un resumen del mfodelo delta (clase nº2)

8/18/2019 Un Resumen Del Mfodelo Delta (Clase Nº2)

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UN RESUMEN DEL MODELO DELTA

Planteamientos de Arnoldo Hax en su libro The Delta Model: Reinventing YourBusiness Strategy

Los planteamientos tradicionales de la estrategia llevan a la inercia y no alcambio. Las oportunidades de crecimiento y rentabilidad sólo se abren cuandose reconoce que no hay negocios, sino clientes individuales atendidos por la“empresa extendida” que forman la propia compañía y sus empresascomplementarias.

Los “clientes promedio” ocultan la verdadera riqueza, variedad y textura del

mundo que deben enfrentar las empresas. Cuando a los “clientes promedio” seles ofrecen productos estandarizados, resulta inevitable caer en la trampa de la“comoditización”. Este es el riesgo de aplicar metodologías que no ponen comopunto de partida la singularidad de cada cliente.

A continuación se presentan las tres ideas centrales del Modelo Delta y unametodología para formular la estrategia de una empresa.

La esencia de la estrategia es el fortalecimiento del vínculo con el cliente

Para conseguir un desempeño financiero superior en forma sostenida, es

crucial hacer tres cosas: (1) Tratar de comprender las necesidades del cliente,(2) Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias, y (3) Evaluarlas competencias de la empresa para ofrecer no sólo productos, sinosoluciones creativas y únicas a las necesidades imperativas de cada cliente.

Concebir a la empresa como una máquina que desarrolla, produce y distribuyeproductos o servicios estandarizados es insuficiente. Lo central es el conjuntode competencias que la empresa posee y que le permite ofrecer una variedadde productos y servicios que representan una proposición de valor única alcliente.

Este cambio de paradigma constituye una gran transformación que produceuna relación constructiva y duradera con el cliente, y un compromisomutuamente beneficioso basado en la transparencia y la confianza.

La esencia de la estrategia no es lograr una ventaja competitiva sosteniblefrente a los competidores, sino fortalecer el “vínculo con el cliente”. Esto no seconsigue ofreciendo productos genéricos o simplemente imitando o siguiendolas pisadas de nuestros competidores. Utilizar como patrón de referencia a loscompetidores lleva a ofrecer a los clientes “más de lo mismo”. No es éste elcamino hacia la excelencia.


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La Empresa Extendida y el cliente individual

No importa la cantidad de recursos que controle una empresa, siempre va a sernecesario recurrir al apoyo de terceros para atender al cliente. La EmpresaExtendida también incluye a los proveedores y a las empresas

complementarias, es decir, aquellas organizaciones que entregan al mercadoproductos y servicios que complementan o mejoran mi oferta. Por ejemplo,tanto Walmart como Dell han desarrollado “organizaciones virtuales” a travésde conexiones electrónicas con sus proveedores y clientes, formándose unared de interacciones que genera gran valor.

Wal-Mart conoce en tiempo real todas las transacciones que ocurren en cadauna de sus tiendas y comunica esa información a todos los proveedoresrelevantes, de modo que ellos saben cuando corresponde reponer losinventarios de sus productos en las tiendas.

Dell fabrica cada computador de acuerdo a las especificaciones del cliente,para lo cual pone simultáneamente órdenes de compra a todos los proveedoresrelacionados al momento de ejecutar el pedido.

Por otra parte, idealmente debe dar a cada cliente un tratamientoindividualizado para entregarle una respuesta específica a cada una de susnecesidades. Es el caso de Amazon y iTunes. Cada vez que me conecto alsistema, soy tratado como un individuo único. El sistema ha registrado mipatrón de compras previas y puede recomendarme nuevas adquisiciones queestán especialmente construidas para satisfacer mis intereses y necesidadesevidenciados en mis compras anteriores.

Al operar de esta manera, el vínculo con el cliente se hace una realidad, porquela proposición de valor tiene como fundamento el conocimiento adquirido decada cliente en forma individualizada, así como del apoyo que se obtiene de lared completa que da forma a la Empresa Extendida.

Selección de una estrategia e identificación de las competenciasrequeridas: Una visión resumida del Modelo Delta

Una de las características distintivas del Modelo Delta es que ofrece una guíay entrega herramientas para seleccionar el posicionamiento estratégico decada negocio de una empresa. El Modelo Delta ofrece tres opcionesestratégicas diferentes para alcanzar dicho objetivo (Figura 1). Las ochocompetencias resultantes que son parte del Modelo Delta se resumen en laFigura 2.

En la opción de Mejor Producto, el cliente prefiere a la empresa por lasuperioridad de su oferta, ya sea porque el precio es conveniente (debido a lafavorable estructura de costos) o por alguna funcionalidad llamativa, prestigiode marca o buena apariencia del producto.


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En la opción de Solución Integral al Cliente, la atracción del cliente se produceporque la oferta va más allá del producto mismo, lo que implica la transferenciade conocimientos y servicios que dan respuesta a necesidades apremiantes delcliente.

Cuando se llega a la opción de Consolidación del Sistema, la empresa haconseguido una posición de tan amplio dominio del mercado, que el cliente notiene otra opción más que la que ésta le ofrece.

En suma, la propuesta es que para definir una estrategia exitosa, hay másopciones que la simple oferta de productos, que es la alternativa que capta lamayor atención de los ejecutivos en empresas de todo el mundo. Además, elModelo Delta proporciona una ayuda para examinar el estado de lascompetencias que la empresa tiene para atender al cliente y, lo que es másimportante, las competencias que necesita desarrollar para que la estrategiasea realmente ganadora. Estas dos características (opciones estratégicas y

competencias) es lo que hace al Modelo Delta un planteamientoextraordinariamente útil para guiar el pensamiento estratégico.

Las Cinco Tareas Estratégicas del modelo Delta (Figura 3)


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Tarea 1 Segmentación y propuesta de valor al cliente

Esta es la clave de una estrategia exitosa. Por ello, es preciso abandonar lasideas pre-concebidas e intentar ser lo más creativo posible para encontrarformas originales de servir al cliente, a la vez que clasificarlo en grupos de

necesidades similares y ofrecerles una propuesta de valor única que satisfagalos siguientes requisitos: Que sea inimitable, sustentable, de gran valor tantopara el cliente como para nosotros, y que genere una considerable fortaleza enel vínculo entre el cliente y nosotros.

Tarea 2 Competencias existentes y competencias deseadas

Toda empresa puede caracterizarse como un conjunto de competencias. Lapregunta es ¿Cuáles son las nuestras? Las ocho posiciones representadas enla Figura 2 nos permiten evaluar las competencias que hoy tenemos e

identificar las que tenemos que desarrollar para poder cumplir con la promesaque le hicimos al cliente en nuestra propuesta de valor. Ésta es la forma dealcanzar una verdadera posición de liderazgo y excelencia.

Tarea 3 La Misión del Negocio

La Misión del Negocio define el propósito de la organización y los desafíos quedeben enfrentarse para moverla en la dirección deseada, los que se comunicanen forma amplia tanto al interior como al exterior de la empresa. Es una tareacrítica que integra las dos tareas anteriores: necesidades (forma de atender lasnecesidades del cliente) y competencias (tanto la evaluación de lascompetencias que hoy nos distinguen como las que tenemos que desarrollarpara responder a las promesas que hemos hecho al cliente en la proposiciónde valor).

Tarea 4 La Agenda Estratégica

Recoge de un modo pragmático y concreto las tareas específicas que debenejecutarse para servir a nuestros clientes, definir nuestras nuevas capacidadesy movilizar a toda la organización. Junto con definir las tareas, se asignantambién las personas que se hacen responsables por su ejecución, los ajustes

organizacionales necesarios, y los sistemas de información y control para suadecuada implementación.

Tarea 5 Monitoreo de la Ejecución de la estrategia

¿Qué ocurre después que hemos formulado lo que debería ser una estrategiaganadora? La respuesta obvia es: Necesitamos asegurarnos que suimplementación es exitosa. , es decir, “gestionar la estrategia”, de modo quesea un compás que orienta las numerosas tareas que forman parte de la rutinadiaria de la gestión. En este empeño, hay dos elementos que sonimprescindibles, “un presupuesto inteligente” y un “sistema de recompensas”

perfectamente alineados con la estrategia. El presupuesto debe prestar lamisma atención a las materias estratégicas ya las operacionales y dar una


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respuesta perfectamente equilibrada a las implicancias de corto y largo plazode nuestras acciones.

FIGURA 1EL TRIÁNGULO

Las tres opciones estratégicas del Model Delta

Consolidación del SistemaTener dominio del mercado

Solución Integral al ClienteOfrecer al cliente una solución

que responda a susnecesidades más urgentes

Mejor Producto Atraer al cliente por lasuperioridad del producto

… a través de un

uso efectivo de latecnología


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FIGURA 2LAS OCHO POSICIONES ESTRATÉGICAS COMO GUÍA DEL

PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DELNEGOCIO

CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA

SOLUCIÓN INTEGRAL

AL CLIENTEMEJOR PRODUCTO

Estándares de propiedad registradaCaptura una red extensiva de empresascomplementarias que refuerzan la oferta del producto

Liderazgo en costoLa empresa de más bajo costo es unproveedor de productosindiferenciados

Mercado dominanteProporcionar una interfaz entre compradores y vendedoresque sea difícil desplazar una vez que se h a alcanzado una

masa crítica

Amplitud horizontalSatisfacer todas las

necesidades del cliente en unúnico lugar

Canal exclusivoDesarrollar barreras que hagan

difícil a los competidores accederal cliente

DiferenciaciónOferta de opciones y funcionalidades adicionalesque hacen único al producto y le permiten tener unprecio mayor

Redefir la relación conel cliente

Para que sea una experienciaúnica a lo largo de todo el ciclo

de del producto

Integración con el clienteTransferir conocimientos al cliente para

reforzar su dessempeño


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FIGURA 3LAS TAREAS ESTRATÉGICASDEL MODELO DELTA

Segmentación declientes y Proposición

de valor al cliente

Las competenciasexistentes y deseadas

de la empresa

La misión del negocio

La agenda estratégica

Monitoreo de la

ejecución de laestrategia:El Presupuesto Inteligente

Balanced Scorecards


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COLUMNA

LOS HAXIOMAS

Obviamente no es mucho el espacio que tengo en esta publicación para

comunicar lo que es mi pensamiento en estrategia y que he plasmado en miúltimo libro sobre el Modelo Delta, el cual es el resultado de muchos años deinvestigación, consultoría y reflexión personal sobre este tema. Espero poderhacer una presentación más completa en el seminario que sobre este temaofreceré dentro de este mes.

En esta columna quiero presentar un conjunto de principios no convencionalesque he llamado humorísticamente “Haxiomas” y que son la base de mi filosofíade gestión, la cual es muy diferente a los modelos vigentes de estrategia denegocios.

1. El cliente es el centro de la estrategia.El Modelo Delta gira en torno al cliente, quien es la fuerza impulsora de todolo que viene a continuación en gestión.

2. No se gana venciendo a la competencia; se gana generando un vínculo conel cliente.Este vínculo se hace realidad cuando nuestra relación con el cliente esequitativa y transparente, y produce beneficios mutuos de largo plazo.

3. La estrategia no es guerra, es amorLa estrategia no es rivalidad y no tiene como objetivo principal derrotar a loscompetidores, como muchas veces se plantea. Por el contrario, lo quecorresponde es la cooperación, la comprensión mutua y el amor, aunquesuene extraño este lenguaje en este contexto. El cuidado del cliente con unalto sentido de integridad es la manera más inteligente de hacer negocios.

4. No juegue el juego solo; la entidad relevante es la empresa extendida. Unamentalidad centrada en el producto es restrictiva. Abra su mente para incluira los clientes, los proveedores y las empresas complementarias como sucomunidad clave de usuarios.No importa la cantidad de recursos que pueda manejar la empresa, en el

contexto de los negocios globales nunca van a ser suficientes. Necesitamosrecurrir a todos nuestros socios para proporcionar a nuestros clientes esaesquiva proposición de valor que les hemos ofrecido.

5. Trate de comprender a su cliente en profundidad. La estrategia se hace dea un cliente a la vez.Internet está permitiendo una forma de atención que hasta hace poco noera posible ofrecer. Ya ha pasado la época en que el foco de atención de laestrategia eran las Unidades Estratégicas de Negocios, pues es una unidadorganizacional muy agregada que obscurece nuestra capacidad de hacerun análisis a nivel micro para proporcionar a cada uno de nuestros clientes

soluciones “a la medida” de sus necesidades.


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6. Los “commodities” sólo existen en la mente de los ineptos.Éste es el resultado de prestar excesiva atención a la competencia, quelleva a la imitación y a la indiferenciación de las ofertas de las empresas, loque es común que ocurra y es una situación indeseable, porque nunca unnegocio debiera ser un “commodity”. Por ejemplo, aunque el cobre es un

producto genérico, los usos que cada cliente hace de él no lo es. Es distintala forma en que Carrier lo utiliza para hacer equipos de aire acondicionado yToyota para hacer autos. Si no entendemos al cliente en profundidad, lacomprensión de nuestro propio negocio es incompleta y pecaríamos de“ineptos”.

7. Los fundamentos de la estrategia son dos:Estos son la demanda, representada por la segmentación que hacemos delos clientes y la proposición de valor, y la oferta, representada por lascompetencias que la empresa tiene para responder a lo que el clientenecesita. De este modo tratamos a cada cliente en forma individual lo que

refuerza su vínculo con nosotros y desarrollamos capacidades que noresultan fáciles de imitar a otras empresas.

8. Rechace los dos clichés siguientes: “El cliente siempre tiene la razón” “Sé lo que los clientes necesitan y cómo satisfacerlos”

¿Cómo va a tener el cliente la razón si no tiene idea de lo que podemosofrecerle? ¿Y qué sé yo de las necesidades del cliente si todavía no las hellegado a conocer en profundidad? Sólo después de desarrollar una relaciónde cercanía y conocimiento mutuo va a ser posible desarrollarconjuntamente soluciones para satisfacer lo que el cliente necesita y quenosotros podemos satisfacer.

9. El proceso de planificación estratégica es un diálogo entre los ejecutivosclaves de la empresa que busca alcanzar un consenso sobre la direcciónque debe tomar la organización.

10. Medición y experimentación son centralesLas mediciones detalladas son esenciales para cuantificar el valor que lescreamos a los clientes y la experimentación (en la forma de un plan piloto,

por ejemplo) es crucial para entender, diseñar y evaluar los cambios que sebusca implantar, que normalmente corresponden a prácticas no probadasque se separan significativamente de las rutinas vigentes.

Espero que puedan hacer realidad estos principios en su organización.

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