universidad autonoma division por
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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
ASESoRIA A FABRICA DE CONFECCIoNES '' TRESSI ''
POR
GALO NOLIVOS DAVILArl
frl---. I
\\
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Trabajo de grado presen.hado
para optar eI tltulo de Ingeniero
Industrial
Cati, 1980
c.u.A.oBIBLIOTECA
ilil[lutu|lliltrt[lruuuril
(
I\\\\{
Nota de acepüación
Jurado
JUraoo
Ca1i, Junio 17 de 1g82
T65 9.?9]3Nne^-
1.
1. 1.
t.2
1.3
t.4
1.5
2.
2.L
2.2
3.
3. 1
3.2
3.3
3. 3. 1.
3. 3. 1. 1.
3. 3. 1.2.
3.3. 1.3.
3. 3. 1.4.
3. 3. 1.5.
TABLA DE CONTENIDO
PROLOGO
INTRODUCCION
OBJETTVOS
METODOLOGIA
DIAGNOSTICO
Factores Exbernos
Factor Gobierno
Factor Materia Prima
Factor Mano de Obra
Factor Consumidor
Factor Compeüencia
Factores Internos
Análisis Hisü6rico
Perfil Empresarial
Area de Contabitidad y Finanzas
Objetivos
Estruc tura Organizacional
Sis temas y Procedimienüos
Funcidn Contabilidad
Caja
Bancos
Cuen'tas por cobrar
Cuentas por Pagar
Inventario
1
2
3
5
6
7
7
I
I
I
11
13
13
13
18
18
18
19
19
19
19
19
20
20
3. 3. 1.6.
3.3.2.
3.3. 3.
3. 3.4.
3.3.5
3.3.6
3. 3. 7,.
3. 3.8.
3.4.
3. 5.
4.
4. t.
4.2
4.3
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4. LO.
5.
5.1.
5.1.1.
5.2.
5.2. L.
Gastos
Costos
Administraci6n de Efectir¡o
Sistema de Crédibo a Clientes
Administracidn de Cobranzas
Costos de capibal
Control de Invenüarios
Compras
Es'bados Financieros
Indices Financieros
Area de Comercialización
Objetivos
Generalidad es
Competencia
Mercado
Promoción y Publicidad
Como se hace conocer eLLa y el
Dis tribucidn y transporte
Devoluciones
Descuentos
El vendedor y su Control
Area de Produccidn
Planeaci6n de Producción
Local
Producción
Utilización de máquinas
Producto
20
20
2t
2L
2t
22
22
23
23
29
31
31
31
31
32
33
34
34
34
35
35
3?
37
37
3?
38
5.2. 2.
5. 3.
5.4.
5. 5.
5. 6.
5. ?.
6.
6. 1.
6.2.
6.2. L.
6.2. 2.
6.2.3.
6.2. 4.
6.2.5.
CáIcuIo de Capacidad de producci6n
Materia Prima
Control de Calidad
Problemas Técnicos
Mantenimiento
Cosüos
Area de Personal
Generalidades
Sistemas y Procedimientos
Seleccidn y promoci6n
Capacitación
Seguridad Indus trial
Sueldos, Salarios y prestaciones
Adminis tración de personal
PLAN DE ACCION
Factores Exüernos
Factor Gobierno
Facüor Materia prima
Factor Mano de Obra
Factor Consumidor
Area de Contabilidad y Finanzas
Caja
Bancos
Cuenbas por cobrar
Cuentas por pagar
Inventarios
39
4t
42
42
43
43
45
45
45
45
45
46
46
46
48
49
49
49
51
52
53
53
53
54
Db
55
7.
7. L.
7 .2.
7. 3.
7 .4.
B.
8.1.
8.2
8. 3.
8.4.
8.5.
8. 6.
8.7.
8. 8.
8. 9.
8.9. 1.
8. 9. 2.
8.9. 3.
8.9.4.
8. 10.
8.11.
8.11.1.
Gastos
Costos
Adminis tracidn de Efec üi.vos
Sistema de Crédito a Clientes
El crédito y su Riesgo
Clases de Riesgo en Cartera
Riesgos en Ia Car üera y sus posibtes
soluciones
Lfmites del Cfedito
Cosüo de Capital
Adminis tración de Cobranzas
Principios Fundamentales en Ia
Cobranza
Recordatorios
Control de Invenbarios
Punto de Equili brio
Area de Comercializacidn
Competencia
Mercado
Codificaci6n de referencias
Promoción y Publicidad
El vendedor y su control
Devoluciones
Rentabilidad
Selección de Clientes
Area de Producción
56
56
57
61
61
61
61
65
66
66
8. tt.2.
8.12.
8.13.
9.
9.1.
9.2.
9. 3.
9.4.
9. 5.
9. 6.
9.7.
9.8.
10.
67
67
67
90
94
94
94
95
96
96
97
9?
99
to2
10.1.
L0.2.
10. 3.
t0.4.
10. 5.
10. 6.
10.7.
10.8.
10.9.
10. 10.
Puestos de Trabajo
Maquinaria faltanüe
Maquinaria y equipo
Capacidad de producción
Materia prima
Control de Calidad
Problemas Técnicos
Mantenimiento
Costos
Cálculo del valor minuüo de M. O.
Cálculo del valor minuto de gastos
generales de fabricación
Diagramas de proceso
Distribución en Planta
Area de Personal
Proyecciones Financieras
Bibliografla
LO2
103
104
105
106
107
107
108
108
115
10. 11.
to. t2
11.
t2.
116
L20
L22
L23
t29
13?
TA BLA 1.
TABLA 2.
TABLA 3.
TABLA 4.
TABLA 5.
TA BLA 6.
TABLA 7.
LIS TA DE TABLAS
Consumo Promedio d e Materia prima.
Anali sis de Clientes.
Ventas P romedio Mensuales por Regiones.
Grado de Desarrollo Empresarial y Gerencial.Analis is de Cuentas a C obrar.Produccidn Real v s. Esperada.
Mostrario de las Referencias de las prendas
más rentables.
B
10
t2
16
58
4l
98
PROLOGO
Este proyecüo es eI desarrollo de recopilación de da.üos reales yde invesbigaciones de regishnos, tomados de Ia microempresa. contie-ne aspecbos básicos, claros y sencillos, en todo 1o relacionado con la
dirección y organización de un eshablecimiento fabril.
Se planteó los problemas de manera vital, describiendo los datos
cienbfficos y los hechos de experiencia personal.
Se hizo un anáüsis dehallado del funcionamienhc de las dif erentes
áreas de la microempresa (Producción, Ven'bas, Finanzas y Relaciones
Industriales), para detecbar la siüuación actual de cada una de el1as.
INTRODUCCION
EI ingeniero continua siendo, quien por sus estudios y experien-cias debe diagnosticar y encontrar los problemas que aquejan a lasmicroempresas, que por 1o cual conducen a un esüado de esüancamien-'to, y por ende aI subdesarrollo del pafs.
En las páginas que siguen hemos querido
que tenga una gufa de investigación y sepa que
cuenüa para ull asesoramiento.
orienüar aI lecborr por&
pau'has debe 'tener en
En eI principio del asesoramiento se hizo un anteproyec,to, conel fin de conocer su esbado acüual de organización de 1as áreas con
sus fallas, para lue go entrar a analizar cada una de ellas, e ir des_
cribiendo en este proyecüo como se enconüró y como se dejó, paramostrar los logros obüenidos en beneficio de la microempresa.
OBJETIVOS
PROGRÁ.MA. - consiste en buscar nue\¡as soluciones; programas más
eficienües en la producción deI desarrollo, más que todo humano; parasatisfacer eI cúmulo de necesidades que exisüe en los pafses en desa-
rro11o. Esto con la colaboración de 'rarias entidades adjunbas al pro-g?ama (sena, Fundes, u. A. o. y corporación Financiera popular), por-que producir cambios requiere de promotores con experiencia en tra-bajos de desarrollo y fínanciación
SOCIALES. - Es ayudar aI pequeño empresario en el proceso de auto-
desarrollo gerencial y a reconocer los facüores que influyen en su p€r-sona, capacitándola para que sepa hacer frente a estas influencias en
forma bal que se far¡orezca no solo en sus uüilidades, sino en el desa-
rro11o de su persona en bodos 1os aspectos, aún en 1o social. Tambien
en 1a obtención del crédiüo para eI crecimientro de Ia microempresa ypara la generación de empleos.
U. A. O. - Preparar al futuro profesional en
posible; para que sepa desempeñarse, primero
croempresasr para la obüención del grado universi'tario y luego en su
vida profesional. Además hacerse conocer regional como nacionalmen-
üe y tener un Good wilI, medianüe Ios triunfos de sus eg?esados.
EMPRESARIO. - Recibir un asesoramiento para aprender a detec.üar
sus problemas, conociendo las maneras de resolverlos, que se Ie dá
a través de la realización del proyecüo.
1a
en
forma más completa
la asesorfa de mi-
Aumentar los ingresos de la microempresa, 1o mismo que sirs
ventias y obtener mayor producción
PERSONALES. - La obtención del grado universiLario, medianüe la ela-boración y presentación del proyecüo; además de que sirve corro sa-
tisfacción personal.
como asesor, tener una experiencia imporhanüe que sirve para
desarrollar las actitudes, conocimientos y habilidades personales; como
bambién poder poner en práctica las experiencias adquiridas de la em-
presa en que se trabaja.
ESPECIFICAS. - Esüablecer metas sobre los facbores más importantes
que son: ganancias, producciór¡ ventas, personal, instalaciones y equi-
Pos.
como metas mfnimas podemos señalar las siguientes enüre oüras:
- Aumenüo de üres empleos
- Aumenbo de un 2O1o en venüas
- Aumento de un t5% en capitalización de la empresa
- Aumenbo de un to%o a los ingresos de los trabajadores.
METODOLOGIA
Con eI plan a seguir, se persigue detecbar la sih¡ación actual de
cada área (Ventas, Producción, Finanzas y Relaciones Indusüriales).
Lo anterior nos permite aprovechar 1o bueno, descar.üando lo poco
funcional e introducir mejoras en cada área que se es,üudie.
El méüodo seguido fué eI siguiente:
- visitas preliminares a la microempresa, para lograr un buen
entendimiento entre el asesor y el empresario.
- Toma de información en cada átea, por medio de cuesbior¡arios,
preguntas abierüas, investigaciones de registros, e.tc., con el
fin de conocer su funcionalidad.
- Recopilación y análisis de los datos conseguidos. su fin primor-dial, es el de poder conüar con indicadores, que nos permiüen
conocer Ia situación real y a su vez definir un punto de refe-rencia en cada área para iniciar los respectir¡os ürabajos.
DIAGNOSTICO
Es un prceso de identüicación y análisis de situaciones y hechos
que se presenban en 1o acüual de la microempresa.
Sirve para conocer eI estado ac'tual de cada una de 1as áreas de
la microempresa y poder esüablecer unos objetirrcs primordiales que
\En a servir como me'üas a cumplir.
E1 diagnósbico comprende:
a) Iniciar un ploceso de auto-desamollo de conocimientos y habi-
dades, que el pequeño empresario necesita poseer, para organizar yadministrar su microempresa.
b) Ayudar aI empresario a conocer el papel que Ie corresponde
desempeñar frenüe a su microempresa y ar medio que 10 rodea.'
c) Ayudar a identificar los pr"oblemas reales en la microempresa
y a esüablecer planes concre,bos para resolverlos.
d) Mobivar a los pequeños empresarios a que sean más recepti-
\rcs para implemenbar sus planes de acción inmediata.
CAPITULO 1
FACTORES EXTERNOS
Son los factores que inciden en la microempresa y pueden tener
aspectos negatir¡os o positivos hacia ella.
Sirve para conocer y antalízar eI mercado en sus diferentes fases,
como en ventas, el tipo de prenda, asl como la región de más venüa;
en materia prima" las diferentes telas que se consiguen con un sis.te-
ma de pago cómodo y la ubicación de1 proveedor; con los clienües, pa-
ra conocer cuales son los potenciales y eI tiempo de crédi.bo que se
üoma,
1. 1 C,OBIERNO
Está üotalmente desconectada del sector público. Por éste mo'tirrc
se Ie ha recomendado vincularse a és'te seetor, haciéndole ver los be-
neficios que 1e pueden 'üraer:
- Tener oporüunidad de importar y exportar
- Lograr recursos financieros a largo plazo
- Parüicipar en créditos bancarios de inversión a un plazo ade-
cuado y con una baja üasa de interés
Como aspecto negatirrc Ia geren'te de la microempresa ha mani-
festado Ia dificulbad en Ia üramiüación del formulario de1 impuesüo a
las venbas, que actualmente no 1o paga.
-8-1. 2 MATERIA PRIMA
No tiene problemas para Ia consecución de telas. Las principales'üelas que consurne son: dacrón, escocesa, opal y georgeüte.
E: el siguiente cuadro esüá represenüado la clase de materiaf el
nombre del proveedor, su ubicación, er porcenbaje, pJazo de ent rega y
sistema de pago.
CONSUMO PROMEDIO DE MATERIA PRIMA
NOV- DIC IZE
VaIe aclarar que la tela dacrón comprada en Medellfr¡ se hizo
por motirrc del r¡alor de la tela, por cuan.to es más barabo; pero biene
eI inconveniente de Ia demora en llegar Ia mercancfa.'
según el cuadro se ve claro que la 'tera dacrún se consume la
mi'tad del tobal de materia prima. En segundo lugar le sigue la .tela
opal; la escocesa en tercer lugar con un L6 Ío y ra tela georgeüü e en
cuarto lugar con eI 3 /o.
Clase deMaterial
Nombre delproveedor Ubicación
Sistema drpago
% representade1 to'bal de'tela
VaIor
Dacrón
OpaI
Georgette
Escocesa
Veyma
Tejicondor
Texnal
Contex
Medellfn
Cali
Cali
Cali
90 dfas
90 dfas
90 dfas
90 dfas
50%
3L%
3%
L6 Vr
81. 216, 34
50.354, 13
4. g?3, oo
25.989, 23
CUADRO # 1too % \62,432, 6',
-9-
Los insumos como hilos, bolsas de polietireno, encajes, bobnes,e'tc.; los consigue personalmente en las distinüas cachamerfas de1 cen-
tro de Ia ciudad, pagándola de contado.' Los insumos corresponde al8 % del btal de ma'teria prima.
1. 3 MANO DE OBRA
No hay un sis'üema üécnico de formación
a 'ürabajar, para obtener de él un rendimiento
de1 personal que entra
acepbable.
En Ia micrpempresa trabajan ,üres operarias, de ras cuales dos
son hermanas de Ia gerenüe propíetaria. La gerente a su vé4, se en-;l
carga de la consecución de materia prima, asf como er trafo y corte
de las prendas a producir.
La mano de obra la adquieren por reeomendación de personas
conocidas por Ia microempresaria; y son recibidas sin comprobar Iaexperiencia que tengar¡ E- sarario para Ia persona reclu.bada es de
$ 150, oo por dfa, trabajando ocho horas.
Ex. sarario para las dos hermanas de ra microempresaria que
trabajan como personal de maquinaria es el mfrrimo ac.h¡a1 dispuesüo
por el gobierno ( $ ¿. 500, oo / mes).
1. 4 CONSUMIDOR
Los clientes de mayor porcenüaje de compras a la microempresa,
es'üán fuera de Ia ciudad en donde funciona la microempresa (Cali).
Para a¡ralizar a cada cliente, ilus'tramos el siguiente cuadro:
i¡nivr':,dorl Autonimo dg
Dt?to tr[i'¡r¡e
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SEPTIEMBRE.
CUADRO # 2
CLIENTES
DTCTEMBRE /z 9, ABRrL lzs y ac,osrro /zs
ctrN
oF.aoo
grc\Jft(D
a¡\t¡Je,oUJ
(Jo
I
tr,(lo=l¿¡Fo.UJa
- 11 -, Generalmenüe los clientes 'tienen como ac'bividad económica, co-
mercian'ües - propiebarios.
E t5.3 % resban'te del'bobal de ventas mensuales de Ia micrpem-
presa no vale la pena analizarlas, por cuanbo corresponde a varios
clientes ocasionales con un porcenüaje bajo y no se h¡rrc en cuenüa en
el cuadro.
Según eI cuadro se ve que los clientes permanentes de mayor por-
cenbaje de compra son: Dilia de Arias, Keny Libreros, Ana Lucia de
Marin, Almacen Mire; con unas compras del 3g% sobre el to'ba1 de
ven'üas.
1.5 COMPETENCIA
No tiene conocimienüo de la competencia, ni del mercado en Calin
por cuan'to Ia mayor parte de las ventas las hace fuera de la ciudad,
La marca del produc'to no es conocida en la ciudad.
Según las ventas promedio mensuales por regiones, se extrajo
los siguien'tes da'tos : ( cuadr"o # 3)
-L2-
VENTAS MENSUALES POR REGIONES
NOV- DrC l7s
Región % Valor
Buenavenbura 54 $ 64.423
Cali t2 $ 15.081
Manizales 13 $ 15. ?09
Cartago I $ 9.392
Pereira 3 $ 3.250
La Unión 4 $ 4.369
Riosucio 3 $ 3.241
Versalles 2.5 $ 2.986
TOTAL 100 | $ 118.451
CUADRO # 3
CAPITULO 2
FACTORES INTERNOS
Son factores que inciden en la organización interrra de Ia micro-empresa y sirve para conocer eI grado de desarrollo y organización
de Ia microempresa; como 'también el grado de desarrrollo del micro-empresario.
2. 1 ANALISIS HISTORICO
La microempresa empezó a funcionar con un prést amo par.üicular:
de $ 104.000, oo eI 30 de Julio de 1g?8, que 1o utirizó en compra de
maquinaria y telas para iniciar la confección de1 mues'trario. Inicial-mente empezó a trabajar con dos operarias y tres máquinas . Lz li nea
de producción es ropa infanbil ( vesüidos, vestidos de bebe, mameluco s).
Del présüamo sólo resta por pagar $ 60.000, oo que paga un b % sobre
eI sa1do.
El bipo de producción es por pedidos. Los proveedores inicialesde üe1a con El Cóndor y Mercan*til del Sur, pero actualmente 'tiene
o'tros proveedores (Tejicondor, Texnal, contex), que .también le dan
un crédibo de g0 dfas, EI horario de trabajo no es constante, es decir,
no cumplen las ocho horas de ürabajo diario, Las venbas son hechas
en forma rocal y regional con un sisüema de crédi.bo a 60 dfas, no
aplicable.
2.2 PE,RFIL EMPRESARIAL
Se considera los diferentes factores que ayudan a clasificar el
nivel actual de la empresa y los rirnitantes, para el paso a un niver
-14-
superior.
Se Ilama nivel empresarial a un conjun'to de requisiüos estableci-
dos de acuerdo a r¡arios factores, que 1o clasifican para poder definira que nivel se encuentra Ia microempresa,
Hay tres clases de niveles de grado de desarrollo que Io defini-
mos de Ia siguiente forrna para la empresa:
NTVEL I Empresa de 'üipo artesanal, que fi:nciona en ra mi sma casa
del gerente, con un capi'üal has'ta de $zo0,o00,oo y con unas
ventas hasta de $ 100,000, oo / mes. La producción es sobre
pedidos y con un 'bope de cinco operarios.
NIVEL II Empresa de tipo rudimentario que ubiliza vn local especffico
para Ia planba, pero de Ia misma casa en que vi ve el geren-
't€, con un capi'üaI hasta de $ 400.000, oo y de venüas has'üa
de $ 300.000, oo / mes. La fabricación ya es en serie y tiene
hasba 10 operarios.
MVEL III Empresa con tendencia a Ia tecnificaciór¡ con un local de-
finido y de un capitar mayor a $ 400.000, oo. Las vent as
son nacionales, con más de $ 800,000, oo I mes. Su pro-
ducción es para inventario ylo sobrepeüdos y con menos
de 15 operarios.
Hay hambién tres clases de niveles de grado de desarrollo para
el geren'te, que 1o definimos en Ia siguienüe forma:
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL Itr
-15-Empre sario de educación primaria, sin conocimientos de con-tabilidad y Finanzas. con aspiraciones personares no definidasy sin ningun plan futuro. No asume riesgos para eI crecimien-'to de la empresa y de una actitud muy resistente hacia elcambio.
Empresario con educación secundaria, con experiencia geren-cial has'ta 5 años, con dominio de la técnica de fabricaciónconocimientos de contabilidad y Finanzas algo desarrolladas.con aspiraciones personares y pranes fu.turos para ra empresaa corüo plazo. Asume la acüi'tud hacia el riesgo pero debida-mente orientado, y con alguna resis,tencia hacia el cambio.
Empresario con estudios profesionales, con experiencia ge-
rencial Adminis'tra la prrcduccíón y con conocimien.tos desa-
rrollados de comercializaciór¡ conüabilidad y finanzas. conpranes futuros a corto pLazo y de una actitud calculada haciaeI riesgo. La s comunicaciones externas e inüernas son buenas.
Hay tres clases de nivetes de organización empresarial que se de-fine en la siguiente forma:
NIVEL I Empresa de un solo dueñqb sin ninguna estruc.tura, ni organi-zación contabre, de ventas, de producción y personar. De pé-simas condiciones ambientales. Sus ventas son locales y lasupervisión es direc'üa. EI tipo de contratación es informal ya des'üajo. EI nivel de forrnación de colaboradores es no cali-ficado.
-16-NIVEL II Empresa de consüitución de hecho con una estruc tura sencilla
y direcba. Su organízación contable, de ventas, de producción
y personal, es incipiente. Sus ventas locales y regionales.
Las condiciones ambienbales son malas. La supervisión es di-
recta y con alguna delegación. El bipo de contratación es in-
formal-subcontraüación El nivel de formación de colaborado-
res es de no calificados y semicalificados,
NIVEL III Empresa de cons'titución limitada y de estructura organizada.
Existe alguna organización contable, de ventas, de pnoducción
y pe.rsonal. Las condiciones ambienbales son regulares y acep-
üab1es. La supervisión es direcüa e indirecta. EI tipo de con-
trabación es forrnal-subcontratación. El nivel de fo rrnación de
colaboradores es semicalificado y calificado,
GRADO DE DESARROLLO EN LA MICROEMPRESA
CUADRO # 4
GRADO DENIVEL
TOTALI % il -/o ilI %DesarrolloemoresaríaI 3 50 1 t7 2 33 6
DesarrollogerenciAl I 4t 6 35 3 18 t7Organizaciónempresarial 6 50 3 25 3 25 t2
TOTAL L7 49 10 29 I 22 35
-L7-EI grado de desarrollo gerencial de la microempresa, está ubica-
do en eI nivel I. Puede salir a1 nivel II, desamollando los facüores más
imporbantes como son : conhabilidad y finanzas, habilidades sociales;
que deüienen a la gerente e1 paso al nivel inmediatamente superior ( Ni-
ve1 II ).
EI grado de desarrollo empresarial de Ia microempresa está en eI
nivel I. La microempresa fluctua enüre eI nivel I y III, por cuanbo tie-
ne dos facbres el nútmero de ürabajadores y el local que limitan el pa-
so aI nivel III; al cual puede alcanzar a un largo pLazo.
El grado de organizacíón de la microempresa se encuentra en el
nivel r; pero con el asesoramienüo logrará pasar aI nivel II, con sóIo
una pequeña organización básica en los factores de producción, personal,
contable, ventas y con Ia legalización de la consüiüución empresarial
Debido a que eI grado de desarrollo gerencial y empresarial es'tán
ubicados en eI nivel I y tienen un porcenbaje casi ig uaI, se bmó los
porcentajes de1 nivel II para mostar realmenüe Ia üferencia.
GDE GRAFICO COMPARATIVO DE DESARROLLO
GERENCIAL Y EMPR,ESARIAL$cr,
30%
2Vl¡
10%
t0% lfÁ 3f/, L0'^ 606
OOE < GD6
CAPITULO 3
CONTABILIDAD Y FINANZAS
Debido a que algunos gerentes encuentran similitud entre contabilidad
y finanzas, diremos los objebivos. El objetivo de Ia función de contabili-
dad es generar información y el objetivo de la función de finanzas es el
análisis de esa información para ser usada en toma de decisiones.
La función de finanzas comprende las siguientes áreas:
- Contabilidad
- Administración de efectivo
- Créütos
- Administración de cobranzas
- Control de inventarios
- Inventarios temporales y permanentes
- Compras
- Presupuestos
3.1. OBJETTVOS
Se trata de la coordinación entre los objetivos de área y los genera-
Ies de Ia microempresa; como la concientización a Ia direcciór¡ de la
importbncia de la gestión financiera y contable.
3.2. ESTRUC TUR"q, ORZANIZACIONAL
En la microempresa no existe un organigrama estructural del área
que delimite funciones y asignación de responsabilidades, tanto para el
área contable como la financiera. Por tal motivo éstas funciones las
-19-hace Ia microempresaria hasta donde sus conocimientos Io permite.
3.3r- SISTEMAS Y PROCEDIMIENT0S
3J. 1 Función contabilidad
- La dirección no mantiene un contacto achivo y direcbo con el nego-
cio y no está al banto de sus condiciones.
- No hay un conocimiento profundo para juzgar las cifras de los esta-
dos financieros.
- En Ia microempresa no existe un código de cuentas, ni un manual de
contabilidad.
La finalidad principal de todo proceso conbable es hacer posbile Ia pre-paración de los estados financieros ( balance general y estado de renüas y
gasbos)' de los cuales se dehallará e1 funcionamiento de algunas cuentas
en Ia microempresa.
3-3. 1. 1 Caja . Esta cuenta no se lleva, y la dirección no sabe cuanto tiene
en efectivo en el momento.
3,3. 1. 2 Bancos. Tiene una cuenta corriente, pero las consignaciones y re-tiros no las asienba en ningfin libro; por lo cual no conoce el movimiento
de su empresa. Además dicha cuenba Ia utiliza también para sus asuntos
personalesr Y por 1o tanto no se sabe que cantidad de dinero pertenece a
la empresa y que cantidad a ella.
l.3.1.s@LasventasreaIizadasacféd.itoporlamicro-empresa a los diferentes clientes, no se anoban en ningfin libro, 1o que
trae como consecuencia eI nulo conocimiento de las cuenüas por cobrar y
l:nivrr-t;dnd .!'uron(rrno Cc $tci'hnte
Cag'¡ !i[;'r.fno
-20-Ia fecha en que debla hacerlo; asf como si puede responder a las deudas
contrafdas por la microempresa.
3.3. 1.4 Cuentas por pagar. Las deudas que tiene la microempresa no son
conocidas en su totalidad por la dirección, por cuanto no se registra en
ningltn libro, ya que solo Io hace cuando se acuerda, dejando la mayorfa
de las cuenüas, a 1a memoria de 1a ürección.
3.3. 1. 5 Invenbario. Los inventarios de materia prima, no se hacen ni al
principio ni a final de mes. Por tal motivo, no conoce que inversión hay
en materia prima, ni que clase de te1as, en que colores y en que cantidad;
que Ie per.rnita saber, cuando pedir más tela y en que cantidad.
Los inventarios de pr"oduc'bos en procesos y terminados no se hacen,
por 1o tanto no se conoce que inversión se ha hecho aI final de un perlodo,
3,3. 1.6-.Gastos. Los diferentes gastos administrativos y de venüas, no se
tienen en cuenta por desconocimiento; por 1o cuar no se registra.
3.3.2 Costos
- Generalmente el margen de utilidad en cada ur¡a de las lfneas de prrc-
ducto es de1 45 To.
- No hay un sistema que permita conocer los costos de los diferentes
productos elaborados.
- Como no hay sisüema de costos, no exisüen forznas adecuadas para
registros de tiempos, materiales y otros gasbs que intervienen en el
co s to.
Los costos de los diferentes producbos elaborados se hace de la si-guiente forrna:
-2t-Se da valor de corte de Ia prenda de $ 10.
El valor del bordado de la prenda se dá un valor de $ 10 a $ 25, se-
gúrn el tamaño del bordado.
E1 valor de la mano de obra se calcula tentatir¡amente y fluctua de
$ 26 a $ 35, segun eI grado de dificultad de confección de la prenda
Se anexa un valor de varios ¿e $ 12 para cubrir los insumos que lle-
va la prenda.
Se suma los r¡alores anteriores y se Ie dá aI total un incremento de1
600/0, que abarca un tlo/o por descuento y an 5oo/o de ganancia.
3.3.3 Administración de efectivo
No se determina e1 presupuesto de efechivo, que indica Ia cantidad de
fondos que serán necesarios, mes por mes o semana por semana y que
constituye una de 1as herramientas más imporbantes de Ia función de fi-nanzas.
3.3.4 Sistema de crédibo a clientes
A1 recibir 1a mercancla eI cliente, la microempresa Ie da un plazo
de pago a crédito de 60 dfas, que por 1o general algunos clientes se to-
man 90 dfas de crédito; 1o cual no coincide con las facilidades financieras
de que dispone eI negocio, por cuanto tiene cuentas que pagar con un pla-
zo máximo de 90 dfas.
33.5 Administración de cobrarLzas
En Ia microempresa no existe un sistema de cobros o una polftica de
recuperación de cartera, que permita aI microempresario tener Ia segu-
-22-ridad necesaria de contar con fondos oportunos para las operaciones nor-males del negocio.
Cuando se vende el producto, el pedido se asienta en una factura de
pedido. A1 entregar el pncduc trc pedido aI cliente, éste le pide al vendedor
que vuelva después de 60 dfas para entregarle eI cheque por eI r¡a1or de
Ia compra. AI volver eI vendedor aI térrnino de tros 60 dfas, muchas veces
ocuffe que eI cliente le pide prórroga para ra entrega der cheque; prazo
que 1lega a g0 dlas y en otros casos hasta 120 dfas.
3r3.6 Costos de capihal
La microempresa cuenüa con un crédibo extrabancario en la persona
de Jorge Lennis, con un monbo de $ 60.000, oo y con un interés del b %
sobre el saldo. Este crédito 1o tiene desde Julio de 1. g?B al cuál no ha
abonado nada a Mayo /80, solo ha estado pagando el interés.
3.3. 7 Contrrcl de inventarios
No tenlendo un control de inventario de maüeria prima que le permi.üa
conocer su estado actual en cualquier momento y no existi.endo disponi-
bilidad financiera para el suministro normal; Io hace sobre la marcha
del proceso de costuras, sin ninguna programación de anteración,
No existe estudios que permitan determinar Ia renüabilidad por pro-ducto o por linea de producción
La microempresa no posee, ni conoce aspectos relacionados con Ia
producción e inventarios como:
-23-Punto óptimo de nivel
Momento de compra
Máximos y mfnimos
Estudios de productividad
Cosbos de mantenimiento
Cosbs de almacenamienbo
3.3.8 Compras
Como Ia microempresa trabaja en base a pedidos, no se puede elabo-
rar pronósticos y presupues'to de compras con antelación a las necesida-
des de producción, debiéndose hacer éstas en eI mismo mes; 1o que equi-
vale a decir, sobre la marcha.
No existen estudios de seleccidn de proveedores.
3.4 ESTADOS FI NANCIEROS
Existen varios bipos de estados financieros, pero unicamente dos son
de singular imporbancia: a) Balance General y b) Estado de Rentas y Gas-
tos.
a) Balance General- Represenha la situación fiscal, o dicho en of ras
palabras, la situación de los actir¡os y pasivos de la microempresa en
una fecha determinada (cada mes); además en este estado muesüra 1o que
llamamos Patrimonio ( o capital).
b) Estado de REntas y Gastos. Estado financier"o en donde aparece la
ganancia neta o Ia pérüda neta de Ia empresa a través de un cierbo pe-
rfodo de tiempo, eI cual será de un,,.mes.
Activo Corriente
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Inv. Materia prima
Inv. productos en proceso
Inv. productos terrninados
Total activo corriente
Activo fijo
Maquinaria y equipo
Depreciación acumulada
equipo
Muebles y enseres
Depreciación acumulada-
muebles
Toüal activo fijo
Tobal activos
-24-CREACIONES TRESSI
BAI,ANCE GENERAL
Diciembre ZL l7S
AC TIVOS
$ -o-26.854, oo
243.221, oo
194. 695, 6g
68.000, oo
32. 198, oo
$ 1 79.948, oo
1.477, oo
15. ? 10, oo
131, oo
$ 504.964,6g
$ 194.050, oo
$ 699.014,69
-25-
PASI VO
Pasivo corrien üe
Cuentas por pagar $ 239.3161 28
Impuestos por pagar 9. ?39, 60
Tota1 pasivo corriente
Patrimonio
Capital
Utilidad ejercida
Total patrimonio
Tobal pasivo y patrimonio
$ 411.000,40
38.958,40
$ 249.055,99
$ 449.959, g0
$ 699.014,6g
-26-
CREACIONES TRESSI
ESTADO DE RENTAS Y GASTOS
Diciembre 3t I 79
Venüas brutas
Menos devoluciones y des-
cuenbos
Impues'bs a ventas
Ventas netas
Menos costo de ventas
Ingreso bruto
Salarios de oficina
Depreciación equipo de
oficina
Administración
Uhilidad antes de impuestos
Provisión imporrenta
Uhilidad neba
Menos gastos de adminis-
tración y ventas:
Comisiones vendedores $ 8.026, oo
$ z54.54oroo
16.466, oo
-0-
-0-
-0-
$ 238.074, oo
178.350, oo
$ 59.'124, oo
$ 3. 000, oo $ 1 1.026, oo
$ 48.698, oo
9.739, 60
$ 3g. g5gr 40
-27-
COSTI) DE VENTASPARA DI@
Costo de Produccidn
Materias prima s:
Inventario inicial
(más): compras
Fletes y acarreos
Sub-total:
(menos): Inv. final
Total materia prima utilizada
Mano de obra
Sueldos
Pres taciones sociales
Total mano de obra
Gastos de fabricación
Depreciación maquinarias
y muebles
Energfa, agaa, Laz,
teléfono
Arrendamientos
Otros gastos
Total gastos de fabricacion
Costo total
Productos en proceso
$ 190.030,75
$ 26.945,47
$ 140, oo
$ zt7.tL6,zz
$ 134.695, ?2
$ 12.000, oo
-0-
$ 1.608, oo
$ 92.430, 50
$ 12.000, oo
$ B. b4b, bo
$
$1.$
43?, 50
300, oo.
200, oo
$ 97.976, oo
-28-Inventario inicial $ 79. !24,'ffi
Inventario final $ 68.000, oo
$ 10.124, 60
Productos terminados
Inventario inicial g 102. 447, nInventario final $ 32. 1gB, oo
$ 70.249,40
COSTO TOTAL DE VENTAS
$ 80. 374, oo
$ 178. 350, oo
-29-
3SINDICES F INANCIEROS
Para er¡aluar Ia situación financiera y eI desempeño de una empresa, el
microempresario necesita c iertas unidades de medida. La más frecuente-
mente utilizada es un coeficiente o fndice que relaciona los datos financie-
ros entre si. El análisís e i nterpretación de los üversos fndices debe dar-
Ie al gerenüe una mejor comprensión de la situación financiera y el desem-
peño de la empresa, de Io que obtendrfa mediante el análisis de las cifrasabsoluüas.
a) Liquidez
Se considera como liquidez a la capacidad que tiene la empresa en eI
cumplimienb de sus obligaciones a corto p1azo. ElIo permite tener una
visión clara de la solvencia financiera perm¿Lnente y de la manera de man-
tenerla en caso de eventualidades adversas.
En térrninos generales se considera como 1o más normal una razón de
2 a L, o sear que los actirrcs comientes deben ser por Io menos dos veces
superior a los pasivos corrientes.
b) Independe4cia
Este fndice está comprendido en los siguientes rangoss
0-33 _ peligro
33-55 _vigilancia55-66 _ n ormal
c) Rentabiüdad
Constituye un fndice de la eficiencia operatira de la empresa. Refleja
linivcnidort Autonomo de fttift.rla
üep,n lrIl'YP¡¡
éste fndice, el beneficio por cada peso invertido.
-30-
INDICES FTNANCIERoS DE DICIEMBRE I I g
Activo Corriente b04. 964, 6gLiquidez = _ = = 2.03Pasivo comiente 24g. Obb, gg
Independencia - capital 4 Reserwasx 100
Tota1 pasivos
41 1. 000, oox 100 = 58.7 %
699.0 14, 6g
UtilidadRentabilidad= =
tu. g5g, 40= .055
Activo toüal 699.014,6g
capital de trabajo = Actirrc corrien.te - pasivo corriente
= 504.964, 68 - ZLg.Obbr 88
= 255.908,80
CAPITULO 4
DIAGNOSTICO AREA DE COMERCIALIZACION
¿,,IOBJETIVO
Conocer los productos de 1a pequeña empresa comparándolas con Ia
competencia en eI precio y saber el r¡olumen de ventas,
4JGENERAI,IDADES
La persona encargada de ésta área es Ia gerente de la pequeña em-
presa, en Ia cuáI se confeccionan los siguientes productos :
- Vesüidos bebés
- Vestidos niña
- Mamelucos
La fabricación es en base a pedidos.
/,SCOMPETENCIA
E1 precio de venta de los productos de Ia microempresa es general-
mente igual, respecto a la competencia local ($ 600, oo), Se üce locaf
porque no se conoce los precios de ventas de la competencia de las otras
regiones ( Manizales, Cartago, Buenaventura),
EI precio de venta al consumidorfinal de los productos de la micro-
empresa en Ia región de Cali es de un promedio de $ 800.
Los precios de ventas de los producbs se fijan dándole un 50 lo más
a1 costo de la prenda; cuyo cosüo fué explicado anteriorrnente,
-32-4.4 MERCADO
EI volumen de ventas en eI año pasado (1979) asciende a $79?.246155.
Los años anteriores no se conoce eI volumen de ventas, por cuanto no hay
registros.
No hay una lista de precios, que permita exisüir una polftica de ventas
y pueda servir a la dirección como arma para conocer hasta que punto pue-
da hacer un descuento y rebajas en las diferentes ventas que se hagan
Los cinco (5) principales clientes ( Dilia de Arias, Keny Libreros, Ana
Lucfa de Marfn, Almacén Mire, Marina Giraldo) ocupan eL 52 To del r¡olu-
men total de ventas. ( Ver cuadro # 2)
El mercado que hay en otras regiones con respecto a Cah, en Ia cual
funciona Ia microempresa, es mayor, Esto dá a entender que el mercado
en Cali no ha sido explotado debidamenüe, para conocer si los productos
tienen buena acogida; que bien puede ser una región potencial, para las
aspiraciones de Ia pequeña empresa. Para ilustración ver cuadro # 3.
Tomando como base el año 1979 el comportamiento de las ventas por
mes es muy variado. En los meses de enero y febrero las venbas son crf-
bicas, por cuanto solo llega a un promedio/mes de $ 10.000. Esto sucede
debido a que en enero se empieza a bacer las muestras para eI año empe-
zado y solo se empieza a vender a finales de enero y principios de febrero;
por 1o cual solo resta los dfas de febrero para Ia entrega de Ia mercancfa.
En los meses de marzo, abril y mayo las ventas comienzan a mejorar,
llegando a un promedio /mes de $ 70. 000,
-33-
Pero en los meses de junio, julio y agosto las ventas lrt.elven a descen-
der notablemente a Lln pro¡nedio fmes de $ 11.4L4roo.
Sucede 1o contrario para el mes de sephiembre que vuelve a incremen-
tarse a $ 76.323.
Por úItimo, en los meses de octubre, noviembre y diciembre son los
mejores del año, que asciende las ventas a unpromedio/ mes de $L94.744.
4,5 PR,OMOCION Y PUBLICIDAD
Los contactos quehay con los clientes se hacen a través del vendedor
unicamente, por 1o cuál, no existe una relación direc'ta con los clien[es
por parte de la direcciór¡
Los productos fabricados en Ia micrpempresa no reciben ninguna cla-
se de promoción y publicidad.
Cada fin de año se elaboran las muestras, según diseños escogidos
previamente, pero sin sufrir cambios fundamentales con respecto aI año
inmediatamente anterior.
En algunas ocasiones algunos clientes comentan sobre algunas mues-
tras e insinuan cambios en e1las, como por ejemplo:
- Si llevara eI bordado en la parte derecha quedarfa mejor.
- Si el encaje fuera más delgado quedarla más bonito.
- Si no llevara este zurcido, se verfa mejor, etc.
Estos comentarios son comunicados por el vendedor a la microempre-
sa, Ia cuál hace los respectivos cambios, en Ia confección de las prendas
que se han peüdo.
-34-4. 6 COMO SE IIACE CONOCER ELLA Y EL PRODUC TO
El diseño ffsico es llevado por el vendedor interno (hermano) hacia
los diferentes sitios o regiones por donde viaja; en las cuales pide refe-rencias a personas conocidas y amigos, de los almacenes serios, y acu-
de a elIos a ofrecer sus productos y marca. Por ésta raz6n es más cono-
cido é1 que la microempresaria.
4.? DISTRTBUCION Y TRANSPORTE
La mercancfa vendida Ie llega al cliente por intermedio del vendedor,
quien 1o transporta por vla teruestre a las diferentes regiones del pafs
(Buenaventura" Cartago, Manizales).
El precio final a que llegan los productos vendidos, no es conocido por
la microempresaria.
La distribución de mercancfa se hace de acuerdo a como se haya con-
feccionado en primer lugar, es decir, en base a los primeros pedidos re-cibidos; sin ana[zar los pedidos que tengan prioridad L, como qué clien-
tes son potenciales o qué pedido tiene más cantidad.
4. 8 DEVOLUCIONES
Se presenta cuando por error se envla mercancia que el cliente no ha
pedido. También sucede en los casos, cuando la mercancfa llega fuera del
plazo de entrega fijado por ambas partes en común acuerdo.
Mercancfa en consignación quiere decir, cuando hay referencias fuera
de temporada que se mandan a arg{rn cüenüe para que las venda. Lo que
no venda de la mercancfa es devuelta a Ia microempresa y sóIo paga Io
que logró vender.
-35-4.9 DESCUENTO
En toda venta se tÍene por polfbica rebajar eI tOTo sobre las ventas.
Esto se tiene como incentir¡o para entusiasmar al cliente a comprar, En
ocasiones se rebaja al valor total de las ventas, cierta cantidad redondeada
de acuerdo a un arreglo conveniente entre el empresario y el cliente. En
ésba transacción el pago será de contado.
4. 10 VENDEDOR Y SU CONTROL
La mi croempresa tiene un sólo vendedor int erno (herrnano). Hay otros
vendedores externos, pero son ocasionales.
No se elaboran planes de visita y el vendedor interr¡o no ha sido capa-
citado para hal fin.
No se lleva control de los vendedores y solamente reciben éstos eI
10% sobre las ventas que han hecho.
Los vendedores externos son vendedores conocidos por Ia direcciór¡
que pertenecen a otras empresas y aprovechanlos viajes que tienen con
su empresa, para ller¡ar algunas muestras de Ia microempresa y ofreceren las regiones que llegan.
Después de tomar eI peüdo del cüente, el vendedor queda en r¡olver
después de 30, 60 o 90 dfas, según se convenga; par-a recibir el cheque
por eI monbo de la venta. En eI momen'to de Ia venta no recibe el vende-
dor ningún cheque.
AI terminar el plazo de crédito que se Ie ha dado al clienüe para eI
pago de su compra, el vendedor rmelve donde éste para retirar el cheque,
-36-según 1o convenido. Pero en la mayorfa de las vertas,
ven a pedir un nuevo plazo para Ia entrega del cheque;
dido por eI vendedor y que llega hasta g0 y en algunos
dfas ( ver cuadrc # 2).
los cliente Ie vuel-
plazo que es conce-
casos hasba 120
EI vendedor interno no tiene ninguna ruta fijada por la dirección, para
ofrecer los productos; haciendo las visitas a las regiones que é1 elige al
azar. Además, é1 aprovecha estos viajes también para sus negocios per-
sonales.
El vendedor interno (her:rnano), ¡e cobra int erés sobre las ventas que
hace.
CAPITULO 5
DIAGNOSTTCO DE PRODUCCION
EI área de pr"oduccidn está compues'ba por un supervisor general que
es Ia misma gerente de la microempresa y tres operarias, de las cuales
dos son hermanas de Ia gerenüe y la tercera es contratada y pagada a des-
tajo,
5. L PLANEACTON DE PRODUCCION
No hay una programación de ventas, por cuanto se trabaja en base a
pedidos.
En Ia fabricación del producto no tiene en cuenta los factores de pla-
neaciór¡ programación y control de la producciór¡
5. 1. 1, LOCAL . El tamaño del local donde funciona el taller de confección
y el corte es de 31.60 metrps cuadrados y funciona en el primer piso de
Ia casa en donde vive, que además es propia. Ese espacio ffsico es insu-
ficiente.
Las cuoüas que paga por la casa y que corresponde al taller es de
$ 1. 300, oo. La dirección ha pensado en un local más grande, que bien pu-
diera ser el patio de la casa, que es un sitio más amplio y se puede apro-
vechar per{ectamen'te.
5, 2. PRODUCCION
EI proceso de fabricación es de Ia siguiente forma:
- Diseño de Ia prenda
-38-
- Elaboracidn de moldes por talla
- Trazo y corte según peüdo
- Confección
- Revisión
- Empaque
- Distribución
Las instalaciones de los puestos de trabajo no son adecuados, faltándole
mesas auxiliares a cada máquina para colocar eI trabajo. Ld iluminación
no es suficiente en el taller de costura, como también la falta de estantes
para dejar eI trabajo.
La organización de la producción es nula, no existiendo un fLujo de ope-
raciones adecuado, ni cargas de trabajo.
5.2.L. Utilización de máquinas
Tipo de má- # de máquinas minuüos minutosquina uüilizados üsponibles
Bordadora
zig-zag 2
Semindustrial 3
600
1140
360
600
1. 200
1. 200
Tetal 2, 100 3.600
Se trabaja de 8 a. m. a t2 p. fir. y de 2 p. m. a I p. m. que equivale a
una jornada de '10 horas que no siempre se cumple.
Porcentaje de utilización de máquinas = 2. 100 = 58 %T300-
EI estado de la mquinaria es buena.
=39-
5.2.2. Cálculo de capacidad de producción :
a) Se hace un listado de las máquinas existentes.
b) Se toman las referencias que se trabajan en un mes.
c) Para cada referencia, se suman los tiempos individualmente por
tipo de máquina y son anotados debajo de Ia casilla comesponüente.
d) se suman er tiempo de todas las referencias por cada tipo de má-
quina.
e) se saca eI tiempo promedio por cada tipo de máquina, o sea, tomar
el literal d y dividir por eI n(rmero de referencias der mes.
f) Obtenido eI tiempo promedio, se traduce a la eficiencia promedio,
con que se elabora en cada tipo de máquina, es decir:
Ii9,mPo, i según tipo df r,náquinaEficre
g) se apunta Ia cantidad de máquinas que hay por tipo de máquina.
h) se calcula los minutos üsponibles/üa porbipo de máquina, Io que
equivale a decir; 480 minutos por númerp de máquinas existentes.
i) Se calcula el número de unidades/dfa" o sea,
j) Para hallar Ia capacidad de Ia planta /mes, se toma el n(rmero
menor de unidades /dfa y se mrltiplica por eI númer"o de dfas hábi-
les del mes.
Vale anotar que para el cálculo de Ia capacidad de Ia planta se hizo
estudios de tiempo, por cada referencia.
llnivtnrdod ¡ul0n0mo úa Occidrofe
|e¡to Bibliüt¿fo
-hT-
Minutos disponibles / dfa
Ref
016
o2L
o2t
028
L26
L27
L28
129
130
131
t32
133
d) total
e) Tiempopromedio
Eficienc.a quese trabaja
f) Tiempo seg(rnla eficiencia
g) # máquinas
h) Minuto.s üspo-nibles/dfa
i) número unida-des diarias
j) Capacidad = 16
-40-Cálculo de capacidad de producción
tiempo en minutos
Plana Zig,-zag
20.53 5.29
11. ?8 7.90
t5.22 2.39
32.75 10.19
22.44 t2.04
27.53 12.10
24.82 3.27
35.92 LO.44
25.78 12.45
25.61 21.35
2L.62 10.53
28.25 13.99
Bordado
12, 36
9.53
23.79
10.56
6. 65
15. 33
2L.0O
24.32
19.80
4.05
Ojal
:
.30
,4O
.40
1.94
1. 33
3.27
1. 635
Boton DI
.39
.52
.52
292. L5
24.34
40%
60.85
2
960
16
unidades
LzL.84
10. 15
40%
25.38
1
480
19
x 25 dfas
147. 39
L4.74
60%
24.57
1
480
19
Mbiles = 400 unidades /mes
-4t-
No se bomó en cuenta para el cáIculo, los tiempos de ojal, botón y DI,
por cuanbo dá unos tiempos muy pequeños.
PRODUCCION REAL VS. ESPERADO
CUADRO # 6
5.3. MATERIA PRIMA
Todas las telas e insumos
Clase de tela
son 100 /o nacionales:
% del total de materia prima
Dacrón
Escocesa
OPAL
Georgette
100
El principal problema con Ia materia prima
50
16
31
3
OBSERVACIONESProducción
T':?ld;aducgiónreal
La 1 semana no se t rabajo. La 2 semanase trabajó solo para hacer eI muestrario.De esto ta prroducción muy b"j".
Las ventas muy ma1as, por debajo de lacapacidad de Ia planta
Uno de los mejores de} mes. Las ventasaumentanon considerablem ente.
Las ventas rebajaron considerablementey por ende Ia producción
es la calidad de la tela,
=42_
que en varias ocasiones Ie Ilega con defectos y solo se dá cuenta cuando
ha sido cortado. También a veces con Ia escasez de la tela georgette.
La tela se adquiere a un cféüto de 90 dfas y los materiales de com-
plementación como hilosr' encajes, botones, trencillas, elásticos, etc,,
se adquiere de contado.
La tela se encuentra en diferentes sitios del taIler. Las prendas )'a
terminadas se armacenan en un estante metálico, en el 2o. piso de ra
casa.
5.4. CONTROL DE CALIDAD
No hay un sistema de control de calidad para las diferentes telas
que recibe. Los retales que sobran después de cortar las prendas, son
almacenados en cajas de cartón debajo de la mesa de corte y son utiliza-
dos para cortar sesgos y tiras faltantes en producción El desperdicio
del corte es guardado en cajas de cartón y luego retirados como basura.
Se hace un control de calidad a las prendas ¡ra confeccionadas total-
mente, aI final del proceso, es decir, cuando se está puliendo, a La vez
se revisa. Se controla la costura, si está suelta; el acabado, si tiene
presentación; las medidas, si más o menos corresponden a Ia talla. Es-
te control 1o ejerce la gerente de Ia microempresa.
5. 5., PROBLEMAS TECMCOS
En eI proceso de producción se presentan pr"oblemas técnicos como:
- Hilos malos(marca toro ).
- Se Ilena demasiado de aceite las máquinasr' por 1o cual a veces
-43-ensucia las prendas.
- No hay folderes, ni gufas; que ayuden en Ia producción para a$U-
zar La confección y mejorar la calidad.
- Falta de complemenbación de maquinaria,
Se dice que falta complementación de maquinaria, por cuanto en toda
prenda se hace doble operación en las operaciones de ensamble, por
ejemplo la operación de unida de hombros, pegada de mangas, cerrada
de lados. Primero se une en la máquina de zig'zag en costura recta, se
cuadra Ia máquina de zig-zag para costura en zíg-zag se empareja con
tijeras, y luego se cose de nuevo,
Con Ia f ileteadora no sucederfa 1o expuesto anteriormente, debido a
que es una máquina más rápida y tiene cuchlllas incorporadas, además
se coserfa una sola vez.
5.6 MANTENTMIENTO
No existe mantenimiento preventivo ni correctirrc; sólo se inspeccio-
na las máquinas cuando ésta falla, contratándose a un mecánico conoci-
do; eI cuál revisa superficialmente y cambia eI aceiter' si es necesario,
más o menos cada tres meses por máquina.
No se lleva hoja de vida para las máquinas. I-os repuestos 1o com-
pra en Ia ciudad, de contado, No hay un stock de repuestos y agujas.
5. ?. COSTOS
No hay un estudio previo a las muestras que se elaborar¡ para co-
nocer su costo real y dar un precio de venta. No existen tiempos de
-44-
ejecución para ros productos y asi lograr conocer Ia capacidad de1
taller.
CAPITULO
DIAGNOSTICO DE PERSONAL
6. 1. GENERALIDADES
No hay reglamento interno de trabajo, reglamento de higiene y segu-
ridad, convención colectiva de trabajo, afiliaci ón al I. S. S., o Comfa-
miliar.
6. 2. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
6.2.L. Selección y promoción. Se recluta personal, por aviso a personas
que 'trabajan en otras fábricas y que son conoci das por la direcciórt Es-
tas a su vez habran y recomiendan a amigas que en ese momento no es-
1¿¡ lrabajando y acuden a la microempresa; en la cuál son recibidas.
Esto se hace debido a que la mayorfa del personal que acude a la em-
presa' tiene experiencia y p?ra Ia dirección es favorable conseguir este
personal.
La persona escogida para trabajar, se Ie paga el salario mfnimo
($ 135/ dia), o el equiralente en horas trabajadas.
IIay dos trabajadoras permanenües en la mi croempresa; el resto del
personal de maquinaria, es transitorio
6.2.2. Capacitación. La pequeña empresa no tiene sistema de capacita-
ción, sin embargo, en ros casos en que no consigue personal de maqui-
naria con experiencia, recibe personal con algún conocimiento sobre
-46-
confección y se le enseña según las necesidades de producción
6.2. 3. seguridad Industrialt. No existe pnograma sobre seguridad in-dustrial, ni normas preventivas para Ia cor¡fección" como es, la coloca-
ci6n de protectores en 1as máquinas de costura.
6.2.4. sueldos, sararios y prestaciones . Debido a que er personal de
maquinaria no es constante en la permanencia del trabajo en Ia pequeña
empresa; ésta no tiene criterios para fijación de sueldos y salarios, Por
Io tanto no exis üen incentivos salariales que puedan entusiasmar aI per-
sonal a levantar su producción.
La mano de obra directa en los cosbs de producción es de un pro-
medio de t4 %.
Las hermanas de la gerente de la microempresa que trabajan como
personal de maquinaria, no reciben salario al terminar el mes. Sin em-
bargo cuando tienen necesidad de cierta cantidad de dinero; éste es to-mado deI banco, en el cuáI hay una sola cuenta y es usada para ambas
situaciones indishintamente, taller y casa.
EI herrnano, que actúa como vendedor int erno, no recibe salario,
ni tampoco sobra comisión sobre las ventas.
6.2.5 Administración de personal. Debido a la constante rotación del
personar por Ia microempresa, no hay registr.os de hojas devida, del
personal que labora, o que ha laborado.
No se controla Ia disciplina del personal" ni el rendimi ento que t iene,
47-
o puede llegar a tener, para la ópbima utiüzación de la mano de obra
directa; y poder decidir la continuación del personal o en su defecto,
Ia separación de Ia microempresa.
En Ia vinculación del personal a la microempresa, se hace verval-
mente, sin ning(rn tipo de tramitación legal para que quede asent ado en
un contrato de trabajo.
PLAN DE ACCION
Después de anaüzar las situaciones actuales que se encontraron en
1a microempresa en;bodas sus áreas, y llegando a conocer sus normas y
sistemas que emplean, o Ia carencia de ellas; las cuales son necesarias
para el control y el buen funcionamiento de la microempresa; entramos
a considerar en cada área para complementarla, mejorarla, o implantar-
Ia en donde no existan
Esta parte de1 proceso se propone a¡rudar al pequeño empresario, a
ver Ia importancia de fijar metas y de efectuar un planeamiento con mi-
ras a alcanzarlas, esto para que no se limite solamente a reaccionar
ante los sfntomas detectados en eI proceso de diagnóstico.
Una vez que se da cuenta de la imporbancia de este paso en el proce-
so de autodesarrollo, la microempresaria se verá estimulada a fijar me-
tas para tres épocas diferentes en el tiempo.
- A corto pkazo. Metas inmediatas,
- A mediano plazo. Metas que deberán alcanzarse en un año.
- A largo p1azo. Metas que deberán alcanzarse en cinco años, por
ejemplo.
Las áreas especfficas sobre las que deberan establecerse las metas
son:
- Ganancias
- Producción
- Ventas
- Personal
- Instalación y equipos
CAPITULO
FACTORES EXTERNOS
Hay aspectos negativos en los factores que inciden en Ia microempre-
sa, los cuales trataremos individualmente haciendo las recomendaciones
y mejoras respectivas.
7. 1. C,OBIERNO
Además de 1o espuesto en el diagnóstico, se ha persuadido a la geren-
te de la pequeña empresa, Ia vinculación a la Cámara de Comercio y Ia
formación a la Sociedad de Hecho, para que sea reconocida la micro-
empresa, como taI, y opere dentrrc de los requisitos gubernamentales.
7.2. MATERIA PRIMA
En la microempresa no existfa ni se conocfa el inventario de materia
prirna, principalmente de telas, por 1o cuál Ia parte asesora ideó un
formato de control de materia prima, para conocer a cualquier fecha eI
estado actual del inventario en la pequeña empresa y saber como está
cambiando el precio unitario de la 'te1a, y que proveedor es eI mejor
abastecedor.
El formato es el siguiente:
iJnivrnidcC Aulonomo da &ridrote
0e0ro fJ;f ir¡tq¡
.50-FORMATO # 1
Fqa
ttaÉrlto
tdFlf{t'F
of.oF
zoEtúFH
t{zFlF
U
- 51 -
De éste formato se extracta el dato del inventario de materia prima a
fin de cada mes, para la elaboración de los estados financi etos (Balance
General y Estado de Perüdas y Ganancias).
Segfrn el formato anterior y a fecha 31 de Diciembre de 1979 la parte
asesora, notando que hay en la microempresa, un inventario muy alto de
tela, recomendó disminuir dicho inventario, en la forma más rápida po-
sib1e, que es vendiéndola, ya que es capital que puede tener un uso más
significati\rc en la pequeña empresa, como disminuir en parte las cuentas
POr Pagar.
Parte de este inventario de tela se considera como fuera de tempora-
da. A continuación se deüalla en un cuadro, las diferentes telas que pueden
venderse:
PERIODO DE ENERO 1 A 31
C1ase detela
Cantidad enmetros
Cosk
Unitario Total
Dril1
Satfn CaIe
Velino habano
42.16
49. 89
16
45
119,95
89.90
L.897 ,20
5.994, 31
1.439,40
Total 108.05 9. 319, 91
7.3 IVIANO DE OBRA
Debido a la falta de un sistema técnico de formación de personal, Ia
-52-
parte asesora ha recomendado hacer un exámen práctico en el mismo
taller, a la persona que ra a ingresar como operaria de máquina; para
enterarse del grado de conocimiento y dominio de Ia máquina, asf como
su habilidad, y con ésta forma poder decidir si es empl eada o nó.
?.4 CONSUMIDOR
Debido a que Ia mayorfa de los clientes se encuentran fuera de Ia
región en donde funciona la microempresa, Ia parte asesora ha ma¡rifes-
tado la posibilidad de entrar más al mercado de la ciudad de Cali, hacien-
do un estudio del mercado, eI cual se asesorará directamente a Ia geren-
t€, para conocer su rentabilidad.
Este es'tudio es importante por cuanto, si es rentable se obtendrfa los
siguiente s beneficios :
- Reducción de fle'tes de entrega de mercancfa.
- Aumento de ventas.
- Recibo de pedidos en menos tiempo
- Aumento de producción
- Contacto directo con la cliente
- Tener un cüent e permanente.
CAPI TULO
CONTABILIDAD Y FINANZAS
En el dÍagnóstico se describió, que cuentas y como eran llevadas
cada una de ellas, para conocer su procedimiento y poder cambiar, me-
jorar e implantar.
La parte asesora recomendó y llegó a un acuerdo con la gerente de
Ia pequeña empresa sobre las siguientes cuentas que considera como las
más import antes ini cialmente, para que sean llevadas y esten actuali-
zadas en todo momento por ella; que le sirve para controlar y tomar de-
cisiones:
g. 1. CAJA
Como no ti ene conocimiento de la cantidad de diner.o en efecti\rc que
pueda tener en cualquier momento, la asesorfa recomendó ller¡ar un libno
para és'ta cuenta, fij ando Ia suma de $ 1.000, oo por mes, para los gastos
de urgencia que se presenten
8. 2. BANCOS
Debido a 1o comentado en el diagnóstico sobre ésta cuenta, la parte
asesora fijó la cantidad de $ 12.000, oo por mes, considerándolo como
salario personaf del cuál hará uso para sus necesidades económicas;
además de abrir un libro para Ia cuenta de bancos, que 1o llevará per-
sonalmente, registrando las consignaciones y retiros que sucedan en Ia
microempresa.
5d-
8.3 CUENTAS POR COBRAR
La asesorÍa recomendó abrir un libro para és'üa cuenta, que también
1o llevará la gerente, y asf poder solucionar los inconvenientes que se
presentaban anteriormente ano'bado en el diagnóstico.
Además se ideó y se puso en práctica eI formato siguiente, eue per-
mite conocer que crientes son morosos y el tiempo que se toman en cu-
brir sus compromisos económicos para con Ia gerenüe de Ia microem-
presa, y ésta podertomar alguna decisión al respecto.
Análisis de vencimientos de cuentas a cobrar
- FORMAT0 2 -
En Ia casilla de trsuma a cobrarrr, r¡a las cantidades de las venbas
hechas en el mes correspondiente a la fecha. A continuación ilustramos
los cuadros correspondientes aI mes de enero, febrero, rr.arzo y abril.
Dicho cuadro se hará mensualmente.
CLIENTESuma por c o.brar a31 Enero/80
ABONOS
1-30 dfas31-60^l,ñ
ñ6 L-90dfas
9 I- IZUdlas Más de 120 ds,
-55-
8.4, CUENTAS POR PAGAR
La asesorfa recomendó también para estas cuentas, llevar un libro,
que 1o hará Ia gerente. Con ésbo, la microempresa se dará cuenta en
cualquier momento, a cua¡rüo asciende sus deudas y poder hacer los trá-
mites pertinentes y en cuanto cubre esas obligaciones.
8. 5. INVENTARIOS
EI inventario de materia prima es considerado por la asesor{a en la
actualidad, como el más importante. Por tal razón se creo y se Ilerra un
folder sobre ésto, que bien se puede considerar como un kardex (Ver
formabo # 1). Este 1o ller¡a personalmente la gerente.
Para eI inventario de producbos en proceso y terminados, se acordó
con la microempresaria, hacerlo al final de cada mes, que sirve para
la elaboración de los estados financieros (Balance General y Estado de
Perdidas y Ganancias) en un cuadro sencillo, detallado de Ia siguiente
forma:
Las cantidades anotadas en las tallas correspondientes, se multipli-carán por el costo según Ia taIla, previament e elaborados y archinados
en el libro de costos; Iuego se suma la columna del total de costos por
referencia, y se obtiene el total del inventario de productos en proceso
-56-y'terrninado s respec'tivamente.
8. 6. GASTOS
Los gastos administratir¡os y de ventas, recomendó la asesorfa lle-r¡arlos en un cuaderng por mes. La parte asesora recalcó la importan-
cia de esüe item, por cuanto forrna parte de los estados financieros.
Todos estos libros son para efectos de control contable y adecuados
para las necesidades del negocio. Los sistemas y pr"ocedimientos anota-
dos anteriormente, permi'ten obtener y preparar estados financieros ve-
ráces y a tiempo, eu€ se elaboran a fin de cada mes; aunque por parte
de Ia asesorada no biene un conocimiento profundo para juzgar las cifras
de los estados financieros.
8.7. COSTOS
Con la asesorfa, se ideó y se puso en practica, un sistema de costos
que permita registrar y controlar en una hoj", los tiempos de duración
de confección de una prenda, los materiales usados con la can'bidad con-
sumida, los insumos, los gastos y demás elementos que intervienen en
eI costeo de una prenda.
a) Uateria Jglgg. Se toma la cantidad de metros gastados de tela,
combinaciones, entretela, y se multiplica por el valor unitario de
metro respectivo. Esto mismo para los accesorios como cierres,
hilos, botones, resorte, etc. Luego se suman los totales y se ob-
tienen eI cosb total de materia prÍma-
b) Material de empqque. Se toma la cantidaden metnos o en unidades
-57-
según eI elemento que se consume en una prenda, y se multiplica por
eI r¡alor unitario de la unidad respectira. Se suma eI to'tal y obtenemos
eI costo total del material de empaqueo
c) Mano de obra directa. Del total del estudio de tiempos de la mues-
tra ( suma de los tiempos de cada una de las operaciones de confec-
ción), se extrae el tiempo de Ia prenda en minutos y se convierte a
horas; para multiplicarlo por el valor hora de mar¡o de obra, y obte-
ner asf el costo total de mano de obra directa
d) Gastos de fabricación Se extrae de nuevo el tiempo en minutos, del
üota1 del estudio de tiempos de Ia muestra; se convierte a horas y se
multiplica por el valor hora de gastos generales de fabricación
e) 9gg!o total Sumando los totales de mateiia prima, materiales de
empaque, mano de obra y gastos de fabricación, obtenemos eI costo
total de cualquier prenda.
Para fijar el precio de venta de los productos, se toma el costo total
y se aumenta un porcentaje, que comprende de un 30o/o a un 80{0, depen-
diendo más que todo del criterio de Ia gerente de la microempresa.
8.8. ADMINISTRACION DE EFECTIVOS
Se determi nó fijar como presupuesto de caja menor la suma de $ 1.000
por mes, que servirá para los gastos ocasionales y urgentes que se pre-
senten en la microempresa; y asf poder evitar los viajes hasta el banco
en donde existe Ia cuenta, sacar dinero y luego hacer la compra necesa-
ria, ya que el precio es muy bajo.
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-61 -
8.9. SISTEMA DE CREDITO A C LIENTES
A1 notar la parte a sesora, la falta de r ecuperación de cartera, recomen-
dó a la microempresaria, para agilizar eI cobro d e la mercancfa, peür el
cheque contra entrega; para que de ésta manera se pueda hacer efectirrc e1
cheque al finalizar eI plazo de crédito dado ( 60 dfas ), y no estar sujeüo aI
capricho del cliente, que algunos exageradamenüe se üoman hasta 120 dfas
de crédito. (Ver cuadro #5)
8.9. 1. EI crédito y su riesgo
Cuando hay incertidumbre sobre una operación económica nace Ia posi-
bilidad de pérdida. Hay 2 clases de riesgo:
a) Especulativo (operación comercial)
b) Puro ( recuperación de cartera)
a) Riesgo especulabivo, si hay posibitidad de pérdida o ganancia. En toda
operacidn económica razonable debe primar Ia posibitdad de ganancia.
b) Riesgo puro, se presenta si Ia hnica posibilidad es la de Ia pérdida.
8.9.2. C lases de rieBgos en cartera
a) Constantes: Si eI peligro de pérdida es permanente c on detertninados
cüentes.
b) Progresivos: Si la cuantfa en mora cada vez es mayor.
c) Decrecien'te: Si hay m ejoras en las formas de pago o las obligacio-
nes pendientes de pago bajan en su cuantfa y posibilidad de pérdida.
8.9. 3. Riesgos en Ia car'üera y sus posibles soluciones
Estas tienen por objebo minimizar los peligros o riesgos en Ia cartera
_62_PROCESO DEL CREDITO
P edido
Solicitud de crédito
Revisión del Regis tro del clienteRevisión inforrnación confidencial
\ Crédiüo /\ nuevo? /
Efectuar investigacidn delcfedito
Analizar resultados
Archirrar documenbindicando porque nose aprobó
Si
Documen'tro con fi rma a uüori zada
Trámite
Archir¡o
-63-
t : 'CREACIO'NE¡S TRESSI.' ^'i,\'
SOLICITUD DE CREDITO
Fecha
PLazoCrédito solicit ado $
1) Nombre del soliciüante
Nombre del Almacén
Edad
Dirección residencia
2) Cuenta bancaria corriente:
a) Banco Sucursal
3) Propiedad rafz que posee y dirección
Cta. No.
4) Referencias Comerciales:
b)
a)
a)
Teléfono
Teléfono
5) Referencias Personales:
b)
Telé-fgno:.+_Teléfono
Firma del solici'üante
C.C. No. De
Vendedor
-64-
y l as medidas preventivas pueden ser:
a) Prudencia e n el otorgamiento de1 crédi'bo.
b) A nálisis amplio sobre las tendencias de pago d eI solicitante d e cré-
dito.
cuidadol con las referencias que e1 solicitante mismo presenta.
c) Ingresos y premios o incenhivos para los agentes de ventas basados
en Io posible s obre cartera cobrada más qrc sobre facburación. En Ia
microempresa, al vendedor se le puede pagar eTSlo sobre las ventas he-
chas y con eI otro 5% sobre el pago menor de 60 dfas; para un tobal del
to%.
d) D en'tro de Ia determinación del precio final del produc bo fijar már-
gen razonable de pérdida de cartera ylo incentivos segúr s e acerque al
LOOIo de facburación sobre cobros efechivos.
e) Campañas de concientizacidn de la clientela sobre beneficios deI
crédito bien manejado incluyendo descuenüos por pronbo Pago.
cuidado! con a fectar demasiado Ia rentabilidad esperada.
f) A nalizar el grado de riesgo en cada créüto.
g) Incenhivar eI pago de contado (puede ser pnogramado un concurso de
esta f ndole entre los vendedores).
h) Ltegar a acuerdos con las empresas o microempresas competidoras
para determinar medidas contra los d eudores morosos que 1e s on comu-
nes.
i) C oncierftizar aI personal de Ia microempresa sobre la afirtnación
tt El éxito del negocio 1o determina los ingresos efectit¡os más no las
-65-
facturaciones o las salidas de m ercancfas.
8. 9.4. f- tmites ¿et ""é¿i'to
a) Si é stos se fijan baj<rs o demasiados bajos se restan ventas y agdi-
dad con aumentos de costos.I
b) Pero si se deter.rninan altos ocasionan cuantiosas pérdidas ocasiona-
das por cuenüas incobrables.
Este lfmite permite:
a) Determinar el monto de créüto dado por eI anáIisis de la capaci-
dad de endeudamiento del solicitante y sus tendencias de pago.
b) Deterrninar Ia cantidad de crédito que señala la zona de peligro en
cuanto a la posibilidad de pérüda del crédiü,o y del clien'te.
Este lfmibe se deterrnina asf:
1) Por las experiencias anteriores con el mismo clien'te.
Recomendamos: a) Investigar pedidos imprevistos por su cuan'tfa.
b) EI incremento pertnanente de su saldo o deuda
debe ser analizado.
c) Tener especial celo cuando disminuya notoriamen*
te Ia irnágen' monb de m ercancfas o empleados.
2) La determinación de los lfmiües de crédito para clientes nuevos pue-
den estar sujeüos: a) Referencias de otros proveedores.
b) Referencias bancarias.
c) Referencias comerciales.
d) Otras ínves tigaciones de1 vendedor.
e) Imágen de1 negocio.
- 66-
Es importante anotar que es peligroso deterrninar este Umite o eI
otorgar el crédito con eI solo esüudio de las referencias que dá el
solicibante, é s tas pueden s er las únicas buenas,
Recordemos; Ias grandes pérdidas en cartera pueden ser producidas
por quienes fueron grandes clientes.
B. 10. COSTOS DE CAPITAL
Según 1o descrito en el diagnós'tico, se insistió consüantemente en abo-
nar cada mes, aunque la canhidad sea poca, a la cuenüa de Jorge L ennis;
para que la deuda contrafda y los intereses que paga, vayan disminuyen-
do. Los intereses que I leva pagado asciende a Abril de 1. 980 a $ 63.0OOt
que equivale a decir, que va a pagar el doble del préstamo obtenido; lo
cual indica la poca visión que biene Ia microempresaria en las cuentas por
pagar.
8. 11. ADMINISTRACION DE COBRANZAS
Si además de 1o dicho en el sistema de crédibo a clientes, eI cheque no
se puede hacer efectirrc y el cliente es reacio a pagar, después de agoüar
todas las formas habladas y escritas: se procederá a cobrar dicho cheque
pnr las vfas j urfdic as legales.
El cobro de los créditos debe efectirarse c on rapidez porque:
a) La acumulación de cuenbas vencidas ocasiona disminución e n la m is-
ma proporcidn del capital circulante.
b) A m ayor perfodo de atraso mayor posibilidad de converbirse en c uen-
ba incobrable.
-67-
c) La cobranza cortés, sensata y firme inspira respeto y seriedad.
d) Si se consiente eI retraso en los pagos de compras excesi\as se coo-
pera en Ia pérdida de Ia cuenta y del cliente.
8. 11. 1. Principios fundamentales en la cobranza
a) Su dinero tiene que ser cobiado.
b) Su dinero tiene que ser cobrado pronto.
c) Si le es posible no rompa relación con el cliente deudor.
d) La cobranza es Ia finalización de una venta y eI comienzo de la si -
guiente.
8. 11.2. Recordatorios
a) Diseñe su primer recordatorio cortés anunciando eI próximo venci -
miento de Ia obligaci6n.
b) Llame telefónicamente si aI vencimiento no hay pago y acuerde pr6-
ximo pago ( fecha y hora ).
c) Personalm ente requiera al deudor si no cumple 1o acordado en eI
numeral anterior.
d) Utilice a tiempo personal o empresa especialízada en recuperación
de cartera.
8. L2. CONTROL DE INVENTARIOS
Debido a que Ia microempresa no tiene disponibilidad financi era para
el suminisüro norrnal de materias prirnas, materiales y producción en
proceso; se ha recom endado verificar en el formato #1, para materi a pri-
ma, cuando es indispensable pedir tela; ya que no es conveniente tener in-
venbarios altos.
-68-
Los aspectos relacionados con Ia producci6n e inventarios como' punto
ópbimo de nivel, momento de compra, costos de mantenimiento, cosbos
de almacenamienüo: Ia asesorfa considera no necesaria por el momento,
para Ia microempresa.
-69-
C REACIONES TRESSI
BALANCE GENERAL
Enero 31 de 1.980
ACTIVOS
Activos corrientes
Caja
Bancos
Cuenbas por cobrar
Inv. materia prima
Inv. productos en proceso
Inv. producbos terrninados
Total activo corriente
Ac tivo fijo
Maquinaria y equipo
Depreciación acumulada-
equipo
Muebles y enseres
Depreciación acumulada-
muebles
Total activos fijos
Total ac'tivos
-0-$ 14. 115, oo
$ 2!1.963,50
$ t32.647roo
$ 68. ooo, oo
$ 32. 198, oo
$ 1?g. g4g, oo
2.954, oo $ 176.994, oo
15. 7 10, oo
262, oo 15,448, oo
$ 458.923,50
$ L92.442noo
$ 651.365,50
Ut*l:'dtd Áulonomo d¿ $q¡i4enta
Deolo $rIlr¡tor¡
Pasivo corriente
Cuentas por pagar
Impuestos por pagar
Tobal pasirrc corriente
Patrirnonio
Capital
Utilidad retenida
Utilidad ejercida
Total patrimonio
Total pasivo y patrimonio
-70-
PASIVOS
$ 214.876, 90
$ g. ?39, 60
$ 411,000,45
$ 38.958,40
$ ( 23.209,85)
$ 224.616,50
$ 426.749,oo
$ 651.365,50
- 7t -
CREACIONES TRESSI
ESTADO DE RENTAS Y GASTOS
Enerol-Enero31/80
Ventas brutas -0-Menos devoluciones yDesc., -0 -
Impuestos a ventas
Ventas netas
Menos costo de ventas
Ingreso bruüo $ (19.530, 4?)
Menos gastos de administración
y ventas:
Comisiones de vendedores - 0 -
Salarios de oficina - 0 -Depreciacidn equipo of. - 0 -
Papelerfa
Adminis tración
Otros $ 3.679, 3g
Utilidad antes de irnpuestos $( 28.209, gb)
Provisiónimporrenta $ -O-Perüda neha $ (29r 209, gb)
-0-
$ 374,38
$3.000, oo
e-$ (19,530, 4?)
_72_
cosTo pE VENTAS PARA ENERO 31/80
Inventario inicial de mate-
rias primas
Más compras de ma'terias
primas
Fletes y acarreos
$ 134. 695,72
900, oo
6?, oo
Valor total de las ma'terias primas $ 185.652,72
e inven'Lario inicial
Menos inventario final de mate-
rias primas
Costo de materias primas utilizadas
Costo de mano de obra
Energfa, agua, luz, tele-
$ 132.64?, oo
fono $ b11, Bb
Deprec. equipo y enseres $ 1. 608, oo
Arrendamienüos $ 1. 325,50
Otros gas'tos de fabricac. $ 200, oo
Total gastos de fabricación $
Más inventario inicial de productos en proceso
Suma
Menos invenüario final de productos en proceso
Costo de producción
Más inventario inicial de
productos terminados $ 32.198, oo
Menos inv. final de produc.üos terminados $ 82. 19g, oo
Total costo de ventas
$ 3.005,?2
$ 12.880, oo
$ 3.644, g5
$ 68.000, oo
$ 87.530, 57
$ 68.000, oo
$ 19.530, 5?
$ -o-$ 19.530, 5?
- 73 -
CREACIONES TRESSI
BALANCE GENERAL
Febrero 29 | S0
AC TrvOS
Activo corrienüe
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Inv. de materia prima
Inv. produc. en proceso
Inv. productos terrninados
Total acti¡¡o corriente
Activo fijo
Maquinaria y equipo
Depreciación acumulada-
equipo
Muebles y en-
seres
Depreciación
Total activo fijo
$ 15.710
- 393
y corriente
$ L.524,52
LO.44t,25
1? 6. g 13, oo
105.666, 19
75. 369, g0
52.597r 24
$ 422.512, oo
$ 1?9.948, oo
- 4.43troo
$ 1?5.517, oo
15. 31?, oo $ 190.884, oo
$ 613.346, oo
- 74 -
PASIVO
Pasir¡o corriente
Cuentas por pagar $ 185.?g8r Zg
Impuestos por pagar g. ? Bg, 60
Total pasivo corriente
Patrimonio
Capital
Utilidad retenida
Utilidad ejercida
Tota1 patrimonio
Total pasÍvo y patrimonio
$ 411.000.06
15. ?49, 55
( 8.940, 50)
$ 195.53?, g9
$ 417.909, 11
$ 613.346, oo
- 75 _
CREACIONES TRESSI
ESTADO DE RENTAS Y GASTOS
Febrero Zg /8O
Ingreso bruto
Menos gastos de administración
y ventas:
Comisiones vendedores $ - 0 -
Ventas brutas
Menos devoluciones y des-
cuentos
Impues'üos a ventas
Venüas netas
Menos costo de ventas
Salarios de oficina
Depreciación equipo de
oficina
Papelerfa
Administración
Otros
Utilidad antes de impuestos
Provisión imporrenta
Perdida neta
$ 18.015, oo
?.329, 50
-0-
-0-
-0--0-
3.000, oo
-0-
$ 10.696,50
16. 62?, oo
$ ( 5.940, 50
3.000, oo
$ ( 8.940,50)
-0-
$ ( e.940, 50)
-76-
COSTO DE VENTAS PARA F'EBRERO / 80
$ 134.625, 30
(menos): inv. final 105. 666, 30
Tobal materia prima utilizada
Ma¡ro de obra
Costo de producción
Materias primas:
Inventario inicial
(Más): compras
Fletes y acarreos
Sub-total
Sueldos
Prestaciones sociales
Total mano de obra
Gastos de fabricación
Costo total
Producbos en proceso
Inv. iniciall
Inv. final
Productos'terrninados
$ 132. 647,oo
1.438, 30
54O, oo
$ t2;O00, oo
-0
$ 68.000, oo
75. 369,80
28. 959, oo
$ 12.000,oo
$ 3.437, oo
$
$
Deprec. maquinaria
y muebles $ 1. 608, oo
energfa, agu4 luz 3581 50
Arrendamientos 1.258, oo
otros gastos 2t2' 50
Total gastos de fabricación
$ 44.396, oo
$ ( 7,369,80)
-77 -
Inv. inicial $ 32. 198, oo
Inv. finar 52.597,20 $(20.399120) $(2?.?69,oo)
Costo toal de ventas $ 16.627, oo
Activo corriente
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Inv. materia prima
Inv. produco en proceso
Inv. produc. terminados
Tota1 activo corriente
Muebles y enseres
Depreciación acumulada
Toüal activo fijo
Tobal activos
_78_
CREACIONES T RESSI
BALANCE GENERAL
Marzo 31 / 80
ACTIVOS
$ 3.890, 67
$ 3.815,33
$ 263. ?79, g0
$ 95.966, oo
$ 98.085, 65
$ 24.090, oo
Achivo fijo
Maquinaria y equipo $ 179,948, oo
Depreciación acumulada - 5.908, oo
$ 15. 7 10, oo
- 524,oo
$ 174. 040, oo
$ 15. 186, oo
$ 489. 627,45
$ 189.226, oo
$ 6?8.853,45
-79-
Fasivo
Pasivo corrienbe
Cuentas por pagar $ 129. ?01, 89
Impuestos por pagar 34.060, 39
Total pasivo corriente
Patrirnonio
Capital $ 411.000,oo
Utilidad retenida 6. 808, oo
Utilidad ejercida 97 .283, t7
Total patrimonio
Total pasivo y patrimonio
$ t63.762,29
$ 515.091, 17
$ 679.953,45
Ltniwmidod Autonomo de 0{ri&{reDePto Eiblioro¡o
Ventas brutas
Menos devoluciones y desc.
Ventas netas
Menos cosüo de ventas
Ingreso bruto
Menos gastos de administración:
y ventas
Comisiones vendedores $
Salarios de oficina
Deprec. equipo o fi cina
Papelerfa
Administración
Otros (pago de costuras)
Utilidad an'tes de Ímpuestos
Provisión imporrenta
Utilidad neta
-80-
CREACIONES TRESSI
ESTADO DE RENTAS Y GASTOS
Marzo 31 / 80
$ 170.918, oo
lo.4g4,20
$ 1tr, 423,90
$ 34.009,84
-0--0--0-126, oo
3.485, oo
1. 200, oo
, $ 126. 4L4rg6
$ 4.811, oo
$ 121.603,96
24.320,79
$ 97.283,t7
- 81 -
COSTO DE VENTAS PARA MARZO /80
Cgsto de producción
Materias primas:
Inv. inicial
(Más): c ompras
Fletes y acarreos
Sub-total
(menos) Inv, final
Total meteria prima
Mano de obra
65?. 80
$ 108.852, oo
95.966, oo
$ 105.
2.
66Q oo
528,20
Sueldos
Prestaciones soci ales
Toüal mano de obra
Gastos de fabricación
Deprec. maquinaria
y muebles
Energfa, agaa, luz
Arrendamiento
Otros( vigilancia)
Total gastos de fabricación
Costo total
Productos en proceso
Inv. Inicial
Inv. final
Productos terminados
Inv. inicialInv. final
Costo üotal de ventas
$ 12.886, oo
$ 11.707, oo
$ 3.624,55
28.2t7,55
(22.715, 85
$ 5.',lgL,29
utilizada
$ 11.70?, oo
-0-
$ 1.608, oo
408, oo
1. 309, 55
300, oo
$ 75.369, 80
98.085, 65
$ 52.597,24
24.090,10 $ 28. 507, L4
$ 34.008,84
Actir¡o corriente
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Inv. materia prima
Inv. produc. en prccc
Inv. produc. üertnina.
Total activo corriente
Acbivo fijo
Maquin. y equipo
Deprec. acum. deequipo
Muebles y enseres
Deprec. acum. enseres
Toüal activo fijo
Total actir¡os
P asivo corriente
Cuentas por pagar
Impuestos por pagar
Total pasivo corriente
Capital
Utilidad retenida
Utilidad ejercida
Tota1 pasivo y patrimonio
_82_
CREACIONES TRESSI
BALANCE GENERAL
Abril 30 de 1980
AC TIVOS
$ 1. ?Ootoo
35.065, g6
244.392, ffi
?5.989, 23
98.085,65
84.405,10
$ 179.948, oo
7. 385, oo fi t72.563, oo
$ 15.710, oo
655. oo $ 15.055, oo
PA SIVO
$ 177q 952, oo
34. 131, g 3
82L2.083,83
PA TRIMO NIO
$ 411.000, oo
104.09I" 1?
$ 539. 628,44
$ 187. 618, oo
$727.2461 44
7t,44 $ 515. L62,6L
wzJ.246,44
-83-
CREACIONES T RESSI
ESTADO DE RENTAS Y GASTOS
Abril 30 / B0
Ventas brutas
Menos devoluciones y descuenbs
Ven'tas netas
Menos costo de ventas
Ingreso bruto,
Menos gastos de administración
y ventas:
Comisiones vendedores
Salariosde oficina
Depreciación equipo oficina
Papelerfa
Administració n
O'tros (pago de costuras)
Utilidad a nües de impuestos
Provisión imporrenta
Utilidad neta
$ 88r 299, oo
4. 0 1?, oo
$ 84j-9?8, oo
$ ?9.966, oo
$ 5.307, oo
$ 322,20
-0-0-592,50
3.000, oo
1. 303, oo $ 5.2t7,70
$ 89,30
17.96
$ 7t,44
-84-
cosTos pE VENTAS PARA ABRrL /S0
Cos'to de Producción
Materias primas:
Inv, inicial
(Más) compras
Fletes y a carreos
Sub-total
(menos) inv. final
Total materia prirna
Mano de obra
$ 9br 966, oo
100.291, oo
770, 50
$ 197.O27,50
75.989, 23
utilizada
Depreciación maquina-
ria y enseres $ 1.608, oo
Energfa, agua, Iuz 881,25
Arrendamiento 1. 631,50
Otros g astos 450, oo
Total gastos de fabricación
Tobal gadus
Pr"oductos en proceso
$ 121. O3g,27
$ 13. 672, oo
$ 4.570,15
$ 139. 281, oo
$ -o-
$( 60. 315, oo)
Sueldos
Pres taciones sociales
Tota1 mano de obra
Gastos de fabricación
Inv.' inicial
Inv. fÍnal
Producbos terminados
Inv. inicialInv. final
Costo total de ventas
$ 13.672,00
-0 -
$ I 8.085, 65
98.085, 65
$ 241090, oo84. 405, oo $ (60. 315, oo)
$ 78.966, oo
-85-
BALANCE GENERAL
Mayo 31 / 80
AC TIVOS
Activo Coruiente
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Inv. materiaprima
$ 1.400, oo
$ 33.95?, 56
$ 366.418, 50
$ 103. 494,94
Inv. p roductos en proceso $ 106. 336, oo
Inv. p roducbos 'terminados $ 47.013, 82
Tobal acbir¡o corriente
Activo fijo
Maquinaria y equipo $ 219.848, oo
Deprec. acumulada g. 189, oo $ 210.6bg, oo
Muebles y enseres $ 15.710, oo
Deppec. acumulada $ 655, oo $ 1b.0bb, oo
Total activo fijo
Total actirrcs
$ 658. 620,82
$225.7 L4, oo
$884.334,82
Pasir¡o corrienü e
Cuentas por pagar
Impuesb s por pagar
Total pasivo corriente
-86-
PASIVOS
PA TRIMONIO
$226.099, 13
$ 55.920, 08
$ 411.000, oo
$ 104.162, 61
$ g?.153, oo
$ 282.019, 21
$ 602. 315, 61
$884.334,82
C apital
Utilidad retenida
Utilidad ejercida
Tota1 patrim onio
Tota1 pasivo y patrimonio
Venbas brutas
Menos de'roluciones y descuenbos
Ventas netas
Menos c osto de venbas
Ingreso bruto
Menos gastos de administración
y venüas:
Comis iones vendedores
Salarios de oficina
Papele rfa
Admin istración
Otros (pago costuras)
Utilidad antes de impuestos
Provisiónlmporrenüa 20%
Utilidad neta
87-
ESTADO DE RENTAS Y GASTOS
Mayo 31 / 80
fi202.830, oo
$ 10.336,40
$ -o--0-
$ -3Q eo
$3.650, oo
$ 661, oo
$ 192.463, 60
$ 79.181, 35
$ 113.282,25
- $ 4.34t,oo
$ 108.94L,25
- $ 2t.788r25
$ 87.153, oo
-88-
cosT0 D E VENTAS PARA MAYO /S0
Tobal materia prima u'tilizada
Mano de obra
Cosüo de producción
Materias primas:
Inv. inicial
(Más): c ompras
FIebe y acarreos
Sub-to hal
Menos): Inv. final
Sueldos
Presüaciones social
Total mano de obra
Gasüos de fabricación
Depreciación m aqui-
naria y m uebles
Energfa" agua y Iuz
Arrendamienüo
Obros gastos
Producto s terrninados
$
75.989, 23
51.057, 60
?49, oo
$ 17.010, oo
-0-
$ 127.794,93
- $ 103.494,94
$ 24.299,89
$ 1?.010, oo
$ 8.730,63
$ ( 8.250, 35 )
Total gastos de f abricacidn
Costo total
Produc'b s en proceso
Inv. inicial
Inv. final
Inv. inicialInv. f inalCosto botal de ventas
$ 84.405, oo$ 47,013, g2
$ 50. o40,52
$ 29.140,93$ ?9.191, 35
$ 1.935, oo
$ 350,68
$ 1.6?6, 35
$ 98.095, 65
$ 106.338 oo
$ 37. 391, 1g
FloEP'0, rdct=,p? id=.
F¡r.,
o
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o
0)rtF.Hp,p)p,
Hp
ordopp.opoI¡.F'
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I
oI
g)\¡E9
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EoctTor-J
gt,t\9Ctl
OJc-tl
|F
--R
o)o--3
t9COo
30)FJ
N
C¡tt9\tcJl|sctl
I
oI
cJlo)
b9
t\¡
Ctlrr
FdFJlr.H
C¡,\¡o)
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3p
-89-
Fl r-1 HotrF
g r rÉ ¡ is, p.o o xE T E¡3 ; É6'EP
-G¡do
g, siNsl- o l- ,rj* !DC¡j) r c,a, O O) cOo) cDorrN?q¡ cJr O o) (¡J
O) I o)AFrFt¡ uuCO\9cJcoClrtsctrt\,aaq, I Crr O gr C¡lltr rF O c¡¡ r-o) - O)O-It\9OJ OJIFPIT{(O-1 FO)o@{@Fqr(oaa
@re@o-lo)('r co c¡ O o¡ tr¡C¡)C^)CJJO19-¡
*l \f tF N, (Jlt\, ¡\9 F¡ |J fl)J J.rJ9Pt\9 t\?OOcl)¡$-I¡$O@rgo)|.o¡oc¡r@O @|F19O)@@ColJCoCtltF-l¡[email protected])C¡t Ctl Cr, O F t\,l5w|Fo(oo
Uniwniciad iutonomo de 0ccido¡te
0ePto 8il¡i'trteto
-s-PUNTO DE EQUILIBRIO
Uno de los objetivos de la gerencia de una empresa, es Ia planeación
de las utilidades, y para ello se debe considerar diferentes fac'tores que
Ínciden de una u otra forrna en la mejor apreciación de Ias ganancias.
Las utilidades tienen relación directa con el volumen de venbas, con el
precio unitario de venta, con los cosüos de produccidn y con la mayor o
menor rapidez en Ia robaci6n de los inventariosr y finalmenüe con el capi-
taI.
El perfecü,o conocimiento de estos factores y el análisis detenido que so-
bre ellos se debe establecer, hace posible Ia toma de decisiones en asun-
üos 'tan importantes como los precios, alternativas de costos en üferentes
canales de distribucidn de los producbs, promoci6n de venüas, etc., te-
niendo como única me'ba la mejor planeación de las uhilidades, o 1o que es
1o mismo el futuro de Ia organización.
Al reducir los costos de producción, el efecto inmediato se manifiesüa
en eI aumento de las ganancias; por eso, debemos 'tener presente particu-
Iaridades de los gastos fijos y variables, teniendo en cuenta su relación,
como cos'tos, con las utilidades den'tro de una empresa.
Los gastos fijos son definidos como aquellos gastos que pefinanecen
cons'ta¡rtes durante un de'ter'ryrinado perfodo, sin que el aumento o dism inu-
ci6n del vohlmen de producción y de ventas afecte esta situacidn. Por ejem-
pIo, el alquiler¡ la depreciacidr¡ los impuesüros, los seguros, etc.
Son gastoa r¡ariables aquellos que fluctúan de acuerdo con el vo,búmen de
producción y de ventas, durante un perfodo, 'tales como los suministros,
el seguro de accidenüe, ras reparaciones, er seguro sociaf y por supues-
- 91 -
to, Ios materiales ürectos usados en la produccidn y la mano de obra di-
rec'ta ubilizada.
Análisis del punbo de equilibrio
Se denomina punto de equilibrio, dentro del análisis y planeacidn de uti-
lidades, a aquel punto en eI cual se presen'üan unas ventas en donde los
gasüos son iguales a las venüas del perlodo. Es decir, el punto en donde
la empresa esbá operando sin que se presenten pérdidas o ganancias, es-
tableciéndose claramente que todo 1o que queda por debajo de dicho punto
representa una pérdida, y en el caso contrario, una ganancia. Se puede de-
cir igualmente que es eI punto en el cual los ingresos son los estrictamente
necesarios para cubrir los gastos de una empresa.
EI análisis del punto de equilibrio hiene especial importancia para la ge-
rencia de una empresa, en 1o que respecüa a la planeación a largo pLazo,
ya que a través de este estudio se pueden mostrar las futuras condicibnes
de operación de la organizací6n, y se tiene una idea más concreüa sobre si
se hacen o nó determinados gastos o préstamos.
Una forrna bastanüe común de mosbrar eI punto de equilibrio, es una
gráfica, en la cual se presenta la lfnea total de ingresos y la llnea total
de gastos; yLa intersección de estas dos lfneas nos dará el punto exacto
del punto de equilibrio, en donde Ia empresa es'tá operando con iguatdad de
gastos y ventas, es decir, eI punto en eI cual Ia organización no tiene pér-
didas ni ganancias.
En Ia representacidn gráfica del punto de equilibrio, el eje vertical re-presenta eI dinero gasbado ( en pesos) y el eje horizontal es para elvolúmen
-92-
de ventas (en unidades o en pesos).
Terminologfa
a = Cos'to variable/ unidad
b = Ingreso/ unidad
a = Núrmero de unidades producidas
aQ = Costo variabLe total
F = Costos fijos
CT = Costos toüales = F * aQ
Qf = Punto de equilibrio
Costos
Alquiler
Mano de obra directo
Materia prima
Repuestos
Gastos generales
Gastos de ventas
Gastos adminis trativos
Depreciación
Sueldo de administra ción
Fijos
$ 1. 676, oo
-0--0--0--0--0--0-
1.935, oo
3.000, oo
VAriables
$ -0-1?. 0 10, oo
24.300, oo
650, oo
5. 119, oo
300, oo
500, oo
-0-
-0-
$ 6. 611, oo $4?.879, oo
Estos datos son extraldos de los esüados financieros delmes de Mayo.
b =$ 545
a =$ 460
a = 104 unidades
aQ = $ 47.879
F = $ 6,611
CT = $ 54.490
Qr-?a = CT-F
Qr=b-a
60000
56.680
54.000
51L9
1,8000
t7.879/,2.000
30.000
21,000
18.000
12.000
6000
-93-
a=54.490-6.611 a= $ 460
Q1 =
104
6.611545 - 460
aF Q1 = 78 unidades
b0CT
(:,':
aovtgo-
coJ
oFLNoc)
punto de equifibrio
perdidcs
5301560
VOLUMEN DE VENTAS
75( 9078
lr0504I
( en un idodes)
CAPITULO I
COMERCIALIZACION
EI problemas más frecuente y crucial para Ia microempresa son las
ventas. Debido a ésto, la producción no permanece constante, ni se puede
incrementar, ya que bien se sabe, Ia producción es en base a pedidos.
9. 1. COMPETENCIA
Como generalmenüe el precio de venta de Ios producbos de Ia microem-
presa es igual respecto a Ia compeüencia, Ia asesorfa manifestó la posibi-
lidad de rebajar los costos de Ia prenda, por eI lado del costo de mano de
obra directa, es decir, rebajar los biempos, solucionando por Ia comple-
menbación de maquinaria; para asf entrar con mayor vigorosidad y efectívi-
dad en la competencia de la venta del producto.
9.2. MERCADO
DeI libro de costos implantado por la asesorfa, se extraerá los precios
de bdas las referencias del mes y se elaborará" una lista de precios, por
la cuál el vendedor podrá conocer hasta que precio podrá rebajar, según
los ofrecimientos del cliente. Esta lista de precios contendrá, Ia referen-
cia, las tallas, Ios colores y eI precio por talla.
Analizando las ventas nacionales de1 cuadro #3, se puede concluir que
Ias regiones de Buenavenüura, Manizales, Cali-y Carüago son las de mayor
porcentaje de ventas. Más sin embargo, en la región de CaIi se puede in-
crementar ese porcen'ba¡e (L2%) de ventas, debido a que no ha sido explo-
'bado debidamente, además de que se encuentra aqui la microempresa; que
-95-favorece notablemente para er transporte y el cobro de Ia mercancfa.
9.3. CODIFICACION DE REFERENCIAS
En vista de los tipos de productos que hay y las diferentes clases de te-
las en que se confeccionan, la asesorfa elaboró una coüficacidn que servirá
para cualquier tipo de prenda, en Ia siguiente forrna:
Primer número : indicará el tipo de prenda
Segundo nfimero : indicará Ia clase de üela uüilizada
Tercero, cuarto y quinto número: indicará Ia cantidad de muestras elabora-
das aI momento, en forma consecutiria y dependiendo del
hipo de prenda,
Primer número
1- Vestido bebé
2- Vestido niña
3- Mameluco
4- Short
Segundo nfimer"o
0- Dacrón
1- Opal
2- Georgette
3-
4-
5.-
6-
Por ejemplo: vestido bebé confeccionado en opaf que corresponde al mode-
Io nfrmero 2L,
1-1-OzLtipo de clase de n(rmero deprenda tela modelo hechos
-96-9.4. PROMOCION Y PUBLICIDAD
Los producbos de la microempresa no reciben promoción y publicidad;
por 1o tanto se cree que un medio de publicidad serfa el ofrecimiento de
los producbos en los diferentes almacenes direchamente ( en Ia región de
CaIi) para Ia introducción de Ia marca en eI mercado regional.
9,5. VENDEDOR Y SU CONTROL
Uno de los problemas con los cuales se encuentra el microempresario,
es el relacionado con la consecución de un buen vendedor.
Las forrnas más prácücas y comunes de llevar a cabo la consecución de
vendedores son las siguientes:
a) Preguntar a amigos que trabajen en eI mismo ramo respecto de can-
didabos.
b) Insertar un aviso clasificado en el perfódico de mayor circulación de
la ciudad.
En la entrevista inicial, al candidato se le debe preguntar: Ia edad, es-
tudios realizados, que debe es'bar en relación direcüa con Ia venta del pro-
ducto; si ha recibido cursos de ventas.
- Referencias (para conocer su honestidad)
- Experiencia
Las caracterfsLicas que debe tener en cuenta eI microempresario en
la entrevisba son:
- Presentación
- Facilidad de expresión
- Entusiasmo en sf mismo.
-97-Para efecbos de control sobre eI vendedor, la gerente de la microem-
presa deberá esbablecer un control diario o semanal de:
- Talonario de pedidos
- Facturas por cobrar
- Muestras flsicas de productos entregados.
- Dinero por ventas efectuadas cada dfa.
- Actividades que realiza y debe realizar semanalmente meüante re-
portes escritos o formatos.
9.6. DEVOLUCIONES
Las der¡oluciones de mercancfas despachadas, que se presentan cuando
ésta llega fuera de1 plazo de entrega fijado, Ia asesorfa ha manifestado, eI
asegurarniento telefónico de que la mercancfa va a ser recibida, antes de
despacharla, para evitar los costos de fletes innecesarios en que se incu-
rrerL
La mercancla sobrante y que va quedando fuera detemporada, conside-
ra Ia asesorfa vender inmeüaüamente, aunque sea a precio de costo, a
cooperatiras o en remat€s¡ y llegado eI caso en la misma micrrcempresa.
Porque es mejor recuperar lo invertido, que tener un capiüal muerto.
9.7. RENTABILIDAD
Conociendo eI principal problema de la microempresa, que son las ven-
tas; se representa en eI cuadro a continuación, Ia renüabilidad del produc-
to para tener una visión precisa de las referencias que son más r entables,
y que por razón lógica, debe ser la que más se venda. Con este cuadro se
anaLizará y se discutirá en grupo con er vendedor y Ia gerente de la mi-
croempresa para trszar planes de ventas y I ograr levantar el promeüo
-98-
de ventas:
MOSTRARIO D EL 1 o. SEMESTRE DE 1980
CUADRO # 7
Rentabilidad (3) = Precio (2) - Costo (1)
Porcentaje d e rentabilidad (4) = Rentabilidad (3)Precio (2)
DeI cuadr"o anüerior podemos concluir que las referencias más renta-
bles son: 132, 1 30, L28, 127; las cuares se hará incapie al vendedor para
prioridad de ofrecirniento en el mercado, dejando las demás referencias
para mostrar, luego de haber obtenido algún pedido de las referencias ci-badas anteriormente.
REF ssSTO 1r)
PRECIO(21
RENTABILI-DAD 13)
%4
133 446 655 209 32
t32 405 ?90 385 49
131 423 623 200 32
130 453 720 267 37
L29 408 530 t22 23
L28 270 49L 22t 45
L27 365 653 288 44
L26 450 670 220 33
o28 380 485 105 22
027 267 355 88 25
02t 20L 305 104 34
016 1?8 265 87 33
F
9.8 SELECCION DE CLIENTES
Cliente Lugar
Susana alwarez Cali
Almacén Mire Cartago
Saturia de pineda Manizales
Kenny Libreros B/ventura
-
UniwnirltC 4ut0n0m0 rh 0rri4¿¡re
0epto trIir¡r.q¡
-99-
Deballe
Ventas hechas en Diciembre y aun debe,
después de 5 meses. No es un cliente
de confianza, por Io tanto no se Ie ven-
derd, más
fiene cuentas por pagar desde üciem-
bre has üa Ia fecha. Está en concordato
con todos los acreedores, incluyendo
la microemprestu A éste cüente,no se
Ie venderá más.
Cliente de buen comportamiento, des-
graciadamente es ocasional por estar
un poco alejado de donde funciona la
microempresa.
La mejor cliente, las ventas que Ie. hace
la m icroempresa, Ias paga a los B0 dfas.
Es clienüe permanente.
Cliente permanente, uno de los prime-
ros clientes conseguidos desde eI mismo
nacimiento de la microempresa. Inicial-
mente era cumplida con sus deudas; ac-
tualmente está catalogada como un mal
cliente, debido a que cheques c onsig-
Dilia de Arias B/ventura
Oscar Olarte Manizales
Arcesio Franco Arrnenia
Geyson Marmole-
;J(,
Sara Rivas
Blventura
B/ventura
Flor de Quiñonez Blventura
Silvio Chica Sta. Rosa
(caldas)
-100-
nados han resultado malos; y cuyos
valores s on de mercancfa vendida en
eneroo L,o que quiere decir que llara
150 dfas sin cancelar. No se le rmel-
ve a vender.
Un pésirno cliente, debe desde enero
Ia suma de $ 48. 880, oo. Está en juicio.
Sobra decir que nunca más se le ven-
derá.
Cliente ocasional y cumplidor con las
deudas contrafdas.
Cliente ocasional y pésimo. No se le
volverá a vender.
Cliente ocasional es un cliente malo;
no se Ie venderá más.
Pésimo cliente, perrnanente. Tiene
deuda penüen'te desde M.arzo. Se agi-
Lizará el cobro y no se Ie venderá más.
Cliente rela'bir¡amente nuevo. Lleva 2
ventas y.paga dentro del plazo fijado.
Cliente ocasional y cumplidor con las
deudas con'trafdas y en el crédito fija-
do.
Margarita Aris-
tizabal
Chinchiná
(caldas)
Gines Alzate
l
Coop. de Institu-'üores de Caldas
Ana Luisa de
Ramfrez
Gilma Cardona
Adela de AIva-
rez
Chinchiná
Manizales
Manizales
- 101 -
Cliente nue\D y ocasional Cumple con
eI crédito fijado.
Cliente ocasional y muy regular en sus
cancelaciones. La última compra la
bizo a 95 dfas. Se puede seguir con
éste cliente pero aclarándole que solo
se le puede dar 6O dfas de crédibo.
CUente ocasional Advertirle que solo
se Ie va a vender a 60 dfas. Se Ie pue-
de considerar como clien'te que respon-
de a las exigencias de Ia microempresa.
Lo mismo que la anterior
Muy buena cliente, paga en efectivo en
el mismo mes de la compra. Es oca-
sional
CAPI TULO
P RODUCCION
10. 1. Para los puesüos de ürabajo se ha recomendado provisionarla con
mesas auxiliares a cada lado de la máquina, para la comodidad, organi-
zaci6n, transporte y espesor en el proceso de las operaciones de las
prendas, ya que se amontona las prendas en una máquina" o en algún si-
tio, quedando un poco diffcil la selección de las tallas y de las operacio-
ngso
En eI taller de confección existen 2 estantes, uno designado para al-
macenar las prendas corbadas y eI otro para almacenar las prendas en
proc eso y las listas para procesar. Sin embargo hay Ia necesidad de otro
estante, para almacenar los insumos como son: hff,bs, marquillas, enca-
jes, trencillas, botones, etc.
La iluminación actual es deficiente por cuanto produce penumbra en
algunas máquinas debido a que están instaladas 2 lámparas en cada lado
de la pared paralelamente, como se muestra en la figura a. La parte
asesora conociendo las medidas del local donde se encuentran las máqui-
nas instaladas, recomendo, instalar éstas mismas Iámparas de Ia forma
siguiente:
3.30 mt :- = .825 mt de üstancia a la pared para la primeraUFtTffiFaraslámpara. Como ésüa irradia su luz por un lado hacia la pared y por eI
otro hacia la otra lámpara, dupücamos la üs'tancia, 1, 65 mL y es en
donde irá Ia segunda lámpara (figura b).
t0
- 103 -
,_4ur*'
'825 mts.
tA
E
o-i
I
I
I
-
3.30 mts, ---rr.figuro q. f igurd b,
!0.2. MAQUINARIA FALTANTE. -
Segfin las máquinas existentes en Ia microempresa, las prendas son
confeccionadas haciendo doble operaciór¡ como en la pegada de mangas,
cerrada de mangas, cerrada de lados; en una misma máquina para ase-
gurar 1a costura, además que se incremenüa la obra manual en el empa-
rejamiento de las piezas antes de coser. La asesorfa manifestó las ven-
tajas que una máquina fileteadora - zurcidora puede tener en las opera-
ciones anotadas anteriorrnente, reduciendo considerablemente eI hiempo
de operacidn y rebajandoel cosüo de M. O. D., asf como en el costo totat
de la prend4, y en Ia presenüación de Ia prenda al dar un acabado mejor.
Esta máquina fué comprada en el transcurso de la asesorfa, asf como
también una pIana.
A través de Ia asesorfa se apreció un cuello de botella en la máquina
bordadora, pero no se recomendó nada al respecto has ta que se logre
incremenbar las ventas, que es el principal problema' ya nombrado y
comentado en capftulos anteriores.
BF1Fl.
frax.oir, 3H i-.I
ts.
p.ga
I
HoFJ
t¿0,
oBp)
tHs,
0)
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N0,
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BE='p.do
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I
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C¡,
trtrtraallcn c¡lCtl Crl
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V, erb,{lBgFJP
o
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trEci-i'oFJ
a0qor-J
30)FJ
o0)
CJI CJIoooo
|rCJIoo
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19 t\9
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lt19 t\9c¡ ctloo
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cn ctt
HG
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ct! o) o o ooEFoü
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@ t\,NIP Nlts
t\?
< p>x'o bü'n I
?
ct) t\, t9
5 r< :th0rF^r,s b'
É
-104-
10. 3. MAQITINARIA Y EQTTIPO
oap,
p.oHstü¡
H0¡,oÉ
paoa
ots1
-105-
En el transcurso de Ia asesorfa se detectó la falta de aditamentos, guias
y protectores en las máquinas; notándose que para pegar un sesgo en el
cue1lo, se pega, se dobla y se asienta. Porbal mo'tivo se explicó a la ge-
rencia, Ia importancia de la consecución de un folder para pegar sesgost
ya que con esto ocurre un ahorro de tiempo en la M, O. D, Y la mejora en
la calidad de la prenda.
10.4. CAPACIDAD DE PITODUCCION
El siguiente cáIculo de producción fué elaborado de Ia misma forrna
como se explicó en el diagnóstico.
CALCULO DE CAPACIDAD DE PRODUCCION
016 17.38 2.86
02L 9.00 A.Lg
o27 !0.47 2.40
028 25.94 g.27
L26 8.20 3.67
t27 !2.7g 6.56
t28 1.89
L29 20.15 3.42
130 13. 10 5.58
131 10.19 18.6?
L32 17, 16 4.80
133 t4.52 11.36
TOTAL 160. ?9 7 2.78
TIEMPO EN MINUTOS
Ref, Plana Zig:Zag Bordádo Fileteadora
t2.36 2.69
g.?3 4.43
31. 59 ',|.O4
- 9.49
10.25 ?.51
- 10. ?8
L7.29 6.29
24.96 10.61
24.32 8.65
19.80 6. 93
- ?. 11
4.05 Lt.26
154.35 92.80
Ojal boton
.26 .2O
.40 .52
.30 .39
.96 1. 11
fiempo i
Efic. a que setrabaja
Tiempo segúnIa eficiencia
# de máquinas
Minutos dispo-nibles /dfa
# unidades/dta 28
- 106 -
12.86 7.73
60% 40%
2L.43 19.33
11
480 480
22 25
hábiles = 550 unidades / mes
13.40
4OTo
33. 50
2
960
6.0?
40%
15.18
2
960
63
capacidad = 22 unidades x 25 dfas
10. 5. MATERIA PRIIVIA
Por Ia consecución de Ia tela y los insumos, la microempresa no 'tiene
inconvenien'tes. EI problema que se le presenta es pcla calidad de la tela"
por lo cual en Ia asesorfa se planteó la necesidad de ejercer un control
mfnimo de calidad, que consiste en la verificación del metraje pedido en
la tela y Ia inspección visual de la tela para encontrar las causas de los
imperfecüos, marcándolos cosiendo un hilo rojo en el borde de la tela in-
dicando en donde se encuentra el imperfecto; para reclamar a Ia agencia
que despachó y mostrarles el porque de Ia devolución. Con esto eI pro-
veedor üomafá conciencia y verificará Ia tela antes de despacharla.
Los rolLos de tela serán almacenados en eI piso de la segunda planta de
1a casa" con eI fin de ejercer un control sobre la tela para que no sea to-
mada y cortada cualquier cantidad de tela, como cuando se encontraba
en el taller; además para hacer las respectivas salidad en eI kardex
cuando se vaJ¡a a cor'üar.
-107-10.6. CONTROL DE CALIDAD
EI desperdicio que queda después de algún corte, se puede sacar algún
provecho económico de éste. Para eso se conversó con la microempresa-
ria, con el fin de que indague a que persona Ie puede interesar dicho des-
perdicio y 1o venda.
Como control de calidad preventi\¡o en eI taller de confecciór¡ la ase-
sorfa insinuó esbablecer unas barreras de calidad, en las operaciones y
a Ia hora en que la gerente 1o disponga; para reprocesar a tiempo las ope-
raciones mal ejecutadas y asf evitar hiempo perdido, por cuento solo se
deüectarfa eI problema al finalizar Ia prenda. Esba barrera de calidad lo
hará Ia gerente de la pequeña empresa o en su defecto, Ia persona a quien
ella designe.
10. ?. PROBLEIIVIAS TECNICOS
Los puntos planteados en el diagnóstico, se enconüró las siguientes re-
comendaciones:
- Hilos malos; cambiar de marca de hilo de mejor calidad, aunque sea
un poco más caro que los usados; ya que üraerfa ventajas como mayor resis-
tencia y durabilidad en las costuras de las prendas, 1o cual serfa sabis-
facborio para el usuario.
- Demasiado aceite en las máquinas; advertir aI mecánico que lo llena"
hacerlo hnicamente has'ta la mitad entre las lineas de lfmi'üe mfnimo y
máximo que se encuentran en la máquina.
- Falta de aditamentos; Ia mayorfa de los üseños de las prendas 11e-
van sesgos y zurcidos, por 1o tanbo la asesorfa ve Ia necesidad de abas-
tecerse de estos adi'bamentos, los cuales son fabricados por Faimeo.
-108-
Con estos adiüamenüos se facilita Ia ejecución de Ia operación y se ahorra
tiempo manual en que incurrfan y además, conllerra a un incremenb de
pnoducción
- ComplemenLación de maquinar{a; además de 1o expuesto en eI diag-
nóstico, de la falta de una fileteadora, también podemos agregar que con
ésta máquina el acabado de Ia prenda presenüa una mejor calidad" adem ás
de que las operaciones son más rápidas con ésta máquina. La asesorfa
recalcó la imporüancia de que la máquina sea fileteadora-zurcidora, para
darle un doble uso.
10.8 MANTENIMIENTO
Debido aI poco conocimiento sobre eI funcionamienbs de la máquina
por parüe de la microempresaria, la parte asesora considera hacer un
mantenimiento general a todas las máquinas al termi.¡rar eI año, o sea,
en eI mes de diciembre, en el cual no se ürabaja y las máquinas estan
paradas.
Se indicó a Ia gerente de lp pequeña empresa, Ia prevención de mante-
ner un stock pequeño de repuesüos y agujas; como tambien eI calibre de
la aguja a utilizar en eI baller, segün la tela que se utilice y Ia operación
que se haga. Estas agujas se utilizan en los números 70 (10) y 80 (12).
10.9. COSTOS
Para llegar a conocer cuanto Ie cuesta producir una unidad a Ia micro-
empresa, se procedió a calcular los daüos que a continuación explicarnos,
y que son necesarios para conocer los cosüos:
a. Para conocer el consumo de hilo que lleva cada prenda, la asesorfa
-109-
ca1culó y explic6 la forrna de hacerlo tomando como base el vestido niña"
el vestido sencillo y el ves'tido largo; de las referencias o muestras más
compJicadas, 1o cual cobijarfa cualquier referencia de cualquier üseño.
Esto con eI fin de estandaríza4 A conbinuacidn detallamos los pasos rea-
lizados:
Datos que se deben tener en cuenta pa ra obtener la longi'üud de hilo uti-
Iizado en Ia confección de la prenda, teniendo en cuenta Ia longitud del
hilo en una pulgada de cada una de las üstinhas costuras.
COSTURA r-oNGTTUD roL9l3sl@m
Debe medirse cada una de las distintas costurss con un metro, que esté
dividido en pulgadas. Cuando se obtenga el total se debe multiplicar por
Ia constanüe comespondiente del cuadro anberior. EI botal se reducirá a
metros y éste será Ia longitud de hilo consumido en una prenda.
VESTTDO DE NÑA
Cerradora
Plana
Alforza
Zig-zag
Botón
OjaI
PLANA
Unir lados
Unir sisa
Pegar sesgo a escote
Asentar sesgo
PULGADAS
25.9 coms.
I cems.
13.5 cems.
10. 5 cems.
10 cems
60 cems.
11. 81
L2.60
19. 69
19. 69
- 110 -
Unir aberüura espalda
Pegar sesgo a abertura de
falda
Pegar cinturón
Unir abertura de espalda
de falda
Unir lados de falda
Unir bolero
Unir lado de falda de opal
Unir abertura de espalda de
falda de opal
Unir bolero de opal
Pegar bolero
Zurcir falda
Hacer biras
Pegar blusa a falda
Zurcir bolero
13.38
5. 51
L.57
8.66
24.4t
15.00
20.47
7.49
11. 81
52. 36
52.36
44.09
25.20
17.00
363.09
363.09 x g = 3.267r81 cms. (1)
PULGADAS
25.20
5. 51
126.00
ZTG.ZAG
Hacer zig-zag a pegada de blusa a
falda
IIacer zig-zag a pegada de sesgo a
falda
DoblaüIlos cinturón
- 111 -
Ilacer zig-zag a cosbura de falda atrás
Hacer zig-zag a costura de lados de
falda
Hacer bo1illo a bolero
Ilacer zíg-zag a lado de falda a opal
Itracer zig-zag a unión de boleno de opal
Hacer zig-zag a pegada de bolero
Hacer boliIlo a bolero de opal
Hacer zíg-zag a cos'tura de espalda de
falda opal
24.4\
30.00
100. ?9
20.47
11. 81
52.36
92. 13
7.49
496.16
496. 16 x.10.5 = 41 961, 6 cm. (2)
OJAL 3 x 60 = 180 cm (3)
BOTON 3 x 10 = 30 cm (4)
Consumo toüal de hilo = (1) + (2) + (3) + (4)
= 3.267,81 + 4961,6 + 180 + 30
= 8.439, 41 cm.
8.439, 41 + 100 = 84. 39 mts.
VESTTDO DE NÑA SENCILT,o
PLANA
Itracer tirantes de vestido
Ilacer cinturún
Zurcir bolero
Pegar bolero a falda
Unir bolero
PIJLGADA
39. 37
25.00
63.38
63.38
9.45
_tLz_
Hacer cartera
Entalegar cinturón
Pegar sesgo a escote
Pegar sesgo a abertura
Zarcit falda
Pegar blusa a falda
Zutcír mangas
Pegar mangas
Cerrar forro
Ilacer moño
408x9= 3. 6? 1 cm.
ZTG- ZAG
Hacer zíg-zag a bolero
Pegar encaje a manga
Pegar hilo caucho a manga
Hacer zig-zag a pegada de blusa
Hacer zíg-zag a pegada de manga
Hacer zíg-zag a pegada de sesgo
Unir forro
Dobladillar forro
Dobladillar bolero
325. 6 x 10.5 = 3.419
2t.25
2.36
33.0?
8. 66
26.00
26.00
t2.6
11. g1
26.77
3?.90
4O7.97
( 1)
63. 39
33.07
15.75
26. OO
11. 81
8. 66
26.77
52.75
87.40
325. 6
cm. (2)
BOTON 4x10=40cm. (3)
OJAL
Consumo üotal
- 113 -
= 240 crn. (4)
(1)+82)+(3)+(4)
3.671+3.419+40+240
7.370 cm.
PULGADA
40. 16
24.02
t6.54
16. 54
19. 6g
7.87
33.07
33.07
;;3.09
11.02
L4.57
14.57
11. g1
37.80
20.47
104. 33
26.00
44.09
56.70
4x60
de hilo =
7.37O - 100 = 73.70 mts.
VESTIDO LARGO
PLANA
Zurcir encaje de cuello
Pegar encaje a cuello
Pegar cuello
Asentar cue'llo
Entalegar costura
Unir hombros
Pegar mangas
Zurcír mangas
Unir mangas
Unir lados de blusa
Pegar blusa a falda
Asentar pegada falda
Zarcír en cinbura
Unir lados
Unir bolero
Zurcir bolero
Pegar bolero
Unir lados de forro
Dobladillar forro
-tt4-
Hacer moño
545x9=4.905cm.
A.G-z.AG
Pegar encaje a manga
Pegar hilo caucho a manga
Hacer zig=zag a pegada de manga
Hacer zig=zag a unida de manga
Pegar encaje a blusa
Hacer zíg=zag a pegada de falda
Unir bolero
Unir lados
Pegar encaje a bolero
Hacer zíg= zag a bolero
Unir fomo
5. 51
544.9
(1)
4t
18.90
33.0?
7.09
49.2t
t4.57
20.47
317. g0
104.33
28.00
44.09
396. 53
396.5 x 10. 5 = 4.163 cm. (2)
OJAL 3 x 10 = 30 cm (3)
BOTON 3 x 60 = 180 cm (4)
Consumo total de hilo = (1) + 2) + (3) + (4)
= 4.905 + 4.163 + 30 + 180
= 9.278 cm
9.278 r 100 = 92.?8 mts.
Para efectos de cosbos de consumo de hilo/prenda quedó establecido
asf, redondeando los dabos anteriormente calculados:
- 115 -
Vestido de niña sencillo
Vestido de niña
Vestido de niña largo
80 mts.
90 müs.
100 mts.
b. En el cálcuIo del costo del rna terial de empaque, se hizo tentatir¡a-
mente por unidad; ya que para algunos elemenbos involucrados, Ia micro-
empresa no posefa informaci6n suficiente para un costeo más real.
c. Para el cálculo del costo de mano de obra direcba, se hizo estudio de
tiempos para cada referencia, el cual mostraremos en un ejemplo. Tam-
bién se hizo el cáIculo del valor del minuto de M.O.
CALCULO DE VAI.OR DEL MINUTO DE M. O.
- La fábrica tiene tres operarias que trabajan 8 horas diarias de tiem-
po normal y dos horas de tiempo extra.
- Al sumar eI salario diario de las tres operarias y dividiendo por tres
(operarias) obüenemos eI salario promedio diario
g* =$ 150/dra
- Calculado el salario diario de $ 150, podemos obtener el salario por
hora/dfa, es decir: g 150 = g lg.?b8
- Calculado el salario hora dfa: $ 18. ?5, podemos saber cuánto es eI
r¡alor de una hora de tiempo extra.
- La hora extra noc'üurna tiene vn 75% de recargo sobre el salairio hora
dfa, por 1o banto: $ 18.75 x75to = g 14.063
Sumando $ 18.?5 ( salario hora/dfa) +$ 14.063 (recargo) = $32r813 r¡alor
hora extra.
- Calculado el valor de hora extra de $ 32.813 y como se trabajan dos
horas extras nocturnas: $ 32. 813 x 2 = $ 65. 63
- Calculado el r¡alor de las dos horas extras: $ 65. 63, Ie sumamos eI
salario diario normal : $ 150 + $ 65.63 = $ 215. 63, salario üario incluf-
- 116 -
do el recargo de horas extras durante los dfas laborables y $ 150 domi-
nicales,
- CáIcuIo del salario /mes
$ 215.63 ( salario diario) x 25 (laborables /mes) = 5.606,38 y su-
mándole el salario dominical en el mes : $ 150 (salario dominical) x 4
(domingos) = $600; se obtiene: 5.606,38 + 600 = $ 61206.38 salario mes.
- Salario/ mes de todas las operarias
6. 206, 38 x 3 (operarias) = $ 18. 619, 14
- Con este salario mes calculamos eI valor de Ia prestaciones sociales:
40 % $ 18.619, L4 x 4O% = 7.447,66 valor prestaciones
- Salario /mes incluidas las prestaciones:
$ 18.619, 14 + $ ?. 447,66 = $ 26.066,80
- fiempo de trabajo por cada operaria en é1 mes:
8 horas dfa normal + 2 horas extras nocturnas = 10 horas /dfa
- Calculamos eI número de horas/mes = 10 x 26 = Zffi horas. Tiempo
disponible total en Ia planta = 260 lpras x 3 operarias = ?80 loras.
Valor de la hora de trabajo operaria : 26.066, 80 + ?80 = 33.42
Valor del minuto de ürabajo operaria: 33. 42 : 60 = .55?
d. EI cáIculo del valor del minuto de gastos generales de fabricación
se procedid en la forma siguiente:
d. 1. Gastos indirectos de fabricaci6n
Sueldo corlador
Sueldo empacador
Sueldo üseñadora
Presüaciones sociales de los anteriores+
( - ) 4Úalo
$ 5.000, oo
$ 4.500, oo
$ 6.000, oo
$ 6.200, oo
- 11? -
Arrenda miento de Ia planta
Mantenimiento mes (aproximado)
Energfa eléctrica
Agua
Suministros (aceite, Iubricantes,
papel, jabón, etc)
Depresiación de maquinaria
Total gastos indirectos de fabricación
d.2. Gastos de administración
Sueldo del gerente
SuminÍstros (papelerfa, aseo, etc. )
Portes, correo$ cables
Prestaciones de los sueldos GOo/o)
ToüaI gastos de administración
d.3. Gastos de venta
Sueldo de vendedores
Gastos de viaje pagados por Ia
empresa
Transporte y fletes
Publicidad y promoción
Total gas bs de venta
d, 4. Gastos financieros
Intereses bancarios o extrabancarios
de financiación
Comisiones por sobregiros
$ 950, oo
$ 4oo, oo
$ 38?, oo
$ 367,20
$ 69,oo
$ 1.033, oo
$ 24.906,20 $ 24.906,20
$ 8.000, oo
$ 190, oo
-0-0$ 8.200, oo
$ 11.390, oo $ 11.390, oo
-0-0
2.000, oo
300, oo
-0-0$ 2.300, oo $ 2.300, oo
$ 5.400, oo
-0-0
$
$
-118-Tota1 gas tos financieros
TOTAL GENERAL
$ 5.400, oo $ 5.400, oo
$ 43.996, 20
Valor hora gastos generales = 43.996,20 - 780 horas = 56.41
Valor minuto gastos generales = 56.41 - 60 = .94
e, Para eI costo total de la prenda, Ia asesorla ideó eI forrnato habla-
do y explicado en el plan de acción de contabilidad y finanzas, con eI
fün de recopilar toda Ia información y los cálculos anteriorrnent e he-
chos en eI siguiente formato; el cuál también ilustraremos con un
ejemplo práctico para ver mejor su buena funcionalidad:
-l r9-
CREACIONES TRESSI HOJA DE COSTOS
FECIIA: Enero 28180 UNIDAD : 1 Prenda
REF. : 131 TALLA 6 DESCRIPCION : Bata manga bonbacha.
Adorno e ncaie enfrente, bordado pechera, dobladillo redotdo'
MATERIALES UNIDAT CANfiD VALORUNIDAD TOTAL
Tela dacrón BO IZO liso rosaForro nausu 110 rosadoTela combinación escocesa ]Hilo para coserHilo para bordarHilo cauchoElasticoEncajeBotones 18 lfneas ojo PescadoMarquillaInterlónAplicación
Mts.Mts.Mts.Mts.Mis.Mts.
Mts.Uds.Uds.
1. 000. 970. 59
108.0015. 700. 36
4.0041
109.0047.42
109. 000. 027 30. 081. 35
9.000.130. 50
1094664. 312.951.2560. 49
36. 000. 520. 50
Total Costo 26L. 02
MATERIAL DE EMPAQUE UNIDAD CANTTD. VALORg¿IL\ IIJ?I U I \,I IflL
Bolsa plásticaCaja cartónrPapel para envolverEtiquetaGrapaGancho p lástico grande
Mts
UdsUdsUds
0. 65
131
5. 510. 560.11t.250. 052.50
3. 580.560. 11L.250- 152.50
llbtal Cosüo 8.15
MANO DE OBRA HORASSTAND.
VALORHORA
SUB-TOTAT
40% PRESSOCIAL
TOTAL
CorteConfecciónDoblado y empaque
t.7 L 23.87 40. 82 16. 33 57. 15
Total M. O. D. 57. t5
GASTOS FABRICACION t.t t 56.41 96.46
TOTAL COSTO DE PRODUCCION 422.7 8
-t20-ooo.l3E
q
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Escolo:
CAPITULO 11
PERSONAL
En vista de Ia falta o de la ninguna organización del área de personal,
la asesorfa recomienda, la necesidad de atender y controlar algunos as-
pectos, más que todo Io relacionado con la dministracidn de personal.
¡Uno de los aspectos ee la implantación de las hojas de vida de las ope-
rarias que üransitoriamente trabajan en Ia microempresa, con-todas las
obserr¡aciones y notas que sean convenientes y fundamentales, para el
conocimiento de la gerente, del tipo de operaria que es; y asf poder rein-
'tegrar a es'te personal cuando la microempresa lo estime y crea necesa-
rio.
Otro aspecto es 1o relacionado con los salarios de las operarias; para
llerar un registro de las liquidaciones que se hagan a cada una de ellas,
asentando los dfas y horas trabajadas, como también Ia prima o cesantfa
pagada, la cuál no es reconocida por la microempresaria, y con la debida
firma de Ia operaria para que haya comprobación de los dineros pagados.
Con ésto para evitarse cualquier problema laboral que pueda presenbarse
por intermedio de cualquier operaria que haya trabajado en la microempresa.
Es necesario tener un reglamento interno de trabajo conlas norrnas más
importantes de éL y fijarlo en una parte visible para qu'e eI personal de la
microempresa pueda Ieerlo.
Como definici6n de1 reglamento interno de trabajo podemos decir que es
eI conjunto de nonnas que determinan las condiciones a que deben suje'har-
-t24-
se el patrono y sus 'trabajadores en Ia prestación de1 servicio.
Dichas normas son las siguientes:
1) EI trabajador admibido en la microempresa estará sujeto a un pe-
r{odo de prueba de dos meses.
2) Las horas de entrada y saüda de los ürabajadores son:
de I a. m. a 5 p. m. de lunes a viernes
de I a. m. a 11 a. m. eI sábado
En el transcurso de1 horario de trabajo se dará á hora para el almuer-
zotde12at2ip.m.
3) Las horas extras diurnas y nocturnas solo serán reconocidas y pa-
gadas siempre y cuando esten autorizadas por la garen'te de la microem-
presa
4) EI salario a pagar será eI mfnimo legal.
5) serán de descanso obligatogio remunerado los domingos y los dfas
feriados que sean reconocidos como tales en nuestra legislaci6n laboral.
6) La empresa solo estará obligada a remunerar el descanso domini-
cal a los trabajadores que habiéndose obligado a prestar sus servicios
en 'bodos los dfas laborales de la semana, no falten aI trabajo' o que si
faltan lo hayan hecho por justa causa o por culpa de la empresa. Se en-
tiende por justa causa el accidente, la enfermedad, calamidad domés'bi-
cB, la fuerza mayor y eI caso fortuiüo.
7) Eltrabajo en domingo o dfa de fiesta se remunerará con un recargp
-L25-
del 100% sobre el salari ordinario.
8) Los trabajadores qye hubieren presüado sus servicios durante un año,
tienen derecho a 15 dfas hábiles consecu'tivos de racaciones remuneradas.
9) Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene
y seguridad que prescriban las autoridades de1 ramo.
10) Ef pago del salario se hará semanalmente, en la misma microem-
presa eI dfa sabado, después de terrninada Ia jornada de trabajo.
Como normas de disciplina, que dá lugar a sanciones o la cancelación
del contrato de trabajo unilateralmente, entuneramos a con'tinuacidn:
1) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo influencia de
narc6tisos o drogas enervantes.
2) Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo.
3) Fal'har al trabajo sin justa causa de impedimento o sin perrniso de
Ia empresa.
4) Disminuir intencionalmente eI rihno de ejecución del trabajo.
5) Dañar intencionalmente o atentar contra Ia maquinaria y equipo de
trabajo.
Los diferen'tes forrnatos diseñados por la asesoria y hablados en este
capftulo, 1o deüallamos a continuación :
-t26-
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ÉUF!d3Edda
.rFZóFE-OFl
FO
o5doHzaóRld"3H
EAPITULO L2
PROYEC CIONES F"INA NCIERAS
Es'bas proyecciones se hárán con los es'tados de Balance General y Pér-
didas y ganancias, flujo de Caja y Fondos.
Los datos de las proyecciones de ventas, fueton extrafdos de las hojas
de peüdos de venüas por cada mes.
En esta proyección financiera se considera un présbamo por valor de
$ 140.000,oo pesos M/cte.¡ eu€ se destinarán a Ia compra de maquinaria
( fileteadora ), cuyas razones se expresó en eI plan de acci6n de produc-
ción; y en 1a compra de materia prima, gü€ se necesiüará para el primer
trimestre de Ia proyeccidn de ventas.
Las diferentes proyecciones, mostraremos a continuación :
MES CANTIDAD
.funio / ?s
Julio / 80
Agosto / 7 9
Septiembre I ZS
Octubre / ?9
Noviembrc | Zs
Diciembre I 7O
Enero / 80
F ebrero / B0
Marzo / 80
Abril / 80
vtayo / 80
97 6. 323
i ventas / mes = 976. 323 = $ 88. ?5?
11
ventas
que se
-130-
DATOS HTSTORICOS DE VENTA
tt.4L4
to.7 23
8.520
7 6.323
93. 498
89. 925
238.07 4
-0-10. 687
tffi.424
84.272
t92.463
Debido a que eI i de
que esüán muy bajos;
asf:
Junio / 79
Julio / ?9
Agosto / 79
Febrero / 80
Enero / 80
es de $ 88.757, }:ay que ajustar lbs meses
van a utilizar para Ia proyeccidr¡ quedando
88.757
88. ?57
88.75?
88.7 57
88. 7 5?
131 -
Ios meses res bantes quedan como inicialmente se
EI incremenbo de producción y venüas va a ser de
i mensual para eI año correspondiente al 80-81+
=
anotó.
un 4O%.
88. ?5? + 40 To
L24.zffi
PROYECCIONE S DE VENTAS
MES
Junio /80
Julio /80
Agos to /80
Septiembre /AO
Octubre / 80
Noviembre /eO
Diciembre /AO
Enero / 81
Febrero / 81
M,arzo f 8L
Abril / 81
Mayo / 81
Junio / 81
Julio / 80
Agosto / 81
PROMEDIO
724.260
124.260
L24.260
124.zffi
t24.zffi
t24.260
724.260
124.260
L24.260
124.260
r24.260
L24.zffi
I92.97 6
L92.97 6
t92.97 6
INDICEESTACIONAL
1.00
1.00
1.00
.86
1.05
1. 01
2.68
1.00
1.00
1. 81
.95
2. L7
VENTASPROYECTADA,S
L24.260
124.260
L24.260
106.864
130.473
12 5.503
333.017
t24.260
L24.260
224.9Lt
1 18. 04?
269.644
i ventas / mes = I.929.759 = 160.813TIncremento de ventas, en un 20 %
x mensual para el afio 81-82 = 160.813 + 20 % = 192.9?6
1. 929. ? 59
148.591
148. 591
148.591
.77
.77
.77
Septiembre /etOctubre /81
Noviembre 1et
Dicembre 1Sr
Enero / 82
Febrero /82
Nf.arzo 182
Abril /82
ivnayo / 82
192. 97 6
192.9?6
t92.97 6
r92.97 6
L92.97 6
192. 97 6
192.9?6
tgz. 97 6
L92.97 6
-L32-
.66
.81
.78
2.O7
.77
.''77
1. 39
.?3
1. 68
t27.364
156.310
150.521
399. 460
148. 591
149.591
268.237
t40.872
324. L99
2. 309. 918
t:d
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BARNES, Ralph M., Estudios de Movimientos y Tiempos. Madrid.
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IIARGADON J. R., Bernard J. , Principios de Contabilidad. Editorial
Norma, Bogotá L.974.
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA SITUACION
DE LA EMPRESA Y I,AS METAS FIJADAS
AREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS LOGRO
- No se llevaba libros de ninguna
cuenta
- No se hacfa análisis de cartera
Se implantó libros de Caja,
Bancos, Cuentas por Pagar,
Cuentas por Cobrar; que son
llevados por la microempre-
sa.
Se ideó un forrnato para hacer
un seguimienbo a los clientes,
y darse cuenba de como mar-
chaba los créditos.
Se ideó y se implantó una ho-
ja de cos bs para llevar Ia
hisboria" con todos los deta-
IIes de cada referencia. Es-
tos detalles comprende eI
material invertido y acceso-
rios, la mano de obra inver-
tida y los gastos generales
incurridos.
Se explicó cdmo elaborarlo'
asl como saber interpretar
los datos obtenidos.
No existfa un
para conocer
confeccionar
sistema de costos,
el valor que cuesta
una prenda.
No se elaboraba los estados fi-
nancieros, por su des conoci-
miento.
No existfa registros de la materia
prima.
AREA DE COMERCIALIZACION
- Las ventas generalmente las
hace el hermano.
Generalmente los clientes son
fuera de la región de CaIi
Se implantó un kardex, de ha1
forma que se conozca las en-
tradas y salidas que ocurran
a diario, para asf, tener co-
nocimienüo de Ia disponibili-
dad de la materia prima.
Debido a que no puede dedi-
carse todo el tiempo a las
ventas de las referencias de
Ia microempresa, eI herma-
no; se sugirid la consecuci6n
de un buen vendedor, para
poder exigirle y controlarlo.
Se insistió en'tratar de abrir
un mercado en CalL para
incremenüar las ventas.
Se implant6 una forma de
codificar las referencias
nuevas que vayan saliendo,
en forma ordenada.
- Se extractó en un cuadro,
Ias referencias más renta-
bles de Ia colección, Para
No existe una
denada de las
codificacidn or-
referencias.
Los productos se ofrecfan a
los clientes, inüstitamente,
sin ninguna prioridad.
Unircrsidcri Autonomo da 0tride¡tr
Deoto Blbl¡rrxo
La recaudacÍdn
era muy lenta.
de carüera,
Se daba crédito a cualquier
cliente, sin conocer su cum-
plimiento.
AREA DE PRODUCCION
- Los puestos de trabajo no son
adecuados.
No existfa un cálculo de
capacidad de producci6n.
mostrar al cliente inicial-
mente éstos y asf obtener
mayor beneficio.
Se hizo una selección de
clientes, con el fin de aga[-
zar las cuen'tas por cobrar
a los clientes, y descartar
en pr6ximas ventas a los
morosos.
Se elaboró una solicitud de
crédito, con eI fin de inves-
tigar al futuro cliente, su
hones tidad y cumplimiento,
y evitarse asf problemas pos-
teriores.
Se propuso una mejor dis-
tribución de Ia luz, para e-
vitar Ia penumbra que se pro-
duce y las mesas auxiliares
para depositar el trabajo.
Se ca1culó la capacidad de
Ia planta, mediante esbudios
No se Ilevaba control de
producci6n.
No existfa conlrol de
calidad en Ia maüeria prima
que se compraba.
No hay mantenirniento en
Ia maquinaria.
No se conoce un sistema de
costos para saber su costo
real y su precio de venta.
de tiempos a las referencias.
Se implantó mediante un
formato, eI registro del cor-
te, producción y entregas a
üario de las diferentes re-
ferencias que hayan en la
planüa.
Se recomendó las normas
más importantes para el
chequeo de Ia materia prima
comprada, y asf poder re-
clamar para una devolución
o cambio de lo que haya 11e-
gado defectuoso.
Se hará mantenimienüo ge-
neral a Ia maquinaria, cada
fin de año o sea en diciembre.
Se implantó sis'temas sLan-
dard de cáIculo de consumo,
valor de M. O., valor de gas-
tos generales, y demás fac-
bores en que se incurr en pa-
ra eI costeo de una prenda.
No. se conocla eI flujo ope-
racional de las prendas.
AREA DE PER"SONAL
- No existfa un reglamento
interno de trabajo
Se elaboró diagramas de pro-
ceso de las prendas, para
mayor visuaüzación y eI buen
fluio del trabajo en la plan-
ta.
Se dictaron las norrnas más
impor'üantes en el trabajo,
asf como las nor:rnas üsci-plinarias.
Sobre ésto no se ha insisti-
do, por cuanto eI personal
de planta, es muy transitorio.
- Se implantó Ia hoja de vida.
- Se diseñaron formatos como:
planilla de pago; planilla de
trabajo.
EI personal no
Iiado al I. S. S.
familiar.
está afi-
ni a Com-
No se conoce la historia del
personal que labora.
En 1o relacionado con los
pagos de salario y liquida-
ciones, no se registra.