BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Presentado Por:LAURA MARCELA ZÚÑIGA VIVASOMAIRA LUCIA GÓMEZ CARRERO

SHIRLEY VANESSA SANDOVAL TRUJILLOPAULA ANDREA TORRES JORDAN

ÓSCAR HERNÁN RIVERA CALDERÓN

UNIVERSIDAD DEL VALLECONTADURÍA PÚBLICA NOCTURNA

CONTROL DE GESTIÓNSEMESTRE X

BALANCED SCORECARD (BSC) O

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Presentado Por:LAURA MARCELA ZÚÑIGA VIVASOMAIRA LUCIA GÓMEZ CARRERO

SHIRLEY VANESSA SANDOVAL TRUJILLOPAULA ANDREA TORRES JORDAN

ÓSCAR HERNÁN RIVERA CALDERÓN

Profesor:ALBA LUCIA BERMÚDEZ

UNIVERSIDAD DEL VALLECONTADURÍA PÚBLICA NOCTURNA

CONTROL DE GESTIÓNSEMESTRE X

SANTANDER DE QUILICHAO, CAUCAJUNIO 06 DEL 2013.

TABLA DE CONTENIDO

0. Introducción.

1. Definición del cuadro de mando integral.

2. Historia y evolución del cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard

(BSC).

3. Componentes del cuadro de mando integral (CMI).

3.1. Objetivos estratégicos.

3.2. Indicadores.

3.2.1. Indicadores financieros.

3.2.2. Indicadores no financieros.

3.2.3. Las cuatro perspectivas.

4. Importancia del cuadro de mando integral (CMI).

5. Procedimiento para la implementación del cuadro de mando integral (CMI).

6. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (CMI).

6.1. Perspectiva Financiera.

6.2. Perspectiva del Cliente.

6.3. Perspectiva del Proceso Interno.

6.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

7. Beneficios del cuadro de mando integral (CMI).

8. Conclusiones.

9. Bibliografía.

0. INTRODUCCION

En el presente trabajo se darán las definiciones sobre el concepto de cuadro de mando integralde los autores más sobresalientes en el tema; se hará una breve reseña histórica sobre los orígenes y la evolución del cuadro de mando a través de la experimentación dentro de las organizaciones.Posteriormente se describirán los componentes del cuadro de mando integral, como son: objetivos estratégicos, indicadores, y con estos los financieros, no financieros,y las cuatro perspectivas que describen Kaplan y Norton, la perspectiva financiera, de los clientes, del proceso interno, y del aprendizaje y conocimiento.Finalmente basándose en las definiciones antes descritas, se explicara la importancia que tiene el cuadro de mando integral como herramienta gerencial y facilitadora para la creación de estrategias que impulsen a cualquier tipo de empresa, gracias a su adaptabilidad, para eldesarrollo y crecimiento; teniendo en cuenta los pasos a seguir para su eficaz implementación, y los beneficios que se obtendrán al adaptarlo a las necesidades de la empresa.

BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

1. DEFINICIÓN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CMI.

Estupiñán y Estupiñán, (2009), parten del concepto de que el CMI es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir la situación de la empresa en el presente y proporcionar información para la actuación futura, que le permita traducir la visión en acciones concretas, por medio de un conjunto de indicadores agrupados desde cuatro perspectivas que miran a la organización como un conjunto integrado.

Por su parte, Dávila (1999), considera que el CMI es una herramienta de gestión muy útil para la dirección de la empresa que permite gestionar el corto y largo plazo, puesto que desarrolla indicadores financieros y no financieros que promueven la construcción de la visión futura de la compañía, que permite actuar de manera anticipada en un determinado evento. Además, según el autor lo más importante de la herramienta, es el hecho de proporcionar un modelo estructurado para la selección de indicadores coherentes para cada organización.

Por otro lado, Kaplan y Norton, (2000: p.14) dicen que: “El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento”.

En síntesis, el CMI es una herramienta que permite la correcta planificación de los objetivos estratégicos de la empresa y la visualización de los factores más importantes, que le ayudaran a comprender su actividad y la manera como debe actuar y controlar el entorno en el cual se desarrolla.

2. HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) O BALANCED SCORECARD (BSC).

El Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores. Kaplan y Norton, (2000).

El primer artículo del que se tiene referencia, en el cual se mencionó por primera vez el concepto fue el "Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”, escrito por Robert Kaplan y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton para el “Harvard Business Review”, en Enero de 1992 (con base a un trabajo realizado para la empresa ya citada “Analog Devices Inc.” de semiconductores) , el cual trató sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más competitivo.

Se constituyó como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo. Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia a largo plazo, proporcionando a los gestores empresariales una visión global sobre la estrategia y evolución de la compañía.

A continuación iremos desglosando las distintas fases de evolución del concepto de Balanced Scorecard:

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

En 1993 la idea del artículo titulado “Putting the Balanced Scorecard to Work” que publicaron, fue explicar que el BSC no es sólo un sistema de medidas del desempeño, sino un sistema de gestión para motivar una mejora en el desempeño competitivo.

Ya en 1996 publicaron los artículos “Using the balanced scorecard as a strategic management system”, donde se explicaba que el BSC permite combinar los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo y “linking the balanced scorecard to strategy” en que se comprobaba que el BSC no es realmente una herramienta de formulación estratégica, sino que se pueden

implementar los indicadores del BSC cuando la estrategia está bien implementada a la empresa.

Desde 1996, la preocupación es la conexión de la estrategia con la acción. Sin estrategia, lo demás fracasa: los indicadores no logran diagnosticar nada si los fines a los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez la visión y misión empresarial como una totalidad organizacional. En esta misma línea, por ultimo, este mismo año escribieron el libro con el nombre de “translating strategy into action”.

En el año 2000, en su artículo “having trouble with your strategy” veíamos que para poder implementar la estrategia primero debía comprenderse. Por ello se ponen mapas estratégicos que han sido utilizados como mapas mentales o ideas funcionando para la comprensión de la estrategia “one-view strategy”.

Cuatro años más tarde, en su artículo “measuring the strategic readiness of intangible assets” nos mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la apropiación de los intangibles en la cadena de valor” y en el “strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes” se concretaba la cadena de valor, como la de menor valor para el cliente y el menor coste para la empresa lográndose el criterio de la “selección objetiva” más allá de lo jurídico.

En 2005, a través de su artículo “the office of strategy management” veíamos cómo la planificación e implementación de la estrategia deberían estar más relacionadas ya que a menudo las empresas no desarrollan sus planes iniciales.

Uno de sus últimos artículos, en 2006, con el título “how to implement a new strategy without disrupting your organization?” nos habla de los consejos sobre las reacciones de las unidades de negocio y su incidencia en la estrategia. Y el libro publicado este mismo año (“Alignment: using the balanced scorecard to create corporate synergies”) nos sugiere que el alineamiento propio de una empresa con alineamiento externo incide en las cadenas de valor.

Kaplan y Norton divisaron un sistema balanceado el Balanced Scorecard (BSC) un conjunto de mediciones claves que les proveían a los gerentes una visión rápida, pero comprensiva del desempeño de todo el negocio.

Kaplan y Norton, aportaron la solución a este problema, ya que de acuerdo a sus observaciones, ningún tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado de ambas, mediciones operativas y financieras.

Con el transcurso del tiempo, y cuanto más las organizaciones utilizaron el BSC, este se concentró hacia la creación de una organización enfocada en la estrategia, balanceando tanto el “qué” y el “cómo” de la estrategia, cambiando de un sistema de

medición del desempeño, hacia un sistema de administración de la Organización centrado en la estrategia.

Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral fue introducido en 1994 para comunicar y gestionar la implantación de la nueva estrategia. Los resultados aparecieron rápidamente. Después de años de resultados por debajo de la media, incluyendo el último lugar de la clasificación entre sus competidores en 1992 y 1993, Mobil North América Marketing and Refining División (división de la Mobil Oil Corporation con una cifra de negocio de 15 millones de dólares por año) ocupó el primer lugar en 1995, con beneficios un 56 por ciento superiores a la media del sector gracias a la introducción de una nueva estrategia, una nueva organización y el proceso de gestión de resultados mediante un cuadro de mando integral consistente en este caso en un equipo humano que dividió en dieciocho unidades de negocio la organización con responsabilidad sobre la cuenta de pérdidas y ganancias y restructuró las funciones del personal central en catorce grupos de servicios compartidos. Mantuvo el liderato durante los cuatro años siguientes.

Además, esta herramienta nació como un simple tablero de comandos cuyo objetivo se basaba solamente en el diagnóstico de funciones sencillas. Ha ido evolucionando hasta convertirse en una herramienta sólida de dirección estratégica con el fin de conceder a líderes y ejecutivos la información necesaria que les permita tomar decisiones acertadas.

Hoy en día, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando.

Genéricamente, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).

3. COMPONENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

3.1 Objetivos estratégicos.

Son la expresión de las acciones concretas que la empresa debe definir para cada una de las cuatro perspectivas, los cuales deben estar entrelazados estableciendo una relación de causa-efecto en dirección hacia la consecución de la meta última de la organización. Kaplan y Norton (2000).

3.2 Indicadores.

Un indicador responde a dos principios básicos que deben ser claros en el momento de realizar todo tipo de gestión en las empresas, puesto que, dichos principios nos dan a entender en primer lugar, que cuando algo no es medible en ningún caso se podrá gerenciar y en segundo lugar que solo se podrá realizar un control a partir de hechos y datos reales que muestre la empresa.

Dichos indicadores le proporcionan a las empresas una serie de información de aspectos fundamentales que en algún momento pueden ser críticos o de vital importancia para la conducción de forma efectiva de las organizaciones. A través de los indicadores de gestión las empresas podrán relacionar todo tipo de información que se origine en cada área o departamento de la organización, con el fin de analizarla para mirar su situación financiera para que de esta manera se identifiquen tendencia y se puedan hacer mejores proyecciones. Pacheco y otros, (2002). Se debe entender que el modelo de CMI, establece indicadores financieros y no financieros definidos a continuación:

3.2.1 Indicadores financieros

Son las medidas cuantitativas del comportamiento o desempeño de las áreas de la organización en términos financieros, que pretende mostrar la situación de la misma, mediante datos históricos de comportamiento. Amaya y Quiceno (2010)

3.2.2 Indicadores no financieros

Son las medidas que pretenden reflejar aspectos de la organización diferentes a los términos financieros, generando un concepto de las particularidades cualitativas de cada una de las cuatro perspectivas. Murillo (2004)

3.2.3 Las Cuatro Perspectivas

Kaplan y Norton, (2000), con el objetivo de observar a la organización desde los diferentes enfoques, tiene en el modelo de Cuadro de Mando Integral cuatro perspectivas que serán expuesta mas adelante en este trabajo.

4. IMPORTANCIA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

El Cuadro de Mando Integral es una poderosa herramienta de Gestión Estratégica, y la etapa de diseño sirve para clarificar las razones de ser de la Organización, como por ejemplo: a dónde quiere llegar y qué es lo que debe hacer para lograrlo. Sin embargo, esta no es una tarea fácil y requiere la participación de prácticamente todas las áreas de una Compañía.

Por consiguiente, se puede decir que el CMI es un elemento importante porque ayuda a una organización sin importar su actividad, a identificar su entorno interno, estableciendo indicadores, políticas y pautas de actuación, partiendo del conocimiento y reconocimiento de la empresa para el logro de su propósito principal, ayudando a enfocar su necesidad en un plan estratégico que le permite visualizar los campos funcionales de la compañía, facultando para la evaluación y análisis de su comportamiento, además permite conocer su entorno externo, visualizando su área de mercado y las posibles amenazas que pueden afectar la empresa.

Ahora bien, el CMI requiere en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. Pero como ya se dijo el éxito de su implantación radica en que el equipo dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

El CMI, además, es importante también porque sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. También es factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado. Por otro lado, en empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización, el CMI no debe usarse como un sistema de control tradicional.

En síntesis, el CMI conserva la medición financiera como un resumen critico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

5. PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

Existe una relación entre la estrategia y el CMI. Por esta razón, el proceso de diseño e implantación debe empezar con la colaboración de la alta dirección, todo proyecto tiene que estar a cargo de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de la alta dirección.

El camino con más éxito empieza con un CMI para la empresa, que después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo, y los pasos a seguir en el diseño e implantación de un CMI, son:

1) Cómo competir: Si la dirección no sabe, no puede o no quiere explicitar cómo piensa generar valor, el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quizá sea mejor que la dirección se base en un estilo más personalista o informal, pero con la conciencia clara de que estos tipos de dirección sólo son factibles en empresas pequeñas y con un líder carismático con tiempo para participar en todos los temas de la empresa.

2) Una vez establecida la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto:

¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?

¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes?

¿Cómo están relacionados los recursos, los procesos y los servicios con el objetivo de creación de valor?

3) Partiendo de un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por la dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se diseña el CMI.

4) Seleccionar y diseñar indicadores: El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia.

Indicadores financieros centrales: Rendimientos sobre la inversión (valor añadido económico), rentabilidad, mix de ingresos (crecimiento), coste de reducción de la rentabilidad.

Indicadores centrales del cliente: Cuota de mercado, adquisición de clientes, rentabilidad del cliente, satisfacción del cliente.

Indicadores centrales del crecimiento y aprendizaje: Satisfacción de los empleados, retención de los empleados, productividad de los empleados.

6. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

6.1 Perspectiva Financiera.

Es la visión de la empresa en términos financieros, que indica si la estrategia empleada por la organización, su puesta en práctica y su ejecución, está contribuyendo a la mejora de la misma. Por lo general, los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, el rápido crecimiento de las ventas y la generación de valor para los accionistas, que sirven de enfoque para los objetivos de las demás perspectivas.

Es importante comprender que ninguna perspectiva predomina sobre otra, sin embargo, cada medida de las demás perspectivas conforman un eslabón de causa-efecto que termina en la mejora de la situación financiera de la empresa.

6.2 Perspectiva del Cliente.

Es la parte de la estrategia global que identifica la relación de la empresa con los segmentos de cliente y de mercado en el que ha decido competir y las medidas de actuación en esos segmentos. En donde se gestiona y actúa para la estimulación de los factores identificables e importantes desde la visión externa (clientes). Los indicadores fundamentales para esta perspectiva comprenden la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad y la cota de mercado en los segmentos seleccionados.

6.3 Perspectiva del Proceso Interno

Se identifican bajo esta perspectiva los procesos claves que la organización debe realizar de manera eficiente y eficaz. De esta manera, Integra procesos de innovación y mejora continua que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros.

6.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

En esta perspectiva se identifica la infraestructura necesaria para que la empresa contribuya a la mejora y crecimiento a largo plazo, generando estrategias de comunicación que impulse el desarrollo global de la organización, mediante la introducción de propuestas innovadoras a nivel organizacional.

El aprendizaje y crecimiento se debe dar a nivel de: las personas (capacitación, comunicación, formación), los sistemas (bases de datos, sistemas de información, redes) y la cultura organizacional (clima organizacional).

7. BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

El CMI es mucho más que una herramienta utilizable para medir factores financieros y no financieros como característica esencial, en las condiciones globalizadas por las que atraviesa el mundo de hoy, el CMI no escapa a los cambios que la dinámica del entorno nos impone. Por ello debe ser una herramienta perfectamente adaptable a las condiciones y circunstancias específicas de cada empresa, ya sea productora de bienes o producción de servicios y aplicable al momento histórico, al país o sistema social que la contenga.

Ahora bien, un beneficio del CMI es tratar de explicar y resumir un modelo de negocio, para luego traducirlo en indicadores que facilitan el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzar los objetivos organizacionales.

Además, el CMI Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.

Por otro lado, una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, al unir los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.

Por último, El CMI traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de actuación, estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

8. CONCLUSIONES

Para concluir podemos decir que la importancia de realizar el cuadro de mando integral radica en que nos permiten obtener una visión real de empresa a la que se le aplique, y complementándolo con el cálculo de los indicadores se apreciaría si realmente es una empresa rentable o estable.

Esta implementación como sabemos tiene como ventaja la adaptación a cualquier tipo de entidad, que beneficiara tanto a los propietarios, como a directivos y empleados. A demás la realización del cálculo de los distintos índices e indicadores permite evaluarlas acciones realizadas en la administración para luego desarrollar las respectivas correcciones. Esto debe ser siempre un proceso continuo y que involucre a todas las personas que tengan que ver directa e indirectamente con la empresa para mejorar siempre y de esta manera alcanzar los propósitos planteado en la planeación de la empresa.

9. BIBLIOGRAFÍA

Amaya, Juan y Quiceno, Diana, (2010): “Diseño del Cuadro de Mando Integral en el Área Financiera, para las Empresas del Sector de la Confección en el Departamento De Risaralda”. Monografía para optar por el titulo de Profesional en: Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de Pereira. 102pp.

DÁVILA, Antonio, (1999): “Nuevas herramientas de control: el Cuadro de Mando Integral”. Revista de Antiguos Alumnos del IESE. Pp. 34-42. Disponible en: http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2009/10/20c-el-cuadro-de-mando-integrl-antonio-davila-iese.pdf. (Consulta: Marzo 11 de 2012).

Estupiñán, Rodrigo y Estupiñán, Orlando, (2006): “Análisis Financiero y de Gestión”. Ecoe Ediciones. 2ª Ed. 404 pp.

Murillo M., Marysela, (2004) “Indicadores No Financieros de la Contabilidad de Gestión: Herramienta del Control Estratégico”. Actualidad Contable FACES Año 7 Nº 8, Mérida. Venezuela. Pp. 70-84.

Pacheco, Juan; Castañeda, Widberto y Caicedo, Carlos, (2002): “Indicadores Integrales de Gestión. Incluye Modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)”. McGraw-Hill Interamericana S.A. 184 pp.

Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): “Cuadro de Mando Integra (The Balanced Scorecard)”. Gestión 2000. 2ª Ed. 321pp.

Lasanta, Ines, (2011), “Balanced Scorecard”. IEDEG.EU.