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IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS EN
LA EMPRESA ALMOTORES S.A.
DIXSON IBARGÜEN MENDOZA
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE INGENIERÍA
YUMBO
2014
IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS EN
LA EMPRESA ALMOTORES S.A.
Dixson Ibargüen Mendoza
000248570
Trabajo de grado para optar título de Tecnólogo en Logística
ASESOR DE PROYECTO:
DANIEL ANTONIO SOLANO GUTIÉRREZ
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICO LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE TECNOLOGÍA EN LOGÍSTICA
YUMBO
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Yumbo, 5 de Noviembre de 2014
CONTENIDO
Pág.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 12
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA................................................................. 12
1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 14
2. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 15
3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 17
3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 17
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 17
4. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................. 18
4.1 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................. 18
4.1.1 ÁMBITO DE INVESTIGACIÓN. ............................................................................. 18
4.1.2 RESEÑA HISTORICA......................................................................................... 21
4.1.3 VISIÓN DE LA COMPAÑÍA. ................................................................................. 22
4.1.4 MISION DE LA COMPAÑÍA. ................................................................................ 22
4.2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 23
4.2.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. .......................................................................... 23
4.2.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS. .................................................... 29
4.2.2.1 Teoría de inventarios. ................................................................................ 29
4.2.2.2 Política de inventario. ................................................................................ 32
4.2.2.3 Modelos de Inventarios. ............................................................................ 34
4.2.2.4 Modelos estáticos de Lote Económico (EOQ). .......................................... 35
4.2.3 EL INVENTARIO. .............................................................................................. 37
4.2.3.1 Tipos de inventarios. ................................................................................. 39
4.2.4 CONTROL DE INVENTARIOS. ............................................................................. 41
4.2.4.1 Sistema de Clasificación ABC de los inventarios. ..................................... 42
4.2.4.2 Técnicas de reposición de inventarios. ...................................................... 44
4.2.4.3 Nivel de servicio. ....................................................................................... 50
4.2.5 EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN. .......................................................................... 52
4.3 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................. 55
4.4 ANTECEDENTES .......................................................................................... 56
5. METODOLOGÍA .............................................................................................. 58
6. ESTRATEGIA Y SOLUCIÓN A LA PROBLEMÁTICA PLANTEADA EN LOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 59
6.1 ¿CÓMO FUNCIONA ACTUALMENTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS INVENTARIOS EN LA
EMPRESA ALMOTORES S.A.? ................................................................................ 59
6.2 ÁRBOL DE PROBLEMA ................................................................................. 61
6.3 PROPUESTA DE PRONOSTICO DE ABASTECIMIENTO ............................. 62
6.3.1 MODELOS CUANTITATIVOS. ............................................................................. 62
6.3.2 STOCK DE SEGURIDAD. ................................................................................... 63
6.4 PROPUESTA DE CONTROL DE INVENTARIOS Y ALMACENAMIENTO ..... 63
6.4.1 CONOCIMIENTOS DE LOS PROCESOS. ............................................................... 64
6.4.2 RESERVAS DE REPUESTOS. ............................................................................. 64
6.4.3 ESTABLECER UNA HORA LÍMITE PARA RECEPCIÓN DE PEDIDOS DIARIOS. .............. 67
6.4.4 INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL DEPARTAMENTO DE
REPUESTOS. ............................................................................................................ 69
6.4.4.1 Utilización de sistemas de información y telecomunicaciones. ................. 72
6.4.4.2 Desempeño en la cadena de suministros. ................................................. 73
6.4.4.3 Recursos humanos especializados. .......................................................... 73
6.5 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS DE
INVENTARIO ......................................................................................................... 73
6.5.1 POLÍTICAS DE COMPRAS .......................................................................... 73
6.5.2 POLÍTICAS DE INVENTARIOS ................................................................... 75
6.6 PROPUESTA DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS ................................. 75
6.6.1 PROPUESTA DE APROVISIONAMIENTOS DE STOCK ............................. 77
6.6.1.1 Clasificación de los artículos. .................................................................... 77
7. CRONOGRAMA ............................................................................................... 85
8. PRESUPUESTO .............................................................................................. 86
9. BIBLIOGRAFÍA ..................................... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1. – ALMOTORES S.A. ...................................................................... 18
Ilustración 2. - ALMOTORES S.A. ....................................................................... 19
Ilustración 3.- Sede Calle 9 # 39-01 .................................................................... 20
Ilustración 4. – Sede Calle 9A # 42-50 ................................................................ 20
Ilustración 5. - Sede Calle 13 # 77-109 ............................................................... 21
Ilustración 6.- Cadena de Suministros ............................................................... 25
Ilustración 7.- Clase de Inventarios .................................................................... 31
Ilustración 8.- Clasificación de Inventarios según su función ......................... 32
Ilustración 9- Niveles de Inventarios basados en el EOQ ................................ 36
Ilustración 10- Clasificación ABC de los Inventarios ....................................... 43
Ilustración 11.- Análisis Clasificación ABC ....................................................... 44
Ilustración 12.- Punto de Reorden ...................................................................... 48
Ilustración 13.- Carpeta de Pedidos-en Dropbox .............................................. 59
Ilustración 14.-Formato de Pedido ..................................................................... 60
Ilustración 15.- Consulta de Artículos ................................................................ 65
Ilustración 16.-Consulta de Artículos 2. ............................................................. 66
Ilustración 17.- Gestión de Reservas ................................................................. 67
Ilustración 18.-Logística de Gestión de Pedidos .............................................. 69
Ilustración 19.-Logística de Entrada de Mercancía ........................................... 71
Ilustración 20.-Logística de Salida de Mercancía .............................................. 72
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1.- Analogía de un tanque de agua para el inventario ............................ 39
Tabla 2.-Estrategia de control de Inventarios .................................................... 63
Tabla 3.-Estrategia de Clasificación ................................................................... 76
Tabla 4- Clasificación A ....................................................................................... 78
Tabla 5.- Clasificación B ...................................................................................... 79
Tabla 6.- Clasificación C ...................................................................................... 80
Tabla 7.- Clasificación D ...................................................................................... 81
Tabla 8.- Clasificación E ...................................................................................... 82
Tabla 9.- Clasificación F ...................................................................................... 83
Tabla 10.-Clasificación General .......................................................................... 83
Tabla 11.-Presupuesto ......................................................................................... 86
LISTA DE ECUACIONES
Pág.
Ecuación 1 Costo total del inventario ................................................................ 34
Ecuación 2 Duración del ciclo de pedidos ........................................................ 36
Ecuación 3-Inventario Máximo ........................................................................... 46
Ecuación 4.-Punto de Reorden ........................................................................... 47
Ecuación 5.-Stock Máximo .................................................................................. 47
Ecuación 6.-Cantidad a Comprar ........................................................................ 49
Ecuación 7 Cobertura de Stock .......................................................................... 51
Ecuación 8.-Rotación de Inventarios ................................................................. 52
10
INTRODUCCIÓN
La empresa ALMOTORES S.A., está dedicada a la comercialización de autopartes
y vehículos marca KIA en el Valle del Cauca desde el año 1992.
Todas las empresas tienen algún tipo de inventario y aunque estos traen consigo
una serie de costo como los son los costos directos de almacenamiento, mano de
obra, equipos, espacio, y costos indirectos tales como la administración,
capacitaciones, servicios públicos etc. son necesarios para la producción de un
producto y/o satisfacer una demanda y como desde una debida administración
estos son para muchas empresas la razón de ser y un pilar esencial en el servicio
al cliente.
Los inventarios de mercancías son eje dentro de las actividades que desarrollan
las empresas, se convierten en el motor de las ventas dentro de las misma desde
una comprensión básica de los inventario como elementos tangibles y físico que
se mantienen dentro de una instalación (bodega, almacén o despensa), como este
influye directa y activamente en el desarrollo de la actividad financiera de una
empresa, bien sea industrial, comercial o de servicios.
Una gestión confiable de los inventarios implica mejores decisiones, reducción de
costos, mayor rentabilidad y clientes más contentos y satisfechos. Se dice que lo
ideal es mantener óptimos niveles de inventarios, si se mantienen inventarios
demasiado altos los costos de mantenerlos podrían ocasionar a las empresas
problemas Financieros de liquidez a acusa de los recursos y flujos de cajas
inmóviles representados en estos inventarios a esto se le suma que los artículos o
ítem pueden quedar fuera de uso, llegar al final de su vida útil, correr mayor riesgo
de sufrir daños por manipulación y/o terminar como obsoletos. El costo de
11
mantener inventario, generalmente se define como un porcentaje del valor
monetario del inventario por unidad de tiempo (por lo general, un año).
El costo de mantenimiento en existencia depende principalmente del costo de
capital invertido, así como de los costos de mantenimiento de inventario, como
impuestos (basados en el valor de las existencias en un momento específico) y
seguros, obsolescencia, deterioro y espacio ocupado. El costo de mantenimiento
en existencia es una variable de la política que refleja el costo de oportunidad de
los usos alternos de los fondos que se invierten en inventario.
Los inventarios constituyen las partidas del activo corriente que están listas para
la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén
valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.
EL manejo de las compras y el control de inventario es el problema de mayor
importancia pues de las relaciones con los proveedores, del adecuado y rápido
abastecimiento de productos a los clientes, de la correcta disposición del espacio
de bodegaje y de los planes de ventas depende su éxito.
La administración de los inventarios es uno de los factores determinantes en la
cadena proveedor – distribuidor – consumidor. Lo que el cliente compre o deje de
comprar, y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los
integrantes de esta relación. Una eficiente administración de los inventarios
genera ahorro de costos para toda la cadena y permite a cada uno de los
integrantes de este negocio maximizar sus beneficios.
Los conceptos de manejo y control de inventarios son producto de nuevas
ideologías, que ahora constituyen una herramienta fundamental para mejorar la
gestión empresarial.
12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El sector comercial lo integran un conjunto de empresas que ejecutan acciones
relacionadas a la compra de productos terminados para su almacenaje y posterior
venta a los consumidores finales o intermediarios.
Estos productos pueden ser prendas de vestir, artefactos eléctricos, productos
alimenticios, equipos tecnológicos, entre otros; los cuales han transitado por un
proceso de transformación de la materia prima necesaria para su realización
durante un periodo de tiempo determinado.
La venta de autopartes forma parte del sector de comercialización, teniendo la
gran responsabilidad de hacer llegar a los consumidores los repuestos y servicios
postventa necesarios para un óptimo desempeño de sus vehículos los cuales
suplen en gran manera la necesidad de transportarse a sus lugares de trabajo,
aprendizaje y descanso. Esto se realiza mediante el dinamismo producido por la
adquisición y almacenamiento para posteriores ventas de cada uno de los
productos. Dentro de este grupo de establecimientos se encuentran numerosos
tipos, clasificados principalmente por el tamaño de su organización y el volumen
de inventarios que rotan; tal es el caso de los concesionarios de vehículos, talleres
de reparación, almacenes de repuestos.
El problema en cuanto a la cuantificación de los inventarios puede ser tan grande
o tan pequeño como nuestra gama de productos, y más cuando se comercializa
autopartes, una gama de productos extensa implica problemas grandes, porque
nos enfrentamos con una diversificación excesiva que nos obliga a tener un
inventario demasiado alto, un solo vehículo puede tener entre 70.000 y 90000
piezas.
13
Este tipo de inventario representa una inversión considerable por parte de las
empresas automotrices, es por ello que se hace indispensable prestarle atención
especial a su manejo y para realizar una eficiente administración los responsables
de administrar y mantener los inventarios deben controlar todos los niveles del
inventario teniendo en cuenta que este es una inversión significativa que si no se
maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que afectaría la
gestión financiera de la empresa, teniendo en cuanta que financieramente las
empresas prefieren no tener inventarios por razón del costo del capital
inmovilizado.
Los pedidos sin control son la principal causa de los inventarios obsoletos
causantes del bajo flujo de caja y efectivo en la empresa, debido a los niveles altos
de inventario con el fin de asegurar las ventas se incurre en los excesos de
mercancía e ítem con cantidades sobre pedidas que no son necesarias y de baja
rotación. Se hace necesaria una discriminación de artículos con el objetivo de
determinar aquellos que por sus características precisan un control más riguroso.
Las solicitudes incorrectas de repuestos, ocasionadas por la mala información y/o
diagnósticos erróneos por parte de los técnicos de taller, el objetivo principal en el
manejo de inventarios contar con información suficiente y útil así se minimizan
costos de mantener los inventarios, aumentar la liquidez de la compañía,
mantener un nivel de inventario óptimo para que sea consecuente disminución de
gastos operativos.
La falta de tramitar las devoluciones pertinentes al proveedor de dichos ítem y Las
cantidades sobre pedidas. Ocasionan perdida de dineros a través de los elevados
niveles de stock, el poco flujo de caja y las existencias erradas reflejadas en ítem
innecesarios en almacenamiento causando la mala atención al clientes al no tener
los repuestos adecuados en stock.
14
Los ítems innecesarios en los inventarios van ocasionando los inventarios
obsoletos, artículos que se deterioren por el tiempo de almacenamiento se deben
detectar las causas de estas obsolescencias y atacarlas con el fin de disminuir los
riesgos de obsolescencia, los costos de almacenamiento los costos de capital y
los mismos costos de los inventarios.
1.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Se lograría partir del planteamiento de las mejores prácticas en la gestión
de inventarios, se puede mejorar el cumplimiento y satisfacción de las demandas
de los clientes en la empresa Almotores S.A.?
¿Se alcanzaría a través del planeamiento de políticas de inventarios y la
capacitación al personal existente encargados de mantener los inventarios en
las distintas sedes de Almotores S.A., en cuanto a la gestión de inventarios,
brindar a sus clientes una mayor satisfacción en sus servicios?
¿Se obtendría una mayor producción que represente mayores ingresos
económicos a través de servicio posventa como resultado del diseñar en la
empresa Almotores S.A. la clasificación ABC?
15
2. JUSTIFICACIÓN
En la actualidad el nivel de inventarios obsoletos encontrados en el almacén de
repuestos de la empresa Almotores, supera los niveles estimados como
prudentes.
Teniendo en cuenta el conocimiento adquirido a través del aprendizaje alcanzado
en la tecnología en logística, entendiendo la importancia de los inventarios en una
empresa comercializadora y prestadora de servicio automotriz como lo es
Almotores, además la proyección de la misma surge este trabajo “Implementación
de la Planeación y control de inventarios en la empresa Almotores S.A.” con el
cual se busca soluciones optimas en la implementaciones de buenas prácticas
logísticas de abastecimiento y administración de inventarios así como la
sensibilización del personal encargado de la administración de los inventarios, con
la premisa de dejar atrás el ausentismo del conocimiento de las practicas
logísticas correctas de las actividades que se deben llevar acabo para mantener
inventarios más ideales para satisfacer las demandas de los clientes.
Por esta razón se ve la necesidad de la implementación de este proyecto el cual
buscar e intenta aplicar y desarrollar cada uno de los objetivos en el consignados
evitando al con el mismo el impacto negativo financiero que producen los
inventarios obsoletos en el flujo de caja en una empresa.
Además se espera alcanzar la mayor optimización y aprovechamiento del espacio
de almacenamiento existente a través de un adecuado layout.
En este trabajo se brindan técnicas de investigación o instrumentos como;
inventarios físicos, diferencias de inventarios, inventarios obsoletos, etc.,
relacionadas con el control interno, el manejo y la administración de los inventarios
en la empresa Almotores S.A., que nos permitan desarrollar variables de análisis
16
para alcanzar y mantener los niveles óptimos de mercancías mejorando las
satisfacción a las demandas de los distintos clientes.
La implantación de este proyecto permitirá a la empresa ALMOTORES S.A. los
siguientes beneficios.
Mayor rotación de los inventarios evitando los estancamientos y
obsolescencias que generan sobre costos pérdidas en los inventarios.
Aumentar significativamente la satisfacción de los clientes lo que llevara a
incrementar las ventas.
Incremento del flujo de caja, teniendo en cuenta que los inventarios son
activos.
Aumento de la capacidad intelectual en cada funcionario.
La disminución de los inventarios obsoletos.
17
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar mejores prácticas logísticas para el almacenamiento a través de
abastecimientos de stock para alcanzar una mayor satisfacción de la demanda,
ofreciendo excelente servicios al cliente en la empresa Almotores S.A., en un
periodo de 10 a 12 meses.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Recomendar herramientas de pronósticos y control de inventarios, que
permitan mantener en stock el ítem adecuado en las cantidades correctas que nos
garanticen así la satisfacción de los clientes a través de los servicios prestados,
alcanzando mayores niveles de fidelización en la empresa Almotores S.A.
Elaborar Política de inventarios para el manejo de stocks de mínimos y
máximos como herramienta estadística de abastecimiento con el fin de alcanzar
un mayor nivel de servicio en la empresa Almotores S.A.
Implementar ABC de inventarios como herramienta de aprovisionamiento
para optimizar el servicio en la empresa Almotores S.A.
18
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 MARCO CONTEXTUAL
4.1.1 Ámbito de investigación.
La empresa ALMOTORES S.A., fue creada en 1992 en la ciudad de Cali, su sede
principal está ubicada en la Calle 70 Norte # 2A - 280 en el barrio brisas de los
álamos de la ciudad de Cali, lugar donde se desarrolla este trabajo.
Ilustración 1. – ALMOTORES S.A.
FUENTE: («Almotores Kia, 2014)
19
Ilustración 2. - ALMOTORES S.A.
Cuanta con 4 vitrinas de vehículos y un centro de colisiones distribuidos en la
ciudad en las siguientes ubicaciones
20
Ilustración 3.- Sede Calle 9 # 39-01
FUENTE: («Almotores Kia, 2014)
Ilustración 4. – Sede Calle 9A # 42-50
FUENTE: («Almotores Kia, 2014)
21
Ilustración 5. - Sede Calle 13 # 77-109
FUENTE: («Almotores Kia, 2014)
4.1.2 Reseña historica.
ALMOTORES S.A., Empresa 100 % Vallecaucana con amplia experiencia en el
Sector Automotor introdujo la Marca KIA en el Valle del Cauca en el año 1992 ha
permanecido y acompañado a la Marca en su rápido crecimiento en Colombia.
En el año 2003 recibió el premio como el Concesionario con Mayor venta de
vehículos Kia en el país y en el año 2004 recibió de parte de la fábrica KIA
MOTORS CORPORATION el nombramiento como CONCESIONARIO KIA # 1 DE
COLOMBIA por la labor en Ventas de Vehículos y Servicio de Postventa. En el
año 2010 obtuvo la Distinción de Concesionario Platinum Dealer reconocimiento
22
obtenido por cumplir con todos los Estándares de Calidad requeridos por KIA
MOTORS CORPORATION.
Su objetivo es el Servicio Excelente a todos nuestros clientes como respaldo de la
inversión que realizan y por ello capacita continuamente a su Equipo Humano en
las diferentes áreas comercial y técnica lo que lo ha convertido en un
Concesionario de Vehículos líder en el Mercado Nacional y en continuo
crecimiento.
Cuenta con Técnicos especializados y con experiencia de más de 15 años en la
marca Kia que están continuamente en capacitación por Kia Motors y el
Concesionario.
Para comodidad de sus clientes contamos con tres sedes en el Norte,
Panamericano y Sur de la Ciudad de Cali en donde encontrarán los servicios de
venta vehículos, repuestos y servicio de taller. En la Sede Norte adicionalmente se
presta el Servicio de Latonería y Pintura.
4.1.3 Visión de la compañía.
Ser el Concesionario de Vehículos número UNO en el Valle del Cauca y en el
País, ofreciendo a los clientes la satisfacción total de sus necesidades en cuanto a
vehículos y servicios requeridos, y así lograr la expansión en nuevas áreas
geográficas
4.1.4 Mision de la compañía.
Comercializar vehículos y servicios a nivel nacional, contando con funcionarios
altamente calificados, ofreciendo a nuestros clientes la solución a sus necesidades
de transporte personal y alternativas de Inversión en vehículos productivos.
23
4.2 MARCO TEÓRICO
“Sistema Logístico. Es un conjunto interrelacional de recursos, procedimientos y
métodos que permiten el sostén logístico, cuyo fin principal es hacer interactuar de
manera ordenada los recursos logísticos para alcanzar de manera efectiva los
objetivos previstos” . (Castellanos de Echeverría, 2012, p.14)
.Ballou, (2004) afirma:
Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales
(transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo
largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte
en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las
fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente
no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una
secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten
muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado.
Incluso entonces, las actividades de logística se repiten una vez más
cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logística pero en
sentido inverso. (p.7)
El éxito de un sistema logístico parte de la preparación de los recursos, de las
necesidades específicas para lo cual es diseñado y de la implementación y
ejecución del mismo.
4.2.1 Supply chain management.
(Castellanos de Echeverría, 2012) afirma
Es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales
de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las
implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar
24
el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la
cadena global.
La Cadena de Suministro es el conjunto de organizaciones e individuos
involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la información
relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final. Se
trata de un modelo conceptual que integra todos los procesos logísticos
ligados a proveedores, plantas de manufactura, centros de
almacenamiento, distribuidores y detallistas con el objeto de que los bienes
sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares
y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las entidades
involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para
satisfacer al consumidor final. (p. 14) (APICS Supply Chain Council, 2004)
La administración de la Cadena de Suministro consiste entonces en planear, y
controlar eficiente y efectivamente estos flujos, en y entre los componentes de la
cadena.
Ballou, (2004) afirma:
La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores
de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la
logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los
productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los
clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por
ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán valor para los
clientes si no están disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra
el evento, o si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de
los aficionados. Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la
cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Si
sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha
actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes
25
prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta
ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo
el mundo, la logística se ha vuelto un proceso cada vez más importante al
momento de añadir valor. (p.13)
Etapas básicas de la cadena de Suministros. Una de las herramientas
utilizadas en la gestión de la cadena de suministros es el modelo de referencia de
operaciones conocido como modelo SCOR, como puede verse en la ilustración 6,
desarrollado por el Supply Chain Council, que permite mediante la utilización de
una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro
utilizando un conjunto común de definiciones. Como resultado, industrias dispares
pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su
amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para
mejorar dichas cadenas de suministro.
Ilustración 6.- Cadena de Suministros
FUENTE: (APICS Supply Chain Council, 2013)
26
Los cinco procesos básicos de gestión que proporcionan la estructura del Modelo
y que se convierten en las etapas básicas de la cadena de suministros son:
planificación, aprovisionamiento, producción, suministro y retorno, las cuales se
describen en líneas generales:
• Planificación. Para obtener un objetivo determinado. En el sentido más
universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones
requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, más precisas,
incluyen "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos". Va de lo más simple a lo
complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se
refiere a planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y actitudes. En este
ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer
y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el
funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan
estratégico de la cadena con el plan financiero ayudando a establecer las
estrategias logísticas.
• Aprovisionamiento. Provisión de lo que resulta necesario. Dentro de este
ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas, identificar y analizar
las Fuentes de suministro, gestionar las reglas del negocio (requisitos), la
identificación, selección y evaluación del desempeño de proveedores y la
administración de datos; gestionar el inventario, los bienes de capital, los
productos de entrada, la red de proveedores locales y de importación, los
requisitos y acuerdos con los mismos.
• Producción. La producción es la actividad económica que aporta valor agregado
por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación
de productos o servicios y al mismo tiempo la creación de valor, más
27
específicamente es la capacidad de un factor productivo para crear determinados
bienes en un periodo de tiempo determinado. Desde un punto de vista económico,
el concepto de producción parte de la conversión o transformación de uno o más
bienes en otros diferentes. Se considera que dos bienes son diferentes entre sí
cuando no son completamente intercambiables por todos los consumidores
Corresponden a este ámbito la programación de actividades de producción,
validación de las características de nuevos productos, de la etapa de prueba y de
la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena
logística.
El concepto económico de producción engloba un rango de actividades más
amplio que el comprendido en el concepto genérico de producción del lenguaje
corriente. Producción es la elaboración o la fabricación de los objetos físicos, pero
también la provisión de servicios (médicos sanitarios, enseñanza; espectáculos;
restaurantes; etc.). En la actualidad, los servicios constituyen la mayor parte de la
producción total de los países industrializados. Así en un sentido económico, el
término producción engloba todas aquellas actividades que no son estrictamente
de consumo.
Administrar el rendimiento de materiales y equipos de producción y manejo de
materiales, los datos, productos en proceso, instalaciones, la red de producción,
regulación y cumplimiento de producción.
• Suministro. Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión
relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la
recepción y verificación del producto en las instalaciones del cliente si es
necesario, selección de transportistas, selección del producto para cargar y enviar,
gestionar las reglas de entrega, el rendimiento y la información de los productos
terminados, como la facturación de los clientes.
28
• Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post
entrega al cliente, administración de contenedores o envases necesarios para la
producción son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo.
Requisitos de la Gestión de la Cadena de Suministros. Los requisitos
mínimos de operación de la SCM se pueden describir como:
• Un sistema de previsión de la demanda que realice previsiones acertadas.
• Un sistema que controle el stock requerido para un nivel de servicio
determinado.
• Un sistema de cálculo de las necesidades de reaprovisionamiento en todas
las etapas de la cadena.
Factores Críticos de la SCM. Establecer un proceso eficiente de gestión
logística en el interior de la compañía.
• Gestión de la planificación de la demanda es clave para el éxito de la
gestión de la SCM.
• Establecer la SCM como un proceso único sin conflicto de intereses entre
las aéreas que la conforman dentro de la compañía y fuera de la compañía.
• Establecer alianzas estratégicas con proveedores.
• Establecer indicadores de nivel de servicio al cliente.
29
4.2.2 Planificación y control de inventarios.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en
inglés, enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que
integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de
producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de
bienes o servicios. El control de muchas actividades de negocios como ventas,
entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de
administración y la administración. Es la función responsable de planear y
coordinar todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, compra,
almacenamiento, control, movimiento, manipulación, y estandarización de los
bienes o productos de una compañía.
Su principal objetivo es reducir los costos y eficientar el movimiento y manejo de
los materiales y productos en todas sus etapas.
Es básicamente la función encargada de responder a las siguientes interrogantes:
¿Qué Comprar, Producir o Distribuir?
¿Cuándo Comprar, Producir o Distribuir?
¿Cuánto Comprar, Producir o Distribuir?
¿A qué nivel elevar el inventario?
4.2.2.1 Teoría de inventarios.
Los inventarios son bienes tangibles o materias primas, cuyas cantidades o
existencias (stock) se encuentran disponibles para la venta en el curso ordinario el
negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su
posterior comercialización.
30
Ballou, (2004) afirma:
Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los
inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de
almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de
almacenamiento mediante reglas de reabastecimiento de inventario,
representan dos estrategias. La ubicación selectiva de distintos artículos en
la línea de producción en los almacenes de planta, regionales o de campo,
o la administración de los niveles de inventario mediante el uso de distintos
métodos de control de inventario perpetuo, son otras estrategias. La política
particular utilizada por la empresa afectará la decisión de ubicación de
instalaciones, y por tanto esta política deberá ser considerada en la
estrategia de logística. (p.40)
Los inventarios constituyen un elemento de amortiguación entre las distintas
etapas del proceso u operaciones comerciales con el fin de obtener un
funcionamiento económico y eficiente del sistema productivo.
Los tipos de inventarios según su naturaleza pueden clasificarse de acuerdo a la
ilustración 7., aunque son los más conocidos estos no son las únicas
clasificaciones.
31
Ilustración 7.- Clase de Inventarios
FUENTE: Autor
Materias primas: Son bienes que se utilizan para la producir artículos
parciales o que son convertidos en productos terminados a través de un proceso
de manufactura.
Materiales en proceso: Son bienes que se encuentran en una etapa
intermedia y requieren algún trabajo adicional para convertirse en productos
terminados listos para la venta.
Componentes o suministros: Son bienes que se encuentran en una etapa
intermedia y requieren algún trabajo adicional para convertirse en productos
terminados listos para la venta.
Productos terminados: “Son bienes transformados y listos para la venta.
También se utilizan para ajustar la producción a la demanda, predecible o
impredecible del mercado”. (Muller, 2005, p.5)
Según su función los inventarios también se pueden clasificar en:
32
Ilustración 8.- Clasificación de Inventarios según su función
FUENTE: Elaboración Propia en base a la teoría de Inventarios
4.2.2.2 Política de inventario.
La política de inventario se refiere normalmente a la cantidad de inventario que se
debe mantener, define también los procedimientos y controles relacionados con la
administración del inventario.
Aspectos que la política de inventario debe considerar:
• Nivel de servicio deseado
• Carácter perecedero de los inventarios u otros aspectos de calidad
• Capacidad de producción vs. Demanda (si es necesario)
• Restricciones logísticas de aprovisionamiento si las hubiera (especialmente
ligadas a oferta y lead time)
• Capacidad financiera de la empresa (presupuesto)
• El sistema de reaprovisionamiento usado y frecuencia de revisión de los
inventarios
• Tratamiento de materias obsoletas o rechazadas
Características de una buena administración de inventario.
• Ausencia de stock out de productos terminados o shortages en producción.
33
• Nivel de inventario óptimo para satisfacer la demanda de los clientes
• Una alta rotación de los inventarios
Indicadores de la gestión de inventarios
• Rotación de inventarios.
• Cobertura de Inventarios
• Fill rate del inventario.
• Exactitud del registro de inventario (ERI)
Costos relacionados con los inventarios. “Cuanto mayor sea el nivel promedio
del inventario, mayor será el costo total de producción. En general, los costos
relacionados con el inventario comprenden los costos de artículo, costos de
colocación de los pedidos (organización del proceso), costos de mantenimiento y
costos de agotamiento (escasez) de existencias”. (Taha H. A., 1991)
• Los costos del artículo. Se refieren al precio de compra de algún artículo que la
empresa adquiera o ésta produzca. Para bienes comprados, el precio total incluye
el precio de lista, costos de transporte y envío, impuestos, y aranceles. En caso de
artículos manufacturados, incluyen el costo de materias primas, mano de obra y
gastos de distribución. Pueden ser constantes, o se pueden ofrecer con un
descuento que depende del volumen del pedido.
• Los costos de colocación del pedido. Son los ocasionados por la colocación
de un pedido de artículos. Abarcan actividades de compra, preparación de
especificaciones y documentos, órdenes de compra y el envío de las mismas,
seguimiento a los proveedores e inspección de pedidos cuando llegan. Los costos
de organización del proceso son los costos de cambiar el proceso de producción
de un producto a otro.
34
• Los costos de mantenimiento. Son los gastos en que se incurre al mantener
inventarios, p. ej. Alquiler, electricidad, impuestos, pérdidas, obsolescencia, primas
de seguros y costos de mano de obra.
• Los costos de agotamiento (escasez) de existencias. Se causan cuando la
empresa no puede satisfacer por completo el pedido de un cliente. La compañía
pierde el margen de aportación de esa venta y puede perderlo en ventas futuras.
En algunas ocasiones debe pagarse una sanción.
4.2.2.3 Modelos de Inventarios.
Modelos de Inventarios Determinísticos: Un factor importante en la formulación
de un modelo de inventario es que la demanda (por tiempo de unidad) de un
artículo, que puede ser determinística (conocida con cierto grado de certidumbre)
o probabilística (descrita mediante una distribución de probabilidades).
En este debemos conocer cuál es la política de inventario a utilizar y que ayudara
a responder las siguientes preguntas:
1. ¿Cuánto se debe ordenar?
2. ¿Cuándo se debe colocar el pedido?
La respuesta a la primera pregunta determina el lote económico (Economic Orden
Quantity) al minimizar el siguiente modelo de costo:
Ecuación 1 Costo total del inventario
Costo total del Inventario = CA + CP + CM + CG
35
Donde,
CA = Costo del artículo.
CP = Costo de colocación de pedido.
CM = Costo de mantenimiento.
CG = Costo de agotamiento.
La respuesta a la segunda pregunta, depende del tipo de control de inventarios
que tenemos. Si se requiere una revisión periódica (p. Ej. semanal o mensual), el
momento de hacer un nuevo pedido coincide con el inicio de cada periodo. De
manera alternativa, si el control se basa en una revisión continua, los nuevos
pedidos se colocan cuando el nivel de inventario desciende a un nivel previamente
especificado, llamado el punto de reorden.
4.2.2.4 Modelos estáticos de Lote Económico (EOQ).
“Desarrollado en primera instancia por Ford Harris en 1915, el Modelo del Lote
Económico (EOQ)” (Ford Whitman, 1913). Calcula la cantidad que debe pedirse o
producirse minimizando los costos de colocación del pedido para el inventario y
los costos de manejo de inventarios.
El Modelo del Lote Económico se basa en las siguientes hipótesis simplificadas:
• La tasa de demanda del artículo es constante ahora y en el futuro. La demanda
de un producto no influye en la demanda de otro.
• El artículo se produce o se compra por lotes. No existen limitaciones al tamaño
de los lotes y el lote pedido se recibe en seguida.
36
• No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega. No se
presenta agotamiento de las existencias.
• Existen sólo dos costos importantes: el costo de mantener el inventario y el costo
de colocación del pedido (u organización del proceso), que no varían con la
cantidad mantenida.
Digamos que
y = Cantidad del pedido [número de unidades]
D = Índice de la demanda [unidades por tiempo de unidad]
t0 = Duración del ciclo de pedidos [unidades de tiempo]
Utilizando estas definiciones, el nivel del inventario sigue el patrón representado
en la ilustración 9. Se hace un pedido de un volumen de y unidades y se recibe al
instante cuando el nivel de inventario es 0. De esta manera, las existencias se
agotan de manera uniforme según la demanda constante D. El ciclo de pedidos
para este patrón es:
Ecuación 2 Duración del ciclo de pedidos
t0 = y /D [unidades de tiempo]
Ilustración 9- Niveles de Inventarios basados en el EOQ
FUENTE: (Suarez Presutti, 2009)
37
Heurístico Silver- Meal. Se usa para determinar un plan de producción o
abastecimiento casi óptimo. Se basa en el hecho de que el objetivo es minimizar el
costo promedio por periodo. Suponiendo que nos encontramos al inicio del periodo
1 y debemos determinar cuántos periodos de demanda se deben satisfacer con el
abastecimiento del periodo 1, podemos producir o requerir una cantidad suficiente
para cumplir con la demanda de todos los t- periodos siguientes generándose un
costo TC(t) = K + HC(t), siendo HC(t) es el costo de almacenamiento durante el
siguiente periodo t, si el lote producido o suministrado es suficiente para cumplir
con la demanda de los t- periodos siguientes.
AC(t) = TC(t) / t, es el costo promedio por periodo en que incurrimos durante los t-
periodos siguientes. El Heurístico Silver- Meal recomienda que la producción o
suministro del periodo 1 sea suficiente para satisfacer las demandas de los
periodos siguientes hasta encontrar un t* tal que para AC(t* + 1) AC(t*).
Debemos continuar iterando hasta haber cubierto las demandas de todos los
periodos t
4.2.3 El inventario.
Según (Redondo, 1993), se define como “los bienes, que tiene la empresa para
comerciar con ellos; ya sea que los compra y los vende tal cual, o que los procesa
primero antes de venderlos”.
De la misma manera (Catacora, 1997) lo define como “representan las partidas del
activo que son generadoras de ingresos para varios tipo de empresas entre las
cuales se encuentran las que tienen una actividad de transformación y las que se
dedican a la compra y venta o comercialización”. (Castellanos de Echeverría,
2012, p)
38
Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para
facilitar la producción o para satisfacer las demandas del consumidor. Por lo
general los inventarios incluyen materia prima, trabajo o producto en proceso y
productos terminados.
Bajo esta concepción se puede establecer que los inventarios son los activos
destinados a la producción de ingresos, los cuales están presentes en todas las
empresas, sin importar la actividad a la que se dediquen. En este sentido se
entiende que pueden existir diferentes tipos de inventarios, según sean el tipo de
productos o el tipo de empresa que lo posea.
Si se desea tener una perspectiva gerencial y contable, es importante distinguir la
diferencia entre inventario y capacidad. La capacidad proporciona el potencial para
producir, mientras que el inventario es el producto en algún punto del proceso de
conversión y distribución.
Los materiales del inventario se localizan en varios puntos en el proceso
productivo, con flujos que interconectan un punto de abasto con otro. La tasa a la
cual una existencia se puede surtir nuevamente es la capacidad de oferta, y la
tasa a la cual se agota es la demanda. El inventario actúa como un amortiguador
entre la diferencia de tasas de oferta y demanda. (Schroeder, 1992)
39
Tabla 1.- Analogía de un tanque de agua para el inventario
FUENTE: (Gualán Espín & Salazar Gándara, 2007)
4.2.3.1 Tipos de inventarios.
Los inventarios se pueden clasificar de la siguiente forma:
Inventarios de mercancías: están formados por los bienes que adquiere una
empresa comercializadora y de los cuales se deben incorporar todos los costos
relacionados con la compra o adquisición de dichos bienes.
Inventario de mercancía en Transito: “Son aquellos bienes que han sido
comprados y sobre los cuales se tiene propiedad, pero que a la fecha de
presentación del balance general, no habían llegado al almacén.En lo que
concierne a Inventarios de Mercancías”, (Rodriguez, 2004) establece lo siguiente:
Inventario de mercancías: Se refieren a los productos que las empresas
compran y venden, ya que para una empresa comercial esto constituye la principal
actividad. Estos productos se compran a un precio y se venden a un precio
distinto, dando así lugar al beneficio o la perdida.
Tasa de Oferta
Tasa de Demanda
40
Es necesario destacar que dentro de las empresas industriales se manejan los
siguientes tipos de inventarios:
Materias Primas: Son todos los materiales comprados por el fabricante y que
pueden estar sometidos a un proceso de transformación o manufactura previa a la
venta como producto terminado.
Productos en Proceso de Manufacturación: Consiste en la producción
parcialmente manufacturada; en este se involucran costos de materiales y mano
de obra y su vez gastos de fabricación.
Productos Terminados: Son todos aquellos artículos ya fabricados que están
aptos y disponibles para su venta.
Suministro de Fabricación: “Este se diferencia del inventario de materiales,
debido a que los materiales pueden asociarse directamente con el producto
terminado y llega a convertirse en partes del mismo y son utilizados en cantidades
suficientes para que sea práctico asignar su costo al producto”. (Gerencie.com,
2008).
Observándose lo descrito anteriormente se puede definir que cada uno de los
inventarios puede pertenecer a una empresa, según su actividad. Las empresas
comerciales manejan los inventarios de mercancías y el inventario de mercancías
en tránsito y las empresas manufactureras poseen los inventarios de productos en
proceso, inventarios de materia prima, los inventarios de productos terminados y
los inventarios de mercancías en tránsito, este último el único utilizado por ambos
tipos de empresas.
41
4.2.4 Control de inventarios.
Son todos los procesos que sustentan el suministro, el almacenamiento y la
accesibilidad de los artículos para asegurar la disponibilidad de los mismos al
tiempo que se minimizan los costes de inventario. El control de inventario cubre
diversos aspectos, incluidos las gestiones de inventario, el registro tanto de
cantidades como de ubicación de artículos pero también la optimización del
suministro.
El control de inventario es el proceso de adoptar procedimientos para limitar el
costo total del inventario. Los procedimientos de control concluyen pedidos de
balances contra fondos que están disponibles para elementos o productos en el
inventario, salidas de despensa de la mercadería que ya no es necesaria y
mantener un nivel de almacenamiento adecuado para cumplir con los pedidos.
El control de inventario es una operación principal de una compañía u
organización logística que maneja la recepción almacenamiento y distribución de
elementos.
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas
de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del
negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances
generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas,
son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su
principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones,
necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles.
42
4.2.4.1 Sistema de Clasificación ABC de los inventarios.
La filosofía del sistema ABC radical en que muchas veces cuesta más el control
que lo que vale lo controlado. Por esta razón sugiere clasificar según la
importancia y consumo.
Clase A: Requieren mayor control por su costo de adquisición y por el costo de
tenerlo en inventario, por su aporte a las utilidades y por ser material importante
dentro del trabajo fundamental. Generalmente un pequeño número de elementos
pertenece a este grupo y los pedidos se hacen por cantidades exactas o con base
en las solicitudes hechas por los clientes.
Clase B: Los que no son tan necesarios como los “A”, por costo, por utilidad y por
el control que se ejerce sobre ellos. Para la realización de pedidos debe calcularse
la cantidad óptima de pedido.
Clase C: Los artículos que requieren poca inversión por ser de poca importancia
en la elaboración del producto final, requiriendo revisión sencilla sobre las
existencias pero que serán suficientes para lo requerido finalmente. Puede
mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni
estar por debajo de los que debe mantener de existencia.
Esta clasificación se realiza de acuerdo al siguiente criterio y gráficamente puede
verse en la Ilustración 10.
Clase A
10% del stock representa el 65% del valor
Se requiere monitoreo frecuente
Alta exactitud del inventario
Adecuado sistema de pronostico
43
Clase B
20 % del stock representa el 25% del valor
Descansa en sistemas informáticos sofisticados
Stock de seguridad calculados
Clase C
70% del stock representa el 10% del valor
Sistemas sencillos de control
Ordenes esporádicas a proveedores
CLASIFICACIÓN ABC DE LOS INVENTARIOS
Ilustración 10- Clasificación ABC de los Inventarios
FUENTE: (Castellanos de Echavarria, 2012)
Esta clasificación ABC funciona para inventarios menores de 3000 SKU´s, para un
análisis mayor es necesario utilizar una clasificación A, B, C, D, donde:
Ítems “A”, 5% de líneas, 45% del valor
Ítems “B”, 10% de líneas, 30% del valor
Ítems “C”, 35% de líneas, 22% del valor
Ítems “D”, 50% de líneas, 3% del valor
44
Ejemplo de análisis de clasificación ABC
Ilustración 11.- Análisis Clasificación ABC
FUENTE: (Piasecki, 2009)
Just In Time (JIT). El ideal del JIT es tener cero inventarios o acercarse mucho a
no tener inventarios. Implica una coordinación muy grande con proveedores, en
ocasiones obligándolos a que sus fábricas sean instaladas en sus mismas zonas
geográficas.
Tiene por objeto evitar pérdidas por sobreinversión en inventarios y por
obsolescencia de materias primas o refacciones y desperdicios de materia prima.
JIT es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Promueve el
mejoramiento continuo para así obtener la máxima eficiencia y eliminar el gasto
excesivo de cualquier forma en todas las áreas de la organización, sus
proveedores clientes.
4.2.4.2 Técnicas de reposición de inventarios.
Como su nombre lo indica los sistemas de reposición de inventario, son técnicas
utilizadas para el reaprovisionamiento de los inventarios que se agotan,
manteniendo los niveles de inventarios bajo ciertos rangos preestablecidos. El
45
objetivo de estas técnicas es básicamente asegurar que se mantiene los niveles
de existencias necesarias para vender o reabastecer pero no permite planificar o
establecer un inventario objetivo en un horizonte de tiempo futuro. Las técnicas de
reposición de inventarios son reactivas porque funcionan cuando el inventario se
ha agotado en un determinado nivel o cantidad y establecen un rango en el cual
los inventarios deben mantener su nivel mínimo y máximo, así como su nivel de
reaprovisionamiento.
Sistemas KANBAN. “El sistema KANBAN es un sistema de reposición y de
arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas, que dirigen y controlan la
producción entre los distintos centros de trabajo (CT)” (Dominguez Machuca,
1995). De modo general el Kanban es una señal que establece el momento en
que ocurren los reabastecimientos para la reposición de los inventarios entre
diferentes estaciones de trabajo (lo cual incluye hasta los proveedores) que han
caído a consecuencia de una demanda, estableciendo una operación en cadena
que arranca desde las etapas más cercanas al cliente o consumidor y se mueve
hacia las etapas de aprovisionamiento o proveedor.
Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema. Antes de poner en
funcionamiento un sistema KANBAN es necesario realizar en la planta de
producción o estaciones de trabajo, lo que incluye al proveedor, una serie de
transformaciones físicas. Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento
provenga de una solo lugar y tengo solo un camino definido a lo largo de la ruta de
producción. Al suministrarse los almacenes, cada CT debe contar con una zona
donde depositar sus inputs y almacenar los outputs o ítems elaborados. Cualquier
puesto de ensamblaje, deberá dividir su zona de inputs con lugares determinados
para cada uno de ellos, operación similar ocurrirá con la zona de outputs. La
instalación de uno o más buzones servirán para la recogida de los KANBANS.
46
TIPOS DE KANBAN.
KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos puestos de
trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.
KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan
como orden de fabricación.
Reglas.
Regla 1. El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los
productos necesarios en las cantidades precisas.
Regla 2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que la planta de
producción funcione como una línea de transporte ideal, utilizando el KANBAN
como medio de conexión de todos los procesos.
Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, dado
que cualquier producto defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente
difícilmente podrá ser sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea
de producción.
Regla 4. El número de KANBAN debe disminuirse, dado que cuando un
contenedor está lleno de piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad
máxima de inventario entre dos puestos de trabajo coincidirá con la siguiente
formulación:
INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del contenedor X número de KANBAN
puestos en circulación
Ecuación 3-Inventario Máximo
47
a) Punto de reorden. Su aplicación es principalmente para inventarios de
productos terminados y para repuestos con una demanda bastante continua. (Es
decir artículos de demanda independiente).
Consiste en una estimación de la demanda durante el lead time de
reaprovisionamiento más un stock de seguridad.
Es una señal que de manera exacta consiste en un nivel de inventario -, que indica
que cuando se alcanza el nivel de inventario para reponer, es el momento en que
se debe colocar un pedido tal cuya fórmula es la siguiente:
Ecuación 5.-Stock Máximo
PUNTO DE REORDEN = Demanda X Lead Time+Stock de Seguridad
STOCK MÁXIMO = Stock de seguridad + Lote de compra
Ecuación 4.-Punto de Reorden
48
Ilustración 12.- Punto de Reorden
FUENTE: (Euroinnova Formacion, 2012)
El punto de re-orden asume una demanda constante y asume una cantidad de
compra fija.
Si se genera la orden de compra por debajo del punto de re-orden, se debe
aumentar la orden en una cantidad necesaria para llegar hasta el stock máximo.
El punto de reorden es una técnica de reposición conocida como “Sistema de
revisión continua” consiste en revisar continuamente la existencias de materiales.
Cuando dichas existencias caen por debajo del punto de reorden R, se solicita una
cantidad fija Q. Esta técnica es también llamada sistema Q, o sistema de cantidad
fija de pedido.
Es conocido como sistema de revisión periódica o “P”, la revisión de las
existencias se realiza de manera periódica o a intervalos fijos; se fija un valor de
inventario máximo al cual se debe llevar con la compra, el stock máximo debe
49
cubrir la demanda en el intervalo que transcurre hasta la siguiente revisión más el
tiempo que dura el reaprovisionamiento.
Se debe establecer una política que indique la frecuencia de colocación de
pedidos y se recomienda usar la siguiente formula una vez defina la frecuencia de
revisión.
Ecuación 6.-Cantidad a Comprar
Una versión más compleja de los sistemas de reposición de inventarios son los
sistemas Pull, también conocidos como Justo a Tiempo o cero inventarios. Para
comprender mejor en qué radica la complejidad de este sistema veamos algunas
características que definen este sistema:
No existen inventarios de productos (terminados o materias primas).
El pronóstico de demanda es una herramienta que permite proyectar las
actividades de producción, compra o distribución más no su planificación.
Las actividades de compra, distribución o transporte o producción se
planifican únicamente mediante un pedido o señal (Kanban).
No existen restricciones logísticas como lead time, lotes mínimos de compra
o producción. Para eliminar estas restricciones las empresas se integran
geográficamente para eliminar el lead time, emplean lean manufacturing para
CANTIDAD A COMPRAR = Demanda X (frecuencia de revisión) + demanda
X Lead Time - stock de actual
50
flexibilizar las capacidades productivas o se traslada la responsabilidad del
inventario al proveedor.
4.2.4.3 Nivel de servicio.
El nivel de servicio es la probabilidad de que todos os pedidos de surtan con el
material almacenado durante el tiempo de entrega para el reabastecimiento de un
ciclo de reorden.
El nivel de servicio es el porcentaje de la demanda que se satisface con las
existencias durante un periodo determinado.
Como balancear niveles de servicio e inversión de capital en inventario. Una
de las premisas básicas en el planeamiento de un sistema logístico es que las
actividades que componen la operación logística deben ser estructuradas de modo
de atender un determinado nivel de servicio al cliente, al menor costo total posible.
El papel del sistema logístico es garantizar que los niveles de servicio
determinados en ese posicionamiento de mercado de la empresa sean
alcanzados. No atender esos niveles de servicio significa perdidas por venta no
ejecutada y puede significar el surgimiento de costos adicionales innecesarios
para la empresa.
Dado que los niveles de servicio son el blanco del planeamiento logístico, queda
clara la importancia de monitorearlos constantemente. Conocer los niveles de
servicio realmente practicados por la empresa se torna una tarea imprescindible,
visto que será uno de los más importantes indicadores de desempeño de proceso
logístico como un todo.
51
Uno de los más importantes indicadores de desempeño logístico: el índice de
disponibilidad de productos. Medida común en los indicadores de desempeño de
las empresas, el porcentaje de pedidos entregados completos es un indicativo de
la ocurrencia de faltas de productos. Los indicadores registran si el pedido
realizado fue atendido por completo.
Para la realización de ese análisis, que considera más de un indicador de una sola
vez, se acostumbra montar una matriz que facilita la visualización gráfica de los
resultados.
En ese ejemplo, son comparados siete ítems de servicio existentes a lo largo del
ciclo de pedido. El cuadrante superior derecho apunta a las prioridades de
actuación para que la empresa analizada mejore su nivel de servicio considerado
de elevada importancia, siendo necesario, por lo tanto, actuar para que ese cuadro
sea mejorado.
Nivel de Cobertura del Inventario
Depende del tiempo de aprovisionamiento, Tasa de demanda del producto,
Variabilidad de la demanda, etc.
Verifíquese: confiabilidad del proveedor, urgencia del ítem, disponibilidad del ítem
en otras fuentes, etc.
Ecuación 7 Cobertura de Stock
COBERTURA = (Stock * 365)/Consumo anual (en días).
El análisis de la cobertura debe ser multicriterio. Debe examinarse junto con la
rotación del SKU y con los lead-times para que tenga sentido.
52
Rotación de Inventarios. La rotación de inventarios (inventary tumover) es un
indicador de velocidad que permite saber el número de veces en que el inventario
es realizado en un tiempo determinado.
Permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas
por cobrar como resultado de la venta.
Fórmula para determinar la rotación de inventarios. La rotación de inventarios
se determina dividiendo el costo de las mercancías
Vendidas en el periodo entre el promedio de inventario durante el periodo.
Ecuación 8.-Rotación de Inventarios
N= (Coste de mercancías Vendidas/Inventario Promedio)
4.2.5 Empresas de distribución.
Generalidades
En el amplio mundo de los negocios existe una interminable variedad de empresas
especializadas en cada sector de la economía; En El Salvador haremos referencia
a las empresas de consumo masivo, en la actualidad existe una enorme variedad
de empresas de consumo masivo que puede ir desde la fabricación y distribución.
Del producto más sencillo y pequeño como un botón o un fósforo, hasta la
elaboración y distribución más avanzado y complicada como la tecnología y los
alimentos, por lo tanto, se puede decir que hablar de empresas de consumo
masivo es un amplio universo en el cual se encuentran empresas que son
productoras y distribuidoras de sus propios productos, así como también
53
empresas que solo fabrican y empresas que se dedican exclusivamente a
distribuir lo que otros producen.
Dentro de estas clasificaciones también se pueden encontrar empresas de todo
tipo de tamaño y cobertura geográfica, las cuales tratan de satisfacer las
diferentes necesidades de la población a escala mundial, independientemente de
la raza a cultura a la que se pertenezca, utilizan métodos de distribución que
implican una logística muy bien planificada de acuerdo a la especialidad y
aplicación de sus productos.
Los inicios de las empresas de consumo masivo en nuestro país se remonta a la
década de los años 40 posterior a la segunda guerra mundial, en donde se
comenzó a generar una mayor demanda de productos de uso diario en los
hogares y se presentó la necesidad de abastecer y facilitar una amplia variedad de
bienes en periodos de tiempo relativamente cortos, dando origen a una nueva
etapa comercial.
Tipos de empresas. Como se mencionó anteriormente dentro del universo de
empresas de productos de consumo masivo, existen tanto fabricantes,
distribuidores, así como empresas que realizan ambas actividades, sin embargo,
una empresa que se dedica exclusivamente a la distribución de productos tiene la
posibilidad de tener un stock de productos mucho más variados, amplio y de todo
género que la que se dedica a las actividades de fabricar y distribuir , puesto que
estas últimas se limitan a distribuir las marcas propias que por lo general son de
un solo género o rubro y no les interesa otro tipo de líneas, por ejemplo, papel
higiénico, aceites comestibles, medicamentos, etc.
Las empresas de consumo masivo se clasifican de acuerdo al siguiente detalle:
54
A Productoras y distribuidoras. Se caracterizan por contar con gran capital y
una fuerte estructura organizativa, su cobertura geográfica es a nivel nacional o
regional.
B Productoras. Se caracterizan por limitarse a elaborar productos ya sean estos
especializados como diversificados y encomiendan su distribución a empresas que
se especializan en distribuir los productos.
c. Distribuidoras. Se caracterizan por realizar convenios con compañías
productoras, se encargan de colocar los productos en los puntos de ventas y
ofrecer un área de atención al cliente de forma personalizada.
D Internacionales. Tienen presencia en dos o más países y encomiendan el
manejo de sus productos a concesionarios del país en el cual tiene presencia.
F Transnacionales. Se caracterizan por tener presencia en dos o más países y
tienen representantes de su propia estructura administrativa gerencial en cada uno
de los países en donde operan.
G Co-distribuidores. Se caracterizan por brindar un apoyo distributivo al
concesionario para hacer llegar los productos a los puntos de venta donde
generalmente no llega.
Prueba de lo anterior es que existen diferentes tipos de asociaciones de
Distribuidores que orientan sus esfuerzos gremiales de acuerdo al tipo de producto
con el cual participan en la actividad económica del país.
55
4.3 MARCO CONCEPTUAL
ÍTEM: Se usa para hacer distinción de artículos o capítulos en un escrito.
JUST IN TIME: justo a tiempo, es una política de mantenimiento de inventarios al
mínimo nivel posible donde los proveedores entregan justo lo necesario en el
momento necesario.
LEAD TIME: Tiempo de entrega. Tiempo que trascurre desde que el cliente hace
un pedido o en cargo hasta que lo recibe.
LAYOUT: Distribución física interna de un almacén o bodega. Corresponde al
diseño de almacenamiento en el espacio físico asignado para mantener los
inventarios.
PICKING: Es la preparación de pedidos por unidad automatizado o recoger las
unidades que especifica la lista para conformar uno o varios pedidos.
PACKING: se define como empaque, embalaje y envase de un producto teniendo
en cuanta las propiedades físicas, comportamientos químicos e inclusive
biológicos que deben ser tomados muy en cuenta en la decisión de la
presentación frente al consumidor.
FILL RATE: Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía en la
entrega de pedidos completos al cliente, es decir, establece la relación entre lo
solicitado y lo realmente entregado al cliente.
Este indicador puede evaluarse de tres maneras: Referencias, Unidades de
Productos y Pedidos.
56
4.4 ANTECEDENTES
La realización de actividades de movimientos y almacenamiento de productos y
mercaderías se remonta a los orígenes de la historia; sin embargo gran parte de la
filosofía logística fue desarrollada en las actividades militares durante la segunda
guerra mundial, transcurriendo algunos años antes de que se aplicara al mundo
empresarial.
Durante las dos décadas posteriores a la segunda guerra mundial se dieron
cambios en las condiciones económicas y tecnológicas que favorecieron el
desarrollo de la logística; los movimientos demográficos implicaron la ampliación
de las cadenas de distribución, y por tanto el aumento de los costos; también se
incrementaron los costos de almacenamiento y de transporte. En el campo
tecnológico se dieron modalidades y variantes de los servicios de comunicación y
de transporte, y paralelamente la variedad de productos repercutieron en la
gestión de inventarios.
(Taha H. A., 1991) Afirma:
Los inventarios se definen como bienes ociosos almacenados, en espera de
ser utilizados. Hay muchos tipos de inventarios: de materias primas, de
materiales en proceso, de productos terminados, entre otros. Se mantienen
inventarios por muchas razones: permite reducir costos de producción, se
logra ofrecer un servicio rápido al cliente, algunos distribuidores tienen
inventarios para poder atender de inmediato los pedidos de sus clientes. En
otras condiciones, en muchos casos el cliente preferiría hacer el pedido a
un competidor
La administración de los inventarios es uno de los factores determinantes en la
cadena proveedor – distribuidor – consumidor. Lo que el cliente compre o deje de
comprar, y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los
57
integrantes de esta relación. Una eficiente administración de los inventarios
genera ahorro de costos para toda la cadena y permite a cada uno de los
integrantes de este negocio maximizar sus beneficios.
Los conceptos de manejo y control de inventarios son producto de nuevas
ideologías, que ahora constituyen una herramienta fundamental para mejorar la
gestión empresarial.
58
5. METODOLOGÍA
En el desarrollo de este trabajo tendremos en cuenta como técnicas de
investigación o instrumentos; inventarios físicos, diferencias de inventarios,
inventarios obsoletos, etc., relacionadas con el control interno, el manejo y la
administración de los inventarios en la empresa Almotores S.A., que nos permitan
desarrollar variables de análisis para alcanzar y mantener los niveles óptimos de
mercancías mejorando las satisfacción a las demandas de los distintos clientes.
Identificación de las fuentes de información.
El desarrollo de la investigación se basó en la información obtenida de diversas
fuentes:
fuentes Primarias.
La información se obtuvo directamente de las personas encargadas de
administrar los inventarios y personal ejecutivo de la empresa.
fuentes Secundarias.
Información adicional por medio de libros de texto, artículos, revistas y
publicaciones relacionadas al área de estudio
59
6. ESTRATEGIA Y SOLUCIÓN A LA PROBLEMÁTICA PLANTEADA EN
LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
6.1 ¿CÓMO FUNCIONA ACTUALMENTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
INVENTARIOS EN LA EMPRESA ALMOTORES S.A.?
La empresa enfrenta hoy en día un alto nivel de inventario obsoleto producto de la
falta de una adecuada administración de los inventarios, ítem que fueron pedidos
para venderse y que por la falta de gestión e información no se vendieron, en otros
casos producto de un mal abastecimiento de ítem y cantidades incorrectas.
Antes.
Se utilizaba una herramienta en la web (Dropbox) para consorcial los pedidos
provenientes de las distintas sedes de Almotores en la ciudad de Cali, en una
carpeta compartida donde cada asesor tenía su propio libro de Excel, en el cual
cada uno podía acceder y editar o actualizar la información de los pedidos y/o
requisiciones diarias que se presentaba.
Ilustración 13.- Carpeta de Pedidos-en Dropbox
FUENTE: Almotores
En dicho libro cada uno en una hoja nueva digitaba las los ítems y cantidades
requeridas por día, lo cual no es seguro porque en cualquier momento se podía
60
editar o corregir, además en el momento de ingreso al sistema cualquier persona
lo podía disponer del ítem para facturarlo a cualquier cliente que lo requiriera,
causando retardos en los cumplimientos de entrega acordados a los clientes.
Ilustración 14.-Formato de Pedido
FUENTE: («PEDIDOS - Dropbox», 2013)
La mercancía o repuestos eran solicitados y después de su ingreso quedaba libre
a disposición de los asesores de repuestos para que pudieran facturarlo, y en
ocasiones el repuesto era facturado no al cliente que lo había solicitado si no a
uno eventual que requería el mismo ítem, algún asesor al ver la existencia en el
sistema proseguía a facturarlo, ocasionando contratiempo en el cumplimiento de
entrega del repuesto al cliente que inicialmente había solicitado dicho repuesto.
A demás la falta de control y políticas en los pedidos llevó a que a través de los
años la empresa adquiriera ítem de baja rotación los cuales no se vendieron y
quedaron estancado hasta formar parte del nivel de obsolescencia que hoy en día
la empresa enfrenta
61
6.2 ÁRBOL DE PROBLEMA
En la actualidad las personas encargadas de la administración de los inventarios
en la empresa ALMOTORES S.A., carecen del conocimiento de las buenas
practicas logísticas de almacenamiento por tanto esta situación genera la falta de
un control adecuado de los inventarios de las compras y del almacenamiento de
los repuestos, los pedidos se realizan de acuerdo a un estimado sin estar alineado
bajo una dirección de abastecimiento que regule y establezca parámetros de
operaciones, y sin herramientas de pronósticos y control de inventarios que
permitan tener en stock las cantidades correctas y los ítem adecuados lo que ha
llevado al aumento de inventario obsoleto que paralizan el flujo de caja y
aumentan el costo de mantener los inventario.
62
Esta situación impide alcanzar mayores niveles de satisfacción al cliente debido a
que hay mucho recurso financiero estancado que se podría utilizar para realizar
mejoras o invertir en repuestos de alto movimiento.
Falta una adecuada logística de almacenamiento, lo cual evidencia el
desconocimiento de las funciones y clasificación de los ítem administrados de
acuerdo a su rotación, ya que esto debería ser los más cercanos o los que se
deben tener más a la mano para ahorrar sobre esfuerzo y desgastes en el
personal por las distancias recorridas para alcanzar dicho ítem.
Las empresas modernas están reacondicionando las distintas áreas y procesos
para ser más competitivas y eficientes abriendo sus puertas a la optimización de
los sistemas de gestión de almacenamientos, de los inventarios puesto que es
vital para el funcionamiento de las empresas.
6.3 PROPUESTA DE PRONOSTICO DE ABASTECIMIENTO
De acuerdo a la información consultada de pronósticos de abastecimientos de
inventarios se recomienda los siguientes;
6.3.1 Modelos Cuantitativos.
Este tipo de pronósticos se caracteriza por estar basado en modelos matemáticos
que utiliza los datos históricos como datos importantes para el futuro, ya que casi
siempre se pueden obtener datos al respecto.
Brinda herramientas útiles para que la persona encargada de la gestión de los
inventarios apoyarse en las demandas históricas para planificar el abastecimiento.
63
6.3.2 Stock de seguridad.
El inventario o stock se seguridad, sirve como un colchón seguridad debido a la
variación de la demanda, también se utilizan para suplir la demanda en tiempo que
transcurre desde el momento que se monta el pedido hasta que este llega.
6.4 PROPUESTA DE CONTROL DE INVENTARIOS Y ALMACENAMIENTO
La implementación de mejores prácticas busca optimizar los procesos logísticos
como soluciones de los actuales problemas dentro del almacén de repuestos, con
el propósito de desarrollar un mejor servicio al cliente externo, sin descuidar el
cliente interno a través de un adecuado clima laboral
Tabla 2.-Estrategia de control de Inventarios
Estrategia Soluciones Beneficios
Optimización de los
procesos
Garantizar la
competitividad y halla
transparencia en los
datos de los
inventarios
1
Claridad en la toma de
pedidos reduciendo al
máximo las
inconsistencias
2
Establecer las reservas
como formato único de
pedidos
3
Recepción e ingreso de
mercancía con base en
los pedidos, reduciendo
los ítems maleable para
el inventario
64
6.4.1 Conocimientos de los procesos.
“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados con ellas se gestionan como un solo proceso” (Aguilar
Santamaría, P.A., 2008. p. 127). Se debe establecer los procesos dentro del
departamento de repuestos con el fin que cada uno de ellos conlleve a mejor
atención y satisfacción de nuestros clientes, para esto debemos establecer
indicadores de gestión que nos permita estar midiendo los resultados obtenidos de
las metas y los objetivos establecidos cada mes.
Con base a la misión y visión del departamento de repuestos dentro de la
empresa, como principal herramienta para que las implementaciones de las
mejores prácticas puedan dar mayores y mejores beneficios. Como empresa, la
primera mejor practica que se debe implementar como punto inicial es el
conocimiento a profundidad de los distintos procesos operativos y administrativos
que se llevan a cabo en las distintas actividades así como las políticas de la
empresa.
Para lograr alcanzar estos objetivos se propone lo siguiente
6.4.2 Reservas de repuestos.
Ballou, (2004) afirma
El procesamiento del pedido está representado por el número de
actividades incluidas en el ciclo el pedido del cliente específicamente,
incluyen la preparación, la transmisión, la entrada, el surtido y el informe
sobre el estado del pedido, tal y como se ilustra en El tiempo requerido para
completar cada actividad depende del tipo de petición implicada. (pág. 131)
La preparación del pedido se refiere a las actividades de recopilar la
información necesaria sobre los productos y servicios deseados, así como a
la requisición formal de los productos que se vayan a comprar. Puede incluir
65
elegir un vendedor apropiado, llenar un formulario de pedido, determinar la
disponibilidad de existencias, comunicar por teléfono la información del
pedido a un empleado de ventas o seleccionarlo de un menú en la página
Web. (pág. 131)
Se establecerá una nueva metodología para generar los pedidos de repuestos a
clientes, se harán reservas en el sistema por medio del software disminuyendo a si
la posibilidad de errores en el intercambio de información que conlleven a la
solicitud de ítem y cantidades erróneas e innecesarias. Además permitirá que el
ítem solicitado por el clientes quede reservado para la cuenta del cliente en el
momento de realizada la reserva, esto permitirá que le repuesto quede separado
para dicho cliente aun antes que la el ítem esté disponible.
Ilustración 15.- Consulta de Artículos
La reserva se pueden realizar con o sin existencias en el momento de realizarla, lo
importante es que los ítems y las cantidad seleccionadas quedan reservadas
hasta que se realice la salida de almacén o sean factura.
Las reservas se pueden realizar para el cliente externo así como para el interno
(otra sede).
Referencia Descripción Existencia Reservada Disponible
3720910E0 TROMPO FRENO 2 1 1
8403051E0 GUARDAFANGO PLASTICO 1 1
8202040E0 ESPEJO RH RETROVISOR 1 1 0
41020405 BUJE BIELA 0 2 0
66
Ilustración 16.-Consulta de Artículos 2.
En los casos en los que los ítems no tienen existencias, realizada la reserva, esta
se convierte en un pedido de repuesto, los cuales son consolidados diariamente
verificados para determinar si en los almacenes locales hay existencia o si se
envía el requerimiento a fábrica.
Cuando el repuesto llega de la importadora o de fábrica, una vez ingresado el ítem
al sistema, automáticamente el sistema asigna la cantidad a la reserva existente,
el ítem es asociado a la reserva, lo que permitirá que no se pueda disponer del
ítem para otros clientes ocasionales sino que sea facturado para el cliente correcto
de acuerdo a las reservas generadas.
Referencia Descripción Existencia Reservada Disponible Cantidad PVP TOTAL
3720910E0 TROMPO FRENO 2 1 1 12.068,00 0,00
8403051E0 GUARDAFANGO PLASTICO 1 1 135.405,00
8202040E0 ESPEJO RH RETROVISOR 1 1 0 221.456,00
41020405 BUJE BIELA 0 2 0 42.067,00
Generar Factura
Generar Reserva
67
Ilustración 17.- Gestión de Reservas
6.4.3 Establecer una hora límite para recepción de pedidos diarios.
Los pedidos de repuestos se realizan a la importadora de lunes a viernes hasta
las 11am. Por tanto a las 10 am se hará el corte para que las reservas sin
existencias se consoliden y se puedan estudiar y se busque existencias o
disponibilidad en los almacenes de repuestos de las sucursales locales, esto se
denominara como “Pedidos entre almacenes”. Lo cual permitirá en primer lugar
68
dar una mayor rotación a los artículos, generando un mayor flujo de caja, no
importando en la sede que se encuentre el ítem, pueda estar disponible a los
requerimientos que se realicen en los otros almacenes,
En segundo lugar se busca dar una mayor respuesta en el tiempo de espera.
A las 10:45 am se montara el pedido de repuestos a la importadora ubicada en
Bogotá, la cual despacha las existencias el mismo día permitiendo que el repuesto
esté disponible en nuestro almacén principal al día siguiente.
Se recibirá hasta las 10:30am el caso especial.
La persona encargada de la gestión de abastecimiento deberá revisar las
solicitudes o reservas realiza en cada uno de los almacenes para gestionar las
solicitudes y traslados de los artículos existentes entre los almacenes, con el fin de
generar una mayor rotación de los artículos y evitar el estancamiento de las
existencias.
Una vez realizada esta gestión deberá consolidar Aquellos requerimientos que no
tienen existencias locales y realizar un pedido a la importadora, cargando ese
pedido a la página o portal, antes de las 11 am. Ya realizada la gestión deberá
descargar la información del pedido montado en la página y verificar las
existencias y los backorder, enviara un archivo con la relación del pedido diario a
los funcionarios del departamento de repuestos para que estén informados lo más
pronto del estado de sus solicitudes y así atender y mantener informados con
mayor eficacia a los clientes.
69
Ilustración 18.-Logística de Gestión de Pedidos
6.4.4 Intercambio de información entre los miembros del departamento de
repuestos.
La información es esencial dentro de una sistema red o cadenas de trabajo donde
cada miembro en un engranaje activos dentro de los diferentes procesos.
El intercambio de información entre los miembros de la red es vital para lograr
una mayor velocidad y flexibilidad de las repuestas a través de los enlaces que se
70
tienen al alcance así como el desarrollo de enlaces y recursos que nos permiten
permanecer actualizados en las informaciones
Después de generado el pedido a la importadora se descarga de la página de la
importadora el informe de existencias y de backorder, dicha información es
enviada a la a red interna de repuestos (asesores, almacenistas, auxiliares de
almacén y gerencia de repuestos) permitiendo un flujo de información continuo del
estado de los pedidos.
Se envía diario vía correo electrónico a los asesores, almacenistas y gerencia de
repuestos, los ítem que ingresan al sistema para que realicen verificaciones de
disponibilidad de los ítem y se comuniquen con sus clientes vía telefónica o por
medio de mensajes, la disponibilidad de sus requerimientos.
71
Ilustración 19.-Logística de Entrada de Mercancía
72
Ilustración 20.-Logística de Salida de Mercancía
6.4.4.1 Utilización de sistemas de información y telecomunicaciones.
Practica que debe conllevar a la capacitación y la utilización de los medios de
comunicación al alcance del personal que faciliten la conectividad en intercambio
de información en tiempo real obteniendo de ellas el máximo provecho
73
6.4.4.2 Desempeño en la cadena de suministros.
El uso de medición de desempeño en las distintas áreas permitirá la
implementación continua de mejoras en los diferentes procesos que lleva a cabo
el departamento de repuestos con los clientes y proveedores en el suministro en el
menor tiempo a los menores costos de los requerimientos de los consumidores,
esto generara mayor agilidad y competencia.
6.4.4.3 Recursos humanos especializados.
Esta es una de las implementaciones vitales dentro del desarrollo de este proyecto
puesto que es el factor humano quienes son los en cargados de activar y
desarrollar la actividad comercial y quienes le dan movimiento al sistema, por tanto
se requiere de la formación profesional del personal de las distintas áreas,
6.5 PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS DE
INVENTARIO
La implementación de la política de inventario es necesario para la operación de
las técnicas de planificación de inventarios ya que permite establecer el criterio por
medio del cual se toma la decisión de cuando reaprovisionar y a qué nivel deben
elevarse con los inventarios.
6.5.1 POLÍTICAS DE COMPRAS
• Se debe priorizar la mercancía que tenemos ya en stock en nuestras sedes
antes de pedir a proveedores incluso si es algo urgente. Con el fin de generar un
mayor flujo de caja.
• Todo repuesto que no sean clase A, B y C solicitado por los vendedores
deberá tener un anticipo del 50% u orden de compra. Del mismo modo los
74
repuestos solicitados por el taller deberán tener una orden de trabajo abierta para
proceder con la solicitud.
• No se solicitaran repuestos de lento movimiento para stock (clasificación D,
E y F) así como repuestos para stock para los vehículos con más de 10 años.
• Se debe generar una propuesta de pedido para stock a la importadora en el
sistema y analizar una vez cada quince días.
• Las devoluciones a proveedor y reclamaciones deben ser realizadas dentro
de los tiempos establecidos por cada importadora.
• Se deben realizar por lo menos 2 cotizaciones previas para tomar la
decisión de compra en pedidos urgentes con esto garantizaremos el mejor precio
posible al cliente final, Sin embargo otros factores de decisión para la compra
pueden ser disponibilidad de repuestos y velocidad de entrega.
• La verificación física de las compras se debe realizar dentro de las dos
horas siguientes a la llegada la mercancía
• La mercancía comprada debe ser ingresada el sistema inmediatamente
después de la verificación física ya que de esto depende el despacho y entrega de
repuestos a los clientes finales.
• Todo repuesto mal solicitado deberá ser informado antes de 3 días para
tramitar la devolución al proveedor.
• Se deberá hacer una evolución anual de proveedores de repuestos
75
6.5.2 POLÍTICAS DE INVENTARIOS
• Todas las mercancías, repuestos y accesorios deben ser destapados y
verificando que se encuentren en buen estado antes del respectivo
almacenamiento.
• Se debe reportar de manera inmediata a la gerencia de repuestos, todo
daño detectado en algún repuesto o que se encuentre almacenado o en el
momento de la recepción de la mercancía.
• La mercancía almacenada debe serlo de tal manera que los primeros
repuestos en llegar sean los primeros en salir
• Toda mercancía que sea ingresada al almacén debe tener asignada un
número de ubicación en el sistema. Esta asignación se debe hacer de manera
inmediata en el mismo día del ingreso de los ítems al inventario.
• La rotación de inventarios debe ser de mínimo 5 veces al año.
• Se debe reportar a la gerencia de repuestos cualquier anomalía que afecte
la seguridad de los trabajadores. Seguridad industrial así como de los visitantes.
6.6 PROPUESTA DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS
A partir de la gestión de aprovisionamiento y teniendo en cuenta lo consignado en
este trabajo es viable.
76
Tabla 3.-Estrategia de Clasificación
Estrategia Soluciones Beneficios
Clasificación ABC
Mantener el control de
los inventarios de
acuerdo a su rotación
1
Inventarios más
productivos, menor
volumen por mayor
servicio
2 Las ventas generan
mayor ganancias
3 Mayor flujo de caja,
menor capital estancado
4
Reducen tiempo y
esfuerzo en
alistamientos de
despachos
A partir de la clasificación de los ítem según la rotación de los inventarios,
podemos identificar aquellos ítem que requieren un mayor cuidad, aquellos ítem
que su rotación es menor se identifican para tener un mayor control de ellos en
cuanto son solicitados hasta que son vendido.
Para controlar los inventarios obsoletos, teniendo en cuanta la anterior
metodología de hacer los pedidos, se establecerá los siguientes pautas.
77
6.6.1 PROPUESTA DE APROVISIONAMIENTOS DE STOCK
6.6.1.1 Clasificación de los artículos.
El análisis realizado a partir de la clasificación nos permitirá identificar los artículos
que son claves e importantes para el desarrollo de la actividad comercial de la
empresa, brindando estadísticas claves para que se lleve a cabo una óptima
gestión de aprovisionamiento dentro de la empresa lo que permitirá como
resultado un mejor servicio a los clientes.
Se propone clasificar los artículos de acuerdo a su rotación y precios, lo que
permitirá identificar los ítem o artículos que se deben tener en cuenta tanto para
generar pedido de abastecimiento, como aquellos que solo se pedirán bajo
demanda, No se solicitaran repuestos de lento movimiento para stock (clase D, E
y F) así como no se deberá solicitar repuestos para vehículos con más de 10
años.
Esto permitirá tener el ítem correcto en las cantidades correctas y así reducir el
nivel de obsolescencias.
Clase A
Pertenecen a esta clase los artículos cuyas ventas de un año son mayores de tres
unidades.
Son artículos de movimiento vivo, dentro de la clase A se realizara una
clasificación por subclases (A1, A2, A3, A4) las cuales varían dependiendo de
costo de las ventas anuales de cada artículo. Para realizar esta agrupación se
realizan los pasos siguientes:
78
1 Se calcula el valor del importe total de ventas a costo del almacén para los
artículos de clase A.
2 Clasificación de todos los artículos por importe de ventas anuales de mayor a
menor importe.
3 Se van asignando las clases A1, A2, A3 y A4 a medida que vamos llegando a
cubrir el 75%, 16%, 7%, y 2% sobre las ventas totales. Para cada clase se definen
los siguientes parámetros:
Tabla 4- Clasificación A
Clase B
Los artículos pertenecientes a la clase B tienen que cumplir lo siguiente:
- Ventas de un año iguales o inferiores a 3 y mayores que 0, y además que
además alguna de estas ventas se haya realizado dentro de las últimas 16
semanas.
- Estas piezas se pueden considerar como caras. Se entiende como “caras”
aquellos artículos cuyo costo unitario es igual o superior a $30.000 pesos.
El punto de pedido es normalmente 0 y la cantidad a pedir 1
Subclases Venta anual Nro. Articulos Punto pedido Cant. Pedir
A1 75% 15% 4 S 2 S
A2 16% 20% 4 S 2 S
A3 7% 25% 4 S 3 S
A4 2% 40% 4 S 4 S
Total A 100% 100%
79
Tabla 5.- Clasificación B
Clase C
Los artículos pertenecientes a la clase C tienen que cumplir lo siguiente:
- Ventas de un año igual o inferior a “3” unidades y además alguna de estas
ventas se haya realizado dentro de las últimas 16 semanas.
- Estas piezas se pueden considerar como baratas. Se entiende como “baratas”
aquellos artículos cuyo costo unitario es igual o inferior a $30.000 pesos.
El punto de pedido es normalmente 1 y la cantidad a pedir 1
Meses 2014 2013
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio 1
Julio 1
Agosto
Septiembre 1
Octubre 1
Noviembre
Diciembre
4 0
Consumo
80
Tabla 6.- Clasificación C
Clase D
Se provisionan siempre bajo demanda. El sistema nunca pedirá de manera
automática esta clase. La clase D está formada por referencias con ventas iguales
o menores a 3 unidades realizadas con anterioridad a las últimas 16 semanas.
La clase D incluye también las referencias con ventas que el jefe de repuestos
quiere pedir solo bajo demanda. El jefe podrá bloquear un artículo para que no
salga en la propuesta del pedido de aprovisionamiento colocando clase D en el
fichero del artículo.
Meses 2014 2013
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio 1
Agosto 1
Septiembre 1
Octubre 1
Noviembre
Diciembre
4 0
Consumo
81
Tabla 7.- Clasificación D
Clase E
Esta clase la forman las referencias nuevas, es decir cuya antigüedad sea inferior
a 6 meses. Las referencias que conforman la clase E, se piden bajo criterio del
jefe de repuestos.
Estos artículos nunca salen en las propuestas de pedido con cantidad pedida
Meses 2014 2013
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio 1
Agosto
Septiembre 1
Octubre 1
Noviembre
Diciembre
3 0
Consumo
82
Tabla 8.- Clasificación E
Clase F
Esta clase la conforman los artículos que han sido sustituidos o anulados, aquello
que las ventas son cero en el último año.
Meses 2014 2013
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio 1
Agosto
Septiembre 1
Octubre
Noviembre
Diciembre
2 0
Consumo
83
Tabla 9.- Clasificación F
Por medio de esta clasificación de pudo identificar que:
Tabla 10.-Clasificación General
El 71,73% del inventario es considerado como inventario de baja rotación y el
28,27% representa los artículos de mayor rotación, aquellos artículos que se
desean dentro de la administración de los inventarios.
Meses 2014 2013
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio 1
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
0 1
Consumo
Clase Cant. X Clase % x clase
A 1.464 10,67%
B 510 3,72%
C 1.905 13,88%
D 1.366 9,95%
E 747 5,44%
F 7.730 56,33%
Total 13.722 100,00%
84
Por medio de esta clasificación podemos evaluar cada ítem en el momento de la
gestión de aprovisionamiento, e identificarlos de acuerdo a su clase para
atenderlos de la manera indicada para cada clase.
85
7. CRONOGRAMA
S1S2
S3S4
S1S2
S3S4
S1S2
S3S4
S1S2
S3S4
1En
cues
ta: r
espu
esta
s
abie
rtas
4
hum
ano
2In
vest
igac
ione
s9
hum
ano
y te
cnol
ógic
o
3pl
ante
amie
nto
de
cont
rol d
e in
vent
ario
s3
hum
ano
y te
cnol
ógic
o
4A
nális
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os
inte
rnos
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dos
12hu
man
o y
tecn
ológ
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5co
ntro
l y v
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vent
ario
s fís
icos
8hu
man
o y
tecn
ológ
ico
Dia
gram
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ann
tO
CTU
BRE
NO
VIE
MBR
ED
ICIE
MBR
EN
UM
ERO
SA
CTIV
IDA
DES
D
URA
CIO
NRE
CURS
OS
A U
TILI
ZAR
SEPT
IEM
BRE
86
8. PRESUPUESTO
Tabla 11.-Presupuesto
COSTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO VALOR
Capacitación del personal $ 1.200.000
Papelería $ 75.000
TOTAL $ 1.275.000
La implementación de este proyecto requiere de la capacitación del personal
gastos de papelería, inversión que se verá reflejada en la disminución de
inventarios obsoletos, en el mayor nivel de servicio al tener en existencia las
unidades correctas, como producto de una adecuada gestión de inventarios
87
9. BIBLIOGRAFÍA
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