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INTEGRANTES: OROZCO DE LOS SANTOS JOSÉ
NEFTALÍ
PAZ RIVERA MIGUEL ÁNGEL
RODRÍGUEZ SEGURA CARLOS
MIGUEL
SOLÍS MORALES MARTÍN
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE ALTAMIRA
MATERIA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
MAESTRO (A): ING. OFELIA MAG. ROSAS HDZ.
GRUPO: IMI-9B
ESPECIALIDAD: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
“UNIDAD 4. TOMA DE DECISIONES PARA LA MEJORA DEL PLAN MAESTRO DEL MANTENIMIENTO.”
ÍNDICE UNIDAD 4. TOMA DE DECISIONES PARA LA MEJORA DEL PLAN MAESTRO DEL MANTENIMIENTO............................................................................................................3
4.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO........................................................................................................3
INDICADORES DE MANTENIMIENTO.....................................................................5
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA..................................................................................................................8
DETERMINACIÓN DE UN PATRÓN DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y SU ESTADO DESEADO..................................................................................................8
NIVEL DE INFORMACIÓN......................................................................................10
PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)........................10
DESCRIPCIÓN DE LOS PARAMETROS REQUERIDOS PARA VALORAR LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.........................................................................13
NIVEL DE INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO EN LOS COSTOS..................................................................................................................17
CAPACIDAD DE LOS OBREROS DE MANTENIMIENTO DE ENFRENTAR CON ÉXITO LOS PROBLEMAS CORRESPONDIENTES...............................................18
EXISTENCIA DE UN PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO............................19
NIVEL DE ADOPCIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INFORMATIZADOS.................................................................................................21
SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DEL MEDIO AMBIENTE....................................21
4.2 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD Y ARBOLES DE DECISIONES...........................22
ETAPAS DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD...........................................................22
BIBLIOGRAFÍA:...........................................................................................................46
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UNIDAD 4. TOMA DE DECISIONES PARA LA MEJORA DEL
PLAN MAESTRO DEL MANTENIMIENTO.
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,
funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente,
a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento está destinado a ser uno de
los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser
competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que
al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es
aquella que lo define como “el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor
costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la producción; visto esto
a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento
de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento”.
4.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO.
¿Por qué evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas?
Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es la aplicación de la política de
mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa.
Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles en
nuestro mantenimiento.
Con la evaluación del desempeño se espera lograr:
Mejorar el rendimiento en el trabajo.
Detectar posibles errores de asignación de personal, determinando necesidades
de reubicación.
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Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo del
personal.
Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador, respecto a cómo
se está y cuáles pueden ser sus proyecciones en la empresa.
Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva
realización de su labor.
Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los
recursos humanos asignados, proporcionándoles un medio para desarrollar y
alcanzar la ascendencia sobre las mismas.
Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de selección del
personal.
Conocer el potencial humano de la empresa.
Proporcionar a la autoridad competente la información que esta requiera para la
toma de decisiones en política de administración y desarrollo de personal.
Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa
resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores.
Es evidente que en la selección de aquellos “pocos” índices que describan de manera
más eficaz el desempeño del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepción
moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o
sea, aquello que de ella se espera.
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INDICADORES DE MANTENIMIENTOAL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las
organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y
posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello.
Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso
alcanzado, a través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de
parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional,
constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situación inicial.
En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la
necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad
relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño,
con resultados no siempre consistentes.
Resultaría difícil entender el estudio que se realiza en este epígrafe sin antes detenerse
en el análisis de la siguiente definición:
Indicador o Índice: Es un parámetro numérico que facilita la información sobre un
factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto
a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos.
Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para
mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando
un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión
proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.
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Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento,
siempre con la mirada puesta en lo qué se desea alcanzar con el mantenimiento
industrial, son las siguientes:
Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.
Claros de entender y calcular.
Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué
Es por ello que los índices deben:
Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la
actividad en cuestión.
Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores
planificados o consigna.
Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se
presentan.
Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar:
1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para
mejorar o empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en
conjunto entre los departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades
de alteración de métodos de trabajo.
2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano de
control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.
3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de
sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores
del área de ejecución de mantenimiento antes del registro en el informe de análisis.
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4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores
promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de
disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.
5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante.
Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos
más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este
sentido, los mismos son los siguientes:
Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o
cálculos.
Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores
críticos.
Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo de los
índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la
aptitud y rapidez de acción.
Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la
información adecuada.
Carencia de controles sistemáticos.
Dilación en la toma de decisiones.
Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado
en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los
niveles de dirección de la entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es algo
difícil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse
independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros
departamentos.
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Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen
diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de
diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación
van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la
información que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la
calidad del mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN
LA EMPRESA
Partiendo de la hipótesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales
es posible realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el mejoramiento
de estos índices eleva el nivel de excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su
vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados económicos de la
empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios
para definir y determinar el Nivel de Gestión de Mantenimiento.
DETERMINACIÓN DE UN PATRÓN DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Y SU ESTADO DESEADO
Para desarrollar este acápite se utilizan dos etapas:
1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales para medir el
desempeño de la gestión del mantenimiento.
2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de gestión del
mantenimiento.
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Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisión
bibliográfica, se obtienen más de 110 indicadores o variables que miden los
funcionamientos del mantenimiento (técnicos, organizativos, económicos-financieros y
sociales), quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales se
estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestión del
mantenimiento, los cuales se detallan a continuación:
1. Nivel de Información.
2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
3. Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa.
4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del
mantenimiento.
5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas
correspondientes a esta función.
6. Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de
mantenimiento.
7. Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.
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NIVEL DE INFORMACIÓN
Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la información
necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestión del mantenimiento.
De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la información técnica, las
características de funcionamiento, la ubicación, la prioridad del equipo, el estado actual,
los planes de mantenimiento, las órdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los
costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes períodos, el personal que
ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas
relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro del sistema (jerarquía), los tiempos de
paro los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las señales de
alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisición del bien y en general
toda la información requerida para gestionar su mantenimiento, así como también para
uso de otras áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre otros.
PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE LOS EQUIPOS (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se
obtiene según la ecuación 1.
PTEE = AE X OEE (EC. 1)
AE= Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos.
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Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, el AE se
puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo
para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.
1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).
2. Obtener el tiempo total no programado
3. Obtener el tiempo de paros planeados
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuación 2)
TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
(EC. 2)
Resultando el cálculo del aprovechamiento del equipo según se muestra en la ecuación
3.
AE = (TF/TC) X 100 (EC. 3)
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir.
OEE= Efectividad global del equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE
está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo
mientras está funcionando.
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Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y está compuesto por los
siguientes tres factores:
DISPONIBILIDAD: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no
programados.
DISPONIBILIDAD= tiempo operativotiemponeto disponible (EC. 4)
En donde:
Tiemponeto disponible=tiempo extra+tiempototal programado+tiempo de paro permitido
(EC.5)
Tiempooperativo=tiempo netodisponible−tiempo de paros de l í nea (EC.6)
Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del
equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el
fabricante del equipo o diseño.
EFICIENCIA=(tiempo tacto∗piezas producidas)
tiempo operativo (EC.7)
En donde:
Tiempotacto= tiemponeto totaldiariodemandatotal diaria (EC.8)
Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.
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FTT=( partes producidas )−(total de partedefectivas)
partes producidas (EC.9)
En donde:
Total de partes defectivas=piezasdefectuosas+retrabajos o recuperaciones (EC.10)
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados
en porcentaje.
OEE=DISPONIBILIDAD∗EFICIENCIA∗FTT (EC.11)
La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para
equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas se debe
calcular la OEE para los equipos componentes.
Esta información será útil para definir el tipo de equipo en el que hay que incidir con
mayor prioridad con acciones de mantenimiento.
DESCRIPCIÓN DE LOS PARAMETROS REQUERIDOS PARA VALORAR
LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
DISPONIBILIDAD: Objetivo principal del mantenimiento, puede ser definida como la
confianza de que un componente o sistema que sufrió mantenimiento, ejerza su función
satisfactoriamente para un tiempo dado. En la práctica, la disponibilidad se expresa
como el porcentaje de tiempo en que el sistema está listo para operar o producir.
En la fase de diseño de equipos o sistemas, se debe buscar el equilibrio entre la
disponibilidad y el costo. Dependiendo de la naturaleza de requisitos del sistema, el
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diseñador puede alterar los niveles de disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad, de
forma a disminuir el costo total del ciclo de vida.
La tabla 1 muestra que algunos equipos necesitan tener alta confiabilidad, mientras que
otros necesitan tener alta disponibilidad o alta mantenibilidad.
REQUISITOS EJEMPLOS
1 Alta confiabilidad
Poca disponibilidad
Generación de electricidad
Tratamiento de agua
2 Alta disponibilidad Refinerías de petróleo
Acerías
3 Alta confiabilidad
Alta mantenibilidad
Incineradores hospitalarios
4 Disponibilidad basada en buena práctica Procesamiento por etapas
5 Alta disponibilidad
Alta confiabilidad
Sistemas de emergencia
Plataformas petroleras
FIABILIDAD: Es la probabilidad de que funcione sin fallos durante un tiempo (t)
determinado, en unas condiciones ambientales dadas.
MANTENIBILIDAD: La mantenibilidad se puede definir como la expectativa que se
tiene de que un equipo o sistema pueda ser colocado en condiciones de operación
dentro de un periodo de tiempo establecido, cuando la acción de mantenimiento es
ejecutada de acuerdo con procedimientos prescritos.
En términos probabilísticas, define la mantenibilidad como “la probabilidad de
restablecer las condiciones específicas de funcionamiento de un sistema, en límites de
tiempo deseados, cuando el mantenimiento es realizado en las condiciones y medios
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predefinidos”. O simplemente “la probabilidad de que un equipo que presenta una falla
sea reparado en un determinado tiempo t.
De manera análoga a la confiabilidad, la mantenibilidad puede ser estimada con ayuda
de la expresión:
M ( t )=1−e−μ . t (EC.12)
Donde:
M(t): es la función mantenibilidad, que representa la probabilidad de que la reparación
comience en el tiempo t=0 y sea concluida satisfactoriamente en el tiempo t
(probabilidad de duración de la reparación).
e: constante Neperiana (e=2.303..)
µ:Tasa de reparaciones o número total de reparaciones efectuadas con relación al total
de horas de reparación del equipo.
t: tiempo previsto de reparación TMPR
COSTOS: La finalidad básica de la gestión de costos es estimular la optimización del
uso de mano de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de paro,
por eso conocer indicadores como; el valor de 1 min de producción, el costo de
mantenimiento por m2 de área, mano de obra y materias primas en el producto y el tipo
de costo de mantenimiento, entre otros, permiten la comparación con los indicadores de
la organización, para facilitar la visualización de las incidencias de las
diversas estrategias que se quieran aplicar. Los costos de mantenimiento son útiles en
dos sentidos:
Para evaluar resultados internos de una organización de mantenimiento.
Para comparar la inversión con los resultados operativos de la empresa.
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El concepto "Costeo" se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de información y
que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el desempeño puntual de una gestión y
que en el tiempo permite inferir una tendencia de utilización de recursos.
Los Costos de Mantenimiento se desglosa en:
Áreas operativas
Equipos o conjuntos
Familia de equipo
Partes de equipo
Causa de falla
Tipo de trabajo Origen del trabajo
Imagen 1: vida del equipo
NIVEL DE INCIDENCIA DE LA FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO EN LOS
COSTOS
La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos
razonables del sistema en su todo es una cuestión que es supervisada muy de cerca
por todo directivo en las organizaciones de hoy en día.
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En el área de mantenimiento es recomendable controlar una serie de índices relativos a
los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se
detallan a continuación:
Costo relativo con personal propio
Componente del costo de mantenimiento
Costo relativo con material
Costo de mano de obra externa
Costo de mantenimiento con relación a la producción
Costo de capacitación
Inmovilizado en repuestos
Costo de mantenimiento por valor de venta
Costo global
Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del
mantenimiento.
En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el
desempeño de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita
conocer cuán eficiente es la aplicación de la política de mantenimiento que se ha
planificado para el entorno productivo de la empresa.
Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de una
eficiente gestión del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medición.
Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones,
sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma
de decisiones. Determinar si el sistema de medición y control permite un adecuado
desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las más difíciles, esenciales
y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar.
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Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos
indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloban
fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete
de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus
necesidades específicas.
CAPACIDAD DE LOS OBREROS DE MANTENIMIENTO DE ENFRENTAR
CON ÉXITO LOS PROBLEMAS CORRESPONDIENTES
El personal que se desempeña en una organización, cualquiera sea el sector de la
economía o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son
básicas y que tienen que ver con su predisposición a realizar tareas técnicas.
A partir del desempeño diario del personal se debe evaluar en qué medida el mismo es
apto para desarrollar las tareas necesarias en el área de mantenimiento en aras de
cumplimentar las metas empresariales.
Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido
de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo,
como también propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfacción en el desempeño
de sus atribuciones.
En este factor se propone considerar los indicadores siguientes:
Trabajo en mantenimiento programado
Trabajo en mantenimiento correctivo
Otras actividades del personal de mantenimiento
Capacitación del personal de mantenimiento
Nivel escolar de los operarios de mantenimiento
Horas no calculadas del personal de mantenimiento
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Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes
Nivel de fluctuación de la mano de obra de mantenimiento
EXISTENCIA DE UN PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
En este factor se debe especificar en qué medida existe en la entidad analizada un
sistema formal de planificación de las actividades de mantenimiento. A continuación se
especifican los elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la
función de mantenimiento [Ugarte Medina, 2000].
1. PLANIFICACIÓN: Implica la razonada y coherente definición de:
Políticas: Planteamientos claros que definan el campo de acción, los principios que
enmarcarán el desempeño del mantenimiento.
Objetivos: Expresión congruente y realista del resultado que se espera alcanzar en un
plazo determinado.
Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificación para su posterior
seguimiento, evaluación y retroalimentación.
Programas: Proyección de actividades con criterio de oportunidad y secuencia
cronológica, que incorpora productos deseados y responsables de su logro.
Métodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de posibilidades y ajustándose a
los recursos disponibles, la forma óptima de llevar a cabo las actividades programadas
(se considera la Tercerización).
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Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de ejecución de los
trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos a seguir y generar un estándar.
Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsión de recursos necesarios
para alcanzar los objetivos propuestos.
2. ORGANIZACIÓN: Requiere un conocimiento específico y a la vez, una visión global
de la unidad de mantenimiento para integrar:
Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades consistentes.
Funciones: Labores a desarrollar que guardan relación con el perfil del puesto.
Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar órdenes que permitan el
cumplimiento de los objetivos del puesto.
Responsabilidad: Es la obligación que se contrae ante las autoridades superiores por el
logro de los objetivos propuestos en función de los recursos asignados.
Recursos: Es la distribución del recurso humano, equipo, maquinaria, herramienta y
demás materiales necesarios para la labor de mantenimiento.
3. EJECUCIÓN: Su eficacia es determinada por la previsión de necesidades, la
sistematización, acciones de apoyo y facilidades para la:
Comunicación: Es necesario definir las necesidades y en función de ello, el sistema de
comunicación interna y externa a la unidad de mantenimiento.
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NIVEL DE ADOPCIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO INFORMATIZADOS
Los sistemas automatizados de administración del mantenimiento son de gran utilidad
ya que brindan información actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos
registrados en él.
La informatización de un Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento debe
contemplar:
Informatización de la información técnica de Mantenimiento.
Informatización del Sistema de Mantenimiento Correctivo.
lnformatización del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo.
lnformatización del Sistema de Paradas programadas.
lnformatización del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestión del
Mantenimiento.
SEGURIDAD DEL PERSONAL Y DEL MEDIO AMBIENTE
Este elemento ha tomado auge en los últimos años en el nivel empresarial y
especialmente en el área de mantenimiento dada la importancia de garantizar
condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la protección del
medio ambiente.
En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los
fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar
lesionado o muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en sí, bien como
resultado de otros daños que pudieran ser ocasionados por el fallo).
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Además, se hace importante determinar en qué medida la gestión del mantenimiento
tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales.
4.2 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD Y ARBOLES DE DECISIONES.
ETAPAS DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.
1. ASPECTOS GENERALES.
El proceso de evaluación de inversiones está estrechamente relacionado con el
concepto de proyecto de inversión.
Podemos definir un proyecto de inversión como: conjunto de acciones que son
necesarias para llevar a cabo una inversión, la cual se realiza con un objetivo
previamente establecido, limitado por parámetros temporales, tecnológicos, políticos,
institucionales, ambientales y económicos.
El análisis de factibilidad forma parte del ciclo que es necesario seguir para evaluar un
proyecto. Un proyecto factible, es decir que se puede ejecutar, es el que ha aprobado
cuatro estudios básicos:
1. Estudio de factibilidad de mercado
2. Estudio de factibilidad técnica
3. Estudio de factibilidad medio ambiental.
4. Estudio de factibilidad económica-financiera
La aprobación o “visto bueno” de cada evaluación la llamaremos viabilidad. Estas
viabilidades se deben dar al mismo tiempo para alcanzar la factibilidad de un proyecto,
ya que dentro de este tendrán iguales niveles de importancia a la hora de llevarlo a
cabo; entonces con una evaluación que resulte no viable, el proyecto no será factible.
Para realizar un análisis de factibilidad que realmente contribuya al proceso de toma de
decisión, es necesario tener en cuenta que cada uno de estos estudios se cumplimenta
y sirven de base para el que le sigue en el orden antes establecido.
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El objetivo central del estudio de factibilidad se basa en la necesidad de que cada
inversión a acometer esté debidamente fundamentada y documentada, donde las
soluciones técnicas, medio ambientales y económicas-financieras sean las más
ventajosas para el país. Por otra parte, debe garantizar que los planes para la ejecución
y puesta en explotación de la inversión respondan a las necesidades reales de la
economía nacional.
Los estudios de pre inversión constituyen otra parte importante dentro del proceso
inversionista. Esta etapa culmina, en el caso de las inversiones nominales, con la
presentación del estudio de factibilidad al Ministerio de Economía y Planificación (MEP)
para su aprobación. Estos estudios comprenden un conjunto de actividades relativas a
la confección, evaluación, análisis y aprobación de las inversiones.
Para la aprobación del estudio de factibilidad por el MEP, solo será necesaria la
certificación de las regulaciones. El estudio de factibilidad será el documento donde
queden plasmados todos aquellos parámetros e indicadores que se necesitan; éstos
serán precisos, confiables y con un desarrollo de las proyecciones económicas y
financieras que le permitan a la alta dirección tomar decisiones sobre la conveniencia o
no de la inversión.
CONCEPTO DE FACTIBILIDAD
El estudio de factibilidad es el análisis de una empresa para determinar si el negocio
que se propone será bueno o malo, y en cuales condiciones se debe desarrollar para
que sea exitoso y si el negocio propuesto contribuye con la conservación, protección o
restauración de los recursos naturales y ambientales.
El resultado de los estudios de factibilidad de los trabajos de investigación es la base de
las decisiones que se tomen para su introducción, por lo que deben ser lo suficiente
precisas para evitar errores que tienen un alto costo social directo, en cuanto a los
medios materiales y humanos que involucren; así como por la pérdida de tiempo en la
utilización de las variantes de desarrollo más eficientes para la sociedad. Esto sólo se
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puede asegurar mediante el empleo de procedimientos y de análisis debidamente
fundamentados.
La determinación y fundamentación de las bases metodológicas que deben regir los
estudios de factibilidad de las investigaciones deben efectuarse con un enfoque
sistémico, pues los resultados de las investigaciones al introducirse, modifican una
parte de los procesos y sistemas de relaciones existentes. Este primer principio
introduce la necesidad de considerar la utilización de todos aquellos métodos de
simulación que permitan reproducir con la mayor exactitud posible los sistemas de
relaciones, su interacción y los cambios que puede ocasionar el proceso científico-
técnico en dichas relaciones. Al analizar la eficiencia económica, tanto de las
investigaciones como de las inversiones necesarias para introducir los resultados, se
considera como problema central de su determinación, la contraposición amplia y
conjunta de gastos y resultados.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.
El modelo propuesto para la realización de estudios de factibilidad es una combinación
de elementos técnicos y económicos, donde aparecen como aspectos fundamentales la
creación de un grupo de expertos para la realización de la tarea y la posibilidad de
analizar la inversión, desde el punto de vista de criterios cualitativos y cuantitativos,
entre otros elementos. El modelo que aparece a continuación recoge los siguientes
elementos de análisis:
Información general del proceso inversionista.
Identificación del mercado potencial y los segmentos que se trabajarían.
Análisis de las demandas y ofertas que se originan por la Inversión.
Valoración de la competencia existente.
Especificaciones del proyecto de inversión.
Elaboración del cronograma de ejecución de la Inversión.
Evaluación económica financiera.
Criterios cuantitativos.
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Criterio cualitativo.
Conclusiones de factibilidad económica.
Análisis de riesgo o de incertidumbre en la evaluación de proyectos.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
El estudio de factibilidad tiene varios objetivos:
Saber si podemos producir algo.
Conocer si la gente lo comprará.
Saber si lo podremos vender.
Definir si tendremos ganancias o pérdidas.
Definir en qué medida y cómo, se integrará a la mujer en condiciones de
equidad.
Definir si contribuirá con la conservación, protección y/o restauración de los
recursos naturales y el ambiente.
Decidir si lo hacemos o buscamos otro negocio.
Hacer un plan de producción y comercialización.
Aprovechar al máximo los recursos propios.
Reconocer cuáles son los puntos débiles de la empresa y reforzarlos.
Aprovechar las oportunidades de financiamiento, asesoría y mercado.
Tomar en cuenta las amenazas del contexto o entorno y soslayarlas.
Iniciar un negocio con el máximo de seguridad y el mínimo de riesgos posibles.
Obtener el máximo de beneficios o ganancias.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS UTILIZANDO ÁRBOLES DE DECISIÓNLa evaluación de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales el
resultado de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de decisiones.
Cuando es posible definir claramente cada alternativa económica y se desea considerar
explícitamente el riesgo, es útil realizar la evaluación utilizando un árbol de decisiones.
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El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen
una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e
investigarlas posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También
ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados
con cada posible curso de acción.
En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de
decisiones debido a que:
Plantean claramente el problema para que todas las opciones sean analizadas.
Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad
de que suceda.
Nos ayuda a tomar las mejores decisiones sobre la base de la información
existente y de las mejores suposiciones
Un árbol de decisiones incluye:
Más de una etapa de selección de alternativas.
La selección de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa.
Resultados esperados de una decisión en cada etapa.
Estimaciones de probabilidad para cada resultado.
Estimaciones del valor económico (costo o ingreso) para cada resultado.
Medida del valor como criterio de selección, tal como E(VP)
Para utilizar el árbol de decisiones a fin de evaluar y seleccionar alternativas, es
preciso estimar la siguiente información adicional para cada rama:
Probabilidad estimada de que cada resultado pueda ocurrir. Estas probabilidades
deben sumar 1.0 para cada conjunto de resultados (ramas) que resultan de una
decisión.
Información económica para cada alternativa de decisión y resultado posible, tal
como, inversión inicial y flujos de efectivo anuales.
Las decisiones se toman a partir de la estimación de probabilidad y la estimación
del valor económico para cada rama de resultados.
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El procedimiento general para resolver el árbol mediante análisis es:
1. Empiece en la parte superior derecha del árbol. Determinar el valor VP para cada
rama de resultado considerando el valor del dinero en el tiempo.
2. Calcule el valor esperado para cada alternativa de decisión E(decisión) =
( (estimación de resultado) P(resultado) donde la sumatoria incluye todos los
resultados posibles para cada alternativa de decisión.
3. En cada nodo de decisión, seleccione el mejor valor E (de decisión), el costo
mínimo para una situación de costos solamente, o el reintegro máximo si se
estiman los ingresos y los costos.
4. Continúe moviéndose a la izquierda del árbol hacia la decisión de las raíces con
el fin de seleccionar la mejor alternativa.
5. Trace el mejor camino de decisiones de regreso a través del árbol.
CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES
Para comenzar a dibujar un árbol de decisión debemos escribir cuál es la decisión que
necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte
izquierda de una página grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar líneas
hacia la derecha para cada posible solución, y escribir cuál es la solución sobre cada
línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles para poder expandir tanto
como se pueda el esquema.
Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que
necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan
decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión
o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al final de la
línea, se puede dejar en blanco.
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Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas
que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos
se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se
debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan que significan. Seguir
realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como
sea posible ver asociadas a la decisión original.
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en él árbol. Controlamos cada
cuadro y círculo para ver si hay alguna solución o consecuencia que no hayamos
considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos será necesario
dibujar nuevamente todo el árbol si partes de él se ven muy desarregladas o
desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles
consecuencias de nuestras decisiones.
EVALUAR LOS ÁRBOLES
Ahora ya estamos en condición de evaluar un árbol de decisiones. Aquí es cuando
podemos analizar cuál opción tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por
asignar un costo o puntaje a cada posible resultado, cuánto creemos que podría ser el
valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los círculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el
total debe sumar
100%. Si utilizamos fracciones, estas deberían sumar 1. Si tenemos algún tipo de
información basada en eventos del pasado, quizás estemos en mejores condiciones de
hacer estimaciones más rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos
realizar nuestra mejor suposición.
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CALCULAR LOS VALORES DE LOS ÁRBOLES
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que nos ayudará a tomar nuestras decisiones.
Comenzamos por la derecha del árbol de decisión, y recorremos el mismo hacia la
izquierda. Cuando completamos un conjunto de cálculos en un nodo (cuadro de
decisión o círculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el
resultado. Podemos ignorar todos los cálculos que llevan a ese resultado.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE
Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los círculos), debemos
hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del árbol lo constituye la suma de todos estos
valores.
Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIÓN
Cuando evaluamos los nodos de decisión, debemos escribir el costo de la opción sobre
cada línea de decisión. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de
los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dará un valor que representa el
beneficio de tal decisión. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta
en este análisis, estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda
tener un contador) no deberían ser imputados a las decisiones.
Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la
opción que tiene el beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada.
Este es el valor de este nodo de decisión.
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PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO
El plan maestro es un documento en el que los responsables de una organización
(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la
estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan maestro se
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan
director y plan maestro, la definición estricta de plan maestro indica que éste debe
marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las
aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan maestro es cuantitativo,
manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la
compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación
para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos
intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la
organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. En el caso concreto
de una empresa comercial, el plan maestro debe definir al menos tres puntos
principales:
Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las
ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por
ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de
diciembre del presente ejercicio".
Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir
directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer
una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".
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Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y
que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por
ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa,
para apoyar la promoción de un nuevo producto".
Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan maestro
empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la
administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De
acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una
organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo
son con el mercado y su entorno".
Etapas de un plan maestro de mantenimiento:
Etapa 1: Análisis de la situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.
Etapa 2: Diagnóstico de la situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización,
para ello es necesario establecer mecanismos que permitan medir la actual
situación (tanto dentro como fuera de la empresa).
Etapa 3: Declaración de objetivos corporativos.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización
pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles
y reales; puesto que luego han de ser medidos.
Etapa 4: Estrategias corporativas.
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Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e
instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo),
para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en
los tiempos y condiciones correctas.
Etapa 5: Planes de actuaciones.
Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolución de la aplicación de
las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas
finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.
Etapa 7: Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos
van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte"
en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para
ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros
términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.
GUÍA PARA LLEVAR A CABO UN PLAN MAESTRO DE
MANTENIMIENTO.
1. Detectar los requerimientos de mantenimiento de los sistemas, de acuerdo al
programa de producción, recomendaciones del fabricante, políticas y procedimientos
establecidos.
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Una política de reemplazo es factible cuando un gran número de partidas idénticas de
bajo costo son cada vez más propensas a fallar a medida que envejecen.
2. Estimar los recursos necesarios para el mantenimiento de los sistemas de acuerdo
al programa de producción.
Las necesidades de recursos materiales son estimadas de acuerdo al inventario
de los sistemas.
Las necesidades de recursos humanos son estimadas de acuerdo a los
requerimientos de mantenimiento.
Las necesidades de recursos económicos son estimadas de acuerdo a los
requerimientos de mantenimiento, las necesidades de recursos materiales,
recursos humanos de mantenimiento, políticas y procedimientos establecidos.
La utilización de un sistema o una metodología que permita administrar y controlar el
manejo de insumos, los repuestos y las materias primas de mantenimiento se considera
un instrumento avanzado, ya que mediante su aplicación se logran sustanciales ahorros
de gestión y la operación del mantenimiento industrial, como también se logran mejores
logísticas en el servicio de mantenimiento.
Los hechos que generan la no funcionalidad de los equipos pueden ser tres:
Tareas proactivas (mantenimientos planeados).
Reparaciones (mantenimientos no planeados: correctivos o modificativos).
Retrasos en el suministro de repuestos, insumos, materias primas de
mantenimiento o recursos humanos.
De allí la importancia de presentar, al menos criterios básicos y las estrategias de
manejo de inventarios, insumos, materias primas o repuestos de mantenimiento.
La existencia de almacenes de repuestos o de inventarios se justifica desde dos
posibles hechos:
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El consumo de repuestos es más alto que su velocidad de producción.
El tiempo de transporte y/o la distancia entre el punto de fabricación o
comercialización de los repuestos.
Para ello es necesario que se realice pronósticos de consumos en función de los
historiales, la metodología de pronósticos con series temporales se basa en el modelo
científico de investigación y aplicación tal como se muestra en la siguiente tabla:
Paso 1 Paso 2
Análisis previo de la serie demanda:
1.1 Síntesis descriptiva
1.2 Calidad y cantidad de datos.
1.3 Cumplimiento de estabilidad
del entorno.
1.4 Análisis previo de la serie
completa.
1.4.1Estructura vertical,
determinación de nivel.
1.4.2 Estructura horizontal, análisis
de ruido o aleatoriedad.
1.4.3 Estructura tendencial,
estimación de forma lineal y/o no
lineal.
1.4.4 Estructura estacional ó cíclica.
1.5 Valoración de datos
irregulares.
1.6 Encuentro de fenómenos
exógenos
1.7 Determinación del patrón
estructural gráfico y numérico.
Postulación de los modelos-
Construcción de hipótesis, con relación
a los modelos. Cruce entre análisis y
características de modelos clásicos y/o
modernos.
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1.1.8 Resultado de análisis integral
previo.
Paso 3 Paso 4
Validación de la hipótesis Cálculo de pronósticos de demanda del
próximo periodo
Los métodos proyectivos de series temporales se basan exclusivamente en una
extrapolación de los datos presente y del pasado hacia el fututo. La estabilidad del
entorno se refleja en la hipótesis según la cual las pautas que determinan el estado
futuro de la variable son las mismas del pasado y del presente.
3. Formular el plan maestro de mantenimiento de acuerdo al programa de producción
de acuerdo a:
Los requerimientos de mantenimiento detectados en los sistemas.
Los recursos materiales estimados.
Los recursos humanos estimados.
Los recursos estimados en términos contables.
A la información técnica con que cuenta la empresa.
Las políticas y procedimientos establecidos.
4. Elaborar el presupuesto de mantenimiento de acuerdo al plan maestro del área.
El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al menos 4
partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por
supuesto, que puede haber sub partidas, otras divisiones, etc. Pero dividirlo en estas
cuatro puede resultar sencillo y práctico.
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MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco conceptos:
El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento.
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de
disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes).
Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del
personal hasta la planta (en algunos países y zonas este coste corre por cuenta
del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas
extras, etc.
Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida
importante. Muchos países, especialmente en Europa, subvencionan
fuertemente las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden
llegar a tener un coste bajo.
Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados
directamente por la empresa a la administración.
Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se
calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el
33-38% del sueldo.
Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo.
MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se
pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar
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agrupados en dos categorías: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y
otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma
continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los primeros se
utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo en particular (en
ocasiones con más de uno).
En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que habría que
tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:
REPUESTOS
Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a
varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos.
Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en una
central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en
exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio
elevados.
En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de
suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la
planta, pues pueden llegar a ser considerables
CONSUMIBLES
Los consumibles más habituales son los siguientes:
Aceites y lubricantes
Filtros de aire, aceite, etc.
.Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretería
Diverso material eléctrico
Consumibles de taller
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Ropa de trabajo
Elementos de seguridad
Combustible para vehículos
Otros materiales
HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS
Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y medios
técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios. Hay que
tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas
alzadas a considerar en compras serán tres:
Reposición de herramienta.
Adquisición de nueva herramienta y medios técnicos.
Alquiler de maquinaria.
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de medios de elevación y
transporte:
Grúas
carretillas elevadoras
Alquiler de otros equipos
ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:
Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra
adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de
mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
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Mano de obra contratada de forma continúa a empresas generalistas.
Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento), para mantenimiento correctivo.
Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de
desplazamiento) para mantenimiento programado.
Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas, etc.)
Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que
cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación
de haber realizado determinados trabajos.
Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no
contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales,
etc).
EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO
De las cuatro partidas, la más difícil de estimar las prioridades de materiales (repuestos
y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se averíe. Esta es además
una partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantación de técnicas
preventivas, del diseño y del montaje. En una estimación rápida, suele estar entre el 0,5
y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que más posibilidades
tiene de optimización.
Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. Depende
enormemente de la política de subcontratación, de la especialización y de la formación
del personal, y de la cantidad de técnicos de que disponga el departamento.
La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su
presupuestos que después crean enormes tensiones con la dirección financiera o con
quién sea responsable económico de la planta. Suele ser habitual no tener en cuenta
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los costes de primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y también suele ser
habitual no tener en cuenta que la inflación de la mano de obra especializada es
superior a la marcada para otros sectores o para el país.
La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente presupuestable y
presenta pocas desviaciones.
5. Diseñar los programas de mantenimiento de los sistemas de acuerdo al
presupuesto (Cronograma).
Los recursos del área de mantenimiento son asignados de acuerdo a los
requerimientos del plan maestro de mantenimiento en los programas de
mantenimiento.
La prioridad de las actividades de los programas de mantenimiento es definida
considerando el plan maestro de mantenimiento y las prioridades establecidas.
La secuencia de las actividades de mantenimiento es considerada en la
elaboración de los programas de mantenimiento.
La frecuencia de las actividades de los programas de mantenimiento es definida
considerando el plan maestro de mantenimiento, políticas y procedimientos
establecidos.
La duración de las actividades de los programas de mantenimiento es definida
considerando el plan maestro de mantenimiento, políticas y procedimientos
establecidos.
Los programas de mantenimiento deben estar fundamentados tomando como base el
mantenimiento preventivo, por lo que debe capacitar a operadores de producción y
operarios de mantenimiento para realizar dichos programas como son:
Mantenimiento correctivo: En este tipo de mantenimiento se llevan programas de fin de
semana, ya que se tienen que cambiar completamente o reparar los cuales se
estructuran en base de los resultados que se llegan a detectar por los medios antes
mencionados, salvo en los equipos de respaldo.
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Como en el caso del mantenimiento reactivo se destinan, mano de obra en las
reparaciones y/o preparaciones de los equipos, refacciones, materiales para los
programas, se requiere de altos niveles de existencias de refacciones y se destinan
fuertes inversiones en el soporte de este tipo de mantenimiento.
Como el soporte de este tipo de mantenimiento requiere de inversiones fuertes,
"cuando se confunde este tipo de mantenimiento, se dice que el mantenimiento
preventivo es demasiado costoso".
Sobre este tipo de mantenimiento se manejan varias prioridades las cuales se asignan
de acuerdo a cada organización.
Algo muy importante a considerar son los historiales del equipo. Solo en los casos que
se cuenta con algún grado de sistematización del mantenimiento correctivo, se obtiene
algún grado de ellos, los que de algún modo se analizan para la toma de decisiones.
Frecuentemente se desvían los costos de este tipo de mantenimiento, lo que hace
imposible él poder determinar su costo real.
El mantenimiento predictivo se refiere a: Tiempos dirigidos y condiciones dirigidas del
mantenimiento y operación de los equipos.
Tiempos dirigidos sobre las acciones de recolección de datos para monitoreo de las
condiciones de operación de los equipos. Una vez que se determinan las condiciones
de los equipos, las acciones del mantenimiento correctivo programado son iniciadas. Es
decir, el mantenimiento es ejecutado cuando los datos de tendencia así lo indican.
La colecta de los parámetros de diagnóstico se obtendrán desde sofisticados equipos
de diagnostico, así como también, de la instrumentación instalada al efectuarse el
monitoreo.
Ejemplo:
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Medición de niveles de vibración, desgastes, temperatura, voltaje, corriente, etc.
Además de los resultados de pruebas de inspección en equipos de alta confiabilidad, y
serán referidas como condiciones dirigidas.
Mantenimiento preventivo: Un programa de mantenimiento planeado tendrá un fuerte
impacto en la efectividad de una planta, los conceptos del mantenimiento pueden ser
agrupados en dos categorías: correctivo y preventivo, donde el mantenimiento
preventivo garantizará la máxima disponibilidad de los equipos, calidad del producto,
bajos costos de operación, etc.
Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El
mantenimiento correctivo programado se utiliza como la acción que emana del
programa de mantenimiento predictivo (Condiciones dirigidas de los equipos).
El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos,
adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en períodos de
tiempos por calendario o uso de los equipos. (Tiempos dirigidos)
El mantenimiento preventivo podrá en un futuro ser potencialmente mejorado por medio
de la incorporación de un programa de mantenimiento predictivo.
En la planeación del mantenimiento preventivo deberá de contemplarse:
1. Programa de mejora continua.
2. Procedimientos para garantizar la Seguridad. (Procedimientos de liberación.)
3. Procedimientos de operación. (Incluir Seguridad)
4. Procedimientos de reparación. (Incluir Seguridad)
5. Procedimientos de administración del mantenimiento, (incluye, mano de obra,
compras e inventario, disponibilidad de equipo).
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6. Equipo de respaldo mínimo.
7. Estandarización de partes de repuesto y listados maestros de refacciones por
equipo.
8. Inventarios adecuados al programa de MP.
9. Tiempos mínimos del inventario inactivo.
10. Rutinas de inspección por personal de operación (Producción) en equipo en
marcha.
11. Rutinas de inspección.
12. Programa de rutinas.
13. Programa de tareas.
14. Documentación técnica.
Se deberá contar con; procedimientos de operación, ejecución, liberación, colección,
inspecciones, lubricación, seguimiento, técnicas de detección y tendencias, cartas de
condiciones, tablas de problemas, planos, diagramas, manuales de operación y
ejecución, rutas de monitoreo e inspecciones, etc.
Es muy importante que los reportes de control incluyan; Historiales, auditorias,
programación, pronósticos, tendencias, memorándum, etc., y se puedan observar en
tiempo real.
Mantenimiento reactivo: Popularmente conocido como, reparar-cuando-falle. Se refiere
a las acciones realizadas al reparar o reemplazar equipos cuando han tenido una falla.
En algunas Empresas este tipo de mantenimiento es seleccionado intencionalmente
destinando fuertes inversiones; Adquiriendo equipos de respaldo, mano de obra en
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espera de la falla, servicios externos para cubrir la falta de mano de obra interna, altos
niveles de existencia de refacciones, adquisiciones de emergencia de refacciones y
materiales no inventariados para soportar este tipo de mantenimiento.
No obstante que esto aparenta ser una negligencia en la elección de este tipo de
mantenimiento por los altos costos, es común encontrarlo como parte de la estrategia
de soporte de la planta operativa.
Prioridad usada EMERGENCIA.
La evolución que se ha llevado sobre los sistemas de información, ha tenido siempre el
propósito de atender eficientemente los requerimientos de modernidad y confiabilidad,
que exige la gestión administrativa.
El modelo básico para la evolución inmediata de tales sistemas se determina, en base
al acceso de la información de los distintos niveles de la organización, proporcionando
así la integración, a través del manejo cotidiano de la información y sin importar donde
se genere, ésta deberá estar centralizada.
Es importante observar que tales directrices, a su vez robustecen los propósitos de
instrumentación de las componentes de Conservación, Confiabilidad, Mantenibilidad y
Diseño fortaleciendo la capacidad de gestión de cada uno de los diversos estratos
organizativos sin importar su localización geográfica, ubicando las responsabilidades
para asegurar el cumplimiento de las variables de las metas y asegurando su control.
La sistematización de la información permite, así responder a los retos actuales de
efectividad de la planta operativa, apoyándose en los instrumentos altamente
desarrollados, enfocados a respaldar el funcionamiento desconcentrado de las tareas
de los diferentes departamentos de la organización, generando la capacidad de
administración integral, dando a los organismos de dirección los medios para el control
sistemático de las operaciones de financiamiento de la mantenibilidad y del soporte de
logística.
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BIBLIOGRAFÍA:
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uniioyubelky.files.wordpress.com/2011/03/matriz-de-arbol-de-decision.pdf
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http://www.eumed.net/ce/2009a/amr.htm
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http://intranet.ebc.edu.mx/contenido/student/archivos/analisis_comparativo.pdf
45
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v03_n6/
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http://planificaciondeunagerenciaefectiva.blogspot.mx/2011/04/plan-maestro.html
https://sites.google.com/site/utcvgestiondelmantenimiento/home/unidad-1/1-1-
elaborar-el-plan-maestro-de-mantenimiento/1-1-2-pasos-para-elaborar-el-plan-
maestro-de-mantenimiento
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