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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO DE GRADUACION

SEMINARIO DE GRADUACION

T E S I S D E G R A D O

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

AREA:

GESTION DE LA COMPETITIVIDAD

TEMA:

ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD REALIZADO AL PRODUCTO AVENA

LAMINADA MARCA QUAKER PROCESADO POR INDUSTRIAL

MOLINERA C.A.

AUTOR:

DELGADO VERA SEGUNDO EMILIO

DIRECTOR DE TESIS:

ING. IND. SAMANIEGO MORA CARLOS

GUAYAQUIL – ECUADOR

2002 – 2003

“La responsabilidad de todos los hechos, ideas y doctrinas expuestas en

esta Tesis corresponden exclusivamente al autor.”

………………………………….

Delgado Vera Segundo Emilio

C.C 010074072-9

AGRADECIMIENTO

Al Todopoderoso por su infinita bondad.

A la Facultad de Ingeniería Industrial por sus nobles enseñanzas.

A Industrial Molinera C.A, por brindarme la oportunidad de realizar el

presente trabajo.

A los señores Ingenieros Industriales Carlos Samaniego Mora y

Sergio Anchundia Ormeño por dedicar su valioso tiempo en la guía de

este trabajo.

A todas aquellas personas que de una u otra manera me apoyaron

para que culminara mi carrera profesional.

DEDICATORIA

A mis padres, por su grandeza y amor y por su apoyo incondicional.

A mi esposa Martha Patricia, y a mis hijos Byron, Emilio y Ana.

INDICE GENERAL

CAPITULO I

CARACTERISTICAS GENERALES DE INDUSTRIAL MOLINERA

Página

1.1 Reseña histórica y antecedentes generales 1

1.2 Razón Social 2

1.3 Ubicación geográfica 2

1.4 Capital y fuerza de trabajo 2

1.5 Estructura Organizacional (Organigrama) 3

1.6 Productos que elabora 4

1.7 Participación del mercado de avena 4

1.8 Mercado que atiende 6

1.9 Descripción del sector molinero 6

1.9.1 Producción nacional de trigo y avena 9

1.9.2 Cadena de la demanda del trigo y avena 10

1.9.3 Precios del trigo y sus derivados 11

1.9.4 Cadena industrial y comercial del trigo y avena 12

1.9.5 Empresas que conforman el sector molinero 14

1.9.6 Aspectos a considerar dentro del sector 16

CAPITULO II

ANALISIS INTERNO

2 Introducción 18

2.1 Cadena de valor genérica 18

2.2 Cadena de valor del producto 20

2.3 Actividades primarias 21

2.3.1 Recepción de materia prima 21

2.3.2 Proceso de transformación ó elaboración 23

2.3.2.1 Limpieza 24

2.3.2.2 Descarado 25

2.3.2.3 Tostado 26

2.3.2.4 Cortado 26

2.3.2.5 Laminado 27

2.3.2.6 Empaquetado 28

2.3.3 Recopilación y almenado del producto final 28

2.3.4 Marketing y ventas 30

2.3.5 Servicio postventa 31

2.4 Actividades de apoyo 32

2.4.1 Infraestructura de la empresa 32

2.4.2 Administración de recursos humanos 32

2.4.3 Desarrollo tecnológico 33

2.4.4 Abastecimientos 33

2.5 Resumen observaciones cadena de valor 34

2.6 Sistema de valor 35

2.6.1 Cadena de valor de los proveedores 36

2.6.2 Cadena de valor del canal de distribución 36

2.6.3 Cadena de valor de los compradores 37

2.6.4 Sistema de valor de la empresa 37

2.6.5 Costo unitario del producto 38

2.7 Indicadores de Gestión Interna 40

2.7.1 Investigación realizada en la fuente. 40

2.8 Análisis global de capacidades internas 43

2.8.1 Capacidad competitiva 43

2.8.2 Capacidad financiera 45

2.8.3 Capacidad directiva 47

2.8.4 Capacidad talento humano 48

2.8.5 Capacidad tecnológica 50

CAPITULO III

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

3 Introducción 52

3.1 El Entorno Específico o Microentorno 54

3.1.1 Proveedores 55

3.1.2 Intermediarios 56

3.1.3 Instituciones 57

3.1.4 Competencia 57

3.2 Tendencias del Macroentorno 58

3.2.1 Tendencias Políticas y Legales 59

3.2.2 Tendencias Económicas 59

3.2.3 Tendencias Socio Culturales 61

3.2.4 Tendencias Tecnológicas 62

3.2.5 Tendencias Ecológicas 62

3.2.6 Globalización 63

3.3 Análisis Sectorial “5 Fuerzas de Porter” 63

3.3.1 Amenaza de entrada de nuevas empresas 64

3.3.2 Rivalidad entre competidores actuales 66

3.3.3 Poder negociador de los compradores 68

3.3.4 Poder negociador de los proveedores 69

3.3.5 Amenaza de productos sustitutos 69

3.4 Capacidad de Producción de la empresa 70

3.5 Producción y ventas históricas 71

3.6 Cuantificación de las pérdidas año 2002 73

CAPITULO IV

IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

4.1 Análisis FODA 74

4.2 Identificación principales causas 80

4.2.1 El producto 81

4.2.2 El mercado 81

4.2.3 La tecnología 81

4.2.4 La competencia 81

4.2.5 El capital 81

4.2.6 El personal 82

4.3 Diagnóstico de la situación actual 82

4.4 Conclusiones 82

4.5 Recomendaciones 83

CAPITULO V

DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES

5.0.0 Estrategias FODA 85

5.1.0 Estrategias FO 85

5.1.1 Estrategias FA 85

5.1.2 Estrategias DO 86

5.1.3 Estrategias DA 86

5.1.4 Matriz FODA 87

5.2.0 Políticas de productividad, Mejorar eficiencia en operaciones 88

5.3.0 Elaboración de un plan de cobertura- Análisis matriz Ansoff 94

CAPITULO VI

ANALISIS FINANCIERO

6.1.0 Introducción 98

6.2.0 Esquema y Curvas de Costes e Ingresos a 100

Corto Plazo para la empresa en estudio

6.3.0 Relación entre Coste Variable Medio y Coste Marginal 104

6.4.0 Curvas de Ingreso Total e Ingreso Marginal 107

6.5.0 Maximización de beneficios a Corto Plazo 111

6.6.0 Economías de escala en producción a Largo Plazo 114

6.7.0 Costes Marginales y Costes Medios a Largo Plazo 120

6.8.0 Rendimientos Constantes a escala 121

CAPITULO VII

EVALUACION DE LA SOLUCION

7.1.0 Análisis Coste Beneficio 123

7.2.0 Coste de los problemas 123

7.3.0 Coste de las soluciones 123

7.4.0 Coste de mejoramientos 123

7.5.0 Beneficio 124

CAPITULO VIII

IMPLEMENTACION DE LAS SOLUCIONES

8 Ejecución del proyecto 125

8.1 Programación y control 125

CAPITULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 Conclusiones 127

9.2 Recomendaciones 127

INDICE DE ANEXOS

Ubicación geográfica de la empresa (Anexo 1) 130

Organigrama de la empresa (Anexo 2) 131

Organigrama de producción (Anexo 3) 132

Resumen

Titulo: ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD REALIZADO AL PROD UCTO AVENA LAMINADA MARCA QUAKER PROCESADO POR

INDUSTRIAL MOLINERA C.A.

Autor: DELGADO VERA SEGUNDO EMILIO

Según la información proporcionada por el Departamento de Estadísticas

del Banco Central del Ecuador, en el año 2002 se importó al país

aproximadamente la cantidad de 18892 toneladas métricas de avena, de

las cuales solamente el 46.23% fue avena con cáscara (materia prima), y

el 56.77% restante fue avena ya procesada y apta para el consumo, tanto

animal (pellets de avena) como humano (avena laminada). El siguiente

cuadro señala las respectivas cuotas de los importadores en el año.

Toda la infraestructura de este gran molino se encuentra

estratégicamente asentada sobre la margen derecha del río Guayas. Su

fundador lo concibió desde el principio como una planta dedicada a la

industrialización de cereales. Construyó grandes silos para almacenar la

gramínea, e imponentes edificios antisísmicos para alojar la maquinaria.

Le dotó de amplias vías de acceso hacia la planta y de un funcional

muelle, a través del cual se realizan directamente todas las operaciones

de transportación marítima de sus productos, entre sus instalaciones

industriales y los diferentes mercados en el exterior. La compleja

maquinaria se importó desde países como Suiza, Alemania y Estados

Unidos, y para la supervisión y control de los delicados procesos de

elaboración de sus productos, contrató a técnicos extranjeros expertos en

la rama.

Análisis interno 2

CAPITULO I

CARACTERISTICAS GENERALES DE INDUSTRIAL MOLINERA

1.1 RESEÑA HISTORICA Y ANTECEDENTES.

Industrial Molinera C. A. es la empresa más antigua de la Corporación

Noboa. Fue creada por don Luis Noboa Naranjo, un nueve de Febrero de

mil novecientos cuarenta y cinco, como un negocio familiar dedicado tanto

a la importación de insumos y equipos agroindustriales como a la

exportación de productos agrícolas: arroz y banano.

Toda la infraestructura de este gran molino se encuentra

estratégicamente asentada sobre la margen derecha del río Guayas. Su

fundador lo concibió desde el principio como una planta dedicada a la

industrialización de cereales. Construyó grandes silos para almacenar la

gramínea, e imponentes edificios antisísmicos para alojar la maquinaria.

Le dotó de amplias vías de acceso hacia la planta y de un funcional

muelle, a través del cual se realizan directamente todas las operaciones

de transportación marítima de sus productos, entre sus instalaciones

industriales y los diferentes mercados en el exterior. La compleja

maquinaria se importó desde países como Suiza, Alemania y Estados

Unidos, y para la supervisión y control de los delicados procesos de

elaboración de sus productos, contrató a técnicos extranjeros expertos en

la rama.

En la actualidad, todas las instalaciones administrativas e industriales

de la empresa se encuentran dotadas con los servicios básicos

urbanísticos como: alcantarillado, agua potable, energía eléctrica y

servicio telefónico. Además, cuenta con modernos servicios de

telecomunicaciones como Internet, correo electrónico, y con una

poderosa infraestructura Informática.

Análisis interno 3

1.2 RAZON SOCIAL

En mil novecientos cuarenta y cinco, inicia sus actividades como un

negocio familiar, con el nombre de Exportadora Noboa, que desde aquella

época ya se dedicaba a la exportación e importación de productos

agrícolas y bienes para la agroindustria, respectivamente. El tiempo y el

extraordinario talento empresarial de su fundador, han hecho de esta

organización la matriz de muchas nuevas empresas exitosas, y es así que

en el año de mil novecientos sesenta y uno cambia su razón social, a su

nombre actual de Industrial Molinera C. A., y pasa a formar parte de la

gran Corporación Noboa, convirtiéndose en el centro de operaciones del

grupo.

1.3 UBICACIÓN GEOGRAFICA

Las instalaciones industriales y administrativas se encuentran ubicadas

en la parroquia urbana Ximena, sector centro sur de la ciudad de

Guayaquil, su dirección comercial es EL ORO 109, y su número

telefónico es 04-2442060. (Anexo 1).

1.4 CAPITAL Y FUERZA DE TRABAJO

Industrial Molinera C. A., inicia sus actividades con un capital

equivalente a cuatro millones de dólares, cantidad que comprendía su

gran infraestructura física y económica, como terrenos, edificios,

maquinarias y capital en giro. En la actualidad, su capital se ha

incrementado más de seis veces; es decir, alcanza la cifra de

aproximadamente veintiséis millones de dólares. La empresa genera

empleo para doscientos sesenta trabajadores, de los cuales cien se

encuentran enrolados como empleados ó personal administrativo, y

ciento sesenta que laboran en las plantas de producción, están enrolados

como obreros.

Análisis interno 4

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Su estructura organizacional es Lineal o de conformación piramidal, y

en la cúspide se encuentra el Directorio, quien designa al Presidente de la

Corporación, este a su vez nombra al Gerente General de cada empresa.

El Presidente de la Corporación es responsable de la Visión, Misión y

Políticas Corporativas, por lo tanto es quien preside el Consejo de

Accionistas, recibe informes y dicta los correctivos corporativos.

El Gerente General es el representante legal de cada empresa, vigila

que se cumplan los planes corporativos, crea los esquemas y las

directrices para la organización y es el responsable absoluto de la

dirección. Organigrama General (Anexo # 2)

En su parte operativa, Industrial Molinera C. A., esta conformada

horizontalmente por seis Subgerencias: Administrativa, Financiera,

Ventas, Mercadeo Industrial y Producción.

A la Subgerencia de Producción le corresponde elaborar y ejecutar los

planes de producción, seleccionar insumos, maquinaria, distribuir al

personal que se encuentra directamente bajo su cargo, determinar turnos

de trabajo y sobre tiempos, corregir las falencias a lo planeado, es decir

realizar todo lo necesario con el fin de alcanzar las metas empresariales

de la corporación. Por lo tanto, es la única responsable del correcto

funcionamiento de la planta, y en tal virtud vigila en forma permanente

que el proceso productivo cumpla todos los parámetros de elaboración,

con la finalidad de obtener un producto comercial final de excelente

calidad. Para conseguir este objetivo, coordina las operaciones de

producción con dos asistentes responsables de la correcta operación de

las líneas de producción de harina de trigo y copos de avena.

Organigrama de Producción (Anexo # 3)

Análisis interno 5

1.6 PRODUCTOS QUE ELABORA

Los productos que procesa Industrial Molinera son: harina de trigo de

varias calidades con todos sus subproductos, y avena laminada con todos

sus subproductos.

1.7 PARTICIPACION EN EL MERCADO DE AVENA

Según la información proporcionada por el Departamento de

Estadísticas del Banco Central del Ecuador, en el año 2002 se importó al

país aproximadamente la cantidad de 18892 toneladas métricas de

avena, de las cuales solamente el 46.23% fue avena con cáscara (materia

prima), y el 56.77% restante fue avena ya procesada y apta para el

consumo, tanto animal (pellets de avena) como humano (avena

laminada). El siguiente cuadro señala las respectivas cuotas de los

importadores en el año.

Análisis interno 6

IMPORTADORES DE AVENA AÑO 2002

EMPRESA T M %

INDUSTRIAL MOLINERA CA. 8219 43,50%

LABORATORIOS GILOB S.A. 2825 14,96%

REPRESENTACIONES Y VENTAS S.A. 2051 10,86%

FABRICA DE ALIMENTOS SA (FALIMENSA) 942 4,99%

COSTILLAS S.A.(COSTICARSA) 897 4,75%

ALTAMIRANO BAUTISTA PEDRO 618 3,27%

FRIAS FARID JOSE SIMON 562 2,98%

BASESUR CORP.S.A 551 2,92%

DISTRIB.NACIONALES INTLES.”DINAINCA" 516 2,73%

OTROS IMPORTADORES MENORES 2172 9,04%

TOTAL 18892 100%

Este cuadro refleja las cuotas de ventas del año 2002, clasificados por

marca.

CUOTAS DE VENTAS POR MARCA AÑO 2002

Marca Quaker

Avena

Ya Suavena

Corazón

de Oro

La

Pradera Superm. Falimen.

Otras

marcas

Particip. 75,3% 9,2% 6,1% 2,9% 2,1% 1,2% 0,9% 2,3%

Ind.Molinera

Lab. GilobOtros Import

Falimensa

Costicarsa

Altamirano

Frias

Base Sur DinaincaRep. y Ventas

IMPORTADORES AÑO 2002

FUENTE: Banco Central del Ecuador

Análisis interno 7

1.8 MERCADO QUE ATIENDE

Industrial Molinera, distribuye sus productos, en todo el territorio nacional, cuya cuota de participación es la respuesta más evidente de la

fidelidad y satisfacción de sus clientes.

COBERTURA DEL MERCADO A NIVEL NACIONAL AÑO 2002

Ventas en la ciudad de Guayaquil

Marca Quaker

Avena

Ya Suavena

Corazón de

Oro

Otras

marcas

Participación 76,6% 8,2% 5,3% 2,4% 7,5%

Ventas en otras ciudades de la costa

Marca Quaker

Avena

Ya Suavena

Corazón de

Oro

Otras

marcas

Participación 88,0% 6,1% 2,5% 2,3% 1,1%

Ventas en la ciudad de Quito

Marca Quaker

Avena

Ya Suavena

Corazón de

Oro

Otras

marcas

Participación 88,40% 5,2% 3,1% 1,60% 2,3%

Quaker76%

Avena Ya9%

Suavena6%

Corazón de Oro3%

La Pradera2%

Supermaxi1%

Falimenza1%

Otras marcas2%

CUOTA DE VENTAS POR MARCA AÑO 2002

Análisis interno 8

Ventas otras ciudades de la sierra

Marca Quaker

Avena

Ya Suavena

Corazón de

Oro

Otras

marcas

Participación 89% 5,4% 2,1% 1,2% 2,5%

1.9 DESCRIPCION DEL SECTOR MOLINERO NACIONAL

Según las Cuentas Nacionales del Banco Central del Ecuador, el

sector molinero se encuentra dentro de la categoría cereales y panadería,

que a su vez pertenecen a la industria manufacturera alimenticia.

En los últimos años, la industria alimenticia nacional ha tenido que

readaptar sus estrategias para ganar participación en un mercado de

alimentos cada vez más competitivo a raíz de la entrada de consorcios

industriales globales. Este proceso ha llevado a algunas industrias

nacionales ha fortalecerse “hacia adentro” a través de la adquisición de

empresas pequeñas del ramo alimentario. Mención aparte merecen los

consorcios internacionales como Nestlé que han liderado la adquisición

de empresas del ramo alimenticio del país, lo que ha derivado en una

concentración importante en esta industria.

En la industria harinera en particular, destaca la conformación de

grupo que a través de diversos procesos como acuerdos, fusiones, y

adquisiciones han ido modificando el entorno de su funcionamiento en el

sector.

El objetivo de esta investigación fue conocer las características de

estos procesos, a partir del espacio mismo de las empresas, de su forma

de organización interna, sobre todo de las estrategias de mercado que

estas adoptan. Para ello se partió de la información estadística disponible

y de las entrevistas realizadas a funcionarios de algunos de los molinos

harineros que operan en el país.

Análisis interno 9

De lo anterior puede decirse que el proceso de reacomodo en el que

se halla inmersa la industria harinera nacional se está expresando en el

diseño de distintas estrategias orientadas a garantizar su supervivencia y

buscar mejores oportunidades en un mercado cada vez más competitivo.

En lo referente a la estructura de mercado conformada en la industria

harinera nacional es de oligopolio tipo Bertrand, centrada en la

competencia vía precios en productos homogéneos ó no diferenciados.

En esta estructura oligopólica las empresas están entrando en una guerra

de precios, donde la transnacional SEABOARD (productos YA) actúa

como líder y varias de las seguidoras están enfrentando serias

dificultades al tratar de maximizar utilidades.

En cuanto a las nuevas barreras a la entrada que ha impuesto el

sector están la diferenciación del producto y la inversión en renovación

tecnológica de sus equipos. La estrategia de diferenciación de producto

es seguida por los molinos tradicionales como La Pradera, Molinos

Superior, Molinos del Ecuador, Industrial Molinera, quienes están

incursionando en el mercado de harinas preparadas para pizzas, tortillas,

pasteles y hot cakes. Ello les ha garantizado penetrar en nichos de

mercado menos competitivos.

Por otro lado, los molinos harineros que comercializan sus productos

en el mercado de mayoreo y menudeo están inmersos en un mercado

más competitivo que los obliga a aplicar estrategias más agresivas para

sobrevivir, las cuales no siempre se traducen en aumento de ganancias.

Este hallazgo es consistente con lo sugerido por Ramírez y Unger (1996)

quienes sostienen que las estrategias competitivas de las empresas no se

limitan a incrementar las ganancias y la participación en el mercado, sino

a tratar de sobrevivir en condiciones más estables a largo plazo. Ante esta

nueva competencia, los molinos pequeños son los más desprotegidos,

con lo cual se verán forzados a realizar alianzas con los grupos harineros

Análisis interno 10

tradicionales para tratar de sobrevivir, de no hacerlo podrían ser

adquiridos por grupos harineros internacionales. Al respecto es importante

señalar que algunos gerentes están buscando incrementar convenios y

asociaciones con productores de trigo, así como establecer mejores

acuerdos para proveeduría y comercialización del grano y realizar

alianzas estratégicas para reducir costos de producción.

De esta manera, tenemos que la industria harinera nacional está

atravesando por un proceso de reconfiguración que deja atrás aquel tipo

de industria tradicional y muy dirigida a los mercados locales y está dando

paso a otra donde la presencia de grupos transnacionales a través de

diversas estrategias, desde adquisiciones, acuerdos, alianzas y fusiones

son expresión de un nuevo espectro, en el cual el mercado es definitivo y

definitorio para marcar el rumbo de esta industria tan importante para la

economía nacional.

Desde 1990, el sector cereales y panadería, participa con un promedio

del 5.5 % en la industria manufacturera, y con el 16.6 % en la sub

industria alimenticia. Pero esta participación adquiere mayor ritmo de

crecimiento a partir de 1999, y en la actualidad alcanza la participación del

6.4 % y 18.9 % respectivamente, que representa un crecimiento promedio

anual del 5.7 %, contra el 3.5 % que creció el PIB, lo que se interpreta

como un sector atractivo para la inversión.

La importancia que tiene este sector dentro de la economía, se debe a

que sus productos finales (pan, fideo) son productos de consumo masivo,

y forman parte de la canasta básica familiar, por lo tanto su precio de

venta, influye en el cálculo del factor IPCU (Índice de Precios del

Consumidor Urbano), de la siguiente manera: 2.4 % el pan y 0.44 % el

fideo.

1.9.1 Producción nacional de trigo y avena


Hasta 1950, el país se auto-abastecía de estos cereales, pero

actualmente su producción apenas satisface el 5% de la demanda local,

debido a factores como la reducción de los incentivos para la producción,

incremento constante en los precios de insumos agropecuarios, uso de

semillas muy susceptibles a plagas y enfermedades. En cambio, el grano

importado goza de mejor calidad, mayor rendimiento y menor precio.

Estos factores han contribuido a la desmejora en el rendimiento y

rentabilidad que podría brindar la producción nacional.

Según el III Censo Nacional Agropecuario, en el país existen 21945

hectáreas sembradas de trigo solo, y 747 hectáreas sembradas de trigo

asociado, las cuales han permitido una producción de 12958 toneladas

métricas. La superficie sembrada ocupa el 1.7 % del total de superficie

sembrada en el país, y el 92 % de los productores son pequeños

agricultores de las provincias de la Sierra cuyas zonas de producción se

encuentran en las provincias: Bolívar 33 %, Chimborazo14 %, Pichincha

13 %, Carchi 13 %, Imbabura 12 %, otras 15 %.

1.9.2 Cadena de la demanda de trigo y de avena

El 95 % de la demanda nacional de estos cereales, se satisface a

través de importaciones que se realizan desde mercados como: Canadá,

Estados Unidos, Australia, Chile. Desde 1998 hasta la fecha, se han

importado alrededor de 2166 mil toneladas métricas de trigo, (Promedio

anual de 430 mil TM), y 100 mil toneladas métricas de avena, (promedio

anual de 20 mil TM). En cuanto a los derivados de trigo, las importaciones

de fideos se han incrementado sustancialmente, que en el 2001 llegó a

1277 miles de dólares CIF, la importación de harinas, pan, galletas y otros

se mantienen marginales respecto a la importación del grano.

La figura 1 ilustra la cadena de la demanda de trigo y avena en grano,

harina de trigo y avena laminada, productos ya elaborados para consumo

humano y subproductos para consumo animal. De todas las empresas


que conforman el sector molinero solamente tres poseen molino propio

para industrializar el grano de avena en hojuelas y harina, que respaldan

y garantizan la calidad y procedencia de sus respectivos productos. Estas

empresas son: Industrial Molinera C. A., con su marca “Quaker”,

Industrias Andinas Dinainca con su marca “Corazón de Oro”, y La Pradera

con su marca “La Pradera”. Otras marcas como “Avena Don Chicho”,

“Avena TIA”, “Avena Supermaxi”, “Avena Suavena”, entre otras, importan

el cereal ya laminado, procediendo a empacar y comercializar sus

respectivas marcas.

1.9.3 Precios del trigo y de sus derivados

Materia prima “Grano de trigo o de

Avena”

Trigo o Avena Nacional

Pequeños Productores

Fundación Trigo

Trigo o Avena Importado

Importadores Tradicionales

Nuevos Importadores

Importadores de trigo para Balanceado

Importadores de Harina de Trigo

Fuente: Proyecto SICA-BM/MAG

Figura 1 Cadena de la demanda de Trigo y Avena

Importadores de Avena en Hojuelas

Importadores de harina de Avena

Importadores de Pellets de Avena de consumo animal


El precio internacional del trigo varía en función de los factores

producción, stocks, demanda, clima, agentes políticos, y repercute en los

precios de sus derivados, como se detalla en el siguiente cuadro

CORRELACION DEL TRIGO Y SUS PRINCIPALES DER IVADOS

Precio Pan Precio Fideo Precio Harina Precio Trigo

Precio Pan 100 % 96.75 % 79.60 % 95.35 %

Precio Fideo 86.90 % 100 % 86.90 % 93.47 %

Precio Harina 79.60 % 86.9 % 100 % 65.34 %

Precio Trigo 95.35 % 93.47 % 65.34 % 100 %

Al igual que el índice de precios al consumidor urbano (IPCU), los

precios de los principales productos de la industria molinera han

disminuido en los dos últimos años; sin embargo, es importante

mencionar que el precio del fideo ha tenido una tasa de incremento

siempre menor a la variación del IPCU, debido a mayores niveles de

competencia, incluso externa. Por otro lado el precio del pan ha

mantenido una tendencia similar a la del fideo, aunque a partir de

Septiembre del 2002 ha sido incluso mayor al IPCU.

1.9.4 Cadenas industrial y comercial del trigo y avena

La figura 1.2, muestra el proceso de la comercialización e

industrialización de estos cereales.

Fuente: INEC La correlación indica en cuánto influye la variación del precio del trigo en el precio del

pan, fideo y harina


La cadena se inicia con la importación de materia prima (cereal con

cáscara), debido a que la producción nacional, no abastece a la demanda

interna, el 98.5 % se destina a las industrias, el resto es utilizado para

semilla y para consumo animal. El diagrama indica que el 75 % de la

cadena de trigo se transforma en producto principal ó harina, el 25 %

resultan subproductos como el afrechillo de trigo, a su vez en la cadena

de la avena el 65 % se transforma en copos, y 35 % resulta ser

subproductos como el tamo de avena.

Producción Local 0.5 % Importación 95 %

Semilla (1.5 % Producción

local)

Consumo Animal (0.6 % Producción

Local)

Industrialización (98.5 %)

Mermas (0.31 %)

Afrechillo de trigo (25 %) Harina de trigo (75 %)

Balanceados (18 %)

Pastas y fideos (25 %)

Otros usos Industriales (11 %)

Panificación (46 %)

Pan (90 %)

Pastas (5 %)

Galletas (5 %)

Industrial Molinera

Figura 1.2 Cadena Industrial del trigo


En la figura 1.3, se muestra en detalle la cadena de comercialización de

este sector.

1.9.5 Empresas que conforman el sector molinero

El sector molinero está conformado por 26 empresas, las que se

detallan a continuación en el siguiente cuadro.

CAPACIDAD INSTALADA Y UTILIZADA IND. MOLINERA

NOMBRE MOLINO CAPACIDAD INSTALADA (TM) CAPACIDAD UTILIZADA (TM)

INDUSTRIAL MOLINERA 138700 57283

MOLINOS DEL ECUADOR 138700 107366

LA UNION 109500 50030

HARINA

FIDEOS

PANADERIA PASTELERIA

BALANCEADOS

Champion

La Unión

Superior

Pronaca

Afaba

Poultier

Arenas

Baguette

Pronupan

Grillé

La Universal

Cayambe

Ecuagran

La Universal SIERRA IMSA

Poultier La Unión Superior Ind.

Harinera Censo Quito San Luis Cóndor Inguesa Pastificio Miraflores Fénix Puyol

Perdomo Royal Electro

Moderno Italia Cordillera Mopasa

COSTA ASOMOL

Ind.

Molinera Ripalda Molagrin Molinos

del Ecuador

Molinera Manta

Figallo

INDUSTRIA MOLINERA

Figura 1.3 Cadena Comercial Sector Molinero


MOLIMANTA 87600 75259

POULTIER 73000 43823

SUPERIOR 46800 20613

ELECTRO MODERNO 43800 9000

NUTRINAT 43800 10000

MOPASA 37700 14336

INDUSTRIA HARINERA 23725 9619

MOLINOS ROYAL 21900 11000

MIRAFLORES 18250 6972

INGUEZA 18250 2156

PUYOL 14600 4801

CORDILLERA 14600 4410

SAN LUIS 14600 5055

EL CENSO 14600 6141

ITALIA 14600 6681

EL FENIX 14600 5531

COMHARESA 12000 xxxx

CONDOR 10950 5259

FIGALLO 10900 10000

PROSARINA 9125 2850

IMPERIAL 9070 4853

FALIMENSA 7300 xxxx

RIPALDA 7300 xxxx

MOLAGRIN 7300 1714

CATEDRAL 5500 3000

TILULUM 5475 1878

TOTAL 974245 479630

Elaboración: Proyecto SICA-BM/MAG (www.sica.gov.ec)

El cuadro muestra a las tres empresas más grandes del sector,

Industrial Molinera, Molinos del Ecuador y Molinos La Unión, que

abastecen más del 50% de la demanda interna.

1.9.5.1 Industrial Molinera: es la empresa más grande y líder del sector,

con una capacidad de 138 TM, participa con el 25 % de mercado. Molinos

Poultier, es una empresa que está bajo la misma administración, y su

producción es de 73 TM por día.

Las dos compañías utilizan como estrategia de mercadeo el precio.

Por su ubicación, Industrial Molinera C. A., coloca su producción en la


región Costa, mientras que Molinos Poultier lo realiza en la zona central

de la Sierra.

1.9.5.2 Molinos del Ecuador: fundada en los años 50, es parte de la

Transnacional SEABOARD, tiene una cuota de mercado entre el 12 % y

14 %. Su estrategia de venta es el precio, y su principal producto a nivel

industrial es la harina Estrella de Octubre, y para el consumo masivo la

popular marca “YA“, líder a nivel nacional.

1.9.5.3 Grupo Ecuagran, que tiene en su asociación a varios molinos

ubicados en la Sierra, cuenta con una cuota de mercado nacional de

harina de aproximadamente el 22 %. Molinos La Unión, es la principal

empresa del grupo, con una trayectoria de más de 50 años en el

mercado, y se caracteriza por ofrecer productos con sello de calidad

INEN y atención personalizada al Cliente.

1.9.5.4 Molinera Manta, una empresa relativamente nueva (año 90), está

localizada en la ciudad de Manta, y es parte del grupo Moderna que

trabaja a nivel nacional con una gran cadena de panaderías. Se

caracteriza por tener distribuidores zonales, una estrategia agresiva en el

mercado, y supervisión continua del producto hasta el consumidor final.

Además, la tercerización de sus actividades se ha convertido en un factor

fundamental para esta organización.

Originalmente, el ingreso de Molinera Manta, obligó a las demás

empresas a cambiar sus estrategias de mercadeo, desarrollando en

determinados momentos una verdadera guerra de precios, de la cual

resultaron favorecidos los distribuidores mayoristas.

1.9.5.5 Molinos Superior: esta empresa se encuentra en el mercado

desde hace 40 años, ofrece sus productos a precios un poco superiores

a los de la competencia pero incluye asistencia técnica a sus


compradores. La gran mayoría de sus clientes son parte del sector

panadero artesanal y además cuenta con varios clientes industriales.

Además de las empresas mencionadas, existen otros molinos más

pequeños, cuyo radio de acción es menor, atienden al sector artesanal de

la panadería, y suministran materia prima para la elaboración de

balanceados que se utilizan en la avicultura y en otras actividades

agroindustriales.

1.9.6 Aspectos a considerar dentro del sector

En términos generales se consideran como fortalezas del sector, el

hecho de que sus empresas se caracterizan por tener:

• Buena tecnología.

• Posición patrimonial sólida.

• Márgenes aceptables cuyo mayor costo es el de la materia prima.

• Productos de consumo masivo, con una demanda existente, mientras

se mantengan las actuales preferencias de consumo.

• Arancel bajo para la importación de materia prima (trigo y avena).

En cambio sus entre sus debilidades se consideran las siguientes:

• La capacidad no utilizada del sector eleva los costos operacionales,

ya que la depreciación de la maquinaria es muy alta y perjudica las

cifras de las empresas.

• Los miembros del sector no conciben al proceso industrial como una

cadena, por lo que no hay mucha preocupación por los productos

finales.

Por otro lado serian oportunidades para el sector las siguientes:

• Grandes posibilidades de mejorar su posición en el mercado a través

de la diversificación de productos con la incorporación de mayor valor

agregado.


• La apertura comercial a través del ALCA, podría reducir aún más los

aranceles sobre la importación de estos cereales.

Finalmente como amenazas se pueden considerar:

• La posibilidad de que los panaderos artesanales se organicen e

importen directamente la harina para sus necesidades productivas.

• Sus productos finales son parte de la canasta básica, y en

determinados momentos, el Gobierno puede entrar a regular los

precios.

• El efecto sustituto directo entre el arroz, maíz, cebada, trigo y avena,

podría provocar una disminución en el consumo del producto y sus

derivados.

Al momento se considera que el sector está abastecido, ya que

después del ingreso en 1990 de la última compañía grande, Molinera

Manta, no se contempla el ingreso de otros molinos.


CAPITULO II

ANALISIS INTERNO

2 INTRODUCCION

El Análisis Interno de una empresa como parte del DIAGNOSTICO

ESTRATEGICO, está orientado a evaluar su capacidad global como un

sistema que incluye todas sus capacidades específicas desarrolladas en

cada función básica (producción, marketing, inversión, finanzas, recursos

humanos, investigación y desarrollo), y que resultan ser activos materiales

e inmateriales que se refuerzan unos a otros generando sinergias. Para

realizar el presente estudio se utiliza el método de la Cadena de Valor.

2.1 LA CADENA DE VALOR GENERICA

Popularizada por Porter (1988), está constituida por todas las

actividades que una empresa debe llevar a cabo a fin de colocar en el

mercado un producto ó servicio, y si es necesario, realizará servicios

postventa (servicios al cliente).

Todas estas actividades suponen un coste para la empresa. Si el

precio que los clientes están dispuestos a pagar por dicho producto ó

servicio es superior al coste, la empresa obtendrá un beneficio (margen).

Por consiguiente “la cadena de valor de una empresa esta conformada

por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los

márgenes que estas aportan”. El Dr. Michael Porter diseñó y construyó un

modelo general, encajando entre sí vertical y horizontalmente una serie

de tabiques que reflejan actividades específicas de desempeño y que

están agrupadas en dos grandes conjuntos, a los que llamó Actividades

Primarias y Actividades de Apoyo.


Figura 2.1 Cadena de valor genérica

La Figura 2.1, ilustra gráficamente el concepto de Porter.

• Actividades Primarias: representadas por las cinco celdas horizontales

de la cadena, abarcan las actividades comprometidas con el desarrollo

del producto, con el ciclo productivo de la empresa, son las únicas que

realmente agregan valor al producto.

• Actividades de Soporte ó Apoyo: representadas por las cuatro celdas

verticales, hacen referencia a aquellas actividades necesarias para el

desarrollo del producto, sin estas no puede funcionar la empresa

(permiten la realización de las actividades primarias).

• Margen: Sobre el extremo derecho de la cadena, dibujado en forma de

una punta de flecha aparece el margen, el mismo que representa la

diferencia entre el valor agregado total y los costos totales incurridos

por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de

valor.

2.2 CADENA DE VALOR DEL PRODUCTO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

SERVICIO LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA

MERCADOTECNIA

Y VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE APOYO

Administración general, Planeación, Finanzas, Asuntos legales gubernamentales, Contabilidad, Políticas corporativas

Búsqueda, Contratación, Entrenamiento de todos los tipos de personal. Determina

habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar

Esfuerzos para mejorar productos y procesos. Investiga y desarrolla nuevas técnicas para desarrollar nuevos productos, rediseño de los sistemas de control de proceso productivo

Calificación de nuevos Proveedores, Monitoreo continuo del desempeño de los proveedores de insumos y activos, como maquinaria y equipos de laboratorio

Servicios Posventa

Logística Interna

Operaciones Logística Externa

Marketing y Ventas

Recepción y

Custodia de

Insumos

Transformación de la

Materia prima

Recopilación y

Almacenado de

Producto final

Publicidad Promoción y Ventas

Servicio al cliente Asesoría técnica


La figura 2.2, muestra la representación gráfica de la cadena de valor

del producto investigado. Su construcción se realizó, observando y

registrando los detalles importantes de cada tabique, en la secuencia de

las etapas de elaboración del producto.

Las Actividades primarias que conforman esta Cadena de Valora son:

• Recepción, almacenamiento, mantenimiento y custodia de materia

prima.

• Proceso de elaboración.

• Almacenamiento y despacho del producto terminado.

• Mercadeo y Ventas.

• Información y asesoría técnica al cliente.

Las actividades de soporte ó apoyo:

• Apoyo de la Gerencia con: Planificación, Finanzas, Contabilidad,

Asuntos legales.

• Búsqueda, Selección, Contratación, Entrenamiento y Motivación del

recurso humano.

• Esfuerzos por mejora en los procesos, investiga y desarrolla nuevos

productos.

• Adquisición de: materia prima, insumos, maquinaria, equipos y otros

activos.


2.3 ACTIVIDADES PRIMARIAS

2.3.1 Recepción de materia prima.

La primera actividad primaria de la cadena de valor del producto en

estudio, se muestra en la figura 2.3.

La recepción, descarga, control de calidad, almacenado, conservación,

custodia y control de existencias de las materias primas (logística interna),

está bajo la responsabilidad del Departamento de Silos, que

exclusivamente se dedica a estas actividades.

La maniobra de descarga del grano es un proceso continuo en el que

se utiliza tubos absorbentes para transportar neumáticamente el cereal

Acciones desarrolladas 1. Descarga de la avena con cáscara desde las bodegas del barco

hasta las instalaciones de la planta. 2. Análisis y Control de calidad del producto cada 500 toneladas de

grano descargado. 3. Diseminación, Almacenamiento y Mantenimiento de la avena

dentro de los Silos de hormigón armado. 4. Fumigación preventiva. 5. Prelimpieza del grano, se elimina alrededor del 2.5 % de

partículas cuyos tamaños sean mayores ó menores al del grano de arena.

6. Manejo y Control de los Inventarios de materias primas.

Administración general, Planeación, Finanzas, Asuntos Legales Gubernamentales

Busca, contrata, entrena y motiva al personal dedicado a esta área

Esfuerzos por mejorar el proceso de recepción, control de calidad y mantenimiento de la materia prima.

Califica a nuevos proveedores de avena, Monitorea la Bolsa internacional de cereales.

Recepción y Custodia de

Materia Prima

Figura 2.3 Recepción de materia prima


con cáscara, que almacenada al granel dentro de las bodegas de barcos

procedentes de distintos mercados externos llega directamente al muelle

de la empresa. Durante la operación, cada 500 toneladas de grano

descargado se recogen muestras para verificar y controlar su Calidad.

Puntos fuertes y débiles detectados en recepción materia prima

PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES La ubicación estratégica de la planta

sobre la margen derecha del río

Guayas, facilita las operaciones del

transporte de sus bienes.

Altos costes para manejar y

mantener grandes volúmenes de

Inventarios en materia prima.

Disponibilidad de un funcional muelle

facilita las operaciones de carga y

descarga de sus productos.

Altos costos por mantenimiento

de maquinaria y equipos

instalados con este propósito.

Las amplias vías de acceso a la

planta facilita sus operaciones.

Bajo rendimiento equipos etapa

de obsolescencia.

Transporte neumático facilita la

logística, reduce tiempo y costos

Altos costos consumo energía

equipos ya obsoletos.

Gran capacidad de Compra de

materia prima.

Inadecuada política de inventarios

de materia prima.

Recurso humano experimentado en

este tipo de maniobras.

Falta capacitación integral

recurso humano del área.

De las observaciones realizadas durante la maniobra de descarga de

la materia prima, se elabora una lista de las fortalezas y debilidades que

presenta la empresa durante esta operación, y que luego serán

analizadas conjuntamente con las que detecten en las otras actividades,

durante el desarrollo de la cadena de valor.

2.3.2 Proceso de transformación ó elaboración del producto

En la figura 2.4 se muestra el esquema de la segunda actividad

primaria directa, la misma que está compuesta de seis etapas básicas:


• Limpieza

• Descascarado

• Tostado

• Cortado

• Laminado

• Embolsado

También se muestra su cuadro de puntos fuertes y débiles

Puntos Fuertes y Débiles observados en el proceso de elaboración

PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

Dos molinos para avena,

Capacidad total de 4,6 TM/h.

Equipos con 35 años de uso,

desajustes frecuentes

Un molino para subproductos.

Capacidad 2 TM/h

Baja productividad, equipos en

etapa obsolescencia


Busca, Contrata y Entrena al recurso humano que prestará su contingente en esta área

de la empresa, determina los costos de entrenamiento y habilidades del personal.

Máquinas especiales y procesos únicos de producción, control de calidad exigente y exclusivo para la industria alimenticia, auditoría del personal de la marca QUAKER

Materia prima (avena) de la más alta calidad, Insumos componentes de buena calidad

Recepción y Custodia

De Insumos


Materia prima

LIMPIEZA

Separación de granos extraños al de la avena, Semillas, Vidrio Piedras, Polvo, Trozos de hierro Luego se envía la avena al tubo de humectación

DESCASCARADO Clasificación por tamaño, pelar las cáscaras, separado de las cáscaras cepillado del grano pelado, clasificado por tamaño y se transporta a recibir más agua.

TOSTADO

Tostado del grano con temperaturas que oscilan de 40 a 120.Limpiado de iimpurezas y enviado a las Cortadoras.

CORTADO

Cortar grano de avena en varias partes y en tamaños más pequeños Clasificado de granos sin corte y reprocesados nuevamente.

LAMINADO

Consiste en hacer pasar la avena cortada a través de los cilindros laminadores que forman el copo de avena.

EMPAQUETADO

Consiste en envasar en fundas de polietileno para varias alternativas peso, como 125, 250, 500 y 1000 gramos. Luego el producto es embodegado.

Figura 2.4 Proceso de elaboración de avena laminada

Conclusiones y recomendaciones 25

Labora con Norma de Calidad

exclusiva para industria alimentos

Alto costo de repuestos, No existe

en mercado local

Know how, único molinero

ecuatoriano graduado en USA.

Desperdicios en ciertas etapas de

la producción

Recuso Humano que opera las

plantas experiencia sobre 20 años

Falta capacitación integral a

personal de las plantas

Fumigación y control fitosanitario

mensual de Instalaciones

Inspecciones muy frecuentes, falta

automatización

Costo de producción bajo relativo a

otros tabiques de la cadena.

Falta Sistema de Información

Gerencial en Producción

2.3.2.1 Limpieza

Aunque es una actividad de rutina, se considera que en algunos

puntos del proceso, el esmero en ella contribuye a la calidad del producto.

Con la limpieza del grano se inicia el proceso productivo, que la realiza el

área de Producción luego de recibir la materia prima dentro de sus silos

de almacenado, desde aquí lleva el grano hasta una báscula mecánica

para controlar el peso, luego utilizando dosificadores y esclusas se

transporta neumáticamente hasta un separador de choque ubicado en el

sexto nivel, el aire utilizado es conducido hasta un filtro para separar las

impurezas que se han producido en el transporte, y libre de ellas sale al

medio ambiente, por otro lado el grano cae sobre una zaranda vibratoria

donde se separan granos extraños, semillas pequeñas, y otras impurezas

de tamaño diferente al tamaño del grano de avena, luego esta pasa a

través de la separadora neumática que elimina a las partículas ligeras, un

magneto se encarga de atrapar todas las impurezas ferrosas, luego el

grano pasa a través de la máquina deschinadora donde se separan las

impurezas de mayor densidad y peso, como piedras, vidrio, metales no

ferrosos, etc., luego el grano pasa por el separador TRIEUR, donde se

separa de las impurezas de formas esféricas, prosigue el grano hasta una

clasificador de doble tambor donde se separan las semillas o granos de

similar longitud a la de la avena pero en diámetros diferentes, desde aquí


por medio de un elevador de cangilones, retorna el grano al sexto piso,

done es humectado y depositado dentro de una tolva de reposo, y

permanecerá el tiempo técnicamente requerido.

2.3.2.2 Descascarado

El grano cae por gravedad hasta una báscula que controla su peso.

Este control permite conocer la capacidad de molienda de la planta, hacer

una evaluación de la calidad del producto, de la eficiencia en el ajuste de

las máquinas, y además permite verificar la cantidad de impurezas o

cáscaras que se desprenden durante el proceso. Luego, por medio de un

elevador de cangilones, es nuevamente transportado hasta el sexto piso

y distribuido a dos clasificadoras de tambor doble, donde el grano es

clasificado en tamaños grandes o pequeños, y después, a través de dos

pequeñas tolvas, se alimentan a dos descascaradoras. A continuación

pasa a través de separadoras neumáticas de cáscaras, y continúa hasta

las desbarbadoras, que se encargan de eliminar y pulir las adherencias ó

barbillas existentes sobre el grano. Luego, por medio de transporte

neumático, se envía hasta un ciclón ubicado en el séptimo piso; aquí se

separa del aire y las cáscaras que pasan hasta un separador colector,

mientras que la avena continúa hasta las clasificadoras planas que se

encargan de separar a los granos pelados de los granos no

descascarados. El grano clasificado como pelado entra a una segunda

separadora, la que asegura que la avena con cáscara ha sido separada

de la avena pelada, y los granos con cáscara retornan a las tolvas de

descasque. En cambio, los granos descascarados de las dos corrientes

(grano pequeño y grande), se juntan y pasan a un clasificador de tambor

que posee chapas perforadas alongadas y separa de los granos extraños

(trigo y cebada), cuyas formas son parecidas, pero que no han sido

separadas hasta esta etapa del proceso. Finalmente, el grano ya limpio se

transporta neumáticamente hasta las tolvas de alimentación de las

tostadoras, que se encuentran ubicadas en el séptimo piso.


2.3.2.3 Tostado

La avena pelada ingresa a la tostadora cuya temperatura debe oscilar

entre los límites de mínimo 40° C y máximo 125° C., proceso térmico que

anula la acción de las enzimas presentes en la avena en su estado

natural. En esta operación prima el cuidado, pues los parámetros de color

y aroma se consiguen manteniendo inactivas a las enzimas. La avena que

sale del tostador pasa a las cepilladoras de grano que provocan el

desprendimiento de pelusas y cáscaras, luego se transporta

neumáticamente hasta el séptimo piso, y a través del ciclón se separa de

las cáscaras y pelusas del cepillado, asegurando su eliminación total.

Luego mediante una báscula se pesa, registra y deposita el grano limpio

dentro de la tolva de producto tostado, desde donde se alimentan a tres

cortadoras de grano.

2.3.2.4 Cortado

Estas máquinas cortan transversalmente al grano tostado en varias

partes, luego es llevado neumáticamente hasta el clasificador Plansister,

que separa la harina que se produce durante el cortado y clasifica los

granos más pequeños del producto cortado. El producto considerado

como cortado aceptable pasa por una separadora neumática que elimina

alguna cáscara que se haya formado por el corte, y luego es depositado

dentro de las tolvas de almacenamiento de grano cortado. El grano no

cortado y el considerado cortado no aceptable pasa por una separadora

neumática y alimenta al clasificador TRIEUR, que selecciona los tamaños

de los granos cortados mayores que los anteriores y envía a la tolva de

almacenamiento de producto cortado, mientras que el grano no cortado

regresa a la tolva de almacenamiento de tostado para reingresar a las

cortadoras.

2.3.2.5 Laminado


El propósito primordial de esta operación es asegurar que las enzimas

de la avena se mantengan inactivas, y además el mejorar sus

propiedades y características físicas, transformando de grano cortado a

hojuela sin que éste se destruya por la formación de harinas.

El grano cortado se transporta neumáticamente hasta las tolvas de

alimentación ubicadas en el séptimo piso, y luego es depositado dentro de

una cámara de acondicionamiento donde entra en contacto con vapor de

agua con el objeto de humectar los granos antes de proceder a

laminarlos.

Dos dosificadores alimentan en forma uniforme a la tolva del cilindro

laminador, cuya temperatura es de aproximadamente 104° C; el grano

humectado pasa entre dos rodillos laminadores, y luego es enfriado por

medio de un enfriador fluidizado, que toma aire del medio ambiente y lo

hace circular a través de un colchón de producto, que luego se separan

por medio de una campana de extracción, el aire utilizado pasa a través

de un ciclón que separa de impurezas y partículas extrañas y entrega

limpio al medio ambiente.

Al grano laminado que sale del enfriador se procede a separar las

gelatinas que se forman por la presencia inevitable de la harina de avena

que al contacto con la humedad del vapor de agua se gelatiniza. El

producto final es pesado y registrado, y luego por medio de una canaleta

vibratoria se extrae y entrega al elevador de cangilones que transporta

hasta un satélite de distribución ubicado en el sexto piso, el satélite

alimenta a las tolvas de producto terminado, que a su vez alimentan a las

máquinas embolsadoras.

2.3.2.6 Empaquetado


Esta operación consiste en embolsar el producto en funditas de

polietileno con presentaciones comerciales de 100, 250, 500, 1000

gramos.

Cada máquina envasadora esta equipada con magnetos que atrapan

las partículas metálicas garantizando la calidad y limpieza del producto.

También disponen de codificadores que imprimen cada bolsita el número

de máquina, el código del lote, la fecha de expiración del producto y el

valor comercial.

Por medio de bandas transportadoras, las bolsas de avena llegan

hasta la sección de ENSACADO, donde son empacadas manualmente en

sacos, de 12 bolsitas de 1000 gramos, de 25 bolsitas de 500 gramos, de

50 bolsitas de 250 gramos y de 100 bolsitas de 125 gramos. Los sacos

son cosidos y codificados con el número del lote y fecha de ensaque,

luego transportados hasta la bodega de producto terminado y estibados

sobre pallets de madera.

2.3.3 Recopilación y Almacenado de producto final

Esta actividad primaria se representa gráficamente en la figura 2.5, y

está formada por las siguientes etapas:

• Paletizado

• Perchado

• Despachos

• Control de productos finales


Puntos fuertes y débiles observados en la Logística Externa


Almacén y bodegas de producto

final ubicados dentro de las

instalaciones de la planta, elimina

costos alquileres almacenado

No existe programación (Software

basado en teoría de colas) para

vehículos que entregan producto

final

Bajos costos por estiba y

almacenamiento del producto final

Inadecuado sistema de Distribución

del producto

Costos nulos por alquileres de

bodegas para producto terminado

Ineficiente procedimiento de

despacho del producto

Falta un Sistema de Información

(Software) que automatice los

procesos e interrelacione otras

áreas.

Figura 2.5 Actividades Primarias de Logística Externa

Operaciones agrupadas en esta actividad primaria 1. Paletizado 2. Perchado 3. Despachos 4. Control de Inventarios.


Busca, Selecciona, y Contrata los canales de Distribución eficientes, Determina el sistema

de Transporte adecuado que conozca las reglas sanitarias para manipular producto

Programación de vehículos, Operación automatizada mediante software, Contenedores de propósitos especiales.

Canales de distribución y sistema de transportación para la entrega del producto final al

mercado.


de Insumos


Materia prima

Recopilación y Almacenado

de Producto final


2.3.4 Marketing y Ventas

Actividad primaria que se la figura 2.6. Está conformada por las

operaciones de Facturación, Caja, Despacho, Cobranzas.

Puntos fuertes y débiles encontrados en Marketing y Ventas


Marca del producto de alta reputación en

el medio Estructura débil en Marketing

Producto líder del mercado nacional, alta

calidad, y confiabilidad Fuerza de ventas débil e ineficiente

Producto tradicional y de consumo masivo Políticas de mercadeo no acorde a la

realidad actual

La empresa tiene planta propia para la

elaboración del producto Cobertura de ventas inadecuado

Producto de alto poder nutricional para y

bajo costo. Bajo conocimiento del mercado

Precio del producto mas alto del mercado

Operaciones que integran esta actividad primaria 1. Facturación 2. Caja 3. Despachos 4. Cobranzas


Busca, Contrata, Entrena, Determina motivaciones e incentivos para la Fuerza de Ventas.

Investiga y desarrolla aplicaciones de Ingeniería de apoyo, Implementa políticas de

contacto permanente con el cliente, Desarrolla políticas de promoción para impulsar ventas

Buena colocación publicitaria en medios, Realzar posición e imagen del producto


de Insumos


Materia prima


de Producto final


Figura 2.6 Actividad, Publicidad y Ventas


2.3.5 Servicios posventa

Esta actividad primaria que se muestra en la figura 2.7, esta

conformada por las actividades: Servicios al Cliente, Asesoría técnica,

Literatura técnica, Fumigaciones.

Puntos fuertes y débiles encontrados en el área de Servicio Postventa


Posee los recursos y la infraestructura

para desarrollar esta área.

Falta una verdadera política de

servicio al Cliente

Falta difusión del potencial nutritivo de

la avena

Poca difusión sobre los beneficios del

producto

Inadecuado servicio al cliente

Operaciones que integran esta actividad primaria

1. Servicios al cliente 2. Asesoría técnica 3. Literatura técnica 4. Fumigaciones


Busca, Contrata y Entrena al recurso humano, Determina sus habilidades y motivaciones

de desempeño

Investiga y desarrolla técnicas de servicio avanzadas, Implementa base de datos para receptar sugerencias de los clientes

Fumigaciones a bodegas de clientes, Información sobre beneficios del producto, Atención a

reclamos

Servicio al cliente Asesoría técnica

Fumigaciones


de Insumos


Materia prima


de Producto final


Figura 2.7 Actividades de Servicio Postventa


2.4 ACTIVIDADES DE APOYO

Aunque las actividades secundarias no agregan valor al producto en

estudio, sin su apoyo o sostenimiento para las actividades primarias seria

imposible alcanzar el desarrollo y producción del mismo. Las actividades

secundarias son las siguientes:

2.4.1 Infraestructura de la empresa

Industrial Molinera C. A. ubica dentro de este tabique de su cadena de

valor todas aquellas actividades que están relacionadas con la Alta

Dirección, formado por las áreas de: Gerencia general, Planeación,

Finanzas, Asesoría Legal, Contabilidad, Administración de la Calidad,

Relaciones Públicas. La Infraestructura de la empresa a pesar de ser

considerada una actividad secundaria dentro de la cadena de valor, es el

tabique que da soporte para el desarrollo de todas las actividades de la

cadena de valor del producto en estudio.

2.4.2 Administración de Recursos Humanos

Esta actividad secundaria apoya a la cadena en la misión de

búsqueda, contratación, entrenamiento y promoción del recurso humano

que requiera la empresa en sus diferentes áreas productivas. Por

intermedio de la Unidad de Relaciones Industriales, implementa el

desarrollo de políticas laborales proactivas, promueve y proporciona

ambientes cordiales de trabajo para sus colaboradores. Para llenar

vacantes y reclasificar los puestos de trabajo promociona y escoge entre

sus propios trabajadores en lugar de contratar a personal extraño. A

través del área de Bienestar Social, desarrolla las todas las actividades

relacionadas con el bienestar familiar de sus trabajadores en lo que se

refiere a salud, educación y vivienda. Estas políticas motivan y

comprometen a sus colaboradores con los objetivos trazados por la Alta

Gerencia.


2.4.3 Desarrollo Tecnológico

La tecnología básica relacionada con la agroindustria molinera no ha

experimentado cambios significativos, y en este sentido Industrial

Molinera S.A. una empresa con más de 40 años de actividad continua en

el sector, ha logrado capitalizar su experiencia y conocimiento como su

gran goodwill. Aunque la mayoría de los costosos equipos que integran

su molino ya han terminado su periodo de vida útil, su excelente know

how le permite seguir liderando dentro del sector, para lo cual cuenta con

modernos sistemas de comunicación como Correo Electrónico, Red

Internet que mantiene integrados a todas sus áreas administrativas y de

producción, y además mediante una poderosa red computarizada controla

sistemáticamente las actividades productivas de sus plantas industriales.

Sin embargo el descuido ó poco interés sobre la innovación,

diversificación e investigación y desarrollo de nuevos productos ha

permitido a sus competidores tomar ventajas, como la aparición de avena

con sabor a frutas, avena líquida lista para el consumo.

2.4.4 Abastecimientos

En la cadena de valor del producto investigado, la gestión Compras es

otra actividad secundaria muy significativa dentro del desarrollo de la

cadena de valor del producto en estudio, la adquisición de materias

primas es muy delicada e importante porque se manejan

simultáneamente parámetros como volúmenes de compra, precios de

oportunidad, calidad de la materia prima, costos de seguros, de fletes y de

transporte, entre otros.

La adquisición del cereal, se realiza mediante el sistema de BOLSA,

para lo cual la empresa dispone del recurso humano y material

exclusivamente dedicado a rastrear permanentemente para determinar el

momento oportuno en el cual se debe realizar las transacciones


comerciales de adquisición de la gramínea y los trámites pertinentes para

su respectiva importación.

Igualmente la adquisición de otros activos como son repuestos y

partes tanto para su maquinaria en operación, como para sus equipos

auxiliares y de Laboratorio, se realiza mediante trámites de importación,

en razón de que no existen en el mercado nacional.

Las compras locales de insumos como: combustibles, productos

químicos, materiales para empaque, embalaje, paletizado y estiba, entre

otros, se realiza seleccionando a los proveedores más convenientes para

los fines de la empresa.

2.5 CUADRO RESUMEN DE OBSERVACIONES EN CADENA DE

VALOR


Ubicación estratégica de la empresa y sus

plantas industriales.

Maquinaria y equipos con 35 años de uso

continuo.

Disponibilidad permanente del servicio del

muelle

Altos costos consumo energía, equipos ya

obsoletos.

Amplias vías de acceso a las instalaciones

de su planta.

Altos costos operativos, por su

infraestructura.

Posee dos molinos para avena, con

capacidad total de 4,6 TM/h

Alto costo de repuestos, No existe en

mercado local.

Posee un molino para subproductos con

capacidad 2 TM/h

Desperdicios en ciertas etapas de la

producción.

Posee dos molinos para trigo, con

capacidad total de 7 TM/h

Bajo rendimiento, equipos etapa de

obsolescencia.

El técnico molinero es el único ecuatoriano

graduado en USA.

Inspecciones muy frecuentes, falta

automatización

Recurso humano con promedios demás

de 25 años de labores.

Logística externa inadecuada, ineficiente

y costosa

Respaldo del prestigio de una marca

internacional como Quaker

Ausencia de un verdadero Servicio al

Cliente.

Producto líder del mercado nacional, alta Falta innovación y diversificación en el


calidad, y confiabilidad producto

Producto tradicional y de consumo masivo,

demanda permanente

Altos niveles en Inventarios de materias

primas

Utiliza Normas de Calidad exclusiva para

la industria alimenticia

Políticas de Mercadeo no acorde al

mercado actual

Bajo conocimiento del mercado.

Poca difusión sobre los beneficios del

producto.

Cobertura de ventas inadecuado.

Precio del producto es el más alto del

mercado.

Fuerza de ventas ineficiente.

APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR

2.6 El sistema de valor

Porter fue más allá del alcance de su propio modelo al concebir el

sistema de valor como un modelo ampliado en donde se enlazan todas

las cadenas de los agentes que intervienen desde el proveedor hasta el

consumidor final.

La figura 2.8, ilustra esta importante idea, que a través del análisis de

la estructura interna de la empresa y del estudio de su cadena de valor se

pueden obtener ventajas competitivas.

2.6.1 Cadena de Valor de los Proveedores

CADENA DE VALOR DE LOS PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

CADENA DE VALOR DE LOS CLIENTES

EL SISTEMA DE VALOR

Figura 2.8 Sistema de Valor


La figura 2.9, muestra la forma como interactúan las actividades

Abastecimientos y Logística Interna de la cadena de valor de Industrial

Molinera C.A., con Ventas y Logística Externa de la cadena de valor de su

proveedor Agropel Cia. Ltda. La empresa analiza cuidadosamente el nivel

de eficiencia con el que se desempeñen estas actividades, como ya se

mencionó antes, la inversión en la adquisición de materias primas son

muy altas porque se realizan compras para 10 meses de producción, por

tanto la empresa hace una comparación entre los costos y riesgos de

administrar y mantener grandes niveles de Inventarios contra los costos

que generan compras e importaciones frecuentes.

2.6.2 Cadena de Valor del Canal de Distribución

La empresa entrega su producto al mercado a través de canales de

distribución; éstos complementan las actividades de la empresa,

realizando publicidad, promoción y ventas, pero estas actividades

Cadena de valor del proveedor Cadena de valor de Industrial Molinera C.A.

Figura 2.9 Cadena de Valor de los Proveedores de “IMCA”

Cadena de valor de Industrial Molinera C.A. Cadena de valor del canal

Figura 2.10 Cadena de valor del Canal de Distribución


adicionales no agregan valor al producto, por el contrario, generan costos

que conjuntamente con el margen del canal, pasan a formar parte del

precio de venta del producto, afectando directamente al consumidor final.

La figura 2.10 muestra, la interacción entre la fuerza de ventas,

entrada de pedidos y logística externa de sus respectivas cadenas de

valor. Aquí la empresa debe optimizar estas actividades a fin de reducir

costos y transferir sus beneficios al consumidor final.

2.6.3 Cadena de Valor de los Compradores

La figura 2.11, muestra la forma como se relacionan las actividades de

logística externa, marketing, logística interna, abastecimientos de sus

respectivas cadenas de valor. Para el comprador el producto que oferta la

empresa en el mercado se constituye en el insumo requerido por su

cadena de valor, y es la fuente de diferenciación por excelencia.

2.6.4 Sistema de Valor de Industrial Molinera

Cadena de valor del canal Cadena de valor del comprador

Figura 2.11 Cadena de valor del comprador

Cadenas de

valor de proveedores

Cadenas de

valor de canal

Cadenas de

valor de comprador

Cadena de

valor de la empresa

Empresa de un solo sector industrial

Figura 2.12 Sistema de valor de Industrial Molinera


La figura 2.12, ilustra este modelo conceptual, que facilita el análisis

estratégico de las actividades empresariales, los proveedores con su

cadena de valor hacia delante crean y entregan los insumos a la cadena

de valor de la empresa, el producto elaborado atraviesa la cadena de

valor del canal en su recorrido hacia el comprador.

2.6.5 Costo Unitario del producto a través del costo de su Cadena de

Valor.

Para determinar el costo unitario del producto a través del costo de su

cadena de valor, se utilizó el procedimiento Contable que emplea la

empresa para costear su materia prima importada, y que se basa en la

utilización y adaptación de estándares internacionales de costes que se

utiliza el sector molinero como guías del desempeño promedio en la

utilización adecuada de los diferentes recursos. A continuación se detallan

algunos de estos valores:

• 55 KW/h de energía eléctrica por tonelada procesada de cereal,

• Mano de obra 6.3 %,

• Envase y empaquetado 5.3 %,

• Gastos administrativos 7.5 %,

• Gastos de publicidad 3.7 %,

• Transporte 4 %,

• Otros gastos comerciales 9.5 %,

• Materia prima 54.8 %,

• Otros gastos 8.9 %,

El proceso se inicia con el ingreso de información codificada de la

partida correspondiente a la importación del cereal, al Sistema Contable, y

que se activa automáticamente al recibir la señal del primer volteo de la

báscula que controla la cantidad de cereal trasegado desde las bodegas

del barco hasta los silos de la empresa, luego el sistema distribuye

automáticamente los porcentajes ya asignados por políticas de empresa

para cada área respectiva.


Figura 2.13 Costo de las actividades en la cadena de valor del producto.

La Figura 2.13 muestra los costos de las respectivas actividades de la

cadena de valor del producto investigado y que corresponden a la

importación de un lote de avena con cáscara de la variedad SATIVA, cuyo

rendimiento industrial alcanza el 65%, en producto útil, mientras que el

35% se convierte en subproductos, el costo por kilogramo de materia

prima puesta en el muelle de la empresa, se costea a razón de 31

centavos de dólar.

La figura 2.14 muestra los costos en las respectivas cadenas de valor

de los participantes del sistema de valor para 1 Kg. de producto terminado

en la siguiente secuencia. Los proveedores entregan la materia prima a

razón de 31 centavos de dólar por kilogramo, la empresa agrega valor en

un equivalente a 55 centavos de dólar por Kg., el canal genera un costo

$ 0.31

Proveedor

$ 0.05 – 0.10

Canal

$ 1. 04

Consumidor

$ 0.55 + Margen

Empresa

Figura 2.14 Sistema de valor para 1 Kg. de producto terminado

Infraestructura de la Empresa

Administración de Recursos Humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento

$ 0.15

$ 0.05

$ 0.10

$ 0.035

$ 0.005 $ 0.03 $ 0.10 $ 0.02 $ 0.06

Logística Interna

Operaciones

Logística Externa

Marketing y Ventas

Servicio posventa


equivalente entre el 5 y el 10 centavos, y que lo traslada al comprador,

finalmente el consumidor, encuentra el producto en el mercado a $ 1.04

el kilogramo.

2.7 INDICADORES DE GESTION INTERNA

2.7.1 Investigación realizada en la fuente

El resultado de la entrevista realizada a los personeros de Industrial

Molinera S.A. configura el siguiente panorama.

Información General

• La empresa se encuentra ubicada en el barrio Centenario, código

postal 644.

• Clasificada como mediana empresa.

• Producto más representativo AVENA QUAKER.

• Precio promedio unitario $ 0.55 cada funda de 500 gramos.

• Actividad económica INDUSTRIAL.

• La empresa tiene 50 años de actividad económica no interrumpida.

• El 80% de su producción se basa en pronósticos propios y el 20% bajo

pedido.

• Las ventas del año 2002 fueron, 85% a Distribuidor y 15% a

consumidor final.

• La empresa tiene cobertura a nivel Nacional.

• La Franquicia le impide colocar su producto fuera de las fronteras

nacionales.

• Parte de sus equipos se ha modernizado con un equivalente a $

50000.

• Toda la planta esta formalmente sometida al mejoramiento continuo

• La empresa considera no tener obstáculos en: Acceso a recursos

financieros, Calidad de su producto, Capacitación de su personal.


• Tiene algún obstáculo en: Regulaciones gubernamentales, Relaciones

laborales, Necesidad de modernización, Costos de los insumos,

Atención y satisfacción al cliente.

• Considera como obstáculos: El efecto de la Globalización de los

mercados, Competencia externa, Mercado local deprimido.

• En los siguientes dos años espera incrementar la inversión de capital

en un equivalente a $ 80000, a fin de modernizar sus equipos.

Producción y Logística

• Las prácticas de producción generalmente adoptadas son:

Mantenimiento Preventivo Programado, Administración de Calidad

Total, Programas de mejoramiento en Seguridad Industrial, Políticas

Ecológicas proactivas.

• No busca eliminar actividades que no generen valor agregado a su

producto, ni aplica técnicas sistemáticas para mejorar tiempos de

arranque y flexibilidad.

• El tiempo que dura el ciclo de producción del producto principal es de

10 horas de producción en serie ó continuas

• El tiempo estándar en atender y despachar un pedido es de 48 horas.

• La naturaleza del proceso impide reducir el tiempo del ciclo de

producción.

• Días de inventarios que típicamente mantiene son: Materias primas

300 días, Productos en proceso 3 días, Productos acabados 4 días.

• Para el año 2003 están disponibles para la producción 5800 hrs.

máquina.

• Durante el año 2002 la empresa utilizó 2900 hrs. máquina.

• La empresa utilizó el año pasado el 50% de su capacidad instalada.

Investigación desarrollo y actualización de tecnolo gía

• Las prácticas de vinculación/relación adoptadas generalmente son las

siguientes: Proveedores clave o principales entregan su producto justo

a tiempo, surten y completan inventarios de la planta sobre una base


continua, los proveedores se encuentran involucrados con el

desarrollo de nuevos productos de la empresa, se contratan

anualmente con los proveedores, reducciones de costos.

• La empresa no ha implantado un plan de racionalización de

proveedores, No evalúa sobre costos totales sino sobre precios

unitarios.

• Actualmente la empresa tiene 3 personas que se dedican al

desarrollo, innovación, adquisición, asimilación y transferencia

tecnológica.

• L a empresa tiene registrada 1 patente.

Calidad

� El valor anual de los productos rechazados y retrabajados en la planta

es $ 2500.

� La planta si opera con programas de aseguramiento de la calidad.

� La empresa labora con certificados de calidad para la industria

alimenticia diferente a las normas ISO.

� El producto mantiene su alto nivel de calidad implantado por la firma

franquiciante desde hace 50 años.

Comercialización y Servicio a Clientes

• Las siguientes son las prácticas generalizadas de vinculación con los

clientes: Evaluaciones para medir el grado de satisfacción, Servicios al

cliente integradas por disciplinas funcionales, Programas de

abastecimientos continuos, Participación de los clientes en el

desarrollo de nuevos productos.

• La empresa prohíbe que los trabajadores de su planta interactúen con

los clientes.

• El producto nunca ha sido rechazado por razones de calidad.

• Durante el año 2002 el 70% de los lotes de producción se entregó

dentro de los tiempos preestablecidos.

• Con relación a la cartera de clientes el 50% de los clientes del año

1997 mantienen su fidelidad hasta ahora.


• El 30 % de clientes al 31de Diciembre de 2002, no estaban hace tres

años.

Recurso humano y capacitación

• Durante el año 2002, la empresa mantenía promedios de: 16

trabajadores para planta, 8 trabajadores expertos, 1 inspector de

maquinaria, 1 supervisor de línea, 1 gerente, 2 ingenieros, 6 personas

para otras actividades.

• En el año 2002, la empresa invirtió $ 4000 en capacitación y

entrenamiento.

2.8 ANALISIS DE CAPACIDADES INTERNAS

2.8.1 Capacidad competitiva

Calidad–Exclusividad: Este factor es una fortaleza de alto impacto para

la empresa, porque tiene la exclusividad a nivel para comercializar los

productos de la tradicional marca Quaker, por ende los elabora bajo el

control y auditoria de la Matriz que exige el uso de las normas de Calidad

exclusivas de la industria alimenticia.

Lealtad y satisfacción de los clientes: Se considera una fortaleza alta,

porque para la empresa, el mayor reconocimiento de sus clientes es la

fidelidad a sus productos, que los consume desde hace 50 años.

Participación de Mercado: Para Industrial Molinera es una fortaleza

media porque participa con una cuota del 35 % del mercado nacional,

manteniendo su posición de líder del sector, aunque en este quinquenio

sus ventas tienden a la baja.

Costos de Distribución y Ventas: Es una debilidad de alto impacto para

el desempeño de la empresa, el sistema actual de distribución no agrega

valor al producto, sus resultados son ineficientes y costosos.


Curva de la experiencia: Alrededor del 70 % del recurso humano que

labora en las plantas de producción, promedian los 20 años de servicio

continuo, factor que se convierte en una fortaleza estratégica para la

empresa y que sin embargo no aprovecha a su favor.

Ciclo de vida del producto: Este factor es una debilidad de alto

impacto para la empresa, que inclusive atenta contra su propia existencia

sino diversifica, estrategia que la competencia ya tiene implementada el

mercado al ofrecer el mismo producto en presentaciones diferentes

(avena líquida, avena molida) a la tradicional.

Administración de clientes: Se considera una debilidad alta, ya que la

empresa no dispone de un software que automatice y facilite la atención a

su amplio portafolio de clientes, ni una base de datos que permita

receptar sus necesidades, sugerencias y quejas. La competencia utiliza el

Internet para informar sobre sus actividades.

Programas posventa: Es una debilidad alta, porque Industrial Molinera

no tiene establecido una verdadera política de servicio postventa que le

permita el contacto frecuente con sus clientes. La competencia aplica

políticas de atención personaliza a su clientela.

Cobertura: La cobertura de mercado es una debilidad alta porque su

resultado se refleja en la cuota de ventas, cuya tendencia es a la baja,

provocando un alto impacto al desempeño de la empresa.

SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

CAPACIDAD COMPETITIVA Fortaleza Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

1 Calidad, exclusividad x x

2 Lealtad y satisfacción

cliente x x


3 Participación de mercado x x

4 Costos Distribución y

Ventas x x

5 Curva de la experiencia x x

6 Ciclo de vida del producto x x

7 Administración de Clientes x x

8 Programas Post-Venta x x

9 Cobertura del mercado x x

2.8.2 Capacidad financiera

Acceso a Mercado de capitales: Industrial Molinera, cuenta con la

confianza de todas las entidades del sector financiero nacional y firmas

comerciales, por tanto este factor se convierte en una fortaleza de alto

impacto para su desempeño.

Capacidad de endeudamiento: La empresa utiliza esta fortaleza,

fundamentalmente para la adquisición e importación de materias primas.

Facilidad para abandonar el mercado: Este factor es una debilidad alta

para la empresa, su gran infraestructura industrial es exclusiva (industria

harinera) y de alto costo.

Rentabilidad: Los productos finales y subproductos del sector molinero

tienen demanda permanente, lo que configura su atractividad, el retorno

de la inversión, estará en función del desempeño de la empresa.

Liquidez: Este factor es una fortaleza de alto impacto para la empresa, le

ha permitido subsistir a través del tiempo enfrentando duros periodos de

recesión económica.

Habilidad para competir en precios: Industrial Molinera a igual que el

resto de empresas del sector, utilizan el precio como estrategia para


competir, la cual se ha convertido en una debilidad de alto impacto,

porque su precio de venta es el más alto del mercado.

Estabilidad en Costos: Se considera una debilidad alta para la

empresa, su gran infraestructura desemboca en altos costos

operacionales, que en un mercado tan contraído provocan un alto impacto

en su desempeño.

Habilidad para enfrentar la demanda cíclica: La demanda de productos

del sector molinero no es cíclica, sino continúa durante el año, factor que

se convierte en una fortaleza de alto impacto para la empresa, facilita la

planificación de sus operaciones.

Elasticidad de la demanda respecto de los precios: Es un factor de alto

impacto negativo para la empresa, el producto es sensible al precio.


CAPACIDAD FINANCIERA Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

1 Acceso a capital x x

2 Capacidad de

endeudamiento x x

3 Facilidad abandonar

mercado x x

4 Rentabilidad, Retorno

Inversión x x

5 Liquidez x x

6 Habilidad competir en

precio x x

7 Estabilidad en sus Costos x x

8 Habilidad para responder a

la demanda cíclica x x

9 Sensibilidad al precio x x


2.8.3 Capacidad directiva

Imagen corporativa: Este factor es una fortaleza alta para Industrial

Molinera, porque tanto, los clientes, como la competencia reconocen

como una empresa seria.

Uso de planes estratégicos: Se considera una debilidad alta de la

empresa, la política y planeación de actividades no concuerda con la

metodología, necesidades y exigencias del mercado actual.

Evaluación y pronóstico del medio: Se considera una debilidad fuerte,

la empresa no tiene una política de evaluación permanente de las

necesidades de sus clientes, por lo tanto sus pronósticos no responden a

realidades del mercado vigente.

Velocidad de respuesta a situaciones cambiantes: Este factor se

considera una debilidad alta, su infraestructura característica no le permite

adaptarse con rapidez a los cambios.

Comunicación y control gerencial: Se considera una debilidad alta de

la empresa, porque no existe una verdadera interrelación y comunicación

entre la alta gerencia y sus áreas de influencia sea tal que generen

verdaderas sinergias.

Agresividad para enfrentar la competencia: Se considera una debilidad

alta de la empresa, porque este factor se refleja en la tendencia que

muestran los índices sobre las ventas, los cuales indican que se

encuentra a la baja.


CAPACIDAD DIRECTIVA Fortaleza Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

1 Imagen corporativa x x


2 Uso de planes estratégicos x x

3 Evaluación y pronóstico del

medio x x

4 Velocidad frente a Cambios x x

5 Comunicación y control

gerencial x x

6 Agresividad para enfrentar la

competencia x x

2.8.4 Capacidad del talento al aire

Escolaridad: Este factor se considera una debilidad media, ya que solo

el 10 % del recurso humano posee título académico el resto es capacitado

de acuerdo al área donde labora.

Experiencia técnica: Se considera una fortaleza alta, ya que el recurso

humano que labora dentro de sus plantas industriales con rango de jefe

de área, tiene alrededor de 20 años de labores continuas.

Estabilidad: la estabilidad del personal es alta, lo se considera una

fortaleza media.

Rotación: en la empresa no hay rotación del personal, se considera

una fortaleza alta por que permite evita reajustes en los planes de

producción.

Ausentismo: el nivel promedio de ausentismo es bajo, por lo que se

considera una fortaleza media.

Pertenencia: Se considera una debilidad media ya que la mayoría del

recurso humano carece del sentido de pertenencia, simplemente acuden

a la empresa como medio de subsistencia y solución a sus necesidades.


Motivación: Es una debilidad media para la empresa, ya que al

momento existe un porcentaje de trabajadores que se sienten explotados

e inconformes con la empresa.

Nivel de remuneración: el nivel de remuneración general es bajo, por

tanto se considera una debilidad media de la empresa, porque un recurso

humano bien remunerado es más rentable, es fuente de innovación y

desarrollan el sentido de pertenencia.

Accidentabilidad: Es prácticamente nula, pero el riesgo de accidentes,

es latente especialmente en la áreas de producción, y la empresa no tiene

enrolado a un profesional especializado en Seguridad Industrial que

desarrolle políticas de prevención y protección del su recurso, por lo que

se considera una debilidad alta.

Índice de desempeño: este punto se considera una fortaleza media, en

razón de que el índice de desempeño del personal de producción es

bueno, no es así en otras áreas.


CAPACIDAD DEL TALENTO

HUMANO

Fortaleza Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

1 Nivel académico x x

2 Experiencia técnica x x

3 Estabilidad x x

4 Rotación x x

5 Ausentismo x x

6 Sentido de pertenencia x x

7 Motivación x x

8 Nivel de remuneración x x

9 Accidentabilidad x x

10 Índice de desempeño x x


2.8.5 Capacidad tecnológica

Habilidad técnica y de manufactura: Los productos elaborados por

Industrial Molinera C. A., tiene el respaldo de marca de prestigio como es

QUAKER OATS, por tanto se elaboran con la calida que exige la matriz,

lo que se traduce en una fortaleza alta para la empresa.

Capacidad de innovación: Es una debilidad alta que de alto impacto

para la empresa, la competencia se adelanta en introducir al mercado

innovaciones como avena molida, avena líquida, avena sabor a frutas,

condenando obligando a la empresa introducir los cambios pertinentes

para mantener el juego de la competencia ó desaparecer.

Nivel de tecnología usada: Es el factor que más afecta en el

desempeño de la empresa, la obsolencia de su planta industrial

(instalaciones y equipos con 35 años de uso continuo) provoca una

disminución progresiva de su productividad, altos costos por consumo de

energéticos, bajo rendimiento entre kilo vatio hora consumido y tonelada

de cereal procesado.

Fuerza de patentes y proceso: Este factor es una fortaleza alta para la

empresa, Industrial Molinera tiene la exclusividad a nivel nacional para

elaborar y comercializar productos de la prestigiosa marca

norteamericana QUAKER OATS.

Efectividad de la producción y entrega: Es una debilidad alta, el

modelo actual emplea 48 horas en despachar un pedido a sus clientes,

mientras la competencia utiliza el Internet para atender para este y otros

menesteres que demanda su clientela).

Valor agregado al producto: este punto es una debilidad media para la

empresa en razón de que no existen políticas de un mejorar el servicio

posventa.


Economías de Escala: la capacidad instalada que tiene la empresa le

permite producir grandes volúmenes de producto a costos menores que la

competencia, lo que se traduce en una fortaleza media.

Nivel de integración entre áreas: las áreas de planta están bien

relacionas entre sí y trabajan en equipo, no así las áreas administrativas,

por lo tanto es un punto débil.


CAPACIDAD TECNOLOGICA Fortaleza Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

1 Habilidad técnica y

Manufactura x x

2 Capacidad de Innovación x x

3 Nivel de tecnología usada x x

4 Fuerza en Patentes y

Proceso x x

5 Efectividad en despacho x x

6 Valor agregado al

producto x x

7 Economías de Escala x x

8 Nivel integración entre

áreas x x

CAPITULO III

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

3 INTRODUCCION

En este capítulo se analizan aquellos factores que conforman el

entorno, cuyas fuerzas invisibles afectan potencialmente en el desempeño

de la empresa, la importancia en analizar el entorno de la empresa reside

en que en el se encuentra los clientes, o sea la demanda, se encuentra la

competencia, es decir la oferta, ese encuentra la tecnología, es decir las

herramientas para hacer las cosas. En resumen en el entorno empresarial

se encuentra el dinero que la empresa requiere para su supervivencia,

pero debe competir con todas las demás empresas para lograr que este

fluya hasta sus arcas.

La figura 3.1 Muestra la representación cartográfica de aquel

escenario, donde se disputan los juegos de la competitividad y viabilidad

de todas las empresas, donde ocurren los cambios grandes ó pequeños

de la demanda y de la oferta, los cambios tecnológicos, económicos,

Representación cartográfica del entorno empresarial

Empresa

REGLAS DEL JUEGO (Restricciones legales y éticas)

DEMANDA (El dinero)

OFERTA (La competencia)


políticos, sociales, etc., es decir todos los cambios. En el entorno

empresarial se juega la supervivencia de todas las empresas, y de allí la

importancia en analizar a cada uno de los factores que lo integran.

La figura 3.2 es la representación grafica de las agresivas fuerzas del

entorno empresarial, tan gravitantes en el desempeño de todas las

empresas del sector.

Figura 3.2 Las fuerzas del entorno

A la empresa puede preocuparle: la balanza comercial, las tasas de

interés, las reformas tributarias, las cambios tecnológicos, los

desplazamientos humanos, los fenómenos naturales, la falta de actividad

del mercado bursátil, la aparición de una nueva competencia, en fin,

puede preocuparles todas estas variables que de alguna manera afectan

a su negocio, pero es evidente que no está a su alcance, modificar esas

variables, porque no pertenecen a su área de influencia sino a sus área

de de preocupación. Lo que si está a su alcance es escoger una u

otra respuesta frente a esos cambios. Su responsabilidad es permanecer

en alerta para registrarlos y adaptarse a ellos antes que la competencia.

ENTORNO: FACTORES NO

CONTROLABLES

COMPORTAMIENTO DEL MERCADO

DECISIONES DE MARKETING DE LAS

EMPRESAS

DESARROLLO DE LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO


Figura 3.3 Factores del Entorno Empresarial

La figura 3.3 ilustra la representación esquemática de los factores del

Entorno Empresarial, conformado por: el entorno general ó Macroentorno

con sus factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos,

etc., y por el Microentorno con sus factores que incluyen a proveedores

de insumos, clientes, agencias gubernamentales, grupos de presión

públicas. Factores que a continuación se analizan individualmente a fin

de determinar la posición donde opera la empresa y descubrir posibles

Oportunidades y Amenazas allí existentes.

3.1 EL ENTORNO ESPECIFICO O MICROENTORNO

El Microentorno de Industrial Molinera, mostrado en la figura 3.4, está

integrado por Proveedores de insumos, Clientes, Competidores, Agencias

Gubernamentales, Grupos de presión pública, que pueden influir positiva

o negativamente en su eficacia.

EMPRESA/MERCADO

SUMINISTRADORES

INSTITUCIONES

INTERMEDIARIOS

COMPETENCIA

SOCIOCULTURAL

MEDIOAMBIENTAL

POLÍTICO/LEGAL

TECNOLÓGICO

ECONÓMICO

DEMOGRÁFICO


3.1.1 Proveedores

Industrial Molinera no es una empresa autosuficiente; no dispone de

todos los recursos que integran los productos que elabora, ni de los

servicios adicionales que precisa. Por lo tanto, la oferta de sus productos

depende en gran medida de las gestiones de su departamento de

Compras, de eficiencia de sus proveedores, y de los oportunos servicios

jurídicos, financieros, fiscales, etc., que faciliten el desarrollo de sus

operaciones. A continuación se muestra el cuadro de proveedores de

materias primas.

PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA

(AVENA CON CASCARA)

PAIS ORIGEN PTO EMBARQUE PROVEEDOR

Globalización

Entorno Económico

Entorno Político

Entorno Tecnológico

Entorno Socio Cultural

Entorno Ecológico

Figura 3.4 Factores del Microentorno

PROVEEDORES

INSTITUCIONES

Microentorno

Macroentorno

Industria Molinera COMPETENCIA INTERMEDIARIO

S


CHILE LIRQUEN AGROPECUARIA DE COMERCIO

CHILE SAN VICENTE AGROPECUARIA SUDAMERICANA

CHILE SAN VICENTE AGROPEL LTDA.

CHILE SAN VICENTE AGROTEN S.A.

CHILE SAN VICENTE CIA. MOLINERA EL GLOBO

AUSTRALIA THEVENARD JOSSCO AUSTRALIA PTY LIMITED

CHILE CORONEL LABBE EXPORTACIONES LTDA.

CHILE LIRQUEN MODAL TRADE S.A./ CHILE

CHILE SAN VICENTE SOCIETE LABBE Z. I.

Fuente: Banco Central

3.1.2 Intermediarios

Los productos que elabora Industrial Molinera forman parte de la

canasta básica, por ser estos productos de consumo masivo, para

colocarlos en el mercado del modo más rápido y menos costoso la oferta

de los mismos, la empresa distribuye subproductos a través de los

intermediarios mayoristas (empresas que compran a otras empresas pero

venden directamente al consumidor final) y actúan tanto asociados como

independientemente.

INTERMEDIARIOS MAYORISTAS

DISTRIBUIDORA DEL PACIFICO

SUPERMERCADO SUPERMAXI

SUPERMERCADO MI COMISARIATO

COMISARIATOS FUERZAS ARMADAS

SUPERMERCADO EL CONQUISTADOR

SUPERMERCADO SANTA ISABEL

Fuente: Segundo Delgado

La distribuidora DISPACIFIC S.A., actúa como asociada a industrial

Molinera, mientras que los Supermercados actúan independientemente.

3.1.3 Instituciones


Industrial Molinera como empresa afiliada a las Cámaras de la

Producción, apoya la gestión de aquellas instituciones, que promuevan y

faciliten la actividad comercial y desarrollo empresarial. Entre otras las

siguientes: Superintendencia de Compañías, Superintendencia de

Bancos, Consejo Nacional de la Competitividad, Secretaria de Turismo,

Secretaria de Comercio Exterior, etc.

3.1.4 Competencia

Los competidores actúan como restricciones en el diseño de una

estrategia de marketing. Desde esta perspectiva, a Industrial Molinera le

interesa conocer, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en

la estrategia comercial y en su propio desempeño. A continuación detalle

de los cometidotes del producto avena Quaker.

COMPETIDORES DE AVENA MARCA QUAKER

EMPRESA MARCA

"Avena Laminada"

Molinos del Ecuador YA

Industrias Andinas Gilob Suavena

Cereales La Pradera La Pradera

Dinainca Corazón de oro

La Favorita Supermaxi

Fabrica de alimentos Falimenza

Supermercado Almacenes Tía Tía

"Avena Molida

Molinos del Ecuador YA

Industrias Andinas Gilob Suavena

Cereales La Pradera La Pradera

Dinainca Corazón de oro

"Avena Líquida"

Industrias Parmalat Parmalat

Nestlé del Ecuador Nestlé

Industrias Alpina Alpina


3.2 TENDENCIAS DEL MACROENTORNO


La figura 3.6 Ilustra el Macroentorno donde opera Industrial Molinera,

está conformado por seis componentes que interactúan en forma

compleja y que son críticos desde el punto de vista de mercadeo: el

sociocultural, el político y legal, el tecnológico, el económico y el ecológico

y problemas de la globalización. Por ejemplo, las decisiones que toma el

gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento

económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos influyen

en la naturaleza de la competencia entre las empresas.

Las tendencias del macroentorno son los pilares de soporte en la

formulación de las estrategias y planes de mercadeo que haga la

empresa y que necesariamente tendrán que ejecutarse en un escenario

futuro del macroentorno.

3.2.1 Tendencias políticas y legales

GLOBALIZACION

TENDENCIAS ECONOMICAS

TENDENCIAS POLITICAS Y LEGALES

TENDENCIAS TECNOLOGICAS

TENDENCIAS SOCIO CULTURALES

TENDENCIAS ECOLOGICAS

Figura 3.6 Factores del Macroentorno

Macroentorno

Industrial Molinera


Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político.

Las decisiones políticas y legales que tomen el ejecutivo y el legislativo

impactarán en sus operaciones, y en el comportamiento de los

consumidores. De esas decisiones pueden surgir oportunidades o

amenazas para la empresa. Por tanto es obligación del área de Marketing

monitorear frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales,

los proyectos de ley que cursan en el congreso. En época pre-electoral,

debe evaluar a los candidatos a la presidencia del país, el programa de

gobierno que proponen, sus opciones de ser elegidos, el apoyo

parlamentario que tendrán y la fuerza de la oposición.

Esta vez, el gobierno es corte populista militar, el siguiente puede ser

neoliberal. Las tasas de interés y la inflación son impredecibles, de

manera que endeudarse se convierte en una ruleta rusa. Cada gobierno

sube los impuestos para cubrir los gastos descomunales de la burocracia

oficial y de la corrupción sin pensar que con ello se esta frenando el

crecimiento de la economía.

La justicia es ineficaz por no decir inexistente. Hay violencia,

inseguridad, extorsión y hasta indicios de terrorismo que ahuyenta a los

inversionistas extranjeros y desalienta a los nacionales. No se respeta la

propiedad intelectual se copian las marcas de productos bien

posicionados en el mercado. No hay infraestructura de servicios. La mano

de obra es costosa en relación con lo que produce, poco calificada y

abandonada al paternalismo de la legislación laboral. No existe mercado

de capitales como fuente generadora de desarrollo empresarial.

3.2.2 Tendencias económicas

Industrial Molinera debe conocer perfectamente el panorama

macroeconómico del país y las tendencias mundiales de la economía,

porque son piezas claves para la creación de escenarios futuros de


mercadeo. El análisis de este factor, contempla la evolución de las

principales variables macroeconómicas como:

• Situación de los mercados financieros de Asia, la UE o Estados

Unidos

• Situación fiscal del país

• Tamaño de la deuda externa

• Tendencias de crecimiento económico del país y de la región

• Situación de la balanza de pagos

• Modelo de desarrollo del país

• Niveles de competitividad

• Situación actual y la tendencia de los precios de los productos básicos

• Tasas de interés

• Tasa de desempleo

En nuestro país, como producto de la prolongada recesión que

soportamos, estas variables tienen el siguiente comportamiento: Una

renta cada vez más la paupérrima, no existe empleo, el subempleo es

estructural, las altas tasas de interés bancario ha reducido las compras a

plazos de bienes de consumo duradero como la vivienda, una pesada

carga fiscal que reduce aún más los escuálidos ingresos de los

ciudadanos, la inflación, que también altera las pautas de consumo e

influye en su comportamiento anticipando ó retrasando las decisiones de

compra. Todas las variables están interrelacionadas se encuentran

interrelacionadas e inciden sobre la demanda de bienes y servicios.

A continuación el detalle de algunos indicadores macroeconómicos

con los que se cerró el ejercicio económico el año 2002. Información

obtenida en el Banco Central del Ecuador y en el INEN.

Indicadores Macroeconómicos del cuarto trimestre del año 2002.

• Población 12 millones de habitantes

• Tasa de desempleo 7.7 %


• Inflación Marzo 2003 9.20 %

• Remuneración promedio mensual 29 dólares

• Variación anual del PIB 3.5 %

• PIB per cápita 1.57 %

• Exportaciones 5030 millones dólares

• Crecimiento en las exportaciones 7.51 %

• Importaciones 6006 millones dólares

• Crecimiento en las importaciones - 1.006 %

• Tasa de inflación Dic/2002 10.7 %

• Tasa de interés Activa 18 %

• Tasa de interés pasiva 4.5 %

3.2.3 Tendencias socio culturales

Se refieren a los aspectos sobre la cultura, la actitud y comportamiento

del macroentorno. En este ambiente los cambios son más evolutivos que

revolucionarios, más generacionales que individuales, a las empresas en

general les interesan los cambios en los valores sociales, en la estructura

de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en

las expectativas sobre su futuro. En nuestro país el entorno socio-cultural

ha sufrido grandes cambios con repercusiones sobre los hábitos de

compra y consumo de la colectividad.

La incorporación laboral de mujeres y jóvenes, los cambios en valores

y estilos de vida, un aumento del consumo de servicios que tiempo atrás

no se consumía (las guarderías por ejemplo), el nivel educativo, supone

por una parte, un incremento en los ingresos familiares. La mejora en los

niveles educativos ha contribuido a compras y consumos más sofisticados

(demanda de teléfonos celulares). El éxodo de una considerable cantidad

de compatriotas es un fenómeno social que ha sacudido y modificado la

estructura de la familia, sus costumbres y actitudes cuyos efectos se

reflejan en el creciente ratio de divorcios y la aparición de familias con un

solo cónyuge.


3.2.4 Tendencias tecnológicas

Actualmente la tecnología es nuestra cultura. La tecnología es algo

que está continuamente configurando los mercados, es la fuerza

impulsora que está detrás del desarrollo de nuevos productos y

mercados, y la principal causa para que otros productos y mercados

declinen o desaparezcan. La tecnología es una nueva frontera que nos

posibilita poner más información compleja y más inteligencia en nuestros

productos., creando más valor, haciendo más amistoso en su uso,

posibilitando una producción más flexible para hacer una oferta

personalizada a la medida de la demanda.

En el sector molinero, algunas empresas ya han introducido cambios

tecnológicos para la renovación y ampliación de sus infraestructuras, ya

ofertan al mercado productos diferenciados (avena líquida refrigerada,

cereal de avena, avena molida) al tradicional, y cambios en los sistemas

de comercialización (comercio electrónico) como el Internet, sin embargo

frente a estas acciones de la competencia, Industrial Molinera ha

permanecido indiferente, actitud que lo ha convertido inevitablemente en

una empresa tecnológicamente no competitiva, y que hoy vive la presión

ineludible de invertir en tecnología si pretende permanecer en el mercado.

3.2.5 Tendencias ecológicas

Los movimientos ecologistas y los partidos verdes obtienen cada vez

mayor apoyo en las sociedades de países más desarrolladas e incluso en

el parlamento de la UE, se determinan sanciones económicas en contra

de las industrias que atentan con la destrucción de los ecosistemas, lo

que creado una mayor conciencia social del tema sobre los perjuicios que

causan determinados procesos y residuos industriales. La preocupación

por la protección del medio ambiente puede suponer, a corto plazo, un

encarecimiento de los procesos de fabricación, sin embargo, se traducirá


en la oferta de mejores productos, que, a largo plazo, proporcionarán una

mayor satisfacción del consumidor y una mejora del bienestar social.

Para Industrial Molinera, el tema ecológico no es obstáculo, para el

desarrollo de sus operaciones, porque desde el inicio de sus actividades

industriales demostró preocupación por conservación de la naturaleza, al

controlar y tratarlos permanentemente, sus desechos industriales y

devolver limpios al medio ambiente.

3.2.6 Globalización

La globalización de la economía, los cambios geopolíticos, los grandes

bloques de integración económica y la universalización de las leyes de

mercado a través de la desregulación de normas proteccionistas, son

fenómenos totalmente nuevos que han obligado a las empresas a

competir a través de la eficiencia en costos y en procesos. Sin embargo,

de ella se derivan una serie de importantes implicaciones tanto en el

orden económico como en el moral. Así por ejemplo, Industrial Molinera

se ve afectada económicamente por el ingreso no controlado de avena

laminada desde Chile (competencia desleal), que luego se expende en el

mercado local sin respaldo técnico de elaboración, en perjuicio del

consumidor final (que compra un producto más barato) sin tener la

garantía de calidad que requiere el producto para el consumo humano.

3.3 ANALISIS SECTORIAL “5 FUERZAS DE PORTER”

En cualquier sector industrial (nacional ó internacional) que se

produzca un bien ó un servicio, las reglas de competencia están

englobadas en las “Las Cinco Fuerzas de la Competencia”, modelo que

desarrolló el Dr. M. Porter, al analizar la estructura competitiva de los

mercados, según este esquema existen cinco fuerzas principales que

influyen en la competitividad de un mercado, y que se representan en la

figura 3.6.


• La amenaza de entrada al mercad nuevas compañías

• La rivalidad entre competidores existentes

• El poder negociador de los compradores

• El poder negociador de los vendedores

• La amenaza de nuevos productos sustitutos

3.3.1 Amenaza de entrada de nuevas empresas

La amenaza sobre el ingreso de nuevas empresas al sector molinero

esta descartada, ya que el último fue hace trece años (1990) con el

ingreso del grupo industrial Molinera Manta. Desde aquella fecha no han

ingresado más; entonces se asume que el sector se encuentra

COMPETIDOR POTENCIAL Los panaderos artesanales podrían

organizarse e importar directamente la harina para sus necesidades

productivas

RIVALIDAD

Ocho empresas actuales compiten con una estrategia

en precios en medio de una fuerte rivalidad

PROVEEDORES

Este factor es de

mucha importancia porque la materia se

importa desde mercados externos

COMPRADORES

Alto Poder Empresas

concentradas, distribuidoras de

víveres integradas hacia atrás

Bajo Poder Comercios atomizados

SUSTITUTOS

Soyavena, Quinuavena Banasoya, Tapioca, Jugos,

Productos derivados de maíz, arroz, cebada

Esta fuerza es casi nula, se descarta el ingreso de nuevas empresas considera

que el sector esta satisfecho

El poder de negociación

de los compradores

es un factor de de

preocupación La sustitución directa entre arroz, maíz, cebada, avena y trigo es una importante a

considerar.

La empresa reduce el Poder de

negociación negociando su materia prima

en la Bolsa

Figura 3.6 Modelo de las Cinco Fuerzas de la Comp etencia


abastecido. Entre las barreras a la entrada al sector, impuestas por las

empresas están:

• La lealtad de sus clientela,

• El acceso a canales de distribución

• La reducción sistemática en los precios de venta del producto.

Estrategias que tradicionalmente utiliza el grupo SEABOARD (Molinos

del Ecuador) para defender su posición en el mercado. Entre las nuevas

barreras a la entrada que han impuesto las empresas se encuentran:

• La diferenciación del producto,

• La inversión en renovación tecnológica.

Por la primera se han inclinado las empresas, La Pradera, Molinos

Superior, Molinos del Ecuador, Industrial Molinera, quienes están

incursionando en el mercado de harinas preparadas para pizzas, tortillas,

pasteles y hot cakes.

Por la segunda se encuentra las empresas transnacionales NESTLE y

ALPINA.

Oportunidades presentes:

• La lealtad al producto Quaker para reinvertir en renovación

tecnológica,

• Modificar actuales canales de distribución para reducir costos,

• Realizar economías de escala, utilizando las curvas del aprendizaje,

experiencia y la capacidad instalada no utilizada, producir con calidad

y bajo costo.

Amenazas existentes:

• Diferenciación del producto por parte de la competencia

• Cambios tecnológicos que ha realizado la competencia.


3.3.2 Rivalidad entre competidores actuales

Por largo tiempo, la demanda interna de avena fue abastecida por,

Industrial Molinera que comercializa la marca Quaker, y Dinainca, la

marca Corazón de Oro, cuyas cuotas de participación de mercado se

detallan a continuación.

PARTICIPACION DEL MERCADO DE AVENA LAMINADA

Marca Quaker Corazon de oro

Participación 91,0% 9,0%

Quaker cubría casi la totalidad de la demanda; alcanzaba una cuota del

91 %

En la actualidad, las situaciones son muy diferentes, la competencia

por captar la preferencia del consumidor final se desarrolla con matices

muy diferentes.

A continuación se puede observar el listado de las marcas de avena

que se encuentran en el mercado, con sus respectivas cuotas de

participación en ventas del año 2002, las marcas rivales más fuertes son

avena YA, con una cuota de 9.2 % y Suavena, con una cuota del 6.1%,

frente al 75.3% de la marca Quaker.

Quaker91%

Corazon de oro9%

CUOTA INICIAL DEL MERCADO DE AVENA


MARCAS RIVALES EN EL MERCADO DE AVENA LAMINADA AÑO 2002

Marca

Avena

Quaker

Avena

Ya Suavena

Corazón

de Oro

La

Pradera Supermaxi Falimenza Otras marcas

Participación 75,3% 9,2% 6,1% 2,9% 2,1% 1,2% 0,9% 2,3%


Sin embargo, dentro del sector molinero, la rivalidad también se

evalúa por empresa, .Así en la lista siguiente se observa que Industrial

Molinera, tiene hegemonía con un 72 % , seguida por Molinos del

Ecuador con el 12.2 % y Ecuajugos con el 8.4 %.

EMPRESAS RIVALES QUE COMPITEN EN EL MERCADO DE AVE NA AÑO

2002

Fabricante

Industrial

Molinera

Molinos del

Ecuador Ecuajugos

Industrias

Andinos

Otras

empresas

Participación 72% 12,20% 8,40% 5,80% 1,90%


La intensidad de la competencia en el sector es dura, ya que no ha

habido un crecimiento del sector, por el contrario los altos costos fijos que

genera su voluminosa infraestructura implica un mayor apalancamiento

operativo. Por otro lado la mayoría de empresas se encuentran ubicadas

en la plaza Guayaquil, y ofrecen un mismo producto, provocando alta

concentración y mayor similitud entre cuotas y aumentando finalmente la

rivalidad.

Amenazas existentes:

• La competencia incrementa la diferenciación e innovación y capta más

mercado.

• El ingreso del producto ya elaborado desde el mercado externo se

puede incrementar.

Oportunidades presentes:

• Implementar una verdadera política de atención al cliente y servicio

postventa para retener a los clientes actuales.


• Renovar sus equipos para mejorar la productividad y competir en

calidad y precio.

3.3.3 Poder negociador de los compradores

En este sector, el poder de negociación que tienen los compradores

esta divido entre dos grupos bien diferenciados:

• Las empresas distribuidoras de víveres, como supermercados y

comisariatos que actúan como intermediarios en la cadena, ejercen

alto poder de negociación frente a la empresa, y amenazan con

integrarse hacia atrás, como en efecto ya sucede con Supermaxi que

comercializa su propia avena, de igual modo con otras marcas como

avena Tía, avena Don Chicho, que comercializan empacando bajo su

propia marca y frente a esta realidad del mercado, Industrial Molinera

se ve forzada ha aceptar sus exigencias.

• Los comercios atomizados que prácticamente no tienen ningún poder

de negociación, son simplemente precios aceptantes.

Amenazas existentes

• Que las empresas intermediarias se organicen e importen a mayor

escala el producto y comercialicen en el mercado local

Oportunidades presentes

• Cambiar el actual sistema de distribución ineficiente y caro,

reestructurar su cadena de valor y trasladar sus beneficios

directamente al consumidor final.

• Implementar estrategias de mercadeo que permita servir y satisfacer la

demanda de ese importante sector compuesto por los clientes

minoritarios.

El consumidor final, con su poderosa decisión de compra, determina el

precio al que puede alcanzar el producto, las empresas solo luchan por

captar aquella decisión final.


3.3.4 Poder negociador de los proveedores

El poder de negociación que ejercen los proveedores de materiales y

servicios es muy alto. Ellos conocen que los bienes requeridos por este

sector son exclusivos y no tienen sustitutos; ejercen presión, porque están

bien organizados gremialmente y disponen de fuertes recursos: pueden

imponer condiciones de precio y tamaño de pedido, sobre todo en la

materia prima, cuando la producción mundial del grano escasea.

Amenazas existentes

• En periodos de escasez sube el costo de materias primas.

Oportunidades presentes

• Proveerse de diferentes mercados y no solo desde Chile.

3.3.5 Amenaza de productos sustitutos

Cuando se realizan análisis sobre productos sustitutos, se deben

considerar entre otros, los siguientes factores: relación coste/cambio,

relación calidad/precio, propensión marginal a sustituir. Para el producto

en estudio, todos los cereales son sus sustitutivos funcionales el, maíz,

arroz, cebada trigo, porque cubren las mismas necesidades (nutrición). A

continuación, listado de algunas marcas de productos sustitutivos

existentes en el mercado, con sus respectivo precio de venta.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS DE LA AVENA

EMPRESA MARCA PESO PRECIO

Grupo Moderna Ceres 360 gr. $ 1,06

Alimentos Vitales Soyavena 400 gr. $ 0,75

Alimentos Vitales Quinuavena 400 gr. $ 0,75

Industrias Andinas Tapioca 400 gr. $ 0,60

Industrias Andinas Maicena 400 gr. $ 0,64

Industrias Unidas Harina Plátano 400 gr. $ 0,52



La fidelidad a los productos marca Quaker de un gran porcentaje de

los consumidores, sobre todo, el tradicional, se ha convertido en la

fortaleza de esta empresa, el posicionamiento de la marca Quaker en la

mente de los consumidores es tan fuerte, que utilizan como sinónimo de

avena, lo que indica que son clientes con propensión nula al cambio de

marca.

Amenazas existentes: fidelidad

• El poco conocimiento sobre los beneficios del producto por las nuevas

generaciones, los cambios en las costumbres, hábitos y modos de

alimentación y la poca capacidad de compra puede ser otra de la

causa que generan una disminución en las ventas del producto.

• El gran número productos sustitutos no funcionales presentes en el

mercado tales como derivados lácteos, bebidas gaseosas, jugos

sintéticos, gelatinas, coladas, etc. No satisfacen la misma necesidad

pero han hecho que los clientes disminuyan el consumo del producto.

Oportunidades

• Recuperar su cuota de mercado a través de la diversificación e

innovación sobre su producto.

• Implementar estrategias de Marketing que permitan informar al

mercado sobre los beneficios del producto.

• Reestructurar su fuerza de ventas vinculando a un eficiente servicio al

cliente.

3.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION DE LA EMPRESA

Para la elaboración completa del producto, la empresa cuenta con dos

molinos, el molino A con capacidad nominal de 3 TM/h, su taza de

producción actual es de 2.4 TM/h, equipos que sobrepasan los 35 años

de operación continua, por tanto sus costos operacionales son altos

contra un bajo rendimiento por KWH de energía consumida, el molino B

con capacidad nominal de 2.2 TM/h, tiene 15 años de operación continua


a la tasa de producción nominal, por lo tanto al momento la empresa

dispone de una capacidad de producción de 4.4 TM/h.

3.5 PRODUCCION Y VENTAS HISTORICAS

Los cuadros estadísticos que se detallan a continuación muestran la

reducción gradual en las ventas del producto, tanto en toneladas como en

dólares.

HISTORICO DE PRODUCCION COPOS DE AVENA ( TM )

MES 1997 1998 1999 2000 2001 2002

ENERO 868,15 853,15 728,02 656,25 568,15 367,55

FEBRERO 927,52 812,52 693,35 687,50 494,05 407,15

MARZO 893,18 943,18 797,35 718,75 543,45 396,00

ABRIL 869,55 869,55 762,69 625,00 421,30 302,45

MAYO 839,13 809,13 735,47 815,17 440,45 291,30

JUNIO 791,23 791,23 757,48 770,25 402,15 420,87

JULIO 939,96 839,96 729,35 593,30 304,50 384,25

AGOSTO 704,30 754,30 786,47 630,20 308,50 415,60

SEPTIEMBRE 959,36 719,36 778,58 687,10 707,65 398,20

OCTUBRE 830,18 680,18 728,02 719,77 705,45 400,50

NOVIEMBRE 785,49 772,64 706,12 791,75 808,50 375,40

DICIEMBRE 881,90 830,40 800,25 755,75 505,10 315,20

TOTAL AÑO 9877,1 9675,6 9003,2 8450,79 6209,25 4474,47

Fuente: Industrial Molinera C. A .

PRODUCCION ANUAL AVENA EN TONELADAS METRIC AS

CAP. PLANTA 1997 1998 1999 2000 2001 2002

13939,2 9877,1 9675,6 9003,2 8450,79 6209,25 4474,47

100% 70,86% 69,40% 64,60% 60,60% 44,50% 32,10%



CUADRO VENTAS HISTORICAS DE AVENA LAMINADA ( DOLA RES )

AÑO 1997 1998 1999 2000 2001 2002

ENE 902876,00 887276,00 757140,80 682500,00 590876,00 382252,00

FEB 964620,80 845020,80 721084,00 715000,00 513812,00 423436,00

MAR 928907,20 980907,20 829244,00 747500,00 565188,00 411840,00

ABR 904332,00 904332,00 793197,60 650000,00 438152,00 314548,00

MAY 872695,20 841495,20 764888,80 847776,80 458068,00 302952,00

JUN 822879,20 822879,20 787779,20 801060,00 418236,00 437704,80

JUL 977558,40 873558,40 758524,00 617032,00 316680,00 399620,00

AGO 732472,00 784472,00 817928,80 655408,00 320840,00 432224,00

SEP 997734,40 748134,40 809723,20 714584,00 735956,00 414128,00

OCT 863387,20 707387,20 757140,80 748560,80 733668,00 416520,00

NOV 387545,60 803545,60 734364,80 823420,00 840840,00 390416,00

DIC 917176,00 863616,00 832260,00 785980,00 525304,00 327808,00

TOTAL $ 10272184,00 $ 10062624,00 $ 9363276,00 $ 8788821,60 $ 6457620,00 $ 4653448,80




100%

70,86% 69,40% 64,60% 60,60%

44,50%32,10%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

CAP. 1997 1998 1999 2000 2001 2002

PO

RC

EN

TA

JE C

AP

DE

PLA

NT

A

AÑOS

PORCENTAJE REDUCCION EN VENTAS AVENA

Series1

y = -1084,7x + 11745

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ton

elad

as m

étric

as

TENDENCIA VENTAS ANUALES DE AVENA

Seri…Lin…


Los gráficos de barras ilustran con mayor claridad la información

estadística de los niveles de producción y ventas mensual y anual del

producto en estudio, además, la recta de tendencia, confirman que la

empresa en estudio, al tener una alta cuota de mercado enfrenta a una

curva de demanda negativa, lo cual significa que para vender más del

mismo producto, debe bajar el precio de venta, lo que implica

necesariamente reestructurar la actual cadena de valor del producto para

elevar su nivel de productividad, sobre la base del desarrollo de

economías de escala, en razón de que el 50% de su capacidad instalada

no esta utilizada

3.6 CUANTIFICACION DE LAS PERDIDAS EN AÑO 2002

Implica establecer el monto de los ingresos, que por concepto de

ventas no realizadas durante el año 2002, dejó de percibir la empresa.

Para determinar esta cantidad, se utiliza la diferencia que resulta al

restar la producción anual del año 2002, de la producción anual del año

2001, (1734.78 TM), y el factor margen unitario establecido en el estudio

de la cadena de valor Capítulo 2.

DESCRIPCION COSTO UNITARIO POR KG.

Cadena de valor del

proveedor $ 0,31

Cadena de valor de la

empresa $ 0,55

Cadena de valor del

comprador $ 1,04

MARGEN $ 0,18

Pérdida año = 1734.78 TM x 1000 Kg. / TM x 0.18 $ / Kg. = $ 312 260, 4 US dólares.

CAPITULO IV IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

4.1 ANALISIS FODA El análisis FODA, acrónimo de los conceptos estudiados en Ingeniería

Industrial, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, que a su

vez representan una forma de modelar la situación de una empresa y su

ambiente, es la herramienta que se utiliza para analizar la información

recopilada en los capítulos precedentes, y realizar un diagnóstico sobre

la situación actual de la empresa en estudio, y definir el rumbo que en el

futuro deben tomar sus actividades. La figura 4.1, ilustra el esquema de

este modelo conceptual, en el se aprecian todos los factores que lo

integran, conceptos ya tratados en los capítulos anteriores.

INFORMACION RECOPILADA EN CAPITULO 2

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS DE INDUSTRIAL MOLINERA

FACTORES Fortalezas Debilidades Impacto

A M B A M B A M B

CAPACIDAD COMPETITIVA

Ambito Interno

Oportunidades

Amenazas

Debilidades

Fortalezas

Figura 4.1 Ámbitos de Industrial Molinera

Entorno

Industrial Molinera


1 Calidad, exclusividad x x

2 Lealtad y satisfacción cliente x x

3 Participación de mercado x x

4 Costos Distribución y Ventas x x

5 Curva de la experiencia x x

6 Ciclo de vida del producto x x

7 Administración de Clientes x x

8 Programas Post-Venta x x

9 Cobertura del mercado x x

CAPACIDAD FINANCIERA

1 Acceso a capital x x

2 Capacidad de endeudamiento x x

3 Facilidad abandonar mercado x x

4 Rentabilidad, Retorno Inversión x x

5 Liquidez x x

6 Habilidad competir en precio x x

7 Estabilidad en sus Costos x x

8 Habilidad para responder a la

demanda cíclica x x

9 Sensibilidad al precio x x

CAPACIDAD DIRECTIVA

1 Imagen corporativa x x

2 Uso de planes estratégicos x x

3 Evaluación y pronóstico del medio x x

4 Velocidad frente a Cambios x x

5 Comunicación y control gerencial x x

6 Agresividad para enfrentar la

competencia x x

CAPACIDAD DEL TALENTO

HUMANO

1 Nivel académico x x

2 Experiencia técnica x x

3 Estabilidad x x

4 Rotación x x

5 Ausentismo x x


6 Sentido de pertenencia x x

7 Motivación x x

8 Nivel de remuneración x x

9 Accidentabilidad x x

1

0 Índice de desempeño x x

CAPACIDAD TECNOLOGICA

1 Habilidad técnica y Manufac. x x

2 Capacidad de Innovación x x

3 Nivel de tecnología usada x x

4 Fuerza en Patentes y Proceso x x

5 Efectividad en despacho x x

6 Valor agregado al producto x x

7 Economías de Escala x x

8 Nivel integración entre áreas x x

CUADRO 1: FACTORES INTERNOS

CUANTIFICACION ANALISIS CAPACIDADES INTERNAS

EMPRESA

FACTORES Fortalezas Debilidades

Impacto

Alto

Impacto

Medio

Capacidad Competitiva 4 5 8 1

Capacidad Financiera 5 4 3 6

Capacidad Directiva 1 5 5 1

Capacidad Talento

humano 6 4 1 9

Capacidad Tecnológica 3 5 7 1

Totales 19 23 24 18

INFORMACION RECOPILADA EN CAPITULO 3

ANALISIS DE LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL


FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

POLITICO LEGALES

1 Clima político, ligera estabilidad x x

2 Clima de inversiones x x

3 Inseguridad jurídica, corrupción,

extradición x x

4 Irrespeto a la propiedad intelectual x x

5 Política Fiscal, acuerdos con el FMI,

CAF, CAN x x

6 Leyes sobre nuevos impuestos x x

7 Control contrabando x x

8 Falta infraestructura básica x x

9 Paternalismo estatal, sindicatos

públicos x x

ECONOMICOS

1 Recesión económica x x

2 Balanza comercial x x

3 PIB x x

4 Índice inflación x x

5 Crecimiento del mercado x x

6 Tamaño del mercado x x

7 Disponibilidad de crédito x x

8 Tasas de interés bancario x x

9 Inversión x x

SOCIO CULTURALES

1 Ingreso per capita (renta) x x

2 Programas sociales x x

3 Hábito de compra x x

4 Cambios en gustos y preferencias x x

5 Tasa de nacimiento x x

6 Tamaño familia, éxodo x x

TECNOLOGICOS

1 Nivel de tecnología x x

2 Flexibilidad de los procesos x x


3 Automatización x x

ECOLOGICOS

1 Leyes protección al medio

ambiente x x

GLOBALIZACION

1 Prácticas económicas ilegales x x

2 Operación de multinacionales en

el país x x

2 Acceso a flujos de información y

tecnología x x

3 Reducción de aranceles sobre

materias primas x x

CUADRO 2: FACTORES DEL ENTORNO

CUANTIFICACION ANALISIS TENDENCIAS DEL ENTORNO

FACTORES Oportunidades Amenazas

Impacto

Alto

Impacto

Medio

Político – Legales 4 4 7 1

Económicos 5 4 4 5

Socio - Culturales 3 3 4 2

Tecnológicos 0 3 1 2

Ecológicos 1 0 0 1

Globalización 2 2 4 0

Totales 15 16 20 11

Los resultados del Cuadro 3, indican que en la actualidad, la empresa

posee un total 34 factores favorables, y que por lo tanto puede utilizarlos

con éxito, y por otro lado aparecen un total de 39 factores adversos, en

los que la empresa debe mejorar concentrar su atención.

CUADRO 3: FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS


Factores favorables Factores adversos

Ambito interno 19 23

Ambito externo 15 16

Total 34 39

En el Cuadro 4 se muestra el arreglo matricial realizado con la

información clasificada y calificada como fortalezas, debilidades,

amenazas, oportunidades, y el gráfico circular es la representación en

porcentaje del mismo.

CUADRO 4: CUANTIFICACION FACTORES

Oportunidades Amenazas

15 16

Fortalezas 19

Debilidades 23

Finalmente, el Cuadro 5 representa la Matriz FODA de la empresa en

estudio, la misma que se elabora cruzando información calificada, en

forma matricial a fin de obtener las respectivas estrategias que se

desarrollarán en el capítulo 5 como posibles soluciones a algunos de los

incontentes diagnosticados, y que en la matriz se aprecian 34 estrategias

FO, 35 estrategias FA, 38 estrategias DO, y 39 estrategias DA.

CUADRO 5: MATRIZ FODA INDUSTRIAL MOLINERA

MATRIZ FODA INDUSTRIAL MOLINERA

Oportunidades Amenazas

Fortalezas 34 35

Debilidades 38 39


La gráfica circular, es la representación porcentual de las estrategias

FODA, en la que se advierte que las debilidades y amenazas son

mayores que las fortalezas y oportunidades, un indicador que muestra el

resultado desempeño de la empresa en estudio.

4.2.0 IDENTIFICACION PRINCIPALES CAUSAS DEL PROBLEM A

Frente a los resultados del análisis FODA, y con la finalidad de realizar

el respectivo diagnóstico, se plantea que la empresa tiene un problema de

supervivencia, porque más de uno de estos factores amenazan su

perennidad.

Figura 4.2 Factores de supervivencia de la empresa

FO23%

FA24%

DO 26%

DA27%

ESTRATEGIAS FODA INDUSTRIAL MOLINERA


La figura 4.2 muestra el esquema conceptual de la supervivencia, a

continuación se analiza individualmente cada factor, a fin de identificar las

causas principales que provocan el síntoma de la reducción en las ventas

del producto en estudio.

4.2.1 El producto: Su ciclo de vida esta en la etapa de decadencia (los

productos mueren las marcas trascienden), la innovación de la

competencia (que ofrece producto diferenciado), la evolución tecnológica

de la competencia (produce con costos bajos), el efecto sustitución

(tendencia del consumidor a cambiar) y la reglamentación (precio

controlado), han contribuido a la baja en su demanda.

4.2.2 El mercado: Es otro factor de alta incidencia en la baja de las ventas

de avena, el mercado nacional esta deprimido a causa de la prolongada

recesión económica que soporta el país (5 años), la baja capacidad de

compra de los consumidores provocada por su bajo ingreso per cápita es

otra de las causas del problema.

4.2.3 La tecnología: El atraso tecnológico tanto técnico como

administrativo es otro de los factores que atenta contra la supervivencia

de la empresa, la obsolencia de sus equipos se refleja en el rendimiento

operativo, en la productividad y en los costos operacionales, frente a la

competencia que gradualmente reinvierte tecnología.

4.2.4 La competencia: la competencia es agresiva, porque todas ofrecen

el mismo producto, están concentradas en la ciudad de Guayaquillos y

utilizan el precio como estrategia.

4.2.5 El capital: Aunque que este factor no atenta directamente contra la

supervivencia de la empresa, la inflación disminuye la rentabilidad al

aumentar los costos, porque los gobiernos tienden a controlar la inflación

aumentando la tasa de interés, medida que automáticamente eleva el

costo del capital como sucede en nuestro mercado.


4.2.6 El personal: Es otra de las causas del problema, el recurso humano

de la empresa tiene muy poco sentido de la pertenencia, sus exigencias

en cuanto a condiciones sociales ó salarios y la ciega oposición a

cualquier modificación de su cargo, destruyen la viabilidad de la empresa.

4.3 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

La empresa presenta el siguiente cuadro:

• Existe un problema de diferenciación, porque ofrece el mismo

producto que ofrece la competencia y al precio más alto del mercado.

• Existe un problema de comunicación, porque los clientes no

tradicionales, desconocen la forma como la empresa puede satisfacer

sus necesidades.

• Existe un problema de competitividad, porque las empresas de la

competencia, satisface más eficazmente las necesidades de la

demanda.

• Existe un problema de atraso tecnológico, en este sentido la

competencia ya se encuentra en reinvirtiendo en tecnología.

• En resumen, internamente la empresa tiene un problema de

inadaptación de su medio ambiente interno a su entorno, es decir la

empresa va en dirección opuesta de lo que sus clientes esperan.

• Además existe un mercado deprimido, por la prolongada recesión

económica que soporta el país, imposible incrementar en las

condiciones actuales, sin establecer estrategias, porque la empresa

nada puede hacer al respecto.

• Existe un ingreso descontrolado del producto desde el mercado

externo (Chile).

4.4 CONCLUSIONES:

Como se ha señalado, existen muchas causas potenciales, que

influyen ya sea en forma directa ó indirecta, en la reducción de las ventas

del producto en estudio, y en algunas como las del entorno, la empresa


no tiene acción ó control, por lo tanto, las posibles soluciones son

aplicables solo ámbito interno.

4.5 RECOMENDACIONES:

En lo integral, se recomienda a la dirección de la empresa, tomar como

base la información desarrollada en la matriz FODA, utilizar su fortaleza

interna para aprovechar las oportunidades que le ofrece su entorno,

eliminar las falencias internas y evitar aquellas amenazas del entorno que

obstruyen el desarrollo de su gestión.

Para solucionar el síntoma de la reducción en las ventas del producto,

se sugiere el desarrollo de un proyecto marginal, que permita recuperar

gradualmente su cuota de mercado produciendo en economías de escala,

y utilizar la capacidad instalada ociosa y la curva de la experiencia

adquirida en sector que compite.

Además, la dirección debe reestructurar la cadena de valor y reducir

los desmesurados costos en las actividades de apoyo (Infraestructura y

Administración de Recursos Humanos). Estas no agregan valor al

producto; por el contrario, reducen competitividad y la posibilidad de

aumentar las ventas del producto. Los cambios se deben trasladar hacia

los consumidores finales como una reducción en el precio de venta.

En base a la curva de la experiencia, la empresa debe entrar a

producir en economías a escala, utilizando su capacidad instalada no

utilizada, sistema de producción que permitirá reducir el alto costo fijo, y

establecer una ventaja competitiva, sobre la base de una política de una

política de Marketing orientada, a obtener mayor creación de valor y una

política de productividad, orientada hacia la búsqueda de una mayor

eficiencia en las operaciones, vehículo para lograr la reducción de costos

operacionales.


El valor percibido por los consumidores (reputación y posicionamiento

de la marca QUAKER), ya es una ventaja que posee la empresa, porque

reduce el gasto en campañas de fortalecimiento de marca ó producto.

CAPITULO V

DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES

5. ESTRATEGIAS FODA

Las estrategias FODA tomadas del análisis estratégico realizado en los

capítulos 2 y 3, permitirán que la Dirección de la empresa reflexione y

conozca mejor a su organización, y pueda definir con certeza el rumbo de

sus actividades futuras.

5.1 Estrategias FO

El desarrollo de estas estrategias se realiza sobre la base de las

fortalezas de que dispone Industrial Molinera, para aprovechar las

oportunidades existentes en el entorno.

La exclusividad en la comercialización de la marca, la buena imagen

corporativa, la lealtad de los clientes, la experiencia de su recurso

humano, etc., son recursos que la empresa debe mantener para

aprovechar oportunidades como la estabilidad política, la estabilidad

monetaria, la apertura económica, las bajas tasas arancelarias sobre la

materia prima, mercados aún no explotados.

5.1.1 Estrategias FA

ESTRATEGIAS FA: Para utilizar las estrategias FA, se consideran las

fortalezas de la empresa para evitar las amenazas existentes en su

entorno.

La alta Liquidez de que dispone, la alta Solvencia económica, fácil

acceso al crédito de todo el sistema financiero son puntos clave para


contrarrestar las altas tasas de interés bancario, y el poco crédito

existente.

5.1.2 ESTATRATEGIAS DO

La aplicación de las estrategias DO, le permiten a la empresa en

estudio superar sus debilidades para tomar ventaja de las oportunidades

existentes en su entorno.

La deficiencia en el servicio postventa, la falta de una política de

precios que permitan mejores créditos a sus clientes, el poco sentido de

pertenencia de su personal son las debilidades que Industrial Molinera

debe superar, a fin de de que pueda ampliar la participación de mercado

desarrollando nuevas actitudes de servicio al cliente tanto interno como

externo.

5.1.3 ESTATRATEGIAS DA

Con las estrategias DA, se busca eliminar ó al menos minimizar las

debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

La falta de agresividad para competir, La ausencia de una política de

precios para sus mejores clientes, la falta de comunicación con el

mercado son las debilidades que debe superar, para reducir el impacto de

la contracción del mercado provocado por la larga recesión que

soportamos y que afecta a toda la colectividad.


5.1.4 MATRIZ DE ESTARTEGIAS FODA INDUSTRIAL MOLINERA

C. A.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.- Política fiscal estable

2.- Apertura económica

3.- Reducción de aranceles

4.- Acceso flujos tecnología

5.- Tamaño del mercado

6.- Actitud hacia la calidad

1.- Recesión económica

2.- Inflación

3.- Globalización

3.- Nuevos Impuestos

4.- Inseguridad jurídica

5.- Paternalismo estatal

6.- Infraestructura básica

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1.- Buena imagen corporativa

2.- Exclusividad en comercialización

3.- Acceso a capital

4.- Lealtad de los clientes

5.- Experiencia técnica

6.- Capacidad de endeudamiento

7.- Alta Liquidez

8.- Habilidad técnica de manufactura

9.- Respuesta a demanda cíclica

10.- Economías de escala

11.- Fuerza de patentes

12.- Índice de desempeño

13.- Rentabilidad y retorno inversión

14.- Estabilidad

15.- Participación del mercado

16.- Curva de la experiencia

17.- Ausentismo

18.- Rotación

1.-Elaborar planes de mercadeo

para promocionar el producto.

2.- Mantener la calidad del

producto para clientes leales.

3.-Desarrollar nuevos productos

para nuevos mercados,

aprovechando la lealtad de

clientes actuales.

4.-Ampliar la cobertura a otros

mercados desarrollando

economías de escala.

5.-Renovar activos aprovechando

la liberación de aranceles y

capacidad de endeudamiento.

5.-Aprovechar el acceso a nueva

tecnologías para potenciar la

imagen de la empresa.

1.- Desarrollar economías de

escala para reducir, competir

en precios.

2.- Desarrollar planes de

incentivo al consumidor.

3.- Elaborar planes

estratégicos para que permitan

la supervivencia en esta etapa

de recesión y crecer en forma

sostenida después.

4.- Elaborar planes

económicos para solventar las

amenazas de nuevos

impuestos y los efectos de la

inflación.

5.- Desarrollar planes que

permitan la flexibilización de la

empresa frente a los cambios

de la internacionalización de

las fronteras territoriales.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1.- Agresividad frente a competencia

2.- Altos costos Distribución y Ventas

3.- Mala administración de clientes

4.- Maquinaria y equipos obsoletos

5.- Poca capacidad de innovación

6.- Poco valor agregado al producto

7.- Facilidad abandonar el mercado

8.- Velocidad adaptarse a cambios

9.- Escolaridad

10.- Programas postventa

11.- Cobertura del mercado

1.- Elaborar plan estratégico para

las oportunidades.

2.- Monitorear continuamente el

crecimiento del mercado y de los

precios.

3.- Delegar funciones en cuanto a

la dinámica del mercado.

4.- Elaborar planes de motivación

para el personal.

5.- Establecer políticas de servicio

Postventa.

1.- Crear una cultura

empresarial para enfrentar al

fenómeno globalización.

2.- Rediseñar la actual cadena

de valor.

3.- Invertir en I&D para innovar

el producto actual.

4.- Diversificar producto actual.

5.- Elaborar planes se

sustitución tecnológica.

6.- Implantar una verdadera


12.- Nivel de remuneración

13.- Motivación

14.- Sensibilidad al precio

15.- Nivel de integración entre áreas

16.- Efectividad despacho a clientes

17.- Comunicación gerencial

6.- Elevar el nivel de

remuneraciones.

7.- Elaborar un plan para renovar

equipos obsoletos.

8.- Cambiar sistema de

distribución del producto.

9.- Elaborar planes de

capacitación al personal.

política de servicio post-venta.

7.-Cambiar el actual sistema

de recepción y despacho.

8.- Implementar sistemas

informáticos para atender al

mercado.

5.2 POLITICAS DE PRODUCTIVIDAD – MEJORAR EFICIEN CIA EN

OPERACIONES

Se sugiere un cambio en la política del manejo de inventarios (materia

prima) para evitar mantener grandes niveles estancada dentro de los

silos, se hace hincapié que en este tipo de actividad no es aplicable el

modelo de lote económico generalmente utilizado, porque en este

negocio, el coste de transporte del cereal se cuantifica por volumen, los

armadores facturan por el viaje que realizan, no por la cantidad que

transportan, le es indiferente si transporten 12000 toneladas ó 100

toneladas de producto, por lo tanto es de suma importancia la

determinación de la cantidad adecuada del producto a importar , la misma

que esta estrechamente relacionada con la demanda del producto ya

elaborado.

Por lo tanto es sumamente importante que antes de realizar las

adquisiciones de materia prima, se haga un análisis exhaustivo del

entorno para determinar la potencialidad de la demanda y luego realizar

las adquisiciones de las cantidades necesarias de materia que suplan

racionalmente la

Durante el desarrollo de este trabajo se detecto que durante el año

2002, la empresa realizó compras de materia prima utilizando el criterio

de precios de oportunidad, pero técnicamente, no debían haberse

realizado en la cantidad que fue adquirida.


Los siguientes cuadros demuestran el flujo del material de acuerdo a la

demanda del mercado, por consiguiente, previo a la adquisición del

producto, se determinar los costes que generan mantener inventario sin

movimiento. En el primer cuadro se aprecia una adquisición de 8218.45

TM de avena en cáscara durante el año 2002.

IMPORTACION DE MATERIA PRIMA (AVENA CON CAS CARA) AÑO 2002

EMBARQ ARRIBO DESTINO EMBARCADOR CONSIGNATARIO KILOS

01/05/2002 01/13/2002 GUAYAQUIL SOCIETE LABBE Z.I. INDUSTRIAL

MOLINERA 487847

01/08/2002 01/13/2002 GUAYAQUIL CIA.MOLINERA EL

GLOBO

INDUSTRIAL

MOLINERA 366452

01/25/2002 02/04/2002 GUAYAQUIL

LABBE

EXPORTACIONES

LTDA.

INDUSTRIAL

MOLINERA 7350000

08/01/2002 08/28/2002 GUAYAQUIL JOSSCO AUSTRALIA

PTY LIMITED

INDUSTRIAL

MOLINERA 14151

Total

8218450

Fuente: Banco Central -MAG

Luego podemos apreciar que la demanda del producto elaborado

durante el año 2002 alcanza un volumen total de 4474.47 TM, por tanto,

la diferencia se mantiene estancado dentro de los silos de almacenado.

PRODUCCION MENSUAL DE AVENA LAMINADA AÑO 2002

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TOTAL

367,55 407,15 396,0 302,45 291,3 420,87 384,25 415,60 398,20 400,50 375,40 315,20 4474,47

Este es un factor es determinante para que la empresa cambie su

política en cuanto a implementar innovaciones tecnológicas

administrativas que mediante la utilización de software interactúen

sistemáticamente todos sus departamentos, compartiendo información

veraz y oportuna, y entre tanta la de inventarios , que por la naturaleza del

negocio se producen en cada etapa. Para Industrial Molinera, es crucial

mantener un equilibrio entre la inversión en inventarios y los niveles de

servicio al cliente.


Por ello a continuación se evalúa el costo de la materia prima no

utilizada durante el año 2002, manteniendo dentro de los silos con el

riesgo de sufrir deterioro e incendio.

El cálculo del coste del inventario se realiza sobre la base de la

información suministrada por la empresa y el criterio de la técnica del lote

económico, reiterando que utilizó solo a efecto de demostrar

cuantitativamente, que el volumen de materia prima adquirida fue

exagerado respecto de la demanda del producto y además demostrar que

la cantidad de avena no utilizada servirá para cubrir en parte el

incremento en las ventas que proponen en el año 2003.

Pero antes se exponen algunos conceptos relativos al tema Inventarios

Coste de manejo: Son los costes asociados al manejo ó “almacenaje” del

inventario a través del tiempo. La empresa determina este coste en un

5% de la inversión del inventario, esto es:

Costo de la tonelada de avena valor CIF = US $ 310

Costo de mantenimiento = 310 * 0.5% = US $ 15.5

Coste de ordenar: Incluyen los costos de procesamiento de las ordenes,

el apoyo administrativo, la inspección y recepción de materiales. Según

información de la empresa, los costes de ordenamiento se aproximan al

13% del coste del producto, si este procede de Australia, Canadá, EE UU,

y al 8%, si procede de Sudamérica. Entonces, el coste de ordenamiento

para el producto en estudio sería de:

• Coste de la tonelada de avena valor CIF = US $ 310

• Coste de ordenamiento = 310 * 13% = US $ 40.3

Modelo de Inventario que supone certeza:

Los análisis de los costes del inventario siguen dos patrones:


• Costes que varían directamente con la magnitud de una orden,

• Costes que varían inversamente con la orden.

Los costes de tenencia aumentan conforme aumenta la magnitud de

la orden debido a que pedidos grandes significan niveles altos del

inventario.

Modelo del lote económico de Harris: Este modelo de inventario

se utiliza porque es un modelo ideal y simplifica el cálculo del coste total

del inventario. En la figura siguiente se muestran las relaciones de

variación directa, variación inversa y costes totales.

La determinación de la cantidad óptima (Q) a ordenar se establece de:

Costos anuales por ordenar = Costos promedios anuales por mantener

La ecuación que ayuda con este cálculo es la es la siguiente:

EOQ (cantidad económica del lote) = )iPH/()OD2( +

Donde:

EOQ = Lote económico óptimo

O = Costo de ordenamiento

D = Consumo total anual en toneladas

Costo Costos anuales Costo Total del sistema

Costos por mantener

Q* Cantidad


P = Precio de compra por tonelada de inventario

H = Coste por mantener una tonelada de materia prima por año,

expresado como un porcentaje del precio de compra del

inventario.

(i) = tasa de interés bancario.

Con la información de materia prima adquirida y utilizada se realizan

los cálculos siguientes:

D = Cantidad comprada en toneladas = $ 8218.45

P = Precio de compra por tonelada de inventario = $ 310

O = Costo de ordenamiento = (13% costo tonelada) = $ 40.3

H = Coste por mantener una tonelada de materia prima por año,

expresado como un porcentaje del precio de compra del

inventario, se estima en un 0.5% por año = $ 15.5

TM92.96)310*1775.0(5.15

45.8218*3.40*21EOQ =

+=

Luego se realiza el mismo procedimiento para la cantidad de avena

utilizada en la elaboración del producto durante el año 2002.

TM51.71)310*1775.0(5.15

47.4474*3.40*22EOQ =

+=

El paso siguiente es determinar el costo total del inventario para cada

cantidad.

El coste completo por tener en existencias la materia prima se calcula

sumando al coste total anual del inventario, las existencias de un año al

precio de compra.

La ecuación del coste total del inventario es la siguiente:


CT (Coste anual Total por tener en existencias) = (O D/Q) + ((H + i* P)*Q/2) + P D

Donde:

CT = Costo total del inventario.

O = Costo variable de ordenamiento por orden,

D = Demanda total anual entoneladas,

Q = Tamaño económico del lote,

P = Precio de compra por tonelada de inventario,

(i) = tasa de interés bancario (17.75 % anual),

H = Costo por mantener una tonelada de materia prima de

inventario por año, expresado como un porcentaje del precio

de compra del inventario, se estima en un 0.5% por año.

Determinación del costo total del inventario para la compra.

CT1 (Costo anual total) = (O D/Q) + ((H + i* P)*Q/2) + P D

CT1 = (40.3*8218.45/96.92) + ((15.5 + 0.1775* 310)*96.92/2) + 310*8218.45 CT1 (Costo anual total) = 3417.29 + 3417.64 + 2547719.5

CT1 (Costo anual total Inventario materia prima importada) = $ 2 554554.43

Determinación del costo total del inventario para la avena utilizada en el

año 2002.

CT2 (Costo anual total) = (O D/Q) + ((H + i* P)*Q/2) + P D

CT2 = (40.3*4474.47/71.51) + ((15.5 + 0.1775* 310)*71.51/2) + 310*4474.47

CT2 (Costo anual total) = 2521.62 + 2521.62 + 1387085.7

CT2 (Costo anual total Inventario materia prima utilizada) = $ 1392128.94

Costo inventario materia prima importada – Costo materia prima utilizada

$ 2 554 554.43 - $ 1 392 128.94 = $ 1 162 425.49

El Monto $ 1 162 425,49 en Inventarios de materia prima, es una cifra

muy representativa que la empresa mantuvo represado dentro de los

silos, que valorado a la tasa Bancaria anual resulta en $ 1 162 425.49 x

0.1775 = $ 206 330.52 dólares.


5.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE COBERTURA DE VEN TAS:

La empresa dispone de una capacidad instalada de 4.4 TM/HR, lo

que equivale a:

TM/HR x 12 HR/ día x 22 días/ mes x 12 meses/año = 13 939,2 TM/Año.

La producción del año 2002 alcanzó a 4474.47 TM, equivalente al 32

% de su capacidad de producción, por lo tanto para incrementar las

ventas durante el año 2003 se aplicará un plan de marketing utilizando la

conocida estrategia de reducir el precio de venta pero basado en una

mayor productividad, como resultado de una producción en economías de

escala, y una reducción en el coste de la cadena de valor, factores que

contribuyen a la reducción a la reducción del coste fijo aumentar la

competitividad y facilitar la venta.

Para incrementar las ventas de un producto, solo existen cuatros

formas estratégicas de hacerlo, y estas se expresan en la conocida matriz

de Ansoff.

Innovación (Desarrollo de

productos o

servicios)

Diversificación

Penetración

Expansión

(Desarrollo de mercados)

Alternativas de crecimiento

Actuales Nuevos

Clientes


1. Con una estrategia de estrategia de penetración, se trata de atraer

nuevos clientes con el mismo producto y en el mismo mercado, es

decir vender mayor cantidad del mismo producto.

2. Con una estrategia de expansión ó desarrollo de mercado, se trata de

colocar el mismo producto en otros mercados.

3. Innovar ó desarrollar nuevos productos para lanzar en el mercado

actual.

4. Diversificar es adicionar una actividad nueva y distinta a la existente

(adición de un nuevo binomio producto mercado).

De acuerdo al resultado del análisis del entorno, y de las condiciones

actuales de la empresa, para incrementar las ventas en el año 2003 se

propone el siguiente programa de redistribución del producto sobre el

mercado actual.

DETALLE PROGRAMA DE COBERTURA DE VENTAS NACIONALES AÑO 2003

REGION PROVINCIA TM/MES TM/AÑO

Guayas 137 1647

Manabí 15 179

Los Ríos 25 300

El Oro 62 745

Esmeraldas 48 573

TOTAL Costa 287 3444

Pichincha 34,6 415

Tungurahua 34,6 415

Chimborazo 17 207

Cotopaxi 4,8 57

Imbabura 9,58 115

Bolívar 1,75 21

Carchi 22,7 272

Azuay 14,9 179

Cañar 2,5 30

Loja 10 120

TOTAL Sierra 153 1836

Distribuidores 199 2386

Otros 1,5 18

200,5 2404


Para cubrir este programa de cobertura, la empresa debe aumentar su

producción al 55 % de su capacidad instalada, por tanto no requiere

ampliar la planta, y el 45 % del volumen de materia prima se encuentra

almacenado dentro de los silos.

A continuación el cuadro Resumen de cobertura para el año 2003.

RESUMEN PROGRAMA DE COBERTURA AÑO 2003

REGION TM/MES TM/AÑO




Otros 1,5 18

TOTAL 640 7679

En esta misma línea, y con una estrategia de expansión, para el año

2004, se desarrollará el mercado de la región amazónica, que aún no ha

sido considerado por la competencia. Para el efecto se propone el

siguiente cuadro de cobertura.

PROGRAMA DE COBERTURA REGION AMAZONICA

PARA EL AÑ0 2004

PROVINCIA TM / MES TM / AÑO

SUCUMBIOS 15 180

NAPO 12 144

PASTAZA 8 96

MORONA SANTIAGO 10 100

ZAMORA-CHICHIPE 7 84

TOTAL 52 624

Para cubrir esta demanda adicional, en el año 2004, según detalles del

siguiente cuadro, la empresa debe producir, 8310 TM anuales equivalente

a un 60% de su capacidad instalada.


RESUMEN PROGRAMA DE COBERTURA AÑO 2004

REGION TM/MES TM/AÑO



TOTAL Oriente 52 624


Otros 1,5 18

TOTAL 692.5 8310

CAPITULO VI

ANALISIS FINANCIERO

6.1 INTRODUCCION

Para conocer la cantidad rentable de avena que debe producir la

empresa en estudio, se requiere determinar los costes asociados con

cada nivel de producción. En este sentido, es muy importante analizar las

relaciones entre Demanda, Coste y Utilidades, porque los consumidores

son cada vez menos tolerantes al aumento de los precios, y por lo tanto la

empresa tiene que fijar precios que no solamente cubran sus Costes, sino

que también satisfagan las expectativas de los consumidores. En tal

virtud, el desarrollo de este capítulo tiene dos enfoques:

Análisis Marginal.

Análisis del Punto de Equilibrio.

Mediante la técnica del Análisis Marginal se examina lo que sucede

con los Costes y los Ingresos de la empresa cuando la producción

(volumen de ventas) cambia unitariamente.

Por otro lado, en el Análisis del Punto de Equilibrio, se determina el

punto en el cual los Costes de elaborar el producto son iguales al Ingreso

obtenido por la venta del mismo.

Pero antes de entrar a realizar estos análisis, es importante recordar

los siguientes conceptos, que nos permiten apreciar las diferencias en los

resultados de la utilización de estas herramientas administrativas.

Corto Plazo: Aquí la producción esta sujeta a la ley de los rendimientos

decrecientes por lo cual al menos uno de los factores de producción esta

fijo y solo es posible aumentar la misma utilizando más factores variables,


por lo tanto la empresa debe pagar los costes fijos (arriendos, seguros)

aun cuando no produzca nada.

Largo Plazo: Periodo de tiempo suficientemente largo para poder alterar

todos los factores, como instalar nuevas máquinas, construir una nueva

planta, en el largo plazo todos los costes son variables.

Coste Marginal: Coste extra en producir una unidad adicional del

producto.

Coste Fijo Promedio: Coste Fijo por unidad producida.

Coste Variable Promedio: Coste Variable por unidad producida.

Coste Total Promedio: Suma del Coste Fijo Promedio y el Coste Variable

Promedio.

Ingreso Marginal: es el cambio en el Ingreso total adicional que se gana

vendiendo una unidad más del producto (por periodo de tiempo).

Como el Ingreso Marginal es la adición de una unidad al Ingreso y el

Coste Marginal es la adición de un a unidad al Coste, la “Utilidad se

maximiza cuando el Coste Marginal es igual al Ingreso Marginal”.

Luego de citados estos conceptos, se procede a analizar la

información del siguiente cuadro y gráfica sobres las ventas del año 2002,

en el se aprecia, que la empresa en estudio posee la cuota más alta del

mercado de avena, pero también, esta ventaja le condiciona a enfrentar a

una curva de demanda de pendiente negativa, como lo demuestra el

gráfico de barras. Esto significa que para vender más avena, la empresa

debe bajar su precio (demanda elástica).

CUOTAS DE MERCADO DE LAS MARCAS DE AVENA LAMINADA AÑO 20 02

Marca Avena

Quaker

Avena

Ya Suavena

Corazón

de Oro

La

Pradera Supermaxi Falimenza

Otras

marcas

Particip. 75,3% 9,2% 6,1% 2,9% 2,1% 1,2% 0,9% 2,3%



6.2. CURVAS DE COSTES E INGRESOS A CORTO PLAZO PARA

LA EMPRESA EN ESTUDIO:

CUADRO DE PRODUCCION Y VENTAS DEL PRODUCTO

DURANTE EL AÑO 2002

Cap.

Planta

Prod

2002

Precio

venta

Coste

Fijo

Coste

Variable

Coste

Total

Ventas

2002

0 0 1040 100000 0 100000 0

1393,3 447 1040 100000 860000 960000 465345

2786,6 895 1040 100000 1376000 1476000 930690

4179,9 1342 1040 100000 1720000 1820000 1396035

5573,2 1790 1040 100000 1892000 1992000 1861380

6966,5 2237 1040 100000 2064000 2164000 2326724

8359,8 2685 1040 100000 2322000 2422000 2792069

9753,1 3132 1040 100000 2752000 2852000 3257414

11146,4 3580 1040 100000 3440000 3540000 3722759

12539,7 4020 1040 100000 4644000 4744000 4188104

13939,2 4474 1040 100000 6450000 6550000 4653449

Fuente: Industrial Molinera

100%

70,86% 69,40%64,60%

60,60%

44,50%

32,10%

y = -0,0947x + 1,0104

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

CAP. 1997 1998 1999 2000 2001 2002

PO

RC

EN

TA

JE C

AP

DE

PLA

NT

A

AÑOS

TENDENCIA VENTAS AVENA LAMINADA


Para construir la gráfica representativa de los respectivos Costes e

Ingresos de Industrial Molinera C. A., se realizó un análisis econométrico

y de regresión múltiple para poder aproximar a los Costes de la Cadena

de Valor y a la información estadística que facilitó la empresa. Con los

resultados obtenidos, se elaboró una matriz cuyas cabeceras indican los

parámetros de la producción y ventas del año 2002. Con esta información

se graficaron las Curvas representativas de los Costes Totales e Ingresos

Totales de la producción y ventas, y además se elaboró otros cuadros de

datos a fin de analizar el comportamiento de otras variables que también

se utilizan en este capítulo.

En la gráfica de Ingresos – Costes, se observa que la recta del Ingreso

Total intercepta a la curva del Coste Total en dos puntos, denominados

puntos de equilibrio entre ingresos y costes. Toda producción que realice

entre los puntos de equilibrio genera beneficios positivos a la empresa,

porque los Ingresos son mayores que los Costes

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000D

ólar

es

Toneladas Métricas

INGRESOS - COSTOS "INDUSTRIAL MOLINERA" AÑO 2002

Cap. Planta

Costes 2002

Ventas 2002


En cambio toda producción que haga fuera de ellos, le genera

pérdidas económicas a la empresa, porque los Costes son superiores a

los Ingresos.

Los parámetros del primer punto de equilibrio son: Nivel de producción

del 47% de la capacidad instalada (6551.6 TM), es decir que este es nivel

mínimo de producción que equilibra Ingresos y Costes. El segundo punto

de equilibrio se intercepta al 86% (11988 TM), es decir que en la

actualidad, la producción oscila entre el 47% y el 86% de la capacidad

instalada, con lo que se demuestra cuantitativamente la ineficiencia

operativa de la empresa, ya que la posición del primer punto de equilibrio

es muy alto, mientras que la posición del segundo punto es muy baja. Es

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Dól

ares

Capacidad producción

Curvas: Ingreso total - Costo total - Puntos equilibr io " Industrial Molinera Año 2002"

m

IT

CT

EQUIL 1

EQUIL 2


decir, si el nivel de producción anual baja del 47%, la operación genera

pérdidas; en cambio, si la producción anual es mayor al 86%, también

generará pérdidas a la empresa, en resumen al momento la empresa

tiene una especie de camisa de fuerza en sus operaciones.

Otra información útil que muestra la gráfica son las áreas de los dos

lazos formados por las intersecciones de las curvas del Ingreso Total y

Coste Total. En empresas que operan con mayores niveles de eficiencia,

el área del lazo inferior siempre es menor a la correspondiente del lazo

superior, porque en el primer lazo, los valores de la ordenadas (costes)

son ligeramente mayores a las correspondientes ordenadas de los

ingresos. En el segundo lazo sucede lo contrario; las ordenadas de los

ingresos son muchos más grandes que las correspondientes ordenadas

de los respectivos costes, generando un área mayor.

La gráfica de la empresa en estudio muestra que las dos áreas son

iguales, observaciones que confirman lo que se demostró en el Capítulo 2

(coste de la Infraestructura y Administración de Recursos Humanos

elevados). Al determinar el coste de la Cadena de Valor, ciertos costes

están muy desproporcionados respecto del coste total de la Cadena.

Sabemos que la pendiente de una curva es la variación en sus

distancias verticales, resultantes de una variación unitaria en su distancia

horizontal. Al análisis de las variaciones del Coste Total por unidad de

producción, se denominan Coste Marginal, y el Coste Marginal mide la

pendiente del Coste Total. El punto de tangencia de la recta que,

partiendo desde origen toca sobre la parte más baja del codo de la curva

del Coste Total, determina el nivel de producción de máximo beneficio en

el que se encuentra operando la empresa en estudio, y este alcanza el

65% de la capacidad instalada, en este nivel de producción, el valor

absoluto de la ordenada de la curva del ingreso total es mucho mas alto

que el valor de la correspondiente ordenada del Cote Total, por lo tanto,

en este punto se produce la máxima diferencia (utilidad).


A la pendiente de la recta tangente que mide estas variaciones

unitarias de la curva del Coste Total, se denomina Coste Marginal, e

igualmente a la pendiente que mide las variaciones que unitarias de la

curva del Ingreso Total, se denomina Ingreso Marginal.

6.3. RELACION ENTRE COSTE VARIABLE MEDIO Y COSTE

MARGINAL

Es importante recordar que a Corto Plazo, todas las empresas

(competitivas y no competitivas), deben cubrir Costes, aunque que su

producción sea cero. Estos son los denominados Costes Fijos, y a Corto

Plazo, las empresas nada pueden hacer para eludirlos ó modificarlos, en

cambio a Largo Plazo, las empresas no tiene. Costes Fijos, puesto que

pueden expandirse, contraerse ó salirse de la industria en que operan.

Los costes que varían a corto plazo son los costes dependientes del

nivel de producción, y se conocen como Costes Variables. Los costes

variables son tres: Coste Variable Total, Coste Variable Medio y Coste

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Dól

ares

Nivel de producción

Variación Coste Total " Tangencia punto de máximo Beneficio "

IT

CT

Max Benef

tg


Variable Marginal. La información estadística del siguiente cuadro y las

curvas representadas en el gráfico permiten analizar el comportamiento

de estas variables.

Nivel Prod. Coste V. Total Coste V. Medio Coste Mar ginal

0%

10% 860000 860000 860000

20% 1376000 738000 516000

30% 1720000 573000 344000

40% 1892000 473000 172000

50% 2064000 412001 172000

60% 2322000 387000 258000

70% 2752000 393000 430000

80% 3440000 430000 688000

90% 4644000 516000 1204000

100% 6450000 645000 1806000

Fuente: Industrial Molinera

El Coste Marginal (CM), es el más importante de todos los conceptos

referentes al coste, es el incremento del Coste Total, como resultado de

la producción de una unidad más de producto. En los Costes Marginales

se reflejan los cambios que registran los costes variables, porque señalan

la relación entre precio y cantidad ofrecida,

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Dól

ares

Nivel de Producción

Curvas " Coste Variable Total - Coste Variable Medi o - Coste Marginal "

CVT

C V P

C M


Los Costes Marginales a cualquier precio de mercado muestran el

nivel de producción en el que se maximizan los beneficios, porque

contienen información tanto sobre los precios de los insumos, como a

cerca de de la tecnología utilizada. Así la curva del Costo Marginal se

convierte en la curva de la Oferta de una empresa en el Corto Plazo.

Las curvas del Coste Variable Medio y Coste Marginal de la siguiente

gráfica, corresponde a la empresa en estudio, y sus formas son

congruentes con el principio de los rendimientos decrecientes a Corto

Plazo.

La curva del CM, inicia con un valor de $ 860000/TM, y disminuye

hasta cuando la producción alcanza el equivalente al 40% de la capacidad

instalada, luego el factor de producción fijo empieza a restringir a la

empresa y el CM comienza a ascender.

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

2000000

Dól

ares

Nivel de Producción

COSTO MEDIO Y COSTO MARGINAL " INDUSTRIAL MOLINERA AÑO 2002"

CVMe

CM


Al inicio, la elaboración de cada tonelada sucesiva del producto, le

cuesta ligeramente menos que la unidad precedente, sin embargo

después de este nivel de producción, el coste de cada unidad sucesiva es

mayor que el de la unidad anterior, por lo tanto resulta claro que una

mayor producción cuesta más en total que una producción menor, por

esta razón es que el Coste Variable Total siempre aumenta cuando se

incrementa la producción.

El Coste Variable Medio y el Coste Marginal, están relacionados en

forma muy específica. Cuando el CM está por debajo del promedio, el

Coste Variable Medio disminuye para aproximarse al CM. De igual modo,

cuando el CM está por arriba del Coste Variable Medio, este último

aumenta y se aproxima al primero. El CM creciente intercepta al Coste

Variable Medio en el mínimo de CVMe, en el nivel de producción

equivalente al 50% de la capacidad instalada. Este es el actual nivel

producción óptimo de la empresa porque representa el Coste Variable

Promedio más bajo.

6.4. CURVAS DE INGRESO TOTAL – INGRESO MARGINAL

El Ingreso Marginal, es el cambio en el Ingreso Total, que ocurre

cuando la empresa vende una tonelada adicional del producto (por unidad

de tiempo). Las relaciones dependen de la situación del mercado en el

que se encuentre, a un precio constante, el ingreso total aumenta a una

tasa constante a medida que se vende más, y la curva, del ingreso total

es una línea recta. Sin embargo la mayor parte de las empresas que

poseen altas cuotas de mercado afrontan curvas de demanda con

pendiente descendente para sus productos, Industrial Molinera es una de

ellas, es decir que por cada tonelada adicional que venda, la empresa

recibe un ingreso menor que la tonelada anterior vendida. En

consecuencia para vender toneladas adicionales de producto

necesariamente debe reducir el precio de venta.


Cuadro: Demanda - Ingreso Total - Ingreso Marginal

Q TM Demanda = IMe Ingreso Total Ingreso Marginal

1 1040 1040 832

2 936 1872 624

3 832 2496 416

4 728 2912 208

5 624 3120 0

6 520 3120 -208

7 416 2912 -416

8 312 2496 -624

9 208 1872 -832

10 104 1040 -1040

El comportamiento de la elasticidad precio demanda del producto en

estudio se muestra en la información contenida en el cuadro superior, y

cuya gráfica se muestra abajo.

-1500

-1000

-500

0

500

1000

1500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Dól

ares

Toneladas Métricas

Curvas: Ingreso Medio - Ingreso Marginal "Industri al Molinera"

IMe

IM

X


Según los datos registrados el cuadro anterior, la demanda del

producto muestra un comportamiento elástico hasta un nivel de precio

equivalente a 624 dólares por tonelada, hasta este nivel de precios, las

ventas generan ingresos marginales positivos, en cuanto que ventas a

precios inferiores a $624 dólares la tonelada producen ingresos

marginales negativos.

Mientras la demanda del producto tenga un comportamiento elástico,

el Ingreso Total será creciente, tal como se aprecia en el tramo de la

grafica superior. Pero cuando el Ingreso Marginal se hace cero, la

demanda se torna inestable; este punto representa la cima de la curva del

Ingreso Total.

Cuando la curva del Ingreso Marginal corta al eje X y adquiere valores

negativos, la demanda se torna inelástica y el Ingreso Total comienza a

disminuir. En la gráfica del Ingreso Total aparece el descenso de la curva.

En el gráfico siguiente se muestra en forma conjunta el mecanismo

del comportamiento de la elasticidad precio demanda del producto en

estudio.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dól

ares

Toneladas métricas

Sección elastica Curva Ingreso Total

Series1


Según el gráfico, la empresa puede realizar diferentes campañas de

ventas, tomando como estrategia la reducción de precios de venta del

producto a diferentes niveles, ya que según la información del cuadro

anterior, los niveles de precios que generan ingresos totales positivos son

$1040, 936, 832, 728 y 624, la tonelada, ventas a precios inferiores a

estos niveles producirán pérdidas, es decir mientras el Ingreso Marginal

sea positivo (la demanda sea elástica con respecto al precio), un aumento

de la producción elevará el Ingreso Total, desde $1040 hasta $3120.

Cuando el Ingreso Marginal se vuelve negativo (demanda inelástica),

el Ingreso Total disminuye. La cima de la curva del IT, se encuentra

donde el Ingreso Marginal es igual a cero, en ese punto la elasticidad

precio de la demanda es igual a menos uno.

-1500

-1000

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dól

ares

Toneladas Métricas

Curvas Ingreso Total - Ingreso Medio - Ingreso Margin a "Industrial Molinera"

IMe

IM

IT

X


Sobre la base de este concepto (reducción del precio de venta en el

tramo elástico del Ingreso Total), se propuesto el plan de cobertura de

ventas del año 2003, para resolver en parte el problema de la empresa.

6.5. MAXIMIZACION DE BENEFICIOS A CORTO PLAZO

Luego de haber analizado, los Costes Totales e Ingresos Totales de la

empresa en estudio, se procede a determinar, el nivel de producción en el

que se maximizan los beneficios. En el siguiente cuadro, se muestra la

información del periodo 2001 – 2002, con esta información se elaboran

las gráficas para aplicar los dos métodos para maximizar beneficios.

Ingresos Totales – Costos Totales – Utilidades Netas

Nivel Producción I Total C Total U Neta

0% 0 100000 -100000

10% 1040000 960000 80000

20% 1872000 1476000 396000

30% 2496000 1820000 676000

40% 2912000 1992000 920000

50% 3120000 2164000 956000

60% 3120000 2422000 698000

70% 2912000 2852000 60000

80% 2496000 3540000 -1044000

90% 1872000 4744000 -3610000

100% 1040000 6550000 -4000000

Fuente Industrial Molinera C. A.

El primero y más sencillo es utilizando las curvas totales, es decir la

curva del Ingreso Total, La curva de Coste Total, y la curva de la Utilidad

Neta.

La gráfica muestra que el nivel de producción que actualmente permite

obtener el máximo beneficio es el equivalente alrededor del 50% de la

capacidad instalada, punto que corresponde a la cima de la curva de la

Utilidad Neta, y corresponde a la diferencia de ordenadas del Ingreso

Total y Coste Total, cuyo valor absoluto corresponde al valor es de $

956000.00.


El segundo método de maximización de beneficios, se realiza

utilizando las Curvas Marginales, y para graficarlas se utiliza los datos del

siguiente cuadro respectivamente.

Cuadro IM - CM

I Marginal C Marginal

832 860

624 516

416 344

208 172

0 172

-208 258

-416 430

-624 688

-832 1204

-1040 1806

-2000000

-1000000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000D

ólar

es

Nivel de producción

Maximización Beneficios " Método Curvas Totales "

I Total

C Total

U Neta

y


Cuando se emplean las curvas marginales, para maximizar beneficios,

se utiliza la siguiente regla sencilla “el Ingreso marginal debe ser igual

Coste marginal”.

Según el gráfico, mientras la curva del Ingreso Marginal se encuentre

por encima de la curva del Coste Marginal, siempre es posible obtener

más beneficios aumentando la producción, en cambio cuando la curva del

Ingreso Marginal se encuentre por abajo de la curva al Coste Marginal,

siempre es posible aumentar los beneficios reduciendo la producción.

-1500

-1000

-500

0

500

1000

1500

2000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Dól

ares

Toneladas metricas

Curvas Ingreso Marginal - Costo Marginal - Utiliadad Optima

CVMedio

C Marginal

I Medio

In Marginal


Según el método de las curvas marginales, en el presente estudio, al

30% nivel producción equivalente el CM = IM., en este nivel de

producción la empresa alcanza su máximo beneficio.

6.6. ECONOMIAS DE ESCALA - PRODUCCION A LARGO PLAZO :

En producción a corto plazo, el factor fijo provoca que los demás

factores tengan un rendimiento decreciente y, por lo tanto incrementa los

costes marginales. Sin embargo, en producción a Largo Plazo, no existe

factor fijo de producción, la empresa puede elegir cualquier escala de

producción, puede duplicar, triplicar, ó suspender por completo sus

operaciones.

La forma de la curva del Costo Medio a Largo Plazo de una empresa

depende de cómo varíen los costes, cuando cambie la escala de sus

operaciones. Para algunas empresas, el incremento ó tamaño de la

escala reduce los costos, en cambio para otras conduce a la ineficiencia y

al desperdicio.

Cuando un aumento en la escala de producción conduce a Costos

Medios más bajos, se dice que existen “rendimientos crecientes a escala

ó economías de escala” demostrar cuantitativamente la factibilidad de que

la empresa en estudio puede aplicar economías de escala en la

producción, es el objetivo de este Capítulo.

El término economías de escala, se refiere directamente a la reducción

del coste por unidad de producción, cuando la mencionada producción se

realiza en mayor escala.

Para escoger el nivel de producción más conveniente sobre el cual

debe operar la empresa en estudio se elaboró la siguiente matriz, en la

que se aprecia diferentes niveles de producción, tomando como base su


capacidad instalada total de 13939.2 TM/Año, Partiendo con el valor

equivalente al 20% hasta alcanzar el 100%.

CAPACIDAD EN TONELADAS METRICAS INDUSTRIAL MOLINERA

Cap TM 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1393,9 278,8 418,2 557,6 697,0 836,4 975,7 1115,1 1254,5 1393,9

2787,8 557,6 836,3 1115,1 1393,9 1672,7 1951,5 2230,2 2409,0 2787,8

4181,8 836,4 1254,5 1672,7 2090,9 2509,1 2927,3 3345,4 3763,6 4181,8

5575,7 1115,1 1672,7 2230,3 2787,9 3345,4 3903,0 4460,6 5018,1 5575,7

6969,6 1393,9 2090,9 2787,8 3484,8 4181,8 4878,7 5575,7 6272,6 6969,6

8363,5 1672,7 2509,1 3345,4 4181,8 5018,1 5854,5 6690,8 7527,2 8363,5

9757,4 1951,5 2927,2 3903,0 4878,7 5854,4 6830,2 7805,9 8781,7 9757,4

11151,4 2230,3 3345,4 4460,6 5575,7 6690,8 7806,0 8921,1 10036,3 11151,4

12545,3 2509,1 3763,6 5018,1 6272,7 7527,2 8781,7 10036,2 11290,8 12545,3

13939,2 2787,8 4181,8 5575,7 6969,6 8363,5 9757,4 11151,4 12545,3 13939,2

Adicionalmente se elaboró dos matrices que representan los Ingresos

que generarían dos precios de venta inferiores al precio de venta actual

una para el precio de $936 y otra para el precio de $ 832 por tonelada.

Con esta información y utilizando la infraestructura actual de la

empresa se busca encontrar el nivel de producción conveniente.

ESCALA DE PRODUCCION DE INDUSTRIAL MOLINERA Precio de venta

$ 936 dólares /TM

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0 0 0 0 0 0 0 0 0

260957 391435 521913 652392 782870 913255 1043733 1174212 1304709

521913 782777 1043733 1304690 1565642 1826604 2087467 2254824 2609380

782870 1174212 1565647 1957082 2348517 2739952 3131294 3522729 3914164

1043734 1565647 2087560 2609474 3131294 3653208 4175121 4696941 5218855

1304690 1957082 2609380 3261772 3914164 4566463 5218855 5871153 6523545

1565647 2348517 3131294 3914164 4696941 5479812 6262588 7145459 7828236

1826604 2739859 3653160 4566463 5479718 6393067 7306322 8219671 9132926

2087561 3131294 4175121 5218855 6262588 7306416 8350149 9393976 10437710

2348518 3522730 4696941 5871247 7145459 8219671 9393883 10568188 11742401

2609381 3914165 5218855 6523545 7828236 9132926 10437710 11742400 13047091


ESCALA DE PRODUCCION DE INDUSTRIAL MOLINERA Precio de venta

$ 832 dólares /TM

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0 0 0 0 0 0 0 0 0

231962 347942 463923 579904 695885 811782 927763 1043744 1159725

463923 695802 927763 1159725 1391686 1623648 1855526 2004288 2319450

695885 1043744 1391520 1739629 2087571 2435514 2783373 3133562 3479258

927763 1391686 1855610 2754445 2783373 3247296 3711219 4175059 4638982

1158976 1739629 2319450 2899354 3479258 4059078 4638982 5218803 5798707

1391686 2087571 2783373 3479258 4175059 4870944 5566746 6262630 6958432

1623648 2435430 3247296 4059078 4870861 5682726 6494509 7306374 8118157

1855610 2783373 3711219 4638982 5566746 6494592 7422355 8350202 9277965

2087571 3131315 4175059 5218886 6262630 7306374 8350118 9393946 10437690

2319450 3478758 4638982 5798707 6958432 8118157 9277965 10437690 11597414

Luego de realizar múltiples combinaciones de producción, se elabora

la siguiente matriz y en ella se selecciona la escala de producción 50% de

la capacidad instalada (equivalente a 6969.6 TM Año), para el precio de

venta de $ 936 generando un ingreso de $ 6523545.00, esta escala de

producción incrementará las ventas respecto al año 2002, en un 36%. En

la siguiente gráfica, se muestran las curvas que representan los

respectivos niveles de producción correspondientes a los datos de la

siguiente matriz.

ESCALAS DE PRODUCION Pv = 936 $ /Tm

Costo Total Ventas 2002 A - 30% A - 40% A - 50% A - 60%

100000 0 0 0 0 0

960000 465345 391435 521913 652392 782870

1476000 930690 782777 1043733 1304690 1565642

1820000 1396035 1174212 1565647 1957082 2348517

1992000 1861380 1565647 2087560 2609474 3131294

2164000 2326724 1957082 2609380 3261772 3914164

2422000 2792069 2348517 3131294 3914164 4696941

2852000 3257414 2739859 3653160 4566463 5479718

3540000 3722759 3131294 4175121 5218855 6262588

4744000 4188104 3522730 4696941 5871247 7145459

6550000 4653449 3914165 5218855 6523545 7828236


En la gráfica se observa las curvas correspondientes a las escalas de

producción seleccionadas. Para resaltar la conveniencia en seleccionar la

escala equivalente, al 50% de la capacidad instalada, esta curva que se

intercepta con la curva del Coste Total en el primer punto de equilibrio a

un nivel de producción equivalente a un 25 % de la capacidad instalada,

reduciendo el área del primer lazo (pérdidas), y el segundo punto de

equilibrio, aumenta el área del segundo lazo (utilidades).

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

8000000

9000000

DO

LAR

ES

CAPACIDAD PLANTA

ESCALAS DE PRODUCCION

Costo Total

Ventas 2002

A - 30%

A - 40%

A - 50%

A - 60%

q


Esta gráfica, permite apreciar la mejora en la producción respecto al

año 2002, al utilizar la escala seleccionada (50%), cuyos parámetros son

los siguientes, en el año 2002, la producción y ventas alcanzadas fueron

de 4474.47 TM, ($4653449.00), mientras que con la nueva escala se

alcanzarán las 6969.6 TM ($6523545.00), en el 2003, un incremento en

la producción de 2495.13 TM/año.

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

DO

LAR

ES

CAPACIDAD PLANTA

Producción Anterior - Producción Propuesta

Costo Total

Ventas 2002

A - 50%


Finalmente, se tiene la grafica que muestra la curva de la escala

seleccionada, en ella se las ventajas con las que puede operara la

empresa en estudio. Los puntos de equilibrio se ha desplazado,

reduciendo el área de las pérdidas y aumentando el área de las utilidades,

en los respectivos lazos, el primer punto de equilibrio se desplaza del

47 % al 25 % equivalente en capacidad instalada, y el costo se reduce de

$2050000.00 a $ 1600000.00, el segundo punto de equilibrio desplaza el

Ingreso de $3500000.00 a $6523545.00. Este agrandamiento del lazo

permite operar con niveles de producción inferiores al del año 2002, pero

más rentables económicamente.

6.7. COSTOS MARGINALES Y COSTES MEDIOS A LARGO PLAZ O

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000D

OLA

RE

S

NIVEL DE PRODUCCION

ESCALA SELECCIONADA " 50% CAP. PLANTA "

Costo Total

A - 50%

PEqui1

PEqui2

0%


La curva del Coste Medio Largo de una empresa muestra las

diferentes escalas entre las que puede elegir para sus operaciones a

Largo Plazo y describe todas las posibles curvas a Corto Plazo.

MATRIZ DE COSTES VARIABLES MEDIOS Y COSTES MARGINALES A CORTO PLAZO

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM CVMe CM

3085 3085 2056 2056 1542 1542 1234 1234 1028 1028 881 881 771 771 686 686

2468 1851 1645 1234 1234 926 987 740 823 617 705 529 617 463 571 447

2056 1234 1371 823 1028 617 823 494 686 411 588 353 514 308 457 254

1697 617 1131 411 848 308 679 247 566 206 485 176 424 154 377 137

1481 617 937 411 740 309 592 247 494 206 423 176 370 154 329 137

1388 925 925 617 694 463 555 370 463 309 397 264 347 231 308 206

1410 1542 940 1028 705 771 564 617 470 514 403 441 353 386 313 343

1542 2468 1028 1645 771 1234 617 987 514 823 441 705 386 617 343 548

1851 4319 1234 2879 925 2160 740 1727 617 1440 529 1234 463 1080 411 960

2314 6480 1542 4319 1157 3239 925 2591 771 2160 661 1851 578 1619 514 1440

Para trazar la curva que representa el Coste a Largo Plazo, se elaboró

una matriz con los Costes Variables Medios y Costes Marginales a Corto

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43

Dól

ares

Niveles de producción

Costos Marginales y Medios a " LARGO PLAZO "

Series1

Series2


Plazo, igualmente para diferentes niveles de operación, con esta

información se realiza la grafica que se muestra arriba, y en la que se

observa diferentes curvas de costes marginales y medios a corto plazo

para cada nivel ó escala de operación seleccionada.

6.8. RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA

Técnicamente rendimientos constantes a escala significa que la

relación cuantitativa entre el insumo y el producto permanece constante ó

invariable cuando se incrementa la producción, si se duplican los insumos

se duplica el producto, si se triplican los insumos se triplica el producto.

Es decir que, rendimientos constantes con respecto a la escala, significa

que la curva del Coste Medio a Largo Plazo de la empresa es plana. La

siguiente gráfica ilustra la curva del Coste Medio a Largo Plazo, que se

construye sobre la cima de los Costes Variables Medios a Corto Plazo.

La siguiente gráfica muestra los diferentes Costes Marginales a Corto

Plazo, enlazando la cima de cada uno de ellos se construye la curva del

Coste Marginal a Largo Plazo.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

DO

LAR

ES

VARIOS NIVELES DE PRODUCCION

ECONOMIAS A ESCALA "NDUSTRIAL MOLINERA"CURVAS DEL COSTO MEDIO A CORTO PLAZOGENERAN LA ENVOLVENTE A LARGO PLAZO

Series1


Finalmente se puede observar la curva de producción de la empresa en

estudio, a economías de escala, donde los costes medios y marginales

disminuyen y tienden a aplanarse conforme aumenta el nivel de

producción, por lo tanto es viable tomar esta opción de producción como

primera alternativa para incrementar ventas en el año 2003.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

DO

LAR

ES

VARIOS NIVELES DE PRODUCCION

ENVOLVENTE GENERADA CON VARIOS COSTES MARGINALES P ARA ECONOMIAS A ESCALA

Series1

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

CO

ST

ES

PORCENTAJE DE PRODUCCION

ECONOMIAS DE ESCALA: CURVAS COSTE MEDIO Y COSTE MA RGINAL A LARGO PLAZO "INDUSTRIAL MOLINERA" AÑO 2003

CVMeLP

CMLPº


CAPITULO VII

EVALUACION DE LA SOLUCION

7.1 ANÁLISIS COSTE – BENEFICIO

El análisis Coste - Beneficio, no es otra cosa que el establecer la

diferencia entre los costes generados por los problemas detectados en

estudio y el coste de las soluciones planteadas a los mismos.

7.2 COSTE DE LOS PROBLEMAS

Por la Reducción en las ventas respecto año 2002 $ 380 244.60

Por Materia prima almacenada (17.75% anual) $ 206 013.60

Total………………………………………………….…… $ 640 250.20

7.3 COSTE DE LA SOLUCIONES

Contratación de un Ingeniero Industrial $ 36 000.00

Entrenamiento $ 5 000.00

Equipos y muebles oficina $ 5 000.00

Compra computador $ 3 000.00

Compra licencia Software $ 5 000.00

Total…………………………….……………………….. $ 54 000.00

7.4 VALOR DE MEJORAMIENTOS

Incremento en la producción:

Ventas año 2002 4474.47 TM x $ 1040 $ 4 653 428.0

Ventas año 2003 6969.6 TM x $ 936 $ 6 523 545.6

Si se reestructura la cadena de valor reduciendo el costo en

Infraestructura, de $0.15/Kg. a $ 0.08/Kg. y en Administración de


Recursos Humanos de $0.10/Kg. a $0.05/Kg., el margen neto será (936 –

740 = 196 $/TM.).

Utilidad neta Ventas (6969.6 – 4474.5 x 196 $/TM) $ 489 045.48

Mejora en administración Inventarios $ 206 013.00

Total mejoramientos……..………………….…………….…… $ 695 058.48

7.5 BENEFICIO

Total Valor de mejoramientos $ 695 058.48

Costo soluciones $ 54 000.00

Beneficio neto …………….…………………………………... $ 641 058.48

CAPITULO VIII

IMPLEMENTACION DE LAS SOLUCIONES

8.0.0 EJECUCION DEL PROYECTO

Luego de poner a consideración de la dirección de la empresa, las

alternativas antes expuestas, se procede a ejecutar el proyecto, para lo

cual se debe preparar al personal involucrado de la siguiente manera:

• Comunicar al personal los cambios que se van a realizar.

• Explicar los beneficios que se van a obtener cuando se implanten

las soluciones.

• Entrenar adecuadamente al personal involucrado.

• Incentivar para que las operaciones se lleven a cabo de la mejor

manera y en equipo.

• Comunicar a los clientes sobre los cambios que se están

implantando.

8.1.0 PROGRAMACION Y CONTROL

La programación para la ejecución de las soluciones se la realizará

mediante un gráfico de Gantt, porque ayuda a proporcionar la información

relativa al cronograma de ejecución de los planes fijados y metas

alcanzadas. Además, permite medir el avance en relación al programa, la

carga de los departamentos o máquinas individuales y la disponibilidad de

equipo o fuerza de trabajo. Los planes y el avance correspondiente se

expresan en términos de tiempo. A continuación se muestra el cuadro

que contiene el programa de actividades y tiempo de duración de cada

una de ellas expresado en días laborables.

INDUSTRIAL MOLINERA C. A.


PROYECTO: Mejoramiento de la Competitividad de la

avena laminada

ETAPAS Horas

Laborables

Días

Laborables

Presentación de la documentación 8 1

Análisis Interno "Cadena de Valor Avena" 24 3

Análisis Entorno "Situación actual sector

Molinero" 24 3

Diagnostico de la situación actual Empresa 24 3

Aprobación de la Gerencia 16 2

Adquisición de recursos materiales 80 10

Instalación de nueva oficina 80 10

Contratación de personal 80 10

Pruebas y funcionamiento 16 2

T O T A L 352 44


CAPITULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 CONCLUSIONES

En conclusión, la competitividad, no depende únicamente de las

políticas de la empresa. Es un fenómeno global que resulta de la

interacción entre la política industrial del país y las estrategias

empresariales

Por otro lado para los ejecutivos de Industrial Molinera C. A., el

problema de fondo no es saber si la AVENA corresponde a la necesidad

del cliente ó si es de “buena calidad” sino, más precisamente asegurarse

de que el consumidor lo prefiera a los demás productos que ofrece la

competencia y lo compre.

“Solo su competitividad hará que el consumidor pref iera su producto

y lo compre”.

9.2 RECOMENDACIONES

Es recomendable que la empresa acreciente su ventaja competitiva a

nivel de costos de dos maneras:

1. Estáticamente: Reduciendo los costes de los factores de

producción a nivel de:

• Recursos físicos (energía)

• Tecnología (de gestión)

• Recursos Humanos (remuneración a ejecutivos)

2. Dinámicamente: Aprovechando el efecto de la experiencia que

determina a que ritmo los costes se reducen a mediad que


acumula producción. En el tiempo tres factores bien conocidos se

combinan para disminuir el coste unitario del producto:

• Economías de escala

• Efecto del aprendizaje

• Coste de capital

Porque la guerra de los precios se gana en la batalla de los costes.

ANEXO 1

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA

INDUSTRIAL MOLINERA C.A

RIO GUAYAS

Calle

El Oro

CALLE DOMINGO COMÍN

Bananera Noboa

Calle 5 de Junio

ARMADA DEL ECUADOR

Calle D. Comín

Chocolates

Noboa

Laboratorios H.G.

CALLE DOMINGO COMÍN

Bloques de la

Armada

Calle

El Oro

Astinave

ANEXO 2

ORGANIGRAMA JERARQUICO Y FUNCIONAL DE LA EMPRESA IN DUSTRIAL MOLINERA C. A.

EMBOLSADORES EMBOLSADORES

CONSERJE

PRESIDENTE

APODERADO GENERAL

AUDITOR

CONSERJE

SECRETARIA

SUBGERENTE ADMINISTRATIVO

SUBGERENTE FINANCIERO

SUBGERENTE MERCADEO

TESORERIA RELACIONES INDUSTRIALES

SUBGERENTE INDUSTRIAL

AGENTES VENDEDORES

DESPACHO CHOFERES FACTURACION

CONSERJE

MOLINO TRIGO JEFE TURNO

MOLINO AVENA JEFE TURNO

OPERADORES

AYUDANTES

OPERADORES

AYUDANTES

TRABAJO SOCIAL

BALANCE PERSONAL

SECRETARIO DEPARTAMENTO

MEDICO

ENFERMERA SECRETARIA

ASISTENTE PERSONAL

JEFE ROL DE PAGOS

ASISTENTE TECNICO

SECRETARIA

CONSERJE

DISTRIBUIDORES

GERENTE GENERAL

JEFE PRODUCCION

SUBGERENTE PRODUCCION

SECRETARIA

SUBGERENTE VENTAS

JEFE CONTROL CALIDAD

ANALISTA 1

ANALISTA 2

ANALISTA 3

ANALISTA 4

JEFE DE PERSONAL

ANEXO 3

ORGANIGRAMA DE PRODUCCION

GERENTE

SUB-GERENTE DE PRODUCCION

Jefe de producción

Supervisor de trigo

Jefe de turno

Operadores

Auxiliares

Supervisor de embolsadores

Embolsadores

Bodega de sacos

Estibadores

Supervisor de

avena

Jefe de turno

Operadores

Calderista

Jefe de empacadora

Ayudante

Empacadores

Basculero

Secretaria

BIBLIOGRAFIA

• La Gerencia Integral, Jean Paul Sallenave, Grupo Editorial Norma,

Primera Edición, 1994

• Teoría Micro Económica, Walter Nicholson, McGraw Hill, Sexta Edición

1997

• Estrategia Competitiva, Michael Porter, Compañía Editorial

Continental, Primera Edición, 1984

• Investigación de Mercados, Jeffrey Pope, Grupo Editorial Norma,


• Ventaja Competitiva, Michael Porter, Compañía Editorial Continental,


• Sistemas de Producción, James L. Riggs, Editorial LIMUSA S.A.,


universidad de guayaquil - ugrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5806/1...de transportación...

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