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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA “EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y PROPUESTA DE ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA METALMETÁLICA IMETECO UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”.

AUTORA MONTALVO TUTIVÉN GÉNESIS GABRIELA

DIRECTOR DEL TRABAJO:

ING. IND. MOLESTINA MALTA CARLOS JULIO MSC.

2015 GUAYAQUIL – ECUADOR

Propuesta y Evaluación Económica 85

DECLARACIÓN DE AUTORIA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil”

_____________________________________

Génesis Gabriela Montalvo Tutivén

Autor


DEDICATORIA

El presente trabajo es dedicado a Dios por brindarme las Fuerzas necesarias y

primordialmente la Salud. A mi familia por apoyarme en mis estudios y darme su

apoyo para superarme constante y permanentemente.


AGRADECIMIENTO

A Dios por darme las fuerza, sabiduría y el compromiso para elaborar este trabajo.

A mi Mamá, Papa y Hermanos por su apoyo constantemente que siempre están

a cada etapa de mi vida.

Además quiero agradecer a las personas especiales que están conmigo siempre

brindándome su amistad y por brindarme sus palabras de aliento para nunca

decaer.

ÍNDICE GENERAL


Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPITULO 1

ANTECEDENTES

No. Descripción Pág.

1.1 Introducción 3

1.1.1 Antecedentes 4

1.1.2 Justificativos 5

1.1.3 Justificación 5

1.1.4 Delimitación 6

1.1.5 Objetivos 8

1.1.6 Objetivos Generales 8

1.1.7 Objetivos Específicos 8

1.1.8 Marco Teórico 9

1.1.8.1 Fundamento Conceptual 9

1.1.8.2 Fundamento Histórico 17

1.1.8.3 Fundamento Ambiental 20

1.1.8.4 Fundamento Legal 25

1.1.8.5 Fundamento Referencial 27

1.1.9 Metodología 28

1.2 La empresa 29

1.2.1 Datos Generales 29

1.2.2 Ubicación 31


1.2.3 Organización 32

1.2.4 Productos 34

1.2.5 Recursos Productivos 36


1.2.5.1 Recursos para la Producción 37

1.2.6 Proceso de Producción 38

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO


2.1.1 Capacidad de producción 39

2.1.1.1 Inspección de la Producción. 40

2.1.1.2 Compra de Materiales y M.P. 40

2.1.1.3 Control de calidad 41

2.1.1.4 Entrega de Productos a Obras 42

2.1.1.5 Producción y Despacho Mensual 43

2.1.1.6 Principales productos Despachados 43

2.1.2 Registro de problemas 44

2.2. Análisis y Diagnóstico 47

2.2.1. Análisis de datos 47

2.2.2 Impacto económico de problemas 64

2.2.3 Diagnóstico 65

CAPITULO III

PROPUESTA


3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a 66

problemas

3.1.2 Costos de alternativas de solución. 84

3.1.3 Evaluación y selección de alternativa de

solución. 88


3.2. Evaluación Económica Y Financiera 89

3.2.1 Plan de inversión y financiamiento 89

3.2.2 Evaluación financiera 91

3.3 Programación para Puesta en Marcha 91

3.1.3 Planificación y Cronograma de 91

implementación

3.3. Conclusiones y Recomendaciones 93

3.3.1. Conclusiones 93

3.3.3 Recomendaciones 96

GLOSARIO DE TÉRMINOS 100

ANEXOS 118

BIBLIOGRAFÍA 117


ÍNDICE CUADROS


1 Detalle de Empleados 28

2 Detalle Anual De Clientes 28

3 Detalle Anual de Proyectos 29

4 Distribución de Estructura 32

5 Detalle Total de Cargos 34

6 Detalle de Productos 45

7 Producción Mensual Procesada 46

8 Tonelaje Procesado por Maquina 50

9 Empresas Competitivas 55

10 Muestras de Clientes 58

11 Variables Económicas 59

12 Variables Económicas 60

13 Capacidad del Talento Humano 61

14 Matriz de Impacto 62

15 Costo de Reprocesos de Piezas 64

16 Formato de Control Corte 68

17 Ejemplo Control Corte por Cada Op.. 70

18 Ejemplo Control de Fabricación 71

19 Ejemplo Control de Fabricación 73

20 Formato de Control De Pintura 74

21 Propuesta de Control De Indicador 77

22 Formato de Control De Fabricación 80

22 Implementación de Sistema 83

23 Total Anual por Persona para Inspección 84

24 Costo Total Anual por Paralización 85

25 Costo Total Anual por Reproceso 85





28 Costo Anual De Persona Encargada 88

29 Costo Anual De Despilfarro 89

30 Costo de Inversión 89

31 Tabla de Explicación 90

32 Programación para Puesta En Marcha. 91

33 Planificación para Implementar Proyecto 92

34 Ficha Definición de Indicadores 92


CAPITULO I

1.1.- Introducción

En la actualidad, las empresas ameritan la necesidad de un control y

gestión de la compañía, cada vez es más complejo administrar la

organización de la producción, la cual esto origina problemas de retrasos en

la entrega de los productos de acuerdo a lo programado y ausencia de

control en las ordenes de producción actuales en el proceso de la empresa.

IMETECO S.A. siendo una empresa que posee márgenes de

rentabilidad por la venta construcción de productos metal metálicos, se

encuentra en un panorama competitivo que origina emplear o mejorar

técnicas y procedimientos para obtener una excelencia administrativa en

base a metas propicias para la empresa asegurándose la satisfacción del

cliente.

Mediante la propuesta a desarrollar del sistema de control de gestión

basada en el método Balanced Scorcard, analiza los inconvenientes

presentados en la empresa mejorar los procesos del área de producción

para la toma de decisiones propicias en base a la situación actual de la

misma.

Para lograr la realización de este proyecto, este inicia con la revisión de

los procedimientos, manuales, procesos y funciones para realizar un

diagnóstico general de la empresa Imeteco S.A. objeto de estudio con el

fin de evaluar, analizar los resultados y la manera de proceder donde se

determina los inconvenientes que dificultan el desarrollo operativo,

administrativo y que dificulten el crecimiento de la empresa, los mismos

que no permiten lograr los más óptimos niveles de eficiencia y efectividad

para lograr ser una empresa líder en el mercado.


1.1.1.- Antecedentes

La industria Metal Mecánica Imeteco S.A. surgió a partir del año 1978

con el nombre Eteco Predios, debido a la necesidad que existía para la

fabricación e instalación de tuberías que se requería para la ejecución de

proyectos, sin embargo, fue recién desde el año 1992 en que esta empresa

comenzó la fabricación de estructuras para el sector industrial ecuatoriano.

A partir del año 2000 la empresa cambia sus accionistas,

actualmente es administrada por la familia Lladó Ferrer, convirtiéndola a la

empresa IMETECO, una constructora de Metalmetálica Constructora capaz

de ofrecer soluciones integrales para la industria en general, basándose

en misiones, de compromiso, calidad y servicio fortaleciendo para sus

clientes.

La empresa por sus años de servicios y eficiencia, optó mantener la

misma razón social (Imeteco), actualmente es una planta con

tecnología avanzada y siguiendo con misiones de calidad, trabajando bajo

los estándares internacionales.1

La empresa la cual será objeto de estudio, actualmente presenta

problemas en el control de la productividad y retrasos en las entregas de los

productos de acuerdo a lo programado, lo cual ha llevado a la empresa tener

un mal manejo de los controles en las órdenes de producción.

En base a lo analizado es importante que en el departamento de

producción deba tener una administración para cada uno de sus procesos

considerando la importancia de implementar un sistema de gestión por la

técnica Balance Scorcard que permitan controlar, medir y evaluar el

desempeño de las operaciones para obtener mejores flujos en la

productividad y respuestas inmediatas en avances de las órdenes de

1 Esta Información fue obtenida en base al sitio Web electrónico de la Empresa Consultado el 10 de Diciembre 2014


producción, permitiendo direccionar a la compañía hacia el alcance de sus

objetivos.

Se hace énfasis en definir a las diversas actividades en función a si

agregan o no valor agregado para el cliente final o la empresa, una cuestión

fundamental es la segregación de procedimientos eficaces para la

producción.

Por lo tanto, la implementación de un Sistema de Control de Gestión

basado en BSC, es vital importancia para crear una sólida fuente de ventaja

competitiva para la compañía.

1.1.2.- Justificativos

Identifica y Analiza la adecuación de los procesos para la obtención

de una mayor productividad.

La importancia de implementar un sistema de gestión es obtener un

flujo de operaciones y respuestas inmediatas en los avances de las

órdenes de producción.

Realizar una decisión rápida bajo problemas imprevistos en la

producción, permitiendo direccionar a la compañía hacia el alcance

de sus objetivos.

Llevar a cabo la reducción de los problemas en el proceso de cada

orden de producción para obtener la satisfacción del cliente.

1.1.3.- Justificación

El presente análisis se realiza con la finalidad de implementar un sistema

que permita visualizar avances y resultados mediante objetivos planteados

para obtener mejores resultados en la información recopilada y poder

corregir errores en los procesos los cuales conllevan a retrasos en las


entregas y poder identificar las mejoras que se pueden y deban realizar a

los mismos.

En el aspecto económico, se destaca que al existir un sistema que

permita recopilar e ingresar estos resultados, se traduce en eliminar los

problemas, en respuestas de avances de los proyectos a los clientes,

detectar posibles inconvenientes en cada uno de los procesos y tener

control de los mismos.

Por eso para la Jefatura de Producción llevar el control en los avances

de la productividad de las órdenes de producción se ha vuelto una tarea

rutinaria al tener ingresos de datos en tablas de Excel sin obtener resultados

positivos, debido a la ausencia de sistema que permita llevar un mejor

control de las mismas, basado en la Planeación Estratégica de la compañía.

Lo cual ha causado ha causado que exista una inconsistencia en la

información requerida para poder llevar a cabo un mejor resultado en cada

uno de los procesos.

De aquí nace la necesidad de implementar un sistema de gestión que

esté basado en un sistema de indicadores que permitan controlar, medir y

evaluar el desempeño del personal y las operaciones que se realizan en los

procesos de construcción, proponiendo de esta manera la elaboración de

los mismos, los cuales estarán orientados a los objetivos que se han

planteados en la empresa.

1.1.4.- Delimitación

El análisis e Implementación que se va diagnosticar es en el

departamento de producción en la empresa IMETECO S. A (Industria

Metal Mecánica Constructora), en el cual provee soluciones desde el

diseño, fabricación y almacenamiento del producto terminado hasta el

montaje en obra para lugares específicos como: energía, minería,

construcción y transporte.


Modelos más relevantes de productos son: Bifurcaciones, Compuertas

radiales y planas, tanques de almacenamiento de combustible, productos

para extracción petrolera, vigas, encofrado y estructuras para edificios.

Se encuentra ubicado Guayaquil dirección km. 16.5 Vía a Daule, tiene

como normas de certificación y soldadura:

1.1.5.- Objetivos:

1.1.6.- Objetivo General

Realizar un diseño e implementación de un Sistema de Control y

Gestión para el departamento de producción, basado en un cuadro de

Mando Integral (Balanced ScoreCard) en una industria Metalmecánica que

contribuirá en un mejor control, medición y evaluación en los procesos de

construcción.

1.1.7.- Objetivos Específicos

Identificar la Planeación Estratégica de la compañía

Conocer y Recaudar la información de la empresa para su

respectivo diagnóstico.

Diseñar los indicadores que utilizarán en el sistema.

Establecer los parámetros mediante los cuales se establecerán los

objetivos de los indicadores.

Crear formatos de controles para mejoras en los procesos.

Mejorar los controles en los procesos de producción.

Implementar un sistema de control de Gestión para el departamento

de producción

1.1.8.- Marco Teórico

1.1.8.1- Fundamento Conceptual:


1.1.8.1.1.- Balanced Scorecard (BSC):

(Carazo, 2010) La herramienta que ordena, traduce y organiza los

objetivos y planes estratégicos de una organización. El concepto rompe con

el sistema tradicional de administración del presupuesto que solo se

concentra en el resultado financiero.

El Balanced Scorecard utiliza dos elementos:

El mapa de la estrategia

El tablero balanceado

El mapa de la estrategia es la representación visual de los objetivos más

importantes de una organización, utilizando al menos cuatro perspectivas:

La perspectiva económica

La perspectiva de cliente

La perspectiva de procesos internos

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Un ejemplo de un mapa es como sigue:

FIGURA # 1

MAPA DE ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD

Las perspectivas agrupan a los objetivos causa – efecto para lograr los

objetivos, el mapa sirve para ordenarlos de manera comprensible.

Fuente: Pagina Web Carazo, M.B.A. Luis Ramón año 2010


El tablero balanceado del Balanced Scorecard, se construye en base al

menos de 4 perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con

medidores, metas y planes de acción.

Los medidores son el valor de éxito o fracaso de un objetivo, las metas,

los compromisos, los planes de acción son claves para alcanzar las metas,

entonces los “que” son los objetivos y los “como” los planes de acción, la

premisa es que la medición comunica los valores y las prioridades.

La medición es la disciplina, la manera en que los resultados se

comunican a la organización, si medimos el clima organizacional, la

satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y el valor intrínseco

de la empresa, se entenderá que se está enfocando la organización al corto,

mediano y largo plazos.

Los planes de acción de convertirse en el productor de más bajo costo,

la innovación, la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos, la

alianza de negocios, se alinean y entienden en conjunto no separadas e

inconexas.

1.1.8.1.2.- Análisis de Datos:

(Uruguay, 1926) El análisis de datos consiste en la realización de las

operaciones a las que el investigador someterá los datos con la finalidad de

alcanzar los objetivos del estudio.

Todas estas operaciones no pueden definirse de antemano de manera

rígida. La recolección de datos y ciertos análisis preliminares pueden revelar

problemas y dificultades que desactualizarán la planificación inicial del

análisis de los datos.

Sin embargo es importante planificar los principales aspectos del plan

de análisis en función de la verificación de cada una de las hipótesis


formuladas ya que estas definiciones condicionarán a su vez la fase de

recolección de datos

1.1.8.1.3.- Indicadores Productivos:

(workmeter.com, 2011) Los indicadores productivos son aquellas

variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que

exista cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este

modo reflejan la eficiencia en el uso de los recursos generales y recursos

humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos.

Así, básicamente, en cuanto a la fórmula de cálculo, el índice productivo,

o la productividad, es el cociente entre la producción y el consumo, es decir,

entre el beneficio y el coste, todo en función del tipo de empresa de la que

estemos hablando.

1.1.8.1.4.- Sistema de Gestión:

(MTUG, 2011)Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas

en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea

hasta lograr mejoras y su continuidad.

Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este

sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se

repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una

mejora.

FIGURA # 2

ETAPAS DE SISTEMA DE GESTIÓN


Las cuatro etapas del sistema de gestión son:

1. Etapa de Ideación

2. Etapa de Planeación

3. Etapa de Implementación

4. Etapa de Control

1.1.8.1.5.- Diagrama de Flujo:

(Consultores, 1999)Un diagrama de flujo es una representación gráfica

de un proceso.

Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que

contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos

gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican

la dirección de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades

implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas,

facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las

demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso.

Fuente: Investigación de la web Mejora tu Gestión año 2011


FIGURA # 3

DIAGRAMA DE FLUJOS

La existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las

operaciones de interdepartamentales, facilita también la selección de

indicadores de proceso.

1.1.8.1.6.- Matriz FODA:

(Foda, 2010)La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores

críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos

que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades,

(factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,

(aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros

objetivos).

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada

a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc. que esté actuando

como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Fuente: Investigación de la web Consultores, Aiteco año 1999


Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo

particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas

representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de

analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la

situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u

organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico

preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los

objetivos y políticas formulados.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En

cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede

tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la

competencia recursos que se controlan capacidades, habilidades

decisiones que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,

etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que

actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

positivamente, etc.


Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

1.1.8.1.7.- Matriz de Control:

(ARAGON, 2010) La matriz de control es una herramienta

complementaria a todos los aspectos relacionados con el control de un

proceso y que sirve para planificar el contenido y el desarrollo de un sistema

de control. Resume el plan de acción aplicado a un proceso fuera de control.

FIGURA # 4

MATRIZ DE CONTROL

Normalmente incluye la variable de control (lo que se mide), la forma de

medición, el lugar y momento de medición, el estándar, quién hace el

análisis, quién actúa y cómo actuar. Las matrices de control son claves para

el Diseño del sistema de control, la Implantación y el Mantenimiento de los

resultados obtenidos.

1.1.8.1.8.- Diagrama de Ishikawa

(C&TA, 2013)Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de

varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un

problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa

Fuente: Investigación de la web Aragon año 2010


en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama

Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una

herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar

un plan de recolección de datos.

Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles

causas y subcausas de un problema específico. La naturaleza gráfica del

Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de

información sobre el problema y determinar exactamente las posibles

causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas

principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda

contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:

¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

1.1.8.2.- Fundamento Histórico:

1.1.8.2.1.- La historia del Balanced Scorecard:

(Catalina, 2012) La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada

por los profesores David Norton y Robert Kaplan después de realizar un

estudio en varias empresas norteamericanas, a principios de los años 90,

en el cuál se ponía de manifiesto que los cuadros de mando utilizados para

su gestión contenían sobre todo indicadores financieros.

Esta visión meramente financiera limitaba la capacidad de toma de

decisiones, ya que estos indicadores no explican de forma integral la

actuación presente de la empresa ni mucho menos la futura.


Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la organización en el

pasado.

El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert

Kaplan a la necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde

una perspectiva interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios

sentidos:

Información Financiera y No Financiera.

Información Interna e Información Externa.

Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.

Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la

compañía en base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento

orgánico de las organizaciones:

1. Perspectiva Financiera.

2. Perspectiva de Clientes.

3. Perspectiva de Procesos Internos.

4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth)

De todas formas, tal y como ya se ha apuntado anteriormente, centrarse

sólo en este tipo de indicadores no es suficiente para gestionar una

empresa. En tal caso los esfuerzos de la dirección se centrarían

exclusivamente en la obtención de resultados a corto plazo, y con

decisiones que podrían dañar la creación de valor a largo plazo. Además

los indicadores financieros nos miden resultados, y no el por qué estos se

producen. Es necesario encontrar las razones que explican los resultados

financieros.

Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser

excelente en aquellos procesos que van a permitir satisfacer las


necesidades de nuestros clientes, en función de nuestra Estrategia de

competición básica. Para ello es necesario gestionar y medir nuestra

actuación desde una Perspectiva de los Procesos Internos.

El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez,

de la capacidad por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras

básicas de la organización. Por tanto, también es necesario definir objetivos

y gestionar su implantación en una Perspectiva de Infraestructuras, que

permitan aprender y a su vez crecer, a saber: las personas, la tecnología,

las alianzas, las marcas, la organización, etc

FIGURA # 5

EQUILIBRIO DEL BALANCED SCORCARD

Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la evolución del

Balanced Scorecard ha sido muy importante. Durante los primeros años, los

primeros adeptos la utilizaron como una Herramienta de Control de Gestión

(cuadro de mando) cuya principal novedad consistía en la inclusión de

indicadores no financieros que ayudaban a explicar los resultados

financieros y a prever posibles problemas futuros.

Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton

en 1996 "The Balanced Scorecard", la metodología empezó a ser utilizada

Fuente: Investigación de la web WIKI-EQI Catalina año 2012


como herramienta para la Gestión Estratégica, aprovechando la potencia

del Mapa Estratégico que permite traducir la Visión y la Estrategia de la

compañía en una visión operativa de la misma.

La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused

Organization", supone la auténtica consagración de la metodología

Balanced Scorecard como herramienta clave para la Implantación

aaaaaEstratégica y la Gestión del Cambio. En este caso, se valoran no tan

sólo los aspectos ya reconocidos de la metodología (cuadro de mando

"equilibrado", traducción de la estrategia en una visión operativa, etc.), sino

que además se descubre su inmensa potencia para implicar a las personas

en la definición-implantación de la estrategia así como para ayudar a los

líderes a comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.

1.1.8.3.- Fundamento Ambiental:

Los componentes principales del Fundamento Ambiental son los

clientes, los proveedores y los trabajadores, son todas las fuerzas que una

empresa puede controlar estos tres componentes del ambiente operativo

para no representar daños ambientales en el territorio en el que opera la

organización para mejoras de la productividad.

El componente de los clientes constituye una de las preocupaciones más

importantes que conlleva a la satisfacción de las expectativas del producto,

obligando a la empresa a tener un cumplimiento en el tiempo oportuno y

calidad adecuados en el lugar exacto.

El Componente de los proveedores nos ayuda en las actividades de la

empresa en el abastecimiento de los recursos necesarios para la

producción esperando la recepción oportuna y un favorable financiamiento

hacia la empresa.

Los trabajadores que pertenecen a la empresa Imeteco S.A. todos son

un gran fundamento para el desarrollo de las órdenes de producción, todas


los departamentos funciones presentan tanto fortalezas como debilidades

que la afectan como un todo, la cual es necesario tener el conocimiento para

tomar acciones pertinentes que ayuden a mejorar el desempeño de la

organización. (VER ANEXO 8)

1.1.8.4.- Fundamento Legal:

El presente fundamento legal será clasificado en dos partes para

hacerlo más comprensible, la primera parte contendrá la base legal para la

constitución y funcionamiento de la compañía y la segunda constará la base

legal para la importación de la Materia prima.

1.1.8.4.1.- Base legal para la constitución y funcionamiento de la

compañía.-

Los siguientes conceptos han sido fraseados para el desarrollo de cada

concepto:

1.1.8.4.1.1- Registro Mercantil:

Realizan las inscripciones de documentos, actos o contratos que

disponen leyes como: la Ley de Registro, Ley de compañías, Código de

Comercio, Código Civil, entre otras. Su jurisdicción o alcance es cantonal y

funciona en forma desconcentrada registral y administrativamente.

.

1.1.8.4.1.2.- Registro Único de Contribuyentes (RUC):

El RUC es un número de identificación para todas las personas

naturales y sociedades que administren alguna actividad económica en el

país cuya función es registrar e identifica a los contribuyentes con fines

arancelario y proporcionar información a la Administración Tributaria.

1.1.8.4.1.3.- Las tasas de interés:


La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al

igual que el precio de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa

baja y cuando hay escasez sube.

1.1.8.4.1.4.- La inflación:

Distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las economías.

Un país con tasas altas de inflación debe enfrentar un bajo crecimiento

económico, altas tasas de interés y una disminución en la inversión como

consecuencia de la incertidumbre que se genera. Dicha disminución

provoca una caída en la producción y en la tasa de crecimiento de la

economía.

1.1.8.4.1.5.- Patente Municipal:

El registro de patente municipal es un documento obligatorio para

ejercer un negocio. Los pagos son anuales y lo deben hacer las personas

naturales, jurídicas, sociedades nacionales o extranjeras, domiciliadas o

con establecimiento en la respectiva jurisdicción municipal o metropolitana,

que ejerzan permanentemente actividades comerciales, industriales,

financieras, inmobiliarias y profesionales. Es un impuesto de declaración

anual.

1.1.8.4.2.- Base legal para la Importación de la Materia Prima:

1.1.8.4.2.1- Derechos Arancelarios:

(Reexporta, COMERCIO-EXTERIORES, 2009) Gravámenes que deben

soportar las mercancías cuando, siendo objeto de comercio entre dos

países, atraviesan la frontera. Los derechos arancelarios se implantan para

proteger a los productos nacionales de la competencia exterior. Dos tipos:

1. ad valorem, específicos; 2. compuestos o mixtos.

1.1.8.4.2.2.- Declaración Aduanera:


(Jaramillo, 2013) La Declaración Aduanera es presentada mediante

forma física o electrónicas las facturas, documentos de transporte o

manifiestos de carga, de acuerdo al procedimiento y al formato establecido

por el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador.

1.1.8.4.2.3.- Despacho Aduanero de Importación:

(Reexporta, COMERCIO-EXTERIORES, 2009) Conjunto de controles y

formalidades aduaneras que deben cumplir las mercancías que pasan la

frontera de un país. El destino de la mercancía importada puede ser 1.

Despacho a consumo; 2. Tránsito aduanero; 3. Regímenes especiales.

Cuando se solicite el despacho se cumplimentará del Documento Único

Aduanero.

1.1.8.4.2.4.- Divisa:

(Reexporta, COMERCIO-EXTERIORES, 2009) Cualquier medio de

pago o instrumento de giro o crédito que estén cifrados en moneda

extranjera.

1.1.8.5.- Fundamento Referencial:

Este trabajo se realizará en base a investigaciones y consultas

realizadas en libros, artículos, decretos, leyes, revistas, documentos y todo

referente al Balance Scorcard.

Se debe tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no

tiene su consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de

las acciones que se tomen se revelan con seis meses o con un año

de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfrutan de los

1.1.9.- Metodología.


1.2.- La Empresa

1.2.1.- Datos generales

Industria Metal Mecánica Constructora IMETECO S.A. con la

Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) F4100.10 de acuerdo

a la actividad económica que desarrolla, una empresa reconocida

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internacionalmente por su elevado estándar de calidad que con 30 años de

actividad ininterrumpida, se ha ganado su nombre y reputación en los

distintos sectores de la economía, ofreciendo productos y servicios acordes

con las más altas exigencias.2

CUADRO N°1

DETALLE DE EMPLEADOS DEL AÑO 2014

El

mentalizador del negocio es el Sr. Lladó Ferrer Santiago quienes con la

experiencia financiera y técnica aperturaron sus oficinas, ofreciendo un

servicio eficiente y personalizado a sus clientes. Sus clientes lo conforman

las empresas constructoras que adquieren nuevos y mejoras de proyectos

de energía, minera, construcción, transporte y montaje, y demás clientes en

general. Actualmente, la empresa posee 193 empleados que conforman 42

personas en la parte administrativa y 151 en el proceso operacional.

Su portafolio de clientes fijos lo conforman alrededor de 38 clientes

como:

Consorcio GLP Ecuador, China Gezouba Group Company, Etinar,

Nobahorm S.A., Bueno&Castro, HidroSanBartolo, ZURICH, etc.

CUADRO N°2

DETALLE ANUAL DE CLIENTES DEL AÑO 2013 – 2014

2 Esta información fue obtenida en base al Triptico de la Empresa Fue consultado el 16 de diciembre 2014

PERSONAL N° DE

EMPLEADOS

ADMINISTRATIVO 42

OPERACIONAL 151

TOTAL DE EMPLEADOS: 193

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Elaborado: Montalvo Tutivén Génesis


Entre sus proyectos desarrollados y en curso hay un total del año 2013

y 2014:

CUADRO N°3

DETALLE ANUAL DE PROYECTOS DEL AÑO 2013 – 2014

1.2.1.1.-

Visión

Fabricar equipos para la gran industria e industria petrolera, bajo normas

nacionales e internacionales con eficiencia, innovación, y alta calidad,

comprometiéndose con el desarrollo del país y/a conservación del medio

ambiente.

1.2.1.2.- Misión

Fabricar equipos de buena calidad a bajo costo, satisfaciendo las

expectativas de los clientes, asegurando una óptima rentabilidad que

permita el crecimiento sostenido de la empresa3.

3 Esta Información fue obtenida en base al sitio web Electrónico de la Empresa Consultado el 11 de Diciembre 2014

AÑOS N° DE

CLIENTES

TASA DE

CRECIMIENTO

2013 29 31 %

2014 38

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Montalvo Tutivén Génesis

AÑOS TOTAL DE

PROYECTOS

TASA DE

CRECIMIENTO

2013 67 3 %

2014 69


Elaborado por : Montalvo Tutivén Génesis


1.2.1.3.- Normas de Certificación:

Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001: 2008 (Organización

Internacional de Estandarización) - BUREAU VERITAS N°

EC120875.

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS

18001 (Especificación de Evaluación de la Seguridad y Salud en el

trabajo) - BUREAU VERITAS N° CO231505.

ASME (American Society of Mechanical Engineers).

1.2.1.4.- Normas de Soldadura:

FCAW: Soldadura por Arco Eléctrico con Alambre Tubular.

SAW: Soldadura por Arco Eléctrico Sumergido.

SMAW: Soldadura por Arco Eléctrico con Electrodo Revestido.

GTAW: Soldadura por Arco Eléctrico con Electrodo De Tungsteno y

Gas.

GMAW: Soldadura por Arco Eléctrico con Alambre Sólido y Gas.

1.2.2.- Ubicación

Su ubicación se encuentra con vías rápido de acceso y

descongestionadas que permiten un traslado sin contratiempo desde

cualquier lugar, ya que obras como la Vía Perimetral y Vía a Daule, con

sus ampliaciones permite el traslado.

Actividad Económica: Fabricación de Productos Primarios de Acero

Dirección: Km. 16.5 Vía a Daule, junto a Cervecería Nacional

Provincia: Guayas

Cantón: Guayaquil

Ciudad: Guayaquil


Parroquia: Pascuales

Área del Proyecto: 18654.73 m2

RUC: 0991336648001

FIGURA # 6

GEOLOCALIZACIÓN DE UBICACIÓN EMPRESA IMETECO S.A.

Para el desarrollo de estas actividades, cuenta con un predio industrial

de18654.73 m2, compuesto de 5 galpones, distribuidos de la siguiente

manera:

CUADRO N°4

DISTRIBUCIÓN DE ESTRUCTURA DE GALPONES DE LA EMPRESA

1.2.3.- Organización

UBICACIÓN ACTIVIDAD

Galpón N°1. Reparación y Tubería

Galpón N°2. Corte y Biselado

Galpón N°3. Corte y Rola

Galpón N°4. Corimpex y Taladro

Galpón N°5. Máquina de Granalla, corte y biselado

Fuente: Manuales de la Empresa

Elaborado por: Departamento de Producción

Fuente: sitio Web Electrónico de la Empresa


La empresa Imeteco S.A. objeto de estudio posee una nómina de 193

personas entre operativos y administrativos distribuidos en todos los

departamentos de Bodega, Calidad, Ingenieros Técnicos, Recursos

Humanos, sistema y Alta Jerarquía.

La planta cuenta con un Jefe de Producción que tienes a su cargo

Supervisores, asistentes, auxiliares de producción, Operadores y

ayudantes:

Como se podrá observar en el organigrama Figura #7 tenemos un total

de 193 personas en la empresa que se está diagnosticando y evaluando

para el siguiente proyecto. Se trabaja con las personas claves de cada área

o centro para hacerle las respectiva encuesta y obtener la información

necesaria para recopilar la información necesaria como lo indica uno de los

objetivos.

FIGURA # 7

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA


CUADRO N°5

DETALLE TOTAL DE CARGOS

CARGOS CANTIDAD

ADMINISTRACIÓN 15

ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN 17

CONTROL DE CALIDAD 3

GERENCIA ADMINISTRATIVA 1

GERENCIA DE PROYECTOS 1

MANTENIMIENTO 3

MONTAJE E INSTALACIONES 2

PRODUCCIÓN METALMECÁNICA 138

RECURSOS HUMANOS 4

SEGURIDAD FÍSICA 8

SEGURIDAD Y SALUD 1

Fuente: Departamento de Gestión de Calidad


TOTAL DE EMPLEADOS: 193

Fuente: Investigación de Campo.


Administración.- Se dedica a la organización de los recursos y a

la toma de decisiones para las negociaciones correspondientes es

encarda de la dirección y control de recursos.

Administración De Producción.- El Departamento de Producción

está encargado de dirigir la recepción y utilización de materia prima,

programa de producción, control de desperdicios, control de producción,

calidad, control de mantenimiento de maquinaria y equipos, control de

inventario, etc..

Control De Calidad.- Se encarga de que todos los productos se

elaboren bajo las normas establecida de calidad, con un solo fin, de

satisfacer a los clientes.

Mantenimiento.- El departamento de mantenimiento es encargada de

llevar el control correctivo, preventivo y de mejora de las maquinas dentro

de la empresa.

Producción Metalmecánica.- Es la parte esencial de la empresa que

lo conforman el personal Operativo que fabrican la variación productos de

acuerdo a la orden de producción programada.

Recursos Humanos.- Este departamento ejecuta el contrato del

personal de planta y de los que requiere los departamentos que conforman

la empresa, se encarga de la alimentación, pagos al personal general y el

control del personal de planta.

Seguridad Física.- Se basa en la protección y análisis de las amenazas

y riesgos que pueda llegar a presentarse de la industria constructora de

metal metálica.


Seguridad Y Salud.- Es el que trabaja constantemente en programas

para el bienestar de salud y la seguridad de la empresa, tiene como objetos

legales establecer reglas de prevención ante los riesgos identificados.

1.2.4.- Productos

El análisis e Implementación que se va diagnosticar es en el

departamento de producción en la empresa Imeteco S. A provee

soluciones desde el diseño, fabricación y almacenamiento del producto

terminado hasta el montaje en obra para lugares específicos como: energía,

minería, construcción y transporte.

Las tres líneas de producción con mayor fluidez a nivel de productos son:

Vigas.- es un elemento estructural que tiene como fin aguantar cargas

sin romperse con un mínimo de deformación.

FIGURA # 8

IMAGEN DE VIGA

Fuente: Imágenes tomadas de los productos la empresa


Columnas.- Se usa para construcción estructural cuyas aplicaciones

dependen de las características del diseño, de las cargas y sobrecargas, y

del uso o destino de la obra.

FIGURA # 9

IMAGEN DE COLUMNAS

Tubería.- Son conductos que cumple la función de transportar agua u

otros fluidos, con mayor frecuencia son usados para las hidroeléctricas.

FIGURA # 10

IMAGEN DE TUBOS

La empresa objeto de estudio comercializa productos, que son dirigidos

para varios sectores industriales como: la automotriz, metalmecánica,

concesionarias, marina, entre otros a nivel general.




Ventaja Competitiva

Distribuidores Exclusivos de una Línea de Productos.

Disponibilidad de Productos de Alta Tecnología.

Productos con certificación de Calidad y de Seguridad.

Fuerte alianzas con proveedores.

Valores Organizacionales

Compromiso con el trabajo, proveedores y clientes.

Calidad, soluciones que exceden los requerimientos de los clientes.

Excelencia, con el servicio de asesoría de nuevos productos.

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO

2.1.- Situación Actual

2.1.1.- Capacidad de Producción.

El conocimiento de la producción y venta mensual se establece

mediante órdenes de producción e información del departamento de

Despacho y Bodega.

La siguiente información revelará de forma general la situación de la

producción. Así mismo se analizará dentro de la planta los principales

problemas afectantes.

2.1.1.1.- Inspección de la Producción.


Un proceso productivo se basa en la combinación de productos o

servicios, en cada línea de producción se agrega un valor al producto, y

luego se envía al proceso siguiente.

Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las

oportunidades de general riqueza, como así también el despilfarro del más

importante de todos recursos y que no es objeto de contabilización “el

tiempo”, debe de ser tenida muy en cuenta no solo dentro del personal de

planta sino también de toda la organización.

La falta de Supervisión de los procesos de la empresa Imeteco, ha

ocasionado varias falencias al momento de la fabricación por no tener en

consideración la planificación y control de la línea a fabricar y en curso, por

ende la falta de coordinación de acciones preventivas y correctivas.

La cual ha ocasionado que se cometan errores en las siguientes áreas:

Soldadura por arco con núcleo de fundente ( FCAW) :

La soldadura por arco con núcleo de fundente (Flux Cored Arc Welding

FCAW) es un proceso de soldadura por arco que aprovecha un arco entre

un electrodo continuo de metal de aporte y el charco de soldadura. Este

proceso se emplea con protección de fundente contenido dentro del

electrodo tubular, con o sin un escudo adicional de gas de procedencia

externa, y sin aplicación de presión.

El electrodo con núcleo de fundente es un electrodo tubular de metal de

aporte compuesto que consiste en una funda metálica y un núcleo con

diversos materiales pulverizados. Durante la soldadura, se produce un

manto de escoria abundante sobre la superficie de la franja de soldadura4.

4 Este Contexto fue tomado de la página Web y fue investigado el día 01/02/2015


Fuente: Página Web Metales Laminados

Al soldar los accesorios y armado, la mala ubicación de las partes del

producto, esto se origina por que la empresa delega una jefatura a una

persona de planta sólo porque es de confianza, el mismo que carece de

experiencia profesional y en el trabajo de Industrial Metalmecánica, ya que

no se iguala a los talleres pequeños de menores ordenes de producción, tal

cual la diferencia lo hace el tipo de producto a fabricar, la norma de

soldadura y procedimientos que exige la misma.

Por ello el error debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte de

las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto.

Menores errores implica mayor calidad, mas productividad, menores costes

y por tanto un conforme de los clientes.

2.1.1.2.- Compra de Materiales y Materia Prima.

El metal es muy difícil de conservar por varios años, por lo que puede

generar fatiga del material, desgate de las superficies metálicas sometidas

a condiciones de trabajo rigorosas. Sin embargo las técnicas para

conservarlos son mucho más complicadas para su larga duración.

FIGURA # 11

CORROSIÓN DE MATERIAL


Los días de atraso en la requisición de material para las ordenes de

producción, es por motivo de la persona encargada no coordina y programa

las compras para mantener su stock en bodega, la cual crea deficiencia en

el sistema causando paralizaciones en algunos de los procesos de planta,

dificultando el trabajo y la construcción del mismo, esto conlleva a tener

personal rotando en áreas de limpieza u otro trabajo, para dar uso al tiempo

del operario hasta que llegue el material.

Estas demoras extienden los días de trabajo, causando un incremento

de horas establecidas incumpliendo el cronograma establecido de trabajo,

por consiguiente los costos de hora/hombre y hora/máquina se elevan,

causando de la ganancia proyectada un déficit.

2.1.1.3.- Control de calidad.

Siendo Calidad el departamento con mayor importancia en la empresa

Imeteco S.A., ya que implica al obtener una conformidad de los productos,

la cual hay un deficiente calidad en la calibración de los equipos para la

medición y liberación del producto.

El reproceso depende de la conformidad del producto que este acto para

la liberación de los Fiscalizadores de cada orden de producción, causando

demora en el cumplimiento de la producción.

La fallas en soldadura semiautomática, encontrándose

porosidad y fusión incompleta en cordones de soldadura, estas fallas se

localizaron en el piso, techo y accesorios, los cuales utiliza el proceso

GMAW, El control de calidad que se utiliza para la soldadura son la

siguiente:

Inspecciones por tinta penetrante,

Inspección por Ultrasonido

Inspección de Radiografía

Inspección visual


Ésta nos ayuda a ubicar las fallas para realizar la reparación. Y luego

de esto se realiza una re inspección.

2.1.1.4.- Entrega de Productos a Obras:

El retraso para la entrega de producto ha causado muchos conflictos en

considerar la satisfacción del cliente, por motivos de conllevan a ausencia

de control en las órdenes de producción emitidas que logran no conocer la

ubicación de los productos en la producción, sumándole la falta de

coordinación en las aperturas de los nuevos proyectos, lo que atrae un

deficiente manejo de los recursos, pérdida de tiempo, aumento de

paralizaciones en la producción y por lo tanto un descenso en la

productividad.

Los problemas más relevantes que han ocasionado días de atraso de la

producción según lo programado son:

Falta de Inspección en cada orden de producción.

Falta de Control en el departamento de Calidad

Retraso en la compra de materiales

Falta de personal capacitado

Falta de Metas establecidas mensualmente.

Desconocimiento en el tonelaje mensual proyectado versus a lo real.

2.1.1-5.- Producción y Despacho Mensual de la Empresa en

Estudio.


Analizando la Información de las áreas administrativas y operativas se

obtiene la siguiente información.

2.1.1.1.6.- Principales productos Despachados:

Se puede apreciar que los productos la empresa con mayor fluidez y

mayor importancia se muestra en el Cuadro N°1.

De acuerdo al promedio y análisis de datos, se observa que el producto

de mayor fluidez son Tubería, Vigas y Columnas es sin duda uno de los

productos más vendidos de la empresa.

Dentro de las columnas están incluidos los perfiles, placas,

accesorios.Para el desarrollo del diagnóstico situacional de la empresa se

utiliza la herramienta FODA, donde se establecen los diferentes aspectos

que impactan de manera positiva o negativa al desempeño de la

organización.

CUADRO N°6

DETALLE DE PRODUCTOS




Se presenta la respectiva gráfica de tendencia de los macro objetivos del

área de Logística, con el fin de analizar el comportamiento de los

indicadores durante el periodo de estudio. La gráfica Nº 1 muestra que los

datos del indicador de Tasa de Costos Generales en los productos Tuberia

se encuentran en un estado mayor.

GRAFICO N°1

PORCENTAJE PROMEDIO DE PRODUCTOS DESPACHADOS

TIPO DE PRODUCTO TOTAL DESPACHADO %

TUBERÍA 5846,17 TON 71,02%

VIGAS 1534,60 TON 18,64%

COLUMNAS 82,72 TON 1,00%

PLACAS 202,95 TON 2,47%

PERFILES 187,09 TON 2,27%

CODO 120,59 TON 1,46%

ESTRUCTURA MIXTA 80,05 TON 0,97%

COMPUERTAS 57,96 TON 0,70%

COL-PER 29,04 TON 0,35%

RECIPIENTE A PRESIÓN 27,12 TON 0,33%

ACCESORIOS 16,55 TON 0,20%

MÓDULOS 14,52 TON 0,18%

ESCALERA 10,96 TON 0,13%

SERPENTINES 6,25 TON 0,08%

SERVICIO 6,09 TON 0,07%

PLANCHAS PLÁSTICAS 4,57 TON 0,06%

COCHE 2,36 TON 0,03%

PASAMANOS 1,23 TON 0,01%

PUERTA 0,54 TON 0,01%

RAMPA 0,35 TON 0,00%

BIFURCADOR 0,00 TON 0,00%

TOTAL GENERAL 8231,72 TON 100,00%

PRODUCTOS PROCESADOS




2.1.1.7.- Análisis de Pesos Procesados.

Actualmente el departamento de producción cuenta una persona

encargada del Área de Producción, siguiendo en cada área con una

persona encargada. La planificación del personal y materia prima de cada

una de las líneas de producción en muchas ocasiones se interrumpe debido

a ingresos de órdenes de producción no planeadas y preferenciales.

CUADRO N°7

PRODUCCIÓN MENSUAL PROCESADA AÑO 2014

TUBERÍA71%

VIGAS19%

COLUMNAS1%

OTROS9%

PRODUCTOS PROCESADOS

TUBERÍA

VIGAS

COLUMNAS

OTROS




Cabe mencionar que las líneas de producción son por órdenes de

producción, es decir la varianza mensual y anual va a variar dependiendo

de los clientes, de los proyectos establecidos e investigación de Obras.

Se puede Observar que el mes de mayor tonelaje es el mes de Abril con

un tonelaje de 1.422,08 Ton. Teniendo en cuenta el cobro de cada proyecto

culminado es por Tonelaje/costo.

2.1.2 Registro de Problemas


Problema 1 Ausencia de control en las órdenes de producción

emitidas que conllevan a no conocer la ubicación de los productos

en la producción.

Problema 2: Falta metas productivas

Problema 3 Falta de Planificación y coordinar cada orden de

producción.

Problema 4 Falta de Capacitación al personal.

Problema 5 Falta de coordinación en las aperturas de los nuevos

proyectos.

2.2.- Análisis Y Diagnostico

2.2.1.- Análisis de Datos e Identificación de Problemas

2.2.1.1.- Diagramas Causa – Efecto:

Antes de iniciar el desarrollo de Implementación de un Sistema de

Control de Gestión para el Departamento de Producción, se busca las

causas que afectan o producen problemas la cual se realiza mediante el

Diagrama de Ishikawa.

Se convocó una reunión con las personas especialistas de producción

la cual se analizó a través de una lluvia de idea se puede formar el diagrama

con las principales causas:

La falta de Supervisión de los procesos de la empresa Imeteco por

ende la falta de coordinación de acciones preventivas y correctivas.

Los días de atraso en la requisición de material para las ordenes de

producción, es por motivo de la persona encargada no coordina y

programa las compras para mantener su stock en bodega, la cual


crea deficiencia en el sistema causando paralizaciones en algunos

de los procesos de planta, dificultando el trabajo y la construcción del

mismo.

GRAFICO N°3

DIAGRAMA ISHIKAWA / CAUSA - EFECTO

2.2.1.3.- Pareto

Se analizó el Peso Procesado de cada máquina del año 2014, mediante

el análisis de datos de Pareto:

Fue

nte

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igac

ión

De

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tal

Ela

bo

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Gén

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CUADRO N°8

TONELAJE PROMEDIO PROCESADO POR MAQUINA AÑO 2014

GRAFICO N°4

DIAGRAMA DE PARETO

MÁQUINA PESO (TON)

PANTÓGRAFO 3 1.159.377,22 Ton

GAMINI 3D 667.405,88 Ton

PANTÓGRAFO 1 311.250,61 Ton

ROLA 3 306.191,51 Ton

ROLA 2 199.776,68 Ton

ARCO 1 181.782,61 Ton

ARCO 2 175.042,93 Ton

ROLA 1 123.487,93 Ton



CORIMPEX 1 2.847,00 Ton

TRACKTO WELDER 1.522,70 Ton

TOTAL 3.311.791,09 Ton

Fuente: Investigación Departamental Elaborado por: Montalvo Tutivén Génesis


Fuente: Investigación Departamental


2.2.1.4.- Fuerzas de Porter

La Fuerza de Porter es un modelo estratégico desarrollado por el

Investigador Michael Porter, la cual contiene 5 Fuerzas que son las

siguientes para analizar la Empresa.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan

las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

segmento de éste.

.

La idea es que la corporación debe evaluar sus onjetivos y recursos

a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industria.5

5 Porter, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The FreePress, 1980

0,00

10,00

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1.400.000,00 Ton

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MÁQUINAS

DIAGRAMA DE PARETO TONELAJE PROCESADO POR MÁQUINA

PESO (TON)


GRAFICO N°4

5 FUERZAS DE PORTER

Fuente: Investigación de libro Porter, Michael E.

Elaborado por: Génesis Montalvo

2.2.1.4.1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores:

La competitividad entre empresa metalmetálicas es una potencia que se

está desarrollando con la nueva matriz productiva. La estrategia que lleva

una empresa solo tendrá éxito ofreciendo una nueva ventaja competitiva en

comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.

Tomar una decisión para la elaboración de una nueva táctica se puede

llegar a tener contrataques por represaría, por ejemplo mejorar la calidad

del producto, minorar los precios establecidos, aumentar las características,

innovar servicios, ofrecer garantías y acrecentar la publicidad. La

rivalidad de las empresas en el sector Metalmétalica suele aumentar

conforme aumente la cantidad de competidores, conforme el mismo la


demanda de los productos de la empresa disminuye que conlleva a la

reducción de precios.

Las principales competencias de industrias metalmetálica están

ubicadas en las provincias de Pichincha, Tungurahua, Guayas, Azuay y

Loja, donde se ha ido desarrollando esta línea de metal con gran éxito,

ofreciendo una amplia gama de productos y servicios a la industria

relacionadas con el sector analizado.

El grado de diferenciación de los productos en el mercado son productos

que se los realizan mediante maquinarias especiales importadas para

alcanzar dimensiones especiales que los distinguen de las demás

amenazas de nuevos competidores.

2.2.1.4.2.-. Rivalidad entre competidores:

El mercado del metal se ha ido desarrollando por el incremento de

estructuras y tuberías para hidroeléctricas.

Imeteco con experiencia tecnológica y capacidad para trabajar bajo

normas Internacionales y Nacionales garantizando el trabajo con

experiencia. Es una de las industrias más completas actualmente a nivel

Nacional con una producción anual promedio 12.086,56 toneladas.

La mayor ventaja competitiva de un proceso alterno es el granallado y

Pintura que se establece con una calidad de imprimación epoxi mastic de

dos componentes de alto contenido en sólidos, es un Recubrimiento

anticorrosivo para estructuras de acero.

GRAFICO N°5

CERTIFICACIONES DE PRODUCTOS Y PROCESOS


Fuente: Departamento de Gestión de Calidad.

Elaborado por: Imeteco S,A

Participa en el mercado ecuatoriano metalúrgico con las siguientes

empresas que igualmente tienen sus instalaciones propias son:

El sistema de calidad de IMETECO incluye los siguientes productos

Fabricación de Tubería, equipos y accesorios API 5L, para el transporte de

fluidos en el área petrolera.

Como se puede observar en el Cuadro N° 9 tiene una mayor importación

de lámina de acero. Volumen de clientes es de acuerdo a las empresas

constructoras adquieren nuevas líneas competitivas.

La orden de producción no hay empresa que elabore estos productos

por eso somos líder en el mercado a nivel ecuatoriano.

CUADRO N°9


EMPRESAS COMPETITIVAS

EMPRESA DIRECCIÓN

LATIG Mapasingue (Sector Industrial)

SIDERMET Ubicación: frente de IMETECO

TALLER "MARIDUEÑA" Cdla. Del Vigilante Av. 25 de Julio

TAINSA Calles Coronel 925 y Venezuela

TALLER "QUINTANA" Por las instalaciones de la Policía Judicial



2.2.1.4.3.- Poder de Negociación de los Proveedores:

Existe una gran variación de Materia prima, en general son empresas del

extranjero debido que las láminas de acero inoxidable se realice en cada

orden de producción no hay empresa que elabore estos productos.

Los principales países proveedores de Láminas para Ecuador son China,

Japón y Europa con un porcentaje de 80%, 15% y 5% respectivamente.

Como se puede observar en el Grafico N°6 China tiene una mayor

importación de lámina de acero. Volumen de clientes es de acuerdo a las

empresas constructoras adquieren nuevos y mejoras de proyectos de

energía, minera, construcción, transporte y montaje, y demás clientes en

general. Actualmente, la empresa posee alrededor de 38 cliente la mayor

parte son contratos con el gobierno para las nuevas Hidroelectricas

establecidas.

GRAFICO N°6


IMPORTACIÓN DE LAMINA DE ACERO

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaborado por: Departamento del Banco Central.

2.2.1.4.4.-. Poder de negociación de los clientes.

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y

construcción de estructuras metálicas cada vez exigen más la calidad y el

cumplimiento con la fecha a culminar el proyecto.

El volumen de clientes es de acuerdo a las empresas constructoras

adquieren nuevos y mejoras de proyectos de energía, minera, construcción,

transporte y montaje, y demás clientes en general. Actualmente, la empresa

posee alrededor de 38 cliente como Consorcio GLP Ecuador, China

Gezouba Group Company, Etinar, Nobahorm S.A., Bueno&Castro,

HidroSanBartolo, ZURICH, etc.

GRAFICO N°7

40%

35%

15%

11%5%

PRINCIPALES PAISES DE IMPORTACIÓN DE LAMINA DE ACERO

2014

China Europa Japón Corea del Sur OTROS


POSICIONAMIENTO DE CLIENTES DENTRO DE LA INDUSTRIA



CUADRO N°10

MUESTRAS DE CLIENTES

MUESTRA DE CLIENTES

CONSORCIO GLP - ECUADOR

BUENO&CASTRO

CGGC

CHICAGO BRIDGE & IRON COMPANY

CHINA GEZOUBA GROUP COMPANY - SOPLADORA

CONSORCIO BUENO & CASTRO

CONSTRUCTORA CHAW

DITELME S.A

ELOT CONSTRUCCIONES

EMVIAL EL ORO EP

ETINAR

FICOCELLI

FORTIDEX

FRACTALES

FRANCISCO PONS

HIDROSANBARTOLO

MARBELIZE / METAIN

METAIN

NATURISA

NOBAHORM S.A.


OIL SERVISES & SOLUTIONS-OSS

RIPCONCIV

SALINAS YACHT CLUB SYC

SEMAICA

VERDU

VESTSACER

ZÚRICH

OTROS



2.2.1.4.5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

La empresa Imeteco provee una gran ventaja con soluciones desde el

diseño, fabricación y almacenamiento del producto terminado hasta el

montaje en obra.

Tiene un nivel de diferenciación de producto por sus diseños complejos

y estructuras dificultosas para el sector de la industria. Los costos son

cobrados por tonelaje de acuerdo a la orden de producción.

2.2.1.5.- Foda

Este es una metodología de estudio que se realiza en las Industrias para

analizar sus características internas y externas, es un diagrama de una

matriz cuadrada para conocer la situación real en que se encuentra la

empresa.

En el análisis de entorno externo, se establecen las oportunidades y

amenazas existentes en el mercado, permite fijar las oportunidades y

amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.


En cada cuadro se reflejan elementos que influyen en la actividad de la

empresa y se refleja según el punto de vista de la empresa y el impacto que

representa para la misma.

Simbología:

A= Alta M= Media B= Baja

CUADRO N°11

VARIABLES ECONÓMICAS

N° Variables Económicas

Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

1 Tamaño de Mercado X X

2 Rentas del Gobierno Central X X

3 Disponibilidad de Crédito X X

4 Niveles de Salario X X

5 Niveles de Productividad de los Trabajadores X X

6 Políticas Monetarias X X



La administración de la empresa no presenta inconvenientes pero ya se

empiezan a evidenciar problemas en la comunicación y la seriedad de las

contrataciones con los empleados.

La empresa considera importantes estos elementos y actualmente se

ofrecen los recursos necesarios por las áreas para lograr maximizar su

capacidad directiva.

Es necesario se actualicen los procedimientos que se encuentran

establecidos por la empresa, y que se elaboren nuevos, con el fin de que

todo el personal sepa qué actividades realizar y cómo hacerlas. Es


importante que los procedimientos estén alineados a la actividad comercial

de la empresa, acorde a los procesos que se llevan a cabo en esta unidad

de negocios.

CUADRO N°12

VARIABLES ECONÓMICAS

N° Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad

Impacto

Fortaleza Debilidad Impacto

A M B A M B A M B

1 Imagen Corporativa X X

2 Uso de Planes Estratégicos x x

3 Velocidad de Respuestas a Situación

Cambiante X x

4 Comunicación y Control Gerencial X x

5 Orientación Empresarial x X

6 Habilidad para Retener Gente Creativa x x

7 Sistema de Control y Toma de

Decisiones x X



La capacidad tecnológica se incrementa con las nuevas inversiones que

realiza la empresa, pero su personal ofrece resistencia al ver afectada sus

labores con la adaptación a la tecnología. Actualmente se utiliza personal

en las áreas que comprometen la salud (pintura, soldadura) por lo que el

uso de mano de obra sigue siendo necesaria y disponible manteniendo

rentabilidad de la empresa.

CUADRO N°13


CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

N° Capacidad del Talento Humano

Fortaleza Debilidad Impacto

A M B A M B A M B

1 Nivel Académico X x

2 Experiencia Técnica x x

3 Estabilidad X x

4 Rotación x x

5 Ausentismo x x

6 Pertenencia x x

7 Motivación x x

8 Nivel de Remuneración x x



Se analizan principalmente los diferentes procesos que intervienen lo

cual se elaboran y actualizan los procedimientos, así como también los

diagramas de flujo de cada proceso, para ser presentados a cada miembro

de la organización con el afán de instruir al personal y lograr el

cumplimiento de los procedimientos.

Las actividades de las empresas se las analizara mediante el análisis

FODA que son debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades.

CUADRO N°14

MATRIZ DE IMPACTO


Fortaleza.

Su experiencia, prestigio, tecnología, infraestructura, calidad y

participación en el mercado nacional, por su trascendencia por más de 20

años de servicio.

La actual administración se ha propuesto fortalecerla, es así que en la

actualidad cuenta con la certificación ISO 9001– 2000, ASME, API, para

estandarizar sus sistemas y garantizar la calidad a su clientes.

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Oportunidad.

Por la capacidad instalada que dispone, la empresa ha podido

atender parte de las obras del estado directa e indirectamente, obteniendo

así la oportunidad de participar en las mismas, y proyectarse en el

mercado internacional en mayor escala.

Todas estas obras han puesto a Imeteco, en una de la empresa más

competitiva, dentro del sector de la industria metalmecánica.

Debilidad.

La debilidad actualmente está en el retraso en la entrega, personal con

poca experiencia en el área de soldadura y armado

El atraso en la compra de materiales dificulta su fabricación,

causando insatisfacción en el cliente.

Amenaza.

El ingreso y participación de las pequeñas industrias del mercado local

en las grandes obras del estado no permiten competir a Imeteco en iguales

condiciones, sacrificando el factor principal la calidad.

2.2.2.- Impacto Económico de Problemas:

Después de la evaluación y resultados de las metodologías de estudio

aplicadas

Falta de Inspección en cada orden de producción, ha causado retrasos

y paralizaciones en el momento de la fabricación del producto.


El Encargado de Supervisar el proceso de la línea productiva tendrá a

cargado las áreas que se consideren dentro de la orden de producción

CUADRO N°15

COSTO DE REPROCESOS DE PIEZAS



Costo de Producción por Orden de Producción actualmente en la

Empresa se cobra cada tonelaje despachado por 15,00$ sin considerar

servicios adicionales como Pintura, Montaje, Embarque, Movilización. Etc.

2.2.3.- Diagnóstico

Como resultado del análisis de las herramientas aplicadas en la empresa

se determinó que la producción no ha alcanzado una consistencia

sistematizada generando retrasos en las entregas de los productos de

acuerdo a lo programado y ausencia de control en las órdenes de

producción emitidas que conllevan a no conocer la ubicación de los

REPROCESOS DE PIEZAS

ACTIVIDAD PIEZA

REPROCESO COSTO TOTAL

MÁQUINARIA 100$/HORA $ 1.000,00

ALAMBRE 50$ $ 500,00

HORA/HOMBRE 20$/HORA $ 2.000,00

MATERIA PRIMA 800 $ 8.000,00

UTENSILIOS 200$ $ 2.000,00

SERVICIOS BÁSICOS 10$/HORA $ 800,00

OXICORTE 40 $ 400,00

TOTAL PIEZAS MENSUAL $ 14.700,00

REPROCESO ANUAL $ 176.400,00


productos en la producción, sumándole la falta de coordinación en las

aperturas de los nuevos proyectos, lo que atrae un deficiente manejo de los

recursos, pérdida de tiempo, aumento de paralizaciones en la producción y

por lo tanto un descenso en la productividad.

El presente análisis se realiza con la finalidad de implementar un sistema

que permita visualizar avances y resultados mediante objetivos planteados

para obtener mejores resultados en la información recopilada y poder

corregir errores en los procesos los cuales conllevan a retrasos en las

entregas y poder identificar las mejoras que se pueden y deban realizar a

los mismos.

En el aspecto económico sería muy relevante destacar que al existir un

sistema que permita recopilar e ingresar estos resultados sería una manera

significativa ya que se estaría eliminando los problemas en respuestas de

avances de los proyectos a los clientes, detectar posibles problemas en

cada uno de los procesos y tener control en cada uno de los procesos.

CAPITULO III

PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.1 Propuesta

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas:

Para el planteamiento de Soluciones de los datos obtenidos se

encontraron 6 problemas que son los siguientes:


Problema 1

Ausencia de control en las órdenes de producción emitidas que

conllevan a no conocer la ubicación de los productos en la

producción.

Problema 2

Falta metas productivas.

Problema 3

Falta de Planificación y coordinar cada orden de producción.

Problema 4

Falta de Capacitación al personal.

Problema 5

Falta de coordinación en las aperturas de los nuevos proyectos.

3.1.1.1.- Problema 1: Falta de Inspección y Control en cada orden de

producción. Es fundamental contar con un control que nos faciliten la

información como ubicación del producto o de cada uno, por ende se podrá

ver el producto o avance de cada turno. Por ende se podrá visualizar el

tonelaje de fabricación actualizado.

Mediante la Documentación de Solicitud de Apertura y Check List que

se indican el procedimiento a realizar como normas de fabricación,

Recubrimiento de Superficie, proceso productivo, alcance, contacto del

cliente, método de entrega de productos, fechas de finalización del

proyecto,. etc. (VER ANEXO 1 y 2.)

Una vez pactado el contrato Imeteco con el Cliente, el departamento de

Ingeniería de Diseños Grafican los planos de acuerdo al requerimiento que

exige el consumidor elaboran una Lista de Producto Terminado que indican

las codificaciones de cada pieza a fabricar con su respectiva dimensiones,

material, cantidad y Peso (Kg).


Esta lista la pueden visualizar todos los departamentos involucrados en

el proceso. V ER ANEXO 3

Hay tres supervisores que se dedican a un proceso específico:

1° Supervisor: Corte

2° Supervisor: Fabricación

3° Supervisor: Pintura

Se estableció un sistema de control a cada Supervisor para poder

obtener ubicación del producto para visualizar en que proceso de

Fabricación se Encuentra.

El avance de cada producto o del proyecto general de cada orden de

Producción: (VER ANEXO 4).

Revisar la descripción y cantidades de los ítems a solicitar.

Confirmar en tiempo de entrega y/o disponibilidad.

Comprobar la presentación del producto


2223

2425

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28

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Corte: Se realizó el siguiente control de corte al supervisor correspondiente:

CUADRO N°16

FORMATO DE CONTROL CORTE




Se creó Archivo para llevar el control por Piezas como se puede mostrar el

cuadro N°14 se lo actualiza mediante la lista de Producto terminado que crea el

Departamento de Ingeniería de Diseño,

Se le da codificación única para la identificación del producto y poder llevar la

trazabilidad.

Se podrá controlar:

El total de cuantas piezas ha fabricado diarias según calendario colocado

en la parte superior del archivo los días mensualmente

La diferencia de lo requerido con lo cortado.

El avance de Peso en Kilogramos por código, mensualmente y por todo

el proyecto.

El avance de Entrega del proyecto.

Se clasifico en cada columna las máquinas de corte para sacar el peso

por máquina.

Comprobar la presentación del producto

Confirmar en tiempo de entrega y/o disponibilidad.

Se podrá ver el cuadro N°15 el ejemplo a utilizar por cada orden de

producción, el sistema será diariamente actualizado por cada supervisor

referente a cada proceso.

Con este archivo se podrá llevar un mayor control de la producción para poder

visualizar donde se encuentra cada orden de producción y nos facilitaría para

responder preguntar al cliente y a nivel gerencial.

Con el fin de llevarlo a un solo consolidado de peso y cantidad, ver

mensualmente las metas proyectadas versus la producción real para obtener

una mayor gestión de eficacia.


CUADRO N°17

EJEMPLO CONTROL CORTE POR CADA OP.



2223

2425

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2980

X

12m

m1.

774,

3710

.646

,24

00

50

0

00

00

0

07.

097,

4910

0,00

%10

0,00

%

44

D-V

CVI

ROLA

S D

E

CUER

PO

PL=

6320

,88X

2980

X

12m

m1.

774,

377.

097,

494

0

100,

00%

20

08,

4810

0,00

%M

K-C

PRO

BETA

SPL

=10

00X2

50X1

2m

m4,

248,

48

FE

BRER

O 20

15

PES

O

TO

TA

L (K

G)

CA

NT

.

(UN

D)

MÁ

QU

INA

PES

O

AC

UM

ULA

DO

AV

AN

CE

DE

ENT

REG

A D

E

PR

OY

ECT

O

(PES

O)

AV

AN

CE

DE

ENT

REG

A D

E

PR

OY

ECT

OC

ÓD

IGO

DES

CR

IPC

IÓN

D

IMEN

SIO

NES

PES

O

UN

IT.(

KG

)


Fabricación: Se realizó el siguiente control de Fabricación al supervisor

correspondiente:

CUADRO N°18

EJEMPLO CONTROL DE FABRICACIÓN POR CADA OP



VS

DL

MM

J

2526

2728

2930

31

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

ARM

ADO

SOLD

ADO

ACAB

ADO

0,00

00

00

00

00

00

00

0,00

#¡DI

V/0!

#¡DI

V/0!

PESO

ACU

M.

FABR

ICAD

O

(Kg)

FALT

A DE

PRO

DUCI

R

CONT

ROL

DE F

ABRI

CACI

ÓN

CANT

. TO

TAL.

MEN

SUAL

TOTA

L A

PRO

DUCI

R

0

TOTA

L

FAB

TOTAL DE

SOLDADO

TOTAL DE

ARMADO

AVAN

CE D

E

ENTR

EGA

DE

PRO

YECT

O

AVAN

CE D

E

ENTR

EGA

DE

PRO

YECT

O

(PES

O)

00

0,00

#¡D

IV/0

!#

¡DIV

/0!

#¡D

IV/0

!

00

00

00

0,00

#¡D

IV/0

!

0,00

#¡D

IV/0

!#

¡DIV

/0!

00

00

00

0,00

#¡D

IV/0

!#

¡DIV

/0!

#¡D

IV/0

!

00

00

00

0,00

#¡D

IV/0

!

0,00

#¡D

IV/0

!#

¡DIV

/0!

00

00

00

0,00

#¡D

IV/0

!#

¡DIV

/0!

#¡D

IV/0

!

00

00

00

0,00

#¡D

IV/0

!

0,00

#¡D

IV/0

!#

¡DIV

/0!

00

00

PROC

ESO

ENE

RO 2

015

CÓD

DESC

RIPC

IÓN

DIM

ENSI

ONE

S

(mm

)

PESO

UNIT

. (KG

)

PESO

TOTA

L (K

G)

CANT

.

(UND

)


Se analizó el proceso de pintura se estableció el control de acuerdo a

la lista de producto terminado por codificación de cada pieza para actualizar

diariamente y ver el avance de la producción por cada orden de producción.


• El total de cuantas piezas ha fabricado diarias según

calendario colocado en la parte superior del archivo los días

mensualmente.

• Verificar el avance del proyecto sin necesidad de ir a planta.

• La diferencia de lo programado con lo real.

• Se puede visualizar el avance en peso por código,

mensualmente y diario

• El avance de Entrega del proyecto.


producción, el sistema será diariamente actualizado por cada supervisor

referente a cada proceso, se podrá observar en cada columna esta sub-

clasificada por el proceso que pasa cada línea de producto.(VER ANEXO5)

Describir los pasos a seguir para una correcta recepción del material,

así como, establecer un sistema de organización de la zona de la oficina o

servicio destinada a almacenamiento, que nos permita una localización

rápida y fácil, así como un máximo aprovechamiento del espacio

respetando las condiciones de conservación.


CUADRO N°19

EJEMPLO CONTROL DE FABRICACIÓN POR CADA OP.


Elaborado por: Montalvo Tutiven Génesis

VS

DL

MM

J

2526

2728

2930

31

CO

LUM

NA

COLU

MN

A CU

ADRA

DA

ARM

AD

O1

SOLD

AD

O1

ACA

BAD

O1

ARM

AD

O1

SOLD

AD

O1

ACA

BAD

O1

ARM

AD

O1

SOLD

AD

O1

ACA

BAD

O1

ARM

AD

O8

SOLD

AD

O8

ACA

BAD

O8

ARM

AD

O8

SOLD

AD

O8

ACA

BAD

O8

ARM

AD

O8

SOLD

AD

O8

ACA

BAD

O8

ARM

AD

O1

SOLD

AD

O1

ACA

BAD

O1

ARM

AD

O2

SOLD

AD

O2

ACA

BAD

O2

ARM

AD

O4

SOLD

AD

O4

ACA

BAD

O4

80.79

3,21

348

116

18

00

3434

340

80.7

93,2

110

0,00

%10

0,00

%

PESO

ACU

M.

FABR

ICAD

O

(Kg)

FALT

A D

E

PRO

DU

CIR

CON

TRO

L D

E FA

BRIC

ACIÓ

N

CA

NT.

TO

TAL.

MEN

SUA

L

TOTA

L A

PRO

DU

CIR

34

TOTA

L

FAB

TOTAL DE

SOLDADO

TOTAL DE

ARMADO

AVAN

CE D

E

ENTR

EGA

DE

PRO

YEC

TO

AVAN

CE D

E

ENTR

EGA

DE

PRO

YEC

TO

(PES

O)

40

8.73

4,92

100,

00%

100,

00%

100,

00%

C52

AL C

55C

OLU

MNA

CUA

DRA

DA

400x

400x

9000

MM

2183

,73

8.73

4,92

44

4

22

20

4.36

7,46

100,

00%

2.69

5,53

100,

00%

100,

00%

C47

AL C

48C

OLU

MNA

CUA

DRA

DA

400x

400x

9000

MM

2183

,73

4.36

7,46

211

11

0

80

28.8

51,4

410

0,00

%10

0,00

%

C68

CO

LUM

NA

CUA

DRA

DA

400x

400x

9000

MM

2695

,53

2.69

5,53

100,

00%

C70

AL C

77

TRAM

O 3

CO

LUM

NA

CUA

DRA

DA

400x

400x

1198

0 M

M36

06,4

328

.851

,44

88

8

88

80

10.8

32,8

010

0,00

%

15.2

60,1

610

0,00

%10

0,00

%

C70

AL C

77

TRAM

O 2

CO

LUM

NA

CUA

DRA

DA

400x

400x

4385

MM

1354

,110

.832

,80

888

88

0

10

3.35

0,30

100,

00%

100,

00%

C70

AL C

77

TRAM

O 1

CO

LUM

NA

CUA

DRA

DA

400x

400x

6265

MM

1907

,52

15.2

60,1

6

100,

00%

C61

CO

LUM

NA

OC

TOG

ONA

L25

0x90

00 M

M33

50,3

3.35

0,30

11

1

11

10

3.35

0,30

100,

00%

3.35

0,30

100,

00%

100,

00%

C56

CO

LUM

NA

OC

TOG

ONA

L25

0x90

00 M

M33

50,3

3.35

0,30

111

11

0C4

9C

OLU

MNA

OC

TOG

ONA

L25

0x90

00 M

M33

50,3

3.35

0,30

PRO

CESO

EN

ERO

201

5

CÓD

DES

CRIP

CIÓ

N

DIM

ENSI

ON

ES

(mm

)

PESO

UN

IT. (

KG)

PESO

TOTA

L (K

G)

CAN

T.

(UN

D)


Pintura: Se realizó el siguiente control de Fabricación al supervisor

correspondiente:

CUADRO N°20

FORMATO DE CONTROL DE PINTURA.


Elaborado por: Montalvo Tutiven Génesis

2425

2627

2829

3031

TUBO

S

1P1

TUBO

Di=3

180x

8940

x20m

m89

310,

0014

.110

,33

14.1

101

11

014

.110

,33

100,

00%

100,

00%

2P2

TUBO

Di=3

180x

8940

x20m

m89

310,

0014

.110

,33

14.1

101

11

014

.110

,33

100,

00%

100,

00%

3P3

TUBO

Di=3

180x

8940

x20m

m89

310,

0014

.110

,33

14.1

101

11

014

.110

,33

100,

00%

100,

00%

4P4

TUBO

Di=3

180x

8940

x20m

m89

310,

0014

.110

,33

14.1

101

11

014

.110

,33

100,

00%

100,

00%

5P5

TUBO

Di=3

180x

8940

x20m

m89

310,

0014

.110

,33

14.1

101

11

014

.110

,33

100,

00%

100,

00%

6P6

TUBO

Di=3

180x

8940

x20m

m89

310,

0014

.110

,33

14.1

101

11

014

.110

,33

100,

00%

100,

00%

8T1

A L

T477

TUBO

Di=3

180x

1192

0x12

m

m89

310,

0011

.260

,04

619.

302

5520

323

550

619.

302,

2010

0,00

%10

0,00

%

9TD

1TU

BO C

ON 6

ANIL

LOS

Di=2

000x

1192

0x12

m

m89

310,

007.

676,

617.

677

11

10

7.67

6,61

100,

00%

100,

00%

10TD

2TU

BO C

ON 6

ANIL

LOS

Di=2

000x

1192

0x12

m

m89

310,

007.

676,

617.

677

11

10

7.67

6,61

100,

00%

100,

00%

11TD

3TU

BO C

ON 6

ANIL

LOS

Di=2

000x

1192

0x12

m

m89

310,

007.

676,

617.

677

11

10

7.67

6,61

100,

00%

100,

00%

18R7

REDU

CCIO

N

CONC

ENTR

ICA

Øi=(

1850

x

1380

)x20

x220

0 mm

8931

0,00

1784

,41.

784

11

10

1.78

4,40

100,

00%

100,

00%

728.

778

65,0

00

026

036

30

065

,00

0,00

728.

778,

4110

0,00

%10

0,00

%

0 Ton

0 Ton

310 Ton

0 Ton

385 Ton

34 Ton

0 Ton

0 Ton

ITEM

728,78

ton

CONT

ROL D

E PI

NTUR

A

CANT

.

(UND

)

PESO

TOT

AL

(KG)

PESO

UNIT

.(KG)

AREA

(M2 )

DIME

NSIO

NES

DESC

RIPC

IÓN

CÓD

TON.

MEN

SUAL

65

TONE

LADA

S DI

ARIA

S

FEBR

ERO 2

014

TOTA

L

PINT

ADO

FALT

A DE

PROD

UCIR

TOTA

L A P

INTA

R

CANT

. TOT

AL. M

ENSU

AL

PESO

ACUM

ULAD

O

AVAN

CE D

E

ENTR

EGA

DE

PROY

ECTO

(PES

O)

AVAN

CE D

E

ENTR

EGA

DE

PROY

ECTO


Se creó archivo para llevar el control por producto como se puede

mostrar el cuadro N°18 se lo actualiza mediante la lista de Producto

terminado que crea el Departamento de Ingeniería de Diseño, se le da

codificación única para la identificación del producto y poder llevar la

trazabilidad de fabricación.


Se visualizara la trazabilidad de los productos diarios del proceso de

pintura.

Verificar los productos que están aptos para Liberar y Despachar al

cliente.

Se controlara la fecha de culminación del proyecto según lo

programado.

Se puede visualizar el avance de peso pintado, mensualmente y

diario.

El despilfarro de la pintura según lo teórico.


producción, el sistema será diariamente actualizado por el supervisor de

pintura, se podrá observar el tonelaje diario para tener referencia cuantas

toneladas se puede despachar. (VER ANEXO 6)

Con los controles creados se pondrá en marcha el sistema de

actualización para tener una mejor inspección de recursos elaborados, para

tener una mayor fluidez de comunicación entre supervisores, departamento

y cliente.

3.1.1.2.- Problema 2 Falta metas Productivas.


Se invocó una reunión con las personas involucradas del proceso

productivo para fijar metas mensuales de acuerdo a las órdenes vigentes y

futuras, se calculó el tonelaje mensual programado semestralmente para

obtener el indicador de cumplimiento anual.

Se hipervínculo los tonelajes mensuales liberados para consolidar

todas las ordenes de producción y tener como resultado la producción real

liberada.

Se recopilo la información de todas las ordenes de producción

actualmente hay 28 proyecto que su estado de producción son.

Órdenes de producción Cerradas: 09

Ordenes de producción En curso: 14

Ordenes de producción En Espera: 05

La información recopilada se las analizo por producto para ver el

indicador de producción mensual por producto. (VER ANEXO 5).

Como se muestra en el Cuadro 21 se observa el tonelaje mensual

liberado y el avance de cada orden de producción por producto, la fecha

inicial, fecha final.

Definir toda la secuencia de actividades que se requieren desde la

emisión de la nota de venta, factura o guía de remisión, hasta la recepción

del producto por el cliente.

Pedidos no atendidos por falta de disponibilidad

Devolución por caducidad de Productos


CUADRO N°21

PROPUESTA DE CONTROL DE INDICADOR MENSUAL DE

PROYECTOS AÑO 2015




Con la información recopilada se analizó el producto de mayor

consumo, se estimaron las variables para cada alternativa presentada y de

esa manera realizar la comparación entre ellas, reduciendo la falta de

comunicación y control de cada orden de producción.

CUADRO N°20

PARTICIPACIÓN POR PRODUCTOS



Con el siguiente fin, se recolectaron toda la información ante

mencionada para el diseño de indicador de metas productivas versus a lo

real.

COCHE6,44 TON

1%

DOVELAS0,00 TON

0%

PERFILES13,92 TON

1%

PLACAS17,20 TON

2%

TANQUES125,60 TON

14%

VIGAS199,69 TON

22%

TUBERÍA390,59 TON

42%

CODO145,01 TON

16%

OTROS17,98 TON

2%

PARTICIPACIÓN POR PRODUCTOS 2015


Dar a conocer al personal que conforman el personal de Imeteco la

importancia de cumplir las metas establecidas, dado que permite la

ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como

parámetros de viabilidad de procesos.

La productividad se caracteriza como la eficiencia de un sistema de

producción, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo

(productos, clientes satisfechos - Ventas) y la cantidad de recursos

utilizados; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica se

utiliza el término productividad, como una variable que define que tanto nos

acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.

Dentro de un sistema productivo existen índices de productividad como

existan recursos, pues todos están susceptibles de funcionar como un

indicador de gestión tradicional.

Se estableció el formato para el año 2015 tener la fiabilidad del tonelaje

real versus a lo proyectado programado con el gerente general las metas

mensuales.

La solicitud del servicio para despacho es un trámite que debe ser

solicitado por el distribuidor con el transporte de su preferencia.

El cliente debe informar a la organización sobre la elección de la

empresa transportista y si debe ser despachado el pedido o se retira de las

bodegas de la organización.

Personal de Bodega realiza la recolección de productos según factura

emitida. Personal de Bodega controla con número de serie y registro en el


sistema cada producto, se realiza segundo control de despacho según

factura emitida.

CUADRO N°22

FORMATO DE CONTROL DE FABRICACIÓN




3.1.1.3.- Problema 3: Falta de Planificación y coordinar cada orden de

producción.

Este problema tiene por objeto anticipar una perspectiva de conjunto de

las diversas funciones que conforman una Faena, su forma de coordinarlas

y las condiciones que deben tenerse presente al seleccionar un equipo o

un método de fabricación.

La planificación y coordinar es el proceso de determinar es el orden en

que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la más eficiente y

económica utilización de los equipos, recursos y elementos de que se

disponen y de eliminar diversificaciones innecesarias de los esfuerzos,

proceso que se establece o define en un plan de trabajo.

El programa debidamente controlado permitirá:

Conocer que actividad no se está desarrollando de acuerdo al

programa.

Poder tomar una decisión en el momento adecuado.

Mostrar un orden y disciplina de trabajo.

Proporcionar un medio de comunicación tanto vertical como

horizontal.

3.1.1.4.- Problema 4: Falta de Capacitación al personal.

La necesidad de capacitación puede reducirse drásticamente con una

cuidadosa selección del personal. Pero aun en este caso el personal


administrativo y operativo prefiere un trabajo que les permita ampliar sus

conocimientos y experiencia.

La necesidad de capacitación puede mostrarse en:

Evaluaciones de desempeño

Datos de selección de personal;

Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores;

Introducción de nuevos métodos de trabajo, maquinaria o equipos;

Planificación para vacantes o ascensos en un futuro y

Leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.

CUADRO N°22

IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE CAPACITACIÓN


Elaborado por: Génesis Montalvo

3.1.1.5.- Problema 5: Falta de coordinación en las aperturas de los

nuevos proyectos.


La falta de coordinación en las aperturas puede llegar a entorpecer los

cronogramas establecidos vigentes, ya que no cumplen los procedimientos

de producción al momento de realizar una nueva orden.

No se analiza la capacidad de las máquinas, personal y materiales al

momento de cerrar un contrato con el cliente se sugiere tener una persona

encargada para llevar el control de las capacidades y el manejo de

programación.

3.1.2 Costos de alternativas de solución

3.1.2.1 Problema 1: Ausencia de control en las órdenes de producción

emitidas que conllevan a no conocer la ubicación de los productos en la

producción.

CUADRO N°23

TOTAL ANUAL POR PERSONA PARA INSPECCIÓN.

COSTO ANUAL DEL PERSONAL DE SUPERVISIÓN

# Cargo

Costo

Anual Decimos Transporte TOTAL

Mensual

1 Auxiliar $ 500 $ 6.000,00 $ 500 240 $ 7.240,00



Se amerita una persona encargada de actualizar los controles de

Indicador para visualizar la trazabilidad de los productos diarios del proceso


de pintura, para visualizar el avance de peso pintado, mensualmente y

diario.

Esto puede ocurrir un reproceso o una paralización en la línea de

corte:

CUADRO N°24

COSTO TOTAL ANUAL POR PARALIZACIÓN.

PARALIZACIÓN DE 8 HORAS

ACTIVIDAD COSTO HORA

PARALIZADO

COSTO TOTAL

PARALIZADO

MAQUINARÍA 100$/HORA $ 1.600,00

ALAMBRE 50$ $ 500,00


RETRASO DE ENTREGA 1000$ $ 1.000,00

UTENSILIOS 200$ $ 3.200,00


TOTAL: $ 8.940,00

PARALIZACIÓN ANUAL $ 107.280,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Montalvo Tutivén Génesis

Un descontrol en la producción puede ocurrir mayores costos, en el

caso de cortar una lámina por falta de inspección puede ocurrir un mal

conteo de piezas a lo requerido o no cumplir con las dimensiones que

requiere el plano.

No se analiza la capacidad de las máquinas, personal y materiales al

momento de cerrar un contrato con el cliente se sugiere tener una persona


encargada para llevar el control de las capacidades y el manejo de

programación.

La capacitaciones de indicadores tienen un costo de 600$ cada etapa para

implementarlo dentro de la empresa. Adicional el costo del auxiliar

encargado de la supervisión.

CUADRO N°25

COSTO TOTAL ANUAL POR REPROCESO.



REPROCESO DE PIEZAS

ACTIVIDAD PIEZA REPROCESO COSTO TOTAL

MAQUINARÍA 100$/HORA $ 1.000,00

ALAMBRE 50$ $ 500,00


LAMINA 120 $ 1.200,00

UTENSILIOS 200$ $ 200,00


OXICORTE 40 $ 400,00

TOTAL PIEZAS MENSUAL $ 5.700,00

REPROCESO ANUAL $ 68.400,00


3.1.2.2.- Problema 2: Falta metas productivas.

Las metas productivas van de acuerdo a los indicadores productivos se

analiza por el método blanced Scorcard, lo más factible es capacitar a una

persona encargada del control para implementar un nuevos sistema, la

capacitaciones de indicadores tienen un costo de 600$ cada etapa para

implementarlo dentro de la empresa. Adicional el costo del auxiliar

encargado de la supervisión.

CUADRO N°25


COSTO ANUAL DEL PERSONAL DE SUPERVISIÓN

# Cargo

Costo


Mensual

1 auxiliar $ 400 $ 4.800,00 $ 400 240 $ 5.840,00



3.1.2.3.- Problema 3: Falta de Planificación y coordinar cada orden de

producción.

CUADRO N°26


COSTO ANUAL DEL PERSONAL DE COORDINADOR

# Cargo Costo Anual Decimos Transporte TOTAL


Mensual

1 COORDINADOR $ 2.000 $ 24.000,00 $ 2.000 240 $ 28.240,00



3.1.2.4.- Problema 4: Falta de Capacitación al personal.

CUADRO N°27





3.1.2.5.- Problema 5: Falta de coordinación en las aperturas de los

nuevos proyectos.

CUADRO N°27

COSTO ANUAL DE PERSONA ENCARGADA A COORDINAR

COSTO ANUAL DEL PERSONAL DE COORDINADOR

# Cargo

Costo


Mensual

1 COORDINADOR $ 2.000 $ 24.000,00 $ 2.000 240 $ 28.240,00



3.1.3 Evaluación y selección de alternativa de solución.

Se analizó los costos totales de la inversión planteada junto a los costos

totales de despilfarros por causa de los problemas de carencia de control

en las órdenes de producción emitidas, ausencia de ubicación de cada

pieza para analizar el avance del proyecto para dar respuestas inmediatas

al personal interno como externo.

Se planteó las formatos y procedimientos de las metas productivas para

llegar al objetivo mensual, dar a conocer al personal que conforman el

personal de Imeteco la importancia de cumplir las metas determinadas,

dado que permite la ejecución de ciclos de mejora continua, además de

funcionar como parámetros de viabilidad de procesos.

CUADRO N°28

COSTO ANUAL DE DESPILFARRO

COSTO TOTAL DE DESPERDICIO ANUAL

PARALIZACIÓN $ 107.280,00




CUADRO N°29

COSTO DE INVERSIÓN



3.2 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

3.2.1 Plan de inversión y financiamiento

Con las mejoras realizadas en el área de producción, se encontraron

falencias con paralizaciones o reproceso en donde se obtendrá una ganancia

de $ 234.948,00 el monto invertido es de $ 48.732,00 el cual se financio

con un préstamo bancario del banco JEP a una tasa de interés es del 8%

anual, en cual la empresa pagara mensualmente:

CUADRO N°30

TABLA DE EXPLICACIÓN EN TÉRMINOS DE CRÉDITO

REPROCESO $ 176.400,00

TOTAL: $ 283.680,00

COSTO DE INVERSIÓN

COORDINADOR $ 28.240,00

AUXILIAR $ 14.672,00

CAPACITACIÓN $ 5.820,00

TOTAL $ 48.732,00


CONCEPTO USD $ EXPLICACIÓN EN TÉRMINOS UTILIZADOS

Monto Financiado $ 48.732,00 Es el monto de crédito otorgado.

Monto Liquidado $ 48.732,00 Corresponde al monto de crédito desembolsado.

Intereses $ 4.104,81 Equivale a la suma de intereses que paga el socio

durante la vigencia de crédito.

Seguro de

Desgravamen $ 164,36

Protección del Patrimonio del socio en caso de

fallecimiento.

Total Carga

Financiera $ 4.269,17

Es la suma total de los intereses más el Seguro de

Desgravamen que paga el socio durante la vigencia del

crédito.

Suma Total de Cuotas $ 53.001,17 Está conformado por el monto del crédito más la carga

financiera.

CUOTA

NO. ABONO CAPITAL INTERÉS SEGURO DESG. CUOTA SALDO

1 3,785.80 617.27 24.72 4,427.79 48,732.00

2 3,833.75 569.32 22.80 4,425.87 44,946.20

3 3,882.31 520.76 20.85 4,423.92 41,112.45

4 3,931.49 471.58 18.88 4,421.95 37,230.14

5 3,981.29 421.78 16.89 4,419.96 33,298.65

6 4,031.72 371.35 14.87 4,417.94 29,317.36

7 4,082.79 320.28 12.82 4,415.89 25,285.64

8 4,134.50 268.57 10.75 4,413.82 21,202.85

9 4,186.87 216.20 8.66 4,411.73 17,068.35

10 4,239.90 163.17 6.53 4,409.60 12,881.48

11 4,293.61 109.46 4.38 4,407.45 8,641.58

12 4,347.97 55.07 2.21 4,405.25 4,347.97

TOTAL 48732.00 4104.81 164.36 53001.17 0.00

Fuente: Investigación de Banca


3.2.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR,

VAN, Periodo de recuperación del capital)


3.2.2.- Valor Actual Neto, Periodo de Recuperación y TIR.

Se presenta el flujo de caja se lo realizo con la información

recopilada en los Cuadros Nº 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30.

CUADRO N°31

VALOR ACTUAL NETOS



CUADRO N°32

FLUJO DE CAJA

Tasa de descuento 18.00%

Inversión $48.732,00

Flujo de Caja

Año Ingreso V.A.N POR AÑO

1 $1,300,717.80 $1,102,303.22

VALOR ACTUAL NETO $1,070,682.32


Fuente:

Investigación de Campo


3.2.2. Valor actual neto.

El valor actual neto y el benéfico – inversión se muestra en la Cuadro

Nº32

3.2.3. Periodo de recuperación de la Inversión.

Como se puede en el flujo de caja es de $ 1,269,096.90, aplicando la

siguiente formula, se tiene:

P.R.I = 48.732,00/125.1985,8

P.R.I = 0,038923764 X 12 meses

Detalle Año 2015 Año 2015

Inversión Realizada $48.732,00

Ingresos

Operacionales

Ingreso por venta actual $3,949,657.80

Egresos Operacionales

Materia Prima y

Materiales $1,642,700.00

Mano de Obra $356,240.00

Gastos de Fabricación $520,000.00

Gastos por Ventas $20,000.00

Gastos Administrativos $110,000.00

TOTAL: $2,648,940.00

Flujo de

Operacional de Caja $48.732,00 $1,300,717.80


P.R.I = 0,46708517 meses

Con el siguiente valor que es menor al periodo de un mes,

podemos decir que la compañía puede pagar la inversión en un mes de

trabajo. Y es rentable la inversión.

3.2.4.- Tasa Interna de Retorno y Beneficio – Inversión

La tasa interna de retorno se presenta en el Cuadro Nº 33

CUADRO N°32

TASA INTERNA DE RETORNO

Años 80.00% 90.00%

0 $48.732,00 - 48.732,00 - 48.732,00

1 $1,300,717.80 $722,621.00 $684,588.32

Valor Presente Neto $691,000.10 $652,967.42

Diferencia 10.00% $1,343,967.52

Cálculo alícuota Interpol 4.86% $652,967.42

94.86% Fuente: Investigación de Campo


3.3.- Programación para Puesta en Marcha

3.3.1 Planificación y Cronograma de Implementación

llliillImplementar las mejoras o soluciones expuestas se tendrá tiempos

diferentes para implementar el control y seguimiento que se realizara para

monitorear los avances obtenidos en cuanto a productividad.


La instalación de mecanismo para la agilitar la producción con una mayor

fluidez sin retrasos ni paralizaciones es el proceso de determinar el orden en

que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la más eficiente y

económica utilización de los equipos, recursos y elementos de que se disponen

y de eliminar diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se

establece o define en un plan de trabajo.

CUADRO N°31

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA.

PROGRAMACIÓN PARA ELABORACIÓN DE PROPUESTA

NOMBRE DE TAREA DURACIÓN COMIENZO FIN

PROGRAMA 115 días 05-ene-15 30-abr-15

1 ELABORACIÓN DE CONTROLES 84 días 05-ene-15 30-mar-15

2.1.1 Recopilar información de la

empresa 10 días 05-ene-15 15-ene-15

2.1.2. Análisis de la situación actual 31 días 15-ene-15 15-feb-15

2.1.3. Establecer los objetivos de los

indicadores 14 días 15-feb-15 01-mar-15

2.1.4 Establecer Indicadores 14 días 01-mar-15 15-mar-15

2.1.5. Elaboración del tablero de mando

integral 15 días 15-mar-15 30-mar-15

2. PRUEBA DE CONTROLES 31 días 30-mar-15 30-abr-15

2.2.1. Prueba de controles productivos 2 días 30-mar-15 01-abr-15

2.2.2. Modificaciones por errores 14 días 01-abr-15 15-abr-15

2.2.3. Revisión final 15 días 15-abr-15 30-abr-15




CUADRO N°32

PLANIFICACIÓN PARA IMPLEMENTAR PROYECTO



NOMB

RE DE

TARE

A DU

RACIÓ

NCO

MIENZ

OFIN

PROGRA

MA115

días

05-ene

-1530-

abr-15

1 ELA

BORACI

ÓN DE

CONTR

OLES

84 días

05-ene

-1530-

mar-15

2.

1.1 Rec

opilar

informa

ción d

e la em

presa

10 días

05-ene

-1515-

ene-15

2.

1.2. An

álisis d

e la sit

uación

actual

31 días

15-ene

-1515-

feb-15

2.

1.3. Es

tablece

r los ob

jetivos

de los

indica

dores

14 días

15-feb

-1501-

mar-15

2.

1.4 Est

ablece

r Indic

adores

14 días

01-ma

r-1515-

mar-15

2.

1.5. Ela

boraci

ón del

tablero

de ma

ndo int

egral

15 días

15-ma

r-1530-

mar-15

2. PR

UEBA D

E CONTR

OLES

31 días

30-ma

r-1530-

abr-15

2.

2.1. Pr

ueba d

e contro

les pro

ductivo

s2 d

ías30-

mar-15

01-abr

-15

2.

2.2. M

odifica

ciones

por er

rores

14 días

01-abr

-1515-

abr-15

2.

2.3. Re

visión

final

15 días

15-abr

-1530-

abr-15

ENER

OFE

BRER

OMA

RZO

ABRIL

PLAN

IFICAC

IÓN PA

RA IM

PLEM

ENTA

R PRO

YECT

O


3.4.- Conclusiones y Recomendaciones.

3.4.1 Conclusiones:

Como resultado de la implementación de las iniciativas sistema de

control se presenta una oportunidad de mejora.

Estas actividades están alineados a los objetivos estratégicos, por lo

que, al ejecutarlas, sus respectivos indicadores se han visto afectados ya

sea de manera positiva o negativa.

El estudio realizado demuestra la conveniencia y factibilidad en su

aplicación, siendo su punto de enfoque la minimización de los reproceso y

la entrega del producto en el tiempo pactado por ambas empresas es de

vital importancia para lograr las ventas de ambas partes, sin contratiempo

que puedan ocasionar pérdidas económicas y de clientes para ambas

partes.

En cuanto al mejoramiento de la producción, la planta producirá sin

paralizaciones, con una capacidad del 90 %, sin perder tiempo de

demoras y fallas, los cuales permiten la elevación en los costos de

producción y reducir las ganancias por ventas.

Por esta razón y analizando primordialmente este trabajo se puede decir

mejorar la producción en la planta, se ha llegado a establecer una

conveniente y favorable acogida del proyecto. A continuación se presenta

el análisis de los indicadores claves y luego de la implantación del sistema

de gestión de control.


CUADRO N°33

FICHA DEFINICIÓN DE INDICADORES



1. Gracias a la implementación de un Sistema de Control de Gestión

se logró alinear los objetivos estratégicos, por medio del desarrollo

de iniciativas estratégicas que han contribuido a mejoras

significativas en los problemas identificados en la organización.

2. Los indicadores diseñados permiten medir el desempeño de

aspectos trascendentes de la empresa y cumplir los objetivos

estratégicos, los cuales se busca muestren resultados

excepcionales, mediante la evaluación de criterios establecidos en

cada una de las métricas definidas.

Implementar un sistema que permita visualizar avances y resultados

mediante objetivos planteados para obtener mejores resultados en

la información recopilada y poder corregir errores en los procesos

los cuales conllevan a retrasos en las entregas y poder identificar las

mejoras que se pueden y deban realizar a los mismos.

3. Los resultados de los indicadores están plasmados y analizados

en las gráficas de tendencia, en donde se pueden identificar

debilidades, analizar sus causas, convertirlas en oportunidades,

para finalmente plasmarlas como fortalezas de la organización.

4. Se analizaron metodologías de estudio sus características

internas y externas, en un diagrama de una matriz cuadrada para

conocer la situación real en que se encuentra la empresa.

5. El tablero de control permite monitorear los resultados de todos

los indicadores analizados, separados por perspectivas; claves para

la toma de decisiones en la organización.

6. El pedido es empacado debidamente y luego entregado al

responsable del transporte para tener un registro de la entrega de los

componentes que conforman él envió.

Anexos 119

3.4.2 Recomendaciones

1. Diseñar metodologías que permitan evaluar la satisfacción de los

clientes en cuanto a entrega de productos o calidad de atención,

estos pueden ser realizado por medio de encuestas electrónicas,

telefónicas así como también mediante un buzón de sugerencias,

con el fin de retroalimentar a los colaboradores.

2. Elaborar un programa de capacitación sobre la aplicación del

Sistema de Control, para que, el personal se familiarice totalmente

con la implementación, comprometiéndose a la correcta ejecución

de sus actividades y cumplimiento de procedimientos y objetivos.

3. Revisar diariamente los controles de producción, y actualizarlos

de ser necesario; con el fin de mejorar continuamente a través del

tiempo.

4. Revisar periódicamente los indicadores porque sus

actualizaciones pueden variar a través del tiempo, e incluso sus

métricas. Por ejemplo, si se usa un mes de referencia. Esto va a

cambiar cada año.

Anexos 120

.

ANEXOS

Anexos 121

ANEXO No. 1

FORMATO DE CHECK LIST

Anexos 122

ANEXO No. 2

FORMATO DE SOLICITUD DE APERTURA

Anexos 123

ANEXO No.3

FORMATO DE LISTA DE PRODUCTO TERMINADO

ANEXO No. 4

CONTROL DE CORTE

2223

2425

2627

28

PAN

TOG

RAFO

1

PAN

TOG

RAFO

2

PAN

TOG

RAFO

3

ERG

OST

AR

GEM

INI

2D

GEM

INI

3D

PAN

TOG

RAFO

1

PAN

TOG

RAFO

2

PAN

TOG

RAFO

3

ERG

OST

AR

GEM

INI

2D2

GEM

INI

3D2

PAN

TOG

RAFO

16

PAN

TOG

RAFO

2

PAN

TOG

RAFO

3

ERG

OST

AR

GEM

INI

2D

GEM

INI

3D

PAN

TOG

RAFO

1

PAN

TOG

RAFO

25

PAN

TOG

RAFO

3

ERG

OST

AR

GEM

INI

2D

GEM

INI

3D

PAN

TOG

RAFO

1

PAN

TOG

RAFO

2

PAN

TOG

RAFO

3

ERG

OST

AR

5

GEM

INI

2D

GEM

INI

3D

64

.78

6,6

12

2,0

00

032

08

00

66

15

22

22

06

4.7

86

,61

10

0,0

0%

10

0,0

0%

00

02

24

11

00

02

FALT

A

CO

RT

AR

TO

TA

L

CO

RT

AD

O

CO

NT

RO

L D

E C

OR

TE

GEMINI 3D

GEMINI 2D

ERGOSTAR

PANTOGRAFO 3

PANTOGRAFO 2

PANTOGRAFO 1

50

02

3.5

17

,20

10

0,0

0%

10

0,0

0%

5T

B-1

-4SE

GM

ENTO

DE

TUBER

IA10

053X

2980

X20

4.70

3,44

23.5

17,2

0

50

02

3.5

17

,20

10

0,0

0%

10

0,0

0%

5T

B-1

-3SE

GM

ENTO

DE

TUBER

IA10

053X

2980

X20

4.70

3,44

23.5

17,2

05

00

00

66

01

0.6

46

,24

10

0,0

0%

10

0,0

0%

6D

-VE

VIR

OLA

S D

E

EMPA

TE

PL=

6320

,88X

2980

X

12m

m1.

774,

3710

.646

,24

00

50

0

00

00

0

07

.09

7,4

91

00

,00

%1

00

,00

%

44

D-V

CVIR

OLA

S D

E

CU

ERPO

PL=

6320

,88X

2980

X

12m

m1.

774,

377.

097,

494

0

10

0,0

0%

20

08

,48

10

0,0

0%

MK

-CPR

OBET

AS

PL=

1000

X25

0X12

m

m4,

248,

48

F

EBRE

RO 2

015

PE

SO

TO

TA

L (K

G)

CA

NT

.

(UN

D)

MÁ

QU

INA

PE

SO

AC

UM

ULA

DO

AV

AN

CE

DE

EN

TR

EG

A D

E

PR

OY

EC

TO

(PE

SO

)

AV

AN

CE

DE

EN

TR

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A D

E

PR

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TO

CÓ

DIG

OD

ES

CR

IPC

IÓN

D

IME

NS

ION

ES

PE

SO

UN

IT.(

KG

)

Anexos 3

ANEXO No. 5

CONTROL DE FABRICACIÓN POR CADA OP.

DE PRODUCTO TERMINADO

VS

DL

MM

J

2526

2728

2930

31

CO

LUM

NA

CO

LUM

NA

CU

AD

RA

DA

AR

MA

DO

1

SO

LDA

DO

1

AC

AB

AD

O1

AR

MA

DO

1

SO

LDA

DO

1

AC

AB

AD

O1

AR

MA

DO

1

SO

LDA

DO

1

AC

AB

AD

O1

AR

MA

DO

8

SO

LDA

DO

8

AC

AB

AD

O8

AR

MA

DO

8

SO

LDA

DO

8

AC

AB

AD

O8

AR

MA

DO

8

SO

LDA

DO

8

AC

AB

AD

O8

AR

MA

DO

1

SO

LDA

DO

1

AC

AB

AD

O1

AR

MA

DO

2

SO

LDA

DO

2

AC

AB

AD

O2

AR

MA

DO

4

SO

LDA

DO

4

AC

AB

AD

O4

80.7

93,2

134

81

16

18

00

34

34

34

08

0.7

93

,21

10

0,0

0%

10

0,0

0%

PES

O A

CU

M.

FAB

RIC

AD

O

(Kg)

FALT

A D

E

PR

OD

UC

IR

CO

NT

RO

L D

E F

AB

RIC

AC

IÓN

CA

NT.

TO

TAL.

ME

NS

UA

L

TOTA

L A

PR

OD

UC

IR

34

TOTA

L

FAB

TOTAL DE

SOLDADO

TOTAL DE

ARMADO

AV

AN

CE

DE

ENTR

EGA

DE

PR

OY

ECTO

AV

AN

CE

DE

ENTR

EGA

DE

PR

OY

ECTO

(PES

O)

40

8.7

34

,92

10

0,0

0%

10

0,0

0%

10

0,0

0%

C52

AL

C55

CO

LUM

NA

CU

AD

RA

DA

400x

400x

9000

MM

2183

,73

8.73

4,92

44

4

22

20

4.3

67

,46

10

0,0

0%

2.6

95

,53

10

0,0

0%

10

0,0

0%

C47

AL

C48

CO

LUM

NA

CU

AD

RA

DA

400x

400x

9000

MM

2183

,73

4.36

7,46

211

11

0

80

28

.85

1,4

41

00

,00

%1

00

,00

%

C68

CO

LUM

NA

CU

AD

RA

DA

400x

400x

9000

MM

2695

,53

2.69

5,53

10

0,0

0%

C70

AL

C77

TRA

MO

3

CO

LUM

NA

CU

AD

RA

DA

400x

400x

1198

0 M

M36

06,4

328

.851

,44

88

8

88

80

10

.83

2,8

01

00

,00

%

15

.26

0,1

61

00

,00

%1

00

,00

%

C70

AL

C77

TRA

MO

2

CO

LUM

NA

CU

AD

RA

DA

400x

400x

4385

MM

1354

,110

.832

,80

888

88

0

10

3.3

50

,30

10

0,0

0%

10

0,0

0%

C70

AL

C77

TRA

MO

1

CO

LUM

NA

CU

AD

RA

DA

400x

400x

6265

MM

1907

,52

15.2

60,1

6

10

0,0

0%

C61

CO

LUM

NA

OC

TOG

ON

AL

250x

9000

MM

3350

,33.

350,

301

11

11

10

3.3

50

,30

10

0,0

0%

3.3

50

,30

10

0,0

0%

10

0,0

0%

C56

CO

LUM

NA

OC

TOG

ON

AL

250x

9000

MM

3350

,33.

350,

3011

11

10

C49

CO

LUM

NA

OC

TOG

ON

AL

250x

9000

MM

3350

,33.

350,

30

PR

OC

ES

O

EN

ERO

20

15

CÓ

DD

ESC

RIP

CIÓ

N

DIM

ENS

ION

ES

(mm

)

PES

O

UN

IT. (

KG

)

PES

O

TOTA

L (K

G)

CA

NT.

(UN

D)

Anexos 4

ANEXO No. 6

FORMATO DE CONTROL DE PINTURA.

2425

2627

2829

3031

TU

BO

S

1P1

TUBO

Di=

3180

x894

0x20

mm

8931

0,00

14.1

10,3

314

.110

11

10

14.1

10,3

310

0,00

%10

0,00

%

2P2

TUBO

Di=

3180

x894

0x20

mm

8931

0,00

14.1

10,3

314

.110

11

10

14.1

10,3

310

0,00

%10

0,00

%

3P3

TUBO

Di=

3180

x894

0x20

mm

8931

0,00

14.1

10,3

314

.110

11

10

14.1

10,3

310

0,00

%10

0,00

%

4P4

TUBO

Di=

3180

x894

0x20

mm

8931

0,00

14.1

10,3

314

.110

11

10

14.1

10,3

310

0,00

%10

0,00

%

5P5

TUBO

Di=

3180

x894

0x20

mm

8931

0,00

14.1

10,3

314

.110

11

10

14.1

10,3

310

0,00

%10

0,00

%

6P6

TUBO

Di=

3180

x894

0x20

mm

8931

0,00

14.1

10,3

314

.110

11

10

14.1

10,3

310

0,00

%10

0,00

%

8T1

A L

T47

7TU

BOD

i=31

80x1

1920

x12m

m89

310,

0011

.260

,04

619.

302

5520

323

550

619.

302,

2010

0,00

%10

0,00

%

9TD

1TU

BO C

ON

6

ANIL

LOS

Di=

2000

x119

20x1

2m

m89

310,

007.

676,

617.

677

11

10

7.67

6,61

100,

00%

100,

00%

10TD

2TU

BO C

ON

6

ANIL

LOS

Di=

2000

x119

20x1

2m

m89

310,

007.

676,

617.

677

11

10

7.67

6,61

100,

00%

100,

00%

11TD

3TU

BO C

ON

6

ANIL

LOS

Di=

2000

x119

20x1

2m

m89

310,

007.

676,

617.

677

11

10

7.67

6,61

100,

00%

100,

00%

18R7

RED

UCC

ION

CON

CEN

TRIC

A

Øi=

(185

0 x

1380

)x20

x220

0 m

m89

310,

0017

84,4

1.78

41

11

01.

784,

4010

0,00

%10

0,00

%

728.

778

65,0

00

026

036

30

065

,00

0,00

728.

778,

4110

0,00

%10

0,00

%

0 Ton

0 Ton

310 Ton

0 Ton

385 Ton

34 Ton

0 Ton

0 Ton

ITEM

728,7

8 to

n

CO

NT

RO

L D

E P

INT

UR

A

CA

NT

.

(UN

D)

PES

O T

OT

AL

(KG

)

PES

O

UN

IT.(

KG

)A

REA

(M

2 )D

IMEN

SIO

NES

DES

CR

IPC

IÓN

C

ÓD

TON

. MEN

SUA

L

65

TON

ELA

DA

S D

IARI

AS

FEBR

ERO

2014

TO

TA

L

PIN

TA

DO

FALT

A D

E

PR

OD

UC

IR

TO

TA

L A

PIN

TA

R

CA

NT.

TO

TAL.

MEN

SUA

L

PES

O

AC

UM

ULA

DO

AV

AN

CE

DE

ENT

REG

A D

E

PR

OY

ECT

O

(PES

O)

AV

AN

CE

DE

ENT

REG

A D

E

PR

OY

ECT

O

Anexos 5

ANEXO No.7

PROPUESTA DE CONTROL DE INDICADOR MENSUAL DE

PROYECTOS AÑO 2015

Anexos 6

ANEXO No.8

1.1.8.3.1.- Constitución Política Del Ecuador 2008

Sección Segunda

Ambiente Sano

Art. 13.- Las personas y colectividades tienen derecho al acceso seguro

y permanente a alimentos sanos, suficientes y nutritivos; preferentemente

producidos a nivel local y en correspondencia con sus diversas identidades

y tradiciones culturales.

El Estado ecuatoriano promoverá la soberanía alimentaria.

Art. 14.- Se reconoce el derecho de la población a vivir en un ambiente

sano y ecológicamente equilibrado, que garantice la sostenibilidad y el buen

vivir, sumak kawsay

Se declara de interés público la preservación del ambiente, la

conservación de los ecosistemas, la biodiversidad y la integridad del

patrimonio genético del país, la prevención del daño ambiental y la

recuperación de los espacios naturales degradados.

1.1.8.3.3.- Código Orgánico Integral Penal De Año 2014

Capítulo Cuarto

Delitos Contra El Ambiente Y La Naturaleza O Pacha Mama.

Sección Primera

Delitos Contra La Biodiversidad

Articulo 244.-Delito de incendios forestales y de vegetación.

La persona que provoque directa o indirectamente incendios o instigue

la comisión de tales actos, en bosques nativos o plantados, páramos, cuyos

Anexos 7

daños sean irreversibles, será sancionada con pena privativa de libertad de

uno a tres años y multa de treinta a cincuenta salarios básicos unificados

del trabajador en general.

Si como consecuencia de este delito se produjere la muerte de una o

más personas, se adicionará con pena privativa de libertad de trece a

dieciséis años. Se declara de interés público la preservación del ambiente,

la conservación de los ecosistemas.

Sección Tercera

Delitos Contra La Gestión Ambiental

Artículo 248.-Gestión prohibida o no autorizada de productos, residuos,

desechos o sustancias peligrosas.

La persona que, contraviniendo lo establecido en la normativa vigente,

desarrolle, produzca, tenga, disponga, queme, comercialice, introduzca,

importe, transporte, almacene, deposite o use, productos, residuos,

desechos y sustancias químicas o peligrosas, y con esto produzca daños

irreversibles a la biodiversidad y recursos naturales, será sancionada con

pena privativa de libertad de uno a tres años y multa de treinta a cincuenta

salarios básicos unificados del trabajador en general.

Será sancionada con pena privativa de libertad de tres a cinco años

cuando se trate de:

1. Armas químicas, biológicas o nucleares.

2. Químicos y Agroquímicos prohibidos, contaminantes orgánicos

persistentes altamente tóxicos y sustancias radioactivas.

Anexos 8

3. Diseminación de enfermedades o plagas.

4. Tecnologías, agentes biológicos experimentales u organismos

genéticamente modificados nocivos y perjudiciales para la salud

humana o que atenten contra la biodiversidad y recursos naturales.

Si como consecuencia de estos delitos se produce la muerte, se

sancionará con pena privativa de libertad de dieciséis a diecinueve años.

Anexos 9

ANEXO No. 9

Inicio

¿Cumple con dimensiones?

Recepción de Materia Prima

SI

NO

Colocación de lámina en mesa para limpieza

Devolución del Producto

Limpieza de Lámina

Programación de la máquina

para cortar

Corte de láminas para fabricación de

almas, alas y rigidizadores.

Armado y soldado de Viga

¿Cumple con NDT?

SI

NO

SI

Rechazo del Producto

Liberación del Producto

Reparación

Granallado de Viga

Pintura de Viga

¿Cumple con espesor de

Pintura?


NO

SI

Liberación de Producto

Almacenaje de Vigas

DIAGRAMA DE FLUJO FABRICACIÓN DE VIGAS



NO

SIMerma para

Reciclaje

Venta de Material Reciclado

FUENTE: INVESTIGACIÓN DE CAMPOELABORADO POR: GÉNESIS MONTALVO

Anexos 10

ANEXO No. 10

Inicio



NO



Limpieza de Lámina


para cortar

Corte de láminas para fabricación de

columnas y rigidizadores.

Armado y soldado de Columnas

¿Cumple con NDT?

SI

NO

SI


Liberación del Producto

Reparación

Granallado de Columnas

Pintura de Columnas


Pintura?


NO

SI


Almacenaje de Columnas

DIAGRAMA DE FLUJO FABRICACIÓN DE COLUMNAS



NO

SIMerma para

Reciclaje



Anexos 11

ANEXO No. 11

Inicio



NO



Limpieza de Lámina


para cortar

Corte de laminas para fabricación

Virolas



Rolamiento de Virola Cuerpo y

Empate

NO

SI

SI

DIAGRAMA DE FLUJO FABRICACIÓN DE TUBERÍA

Soldadura Longitudinal de

Virola

¿Cumple con NDT?


Reparación

Liberación de la Virola

Soldadura Circunferencial de

Tubo

¿Cumple con NDT?


Reparación

Liberación del Tubo

Granallado de Tubería

Pintado de Tubería


Pintura?


NO

SI


Almacenaje de Tubería

Merma para Reciclaje



Anexos 12

ANEXO No. 12

Recepción de Material Recepción de Material

Almacenamiento temporal del Material Almacenamiento temporal del Material

Verificación de Dimensiones Verificación de Dimensiones .

En espera para utilización del material En espera para utilización del material En espera para utilización del material.

Transportación de lámina a mesa de limpieza Transportación de lámina a mesa de limpieza Transportación de lámina a mesa de limpieza.

Colocación de plancha en mesa de limpieza Colocación de plancha en mesa de limpieza Colocación de plancha en mesa de limpieza

Limpieza de Plancha Limpieza de Plancha Limpieza de Plancha.

En espera para evacuación del material cortado En espera para evacuación del material cortado.

Transporte de material al Galpón 4 Transporte de material al Galpón 4.

Rolamiento de virola de cuerpo y empate Armado de viga, soldadura de sus parte e inspección visual.

Inspección de soldadura por método de RX, UT, LT y PT Inspección de soldadura por método de RX, UT, LT y PT.

Soldadura longitudinal de virola

Transporte de laminas a máquina de soldadura circunferencial

Soldadura circunferencial en máquina Tracto Wallder del tubo

Traslado de producto a cámara de granalla.

Granallado del producto fabricado.

Traslado a cámara de pintura.

Pintada del producto fabricado.

Tiempo de espera de 3 días por secado de pintura.

Medición de espesor de pintura y liberación del producto.

Almacenaje del producto terminado.

FABRICACIÓN DE TUBERÍA

DIAGRAMA DE OPERACIONES EN PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Una vez obtenido los anteriores resultados se

hace una inspección visual para liberación del

producto.

Transporte al Galpón 2

FABRICACIÓN DE VIGAS

Transporte de virola a máquina de arco

sumergido para soldadura longitudinalmente.

Corte de lámina para fabricación de alma, alas y

rigidizadores.

Verificación de dimensiones acorde al plano de

fabricación.

Programación de Estatus para fabricación en

panel de máquina para cortar lámina.

FABRICACIÓN DE COLUMNA

Recepción de Material

Almacenamiento temporal del Material


Verificación de Dimensiones

Armado de viga, soldadura de sus parte e

inspección visual

Inspección con galgas para verificación de

empate de virolas.

Inspección de soldadura mediante ultrasonido

y liberación de producto.


Programación de Estatus para fabricación en panel de

máquina para cortar lámina.

Corte de lámina para fabricación de columnas y

regidizadores.


fabricación.

Una vez obtenido los anteriores resultados se hace una

inspección visual para liberación del producto.

Programación de Estatus para fabricación en

panel de máquina para cortar lámina.

Corte de lámina para fabricación de virolas


fabricación.

En espera para evacuación del material cortado

Transporte de material al Galpón 1

Anexos 13

ANEXO No. 13

DIAGRAMA DE RECORRIDO PARA UN PRODUCTO DE VIGA

Anexos 14

ANEXO No. 14

DIAGRAMA DE RECORRIDO PARA UN PRODUCTO DE TUBERÍA

Anexos 15

ANEXO No. 15

DIAGRAMA DE RECORRIDO PARA UN PRODUCTO DE COLUMNA

universidad de guayaquil facultad de …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/14569/1/tesis...

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