trabajo investigacion gerente de proyecto

8/20/2019 Trabajo Investigacion Gerente de Proyecto

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Universidad privada Telesup

Herramientas de Sistemas Integradode Gestión

Título: La información de plani caciónde recursos y la gestión de la

empresa: E !

Julio Ayala Vega

Ingeniería de sistemas2015


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"ontenido1. ¿Cómo construir una carrera como gerente de proyectos?..........................4

2. ¿Cómo son los " uenos" los directores de proyectos?..................................!

3. ¿ or #u$ es la pro%esión de director de proyecto?........................................&

4. 'onde hoy a menudo escuchamos acerca de los proyectos?.......................(

!. ¿)u$ es lo #ue damos el director del proyecto?...........................................*

&. +mpresa Cómo ,nico?................................................................................1-

(. res tipos de organización / los resultados pro0isionales............................1!

*. i liografa..................................................................................................21


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#$ %"ómo construir una carrera como gerente deproyectos&

¿Tengo que crecer fuera de un t cnico o !ro!"sito# de cero a a!render delgerente$ ¿Voy a ser ca!a% de gestionar un equi!o# al no ser ca!a% de reali%ar tareas que doy a sus em!leados$ &o que me es!era en 3'5'( a)os$ *u se!uede +acer a+ora !ara acercarse a sus !ro!ios sue)os ,y lo que todo ' carreradel encargado de !royecto de sue)o-$

oy mayor de 10 a)os dedicados a la gesti"n de !royectos y# a menudo oigo tales!reguntas ,sí +ay ' !reguntarles# y yo-. &os de s"lo res!uestas correctas# !or su!uesto# no e/iste# !ero sus !ro!ios !ensamientos# que !ueden com!artir.

o mismo +ace muc+o tiem!o llegu a la conclusi"n de que ninguno de los!rofesionales de recursos +umanos# ni los que !artici!an en el !rof. orientaci"n#no +ay una res!uesta a cualquiera de estas !reguntas o m s es!ecíficos. or e em!lo# 4¿ uede un efe de !royecto !ara !asar de la esfera de la inform tica#!or e em!lo# en la construcci"n$4.

a emos que +ay e em!los. in em argo# cu ndo y !or qu tales transicionestienen /ito ' tener dificultades !ara res!onder.

&a mayoría de los em!leadores no se limitan a los requisitos del tra a o delconocimiento de la gesti"n de !royectos y la longitud total del ser6icio# ynecesariamente requieren e/!eriencia rele6ante ,!or e em!lo ' 5 a)os en lagesti"n de los sitios de desarrollo o im!lementaci"n de 78 # etc.-. ro!ios

gerentes tam i n est n tratando de construir una carrera con el fin de desarrollar la %ona m s encantadora. ero es en el ni6el de la intuici"n. ¿7s !osi le !onerlaa o las reglas$

9i res!uesta: es !osi le. no es la m s o 6ia.


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Voy a tratar de es!ecular so re la carrera del director del !royecto: que es y lo que6aría en funci"n del ti!o de em!resas que !ueden traer suerte. ;n lugar im!ortante en mi ra%onamiento lle6a a la clasificaci"n de


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or e em!lo: 4un uen administrador cierra el !royecto a tiem!o y dentro del!resu!uesto4# o 4tener un uen gerente satisfec+o al cliente4 o 4 uenadministrador cierra los !royectos con des6iaciones menores que el colega#4 o 4un

uen gerente ' líder4# etc. ;na 6e% m s# no 6oy a discutir. ermítanme decir queen mi e/!eriencia o ras son dos !rinci!ios que todas estas !eque)as res!uestassim!les niegan. 7l !rimero ' 4que tienen la suerte ' y seguir adelante4 ,es decir# esel gestor de !ro arse a sí mismo# como l comien%a la carga de !royectos m scom!le os# tareas riesgosas !ara desli%arse clientes es!ecialmente difíciles# etc.# ycomo resultado de sus !royectos de conclusi"n de rendimiento 4se des!loman 4encom!araci"n con sus colegas dentro de la em!resa a !esar de que todosrecordamos ' egor se e ecuta en una tarea increí lemente difícil# es em!inada-.

or otro lado# la gesti"n de !royectos ' que siem!re es muc+a comunicaci"n y# a6eces ' un !oco de !olítica# y !or lo tanto# el uso de indicadores medi les duros,como un director de !royecto ' 4líder4- conduce a 6Duso6sc+ina y me or reconocer aquellos que en 6o% alta y !legado dice# y adem s 7s me or construir relaciones# ym s con la gesti"n que con el equi!o.

Vamos a dar un !aso atr s y tratar de mirar a su alrededor toda la !rofesi"n degesti"n de !royectos en general# y s"lo entonces se remontan a los criterios quese!aran 4malo4 de la 4 uena4.

3. %!or *u+ es la profesión de director de proyecto&

7n la gesti"n de !royectos como una !rofesi"n em!e%" a +a lar recientemente. Aunque e/isten otros ti!os de directi6os ,directores# !residentes# efes# etc.- yresol6er desafíos con astante /ito. ?o !royectar gerentes +an construido la

!rimera !ir mide. &a construcci"n de la !rimera armada na6al# el esta lecimientode rutas comerciales a tra6 s de la !rimera mitad del mundo lle6a a ca o losadministradores una forma muc+o m s tradicionales# y no en los equi!os de!royectos democr ticos.


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7ntonces# ¿cu l es el !unto$ ¿ or qu in6entar otra !rofesi"n$ =es!u s de todo#+asta la fec+a# en muc+as reas durante muc+o tiem!o +u o una ru!tura en elsistema de control.

8esulta# no siem!re. 7l !unto de !artida !ara la gesti"n de !royectos es s"lo que+ay una industria# donde los es!ecialistas no son ca!aces de alcan%ar sistem ticamente uenos resultados.

,$ -onde .oy a menudo escuc.amos acerca de losproyectos&

&a esfera de la tecnología de la informaci"n ,IT# en el sentido m sam!lio-@onstrucci"n=esarrollo de ?egocio&as acti6idades de los medios de comunicaci"n ,sí# !royecto detele6isi"n 4=om'24 y sus secuaces-7n algEn lugar en el mundo acad mico7tc.

7s aquí que la forma +a itual de gesti"n no !uede !ermitirse una com!a)ía de TI!ara com!etir con la confian%a en el otro. or alguna ra%"n# la !rimera 6ersi"n del!roducto de soft>are a tiem!o# a !esar de la +umedad# y el segundo estdise)ado ni uenos# ni malos# usuarios frustrantes y !ermite a los com!etidores!ara salir adelante. &a construcci"n de la casa se queda atascado en las infinitas6icisitudes de a!ro aciones y contratistas confia les# mientras que todos los díasel tiem!o de inacti6idad de la grEa torre se da la 6uelta ! rdidas de 6arios miles.

¿


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nue6as tecnologías# !ara tener en cuenta dram ticos no s"lo las inno6acionestecnol"gicas y otra. 7n la teoría de 9int% erg 6amos a decir.

Fijar una tesis.

Besti"n de !royectos ' una reacci"n a la inca!acidad de lograr sistem ticamenteresultados !ositi6os.

or cierto# !or lo que informes como Finforme @aosG# diciendo que al menos un

tercio de todos los !royectos de TI fall ' refle an la causa# no la consecuencia. ?oes que los administradores de !royectos en masa y com!letamente sin ra%ostor!e# !ero que estos gerentes toman los retos m s difíciles de la gesti"nmoderna. Voluntariamente !arafraseando a @+urc+ill so re la democracia#4Besti"n de !royectos no es muy efica%# !ero nada me or a la +umanidad +oy endía no !odría ocurrir.4

/$ %0u+ es lo *ue damos el director del proyecto&

or lo tanto# el entorno e/terno ' es demasiado com!le o y est cam iandor !idamente# la em!resa ,em!resa# agencia gu ernamental- !ara gestionar efica%mente su tra a o. em!e%amos a e/!erimentar. or e em!lo# +acemos unllamado al director del !royecto y le confiamos a lograr resultados. Alrededor de la!aciente# !ara mo6er todos los enfoques tradicionales se encomienda a lostratamientos e/!erimentales.

Aquí es im!ortante !ara determinar ' si el !aciente no +a a!arecido en las manosde c+arlat n elocuente. ;na 6e% m s# nos acercamos a la cuesti"n de 4c"modecirle a un uen gerente de uno malo.4


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=irigi ndose al m dico# la mayoría de nosotros no 6a a es!erar diagn"sticos o!rescri!ciones larga a strusas. omos# ante todo# queremos de ar de toser ,y# sicree que ayudarse a sí mismos# el m dico no !agaría nada-.

7ntonces# ¿qu est n es!erando es en realidad de la gerente de !royecto$ ¿ or qu in6itar a 4!royectos4$ @iertamente no !or el ien de la +istoria# y la a!licaci"nde metodologías de !royecto ela orado diagrama de Bantt o !egatinasrasDlenenny+ en el ta lero Can an# no !or el ien de carisma y elocuencia.

Berente de Inquilinos es!era que en sus manos se ir 4me or4 que antes. Algunos!royectos im!ortantes caen en el !resu!uesto# el otro ' el !resu!uesto y en eltiem!o# en el tercero ' en !rimer lugar ' la e/!eriencia del usuario. Huera lo quefuera# cualquier em!leador !uede articular lo que quiere en realidad.

8educimos al t rmino 4eficiencia4 gen rico y 4com!etiti6idad4.

@on la llegada de los !ar metros im!ortantes !ara el equi!o de tra a o de gesti"nen su con unto de e me orar ,eficacia- y al mismo tiem!o !ro!orcionar a ni6elesadecuados en com!araci"n con sus com!a)eros y com!etidores ,com!etiti6os-.

A nadie le gusta la gesti"n de !royectos 4!ara los o os +ermosos.4 ?egocios yotras estructuras s"lo est n interesados en aumentar la eficiencia y lacom!etiti6idad. 7n el sector de las TI# +ay muc+as em!resas que gestionan sutra a o en los !rinci!ios a!ro ados en los a)os (0# y esta ugadores fuertes. 7llostienen sus !ro!ias es!ecificidades# ni de gesti"n de !royectos que no necesitan ,yno tratan de ofrecer-. 7n el mismo edificio +ay un acercamiento# una gesti"n de!royecto alternati6o ,la creaci"n de ningEn equi!o# y los !atrones estrictamentereguladas y que interactEan de 4ser6icio4 o 4Besti"n4-# que tiene el derec+o a la6ida y# en algunos casos m s e/itosos.

Fijar una segunda tesis.


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7l !ro lema uni6ersal de la gesti"n de !royectos ' !ara me orar la eficiencia y lacom!etiti6idad ,em!resa# !roducto# equi!o-.

7s indicadores muy es!ecíficos. ueden y de en ser medidos ,en cada sector# asu manera# !ero siem!re Enico-.

or cierto# no dude en usarlo en la cara de los demagogos es!eculati6os o6endedores de aire 4de la gesti"n del !royecto.4 Traducir con6ersaci"n acerca dela im!ortancia de las t cnicas indis!ensa les# los sistemas de informaci"n degesti"n# etc. un efecto mensura le. ida que le e/!lique lo que se !uede medir !or

el 4antes4 y 4des!u s4# y lo que ser el 6alor !ron"stico. des!u s de +a er reci ido una res!uesta# una 6e% m s# no dude en conclusiones.

1$ Empresa "ómo 2nico&


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cualquier e/!ectati6a !ara l allí# en el interior# que tiene que ser igual y# en Eltimainstancia# ¿qu formas !uede ado!tar# como resultado# su carrera.

A continuaci"n 6oy a e/!licar la esencia de la teoría de 9int% erg muy re6ementey en sus !ro!ias !ala ras ,omitiendo deli eradamente muc+os matices-. ara

mayor claridad# acom!a)ado de ilustraciones ' te# algunas fotos ad6ierto# a!rimera 6ista# !arece ser indecente.

9int% erg a ca o cientos de estudios de diferentes em!resas# organi%aciones sinfines de lucro y estado. em!resas y llegaron a la conclusi"n de que ninguno deellos se !uede atri uir a la estructura de una de 6arias es!ecies ,consideramoss"lo cuatro-.

Easy Company

9uc+as em!resas comien%an como !eque)os 4inicio4 ' uno de los fundadores yunas !ocas !ersonas de ideas afines que conforman el llamado 4nEcleoo!eracional4. 7ste ti!o se llama 4@om!a)ía 7asy4. 7s democr tico !osi le. erotodo el !oder ' en manos del fundador ,que finalmente 4cuello de otella4 de todoel sistema-. &a com!a)ía es nada su!erfluo.

urocracia mecanicista ' el !oder de las normas y la gesti"n

A continuaci"n# la em!resa crece. or e em!lo# los siguientes: am!liar el nEmerode em!leados ,!or e em!lo# ingenieros-# es decir# aumenta nEcleo o!eracional. 7lfundador'!ro!ietario ya no +acer frente y llegar !rimero gerente.

Tan !ronto como la em!resa crece ' aumenta el estrato de gesti"n. 7s m s gruesa

m s cerca del nEcleo , efes de sectores# di6isiones# de!artamentos-# y m sdelgada ' a la 4ca e%a4.

@on el tiem!o# las dos com!a)ías !arecen maDe>eig+t !eculiar ,en el +orario ' enforma de !ul!o-. ?o se refieren e/!lícitamente ni a los que !roducen ,ingenieros yotros miem ros del nEcleo-# ni a los que mandan ,estrato gerencial# y la ca e%a-.


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7llos !arecen estar 4en el lado.4 ;n a! ndice ' es todo ti!o de ser6icios de a!oyo#ine6ita lemente# en e/!ansi"n en el desarrollo de la em!resa: conta ilidad#!ersonal# a ogados# e ecuti6os de negocios# y otros ,el diagrama ' triste !ul!o-.

7l segundo ' no es tan o 6io. e fuer%as que usquen sim!lificar el sistema#estandari%ar# descri ir# registrar todos los !rocesos en forma de instrucciones.Varios inteligencia calidad del ser6icio 7t ' ,tra a ando en la estandari%aci"n delos !rocesos internos-. 7l esquema ' un !ul!o alegre.

&o que +emos descrito es a+ora mismo 9int% erg llama 4 urocracia mecanicista4y se refiere a que no es la forma m s +umana de la organi%aci"n ,en !articular# yaque los em!leados ordinarios son los m s susce!ti les al desgaste ydesmoti6aci"n-. ;n e em!lo claro ' la !lanta de monta e de autom"6iles ,monta e#no segEn la in6enci"n-. Acti6idades de la mayor !arte del !ersonal ' un sim!le yestrictamente regulado ,trans!ortadoras-. @+iefs en el !rimer lugar# 6igilar elcum!limiento de las instrucciones y reglamentos que sean cuidadosamente crea y!erfecciona uno de los 4!ul!os4. &as decisiones estrat gicas se +acen en laca e%a de la em!resa y# si es necesario# !ara descender de arri a +acia a a o.Tenga en cuenta que estas em!resas se centran en

la estandari%aci"n del !roceso de tra a o ,y esas normas descri en a sí mismos-.7ngorrosa urocracia mecanicista y sentirse ien en un am iente sencillo yesta le ,y ma)ana y !asado# y des!u s de 5 a)os del !rocedimiento de coc+esmonta e a!enas cam iar de manera significati6a# !or lo que estas !lantas!ros!erar n-.

La burocracia profesional - Expertos en energía

=esarrollo de la em!resa que recorrer un camino diferente. or e em!lo# si se +i%oe6idente que el tra a o# que em!lea a sus em!leados# es demasiado com!le o.Tanto es así que el control de su cada mo6imiento ' im!ensa le. 7 inclusocam iarlo en el manual no es !osi le.


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Ejemplo - médico que trabaja.

Todos los m dicos ' un !rofesional en su cam!o. i alguien controla el m dico 'que no es tanto el efe# el nEmero de ancianos ,relo total so re m dico !asante# elm dico atendidos el !rofesor del de!artamento-.

&a mayoría de las 6eces el m dico que tra a a en la cara com!artimento a caracon el !aciente. 7n el caso com!le o# !uede !edir conse o# !ero en general ' de edecidir. 7s!ecialmente a surdo su!oner que el efe de la clínica le darinstrucciones. 7n ccidente# las clínicas a menudo go iernan administradores en8usia ' es casi siem!re un e/ m dico. ero en la realidad rusa# el m dico efea!enas !uede cu rir su !ro!ia e/ es!ecialidad ,!or e em!lo# cardiología-# y#ciertamente# no es com!etente !ara controlar# !or e em!lo# los ciru anos ,declaranres!onsa lemente# como un e/ ciru ano-.

8esulta que !ara el funcionamiento eficiente de la em!resa ,en nuestro e em!lo 'el +os!ital- se reconstruye. @ulti6o nEcleo o!eracionales crecen y !oderes de su!ersonal.

?o es una acti6idad cada 6e% mayor de un dis!ositi6o au/iliar ,!ul!o triste-# !orquede en atender las di6ersas necesidades de los !rofesionales ' la com!ra de6enda es# sillas de ruedas# facturaci"n# etc ...

ul!o Alegre ' !or el contrario# se contrae ,en el esquema de que de " s"lo suso os-.


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funciones del efe de la com!a)ía tam i n !eque)as y se !ueden reducir m s deadministrar. Tantas !reguntas# en Eltima instancia# determina la estrategia del+os!ital# que 6a desde la !arte inferior ' el m dico sale con iniciati6as en la com!rade equi!os# medicamentos# necesita nue6a ca!acidad de camas y los gerentes ye ecuti6os !rinci!ales los inter!retan y# a 6eces !onen en !r ctica. 7sta forma deorgani%aci"n 9int% erg llama 4 urocracia !rofesional4. 7s muy esta le en elentorno com!le o# !ero esta le. &a dificultad determina los requisitos de!rofesionalidad ,no sa emos cu l ser el !aciente el ma)ana y el día des!u s# elm dico de e ser ca!a% de m s y a!rendemos que antes de llegar a nosotros 'esto es diferente de tra a ar en una cinta trans!ortadora# que !odemos casi desdecero !ara ense)ar a ti mismo-. ero el entorno en sí es astante esta le ,+os!italsa e qu e/isten enfermedades en la naturale%a# que !uede ser necesario# en!rinci!io# +oy# ma)ana# siem!re- y en !resencia de los !rofesionales en el estado#y el dinero en las cuentas ' est listo !ara +acer frente a cualquier reto

adecuadamente.

3$ Tres tipos de organi4ación 5 los resultadosprovisionales

or lo tanto# tres. ¿7n qu ti!os de em!resas est n tra a ando los directores de!royectos$ &a 6erdad es que en los tres. 7l director de recursos +umanos inclusolas !eque)as em!resas de nue6a creaci"n con una estructura sim!le y gran

urocracia ,la !rimera y segunda 6istas a la gesti"n de !royectos de manera queno se ada!ta-. Acti6idad# !or su!uesto# y al frente de la em!resa# donde los!ro!ios tra a adores.

ues ien# en qu clase de 6ida es el me or gerente$

8es!uesta ' en cualquiera.

8ecordemos que cada ti!o de em!resa se forma naturalmente en el am iente.


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im!le ' en un entorno sencillo# din micourocracia mecanicista ' en un entorno sencillo y esta le.urocracia rofesional ' en un entorno com!le o y esta le.

lgo falta! "no#

í# e/actamente# el m s e/tremo o!ci"n: un entorno com!le o y din mico.

7s decir# uno donde las +a ilidades es!eciali%adas no !ueden ser estandari%adas,como en el e em!lo con un m dico-. ero al mismo tiem!o# el entorno en sí esmuy 6aria le.


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sí! el trabajo y la carrera.

%urocracia simple. u eficiencia y la com!etiti6idad ' es la creaci"n ,desarrollo-de su !roducto !rinci!al. or lo general# un !roducto ,o una línea corta-. Tí!ico!eque)a start'u! en usca de un gerente# dis!uesto a creer en el !roducto. =ormir

lo suficiente y sin ningEn ti!o de garantías !ara dedicarse a la creaci"n de!roductos sue)os.

ara crecer efes de !royecto$ 7s casi listo negocio. 7n mi !unto de 6ista#em!resas tales !ersonas uenas ,en las !ala ras de ?atalya Cas!ersDy 4# con unalto ni6el de agresi"n interna4-# la gente un !oco de a6entura y destinadas a lacreati6idad# el riesgo y un gran /ito. A 6eces sencilla estructura de rotes y llenar el al"n de la Hama# y los administradores ' se unen a las filas de cosec+ar ungran /ito ,!ero# !or cierto# tam!oco es siem!re-. 9 s a menudo ' estructurassim!les se des6anecen ,este es el destino de casi el KKL de las em!resas denue6a creaci"n-. in em argo# muc+as !ersonas que cono%co gerentes !ro6ienende este ti!o de estructuras# en usca de sí mismos como em!resarios. Adem s delos administradores calificados de estructuras sim!les ' !or lo general muy uenos6endedores ,ya 6eces sus carreras# a crecer a los gerentes em!resariales o!rofesionales en el desarrollo de negocios-.

%urocracia mecanicista. u eficiencia y la com!etiti6idad ' en cum!limiento delas normas y reglamentos# a 6eces en 4una s"lida gesti"n econ"mica4.


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estado. ser6icio ,donde las +a ilidades adquiridas ayudan a ada!tarse muyr !idamente-.

%urocracia profesional. 7stas em!resas tienen !or o eto garanti%ar que undiario 4!ara +acer su tra a o.4 Aquí reina el !oder a soluto de los !rofesionales# yel gerente est en mayor riesgo de con6ertirse en inEtil e im!otente. odemosdecir que el gerente# que 6ino de entorno no'!rofesional se domina en estasem!resas es muy difícil. Tratando de res!onder a la !regunta# 4Voy a ele6ar laeficiencia y la com!etiti6idad4# que est tratando de dominar un con unto deconocimientos t cnicos necesarios !ara so!ortar los com!a)eros de discusi"n,!or lo general sin /ito- o se con6ierte en una 4ni)era4 !ara su equi!o ,en realidadse aseme a !ul!o au/iliar-. =esde el !unto de 6ista de la gesti"n ,y director del!royecto en !articular- urocracia !rofesional a menudo no se 6e el gerente

general del sistema administrado y se a!resuran a los e/tremos. l est tratandode llegar a un sistema de monitoreo !ara introducir indicadores !ara formali%ar eltra a o del equi!o ,que# como sa emos# es !r cticamente im!osi le-. or lo tanto#+ay diferentes distorsiones. or e em!lo# 4ca)a4 en el sistema !olicial# donde enlugar de /ito a!licaci"n de la ley se considera que es un oficial de !olicía# agarr"la cantidad adecuada !ara el mes de criminales# se da a conocer !ersonalmente alos crímenes de unos !ocos# y tam i n e6itar un accidente ' un e em!lo tí!ico dela gesti"n de la interferencia irra%ona le e irracional. &as desafortunadasconsecuencias ' son ien conocidos. &os gerentes de !royecto ,si no 6iene de lamisma es!ecialidad que sus colegas su ordinados- ' a menudo se des6anecenr !idamente. &os nati6os tam i n ' a menudo se sienten muy c"modos con su!a!el de ca e%a a 6eces se con6ierte en 4&ida4 ,el amigo mayor# cuya o!ini"n esde confian%a-. A menudo# estos gerentes !refieren crecimiento +ori%ontal.

Ad+ocracia. &a eficiencia y la com!etiti6idad ' es la li eraci"n del !roductodeseado ,ser6icio- dentro de los recursos dados. Ad+ocracia equi!o de e e/ceder esta cualquier otra forma# de lo contrario es im!osi le ustificar la e/istencia detales formas de organi%aci"n ,inesta le y requiere que los gerentes muy

com!etentes-. Ad+ocracia equi!o se asa en la comunicaci"n# en esta forma# sones!ecialmente caros. =e ido a la ca!acidad de es!ecial im!ortancia un gerentede !royecto sea !ersuasi6a# atento# seguro# claro# +a lar de manera inteligi le!ara todos# !ara !oder a rir y gestionar los conflictos# etc. Al mismo tiem!o#algunos tra a os no se +ace +a lando# y cuando una gran cantidad de equi!os,so re todo ' cuando se tra a a con un equi!o distri uido- metodología deim!ortancia !articular. =e en ser las necesidades adecuadas ' com!le o !or lo


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que est ustificado que el equi!o !ueda 6er la situaci"n real del director del!royecto ' !ara !lanificar con eficacia y gestionar un !royecto# en lugar de es!erar !asi6amente 4el clima de mar4# y no demasiado distraído de tra a o. er !rofesional en todas las mismas reas que los miem ros del equi!o de gesti"n 'no necesita ,e im!osi le-# muc+o m s im!ortante que la ca!acidad de 4fusionar4en el mismo comando# guía y a!oyo en condici"n esta le.

=irectores de !royectos e/itosos de ad+ocracia crecen en cualquier lugar. Alguien6a a los de crecimiento 6ertical ,conse eros-# alguien entra en la urocraciamecanicista ,en mi o!ini"n# son los que !or 6ocaci"n m s ien 4gerente normal4-#otros# finalmente# se mudan a una nue6a em!resa. alguien continEa tra a andoen ad+ocracias y aumenta gradualmente la escala ,de gesti"n de !royectos 6a alos !rogramas y carteras ' y esto es una !osi ilidad muy seria-.

7n total

&a gesti"n de !royectos es m s rele6ante en el que es im!osi le alcan%ar sistem ticamente uenos resultados&a eficiencia y la com!etiti6idad ' que la gesti"n de !royectos de en a!ortar a la em!resa

!rofesi"n 4 efe de !royecto4 ' no es un conce!to esta lecido# los as!ectosde una carrera ,o ligaciones# o!ortunidades# !ers!ecti6as- de!ender #entre otras cosas# el ti!o de em!resas que se une una ca e%a es!ecífica desu tra a o?o todas las em!resas e/igen efes de !royecto 4!uro4cam iar entre los diferentes ti!os de em!resas !ara el director del !royectoes m s difícil que !ara cam iar el rea tem ticati!o de em!resa determina no s"lo qu cualidades y +a ilidades con unaalta !ro a ilidad de que se desarrollar des!u s de ? a)os# sino tam i nque el mercado en el futuro tendr que tomar

Todo lo anterior# ¿cu l sería la teoría no se asa# es una o!ini"n su eti6a y noreclama la 6erdad Eltima. 9 s all de la influencia del ti!o de artículo sigue en laselecci"n de las metodologías de dise)o# la es!eran%a de descri irlo en el tiem!o.


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6$ 7i)liogra a

• 9y A , A AB- M• racle A!!lications , racle- M• aan IV , aan- M

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