título: procedimiento para implementar el sistema de
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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tesis presentada en opción al Título Académico de Máster en Ingeniería Industrial
Mención Recursos Humanos
Título: Procedimiento para implementar el Sistema de Gestión Integrada
de Capital Humano en la Empresa de Fabricación y Reparación de
Equipos y Medios de Pesar (PEXAC)
Autora: Ing. Daysy Irene Barreto Quijano
Tutor: Dr. C. Allán Francisco Aguilera Martínez
Santa Clara
2014
Pensamiento
“...lo fundamental es que seamos capaces de
hacer cada día algo que perfeccione lo que
hicimos el día anterior …”
CHE
Dedicatoria
A mi familia, especialmente:
A mi papá que aunque no se encuentra físicamente, estará presente
eternamente en cada paso de mi vida,
A mi mamá, por su inmenso amor y estar siempre cuando la necesito,
A mi único hijo por ser mi inspiración y mi gran motivo de vivir,
A mi esposo por su comprensión y por permitir compartir nuestras
vidas,
A Yare que también es mi familia y que tanto la quiero,
A mis dos hermanas y mis adorables sobrinos(as) que también son
parte de mi vida,
A mis cuñados que son los hermanos varones que no tuve y que
siempre están disponibles para ayudarme,
A todos los AMO
Agradecimientos
Agradezco a todas las personas de las que recibí apoyo e hicieron
posible la realización de este sueño, en especial:
A mi tutor Dr. C. Allán Aguilera Martínez, por haber confiado en mí y
brindarme sus valiosos conocimientos, dedicándome cuanto tiempo fue
necesario para culminar la investigación,
A los trabajadores de PEXAC por su participación y apoyo
incondicional,
A todos los profesores de la maestría por sus conocimientos y
experiencias,
A mi hermosa familia que siempre me ha apoyado para que pueda
superarme profesionalmente,
Muchas Gracias
Resumen
El Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH), es uno de los sistemas que
las organizaciones deben diseñar y aplicar para lograr atraer, retener y desarrollar
permanentemente a sus trabajadores. Su adopción debe ser una decisión de la alta
dirección y su implementación constituye un reto para las entidades. A consecuencia se
desarrolla la presente investigación, cuyo objetivo es diseñar y aplicar un procedimiento
para implementar el SGICH en la Empresa de fabricación y reparación de equipos y
medios de pesar (PEXAC) específicamente en la División PEXAC de Villa Clara a partir de
las NC 3000-3002. Con este propósito se realiza una revisión del estado del arte y de la
práctica en el tema, se diseña un procedimiento general y sus procedimientos específicos
que parten de la caracterización y del diagnóstico inicial de la gestión de recursos
humanos (GRH) a fin de conocer su estado actual y los niveles de integración. Durante la
investigación se utilizaron un conjunto de métodos y técnicas ingenieriles y de búsqueda
de información que permitieron concluir con el diseño de los procedimientos específicos
que en la evaluación de los módulos alcanzaron menor nivel de integración interna como
capacitación y desarrollo, autocontrol, competencias laborales y evaluación del
desempeño.
Índice
Introducción……………………………………………………………………………..….. 1
Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación…………………………... 6
1.1.- Introducción…………………………………………………………………………. 6
1.2.- Antecedentes históricos……………………………………………………………. 7
1.3.- La gestión de recursos humanos, evolución y aplicación en el sistema
empresarial………………………………………………………………………..…
10
1.4.- La gestión estratégica de los recursos humanos. Interdependencia entre la
estrategia corporativa y la estrategia funcional………………………………….
13
1.5.- La integración de los sistemas de gestión de la calidad y de recursos
humanos: el SGICH desde las Normas Cubanas NC 3000- 3002: 2007……..
14
1.6.- Módulos del modelo de gestión de capital humano. Conceptualización......... 18
1.6.1.- Las competencias como centro del sistema de gestión…………………... 21
1.7.- Análisis de diferentes metodologías y procedimientos para el diseño del
SGICH en el sistema empresarial cubano………………………………..……..
22
1.8.- La gestión de capital humano desde el proyecto de lineamientos de la
política económica y social cubana………………………………………………
24
1.9.- Conclusiones parciales del capítulo.…………………………………………….. 26
Capítulo 2. Diagnóstico de la situación actual de la GICH. Instrumentos
aplicados………………………………………………………………………………….…
27
2.1.- Introducción……………………………………………………….……………....... 27
2.2.- Breve caracterización de la organización objeto de estudio………..…………. 27
2.2.1.- Caracterización de la fuerza laboral…………………………………………. 30
2.3.- Diagnóstico de la actividad de recursos humanos en la división PEXAC de
Villa Clara……………………………………………………………………………
31
2.3.1.- Diagnóstico enfocado a los requisitos generales que establece en las
NC 3000, 3001 y 3002:2007………………………………………………….
32
2.3.2.- Resultados obtenidos con la aplicación de la herramienta de
diagnóstico en lo referente a garantizar las premisas para la
implantación del SGICH……………………………………………………….
35
2.3.3.- Resultados obtenidos con la aplicación de la herramienta de
diagnóstico en lo referente al comportamiento de los módulos que
conforman el SGICH……………………………………………………..…....
37
2.4.- Diagnóstico enfocado a la implantación del sistema de gestión del
capital humano previsto en el Decreto Ley 281 de 2007…………….…………
42
2.5.- Diagnóstico enfocado al cumplimiento de los requisitos referentes a la
actividad de recursos humanos que establece la NC ISO 9001:2008
Sistemas de gestión de calidad….………………………………………….……..
44
2.6.- Resumen del diagnóstico realizado……………………………………….…..…. 45
2.7.- Conclusiones parciales del capítulo…………………………………………..….. 46
Capítulo 3: Aplicación de un procedimiento para implementar el SGICH en la
división PEXAC de Villa Clara…………………………………………………………….
47
3.1.- Introducción…………………………………………………………….…………... 47
3.2.- Proceso de diseño e implementación………………………………….……….... 47
3.2.1.- Diseño y mejora de los procedimientos específicos……………………….. 52
3.2.1.1.- Procedimiento específico de capacitación y desarrollo………………. 52
3.2.1.2.- Procedimiento específico para las competencias laborales y la
evaluación del desempeño ………..…………………………………….
63
3.2.1.3.- Procedimiento específico para el autocontrol……………..…………... 71
3.3.- Conclusiones parciales del capítulo…………………………..…………………. 80
Conclusiones generales……………………………………………………..……….…... 82
Recomendaciones………………………………………………….……………………... 83
Bibliografía………………………………………………………………..…………….…...
Anexos………………………………………………………………………..……………...
1
Introducción
La historia de la administración ha sido testigo del surgimiento y uso de diversos modelos
para la GRH en distintas organizaciones (Harper y Lynch, 1992); (Chiavenato, 2002);
(Cuesta, 2005); (Morales, 2007); entre otros, la mayoría de estos modelos han surgido
como respuesta a la creciente competencia en el mundo industrializado, donde las
empresas se han visto obligadas a luchar por un lugar ventajoso en el mercado y para ello
han tenido que encaminar su estrategia en el perfeccionamiento de su capital humano
como eslabón distintivo , es por eso que estos modelos si bien contribuyen a la obtención
de ganancias, carecen de integración estratégica, y el capital humano es concebido de
una manera ambigua y no como lo que en realidad es, el protagonista de cualquier
organización, quien aporta habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos,
percepciones, etc, el único recurso vivo y dinámico de la misma, quien es capaz de
valerse por sí mismo y decidir el manejo del resto de los recursos, quien al final va a
determinar la efectividad de cualquier actividad en cualquier entidad.
Según (Cuesta, 2005), la ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo
globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del siglo XXI, no radicará en sus recursos
materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos
financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las
empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y
gestión de sus recursos humanos.
En la actualidad la turbulencia y competitividad del marco empresarial exige de los
sistemas de producción y de servicios, de un capital humano (CH) mucho más preparado
y comprometido, con la responsabilidad y creatividad suficientes para hacer suyo los
problemas de la entidad y enfrentarlos con las soluciones que mejor respondan a cada
situación en particular. Por lo antes expuesto, la eficiente gestión del capital humano
(GCH), se ha convertido en el pilar de la mayoría de las estrategias que se toman en las
empresas de la actualidad, pues solo son competitivas aquellas organizaciones cuyo
capital humano cuentan con la motivación, las competencias, y el desempeño necesario
en la ejecución de sus funciones.
2
Según el criterio de varios autores (González, 2012); (Torres 2012); (Pérez 2012) y
(Varela 2012), en Cuba se presenta hoy un contexto favorable para el cambio en la GCH,
dado por el proceso de perfeccionamiento empresarial, el redimensionamiento de la
economía cubana, las nuevas normativas en materia de CH, la formalización de la Red
Nacional de Capital Humano, entre otras.
En relación a las nuevas normativas, se trata del Modelo Cubano de Gestión Integrada de
Capital Humano, en el cual se establecen pautas sustancialmente diferentes de trabajo,
con el objetivo de encaminar a las empresas al logro de su gestión integral y resultados de
eficiencia y eficacia.
La aparición de las NC 3000-3002:2007 para el diseño del SGICH permite conducir
paulatinamente a las organizaciones cubanas a acciones para su implementación, se
facilita su adopción al contar con un modelo adecuado a la realidad cubana. Sin embargo
su materialización en un sistema propio requiere de la revisión de literatura referida al
objeto de estudio que permita analizar conceptos y categorías, metodologías,
herramientas y experiencias, de manera que se pueda establecer la base teórica
necesaria donde fundamentar la investigación (Rosabal, 2011).
El Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH), es uno de los sistemas que
las organizaciones deben diseñar y aplicar para lograr atraer, retener y desarrollar
permanentemente a sus trabajadores, para de esta forma materializar los objetivos
estratégicos propuestos. Su adopción debe ser una decisión de la alta dirección y su
implementación incluye la búsqueda de soluciones a los problemas, conjuntamente con la
toma de decisiones, en las cuales deben estar involucrados, activamente, los trabajadores
y la organización sindical correspondiente.
La División PEXAC de Villa Clara inmersa en esta problemática, realiza ingentes
esfuerzos para profundizar en su actuación estratégica y para mejorar la efectividad
interna de su gestión, cuenta en la actividad de recursos humanos con un trabajo sólido;
pero aún carece de la visión estratégica necesaria en la Gestión de los RH, la cual se
encuentra insuficientemente integrada con la estrategia empresarial.
3
La División PEXAC de Villa Clara no se encuentra aplicando el perfeccionamiento
empresarial, posee la contabilidad certificada, tiene elaborado el diagnóstico ambiental,
tiene implementado el Sistema de Gestión de la Calidad, pero aún no ha logrado su
certificación, no obstante es de interés de la alta Dirección diseñar e implementar su
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano según las Normas Cubanas 3000,
3001, 3002 de 2007: SGICH, implantación de la Norma Cubana ISO 9001: 2008 Sistemas
de Gestión de la Calidad. NC 18001 de Sistema de Gestión de Seguridad y Salud del
trabajo y NC 14001 sobre los Sistemas de Gestión Medioambientales.
El análisis de la información recopilada y el estado actual de la empresa permite definir
como situación problemática que no se encuentra diseñado un Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano en la División PEXAC de Villa Clara conforme a la familia de
la NC 3000:2007 lo que ha traído como consecuencia contradicciones entre los sistemas
actuales que conforman la GRH, la no existencia de interrelación entre los mismos,
duplicidad de información así como la falta de integración de la estrategia de GRH con la
estrategia empresarial.
De lo anteriormente expuesto se deriva como problema científico: ¿Cómo diseñar los
diferentes procedimientos del SGICH en la División PEXAC de Villa Clara, a partir de las
exigencias de la NC-3000-3002:2007, en correspondencia con las necesidades y
realidades del país?
Por lo que se propone como objetivo general: Aplicar un procedimiento para implementar
el SGICH en la División PEXAC de Villa Clara a partir de las normas cubanas 3000-3002:
2007, integrado a la estrategia empresarial, en correspondencia con las necesidades y
realidades del país.
Objetivos Específicos:
1. Analizar los fundamentos teóricos metodológicos que sustentan los estudios sobre
el sistema de gestión integrado de capital humano.
2. Diagnosticar el estado actual de las actividades y elementos que integran el SGCH
en la División PEXAC de Villa Clara, a partir de técnicas validadas.
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3. Aplicar los diferentes procedimientos para implementar el SGICH en la División
PEXAC de Villa Clara según la NC 3002: 2007.
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, se formula la hipótesis de la
investigación siguiente: a partir del diseño e implementación de los procedimientos de
GCH acordes al SGICH en la División PEXAC de Villa Clara, es posible garantizar una
mejor interrelación entre los diferentes módulos del mismo y la gestión empresarial.
Se utilizaron para la realización de este trabajo diferentes métodos teóricos de
investigación:
Histórico- lógico: Permitió hacer un estudio de la gestión integrada de Capital Humano,
centrada en los procesos claves de la gestión de los recursos humanos.
Analítico-sintético: Estuvo presente desde el primer momento en el estudio de la
bibliografía seleccionada, así como permitió profundizar en los fundamentos generales de
la Gestión Integrada de Capital Humano centrada en los procesos claves de la gestión de
los recursos humanos.
Inductivo-deductivo: Se logró establecer las principales tendencias del tema en el mundo y
en Cuba y validar el procedimiento propuesto, lo que permitió corroborar la hipótesis
planteada.
Tránsito de lo abstracto a lo concreto: Se empleó a partir de ideas que sirvieron de base al
estudio del tema y posibilitó llevarlo al plano del Capital Humano en la División PEXAC de
Villa Clara.
La comparación y generalización: Se emplearon como procesos mentales para el análisis
de la información recibida lo que permitió conocer la situación del tema a nivel
internacional y cómo se comporta en Cuba.
Métodos y técnicas del nivel empírico: Encuesta, cuestionario, análisis de contenido de
documentos, observación.
Métodos matemáticos: Análisis porcentual.
Métodos Estadísticos: Se construyeron gráficos con la finalidad de establecer relaciones
5
entre los distintos factores de medición para las listas de chequeos aplicadas.
Aportes y valor de la investigación:
1. La empresa podrá contar con una herramienta para implementar el SGICH que
presupone la integración estratégica empresarial, lograr los resultados
organizacionales previstos sobre la base de nuevas formas de gestión, mayor
eficiencia y productividad en el desarrollo de las actividades claves de la empresa y
por consiguiente una mayor satisfacción de los clientes.
2. Valor teórico: El valor teórico de este trabajo está directamente vinculado a la
novedad científica que parte de la adecuada aplicación de los procedimientos
diseñados derivados de la investigación, la ampliación de los conocimientos
adquiridos, la búsqueda de información detallada en la bibliografía más actualizada y
las fuentes disponibles. En el trabajo se determina un procedimiento para la
implementación del SGICH, sobre bases sólidas y fundamentadas científicamente, que
integra indicadores operativos y estratégicos.
3. Valor metodológico: Con el trabajo se obtienen conocimientos que pueden ser
empleados en la disciplina de Gestión de Capital Humano en la carrera de Ingeniería
Industrial. Se provee de un procedimiento de utilidad práctica el cuál se puede utilizar
por otras empresas con similares características.
4. Valor social: Radica en su contribución a la mejora de la calidad de vida y seguridad
en el trabajo, a la potenciación del factor humano que es objeto y sujeto en este
proceso de gestión, mejor servicio a los clientes, mayor eficiencia y productividad en el
desarrollo de todas las actividades que tributan a una mayor riqueza y el bienestar
social.
La investigación está estructurada en diferentes partes las cuales por orden de aparición
se mencionan a continuación: Introducción, Capítulo 1: Marco teórico referencial de la
investigación, Capítulo 2: Diagnóstico de la situación actual de la gestión del capital
humano. Instrumentos aplicados, Capítulo 3: Aplicación de un procedimiento para
implementar el SGICH en la División PEXAC Villa Clara, Conclusiones,
Recomendaciones, Bibliografía y Anexos.
6
Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación
1.1 Introducción
En el presente capítulo se recoge de forma sintetizada el criterio de diversos autores y se
realiza un análisis de la bibliografía relacionada con el tema objeto de estudio. Se tratan
en el mismo, aspectos relacionados con la evolución histórica de los procesos de gestión
de capital humano y la situación actual de la gestión de recursos humanos en la empresa
cubana tomando como base fundamental la familia de las NC-3000:2007.
El camino que siguió la autora para efectuar las investigaciones preliminares sobre el
estado del arte y de la práctica en lo referente al Sistema de Gestión Integrado de Capital
Humano permite plantear en forma inicial el hilo conductor y la estructura del marco
teórico. Lo cual se plantea tomando como indicación referencial los aspectos que se
describen en la Figura 1.
Figura 1: Hilo conductor del marco teórico referencial de la investigación.
Fuente: Elaboración propia.
El SGICH en el Sistema Empresarial Cubano.
La integración de los sistemas de gestión de calidad y de capital humano: el SGICH desde la NC 3000-30002:2007.
Análisis de diferentes metodologías y procedimientos para el diseño del SGICH en el Sistema Empresarial Cubano.
La gestión de capital humano desde el Proyecto de Lineamientos de la Política Económica y Social Cubana.
Evolución histórica de los procesos de gestión de capital humano
Antecedentes históricos.
La gestión de recursos humanos, evolución y aplicación en el sistema empresarial.
La gestión estratégica de los recursos humanos. Interdependencia entre la estrategia corporativa y la estrategia funcional.
Módulos del modelo de Gestión de
Capital Humano. Conceptualización.
Estado del Arte
Marco Teórico Referencial de la Investigación
Estado de la Práctica
7
1.2 Antecedentes históricos.
Aunque algunos autores admiten que el tratamiento elemental a los problemas de la
administración de personal se conocen desde el comienzo de la historia, en mayor escala
en el continente europeo, muchos de ellos afirman que la Administración de Personal o
Gerencia de Recursos Humanos, como materia de rasgos científicos y democráticos,
procuradora de aquella eficiencia y armonía tanto en los gobiernos como en las empresas
privadas, se corresponde con las vivencias de las décadas iniciales del siglo XX, en la
mayor parte de sus contenidos modernos.
En el continente americano, específicamente en los Estados Unidos, Frederick Winslow
Taylor y Elton Mayo, con los aportes que efectuaron en su momento, fueron los
predecesores de la moderna Administración de Personal. Taylor elaboró un sistema de
organización racional del trabajo, que fue ampliamente expuesto en su obra “The Principles
of Scientific Management (1911), en un planteamiento integral que posteriormente fue
conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación
positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas
de producción industrial. A este método se le llamó “Organización Científica del Trabajo”.
La administración de personal comienza a ser una rama especializada de la administración
científica desde que el propio Taylor y Henry Fayol, complementados por Elton Mayo,
Roethlitisberger, y muchos otros, se dieron cuenta de que la eficiencia, la justicia y el
bienestar de todos los componentes de una entidad derivaban esencialmente de una
adecuada combinación de los principios y técnicas de la producción, de las aspiraciones
justas de los empleados y de los ideales compartidos de los dirigentes y sus subordinados.
De los llamados “principios de organización y coordinación” desarrollados por Taylor y
Fayol como parte esencial de la administración científica, ha tomado la Administración de
Personal, para sus propios fines, determinados criterios y elementos, como son los de:
autoridad, escala
Jerárquica, uniformidad en las asignaciones de trabajo, justicia compensatoria, supremacía
del interés social frente a los intereses individuales y de grupos, contacto horizontal directo,
entre otros.
Según (Morales, 2002) - El concepto "Administración de Personal" desde el criterio de
8
varios autores, es el siguiente:
(Ortueta, 1987).- Tramitaciones de altas y bajas bien llevadas, expedientes pulcramente
recogidos y legislación laboral correctamente aplicada.
(Martínez, 1995).- Pago de la nómina y cumplimiento de una serie de trámites burocráticos
en relación con el personal.
(Ferriol, 1996).- Gestionar la confección y pago de nóminas, el control de asistencia,
realizar los trámites legales en relación con las contrataciones como actividades más
importantes.
Puede observarse que las anteriores definiciones carecen de enfoque sistémico y se
centran en tareas por separado o funciones de carácter rutinario y burocrático relacionadas
con la remuneración de los trabajadores, el control de la disciplina laboral, el ausentismo y
otras, esta función podía ser desempeñada por un órgano específico especializado o ser
asumida por otro aparato de la empresa, el enfoque que seguía era el de reacciona ante
hechos ya pasados, no tenían visión estratégica ni enlace con los objetivos que se trazaba
la organización.
Con el avance de la ciencia y la técnica, surge el concepto "Administración de Recursos
Humanos", puede señalarse la definición de varios autores referenciados por (Pérez, 2010)
y ttp://www.monografias.com/trabajos11/metemp/metemp.shtml
(Chiavenato, 1988).- La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control
de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas,
alcanzando objetivos relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
(Stoner, 1989).- Función administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocación,
adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización.
(Ortueta, 1987).- Propósito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia entre
nuestras previsiones y los hechos que a diario se suceden.
(Páez, 1991).- Diseñar establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en
materia de personal facilitando varias funciones como selección, entrenamiento,
clasificación, remuneración, promoción, desarrollo, seguridad relaciones y comunicación.
9
(Pereda, 1995).- Ayudar a definir los objetivos de recursos humanos, diseñar los planes
que permitan alcanzarlos, llevar a cabo las acciones previstas en los momentos oportunos
y aplicar los controles necesarios para comprobar que se están consiguiendo los
resultados previstos, e introducir en caso contrario las modificaciones oportunas.
Los conceptos aportados por los autores consultados acerca de la administración de
recursos humanos coinciden en algunos puntos tales como: la consideran como una
función empresarial o administrativa, apareciendo elementos perfectamente identificados
con el ingreso y mantenimiento de los individuos en las organizaciones, se observa un
primer paso en la conciliación de los objetivos individuales y organizacionales por lo que
comienza a observarse la influencia del enfoque estratégico, aparecen ya los primeros
pasos en el carácter preventivo de las funciones de Recursos Humanos, cosa que no
ocurría en el concepto anterior, se comienza a pensar en la persona como ente activo
dentro de la organización, con necesidades y aspiraciones personales que la organización
debe contribuir a satisfacer.
(Ferriol, 1996).- Se entiende como la actividad que se realiza en la empresa para: Obtener,
formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere.
Diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos, que coordinen los
esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consignen de la forma más eficaz
posible. Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen
en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que
den sentido, coherencia, motivación y dedicación.
(Pereda, 1995).- Se refiere a todas las decisiones y acciones directivas relativas a las
características de la relación entre la organización y sus empleados.
La gestión de recursos humanos ya posee un carácter estratégico, dedica espacio a la
organización del proceso de aprendizaje, actúa de forma proactiva y tiene como puntos de
referencia la satisfacción y motivación del personal.
Referenciando lo planteado por (González, 2003).- En las concepciones más modernas se
dice de no considerar al hombre como un recurso, sino como el factor clave dentro de la
organización y al sistema que abarca la actividad del hombre dentro de la organización
“Gestión Integral del Capital Humano
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1.3 La gestión de recursos humanos, evolución y aplicación en el sistema
empresarial.
En el pasado siglo XX ocurrieron cambios en los procesos productivos que transformaron
el contenido y el concepto del trabajo, la calidad y el papel del factor humano, que
trascienden hasta el presente. Su segunda mitad fue testigo de la industrialización de la
ciencia y la conversión de ésta en una actividad industrial. Los avances en la computación,
la energía nuclear y el conocimiento del código genético, sentaron las bases para lo que
se conoce como la tercera revolución industrial, ampliando las posibilidades productivas
de la ciencia y el desarrollo de importantes sectores como la electrónica, materiales
reactivos, la biotecnología, las comunicaciones y las tecnologías de la información.
La creciente mecanización y automatización de los procesos productivos es una resultante
del desarrollo del capital, cuya máxima apropiación de ganancia es su aspiración. En este
proceso, cantidades mayores de trabajadores van abandonando la producción directa para
desempeñar funciones de supervisión de los procesos productivos.
El agotamiento de este modelo extensivo de desarrollo, acompañado por la acumulación
de los logros de la ciencia y la tecnología, fueron creando las bases para el tránsito hacia
formas intensivas de desarrollo económico, como la que ocurre en la actualidad, donde al
modelo de consumo establecido, se incorporan los adelantos de la tercera revolución
científico técnica y el sistema de motivación laboral que permita la reproducción del capital
en condiciones de competitividad en el menor tiempo posible.
La evolución de la gestión de recursos humanos ha estado condicionada por estos
procesos, y en gran medida, es consecuencia de esta situación. Según (Morales, 2007)
Autores como (Beer, 1997) reconocen que los cambios económicos ocurridos en el
entorno ejercieron presiones que obligaron a las empresas “a una atención más
institucional a las personas, una perspectiva de plazo más larga para administrar a la
gente y la consideración de los empleados como un activo potencial en vez de solo un
costo variable”.
La gestión estratégica de los recursos humanos nace a inicios de la década de los ochenta
como consecuencia de las aportaciones efectuadas por la dirección estratégica, con vista
11
a mejorar la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno.
Sin embargo, la gestión estratégica de los recursos humanos adquiere mayor auge
cuando (Porter, 1987), adelanta que el manejo de los recursos humanos puede contribuir
a que una empresa obtenga ventajas competitivas mediante la reducción de los costos, el
aumento de las fuentes de productos y diferenciación del servicio o ambos,
condicionándolo a que estas actividades sean dirigidas a partir de una perspectiva
estratégica.
(Edvinsson y Malone, 1997) refiriéndose al capital intelectual, comparan la empresa con
un árbol cuyos frutos son visibles y ocultas sus raíces, para sentenciar que tanto la
empresa como el árbol pueden morir si solamente son atendidos sus frutos,
descuidándose las raíces que son sus valores ocultos. Tal metáfora equivaldría a valorar
al iceberg, por su punta y no por lo que se encuentra debajo del agua, que la sostiene.
En la actualidad, cuando los factores en los que tradicionalmente han sustentado la
competitividad de las empresas son fácilmente imitables, los recursos humanos se
identifican como fuente de ventaja competitiva para la empresa (Itami, 1991); (Lado y
Wilson, 1994); (Wright y colegas, 1994); (Kamoche, 1996); (Barney y Wright, 1998);
citados por (Morales, 2007).
Diferentes autores coinciden en señalar la importancia de las interrelaciones entre las
prácticas de recursos humanos que deben utilizarse conjuntamente, ya que con sus
efectos combinados es como la empresa logra los mayores beneficios.
(Chiavenato, 2002) plantea que la economía del conocimiento como contraposición a la
economía del trabajo es la gestión estratégica de las competencias culturales de recursos
humanos y de las capacidades organizacionales, teniendo mayores implicaciones en la
supervivencia de la empresa. Por tanto, la capacidad de operar cambios en la cultura y
comportamientos se convertirá en la base del desarrollo empresarial a largo plazo,
además de constituir el camino para obtener ventajas competitivas. Señala que el tercer
milenio apunta a cambios cada vez más acelerados e intensos que influyen mucho en las
organizaciones y en su estilo de administrar con las personas.
12
A la gestión de recursos humanos competen todas las actividades en las que influyen o
son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es función integral de la
empresa u organización, y no de un departamento o área específica.
Las actividades claves de GRH hoy son muchas y diversas como expresa el modelo
funcional de (Harper y Lynch, 1992). Dichas actividades habrán de diseñarse en plena
armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las
políticas u objetivos consecuentes. Otro modelo funcional de amplia aplicación resulta ser
el de (Beer, 1990 y colaboradores), el que enfatiza cuatro políticas y áreas de igual
denominación, las que abarcan todas las actividades claves como las indicadas en el
modelo de (Harper y Lynch, 1992). En el modelo de (Beer, 1989) la influencia de los
empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre
restantes áreas o políticas de recursos humanos.
El estudio de los modelos contemporáneos de gestión estratégica de los recursos
humanos muestra el carácter unidireccional de éstos, su enfoque reactivo, falta de
integración externa con la estrategia empresarial y de integración interna, entre los propios
procesos de recursos humanos. Revela sus contradicciones, entre ellas, la de concebir las
personas como principal ventaja competitiva de la empresa y al mismo tiempo prescindir
de ellas en virtud de las leyes del mercado, exclusión de la cual da fe el hecho de que, al
no ser dueños de los medios de producción, los trabajadores no tienen un rol protagónico
en la toma de decisiones y mucho menos en la apropiación del resultado de su trabajo.
Contrario a eso, en el sistema empresarial cubano se han venido introduciendo medidas
dirigidas a mejorar la gestión con determinado grado de orientación estratégica. El
perfeccionamiento empresarial, como nuevo modelo de gestión y dirección, es una
inaplazable tarea en nuestra economía, con el objetivo de incrementar la eficiencia y
competitividad de las empresas, sobre la base del otorgamiento y el control del ejercicio de
facultades, y el establecimiento de políticas, principios y procedimientos que propendan al
desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos sus jefes y
trabajadores.
13
1.4. La gestión estratégica de los recursos humanos. Interdependencia entre la
estrategia corporativa y la estrategia funcional.
En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una
gestión estratégica de recursos humanos son: la consideración de que son un recurso
decisivo en la competitividad de las organizaciones; el enfoque sistémico o integrador en
la GRH y la necesidad de que exista coherencia entre la misma y la estrategia
organizacional (Cuesta, 2005). Por ende, se entenderá por gestión estratégica de los
recursos humanos el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante
la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales considerando las
interacciones con el entorno.
Para entender el alcance y extensión de la estrategia de recursos humanos debe
comenzarse por entender lo que es estrategia corporativa o global.
La estrategia, es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables y
de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en
la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el
entorno actual y futuro (Gárciga, 1999). La jerarquización por niveles de la estrategia
empresarial responde a las necesidades prácticas de mejorar la dirección frente a un
entorno cada vez más turbulento, y sobre todo en empresas de multiactividad, donde esta
práctica permite analizar mejor su realidad y tomar decisiones con más elementos de
juicio, ya que son diferentes sus aspiraciones, sus recursos y capacidades internas y las
influencias del entorno.
En presencia de empresas diversificadas se mencionan tres niveles de formulación
estratégica: corporativa global, de la unidad estratégica de negocio (UEN) y las
funcionales (Gárciga, 1999); (Menguzatto, 1991). La formulación estratégica en estos tres
niveles no puede ser considerada nunca como homogénea para todo tipo de empresa,
siempre debe tenerse en cuenta las características específicas en cada caso.
Según (Cuesta, 2005), la estrategia corporativa global es la que se formula en la cumbre
estratégica de una organización, es decir, en el más alto nivel de dirección. A este nivel
corresponde principalmente decidir sobre los principales objetivos, en cuáles actividades
14
participar, cuáles vías y formas de crecimiento adoptar, acerca de la obtención,
distribución y aprobación de los recursos para lograr los objetivos, realizar el análisis
estratégico de la cartera de negocios, realizar la segmentación estratégica, la selección de
mercados, productos y tecnologías y cumplir con la función racionalizadora del capital. Sus
objetivos están centrados en que a partir de una visión de conjunto, se logre maximizar el
potencial de rendimiento futuro de los recursos y capacidades.
En el tercer nivel se encuentran las estrategias funcionales, que incluye los objetivos,
estrategias y políticas de cada área funcional de la UEN. Sus principales objetivos son:
cómo utilizar y emplear los recursos y competencias dentro de cada área funcional y
aprovechar sinergias estratégicas, incluye el conjunto de programas y proyectos
estratégicos para alcanzar los objetivos del segundo nivel.
La estrategia de capital humano es una estrategia funcional y al esclarecerla se establece
en el mediano, largo y corto plazo como gestionar este capital que la organización requiere
para lograr sus metas, garantizando así su alineación. La misión y visión de esta área
funcional definen, de qué manera se debe garantizar el capital humano demandado en el
presente y futuro, capaz de lograr un desempeño superior con compromiso y calidad
crecientes e impulsar a la organización hacia estadios superiores. Así deben esclarecerse
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades a partir de la realización de un
diagnóstico estratégico de RH y en correspondencia definir políticas, áreas de resultados
claves, objetivos estratégicos y de trabajo y planes de acción.
1.5. La integración de los sistemas de gestión de la calidad y de capital humano: el
SGICH desde las Normas Cubanas 3000-3002:2007.
El signo distintivo de estos tiempos lo constituye la integración de sistemas. En eterna
búsqueda de las ventajas competitivas sostenibles, de “la eterna juventud empresarial”,
nacen, se desarrollan y mueren muchos enfoques y paradigmas de gestión que pretenden
brindar soluciones más o menos científicas y/o prácticas a esta problemática y así
contamos con el enfoque de la calidad total, la gestión del cambio, la gestión del
conocimiento y la información, la gestión del riesgo, la dirección estratégica, la gestión por
competencias, entre otros. La máxima a lograr entonces no es adoptar un único enfoque
sino integrar, hasta donde sean posibles estas filosofías, atemperando cada propuesta,
15
evaluando y mejorando de manera que cada sistema propio sea diferenciador y aportador
de la efectividad buscada.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del
producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la
mayor parte de las organizaciones (Mertens, 2000). El mismo se define como "Un proceso
de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente
en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente,
logrando con ello mayor productividad” (ISO 9000: 2000).
Las normas ISO 9001, que son las que se certifican, exigen elaborar la documentación
relacionada a los procesos de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño y
capacitación y un sistema de gestión de recursos humanos por competencias,
independientemente del enfoque que adopte, requiere modificar sus procesos los que
podrán ser coincidentes o exceder, las necesidades anteriores. Sin embargo el hecho de
que los procesos modificados bajo el enfoque por competencias formen parte del sistema
de calidad, estrecha sus relaciones y mejora los resultados de ambos.
Se puede afirmar que ambos sistemas aportan beneficios para la empresa (Mertens,
2000). Cabe destacar que la implantación de las normas ISO 9000 culminan en un
proceso de certificación, el cual asegura a la institución portadora el reconocimiento de
que desarrolla sus procesos desde una perspectiva de gestión de la calidad, siendo un
claro mensaje para los clientes sobre la alta probabilidad de que se garantice la
satisfacción a sus necesidades. Este sistema logra el mejoramiento de la gestión, y se
dinamiza a partir de un efectivo marco de relacionamiento institucional en el que prime la
convicción sobre la necesidad de trabajar bien; de hacerlo bien desde el comienzo. Este
aspecto, que descansa en la gestión del capital humano, pasa por la adopción de medidas
de carácter organizacional que fomenten la cultura de la calidad y faciliten la asunción de
todos los involucrados. Para ello se necesita desarrollar acciones de capacitación que
permitan a los trabajadores alcanzar los estándares de productos esperados y
documentados, de ahí la principal conexión.
Por otra parte, la calidad total es la fase superior del término calidad. Esta filosofía
16
proporciona una concepción global que fomenta la mejora continua en la organización y el
involucramiento de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo. Es también una estrategia que busca garantizar, a largo plazo,
la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su
competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y
la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de
todo el personal bajo nuevos estilos de liderazgo. El proceso de conversión de personas
comunes y corrientes a trabajadores excelentes se logra si las personas muestran
aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se proponga. Esta forma de proceder
distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente, así como gestionarlo según
el enfoque de competencias (Aranguiz, 2005).
Como parte de los esfuerzos que Cuba hace por facilitar e impulsar la adopción de este
efectivo enfoque de gestión ya están elaboradas y aprobadas la familia de Normas
Cubanas NC 3000-3002: 2007, Diseño e implementación del Sistema de Gestión
integrada de Capital Humano. Cuenta con tres normas, la 3000 referida al vocabulario, la
3001 al diseño y la 3002 a la implementación. Aunque en ellas se detallan objeto y campo
de aplicación, referencias normativas, términos y definiciones y los requisitos generales a
cumplir por las partes involucradas, esto no garantiza la total fiabilidad y eficacia de los
sistemas propios diseñados.
El mismo se basa en familia de las normas ISO 9000, las NC 18000 sobre Seguridad y
Salud del Trabajo y las NC 14000 sobre Sistema de Gestión Ambiental de manera que el
diseño e implementación de este sistema es consecuente con estas normas y en
correspondencia es un sistema integrado desde sus inicios.
El diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano
(SGICH), sobre la base de la mejora continua, debe estar integrado con la estrategia de la
entidad para alcanzar un desempeño organizacional y un desempeño laboral superior (NC
3000-3002: 2007). Su propósito es facilitar la introducción y desarrollo de este sistema
sobre la base de la mejora continua y en correspondencia con la estrategia de la entidad.
Su aplicación dependerá de factores tales como la estrategia de recursos humanos, la
complejidad de la estructura y los procesos de producción o servicios que realizan y el
17
sector de la economía donde se desarrollan entre otros.
El Modelo Cubano se basa en las competencias laborales y está integrado por un conjunto
de procesos interrelacionados que se muestran en la figura 2.
Figura 2: Esquema del Modelo Cubano para el diseño e implementación de un SGICH.
Fuente: NC 3000-3002:2007
El SGICH es más que la suma simple de sus partes o procesos claves, es una nueva
cualidad surgida de la interacción de sus partes. Por ello, no basta con definir cuales
procesos deben desarrollarse y como, sino como se interconectan e interrelacionan, como
ocurre el proceso de evaluación y mejora y que sistema de indicadores expresan su
efectividad. (Aranguiz, 2007).
Así en la NC 3000:2007, Vocabulario se definen como concepto del Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano: “Sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos,
18
metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos herramientas y técnicas
que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y
externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un
desempeño superior y el incremento de la productividad del trabajo”.
Entre los requisitos generales que se declaran encontramos:
Su adopción debe ser una decisión estratégica de la entidad.
Exige elaborar como documentos obligatorios la política de RH y los objetivos, el
manual de gestión, los procedimientos imprescindibles y todos los que se requieran
y los registros.
La alta dirección debe liderar la formulación, integración e implementación de los
procesos de gestión de recursos humanos.
Debe asegurarse la participación de los trabajadores y que existe su consenso.
Los dirigentes y técnicos de RH deben ser competentes
Debe existir un clima laboral satisfactorio.
1.6 . Módulos del modelo de gestión del capital humano. Conceptualización.
El diseño del SGICH es un proceso que después de aplicada la tecnología de diagnóstico
tiene continuidad en el diseño e instrumentación de los modelos de gestión. Hasta la
actualidad están definidos y normados 9 de ellos, cada uno con su conceptualización
específica:
Organización del Trabajo: Se define como la adecuada integración de los trabajadores
con la tecnología, los medios de trabajo y los materiales, mediante un conjunto de
métodos y procedimientos que se aplican para trabajar de forma armónica y racionalmente
con niveles adecuados de seguridad y salud, que garantizan la calidad del producto o del
servicio prestado y el cumplimiento de los requisitos ergonómicos y ambientales
establecidos. (Decreto Ley 252, ¨Sobre la continuidad y fortalecimiento del sistema
empresarial cubano¨.)
Es el examen sistemático de los métodos para realizar las actividades, con el fin de
mejorar la utilización eficaz de los recursos. Kanawaty, G ( OIT )
Es la actividad esencial para lograr la máxima productividad, eficiencia y eficacia en la
empresa. (Morales, 2009).
19
Seguridad y salud del trabajo: Orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura
para que el trabajador desarrolle su labor eficientemente, en adecuadas condiciones
ergonómicas y con el mínimo de riesgos que eviten sucesos y daños que puedan afectar
su salud e integridad, el patrimonio de la empresa y el medio ambiente. (Morales, 2007).
El sistema de seguridad y salud del trabajo en cada empresa se audita y certifica por parte
de la Oficina Nacional de Normalización, según las normas 18001, diseñadas para la
gestión de seguridad y salud del trabajo, alineadas con las ISO 14001 (Gestión Ambiental)
y las ISO 9001 (Sistema de Gestión de Calidad)
Selección e integración: Es el conjunto de normas, procedimientos y formas de
actuación mediante las cuales la empresa atrae, recluta, selecciona, mantiene y desarrolla
el capital humano necesario para el éxito de su estrategia y desempeño. Es un proceso
continuo y planificado, que permite la integración del trabajador al colectivo laboral en su
dimensión humana y productiva.
Idoneidad demostrada y competencias laborales: Son la base del SGICH, simbolizan lo
que es, lo que hace y lo que debe lograr la empresa, así como sus vínculos existentes
entre sus trabajadores.
Idoneidad demostrada: es el principio por el que se rige la administración para la
determinación del ingreso de los trabajadores al empleo, su permanencia y promoción, así
como su incorporación a cursos de capacitación y desarrollo.
La competencia laboral: Es el conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,
basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y
del colectivo laboral, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de
servicios de la empresa. Es requerimiento esencial que esas competencias sean
observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la empresa.
Existen infinidad de conceptos de competencias formuladas por expertos, instituciones
gubernamentales y organizaciones internacionales dedicadas a la formación,
normalización y certificación, como son las de (Agudelo,1998); (Bunk, 1994); (Ducci,
1997); (Gallart, 1997); (Gonzci, 1996); ( Le Boterf, 1998); (Merterns, 1996); (Priego, 1998);
(Kochanski, 1998) etc. según cada autor, modelo o campo de aplicación, por ello se
asume un sistema conceptual según la NC 3000:2007, Vocabulario.
20
Capacitación y desarrollo: Proceso continuo, basado en el diagnóstico o determinación
de necesidades de cada trabajador, la capacitación se dirige a desarrollar la idoneidad
demostrada y las competencias laborales en función de los objetivos y la estrategia
empresarial.
La condición de entidad de aprendizaje permanente, que otorga el MTSS a las empresas
que reúnan todos los requisitos establecidos, es la calificación más avanzada de las
transformaciones que debe experimentar la actividad de capacitación en su contribución al
desarrollo del capital humano en la empresa socialista.
Evaluación del desempeño: Es el proceso continuo y periódico de evaluación a todos los
trabajadores del cumplimiento de la idoneidad demostrada, las competencias y los
resultados del trabajo para lograr los objetivos de la empresa, es la base para elaborar el
plan de formación y desarrollo. Actúa como vehículo para la puesta en práctica de la
estrategia y la obtención con eficiencia, eficacia y calidad de las metas de la empresa. Sin
la evaluación del desempeño no hay desarrollo individual.
Ingresos monetarios y estimulación moral: Son aquellos que aseguran la motivación y
el desempeño superior de cada trabajador y del colectivo laboral.
La correcta determinación de los sistemas de pago, en relación directa con la naturaleza
del trabajo, las características técnicas organizativas y de control de las diversas
actividades de la economía, son consustanciales al principio socialista de distribución,
donde cada cual reciba en correspondencia con su aporte, es decir el pago por la calidad y
cantidad del trabajo.
Las formas y sistemas de pago resultan del análisis de la organización de la producción de
bienes y servicios, y de las medidas tomadas a partir de los estudios de organización del
trabajo, teniendo en cuenta las exigencias técnicas, productivas y los objetivos a alcanzar,
para lograr la motivación de los trabajadores por la labor que realizan y una mayor
eficiencia.
Comunicación empresarial: Es para garantizar la información y comunicación interna y
externa con el entorno.
21
La integración estratégica de la gestión del capital humano con la participación efectiva de
los trabajadores solo puede lograrse mediante procesos de comunicación que logren
establecer consenso y unidad de acción en la empresa para materializar la estrategia,
asimilar y desarrollar las competencias necesarias, la innovación, la solución de
problemas. La dirección formula, aplica y controla el sistema de comunicación de la
empresa.
Este módulo tiene un carácter global, al intervenir en todos los sistemas, actividades y
procesos de la empresa, para la GCH adquiere una significativa importancia, porque va
dirigido a estimular su acumulación y reproducción a escala ampliada, como principal
activo de la entidad.
Autocontrol: Es aquel modelo dirigido a comprobar los resultados del SGICH y su
impacto en el logro de los objetivos y estrategia de la empresa.
Los principios que sustentan el autocontrol son preventivos, educativos y promotores de
valores. Asegura que las políticas de la organización estén bien conformadas, se cumplan
y no se distorsionen. Servirá para medir su impacto en los usuarios, proveedores, otras
entidades, el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y en los propios
trabajadores. Es planificado, sistémico y periódico.
1.6.1. Las competencias como centro del sistema de gestión.
La gestión por competencias se visualiza como un enfoque integral que contribuye
efectivamente al desarrollo organizacional y así lo refieren numerosos autores
internacionales y cubanos que destacan la relevancia de la gestión de recursos humanos
en el contexto actual de las organizaciones, caracterizado por cambios constantes
(Aranguiz, 2005); (Armenteros, 2004); (Cuesta, 2002 y 2003); (Alles, 2000); (Chiavenato,
1988).
Dentro del sistema de gestión de capital humano se ha evidenciado un aumento en la
aplicación de un nuevo enfoque que ha logrado sustituir a los sistemas tradicionales y se
ha convertido en uno de los principales modelos utilizados en los procesos de selección y
formación, planes de carrera y sucesión, procedimientos de evaluación y recompensa; se
hace referencia al enfoque de gestión por competencias o enfoque de competencias que
22
no sólo resulta de gran utilidad sino que se caracteriza por su elevado potencial y brinda
posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos. (Saiz, 2008).
A pesar de ser Cuba un país en desarrollo, no existen los problemas de otros en la
formación, siendo reconocido la calidad y carácter innovador de su sistema educativo, por
lo que se cuenta con profesionales y técnicos muy capaces (Cuesta, 2002), esta temática
ha alcanzado gran importancia, debido a que las competencias laborales: constituyen
herramientas para el desarrollo del capital humano, como base de los procesos de
capacitación-entrenamiento-experiencias necesarias; desarrollan los valores de las
personas, más allá de los intereses individuales y de la organización, para estar en función
de los valores de nuestra sociedad; contrarresta la posible subutilización de la calificación,
aprovechando mejor la inversión en educación; permite adecuar más fácilmente las
diferencias entre las demandas de las organizaciones y las graduaciones de los distintos
niveles de enseñanza; complementan los calificadores que serán puestos en vigor, a partir
de los requerimientos de los puestos de trabajo y las organizaciones; etc.
Los objetivos que se persigue con la gestión por competencias laborales en las empresas
nacionales son:
Que los trabajadores participen de un verdadero proceso de mejora continua.
Actuar sobre las debilidades internas con una formación efectiva.
Lograr una capacitación elevada, que tenga un impacto en el desempeño superior
de las personas.
Enriquecer la cultura del trabajo, entre otros.
1.7. Análisis de diferentes metodologías y procedimientos para el diseño del SGICH
en el sistema empresarial cubano.
A criterio de la autora de la presente investigación el diseño de metodologías y
procedimientos para llevar a cabo la implementación del Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano ha sido una temática de investigación importante y novedosa en el
sistema empresarial cubano, pues los valiosos resultados que aporta al mejoramiento
23
continuo de forma general, han motivado a varios autores a diseñar su propio SGICH que
depende entre otros factores, de la estrategia de la organización, del nivel de desarrollo
para la Gestión Integrada de Capital Humano, de la complejidad de la estructura
organizativa y de los procesos de producción o servicios que realizan.
Autores como (Rosabal, 2011) y (Rivero, 2012) proponen los pasos siguientes:
Paso 1: Diagnóstico estratégico de capital humano.
Paso 2: Estrategia funcional.
Paso 3: Diseño y estandarización del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.
Paso 4: Implementación.
Paso 5: Evaluación, seguimiento y mejora.
(Pérez, 2010) en su procedimiento consideró las tres etapas siguientes:
Etapa I – Diagnóstico.
Etapa II – Diseño.
Etapa III – Implantación.
(Fernández, 2010) propone en su procedimiento cuatro etapas que son:
Etapa I - Planificación y Organización.
Etapa II – Elaboración de procedimientos documentados obligatorios según NC- 3001:
2007, NC 9001: 2008 y NC- 18001:2005.
Etapa III – Implementación.
Etapa IV – Medición análisis y mejora.
Como se puede observar todos estos autores definen sus procedimientos a partir de fases
y/o etapas siguiendo un orden lógico similar, sin embargo cualesquiera de estas
propuestas esta autora considera que no recogen explícitamente en dichas etapas o
pasos acciones encaminadas a preparar a todo el personal para asimilar, facilitar y
24
participar de manera activa en todo el proceso de cambio que debe gestionarse para
lograr la plena integración y alineación del trabajo de las áreas, sin lo cual la correcta
aplicación de las NC 3000-3002 en la organización objeto de estudio no sería posible.
1.8. La gestión del capital humano desde el proyecto de lineamientos de la política
económica y social cubana.
Las Normas Cubanas para el SGICH, NC 3000-3002:2007 integran los términos y
definiciones más utilizados en los diferentes procesos, establecen los requisitos generales,
propios de cada módulo y específicos que tienen que cumplir las organizaciones y
constituyen premisas imprescindibles para el diseño e implementación del sistema.
La utilización correcta de estas normas será un requisito indispensable para avanzar en la
implementación del modelo económico y social en correspondencia con los principios del
socialismo en Cuba. Este modelo será llevado a cabo por el capital humano que ha creado
el sistema social actual. Se aprecia que las normas referidas están contempladas desde la
introducción del proyecto de lineamientos, donde se trata el tema de la planificación como
elemento primario y las plantillas infladas aspecto que se corresponde con la planificación
del capital humano planteado en la NC3000:2007.
Planificación del capital humano: conjunto de actividades del proceso que permiten prever
escenarios, evaluar determinadas situaciones, manejar los costos, seleccionar recursos,
determinar las etapas y medios, documentar las propuestas y elaborar planes que lleven a
la organización a disponer del capital humano necesario para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Otro de los aspectos que es abordado en el proyecto de lineamientos es la motivación por
el trabajo y la distribución del ingreso como problemas de mayor impacto en la eficiencia
económica. Cada una de las organizaciones debe realizar su estrategia empresarial
teniendo en cuenta que: “Si la empresa deliberadamente o por omisión, ignora las
necesidades de las personas que la constituyen se haría culpable frente a la comunidad
social, y tarde o temprano sufriría las consecuencias”. (Proyecto de Lineamientos de la
Política Económica y Social del Partido y La Revolución, 2010)
En el proyecto mencionado se abordan disimiles aspectos referidos en la norma cubana
NC 3000-3002:2007 en varios de sus módulos de competencias laborales como son:
25
Estimulación moral y material
Capacitación y Desarrollo
Seguridad y Salud en el Trabajo
La autora considera que un buen diseño del SGICH tributa a los lineamientos:
Capacitación y Desarrollo( Cap. I Lineamiento 04; Cap. V Lineamiento 129 y
138; Cap. VI lineamiento 150, 153 y 172)
Organización del trabajo ( Cap. I Lineamiento 04, 07, 08; Cap. II Lineamiento 41;
Cap. VI lineamiento 150, 169 y 172)
Estimulación Moral y Material (Cap. I Lineamiento 19, 20 y 23; Cap. II
Lineamiento 41; Cap. V Lineamiento 139; Cap. VI Lineamiento 170)
Selección e Integración (Cap. VI Lineamiento 167)
Competencias Laborales (Cap. I Lineamiento 20; Cap. IV Lineamiento 116; Cap.
V Lineamiento129; Cap. VI Lineamiento 167 y 169)
Evaluación del desempeño ( Cap. I Lineamiento 20; Cap. VI Lineamientos 142;
Cap. VI lineamiento 169 y 170)
Seguridad y salud del trabajo (Cap. V Lineamiento 129; Cap. VI lineamiento 154
y 159)
Comunicación Institucional ( Cap. I Lineamiento 04; Cap. VIII Lineamiento 254)
Autocontrol ( Cap. I Lineamiento 05, 08, 12, 19 y 20; Cap. II Lineamiento 41;
Cap. VI Lineamientos 142 y 170; Cap. VII Lineamientos 179)
Se destaca que lo importante en la aplicación de las normas NC 3000-3002: 2007 es
hacerlo correctamente debido a su plena vigencia, su importancia en las condiciones
actuales y en la aplicación del proyecto de lineamientos de la política económica y social
del VI congreso del PCC.
En el VI Congreso del PCC como resultado de la discusión en las 5 comisiones de trabajo
que fueron creadas, se apreció de forma general la importancia y la necesidad de que el
hombre debe prepararse como motor impulsor para la implementación de los lineamientos
que en todo momento están enfocados a procesos de gestión para acoplar todas las
acciones que permitan el funcionamiento correcto de las medidas que se tomen y tracen el
camino a un futuro de desarrollo para la sociedad cubana poniendo como premisa
26
fundamental y decisiva al hombre y las herramientas de trabajo pues Cuba cuenta con
prestigiosos profesionales, especialistas, investigadores y personal con sólidos
conocimientos y experiencia para las acciones necesarias. (Lineamientos de la Política
Económica y Social del Partido y La Revolución, 2011)
1.9 . Conclusiones Parciales
1- La materialización de un SGICH propio requiere de revisión de literatura referida al
objeto de estudio que permita analizar conceptos y categorías, metodologías,
herramientas y experiencias de manera que pueda establecerse la base teórica
necesaria que fundamente la investigación.
2- La gestión estratégica de los recursos humanos constituye un elemento decisivo en
la competitividad de las organizaciones, por tanto es necesario el enfoque
sistémico, coherente e integrador de la GRH y la estrategia organizacional.
3- En la actualidad es común la tendencia de integrar sistemas. Los sistemas de
gestión de calidad y de capital humano tienen nexos fundamentales en cuanto a la
necesidad e importancia que conceden a la participación y formación. Las Normas
Cubanas NC 3000-3002:2007 aportan vocabulario y requisitos para el diseño e
implementación en Cuba de este enfoque a partir del establecimiento de un modelo
que se ajusta a cada organización.
4- La utilización correcta de las normas cubanas para el SGICH será un requisito
indispensable para que las organizaciones avancen en la nueva etapa donde se
traza el modelo económico y social, como vía de desarrollo en correspondencia con
los principios del socialismo en Cuba.
27
Capítulo 2. Diagnóstico de la situación actual de la gestión integrada de capital
humano en PEXAC Villa Clara. Instrumentos aplicados
2.1.- Introducción
El presente capítulo tiene por objetivo caracterizar la empresa objeto de estudio así como
aplicar una serie de herramientas para diagnosticar el estado de la gestión del capital
humano desde el cumplimiento de las premisas hasta el estado de los diferentes módulos
de la NC 3000.
2.2. Breve caracterización de la organización objeto de estudio.
La presente investigación tuvo lugar en la División PEXAC de Villa Clara, de subordinación
nacional a la Empresa de Fabricación y Reparación de Equipos y Medios de Pesar
(PEXAC) de Ciudad de la Habana, que pertenece al grupo de Refrigeración y Calderas del
actual Ministerio de Industria extinto (SIME). La División PEXAC de Villa Clara ubicada en
Calle Oquendo # 67 Esquina Ateneo, Ciudad Santa Clara fue creada con personalidad
jurídica propia mediante la Resolución No. 32/05 de fecha 02/01/05 emitida por la
Dirección Nacional de PEXAC y firmada por su Director General.
Su objeto social fue modificado mediante las Resoluciones 2491/05 de fecha 15/09/05 del
Ministerio de Economía y Planificación y la Resolución 351/05 de fecha 28/10/05, dictada
por el Ministro del Ramo.
Objeto Social:
A) Producir y comercializar de forma mayorista instrumentos de pesar, medición y
dimensionales, así como instrumentos de sistemas asociados, partes, piezas,
componentes y accesorios de equipos gastronómicos y hoteleros, en moneda nacional y
divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.
B) Prestar servicios de montaje, instalación y mantenimiento de medios de pesar,
instrumentos de medición y dimensionales, en moneda nacional y divisas.
C) Prestar servicios de calibración y reparación de instrumentos de pesar de medición de
presión y dimensionales en moneda nacional y divisas.
D) Prestar servicios de enrollado de motores, montaje, instalación, mantenimiento,
28
reparación, posventa y garantía a instalaciones y equipamiento del sector hospitalario,
educacional, gastronómico y hotelero, así como a sus partes, componentes y accesorios
en moneda nacional y divisas.
E) Prestar servicios de elaboración y ejecución de proyectos, así como asistencia técnica
para los sistemas de pesaje en moneda nacional.
F) Prestar servicios de certificación de pesajes de carga en moneda nacional.
Misión
Ofrecer confiabilidad en las mediciones de masa. Dimensionales y sus sistemas
asociados, brindando productos de alta calidad y servicios técnicos especializados
orientados por el estudio de cada problema que se le presenta a nuestros clientes, en
cualquier sector de la economía, en materia de pesaje y equipamiento Gastronómico y
Hotelero con la garantía de su red nacional de talleres y laboratorios acreditados, avalados
por mas de 40 años de experiencia en la actividad de pesaje. Con una alta profesionalidad,
seriedad y respeto en todas las actividades.
Visión
Ser líderes en el Mercado nacional de la producción y los servicios a Instrumentos de
Pesar, lo que incluye la reconversión y automatización, por lo que alcanzamos
posicionamiento mayoritario y reconocimiento de marca en la Fabricación y
Comercialización de Básculas y Balanzas de uso industrial y comercial, mecánicas o
electrónicas, a cualquier sector de la economía.
Lograr mayor aceptación en el mercado del Caribe para los productos y servicios que
exportamos, y penetrar con éxito el mercado nacional de servicios a equipamiento de la
red gastronómica y hotelera, todo lo cual se basa en que la profesionalidad y la honestidad
son nuestros valores más preciados y los que nos hacen diferentes en todos los campos.
Valores
Nos distingue la seriedad, la profesionalidad, la honestidad, el coraje y el compromiso
social así como el conocimiento pleno de nuestra cultura, que nos hacen diferentes a
29
nuestros competidores y nos permite cumplir con las estrategias trazadas.
La División PEXAC de Villa Clara, en el momento en que se realiza esta investigación se
encuentra inmersa en un proceso de redimensionamiento, ver anexo 1, contando con la
documentación aprobatoria por los organismos competentes para aplicar a finales del
2011 un proceso de disponibilidad. Por ser una organización pequeña, en el estudio
realizado solo fue necesario amortizar 5 cargos, aplicándose a los titulares de los mismos
el tratamiento laboral y salarial en correspondencia con lo establecido en la Resolución
34/ 2011. Este proceso trajo consigo que se fusionaran actividades, se modificaran y
adicionaran nuevas actividades a los Profesiogramas de algunos cargos, manifestándose
una vez mas, la necesidad de disponer de recursos humanos cada vez más competentes,
con visión de futuro, capaces de enfrentar los nuevos retos, asimilar los cambios y
protagonizar de una manera eficiente y eficaz esos cambios, participando activamente en
la búsqueda de soluciones a las diferentes problemáticas presentadas para continuar
avanzando en la gestión empresarial, que le permita a PEXAC continuar brindando los
servicios con óptima calidad.
La División PEXAC cuenta en su estructura organizativa con una plantilla de 32 cargos
aprobados por la Dirección Nacional, de los 32 cargos 6 pertenecen a la plantilla de
regulación, control y apoyo del área administrativa y 26 cargos pertenecen a la plantilla de
producción, significa esto que en su elaboración se tuvo en cuenta lo que establece la
metodología para la elaboración de los planes anuales donde se plantea que la proporción
debe ser de un 80 % de personal directo y un 20 % de indirectos.
Por ser una organización pequeña y con el objetivo de hacer una estructura más plana,
solo cuenta en su plantilla con un cargo de dirigente que posee categoría de cuadro, que
es nomenclatura de la Empresa Nacional, las restantes áreas están conformadas por
grupos de trabajo, que dirige un especialista principal que posee categoría de funcionario;
los especialistas principales son nomenclatura de la División, facultades otorgadas al
Director mediante la Resolución 2 del 9 de Enero del 2013 que lo nombra en el cargo y su
tratamiento laboral y salarial obedece a lo establecido en el Decreto Ley No. 197/1999
sobre las regulaciones laborales del personal designado para ocupar cargos de dirigentes
y funcionarios.
30
La estructura permite que exista la correspondiente separación de funciones entre las
actividades evitando que una misma persona tenga que realizar todas las funciones de un
proceso, y concibe que las áreas sean unas contrapartidas de otras.
2.2.1 Caracterización de la fuerza laboral
La composición de la plantilla en la división es como sigue:
Plantilla aprobada ------ 32
Plantilla cubierta -------- 26
Completamiento ------- 81.25 %
Composición de la plantilla cubierta por categorías ocupacionales: La entidad cuenta
con 26 trabajadores, de ellos 6 son operarios (23.1%), 19 técnicos (73.1%) y 1 dirigente
(3.8 %), aunque la categoría ocupacional predominante es la de técnicos 13 pertenecen
a la plantilla de producción, esto obedece a las características del trabajo y a su nivel de
complejidad pues la mayoría de los servicios que brindamos requieren de personal con
calificación de técnicos medios o graduados de nivel superior fundamentalmente en la
actividad de refrigeración, reparación de básculas electrónicas y calibración de equipos.
Composición de la plantilla por sexo: El 34.6 % de los trabajadores corresponde al sexo
femenino y el 65.4 % al sexo masculino. Por las características del trabajo de
producción que demanda de la realización de esfuerzo físico, donde se manipulan
repetitivamente patrones de 20 kg de peso en la actividad de básculas y balanzas y en
la actividad de servicio especializado donde se manipulan equipos de refrigeración, sus
ocupantes en la mayoría de los cargos tienen que ser masculinos aspecto que se tiene
en cuenta en la selección de personal, es por ello que en la plantilla de producción solo
contamos con 3 mujeres, una es dirigente y las 2 restantes son técnicos que realizan
actividades de producción (laboratorio) y de apoyo a la producción (almacén).
Del total de mujeres (9) que tiene la división, 3 realizan funciones de dirección para un
33.3 % de incorporación de la mujer a actividades de dirección.
Composición por nivel de escolaridad: El 38.5 % son graduados de nivel superior, el
38.5 % de técnicos medios, el 15.4 % de duodécimo grado y el 7.6 % de noveno grado,
31
esto significa que el nivel cultural es aceptable pues el 92.3 % del total de trabajadores
posee duodécimo grado o más.
Composición por edades: El 3.8 % de los trabajadores posee 29 años o menos, el 19.2
% se encuentra entre 30 y 39 años, el 73.1 % tiene entre 40 y 59 años y el 3.8 % entre
60 y 64 años. La mayoría de los trabajadores oscilan entre los 40 y 59 años de edad; la
edad promedio es de 46 años, predominan en las diferentes áreas personas con amplia
experiencia en la actividad y buen nivel en su desempeño.
La Tabla No. 1 resume los datos que caracterizan de la fuerza laboral por categoría
ocupacional, sexo, nivel cultural y edades, observándose para estos indicadores los
niveles predominantes.
Tabla 1: Composición de la plantilla cubierta por categoría ocupacional, sexo, nivel cultural
y edad de los trabajadores. Fuente: Elaboración propia.
Categoría
ocupacional
sexo Nivel cultural Rango de edades
H M NS TM 12 9no 20-29 30-39 40-59 60-64
Dirigentes 1 1 1
Técnicos 11 8 9 7 3 1 4 14
Administrativo
Servicio
Obrero 6 3 1 2 1 4 1
Total 17 9 10 10 4 2 1 5 19 1
2.3.- Diagnóstico de la actividad de RH en la División PEXAC de Villa Clara.
Con el objetivo de evaluar y caracterizar el desarrollo, capacidades y aspiraciones del CH
de la organización en el presente y futuro teniendo en cuenta las metas de la empresa, se
32
realiza el diagnóstico estratégico integral de CH enfocado en: los requisitos generales que
establecen las NC 3000, 3001 y 3002: 2007 SGICH, la implantación del SGCH previsto en
el Decreto Ley 281 de 2007 así como los requisitos referentes a la actividad de RH que
establece la NC ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad.
2.3.1 Diagnóstico enfocado a los requisitos generales que establecen las NC 3000,
3001 y 3002: 2007
Para el diagnóstico se utilizó la herramienta lista de chequeo de la tecnología de
diagnóstico del sistema de capital humano emitida por el MTSS, que abarca los requisitos
que establecen las normas cubanas para el diseño e implantación del SGICH.
Se describen a continuación los objetivos que persigue, las características y
procedimientos para su aplicación así como los resultados que ofrece:
Objetivos de la tecnología de diagnóstico
Herramientas para la medición del nivel de integración interna, externa y estratégica.
Forma parte del modelo de GCH, está concebida para que la empresa inicie su
aplicación identificando sus debilidades, fortalezas, oportunidades y barreras.
Características de la tecnología de diagnóstico
Técnica principal: Lista de chequeo.
Las respuestas están concebidas en tres grados de desarrollo: bajo, cuando se
alcanza la puntuación mínima de cinco puntos; medio, cuando se obtiene 10 puntos y
alto cuando se alcanza la máxima puntuación de 15 puntos.
Permite, durante la ejecución del diagnóstico, la utilización de herramientas para
captar, procesar y analizar la información como: entrevistas, encuestas, métodos de
expertos, diagrama de causa y efecto, etcétera.
El nivel de integración externa se determina por el cumplimiento de cinco premisas que
marcan el grado de orientación estratégica de la empresa.
El nivel de integración interna se basa en los resultados que se obtengan en cada
módulo del modelo de GCH.
El nivel de integración estratégico es la relación entre el cumplimiento de las premisas
33
y el cumplimiento de los módulos.
Premisas
Formulada la estrategia, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación
para hacer realidad los objetivos.
La participación efectiva de los trabajadores en la solución de los problemas y en la
toma de decisiones.
El clima laboral satisfactorio.
Liderazgo en la GCH.
Las competencias básicas en los dirigentes y técnicos encargados de los procesos de
recursos humanos.
Se considera a una entidad con orientación estratégica cuando al analizar el
comportamiento de las premisas, obtiene la mayor puntuación en la referida a la
formulación de la estrategia y en las demás no deben alcanzarse puntuaciones por debajo
de la media.
Después se divide la puntuación de cada una de ellas contra la máxima puntuación posible
a alcanzar y se expresa porcentualmente. Esto permite identificar las de menor y mayor
participación.
La suma total de las cinco premisas se divide contra la puntuación total posible a alcanzar,
lo que determina el nivel de integración externo.
Módulos
Para evaluar el comportamiento en cada uno de los 9 módulos se divide la puntuación
obtenida contra la posible en cada módulo, y se expresa porcentualmente, lo que permite
constatar los módulos que más y menos aportan a la integración.
La suma total de la puntuación de los módulos se divide entre los puntos posibles a
alcanzar, y expresa en por ciento esta relación, que indica el nivel de integración interna.
Nivel estratégico
Es la relación entre el resultado alcanzado de la puntuación de los módulos y las premisas,
34
y la posible puntuación a obtener.
Para aplicar la Tecnología de Diagnóstico se siguieron los pasos siguientes:
Preparación de los miembros del Consejo de Dirección y representantes de las
organizaciones acerca de los objetivos, alcance y métodos para la aplicación del
diagnóstico y la necesidad del estudio individual, para responder el cuestionario
correspondiente.
Explicación de los objetivos, alcance y métodos de la Tecnología de Diagnóstico a los
trabajadores.
Aplicación de la encuesta.
Recepción de las respuestas individuales.
Reunión del Consejo de Dirección para analizar cada respuesta y por consenso adoptar
la respuesta que más se acerca a la realidad de la división. Cada respuesta será
adoptada por consenso. Se seleccionará un facilitador para establecer el consenso.
Aplicación de la herramienta informática.
De cumplirse las premisas, presentan orientación estratégica, por lo tanto, tienen un cierto
nivel de integración externa, están en mejores condiciones de continuar la aplicación del
modelo de GCH y en aquellas que se compruebe que no lo alcanzan, deben profundizar
en las causas y condiciones que se los impide y no continuarán el proceso hasta revertir la
situación.
Cuando el consejo de dirección de la entidad, adquiere el debido entrenamiento,
corresponde al director conducir el proceso de autodiagnóstico, de esta manera la
empresa puede establecer un estado comparativo con los resultados anteriores, y que
repite cuando lo decida, hasta que logre cubrir la brecha con el índice de integración
estratégica de las empresas de avanzada o el máximo posible.
Resultados que ofrece
Establece el grado de orientación estratégica con que está operando la entidad en la
actualidad.
Señala la dirección del proceso de cambio hacia donde debe orientarse, al identificar el
modelo de referencia de plena integración estratégica.
Mide y evalúa el nivel de integración actual de la GCH con la estrategia de la empresa.
35
Muestra los procesos que más favorecen y que menos favorecen, por su nivel de
desarrollo, a esta integración estratégica.
Determina la brecha de integración al comparar el nivel de integración actual de la
empresa con el nivel de integración promedio de las empresas avanzadas del país.
Después de cumplimentados los pasos descritos del procedimiento para la aplicación de la
herramienta de diagnóstico, se exponen los resultados obtenidos.
2.3.2.- Resultados obtenidos con la aplicación de la herramienta de diagnóstico en lo
referente a garantizar las premisas para la implantación del SGICH
Estado de implementación de las premisas:
Las premisas definidas en el punto No. 1 de la Norma Cubana 3002: SGICH,
implementación, fueron evaluadas con ayuda de la lista de chequeo que se observa en el
anexo 2 y el procedimiento para la aplicación de la técnica descrita en el epígrafe, dando
como resultado el estado de la implementación de cada una de ellas en la División como
se observa en la tabla No 2.
Tabla 2: Resultados obtenidos sobre el estado de implementación de las premisas.
Fuente: Elaboración propia
No Premisas
Preguntas ( % ) Total
( %) 1 2 3 4 5
1 Orientación estratégica. 100 100 100 100 100 100
2 Participación efectiva de los trabajadores. 66,67 66,67 66,67 100 100 80
3 Competencias de los dirigentes y técnicos que atienden las actividades de Recursos Humanos.
100 100 100 100
4 Clima laboral satisfactorio. 66.67 66.67 66,67 66.67
5 Liderazgo en gestión de los Recursos Humanos. 66.67 100 66.67 77.78
Total: 85.96
36
De la interpretación de los resultados se infiere que la empresa posee orientación
estratégica al cumplirse las premisas contar con la estrategia elaborada (que alcanza el
100 % de la puntuación) y que se tiene en cuenta para adoptar las decisiones estratégicas
de la empresa basadas en la misión y la visión, que se actualiza con el consenso de los
mandos intermedios y trabajadores, que la empresa es ágil en la respuesta y los servicios
que brinda a sus clientes en aras de satisfacer sus necesidades, que los trabajadores
participan activamente en la planificación del trabajo y en las actividades que hacen
posible que la empresa obtenga resultados de alto impacto económico y social.
En la participación efectiva de los trabajadores se debe destacar que estos participan
cuando son consultados, aportando iniciativas para solucionar problemas de la producción
o los servicios. El nivel de participación es medio. Existe una estrategia de participación de
los trabajadores a corto y mediano plazo y se está aplicando, ésta se encuentra integrada
a la proyección estratégica de la empresa. Las organizaciones políticas y de masas se
encuentran integradas a la estrategia de participación lográndose en las acciones de
participación un trabajo cohesionado. De manera generalizada se pone de manifiesto la
existencia de una cultura económica en los trabajadores lograda por su participación
amplia en la elaboración, discusión y análisis del cumplimiento de los planes económicos.
(80 % de la puntuación).
Los dirigentes y técnicos que atienden la actividad de Recursos Humanos poseen las
competencias requeridas (100 % de la puntuación).
Referente a la premisa Clima laboral satisfactorio: existe sentido de pertenencia en el
colectivo laboral, prevalecen relaciones fraternales entre los compañeros de trabajo, y de
respeto y formales entre jefes subordinados, se alcanza unidad en el colectivo. Aunque
existen dificultades económico-financieras, existe preocupación por el mejoramiento de las
condiciones de vida y de trabajo de los trabajadores, su participación en la vida del centro
y la estimulación por el aporte que realizan. (66.67 % de la puntuación).
El liderazgo en la GRH alcanza el 77,78 % de la puntuación debiendo concederse una
mayor prioridad, promover la aplicación de técnicas y herramientas de gestión y
administración de los recursos humanos como parte del sistema de dirección y gestión
37
empresarial. Como método y estilo de dirección predomina la ejemplaridad y un estilo
participativo de los trabajadores aunque las organizaciones políticas y de masas participan
en la toma de las decisiones estratégicas. Existen relaciones de cooperación sistemática
con la organización sindical. Se concibe la actividad de personal, de apoyo al sistema de
gestión empresarial.
2.3.3.- Resultados obtenidos con la aplicación de la herramienta de diagnóstico en lo
referente al comportamiento de los módulos que conforman el SGICH
Comportamiento de los módulos:
Al igual que en las premisas, se emplea la tecnología de diagnóstico del SGCH propuesta
por (Melo, 2010) que determina el grado de implementación de los módulos que conforman
el SGICH descritos en la NC 3001: 2007 se utiliza la lista de chequeo (ver anexo No. 2)
dando como resultado lo siguiente:
Competencias Laborales
No está elaborado el procedimiento para la identificación de las competencias, Se aplican
los calificadores de amplio perfil y el principio de idoneidad demostrada y está identificada
la brecha de necesidades de conocimientos y habilidades de cada trabajador de acuerdo
con los requisitos del puesto de trabajo que desempeña, no están identificadas las
competencias claves de la empresa ni de los procesos de las actividades principales y de
los trabajadores, se recomienda la idoneidad de cada trabajador por parte del comité de
expertos y es aprobada por el director de la división.
Organización del trabajo.
La división no cuenta con el plan anual para los estudios de organización del trabajo. Ni
existe un procedimiento documentado que establezca cómo se realiza el análisis de los
resultados de los estudios de organización del trabajo. Los estudios se realizan con un
enfoque funcional para elevar la productividad de trabajo y se aplican los resultados con la
participación de los trabajadores, se encuentra elaborado el rediseño de los puestos de
trabajo y se aplican los calificadores de amplio perfil.
Se planifican los recursos humanos con un enfoque a corto, mediano y largo plazo, para
atraer los trabajadores con las competencias y la idoneidad requerida que hagan posible
38
obtener la máxima eficiencia, la máxima productividad, con una utilización racional de los
recursos humanos, la plantilla se calcula anualmente mediante el balance de carga y
capacidad.
En el proceso de optimización de la plantilla (proceso de disponibilidad) aplicado en
Diciembre del 2011 se declararon 5 trabajadores disponibles aplicándose en cada caso el
tratamiento establecido en la legislación laboral vigente. Los trabajadores muestran
polivalencia y están organizados en grupos o brigadas que son integrales y aplican el
multioficio siempre que es necesario, todos están preparados para realizar varias
actividades o servicios de los que brinda la entidad con reconocimiento en el territorio por
su desempeño.
Selección e integración
Existe un procedimiento documentado para la realización de este proceso, se encuentra
implementado y existen las evidencias del Comité de Expertos y demás requisitos de la NC
3001.
No están determinados los indicadores para medir la efectividad en la selección.
Este requisito se encuentra en proceso de revisión y perfeccionamiento según las
exigencias de la norma.
Capacitación y desarrollo
Existe un procedimiento documentado incompleto para la planificación, ejecución y control
de la capacitación. Se determinan las necesidades de aprendizaje de cada trabajador y se
elaboran los planes individuales de capacitación, formando parte del plan anual. El proceso
de determinación de las necesidades de aprendizaje no se realiza con la calidad
necesaria, generalmente es elaborado por el especialista de capacitación y no siempre
participan los jefes y trabajadores esto trae como consecuencia que muchas acciones del
plan carezcan de objetividad y dejen de darse las que realmente son importante, no se
encuentra correctamente alineada la estrategia de capacitación, con la organizacional.
Es necesario perfeccionar el procedimiento para el análisis y evaluación del impacto de las
acciones formativas realizadas en cada período.
39
Estimulación moral y material
Se aplican diferentes formas y sistemas de pagos por resultados acorde a las condiciones
técnico-organizativas y a lo dispuesto en la legislación vigente, en el período en que se
comienza la investigación se aplican los siguientes sistemas de pago:
Destajo individual
Destajo indirecto
Indicadores generales de eficiencia
Se encuentra aprobado, se aplica y se alcanza en la generalidad de los meses el sistema
de pago en moneda libremente convertible con cuantía de 12 cuc mensuales que abarca al
100 % de los trabajadores.
Se encuentran aprobados al amparo de la Resolución 69/2008 del MTSS pagos
adicionales por concepto de antigüedad y coeficiente de interés económico y social, que no
abarca a todos los trabajadores, sino a aquellos que se desempeñan en cargos
homologados por nuestro Ministerio, en PEXAC Villa Clara los cargos homologados
abarcan al 100 % de los trabajadores productivos.
Se encuentra aprobado, reglamentado y se aplica un pago por concepto de estipendio
alimentario de 0.60 cuc por cada día de presencia del trabajador al trabajo a consecuencia
de la eliminación de los comedores obreros.
Existe un reglamento de estimulación moral y material que cuenta con un programa de
acciones de estimulación moral pero no se evalúa sistemáticamente.
Se cumple en tiempo con el pago del salario de los trabajadores, no siempre con la
estimulación en cuc, y el estipendio alimentario que debe enviar la empresa en las fechas
convenidas en los reglamentos.
La inestabilidad en las solicitudes de los clientes y la falta de materias primas y materiales
han sido la causa fundamental que en determinados períodos, los trabajadores no se
encuentren motivados con la remuneración por el trabajo, no obstante las restantes
condiciones hacen que muestren buena estabilidad laboral y sentido de pertenencia.
40
Seguridad y salud en el trabajo
Existe el procedimiento y está implementado, posee varios registros que evidencian el
cumplimiento de lo establecido para la actividad, se elaboró el manual de seguridad y
salud del trabajo, el programa preventivo y se mantiene actualizada la evaluación de los
riesgos.
Todos los trabajadores se encuentran instruidos y usan adecuadamente los medios de
protección individual, se mantiene en cero el índice del accidentabilidad, no existen
trabajadores con enfermedades profesionales, se realizan los chequeos médicos pre-
empleos y periódicos como está recogido en el programa preventivo y existen las
evidencias.
La División cuenta con 20 áreas de ellas 13 están declaradas áreas protegidas, se trabaja
para alcanzar la condición de empresa protegida, pero los aspectos no resueltos necesitan
de inversión.
Evaluación del desempeño
No existe un procedimiento documentado eficaz para realizar la evaluación del desempeño
de los trabajadores, se realiza en un modelo que recoge de forma general los aspectos
contenidos en la Resolución 21/2007.
Las evaluaciones se realizan mensuales, trimestrales y anuales; este proceso carece de
objetividad, provocado por la falta de análisis e intercambio entre el evaluado y el
evaluador, las evaluaciones se realizan de manera formal y no reflejan con claridad los
señalamientos y deficiencias, ni las acciones concretas para resolverlas. A pesar de que el
documento recoge de manera resumida el chequeo de las recomendaciones derivadas de
la evaluación anual para su seguimiento y mejora, no se llena con la calidad necesaria o
simplemente no se tiene en cuenta afectando así la objetividad de tan importante proceso.
Comunicación institucional
Existe un procedimiento documentado y se utilizan diferentes canales de comunicación
para trasmitir y compartir información con los trabajadores como los matutinos semanales,
las reuniones por departamentos y brigadas y las asambleas de afiliados que se realizan
mensualmente.
41
No está elaborada la estrategia de comunicación por lo que el diseño de ésta se realizará
durante la investigación.
Autocontrol
No existe el procedimiento documentado para realizar el autocontrol al SGICH. No está
definido el autocontrol de la gestión integrada de los recursos humanos en la empresa. No
está elaborado un diagnóstico de la situación existente.
En la tabla 3 se muestran los resultados obtenidos al evaluar los módulos utilizando la lista
de chequeo de la tecnología de diagnóstico emitida por el MTSS/2007.
Tabla 3: Evaluación de los módulos y nivel de integración interna. Fuente: Elaboración
propia.
Módulos Evaluación Plan %
I Competencias laborales 30 45 66.67
II Organización del trabajo 30 45 66.67
III Selección e integración 35 45 77.78
IV Capacitación y desarrollo 20 45 44.44
V Estimulación material y moral 25 45 55.56
VI Seguridad y salud en el trabajo 40 45 88.89
VII Evaluación del desempeño 20 45 44.44
VIII Comunicación institucional 25 45 55.56
IX Autocontrol 15 45 33.33
Integración interna 240 405 59.26
En resumen esta herramienta de diagnóstico permitió determinar en cuanto a las premisas
que la empresa posee orientación estratégica y que el nivel de integración externa es del
42
85.96 %, encontrándose en condiciones de continuar con la implementación del SGICH.
Debe señalarse además que el personal especializado que atiende la gestión de CH,
posee los conocimientos para ejercer sus funciones, están identificadas las brechas y las
acciones para elevar su nivel de competencia a un nivel superior. La organización ha
adoptado la decisión de aplicar el SGICH pero no se ha logrado jerarquizar este proceso
en la magnitud que se necesita para hacerlo realidad.
Como resumen de la evaluación integral de los módulos se puede plantear que debe
prestársele especial atención al autocontrol (33,33 %), a la capacitación y desarrollo (44.44
%) y a la evaluación del desempeño, debe destacarse que las competencias laborales por
concebírsele el factor por excelencia de la gestión integrada de los recursos humanos y de
expresar un desempeño laboral superior, reflejan la cultura y los valores de la
organización, no se le concede la prioridad requerida al no contar la empresa con la
identificación, validación y certificación de las mismas.
El total de la puntuación obtenida al evaluar los nueve módulos es de 59.26 % dando la
noción de la implementación existente hasta la fecha así como el nivel de integración
interna.
Esta herramienta de diagnóstico permitió conocer el nivel estratégico al relacionar los
resultados alcanzados de la puntuación de los módulos y las premisas obteniéndose un
70.29 % del total de los puntos.
2.4.- Diagnóstico enfocado a la implantación del SGCH previsto en el Decreto Ley
281 de 2007
Para la realización del diagnóstico del grado de implementación en la División PEXAC Villa
Clara del SGCH previsto en el Decreto Ley 281 de 2007, se utilizó la lista de chequeo que
se aplica para la realización de controles en las empresas que aplican el
perfeccionamiento empresarial, pues su aplicación en el resto de las empresa que no
aplican el perfeccionamiento ha sido útil y muy práctica, esta lista de chequeo abarca los
aspectos contenidos en el capítulo VII del Decreto Ley 281 de 2007 (ver anexo 3).
Descripción del procedimiento utilizado:
43
Con la ayuda de la lista de chequeo se reúne el consejo de dirección para evaluar el grado
de implementación de los aspectos contenidos en el capítulo VII del Decreto Ley 281 de
2007 utilizando el mismo procedimiento descrito para el diagnóstico de las premisas y
módulos de las Normas Cubanas 3000-3002 de 2007.
El resumen de los resultados obtenidos del nivel de implementación en la División PEXAC
de Villa Clara se muestra en la tabla 4.
Tabla 4: Resultados obtenidos del nivel de implementación. Fuente: elaboración propia
Evaluación de la implementación Cantidad de aspectos %
Se cumplen 69 74
No se cumplen 8 9
Se cumplen parcialmente 9 10
No proceden 7 7
Total de aspectos evaluados 93 100
Como se puede apreciar en la tabla 4 sobre el nivel de implementación, el 19 % de los
aspectos verificados no están implementados o su cumplimiento es parcial, los de mayor
impacto son los siguientes:
No está constituido y aprobado por el director el Comité de Control Multidisciplinario,
que se encarga de coordinar y realizar el autocontrol del Sistema de Gestión Integrada
de Capital Humano.
No está elaborado y aprobado el programa anual para el autocontrol al Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano, donde se planifican las reuniones periódicas y
se ejerce el control de su funcionamiento.
El salario por resultados, no se contabiliza en el mes que se hace efectivo el mismo.
No están elaborados los procedimientos documentados de trabajo seguro para todas
las actividades y áreas de la empresa, lo cual debe formar parte del manual de
seguridad y salud en el trabajo.
44
No se encuentran elaboradas las competencias laborales para todos los cargos, se
definen siempre que va a efectuarse un proceso de selección e integración,
capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño, esto requiere de su
estandarización.
2.5.- Diagnóstico enfocado al cumplimiento de los requisitos referentes a la actividad
de Recursos Humanos que establece la NC ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la
calidad.
La implementación de esta norma cubana en la división PEXAC de Villa Clara se inicia en
Junio del 2009, que comienza con el diseño de los procedimientos de los diferentes
procesos aún incompletos. Los procedimientos diseñados una vez concluidos se
comienzan a aplicar y se han mejorado y perfeccionando. El proceso 6 (P-6) es el de
gestión de humano que lo integran 9 módulos o procesos. Los procedimientos se
encuentran elaborados y se revisan, acorde a las normativas vigentes en cada una de las
actividades procedimentadas, el sistema aún no se encuentra certificado por los
organismos competentes.
Con la revisión de documentos resultantes de la implementación del sistema de gestión de
la calidad ISO 9001: 2008 en lo referente a la actividad de recursos humanos en la
empresa se constata lo siguiente (tabla 5):
Tabla 5. Procesos del sistema de gestión de recursos humano en la empresa PEXAC.
Fuente: elaboración propia
Código Proceso R Responsable
P. 6-1 Competencias Laborales Esp. C de Recursos Humanos
P. 6-2 Organización del Trabajo
y los salarios
Esp. C en Recursos Humanos ( E.P)
P. 6-3 Selección e Integración Esp. C en Recursos Humanos ( E.P)
P. 6-4 Capacitación y Desarrollo Esp. C de Recursos Humanos
P. 6-5 Seguridad y Salud en el
Trabajo
Esp. C de Recursos Humanos
P. 6-6 Evaluación del Desempeño Esp. C de Recursos Humanos
P. 6-7 Administración del capital humano Esp. C en Recursos Humanos ( E.P)
P. 6-8 Autocontrol Esp. C en Recursos Humanos ( E.P)
45
P. 6-9 Comunicación institucional Esp. C en Recursos Humanos ( E.P)
La Dirección de gestión de capital humano evalúa trimestralmente la eficacia del proceso
(PROC-6) mediante el modelo establecido, éste recoge el comportamiento de 12
indicadores, que no abarcan todos los procesos del sistema de gestión de capital humano,
sin embargo hay procesos muy representados con varios indicadores medibles, esto da la
posibilidad de evaluar en su conjunto el proceso eficaz cuando realmente no lo es. La
causa de esto es que en la elaboración de los procedimientos específicos no se tuvo en
cuenta el diseño de indicadores que permitieran evaluar de forma independiente la eficacia
de cada proceso. Por otra parte se evalúan los resultados en cinco rangos de porcentaje, y
no refleja con claridad como evaluar los resultados, ni la forma de interpretarlos, la forma
de evaluar algunos indicadores muchas veces es subjetiva, afectando la calidad de este
proceso en el cual el diseño correcto de los indicadores es de gran importancia. En
consideración a lo antes expresado formará parte del Capítulo III, el diseño y/o el
perfeccionamiento de los procedimientos específicos que en la evaluación integral de los
módulos alcanzaron la menor puntuación.
2.6.- Resumen del diagnóstico realizado
Con la aplicación de la lista de chequeo de la tecnología de diagnóstico en lo referente a
los requisitos generales que establecen las NC 3000, 3001 y 3002: 2007 se evidencia que
la entidad avanza en la implementación de las premisas, no así en la implementación de
los módulos que conforman el SGICH, incidiendo esto en el nivel estratégico alcanzado
hasta la fecha.
Como resumen de la aplicación en la división de la lista de chequeo, se pudo comprobar
que existen deficiencias para la implementación de la totalidad de los aspectos contenidos
en el capítulo VII del Decreto Ley 281 de 2007 y que en algunos casos estas deficiencias
guardan relación con las detectadas en la evaluación de los módulos de las normas 3000
descritos y evaluados con anterioridad.
Debe significarse además que con la aplicación de los tres diagnósticos realizados por
separado, permitió conocer que la entidad efectúa duplicidad en informes, registros y
documentos sin tener en cuenta que son perfectamente compatibles las premisas,
46
módulos y demás requisitos que establecen las NC 3000-3002: 2007, los subsistemas que
establece el capítulo VII del DL 281: 2007 así como los requisitos referentes a la actividad
de recursos humanos que establece la NC ISO 9001:2008.
2.7.- Conclusiones parciales
A partir de diagnosticar y esclarecer las particularidades organizativas y de gestión del
capital humano en la División PEXAC de Villa Clara se concluye que:
1. La necesidad de diseño del SGICH según las normas cubanas NC 3000-3002: 2007
radica en el peso otorgado al capital humano y su aplicación depende entre otros
factores de la estrategia de la organización, del nivel de desarrollo para la GICH, de la
complejidad de la estructura organizativa y de los procesos para la prestación de
servicios.
2. Para iniciar satisfactoriamente el proceso de diseño del SGICH resulta conveniente
definir y aplicar un procedimiento para el diagnóstico de manera que se conozca
previamente el estado de las premisas de orientación estratégica y el nivel de
desarrollo de los procesos o módulos del SGICH, sólo así podrá determinarse una
correcta estrategia funcional y por ende los elementos diferenciadores a tener en
cuenta durante el diseño.
3. Los resultados obtenidos con la aplicación del procedimiento para el diagnóstico
integral de CH evidencian insuficiencias en la actual gestión de RH que deben ser
transformadas con el diseño de un SGICH según las NC 3000-3002: 2007.
4. Con las técnicas y herramientas aplicadas se evidencia que es insuficiente aún el
trabajo desarrollado para la implementación de las NC 3000-3002: 2007, la
implantación del SGCH previsto en el Decreto Ley 281 de 2007 así como el
cumplimiento de los requisitos referentes a la actividad de recursos humanos que
establece la NC ISO 9001: 2008.
47
Capítulo 3: Aplicación de un procedimiento para implementar el SGICH en la División
PEXAC de Villa Clara
3.1.- Introducción
La adopción del SGCH en la División PEXAC de Villa Clara es una decisión estratégica de
la alta dirección, por eso constituye una premisa fundamental la elaboración y aplicación
de un procedimiento que permita secuencialmente aplicar las normas cubanas de gestión
de capital humano: NC 3000-3002: 2007, teniendo siempre en cuenta el cumplimiento de
lo previsto en el capítulo VII del DL 281 de 2007 así como los requisitos referentes a la
actividad de RH que establece la NC ISO 9001: 2008, siendo determinante la elaboración
de la estrategia funcional, que explicite la manera en que se alinea el capital humano a las
metas institucionales.
La implementación de un SGICH incluye la documentación siguiente:
1. La política de gestión de capital humano y los objetivos.
2. El manual de gestión de capital humano.
3. Los procedimientos documentados obligatorios y todos los que se requieran para la
aplicación del SGICH.
4. Los registros.
Los objetivos a cumplimentar en este capítulo son: elaboración y aplicación de un
procedimiento para la implementación del SGICH, y el perfeccionamiento de los
procedimientos documentados específicos que menor puntuación obtuvieron en la
evaluación de los módulos para determinar el nivel de integración interna, lo cual prevé
una mejora en la gestión del capital humano, en la toma de decisiones y en la elaboración
del manual de capital humano.
3.2.- Proceso de diseño e implementación
A partir del estudio realizado en el epígrafe 1.7 sobre el diseño de procedimientos
propuestos por varios autores para implantar el SGICH se define el orden secuencial como
pasos, o etapas con diferentes nombres pero en su esencia existe coincidencia en la
mayoría de las acciones que deben realizarse para llevar a cabo su implementación,
diferenciándose solo por la importancia que el autor le concede a cada uno de los aspectos
48
evaluados, que están estrechamente relacionados con las dificultades que presenta cada
organización y que deben resolver para lograr implementar el SGICH, esto marca la
diferencia entre los procedimientos revisados, que no se adaptan a las características de la
empresa objeto de estudio.
Teniendo en cuenta lo anterior, así como el dominio y la preparación del personal en la
temática de investigación que presupone un cambio en la organización y en la forma de
actuación de todo el personal, se propone iniciar con una etapa preparatoria, que prevé
además de la parte organizativa, todo el proceso que debe desarrollarse desde el punto de
vista informativo, y de adquisición de los conocimientos mínimos indispensables para
garantizar correctamente la introducción y aplicación de las NC 3000-3002: 2007 lo cual se
muestra en la guía metodológica contenida en el (anexo 4).
El procedimiento propuesto para el diseño de un SGICH en la División PEXAC de Villa
Clara es de elaboración propia y adaptado de varios autores, consta de las etapas que se
muestran en la figura 3:
Figura 3: Procedimiento para la implantación del SGICH en la División PEXAC de Villa Clara.
Fuente: Elaboración propia adecuado de Rosabal, (2011) y Rivero, (2012)
Etapa preparatoria
Etapa de diagnóstico estratégico de CH
Etapa de diseño y estandarización del SGICH
Etapa de implementación
Etapa de evaluación y mejora
49
Etapa Preparatoria.
Esta etapa es organizativa, informativa y de preparación.
Comienza con la declaración y aprobación por la alta dirección, que en el Consejo de
Dirección ampliado del mes de enero del 2011 expresa su decisión, necesidad y
compromiso de diseñar e implantar el SGICH, donde se constituye y se aprueba el comité
multidisciplinario que tendrá la misión de realizar el autocontrol del SGICH. Se integra un
pequeño grupo de implementación para apoyar la investigación. En el marco de la
Asamblea de afiliados que se celebra con posterioridad en ese propio mes se comunica a
los trabajadores la decisión adoptada por la alta dirección de implementar el SGICH.
En todo este proceso urge la agilización en la preparación del grupo de implementación
integrado por dos especialistas en gestión de recursos humanos y un especialista en
normalización que atiende la calidad, los que de forma autodidacta alcanzan en un breve
tiempo los requisitos mínimos de conocimientos que exige la NC-3001: 2007, aprobados
por la dirección de la empresa para revisar, debatir y proponer la aprobación de cada uno
de los documentos por etapas.
En el Consejo de Dirección del mes de febrero se aprueba el cronograma de trabajo para
llevar a cabo la implementación, así como la guía de preparación que propone la autora
para acometer el proceso de cambio que debe desarrollarse, ya que éste no surge de
manera espontánea, sino la dirección de la empresa debe analizar cuál es el estado
deseado y a partir de aquí proponer las acciones necesarias ver (anexo 4).
Con la aplicación de la guía se logra una amplia participación de los trabajadores en este
proceso que según la (NC 3000:2007) es “Principio esencial de dirección que garantiza
que los trabajadores tomen parte en las decisiones dirigidas a la elaboración y al
cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la organización, la búsqueda de las
soluciones a los problemas y al cumplimiento de la legislación establecida dada su
experiencia“. Su aplicación posibilita lograr un total compromiso de los trabajadores y que
sus competencias sean aplicadas en beneficio de la organización y de ellos mismos.
Etapa de diagnóstico estratégico de CH
El proceso parte de la realización de un diagnóstico estratégico integral de capital humano
donde se analizan los factores internos y externos relacionados con el propósito del
sistema. En el capítulo anterior se definió y aplicó un procedimiento para realizar el
50
diagnóstico integral de CH que constituye un análisis interno y en él se evalúa el
comportamiento de los diferentes indicadores propuestos por (Morales, 2007); como son:
la orientación estratégica, la participación en la toma de decisiones, las capacidades y
recursos del área de RH, el nivel de desarrollo de los módulos del modelo cubano, y el
grado en que están desarrolladas las tecnologías de apoyo.
En el caso de la aplicación práctica al objeto de estudio estos resultados se muestran en el
Capítulo II, en el epígrafe 2.3: Diagnóstico de la actividad de RH, se brindan los resultados
obtenidos, por la necesidad de demostrar la veracidad del problema de la investigación,
que constituye la etapa medular en el diseño e implementación del SGICH.
Etapa de Diseño y estandarización del SGICH
En esta etapa se confecciona el manual de GCH como guía metodológica, que al aplicar
las NC 3000-3002: 2007, adopta la filosofía del sistema de gestión de la calidad, así que
finalmente el sistema se documenta en un manual, procedimientos y registros. Además de
los requisitos exigidos por las NC 3000-3002: 2007, en cada sistema propio se tienen en
cuenta los resultados del diagnóstico así como las metas estratégicas definidas, las que se
reflejan en la documentación elaborada. Además se emplean los procedimientos
obligatorios de un sistema de gestión de la calidad, que establecen como se elaboran
partiendo de los objetivos, alcance, responsabilidades, términos y definiciones,
procedimiento para desarrollar la actividad, registros, diagrama de flujo y la ficha de
proceso para el seguimiento y evaluación de la eficacia de los procesos, como se controlan
la documentación y los registros, como se determinan y tratan las acciones correctivas y
preventivas y como se realiza la detección, control y seguimiento de productos y procesos
no conformes.
En todo este proceso se revisan la estrategia de la organización y las estrategias
funcionales. Aunque su alcance es total, o sea abarca a todos los RH de la organización,
en dependencia de los resultados del diagnóstico integral y la estrategia funcional de CH
debe definirse una estrategia de diseño e implementación donde se establezca que
procesos/áreas/puestos son más susceptibles de asimilar el cambio o requieren atención
prioritaria, ya que aunque existe una forma de gestionar establecida y aceptada como
51
correcta, para poder rediseñar y estandarizar los procesos en correspondencia con lo
propuesto en estas bases, debe garantizarse la creación de capacidades, recursos y
cultura favorables a este proceso de cambio. Tendrá de base todo lo referido en el capítulo
II del presente trabajo.
Las normas cubanas plantean la necesidad de establecer la estrategia de CH, políticas y
objetivos, así como identificar los procesos inherentes al sistema, aunque exige que se
debe contar de forma obligatoria con procedimientos documentados generales y
específicos, estos son:
Procedimientos generales: Permiten implementar un sistema para el desarrollo integrado
con el resto de los sistemas diseñados en la empresa tales como el Sistema de Gestión de
la Calidad (SGC), el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud del Trabajo (SGSST) y
Sistema de Gestión Ambiental. Con este objetivo se facilitan las herramientas
técnicamente fundamentadas en las etapas correspondientes, por lo que incluyen varios
procedimientos específicos con una concepción integral que contribuyen: al proceso de RH
(PROC-6) que se elabora como parte de la implantación de la NC ISO 9001: 2008, a la
implementación del capítulo VII del DL 281 de 2007 y en lo fundamental a la implantación
del SGICH en la entidad.
Procedimientos específicos: Según NC 3000: 2007 se define como procedimiento la
forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Estos procedimientos
pueden estar documentados o no.
A continuación se exponen los procedimientos que con carácter obligatorio establecen la
ISO 9001: 2008 y las NC 3000-3002 de 2007:
1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros.
2. Procedimiento para las auditorias internas.
3. Procedimiento para el control y tratamiento a productos no conformes, no
conformidades y acciones correctivas y preventivas.
4. Control de la documentación.
5. Control de los registros.
6. Auditorías internas.
52
7. Control de no conformidades.
8. Acciones correctivas y preventivas.
9. Identificación, validación y certificación de las competencias.
10. Análisis e implementación de los estudios de organización del trabajo.
11. Seguridad y salud
12. Selección de los trabajadores.
13. Capacitación y desarrollo del capital humano.
14. Evaluación del desempeño.
15. Salario y estimulación moral
16. Comunicación empresarial
17. Autocontrol.
3.2.1 Diseño y mejora de los procedimientos específicos
Se describen los procedimientos específicos que obtuvieron la menor puntuación y por
ende los que poseen menor nivel de integración estratégica en su evaluación en la
tecnología de diagnóstico aplicada en el capítulo anterior, el resto de los procedimientos
forma parte del manual y se diseñaron según los requisitos de la NC 3002:2007.
Como resultado de la aplicación práctica de esta etapa quedaron conformados los
siguientes:
3.2.1.1 Procedimiento específico de capacitación y desarrollo
1. Objetivo
Ofrecer la metodología para la planificación, ejecución y control de la capacitación y
desarrollo del capital humano, a partir del proceso continuo e ininterrumpido de
identificación de las necesidades de aprendizaje de los trabajadores y de las brechas
existentes entre las competencias requeridas para el cargo y las que estos realmente
poseen, como garantía del mejoramiento permanente de la calidad de las producciones y
servicios de PEXAC.
2. Alcance
Este procedimiento es aplicable a todo el personal de la entidad, vinculado laboralmente.
53
3. Responsabilidades
3.1. El director general:
Es el máximo responsable de que se ejecute la planificación, organización, ejecución y
control de los resultados de la capacitación.
Asigna los recursos para garantizar la actividad de capacitación.
Revisa y aprueba los planes anuales de capacitación.
3.2. Los directores de división: Hacen cumplir lo que se establece en este procedimiento e
informan la necesidad de aprendizaje de su personal, así como su proyección del plan de
capacitación y el cumplimiento trimestral del mismo, a la dirección de gestión de los
recursos humanos de la empresa.
3.3. El director de gestión de recursos humanos
Es responsable del cumplimiento de lo establecido en este procedimiento.
Revisa los planes anuales de capacitación
Aprueba el cumplimiento trimestral de capacitación
3.4. El especialista “C” en gestión de los recursos humanos:
Elabora la propuesta de plan anual de capacitación a partir de los planes Individuales de
capacitación de los trabajadores de la oficina central y los planes anuales de las divisiones
y a su vez consolida el presupuesto de capacitación a nivel de empresa, entregándose el
mismo a la dirección de gestión contable financiera.
Realiza la coordinación para la elaboración de los programas y planes de estudio tanto
interno como externo.
Supervisa y controla la ejecución de los planes o programas de estudio, incluyendo el
control de los instructores.
Informa a instituciones superiores el plan de capacitación anual y su cumplimiento
trimestral como está establecido.
Controla trimestralmente la ejecución del presupuesto de capacitación, realizando el
análisis con los registros establecidos y conciliándolo con la dirección contable financiera
4. Referencias normativas.
Resolución 29/06; Reglamento para la planificación, organización, ejecución y control del
trabajo de la capacitación y desarrollo de los recursos humanos, en las entidades
laborales; MTSS, 2006
54
NC 3000, 3001 y 3002; Sistema de gestión integrada de capital humano; ONN; 2007
Decreto Ley 281, Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de
dirección y gestión empresarial estatal
5. Definiciones.
5.1. Capacitación: Conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas,
concebido como una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las
competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las funciones
del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados productivos
o de servicios.
5.2. Desarrollo: Proceso continuo y simultáneo a la capacitación dirigido a alcanzar multi-
habilidades, destrezas y valores en los trabajadores que les permitan desempeñar puestos
de trabajo de perfil amplio, con las competencias para su desempeño laboral satisfactorio.
Este proceso asegura la capacitación del trabajador durante su vida laboral, que le
posibilita promover a cargos de categoría superior, así como a estar más preparado para
asumir los cambios y transformaciones que se producen en la entidad.
5.3. Acción de capacitación: Descripción del objetivo final que se quiere lograr con los
trabajadores que participan en ella, a partir de las necesidades identificadas en el
diagnóstico realizado de las necesidades de capacitación.
5.4. Instrucción Inicial: Es la capacitación que reciben los trabajadores de nuevo ingreso
en materia de seguridad y salud del trabajo.
5.5. Instrucción Específica: Es la capacitación que recibe el trabajador según las
competencias laborales del cargo a ocupar ingreso en materia de seguridad y salud del
trabajo.
5.6. Competencias Laborales: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,
basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y
de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de
servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y
que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
5.7. Modo de formación: Define la vía o método a utilizar, mediante el cual se lleva a cabo
la acción de capacitación, entre ellos:
55
a) Habilitación: Modo de capacitación que proporciona los conocimientos teóricos y
prácticos mínimos indispensables para el desempeño de un cargo.
b) Perfeccionamiento: Modo de capacitación que proporciona al trabajador calificado para
el ejercicio de su ocupación o cargo, la ampliación de las capacidades, actualización o
especificaciones en cuanto a funciones en su perfil profesional o para el completamiento
de su competencia laboral, además se utiliza para preparar al trabajador con vista a ser
promovido a un cargo de mayor complejidad y remuneración.
c) Adiestramiento: Modo de capacitación al graduado de nivel medio o superior para que
alcance su adaptación laboral y la preparación complementaria específica que le permita
asumir con eficiencia las funciones inherentes a los cargos técnicos mediante la
adquisición de los conocimientos y el desarrollo de habilidades, hábitos y destrezas.
Constituye un período de obligatorio cumplimiento según la legislación vigente.
d) Cursos o seminarios: Cuando el trabajador recibe el conocimiento a través de un curso
o seminario impartido por un instructor o profesor designado (interno o externo).
e) Entrenamientos: Cuando el trabajador recibe los conocimientos teóricos prácticos de
otro trabajador o especialista de mayor categoría o experiencia.
6. Desarrollo
6.1. Determinación de las necesidades de aprendizaje: Los directores de división o áreas
específicas deben identificar y actualizar anualmente las necesidades de aprendizaje
(DNA) de cada uno de los subordinados, teniendo en cuenta el objeto social de la empresa
y el perfil de competencias laborales de los cargos que desempeñan contrastados con los
resultados arrojados en el proceso de evaluación del desempeño laboral de estos.
El diagnóstico o determinación de las necesidades de aprendizaje (DNA) elaborado de
esta forma por los técnicos en gestión de los recursos humanos de cada división o
establecimiento o por los Jefes de área de la oficina central se recoge en el Registro R6-
21 (Determinación de las necesidades de aprendizaje). En base a este DNA se elabora el
plan individual de capacitación, registro R6-31 de los trabajadores de la división,
establecimiento o área de la oficina central.
Los planes individuales de capacitación se consolidan en el registro R6-22 plan de
capacitación anual, de cada división, el cual es enviado al especialista “C” en gestión de
56
los recursos humanos de la empresa, para su consolidación y elaboración del plan de
capacitación anual de la empresa.
6.2. Plan de capacitación anual: En base a los planes de capacitación anuales de las
divisiones y la oficina central, el especialista “C” en gestión de los recursos humanos de la
empresa, elabora el plan de capacitación anual de la empresa, que se recoge en el
registro R6-22 (Plan de capacitación anual). Este documento constituye la planificación de
las necesidades formativas de todos los trabajadores para el período en cuestión, ajustado
al presupuesto aprobado y a los objetivos estratégicos de la empresa para dicho año y
debe incluir aspectos importantes como :
a) Acciones formativas previstas para los trabajadores no idóneos.
b) Cambios tecnológicos de los procesos productivos y/o de servicios.
c) Enriquecimiento o ampliación de funciones por rediseños de los puestos de trabajo.
d) Prioridades establecidas por la empresa y el ministerio, de acuerdo con sus
políticas de desarrollo.
e) Políticas de capacitación de la empresa y del ministerio.
f) Adiestramiento laboral de trabajadores de nuevo ingreso y egresados de la
enseñanza técnica y profesional.
Partiendo del plan de capacitación anual, corresponderá al especialista C de recursos
humanos de la oficina central, así como a los técnicos de recursos humanos de cada
división o establecimiento, gestionar activamente todas aquellas acciones formativas
contempladas en el plan, que no cuentan con el proveedor externo definido. Esta
responsabilidad se califica como esencial y constituye un signo de eficacia la búsqueda de
diferentes opciones formativas por el especialista:
Solicitará a los centros de enseñanza (posibles proveedores de capacitación) un
catálogo, guía o temario de sus acciones formativas.
De igual manera procederá con las entidades consultoras.
Investigará las ofertas de enseñanza online existentes en Internet.
Estudiará las ofertas bibliográficas existentes en el mercado nacional e
internacional (Internet) factibles por estar asociadas a las necesidades de
capacitación del organismo o grupo empresarial.
57
La toma de decisión acerca de las acciones formativas más convenientes se apoyará en
los siguientes criterios:
Efectividad de la acción respecto a su costo.
Ajuste del contenido a las necesidades de capacitación planteadas.
Nivel práctico y participación (toda acción mientras más participativa y práctica en
su contenido será más deseable)
Posibilidad que brinde de evaluar a los participantes
Es responsabilidad del especialista C de recursos humanos de la oficina central, así como
de los técnicos de recursos humanos de cada división o establecimiento, considerar
objetivamente estos criterios. Este informará oportunamente a los interesados todo lo
referente a las acciones que se desarrollarán, facilitando la participación de éstos por
medio de la gestión de matrículas, etc. En la medida que el trabajo de este especialista
avance irá creando y enriqueciendo el listado de proveedores (registro R13-9), del proceso
P3.
Los técnicos en gestión de los recursos humanos de las divisiones, así como el
especialista “C” en gestión de los recursos humanos de la empresa deben dar seguimiento
a la ejecución real del plan de capacitación anual. Las fechas de comienzo de cada curso,
se coordinan con los directores de división, tratando de afectar la producción lo menos
posible. El alcance y duración de los mismos depende de sus objetivos y contenido.
La asistencia de los trabajadores a las diferentes acciones formativas que se ejecuten
dentro o fuera del plan de capacitación, se controlará en el registro R6-25 (Verificación de
la formación recibida), el cual constituye una evidencia de las temáticas impartidas. Los
instructores internos que ejecuten estas capacitaciones deberán adjuntar a este registro
en formato libre el plan de clases el cual deberá contener como mínimo los siguientes
aspectos:
Fecha
Tema:
Área de trabajo de los trabajadores capacitados
Objetivos:
58
Contenido:
Medios:
Métodos:
Tiempo en horas
Instructor.
Cuando las acciones formativas sean en los modos de cursos de habilitación, de
perfeccionamiento, seminarios, talleres, etc. los trabajadores que aprueben dichos cursos
reciben un “certificado de capacitación”, donde se define la calificación obtenida, la
evaluación de los mismos y el contenido evaluado. Una copia de este certificado se
archiva en el registro de títulos y diplomas, además de agregar los datos en el registro R6-
24 (Registro de matrículas y graduados)
Los cursos externos, para la capacitación o instrucción especializada, se analizan y
valoran por la dirección de gestión de capital humano y se aprueban por el director
económico, o por el director general. Estos cursos deben cumplir los requerimientos de la
empresa y deben ser impartidos por personal u organismos aprobados como el centro de
capacitación del MINDUS (GESTA), u otras entidades afines al objeto social de la entidad,
los cuales son evaluados por la dirección de gestión de capital humano mediante
encuestas o entrevistas.
Los cursos externos estarán dirigidos a:
Capacitación complementaria, en el perfil de trabajo de algunos cargos.
Cursos de especialización, para técnicos de nivel medio o superior, impartidos por
centros de educación superior o instituciones nacionales reconocidas. (Postgrado,
etc.)
Cursos de capacitación y certificación al personal que realiza tareas específicas,
impartidos por instituciones reconocidas internacionalmente.
Los trabajadores que sus necesidades de capacitación están relacionadas con alcanzar el
nivel educacional de 9no grado, 12mo grado, técnico medio o nivel superior, se incorporan
a los sistemas que tienen establecidos los ministerios de educación y educación superior
para estas enseñanzas. La dirección de la entidad, de forma casuística, concede a estos
59
trabajadores, las facilidades necesarias para su incorporación a las actividades docentes
comprendidas en los respectivos planes de estudio, de conformidad con las disposiciones
vigentes.
6.3 Control del cumplimiento del plan de capacitación anual. La ejecución de este plan se
controla y reporta a las instancias superiores con una periodicidad trimestral. Para ello los
técnicos en gestión de los recursos humanos de las divisiones, así como el especialista
“C” en gestión de los recursos humanos de la empresa, elaboran el registro R6-23
(Cumplimiento trimestral de capacitación), modelos I y II. En el modelo I se registrarán
todas las acciones de capacitación realizadas en centros externos, o en la entidad, pero
impartidas por instructores externos, contratados a tales efectos. En el modelo II se
consignarán todas las capacitaciones efectuadas por los Instructores internos de acuerdo
con lo establecido en el artículo 31 de la Resolución 29/2007 del MTSS. Los cierres
trimestrales de capacitación se informan al especialista “C” en gestión de los recursos
humanos de la empresa en los siguientes plazos:
I Trimestre: antes del 25 de Marzo.
II Trimestre: antes del 25 de Junio.
III Trimestre: antes del 25 Septiembre.
IV Trimestre: antes del 25 de Diciembre.
Este reporte debe ser concordante con el registro de matrícula y graduados R6-24
6.4. Capacitación del personal de nuevo ingreso: El personal de nueva incorporación
durante el primer mes de trabajo, debe recibir de su jefe inmediato un entrenamiento
inicial, que lo capacite en los reglamentos y regulaciones vigentes según lo establecido en
el programa de acogida y Resolución No 8/05 “Reglamento de las relaciones laborales”.
Los recién graduados de nivel medio o superior, además del entrenamiento inicial, deben
pasar el entrenamiento específico, elaborándose un plan Individual de adiestramiento
laboral registro R6-30.
El especialista “C” en gestión de los recursos humanos, conjuntamente con los directores
60
de división o áreas específicas involucrados, seleccionan él o los tutores que se
consideren necesarios, quienes responden por la atención y marcha del egresado,
además de elaborar las evaluaciones de conjunto con el jefe de área donde se encuentre
realizando el adiestramiento. Los resultados de las evaluaciones del adiestrado se
incorporan a su expediente laboral mediante el registro R6-28 (Evaluación del egresado en
adiestramiento laboral), así como se archiva copia de estas en el expediente del
adiestrado que lleva la dirección de gestión de capital humano.
6.5. Ficha personal de formación: Es elaborada por el técnico de gestión de los recursos
humanos en cada división o especialista C de recursos humanos de la oficina central. En
la misma se registran todos los datos profesionales del trabajador según los
requerimientos del registro R6-27 (Ficha personal de formación).
6.6. Los instructores: Son aquellos trabajadores, que pueden pertenecer o no a la entidad,
pero deben cumplir con los requerimientos de calificación y preparación necesarios para
desempeñar estas funciones, así como poseer prestigio y autoridad ante el colectivo de
trabajadores, ser capaces de poder comunicar conocimientos, habilidades e ideas a los
demás y se seleccionan entre los más calificados. Los mismos pueden ser de carácter
eventual o permanente y tienen entre sus funciones:
Proporcionar al trabajador los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para la
ocupación, profesión o cargo que desempeña.
Lograr las habilidades y destrezas necesarias para el desempeño de su actividad.
La capacitación realizada por los instructores se reporta a la especialista “C en gestión de
los recursos humanos de la empresa en el registro R6-23 (cumplimiento trimestral de
capacitación), Modelo II, para su información a los niveles superiores, la relación de los
trabajadores electos para ejercer funciones de instructores se consigna en el registro
R6-29 (plantilla de instructores)
6.7. El Presupuesto para la actividad de capacitación y desarrollo del capital humano en
cada entidad debe concebirse de forma que de respuesta al plan confeccionado a este fin,
debe ser elaborado, presentado, discutido y aprobado dentro del mismo programa
61
establecido para el resto de las categorías del plan económico de la entidad (registro R5-3
del proceso P5 recursos contables financieros).
En la elaboración del presupuesto para la actividad de capacitación deben tenerse en
cuenta los elementos siguientes:
El estipendio o salario del personal que se prevé incorporar a cursos en los
diferentes modos de capacitación, en la entidad o fuera de ella, por un período
mayor de un mes.
La adquisición de recursos materiales para el desarrollo de las acciones de
capacitación en la entidad.
El pago a instructores.
La adquisición de bibliografía, revistas y otros materiales docentes.
El costo de la participación en acciones de capacitación fuera de la entidad.
6.8. La Evaluación del impacto de la capacitación es una de las actividades más
importantes del trabajo de capacitación y desarrollo del capital humano. Para ello se
establece que después de cada acción de capacitación se aplique una encuesta al
trabajador para conocer si está satisfecho y cuáles son sus criterios de mejora. Esta
encuesta la aplica el jefe del área donde labora el trabajador capacitado, según los
aspectos que aparecen en el registro R6-26 (Evaluación del impacto personal de la
capacitación).
6.9. A fin de completar la evaluación de la efectividad de las acciones formativas
ejecutadas en el marco del plan, los jefes de áreas observarán y plasmarán en las
evaluaciones mensuales de desempeño laboral si los trabajadores capacitados están
siendo capaces de aplicar en sus puestos de trabajo los conocimientos adquiridos,
transmitirlos al colectivo e introducir mejoras o perfeccionar los métodos o procedimientos
de trabajo. Transcurrido un período no menor de tres meses deberán completar
respondiendo el cuestionario de la página 2 del registro R6-26 (Evaluación del impacto
personal de la capacitación), del cual enviarán copia a los técnicos de gestión de los
recursos humanos de su división o al especialista C en gestión de los recursos humanos
de la oficina central, si se tratase de un trabajador de esta área.
62
Corresponde a la dirección de gestión de los recursos humanos de la empresa realizar
estudios, con una periodicidad anual, a fin de evaluar el impacto organizacional de la
capacitación y el modo en que las acciones formativas están cumpliendo los objetivos
estratégicos de la entidad y la acercan al logro de su misión y visión, para ello se
analizarán los indicadores siguientes:
Cumplimiento de los objetivos proyectados para las acciones de capacitación
ejecutadas.
Aplicación en el proceso de producción o servicios, de los conocimientos,
habilidades y actitudes adquiridas por los participantes en las acciones de
capacitación.
Multiplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en la
capacitación, al resto del colectivo de trabajadores.
Transformaciones que se originan en el proceso de producción o servicios
a) Incremento de la productividad.
b) La elevación de la calidad.
c) La disminución de los costos.
d) El fortalecimiento de la disciplina tecnológica.
e) La disminución de la accidentalidad.
f) El incremento de los niveles de satisfacción de clientes internos y externos
g) Las mejoras en la organización del proceso.
7. Registros.
R6-21 Determinación de las necesidades de aprendizaje (DNA)
R6-22 Plan de capacitación anual
R6-23 Cumplimiento trimestral de capacitación
R6-24 Registro de matrículas y graduados
R6-25 Verificación de la formación recibida
R6-26 Evaluación del impacto personal de la capacitación
R6-27 Ficha personal de formación
63
R6-28 Evaluación del egresado en adiestramiento
R6-29 Plantilla de instructores
R6-30 Plan individual de adiestramiento laboral
R6-31 Plan individual de capacitación
3.2.1.2 Procedimiento específico para las competencias laborales y la evaluación del
desempeño
1. Objetivos
Dotar a PEXAC de un procedimiento documentado donde se establece la metodología
para realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la
organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de
dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia demostrada del
trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias
identificadas y validadas.
Este procedimiento tiene como objetivo a su vez explicar cómo efectuar la planificación,
ejecución y control de la evaluación anual del desempeño de los trabajadores y sus cortes
parciales, de acuerdo a lo establecido en la legislación en la materia.
2. Alcance
3. Este procedimiento es aplicable a la empresa, a los procesos de las actividades
principales, a los diferentes perfiles de cargos de la empresa como parte del Sistema
de Gestión Integrada del Capital Humano.
3. Responsabilidades
3.1. El director general:
Designar y constituir el comité de competencias, nombrando a un miembro del consejo
de dirección para presidirlo.
Designar a un miembro del consejo de dirección para la atención de la evaluación del
64
desempeño.
Aprobar las competencias distintivas de la empresa y de los procesos de las
actividades principales, así como las de los cargos claves que se utilizan en la
ejecución de estas actividades.
Aprobar los trabajadores identificados por el comité de competencias con desempeño
laboral superior
3.2 . El comité de competencias
Identificar y proponer al director general las competencias distintivas de la empresa y
de los procesos de las actividades principales y las competencias de los cargos que se
utilizan en la ejecución de estas actividades.
Identificar y proponer al director general de los trabajadores con desempeño laboral
superior.
Elaborar el informe final contentivo de las competencias identificadas para cada nivel y
someterlas a la validación del consejo de dirección de la empresa y aprobación del
director general.
Elaborar la matriz de competencias de la empresa, de los procesos de las actividades
principales y de los cargos claves de dichas actividades, identificando los criterios de
desempeño que se utilizarán para su evaluación.
Elaborar los perfiles de competencia de todos los cargos de la plantilla de la empresa,
incluyendo los directivos.
3.3 . El director de gestión de capital humano.
Cumplir y hacer cumplir lo establecido en este procedimiento.
Utilizar este procedimiento en los procesos de selección e integración, evaluación del
desempeño y capacitación y desarrollo del capital humano.
3.4 . El especialista “C” y técnicos ¨A¨ en gestión del capital humano:
Asesorar a los directores de división y jefes inmediatos en el proceso de validación y
certificación de las competencias laborales de sus trabajadores, así como supervisar la
correcta realización de las evaluaciones del desempeño parciales y anuales, en función
de las competencias laborales de los cargos que desempeñan.
3.5. Jefes inmediato superior.
65
Realizar la evaluación del desempeño de sus trabajadores en los plazos establecidos
tomando en cuenta además indicadores directivos establecidos para esta evaluación,
la matriz de competencias laborales y criterios de desempeños aprobados para cada
cargo.
Validar y certificar las competencias demostradas de los trabajadores.
Conservar los registros de las evaluaciones de desempeño en los que se han
certificado las competencias demostradas de los trabajadores.
4. Referencias normativas.
Resolución 8/2005 del MTSS; Reglamento general sobre las relaciones laborales;
MTSS, 2005
Resolución 21/2007 del MTSS: Evaluación del desempeño
NC 3000, 3001 y 3002; Sistema de gestión integrada de capital humano; ONN; 2007
Decreto Ley 281/07, Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de
dirección y gestión empresarial estatal
5. Términos y definiciones
5.1. Competencias laborales: Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y
valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del
trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas,
productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean
observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
5.2. Competencias organizacionales: Conjunto de características de la organización, de
modo fundamental vinculadas a su capital humano, en especial a sus conocimientos,
valores y experiencias, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como
tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización,
en correspondencia con determinada cultura organizacional.
66
5.3. Validación de competencias: Confirmación mediante la anotación de evidencia
objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica
prevista.
5.4. Certificación de competencias: Proceso que permite mediante la evaluación
correspondiente, reconocer y certificar a través de un documento, las competencias
demostradas de un trabajador para un determinado cargo, independiente de la forma en
que éstas fueron adquiridas.
5.5. Misión: Razón de ser de la organización, su encargo social y finalidad que explica su
existencia.
5.6. Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
5.7. Evaluación del desempeño: Medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia
con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un período de
tiempo determinado y de su potencial desarrollo y constituye la base para elaborar y
ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo. Comprende la evaluación de la
idoneidad demostrada, las competencias laborales, los resultados alcanzados en el
cumplimiento de sus funciones, tareas y objetivos, su plan de capacitación y desarrollo y
las recomendaciones derivadas de evaluaciones anteriores.
5.8. Desempeño laboral superior: Rendimiento laboral y actuación superior del trabajador,
identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño
corresponde a las conductas estratégicas, es decir, las competencias para lograr las
estrategias de la entidad.
5.9. Desempeño laboral adecuado: Es el rendimiento laboral y la actuación del trabajador,
adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo, y expresa la idoneidad
demostrada.
5.10. Desempeño laboral deficiente: Cuando el trabajador incumple con sus funciones,
tareas y objetivos individuales, presenta bajo rendimiento laboral, problemas de disciplina
e incumple los planes de capacitación, evidenciando la pérdida de la idoneidad
demostrada.
5.11. Desempeño organizacional: Capacidad de la organización que armoniza los
resultados individuales, grupales y de la propia organización, estimula el rendimiento;
67
reconoce las percepciones; y expresa las características de las competencias que ésta
posee.
Desarrollo.
6. Identificación y validación de las competencias laborales
6.1. La gestión del capital humano por competencias laborales en una organización
proporciona una matriz de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes para cada
cargo, sus criterios de desempeño y el grado en que los ha cumplido cada uno de los
trabajadores que ocupan los diferentes cargos de su plantilla.
6.2. Una vez creado el comité de competencias de la empresa, según lo establecido en la
NC 3000, este procederá a identificar y proponer al consejo de dirección las competencias
claves o distintivas de la empresa, (Competencias organizacionales), la de los procesos de
las actividades principales, y de los cargos de dichas actividades.
6.3. Para identificar las competencias organizacionales el comité de competencias
procederá de la siguiente forma:
a) Definirá el propósito clave de la organización: Para ello tomará como referencia la
misión de la empresa y el marco de las condiciones dentro de las cuales se
pretende alcanzar la misma.
b) Definir funciones, sub-funciones de los procesos implementados para llegar a
materializar el propósito clave.
c) Seleccionar dentro de estos procesos, los roles laborales que mejor contribuyen a
que la organización alcance el propósito clave enunciado.
6.4. Para la determinación las competencias distintivas de la empresa, la de los procesos
de las actividades principales y de los cargos claves de estos procesos el comité de
competencias procede a:
Entrevistar a trabajadores de experiencia de las diferentes categorías ocupacionales.
Elaborar una propuesta de cargos claves de la organización
Relacionar las competencias identificadas para cada nivel, describiéndolas de la forma
más general posible teniendo en cuenta los conocimientos, habilidades, destrezas y
68
actitudes que se derivan de las funciones de los calificadores de cargos u ocupaciones,
más aquellas que resulten necesarios incluir de acuerdo a las particularidades de la
empresa.
Analizar y validar en el consejo de dirección el informe con la propuesta de
competencias laborales preparado por el comité de competencias.
Elaborar los perfiles de competencias (Registro R6-6) de todos los restantes cargos de
la plantilla.
Elaborar la matriz de criterios de desempeño (Registro R6-8) para los perfiles de
competencias de los cargos de la plantilla.
6.5. Los resultados anteriores, una vez validados en el consejo de dirección y aprobados
por el director general de la empresa, se registrarán en el modelo perfil de cargos y
competencias (Registro R6-6), los cuales se tomarán como referencia para el trabajo de
elaboración de las matrices de competencias laborales (Registro R6-7) de los cargos
existentes en la plantilla de cargos (Modelo P-2)
7. Evaluación del desempeño por competencias laborales
7.1. La realización de la evaluación del desempeño por competencias laborales consiste
en evaluar de forma integral los resultados y comportamientos del trabajador en la
consecución de de sus tareas y objetivos individuales de trabajo basada en los indicadores
fundamentales del desempeño laboral establecidos en la legislación vigente (Res.
21/2007) así como en los perfiles de competencias del cargo.
7.2. Indicadores de desempeño: Son factores cualitativos y cuantitativos que proporcionan
la medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores
realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su
potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de
capacitación y desarrollo. Comprende la evaluación de la idoneidad demostrada, las
competencias laborales, los resultados alcanzados en el cumplimiento de sus funciones,
tareas y objetivos, su plan de capacitación y desarrollo individual y las recomendaciones
derivadas de evaluaciones anteriores.
69
7.3. Se considerarán los siguientes indicadores de desempeño fundamentales:
a) Cumplimiento de las recomendaciones derivados de los cortes evaluativos parciales
anteriores.
b) Cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas individuales y la realización del
trabajo con la eficiencia, calidad y productividad requerida.
c) Comportamiento de la disciplina y el aprovechamiento de la jornada de trabajo.
d) Cumplimiento de las normas de seguridad y salud del trabajo.
e) Uso y cuidado de los recursos materiales, fundamentalmente de los portadores
energéticos, y de los equipos y medios de protección personal.
f) Cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo individual.
g) Valoración del nivel en que su desempeño se corresponde con el perfil de
competencias del cargo que ocupa (Certificación de las competencias demostradas
del trabajador).
La evaluación del desempeño se realiza anualmente con cortes parciales
mensuales y trimestrales. Para poder ser evaluado el trabajador deberá tener
laborado como mínimo el 70% de su tiempo de trabajo. Las competencias
laborales demostradas del trabajador se certificarán semestralmente en julio y en
enero.
7.4. Para certificar las competencias demostradas del trabajador durante el proceso de
evaluación del desempeño, su jefe inmediato (evaluador) tomará como referencia el perfil
de competencias y la matriz de criterios de desempeño aprobados para dicho cargo.
7.5. En los cortes parciales (mensuales y trimestrales) se realizará una valoración
cualitativa del desempeño del trabajador, en base a los indicadores fundamentales
relacionados en los incisos b); c); d); e); f) y g) del punto 7.3 precedente. Esta valoración
se recogerá en el Registro R6-9.
7.6. En la evaluación del desempeño anual se considerarán todos los indicadores
fundamentales relacionados en el punto 7.3 precedente y sus resultados se reflejarán en
el Registro R6-10 en el cual se consignarán todas las acciones que este debe cumplir en
el próximo período con vista a mejorar su desempeño, incluidas las acciones de
capacitación y desarrollo individual del trabajador, precisando fechas de cumplimiento para
70
cada una de ellas, además las valoraciones relacionadas con los indicadores. El resultado
conclusivo de esta evaluación se resumirá en una de las siguientes categorías evaluativas:
Desempeño laboral superior: rendimiento laboral y actuación superior del trabajador,
identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño
corresponde a las conductas estratégicas, es decir, las competencias para lograr las
estrategias de la entidad. El trabajador debe haber cumplido o sobre cumplido todas
las recomendaciones derivadas de la evaluación anual anterior.
Desempeño laboral Adecuado: Es el rendimiento laboral y la actuación del trabajador,
adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo, y expresa la idoneidad
demostrada.
Desempeño laboral deficiente: Cuando el trabajador incumple con sus funciones,
tareas y objetivos individuales, presenta bajo rendimiento laboral, problemas de
disciplina e incumple los planes de capacitación, evidenciando la pérdida de la
idoneidad demostrada.
7.7 Los resultados de la evaluación del desempeño se discuten con cada trabajador,
comenzando por el análisis del cumplimiento de las recomendaciones de la evaluación
anterior y de cada uno de los indicadores establecidos. La evaluación del desempeño será
firmada por ambas partes, apercibiéndose al trabajador que en caso de inconformidad le
asiste el derecho de reclamar ante el jefe inmediato superior al que realiza la evaluación,
en un término que no exceda los siete (7) días hábiles posteriores a la fecha de
notificación de la evaluación del desempeño, tal como aparece en el apartado
decimocuarto de esta resolución. El certificado acreditativo (R6-10) forma parte del
expediente laboral y se le entrega una copia al trabajador.
8. - Registros
R.6-6 Perfil de cargos y competencias
R.6-7 Matriz de competencias laborales
R.6-8 Matriz de criterios de desempeño
R. 6-9 Evaluación de desempeño laboral (Parcial)
71
R.6-10 Evaluación de desempeño laboral (Anual)
3.2.1.3. Procedimiento específico para el Autocontrol
1. Objetivo: Establecer la forma de los autocontroles dirigidos a comprobar los resultados
del sistema.
2. Alcance.
Es aplicable a los autocontroles relacionados con el sistema de gestión integrada de
capital humano (SGICH) de la entidad.
3. Aspectos generales
3.1. Principios:
Preventivos.
Educativos.
Promotores de valores.
3.2 . Sistema: Sistema integrado de gestión.
3.3. Autocontrol: Actividad sistemática de control, que se realiza por la propia
organización, dirigida a medir el impacto en el logro de los objetivos y la estrategia, a partir
de evaluar en la práctica la eficacia de los procesos de gestión de capital humano.
4. Desarrollo
4.1. Estructura, funciones y responsabilidades relacionadas con el autocontrol y la
evaluación del funcionamiento del Sistema.
4.1.1. Comité de control multidisciplinario.
La alta dirección constituye y aprueba el comité de control multidisciplinario que se
encarga de coordinar y realizar el autocontrol del SGICH.
Para ello se designa mediante resolución el presidente (miembro de la alta dirección) y los
miembros de éste, integrado por especialistas que conozcan y dominen los procesos que
integran el sistema.
72
El presidente y los miembros no pueden pertenecer a las áreas de recursos humanos,
pues son estas áreas las encargadas de asesorar y capacitar al comité.
Debe ser presentado y oficializado ante el colectivo de trabajadores y consejo de
dirección.
4.1.2. Requisitos de los miembros del comité de control multidisciplinario.
Prestigio y autoridad.
Estar capacitados por las áreas de recursos humanos.
Dominar los procesos que integran el sistema.
4.2. Aspectos que serán objeto del autocontrol.
Los aspectos son los nueve requisitos de la NC 3001: 2007 que son:
Idoneidad y competencias laborales.
Organización del trabajo.
Selección e integración.
Capacitación y desarrollo.
Estimulación moral y material.
Seguridad y salud en el trabajo.
Evaluación del desempeño.
Administración del capital humano.
Comunicación.
4.3. Formas en que se realizará el autocontrol y la evaluación del funcionamiento del
sistema.
4.3.1. Programa de autocontrol del sistema.
El programa de autocontrol del sistema se elabora y somete a la aprobación por la
alta dirección antes de que se inicie el año fiscal correspondiente, utilizándose para
ello el anexo A: R-DIR-03 A.
73
El autocontrol general: Abarca el autocontrol de los nueve requisitos del SGICH
como parte de la gestión de la organización a los procesos con una periodicidad
anual.
El autocontrol parcial: Abarca el autocontrol de uno o dos requisitos que integran el
SGICH, por ejemplo, la organización del trabajo, la capacitación y desarrollo, etc., y
sus interrelaciones e integración con la gestión de la organización a los procesos.
Su periodicidad es una vez en el semestre cuando no coincida con el general.
El autocontrol específico: Abarca el autocontrol ante una denuncia, queja, proceso
donde se introduzca nueva tecnología o lugar en específico y se realiza en
cualquier momento.
Para la planificación se tendrá en cuenta los resultados de auditorias, inspecciones
y autocontroles anteriores, lo que permitirá definir las prioridades y el tipo de
autocontrol que se realizará.
Cuando se produzca alguna situación que lo aconseje, podrán realizarse
autocontroles adicionales a los programados o de seguimiento.
El desarrollo de los autocontroles se realizará de acuerdo a lo estipulado por la NC
3001: 2007 clasificándose los hallazgos encontrados en no conformidades y
observaciones, dándole el tratamiento establecido en el P-NOR-06.
Si por algún motivo, es necesario modificar el programa de autocontrol del sistema
ya aprobado, el presidente del comité de control multidisciplinario informa al director
general para que éste apruebe el cambio propuesto y proceda a informar al
personal involucrado.
Una vez que se elabora y aprueba el R-DIR-03-A se procede a la evaluación de los
diferentes procesos del sistema.
4.3.2. Instrumentos.
Listas de chequeo.
Encuestas.
Entrevistas.
Diagramas de causa efecto.
4.4. Indicadores de eficacia que se utilizarán para la evaluación de los diferentes procesos.
74
A nivel de sistema
Productividad.
Relación salario medio / productividad.
Ausentismo.
Trabajadores evaluados de “competente”.
Accidentes mortales.
Índice de Incidencia.
Plan de capacitación.
Acciones de capacitación por trabajador.
Por procesos
1. Idoneidad y competencias laborales
Trabajadores con nivel de desempeño superior en las competencias.
Validación de las competencias distintivas de la organización, de los procesos de
las actividades principales y de los cargos correspondientes a las actividades
principales.
Certificación de las competencias de los trabajadores de las actividades principales.
Evaluación de las competencias laborales en los procesos integrados (selección e
integración, capacitación y desarrollo y la evaluación del desempeño).
2. Organización del trabajo
Productividad.
Salario medio.
Relación salario medio / productividad.
Ausentismo.
Índice de aprovechamiento de la jornada laboral.
Efectividad de las acciones derivadas de los estudios del trabajo en indicadores
seleccionados (Ejemplo: productividad, salario medio, índice de aprovechamiento
de la jornada laboral, etc).
3. Selección e Integración
Completamiento de la plantilla.
Fluctuación de la fuerza laboral.
75
4. Capacitación y desarrollo
Cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo.
Acciones de capacitación por trabajador.
Impacto logrado a través de la capacitación en el incremento de la productividad.
Impacto logrado a través de la capacitación en la disminución de los costos en el
proceso de producción.
5. Estimulación moral y material
Incremento del salario medio planificado.
Impacto de la estimulación moral y material en el comportamiento del clima laboral
(nivel de satisfacción del personal en el tema a través de encuestas).
6. Seguridad y salud en el trabajo
Accidentes mortales.
Índice de incidencia.
7. Evaluación del desempeño
Trabajadores evaluados de competente.
Dominio de los trabajadores de los indicadores del desempeño (resultado de
encuestas a los trabajadores).
8. Administración de capital humano
Puntualidad en el trabajo.
Aprovechamiento de la jornada.
9. Comunicación institucional
Nivel de conocimiento y dominio de los trabajadores sobre la misión, visión, los
valores de la organización y el objeto social aprobado (resultado de encuestas a
trabajadores).
4.5. Lista de chequeo de los aspectos que serán revisados, controlados o evaluados en
cada uno de los procesos del sistema.
Ver anexo B: R-DIR-03 B Lista de chequeo para el autocontrol del sistema.
4.6. Forma en que se discutirán los resultados del autocontrol y la evaluación del sistema.
Los resultados se discutirán con todos los trabajadores del área objeto del autocontrol, de
76
forma tal que los trabajadores se sientan parte del proceso y que además identifiquen en
ese momento las vías y medidas para solucionar los problemas que se detecten.
La discusión de los resultados con los trabajadores, además de ser un punto de partida
para la mejora continua, fomenta los valores relacionados con la responsabilidad, la
solidaridad y el respeto a la verdad, valores que por no ser económicos suelen ser
menospreciados.
El objetivo esencial de este análisis es que cada especialista comprenda que es él, el
primer revisor, auditor de su trabajo, de sus métodos y procedimientos. Una conciencia
individual se convierte en colectiva, por el ambiente, la cultura, el ejemplo y por la
continuidad.
Se informa y discute en el consejo de dirección los resultados del autocontrol.
4.7. Plan de medidas correctivas o preventivas que se deriven de los resultados del
autocontrol y la evaluación del sistema.
Una vez conocidos los resultados del autocontrol se analiza la información y los datos
obtenidos.
Como resultado final del autocontrol el presidente del comité de control multidisciplinario
comunicará a la alta dirección las evidencias correspondientes de los análisis realizados
con las áreas implicadas, jefes de las mismas y trabajadores, se analiza la información
obtenida, se elabora un informe de la situación actual Anexo C: R-DIR-03 C Informe final
de autocontrol, y se recomiendan las acciones preventivas y correctivas, para la mejora
continua del sistema.
La fase de seguimiento, evaluación y retroalimentación, se define como parte del
programa anual de autocontrol para garantizar el avance del SGICH y hace que este
proceso se convierta realmente en un programa de evaluación de las medidas correctivas
y preventivas R-NOR-06-A.
5. Responsabilidades
6. Anexos
77
Anexo A: R-DIR-03 A Programa de autocontrol del sistema.
Anexo B: R-DIR-03 B Lista de chequeo para el autocontrol del sistema.
Anexo C: R-DIR-03 C Informe final de autocontrol.
Etapa de Implementación
La implementación de los procedimientos específicos se realiza una vez que se termina de
documentar cada procedimiento. Su aplicación práctica, evaluación y ajuste, han permitido
una vez estandarizados, previa capacitación de los responsables y participantes que tienen
la responsabilidad de garantizar su cumplimiento y realizar trimestralmente la evaluación
de la eficacia, proponer en casos necesario acciones de mejora que viabilicen su
cumplimiento. Es muy importante garantizar adecuada retroalimentación de manera que
puedan realizarse los ajustes necesarios en cada procedimiento.
El procedimiento metodológico general comienza a aplicarse desde el inicio de la
investigación desde la etapa preparatoria que inicia en enero del 2011 donde fue
necesario desarrollar acciones para insertar y/o preparar al personal, de modo que
facilitara el desarrollo de la investigación y que mejorara el grado de orientación
estratégica de la organización, a partir de estas dificultades surge la propuesta de la guía
metodológica que refleja el anexo 4.
Para valorar el impacto real de dichas aplicaciones se requiere de un período más
prolongado de tiempo, avalado por el enfoque estratégico de la propuesta y las
modificaciones realizadas.
Se han tomado como base para la evaluación del sistema, los aspectos considerados en
la propia revisión realizada por la dirección y que, en este caso, son compatibles desde el
punto de vista comparativo con los instrumentos empleados en el diagnóstico inicial.
Etapa de evaluación y mejora
El empleo de los procedimientos propuestos contribuirá a lograr una gestión más eficiente
del CH de la organización, expresado en el aumento del índice de trabajadores
capacitados, mejoras en el proceso de evaluación del desempeño y de sus competencias
laborales. Con la aplicación del SGICH se podrán mejorar los indicadores de eficiencia,
78
facilitar el desarrollo del colectivo laboral sobre la base de su motivación, compromiso y
conocimiento, todo lo cual es proporcionado por la mayor integración y evolución de la
GRH con la alta dirección, aumentando el nivel de eficiencia y eficacia de PEXAC, por lo
que la organización se encontrará mejor preparada para asimilar los cambios del entorno
referidos entre otros a las modificaciones en la gestión empresarial cubana.
Además de aplicar métodos para medir la eficacia de los procesos fue aplicada por
segunda vez en septiembre del 2013 la principal herramienta de diagnóstico del Sistema
de Capital Humano emitida por el MTSS (utilizada en el capítulo II), obteniendo el impacto
real de la aplicación de los procedimientos diseñados que pueden ser apreciados en las
tablas 6, 7 y figura 4.
La tabla 6 refleja el estado de implementación de las premisas, observándose como
resultados positivos que el nivel de integración externa alcanza el 94,74 % de los puntos a
obtener, contra un 85.96 % alcanzado en el primer diagnóstico.
Tabla 6. Estado de implementación de las premisas. Fuente: elaboración propia
No Premisas Preguntas Total
1 2 3 4 5
1 Orientación estratégica 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Existe orientación estratégica 2 Participación efectiva de
los trabajadores 100 % 67 % 100 % 100 % 100 % 93,33 %
3 Competencias de los dirigentes y técnicos que atienden las actividades de recursos humanos
100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
4 Clima laboral satisfactorio 100 % 67 % 67 % 77,78 %
5 Liderazgo en la gestión de recursos humanos
100 % 100 % 100 % 100 %
94,74 %
Al observar los resultados obtenidos con la evaluación al cabo de un período de nueve
meses, la implementación de los módulos que conforman el modelo de las NC 3000-3002:
2007, alcanzan un 71.6 % del total de los puntos a obtener (nivel de integración interna),
contra un 59,26 % alcanzado en el primer diagnóstico por lo que se puede concluir que se
avanza significativamente hacia un SGICH, se destaca el avance de los módulos que
menor puntuación alcanzaron en el primer diagnóstico que ya alcanzan niveles de
puntuación similares, la tabla 7 expresa la puntuación obtenida por módulos en cada
79
pregunta de la lista de chequeo, y el porciento que representa del total de la puntuación.
Tabla 7. Estado de implementación de los módulos. Fuente: elaboración propia
MODULOS Pregunta Evaluación
I Competencias laborales
1 100,00 %
77,78 % 35 2 66,67 %
3 66,67 %
II Organización del trabajo
1 66,67 %
66.67 % 30 2 66.67 %
3 66,67 %
III Selección e integración
1 66,67 %
77,78 % 35 2 66.67 %
3 100.00 %
IV Capacitación y desarrollo
1 66.67 %
66.67 % 30 2 66,67 %
3 66,67 %
V Estimulación material y moral
1 66,67 %
66,67 % 30 2 66,67 %
3 66,67 %
VI Seguridad y salud en el trabajo
1 100.00 %
88.89 % 40 2 100.00 %
3 66,67 %
VII Evaluación del desempeño
1 100,00 %
66.67 % 30 2 66,67 %
3 66,67 %
VIII Comunicación institucional
1 33.33 %
55.56 % 25 2 33.33 %
3 100.00 %
IX Autocontrol
1 100.00 %
77,78 % 35 2 66.67 %
3 66,67 %
EVALUACION INTEGRAL MODULOS 71.6%
A continuación se expresa en la figura 4 el nivel de integración externa, el nivel de
integración interna y el nivel estratégico obtenido.
80
INTEGRACION EXTERNA94.74%
INTEGRACION INTERNA71.60%
NIVEL ESTRATEGICO
81.16%
Figura 4: Integración externa, interna y nivel estratégico en el segundo diagnóstico.
Fuente: Elaboración propia
Al evaluar el nivel estratégico en la etapa actual éste alcanza el 81,16 % del total de puntos
a obtener, contra un 70,29 % alcanzado en el primer diagnóstico Por tanto se considera
que los resultados positivos ya alcanzados constituyen impactos iniciales de la utilización
de un procedimiento técnicamente fundamentado y en lo adelante con su
perfeccionamiento deben lograrse metas superiores.
3.3.- Conclusiones parciales
1. El procedimiento general y los procedimientos específicos que se perfeccionan,
satisfacen los requisitos de las NC 3000-3002: 2007 para los SGICH y permiten a la
empresa PEXAC y sus Divisiones garantizar la gestión de su capital humano que
significa una ventaja de eficiencia y una garantía para sus trabajadores.
2. Los indicadores incluidos en dichos procedimientos constituyen una valiosa
herramienta ya que permiten integrar el SGICH con el resto de los sistemas
diseñados en la empresa, permitiendo evaluar las características fundamentales del
proceso, lo cual influye en la confiabilidad del resultado de los análisis.
81
3. Los procedimientos diseñados para implementar el SGICH en la empresa PEXAC,
contribuyen a una mejor evaluación del desempeño del sistema, y un mejoramiento
de los indicadores seleccionados para medir los resultados del proceso de GCH,
además de favorecer la toma de decisiones.
82
Conclusiones generales
Una vez realizada esta investigación se destacan como principales conclusiones las
siguientes:
1. El estudio del estado del arte posee diversidad de enfoques y resultados vinculados
a la gestión del capital humano, y las normas cubanas aportan un modelo de
referencia adecuado y actualizado a la realidad económico-política y social cubana,
enfatizando en el carácter sistémico e interrelación con la estrategia global,
exigiéndose la definición de la estrategia funcional y la evaluación del nivel de
desarrollo existente para enfrentar el proceso de cambio.
2. Como resultado del diagnóstico realizado se pudo demostrar que existen
condiciones que permiten adoptar medidas para la plena integración con la
estrategia, la efectiva participación de los trabajadores, para así lograr una gestión
empresarial superior.
3. La elaboración del procedimiento para implementar el SGICH en la empresa objeto
de estudio permite demostrar su viabilidad y utilidad práctica todo lo cual, unido a
los beneficios tangibles e intangibles, permitió validar la hipótesis general de
investigación planteada.
4. Los procedimientos específicos desarrollados en la investigación conforman una
estructura coherente desde el punto de vista teórico-metodológico concebida para
dar solución al problema científico planteado, a la vez que constituye la base de una
tecnología para el desarrollo del SGICH en la empresa PEXAC y específicamente
en la División PEXAC de Villa Clara, sobre la base de un enfoque integral.
83
Recomendaciones
Derivadas del estudio realizado, así como de las conclusiones generales anteriormente
expuestas, se recomienda:
1. Proponer a las instancias superiores del MINDUS específicamente al Grupo de
Refrigeración y Calderas la propuesta de investigación para su posible
generalización al resto de las empresas del sistema con sus respectivas
adecuaciones.
2. Mantener el seguimiento, control y evaluación de la marcha del proceso de
Implementación del Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano proyectado
en la presente intervención, aplicando sus principios de flexibilidad y participación
interna y externa para desarrollar aún más la credibilidad organizacional lograda y
obtener mayores cuotas de apoyo institucional.
3. Mantener actualizada la integración del SIGCH con el resto de los sistemas de
gestión existentes en la empresa, a partir del análisis sistemático de implementación
de los mismos.
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Anexo 1. Estructura organizativa División PEXAC Villa Clara.
Fuente: Elaboración propia
Director de Division
Grupo de trabajo
Electrónica
Grupo de trabajo
Productivo - Comercial
Grupo de trabajo
Recursos Humanos
Grupo de trabajo
Báscula y metrología
Grupo de trabajo
Economía
Grupo de trabajo Servicio
especializado
ANEXO 2
Lista de chequeo de la Tecnología de diagnóstico del nivel de integración de recursos humanos del MTSS / 2007 en la División PEXAC de Villa Clara.
Fuente: Elaboración Propia
Datos Generales de la Empresa
Empresa
Organismo
Sector
Rama
Provincia
Municipio
¿Está en Perfeccionamiento?
Si
No
1
No. de UEB
Total de Trabajadores Femenino Masculino Total
Cantidad de miembros en el Consejo de Dirección
Plantilla Aprobada
Plantilla Cubierta
Trabajadores por Grupos de Edades
15 -16 17 -19 20 - 29
30 - 39 40 – 59 60 - 64
65 - 69 70 y más
Trabajadores por Categoría Ocupacional y Sexo
F M F M F M
Operarios Servicios Técnicos
Administrativos Dirigentes
Premisas No. BAJO MEDIO ALTO
Orientación estratégica
1
¿Se elaboró por la dirección de la empresa, con la participación de mandos medios y trabajadores, la misión y visión con el objetivo de promover un cambio?
No está elaborada la misión y visón
Elaborada y actualizada la misión y la visión según las normas establecidas, e informados los mandos intermedios y trabajadores.
Se adoptan las decisiones estratégicas basadas en la misión y la visión actualizadas con el consenso de los mandos intermedios y trabajadores.
2
¿Están identificados los problemas y las soluciones con enfoque estratégico a los que tiene que enfrentarse la empresa en los próximos tres años?
No están identificados los problemas y las soluciones con enfoque estratégico.
Identificados los problemas a enfrentar en los próximos tres años y faltan por definir soluciones con enfoque estratégico
Identificados los problemas a enfrentar en los próximos tres años y definidas las soluciones con enfoque estratégico.
3
¿Están establecidas las funciones y responsabilidades de las áreas y trabajadores que aseguran la calidad del producto y satisfacen las necesidades del cliente?
No están definidas ni las funciones ni las responsabilidades.
Definidas las funciones de las áreas, pero no están descritas las responsabilidades de los trabajadores que aseguran la calidad del producto y satisfacen las necesidades del cliente.
Definidas las funciones de las áreas e identificadas las competencias de los trabajadores
4
¿La empresa está organizada con la flexibilidad para asimilar cambios productivos o en los servicios, por proceso, por productos, etc?
Existe una organización jerárquica y rígida.
Existe flexibilidad en procesos claves.
La empresa da respuesta ágil a las necesidades de la producción y los servicios para satisfacer al cliente.
5
¿Existe un Sistema de Planificación del Trabajo?
Prevalecen las dificultades en la planificación del trabajo
Se planifican el trabajo y las actividades generales que se cumplen en la empresa.
Los trabajadores participan activamente en la planificación del trabajo y en las actividades que llevan a la empresa a la obtención de resultados de alto impacto económico y social.
Participación efectiva de los trabajadores
1
¿Cuál es el nivel de participación de los trabajadores en la dirección y proyección del trabajo de la empresa?
Los trabajadores no son consultados sistemáticamente y es limitado el aporte de sus iniciativas para la solución de los problemas de la empresa. El nivel de participación es bajo.
Los trabajadores participan cuando son consultados, aportando iniciativas para solucionar problemas de la producción o los servicios. El nivel de participación es medio.
Participan y son agentes principales del cambio, mostrando alta motivación, aportes e iniciativas para el desarrollo presente y futuro de la empresa. El nivel de participación es alto.
2
¿La empresa cuenta con una estrategia de participación de los trabajadores?
No existe una estrategia definida.
Existe una estrategia de participación a corto plazo y a mediano plazo y se está aplicando.
Existe una estrategia de participación a corto plazo y a mediano plazo y se aplica para promover la participación en función de los objetivos estratégicos.
3
¿La estrategia de participación está integrada a la estrategia empresarial?
La participación se promueve coyunturalmente, en dependencia de necesidades, problemas y situaciones.
Existe una estrategia de participación integrada a la proyección estratégica de la empresa, con la participación de los trabajadores.
Existe una estrategia de participación integrada a la proyección estratégica de la empresa, incluyendo la toma de decisiones, solución de problemas y demás asuntos que atañen a la empresa.
4
¿Se encuentran incorporadas a la estrategia de participación las organizaciones políticas, de masas y sociales de la
Las acciones de participación se realizan sin cohesión ni integración, cada organización por su parte.
Las organizaciones apoyan la estrategia de participación de la empresa pero aún no se han integrado a ella.
Las organizaciones políticas y de masas están integradas a la estrategia de participación.
empresa?
5
¿Cuál es el nivel de información y educación económica de los trabajadores para participar en la dirección y proyección estratégica de la empresa?
Poseen una débil educación económica que se expresa en la falta de información y conocimiento sobre como lograr eficiencia económica y calidad en la producción y los servicios que prestan y despilfarro de recursos financieros, materiales y portadores energéticos.
Tienen una educación económica insuficiente expresada a través de una noción general sobre la eficiencia y la calidad en la producción y los servicios que prestan, y discreta de los recursos financieros y materiales y fundamentalmente de portadores energéticos.
Poseen una educación económica adecuada demostrada en altos logros de eficiencia y calidad de la producción y los servicios que prestan y el ahorro de los recursos financieros, materiales y del empleo de los portadores energéticos.
Competencias de los dirigentes y técnicos que
atienden las actividades de
recursos humanos
1
¿Cuál es la estructura organizativa de la actividad de los Recursos Humanos en la empresa?
No existe el órgano específico para ocuparse de la actividad de Recursos Humanos.
La actividad de Recursos Humanos forma parte del primer nivel de dirección de la empresa. Existe un departamento para su atención.
Forma parte de la Dirección Estratégica elaborada, implementada y controlada por la dirección de la empresa a través de la función asesora y de consultoría de RH y la ejecución por parte de los dirigentes de las estructuras organizativas de la empresa de las políticas de recursos humanos.
2
¿Cuál es el estatus del responsable de la función de Recursos Humanos?
Existe un encargado de la actividad de personal. No integra ni participa en el Consejo de Dirección de la empresa.
Existe un dirigente del Consejo de Dirección encargado de la atención del Departamento o Área de Recursos Humanos, con un enfoque funcional.
Designado un miembro de la alta dirección de la empresa encargado de la atención de la Gestión de Recursos Humanos como parte de la Dirección Estratégica de la empresa, con dominio de los conceptos, métodos y lenguaje estratégico de las demás áreas de la
empresa.
3
¿El responsable de la función de Recursos Humanos posee las competencias requeridas para un adecuado desempeño?
No posee un conocimiento de las capacidades financieras, tecnológicas y organizacionales de la empresa. No es experto en la actividad de Recursos Humanos. No ejerce liderazgo en el colectivo laboral y de dirección.
Tiene dominio acerca de la gestión tradicional de los Recursos Humanos pero no posee los conocimientos, técnicas y herramientas para su gestión integrada. No posee pleno dominio de las capacidades financieras, tecnológicas y organizacionales de la empresa Goza de reconocimiento en el colectivo laboral y de dirección.
Posee las capacidades financieras, tecnológicas y organizacionales que le permiten un desempeño adecuado en la formulación, implantación y control de la gestión integrada de los RH. Experto en las técnicas y métodos de la gestión por competencias. Goza de reconocimiento y prestigio ante el colectivo laboral y de dirección.
Clima Laboral Satisfactorio
1
¿Cómo se manifiesta el sentido de pertenencia de los trabajadores?
Débil sentido de pertenencia.
Existe sentido de pertenencia en los trabajadores de los procesos de las actividades principales y es débil en la de los procesos de apoyo.
Existe un alto sentido de pertenencia en el colectivo laboral.
2
¿Cómo se manifiestan las relaciones de respeto y de compañerismo entre los trabajadores y entre los dirigentes y subordinados?
Falta de unidad entre los trabajadores y es débil las relaciones y el respeto entre jefes y subordinados
Existen relaciones fraternales entre los compañeros de trabajo. Se alcanza unidad entre los que laboran en departamentos, turnos, áreas, brigadas. Existen relaciones de respeto y formales entre jefes y subordinados.
Prevalecen las relaciones de compañerismo y se alcanza la unidad del colectivo laboral y relaciones fraternales, de respeto y cooperación entre jefe y subordinados.
3 ¿Cómo se expresa la eficacia de la atención al hombre?
Mala. Existe desatención por las condiciones de vida y trabajo de los trabajadores
Aunque existen dificultades económico-financieras, existe preocupación por el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de los trabajadores,
Se presta atención a las condiciones de trabajo, alimentación, ropa, salud, transporte, comunicación, estimulación y desarrollo de los trabajadores y sus
su participación en la vida del centro y la estimulación por el aporte que realizan.
familias. La labor de dirección se realiza hombre a hombre
Liderazgo en la Gestión de Recursos Humanos
1 ¿Cuál es el estilo y método de dirección en la empresa?
El rasgo principal es un estilo de dirección de ordeno y mando que genera una limitada participación.
El rasgo principal es la ejemplaridad y un estilo de trabajo participativo.
Predomina la ejemplaridad y un estilo participativo de los trabajadores y las organizaciones políticas y de masas en la toma de las decisiones estratégicas de acuerdo con la misión y la visión.
2
¿Cómo son las relaciones con el sindicato y el apoyo que se brinda a sus tareas?
Limitadas por el estilo de trabajo administrativo y por funcionamiento de la organización sindical.
Se desarrollan de común acuerdo tareas puntuales
Existen relaciones de cooperación sistemática con la organización sindical en la empresa.
3
¿Cómo se expresa la prioridad que se le concede a la gestión de los recursos humanos en la empresa?
Existe la actividad de personal con métodos tradicionales que presta atención a la administración de recursos humanos y no se aplican las herramientas de gestión de recursos humanos.
Se concibe la actividad de personal, de apoyo al sistema de gestión empresarial.
Se promueve la aplicación de técnicas y herramientas de gestión y administración de los recursos humanos como parte del sistema de dirección y gestión empresarial.
Módulos No Preguntas BAJO MEDIO ALTO
Competencias
Laborales
1
¿Están definidas las
competencias laborales
claves de la empresa, de
los procesos de las
actividades principales y
de los trabajadores?
No. Se aplican los
calificadores de
cargo y la idoneidad
demostrada y no está
identificada la brecha
con las necesidades
de conocimientos y
habilidades de cada
trabajador, de
acuerdo con los
requisitos del puesto
de trabajo que
desempeña.
Se aplican los calificadores
de amplio perfil y el principio
de idoneidad demostrada y
está identificada la brecha de
necesidades de
conocimientos y habilidades
de cada trabajador de
acuerdo con los requisitos del
puesto de trabajo que
desempeña.
Están identificadas las
competencias claves de la
empresa, de los procesos
de las actividades
principales y de los
trabajadores que laboran
en ella.
2
¿A qué nivel se
identifican y aprueban las
competencias laborales
claves de la empresa, de
los procesos de las
actividades principales y
de los trabajadores?
No se identifican las
competencias
laborales de la
empresa, de los
procesos de las
actividades
principales y de los
trabajadores.
No están identificadas las
competencias claves de la
empresa, de los procesos de
las actividades principales y
de los trabajadores. Se
establece la idoneidad de
cada trabajador por parte de
comisiones presididas por el
director del centro,
Establecimiento o Taller.
La alta dirección de la
empresa identifica y
aprueba las competencias
claves de la organización,
de los procesos de las
actividades principales y
de los trabajadores.
3
¿Se observan ventajas
en la gestión por
competencias en favor de
la calidad, la disminución
de las producciones
defectuosas y la
satisfacción de los
usuarios?
No existe gestión por
competencias ni
tampoco por la
calidad.
No está estructurada la
gestión de competencias.
Se remunera por la cantidad
y calidad del trabajo. Se
labora en la reducción o
eliminación de producciones
defectuosas. Comienza la
gestión de calidad.
Se desarrolla el trabajo en
equipo, la dirección por
proyectos y la gestión por
competencias. Se
certifican los productos
como parte del desarrollo
de la gestión de calidad
por parte de la ONN.
Organización del
Trabajo
1
¿Se realizan estudios
dirigidos a perfeccionar la
organización del trabajo
en la empresa?
No se desarrollan
estudios del trabajo.
Existe un
estancamiento en la
organización del
trabajo.
Se realizan estudios del
trabajo con enfoque funcional
para elevar la productividad y
se aplican los resultados con
la participación de los
trabajadores.
Si. Se realizan estudios
del trabajo para elevar la
productividad, cumplir con
los objetivos y teniendo en
cuenta las competencias
claves de la empresa y de
los procesos de las
actividades principales.
2
¿Se realiza el análisis y
diseño de los puestos de
trabajo para cumplir los
objetivos y la estrategia
empresarial?
No se realiza el
análisis y diseño de
los puestos.
Se realiza el análisis y el
rediseño de los puestos de
trabajo y se aplica el
calificador de amplio perfil de
cargos.
Se realiza el análisis y
rediseño de los puestos
de trabajo de acuerdo con
el perfil de competencias
laborales de los puestos
para garantizar el aporte
de estos al cumplimiento
de los objetivos y la
estrategia empresarial.
3
¿Se realiza la
planificación de los
Recursos Humanos?
No. Se cubren las
plazas vacantes
según las
necesidades de
recursos humanos a
corto plazo, sin que
medie el balance de
carga y capacidades.
Se planifican las necesidades
de recursos humanos
teniendo en cuenta el nivel
de actividad y el balance de
carga y capacidades. No
existe plantilla inflada y los
trabajadores excedentes
están reubicados en labores
útiles y necesarias o
estudiando.
Si. Se planifican los
Recursos Humanos con
un enfoque a corto,
mediano y largo plazo,
para atraer los
trabajadores con las
competencias y la
idoneidad requerida que
hagan posible obtener la
máxima eficiencia, la
máxima productividad, con
una utilización racional de
los recursos humanos
mediante el balance de
carga y capacidades, y la
optimización de las
plantillas. No existen
trabajadores excedentes y
los trabajadores muestran
polivalencia y realizan
multioficio.
Selección e
Integración
1
¿Se realiza la selección
del personal por
competencias laborales?
No existe un proceso
de selección de
personal, sino que se
cubren las plazas
vacantes por el
departamento de
personal y no
funciona el Comité de
ingreso o el Comité
de expertos.
Se realiza la selección del
personal basado en el
calificador de amplio perfil. El
departamento o área de
Recursos Humanos realiza el
proceso de selección
teniendo presente el
expediente laboral, la
experiencia declarada por el
trabajador, los resultados del
período de prueba. El papel
del Comité de ingreso o el
Comité de expertos es formal
en relación con la decisión de
aprobación de los
candidatos.
La alta dirección de la
empresa conjuntamente
con el comité de experto o
el comité de competencias
realiza la selección y el
proceso de idoneidad.
La selección de personal
se realiza de acuerdo al
perfil de competencias de
los puestos de los
procesos de las
actividades principales. La
selección de trabajadores
para cubrir los demás
puestos de la empresa se
realiza entre los más
idóneos.
2
¿El proceso de selección
de personal está alineado
con los objetivos y la
estrategia empresarial?
No. Se seleccionan
trabajadores con
insuficiente nivel de
calificación para
cubrir plazas
vacantes.
La selección del personal se
realiza para cubrir las plazas
vacantes y de nueva
creación, pero no está
alineado con los objetivos y
la estrategia empresarial.
Si. Se realiza la selección
del personal según el
perfil de competencias de
los puestos y la idoneidad
demostrada para cumplir
los objetivos y la
estrategia empresarial.
3
¿Posee la empresa un
plan de integración del
personal seleccionado?
No. Se realizan
actividades para la
presentación al
colectivo de los
nuevos trabajadores,
que no siempre estas
responden a un
programa de
Existe un programa de
actividades para la acogida
de los trabajadores
incorporados al colectivo, que
se ejecuta por el jefe directo
conjuntamente con las
organizaciones políticas y de
masa. Existe fluctuación de
Si. Se ejecuta un
programa con la
participación efectiva de
los trabajadores y las
organizaciones políticas y
de masa, que asegura la
integración, la estabilidad,
el aprovechamiento de la
actividades, según lo
establecido. Existen
dificultades con la
contratación y alto
índice de fluctuación.
la fuerza la laboral, ocurren
violaciones de las relaciones
laborales.
jornada laboral, y el
dominio de las medidas de
seguridad de los puestos y
procesos.
Se cumple la política de
contratación, prevalece en
la masa de trabajadores el
sentido de pertenencia a
la empresa. Prevalecen
las relaciones laborales
satisfactorias.
Capacitación y
Desarrollo
1
¿Se planifica la
capacitación y el
desarrollo de los
trabajadores de acuerdo
con la misión, la visión y
las competencias
laborales?
No. Se realizan
acciones de
capacitación con
enfoque tradicional
en la que participan
algunas categorías
ocupacionales.
Se realiza el diagnóstico de
necesidades de superación
de cada trabajador para
cerrar la brecha entre los
conocimientos, habilidades y
aptitudes que posee y los
requisitos del cargo que
desempeña y la idoneidad
demostrada.
Sí. Existe un plan de
acuerdo a las necesidades
de capacitación individual
y colectiva basado en las
competencias y alineado
con la misión, la visión y
los objetivos de la
empresa.
2
¿La calidad del proceso
de capacitación
contribuye a mejorar el
desempeño de los
trabajadores?
No. Se realiza la
determinación de
necesidades de
superación de cada
trabajador y se aplica
un plan para dotar a
Sí. La capacitación está
dirigida a cerrar la brecha
surgida del diagnóstico de
necesidades, producto del
amplio perfil del puesto de
trabajo y la idoneidad o no,
demostrada.
Totalmente. La
capacitación es la vía por
excelencia para
materializar el programa
de desarrollo individual
elaborado producto de la
evaluación del desempeño
de cada trabajador.
cada uno de los
conocimientos
habilidades y
actitudes y los
requisitos del cargo y
la idoneidad
demostrada.
3
¿Cuál es el impacto
sociolaboral de la
capacitación en la
empresa y los
trabajadores?
La capacitación
responde a la
determinación de
necesidades de cada
trabajador para
alcanzar la
idoneidad y los
requisitos del amplio
perfil del puesto de
trabajo que
desempeña.
Contribuye a la idoneidad, a
mejorar el desempeño
individual y colectivo y a
elevar la productividad y la
calidad.
Se elevan las
competencias laborales, la
productividad y la calidad
1
¿Los trabajadores están
motivados para elevar
sus rendimientos y
aportes a la sociedad?
Poco. Los
trabajadores
expresan que la
remuneración y
reconocimientos
morales no se
corresponden con el
esfuerzo y los
resultados
alcanzados.
Existe motivación y un clima
favorable por la
remuneración recibida por los
resultados del trabajo. Se
realizan reconocimientos
morales aunque no
responden a un programa
coherente armónico y de
aplicación sistemática.
Existe un clima laboral y
motivación satisfactorios
que se expresan en una
elevada productividad,
calidad y disciplina y en el
reconocimiento por el alto
desempeño económico y
social de la empresa.
2 ¿Existe relación entre el
ingreso de los
trabajadores y los
Poca. Solo tienen
vinculado el ingreso a
resultados de
Todos los trabajadores y
dirigentes tienen vinculados
los ingresos a los resultados
Si. Todos los trabajadores
y dirigentes reciben
ingresos vinculados a los
Estimulación
material y moral
resultados de eficiencia,
eficacia y calidad del
trabajo de la empresa?
eficiencia y eficacia
los trabajadores
directos.
de eficiencia y eficacia. No se
alcanza igual relación con la
calidad. Las empresas que
aplican el Perfeccionamiento
Empresarial reciben un
ingreso superior al resto,
porque reciben un ingreso
superior por un pago
adicional por mostrar mayor
eficiencia, organización y
disciplina
resultados de eficiencia,
eficacia y la calidad.
Además reciben pagos
adicionales por la
certificación de la calidad
y el Perfeccionamiento
Empresarial.
3
¿La estimulación moral y
material contribuye a los
resultados alcanzados
por la empresa?
La estimulación
moral y salarial están
desintegradas y cada
una por separado
contribuye al
cumplimiento de
indicadores
económicos -
productivos.
Existe una discreta
integración entre la
estimulación moral y salarial
aunque están dirigidas a
lograr mayores resultados
productivos.
Se alcanza la integración
de la estimulación moral y
material y una sostenida
influencia en la elevación
de la productividad, la
calidad, el desarrollo de
las competencias y el
ingreso de los
trabajadores.
1
¿Se realizó la
identificación y el análisis
de los riesgos en la
empresa, según se
establece en la Res.31
del 2002 del MTSS?
No se ha realizado el
levantamiento y
análisis de los
riesgos.
Se realizó la identificación de
los riesgos aunque no está
evaluada la peligrosidad. La
estrategia de la empresa no
contempla como una
prioridad la Seguridad y
Salud en el Trabajo
Si. Se realizó la
identificación de los
riesgos y se evaluó la
peligrosidad. La estrategia
empresarial contempla las
prioridades de la
Seguridad y Salud en el
Trabajo.
2 ¿Existe un plan de
acciones para resolver
los problemas de la
No existe un plan de
prevención de
riesgos, sino que se
Existe un plan de prevención
de riesgos aunque no está
alineado con la estrategia
Si. Existe un plan de
prevención de riesgos
según el nuevo modelo de
Seguridad y Salud
en el Trabajo
Seguridad y Salud del
Trabajo en la empresa?
adoptan medidas
aisladas.
empresarial. Prevalece un
enfoque reactivo para reducir
o eliminar la accidentabilidad.
Seguridad y Salud en el
Trabajo
3
¿Está integrada la
Seguridad y Salud en el
Trabajo al sistema de
dirección y Gestión de la
empresa?
No. La Seguridad y
Salud en el Trabajo
se realiza
independiente al
sistema de dirección
y gestión de la
empresa.
La Seguridad y Salud en el
Trabajo forma parte del
sistema de dirección y
gestión empresarial aunque
su enfoque es funcional y
carece de conexión con las
actividades del sistema de
gestión de Recursos
Humanos y con los otros
sistemas de la empresa.
Si. La Seguridad y Salud
en el Trabajo se encuentra
integrada a la dirección
estratégica de la empresa
en correspondencia con
los objetivos estratégicos.
Se aplica el modelo de
referencia de Seguridad y
Salud en el Trabajo, tiene
certificada la norma NC
OHSAS 18000
Evaluación del
Desempeño
1
¿Existe un proceso de
Evaluación del
Desempeño de los
trabajadores?
No. Sólo se realiza la
Evaluación del
Desempeño de los
Técnicos.
Se realiza sobre las reglas
definidas a todos los
trabajadores excepto los
dirigentes, que permite
decidir la permanencia, la
promoción y envío a cursos
de capacitación.
Si. La evaluación del
desempeño se realiza a
todos los trabajadores,
excepto los dirigentes,
anualmente, por el jefe
inmediato y la
participación del colectivo
donde labora.
El resultado sirve de base
para el plan de desarrollo
de las competencias
laborales.
2
¿Qué criterios se
precisan en la Evaluación
del desempeño?
Sólo se mide el
cumplimiento del plan
de trabajo para un
período de tiempo
determinado.
Se miden los resultados
alcanzados basados en las
reglas definidas que
permiten la promoción y
envío a cursos.
La evaluación del
desempeño se basa en el
cumplimiento del plan de
desarrollo del trabajador,
las competencias y el
cumplimiento de los
objetivos trazados.
3
¿Qué acciones desarrolla
la empresa con la
evaluación del
desempeño de sus
trabajadores?
Limitadas. Solo se
derivan acciones
para el mejoramiento
de la labor de los
técnicos.
Se avanza. Se evalúan todos
los trabajadores, excepto los
dirigentes. La evaluación del
desempeño sirve para la
permanencia, promoción y
envío a cursos de los
trabajadores. No existe
integración entre la
evaluación del desempeño y
la estrategia empresarial.
Franco desarrollo. Se
ejecuta un programa
coherente con los
resultados de la
evaluación del
desempeño. Se emplea
para el desarrollo integral
de los trabajadores
basado en las
competencias laborales,
alineado con los objetivos
y la estrategia de la
empresa.
Comunicación
Institucional
1
¿Existe una política de
comunicación en la
empresa?
No existe una política
coherente y
sistemática al interior
de la empresa.
Limitada. Existe una política
comunicacional en la
empresa que no está
alineada con la misión, visión
y sus objetivos estratégicos.
Si. Existe una política
comunicacional que
coadyuva a la
participación de los
trabajadores y al
desarrollo de las
competencias laborales
que hace posible la
integración de la gestión
de RH con la estrategia y
objetivos de la empresa.
2
¿Están definidos los tipos
de informaciones
concebidas en una
efectiva comunicación
empresarial?
No están definidos.
Limitados. Se encuentran
definidos algunos, otros o se
aplican operativamente o no
están definidos. Los tipos de
información no están
alineados con la misión, la
visión y los objetivos
estratégicos.
Si. Se encuentran
definidos todos los tipos
de información alineados
con la misión, la visión y
los objetivos estratégicos
de la empresa.
3
¿Están precisadas las
responsabilidades de los
miembros de la
organización
relacionados con el
proceso comunicacional
incluyendo las
organizaciones políticas y
de masas?
No están precisadas.
Limitada. Están precisadas
para todos los trabajadores
aunque solo se controla a los
cargos directivos. Las
organizaciones políticas y de
masas están incorporadas
pero no participan
planificadamente del
proceso.
Si. Están precisadas a
todos los trabajadores de
acuerdo con sus misiones
y el papel de las
organizaciones dentro de
la política comunicacional
empleando los canales
existentes.
Autocontrol
1
¿Está definido el
autocontrol de la gestión
integrada de los recursos
humanos de la empresa?
No está definido
Se controlan algunas
actividades de los recursos
humanos sin planificación y
esporádicamente
Si. Está definido el
autocontrol como una
actividad clave de la
gestión integrada de los
recursos humanos.
2
¿Está definido en
relación con el
autodiagnóstico qué nivel
de la empresa lo
aprueba, quienes lo
realizan, la periodicidad
con que se ejecuta, el
contenido y la evaluación
de los resultados?
No está definido
Lo aprueba el responsable
que atiende la actividad de
recursos humanos y no
responde a una actividad
planificada. Se realiza para
controlar los resultados de
algunas actividades
específicas.
La ejecución y el
contenido lo aprueba el
Consejo de Dirección, lo
ejecuta anualmente un
equipo designado y los
resultados se evalúan por
la alta dirección de la
empresa, con los
trabajadores y las
organizaciones políticas y
de masas.
3
¿El autocontrol de la
gestión integrada de
recursos humanos en la
empresa ha permitido
obtener un diagnóstico
de la situación existente?
No lo ha permitido
Limitado. Ha diagnosticado la
situación existente en
relación con diferentes
actividades de la gestión de
recursos humanos, pero no
de la integración con los
objetivos y la estrategia
Si. El diagnóstico posibilita
evaluar la coherencia
entre las actividades de
RH y de las acciones con
los objetivos estratégicos.
Perfeccionar la dirección
estratégica y mejorar los
empresarial. resultados de la empresa.
Anexo No. 3: Lista de chequeo para comprobar el estado de implantación del Sistema de
Gestión de Capital previsto en el DL 281 de 2007.
Fuente: Elaboración propia
No. Aspectos a evaluar Se
cumple
No se
cumple Parcial
No
procede
1
Está designado un miembro del consejo de dirección de la
empresa para dirigir la implementación del Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano.
X
2
El director general de la empresa lidera la formulación,
implementación de los procesos del Sistema de Gestión de
Capital Humano
X
3
Esta definida la política para la gestión integrada de capital
humano en la empresa, se garantiza que todos los trabajadores
la conozcan y dominen y que existan los medios para su difusión
en el colectivo laboral.
X
4
Están identificados los elementos inherentes al Sistema de
Gestión Integrada del Capital Humano y su interrelación, e
implementadas las acciones necesarias para alcanzar los
resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
Están gestionados estos elementos de acuerdo con los
requisitos de la NC 3001:2007.
X
5
Se evalúan sistemáticamente los resultados, la efectividad y
eficacia del Sistema de Gestión de Capital Humano aplicado por
la empresa.
X
6
Esta constituido y aprobado por el director general el Comité de
Control Multidisciplinario, que se encarga de coordinar y realizar
el autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano.
X
7
Esta elaborado y aprobado el programa anual para el autocontrol
al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, donde se
planifican las reuniones periódicas y se ejerce el control de su
funcionamiento.
X
8
Se discute con las áreas y responsables implicados los
resultados de los autocontroles realizados, el tratamiento a las no
conformidades, así como las acciones correctivas y preventivas
para eliminarlas.
X
9
Se garantiza el cumplimiento, por los directivos y los
trabajadores, de la documentación establecida en la legislación
vigente sobre capital humano.
X
10
Están actualizados, fácilmente localizables y correctamente
archivados los documentos de la administración de Capital
Humano:
Se llevan los registros y controles establecidos en la legislación
laboral vigente y fundamentalmente los siguientes:
a) Consecutivo anual de las medidas disciplinarias aplicadas,
donde constan los escritos sancionadores hasta la rehabilitación
del trabajador.
b) Índice de morbilidad.
c) Control de las ausencias e impuntualidades.
d) Control de altas y bajas
f) Confección y control de la prenómina de pagos emitidos.
g) Control de las designaciones para ocupar cargos de dirección,
funcionarios y demás designados.
X
11
Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que
atienden directamente el Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano, poseen las competencias requeridas para
ejercer sus funciones.
X
12 Esta constituido el Comité de expertos y actúa según lo previsto. X
13
Están identificados los trabajadores que tienen un nivel de
desempeño superior y los trabajadores cuyo desempeño es
adecuado, pero no es superior.
X
14
La empresa utiliza las competencias laborales en los procesos de
selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación
del desempeño.
X
SOBRE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.
15
Están identificados los procesos y puestos de trabajo claves, que
añaden valor o encarecen los costos, y las premisas para la
realización de estudios de organización del trabajo.
X
16 Están definidas y aprobadas las técnicas y herramientas a utilizar
para desarrollar los estudios de organización del trabajo. X
17
Se han elaborado los planes de estudios de organización del
trabajo, realizado diagnósticos y efectuados estudios con la
calidad requerida.
X
18
Están aprobados por el director general los equipos de trabajo
responsables de la realización de los estudios de organización
del trabajo.
X
19
Se han realizado estudios de organización del trabajo y de
métodos en las diferentes áreas de la empresa en los dos últimos
años y se puede comprobar la eficiencia de los resultados
obtenidos, cumpliéndose con el programa elaborado por la
empresa a estos efectos.
X
20
Se han capacitado a los técnicos, ingenieros y tecnólogos para la
realización de los estudios de organización y normación del
trabajo.
X
21
Los tecnólogos e ingenieros, al realizar el proyecto del método o
tecnologías, también determinan las normas de trabajo (tiempo) y
de consumo.
X
22 Se han efectuado estudios de normación del trabajo en el último
año. X
23
Están definidas las actividades y puestos de trabajo que son
normables y los normados en la empresa y se chequea
periódicamente el cumplimiento de las normas en los consejos
de dirección o en las asambleas de brigadas (equipos o grupos)
de trabajo socialista. Se han actualizado 100% de las normas de
trabajo. El cumplimiento de las normas está entre el 70% y el
130%.
X
SOBRE LA SELECCIÓN E INTEGRACIÓN AL EMPLEO.
24
Esta elaborado y aprobado por el Director General el
procedimiento que organiza el proceso de selección e integración
al empleo de los trabajadores a la empresa y se desarrolla este
proceso en correspondencia con el procedimiento.
X
25
Existe un registro de personal donde se controlan todos los
aspirantes interesados en ingresar a la empresa para ocupar
determinados cargos.
X
26
Se cumplen los requisitos de atención y preparación de los
recién graduados. Se evalúa periódicamente el cumplimiento del
plan individual de adiestramiento laboral.
X
27
Se cumple con las prioridades a tener en cuenta, en el proceso
de selección, en correspondencia con la política de empleo
aprobada por el gobierno.
X
SOBRE EL PERIODO DE PRUEBA.
28
Se cumple con lo establecido en la legislación respecto al
período de prueba, para evaluar que la persona posee la
idoneidad y competencia para el desempeño del cargo que
aspira a ocupar.
X
SOBRE LOS REGÍMENES DE TRABAJO Y DESCANSO.
29 Está definido, aprobado e implantado el régimen laboral de la
empresa, el que se ajusta a lo establecido por el gobierno X
30
Se cumplen los horarios establecidos en el régimen laboral
(análisis del comportamiento de la jornada laboral) y se han
discutido con los trabajadores
X
31
Tienen registrada la efectividad en el empleo del fondo de tiempo
y determinadas las ausencias en que incurre el personal que
afectan el tiempo total de trabajo (ausencias injustificadas,
ausencias autorizadas, accidentes de trabajo, enfermedades de
menos de tres días y enfermedades de más de tres días).
X
SOBRE LA IDONEIDAD DEMOSTRADA.
32
Están definidas las normas de conducta de carácter general,
específica y particulares para la determinación de la idoneidad
demostrada de cada cargo. Comprobar que se cumple en
correspondencia con el reglamento aprobado
X
33
El proceso de determinación de la idoneidad demostrada de los
trabajadores, se corresponde con lo establecido en el reglamento
aprobado por el Director General de la Empresa.
X
34 Los comités de expertos funcionan según lo normado y
establecido en el Reglamento aprobado en la empresa. X
35 El reconocimiento y aprobación de la idoneidad demostrada se
realiza atendiendo a las reglas establecidas en el decreto 281/07. X
36
Está elaborado el programa de acogida que garantiza la
iniciación laboral de los trabajadores y esta desarrollarlo en todos
los casos.
X
SOBRE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS
TRABAJADORES.
37
Está elaborado y se cumple el plan de capacitación y desarrollo
de la empresa, aprobado para el año en curso y su validez
práctica para la gestión de la empresa
X
38
Están determinadas las necesidades de capacitación y desarrollo
de los trabajadores, mediante un proceso continuo e
ininterrumpido, en correspondencia con los cargos que ocupan.
X
39
Están identificadas las brechas que presentan los trabajadores
entre las competencias requeridas para el cargo y las que estos
poseen.
X
40
Se han elaborado los planes individuales de capacitación y
desarrollo de los trabajadores, a partir de la determinación de las
necesidades y las brechas identificadas. Estos planes se integran
en el plan de capacitación y desarrollo de la empresa.
X
41
Se analiza y discute el plan de capacitación y desarrollo del
capital humano con los representantes de las organizaciones
sindicales y los trabajadores. Está aprobado por el Director
General.
X
42 Están garantizadas la ejecución de todas las acciones de
capacitación y desarrollo incluidas en el plan de la empresa. X
43
Se han identificado los indicadores y se evalúa el impacto y la
eficacia de las diferentes acciones de capacitación y desarrollo
que se ejecutan.
X
44
Los directivos, en el último año han participado en acciones de
capacitación para ampliar sus habilidades, preparación y
entrenamiento para el cambio.
X
SOBRE LA ORGANIZACIÓN DEL SALARIO.
Generalidades.
45 En la estructura salarial de los dirigentes de la empresa no existe
igualdad salarial. X
46
En la empresa se está efectuando la retención del 5% del salario
devengado por los trabajadores, como contribución especial a la
seguridad social, después de haber aplicado el pago adicional
por implantar el Perfeccionamiento Empresarial.
X
47 En la empresa se aplican los calificadores de cargo aprobados X
48
Si la empresa ha diseñado nuevos cargos, estos están
aprobados por el director general y se ha elaborado el
procedimiento para el diseño de los mismos.
X
49 De haber existido interrupciones laborales en el período que se
evalúa, se ha aplicado lo establecido a estos efectos. X
50
De existir trabajadores disponibles, verificar si el tratamiento
laboral y salarial está en correspondencia con la legislación
vigente.
X
51
En la empresa se cumple que los cargos por designación, cuya
ocupación determina la categoría de funcionarios, son los
aprobados por resolución del Director General.
X
52
Verificar que todos los trabajadores de la empresa cobran el
salario de la plaza en correspondencia con lo establecido en los
calificadores de cargos y la escala única del país.
X
53
Si la empresa aplica el pago adicional del perfeccionamiento
empresarial, comprobar si cuenta con la aprobación oficial del
Jefe del Organismo o Director de la OSDE, que autoriza este
pago a la empresa y que es correcta la aplicación de la escala
única y el pago adicional en correspondencia a lo establecido.
X
54 La empresa aplica el pago adicional en correspondencia con las
aprobaciones que se le han hecho. X
55 Esta constituido el grupo de trabajo para la elaboración de los
sistemas de pago por resultados. X
56 Se analizan y discuten las propuestas de sistemas de pago en el
consejo de dirección y en las Asambleas de trabajadores. X
57 Esta aprobado el Reglamento de los Sistemas de Pago por el
director general de la Empresa. X
58
Los sistemas de pago que se aplican en la empresa se
corresponden con el reglamento aprobado por el Director
General.
X
59
Están diseñados los sistemas de pago teniendo en cuenta la
naturaleza y características del trabajo que ejecutan los
trabajadores en los diferentes procesos de la empresa.
X
60 Define el reglamento de los sistemas de pago la formación y la
distribución del salario por resultados. X
61
El criterio de formación y distribución del salario por resultados,
logra una diferenciación en el salario a recibir por los
trabajadores, en función del resultado individual del trabajo.
X
62 Se corresponde la formación del salario por resultados, con lo
dispuesto en el sistema de pago. X
63
Se aplica el pago por resultados y sólo de manera excepcional el
pago a tiempo, en las situaciones establecidas en la legislación
vigente y aprobado por el Grupo Gubernamental.
X
Trabajadores abarcados
64 Existe correspondencia de los trabajadores abarcados con lo
definido en el reglamento de los sistemas de pago. X
65 Todos los trabajadores de la empresa vinculan el salario a los
resultados y están acogidos a un solo sistema de pago. X
Período de evaluación de los indicadores.
66
El salario se paga contra período vencido y el salario por
resultados, se contabiliza en el mes que se hace efectivo el
mismo.
X
67
No se realizan pagos con carácter retroactivo por la recuperación
de los niveles planificados correspondientes a períodos vencidos
que se hayan incumplido.
X
Certificación del cumplimiento de los indicadores.
68
Todos los indicadores incluidos en el reglamento de los sistemas
de pago, tienen definido el funcionario facultado para certificar su
cumplimiento, garantizando que ningún funcionario, por sí solo,
certifique los indicadores del sistema de pago donde esté
abarcado.
X
69 Se elaboran los modelos de certificación del cumplimiento de los
indicadores, correctamente, de acuerdo con lo establecido. X
70
Se controla y evalúa periódicamente, en el consejo de dirección
de la entidad, la aplicación de cada sistema de pago y su
efectividad.
X
71
De haber tenido la entidad evaluación deficiente o mal en
auditorias, precisar si se cumple con lo establecido en la
legislación vigente.
X
Planificación del fondo de salario.
72
Los elementos del salario que se toman para la planificación son
los correctos y dicha planificación se realiza para los 12 meses
del año según la plantilla aprobada
X
73 Se planifica por cumplir los indicadores formadores hasta el 5%
del fondo de salario básico. X
74
El monto del fondo de salario planificado para la empresa se
corresponde con la plantilla de cargos y ocupaciones, los pagos
adicionales aprobados y la cuantía del pago por resultados por el
cumplimiento de los indicadores de los sistemas de pago, según
proceda.
X
SOBRE LA DISCIPLINA LABORAL.
75 Esta aprobado por resolución del director general el reglamento
disciplinario interno de la empresa. X
76 El reglamento disciplinario de la empresa es conocido por los
dirigentes y demás trabajadores de la empresa. X
77
Ante la ocurrencia de indisciplinas se ha actuado en
correspondencia con lo establecido en el reglamento disciplinario
interno.
X
SOBRE LA SOBRE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO.
78
Esta elaborada, aprobada y discutida con los trabajadores la
política de seguridad y salud en el trabajo de la empresa y se
aplica el modelo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en
el Trabajo.
X
79
Esta definida la estructura que se utiliza para atender la
seguridad y salud en el trabajo, así como las responsabilidades
de los que forman parte de ella, en correspondencia con el nivel
de riesgos que existe en la empresa.
X
80
La empresa tiene identificados y evaluados los riesgos de
seguridad y salud en el trabajo y se han tomado las medidas de
prevención para la eliminación o minimización de los mismos.
Tener elaborados los programas de prevención para las
actividades de: Mantenimiento, emergencias, solución de
averías, otras que la empresa requiera.
X
81 Se comunican y divulgan en la empresa los riesgos asociados al
trabajo. Se conoce por los trabajadores. X
82 Están definidos los programas de prevención, y están en
correspondencia con los objetivos estratégicos de la empresa. X
83
El sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo que se
aplica en la empresa se corresponde con lo establecido y
aprobado en esta empresa.
X
84
Tiene implantado un sistema de gestión de seguridad y salud en
el trabajo; cumpliéndose lo establecido en el Manual de
Seguridad y Salud en el Trabajo.
X
85
Están elaborados los procedimientos documentados de trabajo
seguro para todas las actividades y áreas de la empresa que lo
requieren, lo cual debe aparecer en el Manual de Seguridad y
Salud en el Trabajo.
X
86 Se definen los indicadores de gestión para el control de la
actividad de seguridad y salud en el trabajo en la empresa. X
87 Se planifican y adquieren los Medios de Protección e Higiene. X
88
Dentro del plan anual de capacitación la empresa tiene incluida
actividades y programas de capacitación para todos los
trabajadores en materia de seguridad y salud.
X
SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
89 El reglamento de evaluación del desempeño, se aplica en
correspondencia con lo establecido para esta actividad. X
90
Antes de comenzar el período evaluativo anual la administración
pone en conocimiento de los trabajadores, tanto los indicadores
fundamentales establecidos en el reglamento de evaluación del
desempeño, como los indicadores adicionales acordados con la
organización sindical.
X
ESTIMULACIÓN MATERIAL EN CUC.
91
Se ha aplicado correctamente la estimulación en moneda
libremente convertible, en correspondencia con el reglamento
aprobado y la cuantía creada es la correcta.
X
PAGO POR ALTO DESEMPEÑO.
92
De estar aprobado en la empresa el reglamento de pago por el
alto desempeño evaluar la calidad de la concepción de este pago
y la calidad en su aplicación.
X
PROFESIOGRAMAS.
93
Se utilizan y actualizan los perfiles (profesiogramas) de los
puestos de trabajo clave en la empresa, los que se corresponden
con los definidos por la Resolución del Director General de la
empresa.
X
Anexo No. 4: Guía metodológica a desarrollar en la etapa preparatoria del procedimiento general para
implementar el SGICH en la División PEXAC de Villa Clara. Fuente: Elaboración propia
Centro de trabajo: División PEXAC Villa Clara
Resp. Recursos Humanos
Espacio Frecuencia Participantes Temática
Consejo de
Dirección
Mensual, con una duración
de 30 minutos en cada CD
del primer semestre /11
Director de División,
Especialistas principales,
secretaria del consejo
Sec PCC y Sindicato
El cambio como necesidad para desarrollar la
capacidad competitiva de la empresa. Papel
de la Dirección en la gestión del cambio en la
organización; participación de los
trabajadores. Vincularlo con la aparición de la
NC de la familia 3000, y la necesidad de
implementar el SGICH.
Explotación de las diferentes vías y canales
de comunicación y retroalimentación con los
trabajadores. Su Importancia.
Conocimientos generales de la base legal
para implementar el SGICH. Papel de la
Dirección en función de garantizar las
premisas y requisitos que establece la NC de
la familia 3000.
Alineación con los restantes sistemas de
gestión implantados. Importancia de la
comunicación vertical y horizontal, trabajo en
equipo.
Anexo No. 4: Guía metodológica a desarrollar en la etapa preparatoria del procedimiento general para
implementar el SGICH en la División PEXAC de Villa Clara. Fuente: Elaboración propia
Centro de trabajo: División PEXAC Villa Clara
Resp. Recursos Humanos
Espacio Frecuencia Participantes Temática
Matutinos
Todos los lunes, con una
duración de 10 minutos
durante el 2do trimestre del
2011.
Todos los trabajadores
Ventajas que ofrece la implantación del
SGICH, decisión de la alta dirección de
lograrlo en PEXAC.
Importancia de la participación de los
trabajadores en todo el proceso. Su rol en el
cumplimiento de las premisas.
Asambleas
de afiliados
Mensual, con una duración
de 15 minutos
Todos los trabajadores
Marcha del proceso, avance en los
resultados.
Reuniones
ordinarias
del núcleo
PCC
Mensual, con una duración
de 20 minutos durante el
primer semestre /2011
Militantes del núcleo
e invitados por la dirección
Papel del partido en la implementación de las
premisas, su ejemplaridad, estilo participativo
en la toma de decisiones, importancia que le
concede a la gestión de recursos humanos.
Participación en el logro de una cultura
organizacional favorable, y en la formación de
Anexo No. 4: Guía metodológica a desarrollar en la etapa preparatoria del procedimiento general para
implementar el SGICH en la División PEXAC de Villa Clara. Fuente: Elaboración propia
Centro de trabajo: División PEXAC Villa Clara
Resp. Recursos Humanos
Espacio Frecuencia Participantes Temática
valores éticos.
Comité de
Control
Interno
Mensual, con una duración
de 20 minutos cada vez
durante el primer semestre
Director General,
coordinador del CCI,
Esp. Principales
responsables de las
componentes de la NCI.
Importancia en la actualización periódica de
las cinco componentes del sistema de control
interno y su influencia en el SGICH.
Importancia en el funcionamiento del comité
de control interno, y en el cumplimiento de las
actividades de control planificadas. Su
vinculación con el autocontrol del SGICH.
Comité
multidisci-
plinario
Mensual, con una duración
de 20 minutos cada vez.
Esp. en gestión de
recursos humanos y Esp.
principales de la División
Misiones que cumple en el SGICH
Importancia del autocontrol
Funcionamiento