tÍtulo del trabajo implementación del ciclo phva en la
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TÍTULO DEL TRABAJO
Implementación del ciclo PHVA en la evaluación del Sistema de Control Interno para la
Secretaría de Gobierno de la Alcaldía Municipal de Pacho Cundinamarca.
NOMBRE DEL ESTUDIANTE PASANTE O PRACTICANTE:
NICOLAS ROJAS ROJAS
UNIVERSIDAD DE BOGOTÁ JORGE TADEO LOZANO.
FACULTAD DE CIENCIAS NATURALES E INGENIERÍA.
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
NOVENO SEMESTRE.
BOGOTÁ. 2021.
INTRODUCCIÓN
1. DESCRIPCIÓN DE LA PASANTÍA
A continuación, se presentarán los principales aspectos relacionados con la pasantía realizada en la
Alcaldía Municipal de Pacho Cundinamarca, entre las fechas 15 febrero de 2020 y 15 de junio de
2020, en el área de la Secretaría de Gobierno relacionándose con el área de control interno con el
cargo de practicante universitario.
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
La Administración Municipal de Pacho Cundinamarca, tiene por objeto brindar el bienestar general
y mejoramiento de la calidad de vida de la población, en su territorio. Al municipio como entidad
fundamental de la división político-administrativa del Estado le corresponde prestar los servicios
públicos que determine la ley, construir las obras que demande el progreso local, ordenar el
desarrollo de su territorio, promover la participación comunitaria, el mejoramiento social y
cultural de sus habitantes y cumplir las demás funciones que le asignen la Constitución y las leyes.
(Alcaldia Pacho, 2001)
MISIÓN:
Atender las problemáticas y necesidades de los habitantes garantizando un desarrollo integral
social con un ambiente sostenible y competitivo en el marco de la legalidad, la justicia y el
desarrollo, contribuyendo así al mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades, haciendo
uso eficiente de los recursos en una gestión administrativa de calidad. (Cundinamarca, 2021)
VISIÓN:
El municipio de Pacho para el año 2035 será un territorio con desarrollo económico social,
ambiental e institucional, resultado de la participación real y efectiva de la ciudadanía en la
satisfacción de sus problemáticas y necesidades en el marco de la promoción del buen gobierno,
gestión administrativa transparente y uso eficiente en los recursos, teniendo como centro el
mejoramiento de la calidad de vida, la visión y el liderazgo de cada uno de los ciudadanos.
(Cundinamarca, 2021)
1.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Ilustración 1. Organigrama de la empresa. Fuente: elaboración propia, con base
en (Pacho A. , 2017)
1.3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DURANTE LA PASANTÍA
Las funciones y responsabilidades asignadas como pasante o practicante fueron las siguientes:
● Apoyar la Secretaría de Gobierno realizando un acompañamiento y asesoría con el fin de
completar los respectivos planes de mejoramiento, pormenorizados y mapas de riesgos de
gestión.
● Apoyar la elaboración, actualización y mejoramiento permanente de los procesos y
procedimientos de las diferentes áreas.
● Apoyar la proyección de memorandos, oficios y demás comunicaciones relacionadas con
los asuntos que deba atender la dependencia, de manera oportuna.
● Establecer un cronograma de reuniones para verificar los contratos suscritos en la
Secretaría de Gobierno.
● Desempeñar las demás funciones que sean asignadas por autoridad competente, de
acuerdo con el nivel, la naturaleza y el área de desempeño.
La tarea central consistió en el acompañamiento y asesoría para la Secretaría de Gobierno de la
Alcaldía del municipio de Pacho, con el objetivo de cumplir con los entregables necesarios para la
oficina de control interno, participando como un organismo de control, asesoría y realizando un
monitoreo a los procesos con el fin de adelantar estas actividades con mayor eficiencia y
efectividad. Los entregables solicitados por el área competente, correspondientes a la pasantía
fueron:
● Matriz de riesgos de gestión: Completar las matrices de riesgo que correspondiera a la
Secretaría de Gobierno describiendo las actividades desarrolladas por la primera línea de
defensa en el primer cuatrimestre con el fin de tomar las medidas preventivas adecuadas.
● Planes de mejoramiento: Completar los planes de mejoramiento de Contratación, Plan
COVID y Gobierno Digital correspondientes a la Secretaría de Gobierno con el fin de
detallar los avances y soportes para las observaciones que se encontraron en la auditoría.
● Pormenorizado a Gestión institucional: Redactar las acciones realizadas por parte de la
Secretaría de Gobierno en el informe pormenorizado según las actividades que le
correspondiera.
● Realizar el curso MIPG (Modelo Integrado de Planeación y Gestión)
1.3.1 Alternativa de solución
Para mitigar el impacto que tiene el problema que se evidencia en la parte diagnóstica, se hace
necesario implementar la metodología PHVA o ciclo Deming en la estructuración de los procesos
del Sistema de Control interno para la Secretaría de Gobierno de la Alcaldía del municipio de
Pacho, Cundinamarca; la cual se parametriza de la siguiente manera:
● Planear: Elaborar un cronograma de reuniones, con la finalidad de establecer fechas y
responsables para verificar los documentos que debían ser entregados a la oficina de
control interno.
● Hacer: Reunirse con cada responsable e iniciar con el respectivo acompañamiento y
asesoramiento para cumplir satisfactoriamente con las tareas que debían cumplir
● Verificar: Realizar un monitoreo a las dependencias para un correcto desarrollo de las
actividades.
● Actuar: Presentar los avances realizados a la jefe de control interno para recibir el visto
bueno de los mismos y cumplir así con todos los entregables de las diferentes
dependencias de la Secretaría de Gobierno.
Ilustración 2. Ciclo PHVA. Fuente: Elaboración propia, con base en (Calameo)
Previamente se debían conocer algunos temas claves dentro de la La Alcaldía del Municipio de
Pacho como la funcionalidad de la oficina de la Secretaría de Gobierno y la oficina de control
interno, además por recomendación del supervisor de contrato para la pasantía se debía realizar
un curso virtual brindado por el Departamento Administrativo de la Función Pública basado en
MIPG (Modelo Integrado de Planeación y Gestión) que tiene como finalidad según (Pública, 2021)
facilitar la comprensión e implementación de este modelo teniendo en cuenta que la gestión
institucional es la base que permite a las entidades y organismo públicos orientar su desempeño a
resultados efectivos que satisfagan las necesidades y resuelvan los problemas de los ciudadanos.
1.4. DIAGNÓSTICO INICIAL DEL PROBLEMA IDENTIFICADO (O DIAGNÓSTICO INICIAL PARA
REALIZAR LA TAREA CENTRAL ENCOMENDADA]
En este apartado se presenta el árbol de problemas y la metodología de los cinco ¿Por qué?,
también se incluye un resumen de dos fuentes que permiten identificar las recomendaciones, el
procedimiento o los pasos a seguir para realizar un diagnóstico respecto a los temas de
organización, acompañamiento y asesoría para cumplir con riesgos de gestión, planes de
Ilustración 3. Árbol de problemas. Fuente: Elaboración propia
mejoramiento y pormenorizado para la Secretaría de Gobierno. Seguidamente, se justifica por qué
se elige una de ellas como base para el diagnóstico llevado a cabo.
Finalmente, se describe el proceso que se siguió para realizar el diagnóstico en la entidad
territorial, y de este modo poder abordar el problema específico presentado, siendo este la falta
de organización, asignación de tareas e incumplimiento con los requerimientos que se establecen
desde la oficina de control interno hacia la Secretaría de Gobierno del municipio de Pacho,
actuando como una dependencia obstaculizada por falta de personal para cumplir con los
requerimientos y actividades correspondientes.
Cabe mencionar, que desde el año 2020 cuando se realizó la auditoría por parte del jefe de control
interno existía una carencia de personal que estuviera a cargo de la redacción, verificación y
cumplimiento de los entregables mencionados anteriormente, por lo cual se podría incurrir en
sanciones futuras por la no presentación de dichos documentos.
1.4.1. Árbol de problemas
í
Procesos administrativos donde se
sancione con terminación de
contrato o hasta cárcel
Ilustración 4. Herramienta de los 5 porqués. Fuente: Elaboración propia
1.4.2. Herramienta de los cinco ¿Por qué?
En el siguiente gráfico se muestra la exploración de causales al realizar indagación con la finalidad de tener las relaciones de causa y efecto que
generan el problema específico que se viene presentando en la Secretaría de Gobierno de la Alcaldía del municipio de Pacho.
1.4.3. Recomendaciones para realizar un diagnóstico identificadas en la revisión bibliográfica
A continuación, un resumen de las dos fuentes bibliográficas identificadas con recomendaciones
para realizar un diagnóstico.
Fuente 1. Cinco principios productivos para un diagnóstico del control interno
(Medina, 2013) señala cinco puntos que se efectúan o se pueden seguir para evaluar de manera
rápida si se cuenta con un sistema de control interno de acuerdo con el giro y tamaño de la empresa,
los cuales son:
I. Evaluar el ambiente de control: Se refiere al control que la organización refleja hacia
dentro y fuera de la misma, y la manera en que la alta dirección le da importancia al
control interno. Hay que evaluar si está formalizado y si se difunden los siguientes
aspectos:
● Manual de políticas y procedimientos.
● Perfiles de puesto, de funciones y responsabilidades.
● Planes de carrera y capacitación.
● Manuales de puesto y funciones. ● Estrategia de reconocimientos al personal. ● Código de Ética. ● Principios de un gobierno corporativo.
II. Evaluación de riesgos: En este apartado se debe identificar y analizar si la administración tiene detectados los riesgos clave del negocio, si están cuantificados, si conocen su magnitud y si está proyectada su probabilidad y sus posibles consecuencias. (Medina, 2013)
III. Actividades de control: El componente tiene como objetivo evaluar si la compañía tiene implementado para controlar los riesgos clave: controles preventivos, detectivos, correctivos, manuales o de usuario, de sistema y administrativos. (Medina, 2013)
IV. Monitoreo: El control interno debe ser monitoreado constantemente para asegurarse de
que los procesos se encuentran operando como se planeó, y comprobar que son efectivos
ante posibles cambios; el alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos
que se pretendan cubrir, las actividades del monitoreo pueden ser implementadas en los
propios procesos del negocio (autocontrol) o por evaluaciones separadas de la operación
mediante revisiones de Auditoría Interna.
Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio sin inhibir el
desarrollo de su operación, es decir, no deben provocar que las actividades operativas y
administrativas sean lentas y burocráticas, ya que pueden ser más dañinas que el hecho
de no tenerlas, debido al falso sentido de seguridad. Los controles son efectivos cuando en
los procedimientos no se recuerda constantemente de su existencia. (Medina, 2013)
V. Gobierno corporativo: Se debe validar que se tengan implementados los lineamientos de
un gobierno corporativo, no importando el tamaño y giro de la organización, como:
● Los mecanismos para evaluar a los consejeros sobre su desempeño y sus deberes
fiduciarios.
● Que los consejos de administración promuevan un plan formal de sucesión para el
director general y para los funcionarios de alto nivel.
● Que los consejeros fomenten los principios de responsabilidad social empresarial.
● Que los consejeros aseguren la existencia de planes de contingencia y
recuperación de información clave.
● Que los consejeros independientes, al momento de ser nombrados, entreguen
una manifestación de cumplimiento de requisitos de independencia.
● Que se cuente con una revisión previa de las condiciones de contratación del
director general.
● Que se establezcan criterios de compensación y reglas para el otorgamiento de
pagos por separación del director general y de los funcionarios de alto nivel.
● Que se cuente con una adecuada identificación, análisis, administración,
revelación y control de riesgos. (Medina, 2013)
Fuente 2. Diagnóstico del sistema de control interno
(Chaviano Duarte, 2009) expone que el Control Interno consta de cinco (5) elementos,
interrelacionados, derivados de la manera en que la administración realiza los negocios y están
integrados al proceso de administración, estos son:
I. Ambiente de control: El modo en que la entidad influye en la conciencia personal y es la
base para el desarrollo de los demás componentes, además, define las circunstancias del
accionar de una entidad y prevé la disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal. (Chaviano Duarte, 2009)
II. Evaluación de riesgos: A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el
punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del
sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus
componentes de manera de identificar los puntos débiles, tanto en los niveles de la
organización (internos y externos) como de la actividad. (Chaviano Duarte, 2009)
III. Actividades de control: están constituidas por los procedimientos específicos establecidos
para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y
neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada
una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos,
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.
(Chaviano Duarte, 2009)
IV. Información y comunicación: así como es necesario que todos los agentes conozcan el
papel que les corresponde desempeñar en la entidad (funciones, responsabilidades), es
necesario que cuenten con la información periódica que se debe manejar para orientar las
acciones hacia el mejor logro de los objetivos; los sistemas de información permiten
identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas
y externas y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión. No obstante
resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades.
(Chaviano Duarte, 2009)
V. Supervisión y monitoreo: Se debe hacer la evaluación de las actividades de control de los
sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en
desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que
perdieron su eficacia o resultaron inaplicables.
El objetivo es asegurar que el Control Interno funcione adecuadamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales. (Chaviano
Duarte, 2009)
1.4.4. Elección de la fuente para realizar el diagnóstico y su justificación
Pese a que las dos fuentes se fundamentan en los cinco componentes que representan las
prácticas de gestión para garantizar el éxito del Sistema de Control Interno, tienen diferentes
interpretaciones y difieren en los últimos dos pasos; la fuente 1 habla de un gobierno corporativo
un poco más amplio y con cargos que no aplican a la entidad en la que se realiza la práctica
profesional, por lo que el diagnóstico inicial se basó en la fuente 2, es decir la propuesta por el
autor Chaviano Duarte, ya que sus conceptos son más generalizados y por ende, más aplicable a
una entidad pública, además se ajusta a la temática del presente trabajo que se arraiga en la
implementación del ciclo PHVA o Deming. Se realizó así:
I. Ambiente de control: Se encontró que el personal de la Secretaría de Gobierno tenía
poca capacidad de responder frente a tareas que se establecen desde la oficina de control
interno, debido a la falta de personal para realizar el acompañamiento y también carencia
de compromiso y responsabilidad. El personal se enfoca en tareas exclusivas e inmediatas
dejando de lado las responsabilidades que tenían que cumplir a mediano plazo y que
debían presentar al jefe de control interno.
II. Evaluación de riesgos: Mediante la auditoría que realiza el jefe de control interno, en el
mapa de riesgos se estipulan todos los riesgos a los que está expuesta la entidad. Al ser
una entidad pública los principales riesgos y con mayor incidencia, son procesos
administrativos en temas disciplinarios, fiscales y penales, en la ejecución de los procesos
de contratación, sin embargo, para otros temas como gobierno digital, los riesgos son
seguridad digital y baja calificación de la política de gobierno digital.
III. Actividades de control: Según el diagnóstico realizado, las principales actividades de
control se dan desde la oficina de control interno, iniciando con las auditorías donde se
procede a reunirse con el personal que trabaja en este caso en Secretaría de Gobierno
para identificar qué cosas se pueden mejorar y cómo hacerlo, seguido a esto se elabora el
mapa de riesgos y planes de mejoramiento con el fin de mitigar y hacer frente a todos los
riesgos. También el secretario de gobierno es el encargado del mejoramiento constante de
su equipo de trabajo, en cuanto al compromiso y responsabilidades de sus actividades con
el objeto de que sus labores sean bien practicadas y se cumplan a cabalidad. Finalmente se
realiza nuevamente un control por parte del jefe de control interno en el que se verifica si
se sigue incurriendo en las mismas problemáticas que generan estos riesgos para
implementar otras medidas de control.
IV. Información y comunicación: La Secretaría de Gobierno maneja una misma oficina para
todo su personal, por esta razón la comunicación entre sus trabajadores es acertada al
estar en constante interacción, además de esto el jefe de control interno envía
oportunamente la información necesaria a la dependencia por canales como correo
electrónico, memorias entre otros, sin embargo, el tiempo de respuesta e información
necesaria requerida por la oficina de control interno no llega de la misma manera a como
se envía, generando problemas de comunicación, reenviar información y pérdida de la
misma e incurrir en pérdida de tiempo.
V. Supervisión y monitoreo: Según el diagnóstico que se tomó como referencia, en este
apartado se verifica que la alcaldía del municipio de Pacho cumpla con un sistema de
supervisión y monitoreo para realizar las respectivas evaluaciones de las actividades de
control. Se tiene como resultado y como se ha venido mostrando en los apartados
anteriores, que se cuenta con la oficina de control interno y con su respectivo jefe, sin
embargo, carece de personal de apoyo para esta oficina que permita hacer un
seguimiento y monitoreo mayor a las dependencias, ya que al ser tantas, dificulta hacer un
trabajo más minucioso de supervisión.
1.4.5. Resultados del diagnóstico inicial
El diagnóstico realizado permitió evidenciar la carencia de organización en cuanto a la asignación
de tareas e incumplimiento con los requerimientos que se establecen desde la oficina de control
interno hacia la Secretaría de Gobierno del municipio de Pacho. Esto conforme a los resultados de
la evaluación de cada uno de los componentes de las prácticas de gestión que garantizan el éxito
del Sistema de Control Interno que examinaremos brevemente ahora.
Ilustración 5. Diagnóstico del Sistema de control interno para la Secretaría de
Gobierno. Fuente: Elaboración propia
En cuanto a la evaluación del ambiente de control, se concluye que el ambiente es inestable, la
estructura organizativa no es la adecuada al tamaño del área y algunos trabajadores manifestaron
que no se realizaba capacitaciones continuas para que ellos tuvieran una mayor eficiencia. Para la
evaluación de riesgos, se encontró que la jefe de control interno conoce muy bien los riesgos a los
que está expuesta la organización y en específico la Secretaría de Gobierno, en los procesos
administrativos de la dependencia, sin embargo, el resto de personal denota una falta de interés y
atención, por lo que cometen los mismos errores en dichos procesos, causando reprocesos y
entorpecimiento del flujo de la información. Por otro lado en las actividades de control se llegó a
la conclusión que las anteriormente mencionadas se dan desde la oficina de control interno
mediante auditorías, evaluando los riesgos y planes de mejoramiento, sin embargo nuevamente se
producen reprocesos en la verificación de la información, lo cual indica que el sistema de control
de calidad en el desarrollo de las actividades administrativas presenta algunos fallos, además de
presentarse problemas en la comunicación por parte del personal de la Secretaría de Gobierno
hacia la oficina de control interno. Para terminar, en el último componente, la supervisión y
monitoreo, señala que la organización carece de personal de apoyo en la oficina de control
interno, lo que dificulta la realización de un mayor seguimiento y monitoreo a las dependencias de
la Alcaldía, que al ser tantas, resulta tedioso desempeñar una supervisión meticulosa.
En el siguiente diagrama se puede ver representada de una mejor manera las causales del
problema tras realizar el diagnóstico:
Ilustración 6. Diagrama de Ishikawa. Fuente: Elaboración propia
1.5. RECOMENDACIONES IDENTIFICADAS EN LA LITERATURA PARA ABORDAR LA TAREA
CENTRAL DE LA PASANTÍA O PRÁCTICA EMPRESARIAL
Se realizó una búsqueda de dos fuentes bibliográficas que dieran recomendaciones o pasos a
seguir para abordar la tarea central. A continuación, se presenta un resumen de cada una de las
fuentes encontradas.
En primer lugar, (Dropbox, s.f.) recomienda que los pasos a seguir para implementar
adecuadamente el ciclo planear, hacer, verificar y actuar -PHVA- son los siguientes:
● Planear: Comprender el estado actual y el estado deseado. El propósito de esta etapa es
definir los objetivos, cómo alcanzarlos, y cómo medir el progreso hacia dichos objetivos.
Cuando se trata de aprovechar una oportunidad, la planificación debe enfocarse en los
procesos o acciones necesarios para alcanzar dicha oportunidad. Si se desea resolver un
problema de un proceso, se podría necesitar un análisis de la causa principal antes de
poder proceder con un plan. En cualquier caso, el uso de datos, ya sean provenientes de
procesos preexistentes o del análisis de ciclos PHVA anteriores, ayudará a formular una
hipótesis o un plan de acción. (Dropbox, s.f.)
● Hacer: Una vez que se tenga un plan de acción o una potencial solución para un problema,
es necesario probarlos. El paso “Hacer” es el momento para poner a prueba los cambios
propuestos inicialmente. Sin embargo, esto debe considerarse como un experimento: no
es el punto en el que se adopta una solución o un cambio en el proceso. Por lo tanto, esta
etapa debe realizarse a pequeña escala, en un entorno controlado. No debe verse
afectada por factores externos ni interrumpir otros procesos u operaciones del equipo u
organización. Naturalmente, el objetivo de esta etapa es recopilar datos e información
sobre el impacto de la prueba, ya que esto indicará las siguientes etapas del proceso.
(Dropbox, s.f.)
● Verificar: luego de completar la prueba piloto, se debe examinar si los cambios o
soluciones propuestos tienen el efecto deseado. En etapa de verificación, se analiza la
información recopilada durante la etapa Hacer y se la compara con los objetivos y metas
originales. También se debe evaluar el enfoque de prueba utilizado, para ver si se
realizaron cambios al método establecido durante la etapa Planear que puedan haber
afectado al proceso. En resumen, el propósito de este paso consiste en evaluar el éxito, y
qué cosas se deben conservar para el siguiente paso del proceso. De hecho, se puede
optar por hacer otra prueba, repetir las fases Hacer y Verificar hasta encontrar una
solución satisfactoria para llevar a la etapa Actuar. (Dropbox, s.f.)
● Actuar: al llegar al final del ciclo, el equipo deberá haber identificado una propuesta de
cambio para implementar en el proceso. Sin embargo, PHVA se considera un ciclo por un
motivo, ya que los cambios que se implementen durante la etapa Actuar no son el final del
proceso. Los nuevos y mejorados productos, procesos o problemas resueltos deben sentar
las bases para las siguientes iteraciones del ciclo PHVA. (Dropbox, s.f.)
Así mismo, algunas recomendaciones que ofrece para aplicar el ciclo PHVA, fueron:
El PHVA es una estrategia muy adaptable. Algunos requieren que algunos documentos o pasos se
completen durante la etapa Planear, a fin de garantizar que estén listos para avanzar con el resto
del ciclo. No obstante, el equipo decide qué aspectos deben definir o planificar, siempre que
puedan sostener el resto del proceso. Esta adaptabilidad hace que el PHVA sea escalable, ya que
se puede adaptar a cualquier situación y a equipos de cualquier tamaño, incluso a un equipo de
una sola persona. (Dropbox, s.f.)
La adaptabilidad del PHVA hace que se pueda aplicar en la gran mayoría de los casos. Si se desea
mejorar constantemente los procesos de trabajo o los del equipo, el PHVA es una buena opción.
Sin embargo, el enfoque metódico e incremental del PHVA implica que los cambios suceden
gradualmente. Por lo tanto, podría no ser adecuado si la organización tiene una emergencia o un
problema urgente con un proceso. De la misma manera, si se desea ver cambios rápidos en el
rendimiento y los resultados, el PHVA podría no ser lo más viable. La fortaleza del PHVA está en su
capacidad de identificar continuamente los problemas para luego refinar y encontrar los métodos
óptimos. Es poco probable que solucione un problema o cambie el rendimiento después de una
sola iteración. (Dropbox, s.f.)
En segundo lugar (Marco Bonilla, 2019) recomienda que los pasos a seguir para implementar
adecuadamente el ciclo planear, hacer, verificar y actuar son:
PLANIFICAR (P): En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los procesos
necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo con las políticas de la organización
auditora. En esta etapa se determinan también los parámetros de medición que se van a utilizar para
controlar y seguir el proceso:
1. Elaboración de programas de auditoría
2. Iniciar la auditoría. 3. Definir los objetivos alcance y los criterios
4. Definir los recursos. 5. Revisar el procedimiento
6. Designar el auditor líder. 7. Determinar la viabilidad
8. Conformar el equipo 9. Revisar documentos.
10. Preparar la auditoria de campo 11. Preparar los papeles de trabajo, documentos, plan de auditoría, lista de verificación y solicitud
de acciones correctivas.
12. Asignar trabajo al equipo auditor.
HACER (H): Consiste en la implementación de lo planificado para lograr los objetivos planteados:
1. Realizar la auditoría de campo.
2. Efectuar las reuniones de apertura
3. Definir los canales de comunicación.
4. Recolectar y verificar la información. 5. Generar los hallazgos de auditoría. 6. Preparar las conclusiones de la auditoría
7. Realizar las reuniones de cierre
VERIFICAR (V): Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo de prueba
para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se trata de una fase de regulación y ajuste:
1. Preparar, aprobar y distribuir el informe.
2. Terminar la auditoría
3. Seguimiento y revisión 4. Identificar la necesidad de acciones correctivas, preventivas y/o planes de mejoramiento 5. Identificar las oportunidades de mejora.
ACTUAR (A): Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las
expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones necesarias. Por otro
lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los
procesos.
1. Realizar actividades complementarias 2. Realizar mejoras al programa de auditoría
Este autor además indica que la aplicación del ciclo PHVA, es una herramienta de gestión efectiva
a la hora de programar, ejecutar y mejorar el proceso auditor dentro de una organización,
resaltando los parámetros de medición por ciclos, que fueron mencionados anteriormente.
1.6. INFORMACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA RECOGIDA PARA ABORDAR LA TAREA
CENTRAL DURANTE LA PASANTÍA.
- PRIMERO: Como primer paso para la recolección de información se recurrió a la página
oficial de La Alcaldía del municipio de Pacho, consultado en Manual de Funciones y
Competencias laborales del decreto 045 del año de 2015, esto con el fin de conocer el
personal que estaba asociado con la Secretaría de Gobierno y con la Oficina de Control
Interno y comprender más detalladamente cuáles eran sus funciones y responsabilidades.
(pública, 2021)
● Secretario de despacho: El Secretario Cristhian Guzmán. Se muestra la tabla
correspondiente a la dependencia y su propósito principal.
● Jefe de Oficina: La jefe María Ordoñez. Se muestra la tabla correspondiente a la
dependencia y su propósito principal.
Ilustración 7. Funciones y competencias secretario de
despacho, con base en (pública, 2021)
Ilustración 8. Funciones y competencias de la jefe de la
Oficina de control interno, con base en (pública, 2021)
● Auxiliar administrativo: Auxiliar Ximena Rodríguez. Se muestra la tabla correspondiente
con la dependencia a la que pertenece y su propósito principal.
Debido a que este Manual se realizó en el año 2015 para el año actual 2021 hay cargos diferentes
y nuevos que hacen parte de la Secretaría de Gobierno, pero no se estipulan en dicho Manual, por
esta razón se presentan de manera diferente. Estos son:
● Gestor Tecnológico: Gestor Nelson Suarez, encargado de la parte digital y tecnológica,
teniendo como propósito principal mantener las acciones necesarias de la política de
Gobierno digital.
Cargo Gestor Tecnológico
Área funcional Secretaría de Gobierno
Propósito principal Apoyar la Secretaría de Gobierno en el área digital, presentando los planes de acción de la política de Gobierno digital y manteniendo en constante actualización los documentos de la dependencia asignada.
Ilustración 10. Funciones y competencias laborales del Gestor Tecnológico.
Fuente: Elaboración propia
Ilustración 9. Funciones y competencias laborales de
auxiliar administrativo, con base en (pública, 2021)
● Asistente administrativo de contratación: Asistente Gabriela Olmos, encargada de
contratos y documentación de estos.
Cargo Asistente administrativo de contratación
Área funcional Secretaría de Gobierno
Propósito principal Apoyar a la Secretaría de Gobierno para contratos y todos los documentos necesarios que se soliciten en la dependencia, verificando que se cumplan con todos los requerimientos en cada contrato, actuando como un organismo de control y verificación.
Ilustración 11. Funciones y competencias laborales de asistente administrativo
de contratación. Fuente: Elaboración propia
- SEGUNDO: Se llevó a cabo una reunión con la Jefe de la Oficina de Control Interno la
doctora María Ordoñez, esto con el fin de conocer información cualitativa de la
problemática de la no entrega oportuna de los respectivos documentos que ella realizó, se
encontró qué:
1) Se realizó la auditoría a la Secretaría de Gobierno desde mediados del año 2020 y
hasta el corte de marzo de 2021 no se tenía registro de ningún entregable por
parte de la dependencia.
2) El Secretario de Gobierno y despacho Cristhian Guzmán no socializó con el
personal a su cargo dicha auditoría con la finalidad de establecer responsables y
un cronograma de reuniones que permitiera darle cumplimiento a todos los
entregables.
3) Para mediados de Julio de 2021 debían estar preparados los documentos de la
Secretaría de Gobierno y soportados ante la Oficina de Control interno para que
esta última tuviera los documentos y soportes necesarios que debía presentar más
adelante ante la Contraloría en una auditoría que se hace específicamente a la
Oficina de Control Interno.
- TERCERO: Conocer cuál era la finalidad de cada uno de los entregables para asociarse con
el tema, cada uno describe lo siguiente:
Matriz de riesgos: La matriz de riesgo de un proceso, es una descripción organizada y calificada de
sus actividades, de sus riesgos y de sus controles, que permite registrar los mismos en apoyo al
gerenciamiento diario de los riesgos.
Planes de mejoramiento: Elementos de Control, que consolidan las acciones de mejoramiento
necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y en la
gestión de operaciones, que se generan como consecuencia de los procesos de Autoevaluación, de
Evaluación Independiente y de las observaciones formales provenientes de los Órganos de
Control. Su objetivo primordial es promover que los procesos internos de las entidades se
desarrollen en forma eficiente y transparente a través de la adopción y cumplimiento de las
acciones correctivas y a la implementación de metodologías orientadas al mejoramiento continuo.
Pormenorizado: Aquí la Oficina de Control interno evalúa el ambiente de control, evaluación del
riesgo, actividades de control y actividades de monitoreo de La Alcaldía del municipio de Pacho
con el fin de enumerar las mismas que debían cumplirse junto con sus responsables, estos últimos
deben adjuntar las acciones realizadas para verificar si se da cumplimiento a las actividades.
- CUARTO: Recopilación de los entregables que debían presentarse a la Oficina de Control
Interno por parte de la Secretaría de Gobierno, además se muestra quienes eran los
responsables de estos. Para los respectivos documentos se debía buscar la persona
encargada ya que desde la Oficina de Control Interno no se especifica quién debe realizar
cada tarea, únicamente queda como responsable la Secretaría de Gobierno y el Secretario
de despacho es quién asigna las actividades, dicho esto se procedió primero a verificar uno
por uno los entregables y de esa manera con el apoyo del Secretario de Gobierno y
despacho asignar responsables.
Ilustración 12. Responsables de las diferentes actividades pendientes. Fuente:
Elaboración propia.
1.7. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA REALIZADA COMO RESULTADO DEL ABORDAJE DE LA
TAREA CENTRAL
Lo primero que se presentó como resultado fue elaborar el ciclo PHVA, definiéndolo de la
siguiente manera:
PLANEAR:
1. Definir las metas:
● Cumplir con todos los entregables que sean necesarios desde que se dio la
auditoría por parte de la jefe de control interno desde el año 2020, estos son:
Planes de mejoramiento, matriz de riesgos y pormenorizados.
● No incurrir en los mismos riesgos que se advierten en la matriz de riesgos.
● Crear el ciclo PHVA para mantenerlo en una manera constante y a partir de este
mantener la mejora continua en los procesos de la Secretaría de Gobierno
2. Definir los métodos para cumplirlos:
Se inició con un cronograma de trabajo, de esta manera desde un principio se dejará establecido
que es lo que se hará durante las próximas semanas, lo que permite tener un mayor control y
mayor eficiencia al momento de cumplir con las actividades. Con este cronograma se logró cumplir
a cabalidad con todos los entregables necesarios faltantes hacia la Oficina de Control Interno.
Ilustración 13. Planear del ciclo PHVA. Fuente: Elaboración propia,
basado en (Calameo)
Ilustración 14. Cronograma de trabajo durante la práctica. Fuente: Elaboración
propia.
Para la meta de NO incurrir en los mismos errores que encontró la Jefe de control interno y que
planteó tanto en los planes de mejoramiento como en los mapas de riesgos, se hizo en las últimas
semanas como practicante el acompañamiento en la auditoría nuevamente a la Secretaría de
Gobierno con el fin de hacer sensibilización de estos problemas, las consecuencias que acarrea
para la Alcaldía, así como para el personal que no desarrolla correctamente las funciones.
HACER:
3. Educar y capacitar:
Se hizo el curso de MIPG (Modelo Integrado de Planeación y Gestión) con la finalidad de saber más
sobre el control interno y todos los actores que intervienen en los procesos, gracias a este curso se
pudo realizar el acompañamiento y capacitación a los demás trabajadores, específicamente a los
de la Secretaría de Gobierno que fue el área encargada para realizar la práctica. Con el
acompañamiento de la Jefe de Control Interno María Ordoñez se pudo capacitar al personal para
que pudieran cumplir con todas las obligaciones que tenían pendientes desde el año 2020 cuando
se realizó la auditoría, además se puso como requisito que el personal de la dependencia también
hiciera el curso para que lograran conocer la importancia del control interno dentro de las
organizaciones en específico de la Alcaldía del Municipio de Pacho.
(Ver anexo 1 certificado de curso MIPG.)
4. Realizar el trabajo:
Se completó satisfactoriamente todos los entregables que estaban pendientes desde el año 2020
cuando se hizo la auditoría, haciendo un asesoramiento y acompañamiento al personal encargado
de cumplir con dichos entregables, de esta manera, se logró presentar ante la Jefe de control
interno María Ordoñez los siguientes documentos:
4.1 Planes de mejoramiento:
4.1.1 Plan COVID (ver anexo 2): Este plan cuenta con 17 observaciones que se hicieron tras realizar
la auditoría y enfocados principalmente en contratos, protocolos de bioseguridad y ayudas
humanitarias durante el transcurso de la pandemia COVID 19
4.1.2 Certificado de observaciones Plan COVID (ver anexo 3): Este certificado soporta la validez
para todas las observaciones del Plan COVID, afirmando que todo lo argumentado en dicho plan se
realizó.
Ilustración 15. Hacer del ciclo PHVA. Fuente: Elaboración propia,
basado en (Calameo)
4.1.3 Gobierno - Gobierno digital (ver anexo 4): Este plan cuenta con 4 observaciones enfocadas en
el área digital, se estipula el cargue de información a plataformas y todo lo relacionado con acceso
a la información.
4.1.4 Gobierno - Contratación (ver anexo 5): Este plan cuenta con 10 observaciones encontradas
en diferentes contratos, en este se establece que mejorar para futuras contrataciones y así mismo
algunos documentos necesarios para contratos que ya se habían suscrito pero que no tenían los
soportes suficientes.
4.2 Seguimiento mapas de riesgos de gestión
4.2.1 Atención al usuario (ver anexo 6): En este mapa de riesgos se habla del efecto negativo de no
atender las PQRSD, el control necesario y los responsables, además, que actividades han
desarrollado para evitar este riesgo.
4.2.2 Talento humano (ver anexo 7): En este mapa de riesgos se describe la posibilidad de no
cumplir las metas al no compartir el conocimiento ni el intercambio de experiencias, el control
necesario y los responsables, además, que actividades han desarrollado para evitar este riesgo.
4.2.3 Gestión Financiera (ver anexo 8): En este mapa de riesgos se menciona la posibilidad de que
un ente de control intervenga hallando detrimento patrimonial, por lo que se especifica el control
para evitar esto, los responsables y que es lo que se ha hecho.
4.2.4 Gestión de información (ver anexo 9): Aquí se tienen 2 ítems en los cuales del primero se
describe el riesgo de que se genere intervención por un ente de control por incumplir con la parte
de gobierno digital, el segundo ítem trata sobre el riesgo de manipular o sustraer información y
que esta sea clasificada. Allí se menciona quienes son los responsables de evitar estos riesgos y
que actividades han desarrollado al respecto.
4.2.5 Defensa jurídica (ver anexo 10): Se describe un riesgo relacionado con investigaciones
penales y demás por dejar de responder requerimientos ante los diferentes grupos de valor, se
menciona el control necesario, sus responsables y las actividades que han desarrollado.
4.2.6 Gestión contractual (ver anexo 11): En este mapa de riesgo se describe la posibilidad de
generar una intervención por un ente al hallar mala rendición o en el informe del SIA.
4.3 Pormenorizado
4.3.1 Seguimiento pormenorizado 2021 (ver anexo 12): En este pormenorizado se encuentran 5
numerales todos relacionados con el ambiente de control, este a su vez se relaciona con la gestión
institucional, mencionando aspectos como informes por el comité de convivencia laboral,
procesos disciplinarios que se hayan abierto en 2021 y algunos otros aspectos relacionados con
contratistas y los demás mencionados en dicho pormenorizado.
VERIFICAR:
5. Verificar los resultados de las tareas ejecutadas:
Se realizó una lista de chequeo para para llevar a cabo la verificación de los documentos
que se nombraron en el apartado anterior, haciendo valoraciones de 0%, 25%, 50%, 75% y
100% para cada uno de los ítems.
Se encontró que las tareas habían sido realizadas en promedio con un 85% de finalización,
ya que en dichos documentos se encontraron algunos detalles que debían ser modificados
para que se cumplieran con todos los requisitos que se establecen desde la Oficina de
Control interno, de modo que se corrigieron y se cumplió entonces con la totalidad de los
entregables 100% al finalizar la pasantía. Se obtuvieron los siguientes porcentajes de
trabajo completado en la primera revisión:
● Planes de mejoramiento:
Plan COVID (75%)
Certificado de observaciones Plan COVID (50%)
Gobierno - Gobierno digital (100%)
Gobierno - Contratación (88%)
● Seguimiento mapas de riesgos de gestión (94%)
Atención al usuario (100%)
Talento humano (100%)
Gestión Financiera (85%)
Gestión de información (85%)
Defensa jurídica (100%)
Gestión contractual (100%)
● Pormenorizado
Seguimiento pormenorizado 2021 – Ambiente de control (100%).
Ilustración 16. Verificar del ciclo PHVA. Fuente: Elaboración propia,
basado en (Calameo)
La Lista de chequeo (ver anexo 13) incluye la valoración de cada uno de los ítems y se encuentra
de manera detalla la calificación individual y en promedio para tener una idea más clara de la
verificación que se realizó.
Al tener todos los documentos completados se procedió a realizar la verificación con la Jefe de
Control Interno María Ordóñez ya que es quién da el visto bueno de todas las actividades y
proponer las correcciones pertinentes. Se dio el visto bueno y se cumplió con el 100% de los
entregables de manera satisfactoria.
ACTUAR:
6. Modificaciones necesarias:
Después de finalizar la verificación de los entregables y cumplir satisfactoriamente con
todos se encontraron mejoras para el proceso las cuales fueron:
● Enviar los avances que se realicen por medio de correo electrónico al auxiliar de control
interno para verificar si se cumple con todos los requisitos.
● Evitar reuniones extracurriculares con la Jefe de Control interno para hablar temas de
mapas de riesgos y planes de mejoramiento, esto debe hacerse en jornadas laborales y
por correo electrónico solicitar retroalimentación.
2. ANTECEDENTES
En la siguiente tabla se referencian algunos trabajos de grado que ya se han realizado y que tienen
alguna relación con el tema en este trabajo de grado.
Ilustración 17. Actuar del ciclo PHVA. Fuente: Elaboración propia,
basado en (Calameo)
Título del trabajo de grado y autor (o autores)
Resumen de Objetivo General y Específicos
Resumen del problema y pregunta de investigación
Resumen de la Metodología
Lista de los temas del marco teórico utilizados
Aporte central del documento
Lo que más me sirve para mi trabajo, proyecto o investigación
Evaluación del control interno y su incidencia en la gestión de la Alcaldía Municipal de San Rafael del Norte, departamento de Jinotega en el año 2016. (Rizo, 2017)
General: Evaluar el Sistema de Control Interno y su incidencia en la Gestión de la Alcaldía Municipal. Específicos: Describir el control interno, sus componentes y procedimientos que se desarrollan en la Alcaldía, valorar la incidencia de éste y proponer el manual de control interno para optimizar la eficacia y eficiencia de la gestión en la entidad.
El ambiente de control no es el adecuado y la actitud de los funcionarios públicos, la comunicación es limitada. Hay poca organización y planificación, descontrol en la asistencia. Continuar trabajando con estos descontroles, mantendría a la municipalidad estancada, sin visión de futuro y mejoras continuas en el proceso administrativo y sistema de control interno; por lo que se plantea la pregunta: ¿Cómo incide el Sistema de Control Interno en la gestión de la Alcaldía Municipal de San Rafael del Norte
a) Análisis documental de las fuentes bibliográficas b) Conocimiento y evaluación de la problemática mediante la aplicación de la encuesta y entrevistas aplicados a los componentes del sistema de control interno c) Indagación mediante la guía de observación a los procedimientos involucrados en el sistema de control interno. d) Conciliación y verificación de datos utilizando la entrevista.
- Control interno: Concepto, clasificación, tipos y componentes.
- Gestión: importancia y clasificación.
- Proceso administrativo y sus componentes.
Evaluación del sistema de control y su Incidencia en la Gestión, en la ALMSRN, año 2016, con el propósito de valorar si en la Municipalidad se relacionan y practican los componentes del sistema de control interno y su Incidencia en la Gestión Municipal.
En el Marco Teórico se detallan los aspectos conceptuales necesarios para fundamentar y apoyar el resultado de la investigación, organizando de forma coherente las aportaciones importantes y detalladas de los autores respecto a la problemática en estudio.
(ALMSRN), en el año 2016?
Propuesta para el mejoramiento continuo de los procesos en la empresa Gate Marketing Group S.A.S a través del ciclo PHVA. (Pájaro, 2017)
General: Establecer una propuesta de mejoramiento en los procesos, mediante el ciclo PHVA para la empresa GATE MARKETING GROUP S.A.S. Específicos: Hacer diagnostico de la organización con herramientas como FODA, MUDAS e ISHIKAWA. Plantear la propuesta de mejora aplicando PHVA. Identificar el desempeño de los procesos administrativos de la empresa y conocer sus requerimientos.
No se realiza la gestión de procesos administrativos direccionados a la mejora de la calidad en los servicios prestados por la empresa Gate Marketing Group S.A.S. Pregunta ¿Cómo establecer estrategias para la mejora en los procesos de la empresa Gate Marketing Group S.A.S mediante la implementación de la herramienta de mejora continua ciclo PHVA?
Naturaleza de la investigación: Se tuvieron en cuenta dos enfoques: Cualitativo: Parte de la interpretación realizada frente al objeto de estudio y a través de esta se describe el proyecto. Cuantitativo: Se da a través de la recopilación y análisis de datos estadísticos. Tipos de investigación: Se tuvo en cuenta para este proyecto la investigación tipo explicativa descriptiva. Universo, población y/o muestra: La población en este proyecto es la totalidad de los procesos de la empresa que integran actividades diarias.
- Ciclo PHVA - Kaizen - Diagrama de
Ishikawa - Matriz FODA - NTC-ISO 9001 - 5 W y 1H
Presenta las diferentes acciones para realizar un diagnóstico en una empresa para determinar los problemas que poseen los procesos, con el fin de lograr mejorarlos a través de un plan aplicando herramientas y estrategias que ofrece el ciclo PHVA.
El principal aporte es el desarrollo del ciclo PHVA para diferentes procesos, no es aplicado a solo un proceso sino varios lo que permite tener una visión más clara de su aplicación y enfocándonos en que nuestro trabajo es un proceso administrativo, nos muestra entonces herramientas para medir el ambiente laboral, la satisfacción del cliente y aspectos clave como acciones preventivas y de mejora.
Diagnóstico para el mejoramiento del sistema de control interno de la empresa Anipack Ltda en Bogotá. (Acosta Ibañez & Ariza Burgos, 2007)
General: Realizar el diagnóstico de la situación actual en el tema de control interno tomando como base los parámetros definidos por el Informe COSO. Específicos: Evaluar el funcionamiento del actual sistema de control interno de la empresa, establecer los riesgos a través del análisis de los resultados de las pruebas de auditoría y diseñar una propuesta de mejoramiento
La gerencia de la empresa se ve enfrentada a la necesidad de mejorar sus procesos y optimizar el control de sus recursos y actividades, pues en la medida de su crecimiento económico, crecen también sus responsabilidades con las diferentes instancias a las que debe enfrentarse como son: sus socios, empleados, Estado, clientes y proveedores. Dada esta situación, se genera la necesidad de fortalecer el control interno de la empresa, a fin de identificar y monitorear riesgos, mejorar su administración, establecer debilidades y detectar oportunidades para mejorar sus procesos operativos
Para evaluar el SCI, se utilizan los instrumentos: 1. Encuesta con preguntas de tipo cerrado relacionadas con los agentes de control, tomando como base el informe COSO. Evaluando la parte estratégica, táctica y operativa de la empresa. 2. Observación y verificación documental. Mediante la solicitud y análisis de documentación, se busca identificar y describir las actividades de las áreas de la empresa, y la efectividad de los controles respectivos.
- Sistema de control interno y sus objetivos.
- Control estratégico, de gestión y de evaluación.
- El informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), fundamentos y objetivos
Plantea realizar un diagnóstico y una posterior propuesta de mejoramiento al sistema de control interno de una empresa vigente actualmente en el mercado, donde se pueden determinar falencias en el sistema de control interno, fundamentadas principalmente en que nunca se ha realizado una auditoría evaluando el sistema y la no existencia de documentos soporte relacionados con el mismo.
Expone el paso a paso para la realización de un diagnóstico del sistema de control interno dentro de una organización; Identificando cada una de las directrices que propone el informe COSO, el cual actúa como base para la implementación de un sistema de control interno efectivo y por consiguiente el ciclo Deming que se pretende instaurar para el presente trabajo.
La duplicidad de
General: Analizar la duplicidad de funciones en las
La posible duplicidad de funciones que se presenta en las
Investigación descriptiva y análisis
- ¿Qué es el MECI?
Expone los tipos de control existentes,
Manifiesta que elementos como
funciones entre el sistema de gestión de calidad (SGC) y el modelo estándar de control interno (MECI) en el sistema general de una organización. (Sarmiento, s.f)
organizaciones cuando se aplica la norma técnica de calidad de la gestión pública y el MECI.
Específicos: Identificar y comprender las funciones y principios propuestos en la norma técnica de
calidad de la gestión pública y las propuestas por el MECI y proponer una posible solución. Analizar la fuente de generación de la duplicidad de funciones.
organizaciones cuando se efectúa con la aplicación de la Norma técnica de calidad
de la gestión pública y el Modelo estándar de control interno MECI, ¿es generada por problemas existentes en la norma o por la manera en que se aplica en una organización?
documental de las fuentes bibliográficas.
- ¿Qué es SGC basado en la norma NTCGP 1000:2009 y la ISO 9001:200
específicamente el control interno, relacionando su aplicación en Colombia y la normativa pertinente. Adicionalmente analiza la procedencia de la duplicidad que se presenta en las organizaciones en el momento que se aplica la norma técnica de calidad de la gestión pública y el MECI
el ciclo PHVA y Controles de tipo Estratégico, de Gestión y de Evaluación son el soporte del sistema de control interno y del sistema de gestión de calidad, recalcando que, aunque ambos sistemas lo proponen desde una óptica distinta, tienen el fin de optimizar los procesos de la organización, los cuales deberían ser identificados en etapas tempranas de la implementación, a fin de evitar que se dupliquen esfuerzos.
Herramient
a
metodológi
ca para el
Establecer un proceso de evaluación integrado
La elaboración de una herramienta metodológica para el desarrollo de auditorías
El proceso desarrollado durante la elaboración de la herramienta
Auditorías Internas de Calidad, Auditorías del
Presenta un enfoque integrador para evaluar de
Compara los requisitos del Sistema de Gestión de
desarrollo
de
auditorías
internas
integrales
del sistema
de gestión
de calidad y
el modelo
estándar de
control
interno
para la
Secretaría
de
Educación
Distrital.
(Gómez Alvarado, Gutiérrez Rodríguez, & Ramirez Beltrán, 2009)
mediante el cual se identifique la complementariedad de los requisitos y/o elementos del sistema MECI-Calidad, para facilitar el desarrollo de auditorías internas con un enfoque integrador con el fin de obtener resultados completos y útiles para la organización
internas integrales del Sistema de Gestión de Calidad y del Modelo Estándar de Control Interno, obedece a la necesidad de establecer un proceso de evaluación integrado mediante el cual se identifique la complementariedad de los requisitos y/o elementos del sistema MECI-Calidad, para facilitar el desarrollo de auditorías internas con un enfoque integrador con el fin de obtener resultados completos y útiles para la organización.
metodológica comprendió las siguientes etapas: - Diagnóstico y
análisis - Elaboración de la
guía - Prueba piloto y
ajustes
Sistema Gestión Control, Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000:2005), Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública (NTC GP 1000:2004).
manera armónica y complementaria los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad para el Sector Público (NTCGP 1000:2004) y los elementos del Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000:2005) bajo el ciclo PHVA, así como los principales productos a evidenciar por el auditor
Calidad con los elementos del Modelo Estándar de Control Interno, con el fin de unificar y articular los criterios a tener presentes en la ejecución de la metodología, bajo el esquema del ciclo PHVA.
3. MARCO TEÓRICO
3.1. SISTEMA DE CONTROL INTERNO
- Según (Stevens, 2020) el control interno es el sistema por el cual se genera un efecto
administrativo de una sociedad económica. En esta definición, el término administración se aplica
para denominar el conglomerado de actividades idóneas para poder llegar al objetivo de la
entidad económica. Un sistema de control interno no solo hace presencia para suplir las
necesidades normativas y regulatorias, este tiene que ser práctico.
Un Sistema de Control Interno es importante y eficiente cuando: Da confianza en la generación de
la información económica, genera seguridad efectiva en los movimientos operacionales,
monitorea aspectos protocolarios, implementa una plataforma para la consecución efectiva de las
metas.
Es un conjunto de políticas, principios, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación
que establece la junta directiva o la alta dirección de una organización con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable y poder conseguir los siguientes objetivos:
1. Mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad.
2. Prevención y mitigación de la ocurrencia de fraudes.
3. Realizar una gestión adecuada de los riesgos.
4. Aumento de la confiabilidad y oportunidad en la información generada por la organización.
5. Dar cumplimiento a la normatividad y regulaciones que aplican en la organización.
- Según (Gómez, 2001) el Sistema de Control Interno es el conjunto de todos los elementos en
donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los
procedimientos.
Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que
se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las
organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control
directo y las limitaciones de control interno.
Se tienen además una serie de objetivos con control interno:
- La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta
útil para la gestión y el control.
- Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información no financiera para utilizarla como elemento útil para la gestión y el control.
- Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los recursos financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.
- Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos y misión.
- Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las
normas constitucionales, legales y reglamentarias.
- De acuerdo con (APC Colombia, s.f.) dentro de la Ley 87 de 1993 se ejercieron directrices para el
ejercicio de control interno y se estipuló que es un sistema integrado por el esquema de
organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que
todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y
los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de
las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.
El Sistema de Control Interno se opera a través del Modelo Estándar de Control Interno MECI, el
cual se estructura bajo 5 componentes: Ambiente de control, Gestión de los riesgos
institucionales, actividades de control, información y comunicación, monitoreo o supervisión
continua.
ANÁLISIS DE LAS FUENTES: Luego de revisar las tres fuentes anteriores citadas en este apartado
sobre un Sistema de Control Interno se considera que la más adecuada para este trabajo es la
descripción que hace (APC Colombia, s.f.) ya que como se ha visto durante el transcurso del
documento se enfoca en una entidad pública que es la Alcaldía de Pacho, de modo que la
descripción de la fuente es la que se dá para las mismas entidades en sus diferentes ordenes y
niveles, estipulando que todas deben contar con métodos y procedimientos de control interno
para que las actividades, administración de información, procedimientos y demás operaciones
llevadas a cabo allí se realicen de una manera adecuada siempre dentro de las normas
constitucionales y legales. Es por otra parte, la fuente que nos sirve para este trabajo porque
dentro de lo realizado en la Secretaría de Gobierno que es nuestra área de trabajo se encuentra la
realización de contratos como uno de los procedimientos más importantes, por tanto estos
siempre deben estar correctamente elaborados y sin errores que puedan conllevar a procesos
legales y disciplinarios, teniendo que el control interno para estos debe ser rigurosos y un pilar
fundamental para que pueda seguir funcionando como un proceso integro y sin falencias.
3.2. EVALUACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
- Según (KPMG, s.f.) el Sistema de Control Interno debe evaluarse mediante actividades de
monitorización continuas, evaluaciones separadas como auditorias internas o una combinación de
ambas. Los procedimientos para supervisar la adecuación y efectividad de los
controles identificados deben estar integrados en las operaciones habituales de la organización.
Aunque los procedimientos de monitorización forman parte del sistema de control general, no
solo debe confiarse en estos para cumplir las responsabilidades y hacer una evaluación, también
se debería recibir y revisar regularmente los informes sobre el control interno y estar informado
acerca de cómo se han llevado a cabo las comprobaciones en las que se basan los informes.
Los informes de la dirección deberían ofrecer una valoración equilibrada en relación con
la efectividad del sistema de control interno de las áreas cubiertas. Cualquier deficiencia o fallo de
control significativo identificado debe abordarse en los informes, incluido el efecto que han
tenido, podrían haber tenido o podrían tener en la organización, así como las acciones que se
están adoptando para corregirlos. Es fundamental mantener un diálogo directo, continuo y
abierto entre la dirección y la Comisión de Auditoría sobre los riesgos y los controles de la
organización.
La Comisión de Auditoría debería definir el proceso que ha de adoptarse para la revisión (anual)
de la efectividad de los sistemas de control interno y gestión de riesgos. El ejercicio de revisión
anual debe considerar los temas abordados en los informes que se revisan durante el año, junto
con la información adicional necesaria para garantizar que el consejo haya tenido en cuenta todos
los aspectos importantes del control interno.
- Para (Arévalo, 2020) existen una serie de pasos que al ponerse en marcha permiten realizar la
evaluación de controles en las organizaciones, estos son:
Revisión general: En esta etapa se busca realizar una identificación general a través de documentos,
entrevistas, reuniones de los gestores o personas encargadas para conocer en detalle cómo está
planeado el sistema de control.
Revisión detallada: Se busca información mas profunda por medio de los manuales organizacionales,
de procedimientos, inspecciones y entrevistas más directas con los responsables para conocer cómo
funciona cada uno de los controles establecidos.
Evaluación preliminar: En esta etapa se verifica si los controles planteados son los adecuados y están
surgiendo el efecto esperado, de no ser así poder realizar mejoras o cambios para obtener los
resultados esperados.
Además de esto, (Arévalo, 2020) destaca las ventajas de evaluar un sistema de control interno, las
cuales son:
• Proteger los recursos y procesos de la empresa con el fin de que se implementen los procesos
necesarios para mitigar los riesgos que puedan aparecer
• Busca que las operaciones sean eficaces y eficientes por medio de la ejecución de funciones que
ya están establecidas para garantizar el correcto funcionamiento de la compañía.
• Permite que todas las actividades que se realizan estén enfocadas al cumplimiento de objetivos
organizacionales.
• Permite que se lleve a cabo los adecuados controles, monitoreo y evaluación de la gestión de
riesgos.
• Da la posibilidad de que se definan estrategias enfocadas a la prevención de riesgos y a su vez
identificar y corregir las amenazas que se presenten en la compañía.
- Según (Camargo, 2021) para llevar a cabo la evaluación de un Sistema de Control interno es
necesario:
• Obtener el apoyo de la alta dirección, mediante el entendimiento de sus responsabilidades en el
funcionamiento adecuado del control interno.
• Identificar el marco de referencia sobre el cual se evaluará la entidad, así como los soportes en
donde la entidad ha documentado su sistema de control interno (códigos, manuales, políticas,
procedimientos, mapas de procesos y riesgos, etc.).
• Establecer el equipo de trabajo requerido para realizar las evaluaciones, preferiblemente un
equipo multidisciplinario que cuente con conocimientos de auditoría de procesos y que sea
independiente.
• Realizar el lanzamiento del proyecto.
• Realizar un cronograma de actividades que incluya los tiempos y recursos necesarios.
• Identificar y coordinar las personas que serán entrevistadas para así lleva a cabo el
levantamiento de la información.
• Realizar las pruebas de recorrido, e identificar los riesgos significativos de los procesos y los
controles claves.
• Desarrollar pruebas de diseño y eficacia operativa de los controles claves.
• Documentar y evaluar los indicadores de madurez y eficacia.
• Establecer las brechas del sistema con las mejores prácticas.
• Proyectar las acciones de mejora.
• Seguimiento a planes de acción y cierre del proyecto.
Al realizar estos pasos, se pueden obtener unas escalas con el grado de madurez de forma específica
de los elementos de control y sus principios, para evaluar que están presentes y funcionando, y
cuyas evaluaciones permitirán la identificación de hallazgos que puedes ser: Oportunidades de
mejora y deficiencias de control.
NIVEL GRADO CRITERIO
No confiable 1 Las condiciones del elemento de control no están diseñadas o no han sido implementadas
Informal 2 Las condiciones del elemento de control están diseñadas e implementadas. Sin embargo, no están documentadas y autorizadas adecuadamente
Satisfactorio 3 Las condiciones del control están operando. De igual forma se encuentran adecuadamente diseñadas e implementadas. Existe evidencia de que están funcionando de acuerdo con su diseño
Monitoreado 4 Los controles están estandarizados y periódicamente se evalúa la efectividad de su diseño e implementación y dichas evaluaciones son reportadas a la Junta Directiva.
Optimizado 5 Control interno integrado con monitoreo de la gerencia y mejoramiento continuo.
Ilustración 18. Cuadro de medición para evaluar la madurez del Control Interno.
Fuente: Elaboración propia, basado en (Camargo, 2021)
Ilustración 19. Escala de medición para conocer la eficacia del control interno.
Fuente: Elaboración propia, basado en (Camargo, 2021)
ANÁLISIS DE LAS FUENTES: Tras revisar las fuentes que sirven para hacer la evaluación de un
Sistema de Control Interno, se plantea que la referencia de (Camargo, 2021) es la que más se
ajusta al trabajo que se viene realizando, pues este estipula una serie de pasos diferentes a las
otras dos fuentes (Arévalo, 2020) (KPMG, s.f.) los cuales son identificar el marco de referencia
sobre el cual la entidad ha de evaluarse y los soportes en donde la entidad ha documentado sus
sistema de control interno, además plantea que para realizar la evaluación se deben realizar
pruebas recorrido e identificar los riesgos significativos de los procesos y los controles claves, algo
que es importante mencionar puesto que la Alcaldía de Pacho donde se lleva a cabo el trabajo
tiene diferentes dependencias y en cada una los procesos pueden variar. Finalmente es
importante resaltar que la fuente de (Camargo, 2021) nos brinda unas escalas para identificar el
grado de madurez con el que se cuenta del Sistema de Control Interno, lo que a su vez permite
medir que tan implementado esta y verificar con esto si el control interno es efectivo tener
oportunidades de mejora, deficiencia o deficiencia alta o por el contrario si el control interno es
inefectivo acarrea tener una deficiencia mayor.
3.3. AMBIENTE DE CONTROL INTERNO
- Según (Calle, 2020) el ambiente de control interno se refiere al entorno que influye en los
integrantes de una organización y en el control de sus actividades. Este ambiente es la base de la
administración de riesgos corporativos, pues proporciona disciplina y estructura, además, impacta
en todos los componentes de la gestión de riesgo.
Para que este ambiente de control interno funcione, es necesario que se integren los siguientes
elementos:
• Filosofía de administración: Toda entidad debe contar con una filosofía uniforme de gestión de
riesgos, que tiene que ver con la asignación de las responsabilidades que facilitan el
cumplimiento de los objetivos y de la misión de la empresa.
• Apetito al riesgo: La empresa debe determinar si está dispuesta a exponerse a un alto riesgo
para conseguir sus objetivos o si, por el contrario, es adversa a este.
• Directorio: Es necesario tener un directorio sensibilizado y comprometido con la gestión de
riesgos, este debe ejercer de forma pertinente sus funciones de supervisión.
• Integridad y valores éticos: Determinar los valores éticos y de conducta permite mantener la
consistencia del ambiente de control interno. En ese sentido, las organizaciones deben
asegurarse de que los valores sean vinculantes para todos los colaboradores; es decir, que se
extiendan a todas las áreas y a las empresas relacionadas.
• Compromiso con la competencia: La organización debe realizar un análisis adecuado de las
habilidades de sus trabajadores, y, a partir de esa evaluación, enfocarse en perfeccionar los
conocimientos y las aptitudes de su recurso humano.
• Estructura organizacional: Es fundamental que cada empresa establezca una estructura con
responsabilidades claramente definidas. Por tanto, debe contar con un directorio, gerencias, un
comité de auditoría, un oficial de cumplimiento y unidades especializadas que apoyen la gestión.
• Asignación de autoridad y responsabilidad: Las personas que pertenecen a la organización
deben estar autorizadas para ejecutar sus labores. Por eso, son indispensables niveles
jerárquicos para decidir y supervisar. Así, las facultades para la toma de decisiones se
encontrarán centralizadas y descentralizadas.
• Estándares de recursos humanos: Establecer prácticas para la contratación, orientación,
formación, entrenamiento y compensación es un proceso fundamental del ambiente de control
interno. De la misma manera, las organizaciones deben determinar los mecanismos y las reglas
para sancionar el incumplimiento de normas por parte de sus integrantes.
- Para (Contraloría general de la República Costa Rica, s.f.) el ambiente de control es el primer
componente del Sistema de Control Interno y que se define como el conjunto de factores del
ambiente organizacional que deben establecer y mantener el jerarca, los titulares subordinados
y los demás funcionarios de una organización, para permitir el desarrollo de una actitud positiva
y de apoyo para el control interno y para una administración escrupulosa.
Además de la definición destaca lo siguiente dentro del ambiente de control interno:
• El ambiente de control incluye una serie de factores presentes en la organización y que definen
parámetros para la operación del sistema de control interno. Tales factores incluyen aspectos
formales (tales como la estructura organizacional, las políticas de administración de recursos
humanos y las relaciones de jerarquía, autoridad y responsabilidad) e informales (incluyendo la
integridad y los valores de todos los miembros de la institución, así como la filosofía
administrativa y el estilo de gestión que apliquen el jerarca y los titulares subordinados.
• El jerarca, los titulares subordinados y el resto del personal establecen y mantienen los factores
del ambiente de control mediante una identificación y un modelamiento formativo, gradual y
progresivo. Es, por consiguiente, una labor en la que intervienen todos los niveles institucionales,
con diferentes papeles y con una profundidad congruente con su grado de autoridad y
responsabilidad con respecto al sistema de control interno.
• Los factores del ambiente de control propician el desarrollo de una actitud positiva y de apoyo
para el control interno y para una administración escrupulosa. De este modo, establecen el tono
de una organización y ejercen influencia sobre la conciencia que el personal tenga sobre el control
interno y su importancia para el logro de los objetivos institucionales.
Recalcando que todos estos factores deben servir como fundamento para la operación exitosa de
los demás componentes y el sistema como un todo.
- Según (NIA, 1998) el ambiente de control significa la actitud global, conciencia y acciones de
directores y administración respecto del sistema de control interno y su importancia en la
entidad. El ambiente de control tiene un efecto sobre la efectividad de los procedimientos de
control específicos. Un ambiente de control fuerte, por ejemplo, uno con controles
presupuestales estrictos y una función de auditoría interna efectiva, pueden complementar en
forma muy importante los procedimientos específicos de control.
La organización debe establecer un entorno que permita el estímulo y produzca influencia en la
actividad del recurso humano respecto al control de sus actividades. Para que este ambiente de
control se genere se requiere de otros elementos asociados al mismo los cuales son:
• Integridad y valores éticos: Se deben establecer los valores éticos y de conducta que se esperan
del recurso humano al servicio del Ente, durante el desempeño de sus actividades propias. Los
altos ejecutivos deben comunicar y fortalecer los valores éticos y conductuales con su ejemplo.
• Competencia: Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer toda persona que
pertenezca a la organización, para desempeñar satisfactoriamente su actividad.
• Experiencia y dedicación de la Alta Administración: Es vital que quienes determinan los criterios
de control posean gran experiencia, dedicación y se comprometan en la toma de las medidas
adecuadas para mantener el ambiente de control.
• Filosofía administrativa y estilo de operación: Actitud hacia los productos de los sistemas de
información que conforman la organización. Aquí tienen gran influencia la estructura
organizativa, delegación de autoridad y responsabilidades y políticas y prácticas del recurso
humano. Es vital la determinación actividades para el cumplimiento de la misión de la empresa,
la delegación autoridad en la estructura jerárquica, la determinación de las responsabilidades a
los funcionarios en forma coordinada para el logro de los objetivos.
ANALISIS DE LAS FUENTES: Tras revisar las fuentes anteriormente citadas en este apartado sobre
el ambiente de control se considera que la que tiene un mayor aporte y se ajusta más al trabajo
realizado es la de (NIA, 1998) ya que resalta la importancia la organización al momento de crear
un entorno que permita el estímulo y produzca influencia en la actividad del recurso humano
respecto al control de sus actividades, esto es algo que probablemente no se realizó en la Alcaldía
de Pacho donde se realizó el trabajo puesto que el personal no sentía una verdadera
responsabilidad en los temas de control interno, para ellos era un tema de poca importancia que
en realidad afectaba el otro tema que tocaba el autor que se enfocaba en la integridad y los
valores éticos, ya que resalta además que los altos ejecutivos o jefes directos deben fortalecer y
comunicar dichos valores y acá es algo que no se practicaba, el jefe de la Secretaría de Gobierno
no realizaba reuniones periódicas con el personal a su cargo y tampoco realizaba un seguimiento
con las actividades que les correspondía a cada uno. A diferencia de las otras dos fuentes (Calle,
2020) (Contraloría general de la República Costa Rica, s.f.) la escogida y nombrada anteriormente
es la que realiza las Normas Internacionales de Auditoría, es decir en nuestro caso un ente muy
importante dentro de las entidades públicas.
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
4.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde el año 2020 la Oficina de Control Interno realizó una auditoría dirigida a la Secretaría de
Gobierno, esto con el fin de evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos que se realizan en dicha
Secretaría, garantizar que la información manejada sea fiable e implementar medidas para evitar
posibles sanciones ante entes como la Contraloría General. La Oficina de Control Interno
implementó planes de mejoramiento, mapas de riesgos y pormenorizados para que el personal de
la dependencia de la Secretaría de Gobierno diligenciara estos y poder cumplir más adelante con
una auditoría externa, sin embargo, no se cumplió con ninguno de los documentos mencionados
hasta el mes de marzo de 2021. Debido a esto, se evidencia la falta de organización, asignación de
tareas e incumplimiento del personal para cumplir con las tareas que se les asigna o de las cuales
son responsables, lo que hace que la Secretaría de Gobierno actúe como una dependencia
obstaculizada a la cual se le dificulta cumplir con los requerimientos y actividades correspondientes.
Finalmente, es importante mencionar que al no tener definido un ciclo PHVA definido y
estructurado, la mejora continua de los procesos administrativos se ve entorpecida.
4.2. OBJETIVOS
4.2.1. Objetivo General
Establecer una propuesta para el mejoramiento continuo en los procesos de control interno de la
Secretaría de Gobierno de la Alcaldía del municipio de Pacho mediante la implementación del
ciclo PHVA.
4.2.2. Objetivos Específicos
• Elaborar un plan de trabajo para dar seguimiento y cumplimiento a todos los requisitos y
documentos que deben entregarse por parte de la Secretaría de Gobierno.
• Realizar un diagnóstico para el Sistema de Control Interno de la oficina de Secretaría de
Gobierno con la finalidad de recopilar información relevante que permita fortalecer los
procesos de esta.
• Diseñar un formato de lista de chequeo que permita validar la entrega de toda
documentación de manera adecuada.
4.3. METODOLOGÍA
A continuación, se presentan dos fuentes que abordan el conjunto de acciones para fortalecer el
sistema de control interno en las organizaciones. Seguidamente se indicará la metodología que se
seguirá para el diseño de la propuesta.
En primer lugar, el sitio web (Isotools, 2017) menciona una serie de fases que al seguirse
secuencialmente garantiza una correcta implementación del control interno o que al ser aplicadas
en alguno existente sin duda mejorarán los procesos del control interno dentro de las
organizaciones. Estas fases son:
➢ Fase 1. Crear una cultura de control mediante la comunicación, la motivación y la
capacitación: Antes de comenzar con la implementación del sistema de control interno, es
importante preparar el terreno. Esta preparación consiste en comunicar a las personas
qué se quiere hacer y saber transmitir la importancia del control y sus beneficios para la
organización e incluso para cada persona individualmente. Una posible forma de inculcar
estos conceptos es mediante una capacitación a nivel de área o departamento. En dicha
capacitación se dará a conocer la hoja de ruta para el desarrollo de las restantes fases.
(Isotools, 2017)
➢ Fase 2. Recabar información: Una vez hemos introducido la cultura del control entre los
miembros de la organización, llega el momento de recolectar datos. En esta fase debe
intervenir activamente todo el personal, coordinados por un responsable designado, ya
sea externo o interno, procedente del área de estrategia de la organización. Sitio web
(Isotools, 2017)
➢ Fase 3. Clasificar la información obtenida: Ya que el responsable ha reunido toda la
información necesaria a través de alguna de las vías mencionadas, es el momento de
digitalizar y clasificar la misma de la forma más ordenada posible para facilitar su consulta
y correcta interpretación. Sitio web (Isotools, 2017)
➢ Fase 4. Diagnosticar: En este punto, ya se dispone de la información necesaria para
realizar un diagnóstico del estado de múltiples aspectos de la gestión: el cumplimiento de
los objetivos, los roles y sus funciones, las políticas, etc. Sitio web (Isotools, 2017)
➢ Fase 5. Revisar los procedimientos: Bajo la normativa legal, la óptica de calidad total,
los parámetros de reingeniería y directrices administrativas, se hace una revisión
exhaustiva de los procedimientos con el fin de hacerlos más eficientes. Se suprimen pasos
no necesarios, se centralizan procesos repetidos y se abren vías de comunicación. Sitio
web (Isotools, 2017). ➢ Fase 6. Evaluar el control interno y de gestión: Se ha de establecer una manera de evaluar
el sistema de control interno entre todos los miembros de la organización. Cada uno de
ellos debe aportar su visión e involucrarse, comprometiéndose a someterse a un continuo
autocontrol que favorezca la mejora continua. Sitio web (Isotools, 2017).
➢ Fase 7. Implementar, hacer seguimiento y ajustar: En este punto, el sistema de control
interno ya está diseñado. Ha llegado el momento de que los responsables se hagan cargo
de implementarlo en cada una de las áreas y garantizar su cumplimiento. El responsable
en cuestión deberá hacer un seguimiento continuo junto con el apoyo de la auditoría
interna. También es la ocasión tomar acciones correctivas necesarias y hacer ajustes
finales. Sitio web (Isotools, 2017).
➢ Fase 8. Evaluar indicadores y hacer más ajustes: Se deben diseñar KPI de gestión
colectivamente para analizarlos. Dichos indicadores pueden almacenarse y sistematizarse
en cuadros de mando Balanced Scorecard, preferiblemente de forma automatizada. Esto
permite obtener información en tiempo real.
Otra vía de evaluación que se emplea frecuentemente son los sistemas de administración
de riesgos, en base a los cuales se pueden construir tableros de mando visuales, en
términos numéricos y con colorimetría. Sitio web (Isotools, 2017).
Como segunda fuente (Bonilla, 2016) establece un decálogo para fortalecer el control interno de
las organizaciones, son diez y se definen de la siguiente manera:
➢ Fortalecimiento del talento humano: Fomentar la cultura del compromiso y sentido de
pertenencia del talento Humano de las organizaciones a través del diseño e
implementación del Código de ética y buen gobierno, el cual contenga como mínimo los
principios y pautas que deben regir el actuar de la empresa, y ser parte de la cultura
organizacional de la misma. (Bonilla, 2016)
➢ Planeación: Los planes y programas como hilo conductor de las actividades y de los
resultados, comprometen las estrategias de la organización. Es por esa razón que se
requiere de una herramienta que al ser conjugada con los presupuestos como financiación
de las actividades, proporcionan alta probabilidad del cumplimiento de la misión
organizacional y se constituya en instrumento de autocontrol permanente de la gestión y
actuar organizacional y de sus responsables a través de indicadores. (Bonilla, 2016)
➢ Procesos y procedimientos: Los procesos y procedimientos materializan las actividades,
controles y responsables y son ellos los que constituyen el modelo de operación del sistema
denominado gestión por procesos. Su articulación en la medida que sean previamente
identificados permitirá lograr con mayor facilidad y comprensión de las metas propuestas
y el cumplimiento de los objetivos institucionales. (Bonilla, 2016)
➢ Información y comunicación: El desarrollo de los sistemas de información en materia de
recolección y organización, permite el fortalecimiento de la gestión organizacional, por
cuanto facilita el flujo de información, análisis estadístico, la atención del usuario, la
ejecución de procesos, y la optimización de los recursos a través de plataformas robustas.
Los presupuestos, las contabilidades, los informes, estadísticas y bases de datos de usuarios
son vitales en las organizaciones, toda vez que a través de ellos se gerencia. La
comunicación permite mantener un diálogo permanente con el cliente y áreas
relacionadas. (Bonilla, 2016)
➢ Reducción de trámites: Las organizaciones deben con políticas institucionales, tendientes a
la simplificación de trámites como los siguientes:
– Evitar las congestiones y lentitud en la prestación oportuna de servicios a través de
medios automatizados de información, diversificación y descentralización de servicios en
puntos de atención y en relación con las áreas de influencia de la organización.
– Buscar la máxima utilización de tecnología disponible de manera económica.
– Reducir los pasos innecesarios. (Bonilla, 2016)
➢ Administración del riesgo: La administración del riesgo, es uno de los elementos más
innovadores a considerar en el control interno, a través del cual las organizaciones deben
propiciar actividades y controles tendientes a la prevención y mitigación que generan los
eventos de riesgo de corrupción y fraude, y donde el talento humano desempeña un papel
relevante en su diseño, construcción e implementación. (Bonilla, 2016)
➢ Atención al usuario: Las quejas y reclamos ocupan el primer lugar de importancia dentro
del contexto del control interno.
Las quejas y reclamos en las organizaciones son la declaración de la no satisfacción de las
expectativas de los usuarios. El reclamo implica un elemento adicional y es la necesidad del
usuario de expresar que además de estar inconforme de acuerdo con sus expectativas, la
organización le adeuda algún elemento o servicios.
Una de las formas de establecer sí el sistema de control interno de una organización es
débil es observando la magnitud y criticidad de las quejas y reclamos de los usuarios o
clientes. (Bonilla, 2016)
➢ Autocontrol, autogestión y autorregulación: El componente de autoevaluación podría
decirse cambia el paradigma del control, como una manifestación de la responsabilidad
que adquiere sus representantes frente al actuar de la organización, al contar con
mecanismos para medir no solo el valor agregado de los servicios que presta, si no
también medir las condiciones externas e internas que pudieran afectar el cumplimiento
de metas y planes de la organización, tomando como referencia los indicadores de gestión
para su eventual direccionamiento. (Bonilla, 2016)
➢ Evaluación independiente y auditoría: Las oficinas de auditoría interna, consideradas como
unidades asesoras; son los ojos y oídos de la alta dirección que proporcionan
recomendaciones en busca del mejoramiento continuo del control interno organizacional.
(Bonilla, 2016)
➢ Planes de mejoramiento: Para cerrar el ciclo, el plan de mejoramiento es el proceso de
retroalimentación y mejora, que busca corregir las que dan al traste importantes recursos
de la administración. Es en ésta punto no solo se debe formular una relación de
compromisos tendientes a corregir los hallazgos y observaciones de las auditorias y
organismos de control, si no también propiciar espacios para lograr la mayor calidad de las
organizaciones. (Bonilla, 2016)
Después de la revisión de las dos fuentes, se elige la de (Bonilla, 2016) como la metodología a usar
en la propuesta ya que las fases mencionadas para implementar el sistema de control interno
mencionadas por (Isotools, 2017) solo ayuda a iniciar desde cero la implementación, algo que
cambia con el otro autor ya que lo que menciona permite mejorar todo un sistema, que es en
realidad lo que queremos proponer, y teniendo temas clave como la creación de toda una cultura
de control teniendo una comunicación asertiva, una motivación y una comunicación que permita
diagnosticar procesos, revisar procedimientos e ir realizando paulatinamente el control interno y
de gestión, finalizando con seguimientos y ajustes y midiendo el nivel de desarrollo de todo lo
realizado a través de planes de mejoramiento que permita una retroalimentación y mejora.
PROPUESTA
A pesar de tener una Oficina de Control interno en la Alcaldía del Municipio de Pacho, es evidente
la falta de cultura de control interno, por tal razón se propone la creación de fases específicas
para el fortalecimiento del control interno en todas las dependencias que se encuentran en la
organización, con personal de apoyo para todas las áreas y para trabajar de la mano de la Jefe de
la oficina de control interno, evitando entre otras cosas la materialización de riesgos que
conllevan a problemas judiciales para el personal o implicados, trabajar conjuntamente, cumplir a
tiempo con todos los entregables que se generan en las auditorías y lograr que la alcaldía
funcione como un organismo organizado y cumpla con los deberes que tienen con sus
ciudadanos.
Se dará entonces cumplimiento a todas las fases que se propusieron en la metodología de la
siguiente manera:
1. Fortalecimiento del talento humano: Al ser una entidad pública la Alcaldía de Pacho tiene
un código de integridad especial ya que el ser servidor público implica y requiere de un
comportamiento especial, un deber y una manera específica de actuar bajo el sentido de lo
público. (Alcaldia Pacho)
En este código de integridad se reflejan los valores con los cuales se identificaron los
trabajadores de la organización y los cuales fueron: Honestidad, respeto, compromiso,
diligencia, justicia; sin embargo, para la propuesta que queremos llevar a cabo es necesario
realizar un ejercicio interactivo con todo el personal donde se promuevan y se
comprometan a cumplir estrictamente con todos estos valores, especialmente el de
compromiso y diligencia ya que estos se ven poco aplicados, además de esto realizar una
charla (ver anexo 14) para las diferentes dependencias en dónde se recalce la importancia
del control interno y no sólo reformular dicho código de integridad sino interiorizar y
socializar una cultura organizacional, todo mediante programas de capacitación y bienestar.
v
2. Planeación:
Programas
de
capacitación
Actividades
interactivas
Programas
de
bienestar
Fortalecimiento
del talento
humano
Ilustración 20. Fortalecer el talento humano. Fuente: Elaboración propia
Se propone que para lograr cumplir con las actividades relacionadas con el control interno
dentro de la entidad se implemente una herramienta que va permitir la evaluación y
seguimiento constante, así como medir el desempeño de los responsables y las actividades
de manera individual, esta herramienta es el cuadro de mando integral (ver anexo 15).
Dicho cuadro de mando ayudará a superar los riesgos que se planteen, mantener las
políticas internas y ayudar notoriamente a que se incremente la eficiencia y eficacia de la
organización. Además de dicha herramienta, como se vio durante el transcurso del trabajo
la implementación del ciclo PHVA para una sola dependencia de la alcaldía funcionó, por tal
razón se propone que se adapte a las demás dependencias de la organización, pues esta
ayudará a la mejora continua de los procesos en cada dependencia y permitirá cumplir con
los objetivos que tengan frente al control interno.
3. Procesos y procedimientos:
Para este apartado se hizo la búsqueda del manual procesos y procedimientos de la Alcaldía
del municipio de Pacho, sin embargo, no aparece cargada en la base de datos de la página
oficial del municipio, es claro que se tiene pero no esta al alcance de los ciudadanos por tal
razón se recomienda hacer el respectivo cargue de la información a la plataforma como
primer paso para el mejoramiento del sistema de control interno, ya que cualquier personal
de la organización también podría necesitarlo y no encontrarlo, únicamente aparece el
respectivo mapa de procesos.
Además de esto, se propone para las nuevas contrataciones y personal que se contrata por
prestación de servicios dentro de la Alcaldía que la Jefe de oficina de control interno así
como el jefe inmediato de dichos contratistas presente ante ellos los diferentes manuales
para que entiendan la operatividad de la organización, del área y los procesos que van a
desempeñar, con la finalidad de hacer un trabajo adecuado y para que las malas prácticas
desaparezca, evitando a su vez el hallazgo de riesgos por parte de la Jefe de Control Interno
y mitigando aspectos que pueden perjudicar al contratista y la entidad.
Ilustración 21. Mapa de procesos. Fuente: (Alcaldia Pacho, 2011)
4. Información y comunicación:
A pesar de ser la Alcaldía de Pacho un espacio pequeño donde todos sus trabajadores están
en constante interacción se debe mejorar el nivel de comunicación entre los mismos, ya
que en varias ocasiones se genera el entorpecimiento de la información al comunicarse de
manera verbal y presencial y no de una manera escrita y formal.
Se plantea el uso obligatorio de correo electrónico como medio de comunicación principal
para realizar los trámites de control interno y cuya principal responsable es la Jefe de la
Oficina de Control Interno, cualquier comunicado, petición, ayuda o sugerencia debe
hacerse por este medio para que quede el respectivo soporte. De igual manera la
proyección de memorándum u oficios deben quedar archivados con copia en cada
dependencia de la Alcaldía y la oficina de Control Interno.
Por otra parte se propone la creación de carpetas exclusivas para cada dependencia con sus
respectivos responsables a través de Google Drive (ver anexo 16) especificando el tema de
la auditoria, si son planes de mejoramiento, mapas de riesgos o pormenorizados y con la
finalidad de tener la información de una manera más organizada y sin riesgo a perderla,
evitando también la confusiones entre funcionarios para encontrar los archivos que les
corresponde ser diligenciados y mejorando la gestión institucional al facilitar el flujo de
información, realizar análisis estadísticos al tener información a la mano y evitar
reprocesos.
5. Reducción de trámites:
Se tiene en la Alcaldía de Pacho un total de siete dependencias que están disponibles para
atender a la ciudadanía, sin embargo, se ha podido observar que en cada una existen
algunos procesos que entorpecen el trabajo de los servidores y que pueden evitarse para
que de esta manera también se omitan en el control interno de la entidad.
Se propone entonces lo siguiente:
• A la Secretaría de Gobierno acuden muchos ciudadanos con la finalidad de resolver temas
del espacio público, esto podría evitarse si las personas se comunican a través de la
página oficial de la Alcaldía donde pueden recibir las respuestas oportunamente y así
evitar la congestión y afluencia de personas, pero para ellos debe comunicárseles que
existe un canal por el cual pueden recibir la información y resolver sus dudas.
• Implementar en la entrada de la Alcaldía un puesto que se encargue de atender
solicitudes de las personas, si se logra solucionar sus requerimientos allí se evita su
ingreso a la entidad, por el contrario, si no se logra se toman sus datos para que ingrese
con hora de entrada y salida, evitando las aglomeraciones que por tema de COVID han
venido acarreando grandes problemas para la organización. (ver anexo 17)
• Se evidencia la falta de organización para el almacenamiento de ayudas humanitarias y
donaciones que llegan a la alcaldía y cuyo responsable es la Secretaría de desarrollo
social, lo que trae como consecuencia que la Oficina de Control Interno llame la atención
e implemente medidas contra ellos, algo que se puede evitar si se implementa un
cronograma de entrega de dichas ayudas mensualmente en el municipio, teniendo un
programa de lo que vaya llegando del mismo modo vaya saliendo.
• Evitar los trámites que se dan por temas de tránsito y transporte, ya que esta oficina por
lo general tiene mucha afluencia de personas y quejas y reclamos, necesita personal
adicional e implementar dentro de la página oficial de la alcaldía un espacio para poder
atender las peticiones de los ciudadanos.
6. Administración del riesgo:
El principal riesgo al cual esta expuesta la administración municipal es la corrupción
administrativa, acá la oficina de control interno siempre encuentra dichos riesgos y los
redacta en los planes de mejoramiento y mapas de riesgos de gestión, sin embargo, se
propone la implementación meticulosa y estricta de las diferentes herramientas que
propone el Gobierno de Colombia para las entidades públicas con la finalidad de gestionar
el riesgo y las cuales si se llevan en conjunto con las observaciones que se hacen en las
auditorias por parte de la Jefe de la Oficina de Control interno ayudan a garantizar que esos
riesgos que se encuentran y los controles y acciones que se plantean sean eficaces y se
logren mitigar.
Se propone el mejoramiento y la actualización de las herramientas usándolas así:
• Identificar el riesgo de corrupción para determinar si sucedió por una acción u
omisiones, si se ha hecho uso del poder en el caso que se está evaluando y si
hasta el momento se ha desviado bienes públicos para obtener o no un
beneficio particular.
Matriz definición del riesgo de corrupción
Descripción del
riesgo
Acción u
omisión
Uso del
poder
Desviar la
gestión de lo
público
Beneficio
particular
Tabla 1. Identificación del riesgo de corrupción. Fuente: Elaboración propia,
basado en (Ortega Santamaria )
• Formato para determinar el impacto de riesgo, esto permitirá medir en que porcentaje
afecta a la entidad y demás personas que lleguen a involucrarse en el mismo.
Tabla 2. Formato para determinar el impacto del riesgo. Fuente: (Ortega Santamaria )
• Valorar el riesgo de corrupción, esto se hace después de tener diligenciado el formato
anterior y allí se puede clasificar el riesgo en moderado, mayor o catastrófico.
Medición del Riesgo de corrupción
Impacto
Descriptor Descripción Nivel
Moderado Afectación parcial al proceso y a la
dependencia. Genera medianas
consecuencias para la entidad.
5
Mayor Impacto negativo de la Entidad. Genera
altas consecuencias para la entidad.
10
Catastrófico Consecuencias desastrosas sobre el
sector.
Genera consecuencias desastrosas para
la entidad.
20
Tabla 3. Valoración del riesgo de corrupción. Fuente: Elaboración propia
Al poner estas herramientas en funcionamiento permitirán tener una mayor administración
de los riesgos principalmente en el de corrupción que se presenta en diferentes entidades y
que puede darse en este caso para las diferentes dependencias de la alcaldía.
7. Atención al ciudadano:
Se debe propender por darle solución o un alto índice de satisfacción a las quejas y
reclamos que se dan en cada una de las dependencias de la alcaldía, sin embargo, no es así
ya que en cada una de las auditorías internas que se realizan siempre se encuentran
inconformidades con respecto a las PQRS, si bien no son atendidas o el tiempo de respuesta
es extenso. Por tal razón se propone para cada una de las dependencias la oficina de
control interno haga un seguimiento mayor y más estricto de cada una de ellas, además de
llevar su respectivo análisis para poder tomar decisiones que permitan el mejoramiento
continuo de cada una de las dependencias frente a las PQRS.
También debe exigirse que para cada dependencia quede el respectivo cargue al sistema de
las respuestas que se dan inmediatamente, puesto que según comentaba la Jefe de Oficina
de Control Interno no se dan en los tiempos establecidos y queda el registro como si fuera
algo extemporáneo.
Se plantea llevar una tabla como la siguiente para darle el respectivo seguimiento por parte
de la oficina de control interno teniendo las PQRS por cada dependencia:
Secretaria y/o
Dependencia
No. De
peticiones
Solicitud
de copias Quejas Total Ponderación
Inspección
Comisaria
Gobierno
Gestión Institucional
Planeación
Desarrollo Social
Despacho Alcalde
Control Interno
Transito
Total 100%
Tabla 4. PQRS por dependencia. Fuente: Elaboración propia
Además de esto se plantea también tener una tabla que permita darle seguimiento a las
PQRS que se den por medio electrónico, de manera presencial y de manera verbal.
Medio Petición Queja-Reclamo Total
Correspondencia
Verbal
Página web
Total
Tabla 5. PQRS por canal de atención. Fuente: Elaboración propia
Al llevar el control de las PQRS mediante tablas sencillas como estas permitirá hacer un
seguimiento mejor y en las auditorías futuras se van a ver reducidas notoriamente estas.
8. Autocontrol, autogestión y autorregulación:
Para este apartado es conveniente mejorar los aspectos en el modo de trabajar de los
servidores de la Alcaldía, haciendo referencia a no tener que estar insistiendo en que
cumplan con su trabajo o que respondan a tiempo por actividades que tienen retrasadas.
Se propone que mensualmente se haga una reunión con todo el personal por
dependencias, con el fin de escucharlos y que puedan expresar las falencias que creen tiene
cada uno y sus habilidades, para que de esta manera se puedan apoyar con los demás
miembros de su dependencia y conjuntamente logren cumplir con los objetivos.
9. Evaluación independiente y auditoría:
Se propone fortalecer los grupos de auditoría con un auxiliar administrativo, técnico o
profesional en áreas administrativas, esto porque la única persona que lleva a cabo la
evaluación y auditoría en las dependencias de la Alcaldía de Pacho es la Jefe de Control
Interno y a pesar de ser pocas dependencias a diferencia de otras alcaldías, en realidad el
trabajo que debe hacerse es extenso. Mientras se realizó el apoyo a esta oficina
enfocándonos en la Secretaría de gobierno se logró hacer un gran trabajo y cumplir
satisfactoriamente con todos lo relacionado a control interno, es por esto que para que
todas las dependencias también puedan cumplir con los requerimientos del control interno
necesitan apoyo, seguimiento y asesoría de personal enfocado en dicha área.
Debido a que las auditorías que se realizan en la alcaldía se realizan cada seis meses, solo
seria necesario una persona que apoye dichas auditorias, mientras que para el proceso de
apoyo a las dependencias de la alcaldía si se necesitase de al menos dos personas que
realicen hasta la próxima auditoria el acompañamiento con la finalidad de cumplir con los
objetivos.
10. Planes de mejoramiento:
Frente a este paso lo que se plantea para el mejoramiento del control interno es que se
realice un seguimiento más minucioso a las dependencias con respecto a los planes de
mejoramiento, ya que el personal posterga el deber de cumplir con ellos y en los últimos
instantes están realizándolos de una manera incorrecta o que no cumple con los
requerimientos necesarios.
Se debe entonces formular una relación de compromiso con el personal, para que ellos se
dediquen a cumplir y posteriormente medir el desarrollo que han tenido con los planes de
mejoramiento durante el transcurso de los seis meses que es el lapso de tiempo en donde
se debe completar, dicha medición puede hacerse a través de indicadores asignando un
porcentaje a cada ítem de los planes de mejoramiento e ir verificando mediante checklist
cada uno.
5. CONCLUSIONES
• Se elaboró el plan de trabajo para dar seguimiento y cumplimiento a todos los requisitos
que se debían desde la Secretaría de Gobierno, realizando un cronograma de trabajo con
un total de catorce semanas (ver ilustración 13) y donde además se realizó la respectiva
asignación de tareas y responsables (ver ilustración 11) que permitió cumplir
satisfactoriamente con la totalidad de entregables hacia la Oficina de Control Interno.
• A partir del diagnóstico realizado sobre el sistema de control interno de la oficina de
Secretaría de Gobierno (ver ilustración 3) (ver ilustración 4) (ver ilustración 6) se pudo
recopilar información que permitió evidenciar los diferentes problemas y debilidades
siendo estos entre los principales falta de interés y responsabilidad por parte de los
trabajadores con sus deberes y poco personal para realizar una asesoría y
acompañamiento continuo en los temas de control interno, diagnóstico que además
permitió fortalecer los procesos al implementarse el ciclo PHVA que puede verse
detalladamente en el numeral 1.7 (presentación de la propuesta realizada como resultado
del abordaje de la tarea central)
• Se diseñó un formato de lista de chequeo que contiene los siguientes entregables: Planes
de mejoramiento con un 88% de cumplimiento, mapas de riesgos de gestión con 94% de
cumplimiento y pormenorizado con un 100% (ver anexo 13), teniendo una totalidad de 44
numerales que que tenían los respectivos porcentajes de cumplimiento por cada uno y un
porcentaje promedio y obteniendo como resultado un mecanismo para validar la entrega
de documentación de manera adecuada.
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ANEXOS
Anexo 1. Certificado curso MIPG
Anexo 2. Plan Covid
Anexo 3. Certificado de observaciones Plan covid
Anexo 4. Gobierno - Gobierno digital
Anexo 5. Gobierno - contratación
Anexo 6. Atención al usuario
Anexo 7. Talento humano
Anexo 8. Gestión Financiera.
Anexo 9. Gestión de información.
Anexo 10. Defensa Jurídica
Anexo 11. Gestión contractual
Anexo 12. Seguimiento pormenorizado 2021
Anexo 13. Lista de chequeo para cada uno de los entregables.
Anexo 14. Cronograma de charlas del Control Interno.
CRONOGRAMA DE CHARLAS SOBRE CONTROL INTERNO. 4 TRIMESTRE
MES FECHA TEMA V X
OCTUBRE
Viernes 8 Importancia del control interno en las organizaciones
Viernes 15 ¿Cuáles son los responsables del control interno dentro de las organizaciones?
Viernes 22 El mejoramiento continuo como base fundamental del control interno
Viernes 29 Ambiente de control interno
NOVIEMBRE
Lunes 9 Los riesgos de corrupción en las entidades públicas
Lunes 15 Los riesgos se materializan, ¿Cómo mitigarlos?
Lunes 22 Las consecuencias de la corrupción administrativa
Lunes 29 Fundamentos para combatir la corrupción administrativa
DICIEMBRE
Viernes 3 ¿Cuáles son los valores que nos identifican?
Viernes 10 Reformular el código de integridad
Viernes 17 ¿Cómo evaluar el sistema de control interno de mi área?
Anexo 15. Cuadro de mando integral.
Anexo 16. Archivos ordenados en Google Drive.
Anexo 17. Formulario de solicitud de información.