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Unidad 1El presupuesto

Objetivos

Al finalizar la unidad, el alumno:

• identificarálasfuncionesqueintegranelprocesoadministrativo• explicarálarelaciónexistenteentreelsistemaintegraldepresupuestos,laplaneaciónyelcontrol• distinguiráladiferenciaentreplaneaciónestratégicaytáctica• identificaráloselementosmásimportantesqueintegranunpresupuesto• elaboraráunbalancegeneralyunestadodepérdidasygananciaspresupuestados• identificarálaposicióndelsistemapresupuestaldentrodelaorganización,delosresponsables desudeterminación,asícomodelostiemposenqueserealiza• describirálospresupuestosbasecero,poractividadesyporprogramas

Temario

Unidad 1 El presupuesto

1.1 Procesoadministrativo1.2 Planeaciónycontrol 1.2.1 Planeación 1.2.2 Control

1.2.3 Análisisdevariaciones1.3 Planesestratégicosyplanestácticos 1.3.1 Planeaciónestratégica 1.3.2 Planeacióntáctica1.4 Sistemaintegraldepresupuesto1.5 Elpresupuestoylaorganización1.6 Responsabilidadesytiempos1.7 Tipos de presupuesto

1.7.1 Presupuestobasecero 1.7.2 Presupuestoporactividades 1.7.3 Presupuestoporprogramas

Conceptos centrales

Proceso

administrativo

Organización

Dirección

Planeación

Tipos

de presupuesto

Presupuestopor actividades

Presupuestopor programas

Estratégica

Táctica

Control

Sistema

presupuestal

Presupuestode efectivo

Sistemacontable

Estadode resultados

presupuestado

Presupuestobase cero

Balance generalpresupuestado

Introducción

Todosoperamosbajounpresupuesto.Estoes,noscomprometemosagastaraquella cantidadquecreemosvamosatenerdisponible.Porejemplo,sitenemosunsueldodelcualnosquedanlibres$1,000porquincena(despuésdededucirtodoslospagosforzososcomosonlosimpuestosyel segurosocial), yqueremosadquirirunautomóvil,para locualnecesitamos$500pormes,despuésdeunbreveanálisisconcluimosquesípodemoscomprometernosaadquirirelvehículo.Elejercicioqueefectuamosesmuyparecidoalquerealizanlasempresasenlaplaneacióndesusactividades.Ladiferenciaradicaenqueparanuestrasfinanzaspersonaleslomásqueutilizamosesunalibretayunlápizparaefectuaralgunoscálculos,yestoquizálosmásorganizados,mien-tras que las empresas llevan a cabo esta actividad presupuestal con base en procesos claros ydefinidos.

Una empresa tiene responsables, tanto de la formulación del presupuesto como de laelaboración de los reportes de control presupuestal. También existen, claramente definidosdeantemano,periodosyfechasquesedebencumplir.Todoquedaincorporadoenunmanualdepresupuestos,dondeademásseincluyenlosformatosqueseutilizanenelprocesopresupuestal.En resumen, en el manual de presupuestos se especifican las políticas y procedimientos quedeberánseguirseensuelaboración.

1.1 Proceso administrativo

Una empresa estima sus ingresos y gastos con mayor formalidad. En primer lugar, en unaorganizacióncomercial,industrialodeservicios,porpequeñaquesea,trabajanvariaspersonasquerealizanlaboresdiferentes,loqueimplicacomunicaciónycoordinaciónentresusintegrantes;además,suponequelaempresacuentaconinstalacionesdondeseefectúanlasoperacionesyqueestáorganizadadeacuerdoconlasdiferentesfuncionesqueserealizan:compras,ventas,cobranza,contabilizacióndelasoperaciones,porcitarsóloalgunas.

Debes recordarque en tus clases introductorias de administración estudiaste el procesoadministrativo. Pues bien, el sistema integral de presupuestos está íntimamente ligado condichoproceso.Lamayoríade los estudiosos en lamateria concuerda enque las funcionesdeplaneación,organización,direcciónycontrolsonloselementosintegrantesdelllamadoprocesoadministrativo.Paranuestrosobjetivosessuficientemencionarlosconelfindeubicarelsistemaintegraldepresupuestosdentrodeesteproceso.

El sistema integral de presupuestos es una herramienta que ayuda a que el procesode planeación y control de las operaciones se efectúe con eficiencia y orden. Es importanteobservar que de las cuatro funciones que integran el proceso administrativo hacemos énfasisen dos: la primera y la cuarta, es decir, la planeación y el control. Losotros elementos son requisitos indispensables para el sistema integral depresupuestos.Posteriormentevolveremosaellos.Conviene aclarar que los términos sistema integral de presupuestos, sistema

presupuestal o simplemente presupuestos seutilizaránindistintamente.Seusaráconmásfrecuenciaesteúltimoporcomodidad,amenosqueseanecesarioelusodealgunodelosotros.

¿Qué relación

existe entre

el proceso

administrativo

y el sistema

presupuestal?

presupuestos22

Elprocesoadministrativoestáintegradoporcuatrofunciones:

• planeación• organización• dirección• control

Ejercicio 1

Laspreguntasquesepresentanenesteapartadotienenporobjetivorecordarlasdefinicionesdelasfuncionesqueintegranelprocesoadministrativo.Encasodenorecordarlasesnecesarioqueconsul-teslasfuentesinformativasdeloscursosdondeestudiasteestematerial.

1. Lapartedelprocesoadministrativoquecomprendelaseleccióndetareasyobjetivos,asícomo latomadedecisionesentrealternativasfuturasdeacción,seconocecomo

a) control b) planeación c ) organización d) dirección

2. Alaformalizacióndeunaestructuraintencionalderolesypuestosseleconocecomo

a ) control b ) planeación c ) organización d ) dirección

3. Laactividaddentrodelprocesoadministrativoquetienecomofininfluirenlaspersonaspara quecolaborenenellogrodelasmetasdelaorganizaciónydelgrupo,seconocecomo

a ) control b ) planeación c) organización d ) dirección

4. A la vigilanciadeldesempeño y correccióndedesviaciones, con el finde asegurarque se logrenlosobjetivosdelaempresaylosplanesdesarrolladosparaalcanzarlos,seleconocecomo

a) control b ) planeación c) organización d ) dirección

unidad 1 el presupuesto 23

1.2 Planeación y control

Paraconcretarlaideadeloqueesunsistemaintegraldepresupuestosysurelaciónconelprocesode planeación y control, tomemos como ejemploun viaje. Supongamosquedeseamos efectuarunrecorridoporcarreteradelaciudaddeMéxicoaTijuanaytenemosunautomóvilenbuenascondiciones para recorrer ese trayecto; el camino a seguir es víaGuadalajara para subir hastaTijuanaporlarutadelosestadoscolindantesconelocéanoPacífico.Loprimeroquenecesitamosconseguiresunmapaquenosindiquelarutayloskilómetrosdedistanciaentrelasdosciudades,asípodríamosdecidirsobrelosdíasquenosgustaríaefectuarelrecorrido:dos,tresocuatrodías,porejemplo.Asimismo,definiríamoslasnochesquenecesitamosrentaruncuartodehotel(una,dosotres,siguiendoconelejemplo),asícomoloslugaresenloscualesseríamásconveniente:GuadalajarayHermosilloseríanunaalternativasieligiéramosrealizarloentresdías.

1.2.1 Planeación

Delamismaformaenqueplaneamoselviaje,lasempresasefectúanunaestrictaplaneacióndesusactividadesarealizar.Porejemplo,unnegociodedicadoalaventaderopainfantilestimarálasventasdelpróximomes.Paraelloesnecesariodetallarlasventasportipodeproducto:ropaparaniñaoniño,edad,coloresocalidadsonfactoresquesetomanencuenta.Elsiguientepasoesinvestigarsidelarelaciónqueacabamosdeobtenerexistenartículosenelinventariodelnegocio.Aquellasprendasquenosetenganeninventarioseránecesarioadquirirlas.Siconocemosbienalosproveedoresderopasabemosdeantemanolascondicionesbajolascualesseefectuaránlascompras, por ejemplo,paraun cierto artículo seránecesariodarun anticipopor lamitaddelpedido, por lo que estamos obligados a contar con determinada cantidad de dinero; tambiénsabemos queuna vez efectuado el pedido el proveedor tarda diez días en surtirlo.De aquí sedesprendelainformacióndeltiempoconelcualesconvenientecolocarelpedido.

Elprocesopresupuestal implicacuantificar losplanes.Nosolamenteesnecesariotenerunlistadodelasactividadesarealizar,sinoqueesindispensablemedirlas.Estacuantificaciónimplicatiempos,cantidadesypesos.Enelejemplodelviaje,habríaquedeterminarelrecorridototalenkilómetrosconelfindecalcularlacantidaddegasolinanecesariaparaefectuarelrecorrido,conprevioconocimientodeloskilómetrosporlitroquerindeelautomóvil,aligualqueelnúmerodevecesenquesedebellenareltanquesecalculamedianteelgastoengasolina.Asimismotendríamosqueagregarelgastoenhoteles,alimentos,asícomocualquierotrotipodeerogaciónqueseconsiderenecesaria.Estoscálculostendríanquesertandetalladoscomoelgastoporgasolina.

Laplaneaciónrespondelaspreguntas:¿quésevaahacer?,¿dónde?,¿cuándo?,¿cómo?

1.2.2 Control

Elpresupuestoapoyalosprocesosdeplaneaciónycontrol.Delocomentadohastaahorahemosvistoquepararealizarunpresupuestoesnecesarioplanearycuantificarenformacuidadosatodaslasactividadesinvolucradas.Noobstante,nadahemoscomentadoacercadelcontrol.Esmomento

presupuestos24

dehablarsobreello.Nadahaymásciertoqueloindicadoenlasiguienteaseveración:“nosepuedecontrolarloquenohasidopreviamenteplaneado”.Enotraspalabras,laplaneaciónescondiciónindispensableparallevaracaboelprocesodecontrol.

Retomamoselejemplodelviaje;supóngasequenosencontramosyaenlaciudaddeTijuana.Estamosenelcuartodeunhotelrevisandolosgastosefectuadoshastaesemomento.Alanalizarlorelativoalagasolinanosdamoscuentaqueahorramos$650enrelaciónconlopresupuestado.Elrendimientoenkilómetrosporlitroquedioelautomóvilfuesuperioralpresupuestado.Porotraparte,loerogadoenhotelesenlasciudadesdeGuadalajarayHermosillosobrepasóen$300lacantidadpresupuestada.Enalimentosyotrosgastossecumplióconelpresupuesto.Deloanteriordeterminamosqueentotalelgastorealfuemenoralpresupuestadoen$350(650–300).

El ejemplomuestra cómose realizaelprocesodecontrol, esdecir, comparandoel gastoreal contra el presupuesto. Ahora bien, con qué bases se podrían habercontroladonuestrosgastosalcarecerdeplanesformales(presupuesto).Antesde iniciar el recorrido elaboramos un presupuesto de lo que tendríamosqueerogar:gasolina,hoteles,alimentosydiversiones.Sabíamoslacantidadaproximadadedineroquenecesitaríamos,yaquelasestimacionesestabanelaboradasconcuidado.Estoes,nosesmeramosenobtenerconprecisióntodaslascantidadesrelevantes.Deestemodo,eneltranscursodelrecorrido,erogando los gastos necesarios como gasolina, alimentos y hoteles, nos

enteramos si éstos eranacordes con losquepreviamentehabíamosplaneado.Laexistenciadeunplannospermite saber si estábamosgastandomásomenosde lopresupuestado.Enotraspalabras,debidoalplan,podíamosejercercontrolsobrelosgastos.Deestopodemosconcluirquelaplaneaciónyelcontrolformanunbinomioindisoluble;nosepuedecontrolarloquenohasidopreviamenteplaneado.

Elcontroleslavigilanciadelasactividadesplaneadasconelfindecomprobarqueseestánrealizandoapropiadamente.Encasocontrario,sedebenaplicardeinmediatolasmedidascorrectivasqueseconsiderennecesarias.

1.2.3 Análisis de variaciones

Esdesumaimportanciadarelsiguientepasoenelprocesodepresupuestación.Enelejemplodelviaje,elaboramosunplanyregistramoscontodocuidadologastado,desglosándoloenlosmismosconceptosconqueseformularonlosplanes.Párrafosatráscomentamosquehabíamosgastado$300másenhoteles,sinembargo,ahorramos$650engasolina,loquenosdabaunsaldonetoanuestrofavorde$350.Elsiguientepasoesanalizarelporquédeestasdiferenciasovariaciones.AlanalizarconmayordetenimientolosnúmerosnosdamoscuentadequeenelhoteldeGuadalajarapagamos$75menosdelopresupuestado,peroenHermosillosegastaron$375más,loquedejaunnetode$300desfavorable.Elahorrode$75enGuadalajara sedebióaquenosdieronundescuento, algo que no habíamos considerado al momento de hacer la reservación. Por otraparte, los$375pagadosdemásenHermosillo sedebieronaque,porexcesodeconfianza,noconfirmamosnuestrareservaciónyalllegarnohabíahabitacionesdisponiblesenelhotel,porloquenosalojamosenunhotelmáscaro.

Este análisis del porqué le da sentido a la función de control. El control por símismono se traduceenalgopositivo ypor lo general trae consigounaatmósferademalestar.Por el

¿Qué es más

importante,

la planeación

o el control?

¿Qué es primero,

la planeación

o el control?


contrario,cuandoseefectúaunanálisis,comoelqueacabamosderealizar,obtenemosexperienciaparafuturasacciones.Porejemplo,aprendimosqueexistendescuentosenloshoteles,porlocualahorramos$75.Esseguroqueenunfuturoviajeloprimeroquetomemosencuentaalsolicitarunareservación,seapreguntarsobreunposibledescuento.Tambiénaprendimosloimportantederealizaryconfirmarlasreservaciones.Noconfirmarlareservaciónnoscostó$375más,conlasconsiguientesmolestiasdetenerquebuscarunaalternativadehospedajecuandoloquemássedeseabaeradescansardespuésdeunalargajornadaporcarretera.Unanálisissimilaralefectuadoconelcontrolpresupuestaldelgastoenhotelestendríaqueserhechoconelgastoengasolinayconcualquierotroquesehayapresupuestado.

Todaorganizaciónexisteconelfindeprestarunbeneficioenfavordealguien.Dependedecadauna llamaraesealguien: cliente, cuentahabiente, socio, asociado, espectador, feligrés,asegurado,etc.Sinembargo,hayundenominadorcomúnenesto:elbeneficiodebeserotorgadoenlaformamáseficienteposible,conmayorrazónenlaactualidadcuandolacompetenciasehaglobalizado.Hoymásquenunca,todapersonacuentaconmásdeunaalternativaparaellogrodeundeterminadoobjetivo.Esporelloquelasorganizacionesqueprestanunservicioovendenunproductodebenofrecerloencondicionesóptimasencuantoaprecio,calidadyoportunidad.Elpresupuesto,pormediodelosprocesosdeplaneaciónycontrol,asícomosuénfasisenelanálisisdelasvariaciones,esunapoderosaherramientaqueayudaaquelosbeneficiosgeneradosporlasorganizacionesseanofrecidosen lasmejorescondiciones.Sinoseestableceunsistemaformaldepresupuestosnosolamenteestáenjuegolacalidaddelbeneficiootorgado,sinolaexistenciamismadelaorganización.

Ejercicio 2

SepresentalasiguienteinformaciónreferenteaunviajeporcarreteraMéxico-Guadalajara-México.

1. Ladiferenciatotales:

a ) $200 b ) ($150) c ) ($200) d ) $150

2. Elgastorealengasolinafue:

a ) $600 b ) $700 c ) $800 d ) $900

GasolinaHotelesAlimentosDiversionesImprevistosTotal

Plan Real Diferencia

$700?

400?

300$3,500

?1,200

450??

$3,700

$(100)200

? (250)

0 ?

presupuestos26

3. Elgastoplaneadoenhotelesfue:

a ) $1,400 b ) $1,200 c ) $1,600 d ) $1,000

4. Enalimentossegastó:

a ) 11.1%más b ) 11.1%menos c ) 12.5%más d ) 12.5%menos

5. Enotrosconsumoselgastorealfue:

a ) $950 b ) $750 c ) $700 d ) $900

1.3 Planes estratégicos y planes tácticos

EnEstadosUnidosexistióunaempresadedicadaafabricarlocomotorasdevapor.Supersonalse sentía orgulloso de pertenecer a una empresa que producía las mejores locomotoras delmundo.Yestabanenlocierto,ahísefabricabanexcelentesmáquinas.Sinembargolosadelantostecnológicoshicieronposible laapariciónde locomotorasoperadascondiesel,máseficientesyvelocesquelasdevapor.Losdirigentesdelaempresa(convisiónpobre)senegaronaproducirlocomotoraspropulsadascondiesel,argumentabanqueunproductotanbuenocomoelqueellosfabricabannopodíaserreemplazadoporningúnavancetecnológico.Laempresatuvoquecerraralospocosañosporfaltadeventas,yaqueningunalíneaferroviariaqueríaadquirirmáquinasdevapor,siseencontrabaenelmercadounproductosuperior.

Enelejemploanterior seobservaque losplanesestratégicosde laempresa fallaron.Éstosdefinenelmercadoquesequiereatender,esdecir,conquéproductosyenquécondiciones;tambiénincluyenunestudiocuidadosodelacompetencia,delatecnología,delosproductossustitutos.Enotraspalabras,sonlosplanesalargoplazo.Cuandoseplanea,losfactorescualitativoscobranmásimportanciaqueloscuantitativos;citamosunaexpresióndelidiomainglés:es“hacerlocorrecto”(to do the right thing).Porotraparte,losplanestácticossehacenacortoplazo.Unavezdefinidoloquesedeseahacer,elsiguientepasoescómohacerlo.Yesaquídondeintervienelaplaneacióntáctica;retomandounaexpresióndelidiomainglés,es“hacerlascosasbien”(to do the things right).Aunquelasdosexpresionescontienenlasmismaspalabras,susignificadoesdistinto;entrehacerlocorrectoyhacerlascosasbienexisteunagrandiferencia.Laempresafabricantedelocomotorasdevaporhacíalascosasbien,suplaneacióntácticaeraexcelente,noobstante,nohizolocorrecto,suplaneaciónestratégicafalló.


Saberdóndeestamosydóndequeremosir,eselpropósitodelaplaneación estratégica o a largo plazo. Saber cómohacer parallegarenlaformamásefectivaposible,eselobjetivobásicodelaplaneación táctica.

1.3.1 Planeación estratégica

ParaKoontzyWeihrich,1elprocesodelaplaneaciónestratégicadebeincluirlossiguientespasoso elementos.

Insumos

En este paso se efectúa un recuento de los recursos humanos, financieros, administrativos ytecnológicosconquecuentalaempresaparallevaracabolosobjetivosalargoplazo.Sedebentomarencuentalasexpectativasquetienendelaempresaentidadescomolosconsumidores,losproveedores,losempleadosdelaempresa,losaccionistas,elgobiernoylacomunidadengeneral.

Conelfindefacilitarlacomprensióndeesteprocesotomaremoscomobaseunejemplo.Supóngasequesomosdueñosdeunequipodefutbolsoccerprofesional.Nuestroprimerpasoseríaelaboraruninventariodetodoslosrecursosconquesecuenta:jugadores,entrenadores,auxiliares,campos de entrenamiento, estadio, plantel administrativo, así como también los recursosfinancierosdisponibles.Almismotiempoesnecesarioconocerlasopinionesyexpectativasquesetienenconrespectoalequipoporpartedelosaficionados,losjugadores,losexjugadores,lasautoridadeslocales, losdueñosyengeneraldelacomunidadenlacualoperela ligaenlaquecompite.

Perfil de la empresa

Es una tarea de la alta administración planear y responder cuestionamientos como: dónde seestáyadóndesequiereir,sisedeseaoperarconunaempresadealcanceregional,nacionalointernacional,asícomotambiénrealizarunanálisisdelaposicióncompetitiva.

Retomandoelejemplodelequipodefutbol,enestaetapa,sedeberíaanalizarlaposiciónquehaguardadoelequipodentrodelaliga;determinarsieslíderotieneundesempeñomodesto;sideseamosquesigaenlamismasituaciónoqueremosqueseaelmejordelaliga,ysiqueremosquecompitasóloanivelnacionalotambiéninternacional.

Orientación de la alta dirección

Esimportanteincluirlascaracterísticasdelaaltadirecciónencuantoasuestructuradevalores,asícomosuactitudconrespectoalosriesgos.Nohayqueolvidarquelasdecisionestomadasenestenivelsonlasquemástrascendenciatienenenelfuncionamientodelaorganización.

1 KoontzyWeihrich,Elementos de administración,1991,pp.94-98.

presupuestos28

Porejemplo,paraelequipodefutbol,enesteapartadosedebedefinirlaorientaciónqueseledará,esdecir,laimagenquedeseamosqueproyecte(elitistaoconcaracterísticaspopulares),yeltipodejugadores(nacionalesúnicamenteotambiénextranjeros).Cuestionesdeestanaturalezatendríanquesercontestadasconprecisiónparadefinirclaramenteeltipodeequipoquesequieretener.

Propósito y objetivos

Esnecesariohacerexplícitostodoslosplanes,iniciandoconlamisióndelaempresa,paraseguirconplanesglobalesalargoplazoydivisionales,paraterminarconplanesyprogramasdetrabajoaniveldepartamentaleindividual.

Unavezdefinidalaclasedeequipoquesedeseatener,esnecesarioformalizarlaconsecuciónde las metas y objetivos mediante planes de largo plazo. Si se desea formar un equipo concaracterísticas internacionales, posiblemente se logre en un plazo de diez años; por tanto, losplanesdebenmostrarlasacciones(planessecundarios)quedebenllevaracabocadaunadelasáreasqueconformanlaorganizaciónduranteeseperiodo.

Ambiente externo

Lasamenazasylasoportunidadesencuantoafactorespolíticos,económicos,sociales,tecnológicos,demográficos y geográficos, son evaluadas detenidamente con el fin de fijar la posición yvulnerabilidaddelaempresaconrespectoalacompetencia.

Paraelequipodefutbol,habríaqueanalizarlosefectospositivosynegativosquetendríanlas variablesmencionadas en el párrafo anterior sobre lasmetas y objetivos. Por ejemplo, nospreguntamossielcrecimientodelosingresosdelapoblaciónpermitiríaalosaficionadospagarelaltopreciodelosboletosquesuponemantenerunequipoconnivelinternacional.Silarespuestaesnegativa,existeunaamenazaenloquerespectaalfactoreconómico;encasocontrario,elfactoreconómico seconvierteenunaoportunidad.Análisis similares tendríanqueefectuarseconelfindeaprovecharaquellosfactoresquenospresentenoportunidadesydeestablecerposicionesdefensivasconaquellosfactoresquesepuedanconvertirenamenazas.

Ambiente interno

Las fuerzas y debilidades con que cuenta la empresa son analizadas. Se evalúan sus recursoshumanos,financieros,tecnológicos,lapenetracióndesusproductosenelmercadoylasituaciónycalidadderelacionesquesetienenconclientesyproveedores.

Eselmomentodeefectuarunaevaluacióndelosrecursosconquecuentanuestroequipode futbol. Es posible que tengamos jugadores demodesta calidad; esto se presenta comounadebilidadqueesconvenientehacerexplícita.Porotraparte,contamosconunexcelenteestadiodefutbol,tantoporsusinstalacionescomoporsucapacidad;estosindudaesunafortaleza.Despuésde evaluar todos los recursos existentes sedeterminauna listadepuntos fuertes (fortalezas) ypuntosdébiles(debilidades).


Estrategias alternativas

Enestaetapadelprocesoseestudianlasdiferentesalternativasestratégicasquesedebenseguir:siesconvenienteespecializarseenunadeterminadalíneadeproductos;obien,quétanrentableseríadiversificarlasoperacionesdelaempresaaotrosmercados.Másaún,sepuedeplantearlaestrategiadecompetirenmercadosextranjeros,esdecir,internacionalizarlasactividadesdelaempresa.Aquísepuedeanalizarlaposibilidaddeoperarenelextranjeropornuestrapropiacuentaomedianteunainversiónconalgunaotracompañía.Otrasestrategiaspuedenserdedesinversión,estoes,dejartodasaquellasoperacionesquenohansidosatisfactoriasencuantoarentabilidad.Éstosyotrosplanteamientosjuntoconcuestionamientossimilarestienenqueserestudiadoscuidadosamenteenesta etapa.

Sinuestroobjetivosedefiniócomollegaratenerunequipoconnivelinternacional,quécaminos(estrategias)existenparalograrlo.Siunodelosfactoresvulnerablesfueraeleconómico,unaposible estrategia sería la formacióndeun clubdeportivo,donde se invitaría aparticiparmedianteunaaportacióneconómicaaciertonúmerodesocios.Otraseríaconseguirempresaspatrocinadoras importantes a cambio de concesiones publicitarias. Una combinación de lasanteriorespodríaserunaterceraestrategia.Enfin,dependiendodenuestrosobjetivosenconjuntoconelanálisisdeoportunidadesyamenazas(ambienteexterno),asícomodefuerzasydebilidades(ambienteinterno),sedefinenlasestrategiasquedeberánseguirse.

Evaluación y selección de estrategias

El siguiente paso es la evaluación de las estrategias consideradas con el fin de seleccionar lasquemásconvengana laorganización.Essumamente importanteenestemomentodelestudiodeterminar los riesgosque sedesean enfrentar, yaque las estrategias suponendiferente gradoderiesgo.Porejemplificaruncasoextremo,esposiblequeunaestrategiapresentecondicionesfavorables para la empresa en cuanto a crecimiento y rentabilidad, sin embargo, existe laposibilidaddequesinosecumplenciertascondicioneslaempresaseencuentreengravesituaciónfinanciera,inclusiveconposibilidaddequiebra.Portanto,laorganizacióndebeanalizarelgradoderiesgoqueestádispuestaacorrerconlasestrategiasseleccionadas.

Enestaetapaseeligelaestrategiaquemásconvengaalequipodefutbol,despuésdeanalizarcuidadosamentecadaunadeellas.Porconsiderarlalamejor,sedecidealiarseconunaempresapatrocinadora.Laformacióndeunclubseposponepornoconsiderarlaviableenestemomento.

Plan de contingencia

Unaprecauciónquehayquetenerencuentaeslaposibilidaddequecambienalgunosaspectosquesesupusieronalmomentodedefiniryseleccionarestrategias.Portanto,siempreesconvenientetenerprevistounplandeemergencia.Estonoquieredecirqueseconozcadeantemanoquéesloquevaacambiar,sinoqueseestépreparadoparacualquiersituaciónadversa.Enotraspalabras,reducirlaposibilidaddealgunasorpresadesagradable.

presupuestos30

Implantación y control

Enestapartedelprocesoseenlazanlaplaneaciónestratégicaylaplaneacióntáctica.Losplanesestratégicosseleccionadossonconcretadosypuestosenpráctica.Losresultadosdelaplaneaciónestratégica se observan a largo plazo, no obstante, éstos pueden ser vistos como una serie deperiodosdecortaduración.Así,encadaunodeestospequeñosperiodosesnecesarioplaneary controlar en detalle todas las actividades con el fin de lograr los objetivos deseados. Estaplaneación específica se conoce como planeación táctica. Un punto importante que se debeobservaresquenoseplaneadetalladamenteañoconaño,unperiodode20años.Esúnicamenteelañomáspróximoelqueseanalizaenformadefinida;los19añosrestantessemuestranendatosglobales.Unavezterminadoelaño,seprocedearealizarelpresupuesto(detallar)delsiguientecicloyasísucesivamente.

1.3.2 Planeación táctica

CitandotextualmenteaKoontzyWeihrich,2acercadelaplaneacióntáctica:“paraquelasestrategiasy las políticas sean efectivas, tienen que llevarse a la prácticamediante planes, aumentando endetalle hasta llegar a lomás básico de las operaciones. Por tanto, las tácticas son los planes deacciónmediantelosqueseejecutanlasestrategias.Éstastienenqueestarrespaldadasportácticasefectivas”.

Anteriormente se determinó que el presupuesto es una herramienta quefacilita losprocesosdeplaneacióny control.Conmayorprecisióndecimosqueelpresupuestoesunaherramientaqueapoyalosprocesosdeplaneaciónycontrolacortoplazo.Deestemodo,esposibleafirmarqueelpresupuestoestáestrechamenterelacionadoconlaplaneacióntácticadelasorganizaciones;esunaherramientaquebuscaquelascosassehagandeacuerdoconloplaneado,esdecir,quelascosassehaganbien.

Ejercicio 3

1. Indicaencuáldelassiguientesetapasdelaplaneaciónestratégicasellevaacaboelanálisisde las fuerzasydebilidadesdelaempresa:

a ) obtencióndeinsumos b ) seleccióndeestrategias c ) estudiodelambienteexterno d ) estudiodelambienteinterno

2. Elestudiodelasamenazasyoportunidadesdentrodelaplaneaciónestratégicasecontemplaen:

a ) elanálisisdelambienteexterno b ) laobtencióndelperfildelaempresa c ) ladefinicióndealternativas d ) elanálisisdelambienteinterno

¿Qué tipo

de planeación

apoya el sistema

presupuestal?

2 Op. cit.,p.94.


3. Laplaneaciónestratégicaincluyeunplandeemergenciaen:

a ) elanálisisdelambienteinterno b ) eldesarrollodelplandecontingencia c ) elestudiodealternativasestratégicas d ) laobtencióndeinsumos

4. Lafaseenqueseunenlaplaneaciónestratégicaylaplaneacióntácticaes:

a ) laformulacióndelospropósitosyobjetivos b ) elestudiodelaorientacióndelaaltadirección c ) laimplantaciónycontrol d ) laobtencióndelperfildelaempresa

5. Losplanesdeacciónmediantelosqueseejecutanlasestrategias,seconocencomo:

a ) planesdecontingencia b ) planestácticos c ) objetivos d ) planesalargoplazo

1.4 Sistema integral de presupuesto

Todoloquepuedaserplaneadoycuantificadoesmateriadelpresupuestodeunaorganización.Pero, dónde empezar, si en una empresa existen infinidad de actividades que son factibles deplanearse y cuantificarse. Es difícil si no se cuenta con unmarco de referencia o estructura.Afortunadamente, la contabilidadde la empresanos brinda la estructura en la cual podemossostener un sistema presupuestal.

La contabilidad es un sistemadonde se registran todas aquellas operacionesmonetariasrealizadasporunaorganización factiblesdecuantificarse.El resultado finaldeeste registro semuestraenlosestadosfinancierostradicionales:elderesultados,elbalancegeneralyeldeflujodefondos.Enéstosseresumelahistoriaeconómicayfinancieradelaempresaque,porlogeneral,sedivideenperiodosanualesyelañomásreciente,entrimestresomeses.El presupuesto tiene la misma finalidad que la contabilidad:generar información para los estados financieros tradicionales; ladiferenciaradicaenlostiempos.Mientraslacontabilidadnosinformaacercadelpasado, lospresupuestosnosofrecendatossobreel futuro.Comoyasecomentó,elpresupuestoapoyaelprocesodeplaneaciónalofrecerenformaordenadaysistemáticainformaciónsobrelossiguientesmesesotrimestres,conellímitemáximodeplaneacióndeunaño(verfigura1.1).Si, como se dijo, el objetivo es formular los estados financierosbásicos,unsistemaintegraldepresupuestosdebeincluircomomínimolosiguiente:

¿Qué similitudes

y diferencias existen

entre el sistema

contable y el sistema

presupuestal?

¿Qué comprende

el sistema integral

de presupuestos?

presupuestos32

Figura 1.1 Sistema integral de presupuestos.

La figura anterior muestra, de forma general, lo que comprende unsistema presupuestal. Además habría que agregar el presupuesto de gastosdecapitalopresupuestodeinversiones.Sinembargo,esteúltimorevisteuntratamientoespecialporsuextensiónycomplejidad,porlocualesestudiadoen una materia aparte e incluye todo lo relacionado con los proyectos deinversióndelaempresa.Portanto,susefectoscomprometenalaorganizaciónalargoplazodebidoalaimportanciadelaserogacionesqueimplican.

El presupuesto es un plan anual donde los objetivos dela empresa se muestran en términos monetarios para cadasegmentoimportantedelaorganización.

¿Qué

erogaciones

comprende

el presupuesto

de gastos

de capital?

Estado de resultados

presupuestado

Presupuestode costos y gastos

I.

2.Presupuestode ingresos

a)ventab)otros ingresos

a)capital socialb)utilidades retenidas

a)costo de productos vendidosb)gastos de operaciónc)gastos financierosd)impuestos

1.

Entradasde efectivo

1. Salidasde efectivo

2.

Activos1. Pasivos2. Capital3.

Balance general

presupuestado

II.

Presupuesto

de efectivo

III.


Ejercicio 4

AcontinuaciónsepresentanlosestadosfinancierosdelacompañíaAltamira,empresadedicadaalaventadematerialesparaconstrucción.

Paraelaño20X1secalculaunincrementode20%delasventas.Supónquetodaslaspar-tidasdelestadoderesultadosydelbalancegeneral se incrementancon lasventas,excepto losgastosdeadministraciónyelcapitalsocial,quepermanecensincambio,asícomolasutilidadesretenidas que se venmodificadas por el nivel de las utilidades. Existe la política de pagar undividendoequivalentealatercerapartedelautilidaddelejercicio.

1. Elniveldeefectivopresupuestadoal31dediciembrede20X1sería:

a ) $12,000 b ) $14,400 c ) $2,400 d ) $1,440

2. Losgastosdeadministraciónpresupuestadosparaelaño20X1serían:

a ) $15,000 b ) $18,000 c ) $3,000 d ) $16,875

Activo Pasivo y capital

Efectivo $12,000 Proveedores $36,000

Clientes 48,000 Capital social 60,000

Inventarios 72,000 Utilidades retenidas 36,000

Total $132,000 Total $132,000

Compañía Altamira.

Balance general al 31 de diciembre de 20X0


Estado de resultados de 20X0

Ventas $120,000

Costo de ventas 72,000

Gastos de administración 15,000

Gastos de venta 12,000

Utilidad del ejercicio 21,000

Dividendos 7,000

Utilidad del ejercicio retenida $14,000

presupuestos34

3. Elcostodeventaspresupuestadoparaelaño20X1sería:

a ) $72,000 b ) $86,400 c ) $14,400 d ) $96,000

4. Eltotaldeactivospresupuestadoal31dediciembrede20X1sería:

a ) $145,200 b ) $132,000 c ) $153,200 d ) $158,400

5. Lasutilidadesretenidasal31dediciembrede20X1serían:

a ) $57,000 b ) $36,000 c ) $43,000 d ) $54,800

6. Elfinanciamientoadicionalnecesario(ademásdelobtenidodeproveedoresylaretenciónde utilidades)parasostener20%decrecimientoenventasduranteelaño20X1sería:

a ) $400 b ) $26,400 c ) $7,200 d ) $7,000

1.5 El presupuesto y la organización

Elpresupuestocubreoafectatodalaorganizaciónyparaelaborarlointervienenlaspersonasclavequetrabajanenella.Lasventassonpresupuestadasporeláreadeventas,dondeelresponsablejuntoconsusvendedores,definenyestimanlacantidaddeartículosquesevenderánysuprecio.El área de producción calcula los costos de fabricación de los productos. Ventas, produccióny el resto de la organización presupuestan los gastos necesarios para operar, como sueldos,rentas, gastos de oficina, servicios y otras erogaciones indispensables para la obtención de lasmetas. El área de tesorería determina los gastos financieros en que va a incurrir la empresacomoconsecuenciadelospréstamosobtenidos.Conloanterior,seconcluyequetodapersonaresponsabledeunáreaparticipaenlaelaboracióndelpresupuesto.

Existendiversosnegociosdedicadosa lamanufactura,a ladistribuciónoa los servicios;empresasquebuscanutilidades y empresasdebeneficencia;organizaciones gubernamentales ynogubernamentales.Sinimportarlaclasificación,cualquierorganizaciónrequiereparasubuenfuncionamiento de un sistema integral de presupuestos.De esto se desprende quenohay unsistemadepresupuestosúnico,comonohayunúnicosistemadecontabilidad.Loidealesdiseñarunsistemaalamedidadecadaorganización,delmismomodoenqueseconfeccionauntrajeparaunapersona,tomandoencuentasualtura,pesoyestructuracorporal.Estaanalogíatambiénse


puedeextenderalrenglóndecostos.Asícomolateladefineelcostodeltraje,tambiéndeacuerdoconciertascaracterísticas(gradodedetalle,porejemplo)sedefiniráelcostodeiniciarymantenerun sistema presupuestal.

Es importante aclarar que en el desarrollo del presente textosehaceespecialénfasisenelsistemapresupuestaldeunaempresa

manufacturera mercantil,estoes,unaorganizaciónquetransformaunamateriaprimaenproducto terminadoyen lacualelobjetivoprimordial es obtener beneficios o rentabilidad. Las razones paraello son dos: el presupuesto de este tipo de empresas revistemayorcomplejidadydetallequeeldeotrasorganizaciones.Parasuoperación,unaempresamanufactureranecesitaunáreadeproducción,adquirirmaquinariapormedio de la cual se efectúe la transformación de lasmaterias primas en producto terminado yuna compleja organización de obreros, técnicos e ingenieros, todos con alguna especializacióntecnológicaacordeconlosproductosquesefabricarán.Tambiénsonnecesariossistemascontablesydeinformaciónmáscompletos,puestoquesemanejanmásconceptoscontablesy,porlogeneral,elnúmerodeactividadesoperativasyadministrativasesmayor.Enfin,puededecirsequeunaempresamanufacturerapresentaladifícilsituacióndeadministrarunprocesoproductivo,conjuntamenteconlosproblemascomunesatodotipodeorganización:financieros,derecursoshumanos,deven-tas, de abastecimiento, por citar sólo algunos ejemplos. Por tanto, estudiar la alternativa quepresentamayorgradodedificultadhacemásfácillacomprensióndelrestodeloscasos.Porotraparte,lamateriaesimpartidaencarrerasrelacionadasconelmundodelosnegocios,loscualesbuscan legítimamente utilidades en compensación al esfuerzo que desarrollan y al riesgo quecorren.Ésteeselsegundomotivoporelcualseeligióunejemplodeunaempresaque,ademásde ser fabricantede algúnproducto, tiene comocaracterística serdenaturalezamercantil.Enotraspalabras,unaorganizaciónquebuscacomoobjetivobásicoobtenerutilidades.

1.6 Responsabilidades y tiempos

Eláreadecontraloríaeslaresponsabledecoordinarlaelaboracióndelpresupuesto.Esdondesediseñanlasformasquesirvendebaseparaelllenadodelosdatospresupuestalesydondesereúneeintegratodalainformaciónconelfindeelaborarlosestadosfinancierospresupuestados.Sinembargo,cadaáreadelaempresaesresponsableporelpresupuestoquemaneja,porejemplo,ladireccióndeventasdelazonasuresresponsabledelograrlacuotadeventaspresupuestada.Siparaelmesdeenerohabíapresupuestadovenderunmillóndepesosysusventasrealesfueronpor $800,000, el director de dicha zona deberá justificar por qué no logró el nivel de ventacomprometido.Deestemodo,cadaáreaempresarialdeberádar lasrazonespor lasdiferenciaspresupuestales.

Una vez iniciado el periodo presupuestal, el área de contraloríaseencargadeformularlosreportesmensualesdondesecomparanlos resultados reales contra los presupuestados. Estos reportes sepreparan con el fin de que cada responsable de área estudie yanaliceloslogrosobtenidosenlosplanesquepreviamenteelaboró.Enestaformalaherramientapresupuestalayudaallevaracaboelprocesodecontrol.

Por lo general el presupuesto comprende un año de operaciones. En algún momentoduranteeltercertrimestredelañosedainicioalperiodoenelcualseelaboraelpresupuesto.Porserunaherramientadegranutilidadparalaempresa,esladireccióngenerallaencargadadepedirlacolaboracióndetodaslasáreasinvolucradasmedianteunescritoformaldirigidoacadaunade

¿Por qué el presupuesto

de una empresa

manufacturera mercantil

presenta mayor diicultadque el de otro tipo

de organizaciones?

¿Dónde se ubica el área

de contraloría dentro del

esquema de organización

de una empresa?

presupuestos36

ellas.Seacostumbradividirlosdatosanualespresupuestalesportrimestres,yelprimertrimestredelañoenmeses.Alterminarelprimertrimestrepresupuestal,sedivideelsegundoenmesesyasísucesivamentehastaterminarelaño.

1.7 Tipos de presupuesto

Comosecomentópreviamente,existegranvariedaddesistemaspresupuestales.Sinembargo,esconvenientecomentaracercadetresformasométodosdevaloraciónquepresentancaracterísticaspeculiares.

1.7.1 Presupuesto base cero

Cuandosegeneraelpresupuestoparaunperiododeterminadosepartedelosdatosquesetienendel añoque recién termina. Si este año en el departamentode entregade artículos a clientesse gastaron$120,000engasolina, se esperaqueel año siguiente,debidoaunmayor volumendeventasyalainflación,segasteunacantidadmayor.Laformatradicionaldepresupuestaresutilizandoelgastodelañoqueterminacomoellímitedelcualseparteparaestimarelgastodelsiguienteciclo.Elmétodoconocidocomopresupuestobasecerosecaracterizaporpartirdecero.Esdecir,siguiendoconnuestroejemplodeldepartamentodeentregas,ensupuntodepartidaelpresupuestoengasolinaseríacero(seconocedeantemanoqueenelañoqueterminasegastaron$120,000). Bajo estametodología, el responsable de las actividades en el proceso de entregastienequejustificarquecadaincrementoenelpresupuesto(partiendodecero)setraduzcaenunbeneficiomuchomayoralacantidadgastada.Conelfindedefenderlanecesidaddegastarengasolina,unposibleargumentopudieraserquealgunasventasseperderíansinosecuentaconunsistemadeentregadeproductoalcliente.Vamosasuponerquedentrodelanálisisefectuado

se determina que si se gastaran el siguiente año $110,000 degasolinaseperderíanventaspor$8,000.Estonosllevaaconcluirque no es necesario gastar $120,000 ya que el gasto adicional—$10,000— no compensa el beneficio de las ventas perdidas—$8,000—.Comoseobservaenesteejemplo,eldesarrollodeunpresupuestoesuncaminodondeseconsumeunagrancantidaddeenergíajustificándosecadapesodegastoy,portanto,lentoy

costoso,sinembargo,elprocesosellevaacaboenunaformamáscuidadosayracional.

En el presupuesto base cero se debe justificar absolutamentetodo.Lanaturalezadeesteprocesoseorientaalasfuncionesoactividades.

1.7.2 Presupuesto por actividades

Elpresupuestoporactividadestienesusorígenesenunacorrientedelacontabilidaddecostos.Debidoalaglobalizacióndelosmercados,lacompetenciaporganarlaconfianzaylapreferenciadelosconsumidoresescadavezmayor.Lascompañíasexitosassehanesmeradonoúnicamenteenproducirunartículouotorgarunservicioencondicionesóptimasdecalidad,sinotambiéndeprecio.Estotienecomoconsecuenciaquelavaluacióndelosproductosyserviciosserealicecada

¿Por qué es costoso

el presupuesto base cero?

¿Qué diferencia presenta

con el presupuesto

por actividades?


vezconmayorexactitud.Pero,cuáleselobjetivodesermásprecisoenladeterminacióndelcostodeunproductooservicio.Paracontestarestecuestionamientosedeberecordarlaformaenquelosmétodosdelacontabilidadtradicionalrealizanestaoperación.

Sedeterminaelvalordeunproductodeacuerdoconlosmétodostradicionalesagregándoleal costo primo (materia prima directamásmano de obra directa) una cantidad de gastos defabricación.Esteúltimoelementodelcostoincluyeunagranvariedaddeconceptos,entrelosqueseencuentranlosmaterialesindirectos,lamanodeobraindirecta,ladepreciacióndemaquinariay el edificio. Los actuales ambientes demanufactura se caracterizan por su flexibilidad y porproducirunagranvariedaddeartículos,encomparacióncon losmétodosanterioresdonde lamodalidaderaproducirpocosartículosengrandescorridas,conlíneasdeproducciónbastanterígidas. Además, debido a las características de los actuales procesos de producción, el tercerelementodelcosto,esdecir,losgastosindirectosdefabricación,hanadquiridomayorrelevanciaenrelaciónconelcostototaldelproducto.Acontinuaciónseejemplificaelmétodotradicionalenlavaluacióndeunproductohipotético.

Si la empresa de nuestro producto hipotético fabrica diez artículos diferentes, a todosles aplica lamismabasepara valuarlos.Esto es, al costoprimo se le aumenta140%del costodemano de obra directa para determinar la cantidad de gastos de fabricación indirectos quele correspondenalproducto en cuestión.Pero,porqué estabase.Posiblemente cuando inicióoperacioneslaempresafabricandodosartículos,éstaera lamejorbasedeasignación.Hayquerecordarqueunabaseseeligeporquetienebuenacorrelaciónconelgastoquesetratadeasignar,sin embargo, con el paso del tiempo la empresa ha crecido y las actividades demanufacturase han vueltomás complejas; actualmente se fabrican diez artículos, en lugar de los dos conque se iniciaron lasoperaciones.Espocoprobablequeel factordemanodeobradirecta sigasiendounabuenabaseparalatotalidaddelosproductos.Lomásseguroesquealgunosdeellosesténsubvaluadosyalgunosotros sobrevaluados.Analizandomása fondodescubrimosqueelproductohipotéticoeselúnicodelosdiezquesefabricanquenoutilizaningúntipodeprocesoautomatizado; se tratadeunartículo sencilloquemedianteunaactividadmanuales acabado.También encontramos en nuestro estudio que: de los gastos de fabricación indirectos elmásimportanteesladepreciacióndemaquinaria,lacualrepresenta60%deltotal(verelcuadrodecostodelproductohipotético).Estoescongruenteconelcaminoquehaseguidolaempresa,yaqueaúltimasfechashainvertidograndessumasdedineroenmaquinariayequipoproductivocon el fin de establecer una posición competitiva sólida. Retomando nuestro ejemplo quedaun cuestionamiento por analizar: por qué se le asigna al producto hipotético como costo ladepreciacióndelamaquinariasinolarequiereparasufabricación.Porqueelmétododelaconta-

Costo unitario del producto H

(bajo costeo tradicional)

Materia prima directa $230

Mano de obra directa 125

Gastos indirectos de fabricación* 175

Material indirecto 10

Mano de obra indirecta 15

Depreciación de la maquinaria 105

Depreciación del edificio 20

Servicios 25

Total $530

* Se aplica al producto sobre base de 140% del costo de mano de obra directa.

presupuestos38

bilidadtradicionalnotomaencuentaestegradodeanálisis.Cuandolaempresainiciócondosartículos, las solucionesmostradaspor losmétodos tradicionalesdevaluacióneranadecuadas.Sinembargo lascircunstanciascambiarony,por tanto, tambiéndebieroncambiar lasbasesdeasignación.

Elcosteoporactividadeseslasoluciónpresentadaporlacontabilidadparahacerfrenteasituacionesmáscomplejas.Enestecaso,despuésdelanálisisque llevamosacabo, tenemos lossiguientesresultados.

Porelmomentoessuficientedecirquecomoelartículohipotéticoseelaboratotalmenteamano,sinnecesidaddeutilizarmaquinaria,noescorrectoagregarlelacantidadquerepresentaladepreciaciónde este activo fijo.Esprecisamente el análisis de las actividades efectuadas enelprocesodemanufacturaelquenosdioinformesacercadeestasituación.Parasimplificarelejemplo, supóngase que los $70 asignados al producto como gastos de fabricación indirectos,fueron causados por un estudio de todas las actividades involucradas en sumanufactura (vercuadro de costo bajo costeo por actividades). Por tanto, es una simple coincidencia que estacantidadseasimilaralgastodefabricaciónindirectobajoelcosteotradicionalunavezrestadoelmontodeladepreciacióndemaquinaria(175–105=70).Tambiénesimportanteobservarqueaunquelacantidadtotaleslamisma—$70—laspartidasquelaintegrandifierenentresí.

Portanto,deloscomentariosacercadelcosteoporactividadesydelejemplodevaluacióndelproductohipotético se concluyeque, enprimer lugar, el costeoporactividadesofreceunabasemásracionalyequitativapara lavaluaciónde losproductosalefectuarunanálisismásafondodelascausasquemotivanloscostos.Unproductoquenoscuesta$425bajoestesistemaesvaluadoen$530porelcosteotradicional.Pero,habráconsecuencias;esposiblequesepierdamercadoenesteproducto.Almomentodefijarunpreciodeventaladiferenciaesconsiderable.Sideseamosobtener40%deutilidadsobreelcosto,lospreciosdeventaresultantesson$595y$742,respectivamente.Tambiénsepuededarelcasoinverso.Esseguroquebajoelcosteotradicionalalgunode losproductosrestantesestévaluadoamenorcosto,debidoaquepartedelcostodedepreciacióndemaquinaria se le está cargando indebidamentealproductohipotético.Esto setraduceenerroresalfijarpreciosdeventaaestosproductos.

En segundo lugar, el análisis de las actividades nos obliga a darnos cuenta cuáles sonproductivas y cuáles no. Así, por ejemplo, en lugar de presupuestar en forma global el gasto

Base Pesos

Material indirecto Litros de pintura utilizados 21

Mano de obra indirecta Horas del departamento de pintura 20

Depreciación del edificio Total de unidades producidas 12

Servicios Horas del departamento de empaque 17

Gastos

Costo del producto H

(bajo costeo por actividades)

Materia prima directa $230.00

Mano de obra directa 125.00

Gastos indirectos de fabricación* 70.00

Total $425.00

* Se aplicaron al producto en la siguiente forma:


deldepartamentodeembarques,seanalizanlasactividadesrealizadaspordichodepartamento,porejemplo,investigarlaoperacióndeunempleadoqueverificaquecadaproductoembarcadoestuviera dado de baja en el inventario. Sin embargo, al tratar de justificar la actividad nosencontramosqueesta labortambiénesefectuadaporelpersonaldealmacén.Sobradecirqueestaoperaciónnoesnecesariay,portanto,sedebeeliminarynopresupuestarcomogastoparaelsiguienteaño.Esteanálisissedebecontinuarconcadaunadelasotrasactividadesdetectadas.Elresultadofinalespresupuestaraquellasactividadesqueagreganvaloralaorganización.Lasquenoagreganningúnvalordebeneliminarseynoincluirseenelpresupuesto.

Por último, es conveniente dejar claro que una vez establecido un sistema de costeo poractividades,éstesirvedebaseparaefectuarunanálisisdecosto-beneficiodecadaunadelasactivi-dadesqueintegranelprocesoproductivo;lasquenoagreganningúnvalor(elcostomayorqueelbeneficio)soneliminadas.Tambiénesutilizadoparavaluarlosproductosdelaempresa.Alasignarseloscostosindirectosbajobasesracionales,elproductoesvaluadoenunaformamásequitativay,deestemodo,lospreciosdeventaasignadosylasutilidadesregistradassonmásconfiables.Además,estesistemasirvedebaseparaelprocesodepresupuestación.Unavezenoperación,serealizaelpresupuestodelasactividadesquepreviamentepasaronlapruebacosto-beneficio,asílosdatosdelasactividadespresupuestadassepuedencompararposteriormenteconlainformaciónrealqueseobtengaparacadauna.

En el sistema de presupuestación tradicional los costos seacumulan por departamentos (ventas, producción, compras)definidos previamente dentro de la estructura organizacional.Cuandoloscostosseacumulandeacuerdoconlasactividadesquese desarrollarán en los diferentes procesos (ensamble, pintura,cobranza,pagos)quesehacendentrodelaempresa,selesconocecomosistemadepresupuestación por actividades.

1.7.3 Presupuesto por programas

Es más sencillo comprender el presupuesto por programas si se aclara primero el términoprograma:esunconjuntodeactividadeseinversionesquesetienenqueefectuarparacumplircondeterminadosobjetivos.Porejemplo,elgobiernodeunaciudadestableceunprogramaparacumplirconelserviciodealumbradopúblico.Elobjetivoesclaro,satisfacerlasnecesidadesdeiluminaciónquerequierelaciudad.Unavezfijadoelobjetivodelprograma,elsiguientepasoesdefinirlasactividadesnecesariasparaconsumardichoobjetivo,lasinversionesqueserequierenyeltiempoestimadoparaponerloenoperación.

Ésteesuntipodepresupuestaciónutilizadoprincipalmenteporentidadesgubernamentales,aunque su aplicación se ha extendido a empresas del sector privado. Supóngase que se va aconstruir una presa en el estado deHidalgo, cuya terminación se estima en cuatro años. Ensuconstrucciónintervendránvariasdependenciasdecarácterfederal,estatalymunicipal.Paraefectuarelproyectoseobtuvounpréstamodeunaorganizaciónfinancieramundial,enelcualseconvinoqueéstatienederechoavigilarelcorrectodestinodelosrecursosutilizados.Asimismo,aunque la presa estará construida en el estadodeHidalgo, su uso beneficiará a otros estadoscercanos, incluyendo el Distrito Federal. Como se desprende del escenario planteado, en laconstruccióndelapresaintervieneunnúmeroconsiderabledepartesinteresadas,obviamenteesclaroquealterminarlapresaseacabaelproyecto.

presupuestos40

Laconstruccióndelapresasurgedeunprogramaoplandesarrolladoporalgunaentidadgubernamentalconelfindarsoluciónalproblemadelaguaenlarepública,yestapresaessólounode losproyectosque integran la totalidaddedichoprograma.Por tanto,es seguroquesedesarrollenotrasobrasde infraestructuraenel territorionacional.Ademásde laconstrucciónde obras, es necesario fijar reglas de operación para el uso del agua, así como también esindispensable determinar responsables del manejo de este recurso. Queda claro quemanejareficientementeelprogramadeabastodeaguaenlarepúblicaparaunperiododeterminado(unsexenio,porejemplo)revistegrancomplejidad.

Lospresupuestosporprogramastienencomofinplanearcuidadosamentetareassimilaresal ejemplo citado. Los programas quedan integrados por un número considerable de planes,subplanes actividades y proyectos. La presa en el estado deHidalgo es sólo un planmás delprogramafederal.Estodifieredeltipodepresupuestacióntradicionaldondeseplanificanparaelañosiguienteactividadesrepetitivas,comoproducirunartículo,venderlo,cobrarlascuentaspendientes,etcétera.

El presupuesto por programas es el conjunto de actividadese inversiones que se deben cumplir para lograr los objetivosplanteadosenaquél.

Ejercicio 5

1. Elpresupuestoquenotomaencuentalosantecedenteshistoricosalmomentodesuelabo- raciónseconocecomo:

a ) presupuestoporactividades b ) presupuestoporprogramas c ) presupuestobasecero d ) presupuestotradicional

2. Elsistemapresupuestalenelqueserealizaunanálisiscosto-beneficioseconocecomo:


3. El presupuesto que se integra pormedio de planes, subplanes, actividades y proyectos se conocecomo:



4. Sielgobiernofederalquisieradesarrollarunplannacionaldeeducaciónmediasuperior,se apoyaríaenunsistemadepresupuestación

a ) tradicional b ) porprogramas c ) poractividades d ) basecero

5. Si fueras asesor, qué tipo de presupuestación recomendarías a una empresa con vicios operativosyproblemasdehonestidadenelmanejodelosrecursos

a ) tradicional b ) porprogramas c ) poractividades d ) basecero

Resumen

La presente unidad inicia con un breve repaso de las funciones que integran el procesoadministrativo: planeación, organización, dirección y control. Esto con el fin de ubicar al sistemapresupuestalcomounaherramientadeapoyoparaquelasfuncionesdeplaneaciónycontrolsellevenacaboenformaeficienteyordenada.

Posteriormenteserelacionaelsistemapresupuestalconlaplaneaciónyelcontrolmedianteel análisis de variaciones. También se estudia la relación entre el sistema presupuestal con laplaneaciónestratégicaylaplaneacióntáctica.

Sedefineelpresupuestocomounplananualdondelosobjetivosdelaempresaseexpresanentérminosmonetariosparacadasegmentoimportantedelaorganización,seexplicacuálessonlaspartesintegrantesdeunsistemapresupuestalylaposicióndeéstedentrodelaorganización,delosresponsablesdesuformulaciónydelostiemposenquetienequellevarseacabo.

Finalmente se explican tres tipos de presupuestos: base cero, por actividades y porprogramas.

Actividades sugeridas

1. Buscaenelmaterialdeloscursosbásicosdecontabilidadlaformaenqueseelaboraunestado de pérdidas y ganancias y un balance general. Analiza el procedimiento seguido en una hojadetrabajo,elcualiniciaconunabalanzadecomprobaciónparaterminarenlosestados financierosmencionados. 2. Tanto el gobierno federal como los gobiernos estatales ymunicipales semanejan con un presupuesto. Obtén y revisa el presupuesto del gobierno federal del añomás reciente, el DistritoFederaloladecualquierentidadestatalomunicipal. 3. ElaboraunpresupuestoparaunviajeaEuropaconduracióndequincedías.Incluyeademás delgastoenavión,hospedaje,alimentosyunacantidadparadiversiones(enInternetpuedes encontrarinformación).

presupuestos42

4. Elaboraunpresupuestoanualdegastosparaunautomóvil.Incluyetodoslosconceptospor losquesetienenerogaciones:seguro,tenencia,verificaciónvehicular,gastosdemantenimiento (afinaciones,revisióndefrenos,alineaciónybalanceodellantasetc.)ygastosdeoperación (gasolina,aceiteylavadodelautomóvil).Divideelcálculopormeses. 5. Consigue una solicitud para obtener una tarjeta de crédito. Revísala detenidamente y determinasilosdatosquepidensonsuficientesparatenerunpresupuestorazonablesobrela capacidaddepagodeunapersona.

Autoevaluación

1. Retomandoelejemplodelaintroducción,siseadquiereelautomóvilnosquedaríaunsaldo mensualefectivode:

a) $1,000 b) $1,500 c) $500 d) $2,000

2. Losdoselementosdelprocesoadministrativoqueapoyanelsistemapresupuestalson:

a) laplaneaciónylaorganización b) laplaneaciónyelcontrol c) laorganizaciónyelcontrol d) laorganizaciónyladirección

3. Sonrequisitosindispensablesparaqueelpresupuestosedesarrolleconefectividad:

a) laplaneaciónylaorganización b) laplaneaciónyelcontrol c) laorganizaciónyelcontrol d) laorganizaciónyladirección

4. Indicacuáldelassiguientesafirmacionesesverdadera:

a) nosepuedeplanearloquenohasidopreviamentecontrolado b) sepuedecontrolarloquehasidopreviamenteplaneado c) sepuedeplanearloquehasidopreviamentecontrolado d) sepuedecontrolarloquenohasidopreviamenteplaneado

5. Dentrodelsistemapresupuestal,elprocesodecontrolsellevaacabo:

a) mediantelacuantificacióndelosplanes b) alregistrarcontablementelosingresosygastos c) alobtenerlasdiferenciasentrelosdatosrealesylospresupuestados d) alanalizarelmotivodelasvariacionesentrelosdatosrealesfrentealospresupuestados


6. Indica cuál de los siguientes planes puede considerarse incluido dentro de la planeación estratégicadeunaempresa:

a) niveldeventasdelaempresaparaelsiguienteaño b) comprademateriaprimaduranteelprimertrimestre c) introduccióndeunnuevoproductoalmercado d) compradeunanuevacomputadoradentrodeseismeses

7. Indicacuáldelossiguientesplanesformapartedelaplaneacióntácticadeunaorganización:

a) niveldeinventariosalfinalizarelaño b) alianzaconunaempresaextranjera c) estudioparaintroducirunnuevoproductoalmercado d) investigaciónsobrelaconvenienciadeexportaraBrasil

8. Elpresupuestodegastosdeoperaciónformapartedel:

a) balancegeneralpresupuestado b) estadoderesultadospresupuestado c) presupuestodeentradasdeefectivo d) presupuestodeingresos

9. Losproyectosdeinversióndeunaempresaseincluyenenel:

a) presupuestodegastosdeoperación b) presupuestodeotrosingresos c) presupuestodegastosdecapital d) presupuestodesalidasdeefectivo

10. Unaempresaquetransformaunamateriaprimaenunproductoterminadoparavenderloy obtenerutilidadesesuna:

a) empresadistribuidoramercantil b) empresadeserviciosgubernamental c) empresamanufactureramercantil d) asociacióncivildeservicios

11. Elárearesponsableporlacoordinacióndelpresupuestoes:

a) tesorería b) ventas c) producción d) contraloría

presupuestos44

12. Elniveldegastohistóriconosetomaenconsideraciónalmomentodepresupuestarenel sistema:

a) tradicional b) basecero c) poractividades d) flexible

13. Alsistemadepresupuestaciónqueeliminatodarutinaquenoagregavaloralaempresasele conocecomo:

a) tradicional b) basecero c) poractividades d) flexible

14. ElaboraelestadoderesultadospresupuestadodelacompañíaAltamira(ejercicio4).Supón que las ventas se incrementan 30% (en lugar de 20%). Toma las mismas bases que se utilizaronenelproblemaoriginal.

15. Elaboraelbalancegeneralpresupuestadoal31dediciembrede20X1tomandoencuentalos cambiosseñaladosenelejercicioanterior.


Estado de resultados presupuestado

al 31 de diciembre de 20X1

Venta

Costo de venta

Utilidad bruta

Gasto de administración

Gasto de venta

Utilidad del ejercicio

Dividendos

Utilidad del ejercicio retenida $


Balance general presupuestado


Efectivo Proveedores

Clientes Préstamo bancario

Inventarios Capital social

Utilidades retenidas

Total $ Total $



Respuestas de los ejercicios

Ejercicio 1

1. b) 2. c) 3. d) 4. a)

Ejercicio 2

1. c) 2. c) 3. a) 4. c) 5. a)

Ejercicio 3

1. d) 2. a) 3. b) 4. c) 5. b)

Ejercicio 4

1. b) 2. a) 3. b) 4. d) 5. d) 6. a)

Ejercicio 5

1. c) 2. a) 3. b) 4. b) 5. d)

presupuestos46

Respuestas de la autoevaluación

1. b) 2. b) 3. d) 4. b) 5. d) 6. c) 7. a) 8. b) 9. c)10. c) 11. d) 12. b) 13. c) 14.

15.

Ventas $156,000

Costo de venta 93,600

Utilidad bruta 62,400

Gastos de administración 15,000

Gastos de venta 15,600

Utilidad del ejercicio 31,800

Dividendos 10,600

Utilidad del ejercicio retenida $21,200


Estado de resultados presupuestado



Balance general presupuestado


Efectivo $15,600 Proveedores $46,800

Clientes 62,400 Préstamo bancario 7,600

Inventarios 93,600 Capital social 60,000

Utilidades retenidas 57,200

Total $171,600 Total $171,600


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