UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CARRERA:ADMINISTRACION DE EMPRESAS YNEGOCIOS GLOBALESTUTOR:

CICLO DE ESTUDIOS:III

TITULO: TOMA DE DECISIONES

ALUMNO: HUINCHO HUAMANI NAZARIO

PISCO-2015

DEDICATORIA:

El Presente trabajo est dedicado a nuestros padres que siempre velan por nosotros, por vernos mejor y exitosos.

INDICE

1. Introduccin.....32. Definicin del termino decisin por algunos autores...43. Importancia de toma de decisiones..64. La tica en la toma de decisiones..95. Toma de daciones en condiciones de certeza incertidumbre y riesgo.116. Conclusiones.147. Bibliografa.158. Anex........................................................................................................16

INTRODUCCION

Es elprocesodurante el cual lapersonadebe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestravidateniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en eldesarrollode nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades..Los administradores consideran a veces latoma de decisionescomo sutrabajoprincipal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de laplaneacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole pocaatencino cuando influye sobre laaccinslo durante unos minutos.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administracin.

TOMA DE DECISIONES

DEFINICION DEL TRMINO DECISIN POR ALGUNOS AUTORES

MOODY Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger informacin.

LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas.

HAROLD KOONTS Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin.

STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.

a) definicion de toma de decisiones por algunos autores

SAMUEL C. CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.

FREEMAN GILBERT La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos.

IDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

b) concepto de toma de decisiones.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar.

La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente te. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

DECISION

INFORMACIONACCION

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante elempleode un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia parala administracinya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende sueficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos deinvestigaciny anlisis para la toma de las decisiones esla investigacinde operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para laadministracinde laproducciny las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:

a. Identificacin de alternativas.b. Elaboracin de premisas.c. Evaluaciones alternativas en trminos de la meta deseada.d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

a) tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms representativas

tipologia por niveles

Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

b) decisiones estratgicas o de planificacin: Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar.

c) decisiones tacticas o de simple: Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estasdecisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.

d) decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se situan en el nivel ms inferior: Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible.Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

-Dinmica de grupos: El proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo en los grupos pequeos se denomina dinmica de grupos.

La palabra dinmica tiene su origen etimolgico en el griego y significafuerza, por lo tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el conocimiento de los grupos a travs de las investigaciones de Elton Mayo y de Kart Lewin (este ltimo el fundador del movimiento de la dinmica de grupos).

Los grupos tienen caractersticas especiales que difieren de las de susIntegrantes. Se distinguen dos tipos principales de interaccin de grupo: uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a estos se les llama comits o juntas. El otro se da cuando los miembrosRealizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo.

Las juntas se convocan para compartir informacin, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo.

El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin coordinada. El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacin.

El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidadpara entender mejor lo que est sucediendo en un momento dado. Para el lder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas. Sin embargo, existen otros factores que debenTenerse en cuenta:

Tamao: el tamao de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si participan ms de siete personas, la comunicacin tiende a centralizarse porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse directamente entre s. Si es necesario tener un comit ms numeroso que representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial cuidado y tiempo adicional para garantizar una buena comunicacin.

Composicin: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del comit, el nivel de inters de sus miembros, el tiempo de que disponen y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes.

En general los directores prefieren a personas que tengan mucho inters en el resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Vara el deseo de contar con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de la postura oficial, segn el tipo de junta que se pretenda constituir.

Agendas: se denomina agenda al orden del da. Las juntas trabajanSimultneamente en dos niveles:Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el funcionamiento de la reunin, y a la inversa, algunas veces el grupo parece no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable.

LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONE

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas:

el utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados.

Esta posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.

los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal.

la justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos.

Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.a) como resolver problemas y tomar decisiones sistematicamente

Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr evitar que los problemas reaparezcan.1. Reconocer el problema.2. Describir el problema.3. Analizar las causas.4. Soluciones opcionales.5. Toma de decisiones.6. Plan de accin.

Proceso de definicin de un problema

Resultado

1. ReconocimientoDiscuta y documente puntos de vistaIndividuales, hechos comprobados y sntomas relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema.Acuerdo de que hay problema que necesita solucin.

2. ClasificacinDocumente con claridad ambas partes del conflicto especfico que quiera resolver.Llegar a un acuerdo con respecto a la clasificacin del problema.

3. AnlisisEncuentre la nica y fundamental fuentedel problema y llegue a un acuerdo con respecto a ella.Identificar unnimemente la causa original que necesita corregirse.

4. OpcionesEscriba todas las estrategias, alternativas que tengan la ms mnima posibilidad de resolver el problema y su causa original.Una lista completa de posibles soluciones.

5. Toma de decisionesEscoja la mejor solucin de su lista evaluando objetivamente las estrategias opcionales.Una firme decisin colectiva acerca de la solucin que se eligi.

6. Plan de accinOrganice una secuencia sistemtica de tareas, tiempos, personal y recursos para implantar la decisin.Un itinerario paso a paso para transformar la decisin en realidad.

b) la toma de decisin y su puesta en prcticaCon frecuencia se pregunta si lasorganizacionestienennormasy regulaciones relacionadas con unprocesopor medio del cual ungerentepuede llegar a alcanzarobjetivos,polticasyestrategias.Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estasfunciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO.

Prcticamente todas las decisiones se toman en unambientede cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertosriesgosimplcitos.

En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan coninformacinque se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen unabase de datosmuy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen muchainseguridadsobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentesvariables, por ejemplouna empresaque decide ampliar susoperacionesa otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, lasleyes, el ambiente econmico y las polticas de esanacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situacin deriesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplomodelosmatemticos. Por otra parte se puede usar laprobabilidadsubjetiva, basada en el juicio y la experiencia.

Afortunadamente se cuenta con varias herramientasque ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones.

La gama detcnicasse extiende desde las corazonadas en un extremo hasta losanlisismatemticos complejos en el extremo opuesto.Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por losrecursosdisponibles.

1. Bases no cuantitativas:Losmediosno cuantitativos son tiles, no solo para losproblemasque se refieren a los objetivos, sino tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas

2. Bases cuantitativas:Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas comomtodoscuantitativos oinvestigacinde operaciones, como pueden ser laprogramacinlineal,teorade lneas de espera y modelos deinventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones.

Eldesarrolloy la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de lascomputadoras, alintersincrementado en lasmatemticasaplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes.En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar elcostopara las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compaa.3) factores que afectan el comportamiento etico en la toma de decisionesEs importante representar los comportamientos tico o antitico por medio de un modelo para su mayor comprensin; existen unos factores fundamentan el comportamiento de las personas tales como el estado del desarrollo moral, el cual evala la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras ms alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente ser de las influencia externas y, por tanto, ms predispuesto estar a comportarse con tica.

El locus de control, se trata de una caracterstica de la personalidad queMide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos de su vida.

Las personas con un locus de control externo son menos probables que asuman la responsabilidad de las consecuencias de su comportamiento y es ms probable que se apoye en influencias externas. En el otro extremo, es ms probable que los intentos que se apoyen en sus propios estndares de lo correcto y lo incorrecto para guiar su comportamiento.

El ambiente organizacional se refiere a la percepcin de un empleado acerca de las expectativas organizacionales. La organizacin alienta y apoya el comportamiento tico mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento antitico con el castigo.

Es muy difcil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral tomen decisiones inmorales, si estn rodeados de ambiente organizacional que no est de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es mucho ms probable que una persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional est rodeado de prcticas inmorales.

CONCLUSION

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarseatencinalcarcterde quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin endiagramade un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de laestadsticaayudar en la presentacin grfica de esta informacin.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para laconstruccinde la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrxitocomo Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, lainteligenciapara dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidadpersonaldel valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

BIBLIOGRAFIA

MURDICCK ROBERT,Sistemasde informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A.Mxico. DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico. TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas,Venezuela. COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. TerceraEdicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico. GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa). LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill.Madrid(Espaa). GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin deEmpresas. Octava Edicin McGraw Hill Mxico.

ANEXO

4