unidad 3. administración de proyectos (alumno) segunda parte.pdf

7/23/2019 UNIDAD 3. Administracin de proyectos (alumno) SEGUNDA PARTE.pdf

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Ejemplos:1.

(6,7)3

2

(0,0) (4,4) (7,7) (12,12)1 4 2 3 4 5 5

1

Evento 1 2 3 4 5Tiempo ms prximo 0 4 6 7 12Tiempo ms lejano 0 4 7 7 12

Holgura 0 0 1 0 0Ruta crtica 1 2 4 5

Donde

EventoActividadActividad ficticiaRuta crtica

(x, ) El primer valor es el tiempo ms prximo( , y) El ltimo valor es el tiempo ms lejano

EJERCICOS:

2. Para cada una de las redes que se muestran, encuentre la(s) ruta(s) crticas para cada unade ellas.(3,4) (27,27)

2 18 5

3 8 15 5 13

(0,0) (12,12) (32,34) (40,40)1 12 4 20 6 6 8

4 6 4

3 (4,6) (36,40) 7

3.

1 (2,2)

2 2 7

(0,0) (5,5) (9,9) (17,17)0 5 2 4 4 5 6

4 1 3 1 7

(6,6) 3 4 5 (10,10)


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3.2.3 ACTIVIDADES CRTICAS.3.2.4 TRAYECTORIAS SUB-CRTICAS.3.2.5 GRAFICAS DE GANTT.

La grfica de Gantt, es bsicamente una grfica de barras en la cul se seala laduracin de cada una de las etapas del proceso. Esto permite que los encargados del proceso

de produccin puedan darse cuenta de manera rpida, si es que se est cumpliendo con loprogramado.

La grfica de Gantt es unos de los primeros mtodos y el ms utilizado en la administracin deproyectos. A travs de esta grfica se puede planificar diversas actividades en un periododeterminado o checar los avances de un proyecto con lo que puede aplicarse un esfuerzoadicional a las partes rezagadas de una operacin antes que se vea amenazado elcumplimiento de la fecha de terminacin global.

La grfica de Gantt tiene como objetivo fundamental el cumplimiento de sus actividades y laculminacin del proyecto planeado de una forma ordenada y coherente.

Una grfica de Gantt es una forma fcil para calendarizar tareas. Es esencialmente una grfica

en donde las barras representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representala longitud relativa de la tarea.

Para qu sirve?Para mostrar las actividades, los responsables de su ejecucin y los tiempos de inicio ytrmino de cada una hasta la conclusin del proyecto.Para mostrar con claridad la secuencia de las actividades y las tareas que se puedenrealizar simultneamente.Para que los participantes en el proyecto observen la importancia de su participacin ysu responsabilidad para el alcance de las metas programadas.Para dar seguimiento a las actividades.

Cmo se elabora?Listar las actividades en columna.Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo.Calcular el tiempo para cada actividad.Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.Reordenar cronolgicamente.

Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

Tarea. Son actividades de un proyecto que se realizan en una secuencia determinada.

Tarea predecesora: es una tarea que debe comenzar o terminar antes de que otra puedacomenzar.Tarea sucesora:es una tarea que depende del comienzo o del fin de una tarea precedente.

Tareas de resumen:son aquellas que se componen de subtareas y resume esas subtareas.

Duracin. Tiempo en que se llevar completar una tarea definiendo su lapso de tiempo.

Trabajo. Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de trabajo: eltrabajo de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en la tarea.Calendario de un proyecto. Designa la programacin predeterminada de los trabajos paratodos los recursos asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto paraindicar un perodo no laborable (como los das festivos de la organizacin), establecer loscalendarios base para indicar la informacin compartida entre los recursos y modificar loscalendarios de recursos individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, lospermisos y las bajas por enfermedad.

Relaciones o vinculaciones entre actividades. Existen cuatro tipos de dependencias:


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Dependencia fin a comienzo: en la que una tarea no puede comenzar hasta finaliceotra.Dependencia fin a fin:en la que una tarea no puede finalizar hasta finalice otra.Dependencia comienzo a comienzo:en la que una tarea no puede comenzar hastaque comience otra.Dependencia comienzo a fin: en la que una tarea no puede finalizar hasta que

comience otra.

Ventajas del diagrama de Gantt.Es muy sencilla y fcil de entender.Da una representacin global del proyecto.Permite hacer sin muchas dificultades.Lo manejan los paquetes computacionales.

Desventajas del diagrama de Gantt.No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente.No permite optimizar el desarrollo de un programa.No muestra las actividades crticas o claves de un proyecto.

Ejemplo: Realizar mediante una grfica de Gantt. Para realizar un documento en Word.

Actividad TiempoConectar el equipo minutoEncender el equipo 1 minutos

Abrir Word minutoRedaccin 5 minutosGuardar la informacin minuto

Apagar el equipo 1 minutoDesconectar el equipo minutoSolucin:

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Conectar el equipoEncender el equipo

Abrir WordRedaccinGuardar la informacin

Apagar el equipoDesconectar el equipo

Ejercicio: Una empresa debe contratar 10 operarios, el jefe de personal disea el siguienteprograma:

Actividad Tiempo

Reclutamiento 3 dasSeleccin de personal 2 dasContratacin 1 daInduccin 2 dasEntrenamiento 3 dasSolucin:


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3.2.6 COLAPSO DE ACTIVIDADES Y REDUCCIN DE LA PROGRAMACIN.

El mtodo de la ruta crtica (CPM) se desarroll para resolver el problema de los trueques entreel tiempo y los recursos. El mtodo supone que las duraciones y los costos de las actividadesse pueden predecir bastante bien para poder usar estimaciones deterministas. Sin embargo, elCPM requiere dos estimaciones de tiempo y costo para cada una de las actividades en lugar de

una sola. Toma en cuenta la posibilidad de que el esfuerzo extra (costo) puede reducir eltiempo de terminacin de una actividad.

Los dos pares de estimaciones que se usan en CPM se llaman tiempo y costo normal y tiempoy costo intensivo para cada actividad. La estimacin normal se refiere al tiempo y el costo paraterminar una actividad suponiendo un nivel de esfuerzo estndar o normal. La estimacinintensiva supone que se aplica el mayor esfuerzo para minimizar el tiempo de terminacin de laactividad, una suposicin ms del CPM es que las estimaciones normal e intensiva guardanuna relacin lineal, como se muestra en la figura siguiente.

Cos Esfuerzo intensivo

to

Esfuerzo normaltiempo

Ciertamente, la nocin de que un esfuerzo adicional pude reducir el tiempo de terminacin esrazonable, por lo menos de ciertos lmites. Sin embargo, en muchos casos la relacin no eslineal.

El CPM incluye dos redes extremos y algunas variaciones intermedias. En un extremo se tienela red con todo normal, que se lleva el tiempo ms largo para la terminacin y tiene el costo

total ms pequeo posible. En el otro extremo est la red con todo intensivo que tiene el tiempoms corto, pero el costo total de proyecto mximo. Con frecuencia sucede que algunasactividades en esta red no necesitan hacerse intensivas; es decir, el tiempo mnimo determinacin puede alcanzarse a un costo un poco menor que el mximo. Esto es lo que sellama la red de tiempo mnimo - costo mnimo.

Existen tres enfoques para encontrar la red de tiempo mnimo costo mnimo:1) Comenzar con la red normal e ir reduciendo los tiempos de terminacin hasta un

mnimo.2) Comenzar con la red de todo intensivo y desintensificar actividades para reducir el

costo sin afectar el tiempo total.3) Comenzar con la ruta critica de la red de todo intensivo con un tiempo mnimo, pero

con todas las dems actividades normales. Despus reducir las otras trayectorias como

sea necesario.


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Ejemplo: la tabla siguiente muestra el tiempo y el costo de cada actividad sobre una basenormal y sobre una base intensiva. Tambin se muestran los incrementos del costo de cadaactividad. Determine el costo mnimo del proyecto, adelantando urgentemente el proyectohasta donde sea posible hacerlo en trminos de tiempo (das).

Actividad Tiempo

normal(das)

Tiempo

intensivo(das)

Costo

normal($)

Costo

intensivo($)

Incremento del

costo ($)

01 1 1 5 000 5 000 No es aplicable12 3 2 5 000 12 000 7 00013 7 4 11 000 17 000 2 00023 5 3 10 000 12 000 1 00024 8 6 8 500 12 500 2 00034 4 2 8 500 16 500 4 00045 1 1 5 000 5 000 No es aplicable

Solucin.

(3,3)2

2 6

(0,0) 3 (10,10)0 1 1 (1,1) (9,9) 4 1 5

4 2

3(6,7)

Figura 1.Tiempo= 10 dasCosto= $80 000

(4,4)

23 8

$7000

(0,0) 1 5 (14,14)0 1 (1,1) (13,13) 4 1 5

$1000

7 4$4000

3(9,9)

Figura 2.Tiempo= 14 dasCosto= $53 000

(4,4)2

3 8$7000 $2000

(0,0) 4 (13,13)0 1 1 (1,1) (12,12) 4 1 5

$1000

7 4$2000 $4000

3(8,8)

Figura 3. Todas las rutas son crticasTiempo= 13 das

Costo= $53 000 + $1000 = $54 000


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3.3 ANLISIS DE REDES PERT.

El PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) se desarroll con el fin depoder incluir la incertidumbre en las estimaciones de la duracin del tiempo. En lugar de unaestimacin de tiempo, el PERT usa tres estimaciones, estas se combinan estadsticamentepara llegar a estimaciones probabilistas de la terminacin del proyecto.

Al usar PERT se estima la duracin mxima, la mnima y la ms probable para cada actividaddel proyecto.

El tiempo mnimose llama estimacin optimista, ya que supone que todo ir bien.

El tiempo mximoo pesimistase genera bajo la suposicin de que habr contratiempos.

El tiempo ms probablees el mejor juicio sobre lo que durar la actividad.

La tcnica PERT combina estas tres estimaciones suponiendo que definen los parmetros deuna distribucin de probabilidad beta. Los tiempos optimistas y pesimistas establecen loslmites de la distribucin y el tiempo ms probable define el punto pico o la moda de la misma.

Ahora bien, es necesario encontrar la duracin media o promedio para cada actividad, parapoder determinar los tiempos de los eventos y las actividades. Una vez que se hace esto,puede aplicarse el procedimiento analizado antes para encontrar los tiempos de los eventos.

Por ltimo, se debe calcular la desviacin estndar de la duracin de cada actividad, con el finde interpretar el tiempo de terminacin de todo el proyecto. En parte, se escogi la distribucinbeta para estos clculos estadsticos fueran sencillos.

Pro

b ms probablea.

tiempoo a m b

optimista pesimista

Fig. Distribucin beta.

La media de la distribucin beta est dada por:

6

4 bmat

Donde:a= tiempo optimista (mnimo)m= tiempo ms probable (moda)b= tiempo pesimista (mximo)t= tiempo medio

Se necesitar la desviacin estndar de la duracin de cada actividad para analizar laterminacin de todo el proyecto. Con la distribucin beta, esto est dado por:

6

ab

Donde:= desviacin estndara= tiempo optimista (mnimo)


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b= tiempo pesimista (mximo)

Uno de los principales objetivos del PERT es encontrar el tiempo medio y la desviacinestndar de la ruta crtica, es decir, de todo el proyecto. Formalmente esto significa combinarlas variables (actividades) que tienen una distribucin beta, esto es una tarea difcil parasimplificar el procedimiento es comn suponer que el proyecto es grande y concluir que el

tiempo de terminacin sigue una distribucin normal. Aunque puede haber algn error en esterazonamiento, en la mayora de los casos el error introducido ser menor que el que ya existeen las tres estimaciones de tiempo para cada actividad.

Suponiendo la distribucin normal, el tiempo medio de la ruta crtica ser la suma de lostiempos medios de las actividades individuales.

La desviacin estndar de la ruta crtica, la formula es:

22

2

2

1...

nT

Donde:

T= desviacin estndar de la ruta crtican= desviacin estndar de la actividad n

Nota:Solo se incluye las actividades que estn en la ruta crtica.

Ejemplo:Dado los siguientes datos de un proyecto

Actividad Optimista (a) Ms probable (m) Pesimista (b)(1,2) 2 3 10(2,3) 1 1 7(2,4) 2 3 4(2,5) 1 1 1(3,4) 0 0 0

(4,5) 3 4 11

a) Determine el tiempo medio para cada actividadb) Determine la desviacin estndar de cada actividad en la ruta crticac) Determine la desviacin estndar para la terminacin del proyecto

Solucin:

Actividad Optimista (a) Ms probable (m) Pesimista (b) t (1,2) 2 3 10 4 4/3(2,3) 1 1 7 2 1(2,4) 2 3 4 3 1/3(2,5) 1 1 1 1 0(3,4) 0 0 0 0 0

(4,5) 3 4 11 5 4/3

a)

46

24

6

10122

6

10)3)(4(2

6

4

bmat

26

12

6

741

6

7)1)(4(1

6

4

bmat

36

18

6

4122

6

4)3)(4(2

6

4

bmat

166

6141

61)1)(4(1

64

bmat


8/8

8

06

0

6

0)0)(4(0

6

4

bmat

56

30

6

11163

6

11)4)(4(3

6

4

bmat

b)

3

4

6

8

6

210

6

ab

31

62

624

6

ab

06

0

6

11

6

ab

06

0

6

00

6

ab

3

4

6

8

6

311

6

ab

c) 22

2

2

1...

nT = 14/3 = 2.1602469

EJERCICIO:

ACTIVIDAD

OPTIMISTA

(a)

MAS

PROBABLE(m)

PESIMISTA

(b)

1,2 2 4 9

2,3 1 2 6

2,4 2 2 5

2,5 1 1 1

3,4 0 0 0

4,5 2 3 10

16

6

6

17

6

ab

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