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AUDITORIA DE LAS
POLITICAS
SOCIALES. METODOLOGIA Y
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UNIVERSIDAD DE JAÉN
Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
Trabajo Fin de Grado
UNIVERSIDAD DE JAÉN Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
Trabajo Fin de Grado
Alumno: ALBERTO MARTINEZ PLEGUEZUELOS
Julio, 2014
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Mi Trabajo Fin de Grado consiste en una explicación sobre los pasos a seguir en una auditoría
de las políticas sociales de los recursos humanos. Se explica los objetivos de esta, los
diferentes niveles de auditoría que existen, la metodología seguida con todos sus pasos
detallados y las herramientas de las que disponemos tanto para la obtención de información,
como para el análisis de esta. Tras esto, una breve explicación de las distintas políticas a
auditar, como puede ser la retribución, la formación o el acceso al empleo, haciendo un
estudio profundo sobre el absentismo laboral en España, sus causas y consecuencias, las
diferentes tasas de absentismo que se presenten, según las características o sector, haciendo
comparaciones a nivel autonómico e internacional.
My Final Project consists of an explanation of the steps in an audit of the social policies of
human resources. The objectives of this explains the different audit levels that exist, the
methodology with all its detailed steps and tools at our disposal for both obtaining
information and for this analysis. After this, a brief explanation of the different audit policies,
such as compensation, training and access to employment, making a deep study on
absenteeism in Spain, its causes and consequences, the different rates of absenteeism that
presented according to the characteristics or sector, making comparisons at regional and
international levels.
Índice
1. Introducción 5
2. Aspectos generales de la auditoria social de los recursos
humanos
2.1.Definición
2.2.Objeto de la auditoria social
2.3.Niveles de aplicación de la auditoría social
Auditoria de conformidad
Auditoria operativa o de eficacia
Auditoria estratégica
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3. Metodología y prediagnóstico social
3.1.Metodología
3.2.Prediagnóstico social
3.2.1. Definir la misión
3.2.2. Recogida de información
3.2.3. Análisis de la información
3.2.4. Verificación
3.2.5. Diagnóstico de las causas
3.2.6. Recomendaciones
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4. Herramientas de la autoría social de los recursos humanos
4.1.Técnicas y herramientas para la recogida de información
4.1.1. Técnicas de muestreo
4.1.1.1.Muestreo probabilístico
4.1.1.2.Muestreo no probabilístico
4.1.2. Las entrevistas
4.1.3. Los cuestionarios
4.1.4. Análisis de los registros
4.2.Técnicas y herramientas de análisis
4.2.1. Diagrama de flujo
4.2.2. Diagrama de Pareto
4.2.3. Diagrama Causa-efecto
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4.3.Modelo COP/IE´93 20
5. Auditoría de las políticas sociales de los recursos humanos
5.1. Auditoría de retribuciones
5.2. Auditoría de distribución del tiempo de trabajo
5.3. Auditoría de empleo
5.4. Auditoría de formación
5.5. Auditoría del clima social
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6. Informe final de la auditoría de recursos humanos 25
7. El absentismo laboral en España
7.1. Causas del absentismo laboral en España
7.2. Consecuencias y costes
7.3. Comparativa internacional
7.4. El absentismo en España, según comunidades autónomas y
sectores.
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8. Conclusiones 33
9. Bibliografía 34
1. INTRODUCCIÓN
Para llevar a cabo una gestión dinámica de los recursos humanos, la empresa debe establecer
una auditoria social de los recursos humanos que le permita poner en práctica un sistema de
control de gestión social. Así podrán estudiar y evaluar si se puede realizar una mejora,
comprobar si se han conseguido los objetivos marcados, el coste que se ha tenido, el buen
funcionamiento de los recursos humanos, y en caso de que haya errores, poder corregirlo.
La administración de los recursos humanos es un área muy importante en una empresa ya que
esta sección es la encargada de la contratación de personal idóneo para desempeñar de una
manera óptima sus funciones, con la finalidad de lograr su productividad, y como tal, el
rendimiento de todo el personal como un solo grupo, mientras que en la administración de
recursos humanos se tiene en cuenta los objetivos de sus empleados en forma individual.
Esto no se debe considerar como un gasto, sino como una inversión, puesto que una auditoria
bien llevada puede servir como un instrumento de control de la gestión social, que permita
una mejor administración, gestión, eficacia y eficiencia de los recursos humanos.
La auditoría, es un término utilizado especialmente para hacer hincapié al control, supervisión
y verificación de procesos de una entidad o área, en la cual se estima observar si la gestión de
los recursos está siendo adecuadamente asignados y utilizados, en base a criterio de eficiencia,
efectividad y economía. Todo ello con la finalidad de mejorar siempre la administración que
permitan brindar un mejor servicio y el desarrollo de todos los miembros de una organización.
Históricamente, en España no se ha dado la importancia necesaria a estas cuestiones y las
consecuencias no se han sabido apreciar adecuadamente. Esto ha provocado que los auditores
hayan funcionado más como “bomberos apagafuegos”, solucionando los problemas
existentes, que previniendo y evitando así, estos problemas.
2. ASPECTOS GENERALES
2.1.Definición
La auditoría social ha surgido por diferentes vías, según distintos puntos de vista de los
autores y los actores. Unos buscaban una fuente de aplicación del derecho del trabajo, otros
conocer y verificar los costes sociales y salarios, y para otros una forma de dominar los
problemas del empleo.
Algunas de las definiciones de distintos autores, encontrados en el manual escrito por Nevado
Peña, Domingo (1999), nos acercan a una definición más general. Empezare analizando la
visión de los autores.
Para Stephens, la auditoria de personal es el análisis de políticas, programas y de prácticas de
una organización, y evaluación de su eficiencia y eficacia. Otras de las definiciones que
encontramos es la de Valtier, quien considera que es a la vez un instrumento de dirección y
gestión que, en su materia, tiende a estimar la capacidad de la empresa o de una organización
a dominar los problemas humanos o sociales que se produzcan en el entorno, y administrar los
que se puedan crear. Para Ravalec, es una gestión que se basa en métodos probados en
diferentes materias de la auditoría y aplicadas a la función del personal teniendo en cuenta su
carácter específico. Por último para Igalens y Couret, la auditoría tiene como misión analizar
cada factor de riesgo y de proponer las recomendaciones con el fin de reducirlos.
De esta forma, podemos llegar a la siguiente definición, la auditoría social es un instrumento
de gestión social que utiliza una metodología y herramientas que permite determinar las
deficiencias que existen dentro de la organización, o bien, ayudar a mejorar lo que ya está
establecido como puede ser la administración, gestión, eficacia y eficiencia de los recursos
humanos de la empresa.
2.2.Objeto de la auditoría social
Uno de sus principales objetivos es mejorar la eficacia, por tanto hay que tener en cuenta tanto
aspectos cuantitativos como cualitativos. Cuando hablamos de aspectos cuantitativos
hablamos por ejemplo de los efectivos, los costes de las remuneraciones, incentivos,
estadísticas sobre accidentes, bajas laborales, rotación, absentismo, etc. Al hablar de
cualitativos hablamos de las relaciones de los recursos humanos, su comunicación, conocer
mejor la estructura humana de la organización, el proceso de selección y reclutamiento,
motivos de absentismo y rotación, análisis de puestos, la cualificación profesional, etc.
Además también tendremos que tener en cuenta aspectos psicológicos como la motivación o
las aspiraciones personales. La mejor administración y gestión de todos estos aspectos es uno
de los objetivos de la auditoría social de recursos humanos.
En teoría, esta auditoría también debería de ser una herramienta de previsión que intentase
reducirlos riesgos futuros, y contribuyese así a la mejora de la eficacia.
2.3. Niveles de la aplicación de la auditoría social
La auditoría de conformidad, consiste en verificar que los datos sociales son fiables, y que el
servicio de Recursos Humanos respeta la ley en materia de derecho del trabajo y de seguridad
social. El auditor social que actúa con una lógica de conformidad busca verificar que ningún
obstáculo a la legalidad se plantea por parte de la empresa auditada. A modo de ejemplo, se
podría analizar si la empresa cumple con sus obligaciones en materia de pagos a la Seguridad
Social, retenciones a los empleados, cumplimiento de horas extraordinarias, condiciones de
no renovaciones de contratos/despidos, prevención de riesgos laborales, etc. La conformidad
se aplica no sólo con respecto a la legislación nacional/internacional, sino también respecto a
las normas internas de la empresa (procedimientos, directivas, etc.).
La auditoría de eficacia consiste en estudiar las condiciones en las que se aplican las diversas
políticas y prácticas de recursos humanos, con el fin de mejorar su eficacia. Este tipo de
auditoría persigue se compone de tres niveles.
El primero de ellos analiza la relación que existe entre los resultados y los objetivos, el
segundo estudiaría el coste acumulado para alcanzar estos objetivos, y por último, el tercero
nos ayudará a comprobar la calidad de estos resultados, con independencia del coste.
En la auditoría estratégica, denominada también de dirección, analiza si la gestión de recursos
humanos dentro de la empresa, es la adecuada para conseguir los objetivos establecidos
previamente. Por otro lado, es traducir la estrategia de la empresa en planes y programas.
3. METODOLOGÍA Y PREDIAGNÓSTICO
SOCIAL
3.1.Metodología
La metodología se basa en la obtención y constatación de la información, para que
posteriormente, el auditor pueda llevar a cabo el análisis y la interpretación de estos con el fin
de emitir un informe con las recomendaciones oportunas al cliente, para eliminar los
problemas que hayan podido surgir.
Etapas metodológicas de la auditoría
Fuente: Tougard y Candau (1990) p.37
3.2.Prediagnóstico social
El primer paso para comenzar una auditoría debe de ser el prediagnóstico, un paso preliminar
básico para la realización de esta. El objetivo básico de este prediagnóstico será orientar al
auditor sobre las acciones que debe llevar y hacia qué dirección. Para ello debe de identificar
los riesgos de la función del personal, cooperar con la dirección poniendo en común los
problemas, familiarizarse con el lugar e identificar los puntos de disfuncionamiento que
puedan existir.
La auditoría se presenta así como un proceso ordenado en una serie de etapas consistente en
recoger informaciones, analizarlas, verificar los hechos y opiniones, evaluar la situación y
proponer soluciones o recomendaciones. Desde una perspectiva general, las etapas que
englobaría serían las siguientes:
3.2.1. Definir la misión
Este primer paso se puede considerar como la planificación básica de la auditoria, unas pautas
a seguir, por medio de las cuales, se especifica el trabajo que realizará el auditor. Explica la
dirección que sigue el auditor y los objetivos perseguidos, marcando por ejemplo la duración,
el coste que supondrá o las personas que participaran en el proyecto. La duración dependerá
siempre del tamaño de la empresa, aunque una empresa de tamaño medio no excederá de los 4
o 5 días de prediagnóstico.
Al final de esta etapa, se realizara una propuesta que ha de ser entregada a la alta dirección
para aprobarla, en la que se marcaran los objetivos y todo lo señalado anteriormente. La alta
dirección por su parte, podrá hacer las objeciones que crea convenientes.
3.2.2. Recogida de la información
El auditor puede recoger esta información de tres fuentes diferentes y saber diferenciarlas,
puesto que su objetividad puede estar en entredicho, por ejemplo a la hora de hacer entrevistas
a diferentes trabajadores.
Una forma de recoger información, es solicitar a la empresa informaciones escritas como por
ejemplo el balance social, ficheros de personal, documentos sobre la Seguridad Social,
reglamento interno, contabilidad, etc.
Las visitas a la empresa es otro método para conseguir información. Esta visita debe ser
acompañado de un alto cargo de la empresa para detallar y hacer las objeciones que sean
necesarias. Esto permite al auditor conocer el lugar de trabajo y ver en primero persona los
posibles riegos o problemas que puedan existir, ya sea en las instalaciones, el equipo, la
maquinaria, condiciones de trabajo, etc.
Por último, el auditor puede realizar entrevistas a los trabajadores para obtener información,
aunque se debe tener en cuenta que las opiniones vertidas pueden carecer de objetividad, por
lo cual la información podría ser engañosa. Para evitar esto, el auditor debe hacer hincapié en
mentalizar a los entrevistados, de que la entrevista es positiva para todos y que es vital que sea
sincero en sus respuestas. Sobre estas entrevistas, hablaré más en profundidad más adelante.
3.2.3. Análisis de la información
Con los datos obtenidos anteriormente, este paso consiste en identificar los problemas
significativos, en evaluar la gravedad y en diagnosticar las causas, apoyándonos en
indicadores en muchos casos, y observando la existencia de desviaciones entre los datos
obtenidos y las normas de referencia. Así, obtendremos los puntos fuertes y débiles, los
problemas, y se pueden jerarquizar según sus riesgos y consecuencias.
Perfil jerárquico de los riesgos sociales en una empresa
Fuente: Candau (1986) p.136
Una forma de representar esto es mediante el método del perfil de los riesgos sociales. Tras
analizar los problemas, se presentan de forma jerarquizada según los riesgos y los costes. Es
una forma de presentarlo ante los responsables y que se vea de forma clara y sencilla, y así
poder debatir y que ellos mismos establezcan la jerarquía sobre los problemas y cómo
afrontarlos. A partir de aquí, ya se podría pasar a la fase de preparación del programa.
3.2.4. Verificación
El valor de una auditoría es en función de la calidad de las informaciones recogidas. Para
asegurarse de ello, el auditor debe proceder a una verificación, con el fin de descubrir la
validez y la exactitud de las cifras y de las opiniones recogidas. La verificación implica
también la comparación de opiniones de personas diferentes, o de documentos emitidos por
diferentes servicios.
La verificación también se puede realizar a partir de la obtención de cifras obtenidas por
terceras personas, externas a la empresa: acreedores, bancos, proveedores…
3.2.5. Diagnóstico de las causas
Una vez analizada la información y viendo los posibles problemas, el auditor deberá de
seguir, estudiando las causas que ocasionan estos problemas. Yendo al foco del problema será
más fácil de ponerle solución y más claro a la hora de poner en marcha un proyecto. Para esto,
el auditor podrá apoyarse en técnicas como la de árbol de causas, donde será más fácil
interpretar los resultados.
3.2.6. recomendaciones
Por último, el auditor propondrá una serie de recomendaciones que vea oportunas, con el fin
de corregir algunos problemas detectados, evitar que se provoquen otros problemas o reforzar
algunos controles ineficientes. Todas las recomendaciones deben ser de naturaleza positiva y
concernir a puntos concretos.
El término de recomendación puede inducir, por tanto, a error; el auditor nunca pone en
marcha lo que ha propuesto. La puesta en marcha es algo que incumbe a la dirección.
4. HERRAMIENTA DE LA AUDITORIA
SOCIAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Para llevar a cabo una auditoría, además de adoptar una metodología adecuada, es necesario
utilizar técnicas y herramientas para recoger la información precisa, con el menor número de
errores posibles.
Por otro lado también se estudia un sistema de referencia que son utilizados por el auditor
como base para poder comparar los resultados y de tal manera, obtener las posibles
desviaciones que se produzcan.
4.1.Técnicas y herramientas para la recogida de información
Las técnicas y herramientas para la recogida de información son variadas, pueden ser de tipo
cualitativo o psico-sociológicos. Son las siguientes:
4.1.1. Técnicas de muestreo
A consecuencia de la introducción de las nuevas tecnologías de la información, el volumen de
informaciones disponibles en el seno de la empresa crece continuamente; las herramientas
informáticas han permitido su almacenamiento, y las técnicas estadísticas nos van a facilitar
su explotación.
El recurso a las técnicas de muestreo sólo se mostrará útil cuando el número de elementos a
examinar (empleados, accidentes, procedimientos de contratación…) sea superior a algunas
centenas. Por debajo de 100, el muestreo no se recomienda, pues el análisis exhaustivo de la
información está perfectamente. Cuando la población a estudiar sea muy importante (número
de empleados, número de informes...) o cuando el análisis exhaustivo de la información sea
demasiado costosa, habida cuenta de los fines, el examen de las informaciones se realizará
sobre una parte de la población, denominada muestra. Los elementos que constituyen esta
muestra deben ser seleccionados siguiendo reglas precisas con objeto de medir la validez de
los resultados así obtenidos.
4.1.1.1.Muestreo probabilístico
El muestreo probabilístico tiene varias características importantes:
Se conoce la probabilidad que tiene cada elemento de la población a estudiar de ser
seleccionado.
Todos los miembros de la población tienen la misma probabilidad de ser
seleccionados.
La selección de un elemento para la muestra es independiente de la selección de
cualquier otro elemento.
Hay dos familias de métodos de muestreos probabilísticos. La primera reagrupa los métodos
llamados elementales para las cuales cada una de las unidades tiene la misma probabilidad de
pertenecer a la muestra. La segunda familia de métodos reagrupa al muestreo estratificado y
por cuotas. Estos métodos se utilizan cuando los individuos son identificables y pueden ser
clasificados y reagrupados.
Muestreo aleatorio simple
El muestreo aleatorio simple es el método de muestreo más sencillo y fácil de aplicar.
Antes de que se generalizara el uso de los ordenadores se hacía uso de una tabla de números
aleatorios para seleccionar a los elementos entre el total de la población. Este método es
mucho más simple de realizar cuando se dispone de información de todos los elementos de la
población en una base de datos informatizada.
Muchos paquetes estadísticos incluyen rutinas simples que generan automáticamente una
muestra probabilística.
El muestreo sistemático
Consiste en extraer de forma regular las unidades de la muestra en la población total. Así, “si
la población está constituida por n unidades y deseamos una muestra aleatoria de s individuos,
seleccionaremos sistemáticamente todas las n/s unidades, un individuo a partir de una unidad
elegida al azar entre las r primeras unidades de la población”.
Muestreo estratificado
En el muestreo estratificado el auditor asigna cada elemento de la población a un estrato, o
subgrupo, antes de realizar un muestreo aleatorio dentro de cada estrato. Cada elemento
pertenece a un solo subgrupo, y cada componente del subgrupo tiene la misma probabilidad
de ser incluido en la muestra.
La distribución de la muestra en función de los distintos estratos se denomina afijación.
Existen dos tipos de afijación: simple y proporcional.
Afijación simple: A cada estrato le corresponde el mismo número de elementos de la
muestra.
Afijación proporcional: el número de elementos muestrales de cada estrato es
proporcional al tamaño del estrato en la población.
El muestreo estratificado se utiliza cuando el auditor social desea asegurar una representación
adecuada de los subgrupos que tienen una importancia particular para la misión encomendada.
Puesto que la muestra estratificada es más representativa de la población de la que se ha
extraído, dará lugar a estimaciones más precisas
Muestreo por conglomerados o racimos
En este caso, la población se divide en racimos y se realiza la extracción a este nivel, siendo
analizada cada unidad seleccionada del racimo. En este caso, las unidades muestrales no son
elementos individuales de la población, sino grupos de elementos.
Una vez seleccionados aleatoriamente los conglomerados, se toman todos los elementos de
cada uno para formar la muestra. En este tipo de muestreo, lo que se elige al azar no son un
número de elementos de la población, sino unos grupos de elementos de la población
previamente formados.
Estos dos métodos de muestreo (estratificado y por conglomerados) son más precisos que la
extracción aleatoria elemental cuando se posee una información suficiente sobre los estratos o
los racimos.
4.1.1.2.Muestreo no probabilístico
Muestreo por cuotas
Se asienta generalmente sobre la base de un buen conocimiento de los estratos de la población
y/o de los individuos más "representativos" o "adecuados" para los fines de la investigación.
Mantiene, por tanto, semejanzas con el muestreo aleatorio estratificado, pero no tiene el
carácter de aleatoriedad de aquél.
En este tipo de muestreo se fijan unas "cuotas" que consisten en un número de individuos que
reúnen unas determinadas condiciones. Una vez determinada la cuota, se eligen los primeros
que se encuentren que cumplan esas características. Este método se utiliza mucho en las
encuestas de opinión.
Las dos críticas más importantes que habitualmente surgen respecto del método de cuotas son
las siguientes:
Esta proporciona muestras sesgadas, es decir, que no son una estricta reducción de la
población de base.
No permite calcular el error de muestreo.
Por el contrario, este método permite obtener una muestra más contrastada que con los
métodos aleatorios.
Muestreo casual o incidental
Se trata de un proceso en el que el auditor selecciona directa e intencionadamente los
individuos de la población. El caso más frecuente de este procedimiento el utilizar como
muestra los individuos a los que se tienen fácil acceso. Un caso particular es el de los
voluntarios.
Bola de nieve
Se localiza a algunos individuos, los cuales conducen a otros, y estos a otros, y así hasta
conseguir una muestra suficiente.
4.1.2. Las entrevistas
La entrevista es el medio por el cual cooperaran auditores y auditados, de forma que se
puedan poner de relieve las acciones que el departamento deba modificar para satisfacer las
necesidades y demandas de los auditados.
El auditor debe transmitir en todo momento la positividad de estas entrevistas. Dará
información previa a los entrevistados y remarcará la importancia de esta, pudiendo ser
anónima para que el entrevistado no tema posibles consecuencias y pueda así expresarse con
total libertad y sinceridad. El auditor debe de ser cuidadoso en las preguntas, evitando sesgos,
que puedan ser comprometidos o que puedan inducir al error.
4.1.3. Los cuestionarios
Lo que el auditor puede conseguir con el cuestionario, a diferencia que con la entrevista, es
que el auditado no pueda omitir puntos de una importancia relevante. Para completar el
cuestionario se pueden recomendar otras fuentes de información, tales como los grupos
focales, encuestas previas y escalas publicadas, la literatura publicada al respecto y, por
último, los colegas profesionales.
En los cuestionarios hay que tener en cuenta algunos factores, por ejemplo, si son preguntas
abiertas o cerradas. EL inconveniente de las preguntas abiertas puede ser que el auditor no
consiga la información que precisa, por falta de entendimiento o cualquier otro motivo, y las
preguntas cerradas presentan el inconveniente de que entre las opciones de respuesta no se
encuentre la que más se ajusta a la realidad. Como ventaja, en las preguntas cerradas, el
tiempo usado en completar el cuestionario es inferior y más sencillo. Mientras que en las
preguntas de tipo abierto, ofrece la posibilidad de darle color a la información, no siendo solo
números, teniendo una información más rica.
El formato de respuesta más ampliamente utilizado en la inmensa mayoría de cuestionarios es
la escala de evaluación, siendo la Tipo Likert la más popular. En las escalas tipo Likert, a los
encuestados se les pide que proporcionen evaluaciones que indiquen en qué grado sienten
positiva o negativamente una cuestión.
Ejemplo:
4.1.4. Análisis de los registros
Este tipo de análisis sirve para asegurar que cumplen con las políticas de la compañía, así
como con los aspectos legales. En este, podemos analizar temas como la seguridad y la salud,
quejas de empleados, estudios de programas y políticas, niveles de ahorro y eficiencia, tasas
de rotación y absentismo, logros de promoción, selección de personal, etc.
4.2.Técnicas y herramientas de análisis
Para analizar las informaciones recogidas, el auditor dispone de cierto número de técnicas que
vemos a continuación:
4.2.1. Diagrama de flujo
Es una representación gráfica o simbólica del encadenamiento de las diferentes operaciones,
permitiendo así una simplificación y mejor comprensión de un procedimiento o un mejor
conocimiento del sistema de control interno.
Se aconseja elaborarlo sólo cuando el
sistema esté completo y requiera la
aplicación de un número importante
de documentos y de personas
intervinientes; en el caso de que un
procedimiento sea simple, o cuando
los procesos no están definidos, o
cuando sólo se ocupan de él una o
dos personas, o incluso cuando la
supervisión directa es suficiente, no
se aconseja su elaboración.
Los símbolos utilizados suelen ser los
descritos por el United States of
America Standards Institute Symbols.
Los inicios habituales llevan a
comenzar en la parte superior de una hoja para una lectura vertical de arriba abajo. Los
primeros elementos se sitúan a la izquierda de la hoja. Las flechas indican la dirección del
flujo.
El diagrama de flujo es más económico y más inteligible que una simple descripción literaria,
que favorece la comunicación con los auditados. También pone de manifiesto las ausencias o
la presencia de controles claves, y facilitando la detección de las debilidades de los controles
y las insuficiencias del sistema.
Ejemplo diagrama de flujos:
Fuente: http://www.estrucplan.com
4.2.2. Diagrama de Pareto
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo efecto, y que unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Suele existir confusión en las entrevistas entre la causa y las consecuencias de un suceso. El
Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y con orden cronológico de elementos o
factores según su contribución a un determinado efecto. El diagrama de Pareto es un
instrumento útil que consiste en una distribución de frecuencias.
Se busca un problema, y se recogen las posibles causas, siendo ordenadas de forma
cronológica según su frecuencia e importancia. Con esto, se busca identificar de forma
objetiva los problemas que existen y acometer los que en verdad son importantes.
Ejemplo de diagrama de Pareto
Fuente: http://www.calidad-gestion.com
4.2.3. Diagrama Causa-efecto
El diagrama de causa-efecto es conocido también como el “diagrama de las espinas de
pescado” por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa por su creador, fue
desarrollado para facilitar el análisis de problemas mediante la representación de la relación
entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto.
Así pues el diagrama causal es una forma gráfica, ordenada y sistemática para representar el
complejo entramado de causas posibles que hay detrás de un efecto. Se emplea para poner de
manifiesto las posibles causas asociadas a un efecto, facilitando de esta forma la tarea de
identificar los factores verdaderos.
Se trata de representar en una flecha horizontal la característica en cuestión y luego anotar las
diferentes causas por medio de flechas más pequeñas, que estas a su vez, pueden desglosarse
aún más, usando ramas secundarias y terciarias.
Ejemplo de diagrama Causa-efecto
Fuente: http://www.monografias.com
4.3. Modelo COP/IE´93
Es un modelo de auditoría de recursos humanos que ofrece a sus gestores una visión rápida y
clara de la adecuación de la gestión de economía, estratégica y cultural de la empresa. Esta
auditoría, sin embargo, no busca abarcar la totalidad de la auditoría social sino que se fija de
manera especial en los siguientes aspectos:
Prácticas concretas de la empresa en materia de adquisición, estímulo y desarrollo de
competencias.
Consecuencias objetivas de estas prácticas: estructura de puestos, retribuciones,
formación…
Consecuencias subjetivas de estas prácticas: comunicación interna, implicación, clima
laboral…
El modelo considera que se debe basar en el concepto de competencias como valor activo de
una compañía, ya que es más fácil de cuantificar. Estas competencias deben de ser analizadas
desde tres perspectivas de gestión: adquisición, estimulación y desarrollo.
A partir de ahí, se estudiarán diferentes áreas, en las que se obtendrán una gran cantidad de
ratios donde conseguir una amplia visión y prospectiva de la gestión y desarrollo de los
recursos humanos.
5. AUDITORÍA DE LAS POLÍTICAS SOCIALES
DE LOS RECURSOS HUMANOS
5.1. Auditoría de las remuneraciones
La auditoría de las remuneraciones no se basa solo en el salario, sino que tienes otros aspectos
más complejos como pueden ser la individualización de las remuneraciones, los gastos
fiscales y sociales y gestionar la masa salarial.
Según Igalens y Peretti (1986), se pueden agrupar en tres niveles, de conformidad, de eficacia
y estratégica.
Auditoría de conformidad. Se asegura el cumplimiento de la ley y de las instrucciones
marcadas por la ley.
Auditoria de la eficacia. Con esta auditoría se comprobará que los objetivos son
alcanzables mediante las decisiones tomadas por la empresa, en materia de
remuneraciones.
Auditoría estratégica. Esta auditoría estudia la relación entre las políticas de
remuneración y el resto de políticas de la empresa, viendo si son adecuadas a la
estrategia general de la empresa.
5.2. Auditoría de la distribución de los tiempos de trabajo.
Según Alis y Hourquet (1995), las políticas de distribución de tiempos responden a tres
grandes objetivos: aumentar la competitividad, favorecer el empleo en tiempos de crisis,
reducción de la actividad o aumento de las ganancias de productividad y mejorar las
condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores.
Estas misiones pueden ser agrupadas en tres niveles:
Auditoría de cumplimiento. El auditor examina el cumplimiento re la reglamentación
en aspectos como la duración de la jornada, de la semana, horarios autorizados, horas
extraordinarias, descansos, vacaciones, ect.
Auditoria de la eficacia. El auditor analiza las consecuencias previstas e imprevistas de
la distribución de los tiempos de trabajo. Con esta auditoría se comprobará que los
objetivos son alcanzables mediante las decisiones tomadas por la empresa, en materia
de distribución de tiempos de trabajo.
Auditoría estratégica. Se función es que la distribución de tiempos sea la más
adecuada para adaptarse a los nuevos cambios.
5.3. Auditoría de empleo
Sobre la auditoría de empleo, se puede estudiar sobre diversos puntos, como por ejemplo el
nivel de empleo, hablamos del número de trabajadores en plantilla, variaciones, entradas o
salidas, también podemos ver su naturaleza jurídica, si son contratos indefinidos o
determinados. Otros puntos son la seguridad que se le dé al trabajador, de que permanecerá en
su puesto de trabajo o las oportunidades de promoción que se le presenten. También se
estudia mucho ahora, el caso de la mujer, para conseguir la igualdad laboral o la integración
de minusválidos al ámbito laboral, así como de grupos más perjudicados como los jóvenes o
los extranjeros.
Todo esto, también puede reagruparse en tres niveles:
Auditoría de cumplimiento. Hace referencia al aspecto jurídico, contratos de trabajo,
normas sobre condiciones de trabajo, seguridad, higiene, etc.
Auditoría de eficacia. Métodos y prácticas para prever las necesidades de efectivos en
un plazo determinado o el proceso de reclutamiento.
Auditoría estratégica. Se trata de analizar los envejecimientos de los empleados y la
renovación en los productos y mercados.
5.4. Auditoría de formación
En general, los temas seguidos son el volumen de esta formación, los beneficiarios,
intentando ayudar a los menos cualificados, que exista siempre igualdad a la hora de ofrecer
esta formación entre hombres y mujeres, el coste de esta formación, viendo si realmente es
rentable, el tiempo de duración y la calidad de esta, los medios, los permisos necesarios, etc.
5.5. Auditoría del clima social
Aspectos como la tasa de absentismo, la tasa de rotación, accidentes laborales y conflictos que
puedan surgir, se medir en el clima social. No solo se centra en un análisis cuantitativo, sino
que también cualitativo, teniendo en cuenta las opiniones personales, percepciones y
motivaciones de los empleados. Así observa su evaluación y las compara con otras empresas.
Más adelante, desarrollaré en profundidad el tema del absentismo laboral en España,
basándome en una auditoría sobre esto que realizó la compañía Adecco.
6. INFORME FINAL DE LA AUDITORÍA DE
RECURSOS HUMANOS
Todos los pasos anteriormente detallados no tienen sentido si por último no se realiza un buen
informe donde comunicar las conclusiones a los interesados.
Existen distintos tipos de informes. Puede ser intermedio o final, la diferencia será que el
primero será parcial, a mitad de la auditoría, y el segundo con el conjunto de todos los
trabajos ya finalizados. Esto puede ser oral o escrito, lo más habitual es que se presente
escrito, junto a una explicación oral.
Como características importantes encontramos las típicas que ayudan una buena
comunicación, como puede ser la claridad, la objetividad, la relevancia, la seguridad, etc. Pero
sin duda las que tenemos que destacar es que sea por parte del auditor de rigor, con
información fiable, la claridad y la lógica al desarrollar la información, que esta sea actual y
se ajuste a las necesidades de la empresa y que esta siempre sea constructiva.
Como estructura del análisis, la parte más relevante será la opinión del auditor, en el que
remarcará los puntos fuertes y débiles, oportunidades, riesgos, etc. Otro aspecto importante
son sus recomendaciones y a los procedimientos pertinentes para solucionar los problemas. A
parte de esto, también debe contener un resumen de las conclusiones de la auditoría, una
descripción de los objetos y una explicación de los procedimientos y técnicas que se han
llevado a cabo en la auditoría.
Este informe irá dirigido a todos los miembros encargados de la gestión, organización y
dirección de la empresa.
7. EL ABSENTISMO LABORAL EN ESPAÑA
Adecco es la empresa líder en gestión de Recursos Humanos, sector en el que ofrece un
servicio integral a través de sus líneas de negocio especializadas en empleo temporal y
selección, consultoría de selección, externalización de procesos, consultoría de formación y
servicios de recolocación. En España, Adecco cuenta con más de 300 delegaciones y una
plantilla interna de más de 1.400 empleados.
El absentismo laboral en nuestro país es uno de los problemas que más afectan a la
competitividad de las empresas españolas, y con seguimientos y estudios como realizado por
Adecco, se ayuda a que se aborde este tema de forma que se pueda prevenir, controlar y
gestionar en cierta medida.
Podemos definir como absentismo, la ausencia de una persona en su puesto de trabajo, en
horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. Esto varía
según los sectores, los diferentes países y las comunidades autónomas.
7.1. Causas del absentismo laboral en España
La causa más común es por incapacidad temporal, es la situación en la que se encuentran los
trabajadores incapacitados para trabajar temporalmente. Esta incapacidad temporal puede ser
por enfermedad común o profesional, accidente sea o no de trabajo, o periodo de observación
de enfermedades profesionales.
Los siguientes datos están obtenidos del libro El absentismo laboral: Antecedentes,
consecuencias y estrategias de mejora (2008) de González Morales, Peiró Silla, Rodríguez-
Molina. Con estos, podemos realizar comparaciones demográficamente, comparando por
ejemplo los niveles de absentismo entre los diferentes intervalos de edad. Donde se observa
que los procesos de absentismo por incapacidad temporal son más frecuentes entre los
jóvenes entre 16 y 20 años. Pero si comparamos la duración de esta incapacidad temporal
vemos que los jóvenes entre 16 y 20 años tienen una duración inferior al resto, siendo los
mayores de 51 años los que presentan incapacidades temporales de mayor duración, teniendo
la media en 38 días.
Por sexo, el número de procesos que se presentan en los hombres, es el doble que se pueden
presentar en las mujeres, siendo ambos de una duración similar. Relacionando las dos
variables, los hombres de entre 26 y 20 años son los que mayor porcentaje de procesos
provocan, siendo muy superior a la media.
Otra comparación que podemos realizar es con los tipos de contrato. Los asalariados con
contrato a tiempo completo presentan mayor absentismo que los de tiempo parcial. Es lógico
que se acuse esta tendencia con mayor intensidad en las jornadas laborales de mayor duración,
mientras que en las de tiempo parcial existe un mayor compromiso con el empleado, que no
necesita sacar horas de su jornada laboral para otros quehaceres de su vida.
El hecho de la incorporación de la mujer al trabajo ha motivado un nuevo sistema que
contemple las nuevas relaciones surgidas y un nuevo modo de cooperación y compromiso
entre hombres y mujeres, que permita un reparto equilibrio de responsabilidades en la vida
profesional y privada. La Ley de conciliación de la vida familiar y laboral ha introducido
cambios legislativos en lo laboral, dando un gran paso para conseguir la máxima igualdad
entre hombres y mujeres. Esto favorece los permisos de maternidad y paternidad sin
consecuencias negativas.
Otras causas pueden ser psicológicas. El alto ritmo de vida, la sobrecarga física, mental,
social, a un alto nivel de exigencia puede conducir a una frustración de las necesidades
humanas, que pueden provocar problemas psicológicos como el estrés o la falta de motivación
en su trabajo, problemas que sin duda también conducen al absentismo.
En otros casos también se da el absentismo voluntario en un pequeño porcentaje. Hablamos
de absentismo voluntario cuando las ausencias carecen de cualquier causa lógica, ya que la
fuerza que le impide acudir al trabajo es mayor que su motivación de trabajar. Esto demuestra
en el sujeto irresponsabilidad y falta de autodisciplina ante las relaciones con su empresa.
Suelen ser bajas frecuentes pero de larga duración, simulando enfermedad o incluso
provocándola para no acudir a trabajar.
7.2. Consecuencias y costes
Consecuencias del absentismo laboral
Fuente: González Morales, Peiró Silla, Rodríguez-Molina (2008)
7.3. Comparativa internacional
Entre los factores causantes del absentismo numerosos autores afirman que el absentismo es
superior en aquellos países en los que la cobertura por enfermedad es más generosa y/o se
obtiene con más facilidad.
EI Informe Adecco sobre Absentismo ha tomado en países como referencia países con
diferentes tipos de ayuda, en la que la facilidad para conseguir cobertura por enfermedad es
distinta: España, Suiza, Finlandia, Dinamarca, Australia, Canadá y EE.UU. Los resultados de
esta comparativa son bastante reveladores:
España, con una media de 11,6 días “perdidos” por trabajador y año, se
caracteriza por ser el país con mayor nivel de bajas laborales entre los
analizados y presenta una tendencia muy creciente en el tiempo.
Estados Unidos (con una media de 4,9 días “perdidos” por trabajador y año) es
el país que presenta los menores niveles de bajas laborales y mantiene, además,
una tendencia decreciente en el tiempo.
En Suiza (con una media de 10,9 días “perdidos”) el número de bajas laborales
es también alto y la tendencia es de alza moderada.
Finlandia, Dinamarca, Canadá y Australia presentan niveles de bajas laborales
medias y estables, o con alzas muy moderadas.
Fuente: Informe Adecco
A protección social mayor, mayor absentismo.
7.4. El absentismo en España, según comunidades autónomas y sectores.
La tasa de absentismo estimada con datos de la Encuesta de Coyuntura Laboral que elabora el
Ministerio de Trabajo oscila entre el 3% en 2003 y el 3,8% en 2009; en 2010 y 2011
desciende levemente al 3,7% y en 2012 se sitúa en el 3,5%.
Las comunidades autónomas que presentan menor tasa de absentismo, según los datos de la
Encuesta de Coyuntura Laboral de 2012, son Baleares (3,1%), Canarias (3,3%), Andalucía
(3,6%) y Madrid (3,6%).
Por el contrario, las autonomías que tienen mayor tasa de absentismo son Asturias (5,2%),
Galicia (4,8%), País Vasco (4,7%), Navarra (4,6%) y Cantabria (4,6%).
La crisis económica que sufrimos desde 2008, ha provocado una mayor presencia de los
empleados en su puesto de trabajo, tanto porque se reducen las bajas por incapacidad temporal
como porque disminuyen las horas de vacaciones y festivos, siendo esto último lo que más ha
pesado en el cómputo global.
Horas no trabajadas anuales por trabajador
Fuente: Informe Adecco
Según el II Informe Adecco, por sectores, la tasa de absentismo de 2012, es del 5,1% en
Industria (4,8% en 2011), del 3,7% en Servicios (3,8% en 2011) y del 3,7% en Construcción
(3,1% en 2011). El mayor incremento relativo de los últimos años se registra en el sector
Construcción, con un crecimiento del 76% entre 2003 (2,1%) y 2012 (3,7%).
La tasa de absentismo por incapacidad temporal se reduce entre 2008 y 2012, de modo
especialmente intenso durante el último año en el sector industrial y en los servicios, mientras
que permanece estable en la construcción. Así, en Industria pasó de 3,1% en 2008 a 2,4% en
2012, y en Servicios pasó de 2,7% en 2008 a 2,2% en 2010, mientras que en Construcción
permaneció estable en torno al 2,2%.
Horas no trabajadas y pagadas al año
Fuente: Informe Adecco
De acuerdo con los datos manejados, el absentismo es más alto en empresas con mayor
número de trabajadores. La tasa de absentismo de 2012 fue del 2,5% en las empresas más
pequeñas (2,3% en 2011) y del 5,3% en las más grandes (5,6% en 2011).
En comparativa interanual, en todos los trimestres de 2010 y 2011, y para todos los sectores
de actividad, se ha observado una reducción generalizada de las horas no trabajadas por
incapacidad temporal, por absentismo no justificado, por conflictividad laboral y por festivos
laborales, confirmando que la crisis ha provocado una reducción generalizada del absentismo,
especialmente relevante en las bajas por enfermedad (incapacidad temporal) en el sector
Industrial.
Este dato permite plantear la posibilidad de que el miedo a perder el empleo en plena crisis
haya provocado un mayor interés por mantener la presencia física en el puesto de trabajo.
8. CONCLUSIONES
Para entender la auditoría social y laboral, lo primero es entender la importancia del factor
humano en las empresas en estos días. Se puede decir que es el factor más valioso con el que
cuenta una empresa, y el éxito de esta dependerá de la gestión de estos, y conjugar los deseos
y objetivos personales con los objetivos generales de una organización. Solo de esta manera
se podrá conseguir un aumento de productividad, eficacia económica y social de la empresa.
Para llegar a esto, existen numerosos sistemas de control en la gestión de recursos humanos,
productividad, eficacia, etc. Con el tiempo, no solo se busca este control, sino perfeccionar
esto mejorando todos los aspectos. Por el, la necesidad de controlar los costes sociales, de
anticiparse a los riesgos y de integrar la gestión de personal en la estrategia de la empresa, con
el fin de conseguir una mayor eficacia, implica un mayor interés por la auditoria socio-
laboral.
Es un ámbito nuevo, que se está introduciendo poco a poco en España, debido a los nuevos
cambios en la dirección de empresas y en un entorno tan cambiante, lo cual lo hace peligroso.
Por eso la auditoría se convierte en una gran herramientas de ayuda, tanto desde el punto de
vista estratégico, como de organizacional y cultural. La auditoría en España se está dotando
de una base teórica y de unos instrumentos flexibles y funcionales que nos permitirá convertir
la auditoría en una herramienta de calidad, realmente útil, que ayude a evitar riesgos, a
reforzar las fortalezas y a disminuir las debilidades mediante estos trabajos mediante trabajos
de recogida de información, análisis y diagnósticos que ayuden a mejorar el funcionamiento
interno de la empresa.
En el futuro, la auditoría deberá de seguir adaptándose a los continuos cambios del entorno,
no solo siendo una herramienta de control o conformidad, sino que coger más peso en las
organizaciones para mejorar la eficacia y evitar riesgos. Esta idea solo para en integrar a la
auditoría en el seno de las gestiones de calidad.
En cuanto al absentismo, es uno de los problemas que se encuentra en las empresas. Gracias a
los estudios de Adecco, hemos comprobado por las cifras como en España la media es mucho
más elevada que la de otros países del mundo. Esto se debe a las facilidades de obtener
cobertura en nuestro país a diferencia que en otros, aunque es cierto que debido a la crisis,
esto se ha reducido, puesto que nadie quiere perder su puesto de trabajo y quiere
comprometerse más si cabe, dándole la importancia que tiene. Sin duda es un punto que debe
de fortalecer la empresa, mediante las herramientas y la metodología estudiada aquí,
reduciendo así los costes y las disfuncionalidades que provoca el absentismo, en la empresa,
los trabajadores y posibles terceros.
Tras los pertinentes análisis y diagnósticos a realizar, se pueden tomar medidas que ayuden a
reducir el absentismo. Estas pueden ser, por ejemplo, introducir medidas preventivas, que
ayuden a evitar los accidentes y enfermedades laborales, medidas de gestión y control, o
medidas correctivas y disciplinarias, castigando así el no cumplir las normas de seguridad, las
ausencias sin justificar o con una justificación no válida, etc. Otra alternativa, es premiar el
“presentismo”, mediante complementos salariales que ayuden a la motivación de los
trabajadores por cumplir los objetivos.
El absentismo es solo uno de los problemas que se presentan en la actualidad de nuestras
empresas, de ahí, el gran papel que puede tener la auditoría en nuestros tiempos, Adecco nos
ha facilitado estos datos, y quedan en manos de las empresas mejorarlos y una herramienta a
tener en cuenta, sería contar con la ayuda de un auditor, que analice y diagnostique las
mejores soluciones.
9. BIBLIOGRAFÍA
Candau, P. (1986). L´audit social: Un nouveau domaine pour les auditeurs? Revue
francaise de l´audit interne
Candau, P., & Tougard, L. (1990). Audit des associations. Paris: Les Éditions
d'Organisation.
González Morales, Gloria, Peiró Silla, José María, Rodríguez-Molina, Isabel (2008).
El absentismo laboral: Antecedentes, consecuencias y estrategias de mejora.
Igalens, Jacques & Peretti, Jean-Marie. (1986) Audit des remunerations.
Molinera Mateos, Jesús Francisco. Absentismo laboral: causas, control y análisis,
nuevas formas, técnicas para su reducción. FC Editorial.
Nevado Peña, Domingo (1999). Control de gestión social: la auditoría de los recursos
humanos.
I Informe Adecco sobre el absentismo laboral en España (2010)
II Informe Adecco sobre el absentismo laboral en España (2013)
Webs visitadas:
www.adecco.es
www.calidad-gestion.com.ar/images/diagrama_de_pareto.jpg
www.estrucplan.com.ar/Producciones/imprimir.asp?IdEntrega=722
www.fundibeq.es/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/
tools/diagrama_de_pareto.pdf
www.monografias.com/trabajos65/gestion-calidad-conformat/gestion-calidad-
conformat_image014.gif
www.monografias.com/trabajos98/auditoria-de-recursos-humanos/auditoria-de-
recursos-humanos.shtml