UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

GUIA DIDACTICA PARA EL CURSO ACADEMICO DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION

DIRECTOR DE CURSO HENRY CELY GRANADOS

Bogotá Colombia

2005

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CURSO ACADÉMICO

DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN

ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR

CURSOS BÁSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIÓN: TECNOLÓGICO

DOCENTE: HENRY CELY GRANADOS

MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

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COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Académico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planeación EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios

GUIA CURSO ACADÉMICO

La edición de esta guía estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios de la Universidad

Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.

Derechos reservados:

©2005, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Centro Nacional de Medios para el Aprendizaje, Bogotá D.C.

Tel (57)1-344-3700

ISBN

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FICHA TÉCNICA NOMBRE DEL CURSO Desarrollo de habilidades de

negociación.

PALABRAS CLAVES 1. Negociación. 2. Habilidades. 3. Teoría. 4. Litigios. 5. Conflicto. 6. Disputa. 7. Negociación comercial. 8. Negociación internacional. 9. Relaciones laborales. 10. Negociación política. 11. Acuerdo. 12. Arbitraje.

INSTITUCION Universidad Nacional Abierta y a

Distancia-Unad.

CIUDAD Bogotá D.C., Colombia.

AUTOR DELA GUIA DIDACTICA Henry Cely Granados.

AÑO 2005.

UNIDAD ACADEMICA Facultad de Ciencias Administrativas.

CAMPO DE FORMACION Básico profesional.

CREDITOS Dos (2), correspondientes a 96 horas de trabajo académico: 70 horas promedio de estudio independiente y 26 horas promedio de acompañamiento tutorial.

TIPO DE CURSO Teórico-práctico.

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DESTINATARIOS Estudiantes de educación a distancia del programa de Administración de Empresas y estudiantes de modalidad a distancia de otras universidades que adopten el presente curso, así como personas interesadas en el desarrollo de sus habilidades de negociación.

COMPETENCIA GENERAL Desarrollo de habilidades de negociación. El estudiante estará en capacidad de: Resolver conflictos por medio de la negociación. Fomentar la capacidad para desarrollar y presentar propuestas de solución de problemas.

METODOLOGIA DE LA OFERTA A distancia.

FORMATO DE CIRCULACION Módulos impresos en papel con apoyo multimedia.

DENOMINACIO DE UNIDADES DIDACTICAS

Unidad Didáctica 1. Teoría del Conflicto Unidad Didáctica 2. Teoría de la Negociación.

INTRODUCCION

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Por medio del presente curso académico se busca que el estudiante, futuro Administrador de Empresas o profesional en otras áreas, conozca todo lo relacionado con conflicto y negociación, para que a partir de un análisis profundo formule alternativas pacíficas de solución, creativas y eficaces, que contribuyan a la transformación negociada del esquema violento que aqueja a la comunidad en general y, así mismo, al desarrollo económico por medio de prácticas de habilidades de negociación que redunden en un beneficio socio económico. También se pretende que el estudiante maneje los conflictos que a diario debe resolver, tanto en su devenir profesional como personal, con técnicas, tácticas y estrategias de negociaciones innovadoras en su enfoque y efectivas en su aplicación. Luego de explorar la primera Unidad Didáctica relacionada con el conflicto se pasa a la teoría de la negociación; gracias a sus temáticas donde se incluye una serie de casos prácticos, el estudiante al final sentirá que ha adquirido habilidades para desarrollar sus proyectos, bien sean de carácter económico o social. La negociación es un bello arte que debe aprenderse, usando estrategias y tácticas para lograr un resultado ganador, fundamental y deseable para cualquier proceso de negociación y, en nuestro caso, en el desarrollo de la disciplina de la Administración, como campo de ejercicio, ya que procura despertar el interés de aprender a pensar como administrador–empresario y a la vez lograr un autodesarrollo gerencial dentro de la organización. El sistema de evaluación del curso tendrá como referente las políticas institucionales: 60 % correspondiente a los diferentes momentos de trabajos académicos (trabajo individual, trabajo en pequeños grupos colaborativos, trabajo de socialización en grupo de curso, etc.) y el 40 % dado por la prueba nacional. La tabla 3 denominada – “Periodo académico regular, detalles: objetivación del producto y porcentajes de calificación”. (20 semanas)- en la columna “Porcentajes calificación” ilustra el tipo de evaluación y su respectivo porcentaje, junto con la objetivación de productos.

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Esperamos que al final del curso, los estudiantes, adquieran el conocimiento necesario y desarrollen las competencias propuestas, para abordar y resolver los conflictos y salir avantes en todos los procesos de negociación.

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JUSTIFICACION Uno de los grandes problemas que enfrentan hoy en día profesionales y personas en general, es la baja capacidad para resolver conflictos y pocas habilidades para la negociación. Es así, que por medio de los temas por desarrollar, el estudiante al final del curso se sentirá capacitado para ser un facilitador de conflictos con amplias habilidades para desarrollar y ganar cualquier tipo de negociación. Los nuevos esquemas de desarrollo, la reforma y modernización de las diferentes Naciones y el viraje dado por las relaciones internacionales, han incrementado la creciente complejidad del entorno de las empresas tanto en sus relaciones internas como externas, lo cual está hoy determinado por la apertura e internacionalización de la economía y las respuestas que éstas puedan dar frente a la globalización. Lo anterior, obliga a profundizar en el conocimiento y en la búsqueda de soluciones y habilidades de negociación. Para llevar a feliz término este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los conceptos básicos de la temática “Desarrollo de habilidades de negociación” buscando con ello el mejoramiento gerencial, el mejoramiento en el desempeño y desarrollo de sus funciones y el aprendizaje de nuevas habilidades en el contexto donde se vaya a desempeñar.

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1. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 1.1. PROPÓSITO

- Fundamentar el pensamiento de negociación y resolución de conflictos del estudiante, contribuyendo al desarrollo personal y organizacional. - Fomentar en el estudiante la importancia de conocer el amplio tema de la negociación y del conflicto y la importancia para otras disciplinas en su desarrollo y avance. - Ejercitar al estudiante en la negociación como proceso social de resolución de conflictos. 1.2. OBJETIVOS

- Apropiar el conocimiento necesario al profesional en Administración de Empresas y de otras disciplinas para que se conviertan en negociadores de éxito no sólo en la vida empresarial sino en la vida en general, donde los acuerdos y las relaciones que establecen con otras personas y compañías son determinantes para el logro de los objetivos y superar los mismos. -El estudiante estará en condiciones de conocer, distinguir y examinar los conceptos de conflicto, su estructura y los métodos de resolverlos. -El estudiante conoce las definiciones de negociación, sus objetivos y fases, así como las características de un negociador con éxito. 1.3. COMPETENCIAS POR DESARROLLAR

En cuanto a las competencias específicas del curso académico Desarrollo de habilidades de negociación, se mencionan las siguientes: 1.3.1. Competencia cognitiva: apropiación y construcción del saber a partir del estudio del área de la negociación relacionada con los comportamientos y conflictos de las personas dentro de la organización.

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- Indicadores de logro >Elabora propuestas relacionadas con el área de la negociación empresarial para Lograr un clima organizacional óptimo en el lugar de trabajo. >Identifica los cambios que están ocurriendo en la organización que conduzcan a conflictos y afecten el desempeño laboral del empleado. >Adquiere nuevos conocimientos de la negociación desarrollando habilidades negociadoras con la finalidad de contribuir a que la organización mejore las relaciones entre los individuos y de los grupos. 1.3.2. Competencia comunicativa: capacidad de comprender, expresar mensajes y desarrollar procesos argumentativos, interpretativos y propositivos en el área de la negociación organizacional. - Indicadores de logro >Comprende el planteamiento de procesos conflictivos a partir de conceptualizaciones fundamentales de la negociación, obteniendo valiosa retroinformación para intensificar actividades de autosuperación. >Identifica los procedimientos generales y las alternativas para la solución de conflictos mediante la negociación, resolución de problemas, dinámica de grupos, liderazgo etc. y establece nuevos parámetros para seguir buscando el incremento de la productividad personal y al interior de las organizaciones, logrando un alto grado de satisfacción y dejando de lado lo que pudo haber sido. 1.3.3. Competencia contextual: capacidad de interpretar y confrontar los problemas sociales y culturales en el contexto científico, político, cultural, tecnológico y social, como también en el plano nacional e internacional para aplicarlo en el área de la negociación organizacional. - Indicadores de logro

>Analiza que todo cambio organizacional en la disciplina abre oportunidades, lo que permite que las personas y grupos de personas actúen de manera distinta para originar resultados diferentes frente a

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las necesidades y demandas de su entorno. >Analiza que trabajar en equipo tiene como base el hecho de que las personas forman parte de un solo grupo y poseen un objetivo común, además del conocimiento de las tendencias que se dan en el contexto mercadológico a manera de alianzas estratégicas. >Desarrolla habilidades de conocimiento en la detección de las reglas sociales que gobiernan la comunicación no verbal, así como para emitir un concepto de lo que posiblemente está pensando su antagonista.

1.3.4.Competencia valorativa: capacidad de apropiarse de valores como el respeto por la vida, la dignidad humana, la convivencia, la solidaridad, la tolerancia, la responsabilidad, que orientan las acciones y comportamientos del individuo como persona, como ser social y como profesional. - Indicador de logro Comprende los planteamientos fundamentales dados en torno a la ética y la moral en relación con la negociación organizacional frente a la sociedad y comunidad y su relación con el medio ambiente. 1.4 METAS Al finalizar el curso el estudiante conocerá los conceptos de conflicto y negociación, además de procedimientos para la solución y el desarrollo de los mismos. El estudiante estará en capacidad de mediar para la resolución de conflictos personales y organizacionales. El estudiante desarrollará habilidades de negociación que le permitirán contribuir al desarrollo organizacional o personal. El estudiante se inclinará por el tema de la negociación como una posibilidad de beneficio económico y social, avanzando en sus proyectos con seguridad de desarrollar negocios con mente ganadora.

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2. UNIDADES DIDACTICAS

UNIDAD DIDACTICA CAPITULOS TEMAS UNIDAD DIDACTICA No. 1. TEORIA DEL CONFLICTO

1. Definición y origen del conflicto. 2. El conflicto como proceso. 3. La estructura del conflicto. 4. Métodos alternativos de resolución de conflictos.

Definiciones prácticas de conflicto. Etapas: - Surgimiento. - Etapa de latencia. - Manifestación. - Etapa de evidencia. - Madurez. - Resolución. - Transformación. - “ACPM” - El conflicto en la sociedad contemporánea. - Métodos alternativos, definición y categorización. - Normatividad. - Sinopsis histórica - Diferencia con la justicia ordinaria. - Clasificación. - Análisis comparativo de los diferentes MACS.

UNIDAD DIDACTICA No.2 TEORIA DE LA NEGOCIACION

5. Definición, origen de la negociación. 6. Objetivos de la negociación. 7. Características de un negociador con

- Definiciones prácticas de negociación. - Características del negociador - Seis pasos básicos en la negociación.

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éxito. 8. Fases de la negociación. 9. Conflictos. 10. Negociación comercial, internacional y de carácter político. 11. Negociación, competencia clave de los administradores de hoy.

- Preparación. - Desarrollo. - Cierre. - Tipos de tratados más importantes (negociación). - Distributivo “ganar-perder”, integrativo “ganar-ganar”. - Estudios de caso 1, 2, 3 y 4.

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3. RESUMEN CONTEXTUAL

Compuesta por

Comprenden

TEORIA DEL CONFLICTO

TEORIA DE LA NEGOCIACION

DESARROLLO DE HABILIDADES DE

NEGOCIACION

CAPITULOS

5- Definición, origen de la negociación. 6- Objetivos de la negociación. 7- Características de un negociador con éxito. 8- Fases de la negociación. 9- Negociaciones y resolución de conflictos. 10- Negociación comercial, internacional y negociaciones de carácter político. 11- “Negociación”, competencia clave de los administradores de hoy.

CAPITULOS

1- Definición y origen del conflicto.

2- El conflicto como proceso.

3- La estructura del conflicto.

4- Métodos alternativos de resolución de conflictos.

TEMAS

- Definiciones prácticas de negociación. - Características del negociador. - Seis pasos básicos en la negociación. - Preparación - Desarrollo - Cierre. -Tipos de tratados más importantes (negociación). - Distributivo “ganar, perder”, integrativo “ganar, ganar”. - Estudios de caso: 1, 2, 3 y 4.

TEMAS

- Definiciones prácticas de conflicto. Etapas: - Surgimiento. - Etapa de latencia. - Manifestación. - Etapa de evidencia. - Madurez. - Resolución. - Transformación. - “ACPM” - El conflicto en la sociedad contemporánea. - Métodos alternativos, definición y categorización. - Normatividad. Sinopsis histórica. - Diferencia con la justicia ordinaria. - Clasificación - Análisis comparativo de los diferentes MACS.

PALABRAS PRIMER NIVEL

PALABRAS TERCER NIVEL

PALABRAS CUARTO NIVEL

PALABRAS SEGUNDO NIVEL

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Tabla 1: Palabras claves INTENCIONALIDAD

ES FORMATIVAS PALABRAS CLAVES NIVELES

Propósito Desarrollo, habilidades, negociación.

Primer nivel

Objetivos Teoría, conflicto, negociación. Segundo nivel

Competencias Definición, origen, conflicto, disputa, competencia, problema, altercado, litigo, polémica, debate, negociación, proceso, negociación comercial, negociación internacional, negociación política, estructura, métodos, resolución, éxito, características, fases, estrategias, tipos, tratados, competencia, clave, administradores.

Tercer nivel

Metas

Surgimiento, etapa, latencia, manifestación, evidencia, madurez, resolución, transformación, contemporánea, alternativos, definición, categorización, normatividad, sinopsis histórica, diferencia, justicia ordinaria, preparación, desarrollo, cierre, distributivo, integrativo.

Cuarto nivel

Por medio del anterior listado de palabras claves en orden de importancia del primero al cuarto nivel, el estudiante podrá ingresar fácilmente a las temáticas por tratar, utilizando herramientas como el Internet y las diferentes páginas Web dadas en la bibliografía.

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3. CONTEXTO TEORICO

Al hablar de la teoría del conflicto como de la negociación, se hace necesario avocar el periodo antiguo de muchas culturas, en especial el de la historia de Grecia donde existían personas facultadas para mirar y escudriñar los hechos que motivaban un litigio y quienes tenían la función de convencer a las partes para resolver, a través de un acuerdo, las controversias que se presentaran; eran los temostetes, cuyas decisiones tenían fuerza de ley a través de la transacción realizada. Posteriormente, con el correr del tiempo, cuando ya se estaba perfeccionando la organización de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abrió la puerta para la formación de la institución judicial como una alternativa del Estado, establecida con el objetivo de impartir justicia a través de sistemas permanentes; sin embargo, el arbitraje no fue dejado de lado, aún cuando la justicia estuviese en manos de los jueces. El concepto de (teoría) solución de conflictos mediante un arreglo entre las partes también fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio. Cicerón sugería la conciliación como modo de alejar el horror de los pleitos, manifestando que este método era en sí mismo un acto de libertad individual digno de ser elogiado. Para el cristianismo el uso de esta práctica tuvo su más grande expresión y fue la base de su doctrina: "Sé transigente con tu adversario, pronto, mientras que estés en el camino, no sea que te lleve al juez". Posteriormente, en la edad media, como no estaban los estados totalmente constituidos, el poder político no tenía la suficiente autoridad y se generalizó la práctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales acudían los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma manera, en la Edad Media, en el fuero juzgo ley 15 título 1 de libro II, se habla de los mandaderos de paz y

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advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por el rey para conciliar en determinados casos. Teniendo en cuenta que la solución alternativa de conflictos tuvo su respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisión del principio de la autonomía de la voluntad, se incorporó a la normatividad de cada país (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia). La negociación, como se mencionó al comienzo de este aparte, también es un tema muy antiguo, ya que la raza humana lleva mucho tiempo aplicándola; por un lado, los esfuerzos académicos y profesionales se dedicaban a la descripción de la práctica de negociación en diversas ramas: diplomática, laboral, comercial y empresarial, entre otras, las cuales las estudiaban diversas personas, de manera aislada y con diferentes metodologías y enfoques y, por otro lado, lo que se escribía sobre la negociación genérica, en especial sobre el arte del regateo, consistía en tácticas para sacarle ventaja a la contraparte mediante trucos y mañas que solo funcionaban si ésta no había leído el mismo libro. A finales de los años setenta, bajo iniciativa de un grupo de académicos, la negociación empezó a verse como una disciplina integrada, con metodologías y lecciones comunes entre una aplicación y otra. Estas personas, la mayoría profesores de la universidad de Harvard, entre otras cosas, realizaron investigaciones y recopilaron una serie de experiencias de grandes negociadores de todo el mundo. Su perspectiva no fue solamente académica; su esfuerzo estaba encaminado a recomendaciones generales aplicables a cualquier tipo de negociación y de utilidad para las partes. Hoy en día la mayoría de universidades e instituciones ofrecen cursos sobre negociación o manejo de conflictos y toman como referente la metodología de Harvard, la cual se basa en ensayos y estudios de casos, con un ingrediente grande de talleres y ejercicios.

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4. METODOLOGIA GENERAL La metodología para el desarrollo del presente curso es similar a la utilizada por instructores de grandes universidades como la de Harvard y consiste en la compilación de estudios de casos, ensayos y ejercicios que recogen las generalidades de temas tan amplios como la negociación y el conflicto, sin dejar de discernir tópicos como los diferentes tipos de negociación comercial, internacional, empresarial, etc. A lo largo del curso académico “Desarrollo de habilidades de negociación” el estudiante estará en capacidad de resolver conflictos y desarrollar habilidades para la negociación, bien sea con fines comerciales, políticos, etc. Por medio de conceptos y el desarrollo de casos, el estudiante adquiere una mentalidad abierta y ganadora. Así mismo, se encuentran actividades que permiten estructurar las estrategias de aprendizaje conducentes a adquirir las competencias cognitivas, contextuales, comunicativas y valorativas necesarias que le permitan al estudiante reconocer, profundizar y transferir. La presente guía será la carta de navegación que contribuirá a hacer del estudiante un profesional íntegro, con mentalidad ganadora y capacidad para resolver conflictos personales o empresariales. Por medio de este texto escrito, puesto en la Web o en medio magnético y trabajado de una forma constante, responsable y ordenada la persona cubrirá sus expectativas formativas. El curso académico está conformado por dos Unidades Didácticas, correspondientes a dos créditos académicos, divididas de tal forma que la primera le permita al estudiante tener conocimiento de la teoría del conflicto y la segunda, de todo lo relacionado con la negociación. La tabla 2 instruye acerca de las diferentes actividades del curso y las tres fases de aprendizaje: reconocimiento, profundización y transferencia; esta misma tabla, en la columna situaciones didácticas/actividades, indica el tiempo dedicado por el tutor al acompañamiento y seguimiento (26 horas para dos créditos) así como el de estudio independiente (70 horas), quedando a libertad la distribución de este por parte del estudiante.

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La tabla 3 (periodo académico regular (20 semanas)) muestra las semanas por trabajar, las evaluaciones y los productos. El Internet y con él los ambientes Web se constituyen en piezas claves para investigación y consecución de temas, capítulos y unidades didácticas presentes en el curso; para una fácil consecución de un tema específico se ha creado la tabla 1 que permite fácilmente identificar temas relacionados con lo trabajado. Adicional a lo anterior, se encuentra un amplio material bibliográfico de libros adoptados por la Universidad y otros de gran acogida por los interesados en las ciencias administrativas.

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5. SISTEMA DE EVALUACION La Unad, en su sistema de evaluación, ha tenido en cuenta tres momentos que, complementados, dejan vislumbrar el proceso desarrollado por los estudiantes para el cumplimiento de los propósitos, objetivos y metas propuestos de quienes abordan el aprendizaje independiente. Los tres momentos importantes para la Institución y que evidencian lo expuesto anteriormente son: La autoevaluación: el estudiante juzga y evalúa sus propios esfuerzos, teniendo en cuenta la revisión, la reflexión y la autocrítica. El resultado debe permitir la identificación de los progresos alcanzados y de las necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros. Dos actividades autoevaluativas darán el 20%, cada una equivalente al 10%. La coevaluación: entendida como el proceso colaborativo para poner en común evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas, estrategias, errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeño grupo colaborativo de estudio; mediante una retroalimentación se expone el punto de vista de cada uno, con respeto, honestidad y ética. Dos actividades coevaluativas darán el 15%; una coevaluacion equivale al 10% y la otra al 5%. La heteroevaluación: realizada por el tutor quien teniendo en cuenta los logros por alcanzar, establece las competencias por desarrollar en cada curso académico. Cuatro actividades heteroevaluativas darán el 25%, tres equivalentes al 5%; el otro 10% lo dará el portafolio final, el cual debe contener evidencias, consultas y trabajos, con sus respectivos soportes, en medio magnético y por escrito (ver anexo). Para la repartición de los porcentajes se han tenido en cuenta las fases de aprendizaje y el tipo de curso. El restante 40 % está dado por la prueba nacional.

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6. GLOSARIO DE TERMINOS NEGOCIACIÓN: la que llevan a cabo los sindicatos de trabajadores y empresarios para la determinación de las condiciones de trabajo y que, normalmente, desembocan en un convenio colectivo. TEORIA: conocimientos profundos de temas, conflicto, negociación, etc. CONFLICTO: combate, lucha, pelea, enfrentamiento armado, apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Problema, cuestión, materia de discusión. Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos. En las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empresarios. ORIGEN: comienzo de un conflicto, un altercado, confrontación. Principio, nacimiento, manantial, raíz y causa de algo. DISPUTA: acción y efecto de disputar, de enfrentamiento. COMPETENCIA: disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo. Oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa. Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio. Persona o grupo rival. PROBLEMA: conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. PROCESO: conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. Fases del proceso de negociación. NEGOCIACIÓN COMERCIAL: negociación con fines económicos. NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL: negociación realizada entre naciones con el fin de beneficiarse mutuamente de un producto o servicio. NEGOCIACIÓN POLITICA: con finalidades políticas.

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RESOLUCION: acción y efecto de resolver o resolverse. Actividad, prontitud, viveza. Cosa que se decide. Decreto, providencia, auto o fallo de autoridad gubernativa o judicial. SURGIMIENTO: manifestación del conflicto, inicio. ETAPA: fase en el desarrollo de una acción u obra (en el conflicto). LATENCIA: tiempo que transcurre entre un estímulo y la respuesta que produce. EVIDENCIA: prueba determinante en un proceso de conflicto. RESOLUCION: finalización de un enfrentamiento o de un conflicto. DESARROLLO: adquisición de habilidades, por ejemplo, para la negociación. Evolución progresiva de una economía hacia mejores niveles de vida. LIDERAZGO: capacidad de influenciar sobre los demás. MORAL: conjunto de principios que clasifican los actos humanos en buenos y malos. ORGANIZACIÓN: conjunto de personas interrelacionadas con un propósito determinado. PROCESO: conjunto de las fases de un fenómeno. Actuación, trámite, procedimiento. PROYECTO: designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseño. Actividad programada cuidadosamente. TEORIA: conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicación. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenómenos.

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7. FUENTES DOCUMENTALES

CURSO ACADEMICO “DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION”

UNIDADES

DIDACTICAS

CAPITULOS

BIBLIOGRAFIA

TEORIA DEL CONFLICTO

1- Definición y origen del conflicto. 2- El conflicto como proceso. 3-La estructura del conflicto. 4- Métodos alternativos de resolución de conflictos.

- Anexos: - Páginas Web: www.receduc.com www.usb.edu.co - Libros básicos: ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en las organizaciones, Madrid, MTSS, 1987. CASADO, D.: Organización, y conflicto y estrategias de negociación, Madrid, Marova, 1975. DE BONO, E.: Conflictos: cómo resolverlos de la mejor manera, Barcelona, Palaza y Janes, 1986. ERTEL, DANNY.: Negociación 2000, Santa fe de Bogotá 1996. McGRAW-HILL. - Libros complementarios: FONT BARROT, A.: Negociaciones, entre la cooperación y el conflicto, Barcelona, Grijalva, 1997. GOMEZ POMAR, T.: Teoría y técnicas de negociación, Barcelona, Ariel, 1991. MONTANER, R.: Negociación para obtener resultados, Bilbao, Deusto, 1992. WALTON, R.E.: Teoría de las negociaciones laborales, Barcelona, Labor, 1974.

TEORIA DE LA

NEGOCIACION

5- Definición, origen de la negociación. 6- Objetivos de la negociación.

- Anexos: - Páginas Web: www.monografias.com www.gestiopolis.com

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7- Características de un negociador con éxito. 8- Fases de la negociación. 9 – Negociaciones y rsolución de conflictos. 10-Negociación comercial, internacional y de carácter político. 11- “Negociación”, competencia clave de los administradores de hoy.

www.geocities.com www.oirsa.org www.aulafacil.com www.cinu.org.mx www.ganaropciones.com - Libros básicos: ERTEL, DANNY.: Negociación 2000, Santa fe de Bogotá 1996. McGRAW-HILL. MANDUX, ROBERT B.: Negociación exitosa, México, 1191. -Libros complementarios: ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en las organizaciones, Madrid, MTSS, 1987. CASADO, D.: Organización, y conflicto y estrategias de negociación, Madrid, Marova, 1975. DE BONO, E.: Conflictos: como resolverlos de la mejor manera, Barcelona, Plaza y Janes, 1986. FONT BARROT, A.: Negociaciones, entre la cooperación y el conflicto, Barcelona, Grijalva, 1997. GOMEZ POMAR, T.: Teoría y técnicas de negociación, Barcelona, Ariel, 1991. MONTANER, R.: Negociación para obtener resultados, Bilbao, Deusto, 1992. WALTON, R.E.: Teoría de las negociaciones laborales, Barcelona, Labor, 1974.

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II. GUIA DE ACTIVIDADES

Tabla 2: Guía de actividades curso académico

FASES DE

APRENDIZAJE

UNIDADES

DIDÁCTICAS

SITUACIONES DE SALIDA

SITUACIONES DIDÁCTICAS

/ ACTIVIDADES

CARACTER DE LA ACTIVID

AD

SISTEMA DE INTERACTIVIDA

DES

SEGUIMIENTO

Situación 1: Inducción general -

Presencia en el CEAD

Situación 2: Actividad de inducción al

grupo de curso. Tiempo: 2 horas

Grupo de curso.

Encuentro presencial directo, tutoría

grupal.

Apertura de

portafolio

Situación 3: Investigación,

definición, tema. Capítulo 1 y definiciones personales.

Estudio Individual.

Correo electrónico, teléfono.

Situación 4:

Reconocimiento de los temas anteriores (Cap. 1).

Tiempo: 2 horas

Individual o en pequeño

grupo colaborativ

o.

Correo electrónico. Seguimiento portafolio

Situación 5: Lectura del

capítulo 2 (anexo nº 1), con sus respectivos temas.

Estudio Individual.

Correo electrónico, teléfono.

RECO

NO

CIM

IEN

TO

TEORIA DEL

CONFLICTO

El estudiante define el concepto de conflicto, junto con sus orígenes en los diferentes tejidos sociales. El estudiante diferencia y define las etapas en un conflicto. El estudiante adquiere capacidad de análisis acerca de los diferentes métodos de resolución de conflictos. El estudiante define el concepto de negociación, junto con sus orígenes en los diferentes tejidos sociales. Por medio del conocimiento de objetivos,

Situación 6:

Profundización acerca de los

temas anteriores (Cap. 2).

Tiempo: 2 horas

Individual.

Correo electrónico o informe escrito.

Seguimiento

portafolio.

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Situación 7: Análisis y estudio del Capítulo 3,

Individual o en pequeño

grupo colaborativ

o.

Correo electrónico, teléfono.

Situación 8: Investigación

acerca del tema anterior (Cap. 3) Tiempo: 2 horas

Individual o en pequeño

grupo colaborativ

o.

Correo electrónico o informe escrito.

Seguimiento portafolio.

las características y las fases en la negociación, el estudiante desarrolla habilidades de negociación comercial o de otros tipos.

Situación 9:

Lectura capítulo 4

Individual. Correo electrónico, teléfono.

Situación 10: Profundización acerca de las temáticas (Cap. 4).

Tiempo: 2 horas

Individual o en

pequeños grupos

colaborativos

Encuentro presencial,

individual o en pequeños grupos colaborativos.

Seguimiento portafolio

Situación 11: Investigación

definición temas, capítulos 5, 6, 7 y

8.

Estudio Individual.

Correo electrónico, teléfono.

Situación 12: Socialización

temas, desarrollo anexos y ejercicio capítulos 5, 6, 7 y

8 Tiempo: 4 horas

Individual, pequeño grupo

colaborativo y grupo de curso. Avances

del portafolio individual.

Correo electrónico, encuentro presencial:

individual, pequeños grupos colaborativos y grupo de curso.

Ficha seguimiento portafolio individual.

Situación 13:

Estudio del tema del

Capítulo 9.

Individual y en

pequeños grupos

colaborativos

Correo electrónico, teléfono

PRO

FU

ND

IZACIÓ

N

Situación 14: Socialización capítulo 9

Tiempo: 3 horas

Individual o en

pequeños grupos

colaborativos.

Correo electrónico, encuentro individual

o en pequeños grupos

colaborativos.

Seguimiento portafolio

TRAN

SFER

EN

CI

A

TEORIA DE LA

NEGOCIA-CION

El estudiante adquiere una capacidad de negociación,

Situación 15: Consulta acerca de tema del capítulo 10.

Individual Correo electrónico,

teléfono.

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Situación 16: Desarrollo y

transferencia de conceptos personales capitulo 10.

Tiempo: 2 horas

Individual Correo electrónico. Seguimiento portafolio

Situación 17: Consulta e

investigación sobre el capítulo

11.

Individual o pequeños grupos

colaborativos

Correo electrónico o encuentro presencial.

Situación 18: Sustentación capítulo 11.

Tiempo: 3 horas

Individual, pequeño grupo

colaborativo y/o grupo de curso.

Encuentro presencial,

individual, pequeños grupos colaborativos y/o grupo de curso.

Seguimiento portafolio

de resolver conflictos y a la vez de transferir estos conocimientos para el bien colectivo. Por medio del pensamiento critico el estudiante, futuro administrador de empresas o profesional en otras áreas es capaz de crear estrategias que le permitirán aumentar sus ingresos gracias al desarrollo de sus habilidades de negociación.

Situación 19: Evaluación del

portafolio individual. (final)

Actividad de cierre y balance de aprendizaje.

Tiempo: 4 horas

Individual, pequeño grupo

colaborativo y/o

grupo de curso.

Encuentro presencial,

individual, pequeños grupos colaborativos y/o grupo de curso.

Portafolio final

Tabla 3: Periodo académico regular. Detalles/Objetivación del producto y porcentajes. Calificación. (20 semanas)

FACES DE APRENDIZAJ

E

SEMANAS DETALLES/OBJETIVACION PRODUCTOS

PORCENTAJES CALIFICACION (EVALUACION)

1 Inducción general, encuentro de los estudiantes en los CEAD´s.

R E C O N O C I M I E

2 Actividad de inducción al grupo de curso, por parte de tutor a cargo. 2 horas de encuentro con tutor de curso.

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3 Investigación individual por parte del estudiante acerca de la definición del tema correspondiente al capítulo 1.

4 El estudiante en forma individual y por medio de un resumen, enviará vía correo electrónico todo lo relacionado con el capítulo 1. (Mínimo tres hojas). 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

5% Heteroevaluaci

ón

5 Lectura de temas inmersos en el capítulo 2; para ello el estudiante tomará como base el anexo nº 1.

6 El estudiante en forma individual desarrollará el ejercicio 1.1 del anexo nº 1 y lo remitirá al tutor vía correo electrónico o en forma escrita. 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

5% Heteroevaluaci

ón

7 El estudiante individualmente o en pequeños grupos colaborativos analizará y estudiará los temas del capítulo 3 (ver anexo nº 2).

8 El estudiante realizará un resumen acerca del tema del capítulo 3, lo enviará vía correo electrónico, en medio escrito o magnético al tutor (mínimo 2 hojas). 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

N T O

9 Los estudiantes en pequeños grupos colaborativos o en forma individual estudiarán el tema del capítulo 4 (anexo nº 2).

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10 Los estudiantes en pequeños grupos colaborativos o en forma individual estudiarán el tema del capítulo 4 (anexo nº 2). Desarrollarán de a dos pequeños grupos colaborativos el estudio de caso nº (2.1) del anexo; lo remitirán al tutor vía correo electrónico, en medio magnético o por escrito. 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

5% Coevaluación

11 El estudiante investiga temáticas de capítulos 5, 6, 7 y 8.

12 El estudiante individualmente presentará un resumen de los temas pertenecientes a los capítulos 5 y 6. Consulta y desarrolla temas del anexo nº 3 (capítulo 7). Para el desarrollo del capítulo 8, el estudiante tomará como referente la página Web: www.aulafacil.com y resolverá y conceptualizará las preguntas o enunciados plasmados en el anexo nº 4. 4 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

10% Autoevaluación

P R O F U N D I Z A C I O N

13 El estudiante analiza y estudia el capítulo 9 (anexo nº 5) con sus respectivos cuatro casos de negociación.

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14 En pequeños grupos colaborativos o en forma individual el/los estudiante(s) socializarán y presentarán un ensayo acerca del tema del capítulo 9, junto con un comentario y el desarrollo de los cuatro casos (4 hojas mínimo impresas). 3 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

10% Coevaluación

15 El estudiante investiga el tema del capítulo 10.

16 El estudiante realiza un cuadro comparativo del tema del capítulo 10, con aspectos más notables (1 hoja). Se envía al tutor vía correo electrónico. 2 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

5% Heteroevaluaci

ón

17 El estudiante prepara una ponencia titulada “Negociación, competencia clave para los administradores de hoy y del mañana”. (capítulo 11).

18 El estudiante sustenta la ponencia anterior (máximo 5 minutos). 3 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

10% Autoevaluación

19 Evaluación del portafolio final, contenidos, avances y actividades anteriores. 4 horas de encuentro presencial con el respectivo tutor.

10% Heteroevaluaci

ón

T R A N S F E R E N C I A

20 40% EVALUACION NACIONAL

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III. ANEXOS

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ANEXO Nº 1 EL CONFLICTO COMO PROCESO

CONFLICTO: INTRODUCCIÓN La presente unidad tiene el propósito de acercarnos a la comprensión y resolución de los conflictos. Inicialmente se estudia el conflicto como proceso y se ofrecen algunas orientaciones que deben aplicarse para alcanzar un tratamiento acertado. Luego se enuncia su estructura y se plantean algunas pautas generales en relación con su dinámica. Al final se sugieren diversas lecturas especializadas en el tema. TEMA: EL CONFLICTO COMO PROCESO Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolución, resolución y transformación de un conflicto, no ocurre de un momento a otro; su transcurso está regido por etapas que se anudan entre sí y cuya duración no puede calcularse con exactitud en tiempo, ni resultados. Diríase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un conocimiento aproximado del momento en que aparece, pero no se sabe nunca cómo evolucionará, ni menos aún las condiciones de su final, si es que lo hay. 1. SURGIMIENTO El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de un suceso. No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura. El surgimiento es la iniciación del proceso y lleva consigo el germen de sus elementos. Es la puesta en marcha del conflicto con sus componentes fundamentales. Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero éste necesita igualmente un contexto de una situación concreta, de unos actores que afecten o se sientan afectados, de la interacción que entre ellos genera el acto o la medida, etc. Sin embargo, por lo regular, el

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surgimiento es en sí un proceso de incubación original, alimentado por diversas circunstancias y diferentes actores. Aunque el conflicto no debe considerarse jamás como una enfermedad, para efectos didácticos y sólo con ese propósito, vamos a compararlo con el paludismo. Podría decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del género “anopheles”, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia allí. El mosquito necesitó de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminación complicado y, finalmente, encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la enfermedad febril no habría aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la picadura. Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no se haya inmerso en múltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho, son diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible. 2. ETAPA DE LATENCIA A partir del surgimiento, el conflicto inicia una etapa de latencia. Nadie se percata de él -ni siquiera sus actores-, pero está allí: evoluciona en silencio. El conflicto toma para sí todos aquellos elementos que lo alimentan, que calzan en él como parte orgánica, que encajan y se adhieren de manera natural para construir una dinámica propia que le permita consolidarse y extenderse. En esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser humano sin que éste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que finalmente arroja resultados y evidencias. 3. MANIFESTACIÓN

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Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla con manifestaciones. Sucede como la cáscara del huevo que, incapaz de contener más al polluelo, es picoteado por éste y permite que asome su cabeza. Por lo regular, las manifestaciones a través de las cuales se muestran los conflictos, contienen signos de violencia. Los actores se han percatado de la contradicción e inician una nueva etapa del conflicto: la evidencia. En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de fiebre que duran unas cuantas horas; comienza con escalofríos intensos, ascenso brusco de la temperatura y trastornos generales. Aunque todo ello cede en pocas horas con sudor copioso, reaparece en breve tiempo con mayor fuerza. Tal como estos síntomas representan la manifestación de la enfermedad, en el caso del conflicto, los síntomas reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo período. 4. ETAPA DE EVIDENCIA A partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente. Aparece en todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. En su evolución y crisis, encarna igualmente la búsqueda de alternativas. En esta etapa, los actores inician la búsqueda de resolución a su conflicto. Definen las formas o estilos de contener y eligen las estrategias de acuerdo con la vía de resolución escogida o exigida. En el paludismo, la crisis se produce cuando los parásitos incluidos en los hematíes se han multiplicado y los merozoítos rompen el eritrocito para quedar en libertad dentro del plasma sanguíneo. Sin embargo, el fenómeno representa igualmente la lucha del organismo humano por derrotarlos. Se sabe que la fiebre es una reacción defensiva del organismo con la que se intensifican las oxidaciones intra-orgánicas y se activa la destrucción de las toxinas microbianas. Por consiguiente, es un mecanismo de defensa contra la enfermedad, que actúa con desespero para eliminarla. En la etapa de evidencia se presentan, además, los más variados esfuerzos por resolver el conflicto. El diagnóstico del paludismo, por ejemplo, sólo es posible efectuarlo cuando el desarrollo de la enfermedad permite detectar la presencia de los plasmodios en la

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sangre. Así mismo, muchos contenidos del conflicto sólo se perciben como producto de su evolución y no antes. Sin ubicarlos con profundidad en esta etapa, la resolución de los conflictos sería en ocasiones impensable. Así las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede en aquella del conflicto, los hechos representan las diversas formas en que los actores intentan hallar senderos y fórmulas que resuelvan su conflicto. La violencia o la negociación constituyen en la etapa de evidencia las alternativas de resolución que acogen los actores. A menudo, alguna de ellas se utiliza con el firme propósito de alcanzar la otra, o se ensaya como último mecanismo de resolución posible. En todo caso, el conflicto sólo advierte el triunfo, de una u otra vía, en su momento de madurez. 5. MADUREZ Cuando la dinámica de la confrontación permite a sus actores comprender la necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree reconocer el momento de su madurez. En la vía violenta ocurre cuando uno de los actores, virtualmente derrotado, ofrece su rendición para evitar mayores daños. A través de la negociación ocurre cuando, por diversos motivos o circunstancias, los actores deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la intervención de terceros, la desescalada del conflicto y la toma de decisiones con respecto a la resolución definitiva, se hacen más propicias. 6. RESOLUCIÓN – TRANSFORMACIÓN Al hablar de conflictos no empleamos el término solución. Un conflicto no resulta similar a un problema de matemáticas cuya solución señala el final de todo asunto en relación con sus enunciados. El conflicto no muere, no culmina: simplemente, se transforma. Transforma sus procedimientos, sus dinámicas, sus escenarios, los objetivos de sus actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de confrontación... En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de contradicción y alcanzar la reconciliación como punto dominante. Sin embargo, logrará sólo eso: resolver.

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Hablamos de resolución-transformación de conflictos, en ese sentido; como el resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de expresión, experiencia, existencia y relación; como un proceso en movimiento continuo que resuelve pero no finiquita, que cambia pero no aniquila. Un proceso en el que, sea cual fuere su resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos tipos de contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de permanentes y también contradictorios procesos por alcanzar la reconciliación. La gráfica siguiente nos ilustra el conflicto como proceso: SURGIMIENT

O LATENCIA MANIFESTACIO

N EVIDENCIA MADUREZ RESOLUCION

TRANSFORMACION

El proceso y puesta en marcha del conflicto son sus oponentes fundamentales.

Construcción de una dinámica propia que le permita consolidarse y extenderse.

Cambio de estado en el conflicto y avance hacia un nuevo período.

El conflicto aparece en todas las dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. Los actores inician la búsqueda de resolución, definen las formas o estilos de contendor y eligen las estrategias de acuerdo con la vía de resolución escogida o exigida.

Ocurre cuando la dinámica de la confrontación permite a sus actores la necesidad de resolver y transformar el conflicto

Resultado del tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de expresión.

Apreciado estudiante: ¡reflexione sobre los temas! Y RECUERDE: usted puede consultar a su tutor..!! Lecturas obligatorias:

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Christopher Mitchell. Evitando daños: reflexiones sobre la "situación de madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigación por la paz Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996. Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociación y la mediación”. En: La mediación y la solución de los conflictos. Barcelona, Herder. 1981. Ejercicio 1.1: Aplicando los conocimientos adquiridos y siguiendo los aportes ofrecidos por las lecturas, elaborar un ensayo analítico acerca de un conflicto, determinando en él la personalización de sus etapas, su estructura y las características de su negociación. (Puede ser personal – real).

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ANEXO Nº 2 Capitulo 3: LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el conflicto es connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos sociales y las personas somos individuos con intereses, valores y necesidades distintas y habitamos un mundo en el cual debemos compartir o discutir los medios y recursos elementales -y a veces escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la posibilidad del desacuerdo y las confrontaciones. No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quizá por ello mismo, pocas veces reflexionamos acerca del conflicto de manera sistemática. ¿Cómo regular, cómo resolver o cómo transformar un conflicto, para que éste se convierta en elemento positivo y dinámico para el desarrollo de la sociedad y de las personas involucradas y no en un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo? Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensión del conflicto: ¡para regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo! Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de reposo en nuestra casa. De repente, una algarabía interrumpe toda calma, se escuchan gritos, quejas, golpes, insultos... Nuestra reacción primaria surge a través de un interrogante: ¿qué pasa? La respuesta, en términos iniciales e indicativos es muy simple: tenemos, sin duda, un conflicto próximo que se ha manifestado ante nosotros a través de la palabra oída. Sin embargo, esta afirmación poco nos sirve en relación con su conocimiento. Es preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto y nos ilustren acerca de su comprensión real. Las preguntas más comunes son: 1. ¿Quiénes son? ¿Quiénes están involucrados? ¿Cuántas personas son? 2. ¿En dónde se inició? ¿Qué sucedió exactamente? ¿A qué se debe el hecho?

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3. ¿Cómo empezó todo? ¿Quién lo inició? ¿Cómo llegó al punto en que se encuentra? 4. ¿Por qué? ¿Cuál es el motivo de la disputa? ¿Qué originó el enfrentamiento? Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el primer tipo de preguntas se refiere a los actores; el segundo se aproxima al contexto en donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su proceso o desarrollo y, por último, se pregunta sus móviles. En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del Conflicto, que puede graficarse de manera didáctica de la siguiente forma:

Estructura del Conflicto

Combustible de la acción social "ACPM"

Actores Contexto Proceso Móviles

Por consiguiente, la intervención adecuada en un conflicto exige el conocimiento acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus móviles. Al conocer en detalle dichos elementos, podríamos afirmar que hemos alcanzado la comprensión de un conflicto y podremos preparar una intervención adecuada.

Capítulo 4:

A C

P

M

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MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTEMPORÁNEA 2. MÉTODOS ALTERNATIVOS. DEFINICIÓN Y CATEGORIZACIÓN 3. NORMATIVIDAD 4. SINOPSIS HISTÓRICA 5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA 6. CLASIFICACIÓN. 6.1 AMIGABLE COMPOSICIÓN 6.2 CONCILIACIÓN 6.3 ARBITRAJE 6.4 EXPERTICIO 6.5 MEDIACIÓN 6.6 NEGOCIACIÓN 6.7 TRANSACCIÓN 6.8 DEFENSORIA DEL PUEBLO 6.9 EVALUACIÓN NEUTRAL DE CASOS 6.10 ALQUILER DE JUECES (“Rent a Judge”) 6.11 MINIJUICIO (Minitrial) 1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTEMPORÁNEA

ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

CONTROVERSIA-DISPUTA-DIFERENCIA

DESAJUSTE EN EL EQUILIBRIO EMOCIONAL

CONTEXTO CAUSAS ESTADOS Puntos de disputa Afectivos Intereses Emocionales Necesidades Cognitivos Diferencias esenciales Estereotipos Valores que los separan Acciones

Pro

ble

ma P

artes

Proceso

Pro

ble

ma P

artes

Proceso

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CONTEXTO FORMAS DE AFRONTAR EL CONFLICTO Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones: - Acceder a la regulación legal. Procedimientos previamente definidos en las disposiciones de carácter legal y procedimental. Queda a cargo del juez. - No resolverlo. En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta situación afecta la relación y compromete gran parte de la energía de las partes. - Pretender resolverlo por vías de hecho, que de suyo, no se resuelve; por el contrario, genera un nuevo conflicto ampliado. - Acudir a los medios alternativos para una resolución más directa y sencilla, con la participación de las partes. En el momento en el que se decida enfrentar el conflicto se presentan las siguientes posibilidades: 1. Los conflictos se resuelven a través de la confrontación u otros coercitivos que obligan a una parte a acceder a las condiciones impuestas por el otro

2. Los conflictos caracterizados por las relaciones de dominación-dependencia se regulan sin modificar la condición de opresión.

3. Los conflictos se resuelven con la actuación de un tercero –arbitraje que obliga a los antagonistas a resolver sus disputas.

4. Los conflictos se resuelven por la actuación de un tercero que ayuda a llegar a un acuerdo.

2. MÉTODOS ALTERNATIVOS Conjunto de métodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre materia transigible, sin acudir a la justicia ordinaria.

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Son instituciones o figuras que tienen como fin común tramitar por vía rápida y eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trámite judicial. Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos diferentes a los procedimientos propios de la justicia ordinaria y contemplada en la ley para dirimir conflicto, sin la presencia de los jueces que forman la rama del poder público. Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el régimen que lo conciba, constituyéndose en regímenes no adversariales. De acuerdo con la organización de la búsqueda de la justicia y la paz tanto nacional como internacional estas herramientas se han vuelto indispensables para agilizar la solución de las controversias. Por los mismos procedimientos y la misma legislación que universalmente los ha consolidado, son métodos rápidos que han llevado a abandonar la cultura del litigio y buscar soluciones que escapen de la morosidad judicial. Los Masc inducen a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar una actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones satisfactorias para ambos, desde una postura de colaboración, facilitando el entendimiento, acercamiento y diálogo, dado que la solución a que se llegue resulta mejor, no porque se destruya el conflicto sino porque se logra decodificarlo y codificarlo constructivamente sobre la base del mismo. Son un sistema natural de relación que han surgido de la primera necesidad del ser humano para lograr justicia; por lo tanto, se han estandarizado como vehículos en búsqueda del logro de un objetivo justo puesto que sus métodos emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos que tienen los individuos a hacer uso de su autonomía de la voluntad. Un elemento fundamental en la aplicación de los Masc es que al llegar a un acuerdo donde se ha transformado la cultura del gana-pierde al estado del gana-gana, se restablecen las relaciones entre las partes evitando una ruptura total en las mismas relaciones.

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Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra. Dice el libro del “arte de la guerra” del maestro Sun: "Un buen militar no tiene aspecto áspero, un buen guerrero no hace alarde de su fuerza, un hábil vencedor de su enemigo no entabla con él combate. Esto se llama virtud de no luchar, esto se llama entrar en armonía con el cielo, es la ley de la antigüedad”. De otra parte, con la aplicación de los Masc se va creando en la sociedad un clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la paz, porque necesariamente los métodos requieren una actitud humana, en la que el yo del individuo está presente con toda su potencialidad:

Actor del conflicto, reconocer no solo la diferencia. Posición pasiva, no participa en la solución. No lo resuelve. Posición activa: OPTA POR RESOLVERLO. Revisa su actitud frente a la controversia. Busca lo que puede aportar desde cada Parte. Aporta elementos para construir una mejor relación.

3. NORMATIVIDAD De la constitución política de Colombia: “Los particulares pueden ser investidos transitoriamente de la función de administrar justicia en la condición de conciliadores o en la de árbitros habilitados por las partes, para proferir fallos en derecho o en equidad, en los términos que determine la ley.

YO

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Ley estatutaria de la administración de justicia: Ley 20 de 1996. Habla sobre la alternatividad: La ley podrá establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para solucionar los conflictos que se presenten entre los asociados y señalarán los casos en los cuales habrá lugar al cobro de honorarios por estos servicios". Articulo 13. " Del ejercicio de la función jurisdiccional por los particulares: "Los particulares actuando como conciliadores o árbitros habilitados por las partes en asuntos susceptibles de transacción, de conformidad con los procedimientos señalados en la ley. Los árbitros, según lo determine la ley podrán proferir fallos en derecho o en equidad". Ley 446 de 1998 del acuerdo conciliatorio, del arbitraje, de la cláusula compromisoria. 4. SINOPSIS HISTÓRICA Al hablar de la solución alternativa de conflictos, es necesario evocar el período antiguo de la historia de Grecia donde existían personas facultadas para mirar y escudriñar los hechos que motivaron un litigio y quienes tenían la función de convencer a las partes para resolver, a través de un acuerdo, las controversias que se presentaran; eran los temostetes, cuyas decisiones tenían fuerza de ley a través de la transacción realizada. Posteriormente, con el correr del tiempo, cuando ya se estaba perfeccionando la organización de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abrió la puerta para la formación de la institución judicial como una alternativa del estado, establecida con el objetivo de impartir justicia a través de sistemas permanentes; sin embargo, el arbitraje no fue dejado de lado, aún cuando la justicia estuviese en manos de los jueces. El concepto de solución de conflictos mediante un arreglo entre las partes también fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio.

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Cicerón sugería la conciliación como modo de alejar el horror de los pleitos, manifestando que este método era en sí mismo un acto de libertad individual digno de ser elogiado. Para el cristianismo, el uso de está práctica tuvo su más grande expresión y fue la base de su doctrina": Sé transigente con tu adversario, pronto, mientras que estés en el camino, no sea que te lleve al juez". Posteriormente en la edad media como no estaban los estados totalmente constituidos, el poder político no tenía la suficiente autoridad y se generalizó la práctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales acudían los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma manera en la Edad Media en el fuero juzgo ley 15 título 1 de libro II se habla de los mandaderos de paz y advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por el rey para conciliar en determinados casos asignados. Teniendo en cuenta que la solución alternativa de conflictos tuvo su respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisión de principio de la autonomía de la voluntad, tuvo su incorporación a la normatividad de cada país (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia). 5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA "Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates, pero la lección más alta es no utilizar las armas... El don de cielo es saber vencer sin luchar con armas… es saber responder sin palabras..." 5.1 ALTERNATIVIDAD Este sentido de alternatividad existe gracias al principio de la autonomía de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los individuos, como capacidad para regular sus relaciones privadas (Época del derecho antiguo - romano, Revolución Inglesa 1688, Norteamericana 1776, Francesa 1789) "El individuo tiene derecho a autorregularse en ámbito privado". El código civil colombiano, valida la fuerza de la autonomía de la voluntad, de la misma manera que la Constitución Política de Colombia, 5.2 ACUERDO DE LAS PARTES

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Se aplica si las partes deciden de común acuerdo llevar su litigio por la vía no adversaria. En la justicia ordinaria decide el juez. 5.3 NO INTERVENClÓN DEL PODER PÚBLICO Excepto en los casos en los que exista un proceso judicial. 5.4 SOLUCIÓN REALIZADA EN EQUIDAD Mientras que en la justicia se falla en derecho y equidad. 5.5 COLABORACIÓN Y PARTICIPACIÓN DIRECTA DE LAS PARTES. 6. CLASIFICACIÓN 6.1 LA AMIGABLE COMPOSICIÓN. La ley 446 de 1998 establece que "La amigable composición es un mecanismo de solución de conflictos por medio del cual, dos o más particulares, delegan a un tercero, denominado amigable componedor, la facultad de precisar con fuerza vinculante para ellos, el estado, las partes y la forma de cumplimiento de un negocio jurídico particular" . De la misma manera, está estipulado en el artículo 132: "Las partes podrán nombrar el amigable componedor directamente o delegar a un tercero la designación. La amigable composición tendrá efectos legales relativos a la transacción. Este es un mecanismo cuyo excepcional elemento, tiene que ver con la confianza que las partes otorgan a una o más personas para que dirima el conflicto, a través de actas o contratos que materializan el acuerdo. Tiene efecto de cosa juzgada. 6.2 LA CONCILIACIÓN 6.3 EL ARBITRAJE

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Habiendo sido uno de los primeros sistemas adoptados para la solución alternativa de conflictos, continúa en vigencia, a pesar de la estatización en la administración de justicia. Dice la ley 446 de 1998: El arbitraje es un mecanismo por medio del cual las partes involucradas en un conflicto de carácter intransigible, difieren su solución a un tribunal arbitral, el cual queda transitoriamente investido de la facultad de administrar justicia, profiriendo una decisión denominada laudo arbitral." En este caso las partes hacen renuncia expresa a someter su diferencia a la justicia ordinaria y se comprometen a resolverla por medio de la decisión de uno o más árbitros, siempre en número impar. El laudo es proferido en conciencia, en derecho y sostenido por principios técnicos. Carácter de cosa juzgada y mérito ejecutorio. Se han considerado como métodos alternativos porque los árbitros no pertenecen a la rama jurisdiccional del poder público, ya que son nombrados por las mismas partes o por uno tercero a quien las partes le han confiado la designación. El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las partes; por lo tanto, ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen fuerza de sentencia, dado que sus facultades provienen de un contrato y no de la ley. Igualmente, los árbitros particulares, por lo que su vínculo con las personas que le otorgan el poder, es privado y contractual. Él arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coacción a no ser cuando el arbitraje sea en derecho, equidad o técnico, que se cimienta en el derecho positivo, en el sentido común o de acuerdo con conocimientos técnicos específicos. En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que comprende la cláusula compromisoria y el compromiso mediante el cual, las partes se obligan a someter sus diferencias a la decisión de un tribunal arbitral, renunciando a hacer valer sus derechos ante los jueces. 6.4 EL EXPERTICIO Este mecanismo ha sido utilizado en la justicia ordinaria cuando se solicita como ayuda el aval de un experto, también conocido como aval

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de expertos; para el caso tiene que ver con una modalidad autónoma, sin necesidad de acudir a la justicia ordinaria. "El experticio se trata de una alternativa mediante la cual la solución de un conflicto se logra por la decisión de uno o más expertos designados por las partes, siendo materia exclusivamente técnica, científica o artística". El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen específico donde conceptúa alrededor de un hecho que exige especiales conocimientos técnicos, científicos o artísticos, desconocidos por el juez, y que ayuda posteriormente en la prueba. El perito, aunque no tiene alcance de fallo, tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido solicitados por las partes en conflicto, quienes por decisión propia han querido someterse al dictamen de un experto. 6.5 LA MEDIACIÓN La mediación ha sido considerada como expresión de civilidad, operando a partir de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen la existencia del conflicto y su responsabilidad. "La mediación es el procedimiento alternativo por el cual un tercero llamado mediador, imparcial, aceptable y neutral, carente de poder de decisión, reúne a las partes en circunstancias y ámbitos propios, para ayudar a que se llegue a un acuerdo a través de una discusión serena y amplia". El mediador, a diferencia del conciliador, puede intervenir en las discusiones, sugerir y hacer propuestas e incluso llegar a hacer recomendaciones con el fin de lograr un acuerdo. El mediador no tiene poder de decisión, puede persuadir y sugerir, pero no decidir. El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las partes enfrentadas. Es por lo tanto, la mediación un proceso que se desarrolla a lo largo de diferentes fases o una secuencia de pasos de procedimiento. Durante todo ese tiempo el mediador debe documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y tomarse el tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario.

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Debe analizar gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explícitas de las partes e igualmente ganarse la confianza de las partes mostrando neutralidad. 6.6 LA NEGOCIACIÓN Proceso social de resolución de conflictos por medio del cual las partes involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes; siempre el objeto de la negociación es llegar a un acuerdo. Toda negociación exige: - Que existan las partes afectadas. - Una motivación verdadera de llegar a un acuerdo. - Un mínimo de intereses comunes. La negociación carece de fuerza legal. En el caso de las negociaciones colectivas, el proceso por el cual las partes buscan hacer valer sus opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio es el mismo. Se considera pues, como la generadora de resultados, comportamientos y una dinámica especial para el manejo de las relaciones laborales. 6.7 LA TRANSACCIÓN O CONTRATO TRANSACCIONAL. Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en conflicto, sin intervención de nadie distinto a ellos, pueden en el ámbito extrajudicial precaver un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y terminarlo si ya está entablado, siempre y cuando no haya fallado en sentencia o en única instancia. En el código se encuentra concebido como "Un contrato en el que las partes, terminan extrajudicialmente un litigio pendiente o precaven un litigio eventual”. La transacción tiene, como la conciliación, efecto de cosa juzgada y se consideran como esenciales los siguientes elementos:

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- La existencia de una relación controvertida o dudosa, que es el punto de partida tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las partes sobre el alcance de sus derechos y obligaciones dentro de la relación. - La intención de las partes de solucionar el conflicto de manera extrajudicial, como premisa de un ánimo conciliatorio, elemento que permite sustraer la contienda de la disputa misma. - Concesiones recíprocas de las partes en relación con sus respectivas pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transaccional. La transacción, entonces, es un convenio que se materializa a través de un contrato y a su vez tiene la capacidad para definir el contrato. 6.8 LA DEFENSORIA DEL CLIENTE. Teniendo su origen en la figura del “Ombudsman” (defensor de la comunidad), se aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad aún no regulada en la ley. Es de carácter privado y a través del reglamento que cada entidad haya adoptado, se convierte en la persona cuya función primordial es la de guardar y proteger los derechos de los clientes de las entidades financieras. BANCO CLIENTE

BUENA FE EQUIDAD

CONFIANZA RECIPROCA En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes, el defensor hace el papel de mediador en determinados momentos, de la misma manera que de asesor del banco, procurando unas mejores relaciones. Aun cuando la figura no está regulada, en la Constitución de 1991 se presenta en el capítulo.3 literal II, incisos 1 y 2 la necesidad de

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protección del consumidor: "La ley regulará el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad así como la información que debe suministrar al público en su comercialización; serán responsables quienes participen en la producción y comercialización" 6.9 EVALUACIÓN NEUTRAL DE CASOS: (“Early Neutral Evaluation”). Es la alternativa por medio de la cual se entrega el caso a una persona neutral experimentada, que es normalmente seleccionada por los tribunales, para que dé su concepto verbal o escrito sobre las vías existentes para tramitar la solución o difusión del mismo. No se aplica en nuestro país, aun cuando en la función que desempeñe un abogado al iniciar su negocio ve, analiza e informa al cliente el camino por recorrer. Para el evaluador del caso es elemento fundamental verificar si el conflicto sobre el que hace su evaluación es de carácter transigible o no. Debe ser una persona natural, experimentada para que pueda dar una evaluación objetiva completa y fundamentada en el área jurídica. No tiene en Colombia legislación. 6.10. ALQUILER DE JUECES. Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de un juez privado (ex juez), quien por medio de un proceso flexible, sencillo e informal, escucha a los clientes, resuelve pruebas y en pocos días da el fallo, contra el cual es posible apelar. Es escogido por las partes teniendo en cuenta su experiencia en casos parecidos, su capacidad moral y su prestigio. Con las partes el juzgador o juzgadores acuerdan el pago por realizarse por todos los aspectos del proceso, quienes una vez terminado este se someten a las decisiones presentadas. 6.10 MINIJUICIO (MINITRIAL) Es un procedimiento de carácter privado utilizado en los EEUU, a partir de 1977, como resultado de la demora de un caso específico. Es de origen privado, elegido por las mismas partes que se encuentran en

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controversia, las cuales deben vigilar que el procedimiento no sea contrario a las garantías legales en su ejecución. El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por estas mismas, versado en la materia y elegido por voto de confianza. En el mismo procedimiento se hace un acuerdo escrito firmado por las partes donde se especifica la elección de este medio, se establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la participación de un tercero, quien decide la controversia de carácter obligatorio para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo.

ESTUDIO DE CASO Nº 2.1 EL CAOS EN LAS ESCUELAS

La escuela Luís Muñoz Marín “Community Academy”, dedicada a la enseñanza secundaria, es un bloque de cristal y acero de ocho plantas, situado al lado oeste de una extensa zona metropolitana. La “Marín Academy”, que debe su nombre a un líder político carismático y visionario social de Puerto Rico, es el responsable de la educación de 2.500 enérgicos adolescentes estudiantes de secundaria. Cerca de un sesenta por ciento de ellos son puertorriqueños, un 15% norteamericanos de origen mexicano, un 10% afro americanos y el restante vietnamitas, asiáticos. El índice de abandono se aproxima al 80% y durante la última década el rendimiento desciende constantemente. Antes de la construcción de la “Marín Academy” en 1974, los estudiantes asistían a una escuela secundaria de Brookside, un instituto público tradicional por el que han pasado varias generaciones de diferentes grupos étnicos. Con el tiempo, se estableció un creciente número de familias puertoorriqueñas al lado oeste de la zona de influencia del instituto Brookside. Gradualmente, la composición del alumnado empezó a cambiar mientras que la mayor parte del profesorado seguía siendo anglosajón. En el plan de estudios se presentaba poca atención a la cultura o a las aspiraciones de la comunidad puertorriqueña, que crecía

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al lado de los barrios polaco y ucraniano colindante con Brookside. Las protestas degeneraron en altercados y los disturbios, como los denominó la prensa local, se saldaron con decenas de detenidos. El consejo de educación, que llevaba tiempo considerando la posibilidad de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidió dar luz verde al proyecto y así nació el Instituto Luís Muñoz Marín Community, que con el tiempo cobraría un distintivo carácter puertorriqueño. En 1992, la legislatura estatal promulgó una ley que confería autonomía a la educación local, con el fin de reformar la extensa, torpe e ineficaz burocracia del sistema de educación pública. Entre otras medidas, la legislación de la reforma habilitó a las diferentes comunidades para elegir su propio consejo de educación local. Dicho consejo compuesto por padres, líderes comunitarios, un representante del alumnado, representantes del profesorado, el administrador de la escuela, tenía poder para contratar y despedir al director y decidir la dotación del presupuesto (a veces de grandes sumas de dinero) para los diferentes programas de la escuela. El consejo recién elegido no perdió tiempo para emprender el proceso de reforma. Modificó el plan de estudios para que reflejara una perspectiva multicultural, centrada en el alumnado e invitó a la comunidad a participar en el funcionamiento cotidiano de la escuela. Se puso fin a las prácticas juzgadas políticamente inaceptables y la bandera norteamericana dejó de ondear en la fachada. El español se convirtió en la asignatura obligatoria para todos los alumnos y las paredes del vestíbulo fueron decoradas con murales que reproducían la imagen de los héroes de palucha tanto para puertorriqueños como latinoamericanos. La profesora que lideró los disturbios de Brookside, actualmente en prisión por participar en un plan para colocar una bomba en un edificio gubernamental, era una de las personas que mereció este honor por el papel que había desempeñado en la lucha. Muchos de los profesores de la planilla actual, habían trabajado en la “Marín Academy”, y anteriormente en Brookside, más de 20 años, incluso 30. Si bien apoyaban la causa de la independencia puertorriqueña, la mayoría de los profesores habían puesto resistencia a lo que consideraban una politización de la escuela. Intimados por el

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consejo de educación local, un grupo de ellos dejó de hacer públicas sus opiniones, por miedo a ser tildados de racistas. La mayoría también se resistió durante largo tiempo a muchos cambios en el plan de estudios de la escuela. Distraída por las escaramuzas diarias, la administración no se preocupó por tomar las medidas adecuadas para implementar la reforma. En medio de la confusión, incluso los responsables de programas preferentes, fueron olvidados; parecía que las decisiones se tomaban basándose exclusivamente en si se fortalecía o debilitaba la posición de los que ostentaban el poder. Se originó una lucha por el poder que dividió a la escuela. Veinte años después de los disturbios, la Marín Academy era un centro de enseñanza caótico. Uno de los miembros de educación local comentó: ¿por qué tenemos que cooperar con los profesores? Son ellos los que trabajan para nosotros. ¿Por qué tenemos que contar con ellos? Estamos en el bando contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir. El enfrentamiento había creado un ambiente rígido y represivo: “La Marín Academy es un sistema cerrado”, dijo uno de los consejeros de la escuela. “Es una dictadura”. Las luchas internas de la Marín Academy terminaron siendo públicas .Un periódico local publicó las opiniones personales que les expresó imprudentemente una profesora blanca acerca de los alumnos y los ambientes a que se enfrentaba diariamente. Todo el mundo, incluyendo algunos de sus mejores amigos, se llevó una tremenda sorpresa. La profesora se convirtió en un símbolo de racismo institucional para muchas comunidades. Sin embargo, más que por las luchas internas por el poder, la Marín Academy, era un lugar duro para el alumnado. Se repartían en ocho bandas que propiciaban peleas cotidianas. Cuando se marchaban los vigilantes que desempeñaban la tarea de guardias de seguridad, alumnos y profesores tenían que arreglárselas solos. Se producían incidentes con armas de fuego en el barrio y estas repercutían inmediatamente en las bandas de escuela. En los intervalos de clases, en los pasillos, no se podía controlar al alumnado; a menudo prendían fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban espacio, intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Había disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no pasaba nada y otra la represión de los alumnos en las notas. Prácticamente había dos bandos definidos: el profesorado y el consejo

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educativo y la comunidad con los alumnos, los que también se salieron de sus manos. PROCESO DE NEGOCIACION: MARIN ACADEMY Se va a realizar un proceso de negociación frente al prolongado y agudo conflicto, que vive la institución. Para tal efecto se tendrán en cuenta los siguientes pasos:

1) Lectura del conflicto en forma individual. 2) Determinación del tipo de conflicto o conflictos existentes con

todas sus implicaciones. 3) Trabajo en pequeños grupos colaborativos (2 grupos). Cada uno

defiende su posición. 4) En el grupo de trabajo cada lado del conflicto reafirma su posición

y determinación frente a la realidad encontrada y toma sus decisiones.

5) Preparación de todos los elementos necesarios para realizar una negociación, de acuerdo con los parámetros entregados.

6) En la mesa de negociación se elige de antemano al presidente de la sesión. En la negociación todas las personas son representantes de los dos actores de conflicto. (El presidente debe ser cauteloso parar seguir con detenimiento cada uno de los pasos del proceso).

Reflexione y discuta sobre los temas con su pequeño grupo colaborativo. Apreciado estudiante, recuerde: usted puede consultar a su tutor Lecturas obligatorias: -Christopher Mitchell. Evitando daños: reflexiones sobre la "situación de madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigación por la paz Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996.

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- Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociación y la mediación”. En: La mediación y la solución de los conflictos. Barcelona, Herder. 1981. Ejercicio: aplicando los conocimientos adquiridos y siguiendo los aportes ofrecidos por las lecturas, preferiblemente de a dos pequeños grupos colaborativos desarrollar el proceso de negociación para el estudio de caso nº 2.1, “el caos en las escuelas”.

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ANEXO Nº 3 CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR CON ÉXITO Esta escala se basa en las características personales necesarias para realizar una negociación exitosa. Puede ayudarle a determinar el potencial que ya posee y también a identificar las áreas en las que necesita mejorar. Encierre en un círculo el número que representa mejor el lugar en el que se encuentra usted en dicha escala. Cuanto más alto sea el número significa que dicha característica lo describe mejor. Cuando haya terminado, sume los números que marcó y escriba la cantidad en el espacio correspondiente. Soy receptivo a las necesidades de los demás. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Convendré en resolver problemas cuando sea 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 necesario. Estoy comprometido con una filosofía ganar- 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ganar. Tengo un alto grado de tolerancia para los 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 conflictos. Estoy dispuesto a investigar y analizar en su 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 totalidad los detalles. La paciencia es uno de mis puntos fuertes. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Mi tolerancia a la atención es alta. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Sé escuchar. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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Las provocaciones personales o el ridículo no 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 me molestan en exceso. Puedo identificar rápidamente los asuntos de 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 poca importancia. Si obtuvo 80 ó más puntos, usted tiene las características de un buen negociador; reconoce las necesidades de la negociación y parece dispuesto a dedicarse a ellas en la forma debida. Si obtuvo entre 60 y 79 puntos, puede funcionar bien como negociador pero algunas de sus características necesitan mejorarse. Si su puntuación fue menor de 60, debe revisar estos aspectos con cuidado. Es posible que haya sido muy severo con usted mismo, o quizás haya identificado algunas áreas claves en las que deba concentrarse al negociar. Repita esta evaluación terminando el libro y hágalo de nuevo después de haber practicado la negociación.

LOS SEIS PASOS BASICOS EN LA NEGOCIACION PASO 1. CONOCIMIENTO MUTUO La negociación es como cualquier otra circunstancia social pero con un propósito comercial. Puede transcurrir de una manera más afable cuando ambas partes se toman algo para conocerse. Es muy útil valorar a quienes se van a relacionar antes de que la negociación comience. Algunos antecedentes individuales proporcionarán una excelente guía para el nivel de importancia que se otorgue a los detalles, así como la experiencia que se tenga en materia. Un método empírico conveniente es comenzar en forma amigable y relajada, pero sistemática. A Hazle le interesa comprar un refrigerador nuevo. Vio los anuncios en el periódico y seleccionó una tienda de aparatos eléctricos que parece tener buenos precios. Ha trabajado bastante para conseguir exactamente lo que quiere y para tener una idea acertada de lo que debe pagar. Al entrar a la tienda se presenta al vendedor, se aprende su nombre y le dice que quiere

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ver a alguien que sepa de refrigeradores para que le enseñe modelos diferentes. PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS Por lo general, después de haber comenzado una negociación se pasa a establecer en forma general las metas y objetivos de las partes involucradas. Los detalles no surgen en este momento porque las partes están comenzando a explorar las necesidades del otro. Por ejemplo, la persona que habla primero puede decir: “quiero estar seguro que este acuerdo sea beneficioso para cada uno de los interesados”. No se ha sugerido todavía una condición, pero se ha dicho algo positivo a favor del acuerdo que se realizará, lo cual es favorable para todos. La persona que haya abierto la conversación debe esperar la reacción de la otra parte para ver si tiene las mismas metas y objetivos. Si hay diferencias, es tiempo de saber cuáles son. Generalmente es buena idea comenzar a decir algo positivo y complaciente. No es el momento de hostilidades ni de posiciones defensivas. Necesita construir una atmósfera de cooperación y confianza mutua. Como el vendedor se ofreció a mostrarle a Hazle los refrigeradores disponibles, ella le comentó: “Espero encontrar un refrigerador que me guste a un precio razonable. Me llamó la atención esta tienda porque parece que ustedes, sin dejar de tener ganancias, le dan al cliente la oportunidad de una buena compra. Creo que las dos cosas son importantes “. PASO 3. COMIENZO DE LA NEGOCIACION Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por resolver; otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden variar enormemente en complejidad. Nadie puede predecir cuál es el curso que tomará una negociación hasta que ambas partes hayan presentado sus puntos. Es posible que existan ciertos detalles escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado todavía pero que surgirán conforme las cosas tomen su curso. Con frecuencia estos detalles se complican, por lo que la solución del uno depende del otro. Por ejemplo: “No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio al menos que se incluya garantía en el mantenimiento”.

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A la inversa, puede hacerse el intento de separar los detalles para hacerlos privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada el vendedor puede discutir la casa y los muebles como negocio diferentes. El comprador sentiría que ambos deben incluirse. En algunas negociaciones todos los detalles van unidos. Ninguno de ellos se considera resuelto hasta que todos lo estén. Un negociador experimentado estudiará los detalles antes de que comience la negociación, con el fin de determinar dónde puede haber ventajas al separarlos o combinarlos. Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar a tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe comenzar con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas personas piensan que la negociación debe empezar con los de menor importancia, pues tienen el potencial de ser resueltos con facilidad y esto generará un clima favorable para acuerdos posteriores. Otros consideran que es mejor comenzar con los detalles importantes porque, al menos que se resuelvan sastifactoriamente, los demás no lo son. El vendedor a su vez le pregunta a Hazle qué características operativas, de tamaño y accesorios desea de un refrigerador. También le pregunta el límite de precio que busca. Hazle resume sus necesidades y el vendedor le contesta que la mayoría de los fabricantes a los que representa puede satisfacerla. Sin embargo, le dice que algunas de las opciones que escogió son caras y sobrepasan el límite que ella tiene. “No veo porque tendría que ser así”. PASO 4. EXPRESIONES DE CONFLICTO Y DESACUERDO Una vez definidos los detalles, surgirán con frecuencia los desacuerdos y conflictos. Esto debe esperarse porque es algo muy natural. Los buenos negociadores siempre tratan de evitar esta fase porque entienden que es en un proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones exitosas. Los desacuerdos y conflictos que se manejan en forma apropiada, finalmente harán que los negociadores se reconcilien; si se manejan mal, solo se ampliarán las diferencias. Los conflictos tienen la

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peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las verdaderas necesidades y deseos de los negociadores. Al exponer sus puntos, la mayoría de los negociadores explicarán lo que desean. Pero los buenos trabajarán para obtener tanto sea posible, incluso cuando se requiera llegar a algún acuerdo necesario o modificar algunas de las metas. Hazle decide el modelo que desea y le pregunta el precio. El vendedor le dice que cuesta 899.99 dólares. Hazle se escandaliza porque de acuerdo con el anuncio que ella vio no debería costar más de 750 dólares y se lo dice. El vendedor le indica que este modelo en particular tiene dos aditamentos que no se incluyen en los modelos en venta. Hazle confirma esto pero sigue objetando el costo adicional. PASO 5. REEVALUACION DEL PRODUCTO Por lo general, en determinado momento alguna de las partes propondrá un acuerdo. Las declaraciones que revelan esto casi siempre comienzan con palabras como “supongamos que…”, “bueno”, “¿y si…?” Cuando se hace alguna afirmación similar, el otro negociante debe escuchar cuidadosamente para ver si se está tratando de acordar algo. Al responder a las ofertas es una buena costumbre formularlas nuevamente: ¿me venderás el carro tal como está, por 750 dólares menos del precio establecido? Esta estrategia tiene tres ventajas: - La oferta podría ser la mejor porque el vendedor puede tener la impresión que lo que usted repitió es una respuesta negativa. - El vendedor puede hacer el intento de justificar el precio. - El repetir la oferta le dará tiempo para pensar en una contrapropuesta. Sin embargo, recuerde que si otro negociante repite la oferta, usted simplemente debe confirmarle.

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Después de discutir un poco, Hazle le dijo: “realmente no puedo pagar tanto; buscaré en otro lugar”. El vendedor le sugirió un modelo más barato, pero Hazle permanecía firme. El vendedor le dijo: “¿podría pagar 825 dólares?” Hazle repitió: 825. “Eso incluye flete e instalación”. Hazle le respondió: “no puede ser más de 775”. PASO 6. CONDICIONES PREVIAS AL ACUERDO Cuando se llega a un acuerdo es necesario confirmarlo y tomar una decisión sobre cómo se realiza finalmente, sobre todo si se quiere aprobación adicional. Generalmente esto significa poner por escrito los términos acordados, lo cual debe hacerse, si es posible, estando ambas partes presentes para que puedan ponerse de acuerdo en la terminología. Esto disminuiría el peligro de malos entendidos posteriores. Debido a que el acuerdo es el último objetivo de la negociación, es importante determinar desde el principio, el nivel de autoridad de la persona con la que se está tratando el negocio. Por ejemplo, algunos vendedores negociarán con el fin de determinar la posición de ustedes y después se dirigirán a alguien que usted no pueda ver. Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar siempre con una persona que tenga el mismo nivel de autoridad. El vendedor responde a la oferta de Hazle de pagar 775 dólares diciendo: “no podría aceptar eso pero podría dárselo por 799 dólares”. Hazle le responde: “bien, perfecto. Si incluye entrega de instalación, puede elaborar la orden”. LOS SEIS PASOS BÁSICOS EN LA NEGOCIACIÓN. REPASO A continuación encontrara los pasos más comunes a los que debe enfrentarse un negociador. Manténgalos en mente antes de verse involucrado en alguna negociación. PASO 1. Me propongo llegar a conocer a la persona con quien voy a negociar. Mi objetivo será mantener nuestras relaciones iniciales de forma amigable relajada y sistemática.

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PASO 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al mismo tiempo, trataré de anticiparme para conocer sus metas y objetivos; si es posible, la atmósfera que reuniré en este momento será cooperación. PASO 3. Al comenzar el proceso surgirán los detalles. Planeo estudiar todos ellos antes de que la negociación comience, para determinar donde pueden obtener ventajas respecto a separar o combinar la forma de tratarlos. PASO 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las áreas de desacuerdo o conflicto; solo cuando esto se haya hecho surgirá la posibilidad de resolver las diferencias de manera conveniente para ambas partes. PASO 5. La clave para cualquier negociación exitosa es que ambas partes reevalúen su posición y determinen el grado de compromiso al que se puede llegar. PASO 6. El último paso se realizará cuando ambas partes confirmen el acuerdo al que hayan llegado. Pretendo asegurarme de que no haya malos entendidos posteriormente poniendo por escrito lo acordado (cuando sea posible), compartiéndolo con la otra persona. El acuerdo mutuo es el único objetivo de cualquier negociación.

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ANEXO Nº 4 PREGUNTAS Y CONCEPTOS ¿Por qué negociar? ¿Cómo negociar? La negociación por posiciones. La negociación por intereses. “El plan B”-La MAAN. Negociaciones distributivas. Negociaciones integrativas. Negociaciones por principios. El proceso de negociación.

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ANEXO Nº 5 NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: En una negociación exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser llegar a un acuerdo y no a una victoria.

INTRODUCCIÓN

(Sugerencia: Esta guía será más fácil si usted tiene en mente una negociación específica o una situación de conflicto en la que haya estado involucrado recientemente.)

En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a través de una negociación; esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una actividad de recreación. Una situación de conflicto o negociación es aquella en la cual hay un conflicto de intereses y que no necesariamente lo que una parte desea, también lo desea el otro y donde ambas partes prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicación.

Pocos de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compañeros, subordinados, amigos o extraños. Esto es particularmente cierto cuando el conflicto llega a ser hostil y cuando entran sentimientos fuertes en la negociación. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante. Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solución no es ni bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en el siguiente cuadro.

Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no suprimirlo y no permitir que este se salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de

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eludir los conflictos cuando estos crecen, pero muchas veces deberíamos usarlos como un aspecto crítico de creatividad y motivación.

POTENCIALES RESULTADOS POSITIVOS DEL CONFLICTO

POTENCIALES RESULTADOS NEGATIVOS DEL CONFLICTO

� Puede motivarnos a tratar de "ganar" más.

� Puede incrementar la lealtad al grupo.

� Más claridad del problema.

� Puede conducir a innovativos adelantos y nuevos acercamientos.

� Más claridad del problema.

� Un conflicto puede aclarar los problemas fundamentales, facilitando el cambio.

� Puede focalizar la atención en parámetros básicos y conducir a una solución.

� Incrementa el nivel de energía haciendo visible valores claves.

� Estar inmerso en un conflicto puede agudizar nuestros acercamientos a un trato, influenciando, compitiendo.

� Pueden llevar a recoger quejas, gritos, frustraciones, miedo a equivocarse, sentimientos de inferioridad.

� Retención de información crítica.

� Una baja en productividad debido a conflictos innecesarios.

� Carreras pueden ser desviadas y relaciones arruinadas.

� Romperse relaciones de trabajo.

� Consumir grandes cantidades de tiempo perdido.

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Usted estará constantemente negociando y resolviendo problemas a lo largo de su vida profesional y particular, dado a que en las organizaciones menos jerárquicas, menos basadas en la autoridad posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible que los conflictos sean un componente más grande que en las organizaciones del futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de negociación son los determinantes más significantes de carreras exitosas. Mientras la negociación es hasta cierto punto una forma de arte, hay técnicas específicas que cualquiera puede aprender. Entender estas técnicas y desarrollar sus habilidades será un componente básico de su éxito profesional y personal.

PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la esencia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosotros enfrentamos estas situaciones muchas veces al día. La organización moderna implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que están ya presentes.

- Competencia sobre recursos escasos y tiempo.

- Ambigüedad sobre responsabilidades y autoridad.

- Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de comunicación, diferencias individuales.

- Incremento de la interdependencia: límites entre individuos y grupos; se vuelven menos definidos.

- Sistemas de recompensa: trabajamos en situaciones con complejos y regularmente contradictorios sistemas.

- Diferenciación: división del trabajo, la cual es la base para cualquier organización. Esto causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas.

- Equidad vs. Igualdad: existe constante tensión entre equidad (la

creencia que nosotros deberíamos ser recompensados en relación con nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados).

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CINCO MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO.

Es usual categorizar las diferentes respuestas que tenemos para un conflicto, en dos dimensiones:

- ¿Cuán importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?

- ¿Cuán importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras personas?

De las respuestas a estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de resolución de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta". Hay situaciones en donde ninguna será la adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se cruza, podemos decidir "evitar el problema"; es la mejor opción. Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor alternativa. Así también, colaborar puede ser lo correcto algunas veces, pero otras no.

Competición: distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los demás no es importante para usted.

Colaboración: integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es importante.

Compromiso. Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente importante.

Evitar. Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: no actúa gustosamente.

Acomodar. Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la otra persona).

En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una negociación calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a una situación donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tienden a ser mejores para ambas partes cuando están en una situación ganar-ganar o ambas partes se acercan a la negociación deseando crear valor o satisfacer sus necesidades, no las de la otra persona.

Nos enfocaremos en los dos tipos más problemáticos: colaborativo (integrativo) y competitivo (distributivo).

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De estas dos, la más importante es la colaborativa; la mayoría de sus negociaciones y resolución de conflictos en su vida personal y profesional serán (o deberían ser) de esta naturaleza; esto se debe a que la negociación involucra situaciones donde nosotros necesitamos o deseamos una relación en marcha con la otra persona. Mientras que esto es importante para desarrollar habilidades en "competitividad" negativa (por ejemplo cuando compramos un auto) o habilidades que nos permitan satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las metas de los otros, este acercamiento tiene muchas consecuencias negativas para nuestra vida personal o carrera profesional, especialmente si tenemos una relación en marcha con la otra persona.

La clave de una negociación exitosa es cambiar a una situación "ganar-ganar", incluso si aparenta ser una situación "ganar-perder". Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de "ganar-ganar". El éxito de la negociación radica regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar" en cualquier situación. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los demás han fallado.

Reduciendo conflictos que ya existen: las organizaciones establecen pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere algunas de estas vías:

- Separación física.

- Jerarquía (el jefe decide).

- Métodos burocráticos (reglas, procedimientos).

- Integradores e intervención de terceras partes.

- Negociación.

- Rotación de miembros.

- Interdependencia de tareas y súper ordenar metas ("Nosotros estamos juntos en esto...").

- Entrenamiento intergrupal e interpersonal.

LOS ASPECTOS RACIONALES VS. EMOCIONALES DE UNA NEGOCIACIÓN

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Todas la negociaciones involucran dos niveles: un proceso de decisión racional (sustancial) y un proceso psicológico (emocional). En muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a una óptima solución o a la mejor alternativa se debe a aspectos intangibles, como:

Factores psicológicos que pueden afectar las negociaciones:

- Cuán confortable se siente cada parte acerca del conflicto.

- Cuánto percibe o no el uno del otro.

- Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema.

- Las actitudes y expectativas del otro.

- Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre qué tan importante es ganar, cuán importante es para evitar conflictos, cuánto gusto o disgusta esto al otro; cuán importante es esto para no lucir tonto.

Entender la parte racional en la negociación es relativamente fácil. Entender la parte psicológica es más difícil. Necesitamos entendernos psicológicamente a nosotros mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y parámetros psicológicos es la raíz del fracaso de muchas negociaciones.

Esto es el hecho más difícil porque las normas en la mayoría de las organizaciones no están de acuerdo con la expresión abierta de sentimientos negativos personales. Así los intensos conflictos emocionales son regularmente expresados y racionalizados como parámetros sustantivos. Las personas, a menudo, arman desacuerdos por temas insignificantes para justificar un conflicto emocional con otro individuo.

TEMAS BÁSICOS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

- Cuáles son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto.

- Cuál es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto.

- Parámetros emocionales vs. Parámetros racionales.

- Aparente énfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.

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LOS DOS TIPOS MÁS IMPORTANTES DE TRATADOS Distributivo (ganar-perder) vs. Integrativo (ganar-ganar).

Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas en dos categorías:

Distributivo (también llamado competitivo, "zero zum", ganar-perder o valor exigido).

En esta clase de regateo, una parte "gana" y la otra parte "pierde"; hay recursos fijos por ser divididos; mientras más obtiene uno, menos obtiene el otro. En esta situación, los interese de una persona son opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras más obtiene el otro de su dinero, menos sacará usted. La gran preocupación en este tipo de trato está aumentando al máximo nuestros propios intereses. Las estrategias dominantes incluyen la manipulación, fuerza y suspensión de la información. Esta versión es llamada también valor exigido y la meta es aumentar su valor y disminuir el de su oponente.

Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado).

En esta clase de trato hay un monto variable de recursos por ser divididos y las dos partes pueden ganar. Aquí la principal preocupación es maximizar colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solución de diferencias de opinión sobre dónde, usted y un amigo, desean ir a cenar. Otro ejemplo, es una situación de mediación de desempeño con un subordinado o resolver una situación de un subordinado quien sigue llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la cooperación, compartir información y solución de problemas mutuos. Este se conoce también como valor creado; aquí la meta es que ambas partes dejen la negociación sintiendo que ellos tuvieron mayor valor que antes.

Se necesita enfatizar en el hecho de que muchas situaciones contienen elementos de ambas formas de trato: distributivo e integrativo. Por ejemplo, al negociar un precio con un cliente, ciertos puntos de sus intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio; él desea el precio más bajo) pero en algunos puntos usted desea que sus intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan satisfechos en sus intereses y estar felices).

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CASO DE NEGOCIACIÓN No. 5.1 IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO

Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacéutica; el primero es el Director de Recursos Humanos y se encarga de los asuntos relativos a los empleados; Ernesto es el Director de Operaciones de la Compañía y últimamente se ha ocupado de los empleados del Departamento de Producción de la planta.

La dirección está muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los problemas que pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos ha decidido desarrollar una política a través de un test, sobre el efecto que los estupefacientes y el alcohol han tenido en la productividad de los empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantación de una política. La resolución final deberá ser presentada al director general.

Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de estupefacientes y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En primer lugar, quiero comprender exactamente cuáles son los objetivos principales. ¿Tienes un minuto para discutirlo?

Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estaré encantado de hacerlo. Va a afectar especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que podrás asumir este nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada que pueda perjudicar las relaciones que mantienes con tu gente.

Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que tenemos que abordar. La nueva política deber ser justa con todos los empleados. Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos que defender los derechos de los trabajadores. ¿Qué te parece si estudiamos juntos los aspectos claves del proyecto?

Ernesto: En principio, los tests se aplicarán a todos los empleados que ocupen puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producción. Las personas incluidas en esta categoría serán escogidas al azar para pasar una prueba en la que se estudiará si han consumido algún tipo de droga o han bebido alcohol. He propuesto que los exámenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada empleado deberá

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someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al año. Una vez que determinada persona haya sido examinada, no volverá a hacerlo de nuevo hasta el trimestre siguiente.

Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. ¿No te parece excesivo? Va a ser bastante difícil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por año me parecen suficientes.

Ernesto: No estoy de acuerdo Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de seguridad de la planta se encargue de acompañarlo directamente hasta la unidad sanitaria. Una vez allí, nuestra enfermera se encargará de realizar la prueba.

Gonzalo: Espera, Ernesto. Va a ser muy embarazoso para mis empleados ese escolta del guardia de seguridad. Creo que debería ser el supervisor de los empleados el encargarlo de hacerlo.

Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario asegurarse de que el acompañante sea alguien independiente, un tercero sin propensión a actuar a favor del empleado; además, una vez realizado el test, las muestras serán etiquetadas y enviadas a un laboratorio independiente para el análisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deberá ajustarse a nuestra nueva política disciplinaria. Si son negativos, el supervisor será advertido de ello al igual que el empleado, que recibirá la noticia de que ha superado la prueba.

Gonzalo: Entonces, ¿qué haremos con los empleados cuyo test resulte positivo?

Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la necesidad de disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva política disciplinaria es, admitámoslo, severa. Ha de ser así. Cuando un empleado no consiga superar la prueba, se le hará saber, al igual que al supervisor. Después pediremos a aquel que recoja sus objetos personales tras lo cual sería escoltado fuera del edificio por el personal de seguridad de la planta.

Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad de rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que no pasen el examen es remitirlos a nuestro Programa de Asistencia para

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Empleados. Si consiguen rehabilitarse deberías admitirlos de nuevo en la organización. Cualquiera puede cometer un error.

Ernesto: No lo sé, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez más. Quiero ver exactamente en qué puntos estamos de acuerdo y en cuáles no.

Gonzalo: Está bien, vamos a eso.

Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesaria una nueva forma de actuar con respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, ¿no es así? También estamos de acuerdo en que a los dos nos preocupa la seguridad de las personas dentro de la planta y que, además, no son solo los trabajadores quienes están realizando su labor en condiciones inseguras, sino que también existe peligro para los consumidores.

Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo con eso, Ernesto.

Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinión en los siguientes puntos: mientras que yo considero que deben hacerse los análisis de forma aleatoria cuatro veces al año por cada empleado, tú piensas que es suficiente con una o dos veces.

Gonzalo: Correcto.

Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermería por el guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera realizará los tests. Sin embargo tú opinas que los empleados deben ir acompañados por sus supervisores.

Gonzalo: Exacto.

Ernesto: Por último, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas, debemos despedirlo. Tú has sugerido que se dé una segunda oportunidad.

Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho. Lo que propuse es que esa persona debería ser remitida al Programa de Asistencia antes de prescindir de él.

Ernesto: Está bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test, después de pasar por un programa de rehabilitación. Si

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el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de Asistencia.

Gonzalo: Eso es.

Estudio del caso:

En este ejemplo de resolución de conflictos, es importante destacar una serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociación:

1. Identificamos las áreas en las que había desacuerdo y luego los delimitamos.

2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo:

* Desacuerdos principales

* Desacuerdos secundarios

* Desacuerdos intrascendentes

Pregunta

En este numeral indique cuáles serían los posibles desacuerdos en cada clasificación.

Respuestas:

Desacuerdos principales

• Frecuencia de las pruebas.

• Quién escoltará a los empleados.

• Forma de aplicar los despidos como medida disciplinaria.

Desacuerdos secundarios

• Remisión al Programa de Asistencia a Empleados.

• Número de oportunidades para superar la prueba.

• Costo de la administración del Programa.

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Desacuerdos intrascendentes

• Qué compañía realizará los análisis.

• Las pruebas deben anunciarse o se realizarán aleatoriamente.

• Fecha de comienzo de las pruebas.

CASO DE NEGOCIACIÓN No. 5.2

PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA (GANAR/GANAR)

En un almacén de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sofá por el precio de 65 dólares. Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda el vendedor le informó que había una tarifa adicional de 15 dólares por servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el servicio ya que disponía de transporte para ello. A pesar de todo, abandonó la tienda con la tarifa de 15 dólares todavía en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no carga a la tarifa, perdería dinero en la venta del sofá.

Carolina al llegar a su casa llamó a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas informó que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y preguntó si habría algún cargo por entrega en caso de que ella misma lo recogiera; en las dos ocasiones le respondieron que no. Con esta información, llamó a la primera tienda y solicitó que descontaran el cargo por entrega, o cancelaría la transacción y haría el negocio con otra sucursal. La tienda aceptó.

Después de varios días fue a retirar el mueble, pero el dependiente que atendía el mostrador, estableció que la persona con la cual había hablado Carolina, no tenía autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja, Carolina decidió pedir que le

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devolvieran 65 dólares para comprar el mueble en otro lugar. Entonces el dependiente se rindió y renunció a la tarifa.

Si usted es capaz de retirarse, siempre contará con la posibilidad de crear un resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona está interesada en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene la decisión de retirarse se encontrará en posición de liderazgo y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. No se someta a los caprichos de la otra parte.

CASO DE NEGOCIACIÓN NO. 5.3 PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS

Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1.200 metros cuadrados, se encuentran en una excelente ubicación y los puntos del acuerdo son:

Arrendamiento por tres años.

Tarifa de 1.900 dólares mensuales, con un incremento del 20% cada año.

Una garantía de tres mil dólares.

Pregunta

Se ha cerrado el trato; el propietario del inmueble, es decir, el arrendador, ha puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no está de acuerdo que en la tarifa mensual

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no consten el servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. ¿Usted qué haría en el caso del arrendatario?

Respuesta

Si usted no está de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el convenio por escrito, debe responder de inmediato por fax o a través de correo, explicando cómo cree que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace así, perderá un tremendo poder cuando se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen por igual la negociación.

CASO DE NEGOCIACIÓN Nº 5.4 RETIRADA APARTE

En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una señora mostró cierto interés en adquirir un velador antiguo cuyo valor era de US$150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que indicaba, por lo que la señora le ofreció US$100 al vendedor. Este no estuvo de acuerdo diciéndole que no se lo podía vender. La señora mostró cierto desconcierto, pero afirmó que había expuesto cuánto estaba dispuesta a pagar, así que ella no podría realizar el negocio a menos que el vendedor cambiara su posición.

Entonces la señora se retira.

• Preguntas:

1. ¿Si usted es el vendedor, acepta el precio de la señora?

2. ¿Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?

3. ¿Cuál es la ventaja de la señora?

4. ¿Como vendedor usted realizaría una concesión?

• Respuestas:

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1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la señora está muy interesada en el mueble.

2. Si el mueble es muy antiguo, sí.

3. Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y más baratos.

4. Si.

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ANEXO FINAL COMPLEMENTARIO HABILIDADES DE NEGOCIACION ASPECTOS CLAVES -La negociación es un medio lógico para lograr lo que queremos de otros. -El negociador suave procura evitar conflictos personales y hace concesiones para conseguir acuerdos: a veces se siente explotado y amargado. -El negociador duro ve todo como un duelo de voluntades. Crea resistencia. Lastima las personas. - Ni el suave ni el duro son aconsejables. Lo más recomendable es la negociación por objetivos, o por méritos o por intereses: se buscan ventajas mutuas cuando sea posible. - Suave con las personas y duro con el problema. - Obtener derechos y ser decente, es ser justo y, además, le protege contra los que quieren sacar ventaja de su justicia. - La negociación debe ser sensata, eficiente y no dañar la relación entre las partes. - Cuando hay mayor atención a las posiciones y menor atención a satisfacer los intereses y preocupaciones, el acuerdo se hace más difícil: se convierte en enfrentamiento de voluntades; surge la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra. - Los seres humanos ordinariamente no interpretan lo que usted dice en la forma en que usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende. - Una habilidad muy importante que puede tener un negociador es la de

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apreciar la situación como la aprecia la otra parte por difícil que ello sea. - Cuando se ataca a una persona en una negociación, la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que usted dice, deja de escuchar o lo atacará a usted a su vez. - Si una persona no participa en el proceso, es poco probable que apruebe el resultado. - ¡No ridiculizar! - El temor produce ira y la ira temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente. - La gente necesita liberarse del peso de las emociones para estar dispuesta a trabajar en la solución. La gente necesita desahogarse. - Escuche con atención e interrumpa ocasionalmente para que la persona se dé cuenta de su interés. - Una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. - Explique sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas. - La gente discute sobre sus causas y sus problemas con demasiada insistencia y no sobre las soluciones. - Hay que saber para dónde vamos y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Se necesita ser a la vez firme y abierto. “Si no se sabe para dónde se va no hay camino que te pueda llevar”. - Ordinariamente la única idea creativa es sugerir que se partan las diferencias. - Invente soluciones antes de decidir. - La propia satisfacción depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir el acuerdo. Facilíteles la decisión. No les dé problemas, déles respuestas y ojala fáciles.

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- Lo que hace que ceder sea tan difícil es tener que aceptar una propuesta hecha por otra persona. A veces seguir a la otra persona es fortaleza y no debilidad.

MANIOBRAS, TÁCTICAS, GESTOS Y MANIPULACIONES EN LAS NEGOCIACIONES “... Ellos querían un predicador que les enseñase el camino del Paraíso, yo quisiera encontrarles uno que les enseñase el camino para ir a la casa del diablo...; porque creo que el verdadero modo de llegar al Paraíso es conocer el camino del Infierno para evitarlo” (Maquiavelo, Nicolás, Cartas privadas de Nicolás Maquiavelo, página 200) Nota importante: la siguiente descripción no significa recomendación alguna de nuestra parte, ni de los diferentes autores. Por el contrario, nos alejamos de estas prácticas y consideramos que la verdadera habilidad radica en entenderlas, evitarlas y saberlas contrarrestar. Las incluimos en nuestro material porque pueden ocurrir y si alguna parte las utiliza es interesante conocerlas para no ser sus víctimas. Ahora, por otra lado, es interesante que algunas de estas descripciones correspondan a apartes parciales de temas muy serios de la teoría de la negociación. La gran mayoría de la descripción corresponde al trabajo de Carlos Marcelo Aldao Zapiola, en su enfoque integral sobre la negociación con específicas referencias al campo laboral. ALGUNAS MANIOBRAS EN LA NEGOCIACIÓN MANIOBRA: Serie de acciones, a veces sucesivas y otras simultáneas.

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El factor esencial de la maniobra es la iniciativa. La iniciativa se entiende como la acción que busca iniciar el proceso quitando libertad de acción a la contraparte, por lo pronto cerrándole la opción de comenzar la negociación y, la mayoría de las veces, obligándolo a reaccionar. Las maniobras que llevan la iniciativa son llamadas ofensivas. En el sentido contrario, las que renuncian a la iniciativa y esperan la acción de la otra parte para responder son denominadas defensivas. Necesariamente, una maniobra defensiva no significa espera, ni pasividad. Las maniobras pueden ser exteriores o interiores; la maniobra exterior tiene lugar fuera de la zona específica del conflicto; normalmente precede y acompaña a la maniobra interior. Por su parte, la maniobra interior es la que se lleva a cabo en la zona de conflicto. ATACAR-RECLAMAR (Ofensiva)

Tratar de obtener, la parte sindical, una ventaja laboral ante la necesidad de la empresa de mantener su nivel de producción.

SORPRENDER-SORPRENDER (Ofensiva)

Reclamar, la parte sindical, una ventaja laboral extemporánea y/o sin sentido o relativa a una cuestión nunca considerada como conflictiva.

FINGIR-FINGIR (Ofensiva)

Amenazar con hacer pública una situación poco favorable a la conducción gremial para que flexibilice su posición negociadora.

ENGAÑAR-ENGAÑAR (Ofensiva)

Sentido estrecho: iniciar la negociación buscando una mejora salarial, reclamándola enérgicamente y exigir bruscamente un cambio en las condiciones de trabajo olvidando la petición inicial.

FORZAR-IMPONER (Ofensiva)

Obligar a la contraparte negociadora a aceptar determinadas condiciones o a sufrir perjuicios inaceptables. Por ejemplo: una empresa amenaza con cerrar definitivamente sus plantas o trasladarlas si no se acepta un cambio en las condiciones de labor.

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CANSAR-CANSAR (Ofensiva)

Prolongar una negociación, ya sea desviándose del tema principal, o rotando, o cambiando negociadores, o volviendo a considerar cuestiones que se consideraban resueltas.

PERSEGUIR-PERSEGUIR (Ofensiva

En el curso de una negociación, una de las partes que está dispuesta a transar y comprometerse en un aspecto, vuelve a insistir en una cuestión muy sensible a la otra parte y que se había soslayado.

AMENAZAR-AMENAZAR (Ofensiva)

En una negociación la parte sindical pone en estado de alerta al personal con el fin de realizar paros parciales. A la inversa, la parte empresarial anuncia posibilidades de suspensiones y/o despidos de trabajadores, llegándose a hacer referencia a un cese parcial o total de actividades.

GUARDARSE-PROTEGERSE O ASEGURARSE (Defensiva)

Tratar de mantener abiertas las posibilidades de contraofertas o de presión.

DESPEJAR-DIVERTIR (Defensiva)

Consiste en desviar el tema en discusión hacia otro más conveniente a los propios fines. Ejemplo: se está negociando un beneficio relativo a reducción de jornada y la parte empresarial lleva el tema a tiempo de esparcimiento, para luego considerar la posibilidad de creación de un club para el personal, tema que se empieza a discutir. Con ello gana tiempo e intenta mejorar su posición general.

PARAR-PARAR (Defensiva)

Se obliga a la otra parte a desistir de un pedido que resulta infructuoso a pesar de que puede ser justo. Ejemplo: después de una prolongada y ardua negociación ya casi terminada, la parte sindical intenta incluir un nuevo aspecto (pago de horas extra), lo que es “parado” por la parte empresaria que sostiene que ello implica renegociar todo lo ya acordado.

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PARAR ATACANDO- PARAR ATACANDO (Defensiva)

Consiste en poner en evidencia la falta de solidez de un argumento de la otra parte por ilegalidad, contradicción, perjuicio, etc., obligando con ello a suspender o retirar el reclamo.

ESQUIVAR-ELUDIR (Defensiva)

Ante un reclamo salarial se invoca una disposición gubernamental que impide modificarlos.

ROMPER-INTERRUMPIR (Defensiva)

Dejar de lado las conversaciones sobre los temas no esenciales. Ejemplo: luego de negociar y acordar aspectos salariales y vacacionales no hay disposición para analizar el tema de ropa de trabajo.

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ACTIVIDAD - SITUACION

CONTENIDO TEMATICO (Capítulo) ______________________________________________________________ FECHA: _______________________________

INDIVIDUAL ( ) PEQUEÑOS GRUPOS COLABORATIVOS ( )

GRUPO DE CURSO ACADEMICO ( ) Integrantes:

NOMBRE E-MAIL INSTITUCIONAL

E-MAIL PRIVADO

TEL: CELULAR

TEL: FIJO

FAX CIUDAD DIRECCION

Reflexiones y conclusiones: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Notas: - Adicionar hojas necesarias a la presente planilla (reflexiones, conclusiones.)

- El estudiante anexará en medio magnético y por escrito al portafolio personal de desempeño las diferentes evidencias como: trabajos escritos, recortes de periódicos, copias, envíos vía correo electrónico u otro medios

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ACTA DE REUNION DE TRABAJO EN PEQUEÑOS GRUPOS COLABORATIVOS

Integrantes: _________________________________ _____________________________________ _____________________________________ Moderador: _________________________________ Relator: _________________________________ Contenido temático: __________________________ Hora de inicio: _______________________________ Hora de finalización: __________________________ Fecha: _________________________________

Reflexiones y conclusiones: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________