REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIORIUT RUFINO BLANCO FOMBONACTEDRA: HERRAMIENTAS GERENCIALESGUATIRE, ESTADO MIRANDA

CONTROL Y GESTION

INTEGRANTES: Correa Geovanny Pavn Maryoli Rodrguez Gnesis Maestre Mara

PROFESORA: Yelitze Quintero

GUATIRE, JULIO DE 2014

NDICE

Introduccin Control y gestin Caractersticas de un sistema eficaz de control de gestin Indicadores de gestin Por qu medir y para que? Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin Errores al establecer indicadores y como evitarlos Factores de xitos: eficacia, eficiencia, efectividad, resultado y productividad Balanced Scorecard Conclusiones Bibliografa Anexos Definicin de Trminos Bsicos

INTRODUCCION

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Gestin se denomina gestin al correcto manejo de los recursos de los que dispone una determinada organizacin, como por ejemplo, empresas, organismos pblicos, organismos no gubernamentales, etc. El trmino gestin puede abarcar una larga lista de actividades, pero siempre se enfoca en la utilizacin eficiente de estos recursos, en la medida en que debe maximizarse sus rendimientos.Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de GestinDebe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.Fuerte implicacin y participacin de los directivos.

CONTROL Y GESTIONEl control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque unaempresacuente con magnficosplanes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:Segn Henry Farol El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.As mismo Robert B. Buchele El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

Gestin se denomina gestin al correcto manejo de los recursos de los que dispone una determinada organizacin, como por ejemplo, empresas, organismos pblicos, organismos no gubernamentales, etc. El trminogestinpuede abarcar una larga lista de actividades, pero siempre se enfoca en la utilizacin eficiente de estos recursos, en la medida en que debe maximizarse sus rendimientos.El primer punto a considerar es lagestindentro de un agente econmico de primera relevancia, como es la empresa. En esta existe personal especializado para la toma de decisiones que conlleve comprometer recursos que suelen ser escasos. As, el rol de la gerencia suele ser tomar decisiones en funcin de una planificacin acertada para responder a las necesidades de la organizacin, decisiones que deben consumir el mnimo de recursos econmicos y deben maximizar los beneficios obtenidos.CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL DE GESTION Aceptacin por los miembros de la organizacin Exactitud Oportunidad Concentracin en puntos estratgicos de control Objetividad y claridad Flexibilidad Centrase en las zonas primordiales de desempeo Coordinacin con la corriente de trabajoZonas Primordiales de Desempeo:Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.Puntos de Control Estratgico:Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento deinformacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin.

Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin Debe hacerse por etapas,objetivopor objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio deculturay no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crearprocedimientosque en el futuro evolucionar el sistema. Se deben clarificar los papeles de las diferentesfunciones, especialmente lacontabilidad, elcontrol de gestiny lasfinanzas. Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayorpragmatismo: nicamente el cambio necesario. Aprovechar lasherramientasexistentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que disear. El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

INDICADORES DE GESTIONLos indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin.Segn los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose exclusivamente en indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la organizacin.

POR QU MEDIR Y PARA QUE?Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro susistema de medicin de desempeo.La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.Entonces, Por qu medir? Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones). Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil. Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)Para qu medir? Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad yrentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin deriesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores.Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: Medible:El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible:El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable:El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

PROPOSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIONPodra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la compensacin con la actuacin.La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin,Presupuesto(asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa.Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas. El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos mltiples. Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la Implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen: Satisfaccin del cliente La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones. Benchmarking Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia. Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.

ERRORES AL ESTABLECER INDICADORES Y COMO EVITARLOSERORESCOMO EVITARLOS

Los indicadores de gestin que miden la actividad en lugar del desempeo proveen data menos til y una sobrecarga de informacin.Focalizarse en los objetivos clave de la organizacin, lo cual mantendr la atencin en las metas esenciales.

Focalizacin en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presin por un desempeo inmediato.Losmodelosde control de gestin ayudan a asegurar la inclusin de objetivos de corto y largo plazo.

La falta deconocimientode las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gestin sean utilizados deficientemente.Invertirtiempoen desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea fcil

Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores decalidad, por ejemplo, pueden ocasionar un desempeo no equilibrado y descuidar reas esenciales.Los modelos de control de gestin pueden utilizarse para establecer un balance adecuado.

La manipulacin de los datos para mejorar el desempeo, sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores.Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestin equilibrados, verificando la data involucrada en ellos.

Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios.Focalizar los indicadores de gestin en los objetivos clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber".

FACTORES CLAVE DE XITO: EFICACIA, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD, RESULTADO Y PRODUCTIVIDAD EFICACIA: Es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos deseados o propuestos". Por tanto, una empresa, organizacin, producto o persona es "eficaz" cuando es capaz de hacer lo necesario para lograr los objetivos deseados o propuestos. EFICIENCIA: Laeficienciaes la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo derecursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible.Lograr el mximo de las metas con la utilizacin del mnimo de recursos. EFECTIVIDAD: La efectividad, significa cuantificacin del logro dela meta, tambin es sinnimo deeficaciay se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. RESULTADO: representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer alclientey por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. PRODUCTIDAD: Relacin entre los productos uno o mas de los recursos utilizados en el proceso de produccin.

BALANCED SCORECARDEl Balanced Scorecardinduce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.Perspectivas del Balanced ScorecardA pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican unBSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.Perspectiva financiera.Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.Perspectiva del cliente.Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc."La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."(Kaplan & Norton).Perspectiva procesos internos.Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.Perspectiva de formacin y crecimiento.Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Implementacin delBSC.Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar elBSCde dos formas:Modelo de control y seguimiento.En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y elBSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin.En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, elBSCno debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.Feedback y aprendizaje estratgico.En uno de los aspectos ms innovadores,BSCno termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica." El sistema defeedbackutilizado para comprobar las hiptesis sobre lasque se basa la estrategia. Equipo de solucin de problemas. El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Objetivos tpicos de un BSC Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica (Penta D.O.)

CONCLUSIONES

El sistema de control de gestin esta formado por diferentes elementos que todos ellos unidos permiten conocer si la organizacin tiene una situacin econmica y financiera adecuada, nuestra experiencia nos permite mediante una metodologa propia realizar un anlisis y diagnostico del sistema de control de gestin para conocer su estado y crear o mejorar los diferentes elementos si es necesario. El sistema de control de gestin permite desde diferentes aspectos: reporting, indicadores, presupuestos, objetivos, etctera, conocer si una empresa est preparada para ser gestionada de una forma adecuada en cuanto estos instrumentos nos alertan si las condiciones econmicas no son las adecuadas, si una organizacin posee un sistema de control de gestin dbil tiene ms riesgo al desconocer la direccin la situacin econmica real de la empresa en cada momento. El Control de Gestin como una de las herramientas fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad

BIBLIOGRAFIA

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DEFINICION DE TERMINOS BSICOS

Administracin: es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.Atencin: es la capacidad que tiene alguien para entender las cosas o un objetivo, tenerlo en cuenta o en consideracin.Bienes: son objetos tiles, provechosos o agradables que proporcionan a quienes los consumen un ciertoValorde uso oUtilidad.Calidad: es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma especieCliente: es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro artculo de valor.Competitivo: es englobar conocimientos, habilidades y aptitudes. Ser competitivo permite incursionar en el mundo laboral de forma directa.Confianza: es la creencia en que una persona o grupo ser capaz y desear actuar de manera adecuada en una determinada situacin y pensamientos.Control: se refiere al sistema u oficina que se encarga de verificar que ocurra lo que debera ocurrir.Costo: es elgasto econmicoque representa la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio.Demanda: se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor o por el conjunto de consumidores, en un momento determinado.Gerencia: es un cargo que ocupa el director de unaempresalo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a lasociedadfrente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso deplaneamiento, organizacindireccinycontrola fin de lograr objetivos establecidos.Oferta: aquella cantidad de bienes o servicios que losproductoresestn dispuestos a vender a los distintos precios del mercado.Producir: Fabricar o elaborar un producto a travs del trabajo:Servicios: es un conjunto deactividadesque buscan responder a las necesidades de la gente.