universidad para la cooperacion internacional propuesta de
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(U.C.I.)
PROPUESTA DE PROYECTO DE PROMOCIÓN DEL TURISMO COMUNITARIO
SOSTENIBLE EN LA LAGUNA DE APOYO EN NICARAGUA – FAS E III
ASSUNTA TESTA
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUIS ITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMIN ISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Marzo, 2010
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(U.C.I.)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
__________________________
Lic. Bernardo López
PROFESOR TUTOR
_________________________
Lic. Mario López
LECTOR No.1
__________________________
Lic. Fabio Muñoz
LECTOR No.2
________________________
Assunta Testa
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mis amigas Bárbara, Martinela y Verónica, por ser fuente de
alegría y por haberme brindado siempre su apoyo incondicional.
A mi familia que siempre apoya mis iniciativas.
A los profesores del MAPD-13, que me impulsaron y brindaron el
apoyo para estudiar y alcanzar las metas propuestas.
A Nicaragua, mi escuela de “campo” y fuente de reflexión.
Assunta Testa
Febrero, 2010
iv
RECONOCIMIENTOS
Mi más sincero agradecimiento a Mauro Minelli, a Roberto Giuliotto y a todo el
equipo de MOVIMONDO, RE.TE y RENITURAL, por haberme compartido
documentación importante y su tiempo para desarrollar este proyecto.
Al profesor Bernardo López, por sus valiosos consejos y orientación proporcionada
para llevar a cabo este trabajo final de graduación.
A los lectores, profesores Mario López y Fabio Muñoz, por sus valiosas
recomendaciones para culminar el proceso.
A la Universidad de la Cooperación Internacional y a los compañeros del MAPD-
13 por el conocimiento generado a través de los foros virtuales y los intercambios
de opiniones y experiencias.
v
INDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................ iii
RECONOCIMIENTOS ................................................................................................................ iv
INDICE DE CONTENIDO ............................................................................................................ v
INDICE DE ABREVIACIONES ................................................................................................. vii
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... viii
I. INTRODUCCION ................................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes .................................................................................................................... 1
1.2 Problema y Justificación ................................................................................................... 3
1.3 Alcance del Proyecto Final de Graduación .................................................................... 5
1.3.1 Objetivos del Proyecto del PFG ................................................................................ 5
1.3.1.1 Objetivo General ..................................................................................................... 5
1.3.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 6
II. MARCO TEORICO .............................................................................................................. 7
2.1 Marco Referencial Institucional........................................................................................ 7
2.2 Antecedentes ................................................................................................................... 7
2.3 Estructura organizacional de la ONG .............................................................................. 9
2.4 Áreas de conocimiento desarrolladas ............................................................................. 9
III. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 11
3.1 Definición de proyecto.............................................................................................. 11
3.2 Turismo Rural Comunitario ...................................................................................... 12
IV. MARCO METODOLOGICO ......................................................................................... 15
4.1 Fuentes de Información ........................................................................................... 15
4.1.1 Fuentes primarias .................................................................................................... 15
4.1.2 Fuentes secundarias ............................................................................................... 15
4.1.3 Método de formulación ............................................................................................ 16
4.1.4 Etapas de formulación ............................................................................................. 16
V. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE PROYECTO ............................................ 21
5.1 Análisis de la problemática actual ................................................................................. 22
5.2 Enunciado del Trabajo .................................................................................................... 23
vi
5.3 Activos de Procesos de la Organización ..................................................................... 23
5.4 Factores Ambientales ..................................................................................................... 24
5.5 Análisis de los stakeholders ........................................................................................... 25
5.6 Acta de Constitución ....................................................................................................... 28
5.7 Estructura Desglosada de Trabajo ................................................................................ 31
5.7.1 Análisis de Supuestos ............................................................................................. 31
5.7.2 Análisis de las Limitaciones .................................................................................... 31
5.7.3 Requisitos ................................................................................................................. 32
5.7.4 Actividades por Resultado Esperado ..................................................................... 33
5.7.5 Estructura Desglosada del Trabajo ........................................................................ 36
5.8 Plan de Gestión del Tiempo ........................................................................................... 37
5.8.1 Cronograma con Ruta Crítica. ................................................................................ 37
5.9 Presupuesto .................................................................................................................... 40
5.10 Plan de Recursos Humanos ........................................................................................ 42
5.11 Plan de Comunicaciones ............................................................................................. 44
5.12 Plan de Riesgos ............................................................................................................ 49
5.12.1 Identificación de Riesgos. ..................................................................................... 49
VI. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 56
VII. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 60
VIII. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 62
ANEXOS ................................................................................................................................ 64
A. ACTA DEL PFG ............................................................................................................ 65
B. ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO (EDT) de PFG ............................. 66
C. CRONOGRAMA PARA REALIZAR EL PFG ............................................................. 67
D. MARCO LOGICO DEL PROYECTO .......................................................................... 68
vii
INDICE DE ABREVIACIONES
EDT Estructura Desglosada de Trabajo
EML Enfoque de Marco Lógico
GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
INTUR Instituto Nicaragüense de Turismo
OMT Organización Mundial del Turismo
ONG Organización No Gubernamental
PFG Proyecto Final de Graduación
PMI Project Management Institute
RENITURAL Red Nicaragüense de Turismo Rural Comunitario
RE.TE Redistribuir Tecnologías
STEP Sustainable Tourism and Erradication of Poverty
TRC Turismo Rural Comunitario
UCI Universidad de la Cooperación Internacional
viii
RESUMEN EJECUTIVO
La creciente importancia que ha adquirido el Turismo Comunitario Rural – TCR -
como alternativa económica y oportunidad para generar ingresos en las familias
rurales motiva la formulación de la tercera fase del Proyecto “Apoyo al
Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua , FASE III.”
El proyecto se origina fundamentalmente en la necesidad de promover un nuevo
concepto de Turismo, el cual debería ser visto como una actividad productiva
formal, a la que hay que destinar personal, recursos financieros, medidas de
control interno y el tiempo necesario para consolidar los productos.
En el área de intervención de este Proyecto, la Laguna de Apoyo y zonas
aledañas (Nicaragua), el concepto de turismo todavía no está consolidado en un
enfoque como arriba mencionado, por lo tanto los productos y servicios que se
ofrecen aún no cuentan con principios de calidad.
Es evidente la necesidad de desarrollar estrategias de turismo alternativo
adecuadas y conformes a la realidad socio-cultural y además implementar
proyectos que permitan a las principales personas e instituciones involucradas en
el sector dirigir su propio desarrollo a través de acciones que promuevan las
bellezas paisajísticas de su entorno, las artes que se evidencian en objetos
artesanales, pinturas, música, cantos y danzas que rescatan la tradición y la
cultura ancestral.
Dados los elementos expuestos, el objetivo general del Proyecto Final de
Graduación –PFG- es elaborar un documento que contenga una propuesta de
proyecto de “Apoyo al Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua –
Fase III.”
El propósito es crear un Plan de Gestión que contenga los aspectos principales
necesarios para la administración profesional del proyecto. Es decir, en aplicación
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de las técnicas y herramientas que promueve el Project Management Institute –
PMI- mediante la “Guía del PMBOK” en su tercera edición.
Dicho Plan de gestión contendrá algunos instrumentos que facilitan la adecuada
administración del “alcance”, de las “actividades”, del “tiempo”, del “presupuesto”,
de los “riesgos”, de los “recursos humanos” y de la “comunicación” en el proyecto
propuesto. No se abordan en este trabajo las áreas del conocimiento de la
“calidad” y de las “adquisiciones”, por ser directamente relacionadas con las
modalidades del Patrocinador del proyecto.
El desarrollo del PFG se realiza mediante una investigación mixta, es decir
documental (consulta de libros y materiales existentes con relación a la temática) y
de campo (cuestionarios, entrevistas, reuniones, análisis de problemas, de
objetivos, de stakeholders) para obtener información real y relevante que permitirá
aplicar dicho conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto.
Uno de los resultados más significativos que se puede extraer de este trabajo es el
ingreso del campo de la administración profesional de proyectos en las
Organizaciones involucradas en el proyecto de “Apoyo al Fortalecimiento del
Turismo Sostenible en Nicaragua – Fase III.”
De hecho este proceso empezó a evidenciar su influencia en los equipos de
gestión de proyectos que comienzan a utilizar técnicas y herramientas tales como:
la Estructura de Desglose de Trabajo - EDT, la definición detallada del alcance y,
de especial la manera, se ha comprendido la importancia que tiene la
documentación del proyecto.
En general, se recomienda a RE.TE, a RENITURAL y a todas aquellas
Organizaciones que trabajan en Cooperación al Desarrollo aplicar en sus
proyectos las técnicas y herramientas promovidas por el PMI, en el sentido de
desarrollar procesos y contar con instrumentos que garanticen un adecuado
control de los principales elementos que conforman un proyecto: tiempo, alcance y
presupuesto.
I. INTRODUCCION
Este documento constituye el Proyecto Final de Graduación, orientado a la
formulación de una propuesta de proyecto Apoyo al Fortalecimiento del
Turismo Sostenible en Nicaragua – FASE III.
Para la adecuada implementación de un proyecto, además de los recursos
humanos, financieros y físicos, es importante desarrollar procesos adecuados
tanto en la etapa de identificación (del problema u oportunidad que se pretende
abordar) como de formulación, promoviendo técnicas participativas que permitan
interactuar con los principales protagonistas y stakeholders involucrados.
Un planteamiento claro favorece, sin dudas, la implementación del proyecto
aunque es notoria la característica de la elaboración gradual del proyecto, en el
sentido que el alcance se hace más explicito a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un mejor entendimiento de los productos entregables (Project
Management Institute).
A lo largo del documento, se expone el origen de la propuesta de proyecto, se
plantean los objetivos y resultados que se esperan alcanzar con el mismo, y se
dan a conocer algunas técnicas y herramientas útiles para administrar las áreas de
conocimiento de gestión del “alcance”, “tiempo”, “costes”, “riesgos”, “recursos
humanos” y “comunicación”, en el proyecto.
1.1 Antecedentes
En el 2006, el programa STEP de la Organización Mundial de Turismo - OMT, con
financiamiento de la Cooperación Italiana desarrolló en Nicaragua el proyecto
“Ruta de Lagos y Volcanes” que se realizó en dos zonas del País con evidente
potencial turístico:
I. Archipiélago de Solentiname en el Lago Cocibolca
II. Laguna de Apoyo y Pueblos Aledaños de Artesanos
En la primera etapa de intervención se lograron los siguientes resultados:
2
• Estudio de la demanda turística, que permitió tener una clara
perspectiva acerca de cuáles son los mercados potencial y prioritario,
los canales de comercialización para llegar a ellos y las mejoras que
se deben hacer para incrementarlos.
• Evaluación de la oferta y el desarrollo de un inventario de atractivos
para priorizar, a través de un mecanismo participativo con las
comunidades, sobre cuáles productos y servicios deben mejorarse,
cuáles paquetes turísticos se deben desarrollar, y cuáles atractivos
hay que potenciar para aumentar el gasto de los turistas y aumentar
el impacto económico que generan.
• Creación de la línea de base que sirvió para el monitoreo y
evaluación de impactos del turismo en estos destinos de una manera
sistemática e integral como son indicadores socio-económicos:
empleo, ingreso, equidad de género, e indicadores estratégicos:
llegada de turistas, gasto de turistas, estadía de los visitantes, nivel
de satisfacción en la visita, entre otros.
Estos productos sirvieron como insumos para la elaboración de la FASE II dirigida
a fortalecer el rol estratégico del Turismo Rural Comunitario – TRC - en dichas
zonas. Asimismo, se determinó como necesario el fortalecimiento de la Red
Nicaragüense de Turismo Rural Comunitario – RENITURAL- que paralelamente
permitió incidir en las políticas, normativa y comercialización a escala nacional del
turismo rural de Nicaragua.
Para ello se elaboró una Estrategia de Comunicación y Comercialización de la
Red, y un Plan de Capacitación sobre servicios de Turismo Rural Comunitario con
enfoque de género. Entre los productos resultantes de la mencionada Estrategia,
se tiene:
• Un Manual de uso de la marca de RENITURAL.
3
• Material publicitario (mapas, banners, separadores y un catalogo de venta)
de las 15 iniciativas seleccionadas para la elaboración de Planes de
negocio.
• Una página Web para visibilizar mayormente a la Red.
• La ruta de artesanos.
• La señalización de senderos turísticos que cuentan con mapas.
A partir de los productos de las etapas anteriores se propone implementar una
ETAPA III que permita fortalecer a la RENITURAL como organización ejecutora y
promotora del Turismo Rural Comunitario en Nicaragua y que brinde servicios y
asesoría a los artesanos de la zona y a todas aquellas personas/familias que
cuentan con potencialidades turísticas, con las cuales pueden generar ingresos
familiares.
1.2 Problema y Justificación
El proyecto surge para fortalecer una serie de debilidades detectadas durante las
etapas previamente implementadas, I y II. Éstas se evidencian en los siguientes
aspectos:
� La organización interna y la capacidad de gestión del Comité de Turismo
Comunitario. Éste necesita ser ampliado (incluyendo otras iniciativas de
Turismo Rural Comunitario registradas en la RENITURAL) y fortalecido
para poder incidir en las políticas locales de desarrollo.
� La competitividad de los productos de la Ruta de Los Artesanos en el
mercado turístico: las iniciativas de Turismo Rural Comunitario (TRC) de la
Laguna de Apoyo aún no tienen un enfoque comercial suficientemente
orientado a las actividades turísticas y poseen limitadas capacidades para
resultar competitivos con otros productos existentes en la zona. Es
necesario que los servicios se ajusten a ciertos estándares mínimos de
calidad que permitan reconocer un producto adecuado a las características
del mercado y aceptables para turistas nacionales y extranjeros. En este
4
sentido, RENITURAL como organización debe convertirse en un figura
garante de la calidad de los servicios prestados por sus miembros.
� La capacidad de los guías en la promoción de su oferta turística: los grupos
de guías que conforman el Comité de Turismo Comunitario presentan
debilidades técnicas (limitado dominio del idioma Inglés, debilidades en el
conocimiento sobre Flora y Fauna autóctona, entre otros) y logísticas
(trasporte para turistas). Asimismo en cuanto a diseño, elaboración y
comercialización de paquetes turísticos y en la atención al turista.
� La articulación entre el sector turístico público y privado: la coordinación de
la Red con otros organismos y con la misma OMT – STEP ha permitido
crear alianzas y ser reconocida como organización clave para el desarrollo
del Turismo Rural Comunitario en Nicaragua. Pese a esto, existe la
necesidad de continuar creando alianzas estratégicas y crear una sólida
articulación de actores claves del sector turístico público y privado,
involucrando al INTUR, Universidades, Cámaras de Turismo, Organismos,
Asociaciones Turísticas, Redes Comunitarias, ONG.
� La asistencia técnica y seguimiento en gestión empresarial a las iniciativas
de la Red: es necesario promover en el equipo técnico de la Red
capacidades que le permita administrar y articular la oferta turística de sus
miembros, facilitando el acceso a la demanda, encargándose de la
distribución y la gestión del marketing mediante la implementación desde la
misma oficina de RENITURAL como un centro de canalización de la oferta.
� La divulgación y comercialización de la oferta turística comunitaria de la
Red: la comercialización del producto turístico de RENITURAL se
caracteriza por presentar acciones aisladas y desarticuladas promovidas de
manera independiente por sus miembros. Se ve la necesidad de continuar
con el proceso de promoción y divulgación del Turismo Rural Comunitario y
su oferta en el mercado turístico de manera constante a través de ferias
turísticas, página Web, tour operadoras claves y con el apoyo y respaldo
del INTUR como ente encargado de promover y fortalecer el turismo a nivel
nacional.
5
Finalmente para garantizar el éxito de una campaña de promoción y
comercialización, impulsada desde la Red y estructurada entorno a los productos
ofertados por sus miembros, es necesario que las iniciativas consideren al
Turismo como una actividad productiva formal, a la que hay que destinar personal,
recursos financieros, medidas de control interno y el tiempo necesario para
consolidar sus productos.
1.3 Alcance del Proyecto Final de Graduación
El alcance del PFG se evidencia en un Plan de Gestión de proyecto para el Apoyo
al Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicara gua en una tercera fase de
implementación. Dicho Plan contiene herramientas y técnicas para administrar las
áreas del conocimiento del “alcance”, del “tiempo”, de los “costes”, de los
“riesgos”, de los “recursos humanos” y de la “comunicación”, interna y hacia
afuera, del proyecto mismo. Dichas herramientas y técnicas pretenden únicamente
brindar una idea de cómo deberían administrarse dichas áreas. No se pretende
dar recetas, sino recomendaciones y sobretodo llamar la atención acerca de la
importancia que tiene contar con instrumentos adecuados para administrar un
proyecto.
En este trabajo no se abordan las áreas de conocimiento de gestión de la “calidad”
y de las “adquisiciones” por ser áreas específicas. La primera se trabajará en la
etapa inicial del proyecto, para definir de manera conjunta con los actores
involucrados los parámetros de calidad de los productos; la segunda será
conforme al reglamento del Patrocinador del proyecto.
1.3.1 Objetivos del Proyecto del PFG
1.3.1.1 Objetivo General
Elaborar un Plan de Gestión de Proyecto para la Promoción del Turismo
Comunitario Sostenible en La Laguna de Apoyo en Nic aragua, Etapa III.
6
1.3.1.2 Objetivos Específicos
• Realizar un análisis de la problemática actual y redactar un enunciado del
trabajo, analizar los activos de procesos de la organización, los factores
ambientales y los stakeholders para obtener como resultado el Acta de
Constitución del Proyecto.
• Planificar el Alcance del proyecto, analizando los supuestos, límites,
requisitos y restricciones que se relacionan con el proyecto, hacer una
valoración de todas las actividades necesarias para cumplir el proyecto y
brindar como resultado la Estructura de Desglose de Trabajo con su
respectivo diccionario de detalle de actividades.
• Planificar el Tiempo del proyecto, asignándole las posibles duraciones a las
actividades, definiendo la secuencia lógica de las actividades y la ruta
crítica.
• Planificar el Costo del proyecto, presupuestando el costo de la realización
de cada una de las actividades, así como los demás costos asociados a la
entrega del producto final.
• Planificar los recursos humanos, asignando los roles y responsabilidades y
la configuración del equipo que gestionará el proyecto.
• Planificar las comunicaciones del proyecto, de manera que se establezca
un plan que defina la forma en que cada uno de los responsables
comunicará el avance de su trabajo y además estableciendo los canales
más idóneos.
• Planificar los Riesgos del proyecto, elaborando un análisis proactivo de
riesgos que tome en cuenta los posibles eventos que puedan facilitar u
obstaculizar el buen desarrollo del proyecto.
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II. MARCO TEORICO
2.1 Marco Referencial Institucional
Esta propuesta de gestión de proyectos involucra diversos actores institucionales:
la Organización Mundial del Turismo - OMT, la Fundación STEP, la Cooperación
italiana, la ONG RE.TE, la Red Nacional de Turismo Rural - RENITURAL, el
Instituto Nacional de Turismo - INTUR, la alcaldía de Masaya, entre otros. Cada
actor tiene su rol y funciones definidas: donantes, ejecutores, usuarios. El proyecto
se ubica geográficamente en Nicaragua, en la Laguna de Apoyo y zonas
aledañas, en el departamento de Masaya.
2.2 Antecedentes
Re. Te., abreviación de Redistribuir Tecnología, es una ONG italiana que se fundó
en los años ochenta con la idea de constituir una RED de personas e iniciativas
para enfrentar los problemas en el “Sur” del mundo. RE.TE tiene también un valor
simbólico de ‘’RED de Asociaciones para la Solidaridad y la Cooperación
Internacional ‘’.
La experiencia de más de 20 años de cooperación internacional ha llevado a la
Asociación a ampliar su marco de acción y a extenderla al sector agrícola,
ambiental, con proyectos importantes en donde la formación de recursos humanos
constituye el eje central.
Los valores que constituyen el cimiento de la visión de la Organización se
fundamentan en los principios de solidaridad, cooperación, no violencia, justicia
social, democracia y más específicamente en los siguientes:
• Difundir en las propias iniciativas la paz, la no violencia y la democracia
participativa como valores irrenunciables para una nueva convivencia entre
los pueblos.
• Promover la democracia participativa tanto en las decisiones operativas
como en las políticas locales con particular énfasis en el respeto de los
derechos humanos.
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• Perseguir condiciones de igualdad de oportunidades entre los pueblos,
géneros y culturas en el respeto y valorización de las diversidades
realizando intervenciones directas para remover las causas de la
marginación social y económica.
• Oponerse a la comercialización de la sociedad y del mundo para una
economía solidaria, del consumo responsable, del desarrollo del sector
privado social, de las cooperativas y asociaciones de cooperación
internacional y de voluntariado más allá de la lógica de mercado para una
más justa redistribución de los recursos mundiales.
• Combatir cada situación de explotación sexual, laboral y militar de los
menores y cada práctica que dañe la integridad física y moral de las
mujeres y de todos los seres humanos.
• Proteger el medio ambiente en términos de flora, fauna y recursos naturales
promoviendo acciones de cooperación ecológica y socialmente sostenibles.
• Promover iniciativas de Turismo Responsable y de Ecoturismo, en el
respeto de las culturas y del medio ambiente de los países del Sur del
Mundo donde se implementan proyectos de desarrollo sostenible.
• Consolidar la importancia que se da a la educación, y a la formación
profesional como instrumentos universales e irrenunciables de crecimiento
tanto personal como social.
• Promover acciones de sensibilización para la construcción de una Europa
abierta, justa y atenta a la justicia social, mediante la colaboración con las
ONGs y las asociaciones europeas.
• Desempeñarse en un movimiento de reforma de las Naciones Unidas y de
las Instituciones financieras internacionales.
• Sostener la biodiversidad cultural, como verdadero patrimonio de la
humanidad, recordando que los pueblos en los diferentes contextos han
desarrollado diferentes respuestas a la demanda de la vida
• Luchar contra las causas de la emigración y las políticas de los inmigrados
para apoyar una sociedad multiétnica en pleno respeto de los derechos
9
civiles y de ciudadanía tanto en los países de origen como en los
receptores promoviendo un rol activo de los inmigrados en la cooperación.
Dichos principios se aplican interna y externamente manteniendo en las
decisiones políticas, estratégicas y de proyectos, la característica de la Asamblea
como espacio de reflexión común tanto en Italia como en el exterior.
2.3 Estructura organizacional de la ONG
La oficina sede de la Organización se encuentra en la ciudad de Turín, Italia en
donde existen dos secciones geográficas: América Latina y África. En cada
sección hay personal encargado de dar seguimiento y apoyo desde la sede a las
oficinas locales en los países de interés. La ONG cuenta con un Consejo de
Administración: Presidente, Vicepresidente y Representante Legal; una sección de
administración y la secretaría.
El área de influencia se extiende entre 11 países del mundo: Bosnia Herzegovina,
Marruecos, Senegal, Louga, Mali, Mozambique, Guatemala, Nicaragua, Honduras,
Bolivia y Brasil. En cada país se cuenta con una oficina de administración de
proyectos. Existe un Representante país acompañado por un equipo local de
administración y logística. Todo personal técnico está ligado a los proyectos, por lo
tanto dependiendo de la cantidad de proyectos en curso y de la temática varia el
personal. En la formulación de proyectos, el representante país suele estar
acompañado por personal temático especializado y con soporte desde la sede.
2.4 Áreas de conocimiento desarrolladas
El PMI, principal referencia para la elaboración de este trabajo, reconoce 9 áreas
de conocimiento en la gestión de proyectos. A las clásicas incluidas en la triple
limitación, alcance, tiempo y costo se agregan calidad y riesgo. A estas áreas se
suman las de comunicaciones, abastecimiento, recursos humanos e integración.
En este trabajo para la elaboración del Plan de Gestión de proyecto se aplican
únicamente algunas de ellas, cuales:
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• Gestión de Alcance
• Gestión de Tiempo
• Gestión de Costo
• Gestión de Recursos Humanos
• Gestión de Comunicaciones
• Gestión de Riesgos
No se han tratado las áreas de la “calidad ” y de “suministros ”, por ser
directamente relacionadas con las modalidades del Patrocinador del proyecto.
En cuanto a la Integración , esta área constituye un sub-juego de la administración
de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los
elementos varios del proyecto están adecuadamente coordinados. Consiste en el
desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan de proyecto, y control de
cambios general.
A lo largo del documento, se describen y detallan cada una de ellas.
11
III. MARCO CONCEPTUAL
3.1 Definición de proyecto
Existen diversos conceptos que definen un proyecto, entre ellos:
• Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una
serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización adecuada de
los recursos (Gido, Jack & Clements, James P, Administración Exitosa de
proyectos);
• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único (Guide to the Project Management
Body of Knowledge - PMBOK® Guide - Third Edition).
El proyecto tiene un objetivo: el resultado o producto que se espera de él. Por lo
general el objetivo se define a partir del alcance, el programa y los costos. El
proyecto se lleva a cabo con una serie de actividades interdependientes y con
recursos humanos, financieros y físicos. Tiene un marco temporal específico, que
se define como vida útil finita.
El proyecto es un esfuerzo único, porque cada proyecto lleva consigo una
adaptación particular a las condiciones vigentes. Tiene un cliente, que es aquel
que aporta los fondos para que se realice. Supone un grado de incertidumbre: se
definen unas suposiciones y estimaciones que deben tenerse en consideración
porque pueden afectar el costo y el tiempo (Guide to the Project Management
Body of Knowledge - PMBOK® Guide - Third Edition).
Un proyecto surge para resolver un problema o aprovechar una oportunidad
(Chamoun 2002). Para facilitar su gestión, se divide en fases, mismas que
constituyen el ciclo de vida del proyecto, es decir las etapas que conectan el inicio
con su fin. En términos generales, las fases son secuenciales y están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de
componentes técnicos. El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo,
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alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el
proyecto se aproxima a su conclusión.
Las fases de un ciclo de vida de proyecto no son lo mismo que los grupos de
procesos de dirección de proyectos, que son cinco y son requeridos para
cualquier proyecto. Estos grupos tienen dependencias claras y se llevan a cabo
siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Los cinco grupos son: Iniciación,
Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. Una dirección de
proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección comprenda y use los
conocimientos y las habilidades correspondientes a por lo menos cinco áreas de
conocimientos:
I. Fundamentos de la dirección de proyectos.
II. Conocimientos, normas, regulaciones del área de aplicación.
III. Comprensión del entorno del proyecto.
IV. Conocimientos y habilidades de dirección general.
V. Habilidades interpersonales.
La familiarización con estas áreas de conocimiento por parte de la Dirección del
proyecto, y la conformación de un equipo multidisciplinario, constituyen, sin dudas,
dos elementos a favor para el éxito de un proyecto. La dirección de proyectos es
una tarea integradora. El éxito reside también en la gestión activa de las
interacciones para cumplir satisfactoriamente con los requisitos del patrocinador,
el cliente y los demás interesados.
3.2 Turismo Rural Comunitario
El concepto de Turismo Rural, en el contexto de otros tipos de turismo alternativo,
suele asociarse con el ecoturismo. Este factor incide en una visión parcial que sólo
enfatiza sobre el patrimonio natural y excluye las variables culturales que son de
suma importancia para integrar estrategias globales de desarrollo de tipo
horizontal. En contraste, el Turismo Rural se vincula con el desarrollo de las
comunidades, ya que su delimitación espacial es de amplio alcance y es
incluyente respecto a la totalidad de actores sociales vinculados con el ámbito
13
rural. En este sentido el aporte conceptual en este trabajo consiste en una
exposición puntual del concepto de turismo rural en el marco del pensamiento del
Desarrollo Sostenible.
Numerosas experiencias demuestran que es posible apostar por un sector
gestionado por unidades familiares campesinas, cooperativas agropecuarias y
pueblos indígenas que integren esta nueva actividad en las tradicionales de forma
sostenible y coherente. Uno de estos modelos turísticos lo constituye el Turismo
Rural Comunitario.
«El Turismo Rural Comunitario es un turismo de pequeño formato, establecido en
zonas rurales y en el que la población local, a través de sus estructuras
organizativas, ejerce un papel significativo en su control y gestión. Esta definición
es muy laxa, pero permite englobar toda la variabilidad de experiencias que se
puede dar o estar dando. Y es que no hay un modelo de turismo comunitario
aplicable universalmente. El modelo turístico siempre tendrá que adaptarse a las
características del contexto y de la población local, por lo que una experiencia
sostenible y exitosa en un determinado contexto puede ser tomado como
referente, pero nunca como ejemplo a replicar. Igualmente, el turismo comunitario
es destacable porque se dirige a los sectores más desfavorecidos de la sociedad,
tiene voluntad de distribución equitativa de los beneficios y establece sinergias con
otras políticas de desarrollo: económicas en el ámbito agropecuario, de patrimonio
cultural, medioambientales, etc.» (Gascón & Cañada, 1995:108)
El turismo rural comunitario puede ayudar a fortalecer la economía campesina
desde dos puntos de vista: por un lado, aumentando los ingresos campesinos; y
por otro, diversificando las fuentes de ingresos (que es una estrategia de
consolidación económica).
Nicaragua vive un momento de gran crecimiento del sector turismo, convertido en
el primer rubro generador de divisas del país desde hace ya cinco años,
superando los ingresos generados por los principales productos de exportación;
carne, café y mariscos. De acuerdo a las estadísticas del INTUR (Instituto
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Nicaragüense de Turismo), en el año 2005 Nicaragua obtuvo U$ 183,5 millones de
ingresos de divisas a través del turismo (un aumento del 10,1% respecto al año
anterior), y visitaron el país 803.933 personas, manteniendo la tendencia creciente
de los últimos años.
La gestión directa del turismo por parte de las mismas comunidades asegurará
dos elementos sustanciales para consolidar un desarrollo sostenido en el sector:
por un lado, éstas se beneficiarían de los recursos económicos generados por la
actividad turística, permitiendo así tener un complemento a su actividad
económica tradicional, la agricultura; y por otro lado, esta gestión directa también
asegurará una mayor protección ambiental con todo lo que ello implica.
15
IV. MARCO METODOLOGICO
El desarrollo del proyecto se realiza mediante una investigación mixta es decir
documental y de campo, para obtener información relevante y real que permitirá
aplicar dicho conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto.
La investigación documental como su nombre lo indica, se realiza basándose en
fuentes de carácter documental: documentos de cualquier especie, por ejemplo
libros, tesis, artículos de revistas, y archivos de las organizaciones involucradas.
La investigación de campo se apoya en informaciones que provienen entre
otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones. En este sentido,
se aplica el enfoque del marco lógico: análisis de involucrados o stakeholders,
análisis y árbol de problemas, análisis y árbol de objetivos, matriz de marco lógico.
Para este estudio se consultan diversas fuentes de información, entre ellas están
las que se mencionan a continuación.
4.1 Fuentes de Información
4.1.1 Fuentes primarias
Se conoce como fuente primaria, cuando el investigador accede en forma directa
para obtener información relacionada con el objeto que se está investigando
(Muñoz, 1998). En este trabajo las fuentes primarias las constituyen las personas
que brindarán información por medio de cuestionarios, observaciones directas y
reuniones. Las personas clave en este caso son las que habitan en las
comunidades del área del proyecto, el personal técnico de la ONG, y el personal
de RENITURAL y demás Organismos relacionados.
4.1.2 Fuentes secundarias
Están formadas por todos aquellos datos e información publicados de carácter
serio y confiables relacionados con el problema que está investigando y dan
sustento científico al trabajo de investigación. En este proyecto se utilizan
16
documentos de la organización y todas las fuentes que se describirán en la
bibliografía de este documento.
4.1.3 Método de formulación
El Enfoque de Marco Lógico (EML) es una herramienta analítica, desarrollada en
los años 1970, para la planificación de la gestión de proyectos orientado por
objetivos. En el EML se considera que la ejecución de un proyecto es
consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación casual interna.
Estos se describen en: insumos, actividades, resultados, objetivo específico y
objetivo global. Las incertidumbres del proceso se explican con los factores
externos (o supuestos) en cada nivel.
De modo general, se hace un resumen del proceso de desarrollo en una Matriz del
Proyecto (ver anexo D) que sintetiza:
• Objetivo general.
• Objetivos específicos.
• Resultados esperados.
• Actividades necesarias para alcanzar dichos resultados.
• Recursos necesarios para desarrollar las actividades.
• Limitantes externas del programa o proyecto.
• Indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o proyecto.
El concepto de marco lógico fue desarrollado originalmente por la GTZ, agencia de
cooperación de Alemania, y posteriormente adoptado, con algunas
modificaciones, por muchas agencias de cooperación internacional. Se trata de un
instrumento útil para que el equipo involucrado en un proyecto de desarrollo llegue
a un consenso sobre la concepción general del proyecto o programa.
4.1.4 Etapas de formulación
La realización de este proyecto sigue las etapas que a continuación se mencionan:
• Definición y formulación del trabajo como un proyecto.
17
• Levantamiento de la información mediante las técnicas del marco lógico
(análisis de problemas, de objetivos, de involucrados, y esquema de marco
lógico).
• Aplicación al proyecto de técnicas y herramientas de administración.
• Recomendaciones derivadas del proyecto.
Es decir el procedimiento para completar la investigación se basa en seguir cada
una de las etapas, que se describen a continuación.
Etapa 1: Definición y formulación del trabajo como un proyecto
La elaboración del plan de trabajo se realiza aplicando los conocimientos,
destrezas y las técnicas y herramientas formales empleadas en la disciplina de
administración formal de proyectos (Chamoun, 2002). Es decir en esta etapa se
abarca el trabajo de investigación como un proyecto, se define el acta de
constitución, los entregables y el cronograma a seguir para completar el proyecto.
Etapa 2: Levantamiento de la información y formulac ión
En esta etapa se realiza una recopilación de datos e información mediante
consultas a libros, artículos en internet, materiales de seminarios y cursos de la
universidad relacionados con la administración de proyectos. Asimismo se apoya
en publicaciones específicas del área de aplicación, en este caso sobre el turismo
rural. Esta etapa permite elaborar las secciones iniciales del proyecto como lo son
los antecedentes, el marco institucional, temático y metodológico.
Etapa 3: Aplicación al proyecto de técnicas y herra mientas de administración
Al proyecto se le aplicarán las herramientas y técnicas promovidas por el PMBOK
para gestionar los siguientes aspectos del Proyecto:
� Alcance.
� Tiempo.
� Costos.
� Riesgo.
18
� Recursos Humanos y
� Comunicación.
Etapa 4: Recomendaciones derivadas del proyecto
Esta es la etapa final del procedimiento para completar el trabajo, y en ella se
documentan las principales conclusiones y lecciones aprendidas del proyecto; así
como las recomendaciones generales obtenidas de todo el proceso de desarrollo
del trabajo. A continuación un detalle de cómo se va a cumplir cada uno de los
objetivos, sea el general y los específicos:
Cuadro N.1 Desglose de cumplimiento
Objetivos Fuentes de Información
Método de investigación
Herramientas Entregables Objetivos Fuentes de Información
Primarias Secundarias Analítico sintético
Observación
OG: Elaborar un Plan de Gestión de proyecto para la Promoción del Turismo Comunitario Sostenible en La Laguna de Apoyo en Nicaragua
Entrevistas y talleres
Documentación del proyecto y de la temática del proyecto
Permite observar describir examinar críticamente así como descomponer los procesos de la institución el conocimiento de los estudiantes y docentes; ordenar y clasificar los pasos necesarios para cumplir los objetivos.
Directa: Consiste en interrelaciones de manera directa con el medio y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo.
Entrevistas y talleres
Plan de Gestión del Proyecto
OE: Realizar un análisis de la problemática, factores ambientales, activos de procesos de la organización y stakeholders para obtener el Acta de Constitución del Proyecto.
Entrevistas y Talleres
Documentación existente acerca del tema que aborda el proyecto y de las organizaciones involucradas
Ídem Ídem Entrevistas y Talleres
Acta de Constitución del Proyecto.
19
Continuación
Objetivos Fuentes de Información
Método de investigación
Herramientas Entregables Objetivos Fuentes de Información
Primarias Secundarias Analítico sintético
Observación
Planificar el Alcance del proyecto, analizando los supuestos, límites, requisitos y restricciones que se relacionan con el proyecto, hacer una valoración de todas las actividades necesarias para cumplir el proyecto y brindar como resultado la EDT con diccionario de detalle de actividades.
Entrevistas y Talleres
Documentación que permita conocer las características de una estrategia exitosa.
Permite observar describir examinar críticamente así como descomponer los procesos de la institución el conocimiento de los estudiantes y docentes; ordenar y clasificar los pasos necesarios para cumplir los objetivos
Directa: Consiste en interrelaciones de manera directa con el medio y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo.
Entrevistas y Talleres
Estructura de Desglose de Trabajo con su respectivo diccionario de detalle de actividades.
Planificar el Tiempo del proyecto, asignándole las posibles duraciones a las actividades, definiendo la secuencia lógica de las actividades y la ruta crítica
Talleres Documentos de planificación
Ídem Talleres Ruta critica
Planificar el Costo del proyecto, presupuestando el costo de la realización de cada una de las actividades, así como los demás costos asociados a la entrega del producto final.
Cotizaciones Cotizaciones Presupuesto
Planificar los recursos humanos asignando los roles y responsabilidades y la configuración del equipo que gestionara el proyecto
Matriz de responsabilidades
20
Continuación
Objetivos Fuentes de Información
Método de investigación
Herramientas Entregables Objetivos Fuentes de Información
Primarias Secundarias Analítico sintético
Observación
Planificar las comunicaciones del proyecto, de manera que se establezca un plan que defina la forma en que cada uno de los responsables comunicará el avance de su trabajo y además estableciendo los canales más idóneos.
Análisis de los roles de cada miembro del equipo
Plan de comunicación
Planificar los Riesgos del proyecto, elaborando un análisis proactivo de riesgos que tome en cuenta los posibles eventos que puedan facilitar u obstaculizar el buen desarrollo del proyecto
Talleres Plan de riesgos
21
V. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE PROYECTO
En esta sección del PFG se exponen técnicas y herramientas útiles para
administrar las áreas de conocimiento de gestión de “alcance”, “tiempo”, “costes”,
“riesgos”, “recursos humanos” y “comunicación”, aplicadas al proyecto Apoyo al
Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua – FASE III.
Se explica la importancia que tiene cada área, y se establecen lineamientos
básicos para su gestión.
Tras el análisis de la problemática que origina el proyecto, el análisis de los activos
de procesos y de los factores ambientales de la organización ejecutora del
proyecto, así como de los stakeholders involucrados, se llega a la formulación del
Acta de Constitución del proyecto, documento básico para definir el alcance .
A partir de los componentes del proyecto, se realiza un desglose de las
actividades específicas requeridas para alcanzar los objetivos propuestos. Al
definir la duración y secuencia temporal de las actividades, así como la
interrelación que pueda existir entre ellas, se llega a la formulación de un
cronograma detallado. Éste puede ilustrarse mediante una matriz explicativa de lo
que cada actividad conlleva, así como a través de una EDT. La visualización de
las actividades en una plantilla del sistema MS Project puede facilitar la ilustración
de la ruta crítica del proyecto, lo que ayuda a controlar el tiempo del mismo.
Siempre a partir de los componentes o resultados esperados del proyecto, se
realiza la estimación de costes de cada grupo de actividades. Con este proceso se
llega a la formulación del presupuesto, herramienta que brinda la visión global de
la distribución de los fondos necesarios para la implementación del proyecto, y
facilita el control del coste del mismo.
La definición del equipo de trabajo, detallando el personal requerido, con las
funciones y responsabilidades especificas que cada quien asumirá, lleva a la
creación de una matriz de recursos humanos .
22
A través de la definición de los canales y medios que se pretenden utilizar para dar
a conocer, interna y externamente, el quehacer y los resultados del proyecto, se
define el plan que gestionará la comunicación en el proyecto mismo.
La identificación de los posibles eventos que puedan ocurrir durante el proyecto, y
entorpecer su rumbo, lleva a la definición de un plan de riesgos , en el cual se
dejan evidenciados los posibles efectos que éstos pueden tener sobre
determinadas actividades. Al tener estos elementos claros, se puede favorecer la
formulación de un plan B, que ayude a evitar el estancamiento del proyecto, en la
medida de lo posible.
5.1 Análisis de la problemática actual
Actualmente en el área de intervención del Proyecto, en la Laguna de Apoyo y
zonas aledañas, el concepto de turismo es todavía débil en el sentido que los
productos y servicios que se ofrecen para turistas no cuentan con principios de
calidad, por lo tanto aún no se explotan adecuadamente las potencialidades para
transformarlas en fuentes de ingresos familiares. Existen guías pero con carencias
en el conocimiento de su flora y fauna, así como del diseño, elaboración y
comercialización de paquetes turísticos, y atención al turista. Los productos de la
llamada “ruta de los artesanos” carecen de un enfoque comercial. Existe un
Comité de Turismo Comunitario pero debería ser ampliado y fortalecido, para que
se convierta en una efectiva organización de base que brinde asesoría y
asistencia a los proveedores de servicios turísticos. También es necesario crear
un vínculo entre el sector público y el privado, así como divulgar y comercializar
las ofertas.
De esta situación surge la necesidad del proyecto, para transformar las
debilidades antes expuestas en fortalezas y oportunidades de crecimiento y
desarrollo endógeno para las comunidades rurales.
23
5.2 Enunciado del Trabajo
El “Enunciado de Trabajo” es el resultado de un proceso que aborda y documenta
los requisitos del proyecto, los productos entregables, los límites del proyecto, los
métodos de aceptación y control del alcance.
El proyecto “Apoyo al Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua,
FASE III” pretende dejar un Plan de mejoramiento de los productos de la ruta de
los artesanos, que contribuya a 1) diversificar la oferta según los gustos y
exigencias de los clientes, a 2) mejorar las técnicas para diseño y colores, y 3) a
desarrollar habilidades y técnicas innovadoras para trabajar barro, madera, palma
y bambú. También se pretende convertir el Comité de Turismo Rural Comunitario
en una figura legalmente constituida con su propio manual de funciones y
reglamento interno, para así fortalecerlo en cuanto a organización de base. Una
vez definida la forma asociativa, se pretende favorecer la asociatividad al Comité
de TRC por parte de otros socios para que el mismo adquiera una resonancia
departamental.
Las diversas capacitaciones previstas apuntan a fortalecer las capacidades para
elaborar y comercializar paquetes turísticos de la Laguna de Apoyo, así como a
suscribir convenios de colaboración con tour operadoras, Universidades y sector
privado, para promover el turismo rural comunitario en la zona en objeto.
La promoción del territorio y sus productos se realizará mediante ferias, portales
virtuales y reuniones de intercambio, apoyadas por el proyecto.
5.3 Activos de Procesos de la Organización
Los “Activos de Procesos de la Organización” son aquellos factores u elementos
con los que cuentan las organizaciones involucradas en un proyecto, y que
ejercen influencia sobre el éxito del mismo.
Para este trabajo se analizan sólo los activos de la Organización que
implementará el proyecto, RE.TE. Después de haber realizado entrevistas y
conversatorios con el personal de la misma, se considera que entre los principales
24
activos se tienen el aprendizaje y el conocimiento que la Organización ha
adquirido en proyectos anteriores, y en particular en las primeras dos fases del
proyecto.
En lo que se refiere a procesos y procedimientos para realizar el trabajo, la
Organización cuenta con:
• Plantillas para la elaboración de informes técnicos y financieros,
• Procedimientos de control interno de alcance.
En lo que se refiere a base de conocimiento corporativo para almacenar y
recuperar información, la Organización cuenta con:
• Archivos del proyecto, tales como líneas de base, costes, cronogramas.
• Información histórica y base de conocimiento de lecciones aprendidas tales
como los informes de las fases anteriores.
• Base de datos financiera que contiene información como horas de trabajo,
costes incurridos, presupuestos.
5.4 Factores Ambientales
Los Factores Ambientales son aquellos factores, internos y externos, que definen
la Organización en su cultura, estructura, funcionamiento.
También en este caso, se analizan sólo los factores de la Organización que
implementará el proyecto, RE.TE. Éstos se definen como sigue:
• Cultura y estructura de la organización : de solidaridad y no profit. La
estructura es formalmente jerárquica pero en la realidad lo que prevalece es
el compañerismo y apoyo recíproco. Esto es posible por ser una
organización pequeña, con pocas personas a cargo en diversos países y
que necesitan la interacción con los responsables de la sede. Para estos
últimos el trabajo que se desarrolla en los países es clave y respetado. A la
base de todo existe el compromiso desinteresado de las personas que
trabajan en esta Organización.
25
• Infraestructura: en Nicaragua existe una oficina equipada para trabajo de
escritorio. Asimismo se cuenta con una camioneta doble tracción que
permite el desplazamiento en áreas rurales.
• Recursos humanos existentes : la Organización cuenta con personal
calificado para la implementación del proyecto. Únicamente se contrata del
externo personal ad hoc para la capacitación en temas específicos. La
Organización cuenta con una base de datos de expertos locales para el
desempeño de actividades específicas, personas que ya han tenido un lazo
profesional con la Organización y por lo tanto se cuenta con un registro de
referencias.
• Administración del personal : la Organización cuenta con un sistema
propio de administración que regula las contrataciones, despidos,
evaluaciones de rendimiento del personal y registros de formación. Estos
últimos se realizan en la medida de lo posible dado que la organización
cuenta con fondos de proyectos para implementarlos. Los fondos propios,
en cambio, derivan de donaciones y aportes que dan personas del entorno
que consideran importante la misión de la organización. De éstos, se
financian también cursos de formación para el personal de planta.
• Bases de datos : la Organización cuenta con una base de datos de
personal calificado y de experiencia, de costes y, en general, de
información relevante para proyectos.
• Sistemas de información de la gestión de proyectos : la Organización
utiliza el MS Project para programar y monitorear actividades de proyecto.
El personal clave está capacitado para su utilizo.
5.5 Análisis de los stakeholders
Los grupos o individuos “stakeholders” son los públicos interesados que deben ser
considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de
proyectos y negocios, en general.
26
En la gestión de proyectos, los involucrados o interesados son todas aquellas
personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de
forma positiva o negativa.
Una adecuada planificación de proyectos debe contemplar la identificación y
clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus
necesidades y expectativas. En este ámbito, el PMBOK sugiere usar dos salidas
tempranas para la identificación de stakeholders en el proyecto:
• La primera es la salida proveniente del desarrollo del Acta Constitutiva del
Proyecto, la cual puede contener una lista de los clientes, patrocinadores,
ejecutivos, equipo del proyecto o entidades que son externas al desarrollo
de la organización participante en el proyecto.
• Si el proyecto es el resultado de una actividad de aprovisionamiento o está
basado en un contrato establecido, es importante usar los documentos de
adquisición para identificar todas las partes dentro del contrato que podrían
ser stakeholders claves para el proyecto. Los proveedores que participan
en el contrato también podrían ser considerados para la identificación de los
interesados en el proyecto. Usar un contrato hace el proceso un poco más
fácil, ya que las diferentes inter-fases del contrato deberían ser enlistadas.
El “análisis de stakeholders” es una herramienta de modelo de clasificación que
ayuda a identificar y determinar el impacto o apoyo que cada stakeholder podría
generar y entonces es utilizado para clasificar a éstos y así precisar la información
para la Estrategia de Administración de los Stakeholders, la cual es una de las
salidas de este proceso. A continuación, se ilustra un mapeo de los principales
stakeholders involucrados, definiendo los requerimientos, las necesidades y
expectativas que cada grupo tiene con relación al proyecto en objeto.
27
Cuadro N.2 Análisis stakeholders
Grupos de Interés Requerimientos Necesidades Expectativas
Gobierno Local de Masaya
Capacitación técnica y fortalecimiento logístico
Reunir a los proveedores de servicios turísticos bajo un mismo concepto de turismo
Potenciar los atractivos turísticos de la zona y hacer del turismo rural un eje de desarrollo de la familia y del territorio
Red Nicaragüense de Turismo Rural Comunitario – RENITURAL
Capacitación y asesoría
Posicionar su rol de proveedor de servicios de asesoría y de garante de la calidad de los productos y servicios turísticos
Interesada en ampliarse en cuanto a organizaciones asociadas y en promover el turismo solidario y ecológico como eje de desarrollo local
Artesanos -as y proveedores-as de servicios turísticos comunitarios
Capacitación y asesoría
Mejorar la calidad de los servicios y productos que ofrecen al público
Interesados en hacer del turismo una actividad productiva formal y de ingresos familiares
Instituto Nicaragüense de Turismo – INTUR
Capacitación y asesoría
Diseñar una estrategia nacional de turismo rural comunitario
Interesado en desarrollar iniciativas de turismo sostenible y ecológico en las áreas rurales
Cooperación internacional (ONG, Agencias Donantes, y otros).
Coordinación y sinergia
Armonizar conceptos, enfoques y financiamientos
Interesada en apoyar iniciativas de desarrollo de alternativas para contrarrestar la pobreza rural mediante la generación de ingresos
28
5.6 Acta de Constitución
El “Acta de Constitución” es un documento en el que se define el alcance, los
objetivos y los participantes del proyecto.
Los inputs necesarios para llegar a este documento son: el Contrato, el Enunciado
de Trabajo, los Factores Ambientales y los Procesos de la Organización.
Dicha Acta ofrece una visión preliminar de los roles y responsabilidades, de los
objetivos, y de los principales interesados. En lo específico este documento
incluye:
• Propósito del Proyecto
• Descripción del Proyecto
• Alcance
• Objetivos
• Requerimientos del Proyecto
• Entregables
• Costes
• Recursos
A continuación, se presenta el Acta de Constitución del proyecto en objeto.
29
Cuadro N. 3 Acta de Constitución de Proyecto
Fecha de envío del documento : Enero de 2010
Titulo de Proyecto: Apoyo al Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua FASE III
Localización geográfica: Nicaragua
Tiempo estimado: 22 meses
Costo Total: US$ 133,300.00 Financiamiento externo: US$ 93,200.00
Aporte Organización: US$ 40,100.00
Necesidad del proyecto (lo que da origen): El proyecto se origina fundamentalmente en la necesidad de promover un concepto de turismo como actividad productiva formal, a la que hay que destinar personal, recursos financieros, medidas de control interno y el necesario para consolidar sus productos. En efecto, en el área de intervención de este Proyecto, la Laguna de Apoyo y zonas aledañas, aún no se tiene semejante concepto y los productos y servicios que se ofrecen carecen de principios de calidad. Existen guías pero con carencias en el conocimiento de su flora y fauna, en el diseño, elaboración y comercialización de paquetes turísticos, en la atención al turista; los productos de la llamada ruta de los artesanos carecen de un enfoque comercial; el comité de turismo comunitario requiere fortalecimiento, para que se convierta en una real organización de base que brinde asesoría y asistencia a los proveedores de servicios turísticos. Finalmente, es necesario crear un vínculo entre el sector público y el privado, así como divulgar y comercializar las ofertas. Es evidente la necesidad de desarrollar estrategias de turismo alternativo adecuadas y conformes a la realidad socio-cultural además de implementar proyectos que permitan a las principales personas e instituciones involucradas en el sector gestionar su propio desarrollo a través de acciones que promuevan las bellezas paisajísticas y sus artes que se evidencian en objetos artesanales, pinturas, músicas, cantos, danzas, entre otro.
Justificación de impacto: Con este proyecto se pretende contribuir a la reducción de la pobreza a través del fortalecimiento del Turismo Rural Comunitario sostenible como eje de desarrollo local y generador de ingresos. Para lograr este fin, se apunta a desarrollar modelos de Turismo Rural Comunitario con estructuras organizativas innovadoras que implementen espacios de colaboración tanto con el sector privado como con las instituciones de gobierno, capaces de impulsar políticas y lineamientos estratégicos que valoricen el TRC y que beneficien los actores involucrados. Para que se pueda determinar un cambio real, el proceso se orientará a atribuir un rol protagónico y responsabilidades a la población y en especial manera a las mujeres y los jóvenes. El aumento de su participación, consistirá en dotarlos de roles clave en las decisiones y a potenciar sus capacidades. Objetivos General del Proyecto: Contribuir a la comercialización de la oferta turística comunitaria como aporte al desarrollo económico de las familias rurales. Objetivo Especifico del Proyecto: Al finalizar el proyecto, artesanos-as y principales proveedores-as de servicios y productos turísticos han fortalecido sus capacidades técnicas y organizacionales en el marco de una estrategia local de turismo rural comunitario. Resultados Esperados del Proyecto RE1: Fortalecida la oferta de turismo rural comunitario con criterios de calidad en Masaya.
RE2: Articulados actores claves del sector público y privado para incorporar al turismo rural comunitario dentro de la estrategia nacional de Turismo.
RE3: Vinculadas las iniciativas de turismo rural comunitario con los principales destinos turísticos nacionales y canales de distribución.
Los resultados propuestos contribuirán al fortalecimiento de la RENITURAL, donde grupos organizados, cooperativas, comunidades y asociaciones turísticas comunitarias integradas dentro de la Red se verán beneficiadas directamente por el Proyecto, generando mayores capacidades en las mismas y mercadeando la oferta existente potencial con calidad y de manera articulada estratégicamente con actores claves del sector formando parte de la Estrategia Nacional de Turismo, representando en su conjunto mayores fuentes de ingresos económicos para las familias rurales del país.
30
Continuación Acta
Entregables del Proyecto:
• Un Plan de mejoramiento de productos de la ruta de los artesanos • Un manual de funciones y reglamento interno del Comité de TCR • Programas de capacitaciones en las diversas temáticas • Paquetes turísticos. • Convenios de colaboración entre el sector público y el privado. • Agendas y programas de giras de intercambio de experiencias • Plan de comunicación y coordinación entre el sector público y el privado • Portales actualizados.
Descripción de los productos: En general, todos los productos arriba mencionados se elaboran de manera participativa con miras a dejar capacidades instaladas de manera tal que los usuarios directos del proyecto puedan seguir desarrollando el proceso iniciado por el proyecto una vez finalizado el período de implementación del mismo.
Supuestos del Proyecto:
• Artesanos y proveedores creen en la necesidad de fortalecer la calidad de sus productos y servicios turísticos.
• El Comité de Turismo Rural Comunitario es considerado como una organización de base necesaria para facilitar la coordinación local.
• RENITURAL es reconocida como entidad garante de calidad y proveedora de servicios de asesoría y asistencia.
Riesgos del Pr oyecto: • A pesar de los esfuerzos del proyecto, se continúan promoviendo iniciativas de turismo de manera
dispersa sin aplicar criterios de calidad. • No se renuevan los plazos de los convenios de colaboración firmados durante el proyecto con las
Universidades y principales instancias competentes en el sector. Limitaciones del Proyecto:
• El Proyecto cubre directamente el área de Masaya y zonas aledañas. • El monto disponible para la ejecución del proyecto es de USD $133,300.00, de los cuales 40,100.00
serán aporte valorizado de la Entidad Ejecutora del proyecto. • El tiempo de duración del Proyecto es de 22 meses a partir de la firma del contrato de financiación. • La documentación financiera y técnica debe ser conforme a las normas y requerimientos establecidos
por el Patrocinador. Grupos de interés (stakeholders):
• Gobierno Local de Masaya interesado en potenciar los atractivos turísticos de la zona y en hacer del turismo rural un eje de desarrollo para la población y el territorio de la Laguna de Apoyo.
• Red Nicaragüense de Turismo Rural Comunitario - RENITURAL, interesada en ampliarse en cuanto a organizaciones asociadas y en promover el turismo solidario y ecológico.
• Pobladores de la zona interesados en hacer del turismo un eje de desarrollo de la familia y del territorio. • El Instituto Nicaragüense de Turismo - INTUR interesado en desarrollar iniciativas de turismo
sostenible y ecológico en las áreas rurales • Cooperación internacional (ONG, Agencias Donantes, y otros) interesada en apoyar iniciativas de
desarrollo de alternativas para contrarrestar la pobreza rural mediante la generación de ingresos. Nombre Estudiante: Assunta Testa
Aprobado por:
31
Mayores detalles de la propuesta de proyecto se visualizan en el Marco Lógico,
que se ubica en el anexo D del documento.
Dicha Matriz visualiza la “lógica de intervención” del proyecto definiendo los
objetivos y los resultados esperados. La relación lógica entre las partes del marco
lógico, se da a través de:
• La lógica vertical: determinada por la relación intrínseca entre cada uno de
los niveles de objetivos.
• La lógica horizontal: que vincula los objetivos con los supuestos.
A nivel de cada objetivo y resultado esperado, se proponen indicadores, medios
de verificación, supuestos y riesgos.
5.7 Estructura Desglosada de Trabajo
5.7.1 Análisis de Supuestos
Los “supuestos” de un proyecto son circunstancias y eventos que necesitan ocurrir
para que el mismo sea exitoso, pero están fuera del control total del equipo
administrador.
Para la ejecución del proyecto en objeto se consideran los siguientes supuestos:
• Artesanos y proveedores creen en la necesidad de fortalecer la calidad
de sus productos y servicios turísticos.
• El Comité de Turismo Rural Comunitario es considerado como una
organización de base necesaria para facilitar la coordinación local.
• RENITURAL es reconocida como entidad garante de calidad y
proveedora de servicios de asesoría y asistencia.
5.7.2 Análisis de las Limitaciones
Las limitaciones en un proyecto pueden referirse a:
32
• Tiempo : es necesario determinar el período durante el cual se realizará el
proyecto
• Espacio o Territorio : son aquellas demarcaciones diferentes al espacio
geográfico dentro del cual tendrá lugar el proyecto.
• Recursos: se refiere a la disponibilidad de recursos financieros para la
realización del proyecto.
También pueden haber limitaciones de información, población disponible para el
estudio, dificultad de acceso a la misma.
En el caso del proyecto en objeto, las limitaciones se definen como sigue:
• Territorio : el Proyecto cubre directamente el área de Masaya y zonas
aledañas.
• Recursos : el monto disponible para la ejecución del proyecto es de
USD $133,300.00, de los cuales 40,100.00 serán aporte valorizado de la
organización
• Tiempo : el tiempo de duración del Proyecto es de 22 meses a partir de
la firma del contrato de financiación.
• La documentación financiera y técnica debe ser conforme con las
normas y requerimientos establecidos por el Patrocinador.
5.7.3 Requisitos
Los requisitos de un proyecto son aquellas características- condiciones que deben
cumplir los entregables del mismo. En el proyecto en objeto, se consideran los
siguientes requisitos:
• El Costo no mayor a USD $133,300.00 para el proyecto.
• El personal contratado para el proyecto cuenta con formación y
experiencia requerida para el desempeño de las actividades asignadas.
33
• La metodología de capacitación es adecuadamente estructurada para
desarrollar los procesos de formación y combina la teoría con la
práctica.
• Las giras de intercambio de experiencias son coherentes con los
objetivos del proyecto y constituyen una modalidad de aprendizaje
mutuo para las partes involucradas.
5.7.4 Actividades por Resultado Esperado
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con
un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un
objetivo deseado. Las actividades son las tareas que deben ejecutarse para llegar
en conjunto a un fin preestablecido (objetivo deseado). Una clara definición de las
actividades en las primeras fases de un proyecto evita que más tarde se
descubran actividades erróneas. En el siguiente cuadro se ilustran, según
Resultado Esperado, las diferentes actividades con su respectiva codificación,
mismas que deben ser ejecutadas en secuencia, para llevar a cabo el proyecto.
También se presenta una breve descripción de lo que cada conjunto de
actividades implica, y las personas responsables de implementarlas.
Cuadro N.4 Desglose de Actividades
Resultados Código EDT
Actividades Diccionario de detalles Responsables
Título 00 Apoyo al Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua, Fase III
Pre- actividades
0 Proceso de preparación Implica la presentación del proyecto, la firma de convenios con los socios, establecer el rol y las funciones de cada uno, así como la elaboración de la línea de base inicial para poder contar con elementos de comparación al momento de la evaluación final. Es un momento clave para definir el real alcance del proyecto, así como los indicadores para medir el mismo.
Coordinador del proyecto y encargado de logística
01 Presentación del proyecto ante autoridades locales y actores involucrados
02 Reclutamiento y conformación del equipo del proyecto
03 Equipamiento oficina de proyecto
04 Línea de base y definición de indicadores
05 Firma de convenios de colaboración
34
Continuación
Resultados Código EDT
Actividades Diccionario de detalles Responsables
R1
1.1 Consolidada la oferta de turismo rural comunitario con criterios de calidad en Masaya
1.1 Elaborar e implementar un plan de mejoramiento de productos de la ruta de los artesanos: Diseño y diversificación
Implica un proceso de organización de artesanos y de capacitación en nuevas técnicas de elaboración de artesanías. Ello también requiere un sondeo entre clientes para identificar la demanda.
Capacitadores, RENITURAL
1.1.1.1 Realizar un sondeo entre clientes acerca de gustos y exigencias Capacitadores
1.1 .1.2 Diseño y diversificación del Plan de Mejoramiento de los productos acorde a los gustos y exigencias de los clientes.
Capacitadores
1.1.1.3 Capacitación en Artesanías (barro, madera, palma, bambú), Capacitadores
1.1.1.3.1 Capacitación en Mejoramiento y diversificación de diseños, colores, técnicas
Capacitadores, Universidades
1.1.1.3.2 Capacitación en Elaboración de productos con enfoque de turista Capacitadores, Universidades
1.1.2 Fortalecimiento del comité de Turismo Rural Comunit ario Implica un proceso de capacitación y legalización del Comité de TRC y de afiliación de éste a la RENITURAL. A su vez un proceso de adhesión por parte de otros Comités que aún trabajan de manera aislada.
Capacitadores
1.1.2.1 Capacitación en las diferentes formas de asociación comunitaria. Asesor Legal
1.1.2.1.1 Selección de modalidad asociativa y Formalización del Comité Asesor Legal
1.1.2.1.1.1
Diseño y elaboración de un manual de funciones y reglamento interno.
Asesor Legal
1.1.2.2 Afiliación del comité a la RENITURAL Capacitadores
1.1.2.2.1 Promoción de la integración de otros socios al Comité a nivel departamental
Capacitadores
1.1.2.3 Capacitaciones a los miembros del comité en temas de creación y administración de paquetes turísticos y manejo de desechos
Capacitadores, Universidades
1.1.3 Elaborar y comercializar paquetes turísticos de la Laguna de Apoyo
Implica un proceso de capacitación en elaboración y comercialización de paquetes turísticos, a partir del inventario ya existente en atractivos turísticos de la zona. El reto es dejar capacidades instaladas para seguir actualizando los paquetes.
Encargado de comunicación, capacitadores y RENITURAL
1.1.3.1 Elaboración de paquetes turísticos: Capacitadores, RENITURAL, Universidades
1.1.3.1.1 Capacitación en Facilidades turísticas (alojamiento, alimentación, esparcimiento, transporte especializado, guías, animación)
Capacitadores
1.1.3.1.1.1
Capacitación en Inventario de atractivos turísticos (Sitios naturales, Bienes culturales, Etnografía, Realizaciones técnicas, científicas o artísticas contemporáneas, Flora y Fauna).
Capacitadores
1.1.3.1.1.2
Capacitación en Diseño y elaboración de los paquetes turísticos (selección de un segmento de mercado de interés, definición de sus características, evaluación de los insumos de oferta de atractivos y servicios, establecimiento de actividades).
Capacitadores
1.1.3.1.1.3
Plan de Comercialización- Identificación del producto Equipo de proyecto
1.1.3.2 Acciones promocionales (Ferias, Foros, radio y tele- emisiones, promoción de ventas, etc.).
Encargado de comunicación
1.1.4 Suscribir y ejecutar convenios con el sector público, privado y ONG
Implica un proceso de colaboración con los diversos sectores relacionados con el TCR. Las Universidades juegan un rol importante, para que se cree un vínculo entre éstas y los proveedores de servicios y productos turísticos. De esta manera, se apuesta a mantener un vinculo adecuado entre la teoría que se imparte en las aulas y el mercado turístico.
Coordinador de proyecto y encargado de comunicación
1.1.4.1 Convenios con Universidades e incorporación de docentes y alumnos de último año de carrera a los programas de capacitación
Coordinador de proyecto
1.1.4.1.1 Convenios de promoción comercial con tour operadoras Coordinador de proyecto y encargado de comunicación
35
Resultados Código EDT
Actividades Diccionario de detalles Responsables
R1
1.1.5 Realizar 2 intercambios de experiencias entre inici ativas exitosas de turismo rural comunitario de RENITURAL con iniciativas seleccionadas de Masaya
Implica un proceso de intercambio de experiencias y conocimientos en el sector, que permita al Comité tomar insumos para el propio crecimiento.
Coordinador de proyecto
1.1.5.1 Organización logística y de contenidos Encargado de logística, capacitadores, administrador y RENITURAL
1.1.5.2 Selección de experiencias y participantes Capacitadores, RENITURAL
R2 1.2 Articulados actores claves del sector público privado para incorporar al turismo rural comunitario dentro de la Estrategia Nacional de Turismo
1.2.1 Consolidar paquetes turísticos con Tours operadoras Implica un proceso de validación y promoción de los paquetes creados ante las empresas que se dedican a la comercialización en gran escala.
Capacitadores
1.2.1.1 Proceso de validación a las 15 iniciativas de la Estrategia de Promoción y Comercialización
Capacitadores
1.2.1.1.1 Presentación de las iniciativas a tour operadoras nacionales Coordinador de proyecto y encargado de comunicación
1.2.2 Establecer mecanismos de comunicación entre el sector público y privado
Implica un proceso de alianza entre el sector público y privado para garantizar la coherencia y la coordinación en las actividades de promoción del TCR.
Coordinador de proyecto
1.2.2.1 Firmas de convenios con las Cámaras de Turismo (CANTUR, CANATUR, CANIMEC), INTUR y RENITURAL.
Coordinador de proyecto
1.2.2.2 Creación de una mesa de coordinación entre ONG, INTUR, RENITURAL, y el sector privado.
Coordinador de proyecto
1.2.2.2.1 Elaboración de un Plan Operativo conjunto Capacitadores
R3 1.3 Vinculadas las iniciativas de turismo rural comunitario con los principales destinos turísticos nacionales y canales de distribución
1.3.1 Consolidar e integrar los productos de Turismo Rural Comunitario a la ruta turística nacional existente (Ruta Colonial, Ruta de Volcanes, Ruta de Los Generales e ntre otras)
Implica un proceso de capacitación en la gestión del Turismo. Asimismo de sensibilización y promoción de las ofertas turísticas de la zona.
Equipo de proyecto
1.3.1.1 Formación de formadores en administración y gestión de pequeñas empresas turísticas, comercialización, mercadeo del producto turístico y criterios del Sistema Nacional de Calidad de Turismo Rural del INTUR, incluyendo la validación de los inspectores del INTUR.
Capacitadores, profesores y alumnos de UNAN y UPOLI
1.3.1.1.1 Campañas de sensibilización y promoción turística del producto integrado (medios televisivos, cuñas radiales, página Web, foros, ferias turísticas, brochures y mapas turísticos).
Encargado de comunicación
1.3.2 Promover y divulgar la oferta turística comunitaria que impulsa la Red.
Implica un proceso de organización para participar en actividades de promoción a escala nacional
Encargado de comunicación
1.3.2.1 Apoyo y participación en el III Foro Latinoamericano de Turismo Rural Comunitario
Encargado de comunicación
1.3.2.1.1 Realización de la I Feria Turística Comunitaria promovida desde RENITURAL
Encargado de comunicación
1.3.3 Actualizar e incorporar la oferta de productos a la s páginas Web de RENITURAL, Solentiname, Laguna de Apoyo y en otros sitios Web líderes del sector.
Implica un proceso de identificación de todos los portales que conciernen el sector, y capacitación en actualización de los mismos.
Informático
1.3.3.1 Formación en actualización de páginas y creación de enlaces con sitios líderes en el sector
Informático
5.7.5 Estructura Desglosada del Trabajo
En gestión de proyectos, una estructura de descomposición del trabajo o EDT,
también conocido por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una
estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los entregables a realizar
en un proyecto. El propósito de una EDT es documentar el alcance del proyecto. Su
forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales. Siendo un
elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, la EDT sirve como la base para
la planificación del proyecto. Todo trabajo a ser hecho en el proyecto debe poder
rastrear su origen en una o más entradas de la EDT. Algo importante de recordar es
que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecución. A continuación
se ilustra el EDT del proyecto en objeto. El proyecto se estructura en tres componentes
o resultados esperados, y por cada uno de los mismos se definen principales
entregables. Para alcanzar cada uno de estos últimos, se definen actividades
especificas que deben realizarse en secuencia lógica.
5.8 Plan de Gestión del Tiempo
5.8.1 Cronograma con Ruta Crítica.
El método de la Ruta Critica es un proceso administrativo (planeación,
organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades
componentes del proyecto.
Un beneficio importante que brinda dicho método es que resume en un único
documento la imagen general de todo el proyecto, lo que ayuda a evitar
omisiones, evidenciar rápidamente contradicciones en la planeación de las
actividades, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de
tropiezos.
Una clara definición de las actividades en las primeras fases de un proyecto evita
que más tarde se descubran actividades erróneas. La óptima secuenciación de las
actividades disminuye las pérdidas de tiempo y acelera la finalización del proyecto.
En la plantilla a continuación se presenta el cronograma de actividades del
Proyecto con la Ruta Crítica de la misma. El plazo de ejecución se establece en
500 días , iniciando el 01 de Febrero de 2010 y finalizando el 30 de diciembre del
2011.
Para cada componente o resultado esperado, se definen actividades específicas,
con fechas de inicio y fin, fijando, a manera de programación, la duración de cada
una de las mismas.
Como puede observarse en la plantilla, las actividades se desarrollan de manera
consecutiva a causa de los limitados recursos disponibles en este proyecto. Por lo
tanto, el coordinador de proyecto deberá prestar particular atención a que todas
las actividades se mantengan vinculadas entre ellas. En otros términos, el
coordinador deberá velar por la armonización de los diversos componentes, para
evitar que cada componente se convierta por sí solo en un proyecto aislado.
38
Cronograma de actividades:
39
Cronograma de actividades con ruta critica en rojo:
40
5.9 Presupuesto
La “gestión de los costes”, que incluye los procesos de estimación de costes,
preparación del presupuesto de costes y control de costes, se ocupa
principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las actividades
del cronograma. Se considera que cuanto más sea detallado un presupuesto,
mejor será la visión de la distribución de los recursos financieros, y por lo tanto
podría facilitarse en gran medida la verificación de los gastos. También es
importante considerar que un gran reto en la administración de proyectos es
obtener el vínculo entre lo técnico y lo financiero de un proyecto, aspecto que
puede abordarse a partir del diseño del presupuesto. Es decir, es recomendable
estructurar el presupuesto por componentes del proyecto, de esta manera se
ofrece una clara visión de la proporción de los fondos por cada conjunto de
actividades. Adicionalmente, es significativo valorizar el aporte de las
comunidades rurales, que aún siendo en especie en la mayoría de los casos,
constituye una importante contribución no sólo para el alcance de los objetivos del
proyecto, sino también para la generación de la apropiación (ownership).
A continuación se detallan los costes del proyecto en objeto, desglosados en
grandes rubros: “Administración y Equipo de proyecto”, “Capacitaciones y
Recursos Humanos ad hoc”, “Actividades de promoción”. Asimismo se visualizan
los que serán los aportes de la Entidad Ejecutora y los que serán los fondos que
aportará el Patrocinador.
Cuadro N. 5 Desglose de Presupuesto
Rubro Cant. C/U US$
OMT Valorizado Total OMT US$
Total Valorizado US$
TOT. US$
Administración y Equipo de Proyecto
Gastos Administrativos 12 750 525 225 6,300 2,700 9,000
Contador Medio Tiempo 12 300 300 - 3,600 - 3,600
Coordinador de proyecto 12 700 700 - 8,400 - 8,400
Encargado de Logística 12 500 450 - 5,400 - 5,400
Promotor 24 600 400 250 9,600 6,000 15,600
Comunicador Social medio tiempo 6 400 400 - 2,400 2,400 4,800
Movilización 8 600 300 300 2,400 2,400 4,800
Viáticos 8 100 - 100 - 800 800
41
Continuación presupuesto
Rubro Cant. C/U OMT Valorizado Total OMT
Total Valorizado
TOT.
Capacitación y Recursos Humanos ad Hoc
Elaboración de un Plan de mejoramiento de productos de la ruta de los artesanos: Diseño y diversificación
4 8,000 5,000 3,000 20,000 12,000 32,000
Fortalecimiento del CTRC 3 500 400 100 1,200 300 1,500
Elaboración y comercialización de paquetes turísticos
6 800 600 200 3,600 1,200 4,800
Suscripción y ejecución de convenios de colaboración
3 1,400 700 700 2,100 2,100 4,200
Realización de 2 intercambios de experiencias 1 1,500 1,500 - 1,500 1,500 3,000
Consolidación de paquetes turísticos con Tours operadoras
3 1,500 1,000 500 3,000 1,500 4,500
Establecimiento de mecanismos de comunicación entre el sector público y privado
2 1,000 1,000 - 2,000 - 2,000
Consolidación e integración de productos de TRC a la ruta turística nacional existente
1 7,000 7,000 - 7,000 - 7,000
Actualización e incorporación de la oferta de productos a páginas Web
3 700 500 200 1,500 600 2,100
Foros y Actividades de promoción
Realización de un Foro de intercambio de experiencia a nivel nacional
1 3,000 1,500 1,500 1,500 1,500 3,000
Realización de un Intercambio de experiencia con ACTUAR
1 4,000 2,000 2,000 2,000 2,000 4,000
Organización de una Feria nacional de turismo rural comunitario
1 4,000 3,000 1,000 3,000 1,000 4,000
Visibilidad 1 4,000 4,000 - 4,000 - 4,000
Línea de Base 3 700 - 700 - 2,100 2,100
Monitoreo y Sistematización 1 2,700 2,700 - 2,700 - 2,700
Total 93,200 40,100 133,300
42
5.10 Plan de Recursos Humanos
La “Gestión de los Recursos Humanos” es el área de conocimiento que organiza y
dirige el equipo del proyecto. Dicha área incluye los siguientes procesos:
� Planificación de los Recursos Humanos
� Adquirir el Equipo de Proyecto
� Desarrollar el Equipo del Proyecto
� Gestionar el Equipo del Proyecto.
El último está compuesto por las personas a quienes se les asignan roles y
responsabilidades para conducir el proyecto. La clara definición de las tareas evita
potenciales duplicidades que podrían entorpecer el adecuado desarrollo del proyecto.
Los cambios de personal, ya sean por elección o provocados por eventos
externos, pueden afectar al resto del plan del proyecto (por ejemplo haciendo que
se extienda el cronograma o se exceda el presupuesto). En estos casos, el
coordinador del proyecto procesará una solicitud de cambio . La acción correctiva
incluye elementos tales como cambios en el personal, formación adicional, y
acciones disciplinarias. Los cambios pueden consistir en transferir personas a
diferentes asignaciones, externalizar algunos trabajos, y reemplazar a los
miembros del equipo que abandona el proyecto. El coordinador también definirá
cómo y cuándo otorgar reconocimientos y recompensas sobre la base del
rendimiento. Las solicitudes de cambios y las acciones correctivas aprobadas
pueden tener como resultado la actualización del plan de gestión del personal, que
es parte del plan de gestión del proyecto.
El objetivo de este apartado es describir, uno a uno, los miembros del equipo
humano del proyecto, destacando lo que cada cual aportará para la consecución
de los objetivos. En el cuadro de abajo se visualiza la composición del equipo del
proyecto en objeto y las funciones y obligaciones de cada miembro, junto con los
plazos previstos. En la sección 5.7.4 Actividades por Resultado Esperado , se
visualizan las responsabilidades de cada miembro del equipo en relación con las
actividades del proyecto.
43
Cuadro N. 6 Matriz de Recursos Humanos
Equipo del proyecto
Funciones Obligaciones Plazos
Coordinador del Proyecto (1)
Coordinar la buena ejecución física y financiera del proyecto.
Rendir Informes (técnico y financiero) de avance trimestral y final del proyecto, al donante y contrapartes locales.
Establecer convenios con cada instancia involucrada en el proyecto
Garantizar la ejecución del proyecto en tiempo y forma
Realizar reuniones con el Equipo del proyecto de cada zona.
Realizar convenios de responsabilidad y ejecución con Responsables de zonas.
Informar sobre el avance del proyecto y problemas emergentes
Rendir cuentas a los interesados
22 meses
Administrador del Proyecto (1)
Administrar y velar por la ejecución eficiente de los fondos del proyecto.
Controlar el uso de los recursos físicos del proyecto.
Elaborar informes financieros mensuales, trimestrales y anuales.
Orientar la entrega de fondos a Responsables de cada zona.
Seguimiento de ejecución presupuestaria.
Conciliaciones bancarias. Control de gastos de caja
chica. Realizar pagos a proveedores y
personal.
22 meses
Responsable de logística (1)
Desarrollar las labores de Logística en el proyecto en coordinación con la coordinadora de proyecto y el administrador/a.
Trámites de cobro y pago Apoyo en la Organización de
eventos Conducción de vehículos
18 meses
Comunicador social (1)
Proveer los canales y productos para la distribución de la información, contribuir a la gestión de recursos humanos, nutrir de información a los miembros del equipo y contribuir a la diseminación de los resultados
Garantizar la diseminación de los resultados del proyecto
5 meses
Informático (1) Diseño y actualización del portal del proyecto
Brindar asesoría técnica a los portales de enlace con el proyecto
Garantizar el acceso a la información del proyecto
18 meses a tiempo parcial
Capacitadores específicos por temáticas
Diseñar las metodologías y contenidos de los talleres de formación a diferentes niveles
Facilitar los talleres de capacitación Brindar los insumos necesarios para
la elaboración de material didáctico e informativo
Garantizar la ejecución del programa de capacitación
15 meses
Consultores ad hoc
Brindar asistencia técnica en las áreas especificas requeridas
Garantizar el alcance de los objetivos asignados
Variable
44
5.11 Plan de Comunicaciones
"La gestión de las Comunicaciones del proyecto es el área de conocimiento que
incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones
proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información, necesarios
para unas comunicaciones exitosas" (Guía del PMBOK, Tercera Edición).
Esta área de conocimiento incluye los siguientes procesos:
• Planificación de las Comunicaciones : Determinar las necesidades de
información y comunicaciones de los interesados en el proyecto.
• Distribución de la Información: Poner la información necesaria a
disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda.
• Informar el Rendimiento : Recopilar y distribuir información sobre el
rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y
proyecciones.
• Gestionar a los Interesados : Gestionar las comunicaciones a fin de
satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver
polémicas con ellos.
En el cuadro de abajo se presenta el Plan de Comunicaciones que muestra a)
los medios y los canales de comunicación que se proponen utilizar para difundir la
información generada por el proyecto, b) el público receptor de la información, c) la
persona responsable de comunicar, d) la frecuencia de la comunicación, y e) los
métodos para gestionar las expectativas de los interesados de la información.
Los requisitos y las expectativas de los interesados permiten comprender las
metas, los objetivos y el nivel de comunicación de los interesados durante el
proyecto. Las necesidades y expectativas se identifican, analizan y documentan
45
en el plan de gestión de las comunicaciones que es subsidiario del plan de gestión
del proyecto.
A medida que surjan polémicas del proyecto, el coordinador del proyecto deberá
abordarlas y resolverlas con los correspondientes interesados en el proyecto.
Las reuniones son el medio más efectivo para comunicar y resolver polémicas con
los interesados. Cuando las reuniones no estén justificadas o no sea práctico
tenerlas, las llamadas telefónicas, el correo electrónico y otras herramientas
electrónicas resultan útiles para intercambiar información y dialogar.
Cuadro N. 7 Plan de Comunicaciones
Medios y canales de comunicación
Público receptor de la información (target)
Descripción Responsable Frecuencia Expectativas de los interesados
Base de datos electrónicas
• Equipo del proyecto
• Personal de la entidad ejecutora
• Patrocinador
Contiene datos de la línea de base trazada en correspondencia de los indicadores fijados en la matriz del marco lógico.
Se elabora al inicio del proyecto, y se actualiza mensualmente.
Coordinador del proyecto
Mensual Documentar el grado de avance con respecto a los indicadores de proceso y de impacto.
Correo electrónico, fax, teléfono
• Todos Se trata de herramientas diarias de comunicación
Todos Diaria Obtener información y respuestas a eventuales solicitudes de manera rápida y directa
Portal de Internet
• Todos Contiene los datos del proyecto y enlaces con otros grupos de interés
Encargado del portal
Semanal Obtener información actualizada del proyecto
Informes de rendimiento, estado y progreso.
• Coordinador de proyecto
• Equipo dirigente de la entidad ejecutora
Para uso interno. Contienen datos cuanti-cualitativos de manera detallada.
Sirven para alertar ante cualquier situación de urgencia, y permitir tomar medidas correctivas, si el caso amerita.
Equipo de proyecto
Mensuales Obtener información relevante para análisis y toma de decisiones
46
Continuación
Medios y
canales de
comunicación
Público receptor de la
información (target)
Descripción Responsable Frecuencia Expectativas
de los
interesados
Informes de rendimiento, estado y progreso.
• Usuarios directos
• Gobierno y sus Instituciones
• Patrocinador
• Comunidad de Patrocinadores y Clientes, en general.
Para uso externo. Los informes de rendimiento organizan y resumen la información recogida, y presentan los resultados de cualquier análisis en comparación con la línea base para la medición del rendimiento. Contienen datos consolidados que muestran el avance del proyecto en cuanto a las metas fijadas. Asimismo información relacionada con el tiempo y coste invertidos en el proyecto.
Coordinador de proyecto
Trimestrales Obtener información relevante para la toma de decisiones
Informes de cambios y acciones correctivas
• Coordinador de proyecto
• Equipo dirigente de la entidad ejecutora
• Patrocinador
Contienen los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas y las tomadas.
Coordinador de proyecto
Trimestrales Obtener información relevante para la toma de decisiones y las lecciones aprendidas
Informes de lecciones aprendidas
• Coordinador de proyecto
• Equipo dirigente de la entidad ejecutora
• Patrocinador
Las lecciones aprendidas se documentan a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica tanto de este proyecto como de la organización ejecutante.
Coordinador de proyecto
Trimestrales Obtener información relevante para la toma de decisiones y las lecciones aprendidas
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Continuación
Medios y canales de comunicación
Público receptor de la información (target)
Descripción Responsable Frecuencia Expectativas de los interesados
Brochures • Gobierno y sus Instituciones
• Usuarios directos
• Patrocinador
• Comunidad de Patrocinadores y Clientes, en general.
Ilustrar mediante mensajes y fotografías el accionar y objetivos del proyecto.
Responsable de comunicación
En dependencia de las actividades y acciones que se quieren promover
Conocer el accionar del proyecto
Boletines • Gobierno y sus Instituciones
• Patrocinador
• Comunidad de Patrocinadores y Clientes, en general.
Informan acerca de los resultados obtenidos con incidencia en el nivel nacional
Responsable de comunicación
Trimestrales Conocer el impacto que el proyecto ejerce a nivel de turismo nacional
Cuñas radiales • Gobierno y sus Instituciones
• Usuarios directos e indirectos del proyecto
• Patrocinador
• Comunidad de Patrocinadores y Clientes, en general.
Espacios que permitan enviar mensajes y testimonios del proyecto.
Responsable de comunicación
Semanales por un periodo de tres meses
Conocer el accionar del proyecto
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Continuación
Medios y canales de comunicación
Público receptor de la información (target)
Descripción Responsable Frecuencia Expectativas de los interesados
Foros y conferencias
• Gobierno y sus Instituciones
• Usuarios directos e indirectos del proyecto
• Patrocinador
• Comunidad de Patrocinadores y Clientes, en general.
Espacios de intercambio de experiencias, buenas prácticas y coordinación.
Responsable de comunicación
Anual Conocer el accionar del proyecto
Materiales informativos y didácticos
• Usuarios directos e indirectos del proyecto
• Gobierno y sus Instituciones
• Patrocinador
• Comunidad de Patrocinadores y Clientes, en general.
Materiales de apoyo para el proceso de capacitación y de información para divulgar información que genere conocimiento.
Responsable de comunicación
En dependencia de las actividades
Conocer el contenido de las capacitaciones
Reuniones de Revisión del Estado de la Situación
• Equipo de proyecto Son eventos programados regularmente para intercambiar información sobre el proyecto, y para programar
Coordinador de proyecto
Semanal Actualización y programación
Reuniones de Revisión del Estado de la Situación
• Patrocinador Intercambiar información sobre el proyecto
Coordinador de proyecto
Bi-mensual Actualización y toma de decisiones
Reuniones de coordinación
• Comunidad de Patrocinadores y Clientes, en general.
Coordinación de acciones.
Coordinador de proyecto
Bi-mensual Coordinación
49
5.12 Plan de Riesgos
5.12.1 Identificación de Riesgos.
Un riesgo en un proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce,
tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como
tiempo, alcance, coste, o calidad.
La "gestión de riesgos en la administración de proyectos" es una área de
conocimiento que se encarga de gestionar, identificar, analizar, dar respuestas,
seguimiento y control a los riesgos que puedan afectar positiva o negativamente
un proyecto. Todo ello con el fin último de aumentar la probabilidad y el impacto de
los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos
adversos para el proyecto.
La importancia de contar con un plan de administración de riesgos básicos radica
en el “estar preparados” para los eventos esperados e inesperados a lo largo de la
vida de un proyecto.
La guía del PMBOK de PMI, plantea seis procesos descritos en términos de
entradas, herramientas y técnicas y salidas, presentes en la gestión de riesgos,
interactuantes entre sí. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada
proyecto, y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra
divido en fases.
1. Planificación de la gestión de riesgos: En el cual se decide, como
enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un
proyecto.
2. Identificación de riesgos: Permite determinar qué riesgos pueden afectar
al proyecto y documentar sus características.
50
3. Análisis cualitativo de riesgos: Cada riesgo se clasifica según su
probabilidad de ocurrencia e impacto, para realizar otros análisis o acciones
posteriores.
4. Análisis cuantitativo de riesgos: Cada riesgo identificado en los objetivos
generales del proyecto es analizado según su efecto.
5. Planificación de la respuesta a los riesgos: Se desarrollan opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
6. Seguimiento y control de riesgos: Una vez identificados los riesgos del
proyecto, es necesario realizar un seguimiento a éstos, además de
supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes
de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Los anteriores seis procesos constituyen un enfoque sobre cómo gestionar los
riesgos en la administración de proyectos. Es posible encontrar más
documentación acerca de la gestión de riesgos en proyectos, sin embargo todas
giran en torno a los mismos procesos: planificación, análisis e identificación de
riesgos, respuesta a riesgos y seguimiento. Tal vez la diferencia más significativa
entre una y otra metodología se basa en cómo se llevan a cabo dichos procesos,
es decir en el uso de técnicas especificas para optimizar cada uno de ellos, que
en conjunto permiten gestionar de forma eficiente los riesgos presentes en la
administración y desarrollo de un proyecto, sea cual fuere su naturaleza.
En cuanto a las estrategias para manejo de riesgos, el estándar sugiere tres tipos
de respuesta para tratar los riesgos que tienen posibles impactos positivos sobre
los objetivos del proyecto. Estas estrategias son:
• Explotar : se busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del
lado positivo haciendo que la oportunidad se concrete. Explotar las
respuestas incluye asignar recursos más talentosos al proyecto para reducir
el tiempo hasta la conclusión, o para ofrecer una mejor calidad que la
planificada originalmente.
51
• Compartir: compartir un riesgo positivo implica asignar la propiedad a un
tercero que está mejor capacitado para capturar la oportunidad para
beneficio del proyecto.
• Mejorar: modifica el “tamaño” de una oportunidad, aumentando la
probabilidad y / o los impactos positivos, e identificando y maximizando las
fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo. Buscar
facilitar o fortalecer la causa de la oportunidad, y dirigirse de forma
proactiva a las condiciones que la disparan y reforzarlas, puede aumentar la
probabilidad. También puede centrarse en las fuerzas impulsoras del
impacto, buscando aumentar la susceptibilidad del proyecto a la
oportunidad.
El estándar sugiere también realizar un análisis cualitativo y cuantitativo de los
riesgos. El primero consiste en evaluar la prioridad de los riesgos identificados
usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los
objetivos del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren. Esta es una manera
rápida de establecer prioridades para la planificación de la respuesta y sienta las
bases para el análisis cuantitativo. Éste último analiza el efecto de los riesgos
priorizados anteriormente y les asigna una calificación numérica.
En el siguiente cuadro, se identifican los posibles riesgos, los niveles de
probabilidad e impacto de los riesgos, sus efectos y las actividades del proyecto
sobre las que impactaría. Dichos riesgos se clasifican según tipo: externos, de
gestión, y de calidad de los entregables.
Para el nivel de probabilidad e impacto se utiliza la siguiente escala: muy bajo,
bajo, moderado, alto y muy alto.
52
Cuadro N. 8 Plan de Riesgos
Principales Actividades
Riesgos Nivel de probabilidad e impacto
Posibles Efectos
Externo De Gestión Calidad
Elaborar e implementar un plan de mejoramiento de productos de la ruta de los artesanos: diseño y diversificación
• Falta de coordinación y de un enfoque común entre los artesanos
• Asistencia discontinua en las capacitaciones
• Eventos naturales interrumpen las actividades
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Moderado • Suspensión de actividades.
• Dificultad y atrasos en la programación
Fortalecimiento del Comité de Turismo Rural Comunitario
• Discontinuidad en el proceso de capacitación
• Falta de acuerdo en la modalidad de asociación
• El comité se queda aislado de RENITURAL
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Moderado • Suspensión de actividades.
• Dificultad y atrasos en la programación
53
Continuación
Principales Actividades Riesgos Nivel de probabilidad
e impacto
Posibles Efectos
Externos De Gestión Calidad
Elaborar y comercializar paquetes turísticos de laguna de apoyo
• Falta de una estrategia de promoción común
• Paquetes con carencias logísticas
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Moderado • Suspensión de actividades.
• Dificultad y atrasos en la programación
Suscribir y ejecutar convenios de colaboración reciproca entre el comité de turismo comunitario y el sector público, privado y ONG
• Docentes y alumnos no se integran a los procesos de capacitación del proyecto
• Proceso de formación con enfoque inadecuado para el nivel comunitario
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Moderado • Suspensión de actividades
• Dificultad y atrasos en la programación
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Continuación
Principales Actividades Riesgos Nivel de probabilidad
e impacto
Posibles Efectos
Externo De Gestión Calidad
Realizar 2 intercambios de experiencias entre iniciativas exitosas de turismo rural comunitario de RENITURAL con iniciativas seleccionadas de Masaya
• Las experiencias seleccionadas resultan poco exitosas
• Participan en las giras personas con escaso interés
• No se replica lo aprendido en las giras
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Moderado • Suspensión de actividades.
• Dificultad y atrasos en la programación
Consolidar paquetes turísticos con tours operadoras
• Las tour operadoras muestran escaso interés en apoyar y promover los paquetes elaborados
• Paquetes elaborados poco atractivos
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Moderado • Suspensión de actividades.
• Dificultad y atrasos en la programación
Establecer mecanismos de comunicación entre el sector público y privado
• Falta de coordinación entre el sector público y privado
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Alto
55
Continuación
Principales Actividades Riesgos Nivel de probabilidad e impacto
Posibles Efectos
Externo De Gestión Calidad
Consolidar e integrar los productos de TRC a la ruta turística nacional existente
• Campaña de sensibilización débil
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Alto • La ruta de los artesanos sigue aislada de la estrategia turística nacional.
Promover y divulgar la oferta turística comunitaria que impulsa la red
• Débil estrategia de comunicación
• Desacuerdo en la toma de decisiones
• Insuficiente asignación de presupuesto
• Inadecuada programación de actividades
• Deficiente comunicación entre los miembros del equipo del proyecto
• Controles de costos y actividades no adecuado
• Asignación de actividades a consultores-as con poca experiencia
• Ausencia de verificación de calidad de los entregables
• Selección inadecuada de proveedores
Moderado • Dificultad y atrasos en la programación
Actualizar e incorporar la oferta de productos a los sitios WEB lideres en el sector
• Los sitios WEB son escasamente visitados
La capacidad de actualización y mantenimiento de la información se mantiene débil
Moderado • Dificultad y atrasos en la programación
Como se puede observar, la mayoría son riesgos “moderados”, en el sentido que con una
adecuada metodología y estrategia de coordinación se pueden superar y transformar en
elementos positivos. Los que, en cambio, son considerados con alta probabilidad de
impacto , la estrategia de respuesta será proactiva , en el sentido que se realizará un
seguimiento periódico a todos aquellos aspectos que a priori se conocen como factores
de riesgo que pueden entorpecer el éxito del proyecto. Se realizarán reuniones constantes
con los interesados para recibir retroalimentación y para validar la eficacia de la
intervención. Todas las medidas correctivas serán incluidas en un registro que al final será
útil para las lecciones aprendidas.
56
VI. CONCLUSIONES
En el presente Proyecto Final de Graduación se muestran varios puntos referentes
a la “administración de proyectos”, cuyas principales funciones pueden resumirse
en planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un
objetivo a corto plazo.
La administración de proyectos es llevada a cabo por un conjunto de
administradores que actúan como agentes unificadores de los recursos existentes,
tales como: el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.
La administración de proyectos sirve para aprovechar de mejor manera los
recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad.
También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo
beneficio.
En este trabajo se han desarrollado algunas de las áreas de conocimiento
importantes dentro de la elaboración de un proyecto para la inicialización y
terminación exitosa del mismo. Entre ellas:
• La administración del “alcance” del proyecto : que incluye los procesos
requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo que
se necesita para terminar con éxito. Esta área de conocimiento incluye
aspectos tales como: la autorización del proyecto, fase en la cual se
desarrolla una declaración escrita del alcance como base para las
decisiones futuras del proyecto. En ella también se subdividen los
entregables principales en componentes más pequeños, más manejables.
Asimismo se formaliza la aceptación del alcance del proyecto.
• La administración del “tiempo” del proyecto: que incluye los procesos
requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área
del conocimiento incluye aspectos como: la definición de las actividades
específicas que se deben realizar para producir las varias fases del
proyecto, su secuencia e interrelación.
57
• La administración del “costo” del proyecto : que incluye los procesos
requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en el planeamiento del recurso,
determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de
cada uno se deben utilizar para realizar las actividades del proyecto, y en
una aproximación (estimación) del coste de los recursos mismos.
• La administración del “recurso humano” del proyecto : que incluye los
procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con
el proyecto. Se define las funciones de cada miembro del equipo y las
habilidades y conocimientos que cada uno debe tener.
• La administración de “comunicaciones” del proyecto : que incluye los
procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la
colección, la difusión, el almacenaje, y la disposición de la información
generada por el proyecto. En esta área existen aspectos importantes como
el planeamiento de comunicaciones, es decir la determinación de la
información y de las necesidades de comunicaciones, es decir quién
necesita qué información, cuando se necesita, y cómo será dada. Asimismo
la distribución de la información, haciéndola disponible para los tomadores
de decisiones.
• La administración de “riesgos” del proyecto : que es un proceso
sistemático para identificar, analizar y responder al riesgo del proyecto.
Incluye el análisis cuantitativo del riesgo, midiendo la probabilidad y las
consecuencias de riesgos, así como la estimación de las implicaciones para
los objetives del proyecto.
En este trabajo no se trataron las áreas del conocimiento de la administración de
la “calidad” y de “suministros”, por ser directamente relacionadas con las
modalidades del Patrocinador del proyecto. Sin embargo, éstas también tienen su
importancia. La primera sirve para controlar que el proyecto satisfaga las
necesidades para las que fue inicialmente diseñado, y la segunda para realizar
una adecuada planificación de pedidos y proveedores de bienes y servicios
58
externos a la organización que lleva a cabo el proyecto, por lo tanto ayuda a
gestionar los contratos.
Los objetivos planteados se alcanzaron en el sentido que se logró desarrollar el
Plan de Gestión del proyecto , aplicando los estándares del PMI.
Dicho Plan puede aplicarse al proyecto en objeto en la medida en que se cuente
con el personal adecuado y el tiempo necesario para la planificación. Es evidente
que para administrar un proyecto según las técnicas y las herramientas que
propone el PMBOK como estándares de administración se requiere de tiempo
para analizar y diseñar instrumentos adecuados a la realidad de la Organización y
del proyecto; así como de recursos, fundamentalmente humanos que consideren
la administración desde una perspectiva “estructurada” y “ordenada”. Esto implica,
sin dudas, un cambio cultural en la Organización y la voluntad de los dirigentes
para aplicar métodos e instrumentos que se conviertan en los estándares propios
de administración de proyectos.
Como opinión personal, considero particularmente importante la gestión del
Recurso Humano ya que es éste el que estará al frente de cada una de las fases
del proyecto. El profesionalismo y los deseos de éxito que tenga cada persona
involucrada en el proyecto influyen para la culminación exitosa del mismo.
Un resultado significativo que se puede extraer de este trabajo es el ingreso del
campo de la administración profesional de proyectos en las Organizaciones
involucradas en el proyecto de Apoyo al Fortalecimiento del Turismo
Sostenible en Nicaragua – Fase III.
De hecho, la realización del PFG empezó a evidenciar su influencia en los equipos
de gestión de proyectos que comienzan a utilizar técnicas y herramientas tales
como: la Estructura de Desglose de Trabajo - EDT, la definición detallada del
alcance y, de especial manera, se ha comprendido la importancia que tiene la
documentación del proyecto.
59
También es importante considerar que este trabajo permitió contar con
instrumentos útiles y nuevos conceptos para la administración sin tener que
incurrir en una inversión adicional para las Organizaciones involucradas.
Finalmente, por pequeño que sea un proyecto, se requieren conocimientos y
habilidades de administración para saber enfrentar las diferentes situaciones que
se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los
tiempos estipulados.
Un proyecto no es un trabajo unipersonal, sino multi-personal y de equipo , no se
puede creer que una sola persona pueda dirigir un proyecto en todos sus
componentes. De aquí la importancia de contar con managers capaces de integrar
equipos multidisciplinarios bajo un objetivo común.
60
VII. RECOMENDACIONES
A manera de conclusión, reitero mis sinceros agradecimientos a las personas que
me apoyaron en este período.
Dejo a consideración de los lectores y en especial manera a las Organizaciones
involucradas en la cooperación al desarrollo algunas recomendaciones
relacionadas con los procesos de administración de proyectos.
• Planificación : en las teorías de gestión de proyectos, se suele indicar que
la Planificación es, de las cuatro funciones (Planificación, Organización,
Ejecución y Control), la de mayor importancia por su repercusión en las
otras. Si una actividad está mal planificada, su ejecución será equívoca y el
resto de las funciones, ineficaces. El uso de la herramienta MS Project
puede resultar de gran ayuda para la planificación. Pero el verdadero valor
de esta herramienta resulta cuando se aplica de forma dinámica: a medidas
que se presentan hechos imprevistos, la herramienta proporciona el medio
ideal para identificar y analizar la necesidad de reprogramar el proyecto,
reduciendo al mínimo el resultado de dichas contingencias. Del mismo
modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación
del proyecto, la herramienta permite determinar fácilmente que actividades
deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.
• Riesgos : es oportuno realizar desde el inicio el análisis pro-activo de los
riesgos, es decir identificarlos, clasificarlos y determinar las medidas de
mitigación para reducir al mínimo el impacto que puedan tener sobre el
proyecto. Es recomendable dejar por escrito las soluciones para que
puedan aplicarse al momento oportuno.
• Comunicación : en un proyecto es importante comunicar y transmitir, al
exterior y al interior, lo que se está haciendo, cómo se está haciendo y
quiénes lo están haciendo. De esta manera se promueve la difusión del
conocimiento que se genera a través de un proyecto, y se permite también
aprender de la experiencia. Sin embargo, es recomendable que todo lo que
61
concierne la Comunicación sea un proceso sistemático en manos de
expertos en la materia. Además que los miembros del equipo participen
tempranamente en la planificación de la comunicación. Esto no sólo aporta
experiencias al proceso, sino que estimula y fortalece el compromiso de los
miembros del equipo con el proyecto.
En general, se recomienda a RE.TE, a RENITURAL y a todas aquellas
Organizaciones que trabajan en Cooperación al Desarrollo:
• Aplicar en sus proyectos las técnicas y herramientas promovidas por el
PMI, en el sentido de desarrollar procesos y contar con instrumentos que
garanticen un adecuado control de los principales elementos que
conforman un proyecto: tiempo, alcance y presupuesto.
• Promover la formación continua de los recursos humanos que trabajan en
proyectos de desarrollo, para que éstos últimos se implementen con
profesionalidad y, la administración de proyectos deje de ser parte del “arte
de la improvisación”.
• Tomar en cuenta los estándares de administración de proyectos
promovidos por el PMBOK, considerando que todas las buenas prácticas
que ahí se recopilan son un conjunto de consejos, herramientas, técnicas,
advertencias, recomendaciones para implementar un proyecto
correctamente. Sin embargo, dicho conjunto no se puede aplicar todo el
tiempo en su totalidad, ni tampoco en todos los proyectos. Por lo tanto,
valga la recomendación de no forzar la metodología, sino de buscar
siempre la manera de “contextualizar ” un proyecto y su gestión.
Finalmente, es oportuno que las entidades ejecutoras de proyectos desarrollen
con los patrocinadores una relación de confianza basada en la apertura y el
diálogo. Esto ayuda a crear la flexibilidad , característica u voluntad que se
requiere para que un proyecto sea realmente exitoso, dada la realidad dinámica y
cambiante en la cual se desenvuelve todo tipo de iniciativa de desarrollo.
62
VIII. BIBLIOGRAFIA
• Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Evaluación: Una
herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los
proyectos . Anexo 1: La matriz del marco lógico, Washington, DC,
Banco Interamericano de Desarrollo, E.U.A. 1997.
• Comisión de la Comunidad Europea. Manual de Gestión del Ciclo de
Proyectos: Enfoque integrado y marco lógico . Ginebra, Suiza, 1993.
• Documentación de Proyecto
o FASE I:
� MOVIMONDO, FUPADE, PCAC. Análisis socio-
económico de las comunidades aledañas a la laguna
de apoyo, departamento de Masaya, Nicaragua , marzo,
2007.
� MOVIMONDO, FUPADE, PCAC. Definición de una
estrategia de desarrollo turístico para las comunid ades
aledañas a la laguna de apoyo, Marzo, 2007.
� MOVIMONDO, FUPADE, PCAC. Estudio de
Identificación de las Potencialidades Turísticas de las
zonas aledañas a la Laguna de Apoyo, Departamento
de Masaya, Nicaragua. Septiembre – Diciembre, 2006.
� ACRA, MOVIMONDO, RENITURAL. Apoyo al
Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua
(Documento de Proyecto FASE I), Noviembre 2006
o FASE II:
� ACRA, MOVIMONDO, RENITURAL. Apoyo al
Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua
(Documento de Proyecto FASE II), Noviembre 2006
� ACRA, MOVIMONDO, RENITURAL. Mapa de la Ruta de
los Artesanos, FASE II, 2007 - 2008
63
• Jack Gido, James P. Clements, Administración Exitosa de Proyectos,
Tercera edición – Cengage Learning, 2008.
• Organización Mundial del Turismo, STEP Centro América, Ejemplos en
Nicaragua, presentado por Tatiana Ramos, coordinado ra regional
OMT- STEP en C.A., diálogo regional: desafíos del t urismo para
comunidades rurales y la gestión territorial en CA, Costa Rica 10-13
de junio de 2007.
http://www.prisma2.org.sv/web/Turismo/Tatiana_Ramos/RamosT.pdf
• Project Management Institute (PMI), Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) tercera edición, USA: PMI
Publications, 2004.
64
ANEXOS
65
A. ACTA DEL PFG
Cuadro N. 9 Acta del PFG
Fecha de envío del documento : 06 de agosto de 2009
Titulo de Proyecto : Plan de Gestión del Proyecto Apoyo al Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua FASE III
Localización geográfica: Costa Rica – UCI
Tiempo estimado: 6 meses para la elaboración
Costo Total: N/A Financiamiento: N/A
Necesidad del PFG: Finalizar el curso virtual de maestría en Administración de proyectos según los estándares del PMI
Justificación de impacto: Presentar un documento que contenga un Plan de Gestión de Proyecto, con herramientas básicas para la administración del alcance, del tiempo, de los riesgos, de los costes, de los recursos humanos y de la comunicación. Objetivos General del PFG: Elaborar un Plan de Gestión del Proyecto Apoyo al Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua Específico FASE III . Objetivo Especifico del PFG: Al finalizar el período académico, se cuenta con un Plan de gestión del proyecto Apoyo al Fortalecimiento del Turismo Sostenible en Nicaragua FASE III, en el cual se aplican las principales técnicas de administración de proyectos:
• Planeación de alcance.
• Planeación del tiempo.
• Planeación de los costos.
• Planeación de los Riesgos.
• Planeación de los Recursos Humanos.
• Planeación de la Comunicación.
Entregables: Un Plan de Gestión del Proyecto Descripción del producto: El Plan de Gestión contiene herramientas para administrar:
• Alcance, • Tiempo, • Coste, • Recursos humanos, • Comunicaciones y • Riesgos.
Supuestos PFG:
• El tiempo disponible permite la formulación adecuada de la propuesta. • La información disponible es suficiente para formular la propuesta de proyecto. • Se recibe retroalimentación de manera oportuna y eficaz de parte de la docencia académica de la UCI.
Riesgos PFG:
• Que no se cuente con el apoyo académico oportuno para el desarrollo de las acciones. • Que no se logre la formulación de la propuesta por limitaciones de tiempo y fuentes de información.
Limitaciones PFG: • Tiempo: 5 meses • Modalidad: virtual.
Identificación de grupos de interés (stakeholders): UCI Nombre Estudiante: Assunta Testa Firma: Assunta Testa
66
B. ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO (EDT) de PFG
67
C. CRONOGRAMA PARA REALIZAR EL PFG
Cuadro N.10 Cronograma de PFG
Propuesta de proyecto de Promoción del Turismo Comunitario Sostenible en La Laguna de Apoyo en Nicaragua
CRONOGRAMA
Actividades Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Seminario de Graduación • Selección del tema a tratar en el PFG X • Aprobación de parte de la UCI X • Búsqueda de la documentación
existente X X
• Elaboración del EDT del trabajo a desarrollar
X
• Cronograma del trabajo X • Revisión de la documentación
encontrada (primaria y secundaria) X
• Redacción del Project Charter X • Introducción X • Bibliografía y anexos X X X X • Resumen Ejecutivo X X • Vo. Bo X
Desarrollo de la propuesta de proyecto Para la formulación:
• Análisis y árbol de problemas X X X X • Análisis y árbol de objetivos X X X X • Análisis y matriz de los involucrados X X X X • Matriz de Marco Lógico X X X X
Para la administración: � Plantillas y herramientas para la
administración del tiempo, costo, calidad, riesgos, recursos humanos, comunicación, compras y adquisiciones.
X X
Revisión PFG y aprobación final • Comentarios y sugerencias X X X • Ajustes X X X • Revisión y aprobación final X X X X
68
D. MARCO LOGICO DEL PROYECTO
Cuadro N. 11 Marco Lógico
Lógica de Intervención
Indicadores Medios de Verificación Supuestos y Riesgos
Objetivo General
Contribuir a la comercialización de la oferta turística comunitaria como aporte al desarrollo económico de las familias rurales.
• Aumento de PIB • Reducción del
Índice de pobreza en el área del proyecto
• Tasa de crecimiento de la actividad turística
• Informe anual económico del Banco Central de Nicaragua.
• Documento de desarrollo humano
• Estadísticas oficiales del INTUR
• La situación económica nacional y mundial propicia al turismo rural comunitario, como alternativa de destino turístico accesible.
• A pesar de los esfuerzos del proyecto, se continúan promoviendo iniciativas de turismo de manera dispersa sin aplicar criterios de calidad.
• No se renuevan los plazos de los convenios de colaboración firmados durante el proyecto con las Universidades y principales instancias competentes en el sector.
Objetivo Especifico Indicadores Medios de Verificación Supuestos y Riesgos
Al finalizar el proyecto, artesanos-as y principales proveedores-as de servicios y productos turísticos han fortalecido sus capacidades técnicas y organizacionales en el marco de una estrategia local de turismo rural comunitario.
• Incremento de un 10% de las ventas de productos de las iniciativas en el marco del turismo rural comunitario.
• Incremento de 25 nuevos empleos indirectos generados en las iniciativas desarrolladas.
• Incremento del 20% en los ingresos familiares de los beneficiarios de las iniciativas.
• Línea de base. • Sistematización de
experiencia. • Documentos
contables de las iniciativas.
• Estudios de sector
• Las políticas locales sobre desarrollo turístico, facilitan la comercialización de los productos turísticos rurales comunitarios
• Artesanos y proveedores creen en la necesidad de fortalecer la calidad de sus productos y servicios turísticos.
• El Comité de Turismo Rural Comunitario es considerado como una organización de base necesaria para facilitar la coordinación local.
• RENITURAL es reconocida como entidad garante de calidad y proveedora de servicios de asesoría y asistencia.
69
Resultados Esperados
Indicadores Medios de Verificación Supuestos y Riesgos
RE1 Fortalecida la oferta de turismo rural comunitario con criterios de calidad en Masaya
• El 80% de las iniciativas involucradas manejan conceptos básicos de administración de pequeños negocios.
• El 50% de los socios mejoran su sistema administrativo y contable en sus pequeños negocios.
• 5 entidades organizadas legalmente constituidas.
• Al menos 5 iniciativas mejoran la calidad, imagen y diseño de sus productos.
• Al menos 5 paquetes turísticos desarrollados, promovidos y comercializados.
• Al menos 3 convenios con universidades, firmados y en ejecución.
• 3 convenios con entidades institucionales suscritos.
• Al menos 2 tours operadoras comercializando los paquetes turísticos de las iniciativas.
• Incorporación de al menos 3 iniciativas de turismo comunitario a 2 circuitos de la oferta convencional
• % de visitas a los sitios Web de las iniciativas y/o de asistencia a la feria de turismo rural comunitario.
• Número de estudiantes que realizan visitas prácticas a las iniciativas.
• Registro de participantes en actividades de capacitación, promoción e intercambio.
• Documentos contables actualizados.
• Actas constitutivas inscritas.
• Aval del INTUR, Universidades y OMT en mejoras a los diseños e imágenes de productos.
• Registros de aumento de ventas de paquetes turísticos.
• Documento de diseño de paquetes turísticos.
• Documentos de convenios con Facultades de Turismo de universidades, INTUR, ALCALDÍA, etc. en función de la iniciativa.
• Registros de visitas a las páginas Web.
• Lista de asistencia a la feria nacional de turismo rural comunitario.
• Las instituciones (INTUR, Universidades, Alcaldías, etc.) colaboran y agilizan los procesos y ponen a disposición sus capacidades.
• Los usuarios directos participan activamente adoptando una actitud emprendedora
• Los organismos que trabajan en las zonas de las iniciativas, crean sinergias positivas y coordinadas.
• Las tours operadoras y el turismo formal crean un ambiente propicio para la inclusión del turismo rural comunitario en la oferta turística.
RE2 Articulados actores claves del sector público y privado para incorporar al turismo rural comunitario dentro de la estrategia nacional de Turismo
RE3 Vinculadas las iniciativas de turismo rural comunitario con los principales destinos turísticos nacionales y canales de distribución
Actividades Recursos Costos Supuestos
Ver sección 5.7.4 Humanos y Materiales
Ver sección 5.9 Se dispone de los recursos en tiempo y forma para la ejecución de las actividades.