ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

Administración de la Calidad

Profesor: Mauro Rivadeneira C.(material adicional, versión 1, febrero 2010)

Profesor

Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992

en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de

Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la

Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.

Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre

los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao

Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid,

España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con

AIB-USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de

auditoría ISO 19011.

Tiene experiencia como profesor universitario, ha doctado las cátedras de Diseño de Organizaciones y

Gestión de la Calidad en la Escuela Politécnica Nacional, dicta actualmente dicta clases en el MBA de la

Escuela de Negocios de la Universidad del Pacífico, ISQ de la Universidad San Francisco de Quito –

USFQ, Maestría de Gestión Social de la UTPL y MBA de gestión de la U Israel.

Profesor

Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas

CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda., ha sido

consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC

y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM. Actualmente es Presidente y Director

de Proyectos de Corporación Q

Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca

examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del

capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de

Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en

Quito.

Es miembro de la American Society for Quality - ASQ

Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de

Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril Akros, Andinatel, Arbusta,

Choice Farms, Cevidec, Ch Farina, Codepret, CoopCCP, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú,

Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending

Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, Hospital de los Valles, INH, Interagua, Liceo del Valle,

Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco, Netlab, Óptica Los Andes, Overseas

Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta,

RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad

Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros

Bibliografía

Mejoramiento de los procesos de la Empresa, Harrington, James. Ed.

Mc Graw Hill, 1997.

Los once mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI, Matthew J.

Kiernan, Ed. Prentice Hall. 1994.

Administración, Un enfoque basado en Competencias, Hellriegel,

Jackson, Slocum, Cengage Learning, 2008.

Administración por calidad. Un modelo de calidad total para las

empresas, Demetrio Sosa Pulido, Limusa Noriega Editores, 2006.

Control Total de la Calidad, A. Feigenbaum, Ed. Continental, 1997.

Mauro Rivadeneira C.

Reflexión inicial

conocimiento

hábito

habilidad

experiencia

deseo

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey

•Crisis

• Problemas presionantes

•Proyectos, juntas y

preparaciones contra

reloj

• Interrupciones, algunas

llamadas

• Alguna correspondencia,

reportes

• Algunas juntas

• Muchos asuntos inme-

diatos presionantes

• Muchas actividades

populares

• Preparación

• Prevención

• Aclaración de valores

• Planeación

• Creaciòn de relaciones

• Re-creación verdadera

• Facultamiento

Urgente No UrgenteN

o

Imp

ort

an

te

Imp

ort

an

te

I II

III

• Trivia, trabajo

minucioso

• Algunas llamadas

• Desperdiciadores de

tiempo

• Actividades “escape”

• Correspondencia

irrelevante

• Exceso de televisión IV Matr

iz d

e A

dm

inis

tració

n

del

Tie

mp

o

Clientes

Empleados

Proveedores

Comunidad

SociedadSocios

estratégicos

Gobierno

Sindicatos

Stakeholders – Actores clave

Accionistas

Organización

Mauro Rivadeneira C.

Desarrollo de la administración

Mauro Rivadeneira C.

Adam Smith

Gran Bretaña, 1723 - Edimburgo, id., 1790

Smith veía en el comportamiento humano la presencia de una dualidad entre razón e impulsos pasionales. La naturaleza humana, individualista y racional al mismo tiempo, empuja al hombre tanto al enfrentamiento como a la creación de instituciones destinadas a la consecución del bien común. Expuso además la creencia en una «mano invisible» armonizadora de los intereses individuales en el marco de la actividad colectiva.

En Francia inició la redacción de su obra más importante, la Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations), dividida en cinco libros, que terminó de escribir durante seis años en su pueblo natal de Kirkcaldy, cerca de Edimburgo, y publicó después de una estancia de tres años en Londres, en 1776.

Mauro Rivadeneira C.

Frederick Winslow Taylor

Pennsylvania 1856 – Filadelfia 1915.

Análisis del trabajo para organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

Mauro Rivadeneira C.

Henry Fayol

Estambul, 1841 - París, 1925

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Mauro Rivadeneira C.

Desarrollo Histórico

1910’s Principios de Administración Científica

Frederich Winston Taylor

Estudios de movimientos

Frank & Lillian Gilbreth

Programación de Actividades

Henry L. Gantt

Mauro Rivadeneira C.

Desarrollo Histórico

1910’s Línea de Montaje móvil

(Ford modelo T), Henry Ford

1930’s

Estudios Hawthorne (W.E. Co.)

Elton Mayo (Harvard)

Estadísticas para el C.C.

Walter Shewhart

Mauro Rivadeneira C.

Desarrollo Histórico

1950’s Sistemas Sociotécnicos

Tavistock Institute (London)

Movimiento de la Calidad (Japan)

Premio Deming (1951) - Edwards Deming

Pensadores: Juran, Ishikawa, otros.

Mauro Rivadeneira C.

Desarrollo Histórico

1960’s/ Kaizen – Masaaki Imai

1970’s MRP ( USA)

Toyota Production Systems(Japan) -

Taiichi Ohno

Diagrama de Kano

Impacto

Rendimiento

Básicos

Satisfacción

Atributos

Noriaki Kano

Costos de la Calidad

Costos de la Calidad:

Costos de Prevención

Costos de Evaluación

Costos de la No Calidad

Costos de Fallos Internos

Costos de Fallos Externos

Costos de la Calidad y No Calidad

Costo optimo

Costo total

Costo Calidad

Costo No Calidad

Costo

Actividades relacionadas

Según Juran, la actuación de las empresas sobre los costos totales de

calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en

consideración los aspectos siguientes:

Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir

reducir los fallos.

Atacar directamente los fallos visibles.

Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya

haciendo patente.

Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para

alcanzar la mejora continua.

J. M. Juran

Los costos totales de la calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son el porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el porcentaje más pequeño.

En empresas manufactureras, el costo de la calidad anualmente es de aproximadamente el 15% del ingreso por ventas y para las de servicios, el promedio es de alrededor del 30% de los gastos de operación, lo cual dice de la importancia de su análisis, evolución y control.

En la actualidad al diseñarse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuenta que su primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema de información de la organización, siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de decisiones, facilitando la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos y contando con elementos cualitativos y cuantitativos.

Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante del sistema de costos, siendo el que brinde la información al Sistema de Calidad.

Motivar a la Dirección en la implementación de estos aspectos constituye un punto de partida para alcanzar el éxito en la Gestión de la Calidad Total.

Costos de Prevención

a.- Planeación de la Calidad

b.- Control de Procesos

c.- Diseño y construcción del equipo y sistema

de información de calidad

d.- Entreamiento para la calidad y desarrollo

de la fuerza laboral

e.- Verificación del diseño del producto

f.- Desarrollo y administración del sistema

g.- Otros costos de prevención: salarios

administrativos, viajes, etc.

Costos de Evaluación

a.- Inspección y pruebas de materiales comprados

b.- Pruebas de aceptación de materiales en laboratorio

c.- Análisis de laboratorio u otros servicios

d.- Inspección

e.- Pruebas

f.- Comprobación de uso de mano de obra

g.- Preparación para pruebas e inspección

h.- Material y equipo para pruebas e inspección

i.- Auditoria de la calidad.

j.- Contratos con el exterior, inspecciones, seguros, etc.

k.- Conservación y calibración de equipos de pruebas e inspección

de información de la calidad

l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque

m.- Pruebas de campo

Costos Internos y Externos

Costos Internos por Fallas a.- Desperdiciosb.- Reprocesoc.- Costos adicionales por suministro de materialesd.- Consulta entre ingenieros y técnicos de la fábrica

Costos Externos por Fallas a.- Quejas dentro de la garantíab.- Quejas fuera de la garantíac.- Servicio al productod.- Retiro del productoe.- Responsabilidad legal del producto

Estructura Modelo Competencias

Competencia

en el Manejo

Personal

Efectividad

Gerencial

Competencia en

la

Comunicación

Competencia

en el Trabajo

en Equipo

Competencia

para

Planeación y

Administración

Competencia

de conciencia

Global

Competencia

en la Acción

estratégica

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum

Mauro Rivadeneira C.

Actividades Gerenciales

Organizar

Planear Dirigir

Controlar

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum

Fuente: Hellriegel

Adaptación: MRC

Características de organizaciones

que aprenden

Orientación

al clienteOrganización

que

aprende

Innovación

Diseño

organizacional

Uso de

información

Liderazgo

Mauro Rivadeneira C.

Manejo Procesos y Proyectos

tiempo

Indicador

crecimiento

Proceso inicial

Proceso mejoradoPE

Proyecto

to tf

Mauro Rivadeneira C.

Administración Estratégica

“La reflexión es el camino hacia la

inmortalidad; la falta de reflexión,

el camino hacia la muerte”.

Buda (563 AC-486 AC)

“Donde hay una empresa de éxito,

alguien tomó alguna vez una

decisión valiente”.

Peter Drucker (1909-2005)

Mauro Rivadeneira C.

Fuerzas competitivas

(Michael Porter)

El estado de competencia en una industria depende

de 5 fuerzas básicas

• La esencia de la formulación de la estrategia es como

manejarse con la competencia.

• En la lucha por la participación en el mercado, la

competencia no se manifiesta únicamente en los demás

participantes

• El conocimiento de estas fuentes subyacentes de

presión competitiva provee de los fundamentos para una

agenda estratégica de acción.

Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter

ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

Fuerzas competitivas

(Michael Porter)

El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas

Poder negociador

de Clientes

Ingreso de nuevos

Competidores

(potenciales)

Rivalidad entre

compañías

establecidas

Presencia o

desarrollo de

Productos sustitutos

Poder negociador

de los proveedores Sexta fuerza

complementadores

Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter

Adaptación: MRC

Mecanismo

Mejoramiento

El desarrollo de proyectos se realiza en cuatro etapas:

ETAPA I PLANEACIÓN

ETAPA II EJECUCIÓN

ETAPA III VERIFICACIÓN

ETAPA IV ESTANDARIZACIÓN

W.E. Deming

W. Shewhart

14 puntos de Deming

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables"

3.- No depender más de la inspección masiva:

”La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo"

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad"

W.E. Deming

14 puntos de Deming

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

“Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, ISO 9001 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual"

8.- Desterrar el temor:

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.

14 puntos de Deming

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas"

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"

14 puntos de Deming

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas"

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos"

W.E. Deming

Mauro Rivadeneira C.

Administración de Procesos

“En el pensamiento científico siempre están presentes

elementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un

proceso de pensamiento homogéneo”.

Albert Einstein (1879-1955)

www.corporacionq.com

Estructura Conceptual

Pagina 1 de

1

Fecha: 25-

Enero-05

Versión: 1Cliente:

Sistema de gestión de la Calidad ISO 9001:2000

REG IMP 001: Lista de Chequeo QSAC

GESTIONCULTURA DE CALIDADPROCESOS

Análisis de procesosCapacitación

Formación equipos de mejora

REGISTRO

Diseño sistema

indicadores

Mejoramiento procesos

Diagnóstico de procesos

Documentación y registros

(formato ISO o equivalente)

Sistema Certificación o

Acreditación

D

Implementación

SISTEMA DE

INDICADORES

QAPSistema de reconocimiento

Sistema de MC 6 sigma

QSAC

R

Enfoque Administrativo

Centrado en la organización

Los empleados son el problema

Empleados

Hacer mi trabajo

Evaluar los individuos

Cambiar a la persona

Siempre se puede encontrar un mejor empleado

Corregir errores

Centrado en el Proceso

El proceso es el problema

Personas

Ayudar a que se hagan las cosas

Evaluar el proceso

Cambiar el proceso

Siempre se puede mejorar el proceso

Reducir la variación

Mauro Rivadeneira C.

Manejo de Procesos

Estructura de los procesos

manejo de proyectos y procesos

estructura y despliegue

Gestión de procesos

manejo de recursos y controles

Medición y sistemas internacionales

indicadores

sistemas de gestión

Mauro Rivadeneira C.

Manejo de los procesos

ProcesoEntradas Salidas

Recursos

Controles

Act 1

Act 2

Act 4

Act 5

Act 3

Tarea 2Tarea 1

Mauro Rivadeneira C.

Manejo de los procesos

Entradas Salidas

Recursos

Controles

Mauro Rivadeneira C.

Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del proceso

Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de un proceso

Muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo

Permite identificar las interrelaciones que existen entre los departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la empresa

Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre organizaciones o áreas.

Diagramas

Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington

Mauro Rivadeneira C.

Ciclo de la Calidad

Mauro Rivadeneira C.

MAPA DE PROCESOS

(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

C

L

I

E

N

T

E

PInvestig.

y

desarrollo

ProducciónComerciali-

zación

GDesdoblamiento estrategia

Planificación

A Financiero

Administración, RRHH

Finanzas, Aseg. De Calidad

Sistemas de información

Fuente: M. Porter

Mauro Rivadeneira C.

Clases de indicadores

De cantidad

Se definen con una unidad de medida

Ej: 100 [Km]

De relación

Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje

Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]

Compuesto

Tienen unidades diferentes en numerador y denominador

Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]

Mauro Rivadeneira C.

SUPERVIVENCIA

COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)

PROYECTO

PERFECTOFABRICACIÓN

PERFECTA

SEGURIDAD

DEL CLIENTE

ASISTENCIA

PERFECTAPLAZO

OPORTUNO

COSTO

JUSTO

Modelo de gestión ISO 9K

Fuente: ISO

ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

Enfoque

al cliente

Participación

del personal

Liderazgo

Enfoque

de procesos

Relaciones

mutuamente

beneficiosas

Decisiones

Basadas

en hechos

Mejora

continua

Enfoque

de sistema

para la

gestión

PRINCIPIOS

DE GESTIÓN

DE CALIDAD

www.corporacionq.com

Modelo De Gestión De La Calidad Por Procesos 9001

RESPONSABILIDAD

DE LA DIRECCIÓN

GESTIÓN DE LOS

RECURSOS

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

PROCESOS

MEDICIÓN, ANÁLISIS

Y MEJORA

C

L

I

E

N

T

E

R

E

Q

U

I

S

I

T

O

S

C

L

I

E

N

T

E

S

A

T

I

S

F

A

C

C

I

Ó

NPRO-

DUCTO

MEJORA CONTÍNUA DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ENTRADAS SALIDAS

Estructura conceptual SGC

Proceso

Compras Cliente

Queja o

Reclamo

Producto

No

conforme

Desechos

mermasReproceso

Estructura conceptual SGC

Acciones Correctivas

Para quejas o reclamos repetitivos

Para Productos no conformes repetitivos

Para hallazgos críticos de auditoria

Para hallazgos críticos de revisiones dirección

Acciones Preventivas

Para evitar potenciales riesgos al sistema

Acciones de Mejora Continua

Para optimizar los procesos

Para mejorar el desempeño

Producto No conforme

Acción Correctiva

Acción Preventiva

Manejo de acciones

Están atadas a PROYECTOS

Manejo 5W + 1 H

¿what, why, who, when, where, how?

¿qué, porqué, quien, cuando, dónde, cómo ?

Manejo simplificado con Plan de Acción

Fases de la auditoría

Planificación

Acción Correctiva

Ejecución

Reporte

Auditados

A.C

.A.C

.A.C

.A.C

.

A.C

.

Auditor

P.A.C. Implementa Monitoreo

Auditados Auditor

Cierre

Actividades de Reporte y Seguimiento

Auditor

Mauro Rivadeneira C.

Documentación SGC

Manual

De Calidad

Procedimientos

Registros

Instructivos

Constitución

Leyes

Reglamentos

Mejoramiento Continuo - Herramientas

Herramientas de Mejoramiento

De Recolección

Lluvia ideas

Análisis estadístico

Encuestas, entrevistas, observación, etc.

De Análisis

Relación causa – efecto

Priorización

Jerarquización

De Mejoramiento

Plan Acción

Flujogramas

Control de gestión

Objetivos

Explicar relaciones Causa – Efecto en

problemas complejos

Organizar y sistematizar la información

Reflejar oportunidades o problemas

latentes

Procesar información de la organización

Lluvia de ideas (reglas generales)

Dedicar entre 5 y 15 min. para la recolección de

información

Seleccionar un coordinador

Usar: a) Rotafolio b) Post-it c) método de

recopilación adecuado

Todos los integrantes exponen sus ideas

El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual

fueron expuestas

No hay ideas absurdas

Jamas!! Ridiculizar una idea, peor a una persona

Diagrama de afinidad (pasos)

Escoger el tema

Recolectar los datos (Información)

Transferir los datos a la cartelera

Agrupar las tarjetas (Ideas)

Dar un nombre a los grupos de ideas

Volver a agrupar si es posible

Diagrama de afinidad

Diagrama de relación Causa - Efecto

Escoger el Tema

Identificar factores críticos

Escribir factores alrededor de un centro imaginario

Numerar los factores críticos

Partiendo del factor #1, determinar si existe relación con los demás

Identificar la Causa y el Efecto

Continuar con todos los factores

Totalizar y marcar también entradas y salidas por factor

Diagrama de relación causa - efecto

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Diagrama de relación Causa – Efecto

de Ishikawa

KaoruIshikawa

Identificar los aspectos a relacionar

Se procede a establecer el nivel de relación entre los

diferentes aspectos

Se hace la sumatoria de la puntuación de cada

aspecto

Se determina cual es el aspecto prioritario en base a

la puntuación.

Matriz de Priorización - Holmes

Matriz de Priorización

Mauro Rivadeneira C.

0

50

100

150

200

250

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

A: Defectos de

dimensión

B: Burbujas

C: Rayones

D: Rajaduras

E: Distorsión

Diagrama de Pareto

ejemplo: items defectuosos

V. Pareto

Mejoramiento Continuo

Genera ambiente de calidad (Cultura)

Personal toma conciencia de su rol en los

procesos de la organización

Equipos de mejoramiento generan interés

creciente (estimulan participación)

Equipos brindan beneficio económico a la

Organización

Visión de largo plazo

Implantar en un ambiente laboral auténtico una cultura de mejoramiento continuo en

toda la organización que ofrezca consistentemente productos y servicios

innovadores que deleiten a nuestros clientes

Objetivos generales

Incrementar la productividad y

eficiencia mediante proyectos de

mejoramiento.

formar facilitadores con aptitudes

de liderazgo y amplios

conocimientos en herramientas de

calidad, para que apoyen al

cambio.

Objetivos específicos a corto plazo

Identificar procesos claves para

mejoramiento

Identificar personas claves

Capacitar al personal clave identificado

Eliminar factores causales en los

procesos clave identificados para

mejorarlos

Indicadores clave

para mejoramiento en los equipos

MATERIALES

MANO DE

OBRA

ESPACIO

Desperdicio

Rechazo

Retrabajo

Rechazo

IndirectaEQUIPOS

RechazoDemoras

Tiempo de

ciclo

DINERO

Inventarios

Mecanismo

El desarrollo de los proyectos se

realiza en cuatro etapas:

ETAPA I PLANEACIÓN

ETAPA II EJECUCIÓN

ETAPA III VERIFICACIÓN

ETAPA IV ESTANDARIZACIÓN

Reconocimiento

Se fija un día

cada trimestre

para la entrega de

reconocimientos.

Mauro Rivadeneira C.

Gestión Recurso Humano

“Solamente la libertad que se

somete a la Verdad conduce a la

persona humana a su verdadero

bien.

El bien de la persona consiste en

estar en la Verdad y en realizar la

Verdad”.

Juan Pablo II (1920-2005)

“Para una persona no violenta, todo el mundo es su

familia”.

Mahatma Gandhi (1869-1948)

Mauro Rivadeneira C.

Trabajo en equipo por qué?

° Permite identificación de elementos con la

organización y entre los miembros del equipo.

° Es un elemento clave para lograr el EXITO

° se logra Cooperación creativa

Mauro Rivadeneira C.

Trabajo en equipo

“Sinergia significa que el todo es

mayor que la suma de sus partes;

Uno más uno igual a tres, a cien,

a mil a un millón.“

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

S. Covey

Mauro Rivadeneira C.

Sub Procesos de RRHH

Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato

Adaptación: MRC

Proceso Objetivo Actividades Comprendidas

Provisión Quién ira a trabajar a la

organización

- Investigación de mercado de RRHH –

Reclutamiento de personal – Selección

de personal - Integración

Aplicación Qué harán las personas

en la organización

– Planeación y distribución de RRHH –

Descripción y análisis de cargos –

Evaluación del desempeño – Plan de

carrera

Manteni-

miento

Cómo mantener a las

personas trabajando en

la organización

- Remuneración y compensación –

Beneficios y servicios sociales – Higiene

y seguridad – Relaciones sindicales

Desarrollo Cómo preparar y

desarrollar a las

personas

- Capacitación – Desarrollo

organizacional, Clima organizacional

– Desarrollo de RRHH

Seguimien-

to y control

Cómo saber quiénes

son y qué hacen las

personas

- Bases datos, Controles – Sistemas de

información y productividad - Auditoría

de RRHH

ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

Estructura Modelo Competencias

Desarrollo

Provisión

Monitoreo

y

Control

Aplicación

Manteni-

miento

Fuente: Admin. de RRHH, I. Chiavenato

Adaptación: MRC

Mauro Rivadeneira C.

Estructura enfocada al Proceso

(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

C

L

I

E

N

T

E

PInvestig.

y

desarrollo

ProducciónComerciali-

zación

GDesdoblamiento estrategia

Planificación

A Financiero

Administracion, RRHH

Aseg. De Calidad

Sistemas de información .........

..........

........Area 2Area 1

Area n

Dirección

General

........

........

Mauro Rivadeneira C.

Control y Monitoreo

Componentes:

Bases de datos

Sistemas de información – Inteligencia de negocios

ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

Gracias por tu participación

Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.

10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos