título: procedimiento para el diseño e implementación del
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2012Año del 54 aniversario de la Revolución
Autora: Ing. Maydel Santín Martínez
Tutora: Dra. C. María Sotolongo Sánchez
Facultad de Ingeniería Industrial y TurismoDepartamento de Ingeniería Industrial
Título: Procedimiento para el diseño e implementacióndel SGICH en la Empresa Comercializadora deCombustibles de Villa Clara
Tesis presentada en opción del título académico deMáster en Ingeniería Industrial. Mención Recursos Humanos
Pensamiento
El secreto para lograr mayores éxitos está en la capacidad de organizar el
trabajo, cohesionar fuerzas, educar con el ejemplo, convencer, entusiasmar,
levantar el espíritu y movilizar la voluntad de la gente.
Raúl Castro Ruz
Dedicatoria
A mi madre, mi razón de ser.
Agradecimientos
A mi madre, que ilumina mi vida, por todo su optimismo, dedicación y apoyo.
A mi esposo por toda su ayuda y amor.
A mis compañeros de trabajo Layma, Otoniel y Yetzabel por su inestimable y oportuno apoyo y en
especial a Erlen por su ayuda incondicional.
A mi tutora María Sotolongo por su dedicación, esmero y apoyo, en el desarrollo de esta tesis.
Y por último, no menos importante a mis demás familiares por su cariño, compresión y toda la
ayuda recibida en el ámbito profesional y doméstico.
¡A todos ellos mi infinito agradecimiento!
Resumen
Resumen
En Cuba se han venido dando pasos firmes en la implantación del perfeccionamiento empresarial,
como alternativa para elevar la productividad, la disciplina, la organización, la exigencia por el
cumplimiento de lo establecido, e incrementar la eficiencia y como consecuencia elevar el aporte
de la empresa a la sociedad, así como el nivel de vida de los trabajadores.
El Capital Humano ha llegado a ser una de las fuerzas más importantes que lleva el éxito
organizacional y el crecimiento de las entidades cubanas; pero hasta el momento en la Empresa
Comercializadora de Combustibles de Villa Clara se ha diseñado un proceso de gestión de Capital
Humano que abarca los subprocesos siguientes: admisión y contratación, formación y desarrollo,
evaluación del desempeño y perfiles de competencias. Sin embargo, este proceso de apoyo no lo
han concebido como un sistema integrado por otros procesos que abarcan la actividad que hoy
desempeña la gestión del Capital Humano, siendo los elementos anteriormente reflejados la
situación problémica de esta investigación.
En su contenido, este trabajo muestra el marco teórico-referencial de la investigación, con énfasis
en los modelos utilizados en la actualidad para la gestión del Capital Humano. Como solución al
problema científico planteado de que la empresa no cuenta con un procedimiento para el diseño e
implementación del Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano lo que dificulta la gestión de
este Capital y el proceso de toma de decisiones efectivas y oportunas que influyen negativamente
en la gestión estratégica de la organización, se expone el desarrollo de un procedimiento para el
diseño e implementación del SGICH basado en las Normas Cubanas 3000:2007 que constituye el
principal aporte de la investigación. Finalmente, se muestra la viabilidad de la solución desarrollada
mediante su aplicación en la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara que
permitió demostrar la hipótesis de investigación planteada.
Summary
Summary
In Cuba have been taking steps towards the implementation of business improvement, as an
alternative to raising productivity, discipline, organization, the requirement for compliance with the
provisions, and increase efficiency and consequently increase the contribution of the company to
society and the living standards of workers.
Human Capital has become one of the most important forces leading organizational success and
growth of the Cuban entities. But so far in the Marketing Fuel Company of Villa Clara has been
designed a process of human capital management which covers the following threads: admissions
and recruitment, training and development, performance appraisal and competency profiles.
However, this process of support have not conceived as an integrated system covering processes
other activity that plays today's Human Capital Management, being reflected above the elements of
this research problem situation.
In its content, this paper shows the theoretical framework of the research-referential, with emphasis
on the models currently used for the management of Human Capital. As a scientific solution to the
problem posed by, the company does not have a procedure for the design and implementation of
the Human Capital Integrated Management System which makes difficult the Human Capital
Management and the process of making effective decisions which negatively influence in the
strategic management of the organization. It describes the development of a procedure for the
design and implementation of SGICH based on Cuban Standards 3000:2007 which is the main
contribution of the research. Finally, it is show the feasibility of the solution developed by its
application in the Trading Company in Villa Clara Fuels demonstrates that allowed the research
hypothesis posed.
Índice
ÍndicePág.
INTRODUCCIÓN ................ 1
CAPÍTULO I: Marco teórico- referencial de la investigación 6
1.1 Introducción .. .... 6
1.2 Evolución de la GRH. Principales definiciones y conceptos . 7
1.3 Necesidad de modelos de GRH .. . 12
1.4 Nexos de la GRH con la estrategia y la cultura organizacional 17
1.5 la integración de Sistemas de Gestión de la Calidad y GRH ... 18
1.6 La GRH en el entorno empresarial cubano ............................................................... 20
1.7 El Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano. Las Normas Cubanas 3000:2007. 22
1.8 Necesidad del diseño e implementación del SGICH en la ECC de VC. .... 26
1.9 Conclusiones parciales del capítulo . 28
CAPÍTULO II: Procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en la Empresa
Comercializadora de Combustibles de Villa Clara .. 29
2.1 Introducción
2.2 Fundamentación del procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en la
Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara
2.3 Descripción del procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en la
Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara
29
29
33
2.3.1 Fase I: Evaluación del estado inicial ..33
2.3.2 Fase II: Diseño .. 42
2.3.3 Fase III: Implementación .52
2.3.4 Fase IV: Control del avance o autocontrol .55
2.3.5 Fase V: Mejora 57
2.4 Conclusiones parciales del capítulo 59
CAPÍULO III: Aplicación del procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en
la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara . 60
3.1 Introducción . 60
3.2 Aplicación del Procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en la
Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara . 60
3.3 Análisis de los resultados de la aplicación del procedimiento para el diseño e
implementación del SGICH en la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara 91
3.4 Conclusiones parciales de capítulo 93
CONCLUSIONES GENERALES ... 94RECOMENDACIONES 95
BIBLIOGRAFÍA 96
ANEXOS
Introducción
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Introducción
Producto del desarrollo alcanzado por la economía a nivel mundial, la utilización de tecnologías de
avanzada y la existencia de una competencia que crece por día, las empresas han tenido que
centrar sus esfuerzos en el Capital Humano, lo que ha provocado un considerable auge en la
gestión de este recurso.
El Capital Humano es el factor determinante de éxito, por ello se ha convertido en uno de los
factores claves para su crecimiento y su capacidad de adaptación a entornos cambiantes. Los
múltiples estudios realizados desde finales del siglo XIX hasta nuestros días por diversos autores
han permitido esclarecer el papel fundamental que desempeñan los recursos humanos dentro de
las organizaciones.
Sin embargo, a través de la historia del desarrollo empresarial no siempre el empleado fue visto
como el activo más importante, de ahí la urgencia que se le atribuye en estos tiempos a una
correcta aplicación de la gestión del Capital Humano.
La gestión de Recursos Humanos anteriormente vista con carácter funcional y sin interacción con
los demás procesos de la empresa, se proyecta desde perspectivas más amplias que la
denominada dirección del personal e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la
organización y la calidad de vida en el trabajo, se ha pasado a fase superior, los objetivos
estratégicos y la gestión activa de las personas.
La gestión de Recursos Humanos es una disciplina relativamente nueva y ha evolucionado en un
corto período de tiempo desde la administración tayloriana, centrada en la especialización y
parcelación, el enfoque a las tareas, el control y los costes. La transformación de los modelos de
dirección de Recursos Humanos en las últimas décadas se ha caracterizado fundamentalmente
por el cambio en la concepción del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a
concebirse como un recurso y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus
actuaciones.
La gestión del Capital Humano viene a aportar una visión integral del desarrollo de las personas,
antes los nuevos desafíos empresariales y la implementación de nuevas herramientas
tecnológicas al servicio de la gestión.
Por ello, se ha superado el enfoque tayloriano expresado en la excesiva especialización,
parcelación y división funcional (Cuesta, 1997). Se insiste en que las parcelas funcionales que son
los departamentos de personal, calidad, protección e higiene, organización del trabajo y los
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salarios, etc., son fósiles de organigramas para las empresas de punta o éxito, y que hacia
procesos integrales se va, logrando polivalencia o multihabilidades o multicompetencias en los
empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con
sinergia o enfoque sistémico atendiendo a las disímiles interacciones con el entorno (Cuesta
Santos, 2005).
Para transformar realmente la organización es necesario modificar los comportamientos de las
personas que la integran, de forma que abandonen los hábitos y formas de hacer del pasado, para
enfocar sus actuaciones hacia la nueva visión. La experiencia indica que las principales causas de
fracaso hacen referencia a factores humanos y no a factores técnicos. Los cambios afectan a las
personas de manera significativa, personas que van a ser las encargadas de abandonar algo
conocido por algo nuevo e incierto. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos
que favorezcan la adaptación de las personas.
La implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) como parte
del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial de una entidad, garantiza la adecuada
interrelación entre los elementos que la conforman, siempre teniendo en cuenta la estructura, la
organización, la política, planificación, evaluación, el plan de acción y como se dirige y controla
dicha actividad; este sistema de gestión constituye un pilar para el mejoramiento continuo de los
resultados de las organizaciones, al permitirle alcanzar un desempeño laboral superior.
De esta forma, la habilidad de una organización para saber cómo coordinar y optimizar a sus recursos
humanos y el saber integrar sus prácticas de gestión con dichos recursos mejor que la competencia o el
aprender a hacerlo de forma más rápida que los demás, puede ser la clave en su éxito competitivo.
Concretamente en Cuba, se viene aplicando hace varios años el perfeccionamiento empresarial,
para aumentar la productividad en las empresas y mejorar la disciplina y organización logrando la
eficiencia empresarial, donde el Capital Humano constituye el eje central para alcanzar los
resultados esperados; pero hasta el momento en la Empresa Comercializadora de Combustibles
de Villa Clara se ha diseñado un proceso de gestión de Capital Humano que abarca los
subprocesos siguientes: admisión y contratación, formación y desarrollo, evaluación del
desempeño y perfiles de competencias, sin embargo este proceso de apoyo no lo han concebido
como un sistema integrado por otros procesos que abarcan la actividad que hoy desempeña la
gestión del Capital Humano, siendo los elementos anteriormente reflejados la situación problémica
de esta investigación.
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Teniendo en cuenta la situación anteriormente planteada el problema científico a resolver en la
presente investigación es que la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara no
cuenta con un procedimiento para el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrado de
Capital Humano lo que dificulta la gestión de este Capital y el proceso de toma de decisiones
efectivas y oportunas que influyen negativamente en la gestión estratégica de la organización.
Para contribuir a la solución del problema científico antes planteado, se formuló la hipótesis
general de investigación siguiente:
Con la elaboración de un procedimiento que asegure el diseño e implementación del SGICH en la
ECC VC con un enfoque estratégico y alineado al Sistema de Gestión de la Calidad que permita la
elaboración e implementación de toda la documentación del sistema que exige la NC 3000.2007 y
el Decreto 281, se contribuye a mejorar el desempeño del Capital Humano y con ello elevar los
niveles de eficiencia y eficacia en la gestión.
Esta hipótesis quedará validada si al aplicar el procedimiento propuesto en la empresa objeto de
estudio se logra:
• El alineamiento de los objetivos estratégicos del SGICH con la estrategia de la
organización.
• La elaboración de toda la documentación que requiere el SGICH.
• Certificación del SGICH según las NC 3000:2007.
En conformidad con la hipótesis el objetivo general de la investigación consistió en desarrollar un
procedimiento con enfoque sistémico, coherente con la estrategia y cultura empresarial y alineado
al Sistema de Gestión de la Calidad; basado en la Normas Cubanas 3000:2007 que permita
diseñar e implementar el Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano en la Empresa
Comercializadora de Combustibles de Villa Clara perfeccionando el desarrollo empresarial y
garantizando la fiabilidad y estadío superior de la organización.
Este objetivo se desglosa en los siguientes objetivos específicos:
1. Construir el marco teórico referencial de la investigación derivado de la consulta de la literatura
nacional e internacional más actualizada, así como de otras fuentes de referencia sobre la temática
objeto de estudio.
2. Realizar un diagnóstico sobre el estado actual de la gestión del Capital Humano en la empresa
estudiada para determinar las principales deficiencias que presentan con respecto a la implementación
de las Normas Cubanas 3000:2007.
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3. Elaborar un procedimiento que indique a través de una metodología como realizar el
diseño e implementación del SGICH en la ECC VC.
4. Aplicar el procedimiento propuesto en la ECC VC para lograr la mejora continua en la gestión.
5. Validar el procedimiento como vía fundamental de comprobación de la hipótesis general de
investigación para generalizar la experiencia a las demás comercializadoras del país.
La investigación que se proyecta posee un valor teórico, metodológico y práctico.
Su valor teórico está dado por la posibilidad de construir un marco teórico o de referencia, derivado
de la consulta de la literatura internacional y nacional más actualizada sobre la gestión del Capital
Humano como soporte teórico y guía a la investigación.
Su valor metodológico está en que brinda la posibilidad de la integración de conceptos, técnicas y
herramientas para perfeccionar el procedimiento para el diseño e implementación del Sistema de
Gestión Integrado de Capital Humano de la Empresa Comercializadora de Combustible de Villa
Clara que permite su aplicación a otros objetos de estudio con similares propósitos.
El valor práctico está asociado a la certificación del SGICH por las Normas Cubanas 3000:2007
por la Oficina Nacional de Normalización (ONN) lo cual constituye un reconocimiento formal ante
las demás Empresas Comercializadoras de Combustibles del país y otras empresas del territorio
proporcionando validez y factibilidad la aplicación del procedimiento.
El valor social radica en la contribución al mejoramiento del clima laboral en la empresa y en el
logro de un desempeño laboral superior de los trabajadores que lleva consigo el aumento de la
productividad y eficiencia de la organización y un mejoramiento de la satisfacción de los clientes
internos y externos.
Esta investigación es viable ya que no requiere de una gran cantidad de recursos materiales,
financieros y humanos para su desarrollo. Además se cuenta con toda la información necesaria
para su elaboración.
La novedad científica principal que aporta esta investigación consiste en concebir un
procedimiento con enfoque sistémico, coherente con la estrategia y cultura empresarial y alineado
al Sistema de Gestión de la Calidad que basado sobre la base de las Normas Cubanas 3000:2007
explica la esencia de la problemática objeto de estudio, a la vez que conduce a su solución, que
permite diseñar e implementar el SGICH en la ECC VC para el mejoramiento del desempeño
laboral.
Asociado con lo anterior e igualmente novedosa resulta la propuesta de la definición de un sistema
de indicadores para evaluar la eficacia del Sistema de Gestión Integrado de la ECC VC.
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Para el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos y técnicas de análisis y síntesis,
dinámica de grupos, análisis comparativo, herramientas matemáticas, entrevistas y encuestas.
La estructura de la investigación se expone a continuación:
Introducción. Se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a
resolver, así como la estrategia general seguida para su solución.
Capítulo I. Marco Teórico Referencial. Es el soporte teórico de la investigación. En el mismo se
analiza un conjunto de conceptos y teorías que sustentan teórica y pertinentemente la
investigación.
Capítulo II. Procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en la Empresa
Comercializadora de Combustibles de Villa Clara. En este capítulo se detallan cada una de las
etapas que componen este procedimiento.
Capítulo III. Aplicación del procedimiento y resultados obtenidos. Este capítulo desarrolla la
aplicación del procedimiento y muestra los resultados obtenidos luego de aplicarse el mismo.
Conclusiones: Plantean la consecución de los objetivos trazados para la realización de la
investigación.
Recomendaciones: Propone la continuidad de la investigación.
Bibliografía: Documentos consultados.
Anexos: Complemento de los resultados expuestos.
Capítulo I
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Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación
1.1 Introducción
El presente capítulo responde a la necesidad de hacer una amplia revisión bibliográfica para
poder establecer un marco teórico de referencia. En él se recogen, no sólo los principales
enfoques, conceptos y experiencias relacionados con el objeto de estudio teórico, sino que se
analizan y adopta una posición teórica, que resulta imprescindible como aspecto previo para
elaborar un procedimiento para diseñar un Sistema de Gestión del Capital Humano. En la
bibliografía consultada tanto nacional como internacional se evidencia gran diversidad de términos,
definiciones, metodologías y herramientas necesarias para la estrategia seguida que es conforme
con el hilo conductor que se muestra en la figura 1.
Figura 1.1: Hilo conductor del marco teórico referencial de la investigación. (Fuente:
Elaboración propia)
Estado del Arte Estado de la práctica
Evolución de la GRH.Principales definiciones y conceptos La GRH en el entorno
empresarial cubano
Necesidad de modelos de GRH
El Sistema de Gestión Integradode Capital Humano.
Las Normas Cubanas 3000:2007
Necesidad del diseño e implementación delSGICH en la ECC VC
Nexos de la GRH con la estrategia yla cultura organizacional
La integración de Sistemasde Gestión Calidad y GRH
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1.2 Evolución de la GRH. Principales definiciones y conceptos
Numerosos autores internacionales y cubanos destacan la relevancia de la Gestión de Recursos
Humanos en el contexto actual de las organizaciones caracterizado por cambios constantes
(Chiavenato, 1988; Alles, 2000; Cuesta, 2002 y 2003; Aranguiz, 2006) y reconocen que la misma
se visualiza como un enfoque integral que contribuye efectivamente al desarrollo organizacional.
Por ello, se ha superado el enfoque tayloriano expresado en la excesiva especialización,
parcelación y división funcional (Cuesta, 1997) y se aplica el concepto de proceso (Hammer, 1994)
teniendo en cuenta el nexo de las competencias individuales con la estrategia de la organización
(Hammel y Prahalad, 1994). Se insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos
de personal, calidad, protección e higiene, organización del trabajo y los salarios, etc., son fósiles
de organigramas para las empresas de punta o éxito, y que hacia procesos integrales se va,
logrando polivalencia o multihabilidades o multicompetencias en los empleados y en las
estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con sinergia o enfoque
sistémico atendiendo a las disímiles interacciones con el entorno (Cuesta, 2005).
Sin embargo, a pesar del desafío, después de una década de reestructuraciones y reingenierías, el
personal sigue básicamente con los mismos comportamientos que en el pasado y no logra ocupar
el papel protagónico demandado. Para que el colectivo laboral se sume al nuevo mundo de los
negocios, los líderes de las organizaciones tienen que crear la arquitectura social donde el
personal ya no sea el principal desafío del cambio sino el beneficiario e impulsor del mismo.
Según Mertens, (1999) el surgimiento de la competencia laboral en varios países industrializados
así como de las políticas de formación y capacitación de la mano de obra, guarda relación directa
con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los ochenta. Dicha relación
se da en los diferentes planos de la transformación productiva: la estrategia de generar ventajas
competitivas en el mercado globalizado; la estrategia de productividad y la dinámica de innovación
en tecnología, organización de la producción y organización del trabajo; la gestión de recursos
humanos, y las perspectivas de los actores sociales, de la producción y del Estado (Aranguiz,
2006).
Para transformar realmente la organización es necesario modificar los comportamientos de las
personas que la integran, de forma que abandonen los hábitos y formas de hacer del pasado, para
enfocar sus actuaciones hacia la nueva visión. La experiencia indica que las principales causas de
fracaso hacen referencia a factores humanos y no a factores técnicos. Los cambios afectan a las
personas de manera significativa, personas que van a ser las encargadas de abandonar algo
conocido por algo nuevo e incierto. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos
que favorezcan la adaptación de las personas.
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Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques
sistemáticos y prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el análisis y descripción
de los puestos de trabajo como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de
recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos
se basan, de uno u otro modo, en la información que proporciona este procedimiento (Ducceschi,
1982).
En su objeto y alcance actual la Gestión de Recursos Humanos es nueva, habiendo superado a la
clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor
humano como un gasto o costo. La Gestión de Recursos Humanos pasa ahora a considerarlo
como el factor fundamental de la actividad empresarial, como activo.
La Administración de personal, se ha realizado desde los tiempos inmemoriales en que las
personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta
algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano,
rebasando el alcance u objeto de esa Administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad
social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la Gestión de Recursos
Humanos asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su
interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal,
selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras,
estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y
seguridad e higiene, planificación estratégica de Recursos Humanos y optimización de plantillas,
sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría, etc.
El primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986, considerando
ya al factor humano como el principal en la gestión empresarial. Es tal la importancia que hoy se le
está otorgando a la Gestión de Recursos Humanos, que se le considera la esencia de la dirección
o gestión empresarial.
En el I Seminario Taller de Recursos Humanos auspiciado por el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social que sesionó en el Palacio de las Convenciones el Ministro de Trabajo y Seguridad Social
Alfredo Morales Cartaya (2005) reflexionó sobre la inminente necesidad de transformar la
tradicional Administración de Recursos Humanos en Gestión de Recursos Humanos, como factor
clave del proceso de dirección de las entidades, al no concebirse el éxito de ningún proceso ajeno
a la participación cohesionada y consciente de dirigentes y trabajadores. Este proceso no puede
ser espontáneo y mucho menos esperar a las calendas griegas para que aporte los resultados
necesarios. Son las direcciones administrativas las responsables de encabezar y dirigir el cambio,
que posibilite en el corto plazo una efectiva Gestión de Recursos Humanos, que se traduzca en
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producir más, con mayor calidad y menor costo. Además planteó que el (Quehacer inmediato de
los recursos humanos) fue el tema desarrollado en una mesa redonda por especialistas, que
abordaron con enfoque integrado de proceso los componentes de la Gestión de Recursos
Humanos, que aplicados de manera adecuada y creadora en nuestras instituciones posibilitan un
incremento del desempeño laboral. Este primer Seminario Taller fijó el rumbo concreto para el
empleo eficiente de los recursos humanos en las entidades. Luego de amplias discusiones y el
análisis de importantes experiencias, los participantes acordaron que con esta cita se iniciaba una
importante etapa para potenciar la capacidad y el aporte del valioso Capital Humano con que
cuenta el país.
Es una necesidad inminente transformar la tradicional Administración de Recursos Humanos en
Gestión de Recursos Humanos como el factor clave del proceso de dirección y gestión de las
entidades (Morales, 2005).
Conceptualmente, el taylorismo con su enfoque administrativo es superado por la actual y nueva
Gestión de Recursos Humanos (Aedipe, 1992; Ulrich et al.,1997; Beer, 1998; Reynoso, 2004),
cuyos rasgos más relevantes se expresan en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales
o aplanadas, anti-taylorianas o anti-parceladas o integrales; en nuevos sistemas de dirección
caracterizados por la proyección estratégica, la descentralización, el consenso, el liderazgo y el
enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multihabilidad o polivalencia
(multicompetencias); la consideración de los Recursos Humanos como una inversión y no un
costo; la proactividad o accionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el
momento o después de las demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente
tanto interno como externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos en torno a
procesos conduciendo lo más rápida y directamente los valores añadidos a los clientes (Cuesta,
2005).
En el caso de Cuba, el análisis de la Gestión de los Recursos Humanos en la empresa pone de
manifiesto la necesidad de un cambio del enfoque funcional y transitar hacia un modelo de plena
integración dirigido al logro de un desempeño laboral superior y especialmente al incremento de la
productividad del trabajo, lo cual es posible, por la ventaja que tiene la empresa de que sus
intereses no se contraponen con los del país, ni con los de los trabajadores; la empresa funciona
bajo el principio de la cooperación e integración ramal, sectorial y social, y combina la eficiencia
económica, la justicia social y la racionalidad humana (Morales, 2006).
Cuesta (2005) señala que en la actualidad, son tres los elementos que distinguen con claridad a
una gestión estratégica de los Recursos Humanos: como el recurso decisivo en la competitividad
de las organizaciones; el enfoque sistémico o integrador en la Gestión de los Recursos Humanos y
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la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la Gestión de Recursos Humanos y la
estrategia organizacional. Define como gestión estratégica de los Recursos Humanos al
conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyen en las
personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y el control de
las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.
Tratar a las personas empleadas en las organizaciones laborales como recursos humanos, es
hacer prevalecer el enfoque tayloriano clásico, desconociendo la importancia de la psicología de
los empleados y sus relaciones humanas y grupos. Es, además, concebirlas como medio y no
como fin (Cuesta, 2005).
Según Herrera y Graupera (2007) existen muchas interpretaciones, posiciones, concepciones,
económicas o no, acerca del Capital Humano (CH) como uno de los aspectos que analiza la
gestión y valor de las personas en una organización. En la literatura es común relacionar el Capital
Humano a personas de una organización, o considerarlo como un recurso de la organización,
utilizando el concepto tradicional de recursos humanos. Es muy común referirse al Capital Humano
como las cualidades y características de las personas de una organización o sea, sus aspectos
intangibles, por ejemplo, la formación, educación, escolarización, el conocimiento, salud,
condiciones de vida y trabajo, información, etc., y cuando se trata de los aspectos tangibles en la
organización como cantidad, salario, contratación, jubilación, etc., entonces lo consideran recursos
humanos. En el presente trabajo, nos referiremos a Capital Humano como lo que poseen las
personas.
El Capital Humano es actualmente una expresión muy utilizada por los economistas a partir de los
cambios organizacionales y el rol preponderante que el conocimiento y talento humano juega en la
Nueva Economía. El pensamiento económico general concibe el capital generalmente como un
conjunto de activos esto es, cosas que pueden ser apropiadas y capaces de aumentar. El
término Capital Humano se menciona en ocasiones como una forma de capital, indicando con ello
aprovechamiento al máximo del aporte humano, al que como activo intangible se le asigna un valor
y se considera como capital.
Los economistas de la época, se refieren al Capital Humano y lo tratan de la siguiente forma:
Capital Humano el stock de conocimientos y habilidades humanas más bien referidas a la
educación, formación y escolaridad adquirida. El stock de Capital Humano de un país tiene que
ver más con la calidad que con la cantidad de la mano de obra. Un mayor Capital Humano
aumenta la productividad de la mano de obra. Cuanto más rápido y equitativo sea el proceso de
acumulación de Capital Humano, se tenderá alcanzar procesos de crecimiento económico
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sostenido, resolver el problema de la cantidad y calidad de empleo, resolver el desequilibrio
externo y disminuir el grado de la pobreza y la desigualdad en la distribución de ingresos
El economista norteamericano Gary Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y
concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el Capital Humano que estas poseían, esto es, el
conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus
hábitos de trabajo, además logra definir al Capital Humano como importante para la productividad
de las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización
del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado
para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo
económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente
diferente ya que la vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo
puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del Capital Humano puede verse
desde las experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente
educación y formación en el puesto de trabajo".
Becker en uno de sus más recientes artículos, La Inversión en Talento como valor de futuro ,
define Capital Humano. 1
El Capital Humano se entiende como la inversión en dar conocimientos, formación e
información a las personas; esta inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y
productividad en la economía moderna y aprovecha el talento de las personas.-
Se refiere en términos categóricos a la información y al talento, que aunque implícitos en la
escolarización y formación, no constituían sus variables de medición. Esto está motivado por el
impacto que han producido las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación, la
Globalización y otros fenómenos actuales de la actual economía y que han dado lugar a que el
hombre tenga un papel más protagónico en la producción.
Es muy significativo que economistas, empresarios, políticos, etc. no marxistas de países capitalistas,
coincidan en muchos aspectos al referirse al Capital Humano (Edvinsson, Becker, Stewart, Roos y otros) con
alguna similitud a pensamientos de los marxistas de países no capitalistas de nuestra época, de los primeros
del reconocimiento de que el trabajo es fuente de riquezas y valor a pesar de no deshacerse de la propiedad de
los medios de producción y de sus ganancias financieras en sus ideas; de los últimos él sólo mencionar
“Capital Humano” es una prueba de ello.
Desde el punto de vista del Capital Humano, se había realizado una extraordinaria proeza.......!.
1Becker G. La inversión en talento como valor de futuro.- Rev. Capital Humano No 153 pág. 26, marzo 2002.
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Lo que sí queda claro para unos y otros, en contextos económicos o no, referirse al Capital Humano es
trasmitir la idea de aportación, adquisición de conocimiento, cultura y otras tantas riquezas intangibles que
posee el hombre en acción, en la actividad que desarrolle, social o productiva.
¿Cómo llamar a los seres humanos de una organización? Pues sencillamente <personas>, es lo que somos,
poseemos recursos y capital a los cuales ya nos hemos referido, sin olvidarnos en qué contexto nos
encontramos, pues éste nos señalará como interpretar lo que las personas poseen y aportan.
En Cuba el concepto de Capital Humano se ha interpretado por la alta dirección de la Revolución
en correspondencia con el fundamento ideológico del sistema socialista. Al respecto Fidel Castro
Ruz (2005) ha definido: Capital Humano implica no sólo conocimientos, sino también y muy
esencialmente conciencia, ética, solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de
sacrificio, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco . En este sentido existe en
Cuba una voluntad política de la dirección del estado, que sigue una estrategia sobre la educación
y el desarrollo científico en busca del objetivo del desarrollo humano integral y de una sociedad
humanista basada en el conocimiento.
Considerando todos los conceptos anteriormente reflejados hoy se retoman y se quieren implementar muchas
frases y palabras en las empresas cubanas, siendo así la definición que plantea la NC 3000: 2007 Capital
Humano: es un conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones,
valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es,
además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.
1.3 Necesidad de modelos de GRH
Las tendencias contemporáneas de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistémicos, proactivos, multidisciplinarios y participativos. Según el criterio de autores
como Beer (1998), Alles (2000), Becker y otros (2002), Chiavenato (2004), Cuesta (2005), Morales
(2009), la Gestión de los Recursos Humanos demanda romper la parcelación de actividades, en
contraposición con la vieja teoría Tayloriana, y consolidar la conexión estratégica y sistémica.
En la década del 90 del siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito en lograr
sistemas de Gestión de Recursos Humanos, reflejados por modelos conceptuales (Beer, et al.,
1989; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002). El conjunto de elementos esenciales de
esos sistemas no siempre tendía a configurar un proceder metodológico. El enfoque sistémico de
la Gestión de Recursos Humanos se impuso como necesidad, donde se pretendía que sus
elementos interactuaran buscando la sinergia, tributando al todo que era la empresa, considerada
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como organismo vivo. Se pretendía que el sistema Gestión de Recursos Humanos no resultara de
la suma simple de sus partes o elementos (o actividades clave o procesos clave), sino de la
interrelación de esas partes, dando lugar a la nueva cualidad resultante, el verdadero sistema de
Gestión de Recursos Humanos, reflejado por un modelo conceptual. Hubo muchos modelos
conceptuales descriptivos (donde no se manifestaba funcionalidad metodológica), y pocos
modelos conceptuales funcionales (Cuesta, 2005).
Se presentaron entre otros dos modelos conceptuales: el expuesto por William B. Werther y Keith
Davis (2001) de EE. UU., y el presentado por Idalberto Chiavenato (1988) de Brasil.
Sin dudas, el modelo de Werther y Davis, (2001) ofrece una vasta orientación sobre las actividades
claves que hoy son trascendentes en la Gestión de Recursos Humanos, contribuyendo a la
aplicación de la misma. Sin embargo no posee una proyección estratégica de los Recursos
Humanos.
De significativa importancia en el avance de la Gestión de Recursos Humanos también ha sido el
modelo de Adalberto Chiavenato (1998) que considera la Gestión de Recursos Humanos como un
sistema que consta de cinco subsistemas interdependientes, los cuales pueden desarrollarse en
medidas distintas y modificarse de acuerdo con la situación imperante en cuanto a factores
ambientales, organizacionales, humanos y tecnológicos. Estos subsistemas forman un proceso a
través del cual los Recursos Humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. La posibilidad de variar el alcance de los subsistemas de acuerdo
a la necesidad es el aporte fundamental de este modelo; la flexibilidad se explica sobre la base de
la necesidad de establecer para cada uno de ellos, políticas definidas que condicionen el alcance
de los objetivos y el desempeño de las funciones de recursos humanos. Sin embargo la cualidad
de gestionar los cambios organizacionales en la dinámica de los subsistemas no queda explícita.
Las actividades claves de Gestión de Recursos Humanos hoy son muchas y diversas (Beer, 1998;
Dolan et al., 2003) como pueden apreciarse del modelo conceptual de Harper y Lynch (1992).
El modelo de Harper y Lynch (1992), presenta la descripción de un grupo de actividades claves de
la Gestión de los Recursos Humanos en función de la optimización de los mismos. La satisfacción
de la demanda de recursos humanos para la organización, se realiza mediante la ejecución del
conjunto de actividades que se inician con el inventario del personal, la evaluación del potencial
humano culminando con la auditoría y el seguimiento a la optimización de estos recursos. Todas
las actividades del modelo se interconectan entre sí, además considera la comunicación y se
aprecia su orientación con la estrategia empresarial pero sin profundizar en el rol protagónico de
las personas.
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Como se pretende en consecuencia con el enfoque de procesos, esas referidas actividades claves
se consideran procesos; pero en el relativismo del concepto: si la Gestión de Recursos Humanos
es vista como proceso de la empresa, esos elementos entonces se considerarán subprocesos o
simplemente actividades clave que configuran el proceso de la Gestión de Recursos Humanos,
que tributa o pertenece al macroproceso en que deviene la gestión empresarial: importante es
reconocer este relativismo o dialéctica conceptual.
Las actividades claves de Gestión de Recursos Humanos habrán de diseñarse en plena armonía
con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u
objetivos consecuentes, donde el desempeño de la Ergonomía y la Ingeniería Industrial serán
determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos que serán decisivos en la
efectividad de la Gestión de Recursos Humanos.
Todos esos subsistemas y sus procesos o actividades claves demandan la necesaria sinergia a
comprender por el sistema de Gestión de Recursos Humanos que se adopte, reflejado por un
modelo funcional como el de Beer y colaboradores.
El modelo de Beer (1989), que se desarrolla a partir de una concepción estructurada en cuatro
políticas que abarcan la Gestión de Recursos Humanos, concebida como un sistema que integra
todo lo relacionado con las personas, la organización y su entorno laboral tal como las indicadas
en el modelo de Gestión de Recursos Humanos de Harper y Lynch, (1992). En el modelo de Beer
la influencia de los empleados es considerada central y actúan sobre las restantes áreas o
políticas de recursos humanos, por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivaciones,
actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto por nuestra parte de la mayor
consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas. El mapa desarrollado para significar el
modelo posee un gran valor metodológico para el diagnóstico y proyección del sistema de Gestión
de Recursos Humanos, a través de las preguntas claves, ayuda a caracterizar cada uno de los
aspectos del modelo. La dirección estratégica junto a la filosofía de la dirección juega un papel
rector del sistema de Gestión de Recursos Humanos pero no profundiza en los procesos de
aprendizaje organizacional.
El mapa de Gestión de Recursos Humanos de Beer y colaboradores se modificó al añadir
expresamente la Auditoría de Gestión de Recursos Humanos centrada en la calidad, como
mecanismo de retroalimentación al sistema de Gestión de Recursos Humanos reflejado por el
Mapa con sus elementos esenciales, y al agregarle otras preguntas, así como indicadores y
técnicas. La ausencia de la retroalimentación en este modelo fue resuelta con la propuesta de
Cuesta (2005).
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La superioridad funcional de este modelo de Gestión de Recursos Humanos respecto a otros
conocidos (Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994; Chiavenato, 1988, 2002; Werther y
Davis, 2001) fue hallada en su consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como
rectoras del sistema Gestión de Recursos Humanos, en el peso conferido a los factores de
situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones
con el entorno (Cuesta, 2005).
A partir de los modelos antes mencionados Cuesta, (2005) estableció un modelo de Gestión de
Recursos Humanos funcional, tomando las invariantes del modelo de Beer y colaboradores
modificado y tomando otros conceptos. El mismo fue denominado Modelo de Gestión de Recursos
Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión (GRH DPC).
El modelo de GRH DPC tiene en el centro de sus subsistemas y políticas de RH a la persona
manifiesta en su educación y desarrollo. La persona, su educación y desarrollo humano, es el fin y
no el medio. Tal educación y desarrollo es el referente obligado para los restantes subsistemas y
políticas donde quedarán incluidos todos los procesos o actividades clave a comprender por el
sistema de Gestión de Recursos Humanos que contempla ese modelo de GRH DPC.
Quedarán concentradas todas las actividades clave de Gestión de Recursos Humanos en los
cuatro subsistemas de Gestión de Recursos Humanos que ahí se reflejan:
• Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación,
evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión,
recolocación.
• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, organización que aprende, participación,
promoción, desempeño de cargos y tareas.
• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias
ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
• Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de
motivación, etc.
A la vez, esas cuatro denominaciones son las mismas para cada una de las cuatro políticas que
regirán las agrupaciones de todas esas actividades clave; así se evita la dispersión en el accionar
sobre los recursos humanos. Esa concentración contribuye a la síntesis necesaria y al enfoque
sistémico.
El modelo de GRH DPC parte de los elementos devenidos Factores de base . Significan el ser
social, las condiciones objetivas. Respecto a las manifestaciones de los Grupos de interés
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(aspiraciones, actitudes, motivaciones, intereses) son esas manifestaciones las que determinarán
la dirección estratégica , liderada por los directivos.
Existe relevancia significativa para los sistemas de compensación laboral en ese modelo funcional,
se aprecia en la consideración de la tecnología de las tareas , ya que se concibe como
determinante de la compensación laboral y pilar del sistema de Gestión de Recursos Humanos.
En este modelo la educación y desarrollo es el centro y referente obligado para el resto de los
subsistemas y políticas, el sistema de trabajo es su base fundamental con los procesos de trabajo
implicados. El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de
perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es
definitorio en la eficacia de la Gestión de Recursos Humanos (Cuesta, 2005).
En el modelo GRH DPC está implícito interacción de la Gestión de Capital Humano con el resto de
las áreas o procesos funcionales de la empresa.
Cuesta, 2005 planteó que no obstante la experiencia positiva que condujo al modelo de GRH DPC,
se defiende la idea de la necesidad de configurar modelos que respondan al traje a la medida
que precisa la empresa u organización laboral en cuestión.
El estudio de los modelos contemporáneos de gestión estratégica de recursos humanos muestra el
carácter unidireccional de estos, su enfoque reactivo, falta de integración externa con la estrategia
empresarial y de integración interna, entre los propios procesos de recursos humanos. Revela sus
contradicciones, entre ellas, la de concebir a las personas como la principal ventaja competitiva de
la empresa (Morales, 2009).
Las dinámicas en la vida empresarial orientan hacia cambios necesarios en los modelos antes
mencionados y su tecnología insistiéndose particularmente en el dinamismo de los indicadores.
En resumen, los modelos de Gestión de Recursos Humanos, reconocidos internacionalmente,
insisten en el carácter sistémico de la Gestión de los Recursos Humanos y en la definición de
políticas y actividades claves con vista a lograr el bienestar individual y social además de eficacia
en la organización, Fleitas (2002).
La necesidad de desarrollar modelos cubanos para la Gestión del Capital Humano está asociada a
que las empresas, en aras de mejorar su gestión, han asimilado sistemas foráneos, que no se
corresponden con las realidades, necesidades y proyecciones de Cuba.
1.4 Nexos de la GRH con la estrategia y la cultura organizacional
Como se ha analizado, la organización empresarial es un sistema complejo y abierto donde
interactúan y varían gran cantidad de factores económicos, sociales, organizacionales,
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tecnológicos y ambientales entre otros; de ahí que sus resultados y funcionamiento dependan de
la sincronía y salud de los subsistemas que lo componen. McClelland (1973), Boyatzis, (1982);
Mertens (1996), Zarifian (1999), Robbins (1999) y Aranguiz (2005); entre otros, destacan la
relación indisoluble con la estrategia y cultura organizacional. Además la indiscutible actualidad
del enfoque de calidad total y la tendencia nacional de favorecer la implementación de sistemas de
gestión de la calidad según las norma ISO 9001 del 2000 exige el análisis de esta temática en su
dinámica con el objeto de estudio teórico de la investigación.
Menguzzato (1991); Mintzberg (1993); Wendell (1995); Gárciga (1999) y Goldsmirth (2001)
plantean que el esfuerzo estratégico permite a una organización identificar mejor donde están las
oportunidades de negocios, evitar la improvisación y errores que pueden resultar muy costosos,
descubrir cuales ventajas competitivas desarrollar para mejorar su posición. La estrategia es el
producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación
de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas
trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una
respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro (Aranguiz, 2006).
La estrategia toma cuerpo a través de la planificación estratégica. En ella, la misión, constituye un
elemento filosófico vital, ya que permite clarificar el propósito principal o razón de ser de la
entidad, su oficio, lo que la distingue en su papel en la sociedad. Por otra parte la visión contiene
la meta grande, enérgica y audaz (MEGA) que se quiere alcanzar al cabo de tres, cinco o más
años y la descripción vívida de lo que será la organización después de alcanzar esa meta.
Clarificarla con la participación de todos, hacerla pública y asumirla con compromiso y
responsabilidad facilita la toma de decisiones, encauza los esfuerzos y resultados de toda la
organización, de ahí su importancia. Por eso, la planificación estratégica puede ofrecer útiles
oportunidades para que los empleados ganen experiencia en la toma de decisiones democráticas
y participen en crear un futuro compartido (Goldsmirth, 2001).
Los valores compartidos también forman parte del centro filosófico de la planeación estratégica y
su correcto reconocimiento nos permite identificar lo que es importante y sirve de guía a las
conductas de los individuos-grupos-organización. Son fundamentalmente una relación en el tiempo
entre nosotros y el mundo exterior, entre nuestro propio progreso y desarrollo y la satisfacción de
una jerarquía interna y externa de necesidades. Por eso lo más importante no es afirmar o declarar
valores para todo momento, sino para desarrollarlos de formas que sean retadores y evolutivos en
el tiempo.
Hoy todos reconocen que la Cultura Empresarial (Schein, 1988; Robbins, 1999), es parte integral
de la vida de las organizaciones, y que tiene importantes implicaciones para la acción gerencial.
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Los valores se integran a la ideología y cultura de una organización, sirviéndole de guía ante los
diferentes acontecimientos internos y externos. Se corresponden con las necesidades, objetivos e
intereses de las personas o grupos a quienes favorecen. El cambio en la cultura es uno de los
más difíciles de lograr ya que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores,
políticas, conductas y normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores
están bien establecidos, se construye una barrera de resistencias que dificultan la implantación de
cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las zonas de confort (las cosas como están)
(Goldsmirth, 2001).
El Sistema de Gestión de Recursos Humanos es un subsistema organizacional abierto, dinámico y
complejo, donde el hombre constituye el objeto y sujeto. Existe en interdependencia con la
estrategia y cultura organizacional y por ello trasciende las fronteras del área funcional de recursos
humanos. Tiene como objetivo supremo garantizar el mantenimiento y perfeccionamiento
constante del Capital Humano y por ende mejorar significativamente su aporte a las metas
organizacionales. En él se esclarecen las interrelaciones e interdependencias, las
responsabilidades y participantes así como los recursos y capacidades involucradas.
1.5 La integración de Sistemas de Gestión Calidad y GRH
La gestión estratégica de los recursos humanos no puede concebirse si no está estrechamente
enlazada con la gestión de calidad con enfoque de procesos. De ahí que se pueda afirmar, que no
existe gestión de calidad sin Gestión de los Recursos Humanos porque son los trabajadores con
sus competencias laborales el nexo de los procesos para consumar la calidad y la Gestión de los
Recursos Humanos (Morales, 2006).
Por otra parte, según Fletcher, (1999) un Sistema de Gestión de la Calidad según las normas ISO
9000 puede ser desarrollado de la mano de las competencias, en vez de hacerlo separadamente,
ya que el no integrar la calidad y la competencia, implica:
1. Duplicación de esfuerzos: que implica la operación de dos o más proyectos con objetivos
similares.
2. Duplicación de costos: costos de tiempo del personal realizando actividades separadas.
3. Pérdidas no relacionadas con los objetivos del negocio: si la planeación no ha sido efectiva, es
improbable que algún proyecto pueda alcanzar los objetivos de la compañía.
4. Complejidad de operación: cada proyecto introduce su propia terminología y herramientas. Si
los proyectos son introducidos en un departamento y no en otro, la comunicación podría verse
limitada y el entendimiento de la operación de proceso y procedimientos diferir.
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5. Terminología confusa: si la gente está hablando diferentes lenguajes hay pocas probabilidades
de una comunicación efectiva y alcanzar objetivos.
Las normas ISO 9001, que son las que se certifican, exigen elaborar la documentación relacionada
a los procesos de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño y capacitación y un
sistema de Gestión de Recursos Humanos por competencias, independientemente del enfoque
que adopte, requiere modificar sus procesos los que podrán ser coincidentes o exceder, las
necesidades anteriores. Sin embargo, el hecho de que los procesos modificados bajo el enfoque
por competencias formen parte del sistema de calidad estrecha sus relaciones y mejora los
resultados de ambos.
Por otra parte, la Calidad Total es el estadio superior del término Calidad y se encuentra
íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua. Esta filosofía proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos
sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Es
también una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento
permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se
logra con la participación activa de todo el personal bajo nuevos estilos de liderazgo. El proceso
de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se logra si las
personas muestran aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Esta forma
de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente así como gestionarlo
según el enfoque de competencias (Aranguiz, 2006).
Se puede afirmar que ambos sistemas aportan beneficios para la empresa (Mertens, 2000). Por
ello a continuación se resumen los aspectos más significativos de esta comparación. La
implantación de las normas ISO 9000 culminan en un proceso de certificación, el cual asegura a la
institución portadora el reconocimiento de que desarrolla sus procesos desde una perspectiva de
gestión de la calidad, siendo un claro mensaje para los clientes sobre la alta probabilidad de que
se garantice la satisfacción a sus necesidades. Este sistema logra el mejoramiento de la gestión, y
se dinamiza a partir de un efectivo marco de relacionamiento institucional en el que prime la
convicción sobre la necesidad de trabajar bien; de hacerlo bien desde el comienzo. Este aspecto,
que descansa en la Gestión del Recurso Humano, pasa por la adopción de medidas de carácter
organizacional que fomenten la cultura de la calidad y faciliten la asunción de todos los
involucrados. Para ello se necesita desarrollar acciones de capacitación que permitan a los
trabajadores alcanzar los estándares de productos y procesos esperados y documentados, de ahí
la principal conexión.
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1.6 La GRH en el entorno empresarial cubano
A raíz del V Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) celebrado en 1997, definió el
problema de la eficiencia como el objetivo central de la política económica y llamó al
perfeccionamiento de la gestión empresarial y al empleo de técnicas avanzadas de dirección como
una vía para situar a las empresas en condiciones imprescindibles de efectividad en el uso de los
recursos, para el cumplimiento de esta directiva en el sistema empresarial cubano se introduce un
conjunto de medidas dirigidas a mejorar la gestión empresarial con determinado grado de
orientación estratégica (Morales, 2006).
El perfeccionamiento del sistema empresarial a través de un nuevo modelo de gestión y dirección,
devino la tarea más importante en el terreno económico, con el objetivo de incrementar la
eficiencia y competitividad de las empresas cubanas (Morales, 2006).
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial es un proceso de renovación de las estructuras y los
métodos de trabajo en las actividades organizacionales, económicas, técnicas, laborales,
salariales y sociales del sistema empresarial estatal, a fin de implantar un nuevo Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial que eleve la eficacia, la eficiencia y competitividad de las
empresas con el objetivo de lograr mayores aportes a la sociedad (Pérez Betancourt, 2004). Este
nuevo sistema constituye el cambio más revolucionario en la economía cubana y su fundamento
legal es el Decreto-ley No. 187 del Consejo de Estado de la República de Cuba, del 18 de agosto
de 1998. Tiene su antecedente en más de 11 años de implantación en el sistema empresarial de
las FAR. Desde sus inicios una cantidad creciente de empresas han ido incorporándose a alguna
de las etapas. Estos actuales cambios en el ambiente cubano actual, dejan un espacio relevante
para la actuación de competitivas organizaciones, las cuales ya comienzan a generar una
demanda de modelos, metodologías, procedimientos y herramientas actualizadas y apropiadas
que añadan valor a sus esfuerzos internos.
En los estudios que el Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial (GEPE) y la empresa
Gestión del Conocimiento y la Tecnología (GECYT) han realizado sistemáticamente a las
empresas que aplican el sistema de gestión y dirección (2009), se expresa que el 93% de las
empresas no tienen el diseño del sistema de capital humano, no realizan los estudios de
organización del trabajo (53%), se necesita capacitar a los directivos y trabajadores (54,5%) y se
precisa la actualización de la documentación (87%) que corresponden a los sistemas que
componen el decreto 281/07. En consecuencia, las empresas cubanas se encuentran enfrascadas
en la implementación del SGICH, que ha reclamado el desarrollo de múltiples iniciativas en los
diferentes organismos de la administración del estado y sus empresas, las cuales han sido
compartidas y socializadas a través de la red nacional de capital humano (Red CH) que constituye
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una experiencia muy particular en el contexto cubano. Esta red ha contribuido a que los gestores
de capital humano se sobrepongan a los paradigmas tradicionales de la gestión funcional,
fragmentada en sus partes y desvinculada de la estrategia organizacional contribuyendo con ello a
elevar la efectividad de las organizaciones.
En el 2005 el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social realizó una visita a muchas empresas del
país con el objetivo de constatar el nivel de la alineación de las actividades claves de los procesos
de la Gestión de los Recursos Humanos y su relación de los objetivos, resultados y reservas
productivas de las empresas; evaluar la relación de los sistemas de pago y estimulación con la
eficiencia empresarial y comprobar el clima laboral mediante el intercambio de opiniones con los
directores, jefes de recursos humanos, dirigentes sindicales y trabajadores de las empresas. Los
principales resultados alcanzados en estas visitas fueron:
• Disminución de la productividad del trabajo.
• No se concibe de manera prioritaria la organización de trabajo, de la producción, la
estimulación moral y material, entre otras, para el incremento de la productividad del
trabajo.
• Falta de alineación interna de los procesos de recursos humanos y de estos con la
estrategia empresarial.
• La capacitación está asociada a la solicitud de los trabajadores en función del desarrollo
individual y no a las necesidades de la entidad.
• Problemas en la frecuencia de la evaluación de desempeño.
• La estimulación moral no rebasa el formalismo. y se circunscribe solamente a los
reconocimientos tradicionales, como la emulación socialista y no se le concede la debida
connotación al estímulo de otras conductas individuales y colectivas, como el ahorro, la
aplicación de los conocimientos adquiridos mediante la superación, el sentido de
pertenencia, el cuidado y preservación de la propiedad social, la guardia obrera, entre
otros, tanto en el seno del colectivo laboral como su extensión a los lugares de residencia,
ante la familia, en los centros de estudio de los hijos, la visita a lugares históricos de interés
y el otorgamiento de categorías.
• El clima laboral no es satisfactorio dado por las condiciones de trabajo, especialmente las
ergonómicas y existencia de niveles favorables de higiene de los centros.
• Falta de comunicación entre jefes y subordinados.
• Falta de participación de los trabajadores en el proceso de dirección.
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• La Gestión de Recursos Humanos carece de un enfoque de gestión y tiene un enfoque
eminentemente administrativo.
Todas estas deficiencias encontradas en las empresas del país ponen de manifiesto la falta de
alineación de los procesos de la Gestión de Capital Humano y a su vez con los procesos
productivos y de servicios de las empresas, que frenan la productividad y requiere ser
transformado insoslayablemente (Morales, 2006).
1.7 El Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano. Las Normas Cubanas 3000:2007
En el Taller Hacia un Modelo Cubano de Gestión Integrada de los Recursos Humanos , celebrado
el 2 de marzo de 2007 por Gecyt, Alfredo Morales Cartaya planteó que entre las causas que
impedían transitar al desarrollo efectivo de la Gestión del Capital Humano en las entidades,
incluyendo las que aplican el perfeccionamiento empresarial es la falta de coherencia de las
actividades de recursos humanos con la estrategia, objetivos y resultados productivos de las
empresas, la insuficiente prioridad concedida a la participación de los trabajadores y el enfoque de
corte utilitario sobre la Gestión de Recursos Humanos. Ello no significa que estas sean las únicas
que se deben vencer para abrir paso al nuevo enfoque que demanda el perfeccionamiento de la
práctica empresarial.
Según Travieso (2007), el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social en el 2005 visitó más de 2100
empresas y la valiosa información recopilada puso de manifiesto como características comunes, la
falta de integración entre las actividades de Gestión de Capital Humano y de esta, a su vez, con la
estrategia; además, de la presencia de una orientación funcional y la desarticulación de los
procesos.
Como consecuencia de ello se trabajó en la elaboración de un modelo de Gestión integrada de los
Recursos Humanos que tuviera un sólido vínculo con la estrategia de la entidad laboral y entre los
módulos que componen la gestión, asignándole a las competencias laborales el papel decisivo
para lograr esa integración interna y externa según se muestra en la Figura 1.2.
Para ello en el año 2007, la Oficina Nacional de Normalización (ONN) aprueba las normas
cubanas de la familia 3000, Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (NC-3000-
Vocabulario, NC-3001-Requisitos, NC-3002-Implementación) que contienen el modelo cubano de
Gestión Integrada de Capital Humano que se pusieron en vigor por la Resolución No 114 de la
Directora General de la (ONN) con fecha 22 de mayo de 2007.
Estas normas fueron elaboradas por el Comité Técnico de Normalización NC/CTN 110, compuesto
por veinticinco entidades entre organismos, organizaciones e instituciones nacionales y
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constituyen una experiencia cubana muy particular en el marco de las normas de gestión
organizacional reconocidos por los órganos de normalización internacionales.
Según Morales (2007), este ha sido un proceso fecundo, de creación, signado por la unidad,
cohesión y perseverancia de un valioso grupo de expertos. En materia de Capital Humano hay
muy pocas normas en el mundo por el predominio de la propiedad privada en los procesos de
producción, en los que el hombre no cuenta como principal protagonista, pues es reemplazado por
el capital financiero en primera instancia.
Figura 1.2: Módulos del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano. (Fuente: NC3002: 2007)
La estrategia consiste en aplicar de manera creadora, paulatina y no como una carrera de corta
distancia las Normas Cubanas del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano que permiten
a cada entidad diseñar su propio sistema de acuerdo con sus realidades y necesidades, cual si
fuera un traje a la medida.
Estas normas no tienen carácter jurídico y se toman y aplican como referencia de buenas prácticas
y están dirigidas a la mejora continua para que las entidades laborales se orienten en el diseño e
implementación de su propio SGICH. Aquellas entidades laborales que demuestren su Gestión
Integrada de Capital Humano pueden aspirar a certificarse de conjunto con las NC ISO 9000
Gestión de Calidad, NC ISO 14000 Gestión Ambiental y NC 18000 Gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo.
Los requisitos establecidos son genéricos y aplicables a cualquier entidad laboral
independientemente de su tipo, tamaño o sector de la economía al que pertenezca y su aplicación
dependerá, entre otros factores, de su estrategia, desarrollo de la Gestión de Capital Humano,
complejidad de la estructura organizativa, y procesos de producción o servicios.
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Las normas cubanas forman parte del modelo de Gestión Integrada de Capital Humano que
elaboró Alfredo Morales Cartaya, dirigido a alcanzar la máxima eficiencia de las entidades,
incrementar la productividad, produciendo bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la
sociedad, mediante un desempeño superior de los trabajadores. Muestra las competencias
laborales y la idoneidad demostrada, como factor de integración interna entre el conjunto de
módulos y externa con la estrategia empresarial.
La importancia de la aplicación de estas normas radica en que están dirigidas a unificar la
terminología que se utiliza y permite la certificación mediante la ejecución de una auditoría. Se
definen los requisitos generales encaminados a que la entidad laboral posea objetivos, proyección
estratégica, sistema propio de Gestión Integrada de Capital Humano, y un adecuado clima laboral,
y que los trabajadores participen en la solución de problemas y la toma de decisiones.
También se establecen los requisitos relacionados con los 9 módulos que componen el modelo
cubano de gestión que se tomó como referencia: competencias laborales, organización del trabajo,
selección e integración, capacitación y desarrollo, estimulación material y moral, seguridad y salud
del trabajo, evaluación del desempeño, comunicación institucional y autocontrol, así como otros
requisitos vinculados con la administración de capital humano y con los dirigentes, funcionarios y
personal especializado que atienden directamente el sistema.
Por su importancia el diseño e implementación del SGICH forma parte de la estrategia de cada
entidad laboral, ya que esto influirá en todas las áreas y actividades posibilitando el incremento de
la productividad del trabajo y un desempeño superior, con la participación efectiva de los
trabajadores y la organización sindical.
Según Morales, (2006) Las Normas Cubanas del SGICH constituyen una ayuda para la empresa,
al establecer la estructura básica sobre la que debe diseñarse el sistema de Gestión de los
Recursos Humanos. Permite aprovechar lo realizado hasta el momento, para reestructurarlo de
manera tal que posibilite el futuro avance y desarrollo de la Gestión de Recursos Humanos. Para
ello, las normas se convierten en un patrón sobre el que debe diseñarse el SGICH en la empresa y
a partir del cual, garantizar su mejora continua. Estas están diseñadas de manera similar a otras
normas de aseguramiento de gestión en general, como las ISO 9001, ISO14001, NC 18001, entre
otras. En consecuencia, las NC 3000:2007 pueden formar parte del conjunto de normas de un
Sistema Integrado de Gestión de la empresa.
Las normas además de establecer requisitos y ordenar, ayudan a disciplinar, a organizar y tomar
conciencia. Sus mayores enemigos son precisamente el desorden y la indisciplina pues el
desarrollo de un país está asociado al orden, la disciplina y la normalización; esta última es, en
resumen, la cultura por el orden de hacer las cosas bien.
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El proceso de normalización relacionado con el Capital Humano y la seguridad y salud en el
trabajo consiste en lograr que el trabajador, factor esencial para alcanzar los objetivos de una
empresa tenga adecuadamente definidas las funciones y tareas a las que debe consagrarse
durante la jornada laboral, se sienta bien atendido, motivado, orgulloso de pertenecer a su
colectivo, esté calificado, y participando de manera efectiva en el análisis y busca de soluciones a
los problemas. Indudablemente éste será un trabajador que laborará con mayor compromiso,
calidad, eficacia y eficiencia (Morales, 2007).
Las NC 3000:2007 describen el modelo para implantar el Sistema de Gestión Integrado de Capital
Humano y lo conforman tres normas:
I. NC Sistema de Gestión Integrada de Recursos Humanos - Vocabulario. Define los términos
relacionados con el SGIRH; es una norma de buenas prácticas que sirve de apoyo. En esta
norma aparecen las definiciones de 139 términos que son utilizados en el modelo de Gestión
Integrada de Recursos Humanos.
II. NC Sistema de Gestión Integrada de Recursos Humanos - Requisitos. Es la norma fundamental
de esta familia y es la única de las tres que permite la certificación mediante la auditoria
correspondiente y la evaluación de la conformidad.
III. NC Sistema de Gestión Integrada de Recursos Humanos Directrices para la Implantación.
Traza las directrices y ofrece información general sobre la aplicación de la NC Sistema de
Gestión Integrada de Recursos Humanos Requisitos y busca explicar los principios
fundamentales en que se sustenta. Describe el propósito, entradas típicas, procesos y salidas
típicas para los requisitos con el fin de ayudar a entenderlos e implementarlos.
Morales, (2007) expresa que estas Normas Cubanas de Gestión Integrada de Capital Humano
significan que se ha alcanzado una unificación de los criterios en relación con los conceptos y
requisitos, cuyo cumplimiento serán verificados por auditorías realizadas por la Oficina Nacional de
Normalización, con vistas a la certificación del sistema de cada entidad.
El proceso de aplicación de estas normas en el país estará precedido y su desarrollo será legítima
consecuencia de una labor educativa que abarca a todos los cuadros de la administración, porque
más allá de un cambio de nombre de la actual función de recursos humanos, se trata de gestionar
el capital humano en cada entidad para maximizar su desempeño superior como un nuevo
productor con arraigados valores revolucionarios y socialistas.
Cuba será una pionera en la aplicación de estas normas referidas al Capital Humano y ello se
convertirá en un valor añadido a los productos que se elaboren o el servicio que se preste, porque
- 26 -
demuestra que la empresa cuenta con un colectivo más competente en el cumplimiento del resto
de las exigencias para tener un sistema de gestión de la calidad integrado.
1.8 Necesidad del diseño e implementación del SGICH en la ECC VC.
En el III Taller Nacional sobre Prácticas Empresariales con Visión Social celebrado por Gecyt en el
2008, el Ministro de Trabajo y Seguridad Social reiteró la necesidad de alcanzar en las empresas
cubanas en el mediano plazo una Gestión del Capital Humano integrada e integradora, basada en
nuestra realidad, concepciones y experiencias, a partir de nuestro propio modelo y de las normas
cubanas de Gestión de Capital Humano, cuyos objetivos, funciones, procedimientos y técnicas
maximicen el rendimiento laboral, la productividad del trabajo, la eficiencia, la participación de los
trabajadores, el desarrollo de valores y la conciencia.
La promulgación del Decreto 281 del 2007 del Comité ejecutivo del Consejo de Ministros crea un
marco propicio al establecer, entre los 18 sistemas que conforman el perfeccionamiento, el
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Hoy las empresas tienen entre sus prioridades
la aplicación de dicho sistema y comienzan a crear condiciones para solicitar su auditoría y
certificación.
Un análisis comparado entre las disposiciones que recoge el citado instrumento jurídico de rango
superior, con los requisitos establecidos en la NC 3001: 2007 y las exigencias de la legislación
laboral y de seguridad social, permite concluir que son totalmente congruentes y que debemos
asimilarlos sinérgicamente para continuar promoviendo la aplicación de las normas y, cuando se
verifique que se han alcanzado los estándares previstos, certificar o avalar dicho sistema de
gestión. (Mateu, 2009)
El Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano establecido por el Decreto 281 supone la
adopción de nuevas formas de gestión de los factores subjetivos en la búsqueda de mayor
eficiencia y productividad, sobre la base de un mejor desempeño de los dirigentes y trabajadores.
El mismo debe responder a los objetivos, metas responsabilidades y problemas que deben
resolver las empresas. No es un sistema para sí, sino instrumento para lograr en integración con
los demás sistemas la organización y el funcionamiento que permitan a la empresa obtener los
resultados previstos. Su diseño es responsabilidad de la empresa y debe hacerse teniendo en
cuenta las características tecnológicas y productivas particulares de esta en busca del traje a la
medida y las Normas Cubanas de Gestión de Capital Humano (Morales, 2009).
Con la aplicación del Decreto 281 en la ECC de VC en el 2008 ya se tenían implementados varios
sistemas de gestión, excepto los cuatro de nueva incorporación entre los que se encontraba el
Sistema de Gestión de Capital Humano. La empresa solamente contaba con un proceso de
Gestión de Capital Humano establecido por el Sistema de Gestión de la Calidad con una
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documentación que se basaba solamente en las actividades de selección de personal, su
formación y evaluación del desempeño. Para pasar del tránsito del proceso de Gestión de Capital
Humano a un Sistema de Gestión de Capital Humano basado en las Normas Cubanas 3000.2007
era necesario cambios en el pensamiento y la actitud de los trabajadores liderados por su dirección
para llevar a cabo este nuevo sistema. El colectivo de la ECC VC liderado por su Consejo de
Dirección decidió plantearse nuevas metas en la Gestión del Capital Humano encaminadas a
continuar fortaleciendo su organización interna y funcionamiento en correspondencia con los
principios y normas del Perfeccionamiento Empresarial, la NC ISO 9001:2008 y las Normas
Cubanas 3000:2007 pero la misma no contaba con ninguna herramienta que estableciera el cómo
diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Capital Humano que respondiera a lo establecido
en la legislación vigente. Se comenzaron a trazar directivas por el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social y por la Unión CUPET sobre la importancia de implementar en la empresa las
Normas Cubanas 3000:2007 para luego certificar la misma por la Oficina Nacional de
Normalización. Esta certificación implica un reconocimiento y validez oficial en el territorio nacional,
de la implementación eficaz de la Norma 3001:2007, lo que permite a la empresa incorporarse a
un proceso de mejora continua del desempeño global de la organización, propiciar una influencia
positiva en la elevación de los niveles de producción y calidad, proporcionar satisfacción a la
propia organización, a sus clientes y trabajadores, a toda la sociedad y facilitar el cumplimiento de
la legislación vigente aplicable.
Mateu, (2009) plantea que la certificación del SGICH no es una meta que haya que cumplir a
marcha forzada y masivamente, sino del resultado y de la lógica consecuencia de un trabajo
profundo, sistemático y creativo, dirigido a estimular el alto desempeño laboral mediante la
optimización de factor subjetivo, para contribuir a lograr un incremento sostenido de la
productividad y la eficiencia en la empresa. A pesar de que el país ya cuenta con empresas
certificadas a estas deberán unirse en breve más de una docena de entidades con avances
significativos en la implementación de su Sistema de Gestión de Capital Humano.
Aunque el tema del diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano
ha ocupado mayor atención en los últimos años en el sector empresarial cubano, se hace
necesario generalizar las mejores experiencias.
1.9 Conclusiones parciales del capítulo
- 28 -
A partir del análisis de la información recopilada, se puede concluir como significativo:
1. La evolución de la Gestión de Capital Humano se ha inclinado hacia la integración superior
y lógica entre cultura, estrategia y capital humano. El enfoque funcional y tayloriano de la
misma no lleva a la empresa a alcanzar su más alto desempeño porque demuestra falta de
integración interna de los procesos de Capital Humano y externa al no medir el nivel de
integración con la estrategia.
2. La actual Gestión de Capital Humano ha superado a la tradicional administración de
personal, reconociendo que el recurso humano es el factor principal en la gestión
empresarial y su principal ventaja competitiva, requiriendo su proyección estratégica los
enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos.
3. En la actualidad es común contar con sistemas de gestión de la calidad, tenerlos
certificados y/o haber adoptado la filosofía de la calidad total. Ambos sistemas, el de
Calidad y el de Capital Humano tienen nexos fundamentales en cuanto a la necesidad e
importancia que conceden a la participación y formación. A pesar de sus diferencias, ya
que el primero se preocupa por describir procesos (como hacer las cosas) y el otro por el
desempeño (que se hizo) trabajarlos en conjunto puede aportar mejoras significativas a la
entidad.
4. El enfoque empresarial cubano exige diseñar y aplicar el SGICH con enfoque sistémico, ya
que constituye un proceso complejo, abierto donde intervienen gran cantidad de factores, lo
que implica establecer sus interrelaciones internas y externas y crear mecanismos que
aseguren su evaluación, retroalimentación y mejora.
5. Para asumir la implementación de un Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano en
la ECC de VC según las Normas Cubanas 3000:2007 es necesario una herramienta que
describa el cómo diseñarlo e implementarlo elevando el desempeño laboral y la mejora
continua de la organización.
Capítulo II
- 29 -
Capítulo II: Procedimiento para el diseño e implementación del Sistema de GestiónIntegrado de Capital Humano en la Empresa Comercializadora de Combustibles de VillaClara
2.1 Introducción
El objetivo fundamental de este capítulo es dar respuesta al problema científico expuesto en la
introducción de esta investigación y establecido a partir de la construcción del marco teórico
referencial. Para ello se propone un procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en
la ECC de Villa Clara. En este procedimiento se toma como herramienta inicial la estrategia
empresarial a partir de la definición de los objetivos estratégicos.
2.2 Fundamentación del procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en laECC de Villa Clara
Las organizaciones que están en Perfeccionamiento Empresarial, o aquellas que quieran elevar
íntegramente su desempeño, deberán diseñar e implementar un Sistema de Gestión Integrado de
Capital Humano que permita promover la Gestión del Capital Humano en todas las áreas de la
empresa, de una forma equilibrada, que den garantía de cambios coherentes del sistema en su
conjunto y en plena correspondencia con su entorno. Para lograr el desarrollo de este SGICH se
deberá establecer una estructura que le permita su implementación, en aras de desarrollar la
gestión a través de un sistema único e integrado más eficaz y eficiente. Para el desarrollo de este
sistema, es de suma importancia contar con un Sistema de Gestión de la Calidad consolidado.
Partiendo del análisis y estudio del marco teórico referencial de la investigación y de las
conclusiones expuestas se evidencia la necesidad de aportar soluciones al problema científico,
por tal motivo se propone un procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en la
Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara (ECC VC) acorde a las condiciones
actuales de la misma.
El procedimiento propuesto refleja el Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) que ha de
seguir cualquier sistema de gestión.
• Planificar: establecer políticas, objetivos, estrategias de trabajo, así como los procesos,
actividades y recursos necesarios para conseguir resultados.
• Hacer: pone en práctica las disposiciones establecidas para el sistema de gestión.
• Verificar: realizar el seguimiento, medición y control de los procesos en correspondencia
con las disposiciones y resultados planificados.
- 30 -
• Actuar: tomar acciones y decisiones para garantizar el cumplimiento de las disposiciones
planificadas y mejorar continuamente el desempeño de los procesos de la organización.
El mismo tiene su fundamento en las Normas Cubanas 3000:2007 y muestra la conexión de la
Gestión del Capital Humano con la estrategia empresarial logrando pautar las bases para
implementar un Sistema Integrado de Gestión de la empresa.
Por otra parte, la fundamentación técnica del procedimiento propuesto se basa en la combinación
pertinente de los métodos de investigación científica descritos en la introducción de esta
investigación, los cuales son aplicados en cada una de sus etapas.
El procedimiento se ha estructurado en diez etapas, agrupadas en cinco fases, cada una de las
cuales incluye diferentes aspectos, tal y como se muestra en la figura 2.1. En esta se observa que
el procedimiento se inicia con la fase Evaluación del estado inicial la cual incluye la decisión y
compromiso de la Dirección y los trabajadores con el proyecto, la organización del mismo, el
análisis de la estrategia empresarial a partir de la revisión de los elementos estratégicos de la
organización así como el despliegue de las estrategias, objetivos y políticas hacia la Dirección de
Capital Humano para lograr la coherencia en las decisiones y acciones en todos los niveles de la
organización y el diagnóstico del estado actual de la Gestión del Capital Humano.
La segunda fase, Diseño, está dedicada a la identificación y análisis de los procesos internos
asociados al SGICH que ofrece el área y/o proceso seleccionado como objeto de estudio,
confección del mapa de procesos del SGICH y al diseño de la base documental. Con esta fase se
pretende garantizar el análisis proactivo y preventivo en la gestión de la estrategia alineada con los
objetivos e indicadores de la Dirección objeto de estudio. Luego mediante la fase de
Implementación se establecen las condiciones necesarias para una implementación efectiva y la
alineación del SGICH a la estrategia empresarial y al Sistema de Gestión de la Calidad. La cuarta
fase, Control del avance o autocontrol, abarca el seguimiento y control de los procesos del
SGICH con el objetivo de evaluar y determinar la conformidad con los requisitos y disposiciones
establecidos en la legislación laboral vigente y desarrollar acciones asociadas que den respuesta
al cumplimiento de los objetivos trazados. Dentro de esta fase también se incluyen las
retroalimentaciones que permiten el control de las desviaciones posibles mostradas en los
indicadores y acciones propuestas, dando la posibilidad de recomenzar la aplicación completa del
procedimiento o de parte de éste. El procedimiento culmina con la fase de Mejora donde se
identifican, evalúan y proyectan las acciones de mejora en las revisiones de los sistemas por la
dirección creando la base para la mejora continua del SGICH.
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Figura 2.1: Procedimiento para el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integradode Capital Humano en la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara. (Fuente:Elaboración propia)
Principios del procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en la ECC de Villa
Clara
1. Alta participación de los trabajadores en el proceso de dirección y gestión.
2. Trabajo en equipo de diferentes disciplinas.
Etapa 1: Decisión y compromiso.
Etapa 2: Organización del proyecto.
Etapa 3: Análisis de la estrategiaempresarial.
Etapa 4: Diagnóstico del SGICH
Etapa 7: Implementación de la nueva documentación elaborada.
Etapa 8: Realización del autocontrol del SGICH
Etapa 5: Diseño del SGICH
Etapa 10: Revisión por la dirección delSGICH. Seguimiento y ajuste
Fase
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Etapa 8: Alineación del SGICH a la estrategia de laorganización y al Sistema de Gestión de la Calidad.
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Etapa 6: Definición de los pasos de diseñode la documentación del SGICH
- 32 -
3. Competencias demostradas de los trabajadores que participan en el proceso estudiado.
4. Alcance de un nuevo nivel de desempeño de la organización como parte del mejoramiento
continuo y de la gestión del cambio.
Premisas para la aplicación del procedimiento para el diseño e implementación del SGICHen la ECC de Villa Clara
1. Concepción por parte de los directivos y trabajadores de la necesidad del cambio.
2. Fortalecer la formación del personal implicado.
3. Comprometimiento de la alta dirección con la estrategia empresarial y correcta planificación
de la misma.
Para una correcta aplicación del procedimiento y el cumplimiento pleno de los requisitos de la NC
3001:2007, se debe tener en cuenta lo siguiente:
• Se deberá partir de una evaluación del estado inicial en que se encuentra la organización antes
de comenzar el proceso de implementación del SGICH y su integración al Sistema de Gestión
de la Calidad.
• Debe potencializarse en todo momento la capacitación y motivación de todos los trabajadores,
la cual jugará un papel decisivo en la implementación del sistema.
• Lograr el desarrollo de un SGICH alineado al Sistema de Gestión de la Calidad de la
organización de acuerdo a los requisitos comunes de las normativas que amparan a ambos
sistemas alcanzando una mayor ventaja competitiva y logrando mayores y positivos resultados
económicos.
La organización se debe realizar dos preguntas vitales desde el momento en punto que decida
implementar un SGICH, ellas son:
¿Qué significa este Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano para la organización?
¿Puede la organización beneficiarse implementando un Sistema de Gestión Integrado de Capital
Humano alineado al Sistema de Gestión de la Calidad?
Para responder a estas preguntas la organización debería:
• Conocerse internamente en profundidad, el entorno en que se encuentra, las exigencias del
MTSS y de los Organismos Superiores.
• Trabajar por minimizar los obstáculos relacionados con debilidades y amenazas de su
estructura y entorno respectivamente, la resistencia al cambio y un aumento inicial inevitable
en los gastos.
- 33 -
• Comenzar por el convencimiento de la dirección de la organización para iniciar la
implementación de un SGICH, pues si esto no se logra no surtirá efecto comenzar este
proceso largo y esforzado.
A continuación se procederá a la explicación de cada una de las fases del procedimiento con sus
etapas correspondientes y la descripción por pasos para facilitar su comprensión y aplicación.
2.3 Descripción del procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en la ECC deVilla Clara
Para el desarrollo del procedimiento se tuvo en cuenta el vocabulario y requisitos de las Normas
Cubanas 3000:2007 y del Decreto 281 de Perfeccionamiento Empresarial.
2.3.1 Fase I: Evaluación del estado inicial
Etapa 1: Decisión y compromiso
Se parte para la aplicación de este procedimiento de involucrar al personal directivo a partir de una
reunión inicial con el planteamiento del proyecto, donde se establecerá el compromiso formal con
el diseño e implementación del SGICH. En esta fase se debe comprometer activamente y explicar
a los miembros del Consejo de Dirección de la organización sobre los fundamentos de las Normas
Cubanas 3000:2007 y la importancia de la implementación de un SGICH para lograr un
desempeño superior de la organización.
Para alcanzar la motivación de los principales dirigentes se deberá:
• Sensibilizar a los miembros de la organización de que se trata de un proceso clave para la
misma porque depende del comportamiento humano.
• Posicionar la Gestión del Capital Humano como una herramienta estratégica.
• Lograr que los trabajadores de la organización actúen como el principal elemento propulsor
del proyecto.
Una vez comprometida la dirección de la organización se desarrolla y despliega la estrategia de
comunicación, necesaria para cualquier cambio organizacional. En este paso se comunica a los
trabajadores de la empresa a través de los canales internos de comunicación los cuales son:
matutinos, periódico interno, murales informativos, reuniones de trabajo, la página web y
conferencias o charlas referentes a esta temática, explicándoles el papel fundamental que ellos
ejercen en la adopción e introducción de la implementación de un SGICH, su impacto en el
desempeño empresarial y en la conducta del trabajador.
Etapa 2: Organización del proyecto
- 34 -
Esta fase comienza con la organización del estudio que se pretende llevar a cabo incluyendo la
planificación de las actividades que se desarrollarán como aspecto que le antecede al resto del
análisis.
La Organización del proyecto incluye una serie de actividades las cuales se relacionan a
continuación:
1. Creación de un grupo gestor que son los que trabajarán directamente en el diseño e
implementación del SGICH, además se nombrará a un coordinador de Capital Humano. por cada
área de Regulación y Control y UEB y también se designará a un representante por la dirección del
SGICH. Este grupo gestor será el encargado de recopilar toda la información necesaria, así como
de identificar, organizar, tabular, evaluar, decidir, conformar, enseñar, procesar la información,
realizar los análisis necesarios, en fin, de aplicar el procedimiento que se propone a través de las
fases, etapas y pasos que conforman el mismo.
La composición del grupo gestor no debe variar durante el proyecto. El éxito de la implementación
del SGICH depende de la participación continuada y comprometida de este grupo así como de los
demás trabajadores de la empresa durante el desarrollo de todo el proyecto.
El representante por la dirección del SGICH deberá ser el Director de Capital Humano el cual se
encargará de coordinar todas las actividades para preparar, planificar, diseñar, documentar,
implementar, y mantener el sistema. Independientemente de otras funciones tendrá la
responsabilidad de informar periódicamente a la alta dirección del funcionamiento del Sistema de
Gestión Integrado de Capital Humano.
Los miembros del grupo gestor deberán tener las características siguientes:
ü Dominar las técnicas de documentación y el uso de medios informáticos.
ü Ser hábiles en el dominio del lenguaje y la escritura.
ü Ser investigadores y creativos.
ü Ser disciplinados y ordenados.
ü Tener conocimientos y experiencia de sistemas de gestión.
2. Capacitar al grupo gestor y al Consejo de Dirección en aspectos introductorios al SGICH
resaltando la necesidad y la importancia del proyecto.
Los miembros del grupo gestor deben poseer conocimientos sobre las Normas Cubanas
3000:2007, lo estipulado en el Decreto 281 de Perfeccionamiento Empresarial, las legislaciones
y/o regulaciones vigentes de esta actividad, el funcionamiento del Sistema de Gestión de la
Calidad en la empresa, el enfoque de procesos así como el dominio de análisis y herramientas
- 35 -
estratégicas, técnicas de trabajo en grupo, etc. De ser necesario, se podrá realizar un
entrenamiento en estas temáticas para perfeccionar los conocimientos de este grupo. Si fuese
necesario se puede contar con la ayuda de un consultor o experto externo que brinde ayuda con
la información más actualizada de estos temas y con la capacitación del personal interno
involucrado.
3. Definir el proyecto con su cronograma de ejecución, elaborando para ello el presupuesto de
gastos.
4. Presentar y aprobar este proyecto en el Consejo de Dirección mediante acuerdo de este
órgano. Debe quedar garantizado además en esta etapa, el compromiso de la alta dirección, su
apoyo y participación activa.
5. Elaborar el Árbol de la documentación del SGICH de acuerdo a los requerimientos de la
legislación vigente.
6. Realizar actividades de benchmarking (dentro y fuera de la provincia).
Etapa 3: Análisis de la estrategia empresarial
En las organizaciones el comportamiento de algunas áreas funcionales puede ser adverso con los
objetivos a largo plazo de la organización por ello se necesita un análisis estratégico que conlleve
a alinear la estrategia empresarial con las de las áreas funcionales, ya que es de vital importancia
para lograr la coherencia en las decisiones y acciones a todos los niveles de la organización. Es
por esta razón que se propone esta etapa de análisis de la estrategia empresarial donde serán
revisados todos los elementos que la componen además de los elementos estratégicos derivados
hacia la dirección de Capital Humano.
El análisis de la estrategia empresarial debe comenzar con la caracterización de la organización
objeto de estudio, donde se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
• Nombre de la empresa
• Organismo al que pertenece
• Dirección
• Establecimientos que contiene
• Objeto Social
• Estructura organizativa
• Instalaciones con que cuenta
• Otros datos de interés
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Cuando este procedimiento es aplicado por consultores externos es de mucha utilidad esta
caracterización para el conocimiento y familiarización con la empresa estudiada.
Además en la caracterización de la entidad se realizará la revisión de los elementos que
componen la estrategia empresarial que deben estar presentes en cualquier organización,
analizados a partir de la metodología y conceptos que establece la planificación estratégica y la
dirección por objetivos basado en valores, así como otros elementos que se puedan incluir que
sean de utilidad para la empresa y que responda a sus necesidades y cultura organizativa.
Los elementos a tener en este procedimiento son:
Ø Misión
Ø Visión
Ø Valores compartidos
Ø Análisis estratégico general de la entidad. (DAFO). Aplicación de la matriz DAFO para
identificar, mediante sus principales fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, la
influencia de los factores externos e internos en la gestión empresarial, con el fin de evaluar
o definir los objetivos empresariales.
Ø Áreas de resultados clave
Ø Política de la empresa
Ø Objetivos empresariales (significan lo que la empresa quiere asumir de acuerdo con su
visión de futuro y sus prioridades competitivas)
Los elementos que componen la estrategia empresarial deben estar claramente delimitados y
recogidos en un documento oficial y deben ser del dominio de todo el personal que labora en la
entidad para que sea utilizado como una herramienta de la dirección.
También se incluyen las actividades propias de análisis y la planificación del desarrollo de la
empresa partiendo del análisis y proyección estratégica. Consiste en planificar de la manera más
precisa las acciones que deben emprenderse para alcanzar los objetivos.
En esta evaluación estratégica general de la entidad para la definición de los elementos
estratégicos tales como: misión, visión y objetivos estratégicos, se debe tener en cuenta la
incidencia de factores internos y externos que puedan influir en una gestión empresarial eficaz.
Esta estrategia empresarial plantea y desarrolla objetivos específicos por áreas de Regulación y
Control y por UEB, que deben contribuir a su reforzamiento.
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La determinación de estos objetivos constituye el punto departida de las demás actividades
durante el diseño e implantación del SGICH, por tanto la calidad de los mismos es muy importante
para la calidad de todo el sistema. Los objetivos de la dirección de Capital Humano son factores
claves de los cuales depende el éxito de la estrategia del área y de la organización.
Una vez realizada la revisión de la estrategia empresarial se elabora la proyección estratégica de
la dirección de Capital Humano con estos mismos elementos. Las estrategias serán revisadas
cada 2 años para su adecuación al estado actual de la organización.
Etapa 4: Diagnóstico del SGICH
La última etapa de esta primera fase la constituye la realización del diagnóstico del SGICH donde
se analizan las fortalezas y debilidades que presenta el sistema de acuerdo a lo establecido en las
Normas Cubanas 3000:2007 del MTSS y el Decreto 281de Perfeccionamiento Empresarial.
Para ello primeramente se creará el grupo de expertos el cual será encargado de aplicar el
diagnóstico de la Gestión del Capital Humano en la empresa y de realizar el análisis y tabulación
de la información obtenida por lo que la selección de los miembros debe realizarse
cuidadosamente.
Una vez determinada la cantidad necesaria se procede a su selección teniendo en cuenta que los
mismos deben tener los requisitos generales siguientes:
• Interés en participar en el estudio; el personal debe estar de antemano motivado a participar y
a ofrecer sus criterios sin perjuicios de ninguna índole.
• Competencia profesional; deben poseer un nivel de formación superior y estar relacionados en
alguna medida con las teorías y conceptos sobre los que se fundamenta el problema
abordado.
• Objetividad; ser profundo y objetivo en los análisis y juicios aportados.
• No estar comprometido con los resultados; de manera tal que sus motivaciones e intereses
individuales no se superpongan con el problema abordado, evidenciando imparcialidad.
Este diagnóstico consta de una serie de pasos que se muestran a continuación:
Paso 1: Creación y capacitación del grupo de expertos
La técnica de expertos consiste en la utilización de un grupo de personas (expertos) con
suficientes conocimientos teóricos y prácticos sobre el objeto de estudio, mediante un sistema de
medición que posibilita ponderar aquellas apreciaciones cualitativas a las que hayan llegado los
expertos.
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Para la determinación del número de expertos (M) se utiliza la expresión (1)
M = P (1 - P) K (1)
i²
donde:
i = Nivel de precisión.
p = Proporción del error.
K = Constante definida para el nivel de fiabilidad.
Para la selección de dichos expertos se tomará en cuenta la calificación técnica, los conocimientos
específicos sobre el objeto a evaluar y la posibilidad de decisión, entre otros. Partiendo de estas
premisas se considerará, para la selección de los expertos, los siguientes criterios: graduación
académica, grado científico, especialización, y años de experiencia en el puesto de trabajo.
Una vez seleccionado lo expertos que participarán en el diagnóstico se valorará la concordancia
de los mismos. Cada uno analiza las características de la metodología y las clasifica según su
juicio por orden de importancia, asignándole un rango Aij. En este estudio se considerará tomar
valores de 1 a 5, donde el valor de 1 se corresponde como en total desacuerdo y el 5 como en
total acuerdo.
Con el resultado de la evaluación de expertos se determina la confiabilidad, utilizando el
coeficiente de concordancia de Kendall, según expresión (2)
W = 12 ∑ Λ² (2)
M² (K3 - K)
W debe estar entre (1 y 0) en ese rango se plantea:
(1 y 0.5) es confiable.
(0.49 y 0) no es confiable.
donde:
M = Número de Expertos.
K = Número de propiedades o índice a evaluar.
Λ = Desviación del valor medio de los juicios emitidos.
Valor que se determina en la fórmula por la siguiente expresión (3)
M
- 39 -
Λ = ∑ Aij - λ (3)
i=1
donde:
Aij = juicio de importancia del índice i del experto j.
λ = Factor de comparación (Valor medio de los rangos).
λ = 1/2M (K + 1).
El coeficiente de concordancia Kendall expresa el grado de asociación entre los M expertos.
Paso 2: Aplicación de diferentes técnicas para obtener información del estado actual del SGICH
Con el objetivo de obtener la información necesaria se deben utilizar diferentes herramientas
dentro de los diferentes métodos y técnicas existentes. Esta selección puede estar determinada
por el número de personas que se estudiarán, por las características de las mismas, por los
recursos disponibles para la investigación y por el rigor con que se quieran obtener los resultados.
En esta investigación se establece como técnica principal la encuesta. La misma es un
procedimiento de investigación que, con base en la aplicación de un cuestionario estandarizado a
una muestra de la población y no a esta en forma íntegra, permite obtener datos generalizables
con cierto grado de precisión a toda la población.
Además de esta técnica se pueden usar las entrevistas, revisión de documentos y encuestas, las
cuales están orientadas a conocer el estado actual de la Gestión del Capital Humano en la
organización objeto de estudio.
Para determinar el número de trabajadores encuestados según las categorías ocupacionales
existentes en la empresa se utilizará la expresión (4).
n = N / N (d)2 +1 (4)
n: número de encuestados por categoría ocupacional
N: Total de trabajadores de la empresa
d: % que representa la categoría ocupacional del total de trabajadores de la empresa
Paso 3: Resultados obtenidos en las diferentes técnicas aplicadas
Una vez aplicadas las técnicas se determinan los problemas que presenta la Gestión del Capital
Humano.
Las debilidades o problemas identificados, para su mejor comprensión se recogerán en el Cuadro
2.1.
- 40 -
Cuadro 2.1: Problemas identificados y plan de acción del SGICH
No Problemas O/S I/E Medidas F C Responsable
Leyenda:
No: Número del Problema
Problemas: Listado de problemas identificados
O/S: Objetivo o subjetivo
I/E: Interno o externo
Medidas: Medidas para solucionar los problemas identificados
FC: Fecha de cumplimiento
Responsable: Responsable de ejecutar la medida
Paso 4: Análisis, consolidación y validación de la información
Para realizar el análisis, consolidación y validación de la información se realizará un listado final
de fortalezas y debilidades agrupadas respecto a las premisas de orientación estratégica y nivel de
desarrollo de los procesos o módulos del SGICH por (Cartaya, 2006) y según el criterio del grupo
de experto de la ECC VC, según se muestra en el Cuadro 2.2.
Cuadro 2.2: Listado de fortalezas y debilidades del SGICH
Indicador Comportamiento D/F
Leyenda:
Indicador: Premisas de orientación estratégica o módulos del SGICH
Comportamiento: Comportamiento o estado del indicador
D/F: Debilidad o Fortaleza
La debilidades serán reducidas a través de una tormenta de ideas realizada por el grupo de
expertos, para poder aplicar la técnica de ponderación individualmente con el objetivo de eliminar
las debilidades redundantes y de conocer el orden de importancia de las mismas para saber el
- 41 -
orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido con la
implementación del SGICH.
Se debe utilizar en esta técnica la votación individual mediante hojas donde cada experto emite su
orden de importancia desde 1 hasta 13, siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en
importancia, hasta la 13, la menos importante.
Una vez emitidas las valoraciones se condensa la información en una tabla o matriz de
ponderación de las debilidades como se muestra en el Cuadro 2.3.
Cuadro 2.3: Matriz de ponderaciones de las debilidades del SGICH
ExpertosCausas
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 RJ C
Leyenda:
Rj significa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos
(Ei). Deduciendo de la Rj menor la causa más importante y de la Rj mayor la causa menos
importante
En esta técnica es importante calcular la concordancia (C) según la expresión (5) y si se alcanza C
≥ 60% para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso.
C = (1 - Vn / Vt) * 100 (5)
donde,
C : concordancia expresada en porcentaje
Vn : cantidad de expertos en contra del criterio predominante
Vt : cantidad total de expertos
Paso 5: Resultados de la técnica de ponderación de las debilidades
En este paso se resumen las debilidades luego de la ponderación de importancia.
Para enriquecer dichos resultados se puede aplicar una herramienta informática, diseñada en un
programa informático común y sencillo (Microsoft Excel) elaborado por la Empresa de Gestión del
Conocimiento y la Tecnología (GECYT) que facilita diagnosticar el sistema y a su vez la dirección
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estratégica que tiene implementada la empresa. En el Anexo 8 se muestra todas las facilidades
que brinda la herramienta. Esta herramienta incluye la aplicación de una lista de chequeo mediante
un cuestionario agrupado en dos aspectos fundamentales: premisas y módulos. La información
aportada por las 5 premisas determina si la organización analizada tiene orientación estratégica o
no, en cuanto al SGICH, mientras que los 9 módulos prescriben las brechas en los procesos de
gestión y en qué grado estos responden a los requisitos de la Norma Cubana 3001:2007. El
análisis de ambos elementos nos indica el nivel estratégico del SGICH, interno y externo, de la
entidad. Para que llegue a considerarse que una entidad trabaja con orientación estratégica es
esencial que el análisis de los resultados demuestre la máxima calificación en las premisas el
resto de los indicadores sea superior o igual a la media.
2.3.2 Fase II: Diseño
Etapa 5: Diseño del SGICH
En esta etapa se realizará el diseño del SGICH para la empresa objeto de estudio para ello
primeramente se deberá elaborar un cronograma de implementación que establezca todo el
proceso de diseño, desarrollo e implementación del SGICH y su alineación al Sistema de Gestión
de la Calidad. En este se especificarán las acciones a realizar, enmarcadas en el tiempo y su
responsable. El cumplimiento de este cronograma deberá ser evaluado periódicamente por la alta
dirección de la organización y tendrá la estructura que se muestra en el Cuadro 2.7.
Cuadro 2.7: Cronograma de implementación del SGICH
No Tarea Responsable Fecha Inicio Fecha Fin
Leyenda:
No: Número de la tarea a realizar
Tarea: Descripción de la tarea a realizar
Responsable: Responsable de ejecutar la tarea
Fecha Inicio: Fecha en que se inicia la tarea
Fecha Fin: Fecha en que finaliza la tarea
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La organización definirá, a partir de los resultados del diagnóstico efectuado, la evaluación de las
normas de referencia y demás regulaciones vigentes los siguientes elementos del Sistema
Integrado de Gestión de Capital Humano.
1. Política y objetivos del SGICH
Una vez tomada por la alta dirección la decisión de la implantación y desarrollo del SGICH en la
organización, ella define la política del SGICH que es el punto inicial y decisivo para la
implementación del sistema. Esta debe seguir los estándares básicos del Sistema de Gestión de la
Calidad y de otros sistemas implementados.
Características de la política a elaborar:
• Debe estar acorde con el objeto social de la organización.
• Debe ser declarada, desarrollada y apoyada activamente por la alta dirección.
• Debe ser redactada de forma clara y precisa de manera tal que sea comprendida por todos los
miembros de la organización y las partes interesadas.
• Declarar el compromiso de cumplir con los requisitos aplicables.
• Debe ser revisada periódicamente para el mejoramiento continuo.
• Proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la organización.
La política se discutirá y aprobará por la alta dirección, se comunica y divulga a todos los
trabajadores a través de los canales de comunicación que tiene implementada la empresa.
Se establecerán los objetivos para cumplir con lo declarado en la política. Estos objetivos serán
cumplidos a través de tareas que se llevarán a cabo en todos los procesos y actividades de la
Gestión del Capital Humano. Los objetivos deberán ser medibles y revisados periódicamente por
la alta dirección para valorar su cumplimiento. Esta medición se realizará a través de indicadores
de eficacia.
2. Alcance del SGICH
Establece a quien es aplicable el SGICH.
3. Base Normativa aplicable
El sistema debe ser diseñado garantizando el cumplimiento de las leyes, resoluciones, normas y
otros documentos reglamentarios aplicables a la Gestión del Capital Humano.
La base de documentos, legislaciones, regulaciones y otros se establece en la Lista maestra de
documentos externos que está establecida por el Sistema de Gestión de la Calidad, donde se
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relaciona la base normativa aplicable al SGICH diseñado para la empresa. El formato que se
utilizará para la Lista maestra de documentos externos del SGICH se muestra en el Cuadro 2.4.
Cuadro 2.4: Lista maestra de documentos externos del SGICH
No. Código Nombre delDocumento
Fecha de Emisión Tipo dedocumento
Procedencia
Fecha de Elaboración: D/M/A Fecha de Emisión: D/M/A
Elaboró:
Nombre y Cargo:
Aprobó
Nombre y Cargo:
Leyenda:
No: Número consecutivo
Código: Código del documento
Nombre del documento: Nombre del documento.
Fecha de emisión: Fecha de emisión del documento.
Tipo de documento: Si es documental ó digital
Procedencia: De dónde procede el documento
4. Documentos internos que componen el SGICH
Los documentos internos que establece el SGICH (Manual, Reglamentos, Procedimientos,
Instrucciones, Programas, Planes, etc.) se establece en la Lista maestra de documentos internos
derivados del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, la cual se muestra en el Cuadro
2.5.
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Cuadro 2.5: Lista maestra de documentos internos del SGICH
Leyenda:
1. Número consecutivo.
2. Número de la Sección de Norma en la que da cumplimiento el documento.
3. Nombre del Sistema/Proceso/actividad a que está relacionado el documento.
4. Código del documento.
5. Nombre del documento.
6. Fecha de emisión del documento.
7. Número de la revisión del documento.
8. Marcar con una (X) las modificaciones que se le realiza al documento.
9. Colocar que tipo de documento es si documental o digital.
10. Nombre del Responsable del documento.
5. Necesidad y disponibilidad de los recursos e información para garantizar la Gestión del
Capital Humano
En este punto se deben identificar los recursos materiales, humanos y financieros que se
necesitan para implementar el SGICH.
No Secciónde la
Norma
(NC 3001:2007)
ProcesoRelacio
nado
Códigodel Docu
mento
Nombre delDocumento
FechaEmisión
Revisión Modifica
ciones
Tipode
Docu
mento
Res
ponsable
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
Fecha de Elaboración: D/M/A Fecha de Emisión: D/M/A
Elaboró:
Nombre y Cargo:
Aprobó
Nombre y Cargo:
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6. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que la Gestión del
Capital Humano sea eficaz
No se puede gestionar lo que no se mide. No hay ningún sistema fiable sin mecanismos de medida
y control: las métricas o los indicadores sirven de instrumento de aceptación común para evaluar el
nivel de progreso, pero sobre todo son muy útiles a la hora de determinar el origen de los
problemas y la aplicación de medidas correctoras.
Para fijar un sistema de indicadores se deberá definir lo que se mide, cuáles son los mecanismos
utilizados para medir, la periodicidad con que se realizará y cómo se utilizarán los resultados
obtenidos que permitirán evaluar el nivel de competencias alcanzado por la empresa en el campo
de la Gestión del Capital Humano.
Para cada objetivo estratégico se deben definir más de dos índices para garantizar que la
valoración de la realización del objetivo sea inequívoca, éstos deben mostrar la consecución del
mismo e influir en el sentido deseado sobre el comportamiento de los trabajadores.
Para el análisis de los indicadores deben definirse los límites de tolerancia en cada uno de los
casos. Se establecerán valores para saber cuándo su valor es óptimo, cuando es tolerable y
cuando requiere atención inmediata, esta información estará basada en el juicio de los expertos y
personal que trabaja directamente en el proceso.
Se debe manejar la categoría de cada indicador para saber el orden de prioridad a su supervisión
y monitoreo ofreciendo información a la administración para tomar decisiones acerca de las
atenciones inmediatas y cuáles son de menor importancia que pueden ser atendidos
posteriormente.
En caso de existir desviaciones en la medición de los indicadores se analizan las posibles causas
que dieron lugar a que ocurrieran y se toman las acciones pertinentes.
La dirección de Capital Humano deberá conformar una Ficha de indicadores en soporte digital e
impreso como parte del Sistema Integrado de Gestión para que se utilice como una herramienta
para la toma de decisiones de la dirección. La misma será confeccionada a principios de cada año
y tendrá el formato que se muestra en el Cuadro 2.6.
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Cuadro 2.6: Ficha de Indicadores del SGICH
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Leyenda:
1. Nombre del proceso.
2. Describir los objetivos específicos del proceso que respondan a los objetivos generales y a
la política.
3. Plasmar el número de objetivo que corresponda.
4. Definir los indicadores de eficacia a medir para cumplir con el objetivo.
Nota: Se puede definir uno o más indicadores.
5. Plasmar la forma de cálculo para cada objetivo.
6. Se detalla el valor de referencia a medir para cada indicador según el objetivo.
7. Para cada objetivo con su(s) indicador(es) se coloca si es de prioridad uno (I) o prioridad
dos (II) a la hora de medir la eficacia del proceso.
8. El rango de eficacia se describe según el valor de referencia a obtener.
9. La evaluación será de excelente, buena, regular y mal.
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10. Se describe de dónde proceden las fuentes de información para evaluar los indicadores en
correspondencia con el objetivo.
11. Se plasma dónde se le dará seguimiento al cumplimiento de cada indicador y objetivo.
12. Plasmar las variables a controlar para cada indicador.
13. Criterios de decisión para declarar si un proceso es eficaz o NO.
14. 15, 16, 17, 18, 19: Se coloca el indicador, la prioridad, el valor alcanzado, la calificación
obtenida y se marca con una (X) si el proceso fue eficaz o No.
20, 21, 22, 23, 24: Para cada objetivo se coloca en la tabla el número, las tareas a realizar para
dar cumplimiento al objetivo, fecha de cumplimiento, responsable de cada tarea y los recursos
a utilizar.
25. Se tomarán acciones correctivas o de mejoras cuando la evaluación de los objetivos e
indicadores se evalúe de Regular y Mal
26. Plasmar el nombre y apellidos, cargo, firma y la fecha en que se elabora para el que evalúa
y quién aprueba.
7. Establecer las responsabilidades y autoridades de cada nivel organizacional para el
funcionamiento del sistema
Para establecer las responsabilidades de dirigentes y trabajadores se deberá, en cada uno de los
documentos elaborados del SGICH, agregar un acápite que describa detalladamente cuales son
las responsabilidades de los que intervienen en el proceso. Además se aprobará por el Consejo de
Dirección de la entidad a un miembro de la alta dirección como representante del SGICH que
tendrá la autoridad y la responsabilidad de asegurar la implementación y mantenimiento del
mismo.
Etapa 6: Definición de los pasos de diseño de la documentación del SGICH
El diseño de la documentación que conformará el SGICH se realizará a través de los pasos que se
muestran a continuación:
1. Actividades previas de capacitación
Realizar actividades previas de capacitación (determinación de necesidad de contratación en
capacitación sobre el SGICH, seminario al grupo gestor sobre las NC 3000:2007, seminario sobre
identificación de procesos y cursos internos sobre las NC 3000:2007 a directivos, técnicos y
obreros).
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2. Identificación y descripción de los procesos que componen el SGICH
Partiendo de que un proceso es un sistema de actividades que utiliza recursos para transformar
elementos de entrada en elementos de salida (ISO 9001, 2001), se deberán definir los procesos
que se enmarcan en el SGICH de la ECC VC a través del diseño de un mapa de procesos.
Para confeccionar dicho mapa resulta necesario identificar y analizar los procesos operativos que
ofrece el área objeto de estudio que serán seleccionados en correspondencia con su impacto en
los trabajadores, los objetivos estratégicos y la posibilidad de mejora a corto plazo, así como su
relación con los factores claves de éxito. Además se deben identificar los procesos estratégicos y
de apoyo que sustentan el SGICH.
3. Elaboración de la Ficha de proceso
La elaboración de la Ficha del proceso de Gestión de Capital Humano es de gran importancia en
este procedimiento ya que la misma describe todos los elementos que componen el sistema. Esta
será elaborada por el grupo gestor del SGICH y aprobada por el director de Capital Humano.
La Ficha del proceso de Gestión de Capital Humano contempla los siguientes elementos.
o Título
o Responsable del proceso
o Misión
o Objetivos del proceso
o Alcance
o Entradas y proveedores
o Salidas y clientes
o Recursos necesarios
o Competencia del personal
o Indicadores de eficacia
o Variables de control
o Registros
o Documentos
o Flujograma del proceso
o Control de registros
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4. Elaboración o revisión de los procedimientos mandatorios del SGICH y su aprobación
• Revisión de los documentos comunes con el Sistema de Gestión de la Calidad. (Control de
documentos y registros, Auditorías internas, Control de no conformidades, Acciones correctivas y
preventivas).
Los requisitos de la NC 3001/2007 que coincidan con los requisitos del Sistema de Calidad, se
utilizará la misma documentación y de ser necesario se agregarán elementos específicos de la
Gestión de Capital Humano.
• Confección de la documentación de cada actividad o proceso. (Manual, Procedimientos y
Reglamentos).
Para la elaboración de la documentación que conforma el SGICH se utilizará el CV-DT/P Control
de documentos de los sistemas de gestión. Control de los registros establecido por el Sistema de
Gestión de la Calidad certificado por la NC 9001:2008 que establece lo que debe contener la
documentación de cualquier sistema de gestión.
1: Cuadro de encabezado
2: Nombre de la Dirección
3: Código asignado al documento
4: Número de revisión del documento
5: Logotipo de la organización CUPET
6: Numeración de las páginas; indicando el número total de páginas.
7: Nombre de la organización.
8: Identificación del tipo de documento.
9: Identificación del proceso que trata el documento.
10: Cuadro de pié de página. (Copia controlada y fecha de emisión/Prohibida su reproducción).
El contenido específico de cada actividad o proceso del SGICH se conformará teniendo en cuenta
los requisitos establecidos en la Norma Cubana 3001:2007 y la legislación laboral vigente en la
materia.
Una vez conformados los documentos del SGICH se procederá a su aprobación mediante firma
por parte de los responsables identificados. Cómo mínimo deberá ser firmado por un elaborador y
un aprobador. No se aprobarán documentos que no estén debidamente identificados y codificados.
Los documentos serán aprobados en el Comité de los sistemas de gestión y posteriormente en el
Consejo de Dirección, evidenciándose mediante la firma de cada uno de sus integrantes el
compromiso para la implementación de los mismos en las áreas según proceda.
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5. Revisión o ajuste de la documentación elaborada
Los cambios y modificaciones de los documentos que conforman el SGICH se hará de manera
controlada y teniendo en cuenta lo siguiente:
ü Se considerará cambios a aquellas acciones que no conlleven a una reestructuración total
o parcial del mismo; sino a una revisión de algunos aspectos que requieren ser introducidos
o corregidos (ej: corrección ortográfica, cambio de nombres de personas, cargos o de
unidad organizativa o cualquier otro cambio menor).
ü Para los cambios menores no se requerirá nuevamente transitar por todo el proceso de
revisión integral del documento que se realizó durante su elaboración en la versión anterior.
ü Se permitirán hasta cinco cambios menores, a partir del sexto deberá hacerse una revisión
integral y realizar el mismo proceso de revisión y aprobación nuevamente.
ü Las modificaciones se considerarán a aquellas acciones sobre los documentos de los
sistemas de gestión que conlleven a una reestructuración total o parcial del documento y
por ende cambia su sentido y esencia.
2.3.3 Fase III: Implementación
Etapa 7: Implementación de la nueva documentación elaborada
Esta etapa consiste en la implantación de la nueva documentación elaborada así como del
funcionamiento de cada uno de los procesos diseñados del SGICH a través de los siguientes
pasos:
• Reproducción y distribución controlada de la documentación
La distribución de los documentos en cualquier soporte se realizará de manera controlada por el
Especialista en Gestión de la Calidad (Especialista Principal) y sólo después de estar totalmente
aprobados (firmados).
La fecha de emisión se considerará como la fecha de distribución del documento y se colocará en
la casilla correspondiente en el pié de página del documento. A partir de esa fecha se tomarán las
medidas en las áreas implicadas en el proceso para la implantación del documento de forma
eficaz.
El coordinador del SGICH de conjunto con el Especialista en Gestión de la Calidad deciden a
quienes se les asignarán copias controladas de los documentos impresos. Una vez decidido a
quienes se le asignarán copias controladas se distribuirán dichos documentos tanto en formato
digital como impreso.
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Todos los documentos que conforman el SGICH estarán disponibles en el Sitio Web de la
Empresa, http://web.ecvcl.cupet.cu en categoría de solo lectura para el acceso de todos los
usuarios que los deseen consultar.
• Seguimiento y medición del cumplimiento de la documentación y la utilización de los registros
Los procedimientos, reglamentos, instrucciones, programas y otros documentos que conforman el
SGICH deberán ser revisados cuando:
§ por resultado de auditorías, inspecciones, incidentes, accidentes, averías, impacto
ambiental y actividades de seguimiento se detecten no conformidades en el proceso y el
análisis de causa raíz determine que el procedimiento es inadecuado y/o ineficaz; cada vez
que la experiencia en su aplicación práctica demuestre que es necesario mejorar el proceso
que describe para alcanzar mayor eficiencia y eficacia;
§ cuando sea necesario por cambios tecnológicos, cambios estructurales y/o de métodos de
trabajo;
§ o por cualquier otra razón que se considere necesario revisar.
Los documentos estarán sujetos a revisiones permanentemente para su actualización y
mejoramiento, como resultado de la revisión puede originarse modificaciones que a su vez puedan
conllevar a la actualización o derogación del documento.
En el SGICH se declararán los registros que son necesarios llevar en cualquier tipo de soporte
para proporcionar evidencia de la ejecución de los diferentes procesos y actividad establecida
presentada en cualquier tipo de soporte (papel, disco magnético, informático o fotografía). Los
registros deberán identificarse de manera tal que se pueda lograr una trazabilidad adecuada;
indicándose toda la información requerida, tales como: hora (cuando sea requerido), fecha,
personal responsable y participante (firmas cuando se requiera), lugar y/o nombre de la
instalación, información y datos completos sobre el proceso; así como las referencias necesarias a
otros procesos, actividades, equipos, etc.
En esta etapa se ha de trabajar en función de la motivación y el satisfactorio clima laboral
propiciando condiciones favorables para su ejecución efectiva, para ello se debe comunicar y
hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en el cambio y capacitarlas de ser
necesario.
La motivación juega un rol importante en esta etapa, es por ello que se debe eliminar las posibles
resistencias al cambio que puedan existir, escoger el momento adecuado para la implementación
involucrando primeramente a las personas más receptivas y con las de mayor prestigio entre sus
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compañeros. Los niveles de compromiso deben establecerse entre las partes implicadas
buscando el cumplimiento exitoso de cada uno de los procedimientos y reglamentos diseñados.
La implementación se hará en base a lo establecido y bajo la responsabilidad de las personas
designadas. Es en este momento donde se pone a disposición de los trabajadores del área de
Capital Humano y de los demás responsables de la aplicación de la documentación en otras áreas,
toda la documentación correspondiente, se les orientará y adiestrará de ser necesario para la
realización de sus actividades en correspondencia con lo establecido dentro del SGICH.
En esta etapa pueden evidenciarse mejores formas de ejecución de actividades por lo que pueden
realizarse los ajustes necesarios en la documentación elaborada e implantada. Además se
completa la formación del personal en función de garantizar la competencia técnica necesaria.
La integración de Sistemas de Gestión (Calidad, MA, SST y Capital Humano) supone una
oportunidad al alcance de todos para incidir positivamente en las dinámicas empresariales y
mejorar aspectos de la gestión diaria como la documentación, la toma de decisiones y el
establecimiento de la estrategia. No se trata solo de un ahorro de costes, sino, lo que es más
importante y el auténtico beneficio de este sistema, es el cambio de enfoque en la estrategia de la
empresa.
Etapa 8: Alineación del SGICH a la Estrategia de la Organización y al Sistema de Gestión dela Calidad
Luego de realizarse el diagnóstico del SIGCH el grupo gestor de conjunto con la alta dirección de
la entidad a través de las revisiones por la dirección de los sistemas de gestión deberá definir la
alineación del SGICH a la estrategia empresarial y al Sistema de Gestión de la Calidad.
Se podrá considerar la alineación a nivel estratégico, es decir, establecer una política integrada
que incluya los aspectos de los demás sistemas implementados de la empresa con los del SGICH
así como el establecimiento de los objetivos estratégicos que consideren todos estos sistemas de
gestión. También se podrá considerar además de la integración a nivel estratégico la operativa
general, es decir, además de establecer una política y objetivos integrados se trabajará en el
establecimiento y uso de procedimientos generales para la organización como son: Control de
documentos y registros, Tratamiento de no conformidades, Toma de acciones correctivas y
preventivas, Auditorías internas, Revisiones por la dirección.
Por último se podrá considerar un nivel de alineación total, en el cual todos los procesos
consideren la necesidad de establecer procedimientos de trabajo que incluyan los aspectos del
SGICH donde su principal eje es el hombre.
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El nivel de alineación a decidir dependerá fundamentalmente de la proyección de la alta dirección
en función de sus necesidades inmediatas, de los recursos (humanos, financieros, materiales y
tecnológicos) de que se disponga, y de la capacidad de los miembros de la organización para
reconocer la necesidad de dar respuestas a problemas complejos, en los que intervienen varias
disciplinas estrechamente relacionadas entre sí y para asimilar el cambio de actuación que
demanda esta nueva forma de gestión. La alta dirección deberá siempre pensar en una proyección
para pasar de un nivel de alineación a otro.
Por otra parte, la alta dirección deberá definir en qué procesos desea, necesita o es factible
implementar el nuevo sistema con base en la alineación.
2.3.4 Fase IV: Control del avance o autocontrol
Una vez puesto en funcionamiento el Sistema Integrado de Gestión de Capital Humano la alta
dirección aprobará el programa de auditoría para cada año en curso, basado en la importancia de
los aspectos y procesos que componen el Sistema Integrado de Gestión de la empresa, el
desempeño de los procesos de la organización y los resultados de auditorías previas.
En él quedará incluido el autocontrol al SGICH que tiene como principal objetivo evaluar y
determinar la conformidad con los requisitos y disposiciones establecidos en la legislación laboral
vigente correspondiente a la Gestión de Capital Humano. Este programa de auditoría incluye las
auditorías a los restantes Sistemas de Gestión de la empresa y tendrá el formato que se muestra
en el Cuadro 2.8.
Cuadro 2.8: Programa de auditoría
No Proceso/Área/Actividada Auditar
Ámbito Meses del Año
E F M A M J J S O N D
Leyenda:
No: Número consecutivo de la auditoría
Proceso/Área/Actividad a Auditar: Colocar el nombre del proceso, área o actividad a auditar
Ámbito: Plasmar el objetivo y alcance de la auditoría a realizar
Etapa 9: Realización del autocontrol del SGICH
En la Norma Cubana 3001:2007 se establecen los requisitos que deberá cumplir el autocontrol al
SGICH el cual tiene como principal objetivo evaluar y determinar la conformidad con los requisitos
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y disposiciones establecidos en la legislación laboral vigente correspondiente a la gestión de
Capital Humano.
Esta actividad sistemática de control (autocontrol) se realiza por la propia organización y está
dirigida a medir el impacto en el logro de los objetivos y la estrategia a partir de evaluar en la
práctica la eficacia de los procesos de la Gestión Integrada de Capital Humano. Se realiza a través
de una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización con
referencia al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano para identificar los procesos y
actividades que precisan mejoras.
El autocontrol asegura que el SGICH tenga efectiva alineación con la estrategia de la empresa,
que la política esté bien diseñada, que se cumplan y no se distorsionen los objetivos. Servirá para
medir su impacto en los usuarios, proveedores, otras organizaciones, el cumplimiento de los
compromisos con la sociedad y con los propios trabajadores.
Los principios que sustentan el autocontrol son preventivos, educativos y de promoción de valores,
y están dirigidos a comprobar la implementación y los resultados del SGICH que se desarrolla
como parte de la estrategia de la empresa.
El autocontrol del SGICH se utilizará como un servicio a la dirección, que le posibilite la adopción
de decisiones importantes relacionadas con el sistema.
Serán objeto del autocontrol al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano todos los
aspectos contenidos en las Normas Cubanas 3000:2007 y fundamentalmente los siguientes:
1. Captación, selección e integración al empleo.
2. Capacitación y desarrollo de los trabajadores.
3. Evaluación del desempeño.
4. Administración del Capital Humano (incluida la seguridad social, disciplina laboral y
vacaciones anuales pagadas, entre otros aspectos).
5. Estimulación moral y material.
6. Organización del trabajo
7. Competencias laborales.
Se deberá documentar toda la planificación, organización y ejecución del autocontrol del SGICH.
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2.3.5 Fase V: Mejora
En esta fase se confeccionará el plan de mejoras que la empresa propone para cada sistema de
gestión implementado. Este se realiza anualmente y en él se recogen las mejoras a realizarse, las
acciones para llevarlas a cabo, el responsable de ejecutar dichas acciones, la fecha en que se van
a cumplir, los recursos que se necesitan y el estado de cumplimiento de las acciones como se
muestra en el Cuadro 2.9.
Cuadro 2.9: Plan de mejoras
No. Mejoras arealizar
Plan deAcciones
Responsable Fecha deCumplimiento
Recursos Estado deCumplim.
Proceso:
Leyenda:
No: Número consecutivo de las mejoras
Mejoras a realizar: Descripción de la mejora a realizar
Plan de acciones: Acciones que dan respuesta a las mejoras a realizar
Responsable: Responsable de ejecutar las acciones
Fecha de cumplimiento: Fecha en que cumplirán las acciones
Recursos: Recursos necesarios para efectuar las acciones
Estado de cumplimiento: Cumplida o no cumplida
Se identifican los aspectos a mejorar y se pasa a la proyección de las oportunidades de mejora,
donde se lleva a cabo un análisis general de su factibilidad (económico, social, jurídico, político,
etc.) para de esta forma evitar violaciones y/o pérdidas económicas. Luego del análisis anterior se
efectúa la implementación de las acciones de mejora, que pueden cumplirse a corto o largo plazo.
Una vez realizadas las acciones de mejora se debe efectuar un control del cumplimiento de estas
acciones y de ser necesario pueden ajustarse buscando siempre cambios significativos y positivos
para la gestión.
Para evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el SGICH la alta
dirección deberá realizar revisiones periódicas del sistema a intervalos planificados para
asegurarse de la conveniencia, adecuación y eficacia continua del mismo.
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Etapa 10: Revisión por la dirección del SGICH. Seguimiento y ajuste
Esta etapa agrupa las actividades de elaboración y recogida de los indicadores que permiten ver,
cómo la ejecución de los planes conduce al objetivo deseado, así como el análisis de los
resultados medidos para entender el origen de las desviaciones y proceder a su corrección,
además de mostrar la eficacia del SGICH.
En las revisiones por la dirección se deberán tomar decisiones y definir las acciones apropiadas
para solucionar cualquier problema real o potencial de carácter estratégico; estas acciones
deberán estar encaminadas a garantizar la mejora continua de los procesos y la eficacia del
sistema y las mismas serán recogidas en el plan de mejoras ante mencionado.
Para garantizar una adecuada revisión por la dirección se deberá plasmar con claridad y
detalladamente el funcionamiento del sistema considerando los resultados de las auditorías, la
situación de las acciones correctivas y preventivas, la información de seguimiento y medición de
los resultados del sistema, los resultados de las revisiones anteriores de la dirección, los cambios
que pueden afectar el desarrollo del SGICH y las recomendaciones para lograr mejoras
significativas.
Es importante en esta etapa el seguimiento de la evolución del SGICH y analizar las tendencias
de los requerimientos y expectativas de la gestión en sí, así como la operatividad del
funcionamiento de la Gestión del Capital Humano siempre ajustando las nuevas especificaciones
que conlleven a un resultado superior en el desempeño de los trabajadores. Estos cambios
pueden repercutir en la manera de evaluar futuros desempeños del sistema, así como en la
selección de las estrategias de mejora, de igual manera que en la formación del personal para
asimilar los cambios que se van produciendo.
A partir de esta última etapa se reinicia el ciclo de mejora continua con la replanificación de las
actividades que deben realizarse en función de las lecciones aprendidas en la implementación. A
través de este ciclo se logra gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de
mejoramiento continuo.
Para culminar la aplicación del procedimiento y lograr el mejoramiento continuo en la organización,
se retorna de forma tal que se pueda empezar la aplicación del procedimiento desde el principio,
desde donde la empresa considere necesario o desde donde la situación actual lo exija.
- 59 -
2.4 Conclusiones parciales del capítulo
Una vez concluido este capítulo, se arribó a las conclusiones siguientes:
1. El procedimiento propuesto para el diseño e implementación del Sistema de Gestión
Integrado de Capital Humano en la ECC VC, tiene como objetivo primordial establecer una
metodología que le permita a la organización diseñar su propio SGICH basado en la
Normas Cubanas 3000: 2007, permitiendo su alineación con la estrategia de la
organización y con el Sistema de Gestión de la Calidad.
2. El procedimiento propuesto prevé un elevado nivel de participación del personal en todos
los niveles de la organización, para lograr un cambio en la mentalidad del colectivo y hacer
que todos se sientan partícipes del proceso de integración e implementación.
3. En el procedimiento desarrollado se garantiza una secuencia lógica y práctica para el
correcto diseño, desarrollo, documentación, implementación y mantenimiento del Sistema
de Gestión Integrado de Capital Humano conforme a los requisitos de las Normas Cubanas
3000:2007 y el Decreto 281.
4. El procedimiento propuesto orienta a la alta dirección de la organización en como concebir
las políticas, objetivos y estrategias en función de los requisitos legales y reglamentarios
aplicables a la organización; y en cómo desplegar esta planificación hasta el nivel de
proceso.
5. La formación del personal en función de elevar su nivel de competencia técnica para
garantizar el cumplimiento de los requisitos aplicables se pone de manifiesto en varios
momentos del procedimiento desarrollado sobre la base de la mejora, a partir de la Gestión
eficaz del Capital Humano.
Capítulo III
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Capítulo III: Aplicación del procedimiento para el diseño e implementación del
Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano en la Empresa Comercializadorade Combustibles de Villa Clara
3.1 Introducción
De acuerdo al problema científico planteado en esta investigación, fundamentado y
caracterizado en la introducción de esta tesis, se decidió la propuesta de un procedimiento
para el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano en
la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara explicado en el capítulo
precedente, el cual se aplicó en la empresa objeto de estudio en el presente capítulo. Para
ello se comenzó con el diagnóstico de la situación actual de la Gestión de Capital
Humano, de manera que se revelen las suficiencias e insuficiencias de esta y así medir los
resultados alcanzados con la aplicación de dicho procedimiento.
3.2 Aplicación del procedimiento para el diseño e implementación del SGICH en laECC de Villa Clara
3.2.1 Fase I: Evaluación del estado inicial
Etapa 1: Decisión y compromiso
La decisión y el compromiso con el proyecto planteado (implementación de las Normas
Cubanas 3000: 2007) comenzaron a través de la aprobación en el Consejo de Dirección
de la entidad con todos los directivos implicados, lo cual fue aprobado por resolución del
Director General de la ECC VC. En este encuentro se dio a conocer cuáles son los
objetivos de la aplicación de las Normas Cubanas 3000:2007 y cuales ventajas
proporciona su implementación.
Una vez comprometida y motivada la alta dirección de la empresa se trasmitió este
proyecto a los demás trabajadores de la empresa, destacándoles el papel que deben jugar
y cuales beneficios les traería acogerse a la implementación de las Normas Cubanas
3000:2007. Esta comunicación se realizó a través de los canales de comunicación con que
cuenta la empresa como son: el periódico El Petrolero , el matutino guiado por la
dirección de Capital Humano y las reuniones de trabajo en las áreas, además de la
actualización del contenido referente al tema en la página Web de la ECC VC, siempre
buscando apoyo, motivación y participación de todos los trabajadores en el proyecto.
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Etapa 2: Organización del proyecto
En esta fase de organización del proyecto se trabajó en las siguientes actividades
descritas en el procedimiento propuesto y explicado en el Capítulo II:
7. Se creó el grupo gestor que trabaja directamente en el diseño e implementación del
SGICH y además se nombró a un coordinador de Capital Humano en cada UEB y en cada
Área de Regulación y Control los cuales ejecutaron las acciones necesarias para
implementar el SGICH. Además, se designó por resolución 101/2011 del director general,
al director de Capital Humano para dirigir el SGICH el cual tiene la autoridad necesaria
para el cumplimiento de sus funciones.
Este grupo gestor es el encargado de aplicar este procedimiento y ejecutar todos los
pasos que en él se proponen. El mismo está compuesto por la Especialista B en Gestión
de Recursos Humanos (atiende el SGICH), la Especialista B en Gestión de Recursos
Humanos (Especialista Principal), el Especialista B en Gestión de Recursos Humanos
(Psicólogo y Comunicador de la empresa), la Especialista B en Gestión de la Calidad
(Especialista Principal) y el Especialista B en Seguridad y Salud del Trabajo. El
representante de la alta dirección nombrado por el director general, informa mensualmente
en el Consejo de Dirección, según la planificación realizada a principios de año, de la
ejecución de la implementación del SGICH y de la participación de los trabajadores en
este proceso.
Este grupo gestor fue escogido por el dominio de todas las actividades de la empresa, por la
experiencia y conocimiento de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad que se
encuentra certificado en la empresa, donde mucha documentación del SGICH responderá a este
sistema. Además tienen una adecuada comunicación y expresión oral lo cual les permitió
incentivar a demás trabajadores.
8. La capacitación de las Normas Cubanas 3000:2007 y los elementos que conforman el
SGICH se efectuó al grupo gestor y al Consejo de Dirección en un primer momento por
parte de consultores de esta materia de la Empresa de Gestión del Conocimiento y la
Tecnología (GECYT) a través de varias sesiones de trabajo en aspectos introductorios al
SGICH y luego fueron transferidos dichos conocimientos a la base a través de reuniones
de trabajo de los directivos con sus subordinados. Luego de estos primeros encuentros se
realizaron otros con gran peso de contenido sobre los requisitos de la Norma 3001:2007 y
también del Decreto 281 de Perfeccionamiento Empresarial. Además, de estas
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capacitaciones se realizaron otras como son Diplomado de Capital Humano en el Instituto
de Estudios Laborales (IPEL) y Entrenamiento en las Normas Cubanas 3000:2007 en la
Escuela Superior de la Industria Básica para los miembros del grupo gestor del SGICH.
9. Como parte de la planificación del proyecto se realizó un cronograma de
implementación que contiene las fechas en que se realizará cada acción y el responsable
de las mismas, según se muestra en el Anexo 1.
10. Una vez confeccionado dicho cronograma de implementación se presentó el mismo
en el Consejo de Dirección por el representante del SGICH tomándose como acuerdo la
aplicación del mismo.
11. Se elaboró el Árbol de la documentación del SGICH, a partir de cada requisito
establecido en la NC 3001/2007 y del Decreto 281 (Ver Anexo 2).
12. Como actividades de benchmarking se realizaron varias dentro de la Provincia de
Villa Clara, Unión CUPET, y el MINBAS, donde se presentaron trabajos investigativos en
Talleres convocados por la Unión CUPET referentes a esta temática, en GECYT, así como
en publicaciones de Revistas en el Centro de Información y Gestión Tecnológica (CIGET).
Esto favoreció a que se ganara en conocimientos y cultura sobre la actual Gestión del
Capital Humano y aportó a la elaboración de la documentación del SGICH.
Etapa 3: Análisis de la estrategia empresarial.
Para realizar el análisis de la estrategia empresarial primeramente se caracterizó la
empresa a través de los aspectos que se relacionaron en el Capítulo II.
Caracterización de la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara
La Empresa Comercializadora de Combustibles Villa Clara (ECC VC) es una empresa
eminentemente comercial perteneciente a la Unión Cubapetróleo (CUPET) del Ministerio
de la Industria Básica (MINBAS), se encuentra ubicada en Carretera Sub Planta, entre
Alambique y Calle C, en el Municipio de Santa Clara, Provincia Villa Clara. La entidad
posee un depósito de combustibles y una planta de gas licuado de petróleo, esta última se
ubica en el callejón del gas y línea en esta misma ciudad.
El objeto social fundamental es brindar servicios de almacenamiento, manipulación,
transportación, distribución y comercialización mayorista y minorista de combustibles.
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La empresa actualmente tiene la siguiente estructura organizativa: una dirección general,
2 grupos de trabajo, 4 direcciones de Regulación y Control y 4 Unidades Empresariales de
Base según se muestra en el Anexo 3, cuenta con una plantilla de 247 trabajadores
físicos, de ellos 60 mujeres y 187 hombres.
Para el cumplimiento de sus funciones la empresa cuenta con las siguientes instalaciones:
Un Depósito de Combustibles para productos claros y oscuros con una capacidad de
16506 m³, localizados en 19 tanques.
Una Planta de GLP con una capacidad de 362.06 m³ (al 90% de la capacidad total),
localizados en 4 tanques.
La capacidad total de almacenamiento de los dos depósitos asciende a 16 868.06 m³.
Laboratorio de calibración de camiones y otro químico físico.
A partir de marzo del 2001 se comienza a aplicar el Perfeccionamiento Empresarial con
resultados altamente satisfactorios, estando las utilidades muy por encima de lo
planificado.
En la empresa dentro del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) implantado en el año
2006 y certificado en el año 2008 por la Norma Cubana ISO 9001:2008 se han identificado
los siguientes procesos (Manual de la Calidad ECC-Villa Clara, Cuba, 2006):
Procesos estratégicos:
• Gestión por la dirección (planificación estratégica);
• Medición, Análisis y Mejora.
Procesos Claves:
• Operaciones (Manipulación, Almacenamiento y Entrega de Productos-MAP);
• Comercialización y ventas de combustibles;
• Transportación de combustibles.
Procesos de Apoyo:
• Mantenimiento;
• Gestión de Capital Humano;
• Compras.
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Además en esta caracterización de la empresa se realizó la revisión de los elementos que
componen la estrategia empresarial de la empresa del año 2011 al 2016 como son:
La misión es Comercializar combustibles, controlar su uso y destino en la provincia de Villa Clara,
cumpliendo el índice de calidad y efectividad para lograr la satisfacción de los clientes, contando
para ello con un Capital Humano calificado y con sentido de pertenencia que garantiza el éxito de
su gestión .
La visión de la entidad es Ser líderes en la comercialización de combustibles en el
sistema Cubapetróleo, mediante la implementación y mejora continua del Sistema
Integrado de Gestión Empresarial logrando una posición innovadora con eficiente trabajo
en equipo, que satisfaga las exigencias y requisitos pactados con los clientes .
Los valores de la empresa son.
Valores compartidos: Confiabilidad, prestigio, sentido de pertenencia, organización, cultura
de calidad y efectividad.
Valores Deseados: Ahorro, productividad, trabajo en equipo y participación de los
trabajadores en el proceso de dirección.
Ø Análisis estratégico general de la entidad (DAFO). Se aplicó la matriz DAFO para
identificar, mediante sus principales fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades,
la influencia de los factores externos e internos en la gestión empresarial, con el fin de
evaluar o definir los objetivos empresariales.
Análisis interno
Fortalezas
1. Capital Humano calificado y experimentado.
2. Sistema de Gestión de la Calidad certificado que garantiza el servicio de excelencia.
3. Empresa altamente posicionada.
4. Confiabilidad en la contabilidad.
5. Capacidad para incrementar los servicios de comercialización.
6. Avances en la implantación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
7. Capacidad de trabajo en equipo.
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Debilidades
1. Obsolescencia de la tecnología y equipamiento empleados en los procesos.
2. Inexistencia de un parque tecnológico para la transformación de productos oscuros.
3. Presencias de bajos impactos medios ambientales negativos.
4. Insuficientes medios que atentan contra la eficiencia del proceso de comunicación
móvil.
5. Falta de integración de los sistemas de Gestión empresarial.
6. Los softwares son para automatizar pequeños y medianos procesos en las áreas y no
tienen un alcance integrador.
Análisis externo
Oportunidades
1. Buena posición geográfica (centro del país).
2. Creación de la empresa mixta en Cienfuegos.
3. Reordenamiento del sistema de distribución de combustibles.
4. Únicos suministradores de combustibles en la provincia.
5. Aumento del mercado por la puesta en marcha de los grupos electrógenos.
6. Crecimiento de la rama petrolera del país.
Amenazas
1. Disminución de la generación de los grupos electrógenos de diesel.
2. Baja capacidad de los clientes de combustibles domésticos y de los servicentros.
3. Políticas nacionales que limitan el financiamiento.
4. Surgimiento de nuevas legislaciones que limitan el incentivo salarial.
5. Proyecto de construcción de la Refinería de Matanzas.
6. Insuficiente aseguramiento del transporte por ferrocarril.
7. Incremento de la exigencias medioambientales.
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8. Incremento de los costos de los materiales de insumos y tecnológicos para la
presentación de un servicio.
Se confeccionó la Matriz de impactos cruzados como se muestra en el Anexo 4obteniéndose como resultado del diagnóstico estratégico que la empresa se encuentra en
el cuadrante C4, estrategias ofensivas por cuanto se debe maximizar la utilización de sus
fortalezas para maximizar el aprovechamiento de las oportunidades del entorno.
Ø Áreas de resultados claves
Después de realizado el análisis DAFO, la empresa prevé que para realizar las principales
acciones encaminadas a trazar estrategias ofensivas que le permitan crecer en el período
estratégico señalado, se definan como procesos claves para la estrategia:
• Gestión por la dirección
• Comercialización
• Operaciones
• Transporte
Ø Política de la empresa
Es política de la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara mantener un s
ervicio estable en la comercialización de los combustibles, garantizando el cumplimiento e
stricto de las especificaciones técnicas, los plazos de entrega y demás condiciones y
requisitos pactados con los clientes, basados en la implementación de un Sistema de
Gestión de la Calidad según la NC-ISO 9001:2008 que nos lleve a:
Lograr el mejoramiento continuo de la calidad de nuestros servicios.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
Garantizar el compromiso y motivación permanente del personal con la Calidad.
Ø Objetivos empresariales (Ver Cuadro 3.1)
Cuadro 3.1: Objetivos empresariales de la ECC de VC
No.1 1. Lograr la efectividad del sistema decomercialización.
Directora General
Directores ARCDirectores UEB
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2.Potenciar el papel de la empresa en lasupervisión y control al uso de los combustiblesy lubricantes en la provincia.
Director deFiscalización
No.2
3. Consolidar el sistema de dirección y gestiónempresarial de la empresa.
Directora GeneralDirectores ARCDirectores deUEB
4. Diseñar y desarrollar el Sistema Integrado degestión en la empresa.
Directora GeneralDirectores ARC
Directores UEB
No.3 5. Desarrollar la innovación, informatización comoherramienta de gestión para la empresa. Director Técnico.
No.4
6. Certificar el Sistema de Gestión Integrado delCapital Humano en la empresa
Director deCapital Humano
7.Ejecutar el programa de acciones del trabajo políticoe ideológico basado en los cinco pilares.
Directora GeneralDirectores ARCDirectores UEB
No.5 8.Consolidar la comunicación empresarial comoherramienta fundamental del proceso de dirección.
Directora General
Directores ARCDirectores UEB
Luego de la revisión de la estrategia de la empresa se desarrolló la planificación
estratégica de la Gestión del Capital Humano en la entidad buscando desarrollo y
eficiencia de la gestión.
Proyeción estratégica de la dirección de Capital Humano de la EmpresaComercializadora de Combustibles de Villa Clara 2011 2016
Misión
Ø Garantizar el Capital Humano competente que necesita la empresa Comercializadora
de Combustibles de Villa Clara para alcanzar sus objetivos estratégicos .
Visión
Ø Ser una Dirección de Capital Humano de Referencia dentro del Sistema CUPET .
Valores Compartidos y Comportamientos
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• Valores Compartidos
Confiabilidad
Somos personas cuya premisa es la honestidad y la horadez, creemos en nosotros
mismos y trabajamos por lograr confianza absoluta de los demás hacia nuestro trabajo .
Responsabilidad
Somos conscientes de nuestra obligación moral, por lo que trabajamos con esmero y
dedicación, teniendo presente que nuestro deber es la atención sistemática a los
trabajadores, los cuales constituyen nuestra razón de ser .
• Comportamientos
Ø Consagración al trabajo, espíritu de superación y trabajo en equipo
Somos personas comprometidas con los resultados de nuestro trabajo, tenemos como
prioridad la elevación constante de nuestro nivel científico - técnico y teórico -
metodológico, y entendemos que sólo poniendo nuestras habilidades personales en
función de las capacidades grupales, lograremos cumplir de manera eficaz y eficiente
nuestros objetivos y metas .
Ø Enfoque de procesos
Somos conscientes que nuestro trabajo forma parte de un sistema, por lo que tenemos
muy presente cómo nos interrelacionamos con el resto de los procesos, qué recibimos y
qué damos, para que la ECC VC pueda alcanzar sus objetivos .
Ø Enfoque de país
Somos cubanos, y como tal actuamos en completa correspondencia con los principios de
la Revolución, asumimos sus prioridades, conscientes de la importancia de nuestra
industria para el desarrollo del país, hacemos nuestras las Políticas de Ahorro y
Preservación del Medio Ambiente, así como también trabajamos en consonancia a las
leyes, regulaciones y normas establecidas por los Organismos de la Dirección Central del
Estado .
Análisis estratégico (DAFO) de la Gestión de Capital Humano
Análisis interno
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Fortalezas
1. Única organización petrolera del país.
2. Alto nivel profesional de los trabajadores de la industria.
3. Alto sentido de pertenencia de los trabajadores de Cupet.
4. Incorporación a la industria de nuevos profesionales de nivel medio y nivel superior.
5. Se valora como positivo la superación.
Debilidades
1. Insuficiente gestión por competencias del Capital Humano
2. Envejecimiento de la fuerza laboral calificada.
3. Deficiente comunicación entre los especialistas del área de Capital Humano y con la
Unión CUPET.
4. Bajo nivel de automatización (softwares)
5. La evaluación del desempeño es un proceso formal.
Análisis externo
Oportunidades
1. Amplio proceso inversionista para los próximos 5 años.
2. Convenios de colaboración establecidos con diferentes países.
3. Aparición de las normas cubanas
4. Oferta accesible de maestrías y formación postgraduada.
Amenazas
1. Esquema salarial establecido por el Ministrio del Trabajo.
2. Sistema de legislación laboral actual.
3. No formación de profesionales del petróleo por el Sistema Nacional de Educación.
4. Mecanismo establecido por instancias superiores, de solicitud de permisos para la
capacitación de Cuadros y Reservas.
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Se confeccionó la Matriz de impactos cruzados como se muestra en el Anexo 5obteniéndose como resultado del diagnóstico estratégico de la Gestión del Capital
Humano que se encuentra en el cuadrante C4: estrategias ofensivas por cuanto se debe
maximizar la utilización de sus fortalezas para maximizar el aprovechamiento de las
oportunidades del entorno, por tanto la estrategia a adoptar es la ofensiva.
Areas de Resultados Claves
Ø Organización del trabajo.
Ø Selección e integración al empleo.
Ø Capacitación y desarrollo de los trabajadores.
Ø Evaluación del desempeño.
Objetivos estratégicos por áreas de resultados claves de la dirección de Capital Humano
de la ECC VC:
ARC: Organización del trabajo
• Garantizar la preparación en materia de organización del trabajo del personal que
labora en la dirección de Capital Humano.
• Ejecutar estudios de organización del trabajo en todas las áreas que lo requieran de la
empresa.
• Incrementar sostenidamente la productividad del trabajo.
ARC: Selección e integración al empleo
• Captar y desarrollar el Capital Humano que requiere el desarrollo futuro de la empresa.
• Incrementar los índices de satisfacción de los trabajadores de la empresa.
• Aumentar los niveles de comunicación interna y externa.
• Completar la base reglamentaria del SGICH.
• Lograr que los procesos de Gestión del Capital Humano cumplan los requisitos
exigidos por la Norma Cubana 3000: 2007 y por el Decreto 281.
ARC: Capacitación y desarrollo de los trabajadores.
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• Garantizar la capacitación de los trabajadores acorde a los requerimientos técnicos del
cargo que ocupa.
• Gestionar cursos de preparación integral para las reservas especiales.
• Gestionar cursos en materia de técnicas de dirección para los directores de la empresa.
ARC: Evaluación del desempeño
• Capacitar a los directivos y especialistas implicados en la evaluación del desempeño de
cómo se realiza el proceso.
• Controlar que el proceso de evaluación del desempeño se ejecute como está
establecido en la legislación vigente.
• Potenciar la efectividad del desempeño de los cuadros, reservas de cuadros y reservas
especiales.
Estrategias generales de la dirección de Capital Humano de la ECC VC.
Ø Implementar el sistema de gestión por competencias del Capital Humano.
Ø Potenciar el proceso de formación y desarrollo por competencias del personal.
Ø Ejecutar estudios de organización del trabajo en la empresa.
Ø Elaborar sistemas de pago y sistemas de estimulación moral y material ajustados a los
resultados del trabajo.
Ø Ejecutar acciones para el mejoraramiento del clima laboral en la entidad.
Ø Ejecutar acciones para el mejoramiento de la comunicación interna y externa.
Ø Ejecutar las acciones necesarias para cumplir con los requisitos que se establecen en
las Normas Cubanas 3000: 2007.
Etapa 4: Diagnóstico del SGICH en la ECC VC
Diagnóstico de la Gestión de Capital Humano de la ECC VC según los requisitos dela NC 3001: 2007 y el Decreto 281 de Perfeccionamiento Empresarial
Al ponerse en vigor el Decreto No 281 y las Normas Cubanas 3000: 2007 se decide por la
alta dirección diagnosticar la Gestión del Capital Humano para detectar cuales son las
debilidades y fortalezas que presenta el sistema para implementarlo.
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Paso 1: Creación y capacitación del grupo de expertos
Se tomó un nivel de precisión de i = 0,1, una p = 0,01 y para un 99% de fiabilidad un valor
de k = 6,6564, obteniéndose un valor óptimo de 7 expertos.
Se creó un grupo de expertos para desarrollar el diagnóstico del SGICH integrado por: el
director de Capital Humano que lo preside, 4 Especialistas en Recursos Humanos, 1
Especialista B en Seguridad y Salud en el Trabajo y la representante del Sistema de
Gestión de la Calidad de la entidad, los mismos intervinieron activamente en todas las
etapas del diagnóstico, teniéndose en cuenta la opinión y el criterio de los siete miembros.
Este grupo de Expertos se seleccionó tomando en cuenta su calificación técnica,
preparación en esta temática abordada y años de experiencia en el puesto de trabajo.
El diagnóstico se realizó en función de los siguientes procesos y actividades que
intervienen en el SGICH: proceso de dirección estratégico participativo, grado de
involucramiento de la alta dirección en la Gestión de Capital Humano, nivel de
participación de los trabajadores en la solución de problemas y toma de decisiones,
comportamiento adecuado del clima laboral, nivel de competencias de los dirigentes y
técnicos encargados de los procesos de Capital Humano, competencias laborales,
organización del trabajo, selección e integración, capacitación y desarrollo, estimulación
material y moral, seguridad y salud en el trabajo, evaluación del desempeño,
comunicación institucional, autocontrol, y administración del capital humano.
Paso 2: Aplicación de diferentes técnicas para obtener información del estado actual del SGICH
Se realizó una técnica grupal estructurada (tormenta de ideas) en todas las áreas de la
empresa y se abarcaron un total de 140 trabajadores representando el 52.04% del total de
la entidad. Como resultados de esta investigación se obtuvieron 147 planteamientos en
general.
Además se aplicó una encuesta estructurada y dirigida en lo fundamental a las 16
variables siguientes: estimulación moral y material, evaluación del desempeño,
capacitación y desarrollo, disciplina y relaciones laborales, seguridad y salud del trabajo,
organización del trabajo, selección del personal, competencias laborales y motivaciones
(Ver Anexo 6).
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La muestra que se le aplicó la encuesta se describe a continuación:
Al total de dirigentes (17) se le aplicó un muestreo no aleatorio, ya que el tamaño de la
población es un número relativamente pequeño.
En el caso de las restantes categorías ocupacionales se le aplicó un muestreo
probabilístico aleatorio estratificado, tomando para ello el % que representa cada categoría
del total de la empresa, según se muestra en la expresión (1).
n = N / N (d)2 +1 (1)
= 240/240 (0.10)2 +1
= 71 encuestados
Se logró encuestar a 141 trabajadores por categorías ocupacionales con representatividad
de todas las áreas de la ECC VC, representando 60.22 % del total de trabajadores.
Por otro lado se le aplicó una encuesta que se muestra en el Anexo 7 al personal de la
dirección de Capital Humano entre estos se encuentran: el Director y seis Especialistas
para el 100% de un total de 7 compañeros en la dirección.
Paso 3: Resultados obtenidos en las diferentes técnicas aplicadas
Un primer problema detectado es que no está diseñado para la ECC VC un Sistema de
Gestión Integrado de Capital Humano (SIGCH), que permita una gestión eficaz de su
Capital Humano de cara al éxito de esta empresa, según los requisitos establecidos en la
Norma Cubana 3001:2007. No obstante a lo planteado anteriormente, existe un Sistema
de Gestión de la Calidad basado en las Normas Cubanas ISO 9001:2008, donde se
incluye en los procesos de apoyo de este sistema un proceso de Gestión de Capital
Humano que abarca los subprocesos siguientes:
§ Admisión y contratación
§ Formación y desarrollo
§ Evaluación del desempeño
§ Perfiles de competencias
Sin embargo, de acuerdo a las exigencias de implementación de los sistemas de gestión
en el Decreto 281 del Perfeccionamiento Empresarial en el Capítulo VII denominado
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Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano se establece que debe incluir este
sistema además los elementos siguientes:
§ Organización del trabajo
§ Organización del salario
§ Seguridad y salud en el trabajo
Dada las características intrínsecas de estos subprocesos se analizaron en detalle las
particularidades de cada uno de ellos, teniendo en cuenta tanto las exigencias del Decreto
281 como de las Normas Cubanas 3000:2007 para el Sistema Integrado de Gestión del
Capital Humano.
Para facilitar el entendimiento de la magnitud del las debilidades o problemas encontrados se
confeccionó un tabla “Problemas Identificados. Plan de Acción” (Ver Anexo 8).
La tabla abarca el problema, clasificación en cuanto a (objetivo, subjetivo, interno y externo),
medida, fecha de cumplimiento y el responsable.
Se detectaron un total de 60 problemas de ellos 55 internos y 53 subjetivos, por ser un
sistema que depende casi en su totalidad del comportamiento del hombre. Para resolver
estas dificultades se trazaron 65 medidas o acciones para comenzar con su
implementación.
Paso 4: Análisis, consolidación y validación de la información
Para realizar el análisis, consolidación y validación de la información se realizó un listado
final de fortalezas y debilidades, según se muestra en el Anexo 9 agrupadas respecto a
las premisas de orientación estratégica y nivel de desarrollo de los procesos o módulos del
SGICH por Cartaya (2006) y según el criterio del grupo de expertos de la ECC VC.
En el caso de las debilidades (D) se redujeron a 13 en una tormenta de ideas
empíricamente por el grupo de expertos, para poder eliminar las D redundantes y conocer
el orden de importancia para saber el orden de prioridad respecto a las soluciones y su
nivel de influencia en el cambio pretendido con la implementación del SGICH.
En esta técnica se utilizó la votación individual mediante hojas, donde las D se listaron
para que cada experto emitiera su orden de importancia desde 1 hasta 13, siendo 1 la
causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la 13, la menos importante.
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Una vez emitidas las valoraciones por los 7 expertos, se condensó la información en una
tabla o matriz de ponderación de las debilidades (Ver Anexo 10). Como puede apreciarse,
con excepción de la causa 9 las restantes cumplen con C ≥ 60%.
Paso 5: Resultado de la técnica de ponderación de las debilidades
En la tabla resultó que "el 82 % de los directivos y el 53 % de los trabajadores manifiestan
sentirse recargado de trabajo, pues en la ECC VC no existe un programa de Organización
del Trabajo aprobado por la alta dirección que incluya la estrategia y no está diseñado un
procedimiento documentado que establezca como realizar los análisis de los resultados de
los estudios del trabajo, así como la forma de implementar estos resultados" y la debilidad
más importante resultó ser la no existencia del diseño del SGICH en la ECC VC .
La no existencia de un Comité de Control Multidisciplinario que coordine y realice el
autocontrol del sistema, ni el diseño de un procedimiento para el autocontrol como la
debilidad menos importante.
Resulta importante destacar que los resultados alcanzados son coincidentes con los
resultados obtenidos por Cartaya (2006).
A partir de estos resultados se aplicó la herramienta en Excel de GECYT que nos facilita
diagnosticar el sistema y a su vez la dirección estratégica que tiene implementada la
empresa. En el Anexo 11 se muestra todas las facilidades que brinda la herramienta.
Las premisas que presentan mayor dificultades son la orientación estratégica y el clima
laboral satisfactorio. A pesar de que existe flexibilidad en los procesos claves para asumir
cambios en el servicio que se brinda, no contamos con toda la infraestructura, ni
equipamiento necesario para un cambio en nuestra empresa y además existen brechas en
el proceso de planificación del trabajo en algunas áreas incidiendo el buen desempeño
laboral y resultados de la misma.
También hay que trabajar en el fortalecimiento de las relaciones y trabajo en equipo entre
las diferentes áreas, se presta atención a los trabajadores pero existe dificultades en la
aprobación en el plan de la economía de los presupuestos como reforzamiento
alimentario, estimulación moral, medicamentos y otros y esto trae consigo afectaciones en
el clima laboral de la empresa.
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Dentro de las otras premisas hay que señalar que se debe fortalecer el liderazgo
participativo ya que es un aspecto decisivo en el éxito de una organización.
Los módulos que presentan mayor dificultades son el de organización del trabajo,
capacitación y desarrollo y el autocontrol, detectándose los siguientes problemas:
No se realizan todos los estudios de organización del trabajo necesario para el
cumplimiento de la estrategia empresarial y aún la planificación de los recursos humanos
tiene brechas en cuento a optimización de la plantilla y utilización racional de los recursos
mediante balance carga capacidad.
La capacitación no es la vía de excelencia para materializar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos, debido a que existe falta de capacitación en puestos claves como
los mecánicos del taller.
No existe un procedimiento para realizar el autocontrol del SGICH, por lo que los
autocontroles que se realizan en esta dirección son aislados.
Los módulos que se encuentran al 100% de cumplimiento de los requisitos de esta
herramienta son: Comunicación empresarial, Evaluación del Desempeño y Selección e
Integración.
En el Anexo 12 se muestra los resultados por módulo y por preguntas representados
gráficamente.
3.2.2 Fase II: Diseño
Etapa 5: Diseño del SGICH
El diseño del SGICH es una etapa de suma importancia porque de la eficacia del mismo y la
relación con la estrategia empresarial se logra un desempeño superior en los trabajadores y un
comportamiento diferente de los mismos.
Se confeccionó para facilitar el entendimiento de las actividades a realizar un cronograma de
implementación como se muestra en el Anexo 1, que especifica las acciones a realizar, el tiempo
y el responsable para facilitar el trabajo e involucrar a demás trabajadores que se presenta en la
etapa 2 del procedimiento que se explica anteriormente en este capítulo. Este cronograma se
chequea su avance mensualmente en el Consejo de Dirección.
A continuación se desarrollan todos los elementos del diseño del SGICH.
8. Política y objetivos del SGICH.
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Es política de la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara lograr la mejora
continua del Sistema de Gestión Integrada de su Capital Humano cumpliendo para ello con los
requisitos establecidos en la Norma Cubana 3001:2007, como vía para:
ü Desarrollar continuamente en los trabajadores la importancia de poseer valores éticos,
educación económica, creatividad, innovación, espíritu de superación para lograr un desempeño
superior.
ü Crear un clima laboral satisfactorio, basado en el liderazgo de los cuadros y en el
mantenimiento de las buenas relaciones del colectivo laboral.
ü Desarrollar procesos de selección que aseguren el cumplimiento de los requisitos integrales de
idoneidad.
ü Desarrollar una adecuada comunicación que permita el aumento de los niveles de información
de trabajadores.
ü Crear un ambiente de participación y creatividad que contribuya a elevar la calidad de la
gestión de todos los procesos de la empresa promoviendo el rol protagónico de los
trabajadores en el análisis y solución de los problemas y la toma de las decisiones.
ü Evaluar con rigor el desempeño de trabajadores y cuadros teniendo en cuenta el cumplimiento
de los objetivos trazados.
ü Garantizar programas de formación y desarrollo que aseguren la preparación de los
trabajadores, no sólo para los requerimientos actuales, sino para los requerimientos
perspectivos de la organización.
ü Cumplir las directivas y orientaciones del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, el Ministerio
de la Industria Básica y la Unión Cubapetróleo.
ü Desarrollar un sistema de autocontrol que propicie la adopción de medidas correctivas que
contribuyan al cumplimiento de los objetivos.
ü Fomentar, mantener y desarrollar permanentemente en los trabajadores la validez de los
criterios de la idoneidad demostrada y las competencias laborales.
ü Garantizar el cumplimiento de las disposiciones y procedimientos aplicables a la Gestión
Integrada de Capital Humano, expresadas en requisitos de formación, toma de conciencia y
competencia que permitan de forma eficaz y eficiente el establecimiento, implementación,
seguimiento, control y mejora continua de:
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• Un Sistema de Gestión de la Calidad para suministrar de forma estable combustibles a sus
clientes, con la calidad requerida por estos, a través de los procesos claves, estratégicos y de
apoyo de la organización.
• Un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo para gestionar un ambiente de
trabajo seguro.
• Un Sistema de Gestión Ambiental para fomentar una actitud responsable con el medio
ambiente.
• Un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información para manejar de forma segura las
tecnologías de la información.
• Un Sistema de Gestión del Control Interno para proporcionar una seguridad razonable a la
organización, con enfoque preventivo e integral.
• Un Sistema de Gestión Integral de la Energía que fomenta el ahorro y uso racional de la
energía.
• Un Sistema para la Gestión de la Competencia de los Laboratorios de ensayo y calibración.
• Un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano que garantice estándares de alto
desempeño en los trabajadores.
Todos estos sistemas de gestión persiguen, a través de la mejora continua, el crecimiento
sostenido de los resultados económico-productivos, los indicadores de satisfacción de los clientes,
la eficacia de los sistemas de gestión y la satisfacción laboral en la organización.
Esta política fue discutida en el Consejo de Dirección de la entidad y luego aprobada por la alta
dirección. Luego fue divulgada a través de pancartas por las áreas de la empresa y por el periódico
El Petrolero que es uno de los canales más fuertes y eficaces de la comunicación en la
organización.
Para cumplir lo establecido en la política se trazaron los objetivos anuales de la empresa y en
específico de las áreas. A estos objetivos se le mide su cumplimiento a través de las tareas
trimestrales a cumplir por cada dirección o UEB, las cuales se chequean mensualmente a través
de la evaluación de los planes de trabajo y trimestral en las revisiones por la dirección del Sistema
Integrado de Gestión.
Los Objetivos de trabajo de la dirección de Capital Humano para el Año 2012 son los siguientes.
• Lograr acciones de mejoras en la implementación del Sistema de Gestión Integrado del
Capital Humano según las Normas Cubanas 3000: 2007.
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• Garantizar el crecimiento de la productividad del trabajo en relación al ingreso medio de los
trabajadores, que logre la eficiencia económica de la empresa.
• Lograr un clima laboral satisfactorio alcanzando un 96% de cumplimiento de las acciones
planificadas.
9. Alcance del SGICH.
El Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano (SGICH) implementado en la
Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara basado en las Normas
Cubanas 3000:2007 abarca o describe su alcance para todas las actividades, servicios y
trabajadores de la ECC de Villa Clara.
10. Base Normativa aplicable.
Según la Lista maestra de documentos que se diseñó en el Sistema de Gestión de la Calidad de la
empresa, la dirección de Capital Humano estableció la Lista maestra de documentos externos del
SGICH donde muestra el código de la legislación, el nombre, la fecha de emisión y la procedencia
de los documentos. En el Anexo 13 se relaciona la base normativa aplicable al SGICH diseñado
para la empresa.
11. Documentos internos que componen el SGICH.
La Lista maestra de documentos internos establecida por el Sistema de Gestión de la Calidad de la
Empresa contiene toda la documentación que sustenta el SGICH. Esta Lista refleja el requisito de
la norma y el proceso que responde, el código del documento y su nombre, la fecha en que fue
emitido, la revisión que se encuentra el documento y las modificaciones, además del tipo de
documento (si es documental o digital) y el responsable del mismo. En el Anexo 14 se muestran
todos los documentos que componen el SGICH diseñado en la empresa.
12. La Necesidad y disponibilidad de los recursos e información para garantizar la Gestión del
Capital Humano, se muestra en la Ficha del proceso de Gestión de Capital Humano (Ver Anexo
15), la cual representa los recursos que se necesitan para desarrollar el SGICH.
13. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que la Gestión del Capital
Humano sea eficaz.
La manera de definir la eficacia del SGICH es la medición de los procesos a través de indicadores
que demuestren el nivel de gestión existente. Se elaboró la Ficha de indicadores del SGICH y la
misma fue evaluada con cierre del III Trimestre del año 2012 (Ver Anexo 16) donde los resultados
muestran la eficacia del SGICH.
- 80 -
14. Establecer las responsabilidades y autoridades de cada nivel organizacional para el
funcionamiento del sistema.
El director general de la ECC Villa Clara designó al Director de Capital Humano como su
representante para atender todo lo relacionado con el Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano.
Con independencia de otras responsabilidades, se le ha conferido la autoridad y la responsabilidad
de asegurar la implementación y mantenimiento del SGICH de la ECC de Villa Clara, teniendo la
obligación de informar al director general, en los Consejos de Dirección, acerca de la
implementación del sistema.
La principal función del representante de la dirección consiste en procurar el adecuado desempeño
del SGICH de la ECC de Villa Clara y asegurar que todas las deficiencias y oportunidades de
mejora se informen de inmediato al director general de la empresa.
Además en cada uno de los documentos que componen el SGICH se establecieron las
responsabilidades de dirigentes y trabajadores en la implementación de cada actividad en sus
respectivos radios de acción.
Etapa 6: Definición de los pasos de diseño de la documentación del SGICH
1. Actividades previas de capacitación
Se realizaron otras actividades de capacitación además de las realizadas en la etapa
organizativa del proyecto, seminario sobre identificación de procesos con la OTN de Villa
Clara y cursos internos sobre las Normas Cubanas 3000:2007 a Directivos, técnicos y
obreros impartidos por instructores de la empresa con dominio de la actividad de Gestión
de Capital Humano.
2. Identificación y descripción de los procesos que componen el SGICH.
Se definieron los procesos que se enmarcan en el SGICH de la ECC VC. Para identificar
dichos procesos se tomó como referencia bibliográfica el modelo que plantea la NC
3001:2007, por tener puntos de vista técnicos y científicos que coinciden. El mapa de
procesos del SGICH diseñado se muestra en el Anexo 17.
La ECC VC atendiendo a la Visión y Misión asignada desarrolla un grupo de procesos
encaminados a alcanzar la eficacia y eficiencia en la Gestión Integrada del Capital
Humano satisfaciendo así sus compromisos con los clientes internos y externos, los
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procesos operativos y la sociedad y tomando las medidas correspondientes para
garantizar un Sistema de Gestión y Dirección Empresarial.
En el mapa de procesos del SGICH se identificaron los procesos siguientes:
Procesos Estratégicos
• Gestión por la dirección;
• Medición, Análisis y Mejora (auditorías internas y autocontrol del SGICH, Revisión por la
dirección y estrategia y política del SGICH);
Procesos Operativos
• Organización del trabajo
• Competencias laborales
• Selección e integración al empleo (idoneidad demostrada y comité de expertos)
• Evaluación del desempeño
• Estimulación moral y material (reglamentos de pagos, política salarial y reglamento de
estimulación moral)
• Capacitación y desarrollo
Procesos Apoyo:
• Aseguramiento
• Mantenimiento
• Informática.
• Seguridad y Salud en el Trabajo
• Comunicación.
A partir de aquí se confeccionó la estructura documental del sistema, la cual tiene implícito
Manuales, Reglamentos, Procedimientos, Instrucciones, Registros y otros documentos a
partir de los requisitos planteados en la Norma Cubana 3001:2007.
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Resultó necesario identificar y analizar los procesos operativos que ofrece el área objeto
de estudio que están recogidos en el mapa de procesos que fueron seleccionados en
correspondencia con su impacto en los trabajadores, los objetivos estratégicos, la
posibilidad de mejora a corto plazo, las actividades establecidas en la Norma Cubana
3001:2007, así como su relación con los factores claves de éxito. Estos procesos son la
columna vertebral del SGICH y son objetos de constante control.
Una vez identificados los procesos por los que se compone el SGICH se realizó lo
siguiente:
3. Elaboración de la Ficha de proceso.
La Ficha del proceso de Gestión de Capital Humano fue elaborada por el grupo gestor del
SGICH y aprobada por el director de Capital Humano. La misma se muestra en el Anexo15.
4. Elaboración o revisión de los procedimientos mandatorios del SGICH y su aprobación
• Revisión de los documentos comunes con el Sistema de Gestión de la Calidad. (Control de
registros, Auditorías internas, Control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas).
Luego de revisar dichos documentos y comprobar que responden a los requisitos establecidos en
la Normas Cubana 3001:2007 se incluyeron como parte del SGICH, utilizando y aplicando la
información que ellos contienen.
• Confección de la documentación de cada actividad o proceso. (Manual, Procedimientos y
Reglamentos).
Se elaboró toda la documentación que conforma el SGICH, a partir de los códigos y formatos
establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad comenzando con el Manual de Gestión de
Capital Humano que es el documento integrador que contiene la demás documentación. Todos los
documentos se elaboraron cumpliendo los requisitos establecidos en la Norma Cubana
3001:2007 y la legislación laboral vigente en la materia.
Una vez elaborada la documentación del SGICH se sometió a aprobación en el Comité de los
sistemas de gestión y posteriormente en el Consejo de Dirección evidenciándose mediante la
firma de cada uno de sus integrantes el compromiso para la implementación de este sistema
en todas las áreas de la empresa.
5. Revisión o ajuste de la documentación elaborada.
Toda la documentación comenzó con la Revisión 00 y una vez que la misma fue modificada y
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aprobada por el Consejo de Dirección fue cambiando la numeración de la revisión de cada
documento, lo que demuestra las acciones de mejoras realizadas a la documentación del SGICH.
3.2.3 Fase III: Implementación
Etapa 7: Implementación de la nueva documentación elaborada
Esta etapa consiste en la implantación de la nueva documentación elaborada así como del
funcionamiento de cada uno de los procesos diseñados del SGICH a través de los
siguientes pasos:
• Reproducción y distribución controlada de la documentación.
Todos los documentos (Reglamentos y Procedimientos) aprobados por el Consejo de Dirección de
la entidad fueron impresos y firmados por los responsables en la fecha en que fueron realizados y
distribuidos en dependencia del tipo de documento a la dirección de Capital Humano y a la
dirección Técnica de la empresa donde radica la Especialista B en Gestión de la Calidad.
• Seguimiento y medición del cumplimiento de la documentación y la utilización de los registros.
Una vez concluida toda la documentación contenida en el SGICH se realizó el seguimiento
o monitoreo de esta, realizando una revisión periódica y ajustando los Reglamentos y
Procedimientos a la nueva legislación vigente realizando los posibles cambios en los
contenidos con el objetivo de mantenerlos actualizados y lograr la mejora de los mismos.
En esta etapa para lograr una correcta aplicación de lo descrito en el SGICH se trabajó en
función de la motivación y el clima laboral satisfactorio de la empresa, potenciando la
comunicación dirigente y subordinado por los diferentes canales establecidos en la
empresa y dándole participación a los trabajadores en la ejecución de la implementación
de la documentación, evaluando sus criterios y capacitándolos en los casos que fue
necesario.
La utilización de los registros juega un papel determinante en esta etapa ya que son la
constancia de la correcta aplicación de los procedimientos y reglamentos del SGICH y los
mismos son objeto de control ante cualquiera inspección realizada, es por esto que es de
gran importancia su conservación.
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Etapa 8: Alineación del SGICH a la estrategia de la organización y al Sistema deGestión de la Calidad
Una vez efectuado el diagnóstico del SIGCH, el grupo gestor de conjunto con el Consejo
de Dirección de la empresa a través de la Revisión de los Sistemas de Gestión que se
realizan trimestralmente definió la alineación del SGICH con la estrategia empresarial y
con el Sistema de Gestión de la Calidad.
Esta alineación se realizó desde el nivel estratégico, donde se estableció una política
integrada que incluye los demás sistemas implementados en la empresa. Esta política
especifica el compromiso de la dirección de la empresa y define las acciones globales a
tomar por la empresa para conseguir la visión.
Política de Sistemas Integrados de GestiónEs política de la Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara prestar un
servicio estable de comercialización de combustibles líquidos, así como de calibración de
camiones cisternas, garantizando el cumplimiento estricto de los requisitos de calidad
aplicables a los mismos, la seguridad y salud de los trabajadores y preservar el medio
ambiente.
Con este propósito la empresa trabaja por un sistema integrado de gestión que responde a
las normas cubanas de la familia NC-ISO 9000, NC ISO 14000, NC 18000 y NC 3000.
Contando, para esto, con un Capital Humano competente, motivado y comprometido con
el logro de resultados favorables en el desempeño de la organización. Nos distingue el
prestigio, el sentido de pertinencia y la confiabilidad.
La alta dirección se compromete a:
• Cumplir los requisitos pactados con los clientes, los legales y otros suscritos por la
organización;
• Prevenir la contaminación al medio ambiente asociada a nuestras actividades,
productos y servicios y la eliminación y/o mitigación de impactos negativos a éste,
así como minimizar los riesgos en materia de seguridad y salud del trabajo;
• Utilizar racional y eficazmente los recursos asignados, fomentando el ahorro
energético en el desarrollo de sus actividades;
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• Realizar la calibración de camiones cisternas de manera confiable, aplicando una
buena práctica profesional, con trazabilidad a patrones nacionales, cumpliendo los
requisitos de la NC-ISO/IEC 17025:2006 y del órgano acreditador;
• Lograr el mejoramiento continuo de la eficacia del sistema integrado de gestión, a
partir del desarrollo de las actividades de innovación, aumentando el nivel de
competitividad de la empresa;
• Satisfacer las expectativas de los clientes y demás partes interesadas.
Además de la política se alinearon los objetivos estratégicos donde se muestra la
participación de los procesos existentes en la empresa.
Objetivos integrados para los sistemas de gestión en el año 2012
Con el fin de cumplir con la política integrada de los sistemas de gestión de la ECC de
Villa Clara, se establecieron los siguientes objetivos, los cuales se aplican para todas las
funciones y niveles de la empresa.
1. Comercializar el 100% del volumen total liberado de los combustibles mayorista dentro
de las especificaciones de calidad pactadas con los clientes y en un 55% de total de
solicitudes dentro 48 horas. Lineamientos: 1, 5, 10, 42,129.
2. Asegurar el 100% de la transportación de combustibles y 60% del potencial de
desechos petrolizados, cumpliendo la legislación ambiental aplicable y los indicadores de
explotación; reduciendo los gastos en un 2 % por tonelada transportada. Lineamientos:
129,220, 259.
3. Garantizar el crecimiento de la productividad según litros comercializados en relación al
ingreso medio de los trabajadores en 2% con respecto al real del año anterior, a través de
la motivación, clima laboral satisfactorio y la eficiencia económica de la empresa.
Lineamientos: 41, 139, 138,169.
4. Implementar de manera integrada los Sistemas de Gestión (NC-ISO 9001, NC-ISO
14001, NC- 18001 y NC 3001); a través de la mejora continua en la gestión para la toma
de decisiones. Lineamientos: 15,129.
5. Asegurar el índice de Satisfacción de los Clientes entre 1 y 1,4 cumpliendo con las
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indicaciones del Quinto Período Ordinario del VII Legislatura de la Asamblea Nacional.
Lineamiento: 142.
6. Garantizar el uso y control de los portadores energéticos a través del Índice de
Intensidad Energética inferior a 0.0017 e implementando el 100% de las acciones del Plan
de Ahorro Energético. Lineamientos: 242,253, 254.
7. Cierre del 75%, en cuanto nos concierne, de las No conformidades y señalamientos de
las Auditorías Técnica de CUPET y el MINBAS, auditorías internas y supervisiones de
proceso del período 2011-2012.
8. Ejecutar el plan de compras al 75% que garantice un servicio estable de piezas y
accesorios automotor e industrial y otros insumos en correspondencias con las
afectaciones que presenten la comercialización de combustibles.
9. Mejorar la confiabilidad, disponibilidad y estado técnico de las instalaciones y equipos
tecnológicos requeridos para la comercialización, ejecutando el 100% del mantenimiento
planificado.
10. Manipular con la calidad requerida los productos combustibles y desechos peligrosos,
manteniendo por debajo de lo aceptado, los índices de pérdidas permisibles de productos
aprobados.
11. Establecer los procedimientos prácticos para la identificación de riesgos laborales, la
evaluación de los riesgos y la ejecución de acciones para su control, hasta alcanzar
demostrar el nivel de tolerables de los riesgos sobre las personas de acuerdo a la
legislación aplicable mejorando el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
12. Lograr cumplir por encima del 89% las actividades enmarcadas en el Programa
Ambiental del presente año. Lineamientos: 129, 130, 133,134 y 135.
13. Lograr que el 96% de las calibraciones a Camiones Cisternas se realicen de manera
confiable antes de los 6 días de solicitado el servicio.
Además de la alineación a nivel estratégico, se realizó la alineación a nivel operativa
general. Se estableció el uso de procedimientos generales establecidos por el Sistema de
Gestión de la Calidad como son: Control de documentos y registros, Tratamiento de no
conformidades, Toma de acciones correctivas y preventivas, Auditorías internas,
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Revisiones por la dirección, donde se utilizan todos los registros especificados en esta
documentación.
Por último se estableció el nivel de alineación total que responde a la unificación de la
documentación específica del SGICH, donde cada proceso muestra la vinculación con las
demás actividades de la empresa. Ejemplo de ello lo constituye el Proceso de capacitación
y desarrollo de los Trabajadores donde tiene una estrecha relación con el Proceso de
Seguridad y Salud del Trabajo, ya que se cumplen con ambas bases normativas
estableciendo un mismo procedimiento de capacitación para ambos procesos, evitando la
duplicidad de documentos, lo cual implica ahorro de recursos humanos, financieros y
materiales.
Esta integración favorece la calidad y rapidez en la emisión de informaciones ya que
intervienen varias disciplinas estrechamente relacionadas entre sí y se estimula el trabajo
en equipo.
3.2.4 Fase IV: Control del avance o autocontrol
Para el control del avance del funcionamiento del Sistema Integrado de Gestión de Capital
Humano se confeccionó el Programa de Auditoría (Ver Anexo 18) donde se establecen
las auditorías y controles a realizarse para determinar las no conformidades que presenta
el sistema y luego realizar el plan de medidas para su corrección.
Etapa 9: Realización del autocontrol del SGICH
El autocontrol en la ECC VC se realiza por el comité de control multidisciplinario y con la
asesoría y apoyo de consultores externos en caso de ser necesario. El mismo fue
aprobado por el Consejo de Dirección de la entidad. Los especialistas de la dirección de
Capital Humano asesoran, instruyen y aportan elementos a los miembros del comité de
control multidisciplinario y contribuye a su preparación.
El personal que fue seleccionado para pertenecer al comité de control multidisciplinario de
la empresa se demostró que cumple los requisitos siguientes:
Educación
Ø Graduado de nivel superior.
Ø Demostrar su competencia en expresión de conceptos e ideas de forma clara y fluida
tanto oralmente como por escrito.
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Ø Conocer la familia de las Normas Cubanas ISO 9000 sobre el Sistema de Gestión de
la Calidad.
Ø Conocer la familia de las Normas Cubanas 18 000 sobre el Sistema de Seguridad y
Salud del Trabajo.
Ø Dominar las Normas Cubanas 3000:2007 sobre Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano.
Ø Dominar las técnicas y herramientas necesarias para el desarrollo del trabajo.
Experiencia
Ø Poseer suficiente dominio de las actividades realizadas en la empresa.
Atributos personales.
Ø Poseer capacidad de organización y planificación.
Ø Poseer habilidades de comunicación.
Ø Ser puntual.
Ø Ser profesional.
Ø Ser objetivo y analítico. Veraz pero no hiriente.
Ø No aceptar presiones.
Ø Mantener la discreción en todo momento.
Mantenimiento de la competencia.
Ø Se requiere que el comité de control multidisciplinario se mantenga actualizado,
garantizando su conocimiento de los requisitos vigentes de las normas aplicables y del
Sistema Integrado de Gestión, participando en entrenamientos e intercambios de
experiencia.
El alcance y la periodicidad del autocontrol al SGICH en la empresa se establecieron como
se muestra a continuación:
General: Abarca el autocontrol del SGICH como parte de la gestión de la organización.
Periodicidad: anual.
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Parcial: Abarca el autocontrol de algunos procesos del SGICH (Organización del trabajo,
selección e integración, Capacitación y desarrollo, Evaluación del desempeño,
Estimulación moral y material y Administración de Capital Humano).
Periodicidad: semestral
Planificación, organización y ejecución del autocontrol al Sistema de GestiónIntegrada de Capital Humano
Preparación para el autocontrol
Se le informa con 7 días de antelación de la realización de autocontrol al personal
auditado para que se prepare según las guías de autocontrol que se establecen en el
procedimiento de autocontrol de la empresa.
Desarrollo del autocontrol al SGICH
v Apertura
El comité de control multidisciplinario participa en la reunión de apertura del autocontrol,
donde estarán presentes los dirigentes y trabajadores que serán objeto del autocontrol. En
esta reunión se dan a conocer los puntos más vulnerables sujetos a mayor puntuación en
el desarrollo de la inspección.
v Desarrollo
El comité de control multidisciplinario auxiliándose de la guía de autocontrol comienza a
realizar el diagnóstico, revisando punto por punto de los citados, exigiendo evidencias en
cada caso que demuestren el funcionamiento correcto en cada proceso, dejando claro en
caso de alguna no conformidad u observación las causas y negociando con el responsable
con vistas a que la misma se resuelva en el tiempo de duración del autocontrol.
Este comité para el esclarecimiento de alguna duda, se auxilia de los trabajadores del área
con mayor experiencia y conocimientos o del jefe de la misma.
v Herramientas:
Los auditores se auxilian de las siguientes técnicas y herramientas en la detección de no
conformidades:
• Observación directa
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• Entrevistas grupales
• Entrevistas individuales
• Revisión documental
• Guías de autocontrol
v Proceso conclusivo:
Como resultado final el comité de control multidisciplinario se reúne, dejando claro todos
los aspectos que se midieron, la situación de los mismos, si hubo algún problema
detectado y resuelto en el tiempo que duró el autocontrol y dejando bien clara la
documentación para la confección del Informe final. Se analiza la información obtenida y
se elabora el informe final de autocontrol donde se recomiendan acciones preventivas y
correctoras, para la mejora continua del sistema.
El informe final del autocontrol es elaborado por el auditor líder en el término de 3 días, el
cual tendrá toda la documentación necesaria facilitada por el resto de los auditores.
El comité de control multidisciplinario participa en la reunión de clausura, dando a conocer
la evaluación otorgada y las no conformidades que se mantienen abiertas, y las nuevas
que surgieron previos al análisis con el responsable de la misma y teniendo en cuenta los
criterios establecidos en la guía utilizada.
Se dan a conocer las conclusiones del proceso y si se hizo alguna observación se refleja
en las recomendaciones para el trabajo de seguimiento de los resultados posterior a la
misma.
Los resultados del autocontrol al SGICH son evidencias de la implementación del ambiente de
supervisión y monitoreo de la Resolución 60/11 Normas del Sistema del Control Interno, de la
Contraloría General de la República de Cuba.
3.2.5 Fase V: Mejora
Al inicio de cada año se realiza el Plan de mejoras que la empresa se propone para cada sistema
de gestión implementado en la empresa. Este plan es evaluado trimestralmente en las revisiones
por la dirección de los Sistemas de Gestión de la empresa y también forma parte de los
indicadores a medir la eficacia del SGICH el cual es el porciento de cumplimiento del plan de
mejoras del proceso de Gestión del Capital Humano. El plan de mejoras del año 2012 se muestra
en el Anexo 19.
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Para evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el
SGICH se realizan revisiones trimestrales del SGICH través de las revisiones por la
dirección, además se le da seguimiento a la implementación una vez al mes en los
consejos de dirección donde el director de Capital Humano expone la fase en que se
encuentra el cronograma de implementación y donde se aprueban modificaciones de la
documentación existente buscando mejoras al sistema.
Etapa 10: Revisión por la dirección del SGICH. Seguimiento y ajuste
Las revisiones por la dirección se realizan en la empresa con todos los directivos y
especialistas que son responsables de un sistema en la empresa en busca de lograr que
se emitan criterios para las acciones correctivas o preventivas que se tomen de acuerdo a
las desviaciones existentes. En estas revisiones se analizan los siguientes temas.
1. Estado de cumplimiento de los acuerdos de la revisión anterior.
2. Resultados de las auditorías internas.
3. Resultados de las auditorías externas.
4. Retroalimentación de los clientes (resultados de encuestas, recepción y análisis de
quejas y reclamaciones).
5. Recomendaciones para la mejora.
6. Resultados de la revisión de los sistemas de gestión.
Estas acciones de mejoras son implementadas para cumplirse en el plazo pactado con la
dirección. Para esto se debe tener en cuenta los recursos necesarios así como los
responsables de ejecutarla. Una vez que se efectúen estas mejoras en la próxima revisión
por la dirección se chequea su cumplimiento como parte del seguimiento de la fase
anterior.
3.3 Análisis de los resultados de la aplicación del procedimiento para el diseño eimplementación del SGICH en la Empresa Comercializadora de Combustibles deVilla Clara
Los beneficios intangibles asociados a la aplicación de este procedimiento son múltiples,
avalados por los criterios de expertos y trabajadores de la entidad. Dichos beneficios son:
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• Es de fácil comprensión para las organizaciones cubanas del sector de la producción y
los servicios, especialmente para las empresas comercializadoras de combustibles del
País. Involucra a los miembros y dirigentes de la organización en la identificación de
problemas y en la búsqueda de soluciones creativas.
• Permite a la organización cambiar el estado inercial de muchos componentes,
demandando un cambio de mentalidad, conocimientos actualizados y toma de
decisiones en cuanto a invertir tiempo y recursos.
• El desarrollo del procedimiento permite la medición de la eficacia de las actividades de
la Gestión del Capital Humano permitiendo tomar acciones oportunas para alcanzar la
mejora continua en la organización.
• Permite a la dirección de Capital Humano contar con un nivel de organización superior
con una gran interrelación en la gestión de sus procesos y desarrollando la creatividad
y conocimientos de los especialistas que laboran en el área.
• Promueve un elevado nivel de participación de los trabajadores en todos los niveles de
la organización. Hace énfasis constante en la formación del personal en función de
elevar su nivel de competencia técnica para garantizar el cumplimiento de los
requisitos aplicables a los productos, servicios y las actividades de la empresa.
• Sustenta el funcionamiento de la organización en la evaluación constante de su
desempeño. De esta manera contribuye a elevar el grado de actualización y
conocimientos de los miembros de la organización de manera constante y permanente
en la identificación de problemas y en la búsqueda de soluciones creativas. Obliga a
mantener un constante autocontrol lo que permite lograr mejoras en la organización.
• Este procedimiento facilita y enriquece la Gestión del Capital Humano y la adapta a las
exigencias actuales por la implantación y consolidación de modelos de gestión acordes
al siglo XXI. Permite el enfoque hacia una gestión más eficaz y eficiente de los
procesos, optimizando recursos y aprovechando las sinergias mutuas.
El principal beneficio esperado con la aplicación del procedimiento propuesto es la
certificación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano por la Oficina Nacional
de Normalización. Fue solicitada a la ONN la auditoría de certificación del SGICH
cumpliendo la última fase del cronograma de implementación. Ya se realizó la auditoría
- 93 -
documental que es la primera fase para certificar el SGICH y también la auditoría in situ
que es donde se verifica la implementación de las Normas Cubanas 3000:2007 que es la
que da el paso a alcanzar la certificación donde se obtuvieron resultados sobresalientes
(Ver Anexo 20). La certificación del SGICH es la principal validez del procedimiento
propuesto en el capítulo II, esta traerá como resultado sistematizar Gestión del Capital
Humano; aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa mediante el incremento de la
productividad; contribuir a fortalecer el sistema integrado de gestión de la empresa; elevar
la idoneidad, las competencias, los valores, el sentido de pertenencia y el desarrollo de los
recursos humanos; fomentar la efectiva participación de los trabajadores en la búsqueda
de soluciones a los problemas y en la toma de decisiones; fortalecer la comunicación
empresarial y con ello, la cohesión y unidad del colectivo.
3.4 Conclusiones parciales del capítulo
Una vez concluido este capítulo, se arribó a las conclusiones siguientes:
1. Es viable el procedimiento propuesto para el diseño e implementación del Sistema
de Gestión Integrado de Capital Humano en la Empresa Comercializadora de
Combustibles de Villa Clara, cuya aplicación permitió sistematizar la
implementación del mismo.
2. La aplicación del procedimiento propuesto para el diseño e implementación del
Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano en la Empresa Comercializadora
de Combustibles de Villa Clara permitió la elaboración de toda la documentación
que compone el sistema acorde a los requisitos establecidos en la Normas
Cubanas 3001:2007 y alineada a la estrategia de la organización y al Sistema de
Gestión de la Calidad.
3. Los resultados de los indicadores utilizados para medir la eficacia del Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano demostraron las mejoras alcanzadas en cada
una de las actividades que conforman el sistema y que impactan directamente en el
desempeño laboral de los trabajadores y en el clima laboral de la empresa.
4. Con la aplicación del procedimiento propuesto para el diseño e implementación del
Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano en la ECC VC se certificó por la
ONN dicho sistema, lo que le propicia a la organización un estadío superior en el
Sistema Integrado de Gestión.
Conclusiones
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Conclusiones
1. El diagnóstico efectuado en la ECC VC arrojó como resultado que el principal problema que
presenta la gestión de Capital Humano es que no está diseñado un SGICH basado en las
Normas Cubanas 3000: 2007 exigencia actual del MTSS en todas las empresas del territorio.
2. El objetivo general de la investigación ha sido cumplido al elaborarse el procedimiento para el
diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en
correspondencia con el modelo cubano de gestión de Capital Humano que se basa en la
Normas Cubanas 3000:2007, que constituye una guía para que cada empresa diseñe su
propio sistema de acuerdo con sus peculiaridades, realidades y proyecciones.
3. El procedimiento propuesto para el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrado
de Capital Humano propiciará un cambio en las actividades que conforman la gestión del
Capital Humano, comenzando con un nuevo enfoque de gestión que propicia la activa
participación de los trabajadores y potencia las competencias laborales trayendo como
resultado un desempeño superior tanto de trabajadores como de la entidad.
4. La aplicación del procedimiento propuesto para el diseño e implementación del SGICH en la
ECC VC favorece la integración con la estrategia empresarial y la alineación con el sistema de
gestión de la Calidad lo que repercutirá en el mejoramiento continuo de la gestión empresarial
y por ende en la eficiencia y la eficacia de la organización.
5. La hipótesis de la investigación se comprueba al demostrarse que es posible aplicar el
procedimiento para el diseño e implementación del SGICH integrado a la estrategia
empresarial y alineado al Sistema de Gestión de la Calidad elaborando toda la documentación
que sustenta el SGICH que facilite su gestión. Además quedó validada al comprobarse que la
aplicación de las fases del procedimiento propuesto reúne los requisitos que hacen viable su
extensión al resto de las comercializadoras de combustibles del país y otras entidades del país.
6. El procedimiento propuesto constituye el principal aporte de esta investigación porque su
aplicación permite mejorar la gestión del Capital Humano y con ello la certificación del sistema
según las Normas Cubanas 3000:2007 por la Oficina Nacional de Normalización lo cual
constituye el principal reconocimiento en el país en esta materia.
Recomendaciones
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Recomendaciones
1. Mantener un proceso de mejora continua con la implementación de la documentación
elaborada que sustenta el SGICH y perfeccionarla con los nuevos aportes surgidos de la
consolidación del sistema empresarial.
2. Continuar el desarrollo de la investigación determinado el costo-beneficio de la implementación
del SGICH en la eficacia y la eficiencia de la empresa.
3. Aplicar el procedimiento propuesto para el diseño e implementación del Sistema de Gestión
Integrado de Capital Humano en las demás Empresas Comercializadoras de Combustibles y
otros centros laborales del país, de acuerdo con sus peculiaridades y necesidades para
alcanzar la mejora continua en la gestión empresarial.
4. Evaluar la integración del SGICH al Sistema Integrado de Gestión desarrollándose en la
empresa.
Bibliografía
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Bibliografía
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Gestión de Recursos Humanos por Competencias a partir de las Competencias Esenciales en
la Organización. Tesis en opción al título académico de Máster en Gerencia de la Ciencia y la
Innovación Tecnológica. UCLV. (GECYT).Villa Clara. Cuba.
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papel administrativo tradicional y un nuevo perfil estratégico , en El futuro de la dirección de
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7. Cuesta, A. (2002): Gestión del conocimiento: análisis y proyección de los recursos humanos.
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27. Morales Cartaya, A. (2009): CAPITAL HUMANO hacia un sistema de gestión en la empresa
cubana. Editora política/La Habana, 2009.
28. NC. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano- Vocabulario. NC 3000 La Habana,
Cuba: NC, 2007.
29. NC. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano-Requisitos. NC 3001 La Habana,
Cuba: NC, 2007.
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Cuba: NC, 2007.
31. NC. Sistemas de gestión de la calidad-Requisitos. NC-ISO 9001 La Habana, Cuba: NC, 2008.
32. Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión
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33. Pérez Betancourt, A (2004): Sobre el nuevo Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
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34. Travieso Damas, F y Morales Cartaya, A. Revista de Normalización 1. Enero 2007.
35. Werther, WB y Davis, K (2001). Administración de personal y recursos humanos. Editorial: Mac
Graw-Hill. Edición: Quinta. Sitio: www.gestipolis.com/recursos/documentos/capydesadavis.htm
consultado en junio del 2012.
Anexos
Anexo 1. Cronograma de implementación del SGICH. Fuente: Elaboración propia
Dirección
Capital Humano
MINISTERIO INDUSTRIA BÁSICAUNIÓN CUBAPETRÓLEO
Empresa Comercializadora de
Combustibles de Villa Clara
Cronograma de Implementación
del SGICH
Cód: CV-DR/H 03 04 Rev: 01 Pág.: De:
Título:
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGICH
Observaciones: Se deroga el CV-DR/H 03 04 en su Rev. 00 por cambios realizados en lasfechas de las actividades.
Nombres y ApellidosCargo/Organización
Firma y Fecha
Elaborado por: Maydel Santín Martínez Esp. B Gestión RR.HH29/08/2011
Revisado por: Maribel Merino Torres Directora de CapitalHumano
30/08/2011
Acordado con: Maribel Pérez Rodríguez Secretaria Sindical
30/08/2011
Aprobado por: Gustavo Rodríguez Cordero Director General31/08/2011
Dirección Técnica
Registro de Modificaciones
Código: RCV-DT/P 01-01-01
Rev.: 01Pág.: 1 De: 1
No. Modificación Fecha Página Párrafo o línea
No TAREA RESPONSABLE INICIO FIN1ra. FASE: ORGANIZATIVA DELPROYECTO Director General 28/04/08 31/07/08
1
Creación del Grupo Gestor ynombramiento de un Coordinador deCapital Humano por cada Área deregulación y control y UEB. Ademásdesignar al representante por ladirección del SGICH
Director CapitalHumano 28/04/08 02/05/08
2Capacitar al Grupo Gestor y alConsejo de Dirección en aspectosintroductorios al SGICH
Director CapitalHumano 12/05/08 23/05/08
3
Definir el Proyecto con su cronogramade ejecución. Elaboración delPresupuesto de Gasto para elProyecto de implantación del SGICH
Director CapitalHumano 12/05/08 23/05/08
4
Presentación y aprobación delproyecto en el Consejo de Direcciónmediante acuerdo y resolución delDirector General.
Director General 30/05/08 30/05/08
5
Elaboración del Inventario de laDocumentación e identificación detodos los requisitos legales que sonde su aplicación en el SGICH
Director CapitalHumano 05/05/08 16/06/08
6 Realización del Diagnóstico Director CapitalHumano 03/05/08 30/06/08
7
Realización de actividades debenchmarking
Director CapitalHumano 16/06/08 31/07/08
• Benchmarking dentro de laUnión Cupet
Director CapitalHumano 16/06/08 30/06/08
• Benchmarking dentro de laprovincia y el MINBAS
Director CapitalHumano 01/07/08 31/07/08
2da. FASE: DISENO Y DESCRIPC.SGICH. Director General 02/06/08 29/08/08
8
Actividades previas de capacitación Director CapitalHumano 02/06/08 04/08/08
• Determinación de la necesidadde contratación encapacitación sobre el SGICH
Director CapitalHumano 02/06/08 02/07/08
• Seminario al Grupo Gestor delSGICH sobre las NC-3000:2007
Director CapitalHumano 02/06/08 02/07/08
• Seminario sobre identificaciónde Procesos
Director CapitalHumano 02/06/08 02/07/08
• Cursos de las NC 3000:2007 adirectivo, técnicos y obreros
Director CapitalHumano 02/07/08 04/08/08
9 Identificación y descripción de losprocesos de SGICH
Director CapitalHumano 02/06/08 04/08/08
10Diseño y aprobación del Mapa deProcesos del SGICH con la altaDirección
Director CapitalHumano 29/08/08 29/08/08
3ra FASE. Revisión de laDocumentación y diseño delModelo del SGICH
Director CapitalHumano 5/01/09 1/4/09
11
Elaboración y aprobación de laPolítica yla Estrategia del SGICH de laempresa
Director CapitalHumano 5/01/09 29/3/09
12 Definición de la estructura documental Director CapitalHumano 1/2/09 1/3/09
13Elaboración e implementación de laFicha del Proceso de Gestión deCapital Humano.
Director CapitalHumano 1/3/09 1/4/09
4ta FASE. Elaboración o revisiónde los procedimientos obligatoriosdel SGICH
Director CapitalHumano 20/01/09 30/05/09
14 Alineación de la documentación delSGICH (Control de los Registros)
Director CapitalHumano 20/01/09 20/02/09
15Alineación de la documentación delSGICH (Procedimiento AuditoriasInternas)
Director CapitalHumano 20/01/09 20/02/09
16
Alineación de la documentación delSGICH (Control de NoConformidades.AccionesCorrectivas y Preventivas)
Director CapitalHumano 20/01/09 20/02/09
17 Elaboración del Manual del SGICH Director CapitalHumano
1/04/09 30/04/09
18
Elaboración de la documentación decada proceso (Identificación,validación y certificación de lascompetencias laborales, análisisde los resultados de los estudios deltrabajo y su implementación,selección de los trabajadores,planificación, ejecución y control de lacapacitación y desarrollo del capitalhumano, la evaluación deldesempeño y autocontrol del SGICH)
Responsable decada actividad 1/02/09 30/05/09
5ta FASE. Implementación de lanueva documentación elaborada
Director CapitalHumano 1/06/09 10/08/09
19 Revisión y ajuste de ladocumentación
Director CapitalHumano 1/06/09 30/06/09
20 Reproducción y distribucióncontrolada de la documentación
Director CapitalHumano 30/06/09 10/07/09
21Curso de formación de auditoresinternos del SGICH Director Capital
Humano 30/06/09 30/07/09
6ta FASE. Medición y seguimientodel nivel de implementación de ladocumentación
Director General 10/08/09 10/09/09
22 Revisión de la marcha del proyectodel SGICH por la Dirección Director General 10/08/09 20/09/09
23 Seguimiento a la implementación delos procedimientos obligatorios
Director CapitalHumano 10/08/09 20/09/09
24Seguimiento a la implementación delas actividades que componen elSGICH
Director CapitalHumano 10/08/09 20/09/09
7ma FASE Auditoría interna alSGICH implementado
Director CapitalHumano 18/03/11 29/04/11
25 Realización de auditoría internaprevia a la certificación
Director CapitalHumano 18/03/11 18/03/11
26 Cierre de las No Conformidadesdetectadas
Director CapitalHumano 18/03/11 29/04/11
8va FASE Revisión y mejoramientodel SGICH
Director CapitalHumano 5/01/11 29/04/11
9na FASE Proceso de certificacióndel SGICH Director General 01/09/11 29/02/12
27 Solicitud de certificaciónDirector de
Capital Humano yDirectora Técnica
01/09/11 30/09/11
28 Revisión documental Auditores ONN 01/12/11 23/12/1129 Auditoria de campo Auditores ONN 01/02/12 29/12/12
Anexo 2. Árbol de la documentación del SGICH. Fuente: Elaboración propia
Anexo 3. Estructura Organizativa de la ECC VC. Fuente: Elaboración Propia
Anexo 4. Matriz de impactos cruzados de la ECC VC. Fuente: Elaboración propia
Oportunidades Amenazas
O1 O2 O3 O4 O5 O6 Sub.T A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 Sub.T Total
Forta
leza
s
F1 0 3 1 0 0 0 7 0 0 0 2 0 0 3 0 5 12F2 0 3 0 0 1 1 7 0 0 0 0 2 2 3 1 8 15F3 0 3 0 2 1 1 9 0 0 2 0 3 0 0 3 8 17F4 0 2 1 0 1 1 6 0 0 3 0 0 0 0 3 6 12F5 3 3 3 3 3 3 18 0 3 3 0 3 2 0 2 13 31F6 0 3 0 0 1 1 9 0 0 2 2 0 0 0 0 4 13F7 0 1 3 0 1 1 7 0 0 0 2 2 0 3 0 4 14
Sub. T 3 18 11 5 18 8 63 0 3 10 6 10 4 9 9 51
Deb
ilida
des
D1 0 2 0 0 0 2 4 0 0 3 0 3 0 0 3 9 13D2 0 3 0 0 0 2 5 3 0 3 0 3 3 0 3 15 20D3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 3 0 4 4D4 0 2 0 0 0 2 4 0 0 3 01 0 0 0 3 9 13D5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 0 3 3D6 0 3 0 0 0 1 4 0 3 0 1 0 0 0 1 2 6
Sub.T 0 10 0 0 0 7 17 3 3 10 7 6 3 6 10 42Total 3 28 11 5 18 15 3 6 20 7 16 7 15 19
Anexo 5. Matriz de impactos cruzados de la gestión de Capital Humano de ECC de VC.Fuente: Elaboración propia
Oportunidades Amenazas Total
1 2 3 4 n 1 2 3 4 n
Fortalezas 1 3 3 0 0 6 0 0 3 0 3 9
2 1 3 1 3 8 0 3 3 3 9 17
3 2 2 0 0 4 0 0 0 0 0 4
4 1 0 0 3 4 0 2 3 1 6 10
5 1 2 3 3 9 0 3 3 3 9 18
n 8 10 4 9 31 0 8 12 7 27 58
Debilidades 1 3 2 3 0 8 0 0 0 0 0 8
2 3 3 0 0 6 0 2 0 0 2 8
3 0 0 0 2 2 0 2 0 3 5 7
4 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 2
5 0 1 1 3 5 0 0 0 0 0 5
n 6 6 5 5 22 0 5 0 3 8 30
Total 14 16 9 14 53 0 13 12 10 35 88
Anexo 6. Encuesta para la valoración de la Gestión del Capital Humano. Fuente: Unión Cupet
Encuesta aplicada al personal directivo
Sus experiencias y sus sugerencias pueden servir de ayuda para perfeccionar el trabajo dela dirección de recursos humanos en la organización y ser así más útil a usted mismo.Agradecemos de antemano su colaboración y le rogamos que conteste todos los aspectosmencionados según se indica en cada apartado.
ESTE CUESTIONARIO ES ANÓNIMO ¡MUCHAS GRACIAS!
A. Motivaciones.
1. ¿Le gusta el trabajo que realiza actualmente?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Le gustaría trasladarse de centro de trabajo?
Si _____ Me da igual _____ No _____
3. ¿Me gustaría superarme y desarrollarme en la labor que realizo?
Si _____ Me da igual _____ No _____
B. Competencias laborales.
1. ¿Conoce los objetivos de su área de trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Participa en la definición de los objetivos de su área?
Si _____ A veces _____ No _____
3. ¿Conoce las funciones que usted tiene que realizar?
Si _____ A veces _____ No _____
4. ¿Ocurren problemas en la organización y luego no se pueden depurarresponsabilidades?
Si _____ A veces _____ No _____
C. Selección del personal.
1. ¿Existe un proceso de selección para entrar a la organización?
Si _____ No _____
D. Organización del trabajo
1. ¿Se siente recargado de trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Cómo considera la distribución de la jornada de trabajo (horario de trabajo ydescanso)?
Adecuada _____ No opino _____ Inadecuada _____
3. ¿Los instrumentos de trabajo (herramientas, etc.) que utilizan tienen calidad?
Buena _____ Regular _____ Mala _____
4. Considera usted que la cantidad de medios con que cuenta para realizar su trabajo es...
La necesaria para el desarrollo del mismo _____ Menos de lo que necesita ______ Másde lo que necesita ______
E. Seguridad y Salud del trabajo
1. ¿Cómo son las condiciones de trabajo en su área?
Buenas _____ Regulares _____ Malas _____F. Disciplina y Relaciones Laborales.
1. Las relaciones entre los miembros de su brigada, grupo o equipo de trabajo, lasconsidera...
Buenas _____ Regulares _____ Malas _____
2. ¿Su jefe inmediato superior atiende a los trabajadores cuando tienen alguna dificultad?
Siempre_____ Algunas veces _____ Nunca _____
3. ¿Conoce el convenio colectivo de trabajo?
Si _____ No _____
4. ¿Cuánta confianza tiene en sus empleados?
Bastante _____ Poca _____ Ninguna _____
5. ¿Con qué frecuencia se piden y se ponen en práctica las ideas de sus subordinados?
Raras veces_____ A veces_____ Frecuentemente_____
G. Capacitación y Desarrollo.
1. ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de superarme y promover?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Existe un plan de superación para los trabajadores?
Si_____ No se_____ No _____
3. ¿Los cursos que usted ha recibido satisfacen sus necesidades:
Si _____ A veces _____ No _____
4. ¿La promoción se realiza según los resultados del trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
H. Evaluación del Desempeño.
1. ¿Se evalúa su trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Se discute con usted su evaluación?
Si _____ A veces _____ No _____
3. ¿Los resultados de la evaluación solo se utilizan para pagar el estímulo por idoneidad?
Si _____ A veces _____ No _____
4. ¿Discute con sus subordinados la evaluación del desempeño?
Si _____ A veces _____ No _____
I. Estimulación Moral y Material.
1. ¿Recibe algún reconocimiento moral por el resultado de su trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Recibe otro tipo de estimulación por el resultado de su trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
3. Los salarios en mi centro, comparándolos con otros son:
Más bajos _____ Parecidos_____ Más altos_____
Encuesta aplicada a las restantes categorías ocupacionales.
Sus experiencias y sus sugerencias pueden servir de ayuda para perfeccionar el trabajo dela dirección de recursos humanos en la organización y ser así más útil a usted mismo.Agradecemos de antemano su colaboración y le rogamos que conteste todos los aspectosmencionados según se indica en cada apartado.
ESTE CUESTIONARIO ES ANÓNIMO ¡MUCHAS GRACIAS!
Encuesta aplicada a los trabajadores.
A. Motivaciones.
1. ¿Le gusta el trabajo que realiza actualmente?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Le gustaría trasladarse de centro de trabajo?
Si _____ Me da igual _____ No _____
3. ¿Me gustaría superarme y desarrollarme en la labor que realizo?
Si _____ Me da igual _____ No _____
B. Competencias laborales.
1. ¿Conoce los objetivos de su área de trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Participa en la definición de los objetivos de su área?
Si _____ A veces _____ No _____
3. ¿Conoce las funciones que usted tiene que realizar?
Si _____ A veces _____ No _____
4. ¿Ocurren problemas en la organización y luego no se pueden depurarresponsabilidades?
Si _____ A veces _____ No _____
C. Selección del personal.
6. ¿Existe un proceso de selección para entrar a la organización?
Si _____ No _____
D. Organización del trabajo
1. ¿Se siente recargado de trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Cómo considera la distribución de la jornada de trabajo (horario de trabajo ydescanso)?
Adecuada _____ No opino _____ Inadecuada _____
3. ¿Los instrumentos de trabajo (herramientas, etc.) que utilizan tienen calidad?
Buena _____ Regular _____ Mala _____
4. Considera usted que la cantidad de medios con que cuenta para realizar su trabajo es
La necesaria para el desarrollo del mismo ____ Menos de lo que Ud. Necesita _____Más de lo que usted necesita ______
E. Seguridad y salud del trabajo
1. ¿Cómo son las condiciones de trabajo en su área?
Buenas _____ Regulares _____ Malas _____
F. Disciplina y Relaciones Laborales.
1. Las relaciones entre los miembros de su brigada, grupo o equipo de trabajo, lasconsidera...
Buenas _____ Regulares _____ Malas _____
2. ¿Su jefe inmediato superior atiende a los trabajadores cuando tienen alguna dificultad?
Siempre_____ Algunas veces _____ Nunca _____
3. ¿Conoce el convenio colectivo de trabajo?
Si _____ No _____
¿Cuánta confianza tiene su superior en usted?
Bastante _____ Poca _____ Ninguna _____
4. ¿Con qué frecuencia se miden y se ponen en práctica sus ideas?
Raras veces_____ A veces_____ Frecuentemente_____
G. Capacitación y Desarrollo.
1. ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de superarme y promover?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Existe un plan de superación para los trabajadores?
Si_____ No se_____ No _____
3. ¿Los cursos que usted ha recibido satisfacen sus necesidades?
Si _____ A veces _____ No _____
4. ¿La promoción se realiza según los resultados del trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
H. Evaluación del Desempeño.
1. ¿Se evalúa su trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Se discute con usted su evaluación?
Si _____ A veces _____ No _____
3. ¿Los resultados de la evaluación solo se utilizan para pagar el estímulo por idoneidad?
Si _____ A veces _____ No _____
I. Estimulación Moral y Material.
1. ¿Recibe algún reconocimiento moral por el resultado de su trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
2. ¿Recibe otro tipo de estimulación por el resultado de su trabajo?
Si _____ A veces _____ No _____
3. Los salarios en mi centro, comparándolos con otros son:
Más bajos _____ Parecidos_____ Más altos_____
Anexo 7. Encuesta al Personal de área de Capital Humano. Fuente: Metodología de
Diagnóstico propuesta por Beer y modificada por Cuesta
Entidad:_______________________________ Área:___________________
Puesto o Cargo:_______________Formación:______________Sexo:___ Edad:____
Nivel de Escolaridad: ____Medio, ___ Medio Superior, ___ Técnico Medio, ____Superior.
Experiencia en el puesto y/o actividad:______años Fecha:______________
Estimados compañeros:
Estamos realizando un trabajo investigativo para conocer cuales son los recursos y capacidades,
así como los valores imperantes que favorecen u obstaculizan la modificación de la actual gestión
del recurso humano, para que su organización pueda contar con un sistema en correspondencia
con las normas NC 3000-3002. Su opinión nos ayudará a realizar un mejor trabajo y le
garantizamos absoluta confidencialidad sobre la información que Ud. nos brinde.
Gracias.
1. Otorgue una puntuación entre 0 y 3 a las siguientes afirmaciones, según considere se
expresan en su organización, siendo 0 nulo, 1 mínimo, 2 medio y 3 óptimo.
0 1 2 3
Como evalúa el grado de participación y conocimiento
que tienen en su área sobre la estrategia corporativa
o global
La estrategia de recursos humanos existe de manera
explicita de manera que permite gestionar y
garantizar el recurso humano demandado en el
presente y futuro.
Las políticas de recursos humanos se establecen y
aplican para definir como debe tratarse este recurso.
Se conoce la capacidad de atractivo que posee la
empresa para los empleados actuales y futuros, y se
anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene
sus personas.
El director de RH ejerce un liderazgo efectivo que le
permitirá conducir este proceso de cambio
Las estructuras existentes en su área favorecen la
incorporación o modificación de funciones, tareas y
responsabilidades que lo afectan
La resistencia al cambio en su área es
La formación, conocimientos y habilidades actuales
que ud. posee para enfrentar este proceso de cambio
son suficientes
2. Seleccione la opción que mejor se ajuste a su organización:
• En general, las decisiones relacionadas con las áreas claves de recursos humanos son
consideradas:
___Sólo por el directivo de RH, ____Por el directivo de RH y el Director general, ___por el Director
General, ____por miembros del Consejo de Dirección
• Evalúe como ocurre en cada uno de los siguientes procesos:
En el desarrollo profesional,
___Sólo por el directivo de RH, ____Por el directivo de RH y el Director general, ___por el Director
General, ____por miembros del Consejo de Dirección
Para la estimulación y atención al hombre,
___Sólo por el directivo de RH, ____Por el directivo de RH y el Director general, ___por el Director
General, ____por miembros del Consejo de Dirección
Para las promociones y demociones,
___Sólo por el directivo de RH, ____Por el directivo de RH y el Director general, ___por el Director
General, ____por miembros del Consejo de Dirección
Para la comunicación empresarial,
___Sólo por el directivo de RH, ____Por el directivo de RH y el Director general, ___por el Director
General, ____por miembros del Consejo de Dirección
Respecto al proceso de idoneidad,
___Sólo por el directivo de RH, ____Por el directivo de RH y el Director general, ___por el Director
General, ____por miembros del Consejo de Dirección
En la evaluación del desempeño y,
___Sólo por el directivo de RH, ____Por el directivo de RH y el Director general, ___por el Director
General, ____por miembros del Consejo de Dirección
Para la satisfacción de los trabajadores
___Sólo por el directivo de RH, ____Por el directivo de RH y el Director general, ___por el Director
General, ____por miembros del Consejo de Dirección
3. Enumere las 3 fortalezas más importantes de su área.
1) ___________________________
2) ___________________________
3) ___________________________
Proponga vías para potenciarlas?._____________________________________
_________________________________________________________________
4. Enumere las 3 debilidades más importantes de su área.
1) ___________________________
2) ___________________________
3) ___________________________
Proponga vías para eliminarlas?._____________________________________
5. Liste las capacitaciones más importantes que ha recibido usted en los últimos tres años. Liste
de la más reciente a la más antigua.
1) ______________________________________________
2) ______________________________________________
3) _____________________________________________
6. Posee una computadora personal para hacer su trabajo?. Si___ No___. En el caso de que sea
compartida especifique cuantas personas la emplean___ y cuantas horas promedio diarias usted
emplea para hacer su trabajo____.
7. Cuenta con herramientas automatizadas y bases de datos para estructurar y gestionar la
información pasada, actual y futura sobre sus recursos humanos?. Si__ No__
Explique________________________________________________________
8. Seleccione en que grado el trabajo que realiza en el área de RH se acerca más a la opción de
la derecha o la izquierda, marcando en la casilla que corresponda con una X.
A Máximo
de A
Mínimo de
B
Tendencia
hacia A
Medio
entre
ambas
opciones
Tendencia
hacia B
Máximo
de B
Mínimo
de A
B
Orientado a las
personas que
son sus clientes
internos
Orientado a
las tareas y
la eficiencia
Estático, rígido Dinámico,
creativo
Es un proceso
complejo
Es sólo una
función o
tarea
Importante y
Necesario
Urgente y
rutinario
Operativo Estratégico
Se les reconoce
en la organiz. y
entorno
No se les
reconoce
9. En el último año se han desarrollado movimientos de un lugar a otro. ¿Qué causas considera
usted que han incidido? Marque con una X las 3 causas fundamentales:
__problemas de vivienda.
__inconveniencia con el horario de trabajo.
__trabajar fuera de su especialidad.
__inconformidad con el salario.
__falta de estímulo.
__inconformidad con los métodos de dirección.
__deficiente organización del trabajo.
__carencia de círculo infantil o seminternado.
__sanción laboral.
__lejanía del centro de trabajo.
__otros_____________________________________________________________
Si hubiera conocido con anticipación la causa de la posible fluctuación, que hubiera
hecho?_____________________________________________________________
10. Sobre el área de RH elija las opciones que se correspondan con su organización.
__ el director de esta área funcional ejerce el liderazgo y se le reconoce como promotor de la
innovación en aras de garantizar satisfacción y compromiso de sus trabajadores.
__la autoridad se establece sobre la base de la amplia y efectiva participación de los trabajadores
en el proceso de toma de decisiones.
__hay exceso de controles.
__hay centralización en las estructuras y son poco ágiles, pero eficientes.
__hay conocimientos, experiencias y tecnologías para hacer el trabajo actual, pero no el futuro.
__ hay una gran capacidad de trabajo y aprendizaje en el área, el que sabe enseña a los demás.
11. Cree necesario el cambio al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano según las NC
3000-3002?. Si___ No___ No se ___
Cual es a su parecer su principal barrera a vencer para asumir este nuevo sistema de gestión?.
Descríbala __________________________________________________________
Que le gustaría cambiar en su puesto? ____________________________________
Que le gustaría cambiar en su área? _____________________________________
Y en su organización?________________________________________________
12. Escriba una V ó F según el aspecto evaluado de su comunicación personal sea verdadero o
falso.
___ Prefiero escuchar cuando alguien está hablando a ser yo el que tenga que hablar.
___ Escucho aunque no me caiga bien la persona que está hablando.
___ No dejo de hacer lo que estaba haciendo cuando me hablan, puedo hacer más de una cosa a
la vez
___ Miro a la persona con la que estoy hablando.
___ Me concentro en lo que estoy oyendo, ignorando las distintas reacciones que ocurren a mi
alrededor.
___ Me gusta la comunicación formal ya que deja evidencia ante cualquier discrepancia.
___ Demuestro que estoy de acuerdo acerca de lo que dicen. Animo a la persona que está
hablando.
___ No emito juicios sobre lo que otra persona me está diciendo, prefiero no contradecir
___ Trato de comprender lo que me dicen.
___ Trato de escudriñar por qué lo dicen.
___ Dejo terminar de hablar a quien toma la palabra, sin interrumpir.
___ Trato de hacer un resumen para mi de lo que me dijeron, pero no pregunto si fue eso
realmente lo que quisieron comunicar.
___ A veces juzgo prematuramente las ideas basado en mis conocimientos y experiencias.
___ Sé cuanto influye la forma de hablar, voz, vocabulario, gestos y apariencia en la comunicación
por eso trato de ser asequible y adecuado en cada caso.
Anexo 8. Problemas identificados y plan de acción del SGICH. Fuente: Elaboración propia
No Problemas O/S I/E Medidas F C Resp.
Organización del Trabajo
1 No se realizan en todas las áreas deresultado clave de la empresa diagnósticosy estudios de organización del trabajo.
S I 1. Diseñar un procedimiento deorganización del trabajo.
2. Realizar un programa para larealización de los estudios deorganización del Trabajo (OTS).
IVTrim./09
Junio/09
Directora deRR.HH
2 No existe un procedimiento documentadoque establezca como realizar los análisis delos resultados de los estudios, así como laforma de implementar estos resultados
S I
3 Los estudios de organización del trabajo noson tareas permanentes en los planes detrabajo de la empresa.
S I 1. Incluir en el Programa deactividades principales de la empresael Programa de OTS.
2. Aprobar anualmente el Programade OTS en el Consejo de Dirección.
IVTrim./09
Enero/10
Directora deRR.HH
4 Los trabajadores no participan activamenteen el diseño de medidas de los estudios deorganización del trabajo, además cuando enocasiones se realizan estudios no conocenel objetivo del mismo.
S I Cumplir con lo establecido en elprograma y procedimiento elaboradoy capacitar a los trabajadores enmateria de Organización del Trabajopara que puedan participar en losestudios a realizar.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
5 No existe equipo de trabajo y un responsablede realizar estudios de la organización deltrabajo.
S I Crear el Grupo de Estudios deOrganización del Trabajo y capacitardicho grupo con lo establecido en elProcedimiento de Organización delTrabajo en la Empresa.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
6 El 82 % de los directivos y el 53 % de lostrabajadores manifiestan sentirse recargadode trabajo.
S I 1. Realizar estudios de organizacióndel trabajo en todas las áreas de laempresa cumpliendo con el Programade estudios de OTS.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
8 No existe un Plan de Organización deltrabajo aprobado por la alta dirección queincluya una estrategia de organización deltrabajo teniendo en cuenta los puestosclaves de la empresa.
S I Realizar un programa de OTS. Junio/09 Directora deRR.HH
9 No existen los recursos materialesnecesarios para los estudios de organizacióndel trabajo.
O I Comprar los recursos necesariospara la ejecución de determinadosestudios OTS (Cronómetros).
III Trim./09 Directora deRR.HH
10 No se cumple el régimen de trabajo ydescanso establecido: existen pérdidas detiempo en los horarios de almuerzo por partede los trabajadores.
S I 1. Reelaborar horario de almuerzo ycomida por áreas de trabajo.
2. Cumplir con los horariosestablecidos para el servicio decomedor.
II Trim./09 Directora deRR.HH
Director UEBServicios
11 Desaprovechamiento de la jornada laboralen el segundo turno de trabajo en el área deOperaciones de Combustibles.
S I Realizar un estudio de organizacióndel trabajo de inmediato en esta área.
I Trim./09 Directora deRR.HH
Selección e integración al empleo
12 Las técnicas de selección que se utilizan selimitan a: la entrevista inicial, pruebaspsicométricas y no se aplican pruebas deconocimientos.
S I Confeccionar pruebas deconocimientos teniendo en cuenta lascompetencias y habilidades que tieneque desempeñar el individuo en elpuesto de trabajo.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
13 No existe en el proceso de Gestión deCapital Humano indicadores que permitanevaluar la eficacia del subproceso deselección e integración al empleo.
S I Identificar indicadores medibles yalcanzables que permitan evaluar elsubproceso.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
14 En el procedimiento de selección no serefleja la trazabilidad y evidencia de lautilización de información acerca delresultado de las evaluaciones deldesempeño y los resultados de losprogramas de formación. Para seleccionar lafuente interna de la empresa.
S I Realizar modificaciones alProcedimiento de admisión ycontratación.
IIITrim./09
Directora deRR.HH
15 No se lleva adecuadamente un registrodonde se controlan los aspirantes (tantointernos como externos a la organización)interesados en ingresar a la empresa paraocupar determinado cargo.
S I Confeccionar un registro donde secontrolen los aspirantes internos yexternos interesados a ingresar a laempresa. (Bolsa de Candidatos).
IIITrim./09
Directora deRR.HH
16 El programa de acogida no recoge todos loselementos y requisitos que exige la NC3001:2007.
S I 1. Realizar modificaciones a loselementos que componen el Programade acogida según la NC 3001:2007.
2. Cumplir con lo establecido en elPrograma de acogida de la empresa.
IIITrim./09
Directora deRR.HH
17 No existe un procedimiento para laincorporación de nuevos cargos en laempresa.
S I Confeccionar un procedimiento para laincorporación de nuevos cargos en laempresa.
IIITrim./09
Directora deRR.HH
18 Los contratos de trabajo concertados paraenviar personal a cursos de capacitación noincluyen una cláusula que establece laobligación del cursita graduado depermanecer laborando en la empresa en elperíodo conveniado.
S I 1. Contactar con la Dirección deRR.HH de la ECC CMG para tomarexperiencia acerca de este tema.
2. Realizar modificaciones al contratode de trabajo para incluir esta cláusula.
3. Conveniar con la administración y elsindicato el tiempo a permanecer en laentidad el trabajador una vezgraduado.
IIITrim./09
Directora deRR.HH
19 No existe un reglamento de Comité deExpertos.
S I Confeccionar el Reglamento de losComité de Expertos.
20 No se divulga la composición del Comité deExpertos.
Divulgar en todas las áreas de laempresa la composición del Comité deExpertos de la misma.
IIITrim./09
Directora deRR.HH
21 No existe un reglamento para ladeterminación de la idoneidad demostradaque incluya los requisitos generales yparticulares de idoneidad y las técnicas paraevaluar a los trabajadores los requisitos deidoneidad.
S I Confeccionar un reglamento para ladeterminación de la idoneidaddemostrada.
IIITrim./09
Directora deRR.HH
22 En ocasiones no se conoce en la empresa alnuevo trabajador que se incorpora a laboraren determinada área.
S I Cumplir con lo establecido en elPrograma de acogida de la empresa ypresentar en los matutinos a lostrabajadores de nueva incorporación.
IIITrim./09
Directora deRR.HH
23 Los calificadores de cargo que se aplican enel taller exigen un nivel alto de escolaridad;entonces los jóvenes que entran tienen elnivel requerido pero tienen otrasaspiraciones y se mueven rápido de estaárea. Provocando que en taller la plantilla no
S I Establecer en el convenio colectivo detrabajo la obligatoriedad depermanencia de un tiempodeterminado
IIITrim./09
Directora deRR.HH
este cubierta.
Capacitación, Formación y Desarrollo
24 No existen evidencias que se discutan contodos los trabajadores las necesidades decapacitación (DNC).
S I Modificar el registro de la DNCincorporándole la firma del trabajador.
III Trim./09 Directora deRR.HH
25 Existen DNC que no se elaborancorrectamente, obviando pasos yherramientas a utilizar (DNC del añoanterior y brechas de cada competenciaque debe tener en su desempeño).
S I Elaborar las DNC correctamente,teniendo en cuenta las DNC del añoanterior y brechas de cadacompetencia según el perfil del puesto.
II trim/10 Directores
26 Se deben perfeccionar los indicadores paraevaluar el impacto y la eficacia de lasdiferentes acciones de capacitación.
S I Confeccionar indicadores específicospor cada acción de capacitación.
III Trim./09 Directora deRR.HH
27 La empresa tiene que aspirar que se leotorgue la categoría de Aspirante a Entidaden Aprendizaje Permanente a partir delcumplimiento de los requisitos yregulaciones establecidos por el MTSS.
S I Crear el expediente con todos losrequisitos para solicitarle al MTSS estacategoría.
II Trim./10 Directora deRR.HH
28 Falta de capacitación de los trabajadoresdel Taller, no se ofertan cursos desuperación en las diferentes aristas de lamecánica, electricidad y otras, entrando a laempresa nueva tecnología detransportación.
S I Buscar ofertas de capacitación con elCPP Cienfuegos para cubrir estasnecesidades de capacitación.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
29 Insatisfacción de los trabajadores con loscursos de capacitación recibidos, el 31 %así lo manifiesta. Sin embargo, no ocurre untanto similar con los directivos, de loscuales un 90 % plantea sentirse satisfechoscon los cursos recibidos.
S I 1. Elaborar las DNC teniendo en cuentala Evaluación del Desempeño.
2. Cumplir al 95 % con el plan decapacitación del año.
3. Incorporar en el registro la firma deltrabajador en sus DNC del año.
I Trim./10 Directora deRR.HH
4. Entregar las DNC a la capacitadoray enseñar la evidencia de su discusión
30 No existe capacitación informática, puesprovoca roturas de equipos ydesaprovechamiento de la jornada laboral.
S I 1. Realizar un levantamiento por áreade las necesidades reales decomputación.
2. Capacitar a todo en personal queesté incluido en el anteriorlevantamiento.
IVTrim./09
I Trim./10
Directores
Directora deRR.HH
Organización del salario
31 No es correcto el efecto de la aplicación delos calificadores de ocupaciones o cargos,pues limitan el funcionamiento y desarrollode la empresa, ejemplo subieron lossalarios de menor calificación y los demayor calificación, quedando losintermedios sin subir el salario y en algunoscasos se mantuvieron.
S E No tiene solución interna. - -
32 En ocasiones no existe calificadores que secorrespondan correctamente con laactividad de un determinado puesto,viéndose afectado el trabajador al aplicarleun calificador que no esta encorrespondencia realmente con lasfunciones que desempeña, además deafectarse salarialmente.
S I/E
Aplicar el procedimiento para laincorporación de nuevos cargos en laempresa.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
33 Hay que revisar algunos salarios de losdirectivos que no se corresponden con elnivel de actividad y responsabilidad quedesempeñan y esto obstaculiza unaadecuada promoción.
S I Realizar estudios de organización deltrabajo y los salarios a los directivos.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
34 Los indicadores formadores que se aplican S E/ 1. Aplicar lo establecido en la IV Directora de
en el sistema de pago por resultadosgenerales de eficiencia no propician endeterminadas áreas (UEB Servicio y otras)la motivación y él estimulo al trabajo, ni laelevación de la productividad del trabajo,por que realmente no se miden por susresultados concretos de su actividad yrazón de ser.
I Resolución 9/2008.
2. Adecuar los sistemas de pagos a losindicadores específicos de cada área.
Trim./09 RR.HH
35 No existe un reglamento de pago por altodesempeño.
S I Elaborar un procedimiento de pago poralto desempeño.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
36 No existe un procedimiento donde seincluyan todos los pagos adicionaleslegalmente aprobados.
Elaborar un procedimiento donde seincluyan todos los pagos adicionaleslegalmente aprobados.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
37 Actualmente se están produciendointerrupciones reglamentadas en latransportación de combustibles que noestaban previstas, ocasionando gasto parala empresa y afectaciones salariales para eltrabajador porque no se las están pagando;afectando directamente la productividad deltrabajo de la empresa.
S E Estudiar todas las interrupciones quese están presentando en latransportación de combustibles yevaluar las causas que la originan.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
38 En todas la empresas del sistema cupet nose aplican el CIES y en las empresas que lotienen aprobado no se le aplica a todas lasactividades
S E 1. Elaborar un Reglamento para laestimulación moral.
2. Cumplir con lo establecido en elpresente reglamento.
III Trim./09 Directora deRR.HH
Directores
Seguridad y Salud del trabajo
39 No existen adecuadas condiciones deseguridad en los puestos de trabajo deoperaciones, pues hay falta de iluminaciónen la línea de ferrocarril para operar el
O I Realizar estudio ergonómico(iluminación) en el área deoperaciones.
15/06/09 DirectorTécnico
combustible de los carros tanques. 30/06/09
40 Existe problema en la red contra incendiosde la empresa, pues la motobomba está enmuy mal estado técnico.
O I Reparar las motobombas contraincendios.
30/08/09 DirectorUEBTransporte
41 En el área de taller no existen los recursosnecesarios para la seguridad del trabajo.
O I Adquirir las herramientas y mediostecnológicos para el Taller.
IVTrim./09
DirectorUEB Compra
42 En la actividad de transportación existenproblemas con el tallaje de los medios deseguridad.
O I Asignar el medio de seguridad con latalla adecuada a cada trabajador ogestionar su cambio en el almacén.
IVTrim./09
DirectorTécnico
43 No está actualizado el sistema de SST en laempresa según la NC 18 001/2005.
S I Actualizar la documentación delSGSST según los requisitosestablecidos en la NC-18001/2005(Requisitos) y la NC-18002(Directrices).
IVTrim./09
DirectorTécnico
44 No existe el manual y la política del SistemaSST según la NC 18 001/2005
S I Confeccionar el Manual del Sistema deGestión de Seguridad y Salud en elTrabajo de conformidad con el Sistemade Gestión de Calidad incluyéndole elProceso de GLP.
III Trim./09 DirectorTécnico
45 No existe licencia sanitaria en la empresa. O I Solicitar la Licencia Sanitaria a SaludProvincial (Contratar curso decertificación al personal involucrado conEC Eléctricas).
II Trim./09 DirectorTécnico
Evaluación de Desempeño
46 No existe actualmente un reglamento deevaluación del desempeño. A pesar de quele 72 % de los directivos plantean quediscuten la evaluación con sus
S I 1. Elaborar el reglamento deEvaluación del Desempeño.
2. Monitorear el cumplimiento de este
Junio/09
I Trim./10
Directora deRR.HH
subordinados, el 30 % de los trabajadoresmanifiestan que esta no se discute.
reglamento.
3. Exigir que muestren mensualmentela evidencia por escrito que se discutela evaluación mensual con cadatrabajador.
10/mensual Directores
47 A pesar de existir un conjunto deindicadores para la evaluación deldesempeño, éstos no reflejan de formaobjetiva las especificidades de cada área.
S I Elaborar un modelo de evaluación deldesempeño de cada área o grupo detrabajo que refleje objetivamente losindicadores específicos de cada área.
Nov./10 Directora deRR.HH
48 La evaluación del desempeño no se utilizaadecuadamente como herramientafundamental para elaborar el diagnostico de(DNC) y ver el cumplimiento de losobjetivos del año culminado.
S I Chequear el cumplimiento de lainstrucción de elaboración de la (DNC).
I Trim./10 Directora deRR.HH
49 No se definen las acciones a acometercomo resultado del proceso de evaluacióndel desempeño con el objetivo de erradicarlas deficiencias detectadas.
S I 1. Identificar indicadores para medir laeficacia del proceso.
2. Presentar informe final al culminar elproceso de evaluación cada año.
ITrim./Anual
Directora deRR.HH
Competencias laborales
50 No están diseñadas las competenciasdistintivas de la organización ni lascompetencias de los procesos claves.
S I Identificar las competenciasorganizacionales y las de lasactividades principales de la empresa.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
51 Las competencias no se utilizan para laselección, ni para el DNC ni para laevaluación del desempeño.
S I Confeccionar un mapa de procesospara el SGICH donde se identifique lasentradas y salidas de cada proceso y larelación entre ellos.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
Comunicación Institucional
52 A pesar de estar definidos la misión, lavisión y los valores de la organización, estano se divulga adecuadamente.
S I 2. Divulgar en todas las áreas de laempresa la misión, la visión y losvalores de la organización a través delos canales de comunicación de laempresa.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
53 No está definida la política de gestiónintegrada del capital humano yevidentemente no se puede divulgar en laorganización.
S I 1. Definir la política de gestiónintegrada del capital humano.
2. Divulgar en todas las áreas de laempresa esta política.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
54 No existe un Comité de ControlMultidisciplinario que coordine y realice elautocontrol del sistema.
S I Aprobar mediante acuerdo del consejode dirección un Comité de ControlMultidisciplinario para auditar el SGICH.
Directora deRR.HH
55 No existe un procedimiento para elautocontrol del sistema, pues actualmentesolo se controlan los 4 subprocesos que sedefinen en el SGC.
S I Elaborar un procedimiento para elautocontrol del SGICH.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
56 No existe un programa anual para elautocontrol del Sistema Integrado deGestión de Capital Humano aunque secontrolan algunos de sus subprocesos.
S I Elaborar un programa anual para elautocontrol y acometer accionespreventivas y correctivas en todos susprocesos.
IVTrim./09
Directora deRR.HH
57 Solo se realiza el tratamiento de las noconformidades y se planifican accionespreventivas y correctivas en el caso de los 4subprocesos que se incluyen en el Sistemade Gestión de la Calidad.
S I Diseñar el SGICH en la ECC VC contodas las actividades que exige la NC3001:2007.
Agosto/10 Directora deRR.HH
Administración del Capital Humano
58 No se chequea sistemáticamente elcumplimiento del convenio colectivo deltrabajo
S I Chequear en las asambleas deafiliados el cumplimiento del conveniocolectivo.
III Trim/ 09 Directora deRR.HH
59 No existe un registro para el control de lasdesignaciones para ocupar cargos dedirección.
S I Confeccionar un registro para el controlde las designaciones para ocuparcargos de dirección.
III Trim./09 Directora deRR.HH
60 Existen muchos cargos designados y lostrabajadores no tienen dominio de losmismos.
S I 1. Revisar y aprobar por el DirectorGeneral los cargos designados segúnlo establecido en la legislación.
2. Divulgar por los diferentes canalesde comunicación los cargos que sondesignados en la ECC VC
III Trim./09 Grupo deOrganización
Anexo 9. Listado de fortalezas y debilidades del SGICH. Fuente: Elaboración Propia
Indicador Comportamiento D/F
Proceso deDirección
EstratégicoParticipativo
Todos los elementos que componen la estrategia integral de laECC VC no están actualizados, no se reconoce la necesidadde emplearla a todos los niveles, por aplicarse como DpOcumplimiento de objetivos, metas y tareas determinados por elnivel superior más que el establecimiento de metas futuraspropias.
D 1
Existen dificultades en las formas y métodos que se aplican enla participación de los trabajadores en el proceso de dirección,siendo la DpV un factor que hoy no está fortalecido en laentidad.
D 2
Existe un fortalecimiento en el sistema de trabajo con loscuadros y el equipo de dirección es diverso, unido,competente, capacitado y con capacidad de aprendizaje.
F 1
Grado deinvolucramiento dela alta dirección en
la Gestión de CapitalHumano
No está trazada correctamente la Planeación Estratégica laDirección de Capital Humano, es decir, no tienen definida lamisión, visión, estrategia y política con una concepción integralde SDG, aunque cuentan con objetivos anuales y de trabajosmensual no están debidamente alineados a la estrategiaintegral de la ECC Villa Clara.
D 3
Necesidad de que los directivos vean con proyección yobjetividad el proceso de Gestión del Capital Humano, siendoentre los procesos de apoyo el eje central para elcumplimiento de la planeación estratégica.
D 4
Nivel departicipación de lostrabajadores en la
solución deproblemas y toma
de decisiones
El nivel de participación hasta la base difiere según lacategoría ocupacional existente en función del estilo dedirección y liderazgo ejercido, evidenciándose en undiagnóstico realizado al sistema de métodos y estilos deDirección en la empresa.
D 5
Comportamientoadecuado del clima
laboral
Se carece de un sistema de información que establezca losdatos personales de los trabajadores: las preferenciaslaborales, las expectativas, los hobbies, los deseos deprogreso personal y los datos médicos, influyendonegativamente al analizar los resultados de un estudio desatisfacción laboral.
D 6
Se cuenta con un profesional joven en la especialidadPsicología que pudiera desarrollar actividades profesionalesvinculadas al desarrollo de actitudes, competencia eidentificación de valores más adecuados y realizar análisisprofundos y objetivos del clima laboral.
F 2
Nivel deCompetencias delos dirigentes y
técnicos encargadosde los procesos derecursos humanos.
No se cuenta con un sistema automatizado que integre todoslos procesos del SGICH y recursos demandados paraacometer este proceso de cambio, en particular falta deproyección de la unión Cupet y de la propia empresa en eldesarrollo de software, falta de tecnologías (PC).
D 7
Se cuenta con dos profesionales jóvenes en la especialidad deIng. Industrial y personal con alto grado de experiencia en laactividad que pudieran desarrollar e implementar el SGICH.
F 3
Competenciaslaborales
No están definidas las competencias organizacionales y las delos puesto claves, aunque la mayoría de los Perfiles decompetencia para los puestos de trabajo están elaborados.
D 8
Las competencias definidas en los puestos de trabajo no seutilizan adecuadamente como entradas de otros procesos delSGICH. Ejemplo selección del personal, DNC, evaluación deldesempeño, etc.
D 9
El 95 % de los trabajadores y el 100 % de los directivosplantean conocer sus perfiles de competencias, objetivos yfunciones, tareas y oficio.
F 4
Organización deltrabajo
El 82 % de los directivos y el 53 % de los trabajadoresmanifiestan sentirse recargado de trabajo, pues en la ECC VCno existe Plan de OTS aprobado por la alta dirección queincluya la estrategia y no está diseñado un procedimientodocumentado que establezca como realizar los análisis de losresultados de los estudios, así como la forma de implementarestos resultados.
D 10
Desaprovechamiento de la jornada laboral en el segundo turnode trabajo en el área de Operaciones de Combustibles, siendoesta un área de resultado clave en la ECC VC.
D 11
Selección eintegración
A pesar de estar definido en el procedimiento admisión ycontratación, la fase de reclutamiento de los candidatos no serealiza y no se cuenta con una Bolsa de candidatos.
D 12
El programa de acogida no refleja todos los elementos queexige la NC 3001:2007. D13
No existen en el proceso de Gestión de Capital Humanoindicadores que permitan evaluar la eficacia del subproceso deselección e integración al empleo.
D 14
Actualmente no se cuenta con un reglamento de idoneidaddemostrada, comité de expertos y el procedimiento del periodoa prueba.
D 15
Existe un procedimiento para la admisión y la contratación delpersonal que se encuentra alineado al Sistema de Gestión dela Calidad certificado, así lo corroboran el 100 % de los
F 5
directivos y el 89 % de los trabajadores.
Capacitación ydesarrollo
Insatisfacción de los trabajadores con los cursos decapacitación recibidos, el 31 % así lo manifiesta, las áreas quemayor incidencia tienen en estos resultados son: DirecciónEconómica Financiera y Taller Automotor, incluso cuando laempresa posee una nueva tecnología de transportación.
D 16
El 90% de los directivos plantea sentirse satisfechos con loscursos recibidos tanto internos como externos. F 6
No se cuenta con planes de carrera, ni se gestiona eltalento. D 17
Se deben perfeccionar los indicadores para evaluar elimpacto y la eficacia de las diferentes acciones decapacitación.
D 18
Existe un procedimiento para la formación y el desarrollodel personal y una instrucción de trabajo para identificarlas necesidades de capacitación (DNC).
F 7
Estimulaciónmaterial y moral
No está establecido un Reglamento para la estimulaciónmoral, el 50 % de los trabajadores plantean que no la reciben,a pesar de que si existe un programa de estimulación que sechequea por la alta dirección.
D 19
Algunos de los salarios de los dirigentes no se correspondencon el nivel de actividad y responsabilidad que desempeñan yesto obstaculiza una adecuada promoción.
D 20
Los indicadores formadores que se aplican en el sistema depago no propician en determinadas áreas (UEB Servicio yotras) la motivación y él estimulo al trabajo, ni la elevación dela productividad del trabajo, por que realmente no se midenpor los resultados concretos de su actividad.
D 21
No existe un reglamento de pago por alto desempeño y unprocedimiento donde se incluyan todos los pagos adicionaleslegalmente aprobados.
D 22
Están elaborados los reglamentos siguientes: de pago porresultados generales de eficiencia, pago a destajo yestimulación en CUC.
F 8
Seguridad y Saluden el Trabajo
Se comporta adecuadamente la identificación y eliminación deriesgos, el cuidado de la salud y las condiciones laborales. F 9
Existe diseñado un Sistema de Gestión de la Seguridad y laSalud del trabajo, pero hay que reajustarlo a los requisitosestablecidos en la Norma Cubana 18000.
F 10
En determinados puestos de trabajo no existen adecuadascondiciones de seguridad. D 23
Seguridad y Saluden el Trabajo No existe licencia sanitaria en la empresa. D 24
Evaluación delDesempeño
Está diseñado un procedimiento para la evaluación deldesempeño anual con cortes mensuales. F 11
No existe actualmente un reglamento de evaluación deldesempeño, a pesar de que le 72 % de los directivos planteanque discuten la evaluación con sus subordinados, el 30 % delos trabajadores manifiestan que esta no se discute.
D 25
A pesar de existir un conjunto de indicadores para laevaluación del desempeño, éstos no reflejan de forma objetivalas especificaciones técnicas y valores de cada área enparticular.
D 26
No se definen las acciones a acometer como resultado delproceso de evaluación del desempeño con el objetivo deerradicar las deficiencias detectadas en este proceso.
D 27
Comunicacióninstitucional
No está definida la política de gestión integrada del capitalhumano y evidentemente no se puede divulgar en laorganización por lo que no se favorece la retroalimentación.
D 28
No se divulga la misión, la visión y los objetivos estratégicosanuales de la empresa. D 29
Desde el 2004 se desarrolla la actividad de comunicación en laempresa con resultados satisfactorios y existe un especialistaque realiza estas funciones.
F 12
Autocontrol
Existe disciplina para la aplicación de regulaciones y leyes, elcontrol y evaluación en el área de Capital Humano, expresadaen resultados satisfactorios en auditorias y controles externose internos.
F 13
No existe un Comité de Control Multidisciplinario que coordiney realice el autocontrol del sistema, ni un procedimiento para elautocontrol.
D 30
Se realiza el tratamiento de las no conformidades y seplanifican acciones preventivas y correctivas en el caso de los4 subprocesos que se incluyen en el Sistema de Gestión de laCalidad.
F 14
Administración delCapital Humano
No existe un registro para el control de las designaciones paraocupar cargos de dirección. D 31
No se chequea sistemáticamente con los trabajadores el D 32
cumplimiento del convenio colectivo del trabajo.
Administración delCapital Humano
Están archivados todos los elementos y documentos quecomponen el convenio colectivo de trabajo y se analizan,discuten y se aprueban por la alta dirección.
F 15
Anexo 10. Matriz de ponderaciones de las debilidades del SGICH. Fuente: Elaboración propia
ExpertosCausas
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 RJ C
1. Existen dificultades en las formas ymétodos que se aplican en laparticipación de los trabajadores enel proceso de dirección, siendo laDpV un factor que hoy no estáfortalecido en la entidad.
9 9 8 9 8 9 9 61 78
2. No está trazada correctamente laPlaneación Estratégica la Direcciónde Capital Humano, es decir, notienen definida la misión, visión,estrategia y política con unaconcepción integral de gestiónempresarial, aunque cuentan conobjetivos anuales y de trabajomensual no están debidamentealineados a la estrategia empresarialde la ECC Villa Clara.
3 2 2 2 2 2 2 15 89
3. Se carece de un sistema deinformación que establezca losdatos personales de lostrabajadores: las preferenciaslaborales, las expectativas, loshobbies, los deseos de progresopersonal y los datos médicos,influyendo negativamente al analizarlos resultados de un estudio desatisfacción laboral.
2 3 4 2 3 3 3 20 67
4. Las competencias definidas en lospuestos de trabajo no se utilizanadecuadamente como entradas deotros procesos del SGICH. Ejemploselección del personal, DNC,evaluación del desempeño, etc.
10 10 10 10 11 10 10 71 89
5. El 82 % de los directivos y el 53 %de los trabajadores manifiestansentirse recargado de trabajo, puesen la ECC VC no existe Plan deOTS aprobado por la alta direcciónque incluya la estrategia y no estádiseñado un procedimientodocumentado que establezca comorealizar los análisis de los resultadosde los estudios, así como la formade implementar estos resultados.
1 1 1 2 1 2 1 9 78
6. A pesar de estar definido en el 8 8 9 8 8 8 8 57 89
procedimiento admisión ycontratación, la fase dereclutamiento de los candidatos nose realiza y no se cuenta con unaBolsa, lo cual conlleva a unincremento de los tiempos detrabajo.
7. No se cuenta con planes de carrera,ni se gestiona el talento. 6 5 6 7 6 6 6 42 78
8. No está establecido un Reglamentopara la estimulación moral, el 50 %de los trabajadores plantean que nola reciben, a pesar de que si existeun programa de estimulación que sechequea por la alta dirección.
7 7 7 6 7 7 7 48 89
9. Los indicadores formadores que seaplican en el sistema de pago nopropician en determinadas áreas(UEB Servicio y otras) la motivacióny él estimulo al trabajo, ni laelevación de la productividad deltrabajo, por que realmente no semiden por los resultados concretosde su actividad.
4 5 4 4 4 5 4 30 78
10. No está actualizado el sistema deSST en la empresa según la NC 18001/2005 y además que la empresano cuenta con la licencia sanitaria.
11 11 12 11 10 11 11 77 78
11.A pesar de existir un conjunto deindicadores para la evaluación deldesempeño, éstos no reflejan deforma objetiva las especificacionestécnicas y valores de cada área enparticular.
5 5 5 5 5 4 5 34 89
12.No está definida la política degestión integrada del capital humanoy evidentemente no se puededivulgar en la organización por loque no se favorece laretroalimentación.
12 12 11 12 12 12 13 84 78
13.No existe un Comité de ControlMultidisciplinario que coordine yrealice el autocontrol del sistema, niun procedimiento para elautocontrol.
13 13 13 13 13 13 12 90 89
Anexo 12. Resultados de la Herramienta de Diagnóstico del SGICH Fuente: Elaboración
propia
PREMISASPREGUNTAS
1 2 3 4 5 TOTAL
Orientación estratégica 100,00
%
100,00
%
66,67
%
66,67
%
66,67
%
80,00
%
Participación efectiva delos trabajadores
66,67% 100,00
%
66,67
%
100,00
%
100,00
%
86,67%
Competencias de losdirigentes y técnicos que
atienden las actividadesde recursos humanos
100,00
%
100,00
%
100,00
%
100,00
%
Clima LaboralSatisfactorio
100,00
%
66,67% 66,67
%
77,78%
Liderazgo en la Gestiónde Recursos Humanos
66,67% 100,00
%
100,00
%
88,89%
Total 85,96%
Cuadro 3.1: Resultados de las premisas de gestión de Capital Humano
MODULOS Pregunta Evaluación
I Competencias Laborales 1 66,67% 88,89% 40
2 100,00%
3 100,00%
II Organización del Trabajo 1 66,67% 66,67% 30
2 66,67%
3 66,67%
III Selección e Integración 1 100,00% 100,00% 45
2 100,00%
3 100,00%
IV Capacitación y Desarrollo 1 100,00% 77,78% 35
2 66,67%
3 66,67%
V Estimulación material y moral 1 100,00% 88,89% 40
2 100,00%
3 66,67%
VI Seguridad y Salud en el Trabajo 1 100,00% 88,89% 40
2 100,00%
3 66,67%
VII Evaluación del Desempeño 1 100,00% 100,00% 45
2 100,00%
3 100,00%
VIII Comunicación Institucional 1 100,00% 100,00% 45
2 100,00%
3 100,00%
IX Autocontrol 1 66,67% 77,78% 35
2 100,00%
3 66,67%
EVALUACION INTEGRAL MODULOS 87,65%
MÓDULOS PLAN REAL %
Competencias Laborales 45 40 9,88%
Organización del Trabajo 45 30 7,41%
Selección e Integración 45 45 11,11%
Capacitación y
Desarrollo
45 35 8,64%
Estimulación material ymoral
45 40 9,88%
Seguridad y Salud en elTrabajo
45 40 9,88%
Evaluación del
Desempeño
45 45 11,11%
ComunicaciónInstitucional
45 45 11,11%
Autocontrol 45 35 8,64%
TOTAL 405 355 87,65%
Cuadro 3.2: Resultados de los módulos de gestión de Capital Humano
Cuadro 3.3: Resultados de los módulos de gestión de Capital Humano
Anexo 13. Lista maestra de documentos externos del SGICH. Fuente: Elaboración propia
DirecciónCapital Humano
Lista Maestra de Documentos Externos del Sistema de Gestión Integradode Capital Humano de la ECC Villa Clara
Código: RCV-DR/J 03 04
Rev.: 01Pág.: De:
No Código Nombre del Documento Fecha deEmisión
Tipo de Documento Procedencia
01 Ley 105 Seguridad Social 2009 Digital y documental Comité Ejecutivo delConsejo de Ministros
02 Decreto 281 Decreto 281 PerfeccionamientoEmpresarial
2007 Digital y documental Comité Ejecutivo delConsejo de Ministros
03 - Decretos 196 y 197. 2007 Digital Comité Ejecutivo delConsejo de Ministros
04 NC-ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de laCalidad- Requisitos
2008 Digital y documental OTN VC
05 NC 702:2009 Seguridad y Salud en eltrabajo-Formación de losTrabajadores-RequisitosGenerales.
2009 Digital y documental OTN VC
06 NC ISO 14001: 2004 Sistemas de Gestión Ambiental Requisitos.
2004 Digital y documental OTN VC
07 NC ISO/IEC 17025:2005
Requisitos Generales para laCompetencia de losLaboratorios de ensayo y deCalibración [ISO/IEC17025:2005 (traducciónCertificada), IDT].
2005 Digital y documental OTN VC
No Código Nombre del Documento Fecha de Emisión Tipo de Documento Procedencia
08 NC 3000: SGICH. Vocabulario 2007 Digital y documental MTSS
09 NC 3001: SGICH. Requisitos 2007 Digital y documental MTSS
10 NC 3002: SGICH. Implementación 2007 Digital y documental MTSS
11 Resolución 9 Sistemas de Pago 2008 Digital MTSS
12 Resolución 21 Evaluación del Desempeño 2007 Digital MTSS
13Resolución 17 Suprime categoria de
Dirigentes y establecer lacategoria de Cuadros.
2012 Digital MTSS
14Resolución 18 Disposiciones de las
relaciones laborales defuncionarios y trabajadores.
2012 Digital MTSS
15 Resolución 8 Relaciones laborales 2005 Documental MTSS
16 Resolución 28 Idoneidad demostrada 2006 Digital MTSS
17 Resolución 29 Capacitación y desarrollode los recursos humanos
2006 Digital y documental MTSS
18
Resolución 9 Reglamento sobre eltratamiento a los reciéngraduados durante elperíodo de adiestramientolaboral.
2007 Digital y documental MTSS
No Código Nombre del Documento Fecha de Emisión Tipo de Documento Procedencia
19Resolución 90 Tratamiento laboral y
salarial por desastresnaturales
2009 Digital MTSS
20 Resolución 31 Salario de cargos dedirigentes
2005 Digital MTSS
21Resolución 34 Tratamiento laboral y
salarial a disponibles einterruptos.
2011 Digital MTSS
22 - Manual del capacitador 2009 Digital y documental MINBAS
23- Carta Circular Conjunta
Recursos Humanos SQME.Designados y funcionarios.
2000 Documental MINBAS
24 - Lineamientos de la UniónCupet 2012
2012 Digital Unión Cupet
Fecha de Elaboración: 13/06/2012
Fecha deEmisión:13/06/2012
Elaboró:
Nombre y Cargo: Maydel SantínMartínez
Esp. B en Gestión de losRecursos Humanos
Aprobó:
Nombre y Cargo: Jorge Rodríguez Concepción
Director de Capital Humano
Anexo 14. Lista maestra de documentos internos del SGICH. Fuente: Elaboración propia
Dirección
Capital Humano
Lista Maestra de Documentos Internos del Sistema de Gestión Integrado deCapital Humano de la ECC de Villa Clara
Código: CV-DR/J 03 02
Rev.: 00
Pág. De:
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO
No
Secciónde la
Norma(NC 3001:
2007)
ProcesoRelaciona
do
Código delDocumento
Nombre delDocumento
FechaEmisión Revisión
Modificaciones Tipo deDocumento
Responsable
1 2 3 4 5
01 4.1.14.1.2 a)4.7.14.9.2
----- CV-DR/J03 06
Política del Sistemade Gestión Integradade Capital Humano
04/04/12 00 DocumentalDigital
DirectorGeneral
02 4.1.2 a) SGICH CV-DG/J10 03
Objetivos Integradospara los Sistemas deGestión.
27/12/11 09 DocumentalDigital
DirectorCapitalHumano
03 CV-GO/J35 02
Objetivos de Trabajode la Dirección deCapital Humano(Año 2012)
10/01/12 00 DocumentalDigital
DirectorCapitalHumano
04 4.1.2 b)4.1.84.1.9
SGICH CV-DR/M03 01
Manual del SGICH 06/06/12 03 DocumentalDigital
DirectorCapitalHumano
05 4.1.9 ProcesodeGestiónde CapitalHumano
CV-DR/FICHA03
Ficha de Proceso deGestión de CapitalHumano
26/01/12 06 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
06 4.1.3 i)4.2.64.4.14.4.24.4.34.4.64.4.84.4.94.9.54.9.74.11.14.11.3d)4.11.4d)4.11.5
ProcesodeSeleccióneIntegración alempleo
CV-DR/P03 01
Procedimiento deSelección eIntegración alempleo
19/01/11 03 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
07 4.1.3 j)4.2.64.4.104.5.14.5.24.5.34.5.44.5.64.5.74.5.8
ProcesodeCapacitación yDesarrollo
CV-DR/P03 02
Procedimiento parala Planificación,Ejecución y Controlde la Capacitación yDesarrollo deCapital Humano
22/02/12 06 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
4.7.54.7.74.11.3h)
08 4.1.3 g)4.2.14.2.24.2.34.2.54.11.2a)4.11.2 c)
SGICH CV-DR/P03 04
Procedimiento deIdentificación yValidación de lasCompetenciasLaborales
25/04/12 03 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
09 --------- SGICH CV-DR/P03 05
Procedimiento dePagos Adicionales
06/06/12 02 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano10 -------- SGICH CV-DR/P
03 06Procedimiento parael Diseño de NuevosCargos
29/04/11 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano11 4.1.3 h)
4.3.1;4.3.44.3.54.3.64.3.74.3.84.3.94.3.104.3.11
ProcesodeOrganización delTrabajo
CV-DR/P03 07
Procedimiento deOrganización delTrabajo
16/03/11 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
12 4.10.14.10.24.10.3
SGICH CV-DR/P03 08
Procedimiento deAutocontrol alSGICH
25/01/12 00 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
4.10.44.10.54.10.6
13 4.1.6 SGICH CV-DR/P03 09
Procedimiento parala Medición delClima Laboral.
30/09/11 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano14 4.11.3 c)
4.11.2e)
SGICH CV-DR/G03 01
ReglamentoDisciplinario Interno
9/02/11 02 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano15 4.6.6
4.11.3 j)ProcesodeEstimulación Moraly Material
CV-DR/G03 02
Reglamento deEstimulación Moral
20/04/11 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
16 --------- SGICH CV-DR/G03 04
Reglamento dedeterminación de laIdoneidadDemostrada
20/04/11 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
17 4.1.3 k)4.2.44.2.64.8.14.8.34.8.54.11.2a)4.11.2b)4.11.2d)4.11.2h)
ProcesodeEvaluación delDesempeño
CV-DR/G03 05
Reglamento deEvaluación delDesempeño
15/06/11 02 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
18 -------- Proceso deEstimulación Moraly Material
CV-DR/G03 06
Reglamento de Pagopor Alto Desempeño
29/04/11 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
19 4.6.14.6.24.6.34.6.44.11.3 i)
Proceso deEstimulación Moraly Material
CV-DR/G03 07
Reglamento de Pagopor Resultados 2012
22/02/12 04 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
20 4.6.14.6.24.6.44.11.3 i)
Proceso deEstimulación Moraly Material
CV-DR/G03 09
Reglamento deEstimulación enDivisa 2012
22/02/12 03 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
21 ---------- Proceso deSeleccióneIntegración alempleo
CV-DR/G03 11
Reglamento de losComités de Expertos
06/06/12 02 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
22 -------- SGICH CV-DR/G03 12
Reglamento deJornadas y Horariosde trabajo
22/02/12 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano23 4.6.5 Proceso de
Estimulación Moraly Material
CV-DR/H03 02
Programa deacciones deestimulación moral yatención al hombre.
25/01/12 03 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
24 4.3.24.3.34.3.8
Proceso deOrganización delTrabajo
CV-DR/H03 03
Programa para larealización de losestudios del trabajo
25/01/12 02 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
25 4.3.9 SGICH - Plantilla de cargos 1/11/11 - DocumentalDigital
DirectorCapital
4.6.14.11.3a)
Humano
26 4.5.44.5.64.11.3
Proceso deCapacitación ydesarrollo
- Plan de Capacitaciónde la empresa
2012 - DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
27 4.4.74.5.54.8.34.8.44.11.3b)4.11.4g)4.11.2e)
SGICH CV-DR/J03 01
Convenio Colectivode trabajo
31/01/12 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
28 4.11.2f)
SGICH CV-DR/J 0303
Constitución delÓrgano de JusticiaLaboral de Base.
9/02/11 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano29 4.1.2 c) SGICH CV-DR/J
03 02
Lista Maestra deDocumentosInternos del Sistemade Gestión Integradode Capital Humanode la ECC de VillaClara
03/05/12 00 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
30 4.1.2 c) SGICH CV-DR/J03 04
Lista Maestra deDocumentosExternos del Sistemade Gestión Integradode Capital Humanode la ECC de VillaClara
24/02/12 00 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
Fecha de Elaboración: 15/06/2012Fecha deEmisión:15/06/2012
Elaboró:Nombre y Cargo: Maydel Santín MartínezEsp. B en Gestión de los Recursos Humanos
Aprobó:Nombre y Cargo: Jorge Rodríguez ConcepciónDirector de Capital Humano
31 4.1.2 d) SGICH CV-DR/J03 05
Listado de Controlde los Registros delSistema de GestiónIntegrado de CapitalHumano de la ECCde VC
03/05/12 00 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
32 -------- SGICH CV-DR/003 01
Catálogo de Normas 19/01/11 01 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano33 4.1.6 SGICH CV-DR/I
03 01Instrucción paradeterminar ClimaLaboral de laempresa
9/03/11 00 DocumentalDigital
DirectorCapital
Humano
Anexo 15. Ficha de proceso de gestión de Capital Humano. Fuente: Elaboración propia
Observaciones:El presente documento deroga la CV-DR/FICHA 03 Proceso Gestión de los RecursosHumanos en su Rev. 05 por realizársele modificaciones al documento en su totalidad.
Nombres y Apellidos Cargo/ Organización Firma y Fecha
Elaboradopor: Maydel Santín Martínez Esp. B Gestión de RRHH
19/01/2012
Revisado por:
Jorge Rodríguez Concepción Director Capital Humano20/01/2012
Yetzabel Banguela Romero Esp. B en Gestión de laCalidad. Esp. Principal
23/01/2012
Aprobado por: Gustavo Rodríguez Cordero Director General26/01/2012
DirecciónCapital Humano
MINISTERIO INDUSTRIA BASICA
UNIONCUBAPET
ROLEOEmpresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara
FICHA DE PROCESO.Gestión de Capital Humano
Código: CV-DR/FICHA 03
Rev.: 06Pág.: De:
Título:
PROCESO DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
DirecciónTécnica
Registro de ModificacionesCódigo: RCV-DT/P 01-01-01
Rev.: 01Pág.: 1 De: 1
No. Modificación Fecha Página Párrafo o línea
Índice.
No. Titulo. Pág.
1. Responsable del Proceso 4
2 Misión 4
3 Objetivos del proceso 4
4 Alcance 4
5 Entradas y Proveedores 4
6 Salidas y Clientes 4
7 Recursos necesarios 5
8 Competencia del personal 5
9 Indicadores de eficacia 5
10 Variables de control 5
11 Registros 5
12 Documentos 5
13 Flujograma del proceso 6
14 Control de los Registros 7
15 Anexos 8
1.0 Responsable del Proceso: Director de Capital Humano.2.0 Misión: Garantizar el Capital Humano competente que contribuya a la
eficacia del Sistema Integrado de Gestión y al cumplimiento de losobjetivos estratégicos con eficiencia económica.
3.0 Objetivos del proceso: Los objetivos se relacionan en el RCV-DR/FICHA03 Ficha de Indicadores.
4.0 Alcance: La Gestión del Capital Humano para todos los trabajadores de laEmpresa Comercializadora de Combustibles de Villa Clara.
5.0 Entradas y proveedores
ENTRADAS PROVEEDORESCapital humano contratado Todas las Direcciones y UEBsCapital humano de nuevoingreso
Fuentes externas e internas
Pro-forma de contrato Clientes externosConvenios con Terceros Clientes externosConvocatoria y Planes deCursos externos
Clientes externos
Títulos de cursos y/oadiestramientos vencidos
Clientes externos
Recursos Materiales yFinancieros
Presupuesto de gastos (economía)
Legislación laboral vigente(interna y externa)
Clientes externos y jurídico de la ECC deVilla Clara
Auditorías, Autocontroles eInspecciones
Auditores externos e internos
Objetivos de la empresa Actividad de Organización
6.0 Salidas y clientesSALIDAS CLIENTES
Capital humano competente Todas las Direcciones y UEBsCapital humano no idóneo Todas las Direcciones y UEBsContrato firmado Dirección Contable -FinancieraPrograma de Mejora del SIG Proceso de Medición, Análisis y MejoraEvaluadores de proveedores Proveedores de serviciosInformaciones a Organismosuperior y organismosexternos
Organismo superior y organismosexternos
Análisis de los indicadoreseconómicos y de gestión.
Proceso de Gestión por la dirección
7.0 Recursos necesarios:Recursos Humanos:
• Director de Capital Humano:1• Especialista Gestión de Recursos Humanos. Especialista Principal: 1• Especialista Gestión de Recursos Humanos: 3• Especialista Gestión de Recursos Humanos: 1
Recursos Materiales:• Locales de Trabajo: 3• Medios de Oficina• Medios de Computación
Recursos financieros:• Se cuenta con el presupuesto de gasto aprobado para la Dirección de Capital
Humano.
8.0 Competencia del personal: Experiencia y habilidades. (Ver perfil decompetencia).9.0 Indicadores de eficacia: Se relacionan en el RCV-DR/FICHA 03 Ficha de
Indicadores.10.0 Variables de Control: Se relacionan en el RCV-DR/FICHA 03 Ficha de
Indicadores.
11.0 Registros: Se relacionan en el RCV-DT/P 01-01-07. Listado de Controlde los Registros.
12.0 Documentos: Se relacionan en el RCV-DT/P 01-01-02; Lista de Maestrade documentos internos y en el RCV-DT/P 01-01-05; Lista de Maestra dedocumentos externos de la ECC de Villa Clara.
13.0 Flujograma del proceso
PLANIFICAR HACER CONTROLAR MEJORAR
Inicio
Solicitud de Fuerzade Trabajo.
Plaza anterior oCausa Baja.
-Convocatoriade plaza.-Bolsa de ReservaLaboral.-Perfil del Puesto deTrabajo.
- Entrevista inicial.-Chequeo Médico Prev.-Investigación Seg yProtección-Test psicométrico.-Selección de personal
-Análisis de losresultados por laComisiónReclutamiento.
-Inst. Inicial Gral.-Admisión al Empleo.-Programa de acogida.-Contrato de Trabajo.
-Evaluación deDesempeño.-DNC.-Plan de Capacitación-Estimulación Moral yMaterial.-Evaluación de laEficacia.
no
si
no
si
Fin
14.0Control de los Registros
Dirección Técnica
LISTADO DE CONTROL DE LOSREGISTROS
Código: RCV-DT/P 01-01-07
Rev.: 01Pág.: 1 De: 1
Código Título Rev./Fecha deVigencia
Responsable Tiempo deconservación
RCV-DR/FICHA 03 Ficha de
Indicadores
05/26/01/2012
Director deCapitalHumano.
2 años
15.0 Anexos
Anexo 1: Ficha de Indicadores
D Dirección
Dirección
Capital Humano
FICHA DE INDICADORES Código: RCV-DR/FICHA 03
Rev.: 05Pág.: 1 De: 1
Etapa Evaluada: _______________
Proceso: (1)
Objetivo: (2)
No.Objetivo
Indicadores deeficacia
FormadeCálculo
Valordereferencia
Prioridad
Rango deEficacia
Evaluación
FuentesdeInformación
Seguimiento yrepresentación
(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)
• Variables de Control: (12)
• Criterios de decisión.
Proceso Eficaz: Todos los indicadores de prioridad (I) al menos de Bien ysolo (1) con prioridad (II) con evaluación de Mal. (13)
Indicador P Valoralcanzado
Calificación ProcesoEficaz
Si No
(14) (15)
(16) (17) (18)
(19)
Objetivo Nro.:No. Tareas Fecha
CumplimientoResponsable Recursos
(20) (21) (22) (23) (24)
ACCIONES: Se tomarán acciones correctivas o de Mejoras cuando la evaluaciónde los objetivos y indicadores se evalúe de Regular y Mal. (25)
No. Motivo Descripciónde la AcciónCorrectiva
Responsable Plazo Recursos Beneficio
No. Descripción de lamejoras
Responsable Plazo Recursos Beneficio
(26) Nombre yApellidos
Cargo Firma Fecha
Elaboradopor:
Aprobadopor:
Leyenda:15. Nombre del proceso.16. Describir los objetivos específicos del proceso que respondan a los objetivos generales y a
la política.17. Plasmar el nro. de objetivo que corresponda.18. Definir los indicadores de eficacia a medir para cumplir con el objetivo. Nota: Se puede
definir uno o más indicadores.19. Plasmar la forma de cálculo para cada objetivo.20. Se detalla el valor de referencia a medir para cada indicador según el objetivo.
21. Para cada objetivo con su(s) indicador se coloca si es de prioridad uno(I) ó prioridad dos(II) a la hora de medir la eficacia del proceso.
22. El rango de eficacia se describe según el valor de referencia a obtener para la evaluacióna obtener.
23. La evaluación será de excelente, buena, regular y mal.24. Se describe de dónde proceden las fuentes de información para evaluar los indicadores en
correspondencia con el objetivo.25. Se plasma dónde se le dará seguimiento al cumplimiento de cada indicador y objetivo.26. Plasmar las variables a controlar para cada indicador.27. Criterios de decisión para declarar si un proceso es eficaz o NO.28. 15, 16, 17, 18, 19: Se coloca el indicador, la prioridad, el valor alcanzado, la calificación
obtenida y se marca con una (X) si el proceso fue eficaz o No.20, 21, 22, 23, 24: Para cada objetivo se coloca en la tabla el número, las tareas a realizarpara dar cumplimiento al objetivo, fecha de cumplimiento, responsable de cada tarea y losrecursos a utilizar.25. Se tomarán acciones correctivas o de Mejoras cuando la evaluación de los objetivos yindicadores se evalúe de Regular y Mal26. Plasmar el nombre y apellidos, cargo, firma y la fecha en que se elabora para el queevalúa y quién aprueba.
Anexo 16. Ficha de indicadores III Trimetre 2012. Fuente: Elaboración propia
Dirección
Capital Humano
FICHA DE INDICADORESCódigo: RCV-DR/FICHA 03
Rev.: 05Pág.: 43 de 217
Etapa Evaluada: __III Trimestre 2012__
Proceso: Gestión de Capital Humano
Objetivos
1. Lograr acciones de mejoras en la implementación del Sistema de Gestión Integrado del Capital Humano según la NC 3000: 2007.
2. Garantizar el crecimiento de la productividad del trabajo en relación al ingreso medio de los trabajadores, que logre la eficiencia económica de laempresa.
3. Lograr un clima laboral satisfactorio alcanzando un 96% de cumplimiento de las acciones planificadas.
No. Obj Indicadores deeficacia Forma de cálculo
Valor dereferenci
aPrioridad Rango de
Eficacia Evaluación Fuentes deInformación
Seguimiento yrepresentación
1
Porcentaje decumplimiento delplan de mejoracontinúa delSistemaIntegrado deGestión CapitalHumano.
Total deAccionesEjecutadas /Total deAccionesProgramadas X100.
> 85% II
> 85%
= 85 %
Entre65 y 84
< 64
Excelente
Bien
Regular
Mal
- Plan demejora
continúa delSistema
Integradode Gestión
CapitalHumano.
Trimestral
Consejo deDirección.
Revisiónpor la
Dirección.
2
Por ciento decumplimiento de laproductividad acumuladaen unidadesfísicas.
((Litros Comerc.real) /(Promedio detrabaj. real) /(Litros Comerc.Plan) /(Promedio detrabajadoresPlan))*100
> 100% I
> 100%
= 100 %
< 100 %
Excelente
Bien
Mal
-PlanOperativode Ventas.
-Indicadoresdel Balanceeconómico
Trimestral
Revisiónpor la
Dirección.
2
CorrelaciónSalarioMedioProductividad enunidadesfísicas.
(Por ciento desalario medio /Por ciento deproductividadsegún litros.comercializados)
< 1 I<1
1
Excelente
Mal
-PlanOperativode Ventas
-Indicadoresdel Balanceeconómico
TrimestralRevisión
por laDirección.
de laempresa
Porcentajedecumplimiento delPrograma deEstudios deOrganizacióndel Trabajo.
Total deAccionesEjecutadas /Total deAccionesProgramadas X100.
> 85% I
> 85%
= 85 %
Entre65 y 84
< 64
Excelente
Bien
Regular
Mal
- Programade Estudios
deOrganizació
n delTrabajo.
Trimestral
Consejo deDirección.
3
Porcentajede accionesdecapacitaciónejecutadas
(Total deacciones reales+Total deAccionesExtraplan /Total deaccionesplanificadas +Total deAccionesextraplan) *100.
> 95% II
> 95
= 95
Entre 90 y94
< 90
Excelente
Bien
Regular
Mal
-InformaciónTrimestral deCapacitación.
-Plan deCapacitación
Trimestral
Consejo deDirección.Revisión
por laDirección.
PorcentajedeTrabajadores
(Total detrabajadorescapacitados /
> 90% II 90%
< 90% Bien
-InformaciónTrimestral deCapacitación. Trimestral
Capacitados Total detrabajadores dela empresa) *100
Mal
Porcentaje detrabajadoresevaluados desuperior.
(Número detrabajadoresevaluados desuperior / Totalde trabajadoresa evaluar)* 100
> 96%
II
> 96
= 96
Entre90 y 95
< 90
Excelente
Bien
Regular
Mal
-Registrodel
Evaluado
ITrimestre
3
% de éxito dela selección
(Total detrabajadoresaceptados /Total detrabajadorespropuestos) *100
> 75% I
> 75
= 75
< 75
Excelente
Bien
Mal
-Acta dedecisión del
Director
-Comisiónde
Reclutamiento
Trimestral
Índice defluctuacióndel personalcaptado
Bajas delpersonalincorporado enel período /
< 1I
< 1
= 1
> 1
Excelente
Bien
Mal
-Registro detrabajadore
s quecausaron de
Trimestral
Promedio detrabajadoresdel período
Baja de laEmpresa
Índice deausentismo.
Fondo detiempo deinasistencia(Ausenciasautorizadas oinjustificadas)/Fondo detiempo máximoutilizable.
< 2.5I
< 2.5
> 2.5
Excelente
Mal
-InformaciónTrimestralde RR.HH
Trimestral
Revisiónpor la
Dirección.
Porcentajede accionesdeestimulaciónmoral a lostrabajadores.
(Total de accionesde estimulaciónmoral efectuadas /Total de acciones deestimulación moralplanificadas)* 100.
>92% I
> 92
= 92
Entre87 y 91
< 90
Excelente
Bien
Regular
Mal
-Informe delcumplimien
to delPrograma
de Accionesde
Estimulación Moral yPlan de
Atención alHombre.
Trimestral
Consejo deDirección.Revisión
por laDirección
Porcentajedelcomportamiento del Clima
(% de lasvariables) /Total devariables
> 86% I> 86
70-85< 69
BienRegular
Mal
-Encuestapara la
medición declima
Trimestral
Consejo deDirección.
Laboral. laboral.Revisión
por laDirección.
3
Porcentajede quejas yplanteamientos internosde lostrabajadores
# de quejasinternas conrespuesta x 100# de quejas internastotales
> 65% II
> 7060-7050-60< 50
ExcelenteBien
RegularMal
-Planteamie
ntosrecepcionad
os porescrito, vía
correo overbal decarácterinterno.
Trimestral
Consejo deDirección.Revisión
por laDirección.
Porcentajedecumplimiento del Plan deAtención alhombre.
(Total de accionesejecutadas / Total deaccionesplanificadas)* 100
> 97% I
> 97
= 97
Entre90 y 96
< 90
Excelente
Bien
Regular
Mal
-Informe delcumplimien
to delPrograma
de Accionesde
Estimulación Moral yPlan de
Atención alHombre.
Anual
Revisiónpor la
Dirección.
Índice deTotal detrabajadores < 4 I < 4 Excelente
-Información
Trimestral
Morbilidad. con certificadosmédicos / Totalde trabajadoresde la empresa
= 4
Entre 4y 7> 8
Bien
RegularMal
Trimestralde RR.HH
Variables de Control.1. Cumplimiento de la productividad.
2. Salario Medio y Productividad.
3. Cumplimiento del Programa de Estudios de Organización del Trabajo.
4. Cumplimiento de las acciones de capacitación ejecutadas.
5. Trabajadores capacitados.
6. Trabajadores evaluados de superior.
7. Total de trabajadores aceptados en la selección.
8. Bajas del personal incorporado en el período.
9. Tiempo de inasistencia (Ausencias autorizadas o injustificadas).
10. Acciones de estimulación moral. Cumplimiento del plan de estimulación moral.
11. Comportamiento del Clima Laboral.
12. Planteamientos internos de los trabajadores.
13. Cumplimiento del Plan de Atención al hombre.
14. Trabajadores con Certificados Médicos.
15. Cumplimiento del plan de mejora continúa del Sistema Integrado de Gestión CapitalHumano.
Criterios de decisión.
• Proceso Eficaz:
Indicador P Valoralcanzado
Calificación ProcesoEficaz
Si No
Por ciento de cumplimiento de la productividad acumulada enunidades físicas.
I 112.1 % Excelente x
Correlación Salario Medio Productividad en unidades físicas. I 0.9094 Excelente x
Porcentaje de cumplimiento del Programa de Estudios deOrganización del Trabajo.
I 100 % Excelente x
Porcentaje de acciones de capacitación ejecutadas II 128 % Excelente x
Porcentaje de Trabajadores Capacitados II 104.89 % Excelente x
Porcentaje de trabajadores evaluados de superior. II 97.43 % Excelente x
% de éxito de la selección I 100 % Excelente x
Índice de fluctuación del personal captado I No hay bajas del personalincorporado en el período.
Índice de ausentismo. I 2.3 Excelente x
Porcentaje de acciones de estimulación moral a lostrabajadores.
I 100 % Excelente x
Porcentaje del comportamiento del Clima Laboral. I 88.7 % Bien x
Porcentaje de quejas y planteamientos internos de lostrabajadores II 94 % Excelente x
Porcentaje de cumplimiento del Plan de Atención al hombre.I
100 % Excelente x
Índice de Morbilidad. I 3.89 Excelente x
Porcentaje de cumplimiento del plan de mejora continúa delSistema Integrado de Gestión Capital Humano.
II 100 % Excelente x
Proceso Eficaz
Objetivo Nro. 1: Lograr acciones de mejoras en la implementación del Sistema de Gestión Integrado del Capital Humano según la NC3000: 2007.
No. Tareas Fecha Cumplimiento Responsable Recursos
1 Lograr la Implementación Estratégica del Programa deIdentidad Visual. Permanente Dtor Cap. Hum Materiales de
Oficina2 Aplicar el Diagnóstico de Perfeccionamiento Empresarial. III Trimestre Dtor Cap. Hum Materiales de
Oficina3 Cumplimiento del Programa de Trabajo para el SIG. Permanente Dtor Cap. Hum Materiales de
Oficina4 Chequear la correcta confección de las Evaluaciones
trimestrales del Desempeño. III Trimestre Dtor. Cap. Hum Materiales deOficina
Objetivo Nro. 2: Garantizar el crecimiento de la productividad del trabajo en relación al ingreso medio de los trabajadores, que logre la
eficiencia económica de la empresa.
No. Tareas Fecha Cumplimiento Responsable Recursos
2 Chequear que el cumplimiento de la Productividad del Trabajosea superior al Salario Medio. Mensual Dtor. Cap. Hum Materiales de
Oficina
Objetivo Nro. 3: Lograr un clima laboral satisfactorio alcanzando un 96% de cumplimiento de las acciones planificadas.
No. Tareas Fecha Cumplimiento Responsable Recursos
1 Garantizar el cumplimiento del Programa de Estimulación Moraly Atención al hombre. Mensual Dtor. Cap. Hum Materiales de
Oficina
ACCIONES:No. Motivo Descripción de la Acción
CorrectivaResponsable Plazo Recursos Beneficio
No. Descripción de la mejoras Responsable Plazo Recursos Beneficio
Nombre y Apellidos Cargo Firma Fecha
Elaborado por: Maydel SantínMartínez
Esp. B en Gestión deRecursos Humanos
05/10/12
Aprobado por: Yetzabel BanguelaRomero
Esp. B en Gestión deCalidad. Esp. Principal.
05/10/12
Anexo 17. Mapa de procesos del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano de la ECC de Villa Clara. Fuente: Elaboración
propia
Anexo 18. Programa de auditoría 2012. Fuente: Registro del SIG de la ECC VC.
Dirección Técnica
PROGRAMA ANUAL (AÑO 2012) DE AUDITORÍAS INTERNAS A LOSSISTEMAS DE GESTIÓN
Código: RCV-DT/P 02-01-03
Rev.: 04Pág. De:
Observaciones:
Aprobado por el Acuerdo No. 778 del Consejo de Dirección con fecha 07/12/2011 en el acta Nro 51.
Nombres y Apellidos/Cargo Firma Fecha
Elaborado por: Yetzabel Banguela Romero/Especialista de Calidad
Enrique Suarez García/Auditor interno.
Revisado por: Hortensia Pérez Valdés /Directora Técnica
Aprobado por: Gustavo Rodríguez Cordero /Director General
No Proceso/Área/Actividada Auditar Ámbito E F M A M J J A S O N
1 Proceso deOperaciones.
§ Verificar la eficacia delproceso de operaciones ysu conformidad con lodescrito en el SGC.
§ Uso y destino final de losproductos combustibles. 3/
12 a
l 21/
12
2 Gestión del CapitalHumano:ð Dirección General;ð Operaciones y Mtto;ð Comercial;ð Compras;ð Transporte;ð Técnica y
laboratorios;ð Logística y servicios;ð Evaluación-
Inspección;ð Contabilidad y
finanzas.
§ Verificar conformidad de lagestión del CapitalHumano con los requisitos.especificados en lasnormas cubanas de lafamilia NC 3000.
§ Requisitos punto 6.2 de lanorma ISO 9001:2008.
§ Requisitos punto 4.4.2 dela norma ISO 14001:2004.
§ Requisitos punto 5.2 de lanorma ISO/IEC17025:2006.
27/2
al 2
/3
No Proceso/Área/Actividada Auditar Ámbito E F M A M J J A S O N
3 Medición, Análisis yMejora.Normalización, Metrologíay Control de la Calidad:
Actividad de contratación:
Satisfacción del clientes:
§ Disponibilidad de normastécnicas y su conocimientopor el personal.
§ Plan de Calibración yVerificación de equipos demedición.
§ Cumplimiento de losrequisitos de la normaISO/IEC 17025 en elLaboratorio Calibración.
§ Programa Intercomparacióncon otros laboratorios.
§ Verificación delcumplimiento del Programade Inspección y Ensayos deProductos (Gráfico deControl Analítico).
§ Verificación de la eficacia dela actividad.
§ Verificar la eficacia de laactividad y su conformidadcon lo descrito en el SGC.
27/2
al 2
/3
No Proceso/Área/Actividada Auditar
Ámbito E F M A M J J A S O N
4 Logística • Verificación de la eficaciade la actividad de lacontratación.
• Verificar la eficacia de laactividad y su conformidadcon lo descrito en elSGC.(Disminución de losinventarios, tiempo derespuestas a lassolicitudes, etc.)
2/04
al 2
7/04
5 Comercialización • Verificación de la eficaciade la actividad de lacontratación.
• Verificar la eficacia de laactividad y su conformidadcon lo descrito en el SGC.(Actividad de aceitesusados, conciliación con losorganismos, etc.)
2/04
al 2
7/04
No Proceso/Área/Actividada Auditar
Ámbito E F M A M J J A S O N
6 Gestión de la Seguridady Salud Ocupacional en:ð Dirección General;ð Operaciones y Mtto;ð Comercial;ð Compras;ð Transporte;ð Técnica y
laboratorios;ð Logística y servicios;ð Evaluación-
Inspección;ð Contabilidad y
finanzas;ð Capacitación;
§ Verificar conformidadde la gestión de laseguridad industrial y lasalud ocupacional conlos requisitosespecificados en lafamilia de las normascubanas NC- 18001.
§ Accidentalidad. Reportede incidentes.
§ Uso de los Equipos deProtección Personal.
§ Sistema de proteccióncontra -incendios.
§ Plan de Emergencia.
27/2
al 2
/3
7 Gestión Energética en:ð Operaciones y Mtto;ð Comercial;ð Compras;ð Transporte;ð Técnica y
laboratorios;ð Logística y servicios;ð Evaluación-
Inspección.
§ Verificar elcumplimiento de lagestión energética deacuerdo con losrequisitos regulatoriosaplicables almismo.(Resolución 60)
§ Planificaciónenergética.
§ Control sobre losportadores energéticos.
§ Cumplimiento Plan deAhorro de Energía yAgua.
§ Indicadores deeficiencia energética.
24/
09 a
l 28/
09
No Proceso/Área/Actividada Auditar
Ámbito E F M A M J J A S O N
8 Gestión Ambiental yGestión de laInnovación en:ð Dirección General;ð Operaciones y Mtto;ð Comercial;ð Compras;ð Transporte;ð Técnica y
laboratorios;ð Logística y servicios;ð Evaluación-
Inspección;ð Contabilidad y
finanzas;ð Capacitación.Gestión Ambiental
Gestión de la Innovación
§ Cumplimiento de laPolítica y Objetivosambientales.
§ Identificación de losaspectos ambientales.Cumplimiento delPrograma Ambiental.
§ Sistema de recolección ydisposición de aceitesusados.
§ Verificar conformidad dela Gestión Ambiental deldepósito 440 y Almacéntecnológico de GLP conlos requisitos de la normaISO 14001:2004.
§ Cumplimiento de lalegislación vigenterelacionada con losdesechos reciclables.
§ Norma UNE 166002 EX.§ Fórum y ANIR.
19/1
1 al
23/
11
No Proceso/Área/Actividada Auditar
Ámbito E F M A M J J A S O N
9 Gestión por laDirección.
.
§ Verificar de manera integralen toda la organización laconformidad de losSistemas de Gestión con losrequisitos especificados enlas normas cubanas NC-ISO 9001:2008, NC-ISO14001:2004, NC-ISO/IEC17025:2006 y normascubanas de la familia NC3000 y NC-OHSAS 18001.
24/9
al 2
8/9
10 ð Autocontrol Parcialde los procesos delSGICH.(Organización delTrabajo, Seleccióne Integración,Capacitación yDesarrollo,Evaluación delDesempeño,Estimulación Moraly Material yAdministraciónRecursosHumanos).
§ Verificar conformidad de lagestión del Capital Humanocon los requisitos.especificados en las normascubanas de la familia NC3000.
§ Requisitos punto 6.2 de lanorma ISO 9001:2008.
§ Requisitos punto 4.4.2 de lanorma ISO 14001:2004.
§ Requisitos punto 5.2 de lanorma ISO/IEC 17025:2006.
27/2
al 2
/3
27/2
al 2
/3
Leyenda:D/M al D/M (días del mes) Auditoría planificada Auditoría realizada Auditoría de seguimiento
Anexo 19. Plan de Mejoras 2012. Fuente: Registro del SIG de la ECC VC.
Observaciones:
Aprobado por el Acuerdo No.792 del Consejo de Dirección con fecha 27/12/2011 en el acta Nro. 54.
Nombres y Apellidos/Cargo Firma Fecha
Elaborado por: Yetzabel Banguela Romero/Especialista de Calidad/ECC de Villa Clara 23/12/2011
Revisado por: Hortensia Pérez Valdés /Directora Técnica/ECC de Villa Clara 26/12/2011
Aprobado por: Gustavo Rodríguez Cordero/ Director General/ECC de Villa Clara 27/12/2011
Dirección Técnica
MINISTERIO INDUSTRIA BÁSICAUNIÓN CUBAPETRÓLEO
Empresa Comercializadora de Combustibles de Villa ClaraPLAN
Medición, Análisis y Mejora
Código: CV-DT/B 02 01
Rev.: 02
Pág.: De:
PLAN DE MEJORAS. 2012
No Mejoras a realizar Plan de Acciones Responsable Fecha deCumplimiento
Recursos Estado deCump.
Proceso Comercialización
1Incluir al SGC laactividad decomercialización de GLP.
Elaboración e implementaciónde los documentos.
-Especialista deCalidad/Esp.Principal.-Director UEBComercialización.
Noviembre 2012Planificación
de lasacciones
2
Diagnosticar el estadotécnico de las 68 balasde GLP que sonpropiedad de la empresay están siendo usadaspor diversos clientes.
Diseño del programa de visitaa los lugares donde seencuentran ubicadas las balasde GLP y realizar diagnostico.
-Director UEBComercialización.-Jefe de Grupo deGLP.
31/08/2012
Transporte/Planificaciónde gasto de
presupuesto.(Contrato
conterceros).
Proceso Transporte
1
Identificar el área deparqueo de roturasimprevistas y que debencontinuar viajes.
Identificar mediante rayaamarilla el área destinada aesta actividad.
EspecialistaExplotación. 31/08/2012
Pintura,fuerza detrabajo ybrocha.
2Identificar el área deparqueo de los autosligeros.
Identificar mediante el númerode chapa las áreas deparqueo de los autos ligeros.
EspecialistaExplotación. 31/08/2012
Pintura,fuerza detrabajo ybrocha.
3Mejorar la imagen delparqueo para camionescisternas.
Mitigar los impactosambientales al pavimentomediante la limpieza de losderrames de lubricantes ycombustibles en el momentode producirse.
-Jefe de Tráfico.
- EspecialistaExplotación.
Permanente
Recipientepara
recolección,escoba ymaterial
absorbente.
No Mejoras a realizar Plan de Acciones Responsable Fecha deCumplimiento
Recursos Estado deCump.
Proceso Operaciones
1
Exponer en soporte duro elmapa del depósito 440.(Canalizaciones/tanques dealmacenamiento decombustibles y lubricantes).
Estudio del levantamientorealizado por la empresaGeocuba.
-Director de la UEBOperaciones Mantenimiento.
-Jefe de Operaciones.
IVTrimestre/2012 PC
2
Realización de la tareatécnica para la remodelacióndel cargadero de lubricantesy para la recepción deAceites usados.
Elaboración y presentaciónde las tareas técnicas.
-Jefe de Mtto.-Especialista enMantenimiento einversiones.
-Jefe de Operaciones.
IVTrimestre/2012 PC
Proceso Compra
1Alcanzar el III nivel decategorización dealmacenes.
Cumplir con los requisitosestablecidos para estacondición.
Director UEBLogística. 28/12/2012 -
2
Incrementar la culturarelacionada con la recogida,almacenamiento y entrega dedesechos sólidos reciclablesa la ERMP.
Realizar las entregas de losdesechos sólidosreciclables en los ciclosestablecidos.
Director implicado. Permanente Transp.
Realizar la entrega delconduce al área económicauna vez efectuada ladisposición final de losdesechos sólidosreciclables.
Director implicado. Permanente -
No Mejoras a realizar Plan de Acciones Responsable Fecha deCumplimiento
Recursos Estado deCump.
Proceso Gestión de Capital Humano
1
Fortificar ladivulgación delSGICHimplementado enla empresa y suimportancia paraalcanzar el éxitosostenido.
Divulgación delSGICH en la ECC deVilla Clara a través delos canales decomunicaciónestablecidos en laempresa para lograrla mejora continua delsistema.
-Director de CapitalHumano(Comunicador y Esp.en Capacitación).
Permanente
Matutinos/Periódico "El
Petrolero"/Charlas/Sueltos/Talleres deSistema Integrado
de Gestión
2
Integración de losSofwares de lasactividades degestión de CapitalHumano.
Integrar todos losmódulos en el nuevoprogramaautomatizadodiseñado para lagestión de CapitalHumano.
-Director de CapitalHumano-Directora Técnica(Grupo Informática)
IV Trimestre2012 PC
3
Unificación delprocedimiento parala capacitación ydesarrollo delCapital Humanocon elprocedimiento parala capacitación enmateria de SST.
Incluir en elprocedimiento decapacitación delCapital Humano loestablecido en la NC702:2009 sobre laformación de lostrabajadores enmateria de SST.
-Director de CapitalHumano (Esp. enCapacitación)-Directora Técnica(Esp. Seguridad ySalud del Trabajo).
II Trimestre2012
PC, impresora,hojas
No Mejoras a realizar Plan de Acciones Responsable Fecha de Recursos Estado de
Cumplimiento Cump.Proceso Mantenimiento
1
Disponer del sistema deaterramiento del edificioadministrativo y en elAlmacén Tecnológico deGLP.
Apoyar con personalcalificado la actividad quese realizará por terceros.
-Jefe de Mtto.- Especialista enMantenimiento einversiones.
Diciembre2012
Mano de ObraCalificada
2Reparación capital detanques 21,23 17 y 19
- Reparación capital-Prueba Hidráulica-Soldaduras y conexionesPintura
Jefe de Mtto 4to Trimestre
Tuberías,codos, nudos
Electrodo,oxigeno,Juntas,
Platillos ypintura
3Mejorar el Sistema deabasto de agua a la Plantade Fregado.
- Desmantelar el sistemaviejo.- Crear caseta para lanueva posición.- Realizar las conexioneshidráulicas.- Conexiones Eléctricas.
Jefe de Mtto 1er Trimestre
Tubos,Electrodo,oxigeno,
Planchas deTecho,
cemento,áridos etc
4
Reparación de losparachoques en el área dedescarga de cilindros Enla Planta de GLP
- Diseñar un dispositivo- Trabajos de Soldadura- Trabajos de carpintería- Fijación del Dispositivo- Fundición del Área
Jefe de Mtto 2do Trimestre
Oxigeno,Electrodos,
Tuercas,Cemento,
Áridos,Madera
No Mejoras a realizar Plan de Acciones Responsable Fecha deCumplimiento
Recursos Estado deCump.
Proceso Medición, Análisis y Mejora.
1
Preparar auditoresinternos para losSGC, SGSST, SGA,SGLV y SGICH.
Gestionar cursos deauditores internos en la OTN.
-Especialista enCapacitación.
Convocatoria decursos en estas
materias pororganismos
competentes.
Presupuestode gasto.
2
Evaluación delcumplimiento delcierre de las noconformidadesderivadas deauditorías internas yexternas
Seguimiento a las noconformidades derivadas deauditorías internas yexternas.
-Todos los directores.-Especialista Gestión dela Calidad. Mensual Personal
capacitado
Proceso Gestión por la Dirección
1
Emplear en la tomade decisiones yasignación de tareasel resultado de losindicadores de cadaproceso.
Evaluar trimestralmente elresultados de los indicadores
-Directora Técnica/RDCde los Sistemas deGestión.-Director General.-Todos los Directores.
Trimestralmente. Informaciónactualizada
2
Analizartrimestralmente eldesempeño de losSistemas de Gestiónimplementados en laECC de Villa Clara.
Evaluar trimestralmente eldesempeño de los Sistemasde Gestión implementadosen la ECC de Villa Clara.
-Todos los Directores.-Especialista de Gestiónde la Calidad. EP
Trimestralmente. Personalcapacitado.
Discusión de los resultadosalcanzados en el Consejo deDirección.
Directora Técnica/RDCde los Sistemas deGestión.-Director General.
Identificar acciones demejoras y fijar fecha decumplimiento.
-Todos los Directores.-Especialista de Gestiónde la Calidad. EP
Anexo 20. Informe de auditoría de certificación del SGICH. Fuente: ONN octubre/ 2012
