trabajo - uncuyo. universidad nacional de cuyo · •la empleabilidad implica por parte de las...
TRANSCRIPT
Trabajo
bull Es una experiencia fuertemente ligada al concepto de identidad La identidad es algo dinaacutemico que alude al sentimiento de siacute el cual se edifica a partir imaacutegenes de nosotros mismos que nos devuelven los demaacutes
bull El trabajo tiene un lugar fundamental en la construccioacuten de nuestra identidad siendo un espacio que permite ir conformaacutendola y tambieacuten donde uno la encuentra
bull El trabajo es el aacutembito donde puede desplegarse la potencialidad creadora y el deseo transformador
El aacutembito social y laboral en cambio
bull Demografiacutea aumento de personal en servicios teacutecnicos empleados administrativos y creciente cantidad de trabajadores joacutevenes
bull Edad y Educacioacuten Trabajadores joacutevenes con menores posibilidades de crecimiento organizacional y altamente capacitados
El aacutembito social y laboral en cambio
bull Tecnologiacutea Mano de obra especializada estructuras menos riacutegidas con autoridad reconocimiento y recompensas basadas en la competencia No se debe descuidar la capacitacioacuten para no convertir la mano de obra en obsoleta Tecnologiacutea cambiante
bull Tendencias Sociales a) La vida del individuo estaacute actualmente insertada dentro de las organizaciones b) Hay Densidad social implica medios y recursos disponibles disminuidos ej Transporte Contaminacioacuten Aire y Agua Crisis de energiacutea c) Sociedad nacional que cada vez maacutes se convierte en internacional d) Sociedad que se instruye y educa
bull Cambios en los valores
bull a) Desafiacuteo a la organizacioacuten tradicional dado que no dan respuesta a las necesidades de los miembros de la empresa b) Participacioacuten los empleados exigen participacioacuten que influya sobre sus propias funciones y su futuro c) Estilo de vida el cual se vuelto mucho maacutes libre que antildeos atraacutes
El aacutembito social y laboral en cambio
Oferta y Demanda de trabajo bull Oferta no acorde a la demanda implica demanda insatisfecha
Problema que se agudiza cada vez maacutes en todo el paiacutes Una triple coaccioacuten actuacutea sobre la insercioacuten laboral no solo de los joacutevenes
bull A) Cuantitativa desequilibrio entre la mano de obra ofrecida y de las perspectivas de creacioacuten de puestos de trabajo
bull B) Cualitativa Preparacioacuten profesional en los distintos niveles defectuosa e inadecuada
bull C) Contexto econoacutemico y social poco flexible y con una creciente complejidad en los procesos de creacioacuten de empleos
Mercado Laboral en la Argentina
bull No existe maacutes el ldquotrabajo de cualquier cosardquo es posible que el postulante lo diga para demostrar buena voluntad ayuda pero no es suficiente el mercado demanda otra cosa quiere a personas que sepan hacer algo y que lo hagan bien
bull Pesimismo sobre el futuro humano No se preveacute un lugar para la mano de obra no calificada (emergentes)
bull Demanda de perfiles muy teacutecnicos menor empleo en aacuterea industriales con perfiles muy sofisticados
Mercado Laboral en Argentina
bull Mayor Necesidad en el aacuterea de Servicios Los servicios requieren mayor cantidad de mano de obra
bull Calidad de Mano de Obra La fuerte competencia hace que la mano de obra sea un factor diferencial
bull Alto nivel de exigencias en competencias tanto teacutecnicas como actitudinales
Empleabilidad
bullUna persona es empleable cuando su trabajo es necesario para la bullempresa y contribuye al logro de los objetivos de la misma bullEs la oportunidad para conseguir otro trabajo ya sea que tenga uno en la actualidad o bien estaacute desempleado bullLa empleabilidad es nuestra propia responsabilidad dado que de bullnosotros depende el mantenernos actualizados bullLa empleabilidad implica por parte de las personas estudios formales bulle informales actualizacioacuten de conocimientos compromiso el bullplaneamiento de su propia carrera y disponibilidad (no desentenderse bulldel trabajo auacuten cuando se tengan problemas no desatender nuestras bullobligaciones laborales)
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
El aacutembito social y laboral en cambio
bull Demografiacutea aumento de personal en servicios teacutecnicos empleados administrativos y creciente cantidad de trabajadores joacutevenes
bull Edad y Educacioacuten Trabajadores joacutevenes con menores posibilidades de crecimiento organizacional y altamente capacitados
El aacutembito social y laboral en cambio
bull Tecnologiacutea Mano de obra especializada estructuras menos riacutegidas con autoridad reconocimiento y recompensas basadas en la competencia No se debe descuidar la capacitacioacuten para no convertir la mano de obra en obsoleta Tecnologiacutea cambiante
bull Tendencias Sociales a) La vida del individuo estaacute actualmente insertada dentro de las organizaciones b) Hay Densidad social implica medios y recursos disponibles disminuidos ej Transporte Contaminacioacuten Aire y Agua Crisis de energiacutea c) Sociedad nacional que cada vez maacutes se convierte en internacional d) Sociedad que se instruye y educa
bull Cambios en los valores
bull a) Desafiacuteo a la organizacioacuten tradicional dado que no dan respuesta a las necesidades de los miembros de la empresa b) Participacioacuten los empleados exigen participacioacuten que influya sobre sus propias funciones y su futuro c) Estilo de vida el cual se vuelto mucho maacutes libre que antildeos atraacutes
El aacutembito social y laboral en cambio
Oferta y Demanda de trabajo bull Oferta no acorde a la demanda implica demanda insatisfecha
Problema que se agudiza cada vez maacutes en todo el paiacutes Una triple coaccioacuten actuacutea sobre la insercioacuten laboral no solo de los joacutevenes
bull A) Cuantitativa desequilibrio entre la mano de obra ofrecida y de las perspectivas de creacioacuten de puestos de trabajo
bull B) Cualitativa Preparacioacuten profesional en los distintos niveles defectuosa e inadecuada
bull C) Contexto econoacutemico y social poco flexible y con una creciente complejidad en los procesos de creacioacuten de empleos
Mercado Laboral en la Argentina
bull No existe maacutes el ldquotrabajo de cualquier cosardquo es posible que el postulante lo diga para demostrar buena voluntad ayuda pero no es suficiente el mercado demanda otra cosa quiere a personas que sepan hacer algo y que lo hagan bien
bull Pesimismo sobre el futuro humano No se preveacute un lugar para la mano de obra no calificada (emergentes)
bull Demanda de perfiles muy teacutecnicos menor empleo en aacuterea industriales con perfiles muy sofisticados
Mercado Laboral en Argentina
bull Mayor Necesidad en el aacuterea de Servicios Los servicios requieren mayor cantidad de mano de obra
bull Calidad de Mano de Obra La fuerte competencia hace que la mano de obra sea un factor diferencial
bull Alto nivel de exigencias en competencias tanto teacutecnicas como actitudinales
Empleabilidad
bullUna persona es empleable cuando su trabajo es necesario para la bullempresa y contribuye al logro de los objetivos de la misma bullEs la oportunidad para conseguir otro trabajo ya sea que tenga uno en la actualidad o bien estaacute desempleado bullLa empleabilidad es nuestra propia responsabilidad dado que de bullnosotros depende el mantenernos actualizados bullLa empleabilidad implica por parte de las personas estudios formales bulle informales actualizacioacuten de conocimientos compromiso el bullplaneamiento de su propia carrera y disponibilidad (no desentenderse bulldel trabajo auacuten cuando se tengan problemas no desatender nuestras bullobligaciones laborales)
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
El aacutembito social y laboral en cambio
bull Tecnologiacutea Mano de obra especializada estructuras menos riacutegidas con autoridad reconocimiento y recompensas basadas en la competencia No se debe descuidar la capacitacioacuten para no convertir la mano de obra en obsoleta Tecnologiacutea cambiante
bull Tendencias Sociales a) La vida del individuo estaacute actualmente insertada dentro de las organizaciones b) Hay Densidad social implica medios y recursos disponibles disminuidos ej Transporte Contaminacioacuten Aire y Agua Crisis de energiacutea c) Sociedad nacional que cada vez maacutes se convierte en internacional d) Sociedad que se instruye y educa
bull Cambios en los valores
bull a) Desafiacuteo a la organizacioacuten tradicional dado que no dan respuesta a las necesidades de los miembros de la empresa b) Participacioacuten los empleados exigen participacioacuten que influya sobre sus propias funciones y su futuro c) Estilo de vida el cual se vuelto mucho maacutes libre que antildeos atraacutes
El aacutembito social y laboral en cambio
Oferta y Demanda de trabajo bull Oferta no acorde a la demanda implica demanda insatisfecha
Problema que se agudiza cada vez maacutes en todo el paiacutes Una triple coaccioacuten actuacutea sobre la insercioacuten laboral no solo de los joacutevenes
bull A) Cuantitativa desequilibrio entre la mano de obra ofrecida y de las perspectivas de creacioacuten de puestos de trabajo
bull B) Cualitativa Preparacioacuten profesional en los distintos niveles defectuosa e inadecuada
bull C) Contexto econoacutemico y social poco flexible y con una creciente complejidad en los procesos de creacioacuten de empleos
Mercado Laboral en la Argentina
bull No existe maacutes el ldquotrabajo de cualquier cosardquo es posible que el postulante lo diga para demostrar buena voluntad ayuda pero no es suficiente el mercado demanda otra cosa quiere a personas que sepan hacer algo y que lo hagan bien
bull Pesimismo sobre el futuro humano No se preveacute un lugar para la mano de obra no calificada (emergentes)
bull Demanda de perfiles muy teacutecnicos menor empleo en aacuterea industriales con perfiles muy sofisticados
Mercado Laboral en Argentina
bull Mayor Necesidad en el aacuterea de Servicios Los servicios requieren mayor cantidad de mano de obra
bull Calidad de Mano de Obra La fuerte competencia hace que la mano de obra sea un factor diferencial
bull Alto nivel de exigencias en competencias tanto teacutecnicas como actitudinales
Empleabilidad
bullUna persona es empleable cuando su trabajo es necesario para la bullempresa y contribuye al logro de los objetivos de la misma bullEs la oportunidad para conseguir otro trabajo ya sea que tenga uno en la actualidad o bien estaacute desempleado bullLa empleabilidad es nuestra propia responsabilidad dado que de bullnosotros depende el mantenernos actualizados bullLa empleabilidad implica por parte de las personas estudios formales bulle informales actualizacioacuten de conocimientos compromiso el bullplaneamiento de su propia carrera y disponibilidad (no desentenderse bulldel trabajo auacuten cuando se tengan problemas no desatender nuestras bullobligaciones laborales)
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
bull Cambios en los valores
bull a) Desafiacuteo a la organizacioacuten tradicional dado que no dan respuesta a las necesidades de los miembros de la empresa b) Participacioacuten los empleados exigen participacioacuten que influya sobre sus propias funciones y su futuro c) Estilo de vida el cual se vuelto mucho maacutes libre que antildeos atraacutes
El aacutembito social y laboral en cambio
Oferta y Demanda de trabajo bull Oferta no acorde a la demanda implica demanda insatisfecha
Problema que se agudiza cada vez maacutes en todo el paiacutes Una triple coaccioacuten actuacutea sobre la insercioacuten laboral no solo de los joacutevenes
bull A) Cuantitativa desequilibrio entre la mano de obra ofrecida y de las perspectivas de creacioacuten de puestos de trabajo
bull B) Cualitativa Preparacioacuten profesional en los distintos niveles defectuosa e inadecuada
bull C) Contexto econoacutemico y social poco flexible y con una creciente complejidad en los procesos de creacioacuten de empleos
Mercado Laboral en la Argentina
bull No existe maacutes el ldquotrabajo de cualquier cosardquo es posible que el postulante lo diga para demostrar buena voluntad ayuda pero no es suficiente el mercado demanda otra cosa quiere a personas que sepan hacer algo y que lo hagan bien
bull Pesimismo sobre el futuro humano No se preveacute un lugar para la mano de obra no calificada (emergentes)
bull Demanda de perfiles muy teacutecnicos menor empleo en aacuterea industriales con perfiles muy sofisticados
Mercado Laboral en Argentina
bull Mayor Necesidad en el aacuterea de Servicios Los servicios requieren mayor cantidad de mano de obra
bull Calidad de Mano de Obra La fuerte competencia hace que la mano de obra sea un factor diferencial
bull Alto nivel de exigencias en competencias tanto teacutecnicas como actitudinales
Empleabilidad
bullUna persona es empleable cuando su trabajo es necesario para la bullempresa y contribuye al logro de los objetivos de la misma bullEs la oportunidad para conseguir otro trabajo ya sea que tenga uno en la actualidad o bien estaacute desempleado bullLa empleabilidad es nuestra propia responsabilidad dado que de bullnosotros depende el mantenernos actualizados bullLa empleabilidad implica por parte de las personas estudios formales bulle informales actualizacioacuten de conocimientos compromiso el bullplaneamiento de su propia carrera y disponibilidad (no desentenderse bulldel trabajo auacuten cuando se tengan problemas no desatender nuestras bullobligaciones laborales)
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Oferta y Demanda de trabajo bull Oferta no acorde a la demanda implica demanda insatisfecha
Problema que se agudiza cada vez maacutes en todo el paiacutes Una triple coaccioacuten actuacutea sobre la insercioacuten laboral no solo de los joacutevenes
bull A) Cuantitativa desequilibrio entre la mano de obra ofrecida y de las perspectivas de creacioacuten de puestos de trabajo
bull B) Cualitativa Preparacioacuten profesional en los distintos niveles defectuosa e inadecuada
bull C) Contexto econoacutemico y social poco flexible y con una creciente complejidad en los procesos de creacioacuten de empleos
Mercado Laboral en la Argentina
bull No existe maacutes el ldquotrabajo de cualquier cosardquo es posible que el postulante lo diga para demostrar buena voluntad ayuda pero no es suficiente el mercado demanda otra cosa quiere a personas que sepan hacer algo y que lo hagan bien
bull Pesimismo sobre el futuro humano No se preveacute un lugar para la mano de obra no calificada (emergentes)
bull Demanda de perfiles muy teacutecnicos menor empleo en aacuterea industriales con perfiles muy sofisticados
Mercado Laboral en Argentina
bull Mayor Necesidad en el aacuterea de Servicios Los servicios requieren mayor cantidad de mano de obra
bull Calidad de Mano de Obra La fuerte competencia hace que la mano de obra sea un factor diferencial
bull Alto nivel de exigencias en competencias tanto teacutecnicas como actitudinales
Empleabilidad
bullUna persona es empleable cuando su trabajo es necesario para la bullempresa y contribuye al logro de los objetivos de la misma bullEs la oportunidad para conseguir otro trabajo ya sea que tenga uno en la actualidad o bien estaacute desempleado bullLa empleabilidad es nuestra propia responsabilidad dado que de bullnosotros depende el mantenernos actualizados bullLa empleabilidad implica por parte de las personas estudios formales bulle informales actualizacioacuten de conocimientos compromiso el bullplaneamiento de su propia carrera y disponibilidad (no desentenderse bulldel trabajo auacuten cuando se tengan problemas no desatender nuestras bullobligaciones laborales)
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Mercado Laboral en la Argentina
bull No existe maacutes el ldquotrabajo de cualquier cosardquo es posible que el postulante lo diga para demostrar buena voluntad ayuda pero no es suficiente el mercado demanda otra cosa quiere a personas que sepan hacer algo y que lo hagan bien
bull Pesimismo sobre el futuro humano No se preveacute un lugar para la mano de obra no calificada (emergentes)
bull Demanda de perfiles muy teacutecnicos menor empleo en aacuterea industriales con perfiles muy sofisticados
Mercado Laboral en Argentina
bull Mayor Necesidad en el aacuterea de Servicios Los servicios requieren mayor cantidad de mano de obra
bull Calidad de Mano de Obra La fuerte competencia hace que la mano de obra sea un factor diferencial
bull Alto nivel de exigencias en competencias tanto teacutecnicas como actitudinales
Empleabilidad
bullUna persona es empleable cuando su trabajo es necesario para la bullempresa y contribuye al logro de los objetivos de la misma bullEs la oportunidad para conseguir otro trabajo ya sea que tenga uno en la actualidad o bien estaacute desempleado bullLa empleabilidad es nuestra propia responsabilidad dado que de bullnosotros depende el mantenernos actualizados bullLa empleabilidad implica por parte de las personas estudios formales bulle informales actualizacioacuten de conocimientos compromiso el bullplaneamiento de su propia carrera y disponibilidad (no desentenderse bulldel trabajo auacuten cuando se tengan problemas no desatender nuestras bullobligaciones laborales)
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Mercado Laboral en Argentina
bull Mayor Necesidad en el aacuterea de Servicios Los servicios requieren mayor cantidad de mano de obra
bull Calidad de Mano de Obra La fuerte competencia hace que la mano de obra sea un factor diferencial
bull Alto nivel de exigencias en competencias tanto teacutecnicas como actitudinales
Empleabilidad
bullUna persona es empleable cuando su trabajo es necesario para la bullempresa y contribuye al logro de los objetivos de la misma bullEs la oportunidad para conseguir otro trabajo ya sea que tenga uno en la actualidad o bien estaacute desempleado bullLa empleabilidad es nuestra propia responsabilidad dado que de bullnosotros depende el mantenernos actualizados bullLa empleabilidad implica por parte de las personas estudios formales bulle informales actualizacioacuten de conocimientos compromiso el bullplaneamiento de su propia carrera y disponibilidad (no desentenderse bulldel trabajo auacuten cuando se tengan problemas no desatender nuestras bullobligaciones laborales)
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Empleabilidad
bullUna persona es empleable cuando su trabajo es necesario para la bullempresa y contribuye al logro de los objetivos de la misma bullEs la oportunidad para conseguir otro trabajo ya sea que tenga uno en la actualidad o bien estaacute desempleado bullLa empleabilidad es nuestra propia responsabilidad dado que de bullnosotros depende el mantenernos actualizados bullLa empleabilidad implica por parte de las personas estudios formales bulle informales actualizacioacuten de conocimientos compromiso el bullplaneamiento de su propia carrera y disponibilidad (no desentenderse bulldel trabajo auacuten cuando se tengan problemas no desatender nuestras bullobligaciones laborales)
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Empleabilidad
bull La baja o alta Empleabilidad de una persona se basa en los siguientes Factores
bull 1- Los conocimientos teacutecnicos destrezas o un oficio adquiridos a traveacutes del bull estudio ya sea formal o no Esto se denomina competencias duras bull 2- Las aptitudes para el trabajo no adquiridas a traveacutes del estudio pero siacute bull entrenables capacidad de liderazgo trabajo en equipo Esto es competencias bull blandas bull 3- La actitud de buacutesqueda con que se sale al mercado entrenamiento en la bull buacutesqueda sumado a la buacutesqueda centrada en obtener lo que buscamos entrado en
las reales posibilidades bull 4- El mercado donde las competencias blandas y duras que una persona posea
sean requeridas por el mercado de trabajo
bull Los tres primeros factores son aquellos que son factibles de ser modificados bull por el individuo para manejar su propia empleabilidad
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Mercado de Trabajo (Mercado Laboral y Mercado de Recursos Humanos)
bull Tres aspectos importantes bull 1- Dimensioacuten de espacial Localidades
distintas tienen mercados diferentes bull 2- Dimensioacuten Temporal En eacutepocas
diferentes un mismo mercado puede presentar caracteriacutesticas diferentes
bull 3- Dimensioacuten de Oferta y Demanda Oferta y demanda de empleo que impactaraacute sobre el mercado
bull VIDEO CORRECAMINOS
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
bull b) Competencia entre las empresas para conseguir candidatos
bull c) Aumento de inversiones en reclutamiento
bull d) Reduccioacuten de exigencias a los candidatos
bull e) Aumento de inversiones en capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento interno
bull g) Desarrollo de poliacuteticas de retencioacuten
bull h) Aumento de las inversiones en beneficios sociales
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Comportamiento de las organizaciones en funcioacuten del mercado laboral
bull Situacioacuten de demanda
bull a) Poca oferta de vacantes
bull b) Poca competencia entre las empresas
bull c) Reduccioacuten de inversiones en reclutamiento
bull d) Aumento de exigencias a los postulantes
bull e) Reduccioacuten de capacitacioacuten
bull f) Eacutenfasis en el reclutamiento externo
bull g) Poliacuteticas de sustitucioacuten
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de oferta
bull a) Excesiva cantidad de candidatos
bull b) Competencia entre candidatos
bull c) Reduccioacuten de pretensiones salariales
bull d) Dificultad para conseguir empleo
bull e) Temor a perder el empleo actual
bull f) Menor ausentismo
bull g) El candidato acepta cualquier oportunidad
bull h) Orientacioacuten a la supervivencia
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Comportamiento de las personas en funcioacuten del mercado de recursos
humanos bull Situacioacuten de demanda
bull a) Insuficiente cantidad de candidatos
bull b) No competencia entre candidatos
bull c) Mayores pretensiones salariales
bull d) Facilidad para conseguir empleo
bull e) No temor a peacuterdida de empleo actual
bull f) Mayor ausentismo
bull g) Eleccioacuten entre distintas oportunidades
bull h) Orientacioacuten al mejoramiento y al desarrollo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
bull Vemos la peli en buacutesqueda de la felicidad
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Gestioacuten por Competencias
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Competencia
bull ldquoEl teacutermino competencia hace referencia a las caracteriacutesticas de personalidad devenidas comportamientos que generan un desempentildeo
exitoso en un puesto de trabajordquo
bull Martha Alles
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
CARACTERIacuteSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
bull ADECUADAS A LA EMPRESA Y AL NEGOCIO para mejorar el desempentildeo de la empresa
bull ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA para considerar las adaptaciones y requerimientos que pueden existir en el futuro
bull OPERATIVAS CODIFICABLES Y MEDIBLES debe tener la facultad de proporcionar informacioacuten que pueda ser medida y clasificada
bull EXHAUSTIVA Debe tener en cuenta todos los aspectos de la bull organizacioacuten y de la persona
bull CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS para que todos conozcan que es lo
que se espera de ellos
bull DE FAacuteCIL IDENTIFICACIOacuteN se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera faacutecil
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Ejemplos Competencias Organizacionales
bullComunicacioacuten Habilidad de expresarse efectiva y claramente en relaciones individuales bullo grupales a traveacutes de comunicacioacuten verbal o escrita y comunicacioacuten no verbal (gestos bullactitudes posturas etc) bullTrabajo en Equipo Habilidad y actitud para la comunicacioacuten efectiva el compromiso bullcon metas grupales la participacioacuten cooperativa y resolucioacuten de conflictos grupales bullToma de Decisiones Conocimiento y habilidad para buscar la informacioacuten necesaria y bulladecuada para analizar las situaciones con un pensamiento conceptual y analiacutetico y para bullutilizar el sentido de la oportunidad Definiendo luego el plan de accioacuten su aplicacioacuten y bullposterior evaluacioacuten de las decisiones tomadas bullOrientacioacuten al Logro Habilidad y aptitud para el accionar pro activo y eneacutergico en bullprocura del cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y de los resultados esperados para el puesto bullEnfoque al Cliente Conocimiento habilidad y actitud para comprender las necesidades bulldel cliente satisfacerlas y agregar valor
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Ejemplos Competencias Gerenciales
bull Liderazgo Habilidad para utilizar estilos y meacutetodos interpersonales adecuados para guiar y motivar a los grupos hacia el cumplimiento de las tareas y objetivos definidos
bull Negociacioacuten Habilidad y actitud para planificar la estrategia de accioacuten comunicarse efectivamente y generar soluciones Ganar - Ganar y creativas favorecedoras de una resolucioacuten cooperativa
bull Planificacioacuten y Control Capacidad para anticipar situaciones definir objetivos acordar prioridades y plazos en la tarea asignada como asimismo seguir y controlar los proyectos presupuestos y costos del aacuterea o departamento a cargo
bull Organizacioacuten Capacidad para definir roles asignar recursos y gestar equipos entre los miembros del personal a su cargo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Ejemplos Competencias Funcionales
bullServicio al Cliente Actitud de preocupacioacuten por conocer y dar respuesta raacutepida y bulloportuna que satisfaga al cliente interno y externo bullRelaciones Interpersonales Habilidad y actitud para la comunicacioacuten influencia y bullel desarrollo de redes de contactos y relaciones positivas con superiores pares y bullsubordinados Del mismo modo con personal de otras organizaciones y para la bullconstitucioacuten de una imagen reconocida en el mercado bullManejo del Conflicto Habilidad y actitud para identificar las causas del conflicto buscar creativamente alternativas de solucioacuten y actuar proactivamente de manera cooperativa bullDisposicioacuten hacia la Calidad Preocupacioacuten y capacidad para lograr los mayores estaacutendares de calidad posibles en el trabajo asignado y en la organizacioacuten en general (mejora continua) bullRigurosidad Analiacutetica Habilidades analiacuteticas para la buacutesqueda e interpretacioacuten de bullinformacioacuten cuantitativa y cualitativa bullVEMOS LA PELI BUSCANDO A NEMO
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
bull Nos reunimos en grupos y charlamos
bull 1 iquestQueacute competencias teniacutea Dorys ( pez azul)
bull 2 iquestQueacute competencias teniacutea Nemo
bull 3 iquestCuaacuteles Marlin
bull 4 iquestY el resto del equipo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL ADMINISTRATIVOA DE ATENCIOacuteN AL PUacuteBLICO
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Ejemplo de la medicioacuten de competencias
Estiacutemulo de personas Simboliza la capacidad para convencer y persuadir a superiores a subordinados yo a clientes externos e internos a fin de incentivarlos a que inicien
acciones favorables a la gestioacuten que estaacute implementando
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Se constituye en persona clave
a la hora de iniciar una tarea Da
aliento y genera conductas
deseadas en las personas
Es muy sugerente en sus
propuestas La gente sigue sus
indicaciones con agrado
Cuando lo considera necesario
incentiva a los otros a hacer
alguna tarea
Tiene dificultades en proponer
una idea que parezca atractiva
al resto
Habilidad linguumliacutestica para redactar informes teacutecnicos Capacidad de redactar en forma correcta la informacioacuten necesaria para diferentes organizaciones y personas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Es capaz de confeccionar
planillas muy completas
con gran precisioacuten y rigurosidad
metodoloacutegica
Puede recolectar y ordenar en
un documento adecuadamente
la informacioacuten requerida por
otras aacutereas
Es capaz de completar planillas
sencillas que seraacuten
razonablemente uacutetiles para el
trabajo de otras aacutereas
Puede confeccionar informes y
corregir desviaciones si otro se
lo muestra
Orientacioacuten al cliente Es la vocacioacuten y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus deseos y expectativas
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Constantemente explora
nuevas necesidades de los
clientes y busca la forma de
satisfacerlas
Asume personalmente la
responsabilidad de resolver los
problemas del cliente
Posee un trato cordial y amable
con el cliente y se interesa por
eacutel como persona
Soacutelo formula las preguntas
necesarias para realizar su
tarea
Comprensioacuten racional de la importancia del cliente Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
A traveacutes de sus acciones y
dedicacioacuten supera siempre las
expectativas de los clientes
Mantiene buenas relaciones con
los clientes los informa de
cambios y novedades
Interpreta adecuadamente las
necesidades de los clientes
Le cuesta atender a sus clientes
en tiempo y forma
Actitud de servicio Implica demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes pueda requerir en el presente o en el futuro y generar
soluciones esforzaacutendose por una mejora continua en el servicio
A (9 - 10) B (7 - 8) C (5 - 6) D (3 - 4) TOTAL
Denota siempre estar atento a lo
que el otro pueda necesitar Se
pone a disposicioacuten para lo que
requiera
Es amable y cordial en la
mayoriacutea de las situaciones
Brinda apoyo y orientacioacuten
antes de que se lo soliciten
Atiende a lo que se requiere con
solicitud
Responde con agrado pero
siempre que el otro se lo pida
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Reclutamiento de Personal
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Nuevas tendencias en seleccioacutenhellip bull Seleccioacuten por competencias
bull bull Fortalezas individuales
bull bull Entrevistas por competencia
bull bull Assesment Center
bull Head Hunting
bull bull Puestos Gerenciales
bull Buacutesqueda de nuevos talentos
bull Web recruting
bull bull Reclutamiento a traveacutes de Internet
bull bull Test Virtuales
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Seleccioacuten de personal Veamos el meacutetodo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Pasos para la seleccioacuten por competencias
bull Tener en cuenta
bull 11 La visioacuten y misioacuten de la empresa
bull 12 Los objetivos del negocio y el plan de accioacuten
bull 13 La cultura de la empresa
bull 14 Las competencias requeridas (claves geneacutericas y teacutecnicas)
bull 2 Detectar en los candidatos las caracteriacutesticas clave que guardan una relacioacuten causal con un desempentildeo superior en el trabajo
bull 3 Nuevo formato de entrevista
bull 31 Manual de Competencias
bull 32 Dinaacutemica grupal (ver seguacuten los casos)
bull 4 Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccioacuten
bull 41 A traveacutes del punto anterior tener presente que se debe lograr que la empresa sea competitiva
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Proceso de Seleccioacuten
bull a) Clasificacioacuten de los postulantes (buacutesqueda interna o externa)
bull b) Entrevista inicial bull c) Entrevista teacutecnica bull d) Exaacutemenes psicoteacutecnicos (Inteligencia General
Razonamiento Verbal bull Rapidez Perceptiva y Mental Memoria y Atencioacuten
Personalidad) bull e) Presentacioacuten de la terna de candidatos a la liacutenea bull f) Exaacutemenes Meacutedicos obligatorios
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Proceso de Seleccioacuten (cont)
bull g) Informes ambientalesocupacionales
bull h) Decisioacuten de Incorporacioacuten
bull i) Notificacioacuten
bull j) Ingreso (documentacioacuten legal yo convencional)
bull k) Induccioacuten
bull l) Seguimiento (adaptacioacuten a siacute mismo adaptacioacuten al puesto adaptacioacuten a la cultura de la empresa y al medio social donde desarrolla sus actividades)
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Entrevistas
bull1048713 La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener bullinformacioacuten clara sobre comportamiento y acciones del entrevistado bullen situaciones reales en relacioacuten con las competencias necesarias bullpara el puesto bull1048713 iquestQueacute es entrevistar por competencias bull En base al anaacutelisis de comportamientos relevantes para la posicioacuten que se estaacute evaluando en ese momento Las preguntas deben referirse a hechos reales bullCueacutenteme una situacioacuten donde Ud tuvo que trabajar con un grupo bulliquestCuaacutel era el rendimiento esperado iquestCuaacutel fue su aporte a la tarea
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Para evaluar las competencias se necesitan tener seleccionadas y
definidas La competencia
Las dimensiones o descriptores
Los descriptivos de comportamientos o comportamientos especiacuteficos (conductas generales en las que se desagrega una competencia)
El gradorangonivel de posesioacuten de la misma para la posicioacuten que se estaacute evaluando
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Ventajas de la evaluacioacuten por competencias
bullSe centra en las cosas que la gente hace y que son maacutes importantes para el trabajo
bullAl hacer foco en el comportamiento (lo que hizo o dijo) la evaluacioacuten es especiacutefica y determinada en lugar de vaga y general
bullPromueve la objetividad y un criterio pasible de ser compartido
bullBusca eliminar interpretaciones subjetivas de los evaluadores
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
bull 2 ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TRABAJO
bull a) INTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de las personas con las que trabajaraacute Ej supervisores clientes internos colaboradores directos colaboradores indirectos
bull
bull b) EXTERNO Se describen las caracteriacutesticas mas sobresalientes de proveedores personal externos con los que tienen relacioacuten organismos oficiales etc
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
bull 3 ASPECTOS EJECUTIVOS
bull Se describen el tipo y alcance de las decisiones
bull 4 RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
bull Se describen raquo El objetivo principal o misioacuten de la posicioacuten
raquo Las aacutereas de resultados (el para queacute hace)
raquo Las tareas o acciones (el queacute hace)
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Etapa 2 Relevamiento del perfil del Postulante
bullRequisitos excluyentes
bull Experiencia y trayectoria requeridas
bull Perfil de competencias criacuteticas y grado de requerimiento
bull Perfil motivacional
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Etapa 3 Evaluacioacuten individual del candidato ENTREVISTA
bull Es el instrumento para evaluar a las personas
bull De nuestra destreza para administrarla dependeraacute en buena medida que
obtengamos la informacioacuten que buscamos
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
EJERCICIO PRAacuteCTICO 1 Entrevista
bull Armar grupos y establecer al menos 5 iacutetems importantes para tener en cuenta en una entrevista
bull Del aviso que le he dado extraiga preguntas para indagar la competencia requerida A y B Luego comentamos
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Entrevista
bull Es la primer fuente de hipoacutetesis
bull Debe ser de exploracioacuten focalizada en el tema laboral
bull Es la primera aproximacioacuten a las competencias criacuteticas
bull Permite formular hipoacutetesis sobre la conducta pasada del candidato lo que ayuda a predecir su futura actuacioacuten
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Objetivos de la Entrevista
bull OBJETIVO GENERAL bull Primera determinacioacuten de caracteriacutesticas de personalidad
profesionales y de comportamiento del postulante
bull OBJETIVOS ESPECIacuteFICOS
bull a) Recabar informacioacuten inicial bull Caracteriacutesticas necesidades intereses bull Trayectoria personal y profesional bull Competencias especiacuteficas bull Aacuterea motivacional
b) Aportar informacioacuten sobre el puesto de trabajo c) Motivar y alentar al candidato para que continuacutee en el proceso hasta el
final
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Preparacioacuten de la Entrevista
bullEs necesario
bullConocer en detalle la Descripcioacuten del puesto y la Descripcioacuten del Perfil
bullEstar familiarizado con el CV
bullPlanificar la entrevista tiempos y temas a tratar
bullPreparar informacioacuten para el candidato
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
iquestCoacutemo realizar una buena entrevista
bullDar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacioacuten interpersonal y ver coacutemo configura el campo Pueden utilizarse preguntas abiertas Permitirle hilar su propio discurso bullSe debe crear un clima agradable y distendido bullGenerar confianza Mantener una actitud abierta y receptiva bullRespetar al entrevistado no hacer esperar no interrumpir ni permitir interrupciones de ninguacuten tipo bullSer flexible pero no perder el control de la entrevista mantener el FOCO bullActuar disociado ponerse en el lugar del entrevistado pero a la vez mantenieacutendose afuera de la situacioacuten como un observador no participante bullNo curiosear bullEl entrevistador no debe hablar sobre siacute mismo ni hacer comentarios sobre terceros bullDiscriminar cuaacutendo es pertinente que el candidato hable de alguacuten tema y cuaacutendo no bullMantener la objetividad bullAbstenerse de hacer criacuteticas o juicios de valor
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Aacutereas a explorar
bull Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo pasado
bull Formacioacuten teoacuterica y praacutectica
bull Responsabilidades que alcanzoacute en su trabajo
bull Competencias (a traveacutes de preguntas flash back)
bull Motivacioacuten
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Desarrollo de la Entrevista bull Introduccioacuten
bull Tratamiento de los puntos baacutesicos trayectoria formacioacuten
responsabilidades situacioacuten familiar (Se puede utilizar preguntas guiacutea)
bull Evaluacioacuten de competencias especiacuteficas (Preguntas flash back)
bull Perfil motivacional logro afiliacioacuten influencia grado de autoconfianza compromiso expectativas de promocioacuten expectativas de desarrollo
bull Aporte de informacioacuten somera sobre el puesto de trabajo
bull Indicacioacuten proacuteximos pasos del proceso
bull Cierre
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Evaluacioacuten de competencias PREGUNTAS FLASH BACK
bull Son preguntas que se refieren a situaciones reales que ocurrieron en el pasado Obligan a recordar alguacuten episodio que se ha vivido en el que se tuvo que emitir conductas
bull El sentido de esta teacutecnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada
bull Las preguntas a formular procuraraacuten siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrioacute No se utilizaraacute nunca el modo potencial
bull La respuesta ofrecida por el candidato debe permitirnos trazar la Star conductual que consta de los 4 elementos que se detallan a continuacioacuten
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
STAR conductual
bull Situacioacuten iquestqueacute ocurrioacute iquestdoacutende iquestcuaacutendo
bull Tarea iquestqueacute hizo
bull Accioacuten iquestPara queacute hizo lo que hizo queacute se proponiacutea
bull Resultado iquestCoacutemo terminoacute
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Teacutecnicas para preguntar
bull Diferentes estilos de preguntas
bull Abiertas Hableme de Permiten obtener informacioacuten amplia del tema
bull Investigativas Como porque que Permiten profundizar un tema especiacutefico
bull Reflexivas iquestQue opina de Obligan al entrevistado a aclarar precisar bull iquestCuaacutel es y dar juicio sobre un tema que se le propone bull Ejemplos iquestPor ejemplo cual Obligan al entrevistado a especificar bull situaciones bull Cerradas iquestCuando Donde Para relevar fechas antildeos datos concretos bull Cuanto SiNo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Ejercicio praacutectico 11
bullArmar una entrevista seguacuten la descripcioacuten
bulldel puesto
bullDesagregar 3 competencias
bullDecir queacute preguntas se les ocurren para formular en la entrevista a fin de evaluar las competencias del puesto
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Registro de la entrevista por competencia
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Etapa 4 Meacutetodos de evaluacioacuten especiacuteficos
bullEVALUACIONES PSICOLOacuteGICAS Psicoteacutecnico Evaluacioacuten de Potencial o Desarrollo
bullEVALUACIONES GRAFOLOacuteGICAS
bullINFORME SOCIOAMBIENTAL
bullASSESSMENT CENTER METHOD (ACM)
bullPRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TEacuteCNICOS O HABILIDADES ESPECIacuteFICAS EN RELACIOacuteN CON EL CONOCIMIENTO
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Entrevista de devolucioacuten
Se les brinda informacioacuten sobre el proceso en otra entrevista cuando la solicitan
iquestPorqueacute no a todos
Nunca se da el informe ni se lo enviacutea por mail
Es enriquecedora tanto para el candidato como para el profesional
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Sugerencias
bull Apueste a la gente que tiene capacidad de aprendizaje (learners) (5 de talentos en el mercado)
bull No deacute mucha importancia a los resultados acadeacutemicos ni a CI
bull Oriente sus entrevistas a la deteccioacuten de ldquolearnersrdquo
bullFoco en las conclusiones que se extraen de la experiencia
bullCapacidad de autocriacutetica
bullAnaacutelisis de fracasos y errores
bull Cantidad de competencias para seleccioacuten 5 a 7
Resumiendo
Resumiendo