UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL

DEPÀRTAMENTO ACADÈMICO DE GRADUACIÒN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

GESTIÓN DE LA CALIDAD

TEMA

ELABORAR UN SISTEMA DE CONTROL LOGÍSTICO DE MATERIA PRIMA

PARA LOS MOLINOS DE PAPEL EN PAPELERA NACIONAL S. A .

AUTOR

ZAMBRANO CONSTANTINE ALEJANDRO BENJAMÍN

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. VON SCHOETTLER SÁNCHEZ CARLOS

2004 – 2005

GUAYAQUIL - ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis

corresponden exclusivamente al autor”

Firma: …………………………………..…… Zambrano Constantine Alejandro.

C. I. # 091510663-7

DEDICATORIA

Esta tesis se la dedico con todo mi amor, de manera muy especial a mis padres

Benjamín Zambrano y Narcisa Constantine, que con su apoyo supieron inculcar sus

sabias enseñanzas e hicieron de mí un hombre responsable de grandes ambiciones,

con capacidad creadora y de cambios radicales.

A mis hermanos César, Ricardo, Ana, Mayra y Melissa; por mantenernos juntos y ser

una fuente de inspiración, esfuerzo y lucha en este mundo tan competitivo. Seguid

este ejemplo de logro y superación, personal.

A mi tío y su esposa Tito y Carmen de Constantine, por su apoyo incondicional que

siempre me demostraron.

A cada una de ellos les digo gracias por su cariño, por su respaldo, por su

compresión y su colaboración, y declaro que Dios les es fiel para manifestar la

excelencia en cada una de sus vidas conforme a las obras que él ha preparado de

antemano para ustedes.

Los amo mucho

Alejandro

AGRADECIMIENTO

“Gracias doy a Dios, que siempre nos conduce en una procesión triunfal en

compañía con el cristo y hace el olor del conocimiento de él sea susceptible en todo

lugar por medio de nosotros”

2da. Carta a los Corintios 2:14

Agradezco también a todas aquellas personas que de una u otra manera

colaboraron para que mi sueño de obtener el Título de Ingeniero Industrial se haga

realidad, a todos los llevo en mí corazón y les declaro todas las bendiciones de

Jehová, nuestro Dios.

Ing. Alejandro Zambrano Constantine

PROLOGO

Hacer que una empresa participe en un mercado competitivo y diverso como en

la elaboración de papel kraft y sus derivados, genera un desafío. De allí que los

análisis, las evaluaciones y auditorias, que realice la empresa en pro de solucionar

problemas existentes en el Sistema de Calidad, Productividad y Medio Ambiente;

enfocado en las Norma ISO, la llevarán a explorar nuevos mercados internacionales.

En este sentido este aporte que realizo a implantar un sistema de control

logístico de materia prima para los Molinos de papel en Papelera Nacional S. A., es

la síntesis de mis estudios y sugerencias del tutor durante el periodo de realización de

esta tesis.

Tengo la seguridad que este trabajo cubrirá las expectativas planteadas;

interesado en todo el tiempo a sobrepasar los enfoque y limitaciones del área de

Gestión de Calidad.

RESUMEN DE TESIS

TEMA: Elaborar un sistema de control logístico de materia prima para los

molinos de papel en Papelera Nacional S. A.

El presente trabajo de investigación se lo realiza en Papelera Nacional S. A., industria dedicada a la elaboración de papel kraft y sus derivados, así como también la de confeccionar sacos de alto contenido. Fue constituida legalmente el 28 de Febrero de 1961, la cual cuenta con seis secciones como: Molino 1, Molino 2, Planta de Pulpa de Bagazo (fuera de servicio desde agosto del 2003), Conversión, Planta de Fuerza, y Planta de Tratamientos de Efluentes. Con una capacidad instalada de producción anual de 80,000TM/año de papel Kraft y de 50, 000,000 de sacos de gran contenido, se convierte en una de las empresas agroindustriales más importante del país, por su alta tecnología, capacidad de producción y por generación de fuentes de trabajo y de recursos que contribuyen al desarrollo del país. Con la ayuda de la Norma ISO 9001:2000, se realiza una evaluación, la cual revela problemas que enfrenta esta empresa como la materia prima de no calidad y los tiempos improductivos, que no le permiten alcanzar niveles óptimos de calidad. Esta tesis determina el costo que se deja de percibir por estos problemas los cuales suman la cantidad de $6, 074,888USD. Y a la vez se hace una propuesta técnica a la materia prima de no calidad, la cual tiene como propósito principal de analizar el sistema de control existente para los ingresos de las materias primas utilizadas en los Molinos de papel, con sus recursos disponibles, para emitir una propuesta que beneficie a la calidad del producto y a la reducción de pérdidas económicas. Esta propuesta abarcará a los proveedores de materias primas hasta los clientes internos que son los molinos de papel 1 y 2. Y tiene como alcance la falta de especificación técnica, falta de infraestructura en las básculas y almacenamiento de esta materia prima en los patios de la planta, y Simplificación logística en el ingreso a la planta y entrega a los molinos. Para lo cual se propone contratar la adquisición de equipos, montaje y puesta en marcha de un Sistema de Identificación vehicular basado en la Lectura y Digitalización de los datos de la placa del camión que ingresa a la planta, construcción de 10 galpones para el almacenamiento de la materia prima y de la adquisición de equipos como: Una Embaladora, Una Trituradora y Un Higrómetro. Adicionalmente instalar tres medidores de flujo y tres transmisores de consistencia, para que de esta manera poder determinar el flujo y la consistencia a través de una computadora. A un costo de inversión de $736,059.00, y un periodo de recuperación de 3 años, acompañado de un análisis financiero favorable. Como conclusión esta propuesta busca reducir los porcentajes de desperdicios alcanzado de un 12% a un menos del 6%., y la aceptación de los lotes de materia prima con el empleo de la Norma Militares 105 D (de aceptación de Lotes por atributos). Pongo a consideración de la implantación de esta propuesta, la cual es realizada con la ayudada de los conocimientos alcanzado en esta facultad, y de la empresa. Autor: ……………………………….. Tutor: ………………………….....…... Zambrano Constantine Alejandro Ing. Ind. Von Schoettler Sánchez Carlos

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Nº Descripción Pág.

1.1 Presentación de la empresa 1

1.2 Ubicación de la empresa 2

1.3 Infraestructura de la empresa 2

1.4 Secciones de la empresa 6

1.4.1 Sección # 1 6

1.4.2 Sección # 2 8

1.4.3 Sección # 4 11

1.4.4 Sección # 5 11

1.4.5 Sección # 6 12

1.5 Capacidad instalada 13

1.6 Recursos humanos 13

1.7 Servicios básicos 14

1.7.1 Consumo de agua 14

1.7. 2 Consumo de bunker 15

1.7.3 Consumo de vapor 16

1.7.4 Consumo de energía eléctrica 16

1.8 Productos 17

1.8.1 Papel kraft extensible 18

1.8.2 Papel kraft empaque 18

1.8.3 Papel kraft corrugado medio 18

1.8.4 Sacos de gran contenido 18

1.8.5 Tubos espiralados 19

1.9 Usos del papel 19

1.10 Clientes 20

1.10.1 Clientes locales 21

1.10.2 Clientes internacionales 22

1.11 Estudio de mercado 23

1.12 Materia prima utilizada 24

1.13 Recepción de materia prima a la planta 26

1.14 Entrega de materia prima a los Molinos 26

1.15 Objetivo para la elaboración de esta tesis 27

1.16 Objetivos específicos 28

1.17 Organización de la empresa 29

1.18 Organigrama de la empresa 30

1.19 Marco teórico 31

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

Nº Descripción Pág.

2.1 Descripción del proceso de papel kraft 32

2.2 Sistema de Gestión de la Calidad 37

2.3 Misión de la empresa 38

2.4 Visión de la empresa 39

2.5 Objetivo general de la empresa 39

2.6 Política de la Empresa 39

2.7 Mapa de proceso 40

2.8 Valoración del cuestionario ISO 9001:2000 42

2.8.1 Alcance de la evaluación 46

2.8.2 Limitaciones de la evaluación 46

2.8.3 Requisitos generales 47

2.8.4 Responsabilidades de la dirección 48

2.8.5 Gestión de los recursos 49

2.8.6 Realización del producto 50

2.8.7 Medición, Análisis y Mejora 52

2.8.8 Resumen de la Evaluación realizada 52

2.9 Conclusiones y recomendaciones 53

2.10 Observaciones generales 54

CAPÍTULO III

PROBLEMAS ENCONTRADOS

Nº Descripción Pág.

3.1 Problemas encontrados en la empresa 56

3.2 Técnicas y herramientas metodológicas a emplearse 56

3.3 Análisis del Problema # 1: Materia prima de no Calidad 56

3.3.1 Causa # 1: Falta de especificaciones técnicas a proveedores de mp. 57

3.3.2 Causa # 2: Falta de infraestructura al ingreso y almacenamiento de materia

prima como galpones y resguardos de seguridad a las básculas 58

3.3.3 Causa # 3: Simplificación logística de mp al ingreso en Molinos 58

3.4 Cuantificación del Problema # 1 67

3.4.1 Calculo del costo prorrateado 68

3.4.2 Calculo del costo de las ventas 68

3.4.3 Calculo de los desperdicios 69

3.4.4 Calculo de los costos de desperdicios al año 69

3.4.5 Calculo del margen de contribución 71

3.5 Análisis del Problema # 2: Tiempos Improductivos 72

3.5.1 Causa # 1: Logística de compras 72

3.5.2 Causa # 2: Departamento de mantenimiento 75

3.5.3 Causa # 3: Departamento de producción 77

3.5.4 Causa # 4: Departamento de ventas 79

3 6 Cuantificación del problema # 2 88

3.6.1 Calculo del costo neto por el volumen de venta 88

3.6.2 Calculo del número de horas/máquinas trabajadas 89

3.6.3 Calculo del costo de producción por hora 90

3.6.4 Calculo de las pérdidas económicas según los tiempos Improductivos 90

3.7 Resumen económico de los problemas 91

CAPÍTULO IV

PROPUESTA A LA MATERAI PRIMA DE NO CALIDAD

Nº Descripción Pág.

4.1 Propósito 93

4.2 Objetivo 93

4.3 Alcance 93

4.4 Propuesta 93

4.4.1 Especificación Técnica 94

4.4.2 Infraestructura 100

4.4.3 Simplificación logística 105

4.5 Resumen del costo de la Propuesta 108

4.5.1. Dentro de las especificaciones técnicas tenemos 108

4.5.2 Dentro de la construcción de infraestructura tenemos 109

4.5.3 Dentro de la simplificación logística tenemos 110 4.6 Tasa interna de retorno (TIR) 112

4.7 Tasa mínima aceptable de retorno (TMAR) 112

4.8 Valor presente neto (VPN) 113

4.9 Factibilidad 114

4.10 Viabilidad 115

4.11 Sostenibilidad 115

4.12 Sustentabilidad 115

4.13 Amortización 115

4.14 Periodo de recuperación de la inversión (PR) 118

4.15 Costo - Beneficio 118

4.16 Resumen del costo de al Inversión 120

4.17 Cronograma de la implantación 123

4.18 Conclusión de la propuesta 127

ÍNDICE DE TABLAS

Nº Descripción Pág.

Tabla # 1: Infraestructura techada y área total de la empresa en metros cuadrados. 4

Tabla # 2: Tipos de papel de acuerdo al gramaje elaborados en el Molino 1. 8

Tabla # 3: Tipos de papel de acuerdo al gramaje elaborados en el Molino 2 10

Tabla # 4: Capacidad instalada 13

Tabla # 5: Números de empleados según el organigrama 14

Tabla # 6: Diferentes usos del papel elaborado en Papelera Nacional S. A 20

Tabla # 7: Clientes locales y extranjeros. 21

Tabla # 8: Países que importan papel al Ecuador 23

Tabla # 9: Importaciones realizadas 2003 – 2004 al Ecuador 24

Tabla # 10: Resultados de la Evaluación realizada en Papelería Nacional S. A 43

Tabla # 11: Principales causas ocurridas en el año 2004 66

Tabla # 12: Costo del papel Kraft 68

Tabla # 13: Pérdida promedio del 2002 al 2004 de materia prima 70

Tabla # 14: Margen de Contribución de Papelera Nacional S. A 71

Tabla # 15: Tiempos improductivos programados y no programados según

promedio del 2002 al 2004 84

Tabla # 16: Números de horas acumuladas en el Molino # 1, en la

producción de papel 85

Tabla # 17: Números de horas acumuladas en el Molino # 2, en la

producción de papel 86

Tabla # 18: Tiempo Productivo en Horas 89

Tabla # 19: Resumen de costos según los tiempos improductivos 91

Tabla # 20: Resumen económico de los problemas 1 y 2 92

Tabla # 21: Resumen de los problemas detectados en la evaluación realizada 92

Tabla # 22: Datos obtenidos por el grupo Fibromix de las básculas de garita # 3 y

del hidropulper del molino # 1, demostrando la variabilidad entre estas 96

Tabla # 23: Análisis estadístico de humedad de los desperdicios que ingresan

a la planta. Prueba realizada a 88 pacas que ingresaron por

garita # 3, para lo cual se realizó un histograma con los datos

obtenidos y su respectiva grafica de control 99

Tabla # 24: Costo para la construcción de 10 galpones 101

Tabla # 25: Resumen de Costos para la construcción de galpones 102

Tabla # 26: Resumen de la propuesta técnica realizada 111

Tabla # 27: Amortización mensual por financiamiento bancario 117

Tabla # 28: Resumen del retorno de la inversión 122

ÍNDICE DE CUADROS

Nº Descripción Pág.

Cuadro # 1: Plano de localización de Papelera Nacional S. A. 5

Cuadro # 2: Consumo de Agua en el año 2004 15

Cuadro # 3: Consumo de Bunker 2003-2004 15

Cuadro # 4: Consumo de Vapor 2003-2004 16

Cuadro # 5: Consumo de Energía Eléctrica 2003-2004 17

Cuadro # 6: Porcentaje según las compras realizadas por nuestros clientes. 22

Cuadro # 7: Porcentaje de Participación dentro del Mercado Nacional 24

Cuadro # 8: Organigrama de la Junta General de Accionistas de la Empresa 29

Cuadro # 9: Organigrama de la Empresa 30

Cuadro # 10: Flujograma del proceso de papel en el Molino # 1 35

Cuadro # 11: Flujograma del proceso de papel en el Molino # 2 36

Cuadro # 12: Sistema de Gestión a la Calidad de Papelera Nacional S. A 38

Cuadro # 13: Mapa de proceso de la Empresa 40

Cuadro # 14: Modelo de los diferentes Proceso Interrelacionados de la Empresa 42

Cuadro # 15: Punto 4 del Sistema de Gestión de la Calidad 47

Cuadro # 16: Punto 5 Responsabilidades de la Dirección 48

Cuadro # 17: Punto 6 Gestión de los Recursos 49

Cuadro # 18: Punto 7 Realización del producto 50

Cuadro # 19: Evaluación ISO 9001:2000 punto 8. Medición, análisis y mejora 52

Cuadro # 20: Evaluación ISO 9001:2000 punto 8. Medición, análisis y mejora 53

Cuadro # 21: Diagrama causa y efecto del problema # 1 60

Cuadro # 22: Diagrama de Operación al ingreso de la MP a la Empresa 62

Cuadro # 23: Diagrama de Operación al ingreso de la MP a los Molinos 64

Cuadro # 24: Diagrama de Afinidad del Problema # 1 65

Cuadro # 25: Diagrama de Pareto del Problema # 1 67

Cuadro # 26: Diagrama causa y efecto del departamento de compras 74

Cuadro # 27: Diagrama causa y efecto en el departamento de mantenimiento 76

Cuadro # 28: Diagrama causa y efecto en el departamento de producción 78

Cuadro # 29: Diagrama causa y efecto en el departamento de ventas 80

Cuadro # 30: Diagrama de Afinidad al Problema # 2 81

Cuadro # 31: Diagrama causa y efecto del Problema # 2 83

Cuadro # 32: Diagrama de Pareto para el Molino # 1 del Problema # 2 87

Cuadro # 33: Diagrama de Pareto para el Molino # 2 del Problema # 2 88

Cuadro # 34: Flujograma propuesto para la automatización del ingreso de la

información por garita # 3 hasta el departamento de fibrosos 104

Cuadro # 35: Ubicación de Medidores y Transmisores para el Molino 1 106

Cuadro # 36: Ubicación de Medidores y Transmisores para el Molino 2 107

Cuadro # 37: Retorno de la inversión 122

ÍNDICE DE FIGURAS

Nº Descripción Pág.

Figura # 1: Muestra de Sacos de Gran Contenido 19

Figura # 2: Muestra de Tubos Espiralados 19

Figura # 3: Usos del papel que sé elabora en Papelera Nacional S. A 20

Figura # 4: Foto tomada del Recursos Fibroso que ingresa al proceso 32

Figura # 5: Foto tomada a la desintegración de la materia prima en el momento

que se la agrega agua fresca 33

Figura # 6: Foto tomada a los limpiadores tipos Uniflow y Posiflow 34

Figura # 7: Foto que nos muestra la hoja entrando a la Máquina de Papel 34

Figura # 8: Foto de un rodillo cores embobinado entrando a la Rebobinadora. 37

Figura # 9: Foto de una paca uniforme 95

CAPÍTULO I

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Presentación de la empresa

Papelera Nacional S. A. Fue constituida legalmente el 28 de Febrero de

1961, siendo sus socios fundadores: W. R. Grace Inc.; International Paper C.,

Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos la Organización Noboa. Empresas

y organizaciones que son representadas por el Sr. Juan X. Marcos (primer

Presidente de Directorio) y el Ing. Ernesto Aranibal (Primer Vicepresidente de

Directorio.)

Según la Clasificación Internacional Industrial Unificado para este tipo de

producto le corresponde el CIIU 341.

La empresa inicia sus operaciones en 1968 con una capacidad instalada de

10,000 TM de papel Kraft de bajo peso básico por año y el montaje de la planta de

pulpa de bagazo de caña de azúcar, para aprovechar las materias primas fibrosas

generadas en la producción de azúcar en el Ingenio San Carlos.

La base tecnológica fue proporcionada por International Paper Co. Papelera

Nacional ha realizado varias ampliaciones en su capacidad instalada y ha

incorporado maquinarias y equipos con el propósito de diversificar la producción

de papel Kraft y de subproductos.

En 1978 la planta de conversión aumentó la capacidad instalada a 16,000

TM/año. Iniciando la producción de papel corrugado medio y papel plano para

sacos. En 1985 reforma del molino # 1 para la producción de papel extensible o

semiclupak, aumentando la capacidad instalada a 30,000TM/ año. En 1992 inicia

los estudios para la implantación de un nuevo molino de papel. En 1994 se

inaugura el molino # 2

para la producción de papel Kraft tipo corrugado medio y test liner. Aumentando

la capacidad instalada a 80,000 TM/año.

Papelera Nacional S.A. es una compañía privada con capital 100%

ecuatoriano, y en la actualidad es filial de Sociedad Agrícola e Industrial San

Carlos S.A. con una capacidad instalada de producción anual de 80,000TM/año de

papel Kraft y de 50, 000,000 de sacos de gran contenido, se convierte en una de

las empresas agroindustriales más importante del país, por su alta tecnología,

capacidad de producción y por generación de fuentes de trabajo y de recursos que

contribuyen al desarrollo del país.

1. 2 Ubicación de la empresa

Papelera Nacional S. A. se encuentra ubicada en la provincia del Guayas,

Cantón Coronel Marcelino Maridueña, calle avenida Papelera Nacional y avenida

San Carlos, a 40 Km. de la ciudad de Guayaquil, su teléfono es (04) 720008 fax

(04) 729576, su registro único de contribución # 099001721200-001, su página en

el Internet es www.panasa.com Contacto Ing. Xavier Icaza B. Gerente

Administrativo y e-mail: panasa@satnet.net.

1.3 Infraestructura de la empresa

Papelera Nacional S. A. tiene una superficie de 129.370 m2 (ver tabla # 1)

divididos en:

� 19,266.5 m2 en Áreas Industriales: Comprende las secciones, bodegas,

edificio de Administración, dispensario, comisariato y jardín de infantes.

o 1,873.5 m2 Molino 1,

o 8,036 m2 Molino 2 más la bodega de producto terminado 2,

o 557.5 m2 Planta de fuerza,

o 3,542.5 m2 Conversión y bodega de producto terminado 1,

o 1,420 m2 Mantenimiento y bodega de materiales,

o m2 Bodega de lubricantes y otros,

o m2 Bodega de sacos,

o 1,145 m2 Bodega de pulpa y químicos,

o m2 Administración 1,

o m2 Dispensario,

o m2 Comisariato,

o m2 Jardín de infantes y

o m2 Administración 2

� 22,500 m2 en Áreas de Viviendas: Comprende las habitaciones de los

funcionarios y ejecutivos.

� 10,500 m2 en Áreas de recreación: Comprende las diferentes formas

que los empleados se recrean culturalmente y deportivamente, en locales bien

conformados e equipados.

� 2,500 m2 en Áreas del Medio Ambiente: Comprende un ambiente para

el tratamiento y protección del medio ambiente.

� 74,603.5 m2 en Áreas de Reserva: Comprende para la ampliación y/o

adecuaciones.

Tabla # 1: Infraestructura techada y área total de la empresa en metros

cuadrados.

Sección Áreas (m²)

Molino 1 1.873,50

Molino 2 + Bodega de Producto Terminados 2 8.036,00

Planta de Fuerza 557,50

Conversión Y Bodega de Producto Terminados 1 3.542,50

Mantenimiento y Bodega de Materiales 1.420,00

Bodega de Lubricantes (Otros) 471,00

Bodega de Sacos 450,00

Bodega de Pulpa y Químicos 1.145,00

Administración 1 783,00

Dispensario, Comisariato y Jardín de Infantes 189,00

Comisariato 189,00

Jardín de Infantes 295,00

Administración 2 315,00

Total de Área Techada 19.266,50

Áreas de Viviendas 22.500,00

Áreas de Medio Ambiente 2.500,00

Áreas de Recreación 10.500,00

Áreas de Reserva 74.603,50

Área Total de la Empresa 129.370,00

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

Cuadro # 1: Plano de localización de Papelera Nacional S. A.

1.4 Secciones de la empresa

La empresa cuenta con seis secciones, cinco de producción y una de

tratamientos de los desperdicios con el fin de precautelar el medio ambiente de la

ciudad, las cuales son:

Sección # 1: Molino 1

Sección # 2: Molino 2

Sección # 3: Planta de Pulpa de Bagazo (fuera de servicio desde agosto del

2003)

Sección # 4: Conversión

Sección # 5: Planta de Fuerza, y

Sección # 6: Planta de Tratamientos de Efluentes.

1.4.1 Sección # 1

Es donde se producen las bobinas de papel kraft, de acuerdo a los

requerimientos y especificaciones de los clientes, la cual cuenta a su vez de tres

áreas diferentes que son:

� Área # 1: Preparación de pasta,

� Área # 2: Máquina de papel y

� Área # 3: Rebobinadora.

Área # 1

Se cumplen tres procesos básicos:

� Disgregación de materias primas.- Las materias primas utilizadas

en el proceso para su conversión a pulpa son:

DKL-13 (Double Kraft Liner)

OCC-11 (Old Corrugated Container)

Pulpa de Madera y Bagazo

Esta unidad cuenta con equipos de pulpeo marca Sulzer Escher Wyss. El

sistema de preparación de pasta está diseñado para operar tanto con fibras

vírgenes como la pulpa de bagazo de caña de azúcar como secundarias, entre ellas

DKL-13 y OCC-11.

� Depuración y limpieza.- Los sistemas de limpieza y refinación

son marca Beloit Fiber System. El sistema de limpieza permite que la pulpa

obtenida tenga un máximo de 0.1% de impurezas. Los sistemas de limpieza y

refinación son marca Beloit Fiber System. El sistema de limpieza permite que

la pulpa obtenida tenga un máximo de 0.1% de impurezas.

� Refinación.-La refinación se la realiza a 4,8% de consistencia,

pudiendo así garantizar los niveles de calidad que exige el mercado.

Área # 2

Esta área cuenta con una Máquina Fourdinier de dos prensas, con 28

secadores de1.500 mm de diámetro y presión de vapor de 4 bares. Desde 1978

posee una unidad Clupak para la fabricación de papel Extensible o Semiclupak.

Capacidad: 30.000 TM. / Año

Marca: Sulzer Escher Wyss (Alemania)

Ancho útil: 230 cm ( 90.6”)

Diámetro máximo: 128 cm. ( 50.4”)

Peso básico: 50 - 180 g/m² (10.25 - 36.89 lb. /1000 pie²)

Los rangos de gramaje varían de acuerdo al tipo de papel en lb /1000 pie², de la

siguiente forma ver tabla # 2.

Tabla # 2: Tipos de papel de acuerdo al gramaje elaborados en el Molino 1.

CORRUGADO

MEDIO

TEST

LINER

EXTENSIB

LE EMPAQUE

(g/m² - lbs/1000 pie²) (g/m² - lbs/1000 pie²) (g/m²-lbs/1000 pie²) (g/m² -lbs/1000 pie²)

110 - 22.54 127 - 26.02 100 - 20.49 50 - 10.25

127 - 26.02 140 - 28.69 105 - 21.52 60 ² - 12.30

146 - 29.92 150 - 30.74 110 - 22.54 65 13.32

150 - 30.74 180 - 36.89 75 -15.37

160 - 32.79 81 - 16.60

176 - 36.07 98 - 20.08

120 - 24.58

Fuente: Página Web de Papelera Nacional S. A.

Área # 3

Se cuenta con una Máquina rebobinadora marca Jagemberg la cual nos

permite realizar los diferentes cortes a las bobinas según requerimientos de los

clientes.

1. 4. 2 Sección # 2

En el Molino 2 al igual que el Molino 1, es donde se producen las bobinas de

papel, de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de nuestros clientes, la

cual cuenta a su vez de tres áreas diferentes que son:

� Área # 1: Preparación de pasta,

� Área # 2: Máquina de papel y

� Área # 3: Rebobinadora.

Área # 1

Se cumplen tres procesos básicos:

� Disgregación de materias primas.- Las materias primas utilizadas en

el proceso para su conversión a pulpa son:

DKL-13 (Double Kraft Liner)

OCC-11 (Old Corrugated Container)

Pulpa de Madera

Pulpa de Bagazo.

Para tal propósito cuenta con equipos de pulpeo (Desintegración de la materia

prima con agua) marca Beloit Fiber System. El sistema de preparación de pasta

está diseñado para operar tanto con fibras vírgenes como la pulpa de bagazo de

caña de azúcar como secundarias, entre ellas DKL-13 y OCC-11.

� Limpieza y depuración.- Los sistemas que cumplen con esta función

son marca Beloit Fiber System. El sistema de limpieza permite que la pulpa

obtenida tenga un máximo de 0.1% de impurezas. Los sistemas que cumplen con

esta función son marca Beloit Fiber System.

� Refinación.-La refinación se la realiza a 4.2% de consistencia y

además dispone de un sistema de clarificación y de espesamiento de los lodos, con

el fin de cumplir con las normas ambientales.

El sistema de control de la planta es automático, permitiendo el cumplimiento

estricto de las condiciones de operación de los equipos, facultando a la empresa a

proporcionar la calidad que esperan los clientes.

Área # 2

En esta área se encuentra una Máquina Fourdinier con dos prensas, 25

secadores de 1500 mm. de diámetro y presión de vapor de 3.8 bares.

Capacidad: 50.000 TM./año

Marca: VOITH (Alemania)

Ancho útil: 420 cm. ( 165.4”)

Diámetro máximo: 140 cm. ( 55.1”)

Peso básico: 110 - 270 g/m² (22.54 - 55.33 lb./1000 pie² )

Los rangos de gramaje varían de acuerdo al tipo de papel, de la siguiente forma

ver tabla # 3.

Tabla # 3: Tipos de papel de acuerdo al gramaje elaborados en el Molino 2.

CORRUGADO

MEDIO

(g/m² - lb/1000

pie²)

TEST LINER

(g/m² - lb/1000

pie²)

110 - 22.54 127 - 26.02

127 - 26.02 140 - 28.69

146 - 29.92 150 - 30.74

150 - 30.74 180 - 36.89

160 - 32.79 205 - 42.01

176 - 36.07 270 - 55.33

195 - 39.96

Fuente: Página Web de Papelera Nacional S. A.

Área # 3

Se cuenta con una Máquina rebobinadora marca Goebel la cual permite

realizar

los diferentes cortes a las bobinas según requerimientos de los clientes.

1. 4. 3 Sección # 4

En servicio desde 1973, con el fin de proveer sacos de gran contenido

(capacidad para 50 Kg. Su capacidad de producción es de 30'000.000 de

sacos/año. Con una línea de producción formada en una máquina tubera (inicio

del proceso) marca Mahonco, una impresora a dos colores marca Mahonco, una

fondeadora marca Windmöller & Holsher, una prensa continua de sacos y un

sistema de envoltura y paletizado.

Los sacos de gran contenido producidos, son para envases de diferentes

productos, tales como: cemento, azúcar, cocoa en polvo, almidón, harina, cal,

alimento balanceado etc. El tamaño de los sacos es variado, pudiendo cumplir con

largos de 55 cm mínimo y 130 cm máximo y ancho de 35 cm Mínimo y 60 cm

máximo.

También se produce sacos de fondo pegado, con boca abierta o con válvula.

Las pruebas de calidad del saco están basadas en el número de caídas del saco

desde 1,20 m Él estándar es de mínimo 10 caídas.

1. 4. 4 Sección # 5

Esta sección Planta de Fuerza es la dedicada al suministro de energía

eléctrica, agua, vapor y aire a los Molinos de producción de papel. Por lo cual

cuenta con áreas como:

� Área # 1: Calderas,

� Área # 2. Turbogenerador,

� Área # 3: Compresores de aire y

� Área # 4: Bombas de pozo.

Área # 1

Papelera Nacional S.A. cuenta con tres calderas, dos de vapor sobrecalentado

marca Babcock & Wilcox y una de vapor saturado marca Nebraska. Las dos

primeras están encargadas de proveer vapor al turbogenerador y la tercera al

molino I, II y Planta de Pulpa de Bagazo.

Área # 2

El turbogenerador es de marca Elliott, éste es de características de

condensación, es responsable de la producción de energía eléctrica para el Molino

I, II, Planta de Pulpa de Bagazo y Conversión, cubriendo en un 35%, las

necesidades de la empresa.

Área # 3

Los compresores son de tipo tornillo, con sus respectivos elementos auxiliares

(secadores y unidades enfriadoras), surten eficazmente de aire comprimido a

todos los sistemas neumáticos existentes en la planta, tanto de fuerza como de

control.

Área # 4

Debido a su alto consumo energético poseen un variador de frecuencias, lo

que les permite regular la succión de agua de acuerdo a las necesidades de cada

molino en los procesos de producción de papel de esta forma se optimiza en

consumo de agua utilizando únicamente lo necesario.

1. 4. 5 Sección # 6

Esta sección de tratamiento de efluentes y desperdicios sólidos es la

encargada de precautelar el medio ambiente de la ciudad, por lo cual consta de un

Clarificador Krofta SPC – 27, el cual recibe el agua tratada con desperdicios y la

trata para reincorporarla al proceso como agua blanda. Los desperdicios sólidos

que separa este equipo se colocan en carretillas para luego ser transportadas a las

piscinas instadas fuera de la planta.

1. 5 Capacidad instalada

Con la información técnica de cada equipo instalados en las secciones de

producción se ha establecido una capacidad máxima en cada sección de la planta,

pudiéndose laborar con tres turnos diarios de 8 horas c/u los sietes días de la

semana, dejando un personal de guardia los fines de semana, para mejor rotación

y de esta manera no fatigar al personal ver tabla # 4.

D i v i s i o n e sN ú m e r o s d e E m p l e a d o s

P r e s id e n c ia 1G . G e n e r a l 7 9A d m in i s t r a t i v a 7 6F in a n c ie r a 2 1C o m e r c ia l 5D e s a r r o l l o I n d u s t r ia l 1 5 5

T o t a l 3 3 7

Tabla # 4: Capacidad instalada

Unidad Capacidad Expresada

M olino 1 30.000 TM /Año

M olino 2 50.000 TM /Año

Total producción papel 80.000 TM /Año

Planta de Pulpa de Bagazo 20.000 TM /Año

Producción de sacos 6.000 Sacos/Hora

Tubos espiralados 600 m /Hora

R ibetes 350 Kg/H ora

Calderas 130.000 Libras de vapor/Hora

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

1.6 Recursos humanos

El personal humano está claramente definido según el organigrama general de

la empresa (ver cuadro # 9) aprobado por la Gerencia General el 10 de Octubre

del 2000, el cual está formado por 337 personas divididas de la siguiente manera:

228 personal estable y 109 personal eventual (ver tabla # 5.). Del cual el promedio

de antigüedad de los empleados llega a 10 años. Con un nivel académico del 30%

con educación superior, 43% son técnicos y/o tecnólogos dejando un 27% con

educación media, esta información es guardada en el departamento de recursos

humanos de la empresa en carpetas personales de cada empleado, a la cual se le va

incorporando los cursos realizados recientemente dentro y fuera de Papelera

Nacional S. A.

Tabla # 5: Números de empleados según el organigrama

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

1.7 Servicios básicos

Dentro de los servicios básicos tenemos:

� Consumos de energías,

� Suministros de agua y

� Telecomunicaciones.

Estos servicios básicos son necesarios para una buena producción y de la

elaboración del Papel Kraft y sus derivados dentro de la empresa. Los siguientes

cuadros estadísticos # 2, 3, 4 y 5 detallan estos consumos los cuales corresponden

al año 2004 y en otros casos a la comparación del 2003-2004.

1.7.1 Consumo de agua

La sección plata de fuerza es la encargada de abastecer agua a los diferentes

procesos para la elaboración del papel kraft y sus derivados a todas las secciones

incluyendo los servicios de limpieza baños y tomas contra incendio. El cuadro #

2 muestra que son los molinos los mayores consumidores de agua, puesto que

entre ambos suman el 95%.

Cuadro # 2: Consumo de Agua en el año 2004

CONSUMO TOTAL DE AGUA 2004MOLINO 1

29%

PLT. FUERZA5%

MOLINO 266%

VARIOS1%

Fuente: Departamento Técnico

1.7.2 Consumo de bunker

La sección plata de fuerza es la encargada de suministrar, controlar este

combustible a las calderas de la empresa. El cuadro # 3 nos muestra que existe

una diferencia entre el consumo del 2003 y el 2004, la repuesta es que esta

diferencia se da por la salida de servicio de la planta de pulpa de bagazo, en

agosto del 2003.

Cuadro # 3: Consumo de Bunker 2003-2004

Fuente: Departamento Técnico.

1.7.3 Consumo de vapor

La sección plata de fuerza es la encargada de suministrar vapor a los molinos,

el cuadro # 4 muestra que en el año 2003 se registró un consumo de 384,

134,827lbs de vapor, mientras el 2004 este consumo fue de 348, 573,140lbs de

vapor. La principal razón que exista esta diferencia es la salida de servicio de la

planta de pulpa de bagazo.

CONSUMO DE BUNKER (GL)

3.155.051

-323.216

2.831.836

2003 2004 DIFERENCIA 2003-2004

Cuadro # 4: Consumo de Vapor 2003-2004

Fuente: Departamento Técnico.

1.7.4 Consumo de energía eléctrica

La sección plata de fuerza es la encargada de suministrar energía eléctrica a

todas las instalaciones de la empresa, esta energía es la encargada de mover todos

los equipos y máquinas herramientas. El cuadro # 5 muestra el consumo del año

2003 que fue de 43, 177,187kwh; mientras que en el 2004 este consumo fue de

32, 544,370kwh. Esta diferencia se dio por la salida d la planta de pulpa de bagazo

la cual marca tal diferencia.

Cuadro # 5: Consumo de Energía Eléctrica 2003-2004

CONSUMO DE VAPOR (LBS)

348.573.140

-35.561.688

384.134.827

2003 2004 DIFERENCIA 2003-2004

Fuente: Departamento Técnico

1.8 Productos

Papelera Nacional S.A., a la presente fecha, supera la producción anual de

25.000 toneladas métricas de papel y cubre con holgura las necesidades del

mercado nacional, lo cual le permite la posibilidad de entrar a competir en el

mercado internacional, con productos de primerísima calidad, tales como:

• Papel kraft extensible,

• Papel kraft empaque,

• Papel corrugado medio,

• Sacos de gran contenido y

• Tubos espiralados.

1.8.1 Papel Kraft Extensible

CONSUMO TOTAL DE ENERGIA ELECTRICA (KWH)

32.544.370

-10.632.818

43.177.187

2003 2004 DIFERENCIA 2003-2004

Es un producto de alta resistencia con capacidad de extensión para absorber la

energía producida en un impacto. Es fabricado con pulpa kraft sin blanquear de

fibra larga y desperdicios de cartón, sus especificaciones son acordadas junto con

los clientes, en gramaje básico desde 100 hasta 110 g/m2. Utilizado en la

fabricación des sacos multicapas de gran contenido. Los sacos multicapas de gran

contenido fabricados con este papel tienen alta resistencia durante el envasado y

manipuleo del producto.

1.8.2 Papel Kraft Empaque

Es fabricado con materias primas recicladas y pulpa de madera sin blanquear

de fibra larga. Es encolado para resistir la humedad y sus especificaciones

técnicas son acordadas junto con los clientes, en gramaje básico desde 60 hasta

120 g/m2. Este papel de relativa resistencia protege artículos que son envasados en

cajas u otra forma de aglomeración para su traslado.

1.8.3 Papel Kraft Corrugado medio

Un componente importante para la fabricación de cajas de cartón,

Requeridas para el embalaje de productos tales como: banano, jabones, flores,

frutas, botellas, artículos de vidrios, etc.

1.8.4 Sacos de gran contenido

Son confeccionados con dos o más capas, valvulados, boca abierta, con

fondos pegados y en diferentes tamaños de acuerdo a los requerimientos del

cliente y del producto. Pueden estar impresos con dos colores en la cara exterior

para poner la información del producto y del fabricante. Son envases para gran

contenido y para productos en polvo o granulados son confeccionados con papel

extensible.

Figura # 1: Muestra de Sacos de Gran Contenido

1.8.5 Tubos espiralados

Fabricados con ribetes de papel kraft de ocho centímetros de ancho, con las

especificaciones técnicas acordadas en conjunto con nuestros clientes, con

gramaje básico desde 146 hasta 270 gr./m2., diámetros desde 3,81 hasta 1,02 cm.

(1.5 a 4.0 pulgadas), y espesor desde 0,04 hasta 0,10 cm. Estos tubos son

utilizados como núcleos para envolver papel, plásticos, textiles, etc. Ver figura # 2

Figura # 2: Muestra de Tubos Espiralados

1.9 Usos del papel

Los productos de Papelera Nacional S. A son utilizados por nuestros clientes

en la fabricación de cartón, sacos, carpetas, bolsas, etc. Ver tabla # 6 y figura # 3.

Tabla # 6: Diferentes usos del papel elaborado en Papelera Nacional S. A.

CORRUGADO MEDIO KRAFT EXTENSIBLE

Médium en cartón

corrugado

Sacos multipliegos para

cemento, azúcar, harina, etc.

TEST LINER KRAFT EMPAQUE

Cartones Corrugados Bolsas, sacos

pequeños, etc.

files, Fólder Embalaje.

Excelentes

propiedades para

impresión flexográfica.

Fuente: Página Web de Papelera Nacional S. A.

Figura # 3: Diferentes usos del papel que sé elaborado en Papelera Nacional S.

A.

1.10 Clientes

Basándose en los análisis y estudios mensualmente que realiza Papelera

Nacional S.A. a sus clientes, se determinan que las ventas realizadas por la

empresa se encuentran dentro del mercado local y en el extranjero ver tabla # 7.

Tabla # 7: Clientes locales y extranjeros.

Ít

em

Client

es Clientes %

1 Lo

cale

s Productora Cartonera S. A

20

%

2

Industria Cartonera del Ecuador S.

A.

15

%

3 Cartonera Andina S. A.

13

%

4 Marcasa S. A.

10

%

5 Catorama C. A.

10

%

6 Sociedad Agrícola San Carlos. 8%

7 Ingenio la Troncal 8%

8 Cemento Selva Alegre 8%

1

Ext

ranj

eros

Envases Impresos S. A 2%

2 Piehichi S.A 2%

3 Papelsa S. A 2%

4 Morgan Prise S. A. 2%

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

1.10.1 Clientes locales

Para efecto del estudio se ha tomado los porcentajes alcanzados en las ventas

de los años 2002 y 2003 ver cuadro # 6.

Entre los clientes locales con que cuenta Papelera Nacional S.A.:

A. Productora Cartonera S. A.,

B. Industria Ecuatoriana del Ecuador S. A.,

C. Cartonera Andina S. A.,

D. Marcasa,

E. Cartorama C. A.,

F. Sociedad Agrícola San Carlos,

G. Ingenio la Troncal, y

H. Cemento Selva Alegre.

1. 10. 2 Clientes internacionales

Entre los clientes *internacionales con que cuenta Papelera Nacional S.A.:

A* Chile: Envases Impresos, Imicar.

B* Colombia: Piehichi, Corrutec.

C* Perú: Papelsa

D* Centro América: Morgan Prise

Cuadro # 6: Porcentaje según las compras realizadas por nuestros clientes.

Clientes % de Compras

20%

15%13%

10% 10%8% 8% 8%

2% 2% 2% 2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

A B C D E F G H A* B* C* D*

Fuente: Departamento de Organización y Métodos

1. 11 Estudio de mercado

De acuerdo a datos del Banco central, en el Ecuador se importa papel para

diferentes fines, por concepto de estudio se considerará solo las partidas que

contengan importaciones de papel con características similares a los productos

que se elabora en Papelera Nacional S. A. Estas importaciones se realizaron desde

los continentes de América, Europa y Asia según lo registra la tabla # 8.

Tabla # 8: Países que importan papel al Ecuador.

Fuete: Banco

Central del Ecuador

El total de toneladas que se importaron en el 2003 y 2004 fue de 310,937TM,

que se refleja en la tabla # 9. Si a estas importaciones se suma 80.000 TM/Año, de

Papelera Nacional S. A. Entonces el mercado nacional consume un promedio de

AMÉRIC

A

EUROP

A ASIA

COLOMBIA ESPANA TAIWAN

CHILE ITALIA CHINA

PERU RUSIA

BRASIL ALEMANIA

PERU BELGICA

VENEZUEL

A ESPANA

USA FRANCIA

CANADA SUECIA

PANAMA HOLANDA

MÉXICO

383.149,5 TM/Año, del cual la participación que le corresponde es del 21% del

total de consumo de papel en el Ecuador cuadro # 7.

Tabla # 9: Importaciones realizadas 2003 – 2004 al Ecuador.

Descripción

Importaciones en Miles de

TM.

2003 2004

IMPORTACION 310,937 317,687

PANASA 84,083 83,633

TOTAL 395,02 401,32

PROMEDIO 398,17

Fuente: Banco Central del Ecuador.

Cuadro # 7: Porcentaje de Participación dentro del Mercado Nacional.

Fuente: Banco Central del Ecuador.

Consumo de Papel en Ecuador

PANASA21%

IMPORTACION79%

1.12 Materia prima utilizada

DKL-13 (Double Kraft Liner): Son recortes corrugados embalados

conteniendo liner, ya sean kraft Liner, de yute o Test Liner. En esta calidad no son

aceptables los adhesivos no solubles, rollos desbastados o triturados médium y

tratados médium o de liner.

• Materiales prohibitivos: no permitidos.

• El total de impurezas no puede exceder del 2%.

• Humedad máxima permitida: 10%.

Double Sorted Corrugated-12: Consiste en recortes corrugados doblemente

seleccionados, provenientes de supermercados y/o de alguna otra fuente comercial

o industrial, conteniendo liner, test liner, yute o kraft. Este material ha sido

especialmente seleccionado para estar libres de cajas de cereales, cajas de zapatos,

cartones de leche, plásticos y cera.

• Materiales prohibitivos: ½ de 1%.

• El total de impurezas no puede exceder del 2%.

OCC-11 (Old Corrugated Containe): Son recortes de cajas de cartón

corrugado que contiene liners, ya sea test liner, yute o kraft liner.

• Materiales prohibitivos: no pueden exceder del 1%.

• El total de impurezas no puede exceder del 5%

• Humedad máxima permitida: 12%.

Bagazo de caña de azúcar: Es el producto residual fibroso que se obtiene de

la molienda de la caña de azúcar a la que se le han extraído los jugos, es utilizado

para la elaboración de pulpa de bagazo, material necesario para la fabricación de

papel.

Pulpa de madera (Pulpa kraft): Material fibroso, generalmente derivado de

la madera, que es producido por un proceso donde el ingrediente activo es una

mezcla de hidróxido de sodio y sulfuro de sodio. "Kraft" es comúnmente utilizado

como "sulfato" y se deriva de la palabra alemana "fuerte", precisamente por la

resistencia de las fibras que resultan de este proceso de pulpeo.

• Humedad máxima permitida: 10%.

1.13 Recepción de materia prima a la planta

• Se procede al pesaje de los camiones con la materia prima.

• Se obtiene el peso bruto de la misma.

• Se almacena en los patios, operación durante la cual se procede al muestreo

para humedad y el análisis de Impurezas,

• Se obtienen los resultados del análisis de humedad (al día siguiente) y el de

impurezas.

• Se realizan los descuentos del exceso de humedad hasta la humedad

permitida (según estándar por materia prima) y de impurezas.

• Realizados estos descuentos se obtienen los pesos netos en base húmeda

permitida de acuerdo al tipo de desperdicio.

• El almacenamiento en los patios se lo realiza sectorizando la materia prima

por lotes. Cada lote es de igual tipo de materia prima e igual procedencia.

• Un lote contiene un determinado número de pacas con pesos netos conocidos

de acuerdo al ingreso, obteniéndose un peso total del lote. Conocido este peso y

el número de pacas, se obtiene el peso promedio por paca que corresponde a dicho

lote.

1.14 Entrega de materia prima a los molinos

• Se la realiza ubicando los desperdicios en un área de consumo asignada a

cada Molino, con su debida señalización, de acuerdo a la formulación entregada

por el área de Operaciones, dependiendo del tipo de papel para la entrega de

materia prima en las diferentes áreas productivas.

• Las pacas ubicadas en estas áreas, son de peso neto promedio conocido de

acuerdo al lote de procedencia.

• El abastecedor (montacargas), alimenta las pacas de acuerdo a las

instrucciones de producción según formulación.

• Las pacas antes de su ingreso al hidropúlper, son pesadas en las básculas de

ingreso a los molinos, peso que se registra de acuerdo al tipo de materia prima,

operación que realiza el verificador de báscula.

• Dicha persona, también realiza el muestreo para el análisis de humedad.

• Se hace un muestreo cada hora 1 paca de cada tipo de desperdicio, tomando

en forma aleatoria 3 muestras por cada paca.

• Las muestras son identificadas con el nombre del desperdicio y puestas en

funda plástica para su posterior entrega a Laboratorio Central, donde se realiza el

análisis.

• Las muestras del turno de la tarde y de la noche, son entregadas al día

siguiente, por lo que en este día, a partir de las 10h30 se emiten los resultados

respectivos.

Considerando que la empresa tiene como política crear grupos de trabajos

para determinadas situaciones anómalas que se presentan como por ejemplos:

Vulcanus encargado del análisis de los mayores causas de tiempos

improductivos; Eco-2000, estudia la relación ventas y producción; Herramientas,

preocupados por determinar el sistema de inventario, dotación y control de las

herramientas para el uso del personal de la empresa; Fibromix , estudia el control

existente de ingreso de materias primas a las unidades productivas.

1.15 Objetivo para la elaboración de esta tesis

Elaborar un sistema de control logístico desde los proveedores hasta nuestros

clientes internos para que permita una cuantificación, calificación, caracterización

y una especificación confiable de las materias primas utilizadas en el proceso

desde el ingreso a la planta, almacenamiento y entrega a los molinos de papel

(clientes internos), para lograr la reducción de materia prima de no calidad.

1.16 Objetivos específicos

� Recopilar información para el desarrollo de esta tesis.

� Evaluar la condición de la empresa.

� Cuantificar las perdidas en los problemas encontrados.

� Sugerir la corrección de uno de los problemas (base para esta tesis).

1.17 Organización de la empresa

La estructura orgánica está encabezada por la junta general de accionistas

seguido de auditores y comisarios que integran el directorio el cual esta presidido

por un presidente que esta ligado a la gerencia general, con asesores y contralores

estrechamente relacionado con cada una de las gerencias administrativas,

financieras, comercial y desarrollo industrial como se detalla en cuadro # 8.

Cuadro # 8: Organigrama de la Junta General de Accionistas de la Empresa.

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

1. 18 Organigrama de la empresa

Siguiendo los delineamientos del Sistema de Gestión a la Calidad de la norma

ISO 9001:2000 capítulo 4.2 Requisitos de la Documentación dice que la empresa

debe tener bien definidas sus funciones documentadas para lo cual se ha elaborado

un organigrama el cual lo preside el Gerente General Ing. Germán González L.,

este cuenta con un grupo de asesores que buscan el mejoramiento de la empresa.

Estos tienen a su vez que dirigir a las cuatro divisiones que son: la administrativa,

financiera, comercial y desarrollo industrial ver cuadro # 9.

AUDITORES

EXTERNOS

COMISARIOS

CONTRALORIA ASESORES

GERENCIA

ADMINISTRATIVA

GERENCIA

FINANCIERA

GERENCIA

COMERCIAL

GERENCIA

DESARROLLO INDUSTRIAL

GERENCIA

GENERAL

PRESIDENCIA

DIRECTORIO

DIRECTORIO

JUNTA GENERAL

DE ACCIONISTAS

CONTRALORIA ASESORES

MEDIOAMBIENTE

CONTROLDE CALIDAD

SECRETARIA

SEGUROS

Coordinador

ISO 9000

RECURSOS

HUMANOS

COMPRAS Y

SUMINISTROS

OPERACIONES

DIVISION

ADMINISTRATIVA

CONTABILIDAD

TESORERIA

SISTEMAS

DIVISION

FINANCIERA

MERCADEO

OPERATIVA

DE VENTAS

DIVISION

COMERCIAL

CONVERSION

PLANTA DE PULPA

INVESTIGACION

Y DESARROLLO

MOLINO I

MOLINO II

AREA DE

PRODUCCION

DE PAPEL

PROYECTOS

MECANICA

ELECTRONICA

ELECTRICA

PLANTA

DE FUERZA

AREA

TECNICA

DIVISION

DESARROLLO INDUSTRIAL

GERENCIA

GENERAL

PRESIDENCIA

Cuadro # 9: Organigrama de la Empresa

Fuente: Departamento de Organización y Método.

1.19 Marco teórico

Este trabajo escrito se desarrolla basándose en los requisitos del Sistema de

Gestión de la Calidad de la norma ISO 9001: 2000 que permite identificar las

falencias en la empresa Papelera Nacional S. A en el servicio de la elaboración de

un sistema de control logístico de la materia prima.

Se emplea también la norma Tappi, la cual da los patrones de calidad del

papel kraft.

Luma Productos S. R. I, es una papelera peruana de la cual se tomará algunas

referencias teóricas.

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Descripción del proceso de papel kraft

Para la fabricación del papel se requiere inicialmente pulpear los recursos

fibrosos (proceso de desintegración o disgregación de los materiales fibrosos

utilizados en agua fresca o agua recuperada del sistema. Es lo que se hace con los

desperdicios de cartón reciclados o pulpas celulósicas en láminas o rollos ver

figura # 4 y 5.

Un resumen del proceso se lo plantea en los diferentes flujogramas de los

molinos, aquí se visualiza cada equipo que forma parte en la fabricación de los

diferentes tipos de papel. (Ver cuadro # 10 y 11)

Figura # 4: Foto tomada del Recursos Fibroso que ingresa al proceso

Figura # 5: Foto tomada a la desintegración de la materia prima en el momento

que se la agrega agua fresca.

Una vez pulpeados los materiales fibrosos, éstos deben ser sometidos a

procesos de limpieza y depuración para eliminar los contaminantes acompañantes

como son plásticos, metales, arena, vidrio, etc. Lo indicado se realiza en la planta

de preparación de pasta, la que cuenta con limpiadores centrífugos de alta

densidad, limpiadores centrífugos de baja densidad ver figura # 6 (tipos Uniflow y

Posiflow) y Cribas presurizadas. Dentro de esta planta a las fibras se les da el

tratamiento mecánico debido mediante equipos especiales conocidos con el

nombre de refinadores, tratamiento que tiene mucho que ver con la resistencia del

papel que se está produciendo.

Figura # 6: Foto tomada a los limpiadores tipos Uniflow y Posiflow.

De preparación de pasta, la pulpa pasa a la máquina de papel ver figura # 7,

lugar donde se alimenta la pasta al Fourdinier de la máquina desde un cajón de

presión. Es en el Fourdinier donde se forma la hoja de papel, eliminándose la

mayor cantidad posible el agua que acompaña a las fibras por gravedad y vacío.

Una vez formada la hoja, esta pasa a las prensas para continuar eliminando

humedad, para posteriormente pasar a los secadores hasta alcanzar la humedad

con que el papel es comercializado.

Figura # 7: Foto que nos muestra la hoja entrando a la Máquina de Papel.

El acabado final del papel se lo da en la rebobinadora ver figura # 8, que es

donde se da el ancho y diámetro al rollo de papel de acuerdo al requerimiento del

cliente.

Figura # 8: Foto de un rodillo cores embobinado entrando a la Rebobinadora.

2.2 Sistema de Gestión de la Calidad

Papelera Nacional S.A. posee un modelo que establece los lineamientos para

asegurar la continua efectividad del sistema de gestión de la calidad y sus

resultados son conducidos de acuerdo a los requerimientos estándar ISO 9000

basada principalmente en los objetivos descrito y de acuerdo a lo establecido en la

documentación del sistema, aplicada a todas las áreas, funciones y actividades

asociadas al Sistema de Gestión de la Calidad ver cuadro # 12.

Los objetivos generales de la empresa son:

1. Fabricar productos dentro de las especificaciones.

2. Flexibilidad para adecuarse a necesidades cambiantes del cliente.

2a. Entregar según pedido del cliente.

2b. Mantener informado al cliente sobre estado de orden de compra.

3. Mejorar eficiencia productiva continuamente en cada unidad de

producción y de servicios.

Cuadro # 12: Sistema de Gestión a la Calidad de Papelera Nacional S. A.

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

2. 3 Misión de la empresa

Control de Documentos

Control de Registros

Auditoría Interna

Análisis de Data

Gestión de RR.HH

Gestión Financiera

Acciones. Correctivas

Acciones Preventivas

Revisión Por la

Dirección

Comunicación Interna

Comercial

Contratación de Personal

Operaciones

C.Calidad

Producción

Seguimiento y Medición de

Procesos

Mantenimiento de

Infraestructura

Generar bienes y servicios de óptima calidad mediante el racional y eficiente

uso de los recursos disponibles, que nos permitan el mayor nivel de

competitividad en procura de la plena satisfacción de nuestros Clientes,

Colaboradores y Accionistas de la Empresa; contribuyendo al desarrollo técnico,

económico y social del Ecuador

2.4 Visión de la empresa

Nuestro fin no es solamente producir papel de óptima calidad y

comercializarlo, también es abrir nuevas posibilidades de negocios y aceptar

desafíos importantes en procura de mantenernos como empresa eficiente y

competitiva para nuestros clientes y para nuestros accionistas.

2.5 Objetivo general de la empresa

� Eficacia en el logro de las metas financieras.

� Servicio diferenciado y valor agregado.

� Mejora continua y eficacia de las operaciones considerando el impacto

Ambiental.

� Empleados comprometidos con el éxito.

2.6 Política de la Calidad

En Papelera Nacional S.A. nos hemos comprometidos en mantener una

cultura de calidad a través de:

� Generar, productos de calidad acordes a las especificaciones técnicas

de

nuestros clientes.

� Garantizar , entregas oportunas y atención permanente a sus

requerimientos.

� Gestionar, nuestros procesos consistentemente y de manera ágil, con

la

aplicación de programas de mejora continua.

2.7 Mapa de procesos

Los diferentes procesos de Papelera Nacional S. A. Siguen una secuencia de

pasos, tareas y actividades que transforman los insumos que se gestionan y

agregan valor al producto final. Para lo cual se han diseñados mapas de proceso

siguiendo un modelo base: Entradas, Proceso y Salidas ver cuadro # 13.

Cuadro # 13: Mapa de proceso de la Empresa.

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

Entradas: Materiales, equipos, información, RR.HH., monetarios o

condiciones

ambientales para llevar a cabo el proceso.

Mapa de Procesos

Proceso

Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforma los

insumos, se gestionan y agregan valor al

producto

Entradas

(Input)

Materiales, equipos,

información, RR.HH.,

monetarios o condiciones

ambientales para llevar a cabo el

proceso

Salidas

(Ouput)

El producto o Servicio creado en el desarrollo del

proceso, el cual es entregado al

cliente (Interno o Externo)

Todos los Mapas de Procesos de la Empresa se han diseñando en base a este modelo

Proceso: Secuencia de pasos que trasforman insumos.

Salidas: El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso, el cual es

integrado al cliente (interno o externo).

La simbología utilizada en los diferentes mapas de procesos generales y por

áreas es:

Tareas o actividades Decisiones Registros o

Documentos

Indicador de la dirección Ingresos o salidas generales

Datos para el

del flujo al proceso análisis

Los diferentes mapas generales muestran las interrelaciones (entradas y

salidas) ver cuadro # 14 que mantienen los procesos para denotar las actividades

principales entre las distintas áreas de la empresa (comercial, operaciones, control

de calidad y producción), que a su vez sirven de apoyo para el Sistema de Gestión

de la Calidad.

Los mapas de procesos por áreas tales como: Ventas; Medición de

satisfacción del cliente; Planificación de la producción; Desarrollo y planificación

de la elaboración del producto; Compras, recepción y almacenamiento de

materiales e insumos; Control de la calidad de materiales insumos y procesos;

Recepción y entrega de recursos fibrosos; Generación de energía eléctrica, vapor,

agua y aire; Elaboración de pulpa; Control de calidad producto terminado;

Proceso de producto no conforme; Mantenimiento de infraestructura y equipos de

medición; Gestión de los recursos humanos; Gestión de financiera y Análisis,

seguimiento y mejora de procesos.

Cuadro # 14: Modelo de los diferentes Proceso Interrelacionados de la

Empresa.

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

Estas son las Areas Operativas de la Empresa

Proceso Interrelacionado del SGC

Comercial

Operaciones

C.Calidad

Producción

Control de Documentos

Control de Registros

Auditoria Interna

Gestión de RR.HH

Gestión Financiera

RevisiónPor la

Dirección

Comunicación

Mantenimiento de Infraestructura y

equipo de Medición

Análisis, Seguimiento y Mejora de Procesos

C E

l x

i t

e e

n r

t n

e o

Estos son procesos de apoyo para el Sistema de Gestión de la Calidad

Todos estos procesos del SGC están interrelacionados entre sí

2.8 Evaluación a la Empresa basada en la Norma ISO 9001:2000

Con los diferentes procesos interrelacionados (mapas de procesos) en nuestro

Sistema de Gestión de la Calidad he evaluado a Papelera Nacional S. A., con la

norma ISO 9001:2000, la cual se la programa en base al estado de importancia en

las funciones, áreas o actividades a ser evaluadas, de allí que él tiempo

programado para las áreas relacionadas con mayor número de cláusulas será

mayor a las áreas relacionadas con menor número de cláusulas según lo estipula la

norma.

Se ha establecido que cada uno de los cincos requisitos generales un valor de

1000 puntos que equivalen a 200 puntos cada punto de la norma. Que a su vez

serán divididos en fracciones iguales de acuerdo al número de ítems ver tabla #

10.

Tabla # 10: Resultados de la Evaluación realizada en Papelería Nacional S. A

REFERENCIA UNE - EN 9001:

2000

HOJA Nº 01

Nª

DE ITEM

REQUISITOS FECHA: 03/11/04

Puntaj

e Máximo

Punta

je

Obtenido

% Del

Puntaje

Obtenido

4 Sistema de gestión de la Calidad

4. 1 Requisitos generales 100 90 45,00%

4. 2 Requisitos de la documentación

4. 2.

1

Generalidades 25 23 11,50%

4. 2.

2

Manual de la calidad 25 20 10,00%

4. 2.

3

Control de los documentos 25 20 10,00%

4. 2.

4

Control de registros de la calidad 25 17 8,50%

TOTAL 200 170 85,00

%

REFERENCIA UNE - EN 9001:

2000

HOJA Nº 01

Nª

DE

ITEM

REQUISITOS FECHA: 03/11/04

CUMP

LE

Máxi

mo %

% De

Cumplimiento

5 Responsabilidades de la dirección

5. 1 Compromiso de la dirección 34 30 15,00%

5. 2 Enfoque al cliente 34 30 15,00%

5. 3 Política de la calidad 34 30 15,00%

5. 4 Planificación

5. 4.

1

Objetivos de la calidad 16 13 6,50%

5. 4.

2

Planificación del sistema de gestión de la

calidad

16 14 7,00%

5. 5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5. 5.

1

Responsabilidad y autoridad 11 8 4,00%

5. 5.

2

Representante de la dirección 11 9 4,50%

5. 5.

3

Comunicación interna 11 8 4,00%

5. 6 Revisión por la dirección

5. 6.

1

Generalidades 11 9 4,50%

5. 6.

2

Información para la revisión 11 8 4,00%

5. 6.

3

Resultados de la revisión 11 9 4,50%

TOTAL 200 168 84,00

%

REFERENCIA UNE - EN 9001:

2000

HOJA Nº 02

Nª

DE

ITEM

REQUISITOS FECHA: 03/11/04

CUMP Máxi % De

LE mo % Cumplimiento

6 Gestión de los recursos

6. 1 Provisión de los recursos 50 45 22,50%

6. 2 Recursos humanos

6. 2.

1

Generalidades 25 20 10,00%

6. 2.

2

Competencia, toma de conciencia y

formación

25 20 10,00%

6. 3 Infraestructuras 50 43 21,50%

6. 4 Ambiente de trabajo 50 42 21,00%

TOTAL 200 170 85,00

%

REFERENCIA UNE - EN 9001:

2000

HOJA Nº 02

N

ª DE

ITEM

REQUISITOS FECHA: 03/11/04

CUMP

LE

Máxi

mo %

% De

Cumplimiento

7 Realización del producto

7. 1 Planificación de la realización del producto 41 31 15,50%

7. 2 Procesos relacionados con el cliente

7. 2.

1

Determinación de los requisitos

relacionados con el producto

13 9 4,50%

7. 2.

2

Revisión de los requisitos relacionados con

el producto

13 9 4,50%

7. 2.

3

Comunicación con el cliente 13 9 4,50%

7. 3 Diseño y desarrollo

7. 3.

1

Planificación del diseño y desarrollo

7. 3.

2

Elementos de entrada para el diseño y

desarrollo

7. 3.

3

Resultados del diseño y desarrollo

7. 3. Revisión del diseño y desarrollo

4

7. 3.

5

Verificación del diseño y desarrollo

7. 3.

6

Validación del diseño y desarrollo

7. 3.

7

Control de cambios del

diseño y desarrollo

7. 4 Compras

7. 4.

1

Procesos de compras 13 9 4,50%

7. 4.

2

Información de las compras 13 9 4,50%

7. 4.

3

Verificación de los productos comprados 13 9 4,50%

7. 5 Producción y prestación del servicio

7. 5.

1

Control de la producción y de la prestación

del servicio

8 5 2,50%

7. 5.

2

Validación de los procesos producción y de

prestación del

servicio

8 5 2,50%

7. 5.

3

Identificación y trazabilidad 8 5 2,50%

7. 5.

4

Propiedad del cliente 8 5 2,50%

7. 5.

5

Preservación del producto 8 5 2,50%

7. 6

Control de los dispositivos de seguimiento y

medición

41 30 15,00%

TOTAL 200 140 70,00

%

REFERENCIA UNE - EN 9001:

2000

HOJA Nº 02

Nª

DE ITEM

REQUISITOS FECHA: 03/11/04

CUMP

LE

Máxi

mo %

% De

Cumplimiento

8 Medición, análisis y mejora

8. 1 Generalidades 40 34 17,00%

8. 2 Seguimiento y medición

8. 2.

1

Satisfacción del cliente 10 7 3,50%

8. 2.

2

Auditoria interna 10 7 3,50%

8. 2.

3

Seguimiento y medición de los procesos 10 7 3,50%

8. 2.

4

Seguimiento y medición del producto 10 7 3,50%

8. 3 Control del producto no conforme 40 33 16,50%

8. 4 Análisis de datos 40 33 16,50%

8. 5 Mejora

8. 5.

1

Mejora continua 14 12 6,00%

8. 5.

2

Acción correctiva 13 10 5,00%

8. 5.

3

Acción preventiva 13 10 5,00%

TOTAL 200 160 80,00

%

Fuente: Evaluación realizada por el autor de esta tesis.

2. 8. 1 Alcance de la evaluación

Desarrollo, manufactura y comercialización de bobinas de papel, sacos

multicapas de papel, tubos espiralados y rebetes.

2. 8. 2 Limitaciones de la evaluación

Se aprovechó los días feriados (1 al 3 de Noviembre/04), para concluir esta

evaluación, con la mayoría de los procesos y subprocesos que son más relevantes

en el Sistema de Gestión de la Calidad de Papelera Nacional S. A.

Se realiza una preevaluación hacia las oficinas administrativas y en las plantas

de producción donde se desarrollaran los procesos. Se revisó la documentación

existente, los procedimientos, las instrucciones y la evaluación de campo.

Los principales puntos de diferencia con su porcentaje encontrado se

encuentran detallados en los siguientes numerales, tomando en cuenta base la

dada en la norma ISO 9001/200, los detalles más específicos son definidos a

continuación.

2. 8. 3 Requisitos Generales

• El mapa de proceso del Manual de Calidad esta bien concebido y refleja la

organización existente.

• Las interrelaciones entre los diferentes procesos esta claramente identificada.

• Se ha establecido los parámetros de control para asegurar que cada proceso se

desarrolla de forma eficaz.

Su puntuación le corresponde 43 de un 50% posible ver cuadro # 15 (ver tabla #

10)

Cuadro # 15: Punto 4 del Sistema de Gestión de la Calidad.

4. Sistema de Gestión de la Calidad

90

23 20 20 17

45,0

0%

11,5

0%

10,0

0%

10,0

0%

8,50

%

85,0

0%

0

25

50

75

100

4. 1

Req

uisi

tos

gene

rale

s

4. 2

Req

uisi

tos

de la

docu

men

taci

ón

4. 2

. 1G

ener

alid

ades

4. 2

. 2 M

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lde

la c

alid

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4. 2

. 3 C

ontr

olde

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tos

4. 2

. 4 C

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reg

istr

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ela

cal

idad

TO

TA

L

Nº de Items

Por

cent

aje

de

Cum

plim

ient

o

% Máximo de Cumplimiento % de Cumplimiento en panasa

Fuente: Evaluación realizada por el autor de esta tesis.

4. 2 Requisitos de la Documentación.

• Se encontró un sistema informático que fortalece el control de documentos.

• Se evidenciaron copias obsoletas utilizadas como papel reciclado con el sello

de

Copia Controlada y sin ninguna identificación de copias obsoletas.

• Se encontró copias destruidas de los diferentes procesos (diagramas) sin

control,

sellos de copias controladas, hojas de distribución, rayada a mano, etc. Se

manifestó que se trataba de material de difusión, sin embargo se debe tener

control sobre esta documentación.

• Se manifestó en el área de diseño (Planta de Conversión) directamente se

habían impreso copias de los diagramas de procesos, cuando en el control de

documentos establece que no es posible que otras áreas impriman documentos.

Su puntuación le corresponde 42 de un 50% posible ver cuadro # 15 (ver tabla #

10)

2. 8. 4 Responsabilidades de la Dirección

Cuadro # 16: Punto 5 Responsabilidades de la Dirección.

5. Responsabilidades de la Dirección30 30

13 14 8 9 8 9 8 9

15,0

0%

15,0

0%

6,50

%

7,00

%

4,00

%

4,50

%

4,00

%

4,50

%

4,00

%

4,50

%

3015

,00%

84,0

0%

0

25

50

75

100

Nº de Item s

Por

cent

aje

de

Cum

plim

ient

o

% Máximo de Cumplimiento % de Cumplimiento en panasa

Fuente: Evaluación realizada por el autor de esta tesis.

• Las revisiones por parte de la dirección se orientan al seguimiento

permanente de los objetivos establecidos y la efectividad del sistema de calidad,

se cuenta con una herramienta informática que fortalece el seguimiento del

sistema de gestión de la calidad por parte de la dirección.

• La comunicación interna en algunos casos no es efectiva: En el área de ventas

se encontró la aceptación de un pedido de 120.000 unidades, la orden fue

modificada a 50.000 unidades y los cambios no fueron informados a operaciones

y producción. En el formato C-VT-F09 siguen figurando los datos anteriores.

• También se canceló un pedido del mismo Cliente de 10.000 unidades y

operaciones no fue informado.

Su puntuación le corresponde 84 de un 100% posible ver cuadro # 16 (ver tabla #

10)

2. 8. 5 Gestión de los Recursos

Cuadro # 17: Punto 6 Gestión de los Recursos

6. Gestión de los Recursos

20 20

43 42

22,5

0%

10,0

0%

10,0

0%

21,5

0%

21,0

0%

45

85,0

0%

0

25

50

75

100

Nº de Item s

Por

cent

aje

de

Cum

plim

ient

o

% Máximo de Cumplimiento % de Cumplimiento en panasa

Fuente: Evaluación realizada por el autor de esta tesis.

6. 2 Recursos Humanos

• Se encuentra evidencia de un procedimiento documentado, sin embargo

muchas de las labores descritas no se pueden verificar por que están en proceso de

implementación.

• El proceso de evaluación de la competencia del personal se encuentra en

implementación.

Su puntuación le corresponde 85 de un 100% posible ver cuadro # 17 (ver tabla #

10)

2.8.6 Realización del Producto

Cuadro # 18: Punto 7 Realización del producto.

7. Realización del Producto

9 9 9 9 9 9 5 5 5 5

30

15,5

0%

4,50

%

4,50

%

4,50

%

4,50

%

4,50

%

4,50

%

2,50

%

2,50

%

2,50

%

2,50

%

15,0

0%

5

31

2,50

%

70,0

0%

0

25

50

75

100

Nº de Item s

% d

e C

umpl

imie

nto

% Máximo de Cumplimiento % de Cumplimiento en panasa

Fuente: Evaluación realizada por el autor de esta tesis.

7. 2 Procesos Relacionados con el Cliente.

• Se evidenció la entrega de 5000 sacos de papel de prueba de 95 gr. Al cliente

Ingenio San Carlos por papel de 100 gr., sin estar previamente acordado con el

cliente la entrega de este material de prueba.

• Se evidenció la aceptación del pedido del cliente La Troncal sin seguir el

procedimiento establecido, de tener las hojas de impresión aprobadas y estando

pendiente de confirmar.

• Se encontró diferencia entre lo ofrecido de una orden de compra de Intersa y

la respectiva factura pro forma en cuanto a la forma de pago, una establecía pago

anticipado y la otra contra entrega, no se realizó una efectiva revisión de los

requisitos antes de la aceptación como lo establece la norma.

7. 3 Desarrollo del Producto.

• Se evidenció el desarrollo de un nuevo producto de papel de 95 gr., aunque el

procedimiento de desarrollo conlleva a que se trate como un pedido normal en las

etapas de producción y conversión, los registros no permiten evidenciar la

trazabilidad del desarrollo del producto de este producto.

7. 5 Producción y Prestación del servicio.

• En el área de mantenimiento no se encontró una relación clara entre el

mantenimiento preventivo programado y el análisis de vibraciones realizado que

permite modificar la programación de este mantenimiento.

• Se evidenció que algunos manómetros del área de Fuerza se encuentran

descalibrados desde hace 2 meses y los pedidos para la adquisición de los nuevos

apenas se emitió recientemente.

7. 6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y de Medición.

• Se evidenció que algunos manómetros del área de Fuerza se encuentran

descalibrados desde hace 2 meses y el pedido para la adquisición de los nuevos

apenas se emitió recientemente.

Su puntuación le corresponde 70% de un 100% posible ver cuadro 18 (ver tabla #

10)

2.8.7 Medición, Análisis y Mejora

Cuadro # 19: Evaluación ISO 9001:2000 punto 8. Medición, análisis y mejora.

8. Medicíon, análisis y Mejoras

7 7 7 7

33

12 10 10

17,0

0%

3,50

%

3,50

%

3,50

%

3,50

%

16,5

0%

6,00

%

5,00

%

5,00

%

34 33

80,0

0%

16,5

0%

0

25

50

75

100

Nº de Item s

Por

cent

aje

de

Cum

plim

ient

o

% Máximo de Cumplimiento % de Cumplimiento en panasa

Fuente: Evaluación realizada por el autor de esta tesis.

Su puntuación corresponde a 80 de un 100% posible ver cuadro # 19 (ver tabla #

10).

2.8.8 Resumen de la Evaluación realizada

La evaluación realizada según los requisitos de la norma ISO 9001:2000 en

Papelera Nacional S. A., dan la pauta que se están haciendo las cosas bien, que hay

que mejorar es indudable, pero con la certeza que se marcha por buen camino rumbo

a la excelencia, como se lo hace saber a todos los involucrados por medio de la

política de calidad. Los porcentajes en términos generales son altos, demostrando lo

expuesto, como se lo indica en el cuadro # 20, en la cual se observan los siguientes

valores:

Requisitos Puntos Obtenidos Porcentajes

4. Sistema de gestión de la Calidad 200 170 21,04%

5. Responsabilidades de la dirección 200 168 20,79%

6. Gestión de los recursos 200 170 21,04%

Resumen de la Evaluación Según Norma ISO 9001:2000

5. R

espo

nsa

bili

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dire

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n; 1

68

6. G

estió

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70

7. R

ealiz

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140

8. M

edic

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; 160

4. S

iste

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70

21,04% 20,79% 21,04% 17,33% 19,80%0

250

500

750

1000

4. Sistema de gestiónde la Calidad

5. Responsabilidadesde la dirección

6. Gestión de losrecursos

7. Realización delproducto

8. Medición, análisis ymejora

Cuadro # 20: Evaluación ISO 9001:2000 punto 8. Medición, análisis y mejora.

Fuente: Evaluación realizada por el autor de esta tesis.

2.9 Conclusiones y recomendaciones

Se observan como fortalezas el alto compromiso para la calidad en todos los

niveles de la compañía, y además del alto conocimiento que se tiene sobre el tipo

de producto a suministrar.

Debido a la naturaleza de los hallazgos durante la auditoria se hubiese perdido

la Certificación. Sin embargo se evidenció un sistema de gestión de la calidad con

unas buenas bases, bien concebido donde existen desviaciones puntuales en los

requisitos anteriores citados, si la motivación y el grado de compromiso

observados prevalecen y si las acciones correctivas se llevan a cabo de manera

efectiva y si el sistema es implementado en las áreas identificadas como débiles,

deberá demostrar y reunir evidencia de que el Sistema de Gestión de la Calidad

funciona y opera de forma eficaz en todas las áreas.

Se surgiere que la Alta Gerencia y su equipo de calidad, continúen realizando

una revisión crítica a su Sistema, solucionando las no-conformidades detectadas,

para lograr así el éxito dentro de un plazo razonable. El personal debe recordar

que las actividades de auditoria, son realizadas por muestreo; de tal suerte que, si

7. Realización del producto 200 140 17,33%

8. Medición, análisis y mejora 200 160 19,80%

TOTAL 1000 808 100,00%

se conoce o detecta alguna no conformidad, se deben tomar acciones urgentes

para corregirlas.

Las actividades de revisión y selección demuestran que en la evaluación

realizada los auditores internos mostraron ser un excelente grupo humano.

2.10 Observaciones generales

Un punto central para el desarrollo de esta tesis será la de automatizar el

sistema de ingreso de materia prima a la planta y del abastecimiento a los

Molinos, para la elaboración del papel kraft.

Por lo cual se han encontrados tres causas principales que afecta el

automatizar este sistema:

� Causa # 1: Materias Primas y su calidad,

� Causa # 2: Fallas Técnicas y

� Causa # 3: Aspectos Operacionales.

Causa # 1: El control del despacho y humedad de un lote empieza

previamente identificado el DKL, el mismo que posteriormente es pesado a la

entrada de la Papelera Nacional S. A, por la báscula situada a la entrada del

hidropulper del Molino 1.

Las básculas de los molinos difieren en un +/-2% que la báscula de ingreso a

la planta, sin embargo, éstas presentan mayor tendencia a errores debido a las

condiciones de operación para el pesaje de las pacas.

Control de Calidad determina los porcentajes de humedad y contaminantes,

los mismos que al superar los límites permisibles de control, los excesos son

descontados para efectos de recepción en la empresa y pago al Proveedor, pero

que físicamente éstos también ingresan a los molinos en donde son pesados en las

respectivas básculas para efectos de control de consumo, afectando directamente

en el resultado final.

Adicionalmente, existen factores ambientales como la lluvia o el sol que

afectan a la materia prima durante el tiempo de almacenaje.

Estos factores también influyen en forma directa a los resultados que emite las

básculas.

Causa # 2: Existen tres balanzas de abastecimiento, dos en Molino 1 y una

en Molino 2, todas ellas presentan problemas en su obra civil, tales como:

debilitamiento del hormigón, corrimiento de la plataforma por falta de topes

y calibración entre sus bases.

Causa # 3: Se presentan errores como la identificación de los tipos de

materias primas registradas, causando un caos en el Molino 2 por contar con una

sola línea de alimentación.

La operación de pesaje que se realizan en las balanzas se ven afectada por el

continuo ingreso por parte de los montacargas a las plataformas, lo cual las

descalibra.

El área de Control de Calidad que posee Papelera Nacional S.A., cuenta con

un Sistema de Gestión de la Calidad bien estructurado, que requiere una mejor

atención en las áreas identificadas anteriormente, lo cual ayudaría a futuras

auditoria externa, para así demostrar una operación efectiva en todos los puntos de

la norma ISO 9001:2000.

CAPÍTULO III

PROBLEMAS

3.1 Problemas encontrados en la empresa

Los problemas detectados en Papelera Nacional S. A., son:

� La Materia Prima de No Calidad, y

� Tiempos Improductivos.

Los cuales representan pérdidas económicas considerables que serán

analizadas mas adelante.

En este capítulo se analizarán las causas principales de cada uno de los

problemas.

3.2 Técnicas y herramientas metodológicas a emplearse

Teniendo como base la evaluación realizada en la empresa según la norma

ISO 9001:2000 (ver tabla # 10), la cual nos refleja un porcentaje del 70% él más

bajo de los resultados en lo referente a la Realización del Producto por lo cual

afecta por ende a la producción, entonces con la ayuda de las técnicas y

herramientas metodológicas se determinaran las causas de los principales

problemas detectados en la empresa, ya que estas simplificará toda la información

recabada como: Lluvias de ideas, diagrama causa y efecto, principio de pareto,

histogramas, etc.

3.3 Análisis del Problema # 1: Materia Prima de no Calidad

Origen: Ingreso por garita # 3, Control de calidad y Recursos fibrosos.

El diagrama de causa y efecto, está enfocado en el ingreso, almacenaje y

entrega y recepción de la materia prima a los molinos, dentro de la empresa en el

cual se determina el problema desde su inicio que son los proveedores (Intercia y

cartoneras); hasta el final del proceso que es, el ingreso de la materia prima a los

molinos.

Por lo que, la descripción de las tres principales causas que originan la materia

prima de no calidad es la siguiente:

� Causa # 1: Falta especificaciones técnicas a los proveedores de

materia prima.

� Causa # 2: Falta de infraestructura al ingreso y almacenamiento de

materia prima como galpones y resguardos de seguridad a las básculas.

� Causa # 3: Simplificación logística de materia prima al ingreso a los

Molinos.

3.3.1 Causa # 1: Falta de especificaciones técnicas a los proveedores de

materia prima.

Los problemas que se dan por la falta de especificaciones técnicas para los

proveedores por parte de recursos fibrosos son (ver cuadro # 21):

o Diferentes tamaños de las pacas,

o Malas condiciones de embalaje,

o Variación en los reportes de humedad e impurezas,

o Desperdicios sueltos, y

o Los reportes de información en las guías son incompletos.

3.3.2 Causa # 2: Falta de infraestructura al ingreso y almacenamiento de

materia prima como galpones y resguardos de seguridad a las básculas.

Aquí por no contar con lo debidos resguardo de seguridad en las básculas los

montacargas realizan malas maniobras a tal punto que ingresar hasta la misma

plataforma de pesaje. Además el almacenamiento sé lo realiza en los patios a la

intemperie por no tener galpones techados, adicionalmente se presentan

problemas como (ver cuadro # 21):

o Falta de control en la garita # 3,

o Falta de instructivo para operar las básculas, y

o Báscula no está sistematizada.

3.3.3 Causa # 3: Simplificación logística de materia prima al ingreso a los

Molinos.

En el abastecimiento a los problemas que se dan son (ver cuadro # 20):

o Los pesos de las pacas o lotes son entregados con valores promediados,

o La entrega no es verificada por recepción,

o Desperdicios sueltos,

o Materia prima no es asignada por área, y

o No se cumplen las formulaciones.

Observaciones:

1. Balanzas instaladas no son confiables para determinar la cantidad de

materia prima que ingresa a Papelera Nacional S.A. y el consumo a los Molinos.

2. Materia Prima no es sometida a un reembalaje para ser recibida por

Papelera Nacional S.A.

3. La prueba de humedad no es confiable y lleva mucho tiempo en

realizarla.

Con estas observaciones se planteará una propuesta en el capítulo IV, que

ayude a simplificar o reducir las perdidas económicas que causa a la empresa

tener materia prima de no calidad

Para conocer la situación actual en el control de las pacas que ingresa a la

planta y, el muestreo que se realiza a las mismas para el análisis de la humedad, es

necesario conocer como se realiza la recepción de materia prima y el

abastecimiento a los Molinos de papel.

La recepción de materias primas que se realiza en la planta es:

1º Se procede al pesaje de los camiones con la materia prima.

2º Se obtiene el peso bruto de la misma.

3º Se almacena en los patios.

4º Se obtienen los resultados del análisis de humedad (al día siguiente) y el de

impurezas.

5º Se realizan los ajustes de humedad (según estándar por materia prima) y de

impurezas.

6º Se obtienen los pesos netos en base húmeda permitida de acuerdo al tipo de

desperdicio (DKL, OCC)

7º El almacenamiento en los patios se lo realiza sectorizando la materia prima

por lotes. Cada lote es de igual tipo de materia prima e igual procedencia.

8º Un lote contiene un determinado número de pacas con pesos netos

conocidos de acuerdo al ingreso, obteniéndose un peso total del lote. Ver cuadro

# 21.

Cuadro # 22: Diagrama de Operación al ingreso de la Materia Prima a la

Empresa.

Abastecimiento de materia prima a los molinos:

1º Se la realiza ubicando los lotes a un área asignada a cada Molino, con su

debida señalización, de acuerdo a la formulación entregada por el área de

Operaciones, dependiendo del tipo de papel para la entrega de materia.

2º Las pacas ubicadas en estas áreas, son de peso neto promedio conocido de

acuerdo al lote de procedencia.

3º El abastecedor (montacargas), alimenta las pacas de acuerdo a las

instrucciones de producción según formulación.

4º Las pacas antes de su ingreso al hidropúlper, son pesadas en las básculas de

ingreso a los molinos, peso que se registra de acuerdo al tipo de materia prima,

operación que realiza el verificador de báscula.

5º Dicha persona, también realiza el muestreo para el análisis de humedad.

6º Se hace un muestreo aleatorio cada hora 1 paca de cada tipo de desperdicio,

tomando 3 muestras por cada paca.

7º Las muestras son identificadas con el nombre del desperdicio y puestas en

funda plástica para su posterior entrega a Laboratorio Central, donde se realiza el

análisis.

8º Las muestras del turno de la tarde y de la noche, son entregadas al día

siguiente, a partir de las 10h30 que se emiten los resultados. Ver cuadro # 23

Con la ayuda del diagrama de afinidad (Cuadro # 24), se establecen las causas

y sus consecuencias, que originan la materia prima de no calidad

Cuadro # 24: Diagrama de Afinidad del Problema # 1.

Depart

amento:

Control de Calidad –

Recursos Fibrosos Área :

Patios y

medios ambiente.

Fecha

: Diciembre del 2004

Técnica Estadística

: Diagrama de

Afinidad

MATERIA PRIMA DE NO CALIDAD

Abastecimiento a los Molinos al ingreso/egreso

Control al Ingreso y el Almacenamiento

Falta de infraestructura

en el almacenaje

Falta de especificaciones

técnicas a los proveedores

No hay certificación de la materia prima

asignada

Simplificación logística al

ingreso

Como problema principal de la materia prima de no calidad se ha determinado

tres causas que a su vez se la medirá por desperdicios acumulados por trimestres

ocurridos en el año 2004, (ver tabla # 11) la cual nos indica que por no constar

con especificaciones técnicas claras (Tamaño, volumen y humedad en las pacas),

para con los proveedores de recursos fibrosos (Materia Prima), se contabilizaron

4,036TM/Año de desperdicios, lo que representa según el total obtenido de

9,344TM/Año un porcentaje de 43.19% de desperdicio por esta causa.

La segunda causa tiene que ver con el ingreso y el egreso de la materia prima,

aquí se presentan inconvenientes como pesos de la pacas promediados, la

recepción no se la verifica, desperdicios sueltos, control manual, etc. , lo que

representa contar a la empresa con 3,068TM/Año de desperdicios, lo que da un

porcentaje del 32.83%.

La tercera causa tiene que ver mucho el no contar con resguardos de

seguridad alrededor de las báscula instaladas en la empresa y la falta de galpones

para proteger la materia prima del sol y las lluvias, solo este año se registraron

2,240TM/Año por esta causa lo que representa un 23.97% de desperdicios en la

empresa.

Nota: El total de desperdicios por causa de la materia prima de no calidad, le

corresponden al Molino 1 un total de 3,978TM/Año y 5,366TM/Año en el Molino

2.

Tabla # 11: Principales causas ocurridas en el año 2004.

Problema Causas/Ocurrencias

TM/Año Perdidas por Trimestre

Total Porcentajes

(%) Acumulado

(%) 1 2 3 4

Materia prima de No

Calidad

Falta de especificaciones 988 1.034,00 1.109,00 905 4.036,00 43,19 43,19

Simplificación Logística 795 808 763 702 3.068,00 32,83 76,03

Falta de infraestructura 578 465 876 321 2.240,00 23,97 100

Diagrama de Pareto

43,1932,83 23,97

0,00

15,00

30,00

45,00

60,00

75,00

90,00

105,00

120,00

135,00

Falta deespecificaciones

SimplificaciónLogística

Falta deinfraestructura

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

Materia Prima de No Calidad

TOTAL 2.361,00 2.307,00 2.748,00 1.928,00 9.344,00 100

11,68

Fuente: Departamento de organización y métodos.

Si el porcentaje obtenido a raíz de estas tres causas es de 11.68% de

desperdicios que no se podrá ingresar al proceso de fabricación de papel kraft. En

consecuencia el diagrama de Pareto elaborado a raíz de estas tres causas nos

revela que la mayor incidencia en este problema en primer lugar es la falta de

especificaciones técnicas con un 43.19%, en segundo lugar la simplificación

logística con un 32.83% y en tercer lugar la falta de infraestructura de la materia

prima ya sea importada o nacional con un 23.97%. Ver cuadro # 25.

Cuadro # 25: Diagrama de Pareto del Problema # 1.

3.4 Cuantificación del problema # 1

Una vez analizado el problema # 1, se establecerá el costo que le representa a

Papelera Nacional S. A. Contar con una materia prima de no calidad.

Considerando los tres productos y al valor de una tonelada métrica que se

producen en la planta, se tiene que el corrugado medio cuesta en el mercado un

valor de $450 y el test liner y el extensible se venden a $600. Por ende por

considerarse valores distintos no se puede dar una media aritmética de estos

valores, por lo que se prorrateará estos valores asignándole una frecuencia según

el tipo de papel que más se vende. Así se establecerá que el tipo de papel kraft de

corrugado medio es el que mayormente se produce en la empresa, por lo que se le

asigna una frecuencia del 60%. Mientras que los tipos e papel de test liner y

extensible, se les asigna un 20% a cada tipo, por considerárselos productos de

exclusividad, para la empresa. Ver tabla # 12.

Tabla # 12: Costo del papel Kraft.

COSTO

FRECUENCIA

S

COSTO

TIPO DE PAPEL (USD/T

M)

PRORRATEAD

O

(USD/TM)

CORRUGADO

MEDIO 450 60 510

TEST LINER 600 20

EXTENSIBLE 600 20

COSTO PROMEDIO 550 100

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

3.4.1 Calculo del costo prorrateado

Considerando la capacidad instalada de la empresa (tabla # 4), su producción

anual de papel kraft es de 80.000 TM y con un costo prorrateado de $510

USD/TM

Costo prorrateado = Sumatoria de los costos de cada tipo de papel por su

frecuencia/Sumatoria de la frecuencia.

Costo prorrateado = [(450x60) + (600x20) + (600x20)] / (60 + 20 + 20)

Costo prorrateado = (27,000 +12,000 + 12,000) / 100

Costo prorrateado = 51,000/100

Costo prorrateado = $510

3.4.2 Calculado el costo neto de las ventas

Ventas = Producción Real x Costo Prorrateado.

Ventas = 80.000 TM x $510

Ventas = $40.800.000 USD.

Ventas en el Molino 1 = 30,000TM x $510

Ventas en el Molino 1 = 15, 300,000USD.

Ventas en el Molino 2 = 50,000TM x $510

Ventas en el Molino 2 = 25, 500,000USD.

Dentro de los parámetros, la empresa considera un +/-6% de desperdicios

anual. En este año se registran TM en pérdidas de 9,344TM/Año que comparadas

a la capacidad instalada de la planta que se de 80,000TM/Año le representa a la

empresa un total de desperdicio del 11.68%, es decir el doble de lo presupuestado,

por causa de la falta de especificaciones técnicas, falta de infraestructura y la

simplificación logística en el ingreso y egreso de la materia prima a los Molinos

de papel. Ver tabla # 11.

3.4.3 Calculo de los desperdicios en porcentajes

Los valores calculado en la tabla # 12, se los desglosará a continuación:

Causa # 1 = Pérdida de causa # 1al año x 100/Pérdida total de desperdicios.

Causa # 1 = 4,036 x 100/9,344

Causa # 1 = 43.19%

Causa # 2 = Pérdida de causa # 2 al año x 100%/Pérdida total de desperdicios.

Causa # 2 = 3,068TM/Año x 100%/9,344TM/Año

Causa # 2 = 32.83%

Causa # 3 = Pérdida de causa # 3 al año x 100%/Pérdida total de desperdicios.

Causa # 3 = 2,240TM/Año x 100%/9,344TM/Año

Causa # 3 = 23.97%.

Porcentaje Total Desperdicios al Año= Total de desperdicios x

100%/80,000TM/Año.

Porcentaje Total Desperdicios al Año= 9,344TM/Año x 100%

/80,000TM/Año.

Porcentaje Total Desperdicios al Año= 12%.

3.4.4 Calculo de los costos de desperdicios al año

Se tomará la capacidad instalada que es de 80,000TM/Año., a la cual se le

calculará el -6% que es el margen aceptado por la empresa en desperdicios, lo

que en cifra son -4,800TM/Año consideradas como aceptable, en lo que el

desperdicios en este año llega a 9,344TM/Año que dejaron de producirse,

excediendo el margen del 6% al 11.68%.

Costo estimados por la empresa = [80,000TM/Año x (-6%)] x 510USD

Costo estimados por la empresa = 4,800TM/Año x 510USD

Costo estimados por la empresa = 2, 448,000USD/Año

Costo No estimados por la empresa = (9,344TM/Año – 4,800TM/Año) x

510USD

Costo No estimados por la empresa = 4,544TM/Año x 510USD

Costo No estimados por la empresa = 2, 317,440USD/Año

Lo que indica que la pérdida económica por los desperdicios a causa de la no

calidad

de la materia prima es:

Pérdida Total de la No Calidad = 2, 448,000TM/Año + 2, 317,4640TM/Año.

Pérdida Total de la No Calidad = 4, 765,440USD/Año.

Tabla # 13: Pérdida promedio del 2002 al 2004 de materia prima.

Descripción TM/Año

Valor

Prorrateado

Costos en

desperdicios

(TM) ($)

Total

Desperdicio

estimado 4.800

510

2.448.000

Desperdicio

no estimada 4.544 2.317.440

Total de

Desperdicio 9.344 4.765.440

Fuente: Departamento de Recursos Fibrosos.

Este problema de la materia prima de no calidad, es de vital importancia para

alcanzar estándares de calidad internacionales; por lo que es prioritario la

reducción de este porcentaje de no calidad del 11.68%. Si solo se redujera a un

máximo del 5% de estos desperdicios, se llegaría a obtener papel kraft del +95%

de calidad, y a su vez representarían beneficios económicos a la empresa.

3.4.5 Calculo del margen de contribución

Este margen de contribución es la diferencia entre el precio de venta con el

costo de fabricación o también llamado costo variable. En la tabla # 14 se detalla

este margen por molino, considerando una utilidad neta de $2, 100,000USD,

según datos del departamento de contabilidad de la empresa.

Tabla # 14: Margen de Contribución de Papelera Nacional S. A.

Descripción Molin

o 1

Molin

o 2

Precio 510 510

Costo Variable 345 351

Margen de Contribución 165 159

TM perdidas 3.978 5.366

Total del Margen de

Contribución

656.3

70

853.1

94

Total 1.509.564

Fuente: Departamento de Contabilidad de Papelera Nacional S. A.

Utilidad Neta= $2, 100,000USD

Porcentaje de pérdida

Margen de= Contribución

Para disminuir las pérdidas económicas producto de la materia prima de no

calidad se deberá de elaborar una alternativa de solución enfocada a las causas

planteadas en este capítulo, la misma que contemplará las expectativas de solución

del grupo fribomix, creado para solucionar este problema, lo que requerirá de

estrategias a mediano plazo.

3.5 Análisis del Problema # 2: Tiempos Improductivos

Origen: Departamento de Compras, mantenimiento, producción, ventas.

Causas:

� 1.- Logísticas de Compras,

� 2.- Descoordinación entre departamento del área Técnica,

1509.

564

1

00 71,

884 2100.000

� 3.- Cambios de Producción, y

� 4.- Simplificación en el proceso y métodos de trabajo en el área de

Ventas.

Consecuencias:

� 1.- No contar con materiales de reposición en las fechas indicadas,

� 2.- Parada de máquinas,

� 3.- Atoros y ruptura de cabos, y

� 4.- Incumplimiento con nuestros clientes externos.

Las causas descritas anteriormente tienen su origen en los departamentos de

compras, mantenimiento, producción y ventas respectivamente, como lo indica el

cuadro # 24.

3.5.1 Causa # 1: Logística de Compras

Este departamento es el responsable por las compras, recepción y

almacenamiento de materiales e insumos que se requiere para la elaboración del

papel kraft dentro de la empresa, por lo cual tiene como propósito brindar el

soporte necesario a las unidades productivas y administrativas para que sus

requerimientos sean satisfechos con las especificaciones técnicas solicitadas, tanto

cualitativa y cuantitativamente, para lograr un producto final conforme a los

requisitos establecidos por los clientes.

El proceso de compras tiene como alcance las etapas de: solicitud de pedido

de compras y servicios externos, elaboración y aprobación del comité de compras,

emisión de orden de compra, evaluación de proveedores, retiro de mercadería a

proveedores, generación de órdenes de pago, recepción y despacho de mercadería

y a la devolución a proveedores. Cuya responsabilidad recae en el Subgerente de

Operaciones.

La recepción y despacho de materiales, repuestos y materia prima tiene como

responsable al jefe de la bodega de materiales quien debe de registrar operativa,

física y contablemente las adquisiciones generadas por compras, asegurándose

que cumplan con las especificaciones cualitativas y cuantitativa requeridas para

ser entregados a las diferentes áreas que requieren para ejecutar su actividad

diaria.

El despacho de la bodega de materiales, la realizan los bodegueros y su

asistente, con la recepción de los vales de salida, los mismos que deberán de

especificar su requerimiento y tener la firma de responsabilidad.

Cabe recalcar que los problemas que genera el departamento de compras ver

cuadro # 26, no son considerados como pérdida de tiempo improductivos, ya que

son imputados a mantenimiento y/o a producción, puesto que son estos

departamentos que debería coordinar el mantenimiento y la producción

planificada.

Entonces, este departamento no ocasiona tiempos improductivos, ya son los

departamentos de mantenimiento o producción, los que deberían verificar la

llegada de los requerimientos en las paradas planificadas ya sean mensuales o

cortas. Para lo cual se deberá establecer mejoras que permitan contar con un

departamento de compras mucho más eficiente y eficaz.

3.5.2 Causa # 2: Departamento de Mantenimiento

Su objetivo es de planear sistemáticamente los tiempos de trabajos para el

mantenimiento necesario que se diseñe (Parada corta y mensual) para garantizar la

mayor disponibilidad de los equipos e instalaciones y alargar la vida útil de los

activos de capital y reducir los costos. Para lo cual deberá definir a través de la

planificación técnica la lista de los equipos a intervenir, utilizando como fuente de

información el programa de mantenimiento preventivo anual, las solicitudes de

trabajo, las lista de las unidades productivas y los reportes de lubricación.

Los tiempos improductivos aquí son medidos ya sean los programados como

los no programados, dando a lugar de año en año los tiempos no programados

superen a los tiempos programados, causando grandes perjuicios económicos a la

planta.

Los problemas que se dan aquí ver cuadro # 27, se dan en su mayoría por:

Incumplimiento de los programas, los planes de mantenimiento no cubren en su

totalidad a los equipos, los equipos de reposición son obsoletos, los suministros de

oficinas no cumplen especificaciones mínimas y el sistema de mantenimiento no

se lo emplea en su totalidad.

3.5.3 Causa # 3: Departamento de Producción

Su objetivo es la realización de los procesos de producción de papel en los

Molino 1 y 2, de acuerdo a las órdenes de los clientes con las especificaciones

técnicas requeridas, haciendo uso de los recursos humanos y materiales en forma

optima. Por lo cual la responsabilidad recae en el Subgerente de Producción, el

cual deberá de: Revisar datos de producción, insumos, tiempos y defectos,

analizar los reportes de control de calidad de los procesos, planificar paradas para

la limpieza de vestiduras, cambio de producciones o reparación de equipos del

proceso asignando los tiempos programados, las consecuencias del incremento de

estos tiempos en este departamento mayormente ocurren ya sea en el rebobinado y

atoros en las máquinas.

Las principales causas que deberá de enfrentar este departamento de

producción es; en la calidad del papel a la salida del rebobinado, las paradas de

máquinas por la rotura de los cabos y atoros a causa de la depuración, espesado y

la refinación; incidentes que incrementan los tiempos improductivos en los

Molinos, para lo cual se deberá encontrar metodologías necesarias para la

reducción de estos tiempos no programados beneficiando directamente a la

producción. Ver cuadro # 28.

El diagrama causa y efecto de este departamento de producción indica que a

raíz de estos problemas, los índices de incremento en los tiempos improductivos

no programados en los últimos cinco años, superan a los programados.

En este diagrama las causas principales se dan por:

Personal de producción.- Falta de capacitación, exceso de trabajo.

Planes de producción.- Proceso en el cambio de extensible, falta comunicación

de parte de ventas, volumen exceden a los planes semanales.

Paradas innecesarias.- Por fallas en el mantenimiento programado, rotura de

cabos en la sección de secado, problemas de calidad al rebobinado.

Clientes.- Cambio de requerimiento, pedidos que no cumplen la norma

establecidas y llegan a través de fax o e´mail, pedido con carácter urgente.

Proceso y métodos de trabajos.- Procesos estandarizados, cortes en bobinas,

humedad excede el 6%.

Jefes de producción.- Alta rotación de personal, exceden programa de paradas

cortas.

3.5.4 Causa # 4: Departamento de Ventas

Su objetivo principal es de incrementar las ventas con la ayuda de los

contratos y las ordenes de compra de clientes y a la vez proveer la información a

Planificación de la Producción para la entrega del producto de acuerdo al tiempo

requerido por los clientes, asegurándose la fluidez de este ciclo. A lo cual se

deberá de aplicar a todas las ventas realizadas por la empresa y la responsabilidad

recae en el Asistente de Operaciones.

Este procedimiento se inicia con el contrato o propuesta de venta debidamente

elaborado y aprobado por el Gerente Comercial y el cliente el mismo día.

Al analizar la relación entre Ventas y las unidades productivas se encontró

que había la oportunidad de coordinar las paradas de mantenimiento programado

con los arranques de papel extensible, lo cual implicaría un promedio de 4 a 5

horas más para producción ya que en la parada programada se realizan trabajos

que se necesitan para el arranque de papel extensible como por ejemplo la

Alineación de la mesa de formación y corregir los problemas de las envestiduras

(telas)

En este diagrama las causas principales se dan por:

Por el personal de ventas.- Ingresos de datos, contratación de transportistas, no

coordina con el departamento de mantenimiento y producción ciclo de paradas.

Método y proceso de trabajo.- No se siguen los procedimientos establecidos

para emitir órdenes de producción.

Cuadro # 30: Diagrama de Afinidad al Problema # 2.

Depart

amento:

Compras, Mantenimiento,

Producción

Y Ventas.

Área :

Mes: Diciembre del 2004 Técnica Estadística

:

Diagram

a de

Afinidad

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

Mala atención de la bodega

Inadecuada recepción y despacho de materiales.

Dep. Compras y Bodega Materiales

Dep. Mantenimiento Dep. Producción Dep. Ventas

Recortes de equipos a intervenir por presupuesto

No se cumplen programas preventivos Api-pro

Ordenes de compras no siguen procedimientos

Cambios de perdidos de producción

Continuos rompimientos de la hoja

Paradas innecesarias

Teniendo como base los departamentos descritos en el diagrama de afinidad

como compras, mantenimiento, producción y ventas, se establece un diagrama

causa y efecto que recoge las principales causas que conlleve al incremento de los

tiempos improductivos. Dentro de este diagrama se encuentran las causas

primarias que fueron planteadas anteriormente por cada departamento.

Un punto vital para el aumento de la producción, es sin dudas reducir los

tiempos improductivos, de manera que se deberá programar paradas ya sean

mensuales o cortas cuando éstas sean necesarias. Si se tiene en cuenta el rango

máximo permitido en la capacidad instalada en cada molino está entre los 6 y 12%

de la producción.

Es decir si en el molino 1 se producen 30,000TM/Año de papel kraft con un

tiempo improductivo de 817Hr, al cual sólo se redujera un 5% de tiempos en

paros de máquinas y paradas planificadas equivale a 40.85Hr menos, lo que

representaría un incremento en la producción. Lo mismo sucedería en el molino 2,

se obtendrían una reducción de 34.55Hr.

No hay intercambio información entre jefes

Entregas incorrectas de repuestos

Falta de coordinación en los pedidos

Mano de obra de bajo nivel técnico

Stock mínimo de repuestos claves

No se da el intercambio de información jefes y operadores

Operadores no realizan los ajustes necesarios

Los tiempos improductivos programados por la empresa se encuentran en la

tabla # 15, los cuales corresponde a los molinos. Aquí se les asigna un números de

horas a cada departamento ya sea para el mantenimiento, producción y ventas,

También se considera los días festivos de la empresa.

El departamento de mantenimiento tiene 14Hr y 13Hr destinada para una

parada cada mes que multiplicados por doce meses al año dan 168 y 156Hr,

respectivamente para cada molino.

El departamento de producción tiene programado un total de 5Hr por mes

para los diferentes cambios de producción que se dan en cada molino, lo que

equivale a 60Hr al año en cada molino.

El total de horas programadas por la empresa es de 312Hr para el molino 1 y

300Hr para el molino 2.

Tabla # 15: Tiempos improductivos programados y no programados según

promedio del 2002 al 2004.

Tiempos

Improductivos Tipos de Causas

Molino 1 Molino 2

Tiempos

(HRS)

Tiempos

(HRS)

Programados

MANTENIMIENTO 168 156

PRODUCCIÓN 60 60

FESTIVOS 54 54

VENTAS 30 30

SUBTOTAL 312 300

No

Programados

MANTENIMIENTO 271 268

PRODUCCIÓN 234 123

SUBTOTAL 505 391

TOTAL 817 691

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

El número de horas que acumula el molino 1, se refleja en la tabla # 16, la

cual dice que de las 14Hr por mes programado para el mantenimiento por tres

meses que equivalen a un trimestre dan 56Hr, reflejan un incremento de horas por

trimestres de 56Hr, 53Hr, 50Hr y 56Hr, respectivamente.

De de la misma manera se da en el departamento de producción, en el cual se

programan 5Hr por mes, por tres meses, resultan 15Hr por cada trimestre. Lo que

equivale a decir que se cuenta unos excesos de 60Hr, 59Hr, 57Hr y 58Hr,

respectivamente.

Tabla # 16: Números de horas acumuladas en el Molino # 1, en la producción

de papel.

Causas de Tiempos

Improductivos en Molino 1

Tiempos Improductivos/Año Promedio 2002 - 2004 por Trimestre (Hr)

Total (Hr)

Porcentajes (%) Acumulado 1 2 3 4

Mantenimiento 112 109 106 112 439 53,73 53,73

Producción 75 74 72 73 294 35,99 89,72

Días Festivos 27 0 0 27 54 6,61 96,33

Ventas 7,5 7,5 7,5 7,5 30 3,67 100

TOTAL 221,5 190,5 185,5 219,5 817 100

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

En efecto, lo mismo ocurre con el número de horas que acumula el molino 2,

se refleja en la tabla # 18, la cual dice que de las 13Hr por mes programado para

el mantenimiento por tres meses que equivalen a un trimestre dan 52Hr, reflejan

un incremento de horas por trimestres de 57Hr, 48Hr, 52Hr y 59Hr,

respectivamente.

De de la misma manera se da en el departamento de producción, en el cual se

programan 5Hr por mes, por tres meses, resultan 15Hr por cada trimestre. Lo que

equivale a decir que se cuenta unos excesos de 33Hr, 29Hr, 32Hr y 29Hr,

respectivamente.

Tabla # 17: Números de horas acumuladas en el Molino # 2, en la producción

de papel.

Causas de Tiempos Improductivos en Molino 2

Tiempos Improductivos/Año

Promedio 2003 - 2004 por Trimestre

Total (Hr)

Porcentajes (%) Acumulado 1 2 3 4

Mantenimiento 109 100 104 111 424 61,36 61,36

Producción 48 44 47 44 183 26,48 87,84

Festivos 27 0 0 27 54 7,81 95,66

Ventas 7,5 7,5 7,5 7,5 30 4,34 100

TOTAL 191,5 151,5 158,5 189,5 691 100

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

Los tiempos improductivos en la empresa, se los han medido en horas veces

ocurridas al año, y que nos representan el número de veces en los Molinos 1 y 2 se

han parado; y por consiguiente han causado el incremento de horas no

programadas de 505 y 391Hr., respectivamente. Como se aprecia en la tabla # 15,

de esta manera se puede establecer el problema de Tiempos Improductivos, según

cada Molino, ver tabla # 16 y 17, dando forma así al diagrama de pareto

jerarquizando los problemas se encuentra que son los departamentos de

mantenimiento y producción con las mayores frecuencias acumuladas

(porcentual) ver cuadro # 32 y 33.

El cuadro # 32, muestra el diagrama de pareto, reflejando las horas

acumuladas en el molino 1, para los departamentos de mantenimiento, producción

y ventas. Y las horas destinadas para los días festivos. El cual muestra que de un

total de 817Hr improductivas, es el departamento de mantenimiento el causal del

mayor porcentaje de improductividad que maneja la empresa de un 53.73%,

seguido de producción con 35.99%. Y manteniéndose estable con un 6.61% para

los días festivos y 3.67% para las ventas.

Cuadro # 32: Diagrama de Pareto para el Molino # 1 del Problema # 2.

Diagrama de Pareto

3054

294

439

0

22

44

66

88

110

132

Mantenimiento Producción Días Festivos Ventas

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00Materia Prima de No Calidad

817

360

600

720

480

120

240

0

El cuadro # 33, muestra el diagrama de pareto, reflejando las horas

acumuladas en el molino 2, para los departamentos de mantenimiento, producción

y ventas. Y las horas destinadas para los días festivos. El cual muestra que de un

total de 691Hr improductivas, es el departamento de mantenimiento el causal del

mayor porcentaje de improductividad que maneja la empresa de un 61.36%,

seguido de producción con 26.48%. Y manteniéndose estable con un 7.81% para

los días festivos y 4.34% para las ventas.

Cuadro # 33: Diagrama de Pareto para el Molino # 2 del Problema # 2.

Diagrama de Pareto

3053183

424

0,00

22,00

44,00

66,00

88,00

110,00

132,00

Mantenimiento Producción Festivos Ventas

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

Materia Prima de No Calidad

0

600

500

400

300

200

100

619

3. 6 Cuantificación del problema # 2:

Calculando los costos que genera este problema hay que preguntarnos

¿Cuánto vale una hora en una parada de máquina? Se tendrían que tener muy en

cuenta que empresa posee un tipo de producción continua. Lo cual quiere decir

que los únicos días que la empresa considera como días festivos es el 1 de enero y

31 de diciembre de cada año los. Ver cuadro # 15.

3.6.1 Calculado el costo neto por el volumen de producción

Ventas al año = Producción Real x Costo Prorrateado.

Ventas al año = 80,000 TM x $510

Ventas al año = $40, 800,000.

Ventas en Molino 1 = $15, 300,000.

Ventas en Molino 2 = $25, 500,000.

3.6.2 Calculo del número de horas/máquina trabajadas

La empresa posee un número de horas destinado para el mantenimiento

preventivo, y por el cambio de tipo de productos, considerándose también los días

festivos; como lo indica la tabla # 17. Por lo tanto las horas/máquinas productivas

en que se produce papel en los molinos1 y 2 son 7,943Hr/Año y 8,0690Hr/Año,

respectivamente. Ver tabla # 18.

Tabla # 18: Tiempo Productivo en Horas

Descripción Conversió

n

Unid

ad de

Medida

1 Año= 365 Días

1 Día= 24

Hora

s

Tiempo

Productivo/Año=

365 x 24=

8.760

Hora

s

Tiempo

Productivo/Año

Molino 1=

8.760 -

817= 7.943

Hora

s

Tiempo

Productivo/Año

Molino 2=

8.760 -

691= 8.069

Hora

s

Días productivos al año = 365 días.

Tiempo productivo del Molino 1= (365 días x 24 horas) – 817 Horas

Tiempo productivo del Molino 1= 7,943Hr/Año.

Tiempo productivo del Molino 2= (365 días x 24 horas) – 619 Horas

Tiempo productivo del Molino 2= 8,069Hr/Año.

Para efecto de establecer las perdidas económicas que nos llevan este problema

tenemos que conocer los costos que asume o considera la empresa, como los

llamados tiempos improductivos programados y los costos considerados como

pérdida o valores que la empresa dejó de percibir a causa de los tiempos

improductivos no programados según los últimos tres años desde el 2002 al 2004,

según lo indica la tabla # 15.

3.6.3 Calculo del costo de producción por hora.

Producción en el Molino = Venta en el Molino/Tiempo productivo del Molino

1.

Producción por hora Molino 1 = 15, 300,00USD/7,943Hr.

Producción por hora Molino 1 = 1,926.22USD/Hr.

Producción por hora Molino 2 = 25, 500,00USD/8,069Hr.

Producción por hora Molino 2 = 3,160.24USD/Hr.

3.6.4 Calculo de las pérdidas económicas según los tiempos improductivos.

Costos programados Molino 1 = Tiempo improductivo programado x costo de

producción por hora.

Costos programados Molino 1 = 312Hr x 1,926.22USD/Hr.

Costos programados Molino 1 = 600,980.64USD

Costos no programados Molino 1 = 505Hr x 1,926.22USD/Hr.

Costos no programados Molino 1 = 972,741.1USD

Costos programados Molino 2 = 300Hr x 3,160.24USD/Hr.

Costos programados Molino 2 = 948,072USD

Costos no programados Molino 2 = 391Hr x 3,160.24USD/Hr.

Costos no programados Molino 2 = 1,235.653.84USD

Total de tiempos improductivos programados = 600,980.64USD +

948,072USD

Total por tiempos improductivos programados = 1, 549,052.64USD

Total por tiempos improductivos no programados = 972,741.1USD +

1,235.653.84USD

Total por tiempos improductivos no programados = 2, 208,394.94USD

Es decir que por causa de los tiempos improductivos programados se deja de

percibir $ 1, 549,052.64USD /Año y mientras que por imprevistos en

mantenimiento y producción se dejó de percibir $ 2, 208,394.94USD /año con una

diferencia de tiempos improductivos total de $659,342.3USD/Año. Ver tabla # 19.

Tabla # 19: Resumen de costos según los tiempos improductivos.

Seccion

es Tiempos

Improductivos

Tiempos

Improductivos

Tiempos

Improductivos

de la Programad

os

No

Programados Diferencia

Planta (USD/AÑO) (USD/AÑO) (USD/AÑO)

MOLINO

1 600.980,64 972.741,10 371.760,46

MOLINO

2 948.072,00 1.235.653,84 287.581,84

Sub.

Total

1.549.052,6

4 2.208.394,94

659.342,30

TOTAL 3.757.447,58

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

Total Tiempos Improductivos = 1.469.307,84+ 2.093.134,73

Total Tiempos Improductivos = $ 3, 757,447.58USD

3.7 Resumen económico de los problemas

El resumen de las pérdidas económicas a causa de los problemas encontrados

en la planta en el año 2003, pese que este año hubo un record de producción de la

planta de 84, 082,97 TM. De papel. Se obtuvo las siguientes cifras tabuladas en la

tabla # 20. Cifras calculadas con la capacidad instalada de la planta.

Tabla # 20: Resumen económico de los problemas 1 y 2.

Secciones Materia

Prima de No

Calidad

Tiempos

Improductivos de la

Planta (USD/AÑO) (USD/AÑO)

MOLINO 1 2.317.440,00

1.573.721,74

MOLINO 2 2.183.725,84

Sub. Total 2.317.440 3.757.447,58

Entonces, a raíz de los problemas encontrados como la materia prima de no

calidad y los tiempos improductivos, en Papelera Nacional S. A., en periodo 2004

se dejó de percibir $2,317,440.00 y $3,57,447.58; lo cual estas pérdidas suman

$6,074,888USD, por lo que en mi propuesta me basaré a disminuir el costo que le

cuesta por la materia prima de no calidad a la empresa y que representa un valor

de $2, 317,440USD/Año.

En la tabla # 21, se resumen los problemas detectados en la evaluación

realizada, los cuales han sido analizados anteriormente, estos problemas con sus

causas.

Fuente: Departamento de Organización y Métodos.

Ítem Problemas Causas

1.- Falta de especificaciones

técnicas para los proveedores de

recursos fibrosos

Problema # 1 Materia Prima de

No Calidad

2.- Falta de infraestructura en las

básculas y galpones para el

almacenamiento

3.- Simplificación Logística en la

entrega y recepción de materia prima a

los molinos.

1.- Retrasos en la programación de

mantenimiento y producción

Problema # 2 Tiempos

Improductivos

2.- Paradas de máquinas

3.- Retrasos en los planes de

producción

CAPITULO IV

MEJORA A LA MATERIA PRIMA DE NO CALIDAD

4.1 Propósito

Como propósito principal será la de analizar el sistema de control existente

para los ingresos de las materias primas utilizadas en los Molinos de papel, con

sus recursos disponibles, para emitir una propuesta que beneficie a la calidad del

producto y a la reducción de pérdidas económicas.

4.2 Objetivo

El objetivo principal será de elaborar un sistema alterno de control que

permita una cuantificación confiable de las materias primas desde su ingreso a

la planta, almacenamiento y entrega a los molinos de papel de Papelera Nacional

S. A.

4.3 Alcance

El alcance de esta propuesta abarcará desde los proveedores de materias

primas hasta los clientes internos que son los molinos de papel 1 y 2.

4.4 Propuesta

Está basada principalmente en el alcance por lo que dará soluciones a las tres

causas mencionadas en el capítulo III.

1. Especificación técnica.

2. Infraestructura, y

3. Simplificación logística.

4.4.1 Especificación Técnica

Esta falta de especificación técnica comprende:

1. Embalado y pesado de la Materia Prima (Desperdicio)

2. Prueba de Humedad.

♦ Embalado y pesado del desperdicio suelto

Es de suma importancia establecer el peso de cada paca antes que ingrese al

proceso, por lo que la variabilidad encontrada entre la báscula de ingreso a la

planta y la de entrada al molino # 1 es de 1.55% de error. Ver tabla # 22. Es

indispensable contar con una báscula que nos permita pesar todo el desperdicio

limpio que ingresa a las máquinas ya que nos servirá para poder cuantificar este

desperdicio que genera la planta.

Es inevitable que este desperdicio esté debidamente embalado, por lo que se

sugiere la compra de una trituradora y una embaladora, logrando así que las pacas

estén homogéneas en su forma y en volumen ya que con esto nos ayudará en su

pesaje y una mejor cuantificación de la materia prima entregada a los molinos. En

la figura # 9 se muestra una fotografía de una paca unificada y debidamente

identificada antes de ingresar al proceso.

♦ Embaladora Horizontal con guillotina Selco HLO-710 AR

100…………………………………………..………$224,730.00USD.

♦ Embaladora Vertical co guillotina Selco V5-

HD………………………………………………..…$14,135.00USD.

♦ Trituradora………………………………$27,500.00USD.

Total………………$266,365.00USD.

Figura # 9: Foto de una paca uniforme.

Tabla # 22: Datos obtenidos por el grupo Fibromix de las básculas de garita # 3

y del hidropulper del molino # 1, demostrando la variabilidad entre estas.

♦ Incorporar equipo de inspección de Humedad AP-5000

Para lograr un mayor control y que su vez sea eficaz toda la materia prima que

ingresa a planta tendrá que revisar para poder determinar los porcentajes de

humedad y contaminantes respectivamente. Ver tabla # 23.

Según información el Higrómetro AP-500 es un instrumento de medición de

humedad portátil de campo, que sirve para medir la humedad de los bultos de

materia prima hasta una profundidad de 500mm. Desde la parte exterior de la

paca, sin necesidad de desbaratarla, las características principales son:

� Detector instantáneo de humedad

� Profundidad de medición: 500 mm.

� Grado de Precisión: 1%.

� Dimensiones: 150x630x110mm.

� Principio de medición: Dieléctrico

Higrómetro AP 500………………………………………. $3,7500.00USD

Total de Costos en la falta de especificaciones técnicas:

Embaladora Horizontal……………………$224,730.00USD.

Embaladora Vertical………………………$ 14,135.00USD.

Trituradora………………………………...$ 27,500.00USD.

Higrómetro………………………………...$__ 3,750.00USD.

Total $270,115.00USD.

Un resumen de la entrega y recepción de materia prima a los molinos es:

� Consumos de desperdicio suelto un 20% diario.

� Se revisar el reporte SG3, índices de efectividad global.

� Revisar lotes más antiguos para conocer estado de degradación.

� Realizar exposición, donde enfatizó la contradicción de opinión del

grupo sobre el consumo fifo de materias primas.

� Dejar de consumir OCC importado para poder bajar existencia de

OCC nacional.

� Sobre el embalaje del desperdicio indicar que el del OCC importado

es mucho mejor que el del OCC nacional.

� Sobre el consumo fifo de la materia prima, indicar que también se

debe utilizar un criterio visual para observar el grado de degradación.

� En relación con el desperdicio suelto, indicar que existen

comunicaciones del departamento de comercialización autorizando la recepción

del desperdicio suelto.

Recorrer el patio de desperdicio para observar la materia prima y determinar el

estado de degradación en relación con muestreos y análisis, realizado por el

laboratorio de calidad.

Tabla # 23: Análisis estadístico de humedad de los desperdicios que ingresan

a la planta. Prueba realizada a 88 pacas que ingresaron por garita # 3, para lo cual

se realizó un histograma con los datos obtenidos y su respectiva grafica de

control.

4.4.2 Infraestructura

Esta falta de infraestructura en la planta comprende:

1. Construcción de Galpones, y

2. Automatización del ingreso de Materia Prima

♦ Construcción de Galpones

Por la falta de infraestructura y la mala protección de la materia prima de los

transportes se propone la construcción de 10 galpones (Ver tabla # 24 y 25),

optimizando la capacidad de almacenamiento de la planta. Distribuidos de la

siguiente manera:

4 galpones de 1.239 m2 en el patio central.

5 galpones de 840 m2 en el patio central.

1 galpones de 800 m2 en el patio norte de la planta.

Tabla # 24: Costo para la construcción de 10 galpones.

ITEM OBRAS MECÁNICAS CANT UINIDAD COSTO UNITARIO

(USD) TOTAL (USD)

1 Estructura Metálica 10.848,40 m2 15,21 165.025,86

2 Cubierta 10.848,40 m2 7,18 77.891,51

3 Instalación de cubierta 10.848,40 m2 1,58 17.140,47

4 Instalación de cumbrero 468 ml 4,25 1.989,00

5 Instalación de canalón metálico 468 ml 23,3 10.904,40

6 Instalación de rejilla canal 342 ml 26,23 8.971,65

7 instalación de bajantes AALL , PVC 252 ml 14,26 3.593,47

SUBTOTAL 285.516,37

ITEM OBRAS CÍVILES CANT UINIDAD COSTO

UNITARIO(USD) TOTAL (USD)

1 Replanteo y trazado 5.751,00 m2 1,05 3.738,15

2 Rotura de pisos y Excavación de plintos/riostras 97,3 m3 7,8 758,94

Rotura de pisos y excavación para canal de AALL 72 ml 14,05 1.011,60

3 Excavación a mano de canal AALL. 82,5 m3 7,2 594

4 Desalojo de excavaciones ….. …….. ……….. ………..

5 Fundición de replantillo plintos 135 m2 7,2 972

6 Fundición de plintos/dados 1.40 x 1.40 33 m3 300 9.900,00

7 Fundición de riostras 22,8 m3 300 6.840,00

8 Fundición de dados columnas 9,6 m3 220 2.112,00

9 Fundición de canal de AALL. 342 ml 14,85 5.078,70

10 Resanes de piso 0 0 0 0

11 limpieza y transporte 0 0 0 0

SUBTOTAL 31.005,39

Fuente: Cotización Arquitecta Lourdes Menoscal.

Tabla # 25: Resumen de Costos para la construcción de galpones.

ITEM DESCRIPCIÒN TOTAL [USD]

1 OBRAS CIVILES 31.005,39

2 MONTAJE MECANICO 285.516,37

SUB TOTAL 316.521,76

IMPREVISTOS 3% sobre el

Subtotal 9.495,63

DIRECCION TECNICA Y ADMINISTRACION 0% 0

IVA Sobre Direcc tec y administ 0% 0

IVA SOBRE EL SUBTOTAL 12% 37.982,61

TOTAL (INCLUIDO IVA) 364.000,00

Fuente: Cotización Arquitecta Lourdes Menoscal.

♦ Automatizar el ingreso de Materia Prima

Se tendrá que implantar un sistema computarizado el cual se logrará con la

toma de datos bases y un flujo sistemático al ingreso el cual incluirá desde la

garita # 3, control de calidad y recursos fibrosos (ver cuadro # 34).

Entonces se requiere contratar la adquisición de equipos, montaje y puesta en

marcha de un Sistema de Identificación vehicular basado en la Lectura y

Digitalización de los datos de la placa del camión, por lo que el contratista

suministrará los equipos y materiales, trabajos de ingeniería, comisionado,

montaje y puesta en marcha del Sistema de Control, con sujeción a los planos,

diseños y especificaciones técnicas elaborados para el efecto.

Además el contratista desarrollará la base de datos utilizando para ello la

licencia de la base de datos MS SQL Server de propiedad de Papelera Nacional

S.A., este desarrollo incluye la generación de los despliegues y reportes

correspondientes de acuerdo al diagrama de procesos.

♦ Adquisición de equipos, obra civil que se necesiten en el Montaje,

incluyendo las bases para la instalación de la estructura de soporte para las

cámaras……………………………………$35,414.00USD.

♦ Programas, licencias de software para el desarrollo de la base de

datos………………………………………..$12,850.00USD.

♦ Capacitación correspondiente al Sistema de

instalado…………………………………….$11,100.00USD.

Sub Total………..…$59,364.00USD

Total de Costos por falta de infraestructura:

Automatizar el ingreso………………………….$ 59,364.00USD.

Construcción de galpones………………………$364,000.00USD.

Total………………..$423,464.00USD.

4 4.3 Simplificación Logística

La simplificación logística en la entrega de materia prima a los Molinos

comprende:

1. Procedimiento de control, y

2. Control de calidad

♦ Procedimiento de control de entrega de materia prima a los molinos

El procedimiento de entrega inicia desde la ubicación asignada de los lotes a

su almacenamiento al descubierto en los patios de la planta, asignado por el

departamento de recursos fibrosos, previo a su trituración y embalado de cada

paca, precautelando así que las pacas entregadas tengan la forma y el peso

requerido.

Por lo que se deberá de instalar tres medidores de flujo y tres transmisores de

consistencia para los Molino 1 y 2, de esta manera se podrá determinar el flujo y

la consistencia a través de una computadora.

Medidor de flujo marca ABB…….…$6,925USD. x

3.………$20,775.00USD.

Transmisor de consistencia marca BTG... $5,935USD………..$17,805.00USD.

Materiales para instalar medidores y transmisores……….........$ 2,000.00USD.

Mano de Obra para instalar medidores y transmisores…… ...$ 2,000.00USD.

Total…… $42,580.00USD.

♦ Control de calidad

Al igual que el muestreo que se realiza al ingreso de la materia prima a la

planta, este se lo tendrá que realizar antes que ingrese al proceso de una manera

visual y sincronizada de manera que nos permita detectar cualquier anomalía

ocurridas en los 10 galpones que se deberán construir.

Para poder certificar que la materia prima que ingresarán a los molinos

cumple con especificaciones de las diferentes formulaciones de producción se

deberá de proceder de la siguiente manera:

Se calificará la materia prima asignada para el área de consumo según las

observaciones realizadas por cada turno de trabajo, precautelando la unificación

de criterios. Además esta será inspeccionada visualmente por los departamentos

de control de calidad y recursos fibrosos.

Esta operación deberá de realizarse con personal de la empresa por lo que en el

control de calidad, no se añadirá costo alguno en esta propuesta.

4.5 Resumen del costo de la propuesta

Un resumen del costo de la propuesta se presenta en la tabla # 26, donde se

observa la alternativa de inversión propuesta en función de cada solución

encontrada.

4.5.1 Dentro de las especificaciones técnicas tenemos la compra de los

siguientes equipos:

� Embaladora horizontal con guillotina Selco HLO-7110 AR100 con un

costo de $224,730.00 cuya cotización fue hecha por el proveedor Unites.

� Embaladora vertical Selco V5-HD (Pacas 30x48x60 pulg.) Con un

costo de $14,135.00 cuya cotización fue hecha por el proveedor Unites.

� Trituradora con un costo de $27,400.00 cuya cotización fue hecha por

el proveedor Unites.

� Higrómetro AP500 con un costo de $ 3,750.00 cuya cotización fue

hecho por el proveedor Regmed.

Lo cual suman $270,115.00

4.5.2 Dentro de la construcción de la infraestructura tenemos:

Compras de equipos para la automatización del ingreso de la materia prima,

como los programas respectivos y la capacitación de nuestro personal todo lo

cotiza Genesys en;

Equipos $35,414.00

Programas $12,850.00

Capacitación $11,000.00................................................. $59,364.00

Para la construcción de los galpones tenemos que considerar lo mecánico y lo

civil.

Obra Civil $ 31,005.39

Montaje Mecánico $285,516.37

3% de Imprevisto $ 9, 495.65

12% al IVA $ 37,982.61……………………………..$364,000.00

Lo cual suman $423,364.00

4.5.3 Dentro de la simplificación logística tenemos:

Compras de 3 medidores integradores de flujo para los molinos 1 y 2 marca

ABB cuyo proveedor sería Unites;

Equipos $20,775

Programas $ 1,000

Instalación $ 1,000................................................. $22,775.00

Compras de 3 transmisores de consistencia para los molinos 1 y 2 marca BTG

cuyo proveedor sería Unites;

Equipos $17,805

Programas $ 1,000

Instalación $ 1,000................................................. $19,805.00

Lo cual suman $ 42,580.00

Entonces el total costo del proyecto será:

Especificaciones técnicas $270,115.00

Infraestructura $423,364.00

Simplificación logística $ 42,580.00

T O T A L $736,059.00

Tabla # 26: Resumen de la propuesta técnica realizada.

RESUMEN DE COSTOS PRECIO

TOTAL

1.- ESPECIFICACIONES TECNICAS: Cotización de equipos como:

Embaladora horizontal con guillotina Selco HLO-7110 AR100 224.730,00

Embaladora vertical Selco V5-HD (Pacas 30x48x60 pulg) 14.135,00

Trituradora 27.500,00

Sub-total de las especificaciones técnicas 266.365,00 Higrómetro AP500 3.750,00 Total especificaciones técnicas 270.115,00 2.- INFRAESTRUCTURA: Automatización del ingreso de materia prima:

Equipos 35.414,00

Programas 12.850,00

Capacitación 11.100,00 Sub-total automatización del ingreso de materia prima: 59.364,00 Cotización de la obra mecánica en la construcción d e 10 galpones

Obra mecánica 285.516,37

12% IVA 34.261,96 3% Imprevisto 8.565,49 Sub-total construcción galpones patio norte 328.343,83 Cotización de la obra civil en la construcción de 1 0 galpón

Obra civil 31.005,39

12% IVA 3.720,65

3% Imprevisto 930,14 Sub-total construcción galpones patio norte 35.656,18 Total infraestructura 423.364,00 3.- SIMPLIFICACION LOGISTICA:

3 Medidores integradores de flujos para molinos 1 y 2 ABB

Equipos 20.775,00

Materiales 1.000,00

Instalación 1.000,00 Sub-total medidores integradores 22.775,00

3 Transmisores de consistencia para los molinos 1 y 2 BTG

Equipos 17.805,00

Materiales 1.000,00

Instalación 1.000,00 Sub-total transmisores de consistencias 19.805,00 Total simplificación logística 42.580,00

TOTAL COSTO DEL PROPUESTA 736.059,00 1 Total especificaciones técnicas 270.115,00 2 Total infraestructura 423.364,00 3 Total simplificación logístico 42.580,00

TOTAL COSTO DEL PROPUESTA 736.059,00

4.6 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno (TIR), representa el rendimiento propio de un

proyecto a un valor presente y compara los gastos estimados con todos sus

ingresos y otros beneficios estimados a una fecha de referencia llamada el

“presente”. El cálculo es:

P= A [(1+i) n -1 / i (1+i) n]

Donde:

P= Inversión inicial,

n= Periodo considerado,

i= TIR,

A= Ingresos de ventas.

Entonces, si la inversión de la propuesta a la materia prima de no calidad es

de $736,059 y con un periodos de recuperación de 3 años. Sabiendo que el ingreso

por venta de la empresa es de $40.800.000.

El resultado de esta operación resulta en 55.43% como tasa interna de retorno

para una inversión que considera la capacidad instalada de 80,000TM como las

ventas anuales.

4.7 Tasa Mínima Aceptable de Retorno (TMAR)

La tasa mínima aceptable de retorno (TMAR), representa el interés que se

desea ganar el empresario o inversionista. En otras palabras representa lo que se

deja de ganar por invertir en un proyecto.

Este cálculo relaciona la tasa de inflación (f) esperada al final del periodo del

proyecto añadiéndole un porcentaje que permita el riego (r) que corre el

empresario o inversionista.

Los valores de la tasa de inflación se puede esperar que sea en un 8% en el

lapso de tres años y el monto al riesgo será de 16%, entonces el cálculo será:

TMAR= [f + r + (f x r)] 100.

TMAR= [0.08 + 0.16 + (0.08 x 0.16)] 100.

TMAR= 25.28%.

Se considerar si se puede aceptar o no la inversión deberá cumplir lo siguiente:

TIR >=TMAR,

Para este caso los valores de la propuesta son:

55.43% >= 25.28%

3.8 Valor Presente Neto (VPN)

El valor presente neto (VPN), es el valor monetario que resulta de restar

algebraicamente los flujos descontando la inversión inicial. Si el VPN es positivo

se obtendrán ganancias a lo largo de los tres años de estudio, por un monto del

VPN más el TMAR. La formula para el cálculo del VPN es:

VPN= -P + A [(1+i)n -1 / i (1+i)n]

Donde:

P= Inversión inicial,

n= Periodo considerado,

i= TMAR,

A= Ingresos de ventas.

Entonces, si la inversión de la propuesta a la materia prima de no calidad es

de $736,059 y con un periodos de recuperación de 3 años. Sabiendo que el ingreso

por venta de la empresa es de $40.800.000.

VPN= -P + A [(1+i) n -1 / i (1+i) n]

VPN= -$736,059 + $40.800.000[(1 + 0.2528)3 -1 / 0.2528(1 +0.2528) 3]

VPN= $41, 536,059[0.966279 / 0.497075]

VPN= $41, 536,059[1.943929]

VPN= $21, 367,065.88

El resultado de esta operación resulta $21, 367,065.88 como valor presente

neto, para una inversión que considera la capacidad instalada de 80,000TM como

las ventas anuales.

4.9 Factibilidad

La factibilidad de la inversión, permite asegurar a largo plazo un Sistema de

Gestión de Calidad, puesto que se compromete a la empresa a ofrecer los insumos

y recursos que se requieran para esta propuesta.

Los ingreso y la rentabilidad de la empresa en base a las posibilidades de

ampliar en un 6% del total de materia prima de calidad que ingresen a los

Molinos, asegurando así también la factibilidad en la producción del papel kraft.

4.10 Viabilidad

Al final de la inversión, la propuesta planteada es viable al asegurar que la

empresa tendrá un sistema que sirva de herramienta para evaluar el cumplimiento

y las necesidades que exigen los clientes. Por lo tanto, toda propuesta que ayude a

fortalecer el Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa, sería una inversión

con resultados a corto plazo.

4.11 Sostenibilidad

La Sostenibilidad de la propuesta se demuestra en los beneficios que tendrá al

asegurar que toda la producción será de calidad A, y así su comercialización

mejorará los ingresos y la rentabilidad del papel kraft elaborado en Papelera

Nacional S. A. Por lo que los cambios que resulten en el criterio de resultado

esperado en esta propuesta, reflejarán efectos significativos suponiendo que las

demás variables permanezcan constantes.

4.12 Sustentabilidad

Para asegurar la Sustentabilidad de la propuesta se requiere que la empresa

defina sus políticas de calidad como tarea a realizar durante la implantación de la

propuesta, así como también posterior a esta. El diseño y la aceptación de estas

políticas que asegurarán la Sustentabilidad de esta propuesta, deberá comprometer

a toda la empresa a través de sus empleados con la calidad, logrando que la

materia prima que ingrese a la planta y después a los Molino, sea de calidad.

Entonces, producir eficazmente compromete al trabajador a hacer las cosas

bien desde el inicio, diferenciando la calidad de la materia prima con un valor

agregado superando las expectativas que los clientes espera de la empresa.

4.13 Amortización

Si se realizara la inversión de la propuesta con un préstamo bancario que

cubra las siguientes condiciones:

Plazo 5años

Interés 16%

Monto del préstamo $736,059.

El valor de los pagos futuros (F), se obtiene mediante la siguiente ecuación:

F= P (1 +i)n

F= $736,059(1 + 0.16)5

F= $1, 545,975.38

Si se determina realizar la inversión de esta propuesta a través de la

capitalización de una entidad bancaria en un plazo de cinco años el monto a pagar

mensualmente será de $25,766.26 con un total de $1, 545,975.38 incluyendo los

intereses. Cuya amortización será (Ver tabla # 27).

Tabla # 27: Amortización mensual por financiamiento bancario.

M

es

Interé

s

Mensuali

dad Principal Saldo

0

12.267,6

5

736.059,

00

1 1.962, 25.766,2 23.803,4 712.255,

82 6 4 56

2

1.899,

35

25.766,2

6

23.866,9

1

688.388,

65

3

1.835,

70

25.766,2

6

23.930,5

6

664.458,

10

4

1.771,

89

25.766,2

6

23.994,3

7

640.463,

72

5

1.707,

90

25.766,2

6

24.058,3

6

616.405,

37

6

1.643,

75

25.766,2

6

24.122,5

1

592.282,

85

7

1.579,

42

25.766,2

6

24.186,8

4

568.096,

02

8

1.514,

92

25.766,2

6

24.251,3

4

543.844,

68

9

1.450,

25

25.766,2

6

24.316,0

1

519.528,

67

1

0

1.385,

41

25.766,2

6

24.380,8

5

495.147,

82

1

1

1.320,

39

25.766,2

6

24.445,8

7

470.701,

95

1

2

1.255,

21

25.766,2

6

24.511,0

5

446.190,

90

1

3

1.189,

84

25.766,2

6

24.576,4

2

421.614,

48

1

4

1.124,

31

25.766,2

6

24.641,9

5

396.972,

53

1

5

1.058,

59

25.766,2

6

24.707,6

7

372.264,

86

1

6

992,7

1

25.766,2

6

24.773,5

5

347.491,

31

1

7

926,6

4

25.766,2

6

24.839,6

2

322.651,

69

1

8

860,4

0

25.766,2

6

24.905,8

6

297.745,

84

1

9

793,9

9

25.766,2

6

24.972,2

7

272.773,

56

2

0

727,4

0

25.766,2

6

25.038,8

6

247.734,

70

2

1

660,6

3

25.766,2

6

25.105,6

3

222.629,

07

2

2

593,6

8

25.766,2

6

25.172,5

8

197.456,

48

2

3

526,5

5

25.766,2

6

25.239,7

1

172.216,

77

2

4

459,2

4

25.766,2

6

25.307,0

2

146.909,

76

2

5

391,7

6

25.766,2

6

25.374,5

0

121.535,

26

2

6

324,0

9

25.766,2

6

25.442,1

7

96.093,0

9

2

7

256,2

5

25.766,2

6

25.510,0

1

70.583,0

8

2

8

188,2

2

25.766,2

6

25.578,0

4

45.005,0

4

2

9

120,0

1

25.766,2

6

25.646,2

5

19.358,8

0

3

0 51,62

25.766,2

6

25.714,6

4

-

6.355,84

3

1

-

16,95

25.766,2

6

25.783,2

1

-

32.139,05

3

2

-

85,70

25.766,2

6

25.851,9

6

-

57.991,01

3

3

-

154,64

25.766,2

6

25.920,9

0

-

83.911,92

3

4

-

223,77

25.766,2

6

25.990,0

3

-

109.901,94

3

5

-

293,07

25.766,2

6

26.059,3

3

-

135.961,27

3

6

-

362,56

25.766,2

6

26.128,8

2

-

162.090,10

3

7

-

432,24

25.766,2

6

26.198,5

0

-

188.288,60

3

8

-

502,10

25.766,2

6

26.268,3

6

-

214.556,96

3

9

-

572,15

25.766,2

6

26.338,4

1

-

240.895,37

4

0

-

642,39

25.766,2

6

26.408,6

5

-

267.304,02

4

1

-

712,81

25.766,2

6

26.479,0

7

-

293.783,09

4

2

-

783,42

25.766,2

6

26.549,6

8

-

320.332,77

4

3

-

854,22

25.766,2

6

26.620,4

8

-

346.953,25

4

4

-

925,21

25.766,2

6

26.691,4

7

-

373.644,72

4

5

-

996,39

25.766,2

6

26.762,6

5

-

400.407,37

4

6

-

1.067,75

25.766,2

6

26.834,0

1

-

427.241,38

4

7

-

1.139,31

25.766,2

6

26.905,5

7

-

454.146,95

4

8

-

1.211,06

25.766,2

6

26.977,3

2

-

481.124,27

4

9

-

1.283,00

25.766,2

6

27.049,2

6

-

508.173,53

5

0

-

1.355,13

25.766,2

6

27.121,3

9

-

535.294,92

5

1

-

1.427,45

25.766,2

6

27.193,7

1

-

562.488,63

5

2

-

1.499,97

25.766,2

6

27.266,2

3

-

589.754,86

5

3

-

1.572,68

25.766,2

6

27.338,9

4

-

617.093,80

5

4

-

1.645,58

25.766,2

6

27.411,8

4

-

644.505,64

5

5

-

1.718,68

25.766,2

6

27.484,9

4

-

671.990,58

5

6

-

1.791,97

25.766,2

6

27.558,2

3

-

699.548,82

5

7

-

1.865,46

25.766,2

6

27.631,7

2

-

727.180,54

5

8

-

1.939,15

25.766,2

6

27.705,4

1

-

754.885,95

5

9

-

2.013,03

25.766,2

6

27.779,2

9

-

782.665,24

6

0

-

2.087,11

25.766,2

6

27.853,3

7

-

810.518,61

-

602,01

1.545.97

5,60

1.546.57

7,61

4.14 Periodo de recuperación de la Inversión (PR)

El periodo de recuperación determina el plazo necesario para recuperar la

inversión o costos iniciales, con una tasa de interés de cero. Usando esta

definición, el periodo de recuperación de la propuesta es:

PR= Costo de la propuesta / Beneficio por periodo.

PR= $736,059 / 240,000.

PR= 3.06Años

4.15 Costo – Beneficio

Si el margen de desperdicios con esta propuesta se mantiene en un 6% de la

producción anual, se lograría beneficios de:

� Total de perdidas por los desperdicios de materia prima de no

calidad (11.68% ) será:

Molino 1

Producción Anual= 30,000TM

Perdidas en desperdicios al año (11.68%)= 2,547TM

Margen de contribución= $165

Total de la pérdida en el Molino 1= $420,255

Molino 2

Producción Anual= 50,000TM

Perdidas en desperdicios al año (11.68%)= 6,797TM

Margen de contribución= $159

Total de la pérdida en el Molino 2= $1, 080,723

Sumando las pérdidas en ambos molinos= $420,255 + $1, 080,723= $1,

500,978

El costo de la propuesta para ambos molinos= $736,059.

� La reducción de desperdicios por materia prima de no calidad a

un 6% será:

Molino 1

Producción Anual= 30,000TM

Perdidas en desperdicios al año (6%)= 1,800TM

Margen de contribución= $165

Total de la pérdida a recuperar en el Molino 1= $297,000

Molino 2

Producción Anual= 50,000TM

Perdidas en desperdicios al año (6%)= 3,000TM

Margen de contribución= $159

Total de la pérdida a recuperar en el Molino 2= $477,000

Las pérdidas a recuperar en ambos molinos será= $297,000 + $477,000=

$774,000

Tomando la relación costo beneficio, donde los beneficios son de $774,000 y

los costos de la implementación de la propuesta de reducción los parámetros de

desperdicios de materia prima son de $736,059.

Costo – Beneficio= Beneficios / Costos

Costo – Beneficio= $774,000 / $736,059

Costo – Beneficio= 1.0515

Se considera que al obtener un valor superior a 1 como resultado de la

relación costo-beneficio, la inversión tendrá la rentabilidad esperada. Costo-

Beneficio= B/C>1.0; Por lo tanto los beneficios de la propuesta exceden a sus

costos.

4. 16 Resumen del retorno de la inversión

Un resumen del retorno de la inversión se presenta en la tabla # 27 adjunto a

este informe, donde se observa las alternativas de inversión propuestas en función

de cada solución encontrada. Ver cuadro # 37 y 38.

Según las variables de inversión tenemos:

Variable de conversión para este tipo de inversión = 1.44

Costo del Proyecto = $736.059

1. Ahorro en USD por formulación = Variable de conversión x

Producción

Ahorro en USD por formulación = 1.44 x 84.083

Ahorro en USD por formulación = $2.740.000

2. Ahorro anual por la inversión = Ahorro por formulación x Producción

Ahorro anual por la inversión = $2.740.000 x 84.083

Ahorro anual por la inversión = $230.111,31

3. Retorno de la Inversión = Costo del Proyecto / Ahorro anual por

inversión

Retorno de la Inversión = $736.059/ $230.111,31

Retorno de la Inversión = 3 años

4. Ahorro por costo de reembalaje de pacas = 1/2TM x 1.44 = $720

Ahorro en compras de lonas = 8.000 c/u x 2 Molinos = $16.000

5. Ahorro por calidad “B” = $22.000

6. Ahorrando por formulación actual $121.074,52

7. Ahorro Variables de inversión = Ahorro por costo de reembalaje de

pacas + Ahorro en compras de lonas + Ahorro por calidad “B” +

Ahorro por formulación actual.

Ahorro Variables de inversión = 720 + 16.000 + 22.000 + 121.074,52

Ahorro Variables de inversión = 159.799,52

4 .17 Cronograma de Implantación

Esta implantación comienza con establecer la propuesta, estableciendo los

objetivos y el alcance, para así poder analizar todos los hechos, identificar la

alternativa, la permanencia en el almacenamiento, su abastecimiento a los

molinos, cuantificar la materia prima e informar a gerencia general para la toma

de decisiones.

4.18 Conclusión de la propuesta

� Automatización del ingreso de los vehículos.

� Uniformidad de las pacas de desperdicio a recepcionar.

� Eliminar la recepción de desperdicio suelto.

� Compra de una embaladora-trituradora para el desperdicio suelto.

� Compra de un detector instantáneo de humedad.

� Construcciones de galpones para la protección del desperdicio.

CAPITULO IV

MEJORA A LA MATERIA PRIMA DE NO CALIDAD

4.1 Propósito

Como propósito principal será la de analizar el sistema de control existente

para los ingresos de las materias primas utilizadas en los Molinos de papel, con

sus recursos disponibles, para emitir una propuesta que beneficie a la calidad del

producto y a la reducción de pérdidas económicas.

4.2 Objetivo

El objetivo principal será de elaborar un sistema alterno de control que

permita una cuantificación confiable de las materias primas desde su ingreso a

la planta, almacenamiento y entrega a los molinos de papel de Papelera Nacional

S. A.

4.3 Alcance

El alcance de esta propuesta abarcará desde los proveedores de materias

primas hasta los clientes internos que son los molinos de papel 1 y 2.

4.4 Propuesta

Está basada principalmente en el alcance por lo que dará soluciones a las tres

causas mencionadas en el capítulo III.

4. Especificación técnica.

5. Infraestructura, y

6. Simplificación logística.

4.4.1 Especificación Técnica

Esta falta de especificación técnica comprende:

3. Embalado y pesado de la Materia Prima (Desperdicio)

4. Prueba de Humedad.

♦ Embalado y pesado del desperdicio suelto

Es de suma importancia establecer el peso de cada paca antes que ingrese al

proceso, por lo que la variabilidad encontrada entre la báscula de ingreso a la

planta y la de entrada al molino # 1 es de 1.55% de error. Ver tabla # 22. Es

indispensable contar con una báscula que nos permita pesar todo el desperdicio

limpio que ingresa a las máquinas ya que nos servirá para poder cuantificar este

desperdicio que genera la planta.

Es inevitable que este desperdicio esté debidamente embalado, por lo que se

sugiere la compra de una trituradora y una embaladora, logrando así que las pacas

estén homogéneas en su forma y en volumen ya que con esto nos ayudará en su

pesaje y una mejor cuantificación de la materia prima entregada a los molinos. En

la figura # 9 se muestra una fotografía de una paca unificada y debidamente

identificada antes de ingresar al proceso.

♦ Embaladora Horizontal con guillotina Selco HLO-710 AR

100…………………………………………..………$224,730.00USD.

♦ Embaladora Vertical co guillotina Selco V5-

HD………………………………………………..…$14,135.00USD.

♦ Trituradora………………………………$27,500.00USD.

Total………………$266,365.00USD.

Figura # 9: Foto de una paca uniforme.

♦ Incorporar equipo de inspección de Humedad AP-5000

Para lograr un mayor control y que su vez sea eficaz toda la materia prima que

ingresa a planta tendrá que revisar para poder determinar los porcentajes de

humedad y contaminantes respectivamente. Ver tabla # 23.

Según información el Higrómetro AP-500 es un instrumento de medición de

humedad portátil de campo, que sirve para medir la humedad de los bultos de

materia prima hasta una profundidad de 500mm. Desde la parte exterior de la

paca, sin necesidad de desbaratarla, las características principales son:

� Detector instantáneo de humedad

� Profundidad de medición: 500 mm.

� Grado de Precisión: 1%.

� Dimensiones: 150x630x110mm.

� Principio de medición: Dieléctrico

Higrómetro AP 500………………………………………. $3,7500.00USD

Total de Costos en la falta de especificaciones técnicas:

Embaladora Horizontal……………………$224,730.00USD.

Embaladora Vertical………………………$ 14,135.00USD.

Trituradora………………………………...$ 27,500.00USD.

Higrómetro………………………………...$__ 3,750.00USD.

Total $270,115.00USD.

Un resumen de la entrega y recepción de materia prima a los molinos es:

� Consumos de desperdicio suelto un 20% diario.

� Se revisar el reporte SG3, índices de efectividad global.

� Revisar lotes más antiguos para conocer estado de degradación.

� Realizar exposición, donde enfatizó la contradicción de opinión del

grupo sobre el consumo fifo de materias primas.

� Dejar de consumir OCC importado para poder bajar existencia de

OCC nacional.

� Sobre el embalaje del desperdicio indicar que el del OCC importado

es mucho mejor que el del OCC nacional.

� Sobre el consumo fifo de la materia prima, indicar que también se

debe utilizar un criterio visual para observar el grado de degradación.

� En relación con el desperdicio suelto, indicar que existen

comunicaciones del departamento de comercialización autorizando la recepción

del desperdicio suelto.

Recorrer el patio de desperdicio para observar la materia prima y determinar el

estado de degradación en relación con muestreos y análisis, realizado por el

laboratorio de calidad.

4.4.2 Infraestructura

Esta falta de infraestructura en la planta comprende:

3. Construcción de Galpones, y

4. Automatización del ingreso de Materia Prima

♦ Construcción de Galpones

Por la falta de infraestructura y la mala protección de la materia prima de los

transportes se propone la construcción de 10 galpones (Ver tabla # 24 y 25),

optimizando la capacidad de almacenamiento de la planta. Distribuidos de la

siguiente manera:

4 galpones de 1.239 m2 en el patio central.

5 galpones de 840 m2 en el patio central.

1 galpones de 800 m2 en el patio norte de la planta.

Tabla # 24: Costo para la construcción de 10 galpones.

ITEM OBRAS MECÁNICAS CANT UINIDAD COSTO UNITARIO

(USD) TOTAL (USD)

1 Estructura Metálica 10.848,40 m2 15,21 165.025,86

2 Cubierta 10.848,40 m2 7,18 77.891,51

3 Instalación de cubierta 10.848,40 m2 1,58 17.140,47

4 Instalación de cumbrero 468 ml 4,25 1.989,00

5 Instalación de canalón metálico 468 ml 23,3 10.904,40

6 Instalación de rejilla canal 342 ml 26,23 8.971,65

7 instalación de bajantes AALL , PVC 252 ml 14,26 3.593,47

SUBTOTAL 285.516,37

ITEM OBRAS CÍVILES CANT UINIDAD COSTO

UNITARIO(USD) TOTAL (USD)

1 Replanteo y trazado 5.751,00 m2 1,05 3.738,15

2 Rotura de pisos y Excavación de plintos/riostras 97,3 m3 7,8 758,94

Rotura de pisos y excavación para canal de AALL 72 ml 14,05 1.011,60

3 Excavación a mano de canal AALL. 82,5 m3 7,2 594

4 Desalojo de excavaciones ….. …….. ……….. ………..

5 Fundición de replantillo plintos 135 m2 7,2 972

6 Fundición de plintos/dados 1.40 x 1.40 33 m3 300 9.900,00

7 Fundición de riostras 22,8 m3 300 6.840,00

8 Fundición de dados columnas 9,6 m3 220 2.112,00

9 Fundición de canal de AALL. 342 ml 14,85 5.078,70

10 Resanes de piso 0 0 0 0

11 limpieza y transporte 0 0 0 0

SUBTOTAL 31.005,39

Fuente: Cotización Arquitecta Lourdes Menoscal.

Tabla # 25: Resumen de Costos para la construcción de galpones.

ITEM DESCRIPCIÒN TOTAL [USD]

1 OBRAS CIVILES 31.005,39

2 MONTAJE MECANICO 285.516,37

SUB TOTAL 316.521,76

IMPREVISTOS 3% sobre el

Subtotal 9.495,63

DIRECCION TECNICA Y ADMINISTRACION 0% 0

IVA Sobre Direcc tec y administ 0% 0

IVA SOBRE EL SUBTOTAL 12% 37.982,61

TOTAL (INCLUIDO IVA) 364.000,00

Fuente: Cotización Arquitecta Lourdes Menoscal.

♦ Automatizar el ingreso de Materia Prima

Se tendrá que implantar un sistema computarizado el cual se logrará con la

toma de datos bases y un flujo sistemático al ingreso el cual incluirá desde la

garita # 3, control de calidad y recursos fibrosos (ver cuadro # 34).

Entonces se requiere contratar la adquisición de equipos, montaje y puesta en

marcha de un Sistema de Identificación vehicular basado en la Lectura y

Digitalización de los datos de la placa del camión, por lo que el contratista

suministrará los equipos y materiales, trabajos de ingeniería, comisionado,

montaje y puesta en marcha del Sistema de Control, con sujeción a los planos,

diseños y especificaciones técnicas elaborados para el efecto.

Además el contratista desarrollará la base de datos utilizando para ello la

licencia de la base de datos MS SQL Server de propiedad de Papelera Nacional

S.A., este desarrollo incluye la generación de los despliegues y reportes

correspondientes de acuerdo al diagrama de procesos.

♦ Adquisición de equipos, obra civil que se necesiten en el Montaje,

incluyendo las bases para la instalación de la estructura de soporte para las

cámaras……………………………………$35,414.00USD.

♦ Programas, licencias de software para el desarrollo de la base de

datos………………………………………..$12,850.00USD.

♦ Capacitación correspondiente al Sistema de

instalado…………………………………….$11,100.00USD.

Sub Total………..…$59,364.00USD

Total de Costos por falta de infraestructura:

Automatizar el ingreso………………………….$ 59,364.00USD.

Construcción de galpones………………………$364,000.00USD.

Total………………..$423,464.00USD.

4 4.3 Simplificación Logística

La simplificación logística en la entrega de materia prima a los Molinos

comprende:

3. Procedimiento de control, y

4. Control de calidad

♦ Procedimiento de control de entrega de materia prima a los molinos

El procedimiento de entrega inicia desde la ubicación asignada de los lotes a

su almacenamiento al descubierto en los patios de la planta, asignado por el

departamento de recursos fibrosos, previo a su trituración y embalado de cada

paca, precautelando así que las pacas entregadas tengan la forma y el peso

requerido.

Por lo que se deberá de instalar tres medidores de flujo y tres transmisores de

consistencia para los Molino 1 y 2, de esta manera se podrá determinar el flujo y

la consistencia a través de una computadora.

Medidor de flujo marca ABB…….…$6,925USD. x

3.………$20,775.00USD.

Transmisor de consistencia marca BTG... $5,935USD………..$17,805.00USD.

Materiales para instalar medidores y transmisores……….........$ 2,000.00USD.

Mano de Obra para instalar medidores y transmisores…… ...$ 2,000.00USD.

Total…… $42,580.00USD.

♦ Control de calidad

Al igual que el muestreo que se realiza al ingreso de la materia prima a la

planta, este se lo tendrá que realizar antes que ingrese al proceso de una manera

visual y sincronizada de manera que nos permita detectar cualquier anomalía

ocurridas en los 10 galpones que se deberán construir.

Para poder certificar que la materia prima que ingresarán a los molinos

cumple con especificaciones de las diferentes formulaciones de producción se

deberá de proceder de la siguiente manera:

Se calificará la materia prima asignada para el área de consumo según las

observaciones realizadas por cada turno de trabajo, precautelando la unificación

de criterios. Además esta será inspeccionada visualmente por los departamentos

de control de calidad y recursos fibrosos.

Esta operación deberá de realizarse con personal de la empresa por lo que en el

control de calidad, no se añadirá costo alguno en esta propuesta.

4.5 Resumen del costo de la propuesta

Un resumen del costo de la propuesta se presenta en la tabla # 26, donde se

observa la alternativa de inversión propuesta en función de cada solución

encontrada.

4.5.1 Dentro de las especificaciones técnicas tenemos la compra de los

siguientes equipos:

� Embaladora horizontal con guillotina Selco HLO-7110 AR100 con un

costo de $224,730.00 cuya cotización fue hecha por el proveedor Unites.

� Embaladora vertical Selco V5-HD (Pacas 30x48x60 pulg.) Con un

costo de $14,135.00 cuya cotización fue hecha por el proveedor Unites.

� Trituradora con un costo de $27,400.00 cuya cotización fue hecha por

el proveedor Unites.

� Higrómetro AP500 con un costo de $ 3,750.00 cuya cotización fue

hecho por el proveedor Regmed.

Lo cual suman $270,115.00

4.5.2 Dentro de la construcción de la infraestructura tenemos:

Compras de equipos para la automatización del ingreso de la materia prima,

como los programas respectivos y la capacitación de nuestro personal todo lo

cotiza Genesys en;

Equipos $35,414.00

Programas $12,850.00

Capacitación $11,000.00................................................. $59,364.00

Para la construcción de los galpones tenemos que considerar lo mecánico y lo

civil.

Obra Civil $ 31,005.39

Montaje Mecánico $285,516.37

3% de Imprevisto $ 9, 495.65

12% al IVA $ 37,982.61……………………………..$364,000.00

Lo cual suman $423,364.00

4.5.3 Dentro de la simplificación logística tenemos:

Compras de 3 medidores integradores de flujo para los molinos 1 y 2 marca

ABB cuyo proveedor sería Unites;

Equipos $20,775

Programas $ 1,000

Instalación $ 1,000................................................. $22,775.00

Compras de 3 transmisores de consistencia para los molinos 1 y 2 marca BTG

cuyo proveedor sería Unites;

Equipos $17,805

Programas $ 1,000

Instalación $ 1,000................................................. $19,805.00

Lo cual suman $ 42,580.00

Entonces el total costo del proyecto será:

Especificaciones técnicas $270,115.00

Infraestructura $423,364.00

Simplificación logística $ 42,580.00

T O T A L $736,059.00

Tabla # 26: Resumen de la propuesta técnica realizada.

RESUMEN DE COSTOS PRECIO

TOTAL

1.- ESPECIFICACIONES TECNICAS: Cotización de equipos como:

Embaladora horizontal con guillotina Selco HLO-7110 AR100 224.730,00

Embaladora vertical Selco V5-HD (Pacas 30x48x60 pulg) 14.135,00

Trituradora 27.500,00

Sub-total de las especificaciones técnicas 266.365,00 Higrómetro AP500 3.750,00 Total especificaciones técnicas 270.115,00 2.- INFRAESTRUCTURA: Automatización del ingreso de materia prima:

Equipos 35.414,00

Programas 12.850,00

Capacitación 11.100,00 Sub-total automatización del ingreso de materia prima: 59.364,00 Cotización de la obra mecánica en la construcción d e 10 galpones

Obra mecánica 285.516,37

12% IVA 34.261,96 3% Imprevisto 8.565,49 Sub-total construcción galpones patio norte 328.343,83 Cotización de la obra civil en la construcción de 1 0 galpón

Obra civil 31.005,39

12% IVA 3.720,65

3% Imprevisto 930,14 Sub-total construcción galpones patio norte 35.656,18 Total infraestructura 423.364,00 3.- SIMPLIFICACION LOGISTICA:

3 Medidores integradores de flujos para molinos 1 y 2 ABB

Equipos 20.775,00

Materiales 1.000,00

Instalación 1.000,00 Sub-total medidores integradores 22.775,00

3 Transmisores de consistencia para los molinos 1 y 2 BTG

Equipos 17.805,00

Materiales 1.000,00

Instalación 1.000,00 Sub-total transmisores de consistencias 19.805,00 Total simplificación logística 42.580,00

TOTAL COSTO DEL PROPUESTA 736.059,00 1 Total especificaciones técnicas 270.115,00 2 Total infraestructura 423.364,00 3 Total simplificación logístico 42.580,00

TOTAL COSTO DEL PROPUESTA 736.059,00

4.6 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno (TIR), representa el rendimiento propio de un

proyecto a un valor presente y compara los gastos estimados con todos sus

ingresos y otros beneficios estimados a una fecha de referencia llamada el

“presente”. El cálculo es:

P= A [(1+i) n -1 / i (1+i) n]

Donde:

P= Inversión inicial,

n= Periodo considerado,

i= TIR,

A= Ingresos de ventas.

Entonces, si la inversión de la propuesta a la materia prima de no calidad es

de $736,059 y con un periodos de recuperación de 3 años. Sabiendo que el ingreso

por venta de la empresa es de $40.800.000.

El resultado de esta operación resulta en 55.43% como tasa interna de retorno

para una inversión que considera la capacidad instalada de 80,000TM como las

ventas anuales.

4.7 Tasa Mínima Aceptable de Retorno (TMAR)

La tasa mínima aceptable de retorno (TMAR), representa el interés que se

desea ganar el empresario o inversionista. En otras palabras representa lo que se

deja de ganar por invertir en un proyecto.

Este cálculo relaciona la tasa de inflación (f) esperada al final del periodo del

proyecto añadiéndole un porcentaje que permita el riego (r) que corre el

empresario o inversionista.

Los valores de la tasa de inflación se puede esperar que sea en un 8% en el

lapso de tres años y el monto al riesgo será de 16%, entonces el cálculo será:

TMAR= [f + r + (f x r)] 100.

TMAR= [0.08 + 0.16 + (0.08 x 0.16)] 100.

TMAR= 25.28%.

Se considerar si se puede aceptar o no la inversión deberá cumplir lo siguiente:

TIR >=TMAR,

Para este caso los valores de la propuesta son:

55.43% >= 25.28%

3.8 Valor Presente Neto (VPN)

El valor presente neto (VPN), es el valor monetario que resulta de restar

algebraicamente los flujos descontando la inversión inicial. Si el VPN es positivo

se obtendrán ganancias a lo largo de los tres años de estudio, por un monto del

VPN más el TMAR. La formula para el cálculo del VPN es:

VPN= -P + A [(1+i)n -1 / i (1+i)n]

Donde:

P= Inversión inicial,

n= Periodo considerado,

i= TMAR,

A= Ingresos de ventas.

Entonces, si la inversión de la propuesta a la materia prima de no calidad es

de $736,059 y con un periodos de recuperación de 3 años. Sabiendo que el ingreso

por venta de la empresa es de $40.800.000.

VPN= -P + A [(1+i) n -1 / i (1+i) n]

VPN= -$736,059 + $40.800.000[(1 + 0.2528)3 -1 / 0.2528(1 +0.2528) 3]

VPN= $41, 536,059[0.966279 / 0.497075]

VPN= $41, 536,059[1.943929]

VPN= $21, 367,065.88

El resultado de esta operación resulta $21, 367,065.88 como valor presente

neto, para una inversión que considera la capacidad instalada de 80,000TM como

las ventas anuales.

4.9 Factibilidad

La factibilidad de la inversión, permite asegurar a largo plazo un Sistema de

Gestión de Calidad, puesto que se compromete a la empresa a ofrecer los insumos

y recursos que se requieran para esta propuesta.

Los ingreso y la rentabilidad de la empresa en base a las posibilidades de

ampliar en un 6% del total de materia prima de calidad que ingresen a los

Molinos, asegurando así también la factibilidad en la producción del papel kraft.

4.10 Viabilidad

Al final de la inversión, la propuesta planteada es viable al asegurar que la

empresa tendrá un sistema que sirva de herramienta para evaluar el cumplimiento

y las necesidades que exigen los clientes. Por lo tanto, toda propuesta que ayude a

fortalecer el Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa, sería una inversión

con resultados a corto plazo.

4.11 Sostenibilidad

La Sostenibilidad de la propuesta se demuestra en los beneficios que tendrá al

asegurar que toda la producción será de calidad A, y así su comercialización

mejorará los ingresos y la rentabilidad del papel kraft elaborado en Papelera

Nacional S. A. Por lo que los cambios que resulten en el criterio de resultado

esperado en esta propuesta, reflejarán efectos significativos suponiendo que las

demás variables permanezcan constantes.

4.12 Sustentabilidad

Para asegurar la Sustentabilidad de la propuesta se requiere que la empresa

defina sus políticas de calidad como tarea a realizar durante la implantación de la

propuesta, así como también posterior a esta. El diseño y la aceptación de estas

políticas que asegurarán la Sustentabilidad de esta propuesta, deberá comprometer

a toda la empresa a través de sus empleados con la calidad, logrando que la

materia prima que ingrese a la planta y después a los Molino, sea de calidad.

Entonces, producir eficazmente compromete al trabajador a hacer las cosas

bien desde el inicio, diferenciando la calidad de la materia prima con un valor

agregado superando las expectativas que los clientes espera de la empresa.

4.13 Amortización

Si se realizara la inversión de la propuesta con un préstamo bancario que

cubra las siguientes condiciones:

Plazo 5años

Interés 16%

Monto del préstamo $736,059.

El valor de los pagos futuros (F), se obtiene mediante la siguiente ecuación:

F= P (1 +i)n

F= $736,059(1 + 0.16)5

F= $1, 545,975.38

Si se determina realizar la inversión de esta propuesta a través de la

capitalización de una entidad bancaria en un plazo de cinco años el monto a pagar

mensualmente será de $25,766.26 con un total de $1, 545,975.38 incluyendo los

intereses. Cuya amortización será (Ver tabla # 27).

Tabla # 27: Amortización mensual por financiamiento bancario.

M

es

Interé

s

Mensuali

dad Principal Saldo

0

12.267,6

5

736.059,

00

1 1.962, 25.766,2 23.803,4 712.255,

82 6 4 56

2

1.899,

35

25.766,2

6

23.866,9

1

688.388,

65

3

1.835,

70

25.766,2

6

23.930,5

6

664.458,

10

4

1.771,

89

25.766,2

6

23.994,3

7

640.463,

72

5

1.707,

90

25.766,2

6

24.058,3

6

616.405,

37

6

1.643,

75

25.766,2

6

24.122,5

1

592.282,

85

7

1.579,

42

25.766,2

6

24.186,8

4

568.096,

02

8

1.514,

92

25.766,2

6

24.251,3

4

543.844,

68

9

1.450,

25

25.766,2

6

24.316,0

1

519.528,

67

1

0

1.385,

41

25.766,2

6

24.380,8

5

495.147,

82

1

1

1.320,

39

25.766,2

6

24.445,8

7

470.701,

95

1

2

1.255,

21

25.766,2

6

24.511,0

5

446.190,

90

1

3

1.189,

84

25.766,2

6

24.576,4

2

421.614,

48

1

4

1.124,

31

25.766,2

6

24.641,9

5

396.972,

53

1

5

1.058,

59

25.766,2

6

24.707,6

7

372.264,

86

1

6

992,7

1

25.766,2

6

24.773,5

5

347.491,

31

1

7

926,6

4

25.766,2

6

24.839,6

2

322.651,

69

1

8

860,4

0

25.766,2

6

24.905,8

6

297.745,

84

1

9

793,9

9

25.766,2

6

24.972,2

7

272.773,

56

2

0

727,4

0

25.766,2

6

25.038,8

6

247.734,

70

2

1

660,6

3

25.766,2

6

25.105,6

3

222.629,

07

2

2

593,6

8

25.766,2

6

25.172,5

8

197.456,

48

2

3

526,5

5

25.766,2

6

25.239,7

1

172.216,

77

2

4

459,2

4

25.766,2

6

25.307,0

2

146.909,

76

2

5

391,7

6

25.766,2

6

25.374,5

0

121.535,

26

2

6

324,0

9

25.766,2

6

25.442,1

7

96.093,0

9

2

7

256,2

5

25.766,2

6

25.510,0

1

70.583,0

8

2

8

188,2

2

25.766,2

6

25.578,0

4

45.005,0

4

2

9

120,0

1

25.766,2

6

25.646,2

5

19.358,8

0

3

0 51,62

25.766,2

6

25.714,6

4

-

6.355,84

3

1

-

16,95

25.766,2

6

25.783,2

1

-

32.139,05

3

2

-

85,70

25.766,2

6

25.851,9

6

-

57.991,01

3

3

-

154,64

25.766,2

6

25.920,9

0

-

83.911,92

3

4

-

223,77

25.766,2

6

25.990,0

3

-

109.901,94

3

5

-

293,07

25.766,2

6

26.059,3

3

-

135.961,27

3

6

-

362,56

25.766,2

6

26.128,8

2

-

162.090,10

3

7

-

432,24

25.766,2

6

26.198,5

0

-

188.288,60

3

8

-

502,10

25.766,2

6

26.268,3

6

-

214.556,96

3

9

-

572,15

25.766,2

6

26.338,4

1

-

240.895,37

4

0

-

642,39

25.766,2

6

26.408,6

5

-

267.304,02

4

1

-

712,81

25.766,2

6

26.479,0

7

-

293.783,09

4

2

-

783,42

25.766,2

6

26.549,6

8

-

320.332,77

4

3

-

854,22

25.766,2

6

26.620,4

8

-

346.953,25

4

4

-

925,21

25.766,2

6

26.691,4

7

-

373.644,72

4

5

-

996,39

25.766,2

6

26.762,6

5

-

400.407,37

4

6

-

1.067,75

25.766,2

6

26.834,0

1

-

427.241,38

4

7

-

1.139,31

25.766,2

6

26.905,5

7

-

454.146,95

4

8

-

1.211,06

25.766,2

6

26.977,3

2

-

481.124,27

4

9

-

1.283,00

25.766,2

6

27.049,2

6

-

508.173,53

5

0

-

1.355,13

25.766,2

6

27.121,3

9

-

535.294,92

5

1

-

1.427,45

25.766,2

6

27.193,7

1

-

562.488,63

5

2

-

1.499,97

25.766,2

6

27.266,2

3

-

589.754,86

5

3

-

1.572,68

25.766,2

6

27.338,9

4

-

617.093,80

5

4

-

1.645,58

25.766,2

6

27.411,8

4

-

644.505,64

5

5

-

1.718,68

25.766,2

6

27.484,9

4

-

671.990,58

5

6

-

1.791,97

25.766,2

6

27.558,2

3

-

699.548,82

5

7

-

1.865,46

25.766,2

6

27.631,7

2

-

727.180,54

5

8

-

1.939,15

25.766,2

6

27.705,4

1

-

754.885,95

5

9

-

2.013,03

25.766,2

6

27.779,2

9

-

782.665,24

6

0

-

2.087,11

25.766,2

6

27.853,3

7

-

810.518,61

-

602,01

1.545.97

5,60

1.546.57

7,61

4.14 Periodo de recuperación de la Inversión (PR)

El periodo de recuperación determina el plazo necesario para recuperar la

inversión o costos iniciales, con una tasa de interés de cero. Usando esta

definición, el periodo de recuperación de la propuesta es:

PR= Costo de la propuesta / Beneficio por periodo.

PR= $736,059 / 240,000.

PR= 3.06Años

4.15 Costo – Beneficio

Si el margen de desperdicios con esta propuesta se mantiene en un 6% de la

producción anual, se lograría beneficios de:

� Total de perdidas por los desperdicios de materia prima de no

calidad (11.68% ) será:

Molino 1

Producción Anual= 30,000TM

Perdidas en desperdicios al año (11.68%)= 2,547TM

Margen de contribución= $165

Total de la pérdida en el Molino 1= $420,255

Molino 2

Producción Anual= 50,000TM

Perdidas en desperdicios al año (11.68%)= 6,797TM

Margen de contribución= $159

Total de la pérdida en el Molino 2= $1, 080,723

Sumando las pérdidas en ambos molinos= $420,255 + $1, 080,723= $1,

500,978

El costo de la propuesta para ambos molinos= $736,059.

� La reducción de desperdicios por materia prima de no calidad a

un 6% será:

Molino 1

Producción Anual= 30,000TM

Perdidas en desperdicios al año (6%)= 1,800TM

Margen de contribución= $165

Total de la pérdida a recuperar en el Molino 1= $297,000

Molino 2

Producción Anual= 50,000TM

Perdidas en desperdicios al año (6%)= 3,000TM

Margen de contribución= $159

Total de la pérdida a recuperar en el Molino 2= $477,000

Las pérdidas a recuperar en ambos molinos será= $297,000 + $477,000=

$774,000

Tomando la relación costo beneficio, donde los beneficios son de $774,000 y

los costos de la implementación de la propuesta de reducción los parámetros de

desperdicios de materia prima son de $736,059.

Costo – Beneficio= Beneficios / Costos

Costo – Beneficio= $774,000 / $736,059

Costo – Beneficio= 1.0515

Se considera que al obtener un valor superior a 1 como resultado de la

relación costo-beneficio, la inversión tendrá la rentabilidad esperada. Costo-

Beneficio= B/C>1.0; Por lo tanto los beneficios de la propuesta exceden a sus

costos.

4. 16 Resumen del retorno de la inversión

Un resumen del retorno de la inversión se presenta en la tabla # 27 adjunto a

este informe, donde se observa las alternativas de inversión propuestas en función

de cada solución encontrada. Ver cuadro # 37 y 38.

Según las variables de inversión tenemos:

Variable de conversión para este tipo de inversión = 1.44

Costo del Proyecto = $736.059

8. Ahorro en USD por formulación = Variable de conversión x

Producción

Ahorro en USD por formulación = 1.44 x 84.083

Ahorro en USD por formulación = $2.740.000

9. Ahorro anual por la inversión = Ahorro por formulación x Producción

Ahorro anual por la inversión = $2.740.000 x 84.083

Ahorro anual por la inversión = $230.111,31

10. Retorno de la Inversión = Costo del Proyecto / Ahorro anual por

inversión

Retorno de la Inversión = $736.059/ $230.111,31

Retorno de la Inversión = 3 años

11. Ahorro por costo de reembalaje de pacas = 1/2TM x 1.44 = $720

Ahorro en compras de lonas = 8.000 c/u x 2 Molinos = $16.000

12. Ahorro por calidad “B” = $22.000

13. Ahorrando por formulación actual $121.074,52

14. Ahorro Variables de inversión = Ahorro por costo de reembalaje de

pacas + Ahorro en compras de lonas + Ahorro por calidad “B” +

Ahorro por formulación actual.

Ahorro Variables de inversión = 720 + 16.000 + 22.000 + 121.074,52

Ahorro Variables de inversión = 159.799,52

Tabla # 28: Resumen del retorno de la inversión

4 .17 Cronograma de Implantación

Esta implantación comienza con establecer la propuesta, estableciendo los

objetivos y el alcance, para así poder analizar todos los hechos, identificar la

alternativa, la permanencia en el almacenamiento, su abastecimiento a los

molinos, cuantificar la materia prima e informar a gerencia general para la toma

de decisiones.

4.18 Conclusión de la propuesta

� Automatización del ingreso de los vehículos.

� Uniformidad de las pacas de desperdicio a recepcionar.

� Eliminar la recepción de desperdicio suelto.

� Compra de una embaladora-trituradora para el desperdicio suelto.

� Compra de un detector instantáneo de humedad.

� Construcciones de galpones para la protección del desperdicio.