trabajo de auditoría de mecanizados del vinalopó s.l. y propuesta de mejoras

JaimeMartnezVerd TFM

A. Portada del Proyecto UNIVERSIDADDEALICANTE

FACULTADDECIENCIASECONMICASYEMPRESARIALES

MSTERUNIVERSITARIOENADMINISTRACINYDIRECCINDEEMPRESAS

CURSOACADMICO20132014

TRABAJODEAUDITORAAMECANIZADOSDELVINALOPS.L.YFORMULACINDEPROPUESTASDEMEJORA

JAIMEMARTNEZVERD

VICENTESABATERSEMPERE

ORGANIZACINDEEMPRESAS

Alicante,septiembrede2014

TrabajodeAuditoraaMecanizadosdelVinalopS.L.yFormulacindePropuestasdeMejora

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B. ndice

IntroduccinyJustificacinObjetivos

ObjetivosdelEstudioEconmicoFinancieroPropsitoGeneraldelEstudioEconmicoFinancieroObjetivosEspecficosdelEstudioEconmicoFinanciero

ObjetivosdelEstudiodeEstrategiayCompetitividadPropsitoGeneraldelEstudiodeEstrategiaObjetivosEspecficosdelEstudiodeEstrategia

MetodologaProcedimientodeTrabajoEstudioEconmicoFinancieroEstudiodeEstrategiayCompetitividad

DesarrolloResultadosdelEstudioEconmicoFinanciero

LimitacionesdelEstudioEconmicoFinancieroLimitacionesVinculadasalEstudiodeMecanizadosdelVinalopS.L.LimitacionesVinculadasalEstudiodeGrupodeComparacin

DeAquelloRelacionadoconlosAjustesRealizadosUtilizacindeIndicadoresAdicionalesNecesidaddeGestionarmejorlaContabilidadResultadosdelEstudioEconmicoFinanciero

ResultadosdelEstudiodeEstrategiayCompetitividadAmbicinEmpresarial

PropuestadeMisinPropuestadeSistemadeValoresPropuestadeVisin

AnlisisdePosibilidadesEstudiodelEntornoEspecfico

DelimitacindelEntornoEspecficoAnlisisdelaEstructuradelaIndustria

DiagnsticoInternodelaEmpresaIdentidaddelaEmpresa

DiagnsticointernodelaempresaBateradeMejoras

ConclusionesdelTFMAccionesfuturas


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C. Resumen ejecutivo El presente Trabajo Fin de Mster forma parte de un proyecto de marcado carcter multidisciplinar en el que se pretende mejorar la empresa Mecanizados Vinalop S.L. empleando, para ello, diferentes puntos de vista tratados en el Mster Universitario en Administracin y Direccin de Empresas. Debido a que dicho proyecto es muy ambicioso, este trabajo fin de mster slo va a tratar lo relativo a la perspectiva econmicafinancieraydedireccinestratgica.

En una parte del trabajo se ha realizado un estudio econmico y financiero del sector del metal particularizado a las empresas de mecanizado de piezas y fabricacin y mantenimiento de maquinaria y otro estudio econmico y financiero de la propia empresa sometida a estudio. Para poder llevar a cabo un anlisis exhaustivo se han analizado conceptos de patrimonio, liquidez, solvencia, rentabilidad, valoracin y prediccindefracasoempresarial.

En la otra parte del trabajo se ha llevado a cabo un estudio de estrategia y competitividad tanto de la propia empresa como del sector en el que est incluida. Como resultado de dicho estudio se ha podido definir la ambicin empresarial, las caractersticas del entorno especfico en el que se encuentra la empresa y tambin se ha podido realizar un diagnstico interno de la propia empresa. Adicionalmente, se han identificado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y se ha realizado unapropuestademejorasdefuturo.


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D. Contenido del Proyecto 1. Introduccin y Justificacin Mecanizados del Vinalop S.L. (MV) es una empresa ubicada en Novelda (Alicante) de carcter puramente familiar. sta fue fundada en el ao 2001 por los tres hermanos Manuel Ernesto, Francisco Javier y Jaime Martnez Verd (por orden de edad) y el padre de familia Manuel Martnez Amors. Las actividades que desarrollaba en sus iniciosseidentificanprincipalmenteenlasdossiguientesunidadesdenegocio(UdN):

Fabricacindepiezasmetlicas(suponacasitodalafacturacin). Reparacinymantenimientodemaquinariaindustrialdeusogeneral.

MV ha venido desarrollando su actividad de forma normal bajo la supervisin de los dos hermanos mayores junto con la participacin de forma puntual del resto de los accionistas.

El crecimiento al inicio no fue grande debido a las prdidas de los primeros aos si bien es cierto que con el paso del tiempo iba aumentando el tamao de la empresa. Sin embargo, en cuanto eclosiona la Gran Recesin all por el ao 2008 y pasan los primeros aos (Wikipedia, 2014), el sector industrial del que viva Novelda, la Piedra Natural (fuertemente ligado al sector de la Construccin), se deteriora hasta niveles insospechados (El Mundo, 2008) el deterioro fue tal que un gran porcentaje de las empresas de la poblacin cesaron su actividad (UGT, 2008). Esta situacin afect negativamente a MV, dado que gran parte de su cartera de clientes desapareci drsticamente, obligando a los dueos de esta pequea empresa familiar a reaccionar. Lapreguntaes,haciadndeseorientaronesosesfuerzos?

Ante este clima adverso se opta por una estrategia de diversificacin (tanto en productos ofertados como en sectores objetivo), abriendo una nueva unidad de negocio de fabricacin de maquinaria hecha a medida y trabajando intensamente en otros sectores como alimentacin, plstico, juguete,... Bueno, y cmo fue capaz MV de reaccionar ante un cambio de tal magnitud? A pesar de su especializacin tanto en 1

la actividad desarrollada como en la cartera de clientes, MV consigui sobrevivir gracias a la visin de los responsables de la empresa: dejaron de lado su personalidad reactiva y modificaron su actividad y parte de los recursos y capacidades de la empresa. Por aquel entonces y hasta da de hoy, las actividades que viene desarrollando MV se identifican principalmente en las tres siguientes unidades de negocio:

UdN1:Fabricacindemaquinariadeusogeneral (mitaddelafacturacin).2

UdN2:Fabricacindepiezasmetlicas(tambinsefabricaconplstico). UdN3:Reparacinymantenimientodemaquinariaindustrialdeusogeneral.

Adicionalmente, a raz de la Gran Recesin los clientes de todos los sectores se

1 Cuando decimos especializacin tambin queremos decir rigidez y falta de maniobra para adaptarse.2 Si bien es cierto que MV trabaja para cualquier sector industrial, sus clientes se concentran principalmenteenelsectordealimentacin,textil,piedranaturalyplsticocaucho.


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haban vuelto mucho ms exigentes (no con la calidad sino con el precio) esto perturb tambin el clima de comodidad que exista en MV obligando a los responsables de la misma a esforzarse por satisfacer las nuevas necesidades del cliente.

Y la siguiente pregunta que debemos plantearnos es: a qu se debe ese cambio en el carcter de los clientes locales? La respuesta es fcil: El efecto de globalizacin y desregularizacin afectaron a la dinmica de muchas empresas locales e influyeron en eldevenirdelosacontecimientos.

Lo cierto es que a raz de la crisis muchas empresas espaolas, no slo las localizadas en la comarca del Medio Vinalop, se van subiendo al carro del comercio exterior este fenmeno puede comprobarse si analizamos los datos expuestos por el Instituto Nacional de Estadstica en su notas de prensa sobre el IPI (2013) y por el Ministerio de Economa y Competitividad en su informe mensual de comercio internacionaldemarzo(2014).

En definitiva, MV sin comerlo ni beberlo se vio arrastrado por el efecto generado por la internacionalizacin de sus clientes. De hecho, esto que en un principio tena una valoracin negativa por parte de los responsables de la empresa (ahora los clientes se haban vuelto ms exigentes), se haba convertido en una gran ventaja dado que los clientes estaban aumentando su facturacin y por extensin MV tambin lo estaba haciendo(dondeunosvenamenazasotrosvenoportunidades).

Sin embargo, pese a utilizar todas sus armas para escapar de este futuro tan poco prometedor y al efecto arrastre tan positivo de los clientes internacionalizados, a da de hoy MV sigue sobreviviendo como puede dentro de este entorno tan turbulento. Entonces, qu puede faltarle a la empresa para conseguir alzar el vuelo definitivamente?cmopuedemejorarMVsusresultados?

El presente Trabajo Fin de Mster (TFM) se ha ideado con la intencin de, en la medida de lo posible, dar respuesta a esas preguntas. Para ello hace falta conocer la situacin actual de la empresa Mecanizados del Vinalop S.L., empleando conceptos de diferentes asignaturas del Mster Universitario en Administracin y Direccin de Empresas (MBA). Con ello es posible plantear mejoras en la empresa que le permitan mejorarsusresultadosycrecerdeformaconstante.

Dado que es un trabajo multidisciplinar puesto que se aplican conceptos procedentes de diferentes ramas, se ha necesitado la colaboracin de diferentes profesores como Vicente Sabater Sempere, Eliseo Fernndez Daza, Jos Luis WandenBerghe Lozano, ngel Gallardo Lpez, Laura Rienda Garca, Diego Francisco Quer Ramn y PatrociniodelCarmenZaragozaSezaquienesmegustaraagradecersuayuda.

De hecho, este trabajo es tan multidisciplinar que se ha considerado necesario definir un ncleo donde se resume aquello ms importante (el presente texto) y varios anexos al final que han sido tutorizados por varios profesores y donde se desarrolla en profundidadcadaanlisisrealizado(paracadareatemtica).


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2. Objetivos Este trabajo tiene dos tipos de objetivos, unos de carcter puramente acadmico y otrosmsrelacionadosconelestudiodediversosaspectosdelaempresa.

Como propsito general desde el punto de vista acadmico, con este trabajo se busca obtener y desarrollar las competencias necesarias para poder gestionar un proyecto multidisciplinarenelquesecolaboraconvariaspersonas.

Si nos fijamos en la perspectiva acadmica, se puede desgranar el propsito general en varios objetivos especficos. De hecho, con la realizacin de este TFM el autor persiguelossiguientesobjetivosacadmicos:

DesarrollarlacapacidadparaelegiruntemasobreelqueenfocarelTFM. Ser capaz de formular, implantar y realizar un seguimiento de un plan de

trabajoparaelTFM. Desarrollar la capacidad para identificar y seleccionar aquella bibliografa

relevanteparaelestudio. Sercapazdebuscaryseleccionarinformacinnecesariaparaelestudio. Ser capaz de discernir entre la mejor metodologa disponible y, en caso de no

existir,sercapazdedesarrollarunapropia. Desarrollar la capacidad para obtener resultados tras el anlisis de la

informacin. Sercapazdediscutirlosresultadosygenerarconclusionesdelosmismos. Desarrollarlascompetenciasdetrabajoengrupoycolaboracin. Sercapazderealizarpresentacioneseficaces. Sercapazdeconfeccionarunabuenaredaccindeltrabajo.

Una vez presentados los objetivos acadmicos, en los siguientes apartados se procedeadescribirelotrotipodeobjetivosqueseperseguanrealizandoesteTFM.

2.1. Objetivos del Estudio EconmicoFinanciero

2.1.1. Propsito General del Estudio EconmicoFinanciero El propsito de esta etapa es el de analizar la situacin econmica y financiera de MV y sacar una serie de conclusiones que permitan a los responsables de la misma tener unavisinclaradelospuntosfuertesydbilesdesdelaperspectivaeconmica.

De hecho, con ello se pretende identificar diferentes inputs necesarios para alimentar la siguiente fase de Direccin Estratgica y Competitividad Empresarial de modo que seaposibleconfeccionarlaestrategiaadecuada.

En esta fase del TFM se ejecuta un anlisis patrimonial, financiero y econmico (que adems incluye aspectos de valoracin y prediccin del fracaso) para la empresa pero esta informacin no es suficiente para tener una idea global del estado de MV ya que de no ser as se estara analizando a la empresa como una isla sin tener en cuenta el entornoquelerodea.

Por ello, y dado el gran valor que puede suponer para MV disponer de informacin


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sobre el resto de empresas semejantes de su sector, se ha considerado adecuado realizar otra accin de anlisis enfocada a empresas del sector del mecanizado de piezas y de fabricacin y reparacin de maquinaria. Por tanto, se complementa el estudio de MV combinando los resultados de analizar la empresa con aquellos obtenidosenlafasedelestudiosectorialenfocandoaempresassimilares.

2.1.2. Objetivos Especficos del Estudio EconmicoFinanciero Una vez definido el propsito general de esta etapa, pasamos a definir los objetivos especficosquetieneelanlisisdeMV:

Confeccionar una herramienta informtica gratuita semiautomatizada que permitatratardatosdeunaempresaprocedentesdeSABI.

DefinirunametodologaparaseleccionardatosdeSABI. Utilizar el anlisis de la morfologa, de la distribucin y de los segmentos

empresariales del grupo de comparacin en el que MV se identifique para as evaluarsusituacinycomportamientorespectoalrestodeempresas.

IdentificarelestadoeconmicoyfinancierodeMVyreferenciarloalresto. Aplicarconceptosdevaloracinyprediccindefracasodeempresas. Confeccionar unas conclusiones que permitan conocer la situacin de MV y

cmo sta se posiciona frente al resto de empresas que sirva de input para la estrategia.

De igual modo, se pueden definir aquellos objetivos especficos del anlisis del grupo decomparacin:

Confeccionar una herramienta informtica gratuita semiautomatizada que permitatratardatosdeungrupodeempresasprocedentesdeSABI.

DefinirunametodologaparabuscaryseleccionardatosdeSABI. Evaluarlamorfologaydistribucindeungrupodeempresas. Identificardiferentessegmentosempresarialesysuscaractersticas. Identificar el estado econmico y financiero de las empresas indicando aquellos

aspectosestadsticosdeinters. Aplicarconceptosdevaloracinyprediccindefracasoempresarial. Confeccionar un informe que complementa el anlisis realizado en el TFM y

quefaciliteconocercmoMVseposicionafrentealrestodeempresas.

2.2. Objetivos del Estudio de Estrategia y Competitividad

2.2.1. Propsito General del Estudio de Estrategia El propsito de esta etapa es analizar la situacin estratgica de MV y de sus competidores y sacar una serie de conclusiones que permitan a los responsables tomardecisionesestratgicasadecuadasparadesarrollarunaactuacincompetitiva.

En esta fase del TFM se ejecuta una identificacin de la misin, visin y valores, y un anlisis interno de la empresa pero esta informacin no sera suficiente para tener una idea global del estado de MV ya que, al igual que antes, de no ser as se estara analizandoalaempresacomounaisla.Por ello, y dado el gran valor que puede suponer para MV disponer de informacin


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sobre el resto de empresas de su sector, se ha considerado necesario combinar el anlisis interno con uno del entorno basado en estudios sectoriales enfocados a empresas del sector de mecanizado de piezas (como se ver ms adelante, sin ser exactamente las mismas empresas analizadas en el estudio econmico y financiero, sonsuficientementeparecidascomoparaobtenerconclusionesfiables).

El propsito ltimo del anlisis llevado a cabo en esta fase es identificar aquellos inputs que son necesarios (junto con los procedentes del estudio econmico y financiero) y realizar una propuesta de mejoras que servirn para definir el cuadro de mando integral de la empresa y as poder confeccionar una estrategia adecuada para laempresa.

2.2.2. Objetivos Especficos del Estudio de Estrategia Una vez definido el propsito general del presente trabajo pasamos a definir los objetivosespecficos:

Definir una metodologa para identificar misin, visin y valores de una empresa.

Identificarmisin,visinyvaloresdeMV. Realizarunestudiodelentorno. Realizarunanlisisinterno. EjecutarunanlisisDAFO. Realizarunapropuestademejoras. Confeccionar unas conclusiones que permitan conocer la situacin de MV y

cmostaseposicionafrentealrestoyquesirvadeinputparalaestrategia.


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3. Metodologa En esta seccin se describen las diferentes etapas que conforman el proyecto global y dondeseincluyetambinloreferentealTFM.

3.1. Procedimiento de Trabajo

La metodologa que se persigue en este trabajo sigue un planteamiento de fases recalcadoencasitodaslasasignaturasdelMBA:

Anlisis Formulacin Implementacin Control

Si en este esquema tan sencillo se introduce cmo se aplican los conceptos de las asignaturaspuedeobservarsecmointervienecadaramatemtica(vaseFigura1).

Figura1.MetodologaseguidaparalaauditoraaMV

Primeramente la fase de anlisis puede dividirse en dos subetapas, una de anlisis interno y otra de anlisis externo. Para realizar el primer tipo se considera necesario aplicar teora de Contabilidad para Directivos que nos permita obtener informacin econmica y financiera de la empresa y tambin de Direccin Estratgica y Competitividad Empresarial para conocer la operativa de la empresa y su estrategia con respecto al segundo tipo, se emplean conceptos Anlisis y Valoracin de Empresas para estudiar el sector donde est incluida la empresa desde la punto de vista econmico y financiero y de Direccin Estratgica y Competitividad Empresarial para conocer todos los aspectos del entorno genrico y especfico (y tambin de la asignaturaAnlisisdeMercadoparaconocermejorlosclientes).

A continuacin, y haciendo uso de toda la informacin obtenida en la anterior etapa, se debe formular una estrategia empresarial adecuada en forma de un Cuadro de Mando Integral (CMI) que permita la sostenibilidad de la empresa y la consecucin de sus objetivos.


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Para ello se utilizan principalmente aspectos de la asignatura de Direccin Estratgica y Competitividad Empresarial pero poder para confeccionar una estrategia integral es necesariorecibirinputsprocedentesdeotrasasignaturas.

Por ejemplo, un anlisis de Direccin Estratgica del Conocimiento permite incluir en el CMI iniciativas para mejorar la creacin/adquisicin, transferencia y aplicacin del conocimiento. La asignatura Estrategias y Negocios Internacionales permite definir una estrategia adecuada para aprovechar el efecto de globalizacin del mercado. Adicionalmente, la asignatura de Direccin y Organizacin para la Innovacin aporta los conceptos necesarios para formular una estrategia de I+D que permita a MV mejorar su competitividad. Por otra parte, la asignatura de Direccin de Personas aporta los conceptos necesarios para formular aquella parte de la estrategia relativa a anlisis de puestos, seleccin de personal y remuneracin. Con la asignatura de Finanzas Empresariales permite aplicar conceptos de rentabilidad para conocer la viabilidadeconmicadelasestrategiaspropuestas.

Las dos ltimas fases de implementacin y control estn muy ligadas con la asignatura de Habilidades Directivas puesto que en sta se han tratado aspectos de planificacin, gestin del tiempo,... si bien es cierto que en sta tambin se han tratado aspectos de direccin estratgica (pero aplicado al individuo). Adems, esta asignatura ha facilitado la planificacin/implementacin y control de este proyecto que, junto con conceptos de creatividad dados en Direccin y Organizacin para la Innovacin, ha sido posible idearelproyecto.

Una de las herramientas utilizadas para definir los aspectos a tratar en el proyecto ha sido el mapa mental (presentada en la asignatura Direccin y organizacin para la Innovacin). Se trata de un diagrama usado para representar las ideas y tareas ligadas a un concepto (en nuestro caso el proyecto) que permite reflexionar sobre dicho tema de forma eficaz y creativa. Con la ayuda del mapa mental ha sido posible estudiar, planificar y organizar todo lo referente al proyecto. En la Figura 2 puede verse el mapa mental confeccionado usando la herramienta gratuita XMind 2013 y donde aparecen lasetapasdivididasportemtica(lasramasaparecenplegadas).

Figura2.Mapamentalconlasideasconcebidasparaelproyecto


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Adicionalmente, el lector tiene disponible en el Anexo 6 el resto de mapas mentales con las ideas identificadas en cada rea temtica (tambin estn disponibles en la documentacin en formato digital). Con los esquemas ha sido posible saber de qu partes se compone cada etapa y esto ha facilitado la planificacin para su ejecucin (identificandolasaccionesadesarrollaresmsfcilestimarlostiemposnecesarios).

Figura3.Cronogramaconlasetapasysubtareasconcebidasparaelproyecto


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Con otra herramienta gratuita como GanttProject ha sido posible confeccionar un cronograma con las diferentes etapas a realizar (identificadas por el rea temtica). En la Figura 3 vienen definidas las etapas principales (identificadas con los nombres de las asignaturas) y las subtareas donde se especifican las actividades a desarrollar. Adicionalmente a esta planificacin, se han establecido reuniones tanto para que el profesor correspondiente tutorizase el trabajo realizado (tutora) como para informar y discutir aspectos del TFM con los accionistas de la empresa (reunin informativa o de discusin). En el anexo 7 el lector tiene disponibles dichas reuniones y tambin estn adjuntasenformatodigitalreunionesypresentaciones.

Como puede observarse el proyecto es un trabajo muy ambicioso tanto en cantidad de trabajo como en plazos de hecho, como puede verse este TFM slo ha servido para ejecutar algunas de las etapas planificadas (econmicofinanciero y estrategia). Por tanto, tal y como se ver en las conclusiones, parte del proyecto (lo que no ha abarcadoelTFM)sehapostergadoparaaccionesfuturas.

3.2. Estudio EconmicoFinanciero

En esta primera parte se ejecuta un anlisis de la situacin actual tanto de la empresa 3

Mecanizados del Vinalop S.L. como del grupo de empresas semejantes a la misma (desde el punto econmico y financiero). Este anlisis es de vital importancia para empezar con la parte vinculada a la asignatura Direccin Estratgica y Competitividad Empresarial ya que, para poder definir una estrategia, es necesario conocer el estado econmico de la empresa (entre otros aspectos). En el presente apartado se realiza una breve descripcin de la metodologa empleada. Si se desea profundizar en ello, el lector dispone de toda la informacin al respecto para ello tan slo tiene que acceder alosdosanexossiguientes:

Anexo 1: Estudio EconmicoFinanciero de la Empresa Mecanizados del VinalopS.L.

Anexo 2: Estudio Sectorial del Sector del Metal Particularizado a las Empresas deMecanizadodePiezasyFabricacinyMantenimientodeMaquinaria.

Cmo se ha llevado a cabo el estudio econmicofinanciero de Mecanizados delVinalopS.L.?

El estudio se ha dividido en dos grandes partes, una primera parte donde se realiza la bsqueda, seleccin y comprobacin de la informacin y otra en la que se analizan los aspectos financieros y econmicos de MV. En la fase inicial del trabajo se ha llevado a cabo la bsqueda y seleccin de la informacin contable disponible en SABI y tambin de la comprobacin de su fiabilidad. En la parte de Anlisis EconmicoFinanciero se han estudiado los aspectos tratados en las asignaturas de Contabilidad para Directivos (aspectos patrimoniales y financieros) y Anlisis y Valoracin de Empresas (aspectos econmicos,devaloracinydeprediccindefracasoempresarial).A continuacin, se lista cul ha sido la metodologa seguida para realizar el estudio

3 Como puede observarse, esta primera parte puede dividirse en dos subtareas, una donde se analizalasituacindelaempresayotradondesehacelopropioconelgrupodecomparacin.


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econmicodelaempresa:

Bsquedadelainformacincontabledelaempresa. Seleccindelainformacinrelativaalascuentasanuales. Confeccindellibrodeclculo(usandolaherramientagratuitaLibreOffice). Comprobacindelafiabilidaddelainformacin. Realizacindeunanlisispatrimonialdelaempresa. Realizacin de un anlisis financiero de la empresa desde el punto de vista de

laliquidez. Realizacin de un anlisis financiero de la empresa desde el punto de vista de

lasolvencia. Realizacindeunanlisiseconmicodelaempresa. Realizacindeunanlisisdelaprediccindelfracasoempresarial. Valoracindelaempresa. Discusindelosresultados. Generacindeconclusionesenbasealosresultadosobtenidos.

Cmo se ha llevado a cabo el estudio econmicofinanciero del grupo de competidoressemejantes?

A todo lo mencionado arriba hay que sumarle todo el trabajo que se ha realizado para confeccionar el estudio sectorial. La metodologa en este caso consta de tres grandes partes, una donde se realiza la bsqueda de la informacin y se confecciona la muestra, un anlisis general del grupo de comparacin y otra donde se profundiza en losaspectosfinancierosyeconmicos.

En la fase inicial del trabajo se ha llevado a cabo la bsqueda y seleccin de empresas incluidas en el Grupo de Competidores Semejantes (GCS). A pesar de que parece una tarea sencilla, han surgido varios problemas por lo que, dentro del Anexo 2, se ha tratado ampliamente la problemtica asociada a las herramientas de bsqueda disponiblesenSABI.

En la parte de anlisis general del grupo de comparacin de empresas primero se estudia la morfologa del grupo (haciendo uso de conceptos bsicos teora de conjuntos) para as poder conocer cmo es la distribucin de las empresas dentro del mismo.

Tambin se confecciona un retrato del grupo de comparacin evaluando variables como el tipo de empresa, antigedad, empleo, volumen de ingresos, rentabilidad,... Posteriormente, esta etapa se finaliza con diferentes anlisis de segmentacin que permitenidentificarcorrelacinentrevariasvariables.

En la parte del anlisis econmicofinanciero del grupo de comparacin se han aplicado nuevamente los aspectos tratados en las asignaturas de Contabilidad para Directivos (aspectos patrimoniales y financieros) y Anlisis y Valoracin de Empresas (aspectoseconmicos,devaloracinydeprediccindefracasoempresarial).

Endefinitiva,lametodologaempleadapuederesumirsedelasiguientemanera:


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Definicindecriteriosseguidosparaasignarcorrespondenciasentreempresas. Bsquedadelainformacincontabledelgrupodeempresas. Seleccindelainformacinrelativaalascuentasanuales. Confeccin de libro de clculo para cada tipo de anlisis (usando la

herramientagratuitaLibreOffice). Realizacindeunanlisisdelamorfologadelgrupodeempresas. Realizacin de un retrato del grupo donde se evale informacin sobre el tipo

de empresa, juventud y madurez, actividad desarrollada, condicin jurdica, empleo generado, volumen de ingresos, productividad y rentabilidad econmicayfinanciera.

Realizacindeanlisisdesegmentacin. Realizacindeunanlisispatrimonialdelgrupodeempresas. Realizacin de un anlisis financiero del grupo de empresas desde el punto de

vistadelaliquidez. Realizacin de un anlisis financiero del grupo de empresas desde el punto de

vistadelasolvencia. Realizacindeunanlisiseconmicodelgrupodeempresas. Realizacindeunanlisisdelaprediccindelfracasoempresarial. Valoracindelgrupodeempresas. Discusindelosresultados. Generacindeconclusionesenbasealosresultadosobtenidos.

3.3. Estudio de Estrategia y Competitividad

En esta segunda etapa se ejecuta un anlisis de la situacin actual tanto de la empresa Mecanizados del Vinalop S.L. como del resto de empresas competidoras y sectores cliente (desde el punto de vista de la Direccin Estratgica). Este anlisis es es fundamental para poder confeccionar la estrategia para la empresa ya que, para ello, es necesario realizar un trabajo de introspeccin con el que identificar tanto la misin, visin y valores como los puntos fuertes y dbiles. y un ejercicio de observacin del entorno para poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que elmismoofrecealaempresa.Adicionalmentesehaceunapropuestademejoras.

En el presente apartado se realiza una breve descripcin de la metodologa empleada. Si se desea profundizar en ello, el lector dispone de toda la informacin al respecto en el Anexo 3 Anlisis de Estrategia y Competitividad de la Empresa Mecanizados del VinalopS.L.

Cmo se ha llevado a cabo el estudio estrategia y competitividad de MecanizadosdelVinalopS.L.?

El estudio se ha dividido en cuatro grandes partes, una donde se realiza la identificacin de la misin, visin y valores, otra donde se realiza un estudio del entorno, otra donde se realiza un anlisis interno y otra donde se ejecuta un anlisis DAFOyserealizaunapropuestademejorasdefuturo.En la fase inicial del trabajo se ha dedicado al anlisis de los principios fundamentales en los que la empresa basa su actuacin. En la parte de anlisis del entorno se establecen los lmites del entorno en el que opera la empresa y se identifica el grado


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de atractivo del sector a partir de identificar cules son los factores clave de xito (que puedenconvertirseenoportunidadesoamenazas).

A todo ello hay que sumarle el trabajo de anlisis interno en el que se investigan los recursos y capacidades que tiene la empresa para hacer frente a la entorno (que pueden ser tanto fortalezas como debilidades). Finalmente, se realiza un anlisis DAFO con el que se consigue evaluar el potencial de la empresa para desarrollar una actuacincompetitivayunabateradepropuestasdemejorasdefuturo.

A continuacin, se lista cul ha sido la metodologa seguida para realizar el estudio de estrategiaycompetitividaddelaempresa:

Identificarlaambicinempresarial(misin,valores,yvisin). Realizarunestudiodelentorno(delimitacinyanlisisestructural). Realizarunanlisisinterno(identidadyperfilestratgico). EjecutarunanlisisDAFO. Propuestademejoras. Discusindelosresultados. Generacindeconclusionesenbasealosresultadosobtenidos.


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4. Desarrollo En esta seccin se describen los resultados obtenidos al realizar los dos estudios propuestos. Al igual que se ha mencionado anteriormente, en caso de que el lector desee profundizar en el tema en alguno de los aspectos presentados, tiene disponible unaampliacindelainformacinencadaanexo.

4.1. Resultados del Estudio EconmicoFinanciero

En la presente seccin se van a presentar los resultados aflorados del estudio econmicofinancierotantodeMVcomodelgrupodecomparacinGCS.

4.1.1. Limitaciones del Estudio EconmicoFinanciero

Limitaciones Vinculadas al Estudio de Mecanizados del Vinalop S.L. Las principales limitaciones a destacar que afectan los resultados del estudio econmicofinanciero realizado en MV son debidas principalmente a las dos razones siguientes:

Falta de informacin sobre ciertos datos econmicos (y la falta de segmentacindelosdatosporunidaddenegocio).

Restriccintemporaldelestudio(yademslainclusindeunacrisis).

A causa de la existencia de la primera limitacin se produce una falta de perspectiva de los datos obtenidos, por lo que las conclusiones que puedan sacarse del estudio econmico podran ser ms enriquecedoras si se dispusiera de datos contables de las existencias y una segmentacin de la Cuenta de Prdidas y Ganancias (CdPyG) por unidades de negocio. Esto no implica necesariamente unas conclusiones errneas pero s es cierto que sin esta limitacin se podra analizar con mayor confianza los posiblesproblemaseconmicosdelaempresa.

Por otro lado, restringir el estudio a un solo lustro disminuye el tiempo necesario para realizar el estudio si bien es cierto que limita la perspectiva de la observacin. Si a esto se le aade la existencia de una crisis dentro de la serie histrica estudiada, todo se traduce en unas conclusiones que podran incorporar falsos negativos, es decir, un comportamiento negativo de la empresa no debido a una problemtica inherente a la misma sino por la coyuntura de la crisis. En base a la revisin de E. Fernndez, es necesario hacer un anlisis no profundo pero s de una serie histrica ms larga, si bienesciertoquenoesnecesarioparaelTFM.

Limitaciones Vinculadas al Estudio de Grupo de Comparacin El estudio sectorial no ha conseguido abarcar todo el alcance planteado inicialmente dado que slo se ha estudiado el GCS y no se ha podido estudiar el Grupo de Competidores Directos (GCD) ni el Grupo de Competidores Especficos (GCE). Adicionalmente, por un lado se ha hallado que existe una problemtica asociada a bsquedas basadas en cdigos de clasificacin industrial puesto que los cdigos declarados por la empresa no siempre corresponden con la realidad de la misma. Dado que esto induce a error, se ha propuesto una alternativa de bsqueda mediante


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descripcintextual.Al igual que suceda con MV, otra de las limitaciones del estudio es la relativa a que es necesario que el estudio englobe ms anualidades de modo que nos permita discernir entreaquellosaspectoscoyunturalesyestructurales.

Otra limitacin existente en el estudio sectorial resida en la cantidad de empresas contabilizadas en SABI puesto que era necesario que la muestra disponible en SABI fuera suficientemente representativa. Para subsanar el problema en la medida de lo posible, durante el anlisis se ha validado la muestra pues supone aproximadamente un 40% del total de empresas espaolas segn DIRCE y se ha calculado el factor de extrapolacin de 2,43 que permite pasar datos agregados de la muestra (SABI) a la poblacincompleta(DIRCE).

4.1.2. De Aquello Relacionado con los Ajustes Realizados Por razones ajenas a la empresa (o por la falta de unos conocimientos contables), en la informacin contable de la empresa existan ciertos errores que han obligado a realizar ajustes contables diferentes a los vistos en clases tericas (adems de los ajustestpicosexpuestosenclasedeteoradeContabilidadparaDirectivos).

Primeramente ha sido necesario realizar ajustes en la apartados como la de II. Activo material puesto que las amortizaciones de la maquinaria, vehculos,... contabilizadas no cuadraban con las tcnicas (o reales). Por otro lado, y dado que las II. Existencias no estaban contabilizadas, ha sido necesario calcular de forma estimada la cantidad deexistenciasparaunaanualidadyposteriormenteobtenerelrestomedianteclculo.

Adicionalmente, se ha descubierto que la partida de 2. Deudas con entidades de crdito contabilizaba una cantidad de dinero que haban aportado los socios por lo que ha sido necesario ajustar el apartado III. Deudas a corto plazo trasladando esa cantidad al patrimonio. De este modo se ha evitado contabilizarlo como financiacin negociadacuandoenrealidaddeberasersincosteexplcito.

4.1.3. Utilizacin de Indicadores Adicionales Dado que se dispone de informacin desde dentro de la empresa es posible calcular ciertosratiosmuyespecficos:

Indicadordemorosidad. Indicadordeendeudamientodeclientes. Razndeliquidacin. Indicadordeendeudamientoconproveedores.

De todos estas razones e indicadores no ha sido posible calcular todava la razn de liquidacin dado que se est a la espera de solicitar al profesor L. Gil explique cmo se veafectadalaliquidacindesdeunpuntodevistafiscal.

4.1.4. Necesidad de Gestionar mejor la Contabilidad Con respecto al sistema para gestionar la contabilidad que ayudara a suplir la carencia de informacin, podra modificarse el sistema de gestin de la produccin (GESPRO) que est programado usando bases de datos Microsoft Access y que se


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utilizaparacapturardatossobrelaproduccin.Hay que mencionar que las modificaciones deben ser de manera que el sistema no debe ser demasiado sofisticado, deficiente ni tampoco debe dificultar la percepcin del usuario(sepodrausarlaaplicacindebasesdedatosdisponibleenLibreoffice).

En general, y con respecto al Balance de Situacin (BdS), en el nuevo mdulo deber tenerseencuentalosiguiente:

Aplicando variables de la parte de la CdPyG se deber poder calcular qu porcentajedelactivofijosededicaacadaUdN.

Deben contabilizarse las existencias de materiales que existen actualmente en elalmacn(detodoslostipos).

Deber poder calcularse qu deuda tienen los clientes a final de ao y qu cantidaddedichadeudatieneunperododeimpagosuperioralao.

Deber poder calcularse qu deuda se tiene con los proveedores a final de ao yqucantidaddedichadeudatieneunperododeimpagosuperioralao.

En general, y con respecto a la CdPyG, en el nuevo mdulo deber tenerse en cuenta losiguiente:

Es necesario segmentar las ventas y prestaciones de servicios en base a cada unidad de negocio, siendo las siguientes tres unidades de negocio (tambin si es otro ingreso de explotacin como subvenciones o accesorios de gestin corriente):

UdN1 (Mecanizado): Fabricacin, mecanizado, reparacin, manufactura, elaboracin y corte de piezas y productos metlicos y determinadosproductosnometlicos.

UdN2 (Maquinaria): Diseo, fabricacin y construccin de maquinaria deusogeneral.

UdN3 (Mantenimiento): Reparacin, instalacin y mantenimiento de maquinariadeusogeneral.

Debe contemplarse la variacin de existencias de productos en curso y terminadosdivididoparacadaUdN.

Deben contemplarse aquellos recursos dedicados a trabajos realizados por la empresa para su activo como horas y materiales dedicados a limpieza, mantenimiento,....

Deben contemplarse aspectos del consumo de materias primas y trabajos realizadosporotrasempresasparacadaunidaddenegocio.

Deben contemplarse las horas dedicadas a cada unidad de negocio y multiplicarlo por el precio/hora de cada empleado, adems de aadirle unas cargassociales.

Deben contemplarse otros gastos de explotacin como los suministros, transportes, arrendamientos, primas de seguros, reparaciones, servicios bancarios, publicidad,... y tambin tributos como el IBI y el impuesto sobre circulacin, multiplicarlo por el precio/hora de cada empleado, adems de aadirleunascargassociales.


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El lector puede encontrar disponible en el Anexo 1 una mayor explicacin de la formulacindelasmodificacionesalGESPRO.

4.1.5. Resultados del Estudio EconmicoFinanciero El trabajo realizado en esta parte ha cumplido con los objetivos propuestos inicialmente(tantoparaelestudiodeMVcomodelGCS)dadoque:

Se ha confeccionado una herramienta informtica gratuita semiautomatizada quepermitetratardatosdeunaempresaprocedentesdeSABI.

SehadefinidounametodologaparaseleccionardatosdeSABI. Se ha identificado y evaluado la situacin y comportamiento de MV respecto al

resto de empresas a partir del anlisis de la morfologa, de la distribucin y de lossegmentosempresarialesdelgrupodecomparacin.

Se ha identificado y evaluado el estado econmico y financiero de MV y se ha referenciadoalresto.

Sehanaplicadoconceptosdevaloracinyprediccindefracasodeempresas. Se han confeccionado unas conclusiones que permiten conocer la situacin de

MV y cmo sta se posiciona frente al resto de empresas y que sirve de input paralaestrategia.

Empecemos con los resultados del estudio relacionados con el estudio sectorial (que estn disponibles en el Anexo 2). A continuacin se expone aquello ms importante de cadaunadelaspartesenlasquesehadivididodicho:

Morfologa. Primero se debe mencionar que se observa que las empresas que se dedican a alguna de las tres unidades de negocio suponen un 2% del tejido industrial espaol y que el 73% desarrolla la UdN de mecanizado de piezas estando adems muy especializadas pues 8 de cada 10 lo hacen en exclusiva. Esto hace a las empresas demasiado dependientes de un solo mbito de actividad, lo que las hace vulnerablesaloscambiosqueseproducenenlademanda(vaseFigura4).

Figura4.DistribucindelosconjuntosdeempresasdentrodeGCSysuscantidadesDe la otra parte se ha descubierto que si se desarrolla una de las otras dos UdN existe


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gran tendencia a complementar con la otra restante, es decir, las empresas que se dedican a la reparacin de maquinaria tienen tendencia a fabricar maquinaria y viceversa.

Tambin se observa que tan slo un 1,8% de todo el cmputo desarrollan las tres UdN simultneamente lo cual resalta la exclusividad de los recursos que permiten desarrollar todas las UdN de hecho, todas las empresas disponen de los activos necesarios para el mecanizado de piezas (necesarios tambin para las otras dos UdN) pero los recursos y conocimientos para fabricar y reparar maquinaria son complejos y difcilesdeadquirir.

Por estas razones, parece que desde MV se ha adoptado una estrategia de negocio enfocada a un nicho de mercado atractivo y poco explorado dado que la cantidad de competidoresesbajoyelnichodemercadonoestsiendomuyexplotado.

Retrato. De la comprobacin del estado del sector en base al tipo de empresa se observa que las microempresas son las ms abundantes en el grupo pues suponen el 72% (que es el tipo de empresa de MV) y las pequeas empresas son las que ms aportan al valor agregado de facturacin (24%), total de activos (22%), patrimonio neto (16%)yempleo(30%).EstopuedeobservarseenlaFigura5.

Figura5.AportacindecadatipodeempresadelGCSavariasvariables

Con respecto al nmero de empresas, se observa una disminucin neta de 60 empresas que supone un efecto comparable al que ha sufrido todo el tejido espaol. Esta situacin junto a la estrategia de disminucin de costes provoca una drstica cada del empleo, de hecho 700 empleados perdieron su puesto de empleo (sin extrapolacin) que en valor relativo implica una cada del 22%, cercana al ritmo de destruccindeempleoenEspaadel18%.

Por otro lado, se destaca el gran carcter joven del grupo (casi 1 de cada 3 empresas tiene menos de 15 aos) y la tendencia a la figura de la sociedad limitada por parte de las empresas del grupo aspectos que coinciden con MV puesto que es una empresa de11aosyconformajurdicadesociedadlimitada.Tambin el nivel de facturacin sufre una drstica cada en valor agregado de unos


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250 millones de euros donde la mayor perjudicada ha sido la pequea empresa seguidademicroempresasymedianasempresasapartesiguales.

Figura6.EvolucindelniveldefacturacinendetodaslasempresasdelGCS

Esto tambin ha afectado a las rentabilidades econmicas y financieras puesto que las empresas han operado con rentabilidades por debajo de las recomendadas si bien es cierto que a mayor tamao mejores valores de rentabilidad. Para el caso de MV se produce una situacin semejante dado que la facturacin cae bruscamente a lo largo del perodo analizado (con la excepcin del ao 2010) y las rentabilidades estn por debajodelasrecomendadas.

Figura7.Evolucindelarentabilidadeconmicaylarentabilidadfinanciera


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Segmentacin. El primer descubrimiento reside en que la mitad de lo ingresado se debe a empresas que ingresan menos de 2 millones de euros (como MV) y un tercio entre 2 y 10 millones de euros. Adems, la mitad de lo ingresado se debe a pequeas empresasycasiuntercioamicroempresas(comoMV).

Desde el punto de vista geogrfico, existe una gran acumulacin de empresas en las comunidades de Catalua, Madrid, Comunidad Valenciana y Pas Vasco (vase Figura 8). De hecho en la Comunidad Valenciana, que es donde est ubicada MV, compiten el 8,90% de las empresas del GCS lo cual indica un moderado ndice de competitividad frente a otras regiones como Catalua y Madrid. Por otro lado, una buena orientacin del negocio de MV podra ser Murcia y Castilla La Mancha puesto quesonunasregionesdondelacompetenciaesmnima(0,69%y2,36%).

Figura8.Distribucindelasempresasenespaa

Al analizar la antigedad en base a las unidades de negocio principales se comprueba que para el caso de la unidad de negocio de reparacin de maquinaria (UdN3) existe unclarodominiodelasempresasmuyjvenes.

Una posible causa de ello es el hecho de que la demanda de reparacin haya crecido en los ltimos aos debido a que las empresas clientes que realizaban por s mismas el mantenimiento han empezado a subcontratar este servicio puesto que es ms econmico.

Respecto a los beneficios, para el caso de MV (clasificada como microempresa), el valor medio del beneficio neto ronda los 2.000 , valor muy por debajo de la media de


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lasmicroempresasdelgrupo(siendocasi8vecesinferior).

Se comprueba que a medida que aumenta el tipo de empresa el negocio se vuelve ms rentable para los socios de la gran empresa. se observa una relacin directa entre la rentabilidad econmica y el total de activo, relacin que no exista en la rentabilidad financiera(vaseFigura9yFigura10).

Figura9.Distribucindelarentabilidadeconmicaporunidaddenegocio

Figura10.Distribucindelarentabilidadfinancieraporunidaddenegocio

Sin embargo, los rentabilidades presentan valores inferiores a los deseables en general. Hay que destacar que las empresas que desarrollan principalmente la UdN3 son aquellas que, para las mismas rentabilidades, utilizan menos cantidad de


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activos/patrimonio neto. Adems, puesto que es un nicho casi sin explotar podra ser unabuenaorientacinparaelnegociodeMV.Patrimonialmente. Como resultado del estudio se observa un total de activo promedio de 1.000.000 que se reparte casi a partes iguales entre corriente y no corriente y cuya tendencia ha sido la de mantenerse a lo largo del tiempo sin embargo, para MV el valor medio de los activos totales oscila los 275.000 combinandose en una razn semejante(de60/40)entrelapartecorrienteynocorriente.

La tendencia en ambos casos ha sido a disminuir las inversiones si bien es cierto que MV disminuye su activo no corriente un 35,9% y su activo corriente aumenta un 11,9% desde el inicio de la crisis mientras que una empresa promedio disminuye su activonocorrienteun1,5%ysucorrienteun9,7%.

Esto ltimo tiene su razn de ser en que mientras MV ha ido aumentando el valor de las deudas de sus clientes, las empresas del grupo la han ido cancelando. Se puede comprobar fcilmente al analizar el activo corriente en su forma ordenada donde se ve que para MV la partida de realizable cierto (que ya era muy predominante, casi el 80%) aumenta un 5,9% y el disponible cae un 34,7% mientras que para el grupo el realizable cierto cae un 8,2% (no llega al 65%) y el disponible aumenta un 29,1%. En definitiva, el grupo ha ido cancelando deuda y ganando liquidez inmediata mientras queMVhaidodandomsfinanciacinasusclientes.

Figura11.EvolucindelosRecursosPropiosyAjenos(AnlisisVertical)paraMV

En la parte de financiacin, una empresa promedio se reparte a partes iguales la financiacin ajena y la propia, donde la relacin entre la parte no corriente y la corriente del pasivo es de 45/55 y mientras que en MV la relacin entre financiacin propia y ajena es de 85/15 y la de pasivos es de 5/95. Esto es un claro indicador de quelosaccionistasdeMVsoportanmuchomsriesgoquelamediadelgrupo.

Con respecto a la tendencia, se puede afirmar que ha sido la de disminuir (aunque en pequea medida) y en ambos casos por las mismas razones: se ha ido disminuyendo parte de los fondos propios por las prdidas y la deuda con los proveedores tambin


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sehaidocancelando(vaseFigura11yFigura12).

Figura12.EvolucindelosRecursosPropiosyAjenos(AnlisisVertical)paraGCS

Esto ltimo puede comprobarse analizando el pasivo corriente en su forma ordenada donde se ve que para MV la financiacin espontnea es un 95% y se reduce un 23,0% mientras que para el grupo supone un 70% y se reduce un 8,1%. Esto es un claro indicador de que el grupo ha cancelado su deuda con sus proveedores pero MV lohahecho3vecesms,perdiendoasmsfinanciacin.

Analizando la cuenta de prdidas y ganancias se observa una bajada de ingresos y gastos entre los aos 2008 y 2009 la disminucin en ventas es del 28,5% y en los aprovisionamientos del 30,9% (sin una bajada en gasto de personal semejante, slo del 15,1) y una posterior estabilizacin de ambos aspectos. Para MV la cifra de negocios es muy inestable si bien es cierto que al final del perodo aumenta un 1,1% y elgastoenaprovisionamientocaeun4,5%yeldepersonalsubeun38,6%.

En este anlisis se observaque una empresa promedio dedica el 50% de sus gastos en aprovisionamiento y un 32% en personal. y en MV se intercambian los valores, el 34%delosgastossondeaprovisionamientoyel46%depersonal.

Financieramente. Al analizar el estado de la liquidez del sector se descubre que (de forma general) las empresas tienen niveles de liquidez adecuados segn recomendaciones tericas por lo que tienen la capacidad de atender a sus compromisosdepagoacortoplazo(vaseFigura13).

En contraposicin, MV en general excede de forma desorbitada los indicadores de liquidez y solvencia indicando claramente que es necesario tomar una estrategia que permita un mejor aprovechamiento de los activos disponibles y minimizar as la cantidad de activos ociosos. Por tanto, mientras que las empresas del grupo disponen de una adecuada sincronizacin entre cobros y pagos y usan los recursos permanentes adecuados para financiar activos corrientes, para MV esta segunda premisanosecumplira(porlomenosdeformaptima).


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Figura13.Situacindelcapitalcorriente

Al analizar para el grupo el perodo medio de maduracin financiero se observaque presenta un valor negativo (debido principalmente a una tendencia a disminuir el plazo de cobro a clientes), a que las empresas operan empleando un capital circulante positivo que est un 10% por encima del capital circulante mnimo (que representa aproximadamente el 20% del total de activos) y tambin a que los valores de los indicadores de liquidez se encuentran dentro de los rangos recomendados. Sin embargo, para MV el PMMF es de 20 das, el capital circulante real es un 30% superior al capital circulante mnimo y los valores de liquidez son grandes (vase Figura14).

Figura14.Evolucindelcapitalcorriente

En concreto, es importante hacer especial hincapi en que dentro del perodo medio de maduracin (PMM) con el que opera MV, el plazo que mayor peso tiene es el de cobro que es de 150 das (que representa el 65% del PMM) a diferencia de los 90 das deplazodecobrodeunaempresapromedio(querepresentael50%delPMM).

Por otro lado, al analizar la solvencia del grupo se descubre que en general las empresas se encuentran situacin de equilibrio financiero y son solventes a largo plazo pues son capaces de afrontar la totalidad de sus deudas mientras que MV es muysolventeytodoelriesgorecaesobrelosaccionistas(vaseFiguraXX).


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Figura15.Situacindelaposicindeequilibriofinanciero

Para la situacin del grupo, una de las razones de ello reside en que su relacin entre activos y pasivos supera el 1,5 a lo largo del lustro analizado. Adems, el grado de dependencia de la financiacin es adecuado dado que se reparte a partes iguales entreaccionistasyacreedores(vaseFigura16yFigura17).

Figura16.EvolucindelaRazndegaranta

Para el caso de MV se tiene que el indicador de garanta se dispara hasta valores por encima de 7 lo que indica que la empresa ofrece mucha garanta a sus acreedores y el grado de dependencia tiene valores altos que no se consideran ptimos puesto que los accionistas de MV estn soportando prcticamente todo el riesgo financiero de la empresa(vaseFigura16yFigura17).


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Figura17.EvolucindelaRazndeEndeudamiento

Al estudiar la importancia relativa que tiene la autofinanciacin de enriquecimiento en el patrimonio neto se observaque una empresa promedio opera con una dotacin de reservas con respecto al patrimonio neto que est por encima del 90% a diferencia de lo que sucede en MV donde el grado de capitalizacin apenas llega al 65%. Por ello, es posible afirmar que MV tiene una menor capacidad de constituir reservas que la media del grupo de comparacin, si bien es cierto que la poltica de MV ha sido la de ir aumentandoladotacindereservas.

Econmicamente. En este punto del anlisis se observa que la dinmica de tanto MV como de las empresas del sector no funciona correctamente dado que los negocios no proporcionan unas rentabilidades adecuadas. Principalmente, esto es debido a que se est por debajo de los valores deseables debido a la disminucin del margen de beneficios que, para el grupo, provocado posiblemente por la coyuntura creada por la crisis.

Efectivamente, cae estrepitosamente el nivel de facturacin (tnica general para todo el tejido empresarial espaol) y, a pesar de que los gastos de aprovisionamiento bajan, los de personal no bajan al mismo ritmo. Para MV parece que no tiene que ser por la crisispuessucomportamientoesmuyalternante.

Ha sido tal el desplome que slo un 30% de las empresas del grupo promedian rentabilidades econmicas positivas durante el lustro y otro 30% lo hace por encima del lmite mnimo deseable (si bien es cierto que se debera operar por encima del lmite superior). Para MV se obtienen unos valores de rentabilidad econmica neta muy inestables y un valor medio que no llega al 1% (vase Figura 18) mientras que en el grupo se tiene una evolucin de la rentabilidad que disminuye con el paso de los aos situndose cerca del 2% (vase Figura 18). La diferencia entre MV y el grupo reside en el margen neto de ventas (cociente entre el resultado del ejercicio y el importe neto de cifra de negocio) y no en el apalancamiento operativo pues estn sincronizados.


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Figura18.EvolucindelaRentabilidadEconmicaNeta(REN)

Por desgracia, una historia semejante sucede para el caso de la rentabilidad financiera donde slo el 35% de las empresas salen rentables para los accionistas. El valor de MV es muy inestable (vase Figura 19) y alejado de lo recomendado (de media un 1%) y en el grupo se observa tendencia a la baja (vase Figura 19) y por debajo del rango recomendado a partir de 2009 (de media un 4,5%). Nuevamente, la diferencia entre ambos reside en el margen neto de ventas puesto que tanto apalancamiento operativo como el financiero se mantienen estables a lo largo del perodo mientras que elmargeneslavariablemsinestable.

Figura19.EvolucindelaRentabilidadFinancieraNeta(RFN)

En cuanto al apalancamiento, por una parte se ha descubierto que las empresas utilizan un apalancamiento operativo por debajo del rango deseable al igual que sucede con MV (otra razn de la baja rentabilidad) y por otra parte se observaque las empresas acuden en exceso al apalancamiento financiero operando as con valores porencimadelodeseable(paraMVestenlosvaloreslmite,rozandoelinferior).

Por ltimo, al analizar la evolucin de los fondos generados, se comprueba que una empresa promedio es capaz de generar ms fondos que MV lo cual es indicador de que debera realizarse una revisin de la operativa de la empresas para mejorar la eficiencia con la que se desarrolla el ciclo de explotacin para as aumentar la generacindefondos.


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Prediccin del fracaso. Tras establecer cules son aquellos modelos que pueden dar buenos resultados de prediccin (operamos con niveles de exactitud del 95%), se procede a su aplicacin en MV y en una empresa promedio del grupo obteniendo unos resultados preliminares que refuerzan las conclusiones ya vistas: existe un buen estado de liquidez y solvencia (para MV incluso excesivamente buenos) pero los malos resultados econmicos hacen peligrar la sostenibilidad de las empresas del grupo.

En definitiva, en base a los resultados de los modelos no es posible afirmar con rotundidad que las empresas estn sanas o peligran pero s podemos concluir que existe cierta tendencia a que aumente la cantidad de empresas fracasadas por lo que, para evitar esta situacin, se debe mejorar la componente dinmica de la empresa que es la relativa a la generacin de fondos. Para el caso de MV existe cierta tendencia a que la empresa no va a tener problemas en el futuro si bien es cierto para ello es necesario que desde la empresa se trabaje ms en mejorar la parte de la rentabilidad ygeneracindefondos.

Valoracin. Tras aplicar diferentes mtodos para promediar a lo largo del lustro el valor de una empresa promedio del grupo, se obtienen diferentes resultados los cuales se pueden resumir en un indicador de valoracin que oscila aproximadamente entre 500.00 y 1.000.000 (vase Figura 20) obtenindose los mayores valores para el valorderentaperpetua(1.060.000)yelmenorparaelvalorcontable(525.000).

Para el caso de MV los valores promedio de todo el perodo estudiado oscilan entre 235.00 y 270.000 obtenindose los mayores valores para el valor sustancial y el menorvalorparaelvalorcontable(vaseFigura21).

Figura20.Evolucindelasvariablesdevaloracinparaelgrupo


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Figura21.EvolucindelasvariablesdevaloracinparaMV

Para finalizar, se ha confeccionado la Tabla 16 donde se resumen aquellos valores msrepresentativosdemodoqueellectorpuedatenerunaideageneraldelanlisis.

Tabla1.Resumendeparmetrosdeinters


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4.2. Resultados del Estudio de Estrategia y Competitividad

En la presente seccin se van a presentar los resultados aflorados del estudio de estrategia y competitividad que involucra informacin tanto de MV como de sus competidoresyclientesGCS.

4.2.1. Ambicin Empresarial

Propuesta de Misin A continuacin se presenta la Misin propuesta para MV y que est caracterizada por ser una misin amplia y de gran discrecionalidad de futuro (sin generar por ello una desorientacincuandoseidentificaloesencialdelaempresa):

En la actualidad, la alta competitividad de los mercados hace necesario mejorar los procesos productivos, a veces obligndonos incluso a salirnos de los procesos tradicionales para conseguir el mximo rendimiento y abaratarelproductofinal.

Por este motivo, desde Mecanizados del Vinalop se propone aplicar la ingeniera para dar soluciones a las necesidades particulares de nuestros clientes en materia de maquinaria, ocupndose tanto de su diseo y fabricacin como de su mantenimiento y reparacin, e incluyendo tambin elmecanizadodepiezas.

Nuestros clientes habituales son empresas ubicadas en la provincia de Alicante que pertenecen a sectores tan diferentes como el calzado, plstico, piedra natural, alimentacin e industria general, si bien es cierto podemos dar servicio a cualquier tipo de negocio independientemente de sutamao,localizacinoactividad.

Como puede observarse, en la misin aparecen, ya sea de forma explcita o implcita, tanto tecnologas, grupos de clientes y funciones como capacidades esenciales y valores. Sin embargo, para facilitar el mensaje a los agentes externos, cuando se presente la misin en los canales de comunicacin (por ejemplo, la pgina web) es posible complementar una misin ms reducida con un esquema donde aparezcan relacionados los cinco aspectos vinculados a la misin (un mensaje ms conciso acompaadodeungrficoquecomplementalainformacin).

Propuesta de Sistema de Valores Desde Mecanizados del Vinalop se cree que es necesario un sistema de valores que seapoyaenloscincosiguientesprincipios:

Somos una empresa familiar con gran vocacin de servicio integral al cliente siendo la satisfaccin del cliente y la bsqueda de la solucin a su necesidad,losobjetivosprincipalesenlosprocedimientosdetrabajoenMV.

La creatividad y carcter innovador de nuestros empleados permiten definir lassolucionesdetodoslosretostcnicosquenosplanteannuestrosclientes.

Dado que nuestro objetivo es dar soluciones a las necesidades particulares de nuestros clientes, somos capaces de adaptarnos a la propia tecnologa productivadelclienteascomoasucapacidaddeinversin.


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Nos adaptamos y disponemos de una organizacin flexible gracias a que tenemos un amplio enfoque y un equipo de trabajo multidisciplinar con una granintegracinentremiembros.

La eficiencia es nuestro caballo de batalla tanto en nuestra cadena de valor como en los productos y servicios que ofrecemos esto nos permite minimizar los costes, el consumo de recursos y los plazos de entrega (todo ello sin penalizar la calidad), y a su vez se traduce en un ahorro en los bolsillos de nuestrosclientesyenunmejoraprovechamientodelosrecursosnaturales.

Propuesta de Visin A continuacin, se presenta una propuesta de visin para la empresa Mecanizados del VinalopS.L.enlaquesedefinecmosedeseaserenelfuturo:

Para el futuro, pretendemos ser una organizacin capaz de resolver de forma integral cualquier problema particular de nuestros clientes en materia de maquinaria y, para ello, apostamos por ampliar nuestro mbito en la perspectiva geogrfica, de servicios y productos ofertados y de sectores objetivo.

A todo ello le sumamos nuestro constante esfuerzo por mejorar la eficiencia de nuestra cadena productiva y la intencin de comercializar nuestro propio producto con el objetivo futuro de llegar a ser un referente enlaprovinciadeAlicanteyaumentarnuestrapresenciaanivelnacional.

Al igual que suceda con la misin, es posible desgranar un poco ms la visin y listar todas las metas (algo opcional a incluir en la pgina web, pster en la empresa,...) de modoquesecomuniquemejortodasycadaunadelasmetas.

4.2.2. Anlisis de Posibilidades

Estudio del Entorno Especfico 1) DelimitacindelEntornoEspecfico

Tecnologas. Este concepto hace referencia a cmo se ofrece el producto o servicio, esdecir,laformaenqueunafuncinescubierta.

ParaelcasodeMV,lastecnologasquepodraemplearlaempresasonlassiguientes:

T1:Reparacinymantenimientodemquinasyequiposindustriales. T2:Fabricacindemquinasyequiposindustriales. T3:Fabricacindepiezas(principalmentemetlicas). T4:Serviciotcnicodeingenierayconsultoraempresarial.

Grupos de clientes. Con esta dimensin se definen a aquellos clientes servidos, es decir, a quin se dirigen los productos o servicios que ofrece MV. Para este caso, es posible clasificar los grupos de clientes por su ubicacin geogrfica, tamao de empresaysectorindustrial.

Para el primer enfoque, la clasificacin es muy sencilla pues la ubicacin geogrfica


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puedeser:

C1:Local. C2:Provincial. C3:Regional. C4:Nacional. C5:continental. C6:Transcontinental.

A lo largo de su historia, MV ha trabajado principalmente con empresas locales y de la provincia de Alicante. En menor medida, lo ha hecho con empresas de provincias colindantesyenunaocasinelproductosehaexportadoaunpascomunitario.

Para el segundo enfoque, la clasificacin tambin sencilla pues el tamao de empresa es:

C1:Microempresa. C2:Pequeaempresa. C3:Medianaempresa. C4:Granempresa.

En esta ocasin, MV ofrece sus servicios principalmente a la pequea y mediana empresa, si bien es cierto que realiza trabajos a microempresas (de donde se observa unampliombitoyconpocadiferenciacinentresegmentos).

Para el tercer enfoque, en base a la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas de mbito espaol CNAE2009 descritas en las notas explicativas del INE (2012), MV podra ofrecer sus productos y servicios a cualquiera de los siguientes tres grupos de clientes:

El grupo de clientes C1 contienen empresas cuyas actividades pertenecen a la SeccinAAgricultura,ganadera,silviculturaypesca.

El grupo de clientes C2 contienen empresas cuyas actividades pertenecen a la SeccinBIndustriasextractivas.

El grupo de clientes C3 contienen empresas cuyas actividades pertenecen a la SeccinAIndustriamanufacturera.

Como puede observarse, el mbito de los grupos de clientes de MV es muy amplio (independientemente del enfoque que se haya seleccionado) y MV tambin se caracteriza por su alto grado de diferenciacin entre segmentos de clientes (principalmenteenaquelenfoquedondesediferenciaporactividades).

Funciones. Este concepto hace referencia a de qu manera el producto o servicio cubre a los grupos de clientes, lo cual est estrechamente relacionado con las necesidadessatisfechas.


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https://docs.google.com/document/d/1Y3hNL6k1RV1ZC3ssgtAV6_jkv0-WFKoAdk_K1z3HLQo/edit#bookmark=kix.pn2qdh32q5vk


Para el caso de MV, las necesidades que puede tener un cliente potencial puede ser cualquieradelasidentificadasacontinuacin:

F1: Mejorar un proceso productivo integrado dentro de la cadena productiva de unaempresa.

F2: Adaptar un proceso productivo integrado dentro de la cadena productiva de unaempresa.

F3: Desarrollar un nuevo proceso o sistema productivo hecho a medida que resuelvaunproblemaparticular.

F4: Mantener en el estado adecuado un proceso o sistema productivo integradodentrodelacadenaproductivadeunaempresa.

F5: Fabricar un recambio de pieza para que siga funcionando un proceso productivointegradodentrodelacadenaproductivadeunaempresa.

F6:Proporcionarunserviciodeingenierayconsultoraempresarial.

En la siguiente figura se muestra la resultado de aplicar la metodologa correspondienteparaladelimitacindelentornoespecfico.

Figura22.RepresentacingrficadelModelodeAbellaplicadoaMV

2) AnlisisdelaEstructuradelaIndustria

En este apartado se analizan las cinco fuerzas segn el modelo de Porter. Para ello, sepresentanlastablasresultantesparacadaunadelasfuerzas.


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En la Tabla 2 aparece una valoracin media para cada aspecto y para cada industria (o actividad, o tecnologa) de modo que es posible ver en qu tipo de industrias hay mayor intensidad. Como puede comprobarse son resultados similares para todas ellas obteniendoasunniveldeintensidadmediobajo.

Tabla2.Valoracinde1a5delaintensidaddelacompetenciaactual

Factor MecanizadodePiezasFabricacin

demaquinariaReparacindemaquinaria

Todasjuntas(GCS)

Nmerodecompetidores 5 1 1 1

Ritmodecrecimiento 4 4 4 4

Barrerasdemovilidad 1 3 3 5

Barrerasdesalida 3 3 3 4

Estructuradecostes 1 1 1 1

Diferenciacindeproducto 5 1 5 1

Costesdecambio 5 1 5 1

Capacidadproductiva 3 1 1 1

Diversidaddecompetidores 1 1 1 5

Interesesestratgicos 5 1 5 1

TOTAL 3 2 3 2

Tabla3.Valoracinde1a5delaintensidaddeloscompetidorespotenciales

Factor MecanizadodePiezasFabricacin

demaquinariaReparacin

demaquinariaTodasjuntas

(GCS)

Economasdeescala/alcance 4 3 2 3

Otrasdesventajasencostes 3 3 3 3

Diferenciacindeproducto 5 2 5 2

Necesidadesdecapital 2 2 5 2

Costesdecambio 5 1 5 1

Accesocanalesdedistribucin 3 3 3 3

Polticagubernamental 3 3 3 3

Tradicinderepresalias 5 2 5 2

Recursosparadefenderse 3 3 3 3

TOTAL 3 2 4 2


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En la Tabla 3 se observa que en la industria de reparacin de maquinaria existe una mayor intensidad de competidores potenciales (mediaalta) y que en fabricacin de maquinarialaintensidadesmediabaja,aligualquealdesarrollartodas.

Como puede observarse en la Tabla 4, los valores mnimos de intensidad en este caso tambin se obtienen para la fabricacin de maquinaria y la combinacin de actividades, puesto que carecen de un producto sustitutivo. El valor ms alto lo tiene la industria del mecanizado y es posible que si se repite este anlisis en el futuro aumentedebidoaquelasnuevastecnologassuponganunaamenazamayor.

Tabla4.Valoracinde1a5delaintensidaddelosproductossustitutivos

Factor MecanizadodePiezas

Fabricacinde

maquinaria

Reparacinde

maquinaria

Todasjuntas(GCS)

Materiales 3 1 3 1

Procesoproductivo 3 1 1 1

Productooservicio 3 1 1 1

TOTAL 3 1 2 1

En la tabla siguiente se puede observar que el poder de negociacin de los proveedores es de nivel mediobajo debido a su bajo grado de concentracin, la facilidad para cambiar de uno a otro y por la inexistente amenaza de integracin vertical hacia delante. Si bien es cierto que los proveedores de maquinaria financian la compra,losdemateriaprimasuelentenerunplazodepagode30das.

Tabla5.Valoracinde1a5delaintensidaddelpoderdenegociacindeproveedor

Factor MquinasHerramientaMateriasprimas

Gradodeconcentracinenrelacinalaindustria 2 1

Volumendetransaccionesrealizadasconempresasdelaindustria 5 2

Gradodeimportanciadelascomprasrespectoaloscostestotales 5 3

Gradodediferenciacindeproductos/serviciosobjetodetransaccin 5 1

Costesdecambiodeproveedor 3 1

Niveldebeneficiosenrelacinconelproveedor 2 1

Amenazarealdeintegracinverticalhaciaadelante 1 1

Importanciadelproducto/servicioadquirido 2 2

Niveldeinformacinquetieneunadelaspartesenrelacinalaotra 1 1

TOTAL 3 1


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Como se puede observar en la tabla siguiente, el poder de negociacin de los clientes es de nivel medioalto debido principalmente a que suelen ser empresas de mayor tamaoquelasempresasdelsectoryporlosdilatadosplazosdepago.

Tabla6.Valoracinde1a5delaintensidaddelpoderdenegociacindeclientes

Factor Clientes

Gradodeconcentracinenrelacinalaindustria 4

Volumendetransaccionesrealizadasconempresasdelaindustria 5

Gradodeimportanciadelascomprasrespectoaloscostestotales 5

Gradodediferenciacindeproductos/serviciosobjetodetransaccin 3

Costesdecambiodeproveedor 5

Niveldebeneficiosenrelacinconelproveedor 3

Amenazarealdeintegracinverticalhaciaatrs 3

Importanciadelproducto/servicioadquirido 4

Niveldeinformacinquetieneunadelaspartesenrelacinalaotra 1

TOTAL 4

Como puede observarse en la Figura 23 las industrias o actividades con mayor grado de atractivo son la de fabricacin de maquinaria y la relativa a realizar todas las actividades (estn superpuestas). La de mecanizado de piezas tiene desventaja principalmente por la componente de los productos sustitutivos mientras que la de reparacin de maquinaria tiene el punto dbil en la componente de competidores potenciales. Es importante destacar que el mayor punto dbil en comn es la componentedeclientes.

Figura23.DiagramadeloscincofuerzasdePorterparacadaindustria


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Diagnstico Interno de la Empresa 3) IdentidaddelaEmpresa

En la siguiente tabla vienen establecidos los valores para cada caracterstica tanto de la empresa MV como de una empresa tipo del GCS. Como puede observarse, tanto una columna como la otra tienen valores semejantes, por lo que desde el punto de vista de la identidad de la empresa, se tiene que MV es similar a una empresa tipo del grupodecomparacinsometidoaestudio.

Tabla7.IdentidaddeMVydeunaempresatipodelGCS

Caracterstica MecanizadosdelVinalop EmpresatipodelGCS

Edaddeempresa Desarrollada(13aos) Desarrollada(15aos)

Tamaodeempresa Microempresa Microempresa

Campodeactividad Vistoanteriormente SimilaraMV

Tipodepropiedad Privada/Familiar Privada/Familiar

mbitogeogrfico Local/Monoplanta Local/Nohaydato

Estructurajurdica SL/Plurisocietario SL/Plurisocietario

Diagnstico interno de la empresa Como puede observarse en la Figura 25, un perfil estratgico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo que nos permite observar de forma grfica y fcil de interpretar la situacin de la empresa tanto desde un punto de vista absoluto como relativo. Si se promedia cada factor clave dentro de las reas funcionales puede obtenerselaFigura24.

Figura24.PerfilestratgicodeMV(formatoreducido)


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Figura25.PerfilestratgicodeMV


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Puede observarse (vase Figura 25) que MV concentra sus puntos dbiles en el rea de organizacin y direccin si bien es cierto que otras reas como la de recursos humanos, produccin y comercial son tambin reas con baja valoracin y principalmente la de produccin puesto que su valoracin es muy mala en relacin al sector. Por otra parte, tambin hay que destacar que MV tiene sus mayores puntos fuertes en la parte de contabilidad y financiera y de tecnologa (estando en mejor posicinquelasempresasdelsector).

Anlisis DAFO

Haciendo uso de las conclusiones obtenidas en las dos etapas anteriores, donde afloraron fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se ha podido configurar el anlisis DAFO. A continuacin se van a describir someramente aquellos aspectos msimportantes(unadescripcinmsprofundaestdisponibleenelAnexo3):

Fortalezas. A lo largo del tiempo MV ha ido creando alianzas estratgicas con sus clientes y esto ha ido en beneficio mtuo dado que la colaboracin entre mecnicos y operarios de las empresas cliente con los empleados de MV ha permitido mejorar los resultados.

Otro punto fuerte de MV reside en la situacin econmica y financiera de la misma puesto que tiene grandes niveles de liquidez y solvencia y esto aporta estabilidad para poder centrarse en aspectos estratgicos (si bien es cierto que hay que trabajar la componentedelarentabilidad).

Finalmente, hay que destacar que los productos y servicios que ofrece MV son mayoritariamente maquinaria y reparacin de maquinaria, quedando en un puesto secundariolafabricacindepiezas.

Esto implica que en general los productos y servicios ofrecidos tienen un valor aadido muy alto y, adems, esta gran diversidad de funciones que se ofrecen desde MV permiten tener la posibilidad de incrementar clientes a travs de servicios complementarios(locualreducelosriesgosantelacrisisendeterminadossectores).

Debilidades. En MV existe un elevado nivel de miopa empresarial puesto que la cultura de "taller" est fuertemente arraigada, no se dispone de plan estratgico y los directivos actuales no tienen conocimientos en administracin y direccin de empresas.

A esto hay que sumarle que en la empresa se le presta muy poca atencin a la formacin puesto que en muchas ocasiones es ms importante el da a da que "perdereltiempoformndosems".

Desde el punto de vista econmico, la gran problemtica de MV reside en los bajos niveles de rentabilidad econmica y el bajo poder de negociacin frente a clientes y proveedores que, junto a la imagen externa de la empresa, provoca restricciones en el accesoalafinanciacinydificultaladisposicindemscirculante.


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El otro problema con el que debe lidiar MV es la desorden en la produccin puesto que sta no est procedimentada ni existe una planificacin de la produccin (que podra resolverseenpartesiMVtuvieraunenfoquecomercial).

Oportunidades. MV no es una excepcin sino que todas las empresas del sector sufren de cierta miopa empresarial: no tienen plan estratgico, ms de la mitad de las empresas no tienen directivos bien formados, no existe espritu cooperativo, la mayora carecen de departamento de recursos humanos, se centran en el da a da y noenellargoplazo,muypocastienenunplandemarketing,...

Por tanto, esto es una gran oportunidad para MV puesto que si se desarrolla un poco la direccin estratgica de la empresa (por poco que sea) se estar en una posicin muyaventajadarespectoalrestodecompetidores.

Adems de lo mencionado, es importante recordar que hay pocas empresas que den un servicio combinado e integrado como el que da MV (y menos todava en las provincias colindantes) por lo que los costes de cambio vinculados a cambiar de empresa para dar el servicio de diseo de maquinaria a medida es muy alto. Esto junto con la existencia de diferentes barreras de entrada al sector dan lugar a que la intensidad de la competencia actual y de los nuevos competidores sea relativamente baja.

Amenazas. Durante los ltimos aos se han producido cambios negativos en el sector a causa de la coyuntura econmica actual. Esto tambin ha afectado negativamente a las empresas del metal pues son las que sirven bienes y servicios al resto de industrias.Adems, existe una fuerte presencia en la zona de aquellos sectores muy afectados por la crisis (construccin, automocin,...). Todo ello ha provocado que los competidoresseanmsagresivosparacaptarnuevosclientesomantenerlosactuales

Desde la perspectiva de la produccin, la mayora de las empresas tienen maquinaria de entre 2 y 10 aos y el 55% tiene maquinaria de menos de 2 aos y la de MV tiene msde12aos.Por otro lado, los pedidos de fabricacin y reparacin de una mquina dependen de la necesidaddelclienteporloqueresultadifcilobtenereconomasdeescala.

Finalmente cabe hacer hincapi en que la impresin 3D en algunas ocasiones podrn competir con los mecanizados tradicionales y en otras reducirn la cantidad necesaria de trabajo de mecanizado. De todos modos, a medio plazo estas tcnicas no sern de aplicacin habitual puesto que por ahora la enorme diferencia de precio y el nivel de precisindelacabado.

4.2.3. Batera de Mejoras A continuacin se muestra una coleccin de posibles mejoras de futuro para la empresa. Esta lista puede servir de input para el cuadro de mando integral que debe confeccionarseenelfuturo:


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Cada5aosrevisarlaambicinempresarial(misin,visinyvalores). Desarrollar un plan para comunicar a empleados y clientes la misin, visin y

valoresytambinaspectosestratgicosdedelaempresa. Facilitar la comunicacin de aspectos como la misin, visin y valores en los

canales de comunicacin (por ejemplo, la pgina web), complementando la informacinyaadiendoesquemas.

Desarrollar actividades que permitan potenciar los valores de la empresa y tambinlosvalorestrivialesperoquenuncahayquedejarlosdelado.

Desarrollaractividadesparamejorarlascapacidadesesenciales. Desarrollar una metodologa que permita presupuestar ms rpido (por

ejemplo,asociarpesodemquinaconhorasdeoperacin). Incorporar un proceso de verificacin cuando se presupuesta una mquina en

el que se compruebe el gasto que tiene la empresa anualmente y el porcentaje que supone la mquina respecto al adems aadir la comparativa entre lo costes del proceso cmo se realiza y los que supondra con la mquina nueva (identificarelporcentajedeahorro).

Idear una estrategia para poder disponer de ms espacio y as poder integrar msprocesosproductivosyexpandirse.

IncorporaralprogramaGESPROaquellosaspectosincluidosenelAnexo1. Desarrollar metodologas para lograr economas de escala y mejorar la

produccin (por ejemplo, crear una alianza estratgica y

trabajo de auditoría de mecanizados del vinalopó s.l. y propuesta de mejoras

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