informe

Administración de Empresas

INTRODUCCIÓN

En este trabajo investigaremos aspectos organizaciones y estrategicos de la empresa elegida anteriormente, en nuestro caso elegimos una empresa directamnte relacionada con nuestra carrera de Ingenieria de Minas como es Komatsu Chile S.A.

Incluiremos un analisis interno de la empresa como es la herramienta de observacion matriz FODA (Fortalezas, Oportinidades, Debilidades, Amenazas) y nos proporcionara un cuadro de situacion actual del objeto de estudio y asi obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado sera capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ademas de mencionar y describir aspectos importantisimos en cualquier empresa como son la vision y la mision que posee, la razon de ser de la empresa y la imagen que plantea a largo plazo sobre como espera que sea su futuro, estos aspectos juegan un papel importante como aspectos psicologicos y organizativos en cualquier estrategia a largo plazo.

La creacion de valor que posee Komatsu Chile S.A. y su objetivo con el fin de beneficiar a los acccionistas y la empresa, determinar el valor intrinseco o teorico de la empresa, estimar el valor al final y al inicio y para crear valor el rendimiento debe ser superior a las espectativas de Komatsu Chile S.A.

Posteriormente a traves del modelo de analisis de las cinco fuerzas de porter que corresponde a un analisis externo estaleceremos un marco para analizar el nivel de competencia dentro de la indistria y asi poder desarrollar una estrategia de negocio y este analisis derivara en la determinacion de la intensidad de competencias y rivalidad en una industria, y por tanto, es cuan atractiva es esta industria en relacion a las oportunidades de inversion y rentabilidad.

Misión

El concepto de misión refiere a un motivo o una razón de ser parte de una organización, una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que la organización está haciendo en un determinado momento.

La misión depende de la actividad que la organización realiza, así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone. Si se trata de una empresa, la misión dependerá del tipo de negocio del que se trate, de las necesidades de la población en ese momento dado y la situación del mercado.

Misión de la empresa Komatsu

La misión de la empresa Komatsu se define como un entendimiento de las necesidades de los clientes para brindarles un gran números de soluciones flexibles de suministros, soporte y servicio de maquinaria para procesos productivos en minería, construcción y forestal, resguardando la eficiencia integral de los procesos productivos, la sustentabilidad del negocio y a la vez el cuidado y desarrollo de forma integral de los trabajadores. Teniendo principal cuidado en el cuidado del capital de trabajo, enfocándose en un ambiente laboral bueno, a la vez llevan un registro de las necesidades más comunes de los clientes para tener una respuesta rápida y eficiente.

Visión

La visión se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre como espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.

La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión que ya se haya planteado.

Visión de la empresa Komatsu

La visión de la empresa Komatsu es de ser protagonistas del éxito de sus clientes, aportando su grano de arena para que las metas de ellos no se vean truncadas por un mal comportamiento de la empresa. Analizando de qué forma se entrega un servicio más eficiente agregando un valor extra en los servicios que entrega a la sociedad. De esta forma se trata de mantener un número de clientes estables, por medio de la obtención de la confianza de ellos a través de la entrega de un servicio de calidad junto con productos de calidad.

¿Qué es el FODA?

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

• Buen ambiente laboral

• Pro actividad en la gestión

• Conocimiento del mercado

• Grandes recursos financieros

• Buena calidad del producto final

• Posibilidades de acceder a créditos

• Equipamiento de última generación

• Experiencia de los recursos humanos

• Recursos humanos motivados y contentos

• Procesos técnicos y administrativos de calidad

• Características especiales del producto que se oferta

• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

• Salarios bajos

• Equipamiento viejo

• Falta de capacitación

• Problemas con la calidad

• Reactividad en la gestión

• Mala situación financiera

• Incapacidad para ver errores

• Capital de trabajo mal utilizado

• Deficientes habilidades gerenciales

• Poca capacidad de acceso a créditos

• Falta de motivación de los recursos humanos

• Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

• Regulación a favor

• Competencia débil

• Mercado mal atendido

• Necesidad del producto

• Inexistencia de competencia

• Tendencias favorables en el mercado

• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

• Conflictos gremiales

• Regulación desfavorable

• Cambios en la legislación

• Competencia muy agresiva

• Aumento de precio de insumos

• Segmento del mercado contraído

• Tendencias desfavorables en el mercado

• Competencia consolidada en el mercado

• Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

• Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva.

• Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades. Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia.

• Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta.

• Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa.

• Está funcionando bien la estrategia actual.

• Qué estrategias debemos adoptar.

• Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa.

• Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía.

Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las

estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

ANÁLISIS FODA Komatsu Chile

Análisis Interno (Matriz Factores Internos)

FORTALEZAS

- Calidad: Nombre de Komatsu se ha convertido en sinónimo de calidad y valor. Entre los primeros en la industria para establecer TQM (gestión de calidad total).

- Los costes de fabricación: Una base de salario más bajo y menores costos de materias primas permite a Komatsu ofrecer un descuento, pedazo de la calidad de los equipos

- Servicios efectivos.

- Garantizan los productos a través de los canales de distribución.

- Privilegios en las promociones internas.

- Crean y construyen un entorno de trabajo productivo.

- Pasión por entregar un óptimo servicio.

- Satisfacción al cliente.

- Manejar altos inventarios en función.

- Consolidación en la marca en el largo plazo.

- Rotación de altos ejecutivos.

DEBILIDADES

- No existe fidelidad por parte de los técnicos y profesionales adiestrados en la marca.

- Es difícil cambiar la personalidad de los trabajadores.

- Al ser una empresa no conocida es difícil llegar a todos los eventos y/o instituciones del país

- Trámites burocráticos dentro de la organización

- Abandono de los lideres por una mejor oferta salarial y/o por un cambio de trabajo

- Esperar el lanzamiento de nuevos productos de la competencia para luego ofrecer al mercado un producto de similares características, pero mejorado.

- Komatsu no cuenta con una amplia red de ventas y servicio

OPORTUNIDADES

- Diversificación: Komatsu ha desarrollado un programa de sugerencias de los empleados; en el que conducir al desarrollo de muchos nuevos productos diversos.

- Cubrir varios segmentos de mercado.

- Posicionamiento en varios partes del mercado.

- Diversificación en productos y servicios.

- Aprovechar situaciones de mercado.

- Mejorar la calidad de la educación compartiendo nuestros talentos en charlas y/o seminarios.

AMENAZAS

- Competición: CAT representa la mayor amenaza a la prosperidad de Komatsu. Aparte de esto también hay muchos otros competidores en los mercados de todo el mundo, esto conlleva a que nuestros líderes emigren a estas marcas

- La reducción de mercado al tener un nuevo competidor de similares características.

Caterpillar y la compra de marcas en el mundo, lo cual lo hace más grande aun, esto a su vez se muestra como un potencial para el desarrollo de habilidades y destrezas.

La empresa seleccionada para nuestro análisis es la Empresa KOMATSU CHILE S. A. Cuya misión es “proveer equipos y servicios para la industria chilena de Minería, Construcción y Forestal, maximizando el valor agregado a nuestros clientes y accionistas, prestigiando la marca Komatsu en el país. Utilizamos responsable e innovadoramente los recursos humanos, técnicos y financieros para lograr los resultados, comprometiéndonos con nuestros trabajadores, la comunidad y el medio ambiente, construyendo relaciones de confianza con nuestros clientes y proveedores”.

Definición del Perfil (Análisis Porter)

1. Barreras de entrada

a) Economías de escala: En este factor se identifica la incidencia del costo unitario, que tiende a disminuir, conforme las compañías van acumulando experiencia en la utilización de los equipos y sus variantes, como problemáticas de operación y medio ambientales, polución, abrasividad y dureza de los materiales, entre otras. Así, disminuyen los costos porque los

trabajadores se perfeccionan y se vuelven más eficientes previniendo fallas o reparaciones mayores.

b) Diferenciación de productos: Para cualquier empresa o grupo económico que desee ingresar, deberá invertir una gran cantidad de recursos para ganar la lealtad de los clientes de la competencia. Este esfuerzo suele originar pérdidas al inicio de las operaciones, pudiendo durar una gran cantidad de tiempo. La inversión necesaria para crear un nombre de marca es muy riesgosa, ya que carece de valor de recuperación cuando fracasa.

c) Necesidad de capital: Esta es, sin duda, la forma de exclusión de la mayor cantidad de participantes por la gran cantidad de recursos financieros o capital de trabajo que es necesaria en esta industria.

d) Acceso a los canales de distribución: Surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribución y soporte al producto, ya que debe establecer un sistema logístico e infraestructura nueva a lo largo de todo Chile.

2 Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

a) Competidores de igual fuerza: En la industria existen dos

empresas líderes y de similares características, las cuales no se equivocan en apreciar y evaluar la fuerza de sus competidores; el liderazgo, básicamente, se ha estructurado en función al precio, el que sólo logra minimizar los márgenes y utilidades de la industria.

b) Altos costos fijos: Este fenómeno ocurre cuando se acumula mayor cantidad de stock de repuestos, componentes y equipos que los necesarios; estos son una gran carga en costos fijos por lo que las empresas sentirán la tentación de reducir los precios con tal de asegurar ventas y facturación. Este factor, al igual que el anterior, no hace más que disminuir las utilidades de la industria.

c) Ausencia de diferenciación: Cuando el servicio es percibido como una mercancía, la decisión del comprador se basará, principalmente, en el precio y en el servicio, apareciendo presiones para competir intensamente en ambos parámetros, esto es un claro índice de la inestabilidad y subjetividad de la competencia, provocando un efecto directo de letargo del crecimiento de la industria.

d) Aumento de la capacidad en grandes incrementos: Cuando las economías de escala indican la necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporción, estas adiciones desestabilizarán permanentemente el equilibrio de oferta y demanda en la industria, sobre todo cuando existe el riesgo de amontonarlas.

e) Competidores diversos: Además de competir entre las dos empresas componentes, existen alternativas internacionales de diversos orígenes y locales, que hacen enfrentar a los clientes a la opción de adquirir un determinado equipo o arrendar sus servicios, provocando automáticamente la competencia interna producto que estas persiguen metas y estrategias diferentes pero buscan satisfacer una necesidad similar de diferentes maneras.

f) Barreras sólidas contra la salida: Estos son factores de tipo económico, estratégico y emocional, que les permite competir en la industria con rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversión; las principales fuentes de esta clase de barreras son: (1) Costos fijos de la salida: entre otros, contratos colectivos de trabajo, costos de reubicación y capacidad de mantenimiento de las refacciones. (2) Interrelaciones estratégicas: son las que se dan entre la unidad de negocios y otros departamentos de la compañía, en lo tocante a la imagen, instalaciones compartidas y otras. Hacen que se conceda la importancia estratégica a la permanencia en el sector industrial.

3 Presión proveniente de los productos sustitutos

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que puedan cobrarse rentablemente en él. En el caso de esta industria, el sustituto, es que el cliente final arriende un equipo, supliendo la necesidad del servicio de manera dependiente.

4 Poder de negociación de los compradores

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los competidores entre sí. En esta industria se identifican grupos importantes de compradores quese caracterizan por lo siguiente: El grupo adquiere un gran número de equipos y servicio en relación con las ventas del proveedor, El servicio que adquiere el grupo a la industria representa una parte considerable de los costos, El servicio que el grupo adquiere en la industria es estándar o indiferenciado, El grupo tiene pocos costos cambiantes, El grupo obtiene altas utilidades, El grupo tiene toda la información.

5 Poder de negociación de los proveedores

Este factor no se aplica en esta industria, ya que una de las condiciones de conveniencia es ser, a lo menos, distribuidor, obteniendo una serie de condiciones valóricas pre-establecidas por contratos que amparan y protegen de este factor, como lo son las economías de escala obtenidas, la integración vertical y la ventaja consecuente, en comparación con cualquier empresa que deje de tener la característica de ser distribuidor, en que sus costos de adquisición, reposición y mantención serán mayores. Reafirmando esta idea, es precisamente que el cien por ciento de esta industria, son empresas que dependen directamente de las propias fábricas.

Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta de gestión , que permite realizar un análisis interno de la empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.

Esta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos:

• las actividades primarias o de línea.

• las actividades de apoyo o de soporte.

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

• Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.

• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

• Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.

• Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

• Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

• Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.

• Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

• Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.

• Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

Resultados de la Cadena de Valor en Komatsu Chile

Komatsu Chile ha logrado una importante presencia de marca en las grandes mineras chilenas, transformándose además en la empresa con mayor experiencia en contratos de servicios de mantención a flotas de equipos mineros, en particular en nuevos proyectos. Actualmente tiene equipos en los principales yacimientos mineros del país.

También es líder en venta de equipos para las áreas de construcción y forestal, dónde con una completa gama de productos, cumpliendo con las necesidades de una amplia cartera de clientes.

Por otro lado, entendiendo las demandas cada vez más exigentes del sector, y con el propósito de disminuir los costos y maximizar los beneficios, es que se ha planteado ser referente en diversos ámbitos, uno de los cuales es la tecnología.

Importantes hitos tecnológicos como la creación del software para el apoyo a los contratos R&M, Repair & Maintenance Management Program (RMMP), la incorporación de los sistemas de información satelital de equipos, Komtrax (Komatsu Tracking System) y VHMS, han posicionado a Komatsu Chile como compañía pionera en el desarrollo e incorporación de herramientas de gestión.

Gran hito en materia de innovación, ha sido el despliegue en el mercado chileno de la primera flota de camiones autónomos modelo 930E-4AHT. Estos equipos se encuentran operativos desde noviembre de 2007 en Minera Gabriela Mistral (ex Gaby), el primer yacimiento en el mundo que a la fecha

aplica la tecnología incorporada por Komatsu a mediados de 2002, y que trae consigo mayor productividad, optimización energética y menores costos operacionales.

Otro importante hito fue la introducción, en 2011, de la primera Excavadora Híbrida, que entrega una importante reducción en el consumo de combustible y gran disminución en emisión de CO2, con un sistema de giro eléctrico actúa como generador durante el freno del giro, y un condensador Ultra que almacena la energía regenerada.

CONCLUSIÓN