:50 20:00 0:10:00 20:00 20:07 0:07:00 20:07 0:18:00

16/03/2013 15:40:00 15:45:00 0:05:00 15:45 15:55 0:10:00 15:55 16:10 0:15:00 16:10 0:30:00

TOTALPROMED 0:11:31 0:05:05 0:05:23 1:55:41

17/03/2013 22:28:00 22:30:00 0:02:00 22:30 22:36 0:06:00 22:36 22:40 0:04:00 22:40 0:12:00

17/03/2013 21:17:00 21:40:00 0:23:00 21:40 21:59 0:19:00 21:59 22:02 0:03:00 22:02 0:45:00

17/03/2013 23:01:00 23:12:00 0:11:00 23:12 23:13 0:01:00 23:13 23:23 0:10:00 23:23:00 0:22:00

17/03/2013 5:06:00 5:10:00 0:04:00 5:10 5:17 0:07:00 5:17 5:22 0:05:00 5:22 0:16:00

17/03/2013 6:13:00 6:25:00 0:12:00 6:25 6:27 0:02:00 6:27 6:33 0:06:00 6:33 0:20:00

17/03/2013 8:18:00 8:20:00 0:02:00 8:20 8:40 0:20:00 8:40 8:47 0:07:00 8:47 0:29:00

17/03/2013 11:34:00 11:36:00 0:02:00 11:36 11:44 0:08:00 11:44 11:53 0:09:00 11:53 0:19:00

17/03/2013 11:18:00 11:20:00 0:02:00 11:20 11:26 0:06:00 11:26 11:40 0:14:00 11:40 0:22:00

17/03/2013 8:27:00 8:29:00 0:02:00 8:29 8:34 0:05:00 8:34 8:46 0:12:00 8:46 0:19:00

17/03/2013 13:30:00 13:31:00 0:01:00 13:31 16:00 2:29:00 16:00 16:20 0:20:00 16:20 2:50:00

17/03/2013 11:00:00 11:02:00 0:02:00 11:02 11:14 0:12:00 11:14 14:15 3:01:00 14:15 3:15:00

TOTAL PROMED 0:11:31 0:11:31 0:08:34 2:41:28


17/03/2013 22:28:00 22:30:00 0:02:00 22:30 22:36 0:06:00 22:36 22:40 0:04:00 22:40 0:12:00

17/03/2013 21:17:00 21:40:00 0:23:00 21:40 21:59 0:19:00 21:59 22:02 0:03:00 22:02 0:45:00

17/03/2013 23:01:00 23:12:00 0:11:00 23:12 23:13 0:01:00 23:13 23:23 0:10:00 23:23:00 0:22:00

17/03/2013 5:06:00 5:10:00 0:04:00 5:10 5:17 0:07:00 5:17 5:22 0:05:00 5:22 0:16:00

17/03/2013 6:13:00 6:25:00 0:12:00 6:25 6:27 0:02:00 6:27 6:33 0:06:00 6:33 0:20:00

17/03/2013 8:18:00 8:20:00 0:02:00 8:20 8:40 0:20:00 8:40 8:47 0:07:00 8:47 0:29:00

17/03/2013 11:34:00 11:36:00 0:02:00 11:36 11:44 0:08:00 11:44 11:53 0:09:00 11:53 0:19:00

17/03/2013 11:18:00 11:20:00 0:02:00 11:20 11:26 0:06:00 11:26 11:40 0:14:00 11:40 0:22:00

17/03/2013 8:27:00 8:29:00 0:02:00 8:29 8:34 0:05:00 8:34 8:46 0:12:00 8:46 0:19:00

17/03/2013 13:30:00 13:31:00 0:01:00 13:31 16:00 2:29:00 16:00 16:20 0:20:00 16:20 2:50:00

17/03/2013 11:00:00 11:02:00 0:02:00 11:02 11:14 0:12:00 11:14 14:15 3:01:00 14:15 3:15:00

TOTAL PROMED 0:11:31 0:11:31 0:08:34 2:41:28

DIAS DE LA MUESTRA

INGRESO POR

GUARDIA AL

TRIAGE

TRIAGE A

SIGNOS VITALES

SIGNOS VITALES

A

CONSULTORIOS

CONSULTORIOS

REGRESA A

REVALORACION

LUNES 11/03/2013 0:13:24 0:12:11 0:23:26 1:12:15

MARTES 12/03/2013 0:09:03 0:11:51 0:10:22 1:11:31

MIERCOLES 13/03/2013 0:24:18 0:12:50 0:18:28 2:01:37

JUEVES 14/03/2013 0:09:03 0:12:23 0:14:14 1:00:45

VIERNES 15/03/2013 0:13:28 0:07:49 0:11:31 2:09:22

SABADO 16/03/2013 0:14:05 0:05:26 0:05:23 1:55:41

DOMINGO 17/03/2013 0:23:03 0:07:58 0:08:34 2:41:28

HORAS PROMEDIO 0:15:12 0:10:04 0:13:08 1:44:40

TRIAGE 0:15:12

SIGNOS VITALES 0:10:04

CONSULTORIOS 0:13:08

REVALORACION 1:44:40

TOTAL TIEMPO FINAL 2:23:04

TIEMPOS EMERGENCIA HCAM 2013

TRIAGE SIGNOS VITALES CONSULTORIOS REVALORACION

Series1 0:15:12 0:10:04 0:13:08 1:44:40

0:00:00

0:14:24

0:28:48

0:43:12

0:57:36

1:12:00

1:26:24

1:40:48

1:55:12

Títu

lo d

el e

je

Título del gráfico

MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE

SOLICITA LA ATENCIÓN

HISTORIA

CLÍNICA

FECHA DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

UROLOGIA

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:

GAIBOR MAURICIO 678316 20130107 1142 10:57 1540 13:03 20130107 2:06

GUERRERO PATRICIA 1023877 20130102 1142 13:35 1540 21:19 20130102 7:44

CHAUCA MILTON 576171 20130109 1142 15:36 1540 18:28 20130109 2:52

CHAUCA MILTON 631454 20130207 1142 16:01 1540 22:45 20130207 6:44

BARRAGAN GUILLERMO 645953 20130130 1142 9:25 1540 14:38 20130130 5:13



MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

PSIQUIATRIA

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:

GAIBOR MAURICIO 70468 20130109 1142 10:29 1523 14:01 20130109 3:32




BAEZ WASHINGTON 960678 20130319 1142 15:47 1523 4:20 20130320 12:33

CHAUCA MILTON 927653 20130111 1142 20:29 1523 1:03 20130112 4:34

VALLE MORIS 134056 20130103 1142 5:46 1523 11:47 20130103 6:01

HEREDIA CEDEÑO JUAN C 599650 20130305 1142 3:23 1523 12:22 20130305 8:59

MOSCOSO CARLOS 18981 20130104 1564 10:24 1523 15:03 20130104 4:39


RAMOS CLARA 1099770 20130110 1142 17:59 1523 22:56 20130110 4:57

RAMOS CLARA 1109007 20130211 1564 10:50 1523 14:36 20130211 3:46

MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

CIRUGIA

GENERAL

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:

SANDOVAL JENNY 1015200 20130130 1142 20:55 1537 4:24 20130131 7:29

SANDOVAL JENNY 1034820 20130115 1142 4:51 1537 8:50 20130115 3:59

MAZA EDWIN 1089485 20130318 142 16:53 1537 11:05 20130319 18:12

MAZA EDWIN 1121195 20130313 142 14:53 1537 22:51 20130313 7:58

BARBERO NARCISA 397253 20130324 1142 3:29 1537 9:00 20130324 5:31

BARBERO NARCISA 1097118 20130119 1142 2:37 1537 7:29 20130119 4:52

BARBERO NARCISA 1098282 20130106 1142 19:43 1537 5:15 20130107 9:32

REYES MARIA TERESA 780280 20130314 1142 22:52 1537 2:13 20130315 3:21



ROMO HUGO 1118382 20130306 1142 12:06 1537 17:00 20130306 4:54

ROMO HUGO 712123 20130218 1142 10:19 1537 14:56 20130218 4:37

ZAMORA CARLA 678282 20130225 1142 16:27 1537 21:48 20130225 5:21

MENA DE LA CRUZ RUBEN 1098150 20130323 1142 24:37:00 1537 9:17 20130323 8:40


ATENCIÓN DE PACIENTES EN EMERGENCIA HCAM 2013

LLAMADA DE ESPECIALIDADES

MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

NEUROCIRUGIA

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:

MENA DE LA CRUZ RUBEN 625226 20130311 1142 4:49 1539 14:13 20130311 9:24

SANDOVAL JENNY 1117515 20130304 1142 8:14 1539 12:33 20130304 4:19

SANDOVAL JENNY 1104083 20130123 1142 5:21 1539 10:37 20130123 5:16

CORREA GLORIA 1127132 20130331 1142 23:19 1539 4:17 20130401 4:58

MAZA EDWIN 834847 20130225 142 16:40 1539 21:36 20130225 4:56

RAMOS CLARA 1044376 20130325 1142 15:14 1539 20:37 20130325 5:23




CHAUCA MILTON 1071995 20130214 1142 17:10 1539 21:14 20130214 4:04

MOSCOSO CARLOS 291810 20130228 1564 11:36 1539 16:11 20130228 4:35

MOSCOSO CARLOS 1028266 20130319 1564 10:11 1539 17:55 20130319 7:44

MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

CIRUGIA VAS

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:

GAIBOR MAURICIO 263510 20130115 1142 11:27 1536 17:55 20130115 6:28




BAEZ WASHINGTON 917593 20130109 1142 16:02 1536 0:21 20130110 8:19

MOSCOSO CARLOS 977875 20130227 1564 11:12 1536 15:28 20130227 4:16


REYES ALVEAR MARIA T 1111698 20130215 1142 3:09 1536 9:35 20130215 6:26

ROMO CASTILLO HUGO 74442 20130115 1142 9:55 1536 17:57 20130115 8:02


BETANCOURT JENNY 649268 20130111 142 14:26 1536 20:39 20130111 6:13

MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

OFTALMOLOGIA

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:


GUANOTASIG JOSE 621411 20130110 1142 10:44 1135 14:54 20130110 4:10

RAMOS AVILA CLARA DE LOURDES1109558 20130207 1142 15:50 1135 21:31 20130207 5:41



CORREA PUMA GLORIA 1113254 20130219 1142 17:55 1135 22:01 20130219 4:06



ZAMORA ROSERO CARLA 778893 20130307 1142 15:33 1135 18:49 20130307 3:16

MANZANO RUIZ MARY 810754 20130205 1142 18:54 1135 2:49 20130206 7:55



MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

NEFROLOGIA

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:







BAEZ WASHINGTON 983249 20130102 1142 19:31 1518 2:00 20130103 6:29

JACOME OBANDO ENMA 1063936 20130105 1142 12:22 1518 18:48 20130105 6:26


MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

NEUROCIRUGIA

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:


SANDOVAL JENNY 1117515 20130304 1142 8:14 1539 12:33 20130304 4:19

SANDOVAL JENNY 1104083 20130123 1142 5:21 1539 10:37 20130123 5:16

CORREA GLORIA 1127132 20130331 1142 23:19 1539 4:17 20130401 4:58

MAZA EDWIN 834847 20130225 142 16:40 1539 21:36 20130225 4:56

RAMOS CLARA 1044376 20130325 1142 15:14 1539 20:37 20130325 5:23




CHAUCA MILTON 1071995 20130214 1142 17:10 1539 21:14 20130214 4:04

MOSCOSO CARLOS 291810 20130228 1564 11:36 1539 16:11 20130228 4:35

MOSCOSO CARLOS 1028266 20130319 1564 10:11 1539 17:55 20130319 7:44

MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

CIRUGIA VAS

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:

GAIBOR MAURICIO 263510 20130115 1142 11:27 1536 17:55 20130115 6:28




BAEZ WASHINGTON 917593 20130109 1142 16:02 1536 0:21 20130110 8:19

MOSCOSO CARLOS 977875 20130227 1564 11:12 1536 15:28 20130227 4:16


REYES ALVEAR MARIA T 1111698 20130215 1142 3:09 1536 9:35 20130215 6:26



BETANCOURT JENNY 649268 20130111 142 14:26 1536 20:39 20130111 6:13

MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

OFTALMOLOGIA

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:


GUANOTASIG JOSE 621411 20130110 1142 10:44 1135 14:54 20130110 4:10

RAMOS AVILA CLARA DE LOURDES1109558 20130207 1142 15:50 1135 21:31 20130207 5:41



CORREA PUMA GLORIA 1113254 20130219 1142 17:55 1135 22:01 20130219 4:06



ZAMORA ROSERO CARLA 778893 20130307 1142 15:33 1135 18:49 20130307 3:16




MEDICO DE

EMERGENCIAS QUE


HISTORIA

CLÍNICA

FECHA

DE

PEDIDO

DEPENDENCIA

ORIGEN

HORA

DE

PEDIDO

ESPECIALIDAD

NEFROLOGIA

HORA DE

ATENCIÓN

FECHA DE

ATENCIÓN

ATENDIDO

EN:







BAEZ WASHINGTON 983249 20130102 1142 19:31 1518 2:00 20130103 6:29

JACOME OBANDO ENMA 1063936 20130105 1142 12:22 1518 18:48 20130105 6:26

PUNTOS CRITICOS PRIORITARIOS DEL PROCESO DE ATENCION EN EL AREA DE

EMERGENCIA DEL HCAM”

Dentro del proceso de toma de tiempos en esta área se ha determinado lo

siguiente

1. Proceso de ingreso del paciente inadecuado por falta de orientación al paciente

y deficiente señalización.

Los tiempos de guardia a triaje

El rango para la toma de estos tiempos han sido de

0:08:00 minutos a 0:53:00 minutos

Dando un tiempo promedio es de: 0:15:12 tiempo muy largo para optar por

una respuesta efectiva a la atención en el área de emergencia. Los datos

registrados en los diferentes formatos de atención se realizan de forma

inadecuada y ocasionan que no haya indicadores de desempeño de los

subprocesos.

Los tiempos de triaje a toma de signos vitales

El rango para la toma de este tiempo ha sido de:


2. Tiempo promedio de toma de signos vitales es de: 0:10:04 la demora es por

la falta de personal para poder realizarlo de manera adecuada para el paciente

esto se lo realiza en sillas.

Tiempos de signos vitales a consultorios hay que tomar en cuenta que en este

proceso los afiliados tienen que acudir a tomar el turno para el consultorio

El rango para estos tiempos fueron de:


El promedio de estos tiempos fue de 10:04:00 minutos

3. Proceso de atención en admisión a consultorios es lento por el llenado de

información al sistema AS-400 cuando el paciente no tiene Historia Clínica siendo

engorroso conllevando a grandes y prolongadas colas, para que luego pase a

sala de espera de su turno al consultorio

El rango para la toma de estos tiempos han sido de:

0:05:00 minutos a 7:21

Tiempo promedio de admisión es de: 02:21:00

4. Los Consultorios con deficiencia en su equipamiento. El tiempo prolongado de

espera previo a la atención médica. No existe la cultura de medir la calidad de la

atención médica lo que hace difícil de evaluarlo.

5.- Los tiempos de revaloración son altos, hay que tomar muy en cuenta que el

medico envía a realizar exámenes de laboratorio-Rx, estos procesos tienen una

demora de más de dos horas en lo que respecta a laboratorio

Teniendo un rango de 1:05:00 a 9:18:00

Tiempo promedio para la revaloración del paciente es de: 8:13:00



MEDICO ESPECILIDAD PROMEDIO

AVALOS AVALOS MARIA SOL OFTALMOLOGIA 0:07:50

AGUIRRE JIMENEZ GERARDO AURELIO TRAUMA 0:09:42

BAEZ ANDRADE WASHINGTON ESTUARDO URG 0:11:00

BARRAGAN MOYA GUILLERMO NAPOLEON URG 0:08:24

BETANCOURT ORDOÑEZ JENNY ELIZABETH URG 0:08:39

CADENA NARVAEZ JULIAN SALOMON URG 0:09:25

CALUPIÑA CASTRO NELSON JAVIER TRAUMA 0:07:59

CEVALLOS JAMBAY ROBERTH ERNESTO URG 0:08:09

CRUZ PEREZ PRISCILA VALERIA GINECO 0:12:39

DELGADO AMAIQUEMA LIZZI TANIA URG 0:09:29

DOMINGUEZ ISABEL GINECO 0:12:16

ESPINOSA TAPIA KATERINE ELIZABETH URG 0:09:20

GARZON MONTENEGRO RAUL FERNANDO TRAUMA 0:13:15

GUANOTASIG VILLAMARIN JOSE ALEXANDRO URG 0:10:32

GUERRERO SAQUICARAY SUSANA MAGDALENA URG 0:10:23

GUERRERO SILVA PATRICIA ELIZABETH URG 0:07:12

HIDALGO TENEMAZA MYRIAN TERESA OFTALMOLOGIA 0:11:39

HIDALGO VACA MIRIAN CECILIA OFTALMOLOGIA 0:09:15

IBARRA ZULETA MERCY LILIANA URG 0:11:43

LEMOS ANDRADE SANTIAGO ISRAEL URG 0:13:21

LUNA NARVAEZ JORGE ABRAHAM URG 0:08:42

NEGRETE CHACON VERONICA ALEJANDRA CONTINGENCIA 0:09:02

RAMOS AVILA CLARA DE LOURDES URG 0:10:41

ROSAS REINOSO SANTIAGO XAVIER GINECO 0:14:59

TRELLES ORDOÑEZ RICARDO JAVIER ORL 0:04:00

SALAZAR SOSA GLORIA AVELINA URG 0:11:10

VINTIMILLA SARMIENTO MARIA LUISA URG 0:09:26

YEPEZ JIMENEZ BERNARDA LUPE URG 0:13:58

ZAMORA ROSERO CARLA PATRICIA URG 0:10:11

ZAPATA BLANCO JOSE AUGUSTO GINECO 0:07:06

5:01:25

Datos tomados del Sistema AS-400

TIEMPOS PROMEDIOS EN URGENCIAS MES AGOSTO

VALIDACION POR EXPERTOS

Dr. Guillermo Barragán

Doctor en medicina y cirugía Universidad Central del Ecuador

Especialista en Emergencias y Desastres Universidad Central del Ecuador

Jefe de Servicio de Emergencia del Hospital Carlos Andrade Marín

Especialista en Administración Hospitalaria Universidad Técnica Particular de Loja

¿Cuál es la situación actual del servicio de emergencia del HCAM?

Respuesta:

Al momento hay una altísima demanda de pacientes tras la decisión del gobierno de

ampliar la cobertura del jubilado, no hay una cultura por parte del paciente en cuanto a

conocimientos sobre la existencia de los servicios de emergencia de los dispensarios del

IESS y pese a los esfuerzos del personal de salud por trabajar con los pocos recursos que

tenemos hacen falta más manos para responder frente a esta problemática.

¿Cuál sería el impacto del diseño de un proceso de calidad a través de un plan

estratégico para el servicio de emergencia del HCAM?

Respuesta:

Nos ayudaría de gran manera a ver nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas; es decir nos mostraría el escenario real al que nos enfrentamos día a día y las

estrategias para brindar una buena atención, de la misma manera nos dará oportunidad de

organizarnos mejor y alcanzar los objetivos que nos propongamos.

¿Qué criterio le merece la propuesta que estamos haciendo?

Respuesta:

Un Plan Estratégico para mi servicio será de gran valor pues todos los hospitales de

nuestro país tienen un plan estratégico hospitalario pero no específico de un servicio y el

que se desarrolle a través de su investigación un plan para el eslabón más susceptible de la

atención hospitalaria es sin duda un gran ejemplo para nosotros y el resto de hospitales.

VALIDACION POR EXPERTOS

Dra. Carla Zamora

Doctor en medicina y cirugía Universidad Central del Ecuador

Especialista en Emergencias y Desastres Pontificia Universidad Católica del Ecuador

Médico Tratante del Servicio de Emergencia Hospital Carlos Andrade Marín

Diplomado en Administración Hospitalaria Universidad Técnica Particular de Loja

¿Cuál es la situación actual del servicio de emergencias del HCAM?

Respuesta:

El número de pacientes que hoy por hoy acude a recibir atención aquí en la emergencia ha

incrementado de forma importante. Lo que me llama más la atención es que a diario

acuden pacientes que pueden ser valorados en dispensarios y son la gran mayoría,

lastimosamente esta es una de las causas por las que vemos colapsado nuestro sistema y no

permite que brindemos una mejor atención a quien realmente lo necesita.

¿Cuál sería el impacto del diseño de un proceso de calidad a través de un plan

estratégico para el servicio de emergencias del HCAM?

Respuesta:

No disponemos de un plan estratégico para el servicio de emergencia, y ahora lo

necesitamos más que nunca en vista de que cada día se nos hace más difícil la atención a

los pacientes no solo por el gran número sino porque somos pocas personas, no

disponemos de los recursos suficientes y pienso que sería un gran paso para resolver la

congestión que vivimos a diario.

¿Qué criterio le merece la propuesta que estamos haciendo?

Respuesta:

Es una gran iniciativa y que mejor si viene de ti Giselle que eres una médica que ha vivido

nuestra realidad, que has palpado las debilidades del servicio, pues quien vive la realidad

de nuestro servicio sabe con exactitud lo que falta, lo que sobra y que debemos mejorar y

cómo hacerlo. Te felicito.

CENTROS DE ATENCION MEDICA DEL IESS EN PICHINCHA

Afiliados deben recibir atención en Dispensarios cercanos a su trabajo (activos) y a su domicilio (jubilados,

montepío, voluntarios y Seguro Campesino)

BATAN

Las palmeras y Río

Coca

Teléfono 2449368

Horario: 07:00-

CENTRAL

Benalcázar y Manabí

Teléfono 2957120

SANGOLQUI

Montúfar y

Venezuela

Teléfono:

AMAGUAÑA

Isidro Ayora -

CHIMBACALLE

Napo E164 y

Casitagua

Teléfono: 2657986 -

2658989

COTOCOLLAO

Avda. La Prensa y La

Pulida

Teléfono 2590060 –

2291861

SAN JUAN

Guatemala

No 352

Teléfono

HOSPITAL CARLOS ANDRADE

MARIN

ESPECIALIDADES

SUBESPECIALIDADES

III NIVEL

SUR OCCIDENTAL

Mariscal Sucre 1127 y

Hernando Prado

Teléfono 2613257

LA ECUATORIANA

Álvaro Pérez y Pedro

Unda OE 6-133

Teléfono 2696712

universidad regional autÓnoma de los...

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