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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
“ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA
DE AUTOMATIZACIÓN DE JAPOSA S.A”
AUTOR
SILVA YOZA LUIS PABLO
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. CORONADO WINDSOR OMAR KAYYAN, MSc.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
ii
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. IND. CORONADO WINDSOR OMAR KAYYAN,
MSc., tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido
elaborado por SILVA YOZA LUIS PABLO con C.C: 0922602768, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO
INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y
PROPUESTA DE AUTOMATIZACIÓN DE JAPOSA S.A”, ha sido orientado durante
todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 5 % de
coincidencia.
Haga clic para descargar el documento entregado:
https://secure.urkund.com/archive/download/54789691-300692-299467
_______________________________________
Ing. Ind. Coronado Windsor Omar Kayyan, MSc.
C.I: 0901331181
iii
Declaración de Autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial
de la Universidad de Guayaquil”
______________________________
Silva Yoza Luis Pablo
C.C 0922602768
iv
Dedicatoria
El presente trabajo de grado va dedicado a Dios y a mi hermanita tita que partió como un
angelito al cielo, quienes como guía están presente en el caminar de mi vida, bendiciéndome
y dándome fuerzas para continuar con mis metas trazadas sin desfallecer. A mis padres que,
con su apoyo incondicional, amor y confianza permitieron que logre culminar mi carrera
profesional.
v
Agradecimiento
En estas líneas quiero agradecer a todas las personas que hicieron posible esta
investigación y que de alguna manera estuvieron conmigo en los momentos difíciles,
alegres, y tristes. Estas palabras son para ustedes. A mis padres por todo su amor,
comprensión y apoyo, pero sobre todo gracias infinitas por la paciencia que me han tenido.
No tengo palabras para agradecerles las incontables veces que me brindaron su apoyo en
todas las decisiones que he tomado a lo largo de mi vida, unas buenas, otras malas, otras
locas. Gracias por darme la libertad de desenvolverme como ser humano.
A la Universidad de Guayaquil Facultad de Ingeniería Industrial por la formación
brindada y el profesionalismo obtenido.
A mi director de trabajo ING.IND. OMAR CORONADO WINDSOR MSc. por el
respaldo brindado en la presente investigación.
A mi tutor revisor ING. MARIO MEDINA ARCENTALES Mgs. agradecerle mucho por
la paciencia que me tuvo con su experiencia y profesionalismo que lo caracteriza. Gracias,
muchas gracias.
vi
Índice general
No. Descripción Pág.
Introducción 1
Capítulo I
Análisis de la investigación
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 2
1.2 Contexto del problema / la empresa 2
1.3 Descripción general de la empresa 2
1.3.1 Localización. 3
1.3.2 Estructura organizacional. 3
1.3.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU). 3
1.3.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa. 3
1.3.4.1 Recambio. 4
1.3.4.2 Servicio de asesoramiento técnico y comercial. 4
1.3.4.3 Servicio de reparación. 4
1.3.5 Filosofía estratégica. 4
1.3.5.1 Visión. 4
1.3.5.2 Misión. 4
1.4 Problema de investigación 5
1.4.1 Planteamiento del problema. 5
1.4.2 Formulación del problema de investigación. 5
1.4.3 Sistematización del problema e investigación. 5
1.5 Justificación de la investigación 5
1.5.1 Delimitación de la investigación. 6
1.6 Objetivos de la investigación 6
1.6.1 Objetivo general. 6
1.6.2 Objetivos específicos. 6
vii
1.7 Estado del arte 6
1.7.1 Marco histórico. 6
1.7.1.1 Historia de la maquina fresadora. 8
1.7.1.2 Historia de la maquina cepilladura o acepilladora. 10
1.7.1.3 Historia de la taladradora o taladro. 12
1.7.2 Marco Conceptual. 15
1.7.3 Marco Referencial. 22
1.7.4 Marco Legal. 23
1.7.5 Aspecto metodológico de la investigación 23
1.7.5.1 Tipo de estudio 23
1.7.5.2 Método de investigación. 24
1.7.5.3 Nivel o tipo de Investigación. 24
1.7.5.4 Fuente y técnica para la recolección de información. 25
1.7.5.4 Tratamiento de la información. 25
1.7.5.5 Resultado de la información. 26
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
No. Descripción Pág.
2.1 Situación actual 27
2.1.1 Distribución de planta. 27
2.1.2 Recursos utilizados en planta. 27
2.1.2.1 Torno. 28
2.1.2.2 Fresadora. 28
2.1.2.3 Cepillo. 29
2.1.2.4 Cortadora por plasma. 29
2.1.2.5 Taladro vertical. 30
2.1.3 Estado de máquinas. 30
2.1.4 Productos. 32
viii
2.1.5 Clientes. 33
2.1.6 Ventas. 33
2.2 Identificación de los problemas 34
2.3 Análisis de los problemas 37
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
No. Descripción Pág.
3.1 Propuesta 39
3.1.1 Mantenimiento. 39
3.1.2 Compra de Máquinas. 40
3.1.3 Estructura de un CNC. 41
3.1.3.1 Control Numérico. 41
3.1.3.2 Motor y cabezal principal. 42
3.1.3.3 Bancada y carros desplazables. 43
3.1.3.4 UCP (Unidad central de proceso). 44
3.1.4 Costo del proyecto. 46
3.1.5 Análisis Económico. 47
3.1.5.1 Tasa Interna de Retorno (TIR). 50
3.1.5.2 Valor Actual Neto (VAN). 51
3.1.5.3 Relación Costo - Beneficio (B / C). 51
3.2 Conclusiones 51
3.3 Recomendaciones 52
Anexos 53
Bibliografía 56
ix
Índice de Tablas
No. Descripción Pág.
1 Recursos Humanos. 27
2 Mano de Obra - Faltas. 28
3 No cumplimiento de especificaciones. 30
4 Estado de máquinas. 31
5 Causas de Paralizaciones. 31
6 Clientes actuales. 33
7 Ventas por máquina. 33
8 Consolidado de Ventas y Pérdidas. 34
9 Análisis FODA por procesos. 35
10 Problemas causales. 38
11 Ventajas y desventajas de un CNC. 41
12 Características de equipos – Propuestas. 45
13 Cronograma de Implementación. 47
14 Inversión. 48
15 Datos de crédito financiado. 48
16 Tabla de Amortización. 49
17 Costos financieros anuales. 50
18 Flujo de caja – consolidado. 50
19 Resumen de los indicadores financieros. 51
x
Índice de Figuras
No Descripción Pág.
1 Localización de la empresa. 3
2 Estructura organizacional. 3
3 Desarrollo del torno. 7
4 Torno paralelo. 8
5 Fresadora universal antigua. 8
6 Maquina cepilladura. 10
7 Tipos de taladro. 12
8 Máquina de troquelado. 14
9 Torno. 28
10 Fresadora. 28
11 Cepillo. 29
12 Cortadora de plasma. 29
13 Taladro Vertical. 30
14 Pieza Torneada. 32
15 Pieza Fresada. 32
16 Taladrado de pieza. 32
17 Quejas Mayo 2018. 36
18 Causas de las Quejas. 36
19 Causas de Quejas. 37
20 Diagrama de Ishikawa. 38
21 Criterio de Mantenimiento. 39
22 Control Numérico. 42
23 Motor. 43
24 Husillo. 43
25 Procesador Siemens. 44
26 Torno CNC Hitachi Seiki. 45
27 Torno CNC VIWA. 46
28 Torno Optimum. 46
xi
Índice de Anexos
No. Descripción Pág.
1 Encuesta Satisfacción de Cliente 54
2 Tasas de interés 55
xii
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE
AUTOMATIZACIÓN DE JAPOSA S.A”
Autor: Silva Yoza Luis Pablo
Director: Ing. Ind. Coronado Windsor Omar Kayyan, MSc.
Resumen
El objetivo de la tesis es: Analizar el proceso operativo y propuesta de mejoramiento de
la productividad. Para diagnosticar la situación actual, se analizó el estado de
máquinas(tornos, fresadoras, taladro), se evidenció las quejas por retrasos, fallas mecánicas
y descalibraciones de los bienes de producción utilizando herramientas de administración e
Ingeniería industrial, análisis FODA, y herramientas de diagnóstico; diagramas de Ishikawa
y Pareto, se detectó las principales problemas que afectan la producción, incumpliendo la
empresa los requerimientos de clientes, el diagnóstico determinó que las falencias son de
calidad en el producto debido a fallas en las maquinarias y precisión del trabajo. La
propuesta indica la aplicación de mantenimientos de tornos, pero se sugiere la
automatización con la compra de la máquina CNC, que ha demostrado con su aplicación
aumenta la producción y por ende la satisfacción de clientes.
Palabras Claves: Producción, Automatización, FODA, Inventario, Pareto, CNC.
xiii
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“ANALYSIS OF THE CURRENT SITUATION AND PROPOSAL OF
AUTOMATIZACION DE JAPOSA S.A”
Author: Silva Yoza Luis Pablo
Advisor: Ind. Eng. Coronado Windsor Omar Kayyan, MSc.
Abstract
The objective of the thesis is to analyze the operational process and proposed productivity
improvement. To diagnose the current situation, the state of machines (lathes, milling
machines, drill) was analyzed; complaints were evidenced by delays, mechanical failures
and decalibrations of the production goods using administration tools and industrial
engineering, SWOT analysis, and diagnostic tools; Ishikawa and Pareto diagrams. The main
problems that affect production were detected, the company failed to meet customer
requirements, the diagnosis determined that the shortcomings are of quality in the product
due to failures in machinery and precision of work. This proposal indicates the application
of maintenance of lathes but automation is suggested with the purchase of the CNC machine,
which has demonstrated with its application that increases production and therefore
customer satisfaction.
Key Words: Production, Automation, SWOT, Inventory, Pareto, CNC.
Introducción
En los actuales momentos la metalmecánica es la actividad económica que tiene un
crecimiento continuo en sus formas de producción, lo que ha originado en las actividades
productivas desorganizaciones en los puestos de trabajo, la falta de mantenimiento y la
necesidad de nuevas tecnologías acorde al desarrollo del país.
El país tiene una industria metalmecánica creciente y una mayor competitividad en este
sector, el actual trabajo de titulación se enfoca al desarrollo de una propuesta de
mejoramiento de la actividad productiva, la cual permitiría plantear una alternativa para el
proceso productivo de la empresa seleccionada.
La empresa JAPOSA S.A., tiene el proceso de producción en donde se realiza la
transformación de insumos en productos terminados, sin embargo, existen inconvenientes
en la entrega de productos terminados (tiempos de entrega fuera de lo establecido),
productos no conformes (productos terminados fuera que no cumple con especificaciones),
debido a la falta de mantenimiento en las maquinarias (convencionales).
Se realizó un estudio para encontrar las causas de las paras improductivas, así como
también sus frecuencias, con el trabajo presente se logrará minimizar las pérdidas e
incrementar la producción y mejorar la calidad del producto que tiene en la actualidad la
empresa, debido a las innumerables fallas que se presentan y el tiempo de alistamiento de la
maquinaria y equipos utilizados para la ejecución de este proceso.
Con este aporte se logrará tener un beneficio en la calidad y vida útil de los productos y
un incremento en su producción, así mismo se espera, con esta aportación generar confianza
en los clientes actuales y potenciales de esta empresa
Capítulo I
Análisis de la investigación
1.1 Antecedentes
Desde el desempeño de la proyección y con ello también la habilidad industrial para un
país dolarizado como es el Ecuador es algo tangible, pero, sin embargo, se debe velar para
que las iniciativas planteadas y en trayectoria, por parte de las identidades estatales,
optimicen su efectividad y trascendencia. Para ello, la investigación académica puede
apoyar en el monitoreo, recopilación de mejores prácticas y elementos de éxito de los países
y de otras experiencias en el ámbito de la industria de carácter industrial relacionado a la
mecánica. Ante el estudio y conocimiento de la investigación de este trabajo se debe derivar
que la empresa Japosa S.A. ha dedicado sus esfuerzos para satisfacer las necesidades de sus
clientes en muchos aspectos relacionado a la maquinaria pesada, más aún en el enfoca
miento a los clientes de maquinarias agrícolas.
Japosa S. A. se encarga del mantenimiento, reparación y estructuración de piezas
necesarias para las maquinarias agrícolas de acorde a sus clientelas. A su vez, se encuentra
dividida en áreas operacional para una agilidad en la elaboración de los trabajos: entre la
que podemos mencionar son el área de Servicio al cliente, el área de ventas, el área de
Proyectos y por último el área de Taller donde se desarrollará este planteamiento en busca
de los resultados e impacto esperado.
Se iniciará con el análisis del desempeño del taller que en esto último tiempo se ha visto
perjudicado por el desorden del proceso de recepción de piezas, luego del aumento enérgico
de demanda de la empresa en un período reciente. Esto genera el plan de implementación de
una propuesta de mejoras que fortalezca y aumente la productividad de la empresa.
1.2 Contexto del problema / la empresa
La empresa Japosa S.A.se dedica a la elaboración y reparación de todo tipo de piezas
agrícola en torno, fresa cepillo etc.
1.3 Descripción general de la empresa
JAPOSA S.A. se constituye en julio de 2006 para ofrecer servicios dirigidos a la industria
metalmecánica, agrícola, alimentos, construcciones y otros sectores productivos del país:
Trabajos de:
• Construcción de galpones y estructuras metálicas
• Montajes de máquinas industriales
• Construcción y montajes de plantas industriales
Análisis de la investigación 3
Nuestros clientes ratifican la calidad y el servicio eficiente que nuestros profesionales y
equipos de colaboradores pone en cada trabajo que realizamos.
1.3.1 Localización.
Oficina: Tulcán 1508 entre Sucre y Colón.
Taller: Km 20 vía Durán Yaguachi.
Figura 1. Localización de la empresa. Información tomada de Google Maps (2015). Elaborado por el autor.
1.3.2 Estructura organizacional.
Figura 2. Estructura organizacional. Información tomada del departamento de producción de la empresa.
Elaboración por Japosa S.A.
1.3.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU).
“La identificación de la empresa Japosa S.A., según la Codificación Internacional
Industrial Uniforme (C.I.I.U), que le corresponde es la siguiente: De acuerdo a la
clasificación Industrial Internacional Uniforme (versión 4), las actividades desarrolladas,
pertenecen al sector de “Reparación e instalación de maquinaria y equipo.” (CIIU C 33).
El subsector específico corresponde a 332 Instalación de maquinaria y equipo
industriales.
1.3.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa.
Japosa s.a cuenta con unas instalaciones, de los cuales un tercio son dedicados a
exposición, donde concentra su servicio de suministro de maquinaria, ya sea nueva o
reparados.
Análisis de la investigación 4
Con la intención de satisfacer plenamente sus necesidades la empresa una amplia oferta
de maquinaria que su campo puede agradecer, como tractores, cosechadoras, abonadoras,
cubas, remolques, gradas de discos, aradas, rastrillos, embaladoras, cultivadores,
pulverizadores.
También para su huerto, tanto si es profesional como de ocio, se tiene la maquinaria
adecuada como motoazadas y motocultores, motobombas, generadores, sulfatadoras,
recogedores de fruta.
Para los profesionales o para los que tienen mayor espacio para limpiar y mantener se
dispone de desbrozadoras de mano y de ruedas, cortacéspedes, cortacéspedes de asiento,
motosierras, corta setos, sopladores y aspiradores, sierras, podadoras, tijeras neumáticas,
sulfatadoras, biotrituradoras, escarificadores, motobombas, generadores, motosoldadoras,
carretones, hidrolimpiadoras, perforadoras, gama de maquinaria de batería.
1.3.4.1 Recambio.
Un segundo pilar para la satisfacción del cliente, cuida mucho, es su servicio de
recambios. Consciente que es básico un excelente servicio postventa para una larga vida de
la máquina, de esta forma se apuesta por una gran cantidad y variedad de recambios
originales y alternativos. El recambio es no tener en existencia para suministrar a la mayor
brevedad posible.
1.3.4.2 Servicio de asesoramiento técnico y comercial.
El complemento perfecto es nuestro asesoramiento técnico y comercial, con personal a
disposición del cliente para todo lo que pueda necesitar. El asesoramiento que se refuerza
con un gran surtido de productos y marcas, nuestros años de experiencia.
1.3.4.3 Servicio de reparación.
Los servicios de reparación en el taller, a disposición del cliente, está compuesto por un
personal experimentado en constante formación, dispuesto a solucionar todo tipo de
problema mecánico.
1.3.5 Filosofía estratégica.
1.3.5.1 Visión.
Ser una Compañía rentable y líder a nivel nacional en el desarrollo y fabricación de partes
con proyección regional. Ser la primera opción para nuestros clientes con buen nivel
tecnológico.
1.3.5.2 Misión.
Fabricar partes y accesorios de acero y aleaciones, principalmente en manteniendo como
principales lineamientos: la calidad de nuestros productos, una alta productividad y un
Análisis de la investigación 5
estrecho contacto con nuestros clientes, para que, a través de un trabajo en equipo, facilite
el desarrollo y el mejoramiento de las piezas a fabricar, con el menor impacto ambiental.
1.4 Problema de investigación
La empresa Japosa S.A. a través de la elaboración y reparación de todo tipo de piezas
agrícola en torno, fresa etc., se tiene que analizar el proceso de automatización en
maquinaria.
1.4.1 Planteamiento del problema.
JAPOSA S.A. se constituye en julio de 2006 para ofrecer servicios dirigidos a la industria
metalmecánica, agrícola, alimentos, construcciones y otros sectores productivos del país:
Teniendo en cuenta que las maquinarias que ejercen estos trabajos hoy en día no son las
adecuadas por el límite de tiempo que se tardan en realizar el trabajo, además de esto el
aumento tecnológico en maquinarias.
El sistema en maquinaria podemos mejorarlo adquiriendo nuevas y tecnológicas
maquinarias para poder ejercer el trabajo adecuado de acuerdo a la demanda del cliente.
Esto es un problema para las personas que adquieren el servicio de estructuración o
reparación de algunas de las partes de las maquinarias que utilicen para su trabajo en este
punto maquinarias agrícolas.
Con el avance tecnológicos se puede realizar la automatización de maquinaria para el
realce dela empresa en calidad y agilidad en el momento de realizar trabajos y que nuestros
clientes ratifican la calidad y el servicio eficiente que nuestros profesionales y equipos de
colaboradores pone en cada trabajo que realizamos.
1.4.2 Formulación del problema de investigación.
¿Cuáles son los factores que inciden a la automatización de maquinaria en la empresa?
1.4.3 Sistematización del problema e investigación.
¿Examinando las maquinarias antiguas podemos realizar un trabajo eficaz?
¿Estableciendo una automatización de maquinarias, la empresa podrá agilizar los
trabajos?
1.5 Justificación de la investigación
Este proceso es dar a conocer al gerente a y a todas áreas vinculadas a la empresa la
importancia de cómo se receptan las piezas ya sea repararse o construcción de nuevas piezas
y visionar al presente una automatización de nuevas maquinarias para poder agilitar la
realización del trabajo.
Con la innovación de maquinarias permitirá la disminución de tiempos de respuesta para
los clientes, sea estos los requerimientos de piezas nuevas o de mantenimiento, para lograr
Análisis de la investigación 6
reorganizar las actividades realizadas en el área y mejorar la eficiencia de la empresa.
De esta manera, se garantizará plenamente la confiabilidad y disponibilidad del servicio
al cliente para reforzar su fidelidad con la empresa. Además de lograr que el personal cumpla
con las normativas del proceso de mantenimiento. Según la página Ecured nos indica: “Con
la llegada de la Revolución industrial y del desarrollo de máquinas más complejas, los
métodos de cultivo dieron un gran paso adelante. En vez de cosechar el grano a mano con
una hoja afilada, las máquinas con ruedas hacían una siega continua, y en vez de trillar el
grano batiéndolo con rastrillos, las máquinas trilladoras separaban las semillas de las cabezas
y de los tallos” (EcuRed, 2019).
1.5.1 Delimitación de la investigación.
El diseño y estudio de las propuestas de mejoras se realizarán dentro de la empresa
JAPOSA S.A., ubicada en el km 20 vía Duran-Yaguachi, específicamente en el taller de
mantenimiento donde se realizará un estudio previo de la situación actual del proceso de
mantenimiento para identificar los problemas y analizar cuantitativamente los indicadores
de productividad, y así determinar la utilidad de las propuestas de mejoras y a través de su
aplicación, aumentar los estándares de productividad de la empresa y lograr fidelidad en los
clientes.
1.6 Objetivos de la investigación
1.6.1 Objetivo general.
Analizar el proceso operativo y propuesta de mejoramiento de la productividad de la
empresa Japosa S.A
1.6.2 Objetivos específicos.
Conocer la situación actual de la empresa en cuanto al proceso de productividad y
elaboración del diagnóstico.
Describir el proceso que realiza cada máquina en la empresa.
Elaborar el método propuesto de los procesos seleccionado en el desarrollo de la
investigación.
1.7 Estado del arte
1.7.1 Marco histórico.
Acorde a estos pasos agigantados que ha dado la Revolución Industrial donde la
automatización ya es evidente en las empresas cabe mencionar como las organizaciones han
evolucionado en todo tipo de sectores productivos donde está inmersa como el de la salud,
alimentación, metal mecánica, etc., si bien es cierto que la historia de la automatización
Análisis de la investigación 7
radica con la aparición de las máquinas para producir grandes cantidades, para esas
actividades se requiere dividir el trabajo en actividades o tareas pequeñas y sencillas. La
mecanización a gran escala dio el inicio al comienzo de la automatización.
Pero se tiene historias de cómo ha evolucionado según Wikipedia la mecanización tiene
sus inicios cuando aparecieron los primeros tornos mecánicos.
Al comenzar la Revolución industrial en Inglaterra, durante el siglo XVII, se desarrollaron
tornos capaces de dar forma a una pieza metálica. El desarrollo del torno pesado industrial
para metales en el siglo XVIII hizo posible la producción en serie de piezas de precisión:
años 1780: Jacques de Vaucanson construye un torno con portaherramientas deslizante.
Hacia 1797: Henry Maudslay y David Wilkinson mejoran el invento de Vaucanson
permitiendo que la herramienta de corte pueda avanzar con velocidad constante. 1820:
Thomas Blanchard inventa el torno copiador. Años 1840: Desarrollo del torno revólver. Una
serie de antiguos tornos propulsados un motor central a través de correas.
Figura 3. Desarrollo del torno. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
En 1833, Joseph Whitworth se instaló por su cuenta en Mánchester. Sus diseños y
realizaciones influyeron de manera fundamental en otros fabricantes de la época. En 1839
patentó un torno paralelo para cilindrar y roscar con bancada de guías planas y carro
transversal automático, que tuvo una gran aceptación. Dos tornos que llevan incorporados
elementos de sus patentes se conservan en la actualidad. Uno de ellos, construido en 1843,
se conserva en el Science Museum de Londres. El otro, construido en 1850, se conserva en
el Birmingham Museum.En 1850 se ubicó en la Ferrería de San Blas de Sabero, León,
fábrica de hierro perteneciente a la Sociedad Palentina-Leonesa de Minas, un torno para
tornear los cilindros de laminación de los trenes laminadores, actualmente está expuesto en
el Museo de la Siderurgia y Minería de Castilla - León en Sabero en el mismo lugar donde
se ubicó hace más de 160 años. Pero en 1839 fue J. G. Bodmer quien tuvo la idea de construir
tornos verticales. A finales del siglo XIX, este tipo de tornos eran fabricados en distintos
Análisis de la investigación 8
tamaños y pesos. El diseño y patente en 1890 de la caja de Norton, incorporada a los tornos
paralelos, dio solución al cambio manual de engranajes para fijar los pasos de las piezas a
roscar
Ya para 1911 aparecieron otros tornos que mejoraron la producción como es el caso del
torno paralelo;
Figura 4. Torno paralelo. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
Torno paralelo de 1911 se puede apreciar las diferentes partes identificadas con letras las
cuales se detallan a continuación.
a. Bancada.
b. Carro.
c. Cabezal.
d. Rueda de retroceso.
e. Polea de conos para la transmisión desde una fuente externa de energía.
f. Plato.
g. Cigüeña.
h. Husillo.
1.7.1.1 Historia de la maquina fresadora.
Figura 5. Fresadora universal antigua. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
La primera máquina de fresar se construyó en 1818 y fue diseñada por el estadounidense
Eli Whitney con el fin de agilizar la fabricación de fusiles en el estado de Connecticut. Se
Análisis de la investigación 9
conserva en el Mechanical Engineering Museum de Yale. En la década de 1830, la empresa
Gay & Silver construyó una fresadora que incorporaba el mecanismo de regulación vertical
y un soporte para el husillo portaherramientas.
En 1848, el ingeniero americano Frederick. W. Howe diseñó y fabricó para la empresa
Robbins & Lawrence la primera fresadora universal, que incorporaba un dispositivo de
copiado de perfiles. Por esas mismas fechas se dio a conocer la fresadora Lincoln, que
incorporaba un carnero cilíndrico regulable en sentido vertical. A mediados del siglo XIX
se inició la construcción de fresadoras verticales. Concretamente, en el museo Conservatoire
National des Arts et Métiers de París, se conserva una fresadora vertical construida en 1857.
La primera fresadora universal equipada con plato divisor que permitía la fabricación de
engranajes rectos y helicoidales fue fabricada por Brown & Sharpe en 1853, por iniciativa
y a instancias de Frederick W. Howe, y fue presentada en la Exposición Universal de París
de 1867. En 1884, la empresa americana Cincinnati construyó una fresadora universal que
incorporaba un carnero cilíndrico posicionado axialmente.
En 1874, el constructor francés de máquinas-herramienta Pierre Philippe Huré diseñó una
máquina de doble husillo, vertical y horizontal, que se posicionaban mediante giro manual.
En 1894 el francés R. Huré diseñó un cabezal universal con el que se pueden realizar
diferentes mecanizados con variadas posiciones de la herramienta. Este tipo de cabezal, con
ligeras modificaciones, es uno de los accesorios más utilizados actualmente en las fresadoras
universales.
En 1938 surge la compañía Bridgeport Machines, Inc. en Bridgeport, Connecticut, que
en las décadas posteriores se hace famosa por sus fresadoras verticales de tamaño pequeño
y mediano.
Una fresadora es una máquina herramienta para realizar trabajos mecanizados por
arranque de viruta mediante el movimiento de una herramienta rotativa de varios filos de
corte denominada fresa.[1] Mediante el fresado se pueden mecanizar los más diversos
materiales, como madera, acero, fundición de hierro, metales no férricos y materiales
sintéticos, superficies planas o curvas, de entalladura, de ranuras, de dentado, etc. Además,
las piezas fresadas pueden ser desbastadas o afinadas. En las fresadoras tradicionales, la
pieza se desplaza acercando las zonas a mecanizar a la herramienta, permitiendo obtener
formas diversas, desde superficies planas a otras más complejas.
Inventadas a principios del siglo XIX, las fresadoras se han convertido en máquinas
básicas en el sector del mecanizado. Gracias a la incorporación del control numérico, son
las máquinas-herramienta más polivalentes por la variedad de mecanizados que pueden
Análisis de la investigación 10
realizar y por la flexibilidad que permiten en el proceso de fabricación. La diversidad de
procesos mecánicos y el aumento de la competitividad global han dado lugar a una amplia
variedad de fresadoras que, aunque tienen una base común, se diferencian notablemente
según el sector industrial en el que se utilicen. Asimismo, los progresos técnicos de diseño
y calidad en las herramientas de fresar han posibilitado emplear parámetros de corte muy
altos, lo que conlleva una reducción drástica de los tiempos de mecanizado.
Debido a la variedad de mecanizados que se pueden realizar en las fresadoras actuales, al
amplio número de máquinas diferentes entre sí, tanto en su potencia como en sus
características técnicas, a la diversidad de accesorios utilizados y a la necesidad de cumplir
especificaciones de calidad rigurosas, la utilización de fresadoras requiere de personal
cualificado profesionalmente, ya sea programador, preparador o fresador.
El empleo de estas máquinas, con elementos móviles y cortantes, así como líquidos
tóxicos para la refrigeración y lubricación del corte, requiere unas condiciones de trabajo
que preserven la seguridad y salud de los trabajadores y eviten daños a las máquinas, a las
instalaciones y a los productos finales o semielaborados.
1.7.1.2 Historia de la maquina cepilladura o acepilladora.
Figura 6. Maquina cepilladura. Información tomada en internet. Elaborado por el autor.
También llamada cepillo. El francés Nicolás Focq creó en 1751 la primera máquina de
cepillar metales. Pero fue a principios del siglo XX, a causa del fuerte desarrollo industrial,
cuando se hizo necesario mejorar la forma de planear planchas de hierro, que
tradicionalmente se realizaba manualmente, mediante el uso de cincel y lima. Por el mismo
motivo se buscó una solución, para realizar chaveteros en poleas y engranajes, que se abrían
manualmente con buril y lima.
Para mecanizar chaveteros, el inglés Maudslay construye en 1803, una mortajadora
diseñada por Brunel. En 1817, Richard Roberts construye el primer cepillo puente de uso
industrial, para mecanizar piezas de 1320 x 280 mm de accionamiento manual a volante y
piñón cremallera.
Para la fabricación de material de su fábrica textil, el inglés James Fox, construye en
Análisis de la investigación 11
1820, un cepillo puente con desplazamiento de mesa; con capacidad para mecanizar piezas
de 3120 x 560 mm. En 1833 construye otro modelo de medidas más reducidas.
La mortajadora construida en 1830, por "Sharp, Roberts Co." representó un avance al
incorporarle un plato divisor.
En 1834, el ingeniero francés Moriniére de "Manufactures des glaces de Saint Gobain"
construye un cepillo con mesa fija y movimiento del puente porta herramientas, para
mecanizar piezas pesadas de 4000 x 3000 mm.
Poco despues Joseph Whitworth, construye un cepillo puente con movimiento de mesa
accionada a mano con manivela, y en 1836 un modelo perfeccionado, movido por
transmisión y poleas,que fue la base para posteriores desarrollos.
Hacía falta una máquina más manejable que la cepilladora, para el mecanizado de
superficies planas de longitud inferior a 800 mm. Así nació en 1839 la limadora de Nasmyth,
bautizada popularmente con el nombre de "Brazo de acero de Nasmyth."
Poco después, Joseph Whitworth perfecciona la limadora, incorporando un dispositivo
automático descendente del carrito porta herramienta. El uso de la limadora se extiende por
Europa. En Alemania, J. G. Weisser construye una limadora con desplazamiento de mesa y
carrito porta - herramienta automáticos.
Desarrollados varios modelos de cepilladoras, el francés J.G. Bodmer se dio cuenta que
hacía falta una solución para mecanizar planchas de gran anchura por lo que desarrolló una
patente para construir cepilladoras de una sola columna. En base a esta patente se
desarrollaron este tipo de máquinas.
Para finales del siglo XIX, como se puede ver en las máquinas de Butler, las cepilladoras
accionadas por transmision y poleas habían alcanzado su pleno desarrollo.
A finales del siglo XIX, para dar respuesta a las necesidades de la industria del automóvil
y armamento surgió, la necesidad de abrir chaveteros y estrías múltiples, naciendo de esta
forma las brochadoras de "Smith & Coventry" en 1899 y de "The Lapointe Machine Tool
Co" en 1902.
Hacia 1927, "Estarta y Ecenarro" construye la primera limadora del estado español.
Descripción del funcionamiento.
El trabajo se sujeta sobre la mesa ajustable, si su tamaño y forma lo permiten; esto se
hace en el tornillo de mordaza que a su vez se encuentra fijo a la mesa.
Una herramienta puntiforme _ buril_, fijo al brazo rígido, llamado caro, se mueve sobre el
trabajo con movimiento recíprocamente hacia adelante y hacia atrás. La longitud de la
carrera de avance y el número de carreras por minutos se pueden ajustar de acuerdo a la
Análisis de la investigación 12
longitud del trabajo y su composición. Con una excepción, el buril, se puede ajustar
verticalmente, quita material durante la carrera de avance solamente. Durante la carrera de
regreso de la corredera, la mesa y el trabajo se mueven hacia la herramienta a una distancia
predeterminada mientras se mantiene conectada la alimentación automática de la mesa.
Tipos de cepilladora:
Cepillo tipo biela.
Cepillo de codo hidráulico.
Cepillo de mesa.
Cepillo vertical.
1.7.1.3 Historia de la taladradora o taladro.
a)
b)
c)
Figura 7. Tipos de taladro. a) Taladro manual de hilo. b) taladro de mano. c) taladro de mano o berbiquí,
siglo xix. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
Análisis de la investigación 13
Ya en el Paleolítico Superior los humanos taladraban conchas de moluscos con fines
ornamentales. Se han hallado conchas perforadas de entre 70.000 y 120.000 años de
antigüedad en África y Oriente Próximo, atribuidas al Homo sapiens. En Europa unos restos
similares datados de hace 50.000 años muestran que también el Hombre de
Neandertal conocía la técnica del taladrado.
Taladrar requiere imprimir un movimiento de rotación a la herramienta. El procedimiento
más antiguo que se conoce para ello es el denominado "arco de violín", que proporciona una
rotación alternativa. Un bajorrelieve egipcio del año 2700 a. C. muestra una herramienta
para taladrar piedra accionada de otra manera, mediante un mango.
A finales de la Edad Media está documentado el uso de taladros manuales
llamadas berbiquís.
Siglo XIX. Hitos principales. 1838: primer taladro de sobremesa hecho enteramente de
metal fue creado por James Nasmyth. En España es posible encontrar un taladro original de
James Nasmyth en el Museo de la Siderurgia y la Minería de Castilla y León en Sabero,
provincia de León. Este taladro se ubicó en la Ferrería de San Blas de Sabero, fábrica de
hierro perteneciente a la Sociedad Palentina-Leonesa de Minas.
1850: taladro de columna con transmisión a correa y engranajes cónicos (Joseph
Whitworth).
1851: primer taladro radial (Sharp, Roberts & Co).
1860: invención de la broca helicoidal por Martignon, que reemplaza rápidamente a las
brocas en punta de lanza utilizadas hasta entonces.
1898: invención del acero rápido, que permite aumentar significativamente la velocidad
de taladrado.
Siglo XX: Las tecnologías desarrolladas durante la Revolución Industrial se fueron
aplicando a los taladros, que de esta manera fueron pasando a ser
accionadas eléctricamente y a ser cada vez más precisas gracias a la metrología y más
productivas gracias a nuevos materiales como el carburo de silicio o el carburo de tungsteno.
Sin embargo, en su arquitectura las máquinas se conservaron casi sin cambios las formas
que habían sido puestas a punto a lo largo del siglo XIX.
La aparición del control numérico a partir de los años 1950 y sobre todo del control
numérico por computadora a partir de los 1970 revolucionó las máquinas-herramienta en
general y los taladros en particular. La microelectrónica permitió integrar los taladros con
otras máquinas-herramienta como tornos o mandrinadoras para formar "centros de
mecanizado" polivalentes gestionados por ordenado
Análisis de la investigación 14
Se denomina taladradora o taladro a la máquina o herramienta con la que se mecanizan
la mayoría de los agujeros que se hacen a las piezas en los talleres mecánicos. Destacan
estas máquinas por la sencillez de su manejo. Tienen dos movimientos: El de rotación de la
brocaque le imprime el motor eléctrico de la máquina a través de
una transmisión por poleas y engranajes, y el de avance de penetración de la broca, que
puede realizarse de forma manual sensitiva o de forma automática, si incorpora transmisión
para hacerlo.
Se llama taladrar a la operación de mecanizado que tiene por objeto producir agujeros
cilíndricos en una pieza cualquiera, utilizando como herramienta una broca. La operación
de taladrar se puede hacer con un taladro portátil, con una máquina taladradora, en un torno,
en una fresadora, en un centro de mecanizado CNC o en una mandriladora.
De todos los procesos de mecanizado, el taladrado es considerado como uno de los
procesos más importantes debido a su amplio uso y facilidad de realización, puesto que es
una de las operaciones de mecanizado más sencillas de realizar y que se hace necesaria en
la mayoría de los componentes que se fabrican.
Los taladros descritos en este artículo se refieren básicamente a los usados en
las industrias metalúrgicas para el mecanizado de metales. Otros tipos de taladros empleados
en la cimentación de edificios y obras públicas, así como en sondeos mineros, tienen otras
características muy diferentes y serán objeto de otros artículos específicos.
Figura 8. Máquina de troquelado. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
El proceso de troquelado fue resultado de la Revolución Industrial, A mediados de 1800,
comenzó a dejar su huella en la manera en que los productos se han fabricado. El troquelado
introdujo los productos en tamaños estándar para la población en masa. Por ejemplo, uno de
los primeros usos que tuvo el corte de troquel fue en el mercado del calzado. Anteriormente,
los fabricantes de calzado tenían que cortar todas las piezas de un zapato con la mano. Este
era un proceso puntual y caro, Con la invención del corte con troquel, las partes del calzado,
Análisis de la investigación 15
tales como las suelas exteriores e interiores fueron capaces de ser producidas en masa. Los
zapateros fueron capaces de utilizar un troquel con mango de mazo que fue creado con la
forma de la suela de los zapatos.
La matriz patrón única era colocada directamente sobre el cuero y luego golpeada con el
mazo, haciendo que el cuero se cortara de manera uniforme”. Se toma de ejemplo esta breve
introducción para tener un enfoque de la evolución del troquelado desde su inicio hasta la
actualidad. (Alvarez, 2014).
Un ejemplo de este avance de la tecnología es la aplicación creciente de las prensas a la
producción en masa. Uno de los ejemplos más notables que en este sentido es el desarrollo
de la industria de fabricación de automóviles. Los primeros automóviles se fabricaron con
relativamente poco equipo y maquinando cada una de las partes metálicas que actualmente
se obtienen en el proceso. Es notable observar el trabajo de una prensa de gran tamaño que
de un solo golpe nos produce el techo de un automóvil cuya forma puede ser sencilla y que
sale de la prensa sin un arañazo o falla, a pesar de la importancia del trabajo efectuado y de
la velocidad de la operación, la prensa es capaz de producir piezas semejantes cada 12
segundos.
Para la producción en masa. - Las prensas son empleadas cada día en mayor número,
sustituyendo a otras máquinas. Existe además la razón adicional de que, con una buena
operación y calidad de las prensas, se pueden obtener productos de mucha homogeneidad,
con diferencias de acabado entre unas y otras piezas de 0.002" y aún menos, lo cual es una
buena tolerancia hasta para piezas maquinadas.
El secreto de la economía de operación en las prensas estriba fundamentalmente en el
número de piezas que se produzcan. No es económico fabricar un costoso dado para producir
unas pocas piezas, pero cuando se produzcan 100 000 ó un millón de piezas, bien puede
justificarse la fabricación o compra de un dado costoso, ya que este se amortiza a través de
un elevado número de unidades. Hay prensas que pueden producir 600 piezas por minuto o
más”. (EcuRed, 2014)
1.7.2 Marco Conceptual.
Para tener un criterio claro de los planteamientos de este proyecto se presenta varios
conceptos que ayudaran a su mejor entendimiento:
Las 9 “s”
Es una metodología de trabajo basada en la Calidad Total, que sugiere implementar un
sistema de orden y limpieza para lograr un desempeño eficiente y uniforme de los
Análisis de la investigación 16
trabajadores de una empresa, además de proveer un mejoramiento de las condiciones
mentales de aquel que aplica esta metodología.
Su nombre proviene de las iniciales de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu,
shitsuke, shikari, shitsukoku, seishoo, seido, de las que deriva la técnica cuyos resultados
están vinculados a una mejora continua de seguridad, calidad y medio ambiente.
Las palabras que dan origen a la metodología según su significación con el español, son
las siguientes:
• Seiri; Ordenar o clasificar.
• Seiton: Organizar o limpiar.
• Seiso: Limpieza o pulcritud.
• Seiketsu: Bienestar personal o equilibrio.
• Shitsuke: Disciplina.
• Shikari: Constancia.
• Shitsukoku: Compromiso.
• Seishoo: Coordinación.
• Seido: Estandarización.
Cada una de ellas tiene un propósito y una relación:
Relación Nombre Propósito
Con las cosas Seiri Mantener solo lo necesario.
Seiton Mantener todo en orden.
Seiso Mantener todo limpio
Con usted mismo Seiketsu Cuidar su salud física y mental.
Shitsuke Mantener un comportamiento fiable.
Shikari Perseverar en los bueno hábitos.
Shitsukoku Ir hasta en final en las tareas.
Con la empresa Seishoo Actuar como equipo.
Seido Unificar el trabajo a través de los estándares.
Además, los resultados que se pueden obtener a partir de la implementación de esta
metodología abarcan una mayor satisfacción de los clientes, menores incidentes laborales,
menos pérdida de tiempo en búsqueda de herramientas y materiales, mejor calidad del
servicio y menor cantidad de desperdicios. Y las herramientas correctas para desarrollarla
son entrevistas, fotografías de antes y después, gráficos, listas de verificación e instrucciones
detalladas de trabajo.
Análisis de la investigación 17
Distribución de plantas.
Una distribución de planta adecuada, proporciona beneficios que se traducen en el
aumento de la eficiencia y de la productividad de la empresa. Este sistema determina la
ordenación de los medios productivos y para el mismo, Moore (1967) definió siete objetivos
a cumplir:
1. Simplificar al máximo el proceso productivo,
2. Minimizar los costes de materiales,
3. Disminuir la cantidad de trabajos en curso,
4. Aprovechar los espacios de la manera más efectiva,
5. Aumentar la satisfacción y la seguridad en el área de trabajo,
6. Evitar inversiones innecesarias, y
7. Estimular a los trabajadores de manera que aumente su rendimiento.
A partir de los objetivos anteriores, el autor definió la distribución de planta óptima como
“aquella que proporciona la máxima satisfacción de todas las partes involucradas en el
proceso productivo”.
Según Richard Muther (1981), estos siete objetivos pueden resumirse en principios para
establecer una metodología ordenada y sistemática. El primer principio es de “integración”
y se refiere a él como “la mejor distribución es la que integra a los operarios, los materiales,
la maquinaria, las actividades de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas
partes.”
El segundo es el principio de “Mínima distancia recorrida” para el que explica que “en
igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a
recorrer por el material entre operaciones sea la más corta”.
Seguidamente, el principio de “circulación” o “flujo de materiales: en igualdad de
condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada
operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se tratan, elaboran o montan
los materiales”. El cuarto es el principio de “espacio cúbico” que dice que “la economía se
obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como
horizontal”.
Por último, los principios de “confort” y de “flexibilidad” para los que las explicaciones
son las siguientes: “en igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución
que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los operarios, los materiales y la
maquinaria” y “en igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que
Análisis de la investigación 18
pueda ser ajustada o reordenada con menos costos o inconvenientes”.
Indicadores de gestión.
Un indicador según Beltrán (2004) es la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenómeno observado, respecto a objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Por lo tanto, serán estadísticas o formas de medir el progreso o cambios de un proceso
productivo que permiten y facilitan establecer un estándar, fijar objetivos y determinar su
impacto.
Los indicadores de gestión, tienen un adecuado patrón de especificación y unas
características, además de tener que ser comprensibles, sostenibles y relevantes; deben
contener: nombre, forma de cálculo, unidades y glosario. El nombre del indicador es
imprescindible al igual que la fórmula a través de la cual se va a medir el valor y la unidad
en la que se va a medir específicamente.
Con este respecto, existen diferentes aspectos importantes que resaltar. Los indicadores
deben expresarse en términos de cantidad, calidad y plazo de tiempo para que pueda ser
medible y administrable. Además, debe estar especificado claramente el objetivo o
propósito, de manera que se pueda evaluar el impacto y en qué medida se ha cumplido la
ejecución del proyecto.
No obstante, Beltrán (2004) insistió en que los indicadores de gestión son un medio mas
no un fin. Lo que da alusión a que ciertas empresas utilizan los indicadores como una meta
a la cual llegar, y por más que acoplen a normativas para cumplir el indicador, este pierde
su esencia y puede causar consecuencias nefastas en la organización. Insistió directamente
en que son medios para llegar a un fin y no un fin al cual llegar.
Se describen diferentes tipos de indicadores dentro de los cuales se encuentran:
• Estratégicos u operativos
• De gestión
• De diagnóstico, evaluación, control y seguimiento
• De proceso
• De desempeño, impacto, calidad, eficacia, eficiencia, efectividad, productividad
• Temáticos (sociales, climáticos, etc).
Jesús Beltrán planteó una metodología para crear los indicadores de gestión en diferentes
pasos. El primero consiste en determinar el escenario, el proceso o forma de acción, la escala,
los objetivos y las metas planteadas. El segundo es operativo: contar con objetivos y
Análisis de la investigación 19
estrategias, identificar los factores claves, definir los indicadores para cada factor clave,
determinar el estado, umbral y rango de gestión, diseñar la medición, determinar y asignar
los recursos, medir y ajustar, estandarizar y formalizar y por último mantenerlos en uso,
mejorarlos o desecharlos.
Una vez creados los indicadores de gestión, será mucho más fácil medir el progreso o la
productividad de una empresa basándose en ellos y aún mejor, con ellos es más fácil re
direccionar los objetivos y metas de una empresa para aumentar la calidad del servicio o
producto de manera que el desarrollo de la misma sea el más óptimo.
Matriz FODA.
La matriz FODA, también llamada matriz DAFO, es un acrónimo creado a partir de las
palabras Fortaleza, Oportunidad, Debilidades y Amenazas y es un proceso de planificación
estratégica para obtener información para la toma de decisiones a seguir en el futuro de una
empresa. Tiene la finalidad de servir para diseñar estrategias a partir de las fortalezas de
modo que la empresa pueda aprovechar sus oportunidades y fortalezas y superar las
debilidades y amenazas.
Un buen proceso de análisis FODA se logra a través de:
1. Destinar tiempo para el análisis profundo.
2. Obtener datos e información necesarios.
3. Escoger correctamente el equipo de análisis.
4. Priorizar los elementos dentro de cada categoría: fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas.
5. Seguir el proceso de planificación según orden de importancia.
Para finalizar, según Chapman (1997) la FODA es una herramienta de gran utilidad para
entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones de negocio y empresas. Y según
Evoli (2007), es una estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organización. Por lo tanto, a través de la matriz FODA es posible determinar
una planificación de estrategias a seguir para aprovechar las fortalezas y oportunidades de
la empresa de manera que los planes a seguir sean altamente efectivos y modificables a lo
largo de su desarrollo. En él se especifica luego de su acción, si fue efectivo o no y
posteriormente en caso de haber ocurrido fallos, es necesario especificar cuáles fueron y las
próximas estrategias a realizar para remendarlo.
Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una
Análisis de la investigación 20
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes.
Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o
empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se
puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas
no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el
80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar
este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de
decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver
o mejor evitarla.
Estas gráficas se pueden generar por programas sencillas de hoja de cálculo como Apache
OpenOffice/LibreOffice Calc y Microsoft Excel, o con herramientas de visualización
como Tableau Software.
Diagrama Ishikawa.
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de cola de pescado, diagrama de
causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar,
que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo
XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis
de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos
y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año
1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-
efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de
sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas
o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Análisis de la investigación 21
Causas.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenómenos sociales, históricos, organización, etc. A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas –como las espinas de un pez– que representan las
causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas paralelas
a la línea central que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo
la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la
solución del mismo.
Mecanizado.
La máquina realiza la operación, sin embargo, el ser humano opera la máquina y es
responsable de seguir la secuencia de operaciones. Un ejemplo es el mecanizado de piezas
con torno universal.
Automatización Industrial.
Uso de sistemas o elementos computarizados para controlar maquinarias y/o procesos
industriales substituyendo a operadores humanos
Automatización Total.
La máquina es totalmente autónoma. no necesita intervención humana. El operador
realiza tareas de supervisión y mantenimiento preventivo.
Clasificación de la Automatización.
Automatización de fábrica– Empaquetadoras– Clasificadoras– Ensambladoras•
Automatización de procesos– Ingenios azucareros–Petroleras– Explotación de minas
Torno.
Se denomina torno a un conjunto de máquinas y herramientas que permiten mecanizar,
roscar, cortar, trapeciar, agujerear, cilindrar, desbastar y ranurar piezas de forma geométrica
por revolución. Estas máquinas-herramienta operan haciendo girar la pieza a mecanizar
(sujeta en el cabezal o también llamado chuck fijada entre los puntos de centraje) mientras
una o varias herramientas de corte son empujadas en un movimiento regulado de avance
contra la superficie de la pieza, cortando la viruta de acuerdo con las condiciones
tecnológicas de mecanizado adecuadas. Desde el inicio de la Revolución industrial, el torno
Análisis de la investigación 22
se ha convertido en una máquina básica en el proceso industrial de mecanizado.
Máquina.
Conjunto de elementos móviles que se aplican para un mismo fin y dan movimiento a un
dispositivo.
Inspección.
Actividad que consiste en examinar y medir las características de calidad de un producto
o servicio.
Parada.
Interrupción o finalización de un movimiento, acción o actividad.
Monitoreo de condiciones.
Es el chequeo del estado de salud del equipo a través de la medición de una variable
física, que se considere representativa del mismo, y su respectiva comparación con valores
estándar o una norma que nos permitan diagnosticar si el equipo está en óptimas condiciones
o si por el contrario su estado está deteriorado (DIN ISO 10816-3).
Calidad total.
Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. Es la satisfacción total del cliente y de la organización o empresa.
Productividad.
Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados.
Efectividad.
Relación entre resultados logrados y resultados propuestos.
Eficiencia.
Significa la utilización correcta de los recursos disponibles.
1.7.3 Marco Referencial.
Para realizar la propuesta de esta Tesis, se hará referencia de las siguientes Tesis de
Apoyo, la cual están enfocadas a la aplicación Smed en el área de Metalistería y a la mejora
en el proceso operativo.
Universidad de Guayaquil, Facultad Ingeniería Industrial, existe la tesis en el Área de
Sistemas Organizacionales, con el Tema: Análisis y mejoras en los procesos operativos del
departamento automotriz en la Empresa ANDEC S.A. TESIS N.- 04201, (Wilson, 2013).
Se toma de referencia esta Tesis por las mejoras que utiliza en su Proceso Operativo, la
parte de análisis interno del área de la Empresa, identificando los problemas, utilizando las
Herramientas de Apoyo como: Análisis Causa-Efecto, Diagrama de Pareto y asignación de
Análisis de la investigación 23
costos de los problemas.
Universidad de Guayaquil, Facultad Ingeniería Industrial, existe la tesis en el Área de
Ingeniería de Planta, con el Tema: Análisis del sistema de Producción y aplicación de Smed
en la Línea de Cubiertas de Cocinas MABE ECUADOR. TESIS N.- 3769, (Mayerlin.,
2009).
Se hace uso de esta Tesis ya que su desarrollo es en el área de Metalistería, se utiliza la
Herramienta de Smed lo cual es lo que emplearía para realizar la propuesta planteada en mi
Tema, realizando paso a paso la técnica.
Universidad de Guayaquil, Facultad Ingeniería Industrial, existe la tesis en el Área de
Ingeniería de Planta, con el Tema: Aplicación del Smed para reducir los tiempos
improductivos del área de Metalistería Línea 5, de MABE ECUADOR S.A. TESIS N.- 3843,
(Wladimir, 2010).
Se hace uso de esta tesis ya que su desarrollo es en el área de Metalistería, se utiliza la
Herramienta de Smed, también tomaré de referencia la Herramienta de Apoyo del FODA y
la Cadena de Valor, lo cual es lo que emplearía para realizar la propuesta planteada en mi
Tema, realizando paso a paso la técnica y su adecuada Herramientas de Apoyo.
1.7.4 Marco Legal.
Como principal ley sobre producción de acuerdo a nuestro tema de proyecto tenemos:
Código Orgánico de la Producción – 29 de diciembre de 2010.
Actualmente se ha enviado al ejecutivo la Ley de Fomento Productivo, documento que
analiza 13 ajuste a la situación productiva del país.
1.7.5 Aspecto metodológico de la investigación
El presente trabajo utilizará la investigación de campo, esta se desarrollará en la planta
de Japosa S.A. la que permitirá conocer el funcionamiento de cada una de las maquinarias
y la investigación documental que se basa en recopilación de información de los manuales
de equipos y procedimientos.
1.7.5.1 Tipo de estudio
El estudio se lo realizará mediante la investigación de campo. “Investigación de Campo.-
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas de la realidad,
con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia; haciendo uso de
métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos de forma directa de la realidad;
en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios”. (Rafael
Análisis de la investigación 24
Arias Blanco, 2011) Utilizando técnicas necesarias para solucionar los problemas existentes
en dicha área, tales como:
1.7.5.2 Método de investigación.
Recopilación de datos, ya sean datos históricos o elaborados en el momento de la
investigación.
“La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y
herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de
información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación,
el diagrama de flujo y el diccionario de datos. Todos estos instrumentos se aplicarán en un
momento en particular, con la finalidad de buscar información que será útil a una
investigación en común. En la presente investigación trata con detalle los pasos que se debe
seguir en el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya antes nombradas”. (José
Avilez, 2009)
1.7.5.3 Nivel o tipo de Investigación.
La presente investigación es de tipo Descriptiva y Explorativa. Según los objetivos de
estudio propuesto, la Investigación de Campo puede ser de carácter.
Exploratorio.
Descriptivo.
Interpretativo.
Reflexivo-crítico.
Explicativo o evaluativo.
“El ámbito de la investigación, en cuanto al número de unidades de datos, debe
justificarse en función de los objetivos del trabajo o la tesis, y la posibilidad real que tiene
el estudiante de recolectar la información en el tiempo exigido para su desarrollo y
presentación”.
Descriptiva. Porque se enfocará en describir en ciertos criterios las operaciones y
elementos que intervienen en el proceso productivo de la Empresa.
“Se ocupa de la descripción de fenómenos sociales o clínicos en una circunstancia
temporal y geográfica determinada. Desde el punto de vista cognoscitivo su finalidad es
describir y desde el punto de vista estadístico su propósito es estimar parámetros. Aquí se
trata de obtener información acerca de un fenómeno o proceso, para describir sus
implicaciones, sin interesarse mucho (o muy poco) en conocer el origen o causa de la
Análisis de la investigación 25
situación. Fundamentalmente está dirigida a dar una visión de cómo opera y cuáles son sus
características”.
Explorativa. Por la recolección de datos e información necesaria en todas las actividades
que interviene en el proceso productivo. “En este nivel se procura un avance en el
conocimiento de un fenómeno, su propósito es precisar mejor un problema de investigación.
No se plantean preguntas que conduzcan a problemas precisos, se exploran áreas
problemáticas. Habitualmente, se trata de investigación cualitativa, por lo que no se requiere
de manejo estadístico. Este nivel está dirigido a tener un conocimiento general o
aproximativo de la realidad. Comúnmente, se emplea este tipo de investigación en el inicio
de cualquier proceso científico, cuando se quiere explorar algún tópico que ha sido tratado
escasamente, por no tener mucha información sobre el o porque no se dispone de medios
para llegar a mayor profundidad”. (Rafael Arias Blanco, 2011).
1.7.5.4 Fuente y técnica para la recolección de información.
Recolección de Información. La información será obtenida y recolectada en un
cuaderno de notas. La técnica a utilizarse será:
La recolección de datos. Se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y
herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de
información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación,
el diagrama de flujo y el diccionario de datos. Todos estos instrumentos se aplicarán en un
momento en particular, con la finalidad de buscar información que será útil a una
investigación en común. En la presente investigación trata con detalle los pasos que se debe
seguir en el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya antes nombradas.
La Observación. Esta se dará en los procesos y los tiempos empleados en el área de
producción, observando a los operadores en su trabajo diario, para lograr un enfoque mayor
en que se llevan para realizar los trabajos programados en el área. “Otra técnica útil para el
analista en su progreso de investigación, consiste en observar a las personas cuando efectúan
su trabajo. Como técnica de investigación, la observación tiene amplia aceptación científica.
Los sociólogos, sicólogos e ingenieros industriales utilizan extensamente ésta técnica con el
fin de estudiar a las personas en sus actividades de grupo y como miembros de la
organización. El propósito de la organización es múltiple: permite al analista determinar que
se está haciendo, como se está haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuánto tiempo
toma, dónde se hace y por qué se hace”. (José Avilez, 2009).
1.7.5.4 Tratamiento de la información.
Instrumento de Apoyo. Aplicar técnicas para diagnosticar los problemas con más
Análisis de la investigación 26
incidencias que afectan a los procesos en el área de investigación tales como: Estudio de
Movimientos y Tiempos, Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Análisis FODA,
Ingeniería de métodos.
Estudio de movimientos. Consiste en dividir el trabajo en los elementos más
fundamentales posibles estudiar éstos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una
vez conocidos los tiempos que absorben ellos, crear métodos que disminuyan al mínimo el
desperdicio de mano de obra.
Estudio de tiempos. Se define como un análisis científico y minucioso de los métodos y
aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prácticos de la mejor
manera de hacerlo y la determinación del tiempo necesario. Los estudios de tiempo se
utilizan para calcular el valor o contenido de las operaciones en cualquier empresa, mediante
el registro de tiempos y movimientos de trabajos en condiciones determinadas”. (EcuRed,
2014)
Diagrama de Ishikawa. “El primer diagrama causa-efecto fue desarrollado por Kaoru
Ishikawa, en 1943, cuando explicaba a algunos ingenieros de una empresa japonesa cómo
ordenar variados factores de una forma lógica. También se llama de “Diagrama de Ishikawa
o Espina de Pescado”. Es una de las herramientas más eficaces y más utilizadas en acciones
de mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de una forma
sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier
problema o resultando que se pretenda mejorar. Tras identificar claramente el problema o
efecto a estudiar (fallos, averías, tiempos de ejecución demasiado largo), se va componiendo
una lista de las distintas causas que hayan podido producir tal efecto, empezando por un
nivel más general y enfocando con más y más detalle las subcausas.
Diagrama de Pareto. “El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda
a tomar decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado
por Vilfredo Pareto que dice: El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan
el 20% de las causas que los originan. El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico
de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a una magnitud
cualquiera están ordenadas de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a
derecha.
1.7.5.5 Resultado de la información.
El ámbito de la investigación, en cuanto al número de unidades de datos, debe justificarse
en función de los objetivos del trabajo o la tesis, y la posibilidad real que tiene el estudiante
de recolectar la información en el tiempo exigido para su desarrollo y presentación.
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
2.1 Situación actual
2.1.1 Distribución de planta.
Japosa S.A., es una empresa que se dedica a la elaboración de partes mecánicas por medio
de equipos especializados como tornos, fresas y cepillos, para tal actividad el desarrollo de
sus actividades se encuentran claramente definidos, cuenta con un área administrativa y otra
área de proceso, el área administrativa tiene la función de buscar clientes, realizar reuniones
con clientes actuales, y realizar la planificación de trabajos a realizar, el área de procesos
tiene la función de mantener en stock los materiales a requerir y sobretodo realizar los
trabajos coordinados por el área de administración. La ubicación de la planta se describe a
continuación:
Administración: Tulcán 1508 entre Sucre y Colon
Procesos: Km 20 vía Duran Yaguachi
2.1.2 Recursos utilizados en planta.
El área de procesos o específicamente el taller en donde se realizan todos los trabajos se
compone de un local de 30 metros de ancho por 20 metros de largo tal como se muestra en
la Figura No. 1; en el taller se encuentran el recurso humano (Tabla 1) que interviene en la
planificación y ejecución de los procesos y los equipos con los que se fabrican los pedidos
de los clientes, entre ellas los tornos, las fresadoras y equipos adicionales.
Tabla 1. Recursos Humanos.
Cantidad Puesto de Trabajo Sueldo
1 Jefe de planta – taller 1650
1 Asistente planta 410
2 Torneros 580
1 Soldador 510
1 Bodeguero 850
1 Instrumentista 450 Información tomada en Producción. Elaborado por el autor.
En la tabla No. 1 se observa el personal que interviene en el proceso de fabricación de
piezas, se puede concluir que los sueldos están acordes con la media del mercado para cada
puesto de trabajo, sin embargo existe una gran falencia en este rubro de Mano de obra, ya
que los atrasos constante, permisos u otros no justificado ocasionan que muchas veces
durante la planificación semanal de producción se alargue los tiempos y no se cumplan con
los requerimientos del cliente, en la tabla No. 2 se evidencia las faltas durante el periodo
evaluado.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 28
Tabla 2. Mano de Obra - Faltas.
Máquinas Enero Febrero Marzo Abril
Faltas 2 1 3 4
Atrasos 4 0 6 5
Permiso 1 0 2 2
Total 7 1 11 11 Información tomada de Producción. Elaboración por el autor.
Como muestra la Tabla No. 2, el alto número de faltas, atrasos y permisos en relación a
los torneros y soldadores hacen que muchas veces el proceso no sea continuo, la
planificación semanal y el programa diario de producción se cae y no se cumple, por lo que
se hace imprescindible alargar más los tiempos de producción, afectando directamente
tiempo de trabajo y por consiguiente mano de obra.
2.1.2.1 Torno.
El torno es una máquina que permiten mecanizar (hacer rosca, agujerear, desbastar y
ranurar) piezas de forma geométrica por medio de revolución. El principio de operación de
este equipo se basa en el giro de una pieza la cual está sujeta a un cabezal, mientras una
herramienta de corte (cuchillas) son empujadas en un movimiento regulado de avance contra
la superficie de la pieza, cortando la viruta de acuerdo con las condiciones tecnológicas de
mecanizado adecuadas. En la figura No. 9 se hace referencia a uno de los tres tornos que la
empresa tiene para el desarrollo de sus actividades.
Figura 9. Torno. Información tomada en Planta. Elaborado por el autor.
2.1.2.2 Fresadora.
Figura 10. Fresadora. Información tomada en Planta. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 29
La fresadora es una máquina que se utiliza para el mecanizado de piezas por medio de
arranque de viruta en base al movimiento de una herramienta giratoria de varios filos de
corte denominada fresa. En este tipo de proceso se puede trabajar un sinnúmero de diversos
materiales, como madera, acero, fundición de hierro, metales no férricos y materiales
sintéticos, superficies planas o curvas, de entalladura, de ranuras, de dentado, etc. La figura
No. 10 muestra una fresadora.
2.1.2.3 Cepillo.
La cepilladora es una máquina que realiza la operación mecánica de cepillado. El
principio de operación de esta máquina consiste en el arranque de material por medio de una
punta en la pieza a trabajar, el objetivo es de elaborar superficies planas, hacer canales y
diversas formas geométricas. La figura No.11 muestra un equipo de cepillo.
Figura 11. Cepillo. Información tomada en Planta. Elaborado por el autor.
2.1.2.4 Cortadora por plasma.
Es un equipo diseñado para realizar el corte de materiales por medio del plasma (cuarto
estado de la materia), el proceso se basa en la elevación de temperatura del material a cortar
muy por arriba de los 20000oC, en este instante se provoca el arco eléctrico a través de la
boquilla del soplete, lo que provoca la ionización del gas empleado y por polaridad adquiere
la propiedad de cortar.
Figura 12. Cortadora de plasma. Información tomada en Planta. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 30
2.1.2.5 Taladro vertical.
Figura 13. Taladro Vertical. Información tomada en Planta. Elaborado por el autor.
El taladro vertical o llamado también como taladro de columna es un equipo muy
utilizado en el área industrial y de talleres, gracias a este equipo se puede realizar numerosos
agujeros y cortes de gran precisión en cualquier tipo de material, gracias a sujeción y presión
de piezas en la máquina. La figura No. 13, muestra un taladro vertical
La satisfacción del cliente es garantizada con la entrega inmediata del producto o servicio
pactado, respetando los tiempos de entrega, sin embargo, Japosa actualmente no hace
cumplimiento de este valor empresarial, la tabla No. 3 hace referencia a las quejas debido a
causa de no cumplimiento de especificaciones, la misma que a su vez tiene su causa en la
descalibración de las máquinas.
Tabla 3. No cumplimiento de especificaciones.
Máquinas Enero Febrero Marzo Abril
Tornos 3 2 2 2
Total 3 2 2 2
Información obtenida en Producción. Elaborado por el autor.
2.1.3 Estado de máquinas.
Las máquinas y/o equipos utilizados en el proceso juegan un papel fundamental y crítico
en el momento de la aceptación de una oferta, el mantenimiento adecuado y planificado
aumenta y alarga la vida útil de las mismas, sin esta las máquinas poco a poco se maltratan,
se dañan y la vida promedio es corta, por tal razón es de suma importancia observar el estado
actual de las máquinas que se están utilizando para la fabricación de los productos torneados
y fresados.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 31
Tabla 4. Estado de máquinas.
Máquina Adquisición Año de producción Estado
Torno 1 Segunda mano 1991 Regular
Torno 2 Segunda mano Desconocida Malo
Torno 3 Segunda mano Desconocida Malo
Fresadora 1 Segunda mano 1998 Malo
Fresadora 2 Segunda mano Desconocida Malo
Cepillo 1 Segunda mano Desconocida Malo
Compresor A casa comercial 2017 Bueno Información tomada en el campo. Elaborado por el autor.
Como se observa en la tabla No. 4, las máquinas utilizadas tienen su vida de trabajo ya
bien marcada, los equipos han sido adquirido como máquinas de segunda mano, no cuentan
con fecha de fabricación por lo que se puede deducir que estas ya deben tener por lo menos
unos 20 años de trabajo, sobretodo algo que si se puede indicar es que el estado actual es
malo; estas serían causas fundamentales y críticas en el momento de realizar un trabajo y no
poder cumplirlo o entregarlo a destiempo. Solo del equipo de compresor se tiene conocida
la trazabilidad del equipo, fue adquirida hace pocos años en una casa comercial y el estado
de funcionamiento es bueno.
Para una mejor comprensión de la relación que existe entre el estado de las máquinas y
las quejas de los clientes se realiza la identificación de las causas de paralizaciones en la
tabla No.5.
Tabla 5. Causas de Paralizaciones.
Máquinas Causa Enero Febrero Marzo Abril
Torno 1 Falla mecánica 0 0 1 2
Torno 1 Falla eléctrica 1 0 0 0
Torno 1 Descalibración 1 1 0 1
SubTotal 2 1 1 3
Torno 2 Falla mecánica 3 0 2 3
Torno 2 Falla eléctrica 1 1 0 0
Torno 2 Descalibración 2 1 0 1
SubTotal 6 2 2 4
Torno 3 Falla mecánica 1 3 2 2
Torno 3 Falla eléctrica 0 0 1 0
Torno 3 Descalibración 0 2 0 0
SubTotal 1 5 3 2
Total 9 8 6 9 Información tomada en Producción. Elaborado por el autor.
La tabla No. 5, hace referencia a las distintas paralizaciones existentes (causas de las
paralizaciones) que ha tenido la empresa en los meses de enero a abril del 2019, las marcadas
paralizaciones en diferentes meses han provocado que durante estos meses se presente
reiteradas quejas en los clientes.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 32
2.1.4 Productos.
Japosa S.A., tiene una amplia gama de productos y servicios que ofrece, desde el inicio
de sus operaciones ha ido diversificando los servicios prestados, así mismo ha ido
aumentando el personal para cubrir los requerimientos solicitados por los clientes.
Actualmente en este mercado tan competitivo se ha especializado en varios campos, los
principales productos que elabora la empresa tenemos las siguientes:
Construcción de ejes, engranajes y piñones, etc.
Construcción de piezas y partes (torneado, fresado, cepillado, mortajado y
soldaduras especiales).
Trabajos en aceros inoxidables.
Servicio con corte de plasma.
Servicio de tratamiento de corrosión con arenado (SANBLASTING).
Figura 14. Pieza Torneada. Información tomada en Planta. Elaborado por el autor.
Figura 15. Pieza Fresada. Información tomada en Planta. Elaborado por el autor.
Figura 16. Taladrado de pieza. Información tomada en Planta. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 33
En las Figura No. 14, 15 y 16 se observa los distintos productos que realiza la empresa.
2.1.5 Clientes.
Por ser una empresa de metalmecánica se cuenta con un sinnúmero de clientes de diversas
actividades del mercado, así se tiene clientes como Molinos Champions, Grupo Moderna de
Alimentos, Mutualista Pichincha, Representaciones y Ventas etc, en la tabla No 6, se listan
los principales clientes de la empresa.
Tabla 6. Clientes actuales.
Número de Clientes Clientes
1 Molinos del Ecuador C.A.
2 Mutualista del Pichincha
3 Molidor S.A.
4 Inmocali S.A.
5 Stilindgraf S.A. (Industria Gráfica)
6 Representaciones y Ventas S.A.
7 Molinos Champion S.A.
8 Frenoseguro S.A.
9 Ecuabulk Cia. Ltda.
10 Miller Ecuador
11 ESPOL
12 Grupo Moderna Alimentos
13 Dirección de Aviación Civil
14 Ecuafull
15 Plásticos Gómez Información tomada en el campo. Elaborado por el autor.
2.1.6 Ventas.
Para objetivo de estudio, cumplimiento y validación de este de este proyecto se consideran
las ventas realizadas en los cuatro primeros meses de este año, la tabla No 7, indica las ventas
por equipo utilizado.
Tabla 7. Ventas por máquina.
Máquinas Enero Febrero Marzo Abril Total
Torno 1 6164.84 9581.69 8745.84 8428.92 32921.29
Torno 2 5464.98 6068.17 5968.20 4880.76 22382.11
Torno 3 2875.87 3847.77 3092.05 3074.77 12890.46
Total 14535.39 19497.63 17806.09 16384.45 68223.56 Información tomada en producción. Elaborado por el autor.
En la tabla No. 7 se detalla las ventas realizadas por máquinas, para cualquier torno
utilizado se puede realizar la misma pieza, sin embargo, se ha clasificado de acuerdo a la
complejidad y tamaño de la pieza a elaborar, por eso en el torno 1 se lo utiliza para piezas
grandes, el torno 2 para piezas pequeñas, y el torno 3 es el equipo de respaldo en la cual se
la utiliza de acuerdo a la disponibilidad de los otros tornos.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 34
Hay que considerar que la estandarización de productos a realizar en las diferentes
máquinas ha aportado en la programación de producción. Realizar la elaboración de
especificados productos en una sola máquina ha dado al personal las competencias
necesarias para ejercer su labor de una manera más técnica y profesional.
Tabla 8. Consolidado de Ventas y Pérdidas.
Máquinas Ventas %
Ganancia Ganancia
%
Pérdida Pérdida
Torno 1 32921.29 0.35 11522.45 0.15 1728.37
Torno 2 22411.81 0.40 8964.72 0.15 1344.71
Torno 3 12890.46 0.25 3222.62 0.20 644.52
Total 68223.56 3717.60
Información tomada en producción. Elaborado por el autor.
Como se observa en la tabla No. 8 las ventas por equipos consolidados son $68223.56 en
el periodo evaluado, para determinar las pérdidas se debe considerar que cada equipo que
elabora un producto específico tiene un margen de ganancia, para el torno 1 el margen es de
35%, para el torno 2 es de 40% y el torno 3 es de 25%, realizando los cálculos específicos
se obtiene márgenes de ganancia, sin embargo hay que considerar que por defectos y
problemas de máquinas los trabajos no se entregan a tiempo.
Siendo coherentes a la realidad del estado de las máquinas, el uso de un equipo debe
alargarse (debido a las fallas de máquinas, daño de máquinas, descalibración de máquina, o
falta de personal) incrementando costo de mano de obra y tiempo al realizar una pieza o
producto final, para esto se tiene establecido que el porcentaje de afectación de cada máquina
es de: Torno 1 es de 15%, el torno 2 es de 15% y el torno 3 es de 20%, esto quiere decir que
ya se tiene estandarizado un porcentaje de “perdida” en cada máquina cuando se requiera su
uso. Al realizar los cálculos de la ganancia por el porcentaje de pérdida se obtiene la pérdida
en el periodo evaluado, el cual es de $3717.60.
2.2 Identificación de los problemas
Para la identificación de problemas se partirá desde el concepto macro llevado al proceso
evaluado, para lo cual se realiza el análisis FODA, el cual identifica las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de un negocio o procedo en nuestro caso, la
metodología indica que debemos hacer referencia a aquellos aspectos críticos en los que en
el proceso tiene impacto.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 35
El proceso es marcado por la operatividad de los equipos utilizados, equipos o máquinas
críticas son los tornos utilizados existen también fresadoras, cepillo y otros equipos que no
son vistos como críticos en este estudio o requerimiento de la gerencia general para este
proyecto, la tabla No. 10 refleja el análisis Foda del proceso evaluado.
Tabla 9. Análisis FODA por procesos.
Análisis FODA
Proceso Fortaleza Debilidad
1.- Precios inferiores en el
mercado.
2.- Conocimiento del
proceso.
1.- Problemas y fallas en máquinas.
2.- Pérdida de confianza del cliente.
3.- Tiempos de entrega
incumplidas.
4.- Falta de mantenimiento de
máquinas.
Oportunidad Estrategias ( FO ) Estrategias ( DO )
1.- Mercado
amplio del negocio.
2.- Personal
competente.
3.- Crecimiento
constante del sector
metalmecánico.
1.- Mejoramiento de
procesos.
2.- Mantener precios
competitivos.
1.- Mejorar satisfacción del cliente
mediante entrega de productos a
tiempo.
2.- Buscar nuevos clientes en base
a capacidad instalada y mantenimiento
planificado.
Amenaza Estrategias ( FA ) Estrategias ( DA )
1.- Tecnología
moderna de la
competencia.
2.- Competitividad
del mercado.
3.- Alto precio de
materia prima.
1.- Entregar productos que
cumplan especificaciones en
bases a mejoramiento de
procesos y máquinas.
2.- Buscar nuevos
proveedores de materia prima.
1.- Analizar la adquisición de
nueva tecnología.
2.- Investigar nuevos mercados
(Nuevos clientes).
Información tomada en campo. Elaborado por el autor.
La tabla No.9 indica cuales son los elementos determinantes en cada factor analizado.
Está bien marcada que el problema en máquinas es una gran debilidad en el proceso para el
no cumplimiento de productos o la demora en la entrega de productos. La planificación del
uso de las máquinas lo realiza el Jefe de Producción en base a las cantidades de órdenes de
pedido existentes y a la capacidad de las máquinas, sin embargo, durante los últimos 12
meses se han perdido varios nuevos clientes y sobretodo la confianza de los clientes actuales,
ya que por daños constante en los equipos han provocado la entrega tardía de los trabajos,
resultando en quejas de los clientes. Esto ha repercutido considerablemente en el desempeño
óptimo de la producción por ende se debe de considerar aspectos operativos que mejoren la
eficiencia de las máquinas.
Al realizar el análisis de las deficiencias productivas determinaron muchas quejas
imponentes.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 36
Las quejas receptadas se han realizado directamente al proceso de Administración,
actualmente no existe un proceso de Satisfacción de Cliente en donde se recepten las quejas
o se mida la satisfacción del cliente, al proceso de producción se han realizado ciertas quejas
directamente de los clientes, pero estas han sido verbales. La base de esta información
permitió realizar la figura No. 17. Se observa que en el periodo mencionado de Mayo del
2018 a Abril del 2019 se reportaron 111 quejas por parte de los clientes, evidentemente se
ve que existe una alza pronunciada a medida que pasa el tiempo, sin embargo la grafico No.
1 es solamente la cantidad de quejas recibidas y no especifican las causas u origen de estas,
El figura 18 nos segmenta el porcentaje de quejas de acuerdo a su origen, como se observa
estas se deben a Retraso en entrega de producto, Falla en la calidad, Materia Prima no
disponible y Problemas de personal.
Figura 17. Quejas Mayo 2018. Información tomada de Jefatura de Planta. Elaborado por el autor.
Figura 18. Causas de las Quejas. Información tomada de Jefatura de Planta Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 37
Figura 19. Causas de Quejas. Información tomada de Administración. Elaborado por el autor.
En el gráfico de Pareto dada en la figura 19, profundiza más sobre las causas del problema
actual y de una manera estadística segmenta y correlaciona en donde está la mayor parte de
los problemas, de acuerdo a esta técnica el 80 % de los problemas recae en los retrasos y
problemas de calidad en la empresa.
2.3 Análisis de los problemas
De acuerdo a la figura No. 19, el 65 % de las quejas se deben a retraso en los pedidos, los
cuales incumplen con la fecha de entrega negociado u acordado entre la empresa y el cliente,
el 17 % pertenecen al rubro de calidad, el cual se asocia a la entrega de productos elaborados
pero que no cumplen con las especificaciones de diseños u acordados por el cliente, el 13 %
tiene que ver con la materia prima, sin embargo este rubro no se debe a la calidad en si del
material si no a la falta de materia prima en inventario al momento de realizar los trabajos,
finalmente se tiene un 5 % debido al personal inexistente. No se han considerado en este
proyecto los incumplimientos de pedidos debido a la no aceptación en el momento del
requerimiento. Esta información correlacionada con la dada en la Tabla No. 4 permite tener
una visión amplia de la situación de la empresa.
En base a la información de las tablas No. 2, 3 4 y 5 se desarrolla el diagrama de
ISHIKAWA (Figura 20), para la identificación de las causales de cada elemento o factor
causal. Este diagrama permite valorar de una manera técnica cuales son las causas de los
principales factores.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 38
Figura 20. Diagrama de Ishikawa. Información tomada de Jefatura de Planta. Elaborado por el autor.
La figura 20 muestra el diagrama de Ishikawa del proceso evaluado, de manera crítica se
evidencia que en la causa principal Maquinaria, el estado en general de las máquinas tienen
mayores causales que las otras causas principales (fallas de máquinas, máquinas dañadas y
descalibración), sin embargo en la causa principal de Mano de obra causales importante es
la falta de personal (inexistencia de persona o falta de personal en el día de trabajo), estas
son causas directas y críticas para la entrega de productos a destiempo a los diferentes
clientes. Esta información es coherente con la información descrita en la Tabla No. 2.
Tabla 10. Problemas causales.
Problema
Identificado Causas Propuesta
Retraso en entrega Falla de máquinas.
Máquinas dañadas
Mantenimiento de máquinas
Adquisición de máquinas.
Problemas de
Calidad
Falla de máquinas.
Falta de precisión
Mantenimiento de máquinas
Adquisición de máquinas.
Materia Prima Falta de circulante No aplicable en este estudio.
Información propia. Elaborado por el autor
En la tabla No. 10 se ha determinado las causas específicas para cada rubro identificado
de la figura 20, se aprecia que las causas para el retraso en las entrega está determinado por
las fallas de las máquinas utilizadas en los diferentes procesos; los problemas de calidad no
hacen referencia a la calidad del material utilizado, sino al incumplimiento de las
especificaciones dadas por los clientes al momento de solicitar los servicios en la
elaboración de los productos; en el rubro de materia prima se debe a la falta de circulante en
la empresa para determinados trabajos. Las propuestas indicadas en la tabla No. 10, se
realizará en el capítulo III.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Demora de entrega de productos
MATERIALES
MEDIDA
MANO DE OBRA
MAQUINARIA
Ausentismo
Poco personal
MÉTODO
MEDIO AMBIENTE
No presentación de trabajador a
trabajar
Falta de materiales
Inexistencia dematerial mercado
Descalibración
Fuga en piezas de máquina
Maquinarias dañadas
Máquinas sin arreglo programado
No cumplimiento especificaciones
Falla de maquinaria
Máquinas obsoletasDescalibración de
máquina
Falta de orden
Desconocimiento de Programas de Orden y Limpieza
Inexistencia de procedimientos
Calor ambiente
Local - taller cerrado
Falta de manuales de mantenimiento de
máquinas
Inexistencia de sistema de ventilación mecanizado
Falta de personal contratado
Falta de Mantenimiento
Aumento de precio por escases de M.Prima
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
3.1 Propuesta
En el capítulo II se realizó la identificación del problema actual en el proceso de
producción de la empresa Japosa S.A., de igual manera se identificó cuáles eran las causas
que originaban el problema, en el capítulo III se elabora una propuesta para la eliminación
y/o disminución de las quejas asociadas a esta problemática.
3.1.1 Mantenimiento.
Una de las propuestas de este proyecto es de realizar el mantenimiento completo a los
tres tornos existentes, el cual para una visualización general de lo que implica realizar el
mantenimiento, se debe considerar lo expuesto en la figura 21.
Figura 21. Criterio de Mantenimiento. Información propia. Elaborado por el autor.
La figura 21 muestra las variables que implica realizar un mantenimiento a un (1) torno,
por medio de una lluvia de ideas se pudo considerar las siguientes: Tiempo de trabajo, costo
del mantenimiento, Problemas de competencia en el mercado, Presión por parte de Gerente
(Interna) y de clientes (Externa), y finalmente los clientes que solicitan trabajos.
El tiempo de realizar el mantenimiento sería muy extenso (alrededor de 6 meses), debido
a que no es solo cambiar piezas sino de reparar y realizar piezas que actualmente ya no
existen, el no tener manuales, diagramas y fichas técnicas dificultan el accionar para este
punto. Por lo tanto, el establecer especificaciones de las medidas de cada pieza sería algo
crítico en este factor, alargando el tiempo de esta actividad.
El Costo del mantenimiento juega un papel fundamental, ya que hay que considerar que
para abaratar costo el mantenimiento lo haría personal de la misma empresa, sin embargo,
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 40
involucraría que este personal ya no esté disponible para realizar trabajos y cumplir a los
clientes, sino que trabajaría a tiempo completo en el mantenimiento del torno. Por lo tanto,
se debe considerar por lo menos 3 personas dedicados a esta actividad a tiempo completo.
La competencia en el mercado, sería un factor externo crítico, al no poder cumplir con
las solicitudes de los clientes, se dejaría de vender y por consiguiente los clientes buscarían
nuevos proveedores de servicios. La competencia en este mundo tan cambiante estará
buscando nuevas tecnologías para mejorar sus procesos, por lo tanto, Japosa S.A., no será la
excepción en este medio.
La presión por parte del gerente al no tener un equipo productivo, ver menos clientes, ver
disminuida los ingresos hace que este factor sea crucial en este tipo de proyecto. Las
máquinas deben estar trabajando todas para cumplir con las ventas.
Los clientes papel fundamental en las empresas, al ver no cumplidas sus solicitudes
buscaran nuevas empresas de la misma rama, por consiguiente, la pérdida de cliente y la
inestabilidad son inevitables. La pérdida de clientes es algo que es considerada por la
Gerencia General como negativo.
3.1.2 Compra de Máquinas.
La adquisición, instalación y puesta en marcha de un equipo de alta tecnología permitirá
en un corto tiempo desarrollar productos con la más alta calidad y precisión para el
cumplimiento y satisfacción de los clientes, permitiendo recuperar la confianza y obtener
nuevos clientes a partir de la cadena de ventas. Un equipo de alta tecnología es conocido en
la industria moderna como un centro mecanizado, la cual es un equipo – herramienta
automatizada y controlada por medio de un ordenador. Un torno digital o CNC
(Computerized numeric control, Control Numérico Computarizado), es un equipo capaz de
realizar varias actividades u operaciones dentro de la misma pieza, para la cual utiliza varias
herramientas giratorias de múltiples filos de cortes o aristas, minimizando u eliminado la
mano del hombre durante el proceso efectuado, siendo así que maximiza la producción con
un alto grado de precisión. Por tal razón en la época actual estos equipos son utilizados con
mayor frecuencia en la industria de máquina – herramienta o arranque de material, no tan
solo reducen el costo de producción, sino que también el tiempo en la fabricación de la pieza
y sobretodo la precisión con la que realizan, al ser controlados por una computadora los
cálculos y precisión son bien altos.
Antes de la aparición de las máquinas CNC, se utilizaban las máquinas básicas
convencionales (y se siguen utilizando en muchos talleres, pequeñas y medianas empresas
en el Ecuador) como tornos, fresadoras, etc. La inserción de estos equipos ha permitido que
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 41
los costos de producción se reduzcan maximizando el margen de ganancia al empresario,
además los tiempos de entrega de productos a los diferentes clientes se ven minimizados en
comparación con los tiempos de entrega utilizando equipos convencionales. Otro punto que
hay que considerar es la reducción de mano de obra en el uso de estos equipos.
En la tabla No. 11 se lista las ventajas y desventajas de la compra de un equipo Torno
digital o CNC
Tabla 11. Ventajas y desventajas de un CNC.
Ventajas y desventajas de un CNC
Ventajas Desventajas
Mayor productividad Alta Inversión (adquisición, herramientas,
etc)
Automatización total Tiempo de Instalación ( 2 meses incluye
capacitación)
Tiempos de entrega mínimos Gran ocupación de máquina
Excelente calidad de trabajo Personal especializado
Mayor o alta precisión
Reducción de errores de operarios
Menos mano de obra utilizada
Mantenimiento mínimo Información propia. Elaborado por el autor.
3.1.3 Estructura de un CNC.
3.1.3.1 Control Numérico.
Como se indicó un torno CNC es un equipo herramienta controlado por un equipo
computarizado por tal razón y necesariamente uno de sus principales componentes es el
control numérico, el cual nos indica la historia que el primer diseño de este producto fue por
allá en el año de 1940 por el norteamericano John T Parsons con su empleado Frank L.
Stulen, el control numérico es un equipo en donde se utilizan letras, números y símbolos,
algunos caracteres son:
N – determina la secuencia a seguir o el número de bloque a realizar, posterior a este se
coloca el número del bloque a programar, por lo general este debe estar comprendido entre
1 y 999, sin embargo, la tecnología avanza a pasos gigantesco que cada día aparecen nuevos
conceptos.
X, Y, Z – estas letras determinan a los ejes de coordenadas X, Y, Z (como los ejes en el
plano cartesiano) de la máquina herramienta. Para el caso de los tornos solamente se
emplean las coordenadas X y Z. El eje X se utiliza para el movimiento transversal mientras
se refrenta siendo perpendicular al eje principal del equipo y el eje Z corresponde al
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 42
desplazamiento longitudinal de la herramienta en las operaciones de cilindrado, el eje Y
opera la altura de las herramientas del CNC.
G - son funciones preparatorias que informan al control las características de las
funciones de mecanizado. Está acompañado de un número de dos cifras para programar
hasta 100 funciones.
Figura 22. Control Numérico. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
3.1.3.2 Motor y cabezal principal.
Teóricamente el motor da la potencia real de la máquina y es el responsable del
movimiento giratorio de las piezas, por lo general los tornos CNC se encuentran equipado
con un motor de corriente continua, que actúa directamente sobre el husillo con una
transmisión por poleas interpuesta entre la ubicación del motor y el husillo, siendo
innecesario ningún tipo de transmisión por engranajes.
Dependiendo de las características del motor estos tipos de motores de corriente continua
proporcionan una gran gama de velocidad de giro. En el mercado se encuentran incluso
motores que incorporan dos gamas de velocidades uno para velocidades lentas y otro para
velocidades rápidas, con el fin de obtener los pares de esfuerzo más favorables.
Las características del motor y husillo principal de un torno CNC pueden ser las
siguientes:
Diámetro agujero husillo principal: 100 mm
Nariz husillo principal: DIN 55027 Nº 8 / Camclock Nº 8
Cono Morse Nº 2
Gama de velocidades: 2
Velocidad variable del husillo: I: 0-564 rpm II: 564-2000 rpm
Potencia motor: 15 kw
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 43
Figura 23. Motor. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
3.1.3.3 Bancada y carros desplazables.
Estos equipos al realizar producciones largas necesitan rápidamente desplazar los carros
longitudinal y transversalmente, por tal razón las guías sobre las que se deslizan son
templadas y rectificadas con una dureza del orden de 450 HB. La automatización del
mantenimiento es algo fundamental (engrase automático de guías). Cada carro tiene un
motor independiente que pueden ser servomotores o motores encoder (alta potencia y alto
par a bajas revoluciones). El encoder controla las revoluciones exactas que da el motor y
frena en el punto exacto que marque la posición programada de la herramienta. Como
criterio fundamental, la estructura de la bancada determina las dimensiones máximas de las
piezas que se puedan mecanizar. Ejemplo de la bancada de un torno CNC:
Altura entre puntos: 375 mm
Diámetro admitido sobre bancada: 760 mm
Diámetro sobre carro longitudinal 675
Diámetro admitido sobre carro transversal. 470 mm
Avance de trabajo ejes Z, X. 0-10000 mm/min
Desplazamientos rápidos ejes Z, X 15/10 m/min
Fuerza empuje longitudinal y transversal 9050 N
Figura 24. Husillo. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 44
3.1.3.4 UCP (Unidad central de proceso).
La UCP o CPU es el cerebro de cálculo del torno CNC, gracias al microprocesador que
incorpora. Gracias al avance constante de la tecnología las empresas desarrollan cada día
mejores microprocesadores, existen grandes marcas como FAGOR, FANUC, SIEMENS,
etc., en la figura No. 25 se observa un microprocesador Siemens. Las características de un
torno deben ser coherentes a la UCP a utilizar, por lo que es un criterio en el costo final. Un
criterio importante para un excelente trabajo es la capacidad de almacenamiento de
información, por lo tanto, la memoria del sistema juega un papel importante, existen marcas
como: EPROM, ROM, RAM y TAMPON, que sirven para almacenar los programas y actuar
como un disco duro de cualquier ordenador. Como periférico de entrada el más significativo
e importante es el teclado (ingreso de datos, correcciones e incluso elaboración de
programas) que está instalado en el panel de mandos de la máquina, como periférico de
salida más importante se encuentra el monitor (vemos el proceso de mecanizado y secuencia
de valores).
Figura 25. Procesador Siemens. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
Para la selección en la adquisición de una máquina – herramienta de alta tecnología con
características que requiere la empresa, se ha considerado tres propuestas. La tabla No. 12,
indica las características de las tres máquinas seleccionadas inicialmente, estas máquinas
fueron investigadas de acuerdo a criterios técnicos en el mercado, utilización de empresas
en el sector y por criterio de técnicos en el medio. En base a estas características se realizó
una comparación cualitativa de las ventajas y desventajas de cada máquina seleccionada, en
cada una existen bondades que superan a las otras, sin embargo, las características de la
máquina Optimum hace que prevalezca sobre las otras.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 45
Tabla 12. Características de equipos – Propuestas.
Opción Opción 1 Opción 2 Opción 3 Marca Hitachi Seiky 300 Viwa Optimus
Modelo 300 VTC2160-T400 VMC-1690L3
Año Fab 2008 2018 2018
Procedencia Alemana Mexicana Alemana
Estado Usado Nuevo Nuevo
Potencia 15 kW 7.5 kW 15 kW
Capacidad
Eficiente para elaborar
productos pequeños en
grane escala.
Eficiente y precisa de lotes
pequeños de piezas cortas
(desde una pieza hasta
Varios miles de piezas por
mes).
Con este torno se puede hacer
el trabajo de 5 a 10
tornos paralelos
convencionales con mejor
calidad y precisión.
Eficiente para elaborar
piezas pequeñas y
grandes.
Comparada con un
torno convencional
puede realizar 12 veces
el trabajo de uno con la
más alta precisión.
Valor $33900.00 $34754.63 $31856.95
Ventajas
Equipo existente en Quito –
Ecuador
Menor tiempo de
implementación
Equipo existente en México
Mayor tiempo de
implementación
Equipo existente en
Alemania
Mayor tiempo de
implementación
Desventajas
Equipo con más de 10 años
de fabricación.
Equipo usado.
Mayor probabilidad de
fallas.
Alto valores en
mantenimiento por
mantenimiento correctivo.
Costo de inversión alto.
Alto tiempo de
implementación (2 a 3
meses).
Equipo con más de 10 años
de fabricación.
Equipo usado.
Mayor probabilidad de fallas.
Alto valores en
mantenimiento.
Alto costo de inversión.
Tiempo de
implementación
promedio (2 meses).
Costo de inversión bajo
- medio.
Criterio de
aceptación No seleccionada No seleccionada Seleccionada
Información propia. Elaborado por el autor.
Figura 26. Torno CNC Hitachi Seiki. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 46
Figura 27. Torno CNC VIWA. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
Figura 28. Torno Optimum. Información tomada de internet. Elaborado por el autor.
Los tres principales criterios que se analizaron son: Costo, Tecnología, Productividad. El
costo fue un aspecto importante al omento de la selección, comparado con las otras 2
máquinas, la Optimum es relativamente más baja, la productividad es sumamente alta y el
campo de acción a elaborar producto mucho mayor, la tecnología es alemana encontrando
repuestos con representantes aquí en Ecuador. El torno Hitachi ya es tecnología obsoleta
tiene más de 10 años de fabricación y es usada. El torno Viwa es tecnología moderna pero
el costo es relativamente alto. El torno Optimum prevalece ante los demás. Las figuras No.
26, 27 y 28 muestran las máquinas Hitachi, Viwa y Optimum respectivamente. Las tres
máquinas son tornos CNC.
3.1.4 Costo del proyecto.
De acuerdo a información obtenida por el departamento de producción el costo de
inversión para la adquisición del torno CNC Optimum es de $ 31856.95; en este valor está
incluido el costo de la máquina, la implementación, puesta en marcha y capacitación del
personal de Japosa S.A.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 47
Tabla 13. Cronograma de Implementación.
Actividad a desarrollar Responsable
Tiempo en semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Negociación de compra GG
Adquisición GG
Transporte de máquina Proveedor
Instalación Proveedor – Producción
Capacitación Proveedor – Producción
Puesta en marcha Proveedor – Producción
Entrega Final Proveedor - GG
Información tomada de Producción, Elaborado por el autor.
La compra de un equipo depende de varios factores a considerar, el costo de inversión es
un factor crítico e importante, al realizar la adquisición de un equipo se debe considerar el
paso de información y tecnología para el cliente, es decir la capacitación juega un papel muy
importante en el momento de negociación. La tabla No. 13 muestra el cronograma de
implementación en donde se describen las actividades a realizar y los tiempos empleados en
la implementación del mismo. Para tener una apreciación del confort y satisfacción del
cliente se propone realizar una encuesta al cliente mensualmente, esta deberá ser enviado
por el responsable del departamento de administración a cada cliente de la empresa. El
objetivo de esto es medir el grado de satisfacción del cliente para los procesos brindados por
la empresa. Entre las principales características de este check list se tiene las siguientes:
Precio
Atención al cliente
Calidad de trabajo
Tiempo de entrega.
En el Anexo No.1 se muestra el check list para realizar la encuesta de satisfacción del
cliente
3.1.5 Análisis Económico.
La adquisición de un equipo es un paso importante en la etapa de vida empresarial ya que
hay que ver las facilidades monetarias para su desembolso, la inversión a requerir deber ser
analizada por medio de indicadores económicos que consoliden la decisión final. En la tabla
No. 14 se indica la inversión a realizar.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 48
Tabla 14. Inversión.
Detalle Costo Total Porcentaje %
Adquisición de máquina $ 28.960,86 90.91
Instalación y montaje $ 2.896,09 9.09
Total de inversión fija $ 31.856,95 100 %
Información tomada de Producción, Elaborado por el autor
La tabla No. 14 indica el detalle de la inversión, la adquisición de la máquina y costo de
envío (inmerso en este valor) corresponden al 90.91% del valor total, el costo de instalación
y montaje (incluido la capacitación a personal) corresponde a un 9.09%, estos valores suman
los $31.856,95 correspondiente al 100% del valor total.
La inyección de los recursos se realizará por medio de financiamiento externo y será
sobre el 100% de la inversión a requerir ($31.856,95); el cuál se deberá cancelar en tres
periodos anuales con los intereses del mercado actual, la tabla No. 15 muestra los datos del
crédito financiado.
Tabla 15. Datos de crédito financiado. Detalle Valores
Crédito Financiado (Inversión Inicial C) $31.856,95
Interés anual 10.21%
Interés mensual ( i ) 0.85%
Número de pagos a 3 años ( n ) 36 Información tomada del Banco Central del Ecuador, Elaborado por el autor
La inyección de los recursos se realizará por medio de financiamiento externo (Institución
financiera, banca privada, etc) y será sobre el 100% de la inversión a requerir ($31.856,95);
el cuál se deberá cancelar en tres periodos anuales con los intereses del mercado actual, la
tabla No. 16 muestra los datos del crédito financiado.
Pago=C x i
1- ( 1+i )-n
Pago=$31.856,95 x 0.85%
1- ( 1+0.85% )-36
Pago=$1030.928
Con los datos de la tabla No. 15 se desarrolla el cálculo del valor a cancelar, para esto se
consideró la inversión a realizar, el interés a la fecha actual y el número de meses a
considerar, en nuestro caso se lo realiza a tres años (36 meses), realizando los cálculos
correspondientes conseguimos el valor de $1030.928 que se debe pagar mensualmente.
Posterior a esto se debe tener en consideración la tabla de amortización que no es otra cosa
que el calendario de pago (en donde se muestra el pago a realizar y los intereses) que una
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 49
institución adquiere al solicitar un préstamo.
Tabla 16. Tabla de Amortización.
Pago
No.
Fecha de
pago Crédito Pago Intereses Deuda
1 1/10/2019 $31.856,95 $1.031,08 $271,05 $31.096,92
2 1/11/2019 $31.096,92 $1.031,08 $264,58 $30.330,43
3 1/12/2019 $30.330,43 $1.031,08 $258,06 $29.557,41
4 1/1/2020 $29.557,41 $1.031,08 $251,48 $28.777,82
5 1/2/2020 $28.777,82 $1.031,08 $244,85 $27.991,59
6 1/3/2020 $27.991,59 $1.031,08 $238,16 $27.198,67
7 1/4/2020 $27.198,67 $1.031,08 $231,42 $26.399,01
8 1/5/2020 $26.399,01 $1.031,08 $224,61 $25.592,54
9 1/6/2020 $25.592,54 $1.031,08 $217,75 $24.779,22
10 1/7/2020 $24.779,22 $1.031,08 $210,83 $23.958,97
11 1/8/2020 $23.958,97 $1.031,08 $203,85 $23.131,74
12 1/9/2020 $23.131,74 $1.031,08 $196,81 $22.297,48
13 1/10/2020 $22.297,48 $1.031,08 $189,71 $21.456,11
14 1/11/2020 $21.456,11 $1.031,08 $182,56 $20.607,59
15 1/12/2020 $20.607,59 $1.031,08 $175,34 $19.751,85
16 1/1/2021 $19.751,85 $1.031,08 $168,06 $18.888,83
17 1/2/2021 $18.888,83 $1.031,08 $160,71 $18.018,46
18 1/3/2021 $18.018,46 $1.031,08 $153,31 $17.140,69
19 1/4/2021 $17.140,69 $1.031,08 $145,84 $16.255,45
20 1/5/2021 $16.255,45 $1.031,08 $138,31 $15.362,68
21 1/6/2021 $15.362,68 $1.031,08 $130,71 $14.462,31
22 1/7/2021 $14.462,31 $1.031,08 $123,05 $13.554,28
23 1/8/2021 $13.554,28 $1.031,08 $115,32 $12.638,53
24 1/9/2021 $12.638,53 $1.031,08 $107,53 $11.714,99
25 1/10/2021 $11.714,99 $1.031,08 $99,68 $10.783,58
26 1/11/2021 $10.783,58 $1.031,08 $91,75 $9.844,26
27 1/12/2021 $9.844,26 $1.031,08 $83,76 $8.896,94
28 1/1/2022 $8.896,94 $1.031,08 $75,70 $7.941,56
29 1/2/2022 $7.941,56 $1.031,08 $67,57 $6.978,05
30 1/3/2022 $6.978,05 $1.031,08 $59,37 $6.006,34
31 1/4/2022 $6.006,34 $1.031,08 $51,10 $5.026,37
32 1/5/2022 $5.026,37 $1.031,08 $42,77 $4.038,06
33 1/6/2022 $4.038,06 $1.031,08 $34,36 $3.041,33
34 1/7/2022 $3.041,33 $1.031,08 $25,88 $2.036,13
35 1/8/2022 $2.036,13 $1.031,08 $17,32 $1.022,38
36 1/9/2022 $1.022,38 $1.031,08 $8,70 $0,00
Información propia, Elaborado por el autor.
Por medio de fórmulas financieras se procedió a realizar la tabla de amortización para los
datos del presente proyecto, la tabla No. 16 muestra la tabla de amortización para los datos
obtenidos. La tabla No. 16 muestra la tabla de amortización del proyecto, se puede
evidenciar el valor del préstamo (Crédito), el interés debido a la operación financiera
realizada y el pago mensual a realizar, los datos se han realizado para los 36 meses
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 50
pretendidos en la deuda. A continuación, se muestra la tabla de amortización del crédito
solicitado (tabla No. 17), la misma se muestra en periodos anuales e indican los gastos
financieros para cada periodo.
Tabla 17. Costos financieros anuales.
Año Detalle
1 $2.813,46
2 $1.790,44
3 $657,95
Total $5.261,86
Información propia. Elaborado por el autor.
De acuerdo a información proporcionada por la Gerencia General el balance de flujo de
caja está dado por la tabla No. 18, en la que consta el flujo de caja para los tres próximos
años. En la misma está considerado los ingresos proyectados, materia prima directa, mano
de obra directa, gastos indirectos, sueldos, participación de los trabajadores (utilidades),
impuestos, etc
Tabla 18. Flujo de caja – consolidado.
Concepto Periodo 0 2020 2021 2022
Inversión Inicial $31.856,95
Flujo de caja - $31.856,95 20.512,67 25.659,74 29.145,75
Información proporcionada por Gerencia General. Elaborado por el autor.
La Tabla No. 19 da los valores del flujo de caja para el periodo 2020 al 2022, con estos
valores se pueden obtener los indicadores financieros como el VAN y el TIR, los que a
continuación se detallan.
3.1.5.1 Tasa Interna de Retorno (TIR).
Este indicador esta deducido por las variables: F (Flujo de efectivo), P (Inversión inicial)
y n (número de años o periodo). La fórmula que relaciona estas variables es:
P=F
( 1+i )n
VAN=-Inversión+F
( 1+i )+
F
( 1+i )n +
F
( 1+i )n+1
0=-31.856,95+20.512,67
( 1+i )+
25.697,74
( 1+i )2 +
29.145,75
( 1+i )3
Hay que considerar que, para la aplicación de este indicador, el valor del VAN se hace
cero “0”, el objetivo es buscar a cuál interés el VAN se iguala a cero. Al realizar la operación
en la fórmula del TIR se obtiene el valor de 55%. De acuerdo al criterio de TIR al obtener
un valor mayor al interés del 10.21% (interés del proyecto) el proyecto es fiable.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 51
3.1.5.2 Valor Actual Neto (VAN).
Este indicador financiero el cual sirve para conocer la rentabilidad de un proyecto que se
está trabajando, es decir, evalúa el resultado de cada proyecto, las variables a intervenir son
las mismas que para la elaboración del TIR, sin embargo, se deben tomar algunas
consideraciones.
VAN=-Inversión+F1
( 1+i )+
F2
( 1+i )n +
F3
( 1+i )n+1
VAN=-31856.95+20512.67
( 1+10.25 )+
25659.74
( 1+10.25 )2 +
29145.75
( 1+10.25 )3
VAN=39.917,35
El valor del VAN para este proyecto es de 39.917,35; como el valor obtenido es positivo
significa que le proyecto genera rentabilidad.
3.1.5.3 Relación Costo - Beneficio (B / C).
Como último indicador financiero se determinará alguna relación existente entre los
beneficios y los costos inmersos en este proyecto. Una fórmula para relacionar estas dos
variables es el coeficiente Beneficio / Costo.
Relación B/C=39.917,35
31.856,95
Relación B/C=1.25
Al realizar esta operación se obtiene el valor de 1.25, lo que significa que la propuesta
generará $1.25 por cada dólar invertido una vez puesta en marcha. La tabla No. 19 indica el
resumen de los indicadores financieros.
Tabla 19. Resumen de los indicadores financieros.
Indicador
Financiero
Parámetro
obtenido Base Conclusión
TIR 55% 10.21% Se considera factible, ya que el 55% del TIR es
mayor a la tasa de descuento
VAN 39.917,35 $31.856,95 Se considera factible, ya que el VAN es superior a la
inversión
Relación
B/C 1.25 1
Se considera factible, ya que la relación B/C es
mayor a 1
Información tomada de la Gerencia General. Elaborado por el autor.
3.2 Conclusiones
Se identificaron las causas de paralización de las máquinas.
Se conoce el estado actual de las máquinas, las cuales se consideran obsoletas.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 52
Se evidenció la falta de mantenimiento de los equipos, la ausencia de
procedimientos, manuales e instructivos de mantenimiento.
Se consideró el problema de producción como criterio principal en este proyecto, no
se consideró problemas de seguridad industrial como causas de posibles accidentes,
o problemas ambientales como mal manejo de desechos peligrosos o no peligrosos.
3.3 Recomendaciones
Qué el presente proyecto de titulación se considere como línea base para nuevos
estudios y o proyectos de las mismas características o fin.
Qué se integre en el presupuesto general de la organización, el presupuesto para el
rubro de Mantenimiento.
Qué se realice el cronograma de mantenimiento de acuerdo a los manuales de la
máquina adquirida.
Qué se realice y ejecute periódicamente la satisfacción del cliente, para medir
constantemente la evaluación a los procesos de la empresa.
Anexos
Anexos 54
Anexo 1
Encuesta Satisfacción de Cliente
Ante todo, le agradecemos la atención por dedicarnos estos minutos de su valioso tiempo,
deseamos sobremanera que esta encuesta nos permita mejorar nuestros métodos de trabajo,
a fin de poderle ofrecer el total cumplimiento de sus expectativas. Su opinión es muy
importante. MUCHAS GRACIAS.
Nota: A fin de mejorar nuestros productos y servicios, rogamos contesten con la mayor
objetividad
Pregunta Excelente Bueno Regular Deficiente Muy
deficiente
Fue atendido con amabilidad
Atención previa ante del
servicio
Su requerimiento cumple con
los solicitado
Su requerimiento fue
cumplido en el tiempo
establecido
El precio del servicio
solicitado es acorde a lo del
mercado
El servicio fue realizado con
materiales de calidad
Se cumple con la expectativa
que Usted tiene sobre nuestros
servicios.
Observaciones
Realizado por: ___________________________________
Anexos 55
Anexo 2
Tasas de interés
https://contenido.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorMonFin/TasasInteres/Indice.
htm
2019-08-09
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