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Instituto Tecnológico de Chihuahua. Administración de RecursosHumanos

ARH.

Reporte Final del Período Sabático del Programa:

Elaboración de Material recursos o auxiliares Didácticos.Multimedia, Hipertexto Interactivo:

“Información sobre la Administración de Recursos Humanos”

Período: 12 de Agosto del 2001 al 12 de Agosto del 2002.

Número de Dictamen A! "# " $%&'#$$(

)resentado *or

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade.Catedrtica del I!CH.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. i

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Multimedia:

Hipertexto Interactivo:

“Información sobre laAdministración de RecursosHumanos.”

Recurso didáctico ara ser consultado !"a I#$ER#E$% or alumnos% maestros y ersonasinteresadas en el tema& Administración de Recursos Humanos

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Indice de !ontenidos "omo I

R#P$R"# FI%A& '#& P#R($'$ SA)*"I!$ '#& PR$+RAMA:I

I%"R$',!!I-% .II

'#'I!A"$RIA.III

!AP(",&$ I/ &A A'MI%IS"RA!I-% A0#R 0 H$01

'.' A#$E(E)E#$E* HI*$+RI(,*..............................................................................'1.1.1 La Revolución Industrial.......................................................................................1

'.- $E+RI(,* (L*I(,*............................................................................................../1.2.1 Enfoque Clásico de la Administración.................................................................31.2.2 Oríenes del Enfoque Clásico...............................................................................!1.2.3 A"#I$I%&RACI'$ CIE$&()ICA........................................................................*

'./ $E+RI(,* )E LA A)MI#I*$RA(I+# 0E#ERAL.............................................'/1.3.1 +enr, )a,ol.........................................................................................................131.3.2 #a- e/er...........................................................................................................101.3.3 Enfoque Cuantitativo...........................................................................................201.3.! Comortamiento Oraniacional. O45..............................................................20

'.1 LA* 2RIMERA* $E,R3A* )E LA A)MI#I*$RA(I+#.....................................-41.!.1 "ale Caraie......................................................................................................261.!.2 A4RA+A# +AROL" #A%LO.........................................................................261.!.0 Escuela de Administración de %istemas..............................................................37 1.!.* Elton #a,o...........................................................................................................!81.!.7 9rimeras &eorías del Liderao..........................................................................021.!.6 Administración de La Calidad &otal &:#5........................................................0!1.!.8 &eoría de Continencia........................................................................................0!

'.5 )E*A63,* )EL E#$,R#,.....................................................................................7/1.0.1 O/;etivos<.............................................................................................................*31.0.2 Elementos +istóricos...........................................................................................*!1.0.3 "esafíos E-ternos................................................................................................*61.0.! %indicatos.............................................................................................................71

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1.0.0 %istemas de información......................................................................................721.0.* "esafíos rofesionales.........................................................................................73

!API",&$ II A'MI%IS"RA!I-% '# R#!,RS$S H,MA%$S23

-.' ELEME#$,* E*E#(IALE* )E L,* R E(8R*,* H8MA#,*............................................. 95-.- 2R,2+*I$, )E LA A)MI#I*$RA(I+# )E L,* R E(8R*,* H8MA#,*........................... 99-./ ,B:E$I;,* )E LA A)MI#I*$RA(I+# )E R E(8R*,* H8MA#,*.................................. 99-.1 A($I;I)A)E* )E LA A)MI#I*$RA(I+# )E R E(8R*,* H8MA#,*.............................. 94-.5 ,R0A#I<A(I+# )E 8# )E2AR$AME#$, )E R E(8R*,* H8MA#,*............................ .9=

!API",&$ III/ R#!&,"AMI#%"$43

/.' 2R,(E*, )E RE(L8$AMIE#$,.........................................................................=53.1.1 Entorno "e Reclutamiento..................................................................................8* 3.1.2 "isoni/ilidad Interna = E-terna de Recursos +umanos...................................8* 3.1.3 9olíticas , $ormas de la Oraniación...............................................................8*

/.- 2LA#E* )E RE(8R*,* H8MA#,*...................................................................=9/./ (A#ALE* )E RE(L8$AMIE#$,........................................................................=4/.1 6,RMA* )E *,LI(I$8) )E EM2LE,.............................................................'>>/.5 2R,(E*, )E RE(L8$AMIE#$,.......................................................................'>'/.7 AL$ER#A$I;A* )EL R E(L8$AMIE#$,...................................................................... '>-

3.*.1 Am/iente E-terno "e Reclutamiento................................................................1>33.*.2 Am/iente Interno "e Reclutamiento..................................................................1>33.*.3 #?todos @tiliados En El Reclutamiento Interno..........................................1>!3.*.! )uentes E-ternas "e Reclutamiento................................................................1>!3.*.0 #?todos E-ternos de Reclutamiento.................................................................1>0

/.9 A*2E($, LE0AL& R E(L8$AMIE#$, ? *ELE((I+#. (,#*$I$8(I+# 2,L3$I(A'>4

3.7.1 Le, )ederal del &ra/a;o....................................................................................1>8/.4 A #LI*I* ? )E*(RI2(I+# )E 28E*$,*..................................................................... '''3.6.1 "A&O% E$ERALE%. Contiene los datos de identificación del uesto...........111

!API",&$ I./ S#&#!!I$% '# P#RS$%A&115

1.' 2R,(E*, )E *ELE((I+#&.......................................................................................... ''7!.1.1 Receción 9reliminar "e %olicitudes................................................................117 !.1.2 9rue/as "e Idoneidad.......................................................................................117 !.1.3 Entrevista "e %elección.....................................................................................116!.1.! Berificación de "atos = Referencias..................................................................12>!.1.0 E-ámen #?dico................................................................................................12>

!.1.* Entrevista con el %uervisor.............................................................................12>!.1.7 "escrición Realista del 9uesto.......................................................................12>!.1.6 "ecisión de Contratar.......................................................................................121!.1.8 Resultados , Retroalimentación.......................................................................121

1.- *ELE((I+# )E 2ER*,#AL M B. @ER$HER% :R.% EI$H )A;I*.................'-'!.2.1 O/;etivos , "esafíos de la %elección de 9ersonal.............................................122!.2.2 %elección de 9ersonal< 9anorama eneral.....................................................122

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!.2.3 9roceso de %elección........................................................................................1231./ *ELE((I+# R. @A?#E M,#)?% R,BER$ M. #,E........................................'-4

!.3.2 El 9roceso de %elección.....................................................................................128

!API",&$ ./ I%',!!I-%163!API",&$ .I/ !APA!I"A!I$% 0 '#SARR$&&$165

7.' I#;E*$I0A(I+# BIBLI,0R6I(A )E (A2A(I$A(I+# ? )E*ARR,LL,'/97.- 2ARA A)MI#I*$RAR LA 68#(I+# )E (A2A(I$A(I+#............................................... '/97./ 2A*,* )EL 2R,(E*, )E (A2A(I$A(I+# ? )E*ARR,LL,......................'/47.1 (A2A(I$A(I+# ? A2RE#)I<A:E.......................................................................'/=

*.!.1 El Análisis de la necesidad de Caacitar.........................................................1!>*.!.2 O/;etivos de Caacitación , "esarrollo..........................................................1!>*.!.3 Enfoques de Caacitación , "esarrollo............................................................1!1*.!.! &?cnicas ara la Caacitación..........................................................................1!1

*.!.0 Evaluación de la Caacitación , "esarrollo...................................................1!!(A2I$8L, ;II. E;AL8A(I+# )EL )E*EM2EC,.......................................................... .'179.' E*$#)ARE* )EL )E*EM2EC,................................................................................ '179.- R E*2,#*ABLE* )E LA E;AL8A(I+# )EL )E*EM2EC,........................................... '179./ BE#E6I(I,* )E LA E;AL8A(I+# )EL )E*EM2EC,................................................... '179.1 LA E#$RE;I*$A )E LA E;AL8A(I+# )EL )E*EM2EC,............................................. '199.5 ME$,),* 2ARA RE)8(IR LA )I*$,R*I+#..................................................'19

7.0.1 &?cnicas de Evaluación.....................................................................................1!7 7.0.2 #?todos de %elección )orada..........................................................................1!67.0.3 #?todo de Reistro de Acontecimientos Críticos..............................................1!67.0.! Escala de Calificación Conductual...................................................................1!6

7.0.0. #?todos de Evaluación en ruos...................................................................1!67.0.* #?todo de Comaración or 9are;as..............................................................1!69.7 ME$,),* )E E;AL8A(I+# BA*A),* E# EL )E*EM2EC, A 68$8R,. '14

7.*.1 Autoevaluaciones...............................................................................................1!67.*.2 Administración or O/;etivos...........................................................................1!67.*.3 Evaluaciones 9sicolóicas................................................................................1!67.*.! #?todos de los Centros de Evaluación..............................................................1!87.*.0 #?todo de Alineamiento<..................................................................................10>7.*.* #?todo de escalas o rados redeterminados<................................................10>7.*.7 #?todo de comaración de )actores................................................................1017.*.6 Encuesta Reional del %alarios........................................................................102

BIBLI,0RA63A............................................................................................................ '5/4. A #ED,*&..................................................................................................................... '516.1 )ormato de Análisis , descrición de uestos.....................................................10!6.2 Instrumento Cuestionario.5 ara Investiación de Camo.................................10!6.3 )ormatos de la %ecretaría de &ra/a;o , 9revisión %ocial....................................10!6.! Investiación de Camo. Reclutamiento , %elección Caacitación , desarrollo.5.................................................................................................................................... 10!

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6.0 "inámica de Entrevista........................................................................................10!6.* Esquema de entrenamiento...................................................................................10!

4 PR#S#%"A!I$%#S: P$7#R P$I%"158

=.'.R E(L8$AMIE#$, ? *ELE((I+#................................................................................. '7>=.- A #LI*I* ? )E*(RI2(I+# )E 28E*$,*...................................................................... '7>=./ I #)8((I+#. ,RIE#$A(I+#F..................................................................................... .'7>=.1 MA#8AL )E BIE#;E#I)A......................................................................................... '7>=.5 (A2A(I$A(I+# ? )E*ARR,LL,................................................................................. '7>I #;E*$I0A(I+# )E (AM2,&............................................................................................ '7/

"inámica de Entrevista..............................................................................................17>

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I%"R$',!!I-%

"ado el creciente desarrollo de nuevas !ecnologías de In#ormaci$n me propongocrear un %ecurso "idctico: Multimedia Hipertexto Interactivo. &In#ormaci$n so'readm$n. de %ecursos Humanos.( Mediante la generaci$n de in#ormaci$n del rea) el dise*o de la pgina +e', para ue pueda ser consultada por alumnos )maestros de -ste Instituto, como del istema ) p/'lico en general, vía I!%!.

Esta información se aeGa totalmente a los roGramas resecti!os del área corresondientede los Institutos $ecnolóGicos del *istema% creada con el fin de facilitar el enfoue de losdi!ersos autores ue ablan sobre el tema% mi unto de !ista y eJeriencia en el área% as"cómo información de emresas de la Entidad% Generada or in!estiGación de camo de

alumnos tanto del I$(H como de la 6(A de la 8A(H.(on el 6in de conocer el funcionamiento y otimización de la Administración de RecursosHumanos de las ,rGanizaciones% contando con la información más rele!ante de cada área ofunción de una manera sencilla y actualizada.

Hoy en d"a es un reto ara las orGanizaciones el adatarse a los cambios constantes delentorno% como son los a!ances tecnolóGicos% económicos% ol"ticos% leGales% del medioambiente% ecolóGicos% cometiti!os% culturales% etc.

)ada la imortancia de estos untos% Ksta in!estiGación tomó en cuenta todos estos factoresya ue es ieza anGular dentro de la 2laneación EstratKGica y or lo tanto de la laneaciónde los Recursos Humanos de la ,rGanización. *e resenta rimeramente un anoramaistórico de la e!olución de la Administración orue nos resenta dentro de cada enfoueadministrati!o la manera en ue se da Knfasis a la Administración de Recursos Humanos% ya artir de ue er"odo se resta atención a Ksta área.

*abemos de la imortancia ue a ido aduiriendo el )eartamento de Recursos Humanosen las emresas y ue el KJito de Kstas deende en Gran arte de la calidad de susemleados% de a" ue el reclutamiento y los rocesos de selección sean la basefundamental ara loGrar los obeti!os.

As" mismo el roceso de Inducción orientaciónF% la imortancia de los Análisis y)escrición de uestos% (aacitación y )esarrollo% E!aluación del )esemeo y ;aluaciónde 2uestos.

(on el fin de facilitar erramientas didácticas se Generaron resentacione en 2oNer 2ointde las di!ersas áreas% cuestionarios ara recabar información% )inámica de Entre!ista% etc.

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'#'I!A"$RIA

AGradezco al Instituto "ecnológico de !9i9ua9ua la oortunidad y aoyos brindados or los distintos deartamentos% tanto acadKmicos comoadministrati!os )eartamento Económico Administrati!as% a la Academia de(iencias Básicas Administrati!as% )i!isión de Estudios de 2ostGrado deElectrónica% (entro de Información% (entro de (ómuto% etc.F ara acer

osible mi trabao de in!estiGación dentro del eriodo del Ao *abático.A la Facultad de !ontaduría Administración de la ,niversidadAutónoma de !9i9ua9ua% tanto la )i!isión de Estudios de 2ostGrado comoA la Licenciatura% mediante las in!estiGaciones de camo realizadas or losalumnos de *eminario de Recursos Humanos% de Administración de RecursosHumanos y 2rocesos de Admisión. #i!el Licenciatura y del roGrama deMaestr"a en Administración de Recursos Humanos y de Administración. )el (amus de la (d. )e (iuaua y de #ue!o (asas 0randesF.

8n reconocimiento mu especial a todos mis alumnos $anto del Instituto$ecnolóGico de (iuaua como de la 6acultad de (ontadur"a yAdministración ue icieron osible mediante sus in!estiGaciones de camoloGrar resentar información rele!ante de las emresas del área de RecursosHumanos de la Entidad de (iuaua.

A mis Hias 'iana Ivette )ett ue con su Gran amor me insiraron acontinuar con Ksta Gran tarea.

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!apítulo I/ &A A'MI%IS"RA!I-% A0#R 0 H$0

'.' A#$E(E)E#$E* HI*$+RI(,*

Los esfuerzos orGanizados y ue suer!isan ersonas ue son resonsables de la laneación% orGanización% dirección y control an eJistido or miles de aos. Las 2irámidesde EGito y la 0ran Muralla (ina son e!idencias actuales de ue se intentaron royectosde enorme alcance. En la construcción de una sola irámide se utilizaron los ser!iciosdemás de '>> mil ersonas or más de -> aos.

Los documentos de la antiGua (ina y 0recia muestran interKs or una buenacoordinación y dirección de las emresas Oblicas. Los GrieGos y los romanos tambiKnloGraron diriGir adecuadamente una amlia Gama de acti!idades colecti!as% como lasa!enturas militares% las obras ublicas y los sistemas tributarios. La IGlesia (atólicatambiKn reresenta un eemlo interesante de la administración. La estructura actual de laIGlesia uedó establecida% en esencia% en el siGlo II )(.

Adam *mit emleó ara sus eemlos la industria de la fabricación de alfileres.Mencionó ue diez indi!iduos% cada uno realizando acti!idades esecializadas% odr"an roducir entre todos alrededor de 14%>>> alfileres al d"a. *in embarGo% si cada uno trabaabaen forma searada e interdeendiente% esos diez trabaadores odr"an fabricar ->>.

(oncluyó ue la di!isión del trabao los uestos detallados en actividades

estrecDas , detalladas o concretas , reetitivasF aumenta la roducti!idad al incrementar laabilidad y destreza de cada trabaador% al aorrar tiemo% ue or lo General% se ierde alcambiar acti!idades% y al crear in!entos y mauinaria ue aorraban trabao.

111 +a Re,olución Industrial.

Advenimiento del oder de las máquinas roducción en serie , transformación eficiente.Al iniciarse en InGlaterra% en el *iGlo D;III% la enerG"a de las mauinas sustitu"a con

celeridad a la enerG"a umana. Esta a su !ez izo más económico roducir bienes en lasfábricas.

La introducción del oder de la enerG"a de las máuinas% combinada con la di!isióndel trabao% izo osible tener Grandes y eficientes fábricas. Estas fábricas reuer"an deabilidades administrati!as. *e necesitaban administradores ara royectar la demanda% ara aseGurar ue en eJistencia ab"a suficiente materia rima% asiGnar acti!idades a laGente% coordinar y diriGir las di!ersas acti!idades diarias% aseGurar ue las máuinas semanten"an en condiciones adecuadas ara su funcionamiento y% ue se consideraran losestándares del roducto% etcKtera.

Hab"a lleGado la necesidad de una teor"a formal ara Guiar a los administradores enel maneo de los neGocios.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. 1

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Instituto Tecnológico de Chihuahua. Administración de Recursos HumanosARH.

LAE y MARH Ma. Beatriz

Hernández Andrade. 2

ANTECEDENTES HISTORICOS –CONTRIBUCIONES

PRECLASICAS

ANTECEDENTES HISTORICOS –CONTRIBUCIONESPRECLASICAS

LOS PRIMEROS AÑOS –TEÓRICOS CLÁSICOS

LOS PRIMEROS AÑOS –TEÓRICOS CLÁSICOS

TEÓRICOS DE LAADMÓN. GENERAL

TEÓRICOS DE LAADMÓN. GENERAL

A"MII!%ACICI!I3ICA

A"MII!%ACICI!I3ICA

LOS PRIM EROS AÑOS – ELENFOQUE DE RELACIONES

HUMANAS

LOS PRIM EROS AÑOS – ELENFOQUE DE RELACIONESHUMANAS

DESARROLLO DE LAS TEORIASADMINISTRATIVAS

DESARROLLO DE LAS TEORIASADMINISTRATIVAS

PRIMEROSSEGUIDORES

PRIMEROSSEGUIDORES

!4"IHA+!H%

!4"IHA+!H%

M5IMI! "%6ACI

H4MAA

M5IMI! "%6ACI

H4MAA

TEÓRICOS DE LASCIENCIAS DEL

COMPORTAMIENTO

TEÓRICOS DE LASCIENCIAS DEL

COMPORTAMIENTO

LOS PRIMEROSAÑOS ENFOQUECUANTITATIVO

LOS PRIMEROSAÑOS ENFOQUECUANTITATIVO

AÑOS RECIENTES – EL

ENFOQUE INTEGRADOR

AÑOS RECIENTES – ELENFOQUE INTEGRADOR

INVESTIGACION DEOPERACIONES

INVESTIGACION DEOPERACIONES

CIENCIA DE LAADMINISTRACION

CIENCIA DE LAADMINISTRACION

P%CP%C

CONTINGENCIASCONTINGENCIAS

I!MAI!MA

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'.- $E+RI(,* (L*I(,*

$Krmino emleado ara describir a los rimeros teóricos de administración incluye a los artidarios de la administración cient"fica como a los teóricos de la administración GeneralFcuyos escritos establecieron el marco de referencia ara mucas de nuestras ideascontemoráneas sobre la administración y orGanización.

(.#.( Enfo-ue lásico de la Administración

En el desuntar del siGlo DD% dos inGenieros desarrollaron los rimeros trabaos ionerosresecto a la administración. 8no era americano% 6redericP @insloN $aylor% y desarrolló lallamada escuela de administración cient"fica% reocuada or aumentar la eficiencia de laindustria a tra!Ks% inicialmente% de la racionalización del trabao oerario. El otro eraeuroeo% Henri 6ayol% y desarrolló la llamada teor"a clásica reocuada or aumentar laeficiencia de su emresa a tra!Ks de su orGanización y de la alicación de rinciiosGenerales de la administración con bases cient"ficas. A esar de ue ellos no se ayancomunicado entre s" y ayan artidos de untos de !ista diferentes y aun ouestos% lo ciertoes ue sus ideas constituyen las bases del llamado enfoue clásico tradicional de laadministración% cuyos ostulados dominaron aroJimadamente las cuatro rimeras dKcadasde este siGlo el anorama administrati!o de las orGanizaciones.

As" de un modo General% el enfoue clásico de la administración uede desdoblarse en dosorientaciones bastante diferentes y asta cierto unto ouestas entre s"% ero ue secomlementan con relati!a coerencia&

aF )e un lado% la escuela de la administración cient"fica% desarrollada en los Estados8nidos% a artir de los trabaos de $aylor. Esa escuela era formada rincialmente or inGenieros% como 6redericP @insloN '457'='5F% Henry LaNrence 0antt '.47''=/'F% 6ranP BunPer 0ilbret '474'=-1F% HarrinGton Emerson '45/'=/'F y otrosHenry 6ord '47/'=19F% suele ser incluido entre ellos% or aber alicado sus rinciios. La reocuación básica era aumentar la roducti!idad de la emresamediante el aumento de la eficiencia en el ni!el oeracional% esto es% en el ni!el de losoerarios. )e all" el Knfasis en el análisis y en la di!isión del trabao oerario% toda !ezue las tareas del carGo y el ocuante constituyen la unidad fundamental de laorGanización. En este sentido% el enfoue de la administración cient"fica es un enfouede abao acia arriba del oerario acia el suer!isor y GerenteF y de las artes

oerarios y sus carGosF ara el todo orGanización emresarialF. 2redominaba laatención en el trabao% en los mo!imientos necesarios ara la eecución de una tarea% enel tiemoatrón determinado ara su eecución& ese cuidado anal"tico y detallado ermit"a la esecialización del oerario y la reaGruación de los mo!imientos%oeraciones% tareas% carGos% etc.% ue constituyen la llamada QorGanización racional deltrabaoQ ,R$F. 6ue además de esto% una corriente de ideas desarrollada or inGenieros%ue buscaban elaborar una !erdadera inGenier"a industrial dentro de una conceción


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eminentemente raGmática. El Knfasis en las tareas es la rincial caracter"stica de laadministración cient"fica.

bF )e otro lado% la corriente de los anatomistas y fisioloGistas de la orGanización%desarrollada en 6rancia% con los trabaos ioneros de 6ayol. Esa escuela estaba formada rincialmente or eecuti!os de las emresas de la Koca. Entre ellos Henri 6ayol'41''=-5F% :ames ). Mooney% Lyndall 6. 8rNicP n.'4='F% Luter 0ulicP y otros.Esta es la corriente llamada $eor"a (lásica. La reocuación básica era aumentar laeficiencia de la emresa a tra!Ks de la forma y disosición de los órGanos comonentesde la orGanización deartamentosF y de sus interrelaciones estructurales. )e all" elKnfasis en la anatom"a estructuraF y en la fisioloG"a funcionamientoF de laorGanización. En este sentido% el enfoue de la corriente anatómica y fisioloGista es unenfoue in!erso al de la administración cient"fica& de arriba acia abao de la direcciónacia la eecuciónF del todo orGanizaciónF acia sus artes comonentesdeartamentosF. 2redominaba la atención en la estructura orGanizacional% con los

elementos de la administración% con los rinciios Generales de la administración% con ladeartamentalización. Ese cuidado con la s"ntesis y con la !isión Global ermit"a unamanera meor de subdi!idir la emresa bao la centralización de un efe rincial. 6ueuna corriente eminentemente teórica y Qadministrati!amente orientadaQ. El Knfasis en laestructura es su rincial caracter"stica.

1;; /r01enes del Enfo-ue lásico.

Los or"Genes del enfoue clásico de la administración remontan las consecuenciasGeneradas or la re!olución industrial. 2odr"an resumirse en dos ecos GenKricos&

'. El crecimiento acelerado y desorGanizado de las emresas% ue ocasionó unacomleidad creciente en su administración eJiGió un enfoue cient"fico urificadoue sustituyese el emirismo y la imro!isación asta entonces dominante. (on laemresa de dimensiones más amlias surGen las condiciones iniciales de laneamiento a larGo lazo de la roducción% reduciendo la inestabilidad y laimro!isación.

-. La necesidad de aumentar la eficiencia y la cometencia de las orGanizaciones en elsentido de obtener el meor rendimiento osible de sus recursos y acer frente a lacometencia ue se incrementaba entre las emresas. *urGe el sentido de la di!isióndel trabao entre uienes iensan y uienes eecutan. Los rimeros fian atrones de roducción% describen los carGos% fian funciones% estudian mKtodos de

administración y normas de trabao% creando las condiciones económicas y tKcnicas ara el surGimiento del $aylorismo en los Estados 8nidos y del 6ayolismo enEuroa.

El anorama industrial en el inicio de este siGlo ten"a todas las caracter"sticas y elementos ara oder insirar una ciencia de la administración& una !ariedad inmensa de emresas%con tamaos altamente diferenciados% roblemas de bao rendimiento de la mauinaria


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utilizada% deserdicio% insatisfacción Generalizada entre los oerarios% cometencia intensa ero con tendencias oco definidas% ele!ado !olumen de Krdidas cuando las decisioneseran mal tomadas% etc. Inicialmente los autores clásicos retendieron desarrollar una cienciade la administración cuyos rinciios en sustitución a las leyes cient"ficas% udiesen ser alicados ara resol!er los roblemas de la orGanización.

Administración ient0fica.

Alicación del mKtodo cient"fico ara definir en forma “otima” la Onica meor formaF enuK se uede lle!ar a cabo un trabao.

En '='' se ublicaron los “2rinciios de la Administración (ient"fica” de 6redericP

+inslo7 !a)lor.$aylor realizó la mayor arte de su trabao en las coma"as siderOrGicas Mid!ale y

Betleem en 2ennsyl!ania. ,bser!ó la ineficiencia de los trabaadores al usar Grandi!ersidad de tKcnicas diferentes ara realizar un mismo trabao.

En esa Koca no ab"a concetos claros sobre la resonsabilidad de los obreros y laadministración. ;irtualmente no eJist"an estándares de trabao efecti!os. Los obreros eranubicados en uestos con oco o ninGOn interKs ara inteGrar sus abilidades y atitudes conlas acti!idades ue se les encarGaban. AOn más imortante es ue los obreros y laadministración se consideraban en conflicto ermanente unos con otros. Más ue cooerar ara su beneficio mutuo% se ercib"a la relación como un ueGo de suma cero.

)a!id R Hamton% seala en su libro “Administración” 5 asos de la Administración

(ient"fica& 'F Analizar la tarea -F )isear la meor manera de realizarla /F *eleccionar alos trabaadores 1F caacitar a los trabaadores y% 5F 2aGar incenti!os.

Los cuatro untos de la Administración (ient"fica% seGOn $aylor% y ue describe *teen 2.Robbins% son&

1. )esarrolla una ciencia ara cada elemento en el trabao de cada indi!iduo% lo uereemlaza el antiGuo mKtodo a rosso modo.

2. *elecciona cient"ficamente y lueGo caacita% ensea y desarrolla al trabaador% anteslos obreros escoG"an sus roios trabaos y se entrenaban a s" mismos lo meor ueles era osibleF.

3. (ooera Gustosamente con los obreros% a fin de aseGurarse ue todo trabao searealizado de acuerdo a los rinciios de la ciencia ue se a ido desarrollando.

!. )i!ide el trabao y la resonsabilidad en artes iGuales entre la administración y lostrabaadores. La administración se ace carGo de todo el trabao ara el cual estámeor rearada ue los trabaadores antes casi todo el trabao y la mayor"a de laresonsabilidad reca"a en los obrerosF.


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(on lo anterior% los obreros recibir"an meores salarios y la administración obtendr"amayores utilidades.Emleó el dinero como moti!ación de '.'5 a '.45% 7>S de incrementoF. $aylor tubo KJitoal obtener el ni!el de roducti!idad ue uzGaba era osible al oner a la ersona idónea enel trabao% con las erramientas y euios correctos% al acer ue el trabaador siGuiera lasinstrucciones al ni!el de la letra% y moti!ado mediante el incenti!o de un salario diariosiGnificati!amente mayor. $aylor udo alcanzar el obeti!o de 14 toneladas% -4>S mayor a'-.5 toneladas en linGotes de 17 G cada uno.

$aylor alcanzó meoras considerables en roducti!idad de ->>S y suerior. Tl reafirmó el ael de los administradores de lanear y controlar% y el de los trabaadores dedesemearse en la forma como se les instru"a.

(.#.2 ADMINI!3RAI4N IEN356IA

El enfoue t"ico de la escuela de la administración cient"fica es el Knfasis en las tareas. Elnombre administración cient"fica se debe al intento de alicar los mKtodos de la ciencia alos roblemas de la administración% con el fin de alcanzar ele!ada eficiencia industrial. Los rinciales mKtodos cient"ficos alicables a los roblemas de la administración son laobser!ación y la medición. La escuela de la administración cient"fica fue iniciada en elcomienzo de este siGlo or el inGeniero mecánico americano 6redericP @. $aylor%considerado el fundador de la moderna teor"a General de administración.

'.-./.' ,bra de $aylor

6redericP @insloN $aylor '457'='5F% fundador de la administración cient"fica% nació en6iladelfia% Estados 8nidos. 2roced"a de una familia de rinciios r"Gidos y fue educadodentro de una mentalidad de discilina% de!oción al trabao y al aorro. En auella Kocaestaba de moda el sistema de aGo or ieza o or tarea. Esto lle!ó a $aylor a estudiar el roblema de la roducción en sus m"nimos detalles% ues% Gracias a su roGreso en lacoma"a% no uer"a dececionar a sus atrones% ni dececionar a sus comaeros detrabao% uienes deseaban en el entonces efe de taller no fuese duro con ellos en el lanteamiento del trabao or ieza. $aylor inició las eJeriencias ue lo ar"an famoso%donde intentó alicar sus conclusiones% !enciendo una Gran resistencia a sus ideas.

2er"odos de $aylor

• 2rimer 2er"odo de $aylor

EJeriencias y estudios a artir del trabao del obrero% y más tarde% Generalizó susconclusiones ara la administración. 2ublica !arios libros ue a continuación se sealan&

aF En '4=5 QA note on beltinGQ. QA iece rate systemQ.


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bF En '=>/ Q*o ManaGementQ. *e reocua or las tKcnicas de racionalización deltrabao del obrero% a tra!Ks del estudio de tiemos y mo!imientos Motion$ime*tudyF.

En esta ublicación $aylor eJresa&

'. *alarios altos y baos costos unitarios de roducción.-. Alicar mKtodos cient"ficos al roblema Global% con el fin de formular rinciios y

establecer rocesos estandarizados./. Los emleados deben ser disuestos cient"ficamente en ser!icios o uestos de

trabao donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados concriterios cient"ficos% ara ue as" las normas sean cumlidas.

1. Los emleados deben ser entrenados cient"ficamente ara erfeccionar susatitudes.

5. )ebe culti!arse una atmósfera cordial de cooeración entre la Gerencia y los

trabaadores. • *eGundo 2er"odo 2ublica su libro&

En '=''& Q2rinciios de administración cient"ficaQ La racionalización del trabao roducti!o deber"a estar acomaada or una

estructura General de la emresa ue iciese coerente la alicación de sus rinciios.

Racionalización del $rabao

(omo entre los diferentes mKtodos e instrumentos utilizados en cada trabao ay siemreun mKtodo más ráido y un instrumento más adecuado ue los demás% estos mKtodos einstrumentos ueden encontrarse y erfeccionarse mediante un análisis cient"fico ydeurado estudio de tiemos y mo!imientos% en luGar de dearlos a criterio ersonal de cadaoerario. Ese intento de sustituir mKtodos em"ricos y rudimentarios or los mKtodoscient"ficos en todos los oficios recibió el nombre de orGanización racional del trabao,R$F. 2rinciios de la Administración (ient"fica de $aylor 2ara $aylor% la Gerencia aduirió nue!as atribuciones y resonsabilidades descritas or los

cuatro rinciios siGuientes&

'. 2rinciio de laneamiento& sustituir en el trabao el criterio indi!idual del oerario%la imro!isación y la actuación em"ricoráctica or los mKtodos basados en rocedimientos cient"ficos. *ustituir la imro!isación or la ciencia% mediante la laneación del mKtodo.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade.

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-. 2rinciio de la rearaciónUlaneación& seleccionar cient"ficamente a lostrabaadores de acuerdo con sus atitudes y reararlos% entrenarlos ara roducir más y meor% de acuerdo con el mKtodo laneado.

/. 2rinciio del control& controlar el trabao ara certificar ue el mismo esta siendoeecutado de acuerdo con las normas establecidas y seGOn el lan re!isto.

1. 2rinciio de la eecución& distribuir distintamente las atribuciones y lasresonsabilidades% ara ue la eecución del trabao sea discilinada.

,tros rinciios iml"citos de administración cient"fica seGOn $aylor.

'. Estudiar el trabao de los oerarios% descomonerlo en sus mo!imientos elementalesy cronometrarlo ara desuKs de un análisis cuidadoso% eliminar o reducir losmo!imientos inOtiles y erfeccionar y racionalizar los mo!imientos Otiles.

-. Estudiar cada trabao antes de fiar el modo como deberá ser eecutado./. *eleccionar cient"ficamente a los trabaadores de acuerdo con las tareas ue le sean

atribuidas.1. )ar a los trabaadores instrucciones tKcnicas sobre el modo de trabaar% o sea%

entrenarlos adecuadamente.5. *earar las funciones de laneación de las de eecución% dándoles atribuciones

recisas y delimitadas.7. Esecializar y entrenar a los trabaadores% tanto en la laneación y control del

trabao como en su eecución.9. 2rearar la roducción% o sea% lanearla y establecer remios e incenti!os ara

cuando fueren alcanzados los estándares establecidos% tambiKn como otros remiose incenti!os mayores ara cuando los atrones fueren suerados.

4. Estandarizar los utensilios% materiales% mauinaria% euio% mKtodos y rocesos de

trabao a ser utilizados.=. )i!idir roorcionalmente entre la emresa% los accionistas% los trabaadores y los

consumidores las !entaas ue resultan del aumento de la roducción roorcionado or la racionalización.

'>. (ontrolar la eecución del trabao% ara mantenerlos en ni!eles deseados% erfeccionarlo% correGirlo y remiarlo.

''. (lasificar de forma ráctica y simle los euios% rocesos y materiales a ser emleados o roducidos% de forma ue sea fácil su maneo y uso.

'.-./.- 2rinciios de Eficiencia de Emerson.

Buscó simlificar los mKtodos de estudios y de trabao de su maestro $aylorF% creyendoue aun erudicando la erfección de la orGanización% ser"a más razonable realizar menores Gastos en el análisis del trabao. 6ue el ombre ue oularizó la administracióncient"fica y desarrolló los rimeros trabaos sobre selección y entrenamiento de losemleados. Los rinciios de rendimiento reGonados or Emerson son&

'. $razar un lan obeti!o y bien definido% de acuerdo con los ideales.

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-. Establecer el redominio del sentido comOn./. Mantener orientación y suer!isión cometentes.1. Mantener discilina.5. Mantener onestidad en los acuerdos% o sea% usticia social en el trabao.7. Mantener reGistros recisos% inmediatos y adecuados.9. 6iar remuneración roorcional al trabao.4. 6iar normas estandarizadas ara las condiciones de trabao.=. 6iar normas estandarizadas ara el trabao.'>. 6iar normas estandarizadas ara las oeraciones.''. Establecer instrucciones recisas.'-. 6iar incenti!os eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

'.-././ 2rinciios básicos de 6ord

8tilizó un sistema de inteGración !ertical y orizontal% roduciendo desde la materia rimainicial asta el roducto final% además de una cadena de distribución comercial a tra!Ks deaGencias roias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo Gracias al constante erfeccionamiento de sus mKtodos% rocesos y roductos. A tra!Ks de la racionalización dela roducción creó la l"nea de montae% lo ue le ermitió la roducción en serie% esto es% elmoderno mKtodo ue ermite fabricar Grandes cantidades de un determinado roductoestandarizado.

• 6ord adotó tres rinciios básicos&

'. 2rinciio de intensificación& consiste en disminuir el tiemo de roducción con el

emleo inmediato de los euios y de la materia rima y la ráida colocación del roducto en el mercado.-. 2rinciio de la economicidad& consiste en reducir al m"nimo el !olumen de materia

rima en transformación./. 2rinciio de la roducti!idad& consiste en aumentar la caacidad de roducción del

ombre en el mismo er"odo roducti!idadF mediante la esecialización y la l"neade montae.*e caracteriza or la aceleración de la roducción or medio de un trabao r"tmico%coordinado y económico. 6ue tambiKn uno de los rimeros ombres de emresa enutilizar incenti!os no salariales ara sus emleados. En el área de mercadeoimlantó la asistencia tKcnica% el sistema de concesionarios y una inteliGente ol"tica

de recios. 2rinciio de EJceción

$aylor adotó un sistema de control oeracional bastante simle ue se basaba no en eldesemeo medio sino en la !erificación de las eJceciones o des!"o de los atronesnormales todo lo ue ocurre dentro de los atrones normales no deben ocuar demasiada

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. "

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atención del administrador. *eGOn este rinciio% las decisiones más frecuentes debenreducirse a la rutina y deleGadas a los subordinados% deando los roblemas más serios eimortantes ara los sueriores este rinciio es un sistema de información ue resentasus datos solamente cuando los resultados% efecti!amente !erificados en la ráctica% resentan di!erGencias o se distancian de los resultados re!istos en alGOn roblema. *efundamenta en informes condensados y resumidos ue muestran aenas los des!"os%omitiendo los ecos normales% !ol!iKndolos comarati!os y de fácil utilización y!isualización.

A reciación critica de la $eor"a de la Administración (ient"fica

La teor"a de la administración cient"fica fue duramente criticada% aunue estas cr"ticas noles disminuyen el mKrito y el Galardón. #o obstante% se considera ue en esta Koca eJistanuna serie de deficiencias en cuanto a&

• La mentalidad y los reuicios tanto de los diriGentes como de los emleados.• 6alta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrati!os.• La recaria eJeriencia industrial y emresarial.

$odos estos factores no ermitieron el adecuado fundamento ara la elaboración deconcetos más riGurosos y meor establecidos. )entro de las rinciales cr"ticas efectuadas ueden resumirse as"&

'. Mecanismo de la administración cientí<ica: la administración cient"fica le dio oca atención al elemento umano% se reocuó básicamente or las tareasorGanización y eecuciónF y a los factores directamente relacionados con el carGo yfunción del oerario tiemo y mo!imientoF. Esta teor"a se le conoce con el nombrede Qteor"a de la máuinaQ ya ue concibe la orGanización como Quna distribuciónr"Gida y estática de iezasQ.

-. Superespeciali=ación del operario: en la bOsueda de la eficiencia% laadministración cient"fica reconizaba la esecialización del oerario a tra!Ks de ladi!isión y de la subdi!isión de toda oeración en sus elementos constituti!os. EstasQformas de orGanización de tareas no sólo ri!an a los trabaadores de satisfacción

en el trabao% sino lo ue es eor% !iolan la diGnidad umanaQ. La esecializacióneJtrema del oerario% a tra!Ks de la fraGmentación de las tareas% con!ierte ensuerflua su calificación% aunue este esuema es resonsable de altas utilidades acorto lazo% con bao ni!el salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La roosición de $aylor de ue Qla eficiencia administrati!a aumenta con laesecialización del trabaoQ no encontró amaro en los resultados de in!estiGaciones osteriores& cualuier momento en la esecialización no redunda necesariamente enun aumento de la eficienciaQ.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. 1#

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/. .isión microscópica del 9ombre: La administración cient"fica se refiere al ombrecomo un emleado tomado indi!idualmente% iGnorando ue el trabaador es un ser umano y social V !alorizando aenas la fatiGa muscular e iGnorando un tio defatiGa más sutil ue la ner!iosa. La fatiGa era considerada eJclusi!amente unfenómeno muscular y fisiolóGico% estudiado rincialmente a tra!Ks de los datosestad"sticos. $aylor consideró los recursos umanos y materiales no tantorec"rocamente austables% sino sobre todo% al ombre trabaando como un aKndicede la mauinaria industrial. En cuanto a este asecto fue duramente criticado ytildado de aber cometido un error como ionero.

1. Ausencia de comprobación <ísica: la administración cient"fica es tambiKn criticada or el eco de retender elaborar una ciencia sin resentar comrobacionescient"ficas de sus roosiciones y rinciios. El mKtodo utilizado or $aylor es unmKtodo em"rico y concreto donde el conocimiento se alcanza or la e!idencia y no

or la abstracción& se basa en datos aislados obser!ables or el analista de tiemos ymo!imientos.

5. #n<o>ue incompleto de la organi=ación: ara mucos autores la administracióncient"fica es incomleta% arcial e inacabada% or restrinGirse aenas a los asectosformales de la orGanización omitiendo comletamente la orGanización informal y rincialmente% los asectos umanos de la orGanización. $ambiKn interaccionesentre mucas !ariables cr"ticas% como el comromiso ersonal y la orientación rofesional de los miembros de la orGanización% el conflicto entre los obeti!osindi!iduales y los obeti!os orGanizacionales% etc.

7. &imitación del campo de aplicación: *us rinciios y mKtodos carecen de una

comlementación más amlia% ues $aylor encara el roblema de la orGanizaciónracional del trabao% artiendo de un unto limitado y esec"fico en la emresa% locual fatalmente limita y restrinGe su enfoue% ya ue no considera con mayor detallelos demás asectos de la !ida de una emresa% tales como los financieros ycomerciales% entre otros. .

9. #n<o>ue prescriptivo normativo: La administración cient"fica se caracteriza or la reocuación en establecer y rescribir rinciios normati!os ue deben ser alicados como una receta en determinadas circunstancias% ara ue eladministrador ueda tener KJito. Busca estandarizar ciertas situaciones ara oder atronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoue diriGido a

recetas anticiadas% a soluciones enlatadas y a rinciios normati!os ue deben reGir el cómo acer las cosas dentro de las orGanizaciones. Esa ersecti!a muestra a laorGanización cómo deber"a funcionar% en luGar de eJlicar su funcionamiento.

4. #n<o>ue de sistema cerrado: !isualiza las emresas como si eJistieran en el !ac"o%o como si fuesen entidades autónomas% absolutas y ermKticamente cerradas acualuier influencia !enida de fuera de ellas se caracteriza or el eco de


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!isualizar solamente auello ue sucede dentro de una orGanización% sin tener encuenta el medio ambiente en ue está situada. Es un enfoue de sistema cerrado y sucomortamiento es mecánico% re!isible y determin"stico& sus artes funcionandentro de una lóGica inmodificable. *in embarGo las orGanizaciones nunca secomortan como sistemas cerrados y no ueden reducirse a sólo alGunas ocas!ariables o a alGunos asectos más imortantes.

'.-./.1 6ranP y Lillian 0ilbert.

#acido en '474% 6ranP B. 0ilbert% a esar de aber arobado los eJámenes de admisiónde M. I. $. )ecidió entrar a la industria de la construcción comenzando como arendiz delalbail con la emresa @idden y (oma"a% 0ilbert notó ráidamente ue los ombresue le enseaban a oner ladrillos usaban tres conuntos diferentes de mo!imientos& uno ara ensear a una ersona a oner ladrillos el seGundo ara trabaar desacio% y el tercero

ara trabaar ráido obser!ando estas y otras !ariaciones en los atrones de mo!imientosusados or los albailes en su trabao 0ilbert se reGuntaba cual de los conuntos seria elmás eficiente. As" fue como desertó a 0ilbert or estudiar los mo!imientos usados or elombre al realizar su trabao ara encontrar el meor mKtodo más eficiente y ráido% fue as"como comenzó esta inuietud.

En '=>1 0ilbert se casó con Lilian Moller uien ten"a antecedentes de 2sicoloG"a yadministración fue as" como ambos se embarcaron en la bOsueda de meores mKtodos ararealizar un trabao.En su estudio de mo!imientos de las manos% los 0ilbert encontraron ue lasclasificaciones Generalmente usadas como “mo!er la mano” eran demasiadas amlias araun análisis detallado. )e acuerdo con lo anterior 0ilbert introduo un refinamiento en losmo!imientos de manos di!idiKndolos en '9 mo!imientos básicos o fundamentales or eemlo “aGarrar”% “transortar”% “carGar”% “retener”%2ara reGistrar rocesos y atrones de fluo utilizados en una situación de trabao% los0ilbert desarrollaron el diaGrama de roceso y el diaGrama de fluo% ambos amliamenteusados en el resente.

6uera del área de los mo!imientos% los 0ilbert desarrollaron el sistema de taretas de ersonal de los actuales sistemas de calificación de mKritos. )ieron Knfasis a lasinstrucciones escritas ara e!itar confusiones% tambiKn trabaaron en la simlificación delalfabeto inGlKs% el teclado de la mauina de escribir y la ortoGraf"a% Insistieron en los rinciios de la administración y el análisis de mo!imientos odr"an alicarseefecti!amente a la Gran área !irGen de la autoadministración. (omenzaron a in!estiGar en elcamo de la fatiGa y su imacto en la salud y la roducti!idad ue toda!"a continua%0ilbert es conocido en el resente como el adre de los estudios de mo!imientos ero ensu forma no lleGó sino asta mucos aos desuKs de su muerte acaecida en '=-1.

Los disc"ulos más destacados de $aylor% utilizaron tKcnicas de Administración (ient"fica ara reducir el deserdicio de mo!imientos manuales y cororales en los trabaos tambiKn


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eJerimentaron en el diseo y uso de mauinaria y erramientas adecuadas ara otimizar el desemeo en el trabao. In!entaron el micro cronómetro% ue reGistra el tiemo en'U->>> de seGundo.

1;63 Henr & +antt

0antt fue un contemoráneo y roteGido de 6redericP @. $aylor ero asta '449% no seunió a $aylor en sus eJerimentos en la Mid!ale *teel @orPs% siendo atra"do or losconcetos e ideales de $aylor. *in embarGo difer"a de $aylor en su esecial simat"a or los ocos ri!ileGiados% y en su comulsión de medir a la democracia or la oortunidad ueofrec"a a todos los indi!iduos.)e estas dos influencias nacieron sus dos concetos% el umanismo y la bonificación or tarea. (omo es de suonerse% sus ideas no aarecieron de la noce a la maana si no ue sefueron desarrollando a tra!Ks de una asociación de catorce aos con $aylor.

En '=>' 0antt sacó a la luz su sistema de salarios de bonificación or tarea. Estaba basadoen el sistema de tasas diferenciales or ieza de $aylor% ero era en alabras de 0antt% basado en condiciones estándar del taller y una eecución de rimera clase.

Era entonces ue si un emleado terminaba su tarea del d"a recib"a una fiación adicional asu aGa diaria normal% si no terminaba su trabao recib"a una aGa normal y no eracastiGado. Lo anterior difer"a del sistema de $aylor ue no Garantizaba un salario m"nimo ara una eecución inferior al estándar y además el sistema de $aylor aGaba or ieza altrabaador suerior al romedio mientras ue el de 0antt% mas umanista estaba masencaminado a una tasa diaria de aGo ara el emleado.(on la introducción del sistema de 0antt% la roducción aumenta mas del doble% esto

con!enció a 0antt de ue su reocuación or los obreros y su moral era uno de losfactores más imortantes en la ractica administrati!a% ue el elemento umano era Kl másimortante de todos los roblemas administrati!os.

Además de su trabao en este camo 0antt desarrolló la Gráfica del balance diario astaaora conocida como Gráfica de 0antt. 8tilizada ara comarar la actuación real con la laneada.

Buscaba meorar la eficiencia del trabaador or medio de la in!estiGación cient"fica.)iseó un sistema de incenti!os ue daba a los obreros una bonificación or terminar suslabores en menos tiemo ue el ue sealaba la norma. $ambiKn introduo una bonificación

ue se aGar"a al sobrestante or cada trabaador ue alcanzara la norma. Al acerlo as"%0antt alicaba el alcance de la Administración (ient"fica ara abarcar el trabao de losadministradores lo mismo ue los oerati!os.

'./ $E+RI(,* )E LA A)MI#I*$RA(I+# 0E#ERAL.


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0ruo de escritores ue !e"an el tema de la administración% ero lo enfocaban a toda laorGanización. )esarrollaron teor"as más Generales de lo ue acen los administradores y loue constituye una buena ráctica administrati!a.

(.2.( Henr7 6a7ol.

Henry 6ayol fue el euroeo más distinGuido en el camo del ensamiento administrati!o. #acido en '41' de una familia burGuesa% ocuo el uesto de InGeniero en las minas de(ommentry 6ourcambault *.A. en '47> y ara '444 ab"a alcanzado ya el uesto dedirector administrati!o de dica emresa minera% cuando tomó las riendas. La emresaestaba a un aso de la bancarrota cuando se retiro en '='4. *u osición financiera eraineJuGnable.

6ayol atribu"a su KJito no a su roia caacidad sino a su sistema administrati!o% ue en elmismo enfatizaba% od"a ser enseado y arendido. )e eco aislar y analizar los concetosy rinciios de la administración constituye la oriGinal y Onica contribución de 6ayol.

Abrió las uertas al desarrollo de la escuela funcional y trao claridad a los confusos ensamientos sobre la naturaleza de la alta Gerencia.

Aunue difieren 6ayol y $aylor estaban trabaando sobre el mismo roblema% $aylor deltaller acia arriba% 6ayol de la unta de direcciones acia abao. El enfoue de $aylor tratabacon lo esecifico de análisis de uestos% mo!imientos de los trabaadores y estándares detiemos 6ayol en cambio !e"a la administración como una teor"a enseable ue trataba de

lanificación% orGanización% dirección% coordinación y control.

6ayol estu!o listo en '='1 ara dar a conocer de manera imresa sus ideas sobre la teor"aGeneral de la administración% as" mismo no se dio su difusión or la inter!ención de laGuerra si no asta '='7 en el bolet"n de la sociedad de la industria minera y fuesubsecuentemente ublicada en inGles en forma de libro en '=-=. 2ro!ocando esto unretardo en su ublicación causando a sus ideas oscuridad or las de $aylor ue estaban oularizándose en 6rancia y Euroa en esos aos.

(oncibió la Administración como una serie uni!ersal de funciones% esecialmente la laneación% orGanización% inteGración% dirección y control.

Mientras ue la Administración (ient"fica% enfoue de $aylor% era la administracióna ni!el taller% describ"a tambiKn el trabao de un suer!isorF% la atención de 6ayol estádiriGida a las acti!idades de todos los administradores.

)escribió la ráctica de la administración como alGo distinto a la contabilidad% a lasfinanzas% a la roducción% distribución y a otras t"icas funciones comerciales.Tl arGumentaba ue la administración es una acti!idad comOn a todas las emresasumanas.


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Los '1 rinciios de la Administración de 6ayol

;erdades uni!ersales de la administración ue ueden ser enseadas en las escuelas.

"ivisión del &ra/a;o< Este rinciio es iGual ue el de di!isión de labores de Adam *mit.)entro de ciertos l"mites% la destreza y el desemeo meoran al reducir el nOmero de tareasue realiza un trabaador o el de resonsabilidades ue se le asiGnan a un Gerente. Autoridad< (aacidad de dar ordenes y acer ue se cumlan% !aliKndose de remios ysanciones. :unto con la autoridad !a la resonsabilidad. "iscilina< Los emleados deben obedecer y resetar las normas de la orGanización. Ladiscilina es sobre todo fruto de la caacidad de liderazGo.@nidad de mando< (ada emleado debe recibir ordenes de un sólo suerior.@nidad de dirección< (ada Gruo de acti!idades de la orGanización ue tenGan el mismoobeti!o% debe ser diriGido or un administrador ue utilice un lan.%u/ordinación del inter?s individual a los intereses de la oraniación. Remuneración< *e les debe aGar a los trabaadores un salario usto or sus ser!icios.Centraliación< *e refiere al Grado asta el cual se in!olucran los subordinados en la tomade decisiones.Cadena de #ando< La l"nea de autoridad desde la administración suerior asta los ni!elesinferiores reresenta la cadena de mando.Orden< La Gente y los materiales deben estar en el luGar reciso en el momento eJacto. Equidad< Los administradores deben ser amables y ustos con sus colaboradores osubordinados. Esta/ilidad del ersonal< 8na alta rotación de emleados es causa de ineficiencia. Iniciativa< A los emleados ue se les ermite crear y lle!ar a cabo lanes% efectuarán altos

ni!eles de esfuerzo. Esíritu de equio< Edificar la armon"a y la unidad dentro de la emresa. *e reuierearender a trabaar en euio.

(.2.# Max 8eber

La burocracia ideal de @eber&

Economista y socióloGo alemán% nació el -' de abril de '471 en Erfurt AlemaniaF. Hio deun acaudalado industrial% cursó estudios en la 8ni!ersidad de HeidelberG% Munic y

0otinGam. El restiGio obtenido Gracias a sus rimeros escritos le !alió en '4=5% elnombramiento de rofesor de econom"a ol"tica a la 8ni!ersidad de EdimburGo y un adesuKs aso a HeidelberG. 2ero una enfermedad ner!iosa le lle!ó a abandonar laenseanza. $rabaó durante alGunos aos como editor del Arci! fWr *ozialNissenscaftund *ozialolitiP% eriódico alemán de socioloG"a.


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Xueriendo refutar el determinismo económico de la teor"a marJista% @eber combinó suinterKs or la Econom"a con la *ocioloG"a% en un intento de establecer% a tra!Ks de unestudio istórico% ue la relación causaefecto istórica no sólo deend"a de !ariableseconómicas. En una de sus obras más famosas% )ie rotestantisce EtiP und der 0eist desaitalismus La Ktica rotestante y el es"ritu del caitalismo% '=>1'=>5F% retendiódemostrar ue los !alores Kticos y reliGiosos ab"an eercido una imortante influencia en eldesarrollo del caitalismo.6alleció el '1 de unio de '=->.*ocióloGo alemán ue desarrolló una teor"a de estructuras y describió la acti!idadorGanizacional con base en las relaciones de autoridad. )escribió un tio ideal deorGanización al ue llamó Burocracia que era un sistema caracteriado or la división del tra/a;o una ;erarquía definida en forma clara relas , relamentos detallados ,relaciones imersonales.La burocracia% seGOn @eber% se asemea a la Administración (ient"fica. Ambas enfatizan laracionalidad% redicibilidad% cometencia tKcnica y autoridad.

• "ivisión de la/ores< *e detallan los uestos en acti!idades sencillas% rutinarias y biendefinidas.

• Ferarquía de autoridad< *e orGanizan las oficinas o los uestos en una eraru"a endonde a cada uno de los subordinados se les controla y se les suer!isa or uno demayor eraru"a.

• %elección formal< *e debe seleccionar a todos los miembros de la orGanización con baseen calificaciones teóricas demostradas or la caacidad% educación y eJámenesformales.

• $ormas , relamentos formales< 2ara aseGurar la uniformidad y ara reGlamentar las

acciones de los emleados.• Imersonalidad< *e deben de alicar de manera uniforme las normas y los controles

e!itando referenciasF.• Orientación acia la carrera& Los administradores son funcionarios rofesionales ue

trabaan or sueldos fios y desarrollan su carrera dentro de la orGanización.

@eber cre"a ue sus modelos odr"an eliminar la ambiGWedad% ineficiencia y comadrazGoue caracterizaba a la mayor"a de las orGanizaciones de auel tiemo.

,r"Genes de la $eor"a de la Burocracia

La teor"a de la burocracia se desarrolló dentro de la administración% en función de lossiGuientes asectos&La fraGilidad y arcialidad de la teor"a clásica y de la teor"a de las relaciones umanas%ouestas y contradictorias entre s". Ambas re!elaban - untos de !ista eJtremistas eincomletos sobre la orGanización% creando la necesidad de un enfoue. Más amlio ycomleto% de la estructura y de los articiantes de la orGanización.


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*e izo necesario un modelo de orGanización racional% caaz de caracterizar todas las!ariables in!olucradas% y el comortamiento de los miembros% alicable a la fábrica y atodas las formas de orGanización umana.

El creciente tamao y la comleidad de las emresas asó a eJiGir modelosorGanizacionales meor definidos. La Qindustria en Gran escala deende de la orGanización%de la administración y de las ersonas con diferentes abilidades. Hombres y mueres debensituarse en diferentes sectores de roducción y en diferentes ni!eles eráruicos& debeneecutar tareas esec"ficas% y ser diriGidos y controladosQ. La teor"a clásica y la teor"a de lasrelaciones umanas mostraron ser insuficientes.

El resurGimiento de la socioloG"a de la burocracia. *eGOn esta teor"a% se uede aGar a unombre ara ue actOe y se comorte de cierta manera redeterminada% la cual debeeJlicársele eJacta y minuciosamente% imidiKndosele% ue sus emociones interfieran consu desemeo. La socioloG"a de la burocracia rouso un modelo de orGanización y los

administradores no tardaron en intentar alicarlo a sus emresas. A artir de all" surGe lateor"a de la burocracia en la administración.

,r"Genes )e La Burocracia

La burocracia es una forma de orGanización umana ue se basa en la racionalidad% en laadecuación de los medios a los obeti!os retendidos% con el fin de Garantizar la máJimaeficiencia en la bOsueda de esos obeti!os. Los or"Genes de la burocracia se remontan a laantiGWedad. La burocracia% como base del sistema moderno de roducción tu!o su oriGen enlos cambios reliGiosos ocurridos desuKs del Renacimiento. @eber seala ue el sistemamoderno de roducción% racional y caitalista% se oriGinó a artir de un nue!o conunto de

normas morales% a las cuales denominó QKtica rotestanteQ& el trabao duro como dádi!a de)ios% el aorro y el ascetismo ue roorcionan la rein!ersión de las rentas eJcedentes% en!ez de Gastarlos y consumirlos en s"mbolos materiales. ;erificó ue el caitalismo% la burocracia y la ciencia moderna constituyen / formas de racionalidad ue surGieron a artir de esos cambios reliGiosos. Las semeanzas entre el rotestante y el comortamientocaitalista son imresionantes. Estas / formas de racionalidad se aoyaron en los cambiosreliGiosos.@eber consideró la burocracia como un tio de oder.

$ios de *ociedad

@eber distinGue / tios de sociedad&

'. La sociedad tradicional% redominan caracter"sticas atriarcales y ereditarias.familiaF

-. La sociedad carismática% redominan caracter"sticas m"sticas% arbitrarias y ersonalistas. artidos ol"ticosF


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/. La sociedad leGal% racional o burocrática% redominan normas imersonales y unaracionalidad en la escoGencia de los medios y de los fines. Grandes emresasF

$ios )e Autoridad

A cada tio de sociedad corresonde% un tio de autoridad. QAutoridad siGnifica la robabilidad de ue una orden esec"fica sea obedecidaQ. La autoridad reresenta el oder institucionalizado y oficializado. 2oder imlica otencial ara eercer influencia sobre otras ersonas. 2oder siGnifica% la robabilidad de imoner la roia !oluntad dentro de unarelación social% aOn en contra de cualuier tio de resistencia y cualuiera ue sea elfundamento de esa robabilidad. El oder es la osibilidad de imosición arbitraria or arte de una ersona sobre la conducta de otras. La autoridad roorciona oder& tener autoridad es tener oder. La autoridad deende de la leGitimidad% ue es la caacidad de ustificar su eercicio. La leGitimidad es el moti!o ue eJlica or uK determinado numerode ersonas obedece las órdenes de alGuien% confiriKndole oder. Esa acetación% esa ustificación del oder% se llama leGitimación. La autoridad es leG"tima cuando es acetada.*i la autoridad roorciona oder% el oder conduce a la dominación. La dominaciónsiGnifica ue la orden del dominador influencia a los dominados% de tal manera ue elcontenido de la orden% se transforma en obediencia ara los subordinados. La dominaciónes una relación de oder en la cual el dominador tiene dereco a eercer oder y eldominado considera ue su obliGación es obedecer sus ordenes. Las creencias ueleGitiman el eercicio del oder eJisten en la mente del l"der y de los subordinados%determinando la relati!a estabilidad de la dominación% reflean las diferencias básicas entrelos di!ersos sistemas de dominación. @eber establece una tioloG"a de autoridad basándose% en las fuentes y tios de leGitimidad alicados.

La dominación reuiere un aarato administrati!o% cuando la dominación se eerce sobre unnOmero de ersonas y un !asto territorio% necesita ersonal administrati!o ara eecutar lasórdenes y ser!ir como unto de unión entre el Gobernante y los Gobernados.

@eber describe / tios de autoridad leG"tima&

'. Autoridad tradicional.-. Autoridad carismática./. Autoridad leGal% racional o burocrática.

'. Autoridad "radicional: (uando los subordinados consideran ue las órdenes de lossueriores son ustificadas orue Ksa fue siemre la manera como se icieron las cosas.El dominio atriarcal del adre de familia% reresenta el tio más uro de autoridadtradicional. El oder tradicional no es racional% uede transmitirse or erencia y esconser!ador. $odo cambio social imlica rutura de las tradiciones.

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En la dominación tradicional% la leGitimación del oder !iene dada de la creencia en el asado eterno% en la usticia y en la ertinencia de la manera tradicional de actuar. Ell"der tradicional es el seor ue comanda% en !irtud de su estatus de eredero o sucesor.Aunue sus órdenes sean ersonales y arbitrarias% sus l"mites se fian a artir decostumbres y ábitos% y sus sObditos obedecen or reseto a su estatus tradicional.(uando la dominación tradicional% se eJtiende% uede asumir - formas de aaratoadministrati!o ara Garantizar su suer!i!encia&

aF 6orma 2atrimonial& los funcionarios ue reser!an la dominación tradicional son losser!idores del QseorQ y deenden económicamente de Kl.

bF 6orma 6eudal& el aarato administrati!o resenta mayor Grado de autonom"a conrelación al QseorQ% uesto ue los funcionarios% son sus aliados restándole un uramento de fidelidad. Los !asallos eercen una urisdicción indeendiente%disonen de sus roios dominios administrati!os y no deenden del QseorQ en loue atae a remuneración y subsistencia.

-. Autoridad carismática: Los subordinados acetan las órdenes del suerior como ustificadas% a causa de la influencia de la ersonalidad y del liderazGo del suerior conel cual se identifican. (arisma& cualidad eJtraordinaria e indefinible en una ersona. El oder carismático es un oder sin base racional% es inestable y aduiere caracter"sticasre!olucionarias. #o uede ser deleGado% ni recibirlo en erencia.El l"der se imone or ser alGuien fuera de lo comOn% ue osee abilidades máGicas omuestras de ero"smo o oder mental de ersuasión y no debido a su osición o eraru"a. Es una autoridad basada en la de!oción afecti!a y ersonal y en el arrebatoemocional de los seGuidores acia la ersona ue osee el mencionado carisma.

La leGitimación de la autoridad carismática ro!iene de las caracter"sticas ersonalescarismáticas del l"der y de la de!oción y arrebato ue consiGue imoner a susseGuidores.(uando la dominación carismática incluye un nOmero de seGuidores% el aaratoadministrati!o está constituido or los disc"ulos y subordinados más leales y de!otos% ara desemear el ael de intermediarios entre el l"der carismático y la masa. Eseaarato administrati!o es inconstante e inestable. El ersonal administrati!o es escoGidoy seleccionado seGOn la confianza ue el l"der deosite en los subordinados. Laselección se basa en la de!oción% autenticidad y confiabilidad del subordinado. *i elsubordinado dea de merecer la confianza del l"der% asa a ser sustituido or otro másconfiable.

/. Autoridad legal? racional o burocrática: (uando los subordinados acetan lasórdenes de los sueriores como ustificadas% orue están de acuerdo con un conuntode recetos o normas ue consideran leG"timos y de los cuales se deri!a el oder demando. Es el tio de autoridad tKcnica% meritocrática y administrati!a. *e basa en la romulGación. La idea básica reside en el eco de ue las leyes ueden ser

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romulGadas y reGlamentadas libremente or rocedimientos formales y correctos. ElGruo Gobernante es eleGido y eerce autoridad sobre sus subordinados% siGuiendociertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conunto de normas y reGlamentosleGales% re!iamente establecidos.La leGitimidad del oder racional y leGal se basa en normas leGales racionalmentedefinidas.En la dominación leGal% la creencia en la usticia de la ley es fundamento de laleGitimación. El ueblo obedece las leyes orue cree ue son decretadas or un rocedimiento escoGido% or los Gobernantes y los Gobernados. El Gobernante es !istocomo una ersona ue alcanzó tal osición% or rocedimientos leGales y en !irtud desu osición alcanzada eerce el oder dentro de los l"mites fiados or las normas yreGlamentos sancionados leGalmente.

El aarato administrati!o ue corresonde a la dominación leGal es la burocracia% y sufundamento son las leyes y el orden leGal. La osición de los funcionarios y sus relaciones

con el Gobernante% los Gobernados y sus coleGas son definidas or reGlas imersonales yescritas% ue delinean% la eraru"a del aarato administrati!o% los derecos y deberesinerentes a cada osición% etc. La burocracia es la orGanización t"ica de la sociedadmoderna democrática y de las Grandes emresas. La autoridad leGal% abarca la modernaestructura del Estado y las orGanizaciones no estatales. A tra!Ks del QcontratoQ las relacionesde eraru"a en ella asan a constituir esuemas de autoridad leGal.

@eber identifica / factores ue fa!orecen el desarrollo de la moderna burocracia&

'. El desarrollo de una econom"a monetaria& la moneda facilita y racionaliza lastransacciones económicas. La moneda asume el luGar de la remuneración en esecie

ara los funcionarios% ermitiendo la descentralización de la autoridad y elfortalecimiento de la administración burocrática

-. El crecimiento cuantitati!o y cualitati!o de las tareas administrati!as del Estadomoderno& sólo un tio burocrático de orGanización odr"a sustentar la comleidad y eltamao de las tareas

/. La suerioridad tKcnica del tio burocrático de administración& sir!ió como fuerzaautónoma interna ara imoner su re!alencia.

El desarrollo tecnolóGico izo ue las tareas administrati!as destinadas a acomaarlo%tendieran a su erfeccionamiento. (uando los sistemas sociales crecieron demasiado% lasGrandes emresas asaron a roducir en masa% acabando a las eueas. En las Grandes

emresas se resenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor re!isiónresecto a su funcionamiento.

(aracter"sticas de La Burocracia seGOn @eber

La burocracia se resenta como una emresa u orGanización en donde el aeleo semultilica y crece% imidiendo soluciones ráidas o eficientes. El tKrmino se emlea ara


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desiGnar de los funcionarios a los reGlamentos y rutinas% se roduce ineficiencia en laorGanización.• #l concepto de )urocracia: es la orGanización eficiente or eJcelencia. 2ara loGrar esa

eficiencia% la burocracia necesita describir anticiadamente y con detalles la manera uedeberán acerse las cosas.

La burocracia tiene las siGuientes caracter"sticas&

'. (arácter leGal de las normas y reGlamentos.-. (arácter formal de las comunicaciones./. (arácter racional y di!isión del trabao.1. Imersonalidad en las relaciones.5. :eraru"a de autoridad.7. Rutinas y rocedimientos estandarizados.9. (ometencia tKcnica y meritocrática.4. Esecialización de la administración% indeendientemente de los roietarios.=. 2rofesionalización de los articiantes.'>. (omleta re!isión del funcionamiento.

(arácter LeGal de las #ormas y ReGlamentos

La burocracia es una orGanización unida or normas y reGlamentos establecidos or escrito.Es una orGanización basada en una esecie de leGislación roia ue define cómo deberáfuncionar la orGanización burocrática. Estas normas y reGlamentos son eJausti!os% buscancubrir todas las áreas de la orGanización% re!er todas las situaciones osibles yencuadrarlas dentro de un esuema definido% caaz de reGular todo lo ue ocurra dentro dela orGanización. Las normas y reGlamentos son racionales orue son coerentes con losobeti!os re!istos. La burocracia es una estructura social racionalmente orGanizada. *onleGales orue confieren a las ersonas in!estidas de autoridad un oder de coacción sobrelos subordinados y los medios coerciti!os caaces de imoner la discilina y% están escritos ara aseGurar una interretación sistemática y un"!oca. *e economizan esfuerzos y se osibilita la estandarización dentro de la orGanización.

(arácter 6ormal de las (omunicaciones

La burocracia es una orGanización unida or comunicaciones escritas. $odas a las accionesy rocedimientos se acen ara Garantizar la comrobación y la documentación adecuadas.La interretación un"!oca de las comunicaciones tambiKn se aseGura y% la burocracia utilizarutinas y formatos ara facilitar las comunicaciones y ara aseGurar su cumlimiento.

(arácter Racional y )i!isión del $rabao

La burocracia es una orGanización ue se caracteriza or tener una di!isión sistemática deltrabao. Esta di!isión del trabao atiende a una racionalidad% está adecuada a los obeti!os


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or alcanzar& la eficiencia de la orGanización. EJiste una di!isión sistemática del trabao%del dereco y del oder% en ue se establecen las atribuciones de cada articiante% losmedios or los cuales se imlementan las normas y las condiciones necesarias. (ada articiante asa a tener a su carGo% sus funciones y su camo de actuación y deresonsabilidad esec"ficos debe saber cual es su tarea% cuál es la cantidad de mando sobrelos otros% y cuáles son los l"mites de su tarea% sus derecos y su oder% ara no erudicar laestructura eJistente. Las resonsabilidades administrati!as son diferenciadas yesecializadas% distribuyKndose las acti!idades de acuerdo con los obeti!os or alcanzar.

Imersonalidad en las Relaciones

Esa distribución de acti!idades se ace imersonalmente% en tKrmino de carGos y funciones.El oder de cada ersona es imersonal y se deri!a del carGo ue ocua. La obediencia delsubordinado acia el suerior es imersonal se obedece al carGo ue este ocua. La burocracia necesita Garantizar su continuidad a lo larGo del tiemo& las ersonas !ienen y se!an% los carGos y funciones ermanecen. (ada carGo abarca un área de actuación y deresonsabilidad.

:eraru"a de Autoridad

La burocracia es una orGanización ue establece los carGos seGOn el rinciio de eraru"a.(ada carGo inferior debe estar bao el control y la suer!isión de uno suerior. #inGOncarGo ueda sin control o suer!isión. La eraru"a es orden y subordinación los ni!eles deautoridad corresonden a las di!ersas cateGor"as. $odos los carGos están disuestos enni!eles eráruicos ue encierran ri!ileGios y obliGaciones% definidos mediante normaslimitadas y esec"ficas.

La autoridad es inerente al carGo y no al indi!iduo ue lo desemea de modo oficial. Ladistribución de la autoridad dentro del sistema sir!e ara reducir al m"nimo los rocesmediante el contacto oficial. El subordinado está roteGido de la acción arbitraria de susuerior.

Rutinas y 2rocedimientos Estandarizados

La burocracia es una orGanización ue fia las reGlas y normas tKcnicas ara el desemeode cada carGo. Xuien desemea un carGo no uede acer lo ue uiera. Las reGlas ynormas tKcnicas reGulan la conducta de uien ocua cada carGo% cuyas acti!idades debeneecutarse de acuerdo con las rutinas y rocedimientos fiados or las reGlas y las normastKcnicas.

La estructura de la burocracia se royecta de acuerdo con rinciios racionales& ladiscilina en el trabao y el desemeo en el carGo se aseGuran mediante un conunto dereGlas y normas ue buscan adatar al funcionario a las eJiGencias del carGo y de la


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orGanización& la máJima roducti!idad. Esa racionalización del trabao encuentra su formaeJtrema en la administración cient"fica.

(ometencia $Kcnica y Meritocracia

La burocracia es una orGanización ue basa la selección de las ersonas en el mKrito y en lacometencia tKcnica. #ecesidad de eJámenes% concursos% ruebas y t"tulos ara la admisióny ascenso.

Esecialización de la Administración

La burocracia es una orGanización ue se basa en la searación entre la roiedad y laadministración. Los miembros del cuero administrati!o deben estar searados de la roiedad de los medios de roducción. Los administradores de la burocracia no son susdueos. (on la burocracia surGe el rofesional ue se esecializa en diriGir la orGanización.El funcionario no uede !ender% comrar y eredar su osición o su carGo% y Kstos no ueden asar a ser de su roiedad ni inteGrados a su atrimonio ri!ado. QEJiste un rinciio de total searación entre la roiedad ue ertenece a la orGanización y a la roiedad ersonal del funcionarioQ.

2rofesionalización de los articiantes

La burocracia es una orGanización ue se caracteriza or la rofesionalización de sus articiantes. (ada funcionario de la burocracia es un rofesional% or las siGuientesrazones&

• Es un esecialista& está esecializado en las acti!idades de su carGo. *u esecialización!ar"a. Xuienes ocuan osiciones en la alta osición son Generalistas% los ue ocuan osiciones más baas se !uel!en% más esecialistas

• Es asalariado& reciben salarios corresondientes al carGo ue ocuan. (uanto másele!ado es el carGo% mayor es el salario y% el oder.

• Es ocuante de un carGo& esta es su rincial acti!idad dentro de la orGanizaciónabsorbiendo su tiemo de ermanencia.

• Es nominado or un suerior eráruico& es un rofesional seleccionado y escoGido or su cometencia y caacidad% nombrado% asalariado% ascendido o desedido de laorGanización or su suerior eráruico. El suerior eráruico tiene lena autoridad

sobre sus subordinados.• *u mando es or tiemo indeterminado& no eJiste una norma o reGla ue determine su

tiemo de ermanencia. Hace carrera dentro de la orGanización& uede ser romo!ido ara otros carGos sueriores. El funcionario es un rofesional ue trabaa ara acer carrera a lo larGo de su !ida.

• #o tiene la roiedad de los medios de roducción y administración& el administrador manea la orGanización en nombre de los roietarios% mientras ue el funcionario% ara


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trabaar% necesita las máuinas y los euios ro!istos or la orGanización. (omo esasmáuinas y esos euios se !an sofisticando% y se !uel!en costosos% solamente lasGrandes orGanizaciones tienen condiciones financieras ara aduirirlos. Eladministrador conduce la orGanización% ero no es roietario de los medios de roducción. El funcionario utiliza las máuinas y euios% ero no es dueo de ellas

• Es fiel al carGo y se identifica con los obeti!os de la emresa& el funcionario asa adefender los intereses de su carGo y de su orGanización% en detrimento de los demásinterese in!olucrados

• El administrador rofesional tiende a controlar comletamente y cada !ez más las burocracias& las burocracias tienden a ser controladas or los administradores rofesionales% or las siGuientes razones&

'. Aumento del numero de accionistas de las orGanizaciones% ue ocasionadisersión y fraGmentación de la roiedad de sus acciones. Los roietariosue% controlaban una Onica orGanización% asaron a distribuir los riesGosasociados con su in!ersión en mucas orGanizaciones. En la actualidad elcontrol accionario está subdi!idido y disminuido con el crecimiento delnOmero de accionistas.

-. Los administradores rofesionales% lleGan a osiciones mando y control% sin oseer la roiedad de lo ue mandan y controlan. 8n administrador uedetener más oder sobre la orGanización ue un accionista Grande.

(omleta 2re!isión del 6uncionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la re!isión del comortamiento de susmiembros. $odos los funcionarios deberán comortarse de acuerdo con las normas yreGlamentos de la orGanización% con el fin de ue Ksta alcance la máJima eficiencia osible.

La burocracia arece sustentarse en una !isión estandarizada del comortamiento umano.@eber no considera la orGanización informal. La orGanización informal aarece como unfactor de imre!isión de las burocracias% ues el sistema social racional uro resuone uelas relaciones y el comortamiento umano son re!isibles% ya ue todo está bao el controlde normas racionales y leGales% escritas y eJausti!as. La orGanización informal surGecomo una deri!ación directa del sistema burocrático% como una consecuencia de laimosibilidad ráctica de normatizar y estandarizar el comortamiento umano en lasorGanizaciones.

;entaas de La Burocracia

Las !entaas de la burocracia son&• Racionalidad en relación con el loGro de obeti!os de la orGanización.


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• 2recisión en la definición del carGo y en la oeración.• Raidez en las decisiones% ues cada uien conoce lo ue debe acerse y uiKn debe

acerlo.•

8ni!ocidad de interretación Garantizada or la reGlamentación esec"fica y escrita.• 8niformidad de rutinas y rocedimientos ue fa!orece la estandarización y la reducción

de costos y errores.• (ontinuidad de la orGanización a tra!Ks de la sustitución del ersonal ue se retira.• Reducción de la fricción entre las ersonas% cada funcionario conoce auello ue se

eJiGe de Kl y cuales son sus l"mites entre sus resonsabilidades y las de los demás• (onsistencia% ues los mismos tios de decisión deben tomarse en las mismas

circunstancias.• *ubordinación de los más nue!os con resecto a los más antiGuos.• (onfiabilidad% el neGocio es conducido de acuerdo con reGlas conocidas. Las decisiones

son re!isibles y el roceso decisorio. Elimina la discriminación ersonal.• EJisten beneficios desde el unto de !ista de las ersonas en la orGanización% la

eraru"a es formalizada% el trabao es di!idido entre las ersonas% Kstas son entrenadas ara !ol!erse esecialistas% udiendo acer carrera dentro de la orGanización% enfunción de su mKrito ersonal y su cometencia tKcnica.

(.2.2 Enfo-ue uantitati,o.

Alicación de t?cnicas cuantitativas ara me;orar la toma de decisiones.

$ambiKn llamado In!estiGación de las ,eraciones. *urGió del desarrollo de las soluciones

matemáticas y estad"sticas a los roblemas militares durante la *eGunda 0uerra Mundial.

El enfoue cuantitati!o incluye alicaciones estad"sticas% de modelos de otimización deinformación ara meorar la toma de decisiones. 2or eemlo% la 2roGramación Lineal esuna tKcnica ue se uede utilizar ata meorar la selección de asiGnación de recursos. La roGramación del trabao resulta más eficiente como resultado de un análisis de ruta cr"tica%as" como las decisiones sobre la determinación de los ni!eles ótimos de in!entarios ueuna emresa debe mantener.

Este enfoue contribuye de forma más directa a la toma de decisiones% de manera articular en lo ue se refiere a laneación y control.

(.2.9 om*ortamiento /r1ani:acional. ;/<=

La creencia en su ma,or arte no avalada or la investiación de que un tra/a;ador satisfecDo será roductivo.


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(amo de estudio ue se ocua de las acciones comortamientoF de las ersonas en eltrabao.

“Los administradores acen ue se aGan cosas trabaando con Gente” Entonces% laadministración se enfoca sobre el comortamiento.

*i el centro de la administración cient"fica es la tarea del trabaador indi!idual% el enfouede las relaciones umanas se concentra en los Gruos de ersonas en el trabao. *e dea a unlado Kl cronometro ara medir los mo!imientos y se emezó a restar atención en lo ue laGente oina de su trabao.

'./.1.' Robert ,Nen

'99''454F% socialista utóico británico% considerado como el adre del mo!imiento

cooerati!o. #ació en #eNtoNn 0alesF el '1 de mayo de '99'. (omenzó a trabaar como arendiz deilador a los = aos y a los -> ya era director de una fábrica de teidos en Mancester.Aduirió articiaciones de la fábrica teJtil de #eN LanarP EscociaF y contraomatrimonio en '9== con la ia del dueo.

Robert ,Nen fue un eJitoso ombre EscocKs ue comro su rimera fabrica en '94=cuando aenas tenia '4 aos de edad. )isGustado or las duras racticas ue obser!o or toda Escocia como el emleo de nios% ornadas de '/ oras diarias y condicioneslaborales infraumanas. ,Nen sK !ol!ió un reformador. ReGaaba a los dueos defabricas or tratar mal a sus emleados les dec"a ue ellos comraban las meores

mauinas% ero entonces buscaban la mano de obra más barata ara manearlas. ,NenarGumentaba ue el dinero Gastado en mano de obra era una muy buena in!ersión ue od"an acer los eecuti!os del neGocio. Tl reclamaba ue mostrar reocuación era muylucrati!o ara la admón. y al mismo tiemo ali!iar"a la miseria umana. ,Nen rousoun sitio laboral utóico. (omo obser!o un autor% a ,Nen no se le recuerda en la istoriade la administración or sus KJitos sino más bien or su !alor y su comromiso arareducir el sufrimiento de la clase trabaadora. *e adelanto mas de '>> aos a su tiemocuando Kl lucaba% en '4-5% or la reGlamentación de oras laborales ara todos% leyessobre el trabao de nios% educación Oblica% alimentos en el trabao a carGo de lacoma"a% y el in!olucramiento de las emresas en royectos comunitarios

#eN LanarP consiGuió fama internacional Gracias al eJerimento ue all" realizó ,Nen%

consistente en meorar las condiciones de los trabaadores y conseGuir un aumento de roducti!idad y beneficios simultáneamente. (re"a firmemente ue la umanidada!anzar"a si se meoraba el entorno de los indi!iduos tanto en el ámbito moral comoeconómico ,Nen sealaba ue las circunstancias eJternas eran las ue moldeaban la ersonalidad del indi!iduo% de manera ue si Kstas eran ositi!as romo!er"an una actitud bondadosa ue reercutir"a fa!orablemente en la roducti!idad. El ambiente creado en #eN LanarP fue un refleo de esta filosof"a. Alentado or este rimer KJito% inició un


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nue!o eJerimento en '4-5& comró 4.'>> as.de tierra en Indiana y fundó la (omunidadde #eN Harmony. *in embarGo la oblación ue !oluntariamente se ab"a sumado al royecto no tardó en erder el entusiasmo inicial y los roblemas ue surGieron no udieron subsanarse con las !isitas eriódicas de ,Nen. ;endió el terreno en '4-4 y erdió una buena arte de su fortuna.

*u fama le ermitió dar a conocer sus ideas a destacados estadistas del momento. 2articióen distintos conGresos socialistas y fue una escritor rol"fico. *u obra Li/ro del nuevoorden moral '4-7'411F contiene la formulación más comleta de su doctrina. En '4//,Nen artició en la fundación del rimer sindicato británico% ue fracasó oco desuKs. #o obstante% sus ideas dieron como resultado la creación del mo!imiento cooerati!ointernacional% ue comenzó a oerar en Rocdale InGlaterraF en '411. 6alleció el '9 deno!iembre de '454 en su residencia de #eNtoNn.EscocKs% ue comró su rimera fábrica en '94=. #o estaba de acuerdo con uiencomraba las meores máuinas y buscaban la mano de obra más barata ara esa

mauinaria% con los ue trataban meor a las máuinas ue a los emleados.

En '4-5 lucó or la reGlamentación de oras laborables ara todos% leyes ara el trabaode nios% educación Oblica% alimentos en el trabao con carGo a la coma"a%in!olucramiento de las emresas en royectos comunitarios.

'./.1.- HuGo MWnsterberG

#acido en )anziG% Alemania el l de :unio de '47/% HuGo MunsterberG obtu!o su doctoradoen 2sicoloG"a en la uni!ersidad de LeiziG en '445 y su doctorado en medicina dos aosmas tarde% en la uni!ersidad de HiedelberG ten"a -= aos cuando tomo a su carGo ellaboratorio de sicoloG"a como rofesor de sicoloG"a eJerimental en la uni!ersidad deHar!ard. A esar de su ele!ado uesto. MunsterberG escribió frecuentemente nodisertaciones acadKmicas sino art"culos sensacionalistas en un estilo oular ue aarec"anen re!istas y diarios locales. Estos art"culos y otras ublicaciones subsecuentes atraeron laatención de los industriales sobre la sicoloG"a esecialmente los asectos sicolóGicos dela administración.

)esde muy temrano en su carrera el )r. MunsterberG se ab"a rouesto utilizar la

sicoloG"a ara efectos rácticos y en '='> Kl y sus estudiantes emezaron a acer in!estiGaciones con resecto a la alicación de la sicoloG"a en la industria. El resultado deeste trabao fuK su libro% un ionero en su camo ublicado en '='/% sicoloG"a y laeficiencia industrial% ue ed"a firmemente se utilizara mas la ciencia en la administración articularmente ed"a una meor comrensión y alicación de la sicoloG"a.


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)esuKs de aGar su merecido tributo a 6redericP @. $aylor como el iniciador de laadministración cient"fica. MunsterberG rouso ue el ael de los sicóloGos en laindustria deber"a ser&

'. Ayudar a encontrar los indi!iduos más atos ara el trabao.-. )eterminar en ue condiciones sicolóGicas se uede obtener la máJima

roducti!idad or el ombre./. 2roducir sobre la mente umana la influencia deseada en el interKs de la

administración.

(reó el camo de la sicoloG"a industrial el estudio de los indi!iduos en el trabao aramaJimizar su roducti!idad y austeF. En '='5 arGumentaba en ro del estudio cient"ficodel comortamiento umano ara identificar atrones Generales y eJlicar las diferenciasindi!iduales% la selección de emleados% el !alor de la teor"a del arendizae en el desarrollode mKtodos de caacitación y el estudio del comortamiento umano a fin de comrender

cuáles son las tKcnicas más efecti!as ara moti!ar a los trabaadores.

;inculó la Administración (ient"fica y la *icoloG"a Industrial% ambas buscan un incrementoen la roducti!idad y eficiencia or medio del análisis cient"fico y una meor inteGración deabilidades y destrezas.

'./.1./ Mary 2arPer 6ollett

Reconoce la osibilidad de enfocar las orGanizaciones desde la ersecti!a delcomortamiento indi!idual y de Gruo. ArGumentaba ue el otencial indi!idual seGu"asiendo solo otencial mientras no se liberaba or medio de la asociación en Gruo. La tareadel administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del Gruo. )eber"an !erse comosociosF.

'.1 LA* 2RIMERA* $E,R3A* )E LA A)MI#I*$RA(I+#

El deseo de comrender como y orue son moti!ados los emleados% fue un imulsoimortante en el conocimiento del comortamiento de trabao de los emleados en lasorGanizaciones.• Moti!ación

;oluntad de desarrollar altos ni!eles de esfuerzo ara alcanzar las metas de laorGanización% condicionada or la osibilidad de ue esos esfuerzos satisfaGanalGuna necesidad del indi!iduo.

(.9.( Dale ara1ie

La forma de tener KJito es or medio de la obtención de la cooeración de los demás.Hacer ue los demás se sientan imortantes or medio de una sincera areciación de susesfuerzos.


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(ausar una buena rimera imresión.(atar adetos a su manera de ensar.(ambiar a las ersonas al eloGiar sus asectos fa!orables.

(.9.# A<RAHAM HAR/+D MA!+/8

$eor"a de la Escala de #ecesidades de MasloN

Abraam MasloN resentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una ersona. La :eraru"a de las #ecesidades ordena las necesidades desde los ni!eles más baos y más básicos% asta las de ni!eles más altos.

MasloN lantea entonces% dentro de su teor"a de la ersonalidad% el conceto de eraru"a delas necesidades% en la cual las necesidades se encuentran orGanizadas estructuralmente condistintos Grados de oder% de acuerdo a una determinación biolóGica dada or nuestraconstitución GenKtica como orGanismo de la esecia umana. La eraru"a está orGanizadade tal forma ue las necesidades de dKficit se encuentren en las artes más baas% mientrasue las necesidades de desarrollo se encuentran en las artes más altas de la eraru"a deeste modo% en el orden dado or la otencia y or su rioridad% encontramos las necesidadesde dKficit% las cuales ser"an las necesidades fisiolóGicas% las necesidades de seGuridad% lasnecesidades de amor y ertenencia% las necesidades de estima y las necesidades dedesarrollo% cuales ser"an las necesidades de autoactualización selfactualizationF y lasnecesidades de trascendencia. )entro de esta estructura% cuando las necesidades de un ni!elson satisfecas% no se roduce un estado de aat"a% sino ue el foco de atención asa a ser ocuado or las necesidades del róJimo ni!el y ue se encuentra en el luGar inmediatamente más alto de la eraru"a% y son estas necesidades las ue se busca satisfacer.


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La teor"a de MasloN lantea ue las necesidades inferiores son rioritarias% y or lo tanto%más otente ue las necesidades sueriores de la eraru"a “un ombre ambriento no se reocua or imresionar a sus amiGos con su !alor y abilidades% sino% más bien% conaseGurarse lo suficiente ara comer” )i(ario%'=4=%2áG./71F. *olamente cuando la ersona loGra satisfacer las necesidades inferiores aunue lo aGa de modo relati!o%entran Gradualmente en su conocimiento las necesidades sueriores% y con eso lamoti!ación ara oder satisfacerlas a medida ue la tendencia ositi!a toma másimortancia% se eJerimenta un Grado mayor de salud sicolóGica y un mo!imiento aciala lena umanización.

2ara MasloN% el con!ertirse lenamente en umano imlicar"a la acetación de satisfacciónde las necesidades determinadas or nuestra base biolóGica% lo ue ermitir"a% tras satisfacer las tendencias ue nos unen con el resto de la umanidad% descubrir lo idiosincrásico% loue nos distinGue del resto de los seres umanos% el descubrir los roios Gustos% talentosdeterminados or nuestra erencia% ara concretizarlos elaborarlos en base al trabao

esforzado en alabras de MasloN& “la manera en ue somos distintos de las demás ersonas tambiKn se descubre en esta misma bOsueda ersonal de identidad Yen la baseinstintoideZ” 6ricP% '=9/% aG./1F.

'.1.-.' #ecesidades 6isiolóGicas

*e refieren a las necesidades !erdaderamente básicas de alimentos% aGua% cobio y seJo. La rimera rioridad% en cuanto a la satisfacción de las necesidades% está dada or lasnecesidades fisiolóGicas. Estas necesidades estar"an asociadas con la suer!i!encia delorGanismo dentro de la cual estar"a el conceto de omeostasis% el cual se refiere “ a losesfuerzos automáticos del cuero or mantener un estado normal y constante% del rieGosanGu"neo” MasloN% '=51%2áG.45F% lo ue se asociar"a con ciertas necesidades% como loson la de alimentarse y de mantener la temeratura cororal aroiada. #o todas lasnecesidades fisiolóGicas son omeostáticas ues dentro de estas están el deseo seJual% elcomortamiento maternal% las acti!idades comletas y otras. 8na meor descrición ser"aaGruarlas dentro de la satisfacción del ambre% del seJo y de la sed.

(uando estas necesidades no son satisfecas or un tiemo larGo% la satisfacción de lasotras necesidades ierde su imortancia% or lo ue Kstas dean de eJistir.

'.1.-.- #ecesidades de *eGuridad y 2rotección

)escriben el afán de la ersona or disfrutar de la seGuridad o rotección. Incluyen unaamlia Gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden yseGuridad. )entro de estas necesidades se encontrar"an las necesidades de sentirse seGuros%la necesidad de tener estabilidad% la necesidad de tener orden% la necesidad de tener rotección y la necesidad de deendencia. Las necesidades de seGuridad mucas !eces soneJresadas a tra!Ks del miedo% como lo son& el miedo a lo desconocido% el miedo al caos% el


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Incluyen la reocuación de la ersona or alcanzar la maestr"a% lacometencia% y el estatus. La necesidad de estima es auella

ue se encuentra asociada a la constitución sicolóGica de las ersonas. MasloN aGrua estas necesidades en dos clases& las

ue se refieren al amor roio% al reseto a s" mismo% a laestimación roia y la auto!aluación y las ue se refieren a

los otros% las necesidades de reutación% condición% KJitosocial% fama y Gloria.

Las necesidades de !aloración son Generalmente desarrolladas or las ersonas ue oseen una situación económica

cómoda% or lo ue an odido satisfacer lenamente sus

necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades deestimación del otro% estas se alcanzan rimero ue las de

estimación roia% ues Generalmente la estimación roiadeende de la influencia del medio.

'.1.-.5. #ecesidades de Realización 2ersonal )esarrolloF.

Reflean el deseo de la ersona or crecer y desarrollar su otencial al máJimo. Lasatisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria% ero no suficiente% ara

ue el indi!iduo loGre la autorrealización. La ersona “meramente sana”% seGOn MasloN%“Gusta YdeZ la cultura Y...Z% sus metas son benK!olas% están llenos de buenos deseos y carecende malicia%Y...Zero falta alGo”6ricP% '=9/% 2áG.5/F. El elemento ue odr"a ser estimulante ara loGrar el anelo de autorrealización y el crecimiento de la ersonalidad ser"a la crisis yla desinteGración de la ersonalidad% con el osterior acceso a ni!eles más altos deinteGración y a moti!aciones roias de la autorrealización de todas maneras% abr"a ersonas ue odr"an lleGar al estado de autorrealización de manera Gradual sin necesidadde asar or tremendas conmociones.

MasloN roon"a ue una necesidad se !ol!"a reonderante cuando era inferior insatisfeca y asa a con!ertirse en necesidad rimaria o central de la ersona. 2iense en

una madre soltera ue acaba de uedar sin trabao tal !ez le reocue conseGuir alimentos ara ella y su familia. En este caso las necesidades reonderantes ser"an las fisiolóGicas.En cambio si a aorrado o si a eredado muco dinero% entonces las reonderantesser"an las necesidades de ni!el más alto% como las necesidades sociales o de !alorización.*eGOn MasloN ara moti!ar una ersona es reciso satisfacer su necesidad reonderante%en el caso de la Madre soltera ser"a efecti!o ofrecerle una remuneración económicaimortante 0ordon% '==9F.


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#ecesidades 6uera de la :eraru"a

'.1./ #ecesidad de *aber y (omrender

Estas necesidades de orden coGnosciti!o no tienen un luGar esec"fico dentro de la eraru"a% ero a esar de ello fueron tratadas or MasloN. Estas necesidades ser"anderi!aciones de las necesidades básicas% eJresándose en la forma de deseo de saber lascausas de las cosas y de encontrarse asi!o frente al mundo.

#ecesidades EstKticas

Las necesidades estKticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estasnecesidades estKticas incluyen& necesidad or el orden% necesidades or la simetr"a% lanecesidad de llenar los esacios en las situaciones mal estructuradas% la necesidad de ali!iar la tensión roducida or las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar losecos.

E!aluación de la $eor"a

;entaas&

MasloN establece la rimera sistematización de las necesidades umanas% las cuales

oseer"an una ra"z biolóGica. )e este modo% se escaa de realizar un simle catáloGo desuuestos instintos ue oseer"a el ombre% intento erróneo ue ol!ida las diferenciaseJistentes entre el mundo animal donde eJistir"an% suuestamente% tales instintosF y laesecie umana.

MasloN fue uno de los rimeros en afirmar ue una necesidad satisfeca no es fuentede unto a esto% renieGa de los modelos omeostáticos de la moti!ación% sino ue ostula laeJistencia de una tendencia ositi!a al crecimiento% ue se eJresar"a en las distintasnecesidades de oriGen instintoide ue surGen sucesi!amente tras la satisfacción denecesidades de ni!el inferior. $odo esto dio una nue!a base a los estudios sobre moti!ación.

Los estudios de MasloN se basan en el estudio sobre ersonas sanas o actualizadas yno sobre enfermos% tal como lo acen 6reud o Horney% lo ue nos dar"a una ersecti!a másadecuada ara comrender como se loGra y ue siGnifica la “salud mental”% más allá dedefinirla como la “ausencia de enfermedad”.

Limitaciones


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*i bien MasloN ostula ue su modelo es !álido ara todos los seres umanos% susestudios los realizó sobre indi!iduos occidentales del siGlo DD% or lo ue roosicionesser"an !álidas solamente ara la sociedad occidental de nuestro siGlo.

*i bien MasloN subrayó la idea de la reonderancia% in!estiGaciones más recientesan cuestionado su !alidez. Además% las ersonas tal !ez no tenGan cinco necesidadeseJactamente el orden uede diferir del rouesto or MasloN o tal !ez tenGan !ariasnecesidades reonderantes en luGar de sólo una. Es más% esta teor"a no se uedeGeneralizar a otras culturas u otros a"ses. El orden de la clasificación de las necesidadestambiKn !ar"a en diferentes culturas.)es!entaas.

*i bien se an obtenido ruebas ara alGunos asectos esec"ficos del modelo% no se aencontrado una forma de estudiar el modelo como un todo sin embarGo% la eraru"a esamliamente acetada or su atracti!o intuiti!o.

El modelo de MasloN no eJlica de forma clara y consistente ciertas conductas% comoson las de autosacrificio en aras de un bien comOn aunue este acto se ustifiue or la resencia de necesidades de trascendencia ue suerar"an las básicas de orden de lasuer!i!encia% arece necesario un auste del modelo ara loGrar asimilar de meor modoestos ecos.

'.1.1 $eor"as 0erenciales de )ouGlas Mc. 0reGor.68#)AME#$,* )E *8 $E,R3A& La teor"a de Mc 0reGor está basadafundamentalmente en dos conceciones&

2rimera& En la teor"a de los !alores y acciones de MaJ @eber% donde el autor afirma ue los!alores del suer!isor con resecto a la naturaleza del comortamiento% determina susacciones y rocesos de eercer el mando% tomar decisiones y moti!ar.*eGunda& En la tesis de Abraam MasloN% sobre la eraru"a de las moti!aciones.

A artir de estas bases izo su clasificación de dos tios de suer!isores& El esimistatradicional o $ayloriano con oca confianza en el trabaador% al ue coloca en ladenominada $eor"a QDQ. El otro suer!isor es otimista% conf"a en el trabaador y iensaue el ser umano tiene amor y sK autorealiza en el desemeo de sus tareas% este tio desuer!isor constituye la $eor"a Q?Q.

1@@1 "eoría BCMc 8regor dice ue las organi9aciones tradicionales parten de tres supuestos opostulados 'sicos para someter al om're a la organi9aci$n ) controlar suconducta:• La Gerencia es resonsable de la orGanización de los elementos de una emresa

roducti!a% es decir% es roietaria del dinero% material% euio% ersonas% todo eninterKs de sus fines económicos.


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• Resecto a las ersonas% se debe de seGuir un roceso ara encaminar sus esfuerzos%como or eemlo acer uso de la moti!ación% controlar sus acciones y tambiKnmodificando su conducta ara austarlas a las necesidades de las orGanizaciones.

*in esta inter!ención acti!a de la Gerencia% las ersonas ser"an asi!as e inclusi!e renuentescon resecto de las necesidades orGanizati!as. Hay ue ersuadirlas% recomensarlas%castiGarlas% controlarlas% es decir% sus acti!idades deben ser diriGidas.

.alores del Supervisor&a "eoría DBD Sostiene >ue:

• El ombre medio es indolente or naturaleza.• (arece de ambición% le desaGrada la resonsabilidad% refiere ue lo dirian.•

Es intr"nsecamente eGocKntrico% e indiferente a las acti!idades orGanizati!as.• 2or naturaleza es reacio al cambio.• Es crKdulo% no muy !i!o% resa fácil del carlatán y del demaGoGo.

Actitudes 'erivadas

Mc 0reGor sostiene ue si los suer!isores iensan as"% es lóGico ue su comortamientocon los diriGidos o Gobernados se ria or estos ensamientos a tra!Ks de&

• ,rGanizar el trabao con simles tareas y con tiemos y mo!imientos ue es unafilosof"a de $aylor.

• (ontrolar muco al subordinado% ara ue cumla los estándares y metas.• ReGlas sólidas de discilina.

&o >ue se espera

#o cabe duda ue alGunas emresas durante muco tiemo an obtenido utilidadesalicando la $eor"a QDQ% con la cual% los dueos de mucas emresas se an enriuecido.*in embarGo se limitan en su crecimiento y la solución de sus roblemas no son del todo buenas al no considerar todas las eJeriencias% inteliGencia y moti!ación de su ersonal. )eacuerdo con las acti!idades de la $eor"a QDQ se obtendrá como máJimo la roducción laneada or el suer!isor% siemre y cuando el subordinado cumla con su tarea

erfectamente y ueda ser re!isto y eecutado.

1@@;"#$R(A D0D

Mc 0reGor sostiene ue los descubrimientos teóricos modernos sobre la moti!ación%eJlica las ineJactitudes de la teor"a QDQ y auello ue esta tiene de !álido. Además estasteor"as% dan base ara nue!os modelos y atrones ue en el futuro odrán Generar Qestilos


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de mandoQ bao !alores conGruentes en el comortamiento real del ombre% lo ue Generaun trabao altamente roducti!o.

Supuestos:

En la sociedad industrial% las orGanizaciones sólo aoyan a los trabaadores en la coberturade sus necesidades rimarias o básicas% las fisiolóGicas y de seGuridad cuando muco.

Estas necesidades ya no son moti!adoras del comortamiento acia el trabaoorGanizacional% orue de acuerdo con MasloN& 8na necesidad al ser satisfeca dea de ser moti!ador de la conducta.

El ombre cuya necesidad se frustra% está enfermo como uien tiene rauitismo y suenfermedad tendrá consecuencia en su conducta. #os eui!ocaremos si atribuimos su asi!idad resultante% su recazo a acetar resonsabilidad% a Qsu naturaleza umanaQ

intr"nseca. Estas formas de conductas% son s"ntomas de enfermedad de ri!ación de susnecesidades sociales eGo"stas y de Autorrealización.

.alores del Supervisor:

2or las razones eJuestas% sostiene Mc 0reGor% ue es indisensable ue se busuenfundamentos ara ue sostenGan la ideoloG"a de los suer!isores ara ue tenGan actitudesconGruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza umana. Estos fundamentos ueden resumirse como&

El ser umano tiene iniciati!a y es resonsable. )esea cooerar y loGrar obeti!os ue considera !aliosos. Es caaz de autocontrolarse y autodiriGirse. Actualmente aro!eca una m"nima arte de sus caacidades y está limitado or sus

siGuientes !iGentes.

La teor"a Q?Q es fundamentalmente un roceso de crear ambientes orGanizacionalesadecuados ue ermitan dar la oortunidad de ue el ombre contribuya con todo su otencial al loGro de las metas cororati!as.Actitudes derivadas:

,b!iamente la nue!a filosof"a oriGinará las siGuientes actitudes de los suer!isores&

Los suer!isores crearán ambientes roicios ara ue los subordinados contribuyan contodo su otencial a la orGanización.6omentarán la toma de decisiones con los subordinados.


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2ermitirán ue sus colaboradores aml"en ermanentemente su autodirección.

Resultados esperados:

*i los suer!isores cambian y los subordinados cumlen. es lóGico eserar los siGuientesresultados&

La calidad de las decisiones en las actuaciones meorarán or las aortaciones de lossubordinados.

Los subordinados eercerán sus otencialidades intelectuales al erseGuir obeti!osue consideran !aliosos ara la orGanización.

*u satisfacción se incrementará como resultado de su roia contribución.

Es decir% se roducirá la siGuiente secuencia& 2AR$I(I2A(I+#[ MA?,R 2R,)8((I+#[ *A$I*6A((I+#.

'i<icultades de Implantación:

Mc 0reGor elaboró un modelo ideal de dirección ue no es fácil de oner en rácticadebido a la mentalidad del suer!isor y del trabaador% ambos% tienen atrones de conductadiferentes entre s" y al mismo tiemo !iGentes durante mucas Generaciones. Lostrabaadores están acostumbrados a ue los dirian% los maniulen% los controlen y rerimanen la realización de sus necesidades sociales% del eGo y de autorrealización. )esuKs de

Generaciones suetas a estas condiciones% no odemos eserar el cambio de la noce a lamaana% sino mediante asos eueos.

Mc 0reGor% no resenta su tesis como una recta infalible ue se deba de alicar mecánicamente. *ostiene ue la Onica !"a ara el cambio es la utilización de alGuna rácticaadministrati!a ue ermita la mayor articiación del elemento umano en lasorGanizaciones or obeti!os de 2eter 6. )ruPer% orue es un buen aso ara oner en ráctica% aunue arcialmente la filosof"a.


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!>)>E!3/! DE D/>?+A! Mc ?RE?/R

3E/R5A @ 3E/R5A

A+ INDIBID>/ /MCN +EDE!A?RADA 3RA<AAR +/ EBI3ARADE !ER )/!I<+E.

E+ INDIBID>/ /MCN AREE DERE!)/N!A<I+IDAD )/!EE E!A!A!AM<II/NE! <>!A +A !E?>RIDADAN3E 3/D/.

+A MA/R5A DE +/! INDIBID>/!DE<EN !ER 6/RFAD/!

/N3R/+AD/! AMENAFAD/! /NA!3I?/! )ARA /N!E?>IR G>E3RA<AEN.

E+ 3RA<A/ E! 3AN NA3>RA+/M/ +A DIBER!I4N / E+DE!AN!/.

+/! INDIBID>/! N/ !/NINHEREN3EMEN3E )EREF/!/!. !EBEN IND>ID/! A !ER+/ /M/RE!>+3AD/ DE +A E@)ERIENIA.

+/! INDIBID>/! EERERNA>3/ DIREI4N A>3//N3R/+EN <ENE6II/ DE +/! /<E3IB/!/N +/! G>E !E /M)R/ME3EN.

3/D/! +/! INDIBID>/! )/!EEN)/3ENIA+IDADE!. EN /NDII/NE!

ADE>ADA! A)RENDEN A AE)3AR <>!AR RE!)/N!A<I+IDADE!.)/!EEN IMA?INAI4N IN?ENI/ REA3IBIDAD DE +/! >A+E!)>EDEN A)+IAR!E A+ 3RA<A/.

CON BASE EN ESTOS SUPUESTOS, ES FUNCIÓNDE LOS ADMINISTRADORES FORZAR Y

CONTROLAR A LOS EMPLEADOS.

CON BASE EN ESTOS SUPUESTOS ES FUNCIÓN DELOS ADMINISTRADORES DESARROLLAR LA

POTENCIALIDAD DE LOS EMPLEADOS YAYUDARLOS A EXPLOTARLA A FAVOR DE

OBJETIVOS COMUNES.

(.9. Escuela de Administración de !istemas

'.1.5.' (Kster Barnard

$ambiKn fue un escritor de transición% y sus ideas tendieron una fuente entre los untos de!ista clásicos y de recursos umanos. Al iGual ue 6ayol% Barnard era racticante de laadministración% era residente de la #eN :ersey Bell $eleone (omany. Hab"a le"do a@eber y uedo influenciado or sus escritos ero a diferencia de @eber% ue tenia un unto

de !ista mecanista e imersonal de las orGanizaciones% Barnard concibió a lasorGanizaciones como sistemas sociales ue reuieren de la cooeración umana. EJresosus untos de !ista en su libro% las funciones del eecuti!o% ue se ublico en '=/4.


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Barnard cre"a ue las orGanizaciones estaban construidas or Gente ue tiene relacionesinteractuantes. Los roles rinciales del administrador eran los de estimular y comunicar alos subordinados a desarrollar un alto ni!el de esfuerzos.

*eGOn ensaba Barnard% una arte rincial del KJito de una orGanización deend"a de uese obtu!iera la cooeración de su ersonal Barnard tambiKn arGumentaba ue el KJitodeend"a de mantener buenas relaciones con las ersonas instituciones eJternas a laorGanización% con las ue estas interactuaban con reGularidad. Al reconocer la deendenciade la orGanización de los in!ersionistas% ro!eedores% clientes y otros factores eJternos%Barnard introduo la idea de ue los administradores ten"an ue eJaminar el ambiente lueGoaustar la orGanización ara mantener un estado de euilibrio. #o imortaba% ya fuera enaseGurar un inGreso continuo de materiales y abastecimientos o en encontrar mercados arasu roducción entonces uedaba amenazada la sobre!i!encia de la orGanización.

Barnard tambiKn es imortante or sus ideas recisas sobre la autoridad. La !isión

tradicional o dominante de la autoridad% en la Koca en ue Kl escribió% era el dereco delsuerior a eJiGir el cumlimiento de sus subordinados% se desarrolla la arte de arriba de laorGanización y se desciende baando or esta. La fuente ultima de la autoridad de unadministrador en esa !isión tradicional% era la sociedad ue ermite la creación deinstituciones sociales.

Barnard ofreció una !isón constante% seGOn la cual la autoridad ro!iene de la buenadisosición de los subordinados ara acetarlo. )e acuerdo con Barnard no uede aber talcosa como ersonas de autoridad% sino solo ersonas acia las ue se diriGe la autoridad. *iun emleado desobedece las instrucciones de su suerior% la desobediencia% es una neGaciónde las instrucciones del directi!o. 2or suuesto% los sueriores ueden imoner sanciones al

emleado ue no cumle las instrucciones sin embarGo% son estas las ue no se ancumlido.

(oncibió a las orGanizaciones como sistemas sociales ue reuieren la cooeración umana'=/4F. )onde los roles de la administración eran los de comunicar y estimular a lossubordinados a desarrollar un alto ni!el de esfuerzos. *eGOn Barnard% una Gran arte delKJito de una orGanización deend"a de ue se tu!iera la cooeración del ersonal.

Era necesario conocer el ambiente% eJaminarlo y austar la administración ara loGrar unestado de euilibrio.Introduo ideas recisas sobre autoridad% o dereco ue ten"a el suerior de eJiGir el

cumlimiento a los subordinados dereco desarrollado en la arte suerior de laAdministraciónF y su !isión de la acetación de la autoridad ue ro!iene de la buenadisosición de los subordinados de acetarla.

Alico sus rofundos conocimientos de sicoloG"a y socioloG"a en su Gestión como residente de la #eN :ersey Bell $eleone (o. $enia estreca relación con el Gruo de laEscuela de Administración de Harbad ue articio en los estudios de HaNtorne


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2ostuló su teor"a de la autoridad en la ue demostró ue los subordinados ueden frustrar laautoridad ue ellos no aceten. (ontemlo la orGanización como un sistema social yconcluyo ue la ersistencia de este sistema de su efecti!idad ara loGrar los obetoscolecti!os y de su eficiencia ara satisfacer las metas indi!iduales.

El sistema es un conunto formado or artes% ue forman un todo coerente% o unidad%desarrolla un marco sistemático ara la descrición del mundo em"rico.

La teor"a de la orGanización y la ráctica administrati!a an eJerimentado cambiossustanciales en aos recientes. La información roorcionada or las ciencias de laadministración y la conducta a enriuecido a la teor"a tradicional. Estos esfuerzos dein!estiGación y de concetualización a !eces an lle!ado a descubrimientos di!erGentes.

*in embarGo% surGió un enfoue ue uede ser!ir como base ara loGrarla con!erGencia% elenfoue de sistemas% ue facilita la unificación de mucos camos del conocimiento. )icoenfoue a sido usado or las ciencias f"sicas% biolóGicas y sociales% como marco dereferencia ara la inteGración de la teor"a orGanizacional moderna.

El rimer eJositor de la $eor"a 0eneral de los *istemas fue LudNinG ;on Bertalanffy% enel intento de loGrar una metodoloG"a inteGradora ara el tratamiento de roblemascient"ficos.

La meta de la $eor"a 0eneral de los *istemas no es buscar analoG"as entre las ciencias% sinotratar de e!itar la suerficialidad cient"fica ue a estancado a las ciencias. 2ara ello emlea

como instrumento% modelos utilizables y transferibles entre !arios continentes cient"ficos%toda !ez ue dica eJtraolación sea osible e inteGrable a las resecti!as discilinas.

La $eor"a 0eneral de los *istemas se basa en dos ilares básicos& aortes semánticos yaortes metodolóGicos% a los cuales me refiero en las róJimas áGinas.

*istema

Es un conunto orGanizado de cosas o artes interactuantes e interdeendientes% ue serelacionan formando un todo unitario y comleo. (abe aclarar ue las cosas o artes uecomonen al sistema% no se refieren al camo f"sico obetosF% sino más bien al funcional.)e este modo las cosas o artes asan a ser funciones básicas realizadas or el sistema.

9odemos enumerarlas de la siuiente manera<


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'. Entradas& Las entradas son los inGresos del sistema ue ueden ser recursosmateriales% recursos umanos o información. Las entradas constituyen la fuerza dearranue ue suministra al sistema sus necesidades oerati!as.

Las entradas ueden ser&

aF En *erie& Es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema enestudio está relacionado en forma directa.

bF Aleatoria& Es decir% al azar% donde Kl termino QazarQ se utiliza en el sentidoestad"stico. Las entradas aleatorias reresentan entradas otenciales ara un sistema.

cF Retroacción& Es la reintroducción de una arte de las salidas del sistema en s"mismo.


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LAE y MARH Ma. BeatrizHernández Andrade. 42

RECURSOS – INFORMACIÓN - 2R,(E*AMIE# RESULTADOS

EM2RE*A(VARIOS

SUBSISTEMAS, CADAUNO ESPECIALIZADO

EN PROCESOSESPECIFICOS DE

RECURSOS,INFORMACION Y

ENERGIA)

EM2RE*A(VARIOSSUBSISTEMAS, CADAUNO ESPECIALIZADO

EN PROCESOSESPECIFICOS DE

RECURSOS,INFORMACION Y

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RE!3RII/NE! AM<IEN3A+E!68I6ACI < I8CIA68A6C<4!4%A CMICAC46!4%A < "4CACI"I"A" " P>6ACIM%CA" " 3%!A < "MA"A

RETROALIMENTACI

>I < %5ICI%I"4, "P%"ICI

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&as $rgani=aciones como Sistemas

8na orGanización es un sistema sociotKcnico incluido en otro más amlio ue es lasociedad con la ue interactOa influyKndose mutuamente.

$ambiKn uede ser definida como un sistema social% inteGrado or indi!iduos y Gruos detrabao ue resonden a una determinada estructura y dentro de un conteJto al ue controla arcialmente% desarrollan acti!idades alicando recursos en os de ciertos !alores comunes.

*ubsistemas ue forman la Emresa&

aF *ubsistema 2sicosocial& Está comuesto or indi!iduos y Gruos en interacción. )icosubsistema está formado or la conducta indi!idual y la moti!ación% las relaciones delstatus y del ael% dinámica de Gruos y los sistemas de influencia.

bF *ubsistema $Kcnico& *e refiere a los conocimientos necesarios ara el desarrollo detareas% incluyendo las tKcnicas usadas ara la transformación de insumos en roductos.

cF *ubsistema Administrati!o& Relaciona a la orGanización con su medio y establece losobeti!os% desarrolla lanes de inteGración% estrateGia y oeración% mediante el diseo dela estructura y el establecimiento de los rocesos de control.

#l Sistema de !ontrol

(onceto&

8n sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de reGularla de un modocon!eniente ara su suer!i!encia. 8na de sus caracter"sticas es ue sus elementos debenser lo suficientemente sensiti!as y ráidas como ara satisfacer los reuisitos ara cadafunción del control.

Elementos Básicos

aF 8na !ariable ue es el elemento ue se desea controlar.

bF Los mecanismos sensores ue son sencillos ara medir las !ariaciones a los cambios dela !ariable.

cF Los medios motores a tra!Ks de los cuales se ueden desarrollar las accionescorrecti!as.

dF 6uente de enerG"a% ue entreGa la enerG"a necesaria ara cualuier tio de acti!idad.


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eF La retroalimentación ue a tra!Ks de la comunicación del estado de la !ariable or lossensores% se loGra lle!ar a cabo las acciones correcti!as.

MEtodo de !ontrol

Es una alternati!a ara reducir la cantidad de información recibida or uienes tomandecisiones% sin dear de aumentar su contenido informati!o. Las tres formas básicas deimlementar el mKtodo de control son&

aF Reorte de ;ariación& Esta forma de !ariación reuiere ue los datos ue reresentanlos ecos reales sean comarados con otros ue reresentan los ecos laneados% conel fin de determinar la diferencia. La !ariación se controla lueGo con el !alor de control% ara determinar si el eco se debe o no informar. El resultado del rocedimiento% esue Onicamente se informa a uiKn toma las decisiones acerca de los e!entos oacti!idades ue se aartan de modo siGnificati!o ue los lanes% ara ue tomen lasmedidas necesarias.

bF )ecisiones 2roGramadas& ,tra alicación de sistema de control imlica el desarrollo yla imlantación de decisiones roGramadas. 8na arte areciable de las decisiones decarácter tKcnico y una arte euea de las decisiones tácticas abarcan decisionesreetiti!as y rutinarias. )iseando el sistema de información de manera ue eecuteesas decisiones de rutina% el analista roorciona a los administradores más tiemo aradedicarse a otras decisiones menos estructuradas. *i se rocura ue el sistema !iGile lasórdenes endientes y se roGrama las decisiones de cuáles edidos necesitan mayor atención% se loGrará un siGnificati!o aorro de tiemo y esfuerzo.

cF #otificación Automática& En este caso% el sistema como tal% no toma decisiones erocomo !iGila el fluo General de información uede roorcionar datos% cuando sea reciso y en el momento determinado.

Las notificaciones automáticas se acen en alGunos criterios redeterminados% ero solouienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emrender alGuna acción.

El *istema de (ontrol en las ,rGanizaciones

El control es uno de los cinco subsistemas cororati!os orGanización% lanificación%

coordinación y dirección son los restantesF los cuales son muy dif"ciles de searar conresecto al de control. )e ello se desrende todo el roceso administrati!o% debeconsiderarse como un mo!imiento circular% en el cual todos los subsistemas están liGadosintrincadamente% la relación entre la lanificación y el control es muy estreca ya ue eldirecti!o fia el obeti!o y además normas% ante las cuales se contrastan y e!alOan acciones.


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Es necesario !er al control ara determinar si las asiGnaciones y las relaciones en laorGanización están siendo cumlimentadas tal como se las ab"a re!isto.

Este Gráfico reresenta el roceso de control como un sistema cerrado% es decir ue osee lacaracter"stica de la retroalimentación o autorreGulación. El mo!imiento es circular ycontinuo% roduciKndose de la siGuiente manera& se arte de la acti!idad o realidad a la cualdebemos medir% con el auJilio o utilización de normas% efectuada la decisión comaramoslos resultados de los lanes% de esta manera la realidad uedará austada ara el futuro. *enota en este unto ue no sólo la realidad uede ser austada% otras !eces son los lanes losue necesitan corrección or estar sensiblemente aleado de las acti!idades.


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!E?>IMIEN3/ DE AI/NE!

PLANEACIÓN

• MISIÓN• OBJETIVOS• METAS• ESTRATEGIAS• POLÍTICAS• PROCEDIMIE

NTOS• REGLAS• PROGRAMAS• PRESUPUEST

OS• CURSOS

ALTERNATIVO

CONTROL

ORGANIZACIÓ

INTEGRACIÓN DE CORRECCIÓN

• RESUMEN DEPRESUPUESTOS E INFORMES

• PÉRDIDAS Y GANANCIAS

• RENDIMIENTOSOBRELA INVERSIÓN

• CONTROL DIRECTO• CONTROL

PREVENTIVO• AUDITARÍA

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LAE y MARH Ma. BeatrizHernández Andrade. 4!

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LAE y MARH Ma. BeatrizHernández Andrade. 4"

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(.9.% Elton Ma7o

2sicóloGo de rofesión% fue rofesor de filosof"a lóGica y Ktica en Australia. *u interKs rimordial era analizar en el trabaador los efectos sicolóGicos ue od"an roducir lascondiciones f"sicas del trabao en relación con la roduccion. )emostró ue sin lacooeración en los royectos% de ser escucados% de ser considerados en iGualdad or artede sus sueriores es dif"cil y en ocasiones casi imosible lleGar a los obeti!os fiados.Elton Mayo% rofesor de Har!ard% nacido en Australia y adiestrado en 2sicoloG"a% tambiKntrabaó en el área de los factores sociales y relaciones industriales% ero a diferencia de*eldon% su trabao fue más eJerimental ue teórico.

En '=-9% los inGenieros de la @estern Electric le idieron al rofesor Elton Mayo y

asociados de Har!ard ue se unieran al estudio como (onsultores. As" se inicio unarelación ue durar"a asta '=/- y abarcar"a numerosos eJerimentos ue cubr"an el nue!odiseo de uestos% cambios en la duración de la ornada laboral% la introducción al 2eriodode descanso y lanes salarios en comaración a los Gruales. 2or eemlo sK diseo uneJerimento ara e!aluar un sistema de aGo or incenti!os a destao de la roducti!idaddel mismo. Los resultados indicaron ue el lan de incenti!os tenia menos efecto sobre la roducti!idad del trabaador ue la resión y acetación del Gruo y la seGuridadconcomitante.*e lleGo a la conclusión de ue las normas o estándares de Gruo eran los determinantes ara Kl comortamiento indi!idual de trabao.

2or lo General los estudiosos concuerdan en ue los estudios de HaNtorne tu!ieron unimacto sorrendente sobre la dirección ue tomo el ensamiento admón. Las conclusionesde Mayo fueron ue la conducta y los sentimientos estaban relacionados muy de cerca% uelas influencias del Gruo afectaban de manera siGnificati!a el comortamiento indi!idual%ue las normas del Gruo establec"an la roducti!idad indi!idual del trabaador% y ue eldinero era un factor menos imortante ara determinar la roducti!idad ue los estándares%los sentimientos y la seGuridad del Gruo. Estas conclusiones lle!aron a un nue!o Knfasissobre el sector umano en el funcionamiento de las orGanizaciones y el loGro de sus metas.$ambiKn lle!aron a un incremento en el aternalismo or arte de la admón.

#o an faltado cr"ticos a los estudios de HaNtorne. *e an atacado el rocedimiento% el

análisis de los allazGos% a las conclusiones a las ue se lleGaron% sin embarGo desde un unto de !ista istórico% es de oca imortancia si los estudios eran sanos acadKmicamenteo si los ustificaba sus conclusiones. Lo ue es imortante es ue estimularon el interKs enlos factores umanos. Los estudios de HaNtorne icieron muco ara cambiar el unto de!ista dominante de ue la Gente no era diferente a las mauinas esto es% auel seGOn el cualuno los colocaba en el iso del taller% introduc"a los insumos% y ellas roduc"an una cantidadconocida de roductos.


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Entre '=-9 y '=19% Mayo conduo una serie de eJerimentos en el deartamento dein!estiGaciones Industriales en Har!ard. Este roGrama comenzó como resultado de unain!estiGación en la @estern Electric HaNtorne @orPs% financiada or la fundaciónRocPefeller ara estudiar actitudes y reacciones de Gruos bao condiciones !ariantes.Eemlo& la iluminación sobre la roducción% financiada or el (onseo #acional deIn!estiGación% encontró en HaNtorne ue la roducción aumentó cuando se incremento lailuminación ara el Gruo.

En bre!e la idea de Mayo era ue los factores lóGicos eran menos imortantes ue losfactores emocionales en la determinación de la eficiencia roducti!a de todos los factoresumanos ue afectan el comortamiento de los emleados% los más oderosos son los ro!enientes de la articiación del trabaador en los Gruos sociales. 2or lo tanto Mayoconcluyó ue las condiciones de trabao% además de incluir los reuisitos obeti!os de la roducción% deber"an al mismo tiemo% satisfacer los reuisitos subeti!os de los emleados

con resecto a la satisfacción social en su luGar de trabao% con este nue!o Knfasis en lasrelaciones umanas la emresa asumió una dimensión social en adicción a su asectoeconómico% dico conceto esta contenido en el libro de Mayo “Los 2roblemas Humanosde una (i!ilización Industrial” ublicado en '=//.

Los Estudios de HaNtorne

*erie de estudios realizados durante las dKcadas de '=-> y '=/> ue roorcionaron nue!as ersecti!as en las normas y comortamiento de Gruos.(oncluye ue la conducta y los sentimientos están relacionados muy de cerca% ue lasinfluencias del Gruo afectaban de manera siGnificati!a el comortamiento indi!idual% ue

las normas del Gruo establec"an la roducti!idad indi!idual del trabaador y ue el dineroera un factor menos imortante ara determinar la roducti!idad de los estándares% lossentimientos y la seGuridad del Gruo.

8na famosa serie de estudios sobre la conducta umana en situaciones de trabao fueefectuada en la coma"a @estern Electric% entre '=-1 y '=//. (on el tiemo lleGaron a ser conocidos con el nombre de QEstudios de HaNtorneQ% orue mucos de ellos tu!ieronluGar en la lanta HaNtorne de la @estern Electric% cerca de (icaGo Los estudios retend"an in!estiGar la relación entre el ni!el de iluminación en el luGar de trabao y la roducti!idad de los emleados& el tio de cuestión ue abr"an abordado 6redericP $aylor y sus coleGas.

En alGunos de los rimeros estudios% los in!estiGadores de la @estern Electric di!idieron al ersonal en Gruos eJerimentales% ue fueron sometidos a cambios deliberados deiluminación% y en Gruos de control% cuya iluminación ermanec"a constante durante loseJerimentos. Los resultados fueron ambiGuos. (uando fueron meoradas las condicionesde iluminación de los Gruos eJerimentales% la roducti!idad tend"a a incrementarse seGOnlo re!isto% aunue los aumentos no eran uniformes. 2ero la roducti!idad tend"a a seGuir incrementándose cuando emeoraban las condiciones de iluminación% y ara comlicar aOn


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más las cosas% la roducción de los Gruos de control tambiKn tend"a a meorar cuando semodificaban sus condiciones de iluminación% ese a ue no se ab"an eco cambios en lailuminación del Gruo de control. Era e!idente ue alGuna otra cosa además de lailuminación estaba influyendo en el desemeo de los trabaadores.

En un nue!o conunto de eJerimentos% un eueo Gruo de trabaadores fue uesto en uncuarto searado y alGunas !ariables fueron alteradas& se aumentaron los sueldos seintrodueron eriodos de descanso de di!ersa duración la ornada y la semana laborablefueron acortadas. Los in!estiGadores% ue aora funG"an como suer!isores% tambiKn ermitieron a los Gruos escoGer sus eriodos de descanso y oinar en otros cambios rouestos. ? otra !ez los resultados fueron ambiGuos. El desemeo tend"a a aumentar conel tiemo% ero crec"a y disminu"a de manera no uniforme. )urante la realización de estaserie de eJerimentos se contó con la articiación de Elton Mayo '44>'=1=F y alGunoscoleGas suyos de la 8ni!ersidad de Har!ard% entre ellos 6ritz :. RoetlisberGer y @illiam :.)icPson.

En estos eJerimentos y en otros osteriores Mayo y sus coleGas decidieron ue losincenti!os financieros% cuando se ofrec"an% no eran la causa de los incrementos de la roducti!idad. 2ensaban ue una comlea cadena de actitudes ab"a afectado esosaumentos. (omo ab"an sido seleccionados ara recibir atención esecial% los GruoseJerimentales y de control aduirieron un orGullo de Gruo ue los moti!aba ara meorar su desemeo en el trabao. La simática suer!isión ab"a reforzado aOn más laintensificación de su moti!ación. Los in!estiGadores sacaron la conclusión de ue losemleados ondr"an más emeo en el trabao si iensan ue la Gerencia se interesa or su bienestar y los suer!isores les restan atención esecial. Este fenómeno recibió desuKs elnombre de efecto de HaNtorne.

Los in!estiGadores tambiKn concluyeron ue los Gruos informales de trabao el ambientesocial del ersonalF tienen Gran influencia en la roducti!idad. Mucos de los emleadosconsideraban su trabao como aburrido y sin sentido. 2ero sus relaciones y amistad con loscomaeros de trabao% alGunas !eces influidas or el antaGonismo comOn en contra de losQefesQ% le daban un oco de sentido a su !ida laboral% roorcionándoles un medio arcialde rotección contra la Gerencia. 2or estas razones la resión de Gruo% y no las eJiGenciasde este Oltimo% ten"an a menudo la máJima influencia en la roducti!idad del ersonal.

As" ues% ara Mayo el conceto de ombre socialQ moti!ado or necesidades sociales% en busca de relaciones en el trabao y ue resonde más a las resiones del Gruo de trabao

ue al control administrati!oF ten"a ue reemlazar el antiGuo conceto de QombreracionalQ% moti!ado or necesidades económicas ersonales.Q

Aortaciones y Limitaciones del Enfoue de Relaciones Humanas

aF Aortaciones. Al oner de relie!e las necesidades sociales% el mo!imiento derelaciones umanas meoró la ersecti!a clásica ue consideraba la roducti!idad


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casi eJclusi!amente como un roblema de inGenier"a. En cierto modo% Mayoredescubrió el antiGuo rinciio de Robert ,Nen seGOn el cual% un Genuino interKs or los trabaadores% las Qmáuinas !italesQ como ,Nen sol"a llamarlos% aGar"adi!idendos.

Además% estos in!estiGadores recalcaron la imortancia del estilo del Gerente y conello re!olucionaron la formación de los administradores. La atención fuecentrándose cada !ez más en ensear las destrezas administrati!as% en oosición alas abilidades tKcnicas. 2or Oltimo% su trabao izo renacer el interKs or ladinámica de Gruos. Los administradores emezaron a ensar en función de los rocesos y remios del Gruo ara comlementar su enfoue anterior en elindi!iduo.

bF Limitaciones. Los eJerimentos de HaNtorne% aunue influyeron rofundamenteen la forma en ue los Gerentes conceb"an su trabao y en cómo fue realizada

desuKs la in!estiGación de la administración% resentaban mucas deficiencias dediseo% análisis e interretación. La conGruencia de las conclusiones de Mayo y suscoleGas con los datos es toda!"a obeto de numerosos debates y de muca confusión.

El conceto de Qombre socialQ era un imortante contraeso al modelo unilateralde Qombre económico racionalQ ero tamoco describ"a totalmente a losindi!iduos en el luGar de trabao. Mucos administradores y escritores suusieronue el emleado satisfeco ser"a más roducti!o. (on todo% los intentos ecos or incrementar la roducción en la dKcada de '=5>% al meorar las condiciones detrabao y la satisfacción del ersonal% no aortaron el meoramiento imresionantede la roducti!idad ue se ab"a eserado.

2or lo !isto% el ambiente social del luGar de trabao no es más ue uno de losfactores de interacción ue influyen en la roducti!idad. He au" otros& los ni!elesde salarios% el Grado de interKs de las tareas% la cultura y estructura orGanizacional%las relaciones entre emleados y Gerentes. En conclusión% el tema de la roducti!idad y de la satisfacción del trabaador a resultado ser un roblema máscomleo de lo ue se ensó en un rinciio.

LI)ERA<0,

2roceso de influencia en el cual alGunos indi!iduos% or medio de sus actos% facilitan el

a!ance de un Gruo acia una meta comOn o comartida.

(.9.J )rimeras 3eor0as del +idera:1o

$eor"as (onductuales


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Las teor"as de liderazGo identifican los comortamientos ue establecen la diferencia entrelos lideres ue son eficaces y los ue no lo son.

@niversidad de IoGa

• Estilo Autocrático

(orresonde al l"der ue de ordinario tiende a centralizar la autoridad% imone los mKtodosde trabao% toma de decisiones unilaterales y limita la articiación de los subordinados.

• Estilo )emocrático

(orresonde al l"der ue tiende a in!olucrar a los subordinados en la toma de decisiones%

deleGa autoridad% alimenta la articiación ara decidir los mKtodos de trabao y utiliza laretroalimentación como una oortunidad ara ser un Gu"a.

• Estilo Laissez 6aire

(orresonde al l"der ue en General concede al Gruo una libertad total ara tomar decisiones y lle!ar a cabo el trabao en la forma en ue sus miembros estimen máscon!eniente.

@niversidad de ODio

(onsideración& 0rado en el cual una ersona tiene relaciones de trabao caracterizadas or confianza mutua% reseto or las ideas de los subordinados y consideración con sussentimientos.Establecimiento de la estructura& 0rado en el cual el l"der define y estructura su rol y el desus subordinados con el fin de alcanzar las metas.L3)ER AL$,AL$,

Es un l"der con un alto contenido tanto de establecimiento de la estructura como deconsideración% ue obtiene "ndices ele!ados de rendimiento y satisfacción de lossubordinados con mayor frecuencia ue uien tenia un contenido bao de consideración.

@niversidad de #icDianReilla Administrati!a& Retrato bidimensional del liderazGo% basado en el interKs or las ersonas y el interKs or la roducción.

REI#0E#IER3A


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(reación de un diseo nue!o y radical de la totalidad o de alGunos rocesos de trabao deuna coma"a% con miras a meorar la roducti!idad y el rendimiento financiero.

(.9.K Administración de +a alidad 3otal ;3GM=

6ilosof"a de la administración ue arte de las necesidades y eJectati!as del cliente y estáenfocada en el meoramiento continuo de trabao.

)E*MA#$ELAMIE#$, )E LA* :ERARX83A*

Reducción del tamao& Esfuerzos de reestructuración orGanizacional en los ue alGunosindi!iduos son desedidos de sus emleos.

$rabaadores continGentes& $rabaadores no ermanentes% incluidos los del tio temoral%del tio arcial% consultores indeendientes y trabaadores bao contrato.

6acultar& (onceder mayor discreción a los trabaadores ara ue tomen decisiones.

(.9.& 3eor0a de ontin1encia

La alabra continGencia siGnifica alGo incierto o e!entual% ue bien uede suceder o no. *erefiere a una roosición cuya !erdad o falsedad solamente uede conocerse or laeJeriencia o or la e!idencia y no or la razón. )ebido a esto el enfoue de continGencia

marca una nue!a etaa en la $eor"a 0eneral de la Administración.La teor"a de continGencia nació a artir de una serie de in!estiGaciones ecas ara!erificar cuáles son los modelos de estructuras orGanizacionales más eficaces endeterminados tios de industrias. Los in!estiGadores% cada cual aisladamente% buscaronconfirmar si las orGanizaciones eficaces de determinados tios de industrias seGu"an lossuuestos de la teor"a clásica% como la di!isión del trabao% la amlitud del control% la eraru"a de autoridad% etc. Los resultados sorrendentemente condueron a una nue!aconceción de orGanización& la estructura de una orGanización y su funcionamiento sondeendientes de la interfase con el ambiente eJterno. En otros tKrminos% no ay una Onica ymeor forma de orGanizar.

La teor"a de la continGencia enfatiza ue no ay nada absoluto en las orGanizaciones o en lateor"a administrati!a. $odo es relati!o% todo deende. El enfoue continGente eJlica ueeJiste una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las tKcnicasadministrati!as aroiadas ara el alcance eficaz de los obeti!os de la orGanización.


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'.1.=.' (andler

*u in!estiGación se basó sobre los cambios estructurales de las Grandes orGanizaciones%estudia de manera minuciosa la eJeriencia de cuatro Grandes emresas norteamericanas&)u2ont% 0eneral Motors% Estándar ,il (omany y *ears RoebucP and (omany y losrelacionó con la estrateGia de neGocios% cada emresa con una estrateGia diferente% en lacual concluye ue% a tra!Ks de los aos% la estructura o diseo orGanizacional estu!oGraduada or su estrateGia de mercadeo la estructura o diseo% es la forma ue se escoGió ara inteGrar los recursos% mientras ue la estrateGia de mercadeo% corresonde al lanGlobal de ubicación de los recursos ara atender la demanda del ambiente.

(andler dice ue las Grandes orGanizaciones asaron or un roceso comrendido en 1fases distintas&

'. Acumulación de recursos: (uando se disara la re!olución industrial% las emresas refieren amliar sus instalaciones de roducción antes de orGanizar una red dedistribución. *e reocuan or los insumos fa!orece el crecimiento de la comra yla aduisición de emresas ro!eedoras ue dominan el mercado de materias rimas. (oncluyKndose el control or inteGración !ertical ue ermite la aariciónde la econom"a a escala.

-. Racionali=ación del uso de los recursos: (uando las nue!as emresas crecen%crece tambiKn la necesidad de orGanizarlas% ya ue acumulan mas recursosinstalaciones y ersonalF de los necesarios% tratando de mantener los costosestables.

/. !ontinuación del !recimiento: Las emresas aumentaron su eficiencia% lascomras% la roducción y distribución% esto indirectamente roorcional a lasdiferencias de costos entre las diferentes emresas or lo tanto las utilidades baaronlas utilidades y disminuyeron las oortunidades de reducir los costos% se decidedi!ersificar y buscar nue!os roductos y mercados% ro!ocando la creación dedeartamentos de in!estiGación y desarrollo% inGenier"a del roducto y diseoindustrial.

1. Racionali=ación del uso de los recursos de crecimiento: Aarece la nue!aestructura de di!isión or deartamentos% creando una estructura

multideartamentalizada )u2ont y 0eneral MotorsF. )escentralización de lasoeraciones y% or otro lado la centralización de los controles administrati!os.

En resumen los di!ersos ambientes obliGan a ue las emresas adoten nue!as estrateGiasue eJiGen diferentes estructuras orGanizacionales.

'.1.=.- LaNrence y Lorsc


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Lle!an a cabo una in!estiGación sobre la oosición orGanización ambiente% donde marca elsurGimiento de la teor"a de la continGencia. $rabaan con diez emresas en lásticos%emacados y reciientes. LaNrence y Lorsc concluyen ue los roblemas orGanizacionales básicos son la diferenciación y la inteGración.

• !oncepto de 'i<erenciación: (onsiste en la di!isión de la orGanización en subsistemaso deartamentos donde se desemea cada tarea esecializada en un ambienteesecializado% y del ambiente General emerGen ambientes esec"ficos ue corresondena un subsistema o a un deartamento de la orGanización.

• !oncepto de Integración: *e refiere a al roceso Generado or resiones ro!enientesdel ambiente General de la orGanización ara unificar los esfuerzos y la coordinaciónentre los di!ersos subsistemas o deartamentos

• !oncepto de Integración di<erenciación re>ueridas: Tste unto se refiere a

redicciones del ambiente de la emresa. La emresa ue se acerue más a lascaracter"sticas del ambiente% estará más cerca del KJito a comaración de otras.

Principales <actores >ue a<ectan una organi=ación:

'. El desarrollo de la In!estiGación&aF EscoGieron industrias de lásticos% emacados y reciientes de alto y bao

desemeo. bF EscoGieron ambientes industriales de diferentes Grados de certeza y

estabilidad% como los ráidos en su mercado e inno!ación tecnolóGica% comotambiKn los ambientes estables.

-. (onsideraron el ambiente General or tres sectores del mercado&

aF El ambiente del mercado bF El ambiente tKcnico económicocF El ambiente cient"fico relacionado con la industria

(onclusiones&

aF Las industrias con ele!ado desemeo resentan una mayor adatación a lasnecesidades del ambiente a tra!Ks de una alta diferenciación rincialmente en losdeartamentos relacionados directamente con el roblema ambiental. $ambiKn se

resenta una inteGración "nter deartamentales a tra!Ks de una necesidad de trabaoconunto e inteGrado.

bF *urGe de Ksta manera la teor"a de la continGencia% donde las orGanizaciones deben ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias ambientales y a latecnoloG"a ya ue no eJiste una Onica y meor manera de orGanizar. La teor"a de lacontinGencia resenta los siGuientes asectos básicos&


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'. La orGanización es un sistema abierto.-. En la orGanización eJiste un lazo muy estreco entre las !ariables eJternas

certeza% estabilidad del ambienteF y los estado internos de la orGanizacióndiferenciación e inteGración orGanizacionalesF% como tambiKn con el tio desolución utilizado en los conflictos "nter deartamentales e interersonales.

/. Las !ariables ambientales funcionan de forma indeendiente% y las !ariablesorGanizacionales son !ariables deendientes.

1. (on Ksta teor"a se rocura eJlicar ue no ay nada de absoluto en los rinciios de la orGanización. Los asectos uni!ersales y normati!os debensustituirse or el criterio de adecuación entre orGanización y ambiente ytecnoloG"a.

'.1.=./ :oan @oodNard

:oan @oodNard uiso saber si los rinciios de administración rouestos or las di!ersasteor"as administrati!as se correlacionaban con el KJito de la emresa cuando se lle!aban ala ráctica. )ica in!estiGación se realizó con '>> emresas donde cada una contaba conuna cifra de emleados ue oscilaba entre '>> y 4>>>. Estas '>> emresas se clasificaronen tres Gruos de tecnoloG"a% resentando cada uno una forma diferente de roducción% losGruos fueron&

• 2roducción unitaria o taller.• *e roducen unidades o eueas cantidades.• (ada roducto se modifica.• Los trabaadores utilizan !ariedad de instrumentos y erramientas.•

El roceso roducti!o es menos estandarizado y menos automatizado.• 2roductos& #a!"os% Generadores% y motores de Gran tamao% a!iones% comerciales%

locomotoras y confecciones sobre medidas.• 2roducción en maza o mecanizada.• *e roduce y se fabrica en Gran cantidad.• Los obreros trabaan en una l"nea de montae u oerando máuinas ue se ueden

eecutar una o más oeraciones sobre el roducto.• La roducción reuiere máuinas oeradas or el ombre y l"neas de roducción o

montae estandarizado.• 2roductos& Ensambladoras de automó!iles.• 2roducción en serie o automatizada.•

2roducción realizada en un roceso continuo% donde ocos obreros controlan el rocesode roducción% siendo Kste arcial o totalmente automático.• 2articiación umana reducida.• 2roductos& Refiner"as de 2etróleo% 2roducción u"mica o etrou"mica% siderurGia.

:oan @oodNard concluye con su in!estiGación ue&


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aF La tecnoloG"a utilizada or la orGanización afecta rofundamente el diseoorGanizacional. En la tecnoloG"a de roducción en masa la forma burocrática deorGanización está asociada con el KJito% lo ue en otros tios de tecnoloG"as la formaorGanizaciones más !iable no es la rouesta or la teor"a clásica.

bF *e encuentra una correlación entre la estructura orGanizaciones y la re!isibilidad delas tKcnicas de roducción% los resultados estimados% son altos ara la roducción enserie y baos ara la roducción unitaria o taller.

cF Las emresas con oeraciones estables necesitan estructuras diferentes de auellasorGanizaciones con tecnoloG"a cambiante. Las estables necesitan un sistemamecanicista siendo ue las inno!adoras necesitan un sistema orGánico más adatati!a.

dF La imortancia de !entas% roducción o inGenier"a deende de la tecnoloG"a esec"ficaemleada. 6unciones de la emresaF.

eF En conclusión la tecnoloG"a adotada or la emresa es la ue determina su estructura ysu comortamiento orGanizacional.

Ambiente

Es todo auello ue rodea eJternamente una orGanización o un sistema. La orGanización almantener transacciones e intercambio con su ambiente% ermite ue todo lo ue ocurreeJternamente en el ambiente influya internamente en lo ue sucede en la orGanización. Amedida ue este análisis orGanizacional comenzó a ser fuertemente influido or losenfoues de sistemas abiertos% aumentó el Knfasis en el estudio del medio ambiente como base ara la comrensión de la leGitimidad y eficacia de las orGanizaciones. El ambiente seanaliza en dos clases&

'. Ambiente +eneral: *e conoce como el macro ambiente% o ambiente GenKrico. Lo

ue ocurre en Kl afecta directa o indirectamente a todas las orGanizaciones. Estáconstituido or un conunto de condiciones% Estas condiciones son fenómenosambientales ue forman un camo dinámico de fuerzas ue interactOan entre s".)ando como resultado un efecto sistKmico.

Las condiciones son&

aF (ondiciones $ecnolóGicas& Las orGanizaciones necesitan adatarse eincororar tecnoloG"a ro!eniente del ambiente General ara no erder su cometiti!idad.

bF (ondiciones LeGales& *on leyes comerciales% laborales% fiscales% ci!iles%etc. Xue constituyen elementos normati!os ara la causa de lasorGanizaciones.

cF (ondiciones 2ol"ticas& *on las decisiones y definiciones ol"ticas ue setoman en el camo nacional deartamental o municial% y ue influyensobre las orGanizaciones% orientando las roias condiciones económicas


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dF (ondiciones Económicas& Es la coyuntura ue determina el desarrolloeconómico o la recesión económica.

eF (ondiciones )emoGráficas& *on asectos ue determinan lascaracter"sticas de los mercados actual y futuro de las orGanizaciones%como la taza de crecimiento% oblación% raza% reliGión% distribuciónGeoGráfica% distribución or seJo y edad.

fF (ondiciones EcolóGicas& Están relacionadas con el cuadro demoGráficoue rodea la orGanización. En las orGanizaciones eJiste alGo llamado laecoloG"a social& las orGanizaciones influyen y reciben influencia enasectos como olución% clima% transortes% comunicaciones.

GF (ondiciones (ulturales& La roia cultura de un ueblo enetra en las

orGanizaciones a tra!Ks de las eJectati!as de sus articiantes y de susconsumidores.

-. Ambiente de "area: )ico ambiente es el más róJimo e inmediato de cadaorGanización% Es el seGmento del ambiente General% el cual es donde se desarrollanlas oeraciones de cada orGanización. Tste ambiente está constituido or&

aF 2ro!eedores de insumos& *on los ro!eedores de todos los tios de recursosue una orGanización necesita trabaar% o sea materia rima% recursosfinancieros% recursos umanos.

bF (lientes o 8suarios& (onsumidores de los roductos de la orGanización

cF (ometidores& (ada orGanización disuta con otras orGanizaciones ue buscan los m"nimos recursos y los mismos clientes de sus roductos.

dF Entidades ReGuladoras& (ada orGanización está sueta a una orción deotras orGanizaciones ue buscan reGular o fiscalizar sus acti!idades.

(uando una emresa escoGe su roducto o ser!icios y cuando escoGe el mercado donde retende colocarlos% está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea dondeuna orGanización establece su dominio% o or lo menos busca establecerlo. El dominio

deende de las relaciones de oder o deendencia de una orGanización en cuanto a susentradas o salidas. 8na orGanización tienen oder sobre su ambiente de tarea cuando susdecisiones afectan las decisiones de los ro!eedores de entradas o los consumidores desalidas.

2ara la teor"a de la continGencia no eJiste una uni!ersalidad de los rinciios deadministración ni una Onica meor manera de orGanizar y estructurar las orGanizaciones. La


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estructura y el comortamiento orGanizacional son !ariables deendientes. El ambienteimone desaf"os eJternos a la orGanización% mientras ue la tecnoloG"a imone desaf"osinternos. 2ara enfrentarse con los desaf"os eJternos e internos% las orGanizaciones sediferencian en tres ni!eles orGanizacionales% cualuiera ue sea su naturaleza o tamao deorGanización% a saber&

#i!el institucional o ni!el estratKGico #i!el intermedio #i!el oeracional

La estructura y comortamiento orGanizacional son continGentes% or los siGuientesmoti!os& Las orGanizaciones enfrentan coacciones inerentes a sus tecnoloG"as y ambientes de tarea.(omo Kstos difieren ara cada orGanización% la base de estructura y de comortamiento

difiere% no eJistiendo una meor manera de estructurar las orGanizaciones comleas. )entro de esas coacciones% las orGanizaciones comleas buscan minimizar lascontinGencias y tratar con las continGencias necesarias% aislándolas ara disosición local.(omo las continGencias surGen de manera diferentes ara cada orGanización% ay una!ariedad de reacciones estructurales y de comortamiento a la continGencia.

8na orGanización tiene el oder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectanlas decisiones de los ro!eedores de insumos o los consumidores de roductos. 2or otrolado% una orGanización está sueditada a su ambiente de tarea cuando sus decisionesdeenden de las decisiones tomadas or sus ro!eedores o or los consumidores de sus

roductos.

$ecnoloG"a

Es una !ariable indeenderte ue influye oderosamente sobre las caracterizasorGanizacionales Además del imacto ambiental eJiste el imacto tecnolóGico sobre lasorGanizaciones. $odas las orGanizaciones utilizan alGuna forma de tecnoloG"a% la ue sedesarrolla en la misma orGanización% ya sea elemental y rudimentaria o sofisticada% todaslas orGanizaciones deenden de un tio de tecnoloG"a o de una matriz de tecnoloG"as ara oder funcionar y alcanzar sus obeti!os. La tecnoloG"a incororada neta contenida en bienes de caital% materias rimas intermedias% comonentes en realidad la tecnoloG"a no

solamente in!ade la acti!idad industrial% sino ue tambiKn articia en cualuier tio deacti!idad umana% ues el ombre moderno la utiliza en su comortamiento cotidiano% ycaso son ercibirlo. La tecnoloG"a uede considerarse desde dos ánGulos diferentes&

'. La tecnoloG"a como !ariable ambiental& La tecnoloG"a en un comonente del medioambiente en la medida en ue las emresas aduieren% incororan y utilizan en sus


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sistemas las tecnoloG"as creadas or otras emresas ertenecientes a su ambiente detarea.

-. La tecnoloG"a como !ariable orGanizacional& La tecnoloG"a es un comonenteorGanizacional en la medida en ue ace arte del sistema interno de la orGanizacióny% or tanto% influye en Kl y en su ambiente.

La tecnoloG"a uede entenderse como una !ariable ambiental ue influye en laorGanización de afuera acia adentro donde la orGanización aenas eerce el control. Alinfluir% eerce unos efectos ue se ueden considerar como muy imortantes% dicos efectosson&

aF La tecnoloG"a tiene roiedad de determinar la naturaleza de la estructura y elcomortamiento orGanizacional de las emresas. Esta determina la estructura de laorGanización y su comortamiento.

bF La tecnoloG"a% esto es% la racionalidad tKcnica% se !ol!ió sinónimo de eficiencia. Laeficiencia se con!irtió en el criterio normati!o ara e!aluar a los administradores y lasorGanizaciones.

cF La tecnoloG"a% en nombre del roGreso% crea incenti!os en todos los tios de emresas ara ue los administradores aumenten cada !ez más su eficacia% ero siemre dentrode los l"mites del criterio normati!o de roducir eficiencia.

;ARIABLE* )E (,#$I#0E#(IA M* (,M8#E*

$AMAC, )E ,R0A#I<A(I+#. El nOmero de ersonas en una orGanizacióneerce una Gran influencia en lo ue los Gerentes acen. (onforme el tamao seincrementa% aumentan tambiKn los roblemas de coordinación.

$E(#,L,03A )E REA* R8$I#ARIA*. 2ara ue una orGanización alcance su roósito% utiliza la tecnoloG"a% es decir% emrende el roceso de transformar entradas ensalidas. Las tecnoloG"as de rutina reuieren de estructuras orGanizacionales% estilos deliderazGo y sistemas de control ue difieren de los reueridos or las tecnoloG"as ersonalizadas no rutinarias.

I#(ER$I)8MBRE )EL E#$,R#,. El Grado de incertidumbre causado or los

cambios ol"ticos% tecnolóGicos% socioculturales y económicos influyen en el rocesoadministrati!o. Lo ue funciona meor en un entorno estable y re!isible uede ser totalmente inaroiado en un ambiente cambiante e imre!isible.

)I6ERE#(IA* I#)I;I)8ALE*. Los indi!iduos difieren en tKrminos de su deseode crecimiento% autonom"a y tolerancia a la incertidumbre y eJectati!as. Estas y otras


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diferencias indi!iduales son imortantes en esecial cuando los Gerentes seleccionantKcnicas de moti!ación% estilos de liderazGo y diseo de uestos.

(ada una de las teor"as administrati!as resenta un enfoue diferente ara la administraciónde las orGanizaciones. (ada teor"a resenta la solución encontrada ara determinadacircunstancia% teniendo en cuenta las !ariables localizadas y los temas más rele!antes.

El administrador uede intentar resol!er un determinado roblema administrati!o dentrodel enfoue clásico cuando la solución clásica arezca ser la más aroiada de acuerdo conlas circunstancias o continGencias. En esto reside el encanto de la $eor"a 0eneral de laAdministración.

QLa teor"a de la continGencia% trata de demostrarnos ue no eJiste ninGuna orGanizaciónue se adate totalmente a un mercado o sistema determinado or las anteriores teor"as% laorGanización no uede ser r"Gida y debe tomar de cada una de las teor"as lo ue le sea Otil

ara meorar u ambiente y comortamiento en el mercado y en la sociedad a la ue erteneceQ


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CAUSACAUSA EFECTOEFECTO

CONTINGENCIACONTINGENCIA

DEPENDE

DE

DEPENDE

DE

SITUACIÓN

$a %r&ctica administrativade%ende de las circunstancias'es decir( de una contingencia osituación) $a teor*a de lascontingencias reconoce la

in+uencia de determinadassoluciones en los %atrones decom%ortamiento organi,acional.

DIA?RAMA DE +A 3E/R5A DE /N3IN?ENIA / !I3>AI/NA+

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'.5 )E*A63,* )EL E#$,R#,

En nuestra oinión ninuna comaHía uede roserar si carece de un unto de vista /ienarticulado so/re los desafíos , oortunidades que ofrece el futuro.

(..( /bLeti,os

'. 2oder discutir los asectos sobresalientes de la e!olución de los deartamentos delos recursos umanos.

-. "efinir los desaf"os eJternos ue modifican la calidad de la fuerza de trabao en laactualidad.

/. E-licar el ael del Gerente y del deartamento de recursos umanos en un entornocultural di!erso.

1. Identificar los desaf"os de internos ue enfrenta la orGanización en el área de laadministración de los recursos umanos.

5. "escri/ir la manera en ue la rofesionalización de la administración de ersonalcaracteriza a los modernos deartamentos de ersonal.

7. E-licar la relación ue eJiste entre estrateGia cororati!a y las rácticas y ol"ticasde administración de recursos umanos.

Las orGanizaciones y los deartamentos de recursos umanos constituyen unos sistemasabiertos% influidos or el ambiente o entorno en ue oeran. 2ara ue los Gerentesoerati!os y los deartamentos de recursos umanos nos resondan de manera roacti!a alos desaf"os de ue enfrentan es necesario ue estKn conscientes de las caracter"sticas delambiente o entorno en el ue oeran.

Los Gerentes oerati!os y los deartamentos de ersonal de cualuier coma"a no odránalcanzar los obeti!os ue determina la fiGura -' si no loGran comrender a fondo losdesaf"os ue ostula su entorno articular. )esde el unto de !ista de la administración delos recursos umanos% dos de los rinciales desaf"os del entorno son la administración derecursos umanos a escala internacional y las relaciones ue la emresa debe mantener conel sector oficial del a"s. En los umbrales del siGlo DDI la administración de los recursos umanos y la estrateGiacororati!a de mucas emresas modernas se están !iendo rofundamente influenciadas or la resión cometiti!a de otras entidades similares a ellas. (ada !ez más% las coma"aseseran ue sus diriGentes cla!e tenGan eJeriencia internacional.

Los Gerentes oerati!os y los rofesionales de recursos umanos deben estar conscientes delos desaf"os internacionales ue se enfrentan en la actualidad ara desemearse en lamoderna econom"a Global efectuando una contribución siGnificati!a a las estrateGias de unaorGanizaciones. 2or eemlo% mucas cororaciones modernas están esforzándose en loGrar un máJimo de fleJibilidad en lo ue se refiere a reducciones o incrementos en la fuerza de ersonal. Las leyes de cada a"s ueden determina ni!eles esec"ficos de fleJibilidad en


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este camo% ero las cororaciones multinacionales tienden a eleGir a los a"ses con unmáJimo de tolerancia a las necesidades del mercado ara oerar en ellos.,tra fuente de desaf"os la constituyen disosiciones leGales de cada a"s. Mediante las leyesy normas ue estima con!enientes% cada nación determina los reuisitos ue debe cumlir una emresa en lo tocante a sus recursos umanos. (asi todos los a"ses latinoamericanoseJerimentaron considerables cambios en alGunas de las leyes laborales. El trabao deciudadanos eJtraneros en le a"s% or eemlo% sufrió cambios considerables% ero enGeneral la tendencia se diriGe a ermitir su resencia y acti!idad cuando se uzGa ue susaortaciones son ositi!as ara la econom"a del a"s. ,tros asectos leGales de laadministración de los recursos umanos se relacionan con la comensación% las normas desalud y seGuridad% y las neGociaciones obrero atronales.

(..# Elementos Históricos

'.5.-.' Antecedentes Latinoamericanos

Las ersonalidades de diriGentes como Bol"!ar% Madero% *an Mart"n% Benito :uárez% Mart"%Morazán% (uautKmoc y mucos otros ilustres latinoamericanos Guardan entre s" mucasdiferencias% ero muestran tambiKn un factor comOn. Aunue !i!ieron en Kocas distintas yen reGiones muy searadas unas de otras% todas ellas tu!ieron ue enfrentarse a la maGnalabor de conducir a Grandes Gruos de seres umanos. En la az en la Guerra% en reGiones desel!as imenetrables% de fr"as cumbres de nie!es eternas% o de llanos y sabanas infinitas%cada uno de estos conductores de ombres y mueres debieron ersuadir% con!encer%moti!ar% reclutar% discilinar y searar de sus mo!imientos resecti!os a las ersonas uelos rodearon. Lle!ados en ocasiones or sus conocimientos instinti!os del arte de conducir a otros a obtener determinadas metas y en otras or los conocimientos ue aduirieron enlas academias y uni!ersidades de la Koca% cada uno de ellos loGró dear en a istoria desus a"ses resecti!os una rofunda y !iGorosa marca ersonal.

Aun antes de la conuista esaola y ortuGuesa !arias culturas ind"Genas ab"anestablecido mecanismos ue ermit"an resol!er comleos roblemas de recursos umanos ara loGrar determinadas metas. 2or eemlo% la sociedad azteca como la inca contaban consistemas de correos relati!amente eficientes antes del contacto con los euroeos. Losaztecas% or eemlo% ose"an un sistema de ostas mensaeros ue se iban rele!ando a lolarGo del caminoF% mediante el cual el emerador Moctezuma od"a consumir diariamente escado fresco del 0olfo de MKJico% aunue Kl resid"a a unos 5>> Pilómetros de la costa

marina. 2ara mantener este euio de mensaeros en buenas condiciones oerati!as%forzosamente alGuien resol!ió% entre otros% el roblema de aGua y alimentos a cadamensaero. En caso de ser necesario% cada un de los correos contaban con rotecciónmilitar. *uministrar calzado adecuado a cada ombre era tambiKn un asecto ue resultabaimerioso resol!er ara ue el ser!icio funcionara con eficacia.


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La etaa colonial de la AmKrica Latina trao consiGo un rofundo cambio en la mentalidadimerante ue en lo económico se enfocó rimordialmente a obtener beneficios ara lametróoli. Es interesante re!isar los estudios ue se an eco de las antiGuas coma"asmineras ue se establecieron durante la colonia. Los fabulosos recursos mineros del 2otos"%en la actual Boli!ia de 0uanauato y <acatecas% en MKJico% o de (ile% (olombia y !arios a"ses más reuer"an ara su oeración de una inmensa mano de obra. (on frecuencia losyacimientos imortantes se encontraban en reGiones áridas% a Gran distancia de las zonasaGr"colas en las ue abundaban el aGua y los alimentos. $odo indica ue desuKs de intentar la eJlotación de las minas con mKtodos basados eJclusi!amente en la fuerza% losadministradores tu!ieron ue ir cediendo de manera Gradual a la necesidad de tratar meor asus trabaadores or ue se izo e!idente ue roducir"an más si contaban con meoresser!icios y orGanización.

)urante la Koca de la (olonia el tráfico mar"timo de AmKrica Latina con Esaa fue muyconsiderable. El ersonal de los barcos ue cruzaban al Atlántico estaba sometido a una

r"Gida discilina imuesta or los oficiales. Los azotes y otros castiGos estaban a la ordendel d"a. La administración colonial ronto reuirió ue los barcos cubrieran de manera máso menos reGular distancias muy considerables las triulaciones de los barcos ue surcabanlas aGuas del uerto no!oisano de Acaulco asta la leana Manila% 6iliinas% o de LaHabana asta Buenos Aires% estaban reGidos or un códiGo de conducta ue oy arecedelorable% ero ue ermitió la comunicación de estas !astas reGiones entre s"% subrayemosue aunue las ol"ticas de ersonal de la Koca colonial oy nos arecen esecialmenteinustas y sin duda fueron atroces en mucas circunstanciasF% de mucas maneras loGraronel obeti!o de la sociedad de la Koca y de manera Gradual fueron ermitiendo la aariciónde orGanizaciones más ustas y meor euilibradas.

'.5.-.- La Re!olución Industrial

A mediados del siGlo D;III el erfeccionamiento de di!ersas mauinarias y tKcnicascomleas en el seno de la sociedad inGlesa% y en menor Grado en las sociedades francesas yalemanas% dio inicio al fenómeno ue denominamos Re!olución Industrial.

2rimero en InGlaterra y oco desuKs en Euroa y AmKrica del #orte surGieron GrandesorGanizaciones comerciales dedicadas a acti!idades como ilados y teidos% la fundición demetales y la creación de Grandes astilleros ara fabricar barcos cada !ez más Grandes yseGuros. El erfeccionamiento de disositi!os como la máuina de !aor y el telar modernoicieron necesario contar con instalaciones de creciente ni!el de comleidad. Estoscambios demandaron Gruos de trabaadores cada !ez más Grandes ue deb"an coordinar sus esfuerzos en labores de roGresi!a comleidad. La Re!olución Industrial trao consiGoGrandes adelantos ue icieron ue la labor umana resultara cada !ez más rentable% roducti!a y con un acinamiento y rofunda insatisfacción.


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Aunue en alGunas diferencias de Grado e intensidad% en General AmKrica Latina inGresó ala etaa de la Re!olución Industrial a mediados del siGlo DID% cuando se tendieron las rimeras l"neas fKrreas del subcontinente% se modernizaron los !aores ue comunicaban ala zona con Estados 8nidos y Euroa% y se rodueron notables cambios en institucionescomo las fuerzas armadas de cada a"s. En el área de la administración de los recursosumanos% como en tantas otras% AmKrica Latina a eJerimentado una e!olución muycercana y similar a la de Estados 8nidos y los a"ses del occidente euroeo% aunueconser!ando siemre determinadas caracter"sticas roias.

A fines del siGlo DID di!ersas coma"as latinoamericanas emezaron a establecer los“deartamentos de bienestar” ue constituyen el antecesor directo de las actuales áreas de ersonal. Estos deartamentos muy comunes en las Grandes emresas ferrocarrileras yna!ieras% en las Grandes aciendas y en las rinciales coma"as de ilados y teidosFten"an entre sus funciones las de atender ciertas necesidades de los trabaadores% como!i!ienda% atención mKdica y educación. ,tro de sus obeti!os fundamentales era re!enir de

la formación de sindicatos% asecto ue con frecuencia conduo a conflictos y coueslaborales ue caracterizan la istoria de !arios a"ses durante el eriodo ue !a de ladKcada de '49> asta el inicio de la 2rimera 0uerra Mundial.

'.5.-./ La Administración (ient"fica y las #ecesidades Humanas

A rinciios del siGlo DD% conforme los “deartamentos de bienestar” se eJtend"anin!estiGadores como el estadounidense 6redericP $aylor emezaron a defender los rinciios de la llamada administración cient"fica del ersonal. 0racias a sus contribucionesuedó establecido ue el estudio sistemático de las labores ue se realizaban en ambientescomo un taller de ensamblado od"an conducir a considerables meoras de la efecti!idad yla eficiencia. *us allazGos imulsaron la creación de los rimeros deartamentos de ersonal con base en rinciios ue aOn oy se reconocen como !álidos.

La necesidad de di!idir la labor umana y de caacitar al ersonal se izo e!idente% as"como la con!eniencia de mantener los salarios a ni!eles adecuados a las realidades delmercado% de seleccionar a los candidatos adecuados ara determinados uestos% y demanear las ueas del ersonal de manera eficiente y usta. 2ese a estos a!ances% losdeartamentos de ersonal no ten"an muca imortancia en la inmensa mayor"a de lasemresas de la Koca. (on frecuencia se utilizaban sólo como recurso informati!o ara uelos eecuti!os tomaran decisiones adecuadas. A rinciios del siGlo DD deartamentoscomo finanzas% roducción y !entas se consideraban muco más imortantes.

'.5.-.1 El *iGlo DD

)esde el fin de la 2rimera 0uerra Mundial '='1'='4F asta la 0ran )eresión% ueafectó al mundo industrializado de '=-= a '=/4% los deartamentos de ersonal


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desemearon funciones de creciente imortancia ara las emresas. *e concedió cada !ezmás atención a las necesidades de los emleados% Gracias en buena medida a los estudiantesde carácter conductista efectuados en la lanta HaNtorne de la coma"a 0eneral EasternElectric. Estos estudios establecieron ue los obeti!os de eficiencia ue la administracióncient"fica ab"an ostulado deb"an euilibrarse y dosificarse con bases en las necesidadumanas. Estas conclusiones% ue oy arecen elementales% fueron no!edosas ysorrendentes en su Koca% y eercieron un efecto muy duradero en las tKcnicas deadministración de ersonal.

La 0ran )eresión roduo una crisis de credibilidad en la caacidad de las emresas ri!adas ara enfrentar las necesidades sociales. $anto en los a"ses latinoamericanos comoen el mundo occidental el Oblico recurrió al sector oficial en busca de ayuda ara sus roblemas. Los Gobiernos de la dKcada de '=/> usieron en ráctica ol"ticas decomensación or desemleo% seGuridad social% salarios m"nimos y en alGunos casoslleGaron incluso a Garantizar el dereco a la formación de sindicatos. La mayor arte de los

seGuros sociales de AmKrica Latina se establecieron durante esta dKcada. En mucos casosla leGislación de los distintos a"ses se eJtendió a áreas antes no cubiertas% ue incluyeronla roibición del trabao infantil y la ornada de oco oras.

(on frecuencia los deartamentos de ersonal fueron el instrumento ue la emresautilizaba en sus relaciones con el sindicato. )e eco% el tKrmino “relaciones industriales”se acuo durante esa Koca. El aternalismo y el roteccionismo de antao asaron a laistoria.

La *eGunda 0uerra Mundial obliGó al ersonal de las emresas de ambos bandos a trabaar a un ritmo ue debe describirse como frenKtico. AlGunas de las eores aGinas de la

istoria laboral se escribieron durante esos aos orue se recurrió incluso al uso de oblaciones escla!izadas ara la roducción de armamentos y euios di!ersos noobstante% en General los contendientes comrendieron la necesidad de acer muy efecti!a lalabor ue se lle!aba a cabo durante los dif"ciles aos de la Guerra y descubrieron las!entaas de la ersuasión y la moti!ación moderna.

Las tKcnicas de diseo y descrición de uestos y los estudios de tiemos y mo!imientos%entre mucos otros asectos% se desarrollaron durante el eriodo de la *eGunda 0uerraMundial. Asectos como la mOsica ambiental en el luGar de trabao y el ábito de intar decolores brillantes las distintas artes de las máuinas ara los accidentes industrialestraeron tambiKn rofundas inno!aciones en la labor.

'.5.-.5 Historia Reciente

La incororación de la muer latinoamericana al mundo de la educación y el trabao secuenta entre los fenómenos más siGnificati!os de los Oltimos aos. En las sociedadestradicionales la muer se limitaba a las labores del camo y del oGar% y en la mayor"a de


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los casos di!id"a su tiemo entre la atención a los nios eueos y labores como lacostura% la rearación de los alimentos y la atención a los ancianos. El abandono de lascostumbres tradicionales y la iGualdad de la muer ante el ombre se deben a numerososfactores% ero es robable ue los elementos de mayor imortancia en este roceso sean lameora y eJtensión de la educación General y el incremento de la demanda de ersonas ueuisieran inteGrarse a la econom"a moderna.

La re!olución tecnolóGica ue a eJerimentado toda la reGión tambiKn es de mucatrascendencia. A rinciios de la dKcada de '=5> rácticamente todas las sociedadeslatinoamericanas se basaban en una econom"a tradicional% aGr"cola% Ganadera y minera. Enlos umbrales del siGlo DDI% casi todas an asado a una etaa muy diferente de sudesarrollo. La tecnoloG"a emleada ara la comunicación escrita% or eemlo% ilustra este roceso. La mauina de escribir mecánica reemlazó Gradualmente a los escribanostradicionales a rinciios del siGlo DD. A fines de la dKcada de '=7>% la máuina de escribir elKctrica deslazó a su !ez a la máuina mecánica% sólo ara !erse sustituida or la

comutadora ersonal o de sistema central a fines de la dKcada de '=4>. a comienzos delsiGlo DDI el correo electrónico y la Internet deslazarán or comleto las tKcnicasanteriores conforme el cambio tecnolóGico continua en aceleración.

Estas modificaciones tecnolóGicas eercen rofundos efectos en di!ersos asectos de laadministración de recursos umanos. 2or eemlo% los cambios ocurridos en lacomunicación escrita y en el acceso General de la oblación a las osibilidades de laInternet obliGan a los deartamentos de recursos umanos a re!isar a todo su lanteamientode caacitación y rearación de ersonal.

(..2 Desaf0os Externos.

Las orGanizaciones modernas se oeran en un ambiente de turbulencia en el ue abundanlos desaf"os de todo tio. (on frecuencia la orGanización y su deartamento de ersonaleercen m"nimo control sobre su entorno eJterior. Estos desaf"os modelan la forma en uela orGanización oera y or esa razón influyen sobre el deartamento de ersonal. 2or eemlo% desuKs ue se desarrolló el rinciio de transistor en la industria electrónica% laadministración de mucas emresas del área se !ieron obliGadas a crear Grandes centros dein!estiGación y alicación de nue!as tecnoloG"as. La aarición de transistor obliGó aformular una nue!a estrateGia cororati!a. La fuerza de trabao de mucas emresas asó aser un modesto euio de trabaadores a constituir una colosal cororación moderna. En

:aón% Estados 8nidos% Alemania y di!ersos a"ses asiáticos% las coma"as del áreatu!ieron ue reclutar% seleccionar% orientar% caacitar y comensar a literalmente miles de ersonas.

Los cambios en el ambiente eJterno a la emresa% como ilustra el eemlo de la industriaelectrónica% determinan el tio de ersonas ue auKlla necesita% el Grado de rearaciónue se esera de ellos y el desemeo necesario. La tarea de los rofesionales de la

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administración de recursos umanos es resonder a estos cambios y ayudar a laorGanización a alcanzar sus obeti!os.

Los cambios en el entorno eJterior ocurren a distintos ni!eles y a diferente !elocidad. Los rofesionales de la administración de ersonal enfrentan estos cambios mediante uncontinuo estudio del entorno en ue oera su orGanización y la adoción de medidas roacti!as ara enfrentarlos.

2asos ara enfrentar los desaf"os eJternos

9ermanente estudio de entorno. Los esecialistas de ersonal deben mantenerseinformados de las osibilidades fuentes de cambio mediante su afiliación a asociaciones rofesionales% su asistencia a seminarios y conferencias% y la lectura frecuente de materialesesecializados en asectos de imortancia en su área de interKs.

Evaluación del efecto del cam/io. (onforme aduieren información% los rofesionales dela administración de ersonal se formulan con frecuencia la reGunta& \XuK efecto tieneesta información sobre mi orGanización] El trabao del esecialista de esta área consiste ene!aluar la rele!ancia a futuro de los fenómenos ue oy se emiezan a eJerimentar.

Adoción de medidas roactivas. $ras e!aluar los cambios se desarrollan estrateGiasesec"ficas ue contribuyen a ue la orGanización alcance sus metas.

O/tención de retroalimentación , análisis de datos. Los resultados de las acti!idades roacti!as de la administración de ersonal se e!alOan ara determinar si los resultados

deseados están loGrándose de manera efecti!a.

'.5./.' )esaf"o& di!ersidad de la fuerza de trabao

En la sociedad latinoamericana tradicional% los ombres lle!aban a cabo las laboresimortantes en la inmensa mayor"a de las orGanizaciones. En el camo del trabao% la muer se releGaba a las funciones de aoyo% como el trabao secretarial% y era oco frecuenteencontrar Graduadas uni!ersitarias diriGiendo deartamentos Grandes de coma"asimortantes. En cualuier caital de mundo de abla esaola% como Madrid% 0uatemala%

*antiaGo o la 2az% las mueres ue eerc"an carGos eecuti!os casi se od"an contar con losdedos de una mano.8na consecuencia de esta ráctica era ue la comensación ue se ofrec"a a las muerestendr"a a ser inferior a la de los !arones% “ue necesitaban meores inGresos”. En laactualidad% la inmensa mayor"a de los a"ses a adotado leGislaciones ue establecen iGualcomensación or iGual labor% or lo cual aunue las diferencias en ni!ele de inGresotoda!"a ersisten en mucos casosF es re!isible ue esas distinciones or razones de seJo ronto serán un recuerdo.


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,tra modificación imortante en la comosición de las fuerzas laborales de nuestros a"seses el ni!el creciente de inmiGración interna y eJterna ue eJerimentan nuestrassociedades. La inmiGración interna ocurre cuando una ersona decide establecerse en unluGar distinto al de su nacimiento% dentro de su roio a"s.

)e acuerdo con los datos de recientes in!estiGaciones% cuando la fuerza de trabao esrelati!amente omoGKnea el roceso de identificación con la emresa es más sencillo y“natural”. (uando la fuerza de trabao es asta cierto unto eteroGKnea se corre el riesGode ue un sector imortante del ersonal no se identifiue sicolóGicamente con laemresa% or “encontrarse sólo de aso” en ella.

'.5./.- )esaf"o& #ue!os 6actores )emoGráficos(omo cualuier Gruo umano% la fuerza de trabao latinoamericana se encuentra en

constante e!olución y cambio.. $oda oblación eJerimenta cambios ^ositi!os yneGati!os en su ni!el de educación% edad% salud% inGresos económicos% etcKtera.

En la mayor"a de los casos el sentido ue toman estos cambios uede determinarse oruetienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo% con frecuencia es osible medirlos con recisión. En General% los cambios demoGráficos ue eJerimenta la oblación del mundode abla isana son ositi!os% orue el ni!el de bienestar de la mayor arte de las ersonas tiende a meorar% ese a las mucas dificultades y re!eses ue el indi!iduo comOncree ercibir. Entre los cambios demoGráficos rominentes se cuentan los siGuientes&

• Reducción roresiva del índice de natalidad •

Incremento acelerado del nivel educativo.• #e;ora en las e-ectativas de vida e indicadores enerales de salud.

'.5././ )esaf"o& (ambios Económicos

Las dificultades económicas eJerimentadas or las econom"as latinoamericanas durantelos Oltimos aos son considerables% ero un eco inneGable es ue aOn dentro de estasdif"ciles circunstancias% numerosas coma"as an loGrado consolidarse% crecer y roserar.En esecial cuando las condiciones económicas son ad!ersas% las coma"as ^y el ersonalue las inteGra se esfuerzan or encontrar nue!as resuestas a los desaf"os.

'.5./.1 )esaf"o& (ambios (ulturales

Las actitudes culturales de una sociedad ueden constituir elementos de la mayor imortancia ara el desemeo de una orGanización. 2or eemlo% la actitud básica del Oblico a !ariado en los Oltimos aos reseto a la rofesional o!en. 8n cambio de estetio uede eercer rofundas modificaciones en la manera en ue una emresa sir!e a lacomunidad.


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'.5./.5 )esaf"o& (ambios $ecnolóGicos

La tecnoloG"a eerce rofundos efectos en la administración de ersonal. En el cambio deltransorte% or eemlo% una cuadrilla de !iGorosos obreros uede descarGar un camiónlleno de caas de fruta en una ora% ero un tKcnico dotado de un adecuado montacarGasloGra lle!ar la misma tarea en el tKrmino de cinco minutos. (omo es e!idente% si la emresatiene acceso a nue!as tecnoloG"as como ser"a el montacarGasF% el deartamento de ersonaldebe estudiar los osibles efectos de su introducción sobre los recursos umanos de laemresa.

'.5./.7 )esaf"os 0ubernamentales

2ocos desaf"os son tan imortantes ara las emresas como los ue Generan los Gobiernos

de cada a"s% ue constituyen el llamado sector oficial. El Gobierno del a"s y lasautoridades de distintos ni!eles y orGanismos% establecen normas% dictan arámetros y enGeneral tienden a influir de manera directa en la relación de la emresa con su ersonal.

En el caso de AmKrica Latina% el ersonal a ido loGrando di!ersos a!ances a lo larGo de losaos y los distintos Gobiernos se aseGuran de ue las emresas cumlan las disosicionesue emiten en todos los camos. 2or esta razón% el rofesional de la administración de ersonal debe mantenerse informado de los cambios ue ueden ocurrir en lasdisosiciones del *eGuro *ocial% las leyes del trabao% de las normas de !iGentes en cuantoa caacitación% etcKtera. *i el rofesional adota una ersecti!a roacti!a% en ocasiones odrá incluso adelantarse a los cambios ue el sector oficial !a a oner en ráctica.

'.5./.9.)esaf"os (ororati!os

Además de los desaf"os eJternos a ue debe acer frente% la orGanización tambiKn tiene ueresol!er los desaf"os internos. Estos deri!an de ue or lo General las orGanizaciones se lantean mOltiles obetos ue no siemre armonizan entre s".

Los obeti!os de !entas% de carácter financiero% de ser!icios% de roducción% etcKtera% ueden estar en conflicto con los obeti!os de ersonal. El rofesional de la administraciónde recursos umanos debe estar consciente de ue obeti!os como incrementar la actitud ositi!a de los emleados ueden estar en desacuerdo con obeti!os con obeti!os como

doblar la roducción o reducir la fuerza de trabao en '5 or ciento. Es muy imortantemantener en mente ue el obeti!o fundamental de las orGanizaciones no en todos los casoscoincide con los obeti!os de un sector esecifico. 2or eemlo% el obeti!o deldeartamento de !entas uede no ser acorde con el de contabilidad o tal !ez los obeti!osdel deartamento de ersonal mantenGan cierto Grado de conflicto con los ue se lantea eldeartamento de roducción. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar losdesaf"os de carácter interno. Entre ellos se cuentan los ue resentan los sindicatos% las


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necesidades informati!as de la orGanización y la ersonalidad o cultura esec"fica de unaemresa.

(..9 !indicatos

$anto los sindicatos como las orGanizaciones Gremiales constituyen un desaf"o cuandooeran dentro de una orGanización y un desaf"o otencial en las orGanizaciones nosindicalizadas. En las coma"as sindicalizadas Kstas actan con los reresentantes de ostrabaadores !arios asectos% como el ni!el salarial% el orario de labores% las condicionesdel trabao% asectos de seGuridad% los ser!icios y restaciones como la cafeter"a% elsuministro de uniformes% etcKtera. La diferencia entre el fracaso y el KJito de la emresacon frecuencia radica en el Grado de onestidad y abilidad del deartamento de relacionesindustriales ara relacionarse con el sindicato.

(.. !istemas de información

2ara funcionar adecuadamente% los deartamentos de ersonal reuieren considerableinformación sobre una serie de asectos. (ada !ez es más e!idente ue la contribuciónGlobal del deartamento de recursos umanos a la emresa deende de la claridad de lainformación ue tiene% mediante la cual efectOa su roceso de toma de decisiones. 8nesbozo muy reliminar de las necesidades de información de un deartamento de recursosumanos uede delinearse al resonder a las siGuientes reGuntas&

\XuK deberes y resonsabilidades son inerentes a cada uesto de trabao]\XuK abilidades osee cada emleado]\XuK necesidades de recursos umanos eJistirán en el futuro]

\(uáles son los factores eJternos ue afectan más directamente la orGanización]\(uáles son las tendencias dominantes% internas y eJternas% en cuanto a comensación delos emleados]

Resulta claro ue la aduisición% almacenamiento y recueración de informaciónesecializada constituye siemre un reto de Grandes dimensiones. 8na arte imortante deeste reto consiste en obtener la cooeración de otros inteGrantes de la orGanización% uienesaortarán Gran arte de la información. En casi todos los casos% son los emleados de ni!elintermedio y alto uienes resonderán los cuestionarios detallados sobre asectosconcretos. Los suer!isores tendrán a su carGo roorcionar informes sobre la asistencia%rendimiento y roducti!idad de cada emleado. En suma% todos los inteGrantes de la

orGanización artician de una u otra manera en este roceso de obtener información.

Es robable ue alGunos Gerentes oerati!os tiendan a considerar ue las solicitudes deinformación sobre el ersonal son menos rioritarias ue las acti!idades de roducir o!ender los roductos de la coma"a. (on el fin de aseGurarse de ue eJista un fluo deinformación oortuna y confiable% los esecialistas en el maneo de recursos umanos nosólo deben comunicar en forma clara y ersuasi!a la imortancia de sus solicitudes de


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información% sino tambiKn mantener relaciones armónicas con los otros Gerentes ara loGrar su cooeración.

(ultura% conflictos y rácticas de la orGanización

(ada orGanización y cada Gruo umano son Onicos e imosibles de coiar o reetir. Lasestructuras formales de un Gruo ueden ilustrarse mediante diaGramas% orGaniGramas yestad"sticas% ero el erfil esec"fico de una emresa corresonde a la suma de lascaracter"sticas de todos sus inteGrantes e incluso de sus KJitos y fracasos. Al marGen de lasnormas eJl"citas de un reGlamento de trabao% or eemlo% cada orGanización desarrollauna ersonalidad determinada. (on frecuencia% el administrador de recursos umanosenfrenta la realidad intanGible ero insoslayable de ue la emresa ara la ue trabaa tieneuna cultura y una fisonom"a roias.

(..% Desaf0os *rofesionales

La rofesionalización del área de administración de los recursos umanos es robablementeuno de los retos más siGnificati!os ue enfrenta el reciKn Graduado. (on eJcesi!afrecuencia% se odrá encontrar con emresas ue carecen de conocimientos o conciencia delas aortaciones ue un rofesional del área uede acer a una orGanización moderna. *inembarGo% cada !ez son más los eecuti!os de alto ni!el ue toman conciencia de ue laadministración de ersonal% el recurso más imortante de su emresa y de eco de todanación o sociedad% es demasiado esencial ara deleGarla a un ni!el secundario. 2or estarazón% los administradores de recursos umanos an ido escalado uestos de mayor resonsabilidad e imortancia dentro de las emresas modernas.

(ertificación

La leGislación de la mayor"a de los a"ses latinoamericanos estiula ue el eercicio deciertas rofesiones se limita a las ersonas ue están caacitadas ara el caso y ue anrecibido la debida certificación. 2or eemlo% en todo el subcontinente se eJiGe a una ersona ue desea eercer una rofesión como la medicina ue obtenGa los conocimientos ylas Garant"as ue determina la ley. El diloma uni!ersitario y otros certificados similaresconstituyen una rueba tanGible de ue la ersona tiene el dereco a trabaar endeterminado camo% orue cumle con los reuisitos necesarios.

El debate resecto al futuro rofesional del camo de la administración de los recursos

umanos continOa abierto. AlGunos indicadores lle!aron a ciertos eJertos a concluir ueen la mayor arte de los a"ses latinoamericanos la administración de ersonal se estácon!irtiendo en un área de acceso tan restrinGido y eJclusi!o como la medicina% lo cualeui!ale a decir ue sólo los Graduados de las uni!ersidades reconocidas or la ley odráneercer esta labor. ,tros indicadores y eJertos% tambiKn de muy reconocido mKrito% indicanue el área se mantendrá en un estado de fluo constante% or los ue los eGresados de casitodas las carreras relacionadas con la administración odrán desemearse en el área.


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2ersecti!a de la Administración de los Recursos Humanos

El camo de la administración de ersonal enfrenta toda una Gama de desaf"os como emos!isto a lo larGo de este caitulo. Retos de carácter istórico% carácter interno y eJterno a laorGanización% y de carácter rofesional.

El obeti!o de la acti!idad rofesional del administrador de recursos umanos es el loGro delas metas de la orGanización con un máJimo de eficiencia y en un marco de accionesresonsables y Kticas. La administración de recursos umanos eJiste ara ayudar a los


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demás inteGrantes de la orGanización. *u función no consiste en diriGir la oeración de laemresa% ni en establecer sus obeti!os. En el conteJto de una cororación moderna% suautoridad es limitada y or lo comOn restrinGida a funciones de asesor"a. )ico de otromodo% la función esencial de los Gerentes de esta área es aoyar% asesorar y ayudar% ero nodecidir ni diriGir. En aos recientes% sin embarGo% la comleidad de este camo rofesionallle!ó a incrementar la autoridad eecuti!a ue se otorGa a los directores de áreas de ersonal.2ara actuar con eficacia% los esecialistas en recursos umanos deben contribuir de maneraefecti!a al KJito de la orGanización.

!API",&$ II A'MI%IS"RA!I-% '# R#!,RS$S H,MA%$S

-.' Elementos esenciales de los Recursos HumanosActualmente odemos !er ue el efecto de Globalización tiene Gran influencia en la

mayor"a de los a"ses. Anteriormente lo ue asaba en un a"s no afectaba en Gran maneraal a"s !ecino ero en la actualidad !emos ue en LatinoamKrica los a"ses se deben rearar ara enfrentar nue!as y oderosas cororaciones internacionales. )eben estar listos ara enfrentar los desaf"os ue se !an a resentar en el ámbito mundial aramantenerse en un ni!el cometiti!o.

2ara ue un a"s loGre sobre!i!ir estos nue!os retos debe de estar bien sus orGanizacionestanto Oblicas como ri!adas. (uando se está bien orGanizado se refleará en la sociedad ues abrá más emleos y se estará listo ara roorcionar los ser!icios y roductos ue elnue!o siGlo demandará. Esto traerá or consecuencia ositi!a la meora en el ni!el de !idade cada oblación.

$ienen muca imortancia en las condiciones de trabao% ni!eles de comensación y losconflictos de áreas GeoGráficas lo ue se toma como decisión en los diferentes a"ses. 2or eemlo% en LatinoamKrica mucas emresas mauiladoras funcionan con Gran in!ersión:aonesa y mucas de las decisiones ue se toman rácticamente del otro lado del mundo udieran afectar ositi!a o neGati!amente a los a"ses de AmKrica Latina.

La definición de recursos umanos se uede dar de la siGuiente manera& “las ersonas uecomonen una orGanización”. 2or consiGuiente los Gerentes ue se relacionan con elmaneo de recursos umanos deben rocurar acer todo lo necesario ara ue las ersonasen la orGanización realice lo meor de su arte ara los obeti!os comunes ara alcanzar lasmetas de la orGanización. Los recursos umanos se debe de entender como la arte másimortante de la orGanización y ara aoyar al ersonal se deben de trazar estrateGias einno!aciones ue ellos ueden oner en ráctica. “Los recursos materiales acen las cosas osibles% las ersonas las con!ierten en realidades”.

Las acti!idades ue realiza el ersonal son las ue !an a lle!ar al KJito o fracaso de unaorGanización. 2ara loGrar resultados fa!orables se debe de tomar en cuenta sus roiosrecursos umanos ara afianzar las !entaas cometiti!as ue disfrute la orGanización y

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contribuir al loGro de los roósitos. Es or eso ue el ael ue desemea unadministrador de recursos umanos resulta ser muy serio y !ital ara loGrar aduirir beneficio or todos los cambios ue estKn resentando en el mundo.

En la actualidad emos estado cambiando de la autonom"a a la interdeendencia. $odosnecesitamos de todos. Hemos arendido ue or muy nobles intenciones de un soloindi!iduo tenGa no !a a ser suficiente. Es or ello la necesidad de crear orGanizaciones máseficientes y eficaces loGrar buenos resultados. A" radica la imortancia de losadministradores de recursos umanos donde tienen ue loGrar el meoramiento de lasorGanizaciones.

(uando una orGanización meora% su influencia se !erá refleada en la sociedad ue larodea. El eco está en la utilización de manera más eficaz y eficiente de los recursosdisonibles y en esecial el umano. La suma de eficacia y eficiencia se !erá refleada enmeores ni!eles de roducti!idad.

2ara loGrar la roducti!idad inter!ienen factores como los roductos ue ace laorGanización y los ue necesita ara funcionar ersonal% caital% materia rima y enerG"aF.La forma de meorar la roducti!idad radica en ue se utilicen menos recursos ara loGrar los resultados deseados. Al trabaar de esta manera% los administradores reducirán losGastos% aorrarán los recursos escasos y aumentarán las utilidades y or ende lostrabaadores se !erán más beneficiados en sus comensaciones% restaciones y condicioneslaborales. As" mismo los emleados se !erán moti!ados a loGrar incrementos en su roducti!idad.

B B

Recursos Humanos debe de buscar la meora de la roducti!idad ara alcanzar los obeti!osde la orGanización y meorar la calidad de !ida de los emleados. Este asunto debe estar bien balanceado ues se deben alcanzar las metas de la orGanización y establecer ni!eles desatisfacción de los emleados. Al enfocarnos más en un alto ni!el de calidad de la !idalaboral no es Garant"a ue se loGre el KJito financiero. El a!ance debe de ser simultaneo& enlos a!ances en la calidad de !ida laboral y en los ni!eles de loGros financieros.


)R/D>3IBIDAD

PRODUCTOSPRODUCTOS

INSUMOSINSUMOS

BIENES Y BIENES Y SERVICIOSSERVICIOS

PERSONAL,PERSONAL,CAPITAL MATERIACAPITAL MATERIA

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-.- 2roósito de la Administración de los Recursos Humanos

El roósito de la administración de recursos umanos es meorar las contribuciones roducti!as del ersonal a la orGanización% de manera ue sean resonsables desde un unto de !ista estratKGico% Ktico y social. Es or tal moti!o la imortancia de ue sein!olucren en el estudio de la administración de recursos umanos los Gerentes y directi!osy as" loGrar meores contribuciones del ersonal a la emresa orue esa es la meta ya uelos recursos umanos determinan el Grado de KJito de las orGanizaciones.

El deartamento de recursos umanos no se relaciona directamente con los roósitos de laemresa% ni con el caital% ni la materia rima y los rocedimientos oerati!os sino seenfoca a aoyar a la directi!a y al ersonal en la tarea de loGrar sus obeti!os.

-./ ,beti!os de la Administración de Recursos Humanos

(uando se loGran las metas de una orGanización es orue los Gerentes y los deartamentosde recursos umanos se an rouesto fines claros y cuantificables. AlGunas emresastienen or escrito sus roósitos y otras los manean como arte de la cultura de la emresa.Ambos casos son !álidos ues Gu"an la función de la administración de los recursosumanos.

Hay cuatro desaf"os en ue la administración de recursos umanos debe de aoyarse&

$betivos !orporativos: La administración de recursos umanos está ara aoyar a los diriGentes de la orGanización en los loGros de los obeti!os.

$betivos Funcionales: *e debe mantener la administración de recursos umanosen un ni!el aroiado ara la orGanización. (uando no eJiste ese balance aroiadoes muy osible ue se emiecen a deserdiciar mucos diferentes recursos. 2araesto la orGanización uede decidir el ni!el de euilibrio entre el nOmero deinteGrantes del deartamento de recursos umanos y el total de ersonal a su carGo.

$betivos Sociales: Es resonsabilidad del deartamento de recursos umanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en General. )ebe !iGilar ue se utilicen los

recursos osibles ara el beneficio de la sociedad y as" oder e!itar restriccionesue udieran darse.

$betivos Personales: $odos los inteGrantes de una orGanización asiran adiferentes metas ersonales y a" radica la imortancia del deartamento derecursos umanos en la cual debe buscar cómo aoyar a los miembros de laorGanización ara loGrar sus roósitos. (uando el emleado se siente insatisfeco


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su rendimiento disminuirá y or ende resultará baa roducción% mala calidad delser!icio o roducto o inclusi!e aumenta la tasa de rotación. 2or el otro lado si elemleado se siente en un ambiente de satisfacción ersonal en cuanto a los loGros

de metas ersonales y roGreso dentro de la emresa resultará en un emleado osicionado de su uesto y contribuirá al KJito de la emresa en lo ue a Kl resecta.

-.1 Acti!idades de la Administración de Recursos Humanos.

En las orGanizaciones el deartamento de recursos umanos debe de ser el aoyo arasiemre tener a las ersonas con las caracter"sticas necesarias ara los uestos eJistentes. El roósito de la administración de recursos umanos será alcanzado al roorcionar a laemresa ersonas ue contribuyan con las estrateGias de la orGanización% ue meoran su

efecti!idad y su eficiencia.

Acti!idades 6undamentales&

2roorcionar una fuerza de trabao adecuada y mantenerla $ener una eficiente laneación de los recursos umanos Lle!ar a cabo el reclutamiento de solicitantes Realizar el roceso de selección 8na !ez eca la selección se debe roceder a la orientación y caacitación (onforme las necesidades cambien se debe acer una ubicación

Aoyar el desarrollo de los emleados actuales Realizar una e!aluación al desemeo de cada emleado En caso necesario lle!ar a cabo retroalimentación

La resonsabilidad de administrar eficientemente los recursos umanos radica en cadaGerente en su resecti!o deartamento. *i el Gerente no uiere asumir talesresonsabilidades or considerar ue es un obstáculo ara la realización de sus demásfunciones se uede recurrir a la deleGación de funciones y esto no le uitará resonsabilidadal Gerente sino esta acción le ermite comartir su resonsabilidad.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. !#

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-.5 ,rGanización de un )eartamento de Recursos Humanos

En la Gráfica anterior odemos ubicar la osición del deartamento de ersonal en unaemresa ue tiene lenamente lanteada la función de la Administración de RecursosHumanos. En un rinciio el deartamento de recursos umanos se dedica a mantener loseJedientes de cada emleado y aoyar a los Gerentes ara identificar a los asirantes a

llenar las !acantes.(onforme las orGanizaciones crecen el deartamento de recursos umanos se !aesecializando% inclusi!e en las orGanizaciones de tamao intermedio y Grande se creansubdeartamentos ue funcionarán de diferentes maneras en la orGanización funcionesaltamente definidas y esecializadas.

2. lementos de "epartamento de Personal

(omo se mencionó anteriormente conforme crece la emresa el deartamento de ersonal

se !a aciendo más esecializado y se !an creando sub deartamentos. 2or eemlo% eldeartamento de reclutamiento es el ue se encarGa solamente de encontrar los candidatosa inteGrarse a la orGanización y ace la selección y la contratación. )e esta manera losinteGrantes del deartamento de ersonal !an aduiriendo conocimientos esec"ficos de unaacción. )onde no se esecifican las acciones del deartamento de recursos umanos secomarten entre diferentes secciones. 2or eemlo lo referente a las comensaciones%seGuridad industrial% etcKtera se dan en un marco General y se manea como las relacionesue se establecen entre las emresas con el sindicato.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. !1

PRESIDENTE OPRESIDENTE O

GERENTE DEGERENTE DEPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

GERENTE DEGERENTE DERECURSOSRECURSOS

GERENTE DEGERENTE DECAPACITACIÓCAPACITACIÓ

GERENTE DEGERENTE DECOMPENSACIÓCOMPENSACIÓ

GERENTEGERENTECONTRATACIÓNCONTRATACIÓN

GERENTE DEGERENTE DESEG. INDSEG. IND..

GERENTE DEGERENTE DEREL. LABREL. LAB..

CONTRALORCONTRALOR GERENTEGERENTECOMPRASCOMPRAS

GERENTE DEGERENTE DEVENTASVENTAS

ADMINISTRADOADMINISTRADO ADMINISTRADORADMINISTRADOR

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2.D 3unci$n de ervicio de un "epartamento de %ecursos Humanos

Recursos umanos eJiste ara ayudar y restar ser!icio dentro de una orGanización. *ufunción es de ser!icio y no tiene autoridad ara diriGir otros deartamentos ero si uedeasesorar a otros Gerentes y esto se llama autoridad cororati!a. (uando un Gerente noaceta el conseo del deartamento de ersonal Kste asume la resonsabilidad total de losresultados. *i Kstos causan roblemas las consecuencias recaen sobre el Gerente. Es or esoue los Gerentes% en la mayor"a de los casos% acetan la asesor"a del deartamento de ersonal y a" es donde radica la Gran influencia ue tiene en otros deartamentos.

(uando un Gerente no está de acuerdo con lo ue le suGiere el deartamento de ersonal uede recurrir a la dirección de la emresa y as" mismo el deartamento de ersonal uederecurrir a la dirección de la emresa cuando no están de acuerdo con la decisión del Gerente.

(uando el deartamento de ersonal recibe autoridad funcional dea de ser un deartamentode asesor"a y se con!ierte en autoridad funcional. *us decisiones deben% como en todas lasorGanizaciones% contar con la arobación de la dirección.La resonsabilidad dual se da cuando en el deartamento de recursos umanos eJisten enforma aralela la autoridad cororati!a y lineal. Esto siGnifica ue el deartamento derecursos umanos y los Gerentes oerati!os son resonsables de la roducti!idad y de lacalidad del entorno laboral.

El deartamento de ersonal tambiKn está !inculado con el tio de ser!icios ue resta a losemleados% los Gerentes y la orGanización. En mucas de las orGanizaciones eueas el

Gerente de ersonal tiene mucas funciones ue tiene ue administrar y recibe informaciónde otros Gerentes en las reuniones ue tienen una o dos !eces or semana.

En las orGanizaciones Grandes el Gerente de ersonal no tiene contacto directo con el ersonal en General sino ue sus subordinados son los encarGados. El Gerente tiene laoortunidad de enfocarse a los asuntos de imortancia con los Gerentes cla!e de laorGanización. 2ero se corre el riesGo de ue los subordinados no se enfouen en su totalidada lo ue an sido asiGnados y se reocuen or erfeccionar tKcnicamente sus funciones yno se enfouen a la satisfacción de las necesidades esec"ficas de la orGanización o ue se iense ue tiene autoridad ue no le corresonde. (uando asa esto es claro ue no se anesecificado las funciones a realizar dentro de la orGanización.


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2.E M"6 PA%A 6A A"MII!%ACI? " %C4% H4MA

8n sistema se da cuando di!ersas acti!idades o entidades están relacionadas entre s". As"mismo en el deartamento de ersonal todas las acti!idades ue realiza forman un sistema.

(ada subsistema es influido or los obeti!os y las normas del deartamento de ersonal enGeneral y de la orGanización.

2ara entender las acti!idades de la administración de ersonal es necesario conocer lasfronteras del sistema. El entorno es un elemento imortante orue la mayor"a de lossistemas son abiertos. *istema Abierto es auel ue uede ser afectado or el ambiente oentorno en el ue oera. En los sistemas abiertos las orGanizaciones y los indi!iduos son


"A3I%C4%H4MAP%PA%ACI

ACA"MICAHA>I6I"A"

AC!I5I"A" " A.%.H.%C64!AMI!6CCI!% P%C

/N3RI<>I/N DE+/! RE>R!/! A +A/R?ANIFAI/N.EM)+EAD/! A)AE!EM)+EAD/!M/3IBAD/!

ENTRADAS TRANSFORMACIÓN

SALIDAS

!I!3EMA

RETROALIMENTACIÓN

ENTORNO

ENTORNO

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ARH.

influidos or el entorno en el ue oeran. El deartamento de recursos umanos es unsistema abierto orue influyen mucos elementos de la sociedad en Kl.

'. 6undamentos y )esaf"os& Los desaf"os a los cuales se uede enfrentar eldeartamento de recursos umanos son contribuir a ue la orGanización meore sueficacia y su eficiencia de manera Ktica y socialmente resonsable% enfrentar demanera eficiente y eficaz la creciente internacionalización de la acti!idadeconómica% el incremento de la cometencia entre di!ersas cororaciones y las resiones ue eercen alGunos factores sociales. 2ara oder enfrentar tales desaf"oses necesario ue se orGanice de tal manera ue ueda alcanzar sus obeti!os yaoyar a los Gerentes oerati!os en sus labores.

-. 2rearación y *elección& Es necesario ue el deartamento de ersonal tenGa una base de información con la cual odrá tener el conocimiento de cada uesto en laemresa y as" ayudar meor a los Gerentes ara ue ellos uedan lanear y disear

meor los uestos ue suer!isen. Esta laneación uede ser inclusi!e a mediano ylarGo lazo y ermitirá ue se tome una osición roacti!a en el reclutamiento yselección de nue!os trabaadores.

/. )esarrollo y E!aluación& ?a ue se contrató al nue!o ersonal se le da lacaacitación necesaria ara desarrollar bien su trabao. (on este antecedente losGerentes in!olucrados ueden tener la información necesaria ara manear suscontrataciones de manera interna sin recurrir al aoyo eJterno y esto resultará enuna fuerza de trabao más eficaz. 2ara suer!isar el desarrollo de los emleados esnecesario lle!ar a cabo e!aluaciones eriódicas. Estas e!aluaciones ayudarán tantoal emleado ara correGir alGuna falla en su trabao como a los Gerentes de l"nea

ara identificar los asectos ue necesitan meorar.

1. (omensación y 2rotección& En todas las orGanizaciones debe de aber un sistemade comensación usto ara ue el ersonal no se sienta defraudado. Mucascoma"as tienen restaciones más allá de las marcadas or la ley. *i la coma"ano tiene un trato usto en cuanto a la comensación de sus emleados esto resultaráen un alto "ndice de rotación. $ambiKn es necesario ue ellos sientan seGuridad altrabaar y la emresa tiene la obliGación de roorcionarles este ambiente deseGuridad y recursos umanos tiene muco ue !er en este asunto ues unto conlos Gerentes oerati!os loGran las metas ue se ersiGuen en esta cuestión.

5. Relación con el 2ersonal y E!aluación& #o basta con una buena comensación ni buenas instalaciones sino tambiKn es necesario ue el ersonal tenGa buenasrelaciones entre s" y con sus directi!os. El deartamento de recursos umanos es elresonsable de Garantizar la satisfacción del ersonal en su trabao. )ebe oder identificar las ersonas ue necesitan asesor"a en sus roblemas indi!iduales ointerersonales en los cuales debe alicar medidas discilinarias. El mismodeartamento de recursos umanos debe de e!aluar sus KJitos e identificar sus


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ARH.

errores ara oder encontrar meores formas de ser!ir a la orGanización y esto seace sometiendo al deartamento de ersonal a auditorias eriódicas.

2.F "IA8%AMA " A.%.H. < 4 "A3= 6 !%


I

6>NDAMEN3/

DE!A65/!

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IIIDE!ARR/++/Y EVALUACIÓN

IIIDE!ARR/++/Y EVALUACIÓN

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ARH.

2.10 Administraci$n %eactiva ) Administraci$n Proactiva de %ecursos Humanos

8tilizar los sistemas es muy Otil ero no es suficiente. Es necesario imlementar unaadministración roacti!a ue se encarGa de re!er los osibles roblemas ue udieran resentarse y realizar acciones ara anticiarse a ellos y no ser como la administraciónreacti!a ue es auella ue esera asta ue ocurra un roblema ar resol!erlo. Esto esinaroiado y costoso.

2.11 Aspectos Clave de la Administraci$n de %ecursos Humanos

El Enfoue EstratKGico& la administración de los recursos umanos debe contribuir al KJito estratKGico de la orGanización. )ebe trabaar en conunto con los Gerentesoerati!os y si no lo ace as" los recursos no serán emleados de manera eficiente.


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Enfoue de los Recursos Humanos& el emleado es lo más imortante en unaorGanización. #o se debe de in!adir la ri!acidad ni la diGnidad de las ersonas ue enella trabaan. *e debe tener cuidado a las necesidades de los emleados y esto resultaráen beneficio de crecimiento y a!ance de la orGanización.

Enfoue Administrati!o& todos los Gerentes tienen resonsabilidad en laadministración de los recursos umanos bao su mando. Recursos umanos está araasesorar y aoyar a los Gerentes en sus labores. La resonsabilidad dual se comarteentre suer!isor del trabaador el deartamento de recursos umanos al buscar eldesemeo y bienestar de cada trabaador.

Enfoue de *istemas& el deartamento de recursos umanos es arte del sistema dela orGanización y siemre las acciones ue aGa deben ser e!aluadas ara analizar cómoestá contribuyendo a la roducti!idad General de la orGanización. Recursos umanos esun deartamento ue tiene influencia en otros deartamentos ue se relacionan entre s"

y es un sistema abierto y or lo tanto cada arte afecta a las demás y a su !ez es influida or el ambiente eJterior.

Enfoue 2roacti!o& el deartamento de recursos umanos uede ayudar aun máscuando se reocua en realizar acciones re!enti!as ue udieran afectar a laorGanización y e!itar as" las acciones reacti!as ue udieran afectar en la Krdida deoortunidades ara realizar acciones ositi!as.

A"MII!%ACI " %C4% H4MA

2.12 CCP!

(onsiste en la laneación% en la orGanización% en el desarrollo y en la coordinación y elcontrol de tKcnicas caaces de romo!er el desemeo eficiente del ersonal.

La orGanización reresenta el medio ue ermite a las ersonas ue trabaan en ellaalcanzar los obeti!os indi!iduales relacionados con su trabao.

*iGnifica conuistar y mantener las ersonas en la orGanización trabaando y dando elmáJimo de s" con una actitud ositi!a y fa!orable.

2.1 P%P?I! < >!I5

Los obeti!os ueden definirse como arámetros ara medir las acciones lle!adas acabo or los Administradores de Recursos Humanos.


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ARH.

Los obeti!os de la ARH son&

(rear% mantener y desarrollar un continGente de RH con abilidad y moti!ación ararealizar los obeti!os de la orGanización.(rear% mantener y desarrollar condiciones orGanizacionales de alicación% desarrollo ysatisfacción lena de RH y alcance de obeti!os indi!iduales.Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disonibles.

Estos obeti!os se di!iden en&• Objetivo Social . El administrador se roone contribuir necesariamente a las

necesidades y demandas de carácter social% cuidando siemre ue esas necesidadesy demandas no afecten neGati!amente la contribución de una entidad o coma"a.

• Objetivos de la organización. El administrador debe tener en cuenta todo el tiemoue su ámbito de resonsabilidad es solo una arte de la orGanización Global.

• Objetivos funcionales. Mantener la contribución de los recursos umanos en elámbito adecuado de las necesidades de la coma"a cuando las necesidades de laorGanización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en eJceso.

• Objetivos individuales. En esta área se ueden fiar como a ni!el mismo deseableloGrar ue la orGanización aoye los royecto indi!iduales ue coinciden con losobeti!os Generales. (uando los obeti!os indi!iduales no se cumlen% la moti!aciónde los emleados decrece% uede disminuir el ni!el de desemeo y aumentar la tasade rotación de ersonal.

$)G#"I.$S '# &A A'MI%IS"RA!I-% '# R#!,RS$S H,MA%$S0 A!"I.I'A'#S ,# P#RMI"#% A&!A%AR&$S

,beti!os *ociales'. (umlimiento de las leyes.-. *er!icios ue resta la ,rGanización./. Relaciones Emresa*indicato.

,beti!os de la ,rGanización'. 2laneación de Recursos Humanos.-. *er!icios ue resta la ,rGanización./. *elección de ersonal.1. (aacitación y desarrollo.5. E!aluación.7. Acti!idades de control.

,beti!os 6uncionales'. E!aluación.-. Acti!idades de control.

,beti!os 2ersonales'. (aacitación y desarrollo.-. E!aluación.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. !!

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ARH.

/. (omensación.1. Acti!idades de control.

2.1J A%A I564C%A"A C A%H• 2sicoloG"a industrial• *ocioloG"a orGanizacional• InGenier"a industial• )ereco del trabao• HiGiene y seGuridad

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. !"

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ARH.

2.1K 34CIAMI! "!% "6 I!MA

La acti!idad del administrador de los recursos umanos se lle!a a cabo dentro de unsistema mayor la orGanización% la administración de ersonal% or lo tanto% debe e!aluarsecon resecto a la contribución ue ace la roducti!idad de la orGanización.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. "#

ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

>!I5• CIA6• C%P%A!I5• 34CIA6

OBJETIVO DE LA ADMINISTACIÓN DRECURSOS HUMANOS

!% %C4%

%C4% H4MA

!% %C4%

DESAFÍOS Y NECESIDADES SOCIALES

>!I5 8%A6 " 6A%8AILACI?

% 1 ! % 2 A 6 I M 1

0 ! A C I ? 0

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ARH.

APC! I!%

'. Análisis y descrición de uestos-. E!aluación del desemeo/. (aacitación y Adiestramiento1. Reclutamiento y *elección5. *ueldos y *alarios7. HiGiene y *eGuridad9. *er!icios de ersonal4. Inducción

P6AACI " %C4% H4MA

*eleccionar un “factor estratKGico” ara cada área funcional de la emresa% un factor orGanizacional cuyas !ariaciones afecten% roorcionalmente las necesidades de M.,._ ni!el de !entas_ caacidad de roducción_ lanes de eJansión_ tecnoloG"a_ econom"a_ , y )

6A A"MII!%ACI CM 4 P%C

• *ubsistema de Alimentación de RH• *ubsistema de Aliación de RH• *ubsistema de Mantenimiento de RH• *ubsistema de )esarrollo• *ubsistema de (ontrol

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. "1

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%C4%I3%MACI%8IA P%CAMI! %46!A"

Retr!"#$e%t!&#'%


ARH.

2.1 6a empresa como sistema a'ierto& fluo de

recursosUinformaciónUenerG"a.

Má>uinas e>uipos )ienes serviciosRecursos Materias primas Residuos? desperdicios Materiales "ecnología procesos basura

#nergía elEctrica combustibles Investigación desarrollo!omprpas

Recursos Personas serviciosHumanos #mpleados admitidos #MPR#SA Personas

#mpleados despedidos!apital e inversiones de Jvarios subsistemas?"erceros cada uno especiali/ Aumento de capital

Recursos PrEstamos <inanciamientos =adp en procesos Facturación

Financieros !rEditos cuentas por cobrar especí<icos de !uentas por pagarRecursosKIn<ormaciónK PErdidas ganancias

Pedidos de clientes energíaL #ntregas a clientesRecursos Investigación de mercados Promoción publicidadMercadólogos In<ormes de mercado .entas

In<ormación 9acia elmercado

R#S"RI!!I$%#S AM)I#%"A&#S&egistlacón exigencias legalesMercado de o<erta demanda!oontura económica!oontura política!ultura educación!ondiciones geográ<icas climáticas'ensidad de poblaciónPatrón de vida

)I6I(8L$A)E* )E LA ARH'. *e entiende con medios% recursos intermediarios y no con fines. 6unción de

asesor"a.

-. se entiende con recursos !i!os% ersonas./. Los RH no estan solamente dentro del ARH1. *e reocua fundamentalmente de la eficiencia. #o ueden controlar fácilmente los

e!entos ue roducen.5. $rabaa en ambientes y en condiciones ue no determina y sobre los cuales osee un

Grado de oder y control muy eueo.


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ARH.

2.1D P6=!ICA " %C4% H4MA.Buscan condicionar el alcance de los obeti!os y el desemeo de las funciones del ersonal.


Investigaci$n

de mercado

de recursos

umanos

%eclutamiento

elecci$n

Inte raci$n

A6IM!ACI?" %C4%

H4MA

Anlisis )descripci$nde cargos

Planeaci$n)

distri'uci$nde recursos

Plan de

valuaci$n

deldesempe*o

AP6ICACI? "%C4%H4MA

Administraci$nde salarios

Plan de'ene#icios

Higiene )seguridad en

el tra'aNo

%elaciones

MA!IMI!" %C4%

H4MA

Capacitaci$n

"esarrollode recursosumanos

"esarrolloorgani9acional

>ase de

istema dein#ormaci$n

Auditoría derecursosumanos

"A%%66" %C4%

H4MA

C!%6 "%C4%H4MA

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ARH.

#.(K !-cnicas de la A%H aplicadas directamente so're las personas oindirectamente a tra!Ks de los carGos ocuados o de los lanes Globales oesec"ficos.


• Anlisis ) descripci$nde cargos

• valuaci$n )clasi#icaci$n de cargos

• Higiene ) seguridad

Aplicadasdirectamente

so're laspersonas

• %eclutamiento• ntrevista• elecci$n• Integraci$n• valuaci$n del

desempe*o

• Capacitaci$n• "esarrollo de recursos

umanos

Aplicadasindirectamete

so're las

personas a trav-sde:

Cargosocupados

Planesgen-ricos

• Planeaci$n de %H

• >anco de datos• Plan de 'ene#icios

sociales• Plan de carreras• Administraci$n de

salarios

!CICA " A"MII!%ACI

" %H

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ARH.

2.1F !-cnicas de A%H ue suministran datos ) decisiones de A%H 'asadas endatos.

"#!%I!AS '# ARH '#!ISI$%#S,# PR#.##% 'A"$S )ASA'AS #% 'A"$S

'. Análisis y descrición de carGos '. Admisión de ersonal Reclutamiento y selección

Entre!ista-. Estudio de tiemos y mo!imientos -. Establecimiento de atrones

de roducción

/. E!aluación del desemeo /. 2romociones% transferencias base de datos readmisiones y

entre!ista de des!iculación des!inculamiento reGistros de rotación de ersonal reGistros de ueas y reclamos1. E!aluación de carGos 1. )eterminación de salarios análisis del mercado de salarios5. (aacitación de suer!isores 5. *uer!isión

2.20 l -xito organi9acional. suema de la interacci$n gerenciaG organi9aci$nGsociedad.


atis#acci$n delos gerentes @I3/

EM)RE!ARIA+

atis#acci$nde la

comunidad

atis#acci$nde los

accionistas

atis#acci$ndel go'ierno

atis#acci$nde los

consumidores

atis#acci$nde los

proveedores

atis#acci$nde los

empleados

atis#acci$nde los

acreedores

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ARH.

2.21 3actores externos ue in#lu)en en el comportamiento de las personas en lasempresas.


El indi,iduoen la

/r1ani:ación

Presionesdel

superior stados

deenergíainterna

In#luenciasde los

compa*eros

Condiciones

am'ientales

istemaspersonale

s

Programasde

capacitaci$n) desarrollo

Cam'ios enlatecnología

"emandasde la

#amilia

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ARH.

2.22 %elaci$n entre e#iciencia ) e#icacia

$)G#"I.$S

E*$RA$E0IA*

EstratKGicos2LA#E* $ácticos

,eracionales #FI!A!IA

2,L3$I(A*

RE0LA* ? 2R,(E)IMIE#$,* #FI!I#%!IA

A((I+#

R#S,&"A'$S

Eficiencia ` !ómo se 9acen las cosas de >uE modo se eecutan

Eficacia ` Para >uE se 9acen las cosas cuáles resultados persiguen cuáles obetivos selogran

!API",&$ III/ R#!&,"AMI#%"$

Es el roceso de interesar a candidatos caacitados ara llena las !acantes. El roceso de reclutamiento se inicia con la bOsueda y termina cuando se reciben lassolicitudes de emleo. *e obtiene as" un conunto de solicitantes% del cual saldrán osteriormente los nue!os emleados.7I&&IAM ) 7#R"H#R? GR? N#I"H 'A.IS7I&&IAM ) 7#R"H#R? GR? N#I"H 'A.IS

/.' 2R,(E*, )E RE(L8$AMIE#$,

El reclutador identifica las !acantes mediante la laneación de recursos umanos o a etición de la dirección.


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ARH.

2.(.( Entorno De Reclutamiento

Los reclutadores deben considerar el entorno en ue abrá de mo!erse. Los limites

de ese entorno se oriGinan en la orGanización% el reclutador y el medio eJterno.

Elementos del entorno de reclutamiento&)isonibilidad interna y eJterna de recursos umanos.2ol"ticas de la coma"a2lanes de recursos umanos2racticas de reclutamientoReuerimientos del uesto.

2.(.# Dis*onibilidad Interna Externa de Recursos Humanos

Las condiciones eJternas influyen en Gran medida en el reclutamiento. Los cambiosen la oferta y la demanda de trabao o sea% las alternati!as del mercado de trabao% son unelemento de rimera imortancia en este camo. La tasa de desemleo en el área% lascondiciones del ramo de la coma"a% la abundancia o escasez en la oferta de ersonal% loscambios en la leGislación laboral y las acti!idades de reclutamiento de otras coma"asinfluyen en la tarea de obtener un Gruo de solicitantes ara una ocuación dada.

2ara cerciorarse de ue comrende las actuales circunstancias esecificas en unGruo o mercado de trabao determinado% el reclutador uede acudir a tres "ndices básicos&Los indicadores de la condición económica actual de un a"s% las acti!idades dereclutamiento ue estKn lle!ando a cabo las coma"as del mismo camo y las !entasactuales de la coma"a% comaradas con sus metas.

Indicadores Económicos. 2ermiten conocer las actuales coyunturas de la econom"a de unsector% de una zona GeoGráfica% de toda la nación o incluso de toda la reGión económica.

Acti!idades de Reclutamiento de otras coma"as.2ermiten conocer las estrateGias básicasue se lantean orGanizaciones cometidoras.

2.(.2 )ol0ticas 7 Normas de la /r1ani:ación.

Las normas ue se fie la orGanización en este camo tienen or fin loGrar obeti!os

como uniformidad% econom"as% asectos de relaciones ublicas y !arios mas ue confrecuencia no se relacionan eJclusi!amente con los asectos estrictamente dereclutamiento.

2ol"ticas de romoción interna.. Estiulan ue los actuales emleados tienen oción referencial ara acceder a determinados uestos.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. "!

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2ol"ticas de (omensación. *on lo ni!eles de comensación ue estiulan lasorGanizaciones.

2ol"ticas sobre situación del ersonal

2ol"ticas de (ontratación internacional.

/.- 2LA#E* )E RE(8R*,* H8MA#,*

Los reclutadores usan con frecuencia un lan de recursos umanos ara definir suestrateGia de reclutamiento en esecial cuando la cororación siGue una ol"tica basada enlas romociones internas.

%;4II! "6 P4!

2ara aduirir un Gruo adecuado de candidatos a un uesto% el reclutador debeacerse continuamente la reGunta& \XuK es lo ue realmente reuiere este uesto].(on frecuencia el reclutador encontrara ue el Gerente de un deartamento le edirá ueubiue “ al candidato mas calificado y con mayor eJeriencia en nuestro ni!el decomensación”. 8n roblema ob!io es encontrar sistemáticamente “ lo meor del mercadolaboral” si las comensaciones se encuentran en un ni!el ue están solo cometiti!o y nosuerior al del mercado.8na seGunda dificultad deri!a del bao ni!el de satisfacción en el trabao ue es robableue una ersona eJcesi!amente calificada !a a encontrar en un uesto ue resentam"nimos desaf"os a su caacidad rofesional.

C!El reclutador debe oerar en el marco de resuuestos ue or lo comOn son oco

fleJibles. El costo de identificar y atraer candidatos uede en ocasiones se considerable ara la orGanización. Al marGen de los ob!ios costos en tKrminos de a!isos mas o menosocultos ero de cualuier manera muy reales en tKrminos de recursos emleados.

IC!I5Las coma"as modernas no solamente romue!en sus roductos tambiKn “

!enden”su imaGen laboral% con incenti!os y roGramas ue le dan una !entaa en el camode reclutamiento de recursos umanos.Entre los incenti!os establecidos or !arias orGanizaciones se cuentan los roGramas de

aoyo a la educación formal de su ersonal% los ser!icios de Guarder"a% los lanes decafeter"a e incluso la codiciada ubicación de una coma"a% adonde sea fácil lleGar mediante el transorte ublico. El uso de estas !entaas es totalmente acetable araayudar a la labor del reclutador. Los canales mas usados lo constituyen la solicitud directaal emleador% el contacto con amistades y la resuesta a los a!isos en la rensa. Asimismo%en el ni!el eecuti!o se emlean lo ser!icios de las aGencias “ cazadoras de talento” .

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. ""

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ARH.

)e acuerdo con allazGos recientes% la información ro!eniente de amiGos y arientes es lamas recisa y detallada.

/./ (A#ALE* )E RE(L8$AMIE#$,

CA"I"A! P!O*e resentan en las oficinas del emleador ara solicitar trabao o en!iar or correo

su curr"culo !itae. Las solicitudes ue se consideran de interKs se arci!an asta ue se resenta una !acante o asta ue transcurre demasiado tiemo ara ue se les considere!alidas% lo cual suele ocurrir en el termino de un ao.

%CM"ACI " 6 MP6A" " 6A MP%ARefieran candidatos otenciales al deartamento de ersonal. La ractica resenta

!arias !entaas . En rimer luGar es robable ue el ersonal esecializado de la coma"aconozca a otros tKcnicos y cient"ficos dif"ciles de localizar.En seGundo luGar los candidatos ue lleGan a la coma"a or ese canal ya oseen ciertoconocimiento de la coma"a y ueden sentirse esecialmente atra"dos or esta. En tercer luGar los emleados tienden a resentar a sus amistades% uienes robablemente mostraransimilares ábitos de trabao y actitudes semeantes.

A4CI 6A P%ALos eriódicos% y en alGunos casos las re!istas esecializadas% ofrecen otro mKtodo

efecti!o ara la identificación de candidatos. ?a ue los a!isos ueden lleGar a mayor numero de ersonas ue las recomendaciones de los emleados o los candidatosesontáneos% los eriódicos son utilizados or mucos reclutadores.Los anuncios de solicitud de ersonal describen el emleo y las restaciones% identifican ala coma"a y roorcionan instrucciones sobre como resentar la solicitud de trabao. Es erróneo resentar e-clusivamente los requerimientos de la comaHía. "e/ido a que el costo del anuncio será roorcional a la e-tensión del te-to siemre es referi/le ser /reve , conciso. El aviso ideal de/e incluir un mínimo de tres elementos<

• Las resonsabilidades del emleo y no un titulo desro!isto de sentido ara ellector% como “auJiliar” o “conseero”F.

• La manera en ue el interesado debe solicitar el emleo% esecificando los canalesue debe emlear y la información inicial ue será necesario resentar.

•

Los reuerimientos acadKmicos y laborales m"nimos ara cumlir la función. A8CIA " MP6

Estas (oma"as establecen un uente entre las !acantes ue sus clientes lescomunican eriódicamente y los candidatos ue obtienen mediante ublicidad o medianteofertas esontáneas. 0eneralmente% la aGencia solicita al candidato ue se resente en laoficinas de ersonal de la coma"a contratante. Las !ariantes entre las aGencias son

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. 1##

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ARH.

notables en tanto a alGunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos% otras refieren aun Gruo de ersonas no calificadas ara ue el contratante efectuK la selección.

CMPA=A " I"!I3ICACI? " P%A6 " I56 C4!I5

Laborando en un ni!el mas esecializado ue las aGencias% estas coma"assolamente contratan ciertos recursos umanos esec"ficos% a cambio de un aGo cubierto or la coma"a contratante. AlGunas coma"as se esecializan en buscar ersonal de ni!eleecuti!o% en tanto otras lo acen en la identificación de tKcnicos y cient"ficos. Estascoma"as oeran mediante bOsuedas acti!as entre los emleados de otras orGanizaciones.El telKfono constituye un instrumento rimario de acción.

I!I!4CI "4CA!I5A

Las uni!ersidades% las escuelas tKcnicas y otras instituciones acadKmicas son una buena fuente de candidatos ó!enes ue arán moderadas eticiones de salarios. Mucosreclutadores lle!an sus racticas muco mas allá de solo colocar a!isos en las carteleras deuna facultad ue les interesa y sostienen laticas directas con catedráticos% asesores rofesionales y alumnos.

ACIACI P%3IA6

Mucas asociaciones rofesionales establecen roGramas ara romo!er el lenoemleo entre sus afiliados. (on frecuencia el reclutador odrá enterarse de los detalles deestos roGramas y buscara mKtodos ara aro!ecarlos. AlGunas asociaciones lleGan

incluso a ublicar secciones de a!isos clasificados en las re!istas y eriódicos ue emiten.Los rofesionales ue ertenecen en forma acti!a a una asociación tienden a mantenersemuy actualizados en su camo y% or tanto% este canal es muy idóneo ara la identificaciónde eJertos de alto ni!el.

I"ICA!Es ractica comOn de mucos sindicatos lle!ar relaciones actualizadas de sus

afiliados% esecificando incluso su disonibilidad laboral. (uando el reclutador estafamiliarizado con las normas y los reGlamentos sindicales este canal uede resultar muy Otil ara localización de tKcnicos% obreros esecializados% lomeros% carinteros% etc.. EnalGunos casos% esecialmente si el reclutador se roone la contratación de mas de una

ersona del Gremio% resulta indisensable contar con asistencia leGal.

A8CIA " 4MII!% " P%A6 !MP%A6

Estas aGencias oeran “restando” ersonal a una coma"a ue reuiere llenar una!acante durante determinado laso. (on frecuencia% una emresa no uede disoner ermanentemente de los ser!icios de un emleado.

LAE y MARH Ma. Beatriz Hernández Andrade. 1#1

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Entre las !entaas de este tio de aGencias se cuentan su raidez ara suministrar ersonalcla!e Generalmente de ni!el no eecuti!oF y las tarifas relati!amente razonables ue cobran or sus ser!icios. Esecialmente cuando se debe sustituir rececionistas% arci!istas%caturistas% secretarias% etc.% uede resultar Otil recurrir a los ser!icios de estas aGencias.

P%A6 " M"I !IMP

8n Gruo creciente de ersonas ofrece sus ser!icios en un orario limitado. Aunue aynotables !ariantes en este mercado% mucas emresas continOan mostrándose reticentes aformar un !inculo laboral ue ara la coma"a conlle!a todas las resonsabilidades leGalessin aortar a cambio los ser!icios totales del emleado.

/.1 6,RMA* )E *,LI(I$8) )E EM2LE,

Las formas de solicitud del emleo cumlen la función de resentar informacióncomrobable de los diferentes candidatos. Esto re!iste Gran interKs% ya ue solo as" se odrátomar una decisión obeti!a. 2or lo comOn% toda orGanización de tamao medio o Grandesuele rearar su roia forma de solicitud. Es norma comOn ue se idan al candidato!arios datos& nombre% dirección% edad% rearación acadKmica% antecedentes laborales ysituación ersonal y familiar% además de !ariantes ue ueden re!estir interKs% comoinformación sobre asatiemos% inuietudes intelectuales y !iaes realizados.

"A! P%A6Al confiar al reclutador datos ersonales como su edad% antecedentes laborales%

estado de salud% etc.% el solicitante deosita un alto Grado de confianza en la onestidad y la rearación Ktica del reclutador. El deber Ktico de mantener ri!ada la información recibidaes e!idente.En General% el luGar de nacimiento de un solicitante debe ser considerado un dato erfectamente irrele!ante% eJceto cuando el solicitante ro!iene de un a"s eJtranero% encuyo caso es necesario !erificar los asectos leGales de una osible contratación.La reliGión y la raza son factores ue% afortunadamente% an deado de uGar un ael en el roceso moderno de reclutamiento. La discriminación en contra de las ersonas de seJofemenino constituye una ractica comletamente irracional.

P%PA%ACI? ACA"QMICA8n reclutador debe rocurar identificar candidatos con formación acadKmica ue se

relacione con el uesto en forma oerati!a. Los Grados acadKmicos no Garantizan eficienciaen el desemeo de ciertas funciones.

A!C"! 6A>%A6(on frecuencia se solicita a los candidatos ue roorcionen una relación de sus

emleos anteriores. Ello ermite saber si el solicitante es una ersona estable o si or elcontrario cambia sin cesar de una ocuación a otra ermite tambiKn tener un antecedente


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sobre el desemeo laboral% y roorciona datos esenciales sobre la resonsabilidad yeJeriencias del candidato.

P%!CIA A I!I!4CI, "I!ICI, PAA!IMPLas coma"as suelen tener muy resente el eco de ue sus emleados

constituyen la imaGen de una orGanización en la comunidad. El eco de ue un candidato ertenezca a un club% asociación rofesional o club deorti!o uede ser fundamental endeterminadas circunstancias y muestra además ue el solicitante osee un interKs acti!o or la rofesión ue eliGió. Los asatiemos % asimismo% re!elan facetas imortantes de la ersonalidad y ueden aduirir muca rele!ancia.

%3%CIALas referencias re!elan con frecuencia asectos imortantes del candidato. #o es

aconseable emlear demasiado tiemo !erificando la oinión ue tiene sobre el candidatosus amistades y arientes.

El reclutador reuiere un máJimo de tacto al inuirir sobre el candidato ante un antiGuo efe. En mucas ocasiones el candidato odrá buscar un nue!o emleo orue considerainusta la actitud de su antiGuo emleador. Es osible ue este ultimo se encuentre redisuesto contra su eJ subordinado.

A4!!ICI"A"Es comOn solicitar al candidato ue firme la solicitud con su uo y letra. Bao la

rubrica aarece una leyenda ue ad!ierte al solicitante ue cualuier ineJactitud%ocultamiento o terGi!ersación deliberada ará nulo su contrato de trabao. Aunue seentiende ue esa cláusula tiene !iGencia indefinida% el reclutador debe recordar ue comomáJimo disondrá del eriodo de rueba ara oner en !iGencia esa cláusula. 8na !ez

transcurrido ese eriodo la anulación de un contrato de trabao conlle!a los riesGos de uncostoso y comlicado uicio leGal.

/.5 2R,(E*, )E RE(L8$AMIE#$,

Es imortante encontrar los medios aroiados ara estimular a los candidatoscon los atri/utos necesarios a que soliciten emleo. 9ara ma-imiar la eficiencia ,efectividad en el reclutamiento es esencial llear Dasta las fuentes de candidatos ,utiliar m?todos aroiados de reclutamiento. %. +A< M"<, %>%! M.

El reclutamiento es el roceso de atraer indi!iduos de manera oortuna% en numerosuficiente y con los atributos necesarios% y alentarlos ara ue soliciten los uestos!acantes en una orGanización.En la mayor arte de las orGanizaciones Grandes y de tamaa mediano% el deartamentode recursos umanos es resonsable del roceso de reclutamiento. En los eueosneGocios % es robable ue el reclutamiento lo maneen los Gerentes ersonalmente.


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La reuisición de emleados es un documento ue esecifica% el deartamento% lafeca en ue se necesita ue se resente el emleado al trabao% y otros detalles. (onesta información % el Gerente de recursos umanos uede referirse a la descriciónaroiada del uesto ara determinar los atributos ue necesita la ersona ue se !a areclutar. En ocasiones% las emresas continOan reclutando% aunue no tenGan !acantes.

El siGuiente aso en el roceso de reclutamiento es determinar si ay emleadosaroiados ue estKn disonibles dentro de la emresa la fuente internaF o se debenreclutar de fuentes eJternas% tales como coleGios% uni!ersidades y otras orGanizaciones.(on un costo toda!"a mayor del reclutamiento Global% los Gerentes de recursos umanos roGresistas mantienen reGistros de los costos de reclutamiento% selección% desarrollo%reestructuración y retención ara tomar meores decisiones resecto de los tios deacti!idades de RH ue son mas efecti!as en costos en relación con los resultados%

Las fuentes de reclutamiento son los luGares donde se ueden encontrar indi!iduos

aroiados. Los mKtodos de reclutamiento son los medios esec"ficos or los cuales se ueden atraer a los emleados otenciales a la emresa.

Las coma"as ueden descubrir ue alGunos mKtodos y fuentes de reclutamiento sonsueriores a otras ara localizar y atraer a eecuti!os otenciales. )e manera ue% con elfin de maJimizar la efecti!idad en el reclutamiento% es de !ital imortancia utilizar fuentesy mKtodos de reclutamiento diseados a las necesidades esecificas de una orGanización.

/.7 Alternati!as del Reclutamiento

Aun cuando la laneación de recursos umanos indiue una necesidad de emleadosadicionales o de reemlazo% una coma"a uede decidir no comenzar inmediatamentesus esfuerzos de reclutamiento. 2or tanto% una coma"a debe considerar sus alternati!ascuidadosamente antes de acer un reclutamiento. Las alternati!as este incluyencomOnmente el aGo de tiemo eJtra% la subcontratación% los trabaadores e!entuales y elarrendamiento de emleados.

!iempo extra$al !ez el mKtodo mas comOn ara satisfacer las fluctuaciones de corto lazo en

el !olumen de trabao es el tiemo eJtra. Este mKtodo uede ayudar tanto al atrón comoal emleado. El atrón se beneficia al e!itar los costos de reclutamiento% selección ycaacitación. La Ganancia de emleado !iene de una tasa de aGo mas ele!ada.

*ubcontrataciónAunue en el larGo lazo se anticie un incremento en la demanda de sus bienes

o ser!icios% una orGanización toda!"a uede decidir en contra de una contrataciónadicional. En su luGar % la emresa uede escoGer subcontratar el trabao de otraorGanización.


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!ra'aNadores eventualesLos trabaadores e!entuales ^tambiKn conocidos como de tiemo determinado%

temorales y contratistas indeendientes comonen el seGmento de crecimiento masráido de la econom"a. La mayor"a de los trabaadores e!entuales esta comuesta or mueres.

2or lo reGular% se calcula ue el costo total real de un emleado ermanente es/>S a 1>S or arriba del aGo bruto ue recibe% costo ue no incluye% entre otras cosas%los costos de reclutamiento. 2ara e!itar alGunos de estos costos y mantenerlafleJibilidad a medida ue !ar"an las carGas de trabao% mucas orGanizaciones utilizanemleados or tiemo determinado o temoral.

Arrendamiento de emleados(uando se usa este enfoue % una emresa liuida formalmente a alGunos o a la

mayor"a de sus emleados. 8na coma"a arrendadora los contrata entonces%

abitualmente con el mismo salario y los aluila el atrón anterior% ue se con!ierte encliente. Los emleados continOan trabaando como antes% y el cliente suer!isa susacti!idades. *in embarGo% la coma"a arrendadora toma ara si toda la resonsabilidadasociada a su carácter de atrón.

$ambiKn los emleados deri!an de otras !entaas del arrendamiento. 2uesto ue lascoma"as arrendadoras roorcionan trabaadores ara mucas emresas%frecuentemente Gozan de econom"as de escala ue les ermiten ofrecer eJcelentes roGramas de restaciones a bao costo. Asimismo si una orGanización ue es cliente sufreuna fuerte disminución en sus neGocios % la coma"a arrendadora uede transferir emleados a otro cliente e!itando tanto las susensiones como la erdida de antiGWedad..8na osible des!entaa ara el cliente es ue uede reducirse la lealtad de los emleados%

uesto ue los trabaadores reciben su aGo y restaciones de la coma"a arrendadora.

2.%.( Ambiente Externo De Reclutamiento

6actores eJternos a la orGanización ueden afectar de manera siGnificati!a losesfuerzos de reclutamiento de una coma"a. La demanda de abilidades esecificas en elmercado laboral es de esecial imortancia.

Las condiciones del mercado de trabao local son de Gran imortancia en elreclutamiento ara la mayor arte de los uestos ue no se lleGan a ni!el Gerencial%mucos uestos de suer!isores y asta alGunos uestos de Gerencia media.

La imaGen cororati!a de la emresa es otro factor imortante ue afecta elreclutamiento. *i los emleados creen ue su atrón los trata con usticia% el aoyo ue sederi!a de comentarios ositi!os ue corren de boca es de Gran !alor ara la coma"a% ues ayudan a establecer su credibilidad con los emleados otenciales.

2.%.# Ambiente Interno De Reclutamiento


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8n factor interno imortante ue uede ser de Gran ayuda ara el reclutamiento es la laneación de recursos umanos. En la mayor arte de los casos% una coma"a no uedeatraer de la noce a la maana emleados otenciales en numero suficientes y con lascualidades necesarias. *e necesita tiemo ara eJaminar fuentes alternas dereclutamiento y determinar los mKtodos mas roducti!os ara obtenerlo. )esuKs deidentificar las meores ociones% el Gerente de recursos umanos uede elaborar lanesaroiados de reclutamiento.

2romoción interna 2IF 2romotion from Nitin% 26@F%es la ol"tica de cubrir lazas!acantes ue están en ni!eles sueriores a los uestos del ni!el de inGreso con losemleados actuales. (uando una orGanización da Knfasis a las romociones internas% sustrabaadores tiene un incenti!o ara lucar or ella. (uando los emleados !en ue suscomaeros ascienden% están mas consientes de sus roias oortunidades. La moti!aciónue roorciona esta ractica meora a menudo el es"ritu de trabao de los emleados.,tro factor ositi!o es el conocimiento ue el emleado tiene de la coma"a sus

ol"ticas y su Gente.

2.%.2 Mtodos >tili:ados En El Reclutamiento Interno

La Gerencia debe ser caaz de identificar a auellos emleados ue reOnen el erfil araocuar uestos a medida ue estKn disonibles. Las erramientas ue ayudan y ue seutilizan ara el reclutamiento interno incluyen los incenti!os de Gerentes y deabilidades y anuncios de !acantes y rocedimientos de concurso.

Los anuncios de !acantes son un rocedimiento ara informar a los emleados ueeJisten !acantes. Los concursos or uestos constituyen una tKcnica ue ermite a los

emleados ue creen oseer las calificaciones necesarias% concursar or un uestoanunciado.

2.%.9 6uentes Externas De Reclutamiento

Las siGuientes necesidades eJiGen un reclutamiento eJterno& 'F llenar !acantes en el ni!elde inGreso -F aduirir abilidades ue no oseen los emleados actuales y /F obtener emleados con diferentes antecedentes ue uedan roorcionar nue!as ideas.

Preparatorias ) escuelas vocacionalesLas orGanizaciones ue reclutan oficinistas y otros emleados oerati!os de ni!el

de inGreso% a menudo deenden de las rearatorias y escuelas !ocacionales. Mucas deestas escuelas tienen notables roGramas de caacitación ara el desarrollo deabilidades ocuacionales esecificas% tales como la rearación de aaratos del oGar y lamecánica de eueos motores.

Colegios comunitariosMucos coleGios comunitarios son sensibles a las necesidades esecificas de

emleo en los mercados de trabao locales y rearan a sus estudiantes en asectos del


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trabao ue tienen muca demanda. Los coleGios comunitarios suelen tener roGramas dedos aos tanto ara una educación terminal como ara ser!ir de base a un roGrama deestudios uni!ersitarios de cuatro aos.

Colegios ) universidadesLos coleGios y uni!ersidades reresentan una fuente básica de reclutamiento ara

mucas orGanizaciones. En estas instituciones se suelen encontrar mucos osiblesemleados tanto rofesionales como tKcnicos y de ni!el Gerencia. Las emresas suelenen!iar reclutadores a los camus ara entre!istarse con emleados otenciales% aunue los roGramas de reducción de costos y las condiciones del mercado de trabao anreducido esta ractica en aos recientes.

Competidores ) otras empresasLos cometidores y otras coma"as en la misma industria o área GeoGráfica

ueden ser la fuente mas imortante de candidatos ara uestos en los ue es muy

deseable una eJeriencia reciente. El eco de ue aroJimadamente 5S de la oblación trabaadora% en cualuier momento determinado este buscando de maneraacti!a o este redisuesta a un cambio de uesto % destaca la imortancia de estasfuentes.

6os desempleadosLos desemleados a menudo son una fuente !aliosa de candidatos. *olicitantes

rearados se unen todos los d"as a las filas de desemleados or di!ersas razones. Lascoma"as ueden dear de eJistir% recortar sus oeraciones o funciones con otrasemresas% deando a emleados rearados sin trabao.

Indi!iduos de mayor edadLos trabaadores de mayor edad% inclusi!e los ubilados % tambiKn ueden ser una

fuente !aliosa de emleados. Aunue estos trabaadores frecuentemente son !ictimas deestereotios neGati!os% los ecos aoyan la idea de ue las ersonas de mayor edad ueden desemear muy bien alGunos trabaos.

2ersonal militar ,eration transition es un roGrama ue se imlemento ara facilitar la reducción

mas Grande de tamao de las fuerzas armadas desde fines de la II 0uerra Mundial. Lacontratación de esta fuente uede siGnificar una decisión sensata ara mucos atrones% orue estos indi!iduos suelen tener un istorial comrobado de trabao y son fleJibles%

moti!ados y están libres de consumo de droGas.

$rabaadores emleados or cuenta roia2or ultimo el trabaador ue es auto emleado tambiKn uede ser un buen

candidato otencial. Estos indi!iduos ueden constituir una fuente de solicitantes aradi!ersos uestos ue eJiGen caacidad tKcnica% rofesional% Gerencial o emresarial dentrode una coma"a.


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2.%. Mtodos Externos de Reclutamiento.

MKtodos tales como la ublicidad% las aGencias de colocaciones y las referencias de

emleados% ueden ser efecti!os ara atraer indi!iduos con casi todo tio de abilidades.

Pu'licidad(omunica al ublico las necesidades de emleados ue tiene una coma"a or

medios tales como la radio% los eriódicos% la tele!isan y las re!istas industriales. Eldeterminar el contenido de un mensae ublicitario % una emresa debe decidir la imaGencororati!a ue desea royectar. El mensae tiene ue indicar como debe resonder unsolicitante& resentarse de manera ersonal % llamar or telKfono o en!iar un curr"culum.

$al !ez el anuncio periodístico sea la forma menos costosa de ublicidad ue roorciona la cobertura mas amlia.

Aunue nadie basa la decisión de cambiar de trabao en la ublicidad% un anunciocrea conciencia% Genera interKs y estimula a un candidato otencial a buscar masinformación acerca de la coma"a y las oortunidades de trabao ue roorciona.

(iertos medios atraen auditorios ue son mas omoGKneos en tKrminos decalificación% educación y orientación ara los emleos. (asi todo Gruo rofesional ublica una re!ista ue es le"da amliamente or sus miembros.

Los reclutadores suonen ue los rosectos calificados ue leen anuncios deofertas de trabao en eriódicos y re!istas rofesionales y comerciales están lo bastanteinsatisfecos con sus uestos actuales ara buscar oortunidades ue se anuncian.

,tros medios ue se ueden utilizar incluyen radio% carteleras% tele!isión e internet.Es robable ue la mayor arte de estos mKtodos sean mas caros ue los eriódicos o lasre!istas %ero se los a utilizado con buenos resultados en situaciones esecificas.

Agencias de empleo Rprivadas ) pu'licas8na aGencia de emleo es una orGanización ue ayuda a las coma"as a reclutar

emleados y al mismo tiemo% ayuda a los indi!iduos en sus intentos de localizar trabao.Estas aGencias desemean mucas funciones de reclutamiento y selección ue ancomrobado ser ro!ecosas ara mucas orGanizaciones.

Las emresas utilizan a las aGencias ri!adas de colocaciones ara casi todo tiode uestos.

La calidad de una aGencia esecifica deende del rofesionalismo de suadministración. Aunue ueden eJistir roblemas% las aGencias ri!adas de colocacionesofrecen un ser!icio imortante al reunir a los solicitantes calificados y a las !acantes.

Las aGencias ublicas de colocaciones oeradas or cada estado reciben unadirección Global en sus ol"ticas de *er!icio de Emleo de Estados 8nidos. *e conocemeor las aGencias ublicas de colocaciones or su trabao de reclutamiento y colocación

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de indi!iduos en uestos oerati!os % ero cada !ez mas están ocuándose en acolar ala Gente con uestos tKcnicos% rofesionales y Gerenciales.

+ar 'essler% menciona como una forma de reclutamiento el uso de las aGencias y deayuda temoral medio tiemoF% al resecto ensamos ue esto se da rincialmente en losEstados 8nidos y a"ses del rimer mundo ero ue no es alicable a MKJico de momentosin embarGo% tal y como se !islumbra el futuro económico nacional% esto se daráacentuadamente en los róJimos aos.

Menciona tambiKn ue los trabaadores !eteranos son una fuente de candidatos laborales

esto será en #orteamKrica y en otras latitudes ero en MKJico% desafortunadamente no se

arecia la eJeriencia del senecto y no se le da una oortunidad real de emleo.

2or otro lado% si se entiende ue los !erdaderos Generadores de la riueza de un a"s son los

trabaadores% y adotando una aostura nacionalista al resecto% creemos ue es !alioso

consultar al tratadista Agustín Rees Ponce% uien seala en su obra “Administración de

2ersonal y Relaciones Humanas” rimera arte !iGKsima tercera edición% al referirse a los

medios de reclutamiento% menciona entre ellos% ue ay ue rocurar la reGlamentación

adecuada de la cláusula de admisión eJclusi!a reuisición al sindicatoF. Esto es

iml"citamente ace notar ue el estado debe buscar la defensa ermanente del trabaador !"a orGanización sindical y leGislación relati!as.

En lo relati!o a la forma en como alGunas instituciones Oblicas de di!ersos ni!eles

municiios% estados y federaciónF% se alleGan ersonal ara ocuar las di!ersas !acantes

ue se dan en ellas% cabe acer el siGuiente comentario& en luGar de seGuir los asos del

rocedimiento de reclutamiento% simlemente se coloca la ersona ue a sido

“recomendada” or autoridades% amiGos% familiares% etc. ,casionando los consiGuientes

roblemas de funcionamiento adecuado del área corresondiente. Afortunadamente esta

ráctica tiende a desaarecer o reducirse con la creación del )eartamento de 2ersonal en

las recitadas instituciones.

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(on resecto a la selección. En este unto se utilizan como recursos la alicación de

ruebas de distinto tio% al resecto% cabe aclarar ue en la mayor"a de ellos están adecuadas

a la sociedad norteamericana y ue al ser alicadas a otro tio de sociedades% como la

nuestra% no dan los mismos resultados% careciendo de la !alidez necesaria y de la

confiabilidad reuerida.

Resecto al uso de la entre!ista como mKtodo ara seleccionar más utilizado% al ue aoyan

casi todos los autores consultados% manifestamos nuestro acuerdo con el ensamiento de

Robert )iboye% uien en su obra “*election Inter!ieNs” & 2rocces 2ersecti!es%

(incinnatti. *out@estern% ao '==-% aGina '% ue dice& “*i se considera la amlia Gama

de rocedimientos disonibles% en la actualidad es irónico ue las orGanizaciones deendan

toda!"a de uno de los mKtodos menos a!anzados& la entre!ista.”

Los autores 7ert9er 'avis mencionan ue el roceso de selección se realiza en dos

sentidos& or una arte% la orGanización eliGe a sus emleados or la otra los emleados

otenciales eliGen entre !arias emresas. Esto no es de todo cierto or ue la realidad es

ue el trabaador !ende su fuerza de trabao% aluila su ersona% no siemre al meor ostor

sino al ue lo contrata% aunue sea el eor% orue tiene ue resol!er su roblema !ital desubsistencia% además% de ue Generalmente es mayor la oferta de fuerza de trabao a la

demanda reuerida% ya ue son mucos los trabaadores los ue buscan emleo y son

relati!amente ocas las fuentes donde encontrarlo.

En lo referente a este tema% o sea la selección% creemos ue siemre se resenta el roblema

de ue mientras no se de una adecuada y tKcnica formación a los seleccionadores% estos a su

!ez no estarán dotados de la suficiente autoridad ara determinar uiKnes son las ersonas

idóneas ara un uesto% esto nos lle!a a la reGunta de \uiKn selecciona a los

seleccionadores] esto Oltimo% sabemos se da a ni!eles Gerenciales% efes o dueos de la

emresa% ue no tienen la formación suficiente ara escoGer el ersonal adecuado% ue lo

acen tomando di!ersos criterios% no siemre los más adecuados. La solución a lo antes

lanteado deberá ser la imartición de materias relacionadas con la administración de


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ersonal y recursos umanos aunadas a la formación roia de cada carrera rofesional%

buscando dar una formación inteGral al rofesionista ara ue estK caacitado en el asecto

de oder seleccionar adecuada y rofesionalmente al ersonal ue se reuiera.

/.9 Asecto LeGal& Reclutamiento y *elección. (,#*$I$8(I+# 2,L3$I(A

Artículo KA ninGuna ersona odrá imedirse ue se dediue a la rofesión% industria%

comercio o trabao ue se le acomode% siendo l"citos. El eercicio de esta libertad sólo odrá!edarse or determinación udicial% cuando se atauen los derecos de terceros% o or resolución Gubernati!a% dictada en los tKrminos ue marue la Ley.

El Estado no uede ermitir ue se lle!e a efecto ninGOn contrato% acto o con!enioue tenGa or obeto el menoscabo% la Krdida o el irre!ocable sacrificio de la libertad de la

ersona or cualuier causa.$amoco uede admitirse con!enio en ue la ersona acte su roscrición odestierro% o en ue renuncie temoral o ermanentemente a eercer determinada rofesión%industria o comercio.

El contrato de trabao sólo obliGará a restar el ser!icio con!enido or el tiemo uefie la Ley% sin oder eJceder de un ao en eruicio de los trabaadores% y no odráeJtenderse en ninGOn caso% a la renuncia% Krdida o menoscabo de cualuiera de losderecos ol"ticos o ci!iles.

La falta de cumlimiento de dico contrato% or lo ue resecta al trabaador sóloobliGará a Kste a la corresondiente resonsabilidad ci!il% sin ue en ninGOn caso uedaacerse coacción sobre su ersona.

2.J.( +e7 6ederal del 3rabaLo

Artículo $o odrán esta/lecerse distinciones entre los tra/a;adores or motivo de raa

se-o edad credo reliioso doctrina olítica o condición social.

Artículo J #o se odrá imedir el trabao a ninGuna ersona ni ue se dediue a la rofesión%

industria o comercio ue le acomode% siendo l"citos.

Artículo D En toda emresa o esta/lecimiento el atrón de/erá emlear un noventa orcientode tra/a;adores me-icanos or lo menos. En las cateorías de t?cnicos , rofesionales lostra/a;adores de/erán ser me-icanos salvo que no los Da,a en una esecialidad determinada en cu,o caso el atrón odrá emlear temoralmente a tra/a;adorese-tran;eros en un roorción que no e-ceda del die or ciento de los de la esecialidad. El atrón , los tra/a;adores e-tran;eros tendrán la o/liación solidaria de caacitar a


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tra/a;adores me-icanos en la esecialidad de que se trate. Los m?dicos al servicios de lasemresas de/erán ser me-icanos.

#o es alicable lo disuesto en este articulo a los directores% administradores yGerentes Generales.

Artículo 12Intermediario es la ersona ue contrata o inter!iene en la contratación de otra u

otras ara ue resten ser!icios a un atrón.

Artículo 1 #o serán considerados intermediarios% sino atrones% las emresa establecidas ue

contraten trabaos ara eecutarlos con elementos roios suficientes ara cumlir lasobliGaciones ue deri!en de las relaciones con sus trabaadores. En caso contrario serán

solidariamente resonsables con los beneficiarios directos de las obras o ser!icios% or lasobliGaciones contra"das con los trabaadores.

Artículo 1JLas ersonas ue utilicen intermediarios ara la contratación de trabaadores serán

resonsables de las obliGaciones ue deri!en de esta ley y de los ser!icios restados. Los tra/a;adores tendrán los derecDos siuientes<

I. 2restarán sus ser!icios en las misma condiciones de trabao y tendrán los mismosderecos ue corresondan a los trabaadores ue eecuten trabaos similares en laemresa o establecimiento% y

II. Los intermediarios nos odrán recibir ninGuna retribución o comisión con carGo a lossalarios de los trabaadores.

Artículo 20*e entiende or relación de trabao% cualuiera ue sea el acto ue le de oriGen% la

restación de un trabao ersonal subordinada una ersona% mediante el aGo de un salario.(ontrato indi!idual de trabao% cualuiera ue sea su forma o denominación% es

auKl or !irtud del cual una ersona se obliGa a restar a otra un trao ersonalsubordinado% mediante el aGo de un salario.

La restación de un trabao a ue se refiere el árrafo rimero y el contratocelebrado roducen los mismos efectos.

Artículo 21*e resumen la eJistencia del contrato y de la relación de trabao entre el ue resta

un trabao ersonal y el ue lo recibe.

Artículo 2J


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Las condiciones de trabao deben acerse constar or escrito cuando no eJistancontratos colecti!os alicables. *e arán dos eemlares% or lo menos% de los cualesuedará uno en oder de cada arte.

Artículo 2Kl escrito en ue consten las condiciones de tra'aNo de'er contener:

om're, nacionalidad, edad, sexo, estado civil ) domicilio del tra'aNador ) delpatr$nSi la relaci$n de tra'aNo es para o'ra o tiempo determinado o tiempoindeterminadoSl servicio o servicios ue de'an prestarse, los ue se determinarn con la ma)or precisi$n posi'le.El luGar o los luGares donde deba restase el trabao.La duración de la ornada.

La forma y el monto del salario.El d"a y el luGar de aGo del salario.La indicación de ue el trabaador será caacitado o adiestrado en los tKrminos de los lanes y roGramas establecidos ue se establezcan en la emresa% conforme a lo disuestoen esta ley y,tras condiciones de trabao% tales como d"as de descanso% !acaciones y demás uecon!enGan el trabaador y el atrón.

Artículo 2La falta del escrito a ue se refieren los art"culos -1 y -5 no ri!a al trabaador de

los derecos ue deri!en de las norma de trao y delos ser!icios restaros% ues se imutará

al atrón la falta de esa formalidad.

Artículo 2D*i no se ubiese determinado el ser!icio o ser!icios ue deban restarse% el

trabaador uedará obliGado a desemear el trabao ue sea comatible con sus fuerzas%atitudes% estado o condición y ue sea del mismo GKnero de los ue formen el obeto de laemresa o establecimiento.

Artículo 1Los contratos y las relaciones de trabao obliGan a lo eJresamente actado y a las

consecuencias ue sean conformes a las normas de trabao% a la buena fK y a la euidad.

/.4 Análisis y )escrición de 2uestos.

"e#inici$n de conceptos


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2.K.( DA3/! ?ENERA+E!. ontiene los datos de identificación del *uesto.

%ombre del puesto Es el tKrmino con el ue se conoce y determina el uesto.$odo el conunto de oeraciones y reuisitos comleos ue inteGran un uesto%

tienen ue desiGnarse con una sola alabra% o a lo más% con unas cuantas.

,bicación *e eJresará el deartamento en ue se desarrolle el uesto. Esto sir!e ara facilitar su localización.

Gerar>uía contactos *uele aadirse el t"tulo del funcionario a uien reorta% losde los trabaadores a sus órdenes inmediatos% y los contactos ermanentes ue tienedentro de la emresa y fuera de ella.

Gornada de trabao *e incluye tanto el orario como los d"as en ue debe resentarse a desemear sus acti!idades% incluyendo ornada eJtra.

2.K.# Descri*ción ?enrica. (onsiste en una eJlicación de conunto de lasacti!idades del uesto% considerado como un todo. *uele conocerse tambiKn con elnombre de definición% resumen o finalidades Generales. )ebe ser muy bre!e.

2.K.2 Descri*ción Es*ec0fica (onsiste en una eJosición detallada de lasoeraciones ue realiza cualuier trabaador en un uesto determinado.

2.K.9 Es*ecificación Del )uesto. En la esecificación se consiGnan losreuisitos m"nimos ara ue el uesto sea eficientemente desemeado.

)entro de las tKcnicas de administración de ersonal estos reuisitos se conocenordinariamente con el nombre de “factores”. $odos los ue se usan% caben dentro delas cateGor"as de abilidad% esfuerzo% resonsabilidad y condiciones de trabao.

El nOmero y la clase de los factores emleados deende de los obeti!os a ue sedestine el análisis y de la amlitud del ersonal analizado.

Habilidad (onunto de conocimientos% destrezas y eJeriencias ue debe reunir una ersona ara ocuar un uesto.

#i!el de escolaridad. #i!el de estudios reuerido.

(onocimientos necesarios. (onunto de abilidades ue se deben tener aradesemearse en una área esec"fica.EJeriencia. (aacitación aduirida dentro o fuera de la emresa re!ia a ocuar el uesto.(aacitación. Herramientas roorcionadas or la emresa destinadas a abilitar altrabaador ara ue ueda desemear satisfactoriamente sus labores.


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Iniciati!a. (aacidad de orGanización y abilidad ara emrender una acción en beneficio de la orGanización y lle!arla a buen tKrmino.

#s<uer=o EnerG"a emleada ara el desarrollo de una acti!idad mental o f"sica.

6"sico. )esGaste cororal ue ocasiona el lle!ar a cabo una acti!idad.

Responsabilidad ,bliGación de resonder or alGo.

)irección de ersonas. 0rado de control y autoridad ue se tiene sobre las accionesde otras ersonas dentro de la orGanización.Maneo de dinero. Resonsabilidad en el maneo de dinero en efecti!o o enceues.Maneo de euio. Bienes muebles y aaratos elKctricos ue tiene a su disosición.Maneo de materiales. (antidad de suministros ue están a su carGo.

Maneo de trámites yUo rocesos. #i!el de resonsabilidad en el cumlimiento deuna secuencia de acciones encaminadas al loGro de un obeti!o esec"fico.En!"o y receción. 0rado de obliGación de resonder or el estado de la mercanc"ay documentación emitidos y recibidos.

!ondiciones de trabao Elementos o factores ue inteGran el ambiente ue rodeael uesto.

LuGar de trabao. LuGar donde se desemean las acti!idades del uesto.

#emplo: /R?ANI?RAMA DE AM


0erente 0eneral

0erente de 2lanta

Asesoría Legal AsesoríaContable

-%eradores (oferes*ecretaria BlocPeros

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A%*&ISIS 0 '#S!RIP!I-% '# P,#S"$S

)A$,* 0E#ERALE*.'. )enominación del uesto. 0erente de lanta-. )eartamento al ue ertenece el uesto. 0erencia/. 2uesto inmediato suerior. 0erente 0eneral

)E*(RI2(I+# RE*8MI)A.

Es el encarGado de tomar las decisiones y de administrar todos los recursos y royectos dela emresa. Es tambiKn el encarGado de contratar o desedir a los trabaadores.

$AREA* ? RE*2,#*ABILI)A)E*.'. Las tareas de este uesto se clasifican rincialmente como de carácter& _ F 0erencial F )e oficinas F ,erati!o

-. Elabore una relación de las tareas rinciales y el orcentae de tiemo laboral dedicada a cadauna&aF *uer!isión de acti!idades =>S bF )ar instrucciones a los trabaadores 5S

cF Hacer laneación de acti!idades del siGuiente d"a 5S

/. *eale los uestos bao su deendencia directa.

*ecretaria% oeradores% coferes y blocPeros.

1. En trámites y rocesos& F Los errores u omisiones en el trabao ueden afectar la marca de la sección. F La marca del deartamento. _ F La marca de la orGanización.

5. *eale las resonsabilidades ue corresondan a su uesto y su eso relati!o.

RE*2,#*ABILI)A) 2E*, RELA$I;,*E(8#)ARIA2RIMARIAaF Maneo de documentos _ bF Maneo de mauinaria _cF Maneo de dinero _dF Maneo de ersonas _

%;4%IM! "6 P4!


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'. Escolaridad F #inGuno F 2rimaria F Bacillerato

F (arrera tKcnica o rofesional. Esecificar _F 2rofesional. Esecificar& InGenier"a (i!il

-. (onocimientos eseciales necesarios.Esecificar& Maneo de mauinaria

/. Idiomas&I)I,MA F InGlKs F ,tro. Esecificar

1. EJeriencia&

F #ecesaria _ F )eseable F #o necesaria)ebe tener / aos de eJeriencia en la función de 0erencia.

5. Iniciati!a& F *e reuiere abilidad solamente ara interretar las órdenes recibidas y eecutarlesadecuadamente% en condiciones normales de trabao. F *e reuiere iniciati!a ara resol!er alGunos roblemas sencillos ue se resenten en el trabao. F *e reuiere iniciati!a ara resol!er roblemas dif"ciles ue se resenten e!entualmente en eltrabao. F *e reuiere iniciati!a ara resol!er roblemas ue se resenten constantemente en el trabao. _ F *e reuiere iniciati!a ara resol!er roblemas de Gran comleidad y trascendencia ue se resenten en el trabao.

(,#)I(I,#E* )E $RABA:,.'. Esfuerzo.aF Mental yUo !isual _ F *olo se reuiere la atención normal ue debe onerse en todo trabao. F Reuiere muca atención% ero solo durante eriodos cortos or eemlo% al recibir dinero%recibir instrucciones% etc. F *e reuiere ue onGa atención intensa durante eriodos reGulares% or eemlo% al !erificar medidas% cantidades% etc. F *e reuiere una atención constante y sostenida% or la delicadeza de los asuntos ue controlan y

el eliGro ue eJiste de cometer errores Gra!es. _ F El trabao eJiGe esfuerzo intelectual muy intenso al momento de tomar decisiones de Granimortancia% tanto ara el deartamento como ara la emresa. F El trabao eJiGe muy oco esfuerzo intelectual ya las acti!idades ue realiza son sencillas.-.Ambiente.Asectos 2Ksima )eficiente Bueno ReGular Iluminación _,lores _


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Humedad _Reseuedad _;entilación _6r"o

(alor Limieza _Ruido _/. \Está sometido el emleado a resiones sicolóGicas eseciales] \(uáles] #o

1. :ornada de trabao&14 rs semanales. Horario& 4&>> a '/&>> y '5&>> a '4&>>

!API",&$ I./ S#&#!!I$% '# P#RS$%A&

1.' 2roceso de selección&(onsiste en una serie de asos esec"ficos ue se emlean ara decidir ue

solicitantes deben ser contratados. Este inicia en el momento en ue un ersona solicita unemleo y termina cuando se roduce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En mucos deartamentos de ersonal se inteGran funciones de reclutamiento yselección en una sola función ue uede recibir el nombre de !ontratación

Proceso:

Anlisis de puesto "esa#íos P. de elecci$n rientaci$nPlanes de %ec. Humanos Capacitaci$nCandidatos "esarrollo

Planeaci$n del des.Compensaci$n

El roceso de selección se basa en tres elementos esenciales&'. La información ue brinda el análisis de uestos descrición de las tareas%reuerimientos f"sicos y los ni!eles de desemeo ue reuiere cada uestoF.-. Los lanes de Rec. umano a corto y larGo lazo/. Los candidatos

,tros elementos ue afectan en el roceso de selección y ue deben ser considerados son&


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'. La oferta limitada de emleo-. Los asectos% Kticos% y las ol"ticas de la orGanización/. y% el marco leGal

Razón de selección&La razón de selección es la relación ue eJiste entre el nOmero de candidatos

finalmente contratados y el nOmero total de solicitantes. 8n uesto de alta razón deselección% or eemlo% uede mostrar un "ndice de '&-5. 8na de baa razón de selección uede mostrar un "ndice de '&->Esta se determina mediante la siGuiente fórmula&

#um. total de candidatos contratados UnOm. total de solicitantes ` R. de la selección

'esa<íos de la organi=ación:La selección no es un fin en si mismo% es un medio ara ue la orGanización loGre

sus obeti!os. La orGanización imone l"mites en sus rocesos como resuuestos y ol"ticas ue influyen en el roceso. )ebido a las ad!ersas condiciones económicas en uean tenido ue desen!ol!erse la mayor"a de las emresas latinoamericanas% an alicadonormas de selección ue se an moldeado eJclusi!amente en el interKs de las coma"as.

Actualmente la emresa debe lantear ol"ticas fleJibles% modernas e inteliGentesue contemlen factores diferentes al lucro a corto lazo. El rofesional de ARH enfrentaen este camo uno de los retos más siGnificati!os de su acti!idad y las emresas en uetrabaara eseran en el enfoues mas sociales y umanos a sus ol"ticas de selección.El conceto Global de selección consta de una serie de asos&

Paso O 'ecisión de contratarPaso 2 'escripción realista del puestoPaso 5 #ntrevista con el supervisorPaso 3 #xámen medicoPaso @ .eri<icación de datos re<erenciasPaso 6 #ntrevistas de selecciónPaso ; Prueba de idoneidadPaso 1 Recepción preliminar de solicitudes

Paso 1:9.(.( Rece*ción )reliminar De !olicitudes

El roceso de selección se realiza en dos sentidos& la orGanización eliGe a sus

emleados y los emleados otenciales eliGen entre !arias emresas. La selección se iniciacon una cita entre el candidato y la oficina de ersonal o con la etición de una solicitud deemleo.Paso 2:


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9.(.# )ruebas De Idoneidad

Las ruebas de idoneidad son instrumentos ara e!aluar la comatibilidad entre losasirantes y los reuerimientos del uesto. AlGunas de estas ruebas consisten en eJámenes sicolóGicos otras son eercicios ue simulan las condiciones de trabao.

;alidación de ruebas& ;alidez de una rueba de inteliGencia siGnifica ue las untuacionesobtenidas mantienen una relación siGnificati!a con el desemeo de una función o con otroasecto rele!ante. (uando la untuación y el desemeo no se relacionan% la rueba no es!álida.2ara demostrar la !alidez de una rueba se ueden emlear dos enfoues& el dedemostración ráctica y el racional.)emostración ráctica& se basa en el Grado de !alidez de las redicciones ue la rueba ermite establecer.Enfoue racional& se basa en el contenido y desarrollo de la rueba.Estas ruebas deben ser confiables% y se entiende ue la rueba tenGa la caracter"sticas de

ue cada !ez ue se aliue al mismo indi!iduo% se obtendrán resultados similares.

'iversos tipos de pruebas: Las ruebas sicolóGicas se enfocan en la ersonalidad y ay !arios tios&• )e conocimiento& )eterminan información o conocimientos ue el candidato osee.• )e desemeo& Miden la abilidad de los candidatos ara eecutar ciertas funciones de su

uesto.• )e resuesta Grafica& Miden las resuestas fisiolóGicas a determinados est"mulos

El esecialista de RH debe tener en cuenta ue no siemre uede alicar todas las ruebas deseables. #o es absolutamente necesario ue siemre se siGa el mismo orden en

su alicación. $amoco es indisensable ue se aliuen a alGuien ue ob!iamente no llenalos reuisitos ara el uesto. Las ruebas de idoneidad ue se emlean en el roceso deselección% finalmente% solo constituyen una de las !arias tKcnicas emleadas.

Paso :9.(.2 Entre,ista De !elección

La entre!ista consiste en una latica formal y en rofundidad% conducida arae!aluar idoneidad ara el uesto ue tenGa el solicitante. Aunue las entre!istas oseenGrandes !entaas% tambiKn muestran asectos neGati!os% esecialmente en cuanto aconfiabilidad y !alidez.

"ipos de entrevista:Indi!idual& Estas se lle!an a cabo entre un solo reresentante y el candidato0ruo& (onsiste en reunir al solicitante con dos o mas entre!istadores. Esto ermite uetodos los entre!istadores e!alOen a la ersona basándose en las mismas reGuntas yresuestas.$anto si se ota or una entre!ista indi!idual o en Gruo eJisten diferentes estructuras arala conducción de la entre!ista. Las reGuntas ue formule el entre!istador ueden ser&


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• Estructuradas• #, estructuradas• MiJtas•

*olución de roblema• o% ro!ocación de tensión #o estructurada& 2ermite ue el entre!istador formule reGuntas no re!istas durante lacon!ersación. Este mKtodo carece de confiabilidad% debido a ue cada solicitante resonde reGuntas diferentes.

Estructurada& *e basan en un marco de reGuntas redeterminadas. Las reGuntas seestablecen antes de ue se inicie la entre!ista y todo solicitante debe resonderlas. Esteenfoue meora la confiabilidad ero es infleJible.

MiJtas& Incluye reGuntas #o estructuradas y estructuradas% roorciona una baseinformati!a y da interKs al roceso.

*olución de roblemas& *e centran en un asunto o en una serie de ellos ue se esera ueresuel!a el solicitante. *e e!alOan tanto la resuesta como el enfoue ue adote elsolicitante.

2ro!ocación de $ensión& La entre!ista consta de una serie de reGuntas ecas en ráidasucesión y de manera oco amistosa. La confiabilidad y !alidez de esta tKcnica son dedif"cil demostración ya ue la resión real ue se eJerimentará con el uesto uederesultar muy diferente a la de la entre!ista.

#.A&,A!I$%"#RMI%A!I$%

I%"#R!AM)I$ '# I%F$RMA!I$%!R#A!I$% '# AM)I#%"# '# !$%FIA%A

PR#PARA!I$% '#& #%"R#.IS"A'$R

#l proceso de la entrevista:EJisten cinco etaas de una entre!ista&• rearación del entre!istador • creación de un ambiente de confianza• intercambio de información• terminación y e!aluación

2rearación del entre!istador. Esta rearación reuiere ue se desarrollen reGuntasesec"ficas. Las resuestas ue se den a estas reGuntas indicarán la idoneidad delcandidato. 8na de las metas del entre!istador es con!encer a los candidatos idóneos araue aceten las ofertas de la emresa% los entre!istadores necesitan estar en osición de


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eJlicar las caracter"sticas y resonsabilidades del uesto% los ni!eles de desemeo% elsalario% las restaciones y otros untos de interKs. La información recabada debe roorcionar datos sobre los intereses% actitudes y antecedentes del solicitante.

Hay una serie de temas erfectamente aenos a la situación rofesional y deben ser conscientemente e!itadas% or eemlo la afiliación reliGiosa o las referencias ol"ticas.

(reación de un ambiente de confianza. (orresonde al entre!istador esta tarea% tiene laobliGación de reresentar a su orGanización. Iniciar con reGuntas sencillas% e!itar interruciones telefónicas. Es imortante la actitud% asentir con la cabeza% una actituddescansada% oco tensa y sonriente.

Intercambio de información. El roceso de entre!ista se basa en una con!ersación%establecer confianza y aduirir información% uede emezarse la entre!ista reGuntando alentre!istado si tiene alGuna reGunta. Es imortante e!itar las reGuntas !aGas% abiertas.

$erminación. (uando el entre!istador considera ue ya esta terminando su lista de reGuntas o ue el tiemo a eJirado% se rocede a cerrar la sesión% uede resumirse lossiGuientes asos del roceso de selección% ya sea comunicarse desuKs telefónicamente oconcertar una nue!a cita.

E!aluación. Inmediatamente desuKs de concluida la e!aluación% el entre!istador debereGistrar las resuestas esec"ficas y sus imresiones Generales sobre el candidato.

rrores del entrevistador:

8na entre!ista uede ser dKbil or ue no establece un clima de confianza% o or ue omite reGuntas cla!e. EJisten di!ersas fuentes de errores% los ue se oriGinan en laacetación o recazo del candidato or factores aenos al desemeo otencial. EJisteincluso el eliGro de Guiar al candidato a resonder de la manera ue el entre!istador desearesultando en una e!aluación subeti!a y sin !alidez.

rrores del entrevistado:Los cinco errores más comunes cometidos or los entre!istados son& intentar

tKcnicas distractoras% ablar en eJceso% actarse de los loGros del asado% no escucar y noestar debidamente rearado ara la entre!ista.

Paso J:9.(.9 Berificación de Datos Referencias.

EL rofesional de los recursos umanos debe desarrollar una tKcnica deurada uedeende en Gran medida de dos ecos caitales& uno% el Grado de confiabilidad de losinformes ue reciba en el medio en ue se encuentra dos% el eco de ue la ráctica desolicitar referencias laborales se encuentra muy eJtendida en toda LatinoamKrica.


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Paso K:9.(. Exámen Mdico.

EJisten oderosas razones ara lle!ar a la emresa a !erificar la salud de su futuro ersonal& desde el deseo natural de e!itar el inGreso de un indi!iduo ue adece una

enfermedad contaGiosa y !a a con!i!ir con el resto de los emleados% asta la re!enciónde accidentes% asando or el caso de ersonas ue se ausentarán con frecuencia debido asus constantes uebrantos de salud.

Paso :9.(.% Entre,ista con el !u*er,isor.

Es el suer!isor inmediato o el Gerente del deartamento interesado uien tiene enOltimo tKrmino la resonsabilidad de decidir. El suer!isor es la ersona mas idónea arae!aluar alGunos asectos esecialmente abilidades y conocimientos tKcnicosF.

(uando el suer!isor recomienda la contratación de una ersona a uien aentre!istado% contrae consiGo mismo la obliGación sicolóGica de ayudar al reciKn lleGado.

Paso D:9.(.J Descri*ción Realista del )uesto

(uando el solicitante tiene eJectati!as eui!ocadas sobre su futura osición% elresultado es% rácticamente en todos los casos% neGati!o. 2ara re!enir la reacción de“ustedes nunca me lo ad!irtieron”% siemre es de Gran utilidad lle!ar a cabo una sesión defamiliarización con el euio o con los instrumentos ue se !an a utilizar.

Paso E:9.(.K Decisión de ontratar.

La decisión de contratar al solicitante seala el final del roceso de selección. 2uedecorresonder esta resonsabilidad al futuro suer!isor del candidato o al deartamento de ersonal. 2ara mantener la buena imaGen de la orGanización% es con!eniente comunicarsecon los solicitantes ue no fueron seleccionados. Este Gruo es una in!ersión en tiemo ye!aluaciones% y de ellos ueden surGir candidatos ara otro uesto.

9.(.& Resultados 7 Retroalimentación.

8n buen emleado constituye la meor rueba de ue el roceso de selección selle!ó a cabo en forma adecuada.

2ara e!aluar tanto al nue!o emleado como el roceso de selección en s"% se

reuiere retroalimentación.

R#S,M#%El roceso de selección deende de factores como el análisis de uestos% el lan de

recursos umanos y la oferta y calidad del mercado de trabao.Los desaf"os escenciales ue consisten en seleccionar el ersonal más idóneo ara

cubrir las !acantes de la emresa.


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)urante el roceso de selección se somete a una serie de asos ue ermiten e!aluar su otencial. Los asos !ar"an de una orGanización a otra y de una función !acante a otra.En General% el rocedimiento de selección se basa en la administración de ruebas deabilidad y conocimientos% esecialmente en los casos de uestos ara trabaadorescalificados o semicalificados y en entre!istas% ara los uestos con orientación Gerencial% o bien mezcla de ambas tKcnicas. La mayor arte de las orGanizaciones modernas recurren areferencias laborales y a eJámenes mKdicos antes de decidir la contratación de unsolicitante.

El futuro suer!isor o Gerente debe articiar en el roceso de selección%Generalmente mediante una entre!ista con el candidato.

La ráctica de roorcionar al solicitante una descrición realista de su uesto ositi!amente en la reducción de la tasa de rotación del ersonal.

1.- *ELE((I+# )E 2ER*,#AL M B. @ER$HER% :R.% EI$H )A;I*

8na !ez ue se disone de un Gruo idóneo de solicitantes obtenido mediante elreclutamiento% se da inicio al roceso de selección. Esta fase imlica una serie de asosue aaden comleidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiemo. Estosfactores ueden resultar irritantes % tanto ara los candidatos% ue desean iniciar deinmediato% como ara los Gerentes de los deartamentos con !acantes.

El roceso de selección consiste en una serie de asos esec"ficos ue seemlean ara decidir ue solicitantes deben ser contratados. El roceso se inicia en elmomento en ue una ersona solicita un emleo y termina cuando se roduce ladecisión de contratar a uno de los solicitantes.

En mucos deartamentos de ersonal se inteGran las funciones de reclutamientoy selección en una sola función ue uede recibir el nombre de contratación. La funciónde contratar se asocia "ntimamente con el deartamento de ersonal y constituye confrecuencia la razón esencial de la eJistencia del mismo% ya ue el roceso de seleccióntiene imortancia radical en la administración de recursos umanos.

9.#.( /bLeti,os 7 Desaf0os de la !elección de )ersonal

El roceso de selección se basa en tres elementos esenciales& la información ue

brinda el análisis de uesto% los lanes de los recursos umanos a corto y larGo lazos% yfinalmente% los candidatos. Estos tres elementos determinan en Gran medida la efecti!idaddel roceso de selección.

9.#.# !elección de )ersonal )anorama ?eneral


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La función del administrador de recursos umanos consiste en ayudar a laorGanización a identificar el candidato ue meor se adecue a las necesidades Generalesde la orGanización.

Selección internaLa e!aluación de los candidatos internos uede reuerir d"as de labor o incluso

semanas. ? una !ez identificada la ersona a uien se desea contratar % es robable uetranscurran !arias semanas adicionales antes de ue ese seGundo uesto ueda ser desemeado or alGuien mas. (uando no se detectan candidatos internos adecuados ara el uesto el roceso eJterno de reclutamiento y selección uede aadir semanas oincluso meses al obeti!o de llenar la !acante.

Ra=ón de la selecciónLa razón de la selección es la relación ue eJiste entre el numero de candidatos

finalmente contratados y el numero total de solicitantes.

#Omero de candidatos contratados` Razón de la selección

#Omero total de solicitantes

#l aspecto EticoEl administrador de recursos umanos debe recordar ue una contratación obtenida

mediante un soborno introduce a la orGanización a una ersona ue no solamente no seráidónea y ue se mostrara refractaria a todas las ol"ticas de ersonal % sino ue tambiKnse referirá al administrador con el desrecio ue merece un funcionario corruto.

'esa<íos de la organi=ación(omo es ob!io % la emresa imondrá limites% como sus resuuestos y ol"ticas

ue influyen en el roceso. Limitantes en ocasiones estos elementos contribuyen a larGo lazo a la efecti!idad de la selección. Las metas de la emresa se alcanzaran meor cuando se imonGan autas claras % roias de la circunstancia esecifica en ue sedesemea% y ue contribuyan no solamente al KJito financiero de la coma"a % sinotambiKn al bienestar General de la comunidad.

El meor interKs de la emresa lantear ol"ticas fleJibles % modernas e inteliGentesue contemlen factores diferentes al lucro a corto lazo. El rofesional de la

administración de recursos umanos enfrenta en este camo uno de los retos massiGnificati!os de su acti!idad y las emresas en ue trabaara eseran ue Kl aorteenfoues mas sociales y umanos a sus ol"ticas de selección.

9.#.2 )roceso de !elección.

PA 1: %ecepci$n Preliminar de olicitudes.


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El roceso de selección se realiza en dos sentidos& la orGanización eliGe a susemleados y los emleados otenciales eliGen entre !arias emresas.Es frecuente ue se resenten solicitantes “ esontáneos “ue decidan solicitar ersonalmente un emleo. En tales casos es aconseable conceder a estas ersonas unaentre!ista reliminar.El candidato entreGa a continuación una solicitud formal de trabao .Los asos siGuientes de selección consisten en Gran medida en la !erificación de losdatos contenidos en la solicitud % as" como de los recabados durante la entre!ista.

PA 2: Prue'as "e Idoneidad.

Las ruebas de idoneidad son instrumentos ara e!aluar la comatibilidad entrelos asirantes y los reuerimientos del uesto. AlGunas de estas ruebas consisten eneJámenes sicolóGicos otras son eercicios ue simulan las condiciones de trabao.Los uestos de ni!el Gerencial son con frecuencia demasiado comleos y es dif"cil

medir la idoneidad de los asirantes.

.alidación de pruebasLa !alidez de una rueba de inteliGencia siGnifica ue las untuaciones obtenidas

mantienen una relación siGnificati!a con el desemeo de una función o con otroasecto rele!ante

El enfoue de demostración ractica se basa en el Grado de !alidez de las redicciones ue la rueba ermite establecer. El enfoue racional se basa en elcontenido y el desarrollo de la rueba . or lo General el enfoue de demostración ractica se refiere siemre ue uede alicarse% or ue elimina mucos elementossubeti!os.

Además de ser !álidas las ruebas deben ser confiables. 2or confiabilidad seentiende ue la rueba tenGa la caracter"stica de ue cada !ez ue se aliue al mismoindi!iduo% se obtendrán resultados similares.

El roósito eJacto de una rueba% su diseo % las directrices ara suministrarla ysus alicaciones se reGistran en el manual de cada rueba % ue debe consultarse antes deemlearla. A" mismo se instruye tambiKn sobre la confiabilidad de la rueba y losresultados de !alidación obtenidos or el diseador.

Instrumentos para la administración de exámenes

El roósito esecifico de cada eJamen % su diseo% las instrucciones araadministrarlo y sus alicaciones se reGistran en el manual ue suele acomaar a todo auete de eJámenes. Antes de administrar cualuier rueba es necesario consultar elinstructi!o y comrenderlo a cabalidad.

'iversos tipos de pruebas


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PsicológicasLas ruebas sicolóGicas se enfocan en la ersonalidad. *e cuentan entre las menosconfiables. *u !alidez es discutible% or ue la relación entre ersonalidad y desemeocon frecuencia es muy !aGa y subeti!a.

'e conocimientoLas ruebas de conocimiento son mas confiables% orue determina información oconocimientos ue osee el eJaminado.

'e desempeoLa ruebas de desemeo miden la abilidad de los candidatos ara eecutar ciertasfunciones de su uesto or eemlo % un cocinero uede ser sometido a un eJamen deabilidad ara ornear un astel.

'e respuesta grá<ica

Las ruebas de resuesta Gráfica% miden las resuestas a determinados est"mulos. La rueba del ol"Grafo o detector de mentiras es la mas comOn.

FlexibilidadIncluso cuando se disone de una bater"a de ruebas y resultados e!identemente la

con!eniencia de suministrarlas a los solicitantes de un uesto es imortante mantener una actitud fleJible.

PA : !%5I!A " 6CCI?

La entre!ista de selección consiste en una latica formal y en rofundidad%

conducida ara e!aluar la idoneidad ara el uesto ue tenGa el solicitante. Elentre!istador se fia como obeti!o resonder a dos reGuntas Generales& \ 2uede elcandidato desemear el uesto]\(omo se comara con resecto a otras ersonas ue ansolicitado el uesto]

Aunue las entre!istas oseen Grandes !entaas% tambiKn muestran asectosneGati!os % esecialmente en cuanto a confiabilidad y !alidez. 2ara ue los resultados de laentre!ista sean confiables es necesario ue sus conclusiones no !ar"en de entre!istador a entre!istador aunue es comOn ue diferentes entre!istadores eJresen diferentesoiniones. La !alidez es cuestionable orue son ocos los deartamentos de ersonalue lle!an a cabo estudios de !alidación sobre los resultados de sus entre!istas.

!ipos de entrevista.Las entre!istas comOnmente se lle!an a cabo entre un solo reresentante de la

emresa y un solo solicitante. *in embarGo% tambiKn se ueden realizar en Gruo% ya seareuniendo al solicitante con dos o más entre!istadores% o bien% a dos o más solicitantes conun solo entre!istador.


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#o estructuradas. 2ermite ue el entre!istador formule reGuntas no re!istas durante lacon!ersión. El entre!istador inuiere sobre diferentes tema a medida ue se resentan% enforma de una lática comOn.

Estructuradas. *e basan en un marco de reGuntas redeterminadas. Las reGuntas seestablecen antes de ue se inicie la entre!ista y todo solicitante debe resonderlas.

MiJtas. En la ráctica los entre!istadores deslieGan una estrateGia miJta% con reGuntasestructuradas y no estructuradas. La arte estructurada roorciona una base informati!aue ermita las comaraciones entre candidatos la no estructurada% aade interKs al roceso y ermite un conocimiento inicial de las caracter"sticas esec"ficas del solicitante.

)e solución de roblemas. *e centran en un asunto o en una serie de ellos ue se esera ueresuel!a el solicitante.

)e ro!ocación de tensión. (uando un uesto debe desemearse en condiciones de Gran resión se uede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. La entre!istaconsta de una serie de reGuntas taantes eca en ráida sucesión y de manera ocoamistosa.

l proceso de la entrevista

2rearación del entre!istador. Reuiere ue se desarrollen reGuntas esec"ficas. Al mismotiemo% el entre!istador debe considerar las reGuntas ue robablemente le ará elsolicitante. El entre!istador% además% debe loGrar con!encer a los candidatos idóneos araue aceten las ofertas de la emresa% as" como eJlicar las caracter"sticas y

resonsabilidades del uesto% los ni!eles de desemeo% el salario% las restaciones y otros untos de interKs.

EJiste una serie de temas erfectamente aenos a la situación rofesional y uedeben ser conscientemente e!itadas reliGión% ol"tica% etc.F.

(reación de un ambiente de confianza. Esta labor corresonde al entre!istador% ya ue tienela obliGación de reresentar a su orGanización y dear en sus !isitante incluso en los ue nosean contratadosF una imaGen aGradable% umana% amistosa.

Intercambio de información. *e basa en una con!ersación a tra!Ks de la cual se aduiereinformación sobre el solicitante.

$erminación. (uando el entre!istador considera ue !a acercándose al unto en ue acomletado su lista de reGuntas y eJira el tiemo laneado ara la entre!ista% es ora de oner fin a la sesión. A continuación el entre!istador uede resumir al candidato% lossiGuientes asos del roceso.


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E!aluación. Inmediatamente desuKs de ue concluya la e!aluación el entre!istador debereGistrar las resuestas esec"ficas y sus imresiones Generales sobre el candidato.

#rrores del entrevistador Efectos subeti!os 2reGuntas intencionadas 2reuicios ersonales )ominio de la entre!ista

#rrores del entrevistado Intentar tKcnicas distractoras Hablar en eJceso :actarse de los loGros del asado #o escucar

#o estar debidamente rearado ara la entre!ista

PA J: 5%I3ICACI? " "A! < %3%CIA

2ara saber uK tio de ersona es el solicitante% si es confiable la información ue roorciona% cómo se a desen!uelto en trabaos anteriores y otras cuestiones similares% serecurre a la !erificación de datos y a las referencias.

Las referencias ersonales son Generalmente suministradas or los amiGos yfamiliares del candidato. Las referencia laborales describen la trayectoria del solicitante enel camo del trabao.

PA K: AM MQ"IC

EJisten oderosas razones ar lle!ar a la emresa a !erificar la salud de su futuro ersonal& desde el deseo natural de e!itar el inGreso de un indi!iduo ue adece unaenfermedad contaGiosa y !a a con!i!ir con el resto de los emleados% asta la re!enciónde accidentes% asando or el caso de ersonas ue se ausentarán con frecuencia debido asu salud.

PA : !%5I!A C 6 Inmediato uperior.

(on frecuencia% el suer!isor inmediato o el Gerente del deartamento interesado

son las ersonas más idóneas ara e!aluar alGunos asectos esecialmente abilidades yconocimientos tKcnicosF del solicitante. Asimismo% con frecuencia ueden resonder conmayor recisión a ciertas reGuntas. Además% cuando el suer!isor recomienda lacontratación de una ersona a uien a entre!istado% contrae consiGo mismo la obliGación sicolóGica de ayudar al reciKn lleGado% y acetará su arte de resonsabilidad si elcandidato no es satisfactorio.


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PA D: "C%IPCI? %A6I!A "6 P4!

*i el solicitante tiene eJectati!as eui!ocadas sobre su futura osición% el resultado uede ser neGati!o. *iemre es de Gran utilidad lle!ar a cabo una sesión de familiarizacióncon el euio o los instrumentos ue se !an a utilizar% de ser osible% en el luGar de trabao.La tasa de rotación de ersonal disminuye cuando se ad!ierte claramente a los futurosemleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor% sin destacar sólo losasectos ositi!os.

2A*, 4& )E(I*I+# )E (,#$RA$AR

*eala el final del roceso de selección. 2uede corresonder esta resonsabilidad alfuturo suer!isor del candidato o al deartamento de ersonal.

Es con!eniente comunicarse con los solicitantes ue no fueron seleccionados. )e elGruo de las ersonas recazadas uede surGir un candidato idóneo ara otro uesto% y sus

eJedientes constituyen un !alioso banco de recursos umanos otenciales. $odos losdocumentos del candidato acetado deben conser!arse ara iniciar su eJediente ersonal.

%46!A" < %!%A6IM!ACI?.

El resultado final de la selección se traduce en el nue!o ersonal contratado. 2arae!aluar tanto al nue!o emleado como el roceso de selección en s"% se reuiereretroalimentación. La retroalimentación ositi!a se obtiene or uicios fa!orables al nue!oemleado& romociones% desemeo adecuado% falta de conflictos% etc. La retroalimentaciónneGati!a consiste en una renuncia rematura o la necesidad de searar al nue!o emleadode la coma"a% ni!eles baos de e!aluación% etc.


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1./ *ELE((I+# R. @A?#E M,#)?% R,BER$ M. #,E

Mientras el reclutamiento alienta a los indi!iduos a buscar emleo en una coma"a%el roósito del roceso de selección es identificar y emlear a los indi!iduos mas atos ara uestos esec"ficos. La selección es el roceso de escoGer al indi!iduo mas caacitado ara un uesto esecifico.

J..1 3actores Am'ientales ue A#ectan el Proceso de elecci$n

8n roceso ermanente de filtro estandarizado odr"a simlificar de Gran manera el roceso de selección. *in embarGo% el desarrollo de un roceso de esta naturaleza noeliminar"a las des!iaciones ara satisfacer las necesidades sinGulares de situacioneseseciales.

Consideraciones 6egalesEs deseable ue los Gerentes de esta rama tenGan un conocimiento eJtenso de losasectos leGales de la selección% lo ue incluye la determinación de los criterios deselección ue se deben e!itar.

5elocidad en la !oma de "ecisiones

El tiemo disonible ara tomar una decisión de selección tambiKn uede tener unefecto imortante sobre el roceso de selección. *in embarGo% eJisten ocasiones en ue la resión del neGocio dictara ue se aGan eJceciones.

eraruía rgani9acional

*e suelen adotar diferentes enfoues en la selección ara llenar !acantes en losdiferentes ni!eles de la orGanización.Es muy robable ue a un solicitante de uesto de oficinista se le aliue solo una ruebade rocesamiento de alabras y uizás se tenia con el una corta entre!ista de selección.

8rupo de olicitantes

El numero de solicitantes ara un uesto esecifico tambiKn uede afectar el

roceso de selección . Este ude ser !erdaderamente colecti!o solo si ay !ariossolicitantes caacitados ara un emleo determinado. *in embarGo% ueden estar disonibles solo unos ocos solicitantes cuando se trata de abilidades de Gran demanda.


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!ipo de rgani9aci$n

El sector en la econom"a en el ue se !a a emlear a los indi!iduos tambiKn udeafectar el roceso de selección. 8n neGocio en el sector ri!ado esta orientado acia laobtención de utilidades.

Periodo de Prue'aMucas coma"as utilizan un eriodo de rueba ue ermite la e!aluación de la

caacidad del emleado% con base en su desemeo. Esto uede ser un sustituto ara ciertasfases del roceso de selección o una !erificación de la !alidez del roceso. El razonamientoes ue% si un indi!iduo uede desemear con KJito el trabao durante el eriodo de rueba% robablemente no sean necesarias las otras erramientas de selección.

9.2.# El )roceso de !elección.

*uele comenzar con la entre!ista reliminar% los solicitantes terminan la solicitud deemleo de la coma"a. LueGo asan a tra!Ks de una serie de ruebas de selección% laentre!ista de selección y la !erificación de referencias y antecedentes. El solicitante ueobtiene buenos resultados resenta un eJamen f"sico a carGo de la coma"a. *i losresultados de este son satisfactorios% la coma"a contrata al indi!iduo.

!%5I!A P%6IMIA%

El roósito básico de este filtro inicial de solicitantes es eliminar a auellos ueob!iamente no satisfacen los reuerimientos del uesto. En esta etaa% el entre!istador formula unas cuantas reGuntas directas.

%5II? " 6ICI!4" < C4%%=C46A

El emleado otencial llena una solicitud de emleo. El atrón entonces la e!alOa ara !er si ay un acolamiento entre el indi!iduo y el uesto. 8na forma de solicitud biendiseada y utilizada de manera correcta% uede aorrar muco tiemo orue incluyeinformación esencial y se resenta en un formato estandarizado. 2or estas razones% se udeutilizar una forma de solicitud con mayor efecti!idad ue las curriculas ara reducir docenas de solicitantes a unos cuantos candidatos.

A"MII!%ACI? " P%4>A " 6CCI?

(on frecuencia se utilizan las ruebas de selección ara ayudar en la e!aluación delas atitudes y el otencial de KJito ue ueda tener un solicitante. A esar de no ser muyamlio el emleo de esta ractica leGalmente dudosa% si indica ue alGunas orGanizacionesestán muy concientes de la imortancia de la selección de emleados y de la utilización de ruebas en este roceso.


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5entaNas de las Prue'as de elecci$n

Las ruebas están suGiriendo de nue!o como erramienta de selección orueconstituyen el medio mas confiable y reciso ara seleccionar candidatos entre un Gruo desolicitantes.

6as "esventaNas de las Prue'as de elecci$nEl desemeo en el trabao esta relacionado de manera directa con la caacidad y

moti!ación ue ueda tener un indi!iduo ara realizarlo. Las ruebas de selección ueden redecir con claridad la abilidad de un solicitante ara desemear el uesto% ero tienenmenos KJito como indicación del Grado asta el cual el indi!iduo deseara desemearlo.

Características de las Prue'as de elecci$n. "ise*adas de Manera Correcta Las ruebas de selección diseadas de manera correcta están estandarizadas% son obeti!as%se basan en normas sólidas% son confiables% y son !alidas.

#standari=ación.*e refiere a la uniformidad de los rocedimientos ycondiciones relacionados con la administración de ruebas.

$betividad. *e loGra en las ruebas cuando todas las ersonas uecalifican una rueba obtienen los mismos resultados.

%ormas. 2roorciona un marco de referencia ara comarar el desemeode un solicitante con el de otros.

!on<iabilidad. Es el Grado en el cual una rueba de selección roorcionaresultados consistentes.

.alide=. Es el Grado en ue una rueba mide lo ue se suone ue debemedir. El reuisito básico ara una rueba de selección es ue sea !alida.

!ipos de estudios ) de validaci$n*e establecen tres enfoues ue se ueden seGuir ara !alidar las ruebas de

selección& 5alide9 %elacionada con el Criterio*e determina al comarar las calificaciones de las ruebas de selección con alGOn asectodel desemeo del uesto como lo determina. EJisten dos formas básicas de !alidezrelacionada con el criterio esencialmente al mismo tiemo& concurrente y redicti!a. (on lavalide= concurrente se obtienen las calificaciones de las ruebas y el dato del criterioesencialmente al mismo tiemo. La valide= predictiva imlica la administración de una rueba y osteriormente la obtención de la información del criterio.

.alide= de !ontenido


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sobre!i!ido a la entre!ista reliminar y an tenido calificaciones satisfactorias en las ruebas de selección. En este momento los candidatos ueden ser atos% or lo menos enel ael. *in embarGo cada 0erente eJerimentado sabe ue las aariencias ueden ser muy enGaosas. *e necesita información adicional ara indicar si el indi!iduo estadisuesto a trabaar y uede adatarse a esa orGanización esecifica.

$betivo del entrevistador en la entrevistaLa creación de un ambiente aroiado.La obtención de información conductual% relacionada con el uesto del solicitante.2roorcionar información acerca del uesto y la coma"a.La determinación del siGuiente aso.

$betivos del entrevistado en la entrevista*er escucados y entendidos.$ener una amlia oortunidad ara resentar sus calificaciones.

*er tratados con usticia y reseto.Reunir información acerca del uesto y la coma"a.6orarse una decisión informal resecto de la deseabilidad del uesto.

!ontenido de la entrevistaLoGros AcadKmicosEJeriencia ocuacional. )isosición ara manear resonsabilidades.(ualidades ersonales.Habilidades Interersonales,rientación de la (arrera

"ipo de entrevistas

Entre!ista no estructurada no diriGidaF. *e formulan reGuntas indaGatorias y de resuestaabierta. Este tio de entre!ista es amlia y estimula al solicitante a ue lle!e la mayor artede la con!ersación.

Entre!ista estructurada diriGida o con atrónF. (onsiste en una serie de reGuntasrelacionadas con el uesto ue se formulan consistentemente a cada solicitante de un uestoesecifico. Incrementa la confiabilidad y recisión al reducir la subeti!idad einconsistencia de la entre!istas no estructuradas. Este tio de entre!ista suele contener 1tios de reGuntas.

'. 2reGuntas situacionales. -.2reGuntas del conocimiento del uesto. /. *imulación deasectos cr"ticos del uesto. 1. 2reGuntas de reuerimientos del trabaador.

Entre!ista de descrición del comortamiento.Es una entre!ista estructurada ue utiliza reGuntas destinadas a in!estiGar el comortamiento asado del candidato en situacionesesecificas. E!ita omitir uicios acerca de la ersonalidad del solicitante y e!ita reGuntasiotKticas y auto e!aluadoras.


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MEtodos de entrevista'.Entre!ista 6rente a 6rente.-.Entre!ista en 0ruo./.Entre!ista (onunta1.Entre!ista con tensión

Planeación de la entrevista*e debe eleGir el luGar f"sico de la entre!ista donde sea aGradable como ri!ado yGarantizar un m"nimo de interruciones. El entre!istador debe familiarizarse con losantecedentes del solicitante. )esuKs de aber eco una lista con los reuisitos del uesto%es Otil tener una lista de !erificación de la entre!ista ue incluya estas osibles acti!idades.(omarar la solicitud y el curr"culo del solicitante con los reuerimientos del uesto.

)esarrollar reGuntas relacionadas con las cualidades ue se buscan.2rearar un escenario aso a aso de cómo resentar el uesto% la coma"a% la di!isión y eldeartamento.)eterminar como edir muestras del comortamiento anterior del solicitante% no lo ue udiera se el comortamiento futuro.

#l entrevistador el proceso de la entrevistaEl entre!istador debe oseer una ersonalidad aGradable% emata y la abilidad de

escucar y comunicarse con efecti!idad. )ebe tener un conocimiento amlio de losreuerimientos del uesto. (on el fin de Generar el fluo de información necesaria% elentre!istador debe crear un clima ue estimule al solicitante a ablar libremente.

Problemas potenciales de la entrevista'. 2reGuntas indebidas-.:uicios rematuros/.)ominio del entre!istador 1.2reGuntas inconsistentes5.$endencia (entral7. Efecto de alo9.Efecto de (ontraste4.2reuicios del entre!istador =.(arencia de (aacitación

'>.Muestra de (omortamiento''.(omunicación no !erbal

Consecuencias típicas de procedimientos de tra'aNo

Procedimientos "radicionales/6iar eJectati!as iniciales demasiado altas ara el uesto%se suele !er el uesto como atracti!o% tasa ele!ada de acetación de la oferta de trabao% La


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eJeriencia en el trabao no confirma las eJectati!as% Insatisfacción y la comrensión deue el uesto no se acola con las necesidades% Bao ni!el de suer!i!encia en el uesto%insatisfacción deseos frecuentes de renuncia.

Procedimientos Realistas/ 6iar eJectati!as realistas ara el uesto% El uesto uede o noser atracti!o% lo ue deende de la necesidades del indi!iduo% AlGunos acetan% otrosrecazan la oferta de trabao% La eJeriencia en el trabao confirma las eJectati!as%*atisfacción la necesidades se acolan con el uesto% Alto ni!el de suer!i!encia en el uesto satisfacción% ocos deseos de renuncia.

5%I3ICACI? " %3%CIA < A!C"!

5eri#icaci$n de re#erencias personales2uede roorcionar elementos de uicio adicionales a la información ue entreGo el

solicitante y ermitir la !erificación de su recisión.

Investigaci$n de antecedentes.Busca rincialmente datos a artir de las referencias ue resento el solicitante% lo

ue incluye a los atrones anteriores. La intensidad de la in!estiGación de antecedentesdeende del ni!el de resonsabilidad inerente a la !acante ue se !a a cubrir.

egligencia en la contrataci$n ) retenci$n de personal.*e uede resonsabilizar a un atrón de los actos ileGales de un emleado si no

in!estiGa de manera razonable los antecedentes de los solicitantes y lueGo nombraaersonas otencialmente eliGrosas en uestos donde uede ocasionar daos.

Prue'as en el detector de mentirasEs el ol"Grafo el roósito es confirmar o refutar la información ue contiene la

solicitud de emleo.

6A "CII? " 6CCI?.)esuKs de obtener y e!aluar la información de los finalistas en un roceso de

selección ara un emleo% el Gerente debe dar el aso mas imortante & tomar la decisión decontratación.

AM 3=IC.El roósito es determinar si el solicitante tiene la caacidad f"sica ara

desemear el uesto.

6A ACP!ACI? " 6ICI!A! " P4!.*e uede contratar al solicitante en el suuesto de ue el eJamen f"sico no descubra

alGOn roblema ue lo descalifiue. La feca de iniciación se basa normalmente en losdeseos tanto de la coma"a como del indi!iduo.


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%CHAL " 6ICI!A! " MP6.

*e uede recazar a los solicitantes durante cualuier fase del roceso de selección.


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!API",&$ ./ I%',!!I-%

Inducción.

Programa:1L )ienvenida por el 'irector de la #mpresa

;L Historia de la #mpresa

6L #structura $rgani=acional

@L Aspectos principales de:aL Reglamento Interior de "rabaFo

bL Reglamento de Seg e Higiene

cL Políticas : Prestaciones? lugar : días de pago? etc

3L 'istribución de la planta

5L Recorrido por la empresa

2L Presentación con su Ge<e inmediato compaeros

&A# 0 MARH Ma )eatri= Heránde= Andrade


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!API",&$ .I/ !APA!I"A!I$% 0 '#SARR$&&$!,A'R$ SI%-P"I!$ '#:

I5!I8ACI? >I>6I8%O3ICA " CAPACI!ACI? < "A%%66

Pasos del proceso de capacitación y desarrollo.

Análisis de las necesidades.

Diseño de la instrucción.

Capacitación y Aprendizaje.Validación.

Aplicación. Evaluación.

El análisis de las necesidades de la

capacitación. Objetivo de la capacitación. Enfoues de capacitación y desarrollo.

Capacitación en la práctica. !CEP"

Capacitación deaprendices.

Elaprendizaje infor#al. Capacitació

n para enseñar eltrabajo. ! CE$"

% $&cnicas 'asclases.


Capacitación y

desarrollo

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para la Aprendizaje ro(ra#ado. capacitación $&cnicas

audiovisuales. 'a capacitación devest)bulo o

si#ulada. Capacitación por co#putadora. !CPC" 'a capacitación de CD%*OO+ e

,nternet.

% Evaluación de la Capacitación y desarrollo.

7.' I#;E*$I0A(I+# BIBLI,0R6I(A )E (A2A(I$A(I+# ? )E*ARR,LL,

La caacitación se refiere a los mKtodos ue se usan ara roorcionar a

los emleados nue!os y actuales las abilidades ue reuieren ara desemear

su trabao. Aunue la caacitación auJilia a los miembros de la orGanización a

desemear su trabao actual% sus beneficios ueden rolonGarse a toda su !ida

laboral y ueden contribuir al desarrollo de esa ersona ara cumlir futuras

resonsabilidades.

Las acti!idades de desarrollo% or otra arte% ayudan al indi!iduo en el maneo

de resonsabilidades futuras indeendientemente de las actuales. (omo resultado

de esta situación% la diferencia entre caacitación y desarrollo no siemre es muy

clara o n"tida. Mucos roGramas ue se inician solo ara caacitar a un

emleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su otencial

como emleado de ni!el eecuti!o.

Las razones ara brindar caacitación son mucas. A todas esas razones uede

aGreGarse un bre!e comentario acerca de uno de los fenómenos mas notables de


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nuestra Koca% llamado or los socióloGos actuales “eJlosión del conocimiento”

siGno de ue el siGlo DDI eJerimenta una serie inaGotable de conocimientos.

*e considera tres áreas ue se benefician al caacitar a los emleados&• (ómo beneficia la caacitación al emleado.

• Beneficios ara el indi!iduo ue se reflean en la orGanización.

• Beneficios en las relaciones interersonales y adoción ol"ticas.

7.- 2ara administrar la 6unción de (aacitación.e reuiere cu'rir los siguientes aspectos:

'. #l aspecto &egal& (onstitución MeJicana% Ley 6ederal del $rabao%

*ecretar"a de trabao y 2re!isión *ocial reortando los formatosresecti!os y atendiendo a los Insectores de $rabao de dica

deendenciaF% y (omisiones MiJtas de (aacitación etc.

-. #l aspecto #conómico& 2resentar el 2resuuesto& or (ursos% Instructores%

Materiales Memorias% auntes% )ilomasF% Euio Medios

Audio!isualesF% LuGares% etc.

/. #l aspecto Administrativo: Elaborar el 2royecto del roGrama de

(aacitación% describiendo áreas rioritarias % ,beti!o General% cKdulas

didácticas% estad"sticas% de costos directos y resonsables de administrar la

(aacitación y Elaborar el 2roGrama de (aacitación& incluyendo el

2resuuesto% áreas rioritarias% )etección de #ecesidades de (aacitación%

,beti!o General% nOmero de cursos y de instructores internos o eJternosF

luGar% fecas% Horarios% materiales% euios% etc.

1. !ontrol& Lle!ar la E!aluación or 2articiante% or (ursos y or 2roGrama. As" como tambiKn un *eGuimiento or 2articiante y or

2roGrama.

0 #laborar un Programa de !apacitación imlica&


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)etectar áreas rioritarias% 2resuuesto arobado% )etección de necesidades de

caacitación% ,beti!o 0eneral% nOmero de cursos y de instructores internos o

eJternosF luGar% fecas% Horarios% materiales% euios% etc.

7./ 2A*,* )EL 2R,(E*, )E (A2A(I$A(I+# ? )E*ARR,LL,.Es con!eniente ensar ue los roGramas de caacitación consisten en 5

asos&

1/ Análisis de las necesidades. *u roósito es identificar las abilidades

esec"ficas ue se necesitan ara desarrollar el trabao% analizar las abilidades y

las necesidades de los futuros racticantes y desarrollar obeti!os esec"ficos ymensurables de los conocimientos y el desemeo.

;/ 'iseo de la instrucción En este unto se arma y roduce el contenido del

roGrama de caacitación% inclusi!e cuadernos de trabao% eercicios y

acti!idades.

6/ .alidación Es en el cual se eliminan los defectos del roGrama de

caacitación y se resenta a un Oblico reresentati!o reducido.

@/ Aplicación Es donde se alica el roGrama de caacitación% usando tKcnicas

como or eemlo% caacitación ráctica y arendizae roGramado.

3/ #valuación Es au" donde se determina% or medio del seGuimiento y

e!aluación% el KJito o el fracaso del roGrama.

7.1 (A2A(I$A(I+# ? A2RE#)I<A:E.

La caacitación es% en esencia% un roceso de arendizae. 2or ello%

tendremos ue emezar or un bre!e reaso de cómo es ue arenden las

ersonas. En rimer luGar% las ersonas en entrenamiento encuentran más fácil de

arender entender y recordar el material ue tiene sentido. 2or consiGuiente&


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en esecial ara determinar las necesidades de capacitación de los emleados

nue!os en el trabao.

El análisis dela desemeo e!alOa el desemeo de los emleados actuales% conobeto de determinar si la caacitación reducir"a los roblemas del desemeo.

,tras tKcnicas usadas ara identificar la necesidad de caacitar incluir"an los

informes de los suer!isores% los reGistros de ersonal% las solicitudes de la

administración% las obser!aciones% las ruebas de conocimiento del trabao y las

encuestas en forma de cuestionario.

%.9.# /bLeti,os de a*acitación 7 Desarrollo.

8na e!aluación de las necesidades de caacitación conduce a la

determinación de obeti!os de caacitación y desarrollo.

Estos obeti!os deben estiular claramente los loGros ue se deseen y los

medios de los ue disondrá% de manera ue al emleado ue recibe el curso y a

su instructor les deen arámetros esec"ficos ue ueden ser!ir ara e!aluar el

KJito obtenido. *i los obeti!os no se loGran% el deto. de ersonal aduiere una

!aliosa retroalimentación acerca del roGrama y los articiantes ara obtener KJito en una róJima ocasión.

%.9.2 Enfo-ues de a*acitación 7 Desarrollo.

Al seleccionar una tKcnica esec"fica deben considerarse !arios factores.

#inGuna tKcnica es siemre la meor el meor mKtodo deende de&

• La efecti!idad resecto al costo.

• El contenido del roGrama.

• La idoneidad de las instalaciones con ue se cuentan.

• Las referencias y la caacidad de las ersonas ue recibirán el curso.

• Las referencias y la caacidad del Instructor.


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• Los rinciios de arendizae a emlear.

%.9.9 3cnicas *ara la a*acitación.

7.1.1.' (aacitación en la 2ráctica (E2F.

(aacitar a una ersona ara ue arenda un trabao mientras los desemea. Hay !ariostios de caacitación en la ráctica. El más conocido es el mKtodo de entrenamiento oestudios básicos% en este caso% un trabaador eJerto o suer!isor de la ersona enentrenamiento caacitan al emleado.

Las !#P ofrece !arias !entaas. Es relati!amente barata los educandos

arenden mientras roducen% el mKtodo tambiKn facilita el arendizae% ues los

educandos arenden desemeando su roio trabao y reciben enseGuida

retroalimentación sobre si tu!ieron un desemeo correcto o no.

&a capacitación de aprendices Es un roceso estructurado mediante el cual las

ersonas se con!ierten en trabaadores caacitados Gracias a una combinación de

instrucción en el salón de clases y una caacitación en la ráctica. *e usa muca

muco ara caacitar a las ersonas ara mucas ocuaciones como or eemlo

electricistas y lomeros.

#l aprendi=ae in<ormal *e uede definir como todo arendizae mediante un roceso de arendizae ue no esta definido ni diseado or la orGanización. Aun

cuando el arendizae informal no esta definido ni diseado re!iamente or la

orGanización% se uede acer muco ara aseGurarse de ue se esta dando este

arendizae.

7.1.1.- (aacitación ara ensear el trabao (E$F. Lista de las tareas básicas de cada uesto% as" como los untos cla!e necesarios

ara ofrecer a los emleados una caacitación ue a!ance aso or aso. Los asos muestran >uE se debe acer% mientras ue los untos cla!e muestran cómo

se debe acer y or uK.


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&as clases *on una forma ráida y sencilla ara roorcionar conocimientos a

Gruos Grandes de educandos. *i bien Kstas se odr"an sustituir or material

escrito% ello imlicar"a un Gasto considerable y no ermiten el intercambio de reGuntas ue eJisten en las clases.

7.1.1./ El arendizae roGramado.MKtodo sistemático ara ensear abilidades laborales% ue imlica resentar

reGuntas o ecos% dear ue el educando conteste e informarle% en seGuida si su

resuestas an sido correctas o no.

#l aprendi=ae programado tiene tres <unciones:

'. 2resentar reGuntas% ecos o roblemas al educando.-. )ear ue el asirante conteste.

/. Informarle si sus resuestas son correctas o no.

La rincial !entaa del arendizae roGramado es ue disminuye el

tiemo ue se reuiere ara la caacitación más o menos en una tercera arte%

la enseanza roGramada tambiKn uede facilitar el arendizae% orue

ermite ue los asirantes arendan a su roio ritmo% les roorciona

información de inmediato y desde el unto de !ista del estudianteF disminuye

la osibilidad de error. 2or otra arte% los educandos no arenden muco más

mediante el arendizae roGramado% de lo ue se arender"a con un libro de

teJto tradicional.

&as tEcnicas audiovisuales Las tKcnicas audio!isuales ueden ser muy

eficaces y se usan con bastante frecuencia. Los audio!isuales son mas caros

ue las clases con!encionales% ero ofrecen !entaas alGunas tKcnicasaudio!isuales son la telecaacitación y el arendizae a distancia or medio de

!ideoconferencias.


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&a capacitación de vestíbulo o simulada. Es auella con la ue se caacita a

los emleados con euio esecial fuera del trabao. 2retende tener las

!entaas en la caacitación en la ráctica% ero sin colocar de eco en eltrabao a la ersona en entrenamiento. La caacitación de !est"bulo casi es

una necesidad cuando es demasiado caro o eliGroso caacitar a los

emleados en la ráctica. Las !entaas rinciales son&

• *eGuridad.

• Eficiencia en el arendizae.

• Aorro de (ostos.

7.1.1.1 (aacitación or comutadora (2(F. En este tio de caacitación el educando musa un sistema de comutadora ara

aumentar% en forma interacti!a% sus conocimientos o abilidades. La caacitación de

!est"bulo o simulada no siemre tiene ue deender de la comutarización.

#o obstante% la caacitación or comutadora or lo normal imlica resentar a los

educandos simulaciones comutarizadas% as" como usar multimedios% inclusi!e !ideo

cintas% ara ayudar al asirante a arender a desarrollar su trabao. ,tras !entaas

incluyen la consistencia de la enseanza las comutadoras% a diferencia de losentrenadoras umanos% no tienen d"as buenos o malosF% dominio del arendizae si el

educando no arende% or reGla General no uede a!anzar al siGuiente aso de la (2(F%

mayor retención y mayor moti!ación del educando resultado de la retroalimentación

sensible del roGrama de (2(F.

La caacitación de ()R,M e Internet.

La caacitación or Internet ya es una realidad% y mucas emresas las están usando ara ofrecer alGunos de sus roGramas de caacitación.

Las ersonas en entrenamiento ueden recorrer cada una de las lecciones nue!as.

alGunas lecciones incluyen asiGnaciones ue en!"an a los asirantes a los confines

eJternos de Internet% a ráctica lo ue an arendido acerca del uso de Internet y a


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recabar información ertinente ara el curso. En una !ariante del tema% el creador de

otro roGrama de caacitación or Internet no solo deosita cursos en el correo

electrónico de los arendices recetores% sino tambiKn asiGna a los estudiantes a Gruos

de discusión % de modo ue los articiantes “no solo arenden alGo% sino ue

robablemente conocerán otras ersonas”

%.9. E,aluación de la a*acitación 7 Desarrollo.

El roceso de caacitación y desarrollo es un roceso de cambio. 0racias a Kl% los

emleados mediocres se transforman en trabaadores caaces y los trabaadores

caaces y los trabaadores actuales se desarrollan ara cumlir nue!as

resonsabilidades.

&as etapas de evaluación de un proceso de capacitación& deben seguir lospasos >ue se muestran:

%ormas de evaluación

#xamen anterior al curso

#mpleados capacitados

#xamen posterior al curso

"rans<erencia al puesto

Seguimiento


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(A2I$8L, ;II. E!aluación del desemeo.

La E!aluación del desemeo es una sistemática areciación del desemeo del otencialde desarrollo del indi!iduo en el carGo. $oda e!aluación es un roceso ara estimular o uzGar el !alor% la eJcelencia y las cualidades de una ersona.

Es un medio a tra!Ks del cual es osible localizar roblemas de suer!isión ersonal% deinteGración del emleado a la orGanización o al carGo ue ocua en la actualidad% dedesacuerdos% de desaro!ecamiento de los emleados con otencial más ele!ado ue elreuerido or el carGo.

_Auda a determinar la <alta de desarrollo de una política de recursos 9umanosLos emleados siemre buscan una retroalimentación en base a su desemeo or lo ueun desemeo bao% casi siemre se entiende desuKs de una sanción% ero un desemeo or encima de los estándares aunue deber"a% ocas !eces es estimado o reconocido.

Muca de la imortancia de la e!aluación del desemeo es ue sir!e además como un fielcanal de retroalimentación a lo ue es el roceso de reclutamiento% selección yorientación% as" como un buen factor de recisión ara romociones internas.

9.' Estándares del )esemeo.(onstituyen los arámetros ue ermiten mediciones mas obeti!as basados directamentedel análisis de uestos% deendiendo de las resonsabilidades y labores a" listadas.

9.- Resonsables de la E!aluación del )esemeo

A carGo del deartamento de recursos umanos% efes inmediatos% autoe!aluación%comisiones ermanentes._ *uer!isor directo._ Emleado directo._ La comisión de e!aluación del desemeo.

9./ Beneficios de la E!aluación del )esemeo.'. Beneficios ara el efe.E!aluar meor el desemeo y el comortamiento delos subordinados 2rooner medidas de seGuridad y disosiciones orientadas a meorar el

atrón de comortamiento. (omunicarse con los subordinados.

-. Beneficios ara el subordinado.(onoce las reGlas del ueGo. (onoce cuales son las eJectati!as del efe. *abe uedisosiciones o medidas esta tomando el efe. Aduiere condiciones ara acer autoe!aluación y autocr"tica.


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/. Beneficios ara la emresaEsta en condiciones de e!aluar su otencial umano a corto% mediano y larGo lazo.

9.1 La entre!ista de la e!aluación del desemeo.

Los roósitos de la entre!ista de e!aluación del desemeo son los siGuientes&

'. (ondiciones de acer meor su trabao.-. )ar al subordinado una idea clara acerca de cómo esta desemeando./. )iscutir los dos ^Emleado y suerior las medidas y los lanes ara desarrollar yutilizar las atitudes del subordinado.1. Estimular relaciones ersonales más fuertes entre el suerior y los subordinados.5. Eliminar o reducir disonancias% ansiedad% tensiones y dudas ue surGen.

)arreras& Xue erudican el roceso de la e!aluación del desemeo.

'. MetodolóGicas.-. (onducta rofesional./. #o definir claros los obeti!os.1. #o utilizar las tKcnicas adecuadas.

.entaas de la evaluación del desempeo Meora del desemeo. 2ol"ticas de comensación. )ecisiones de ubicación. #ecesidades de caacitación y desarrollo. 2laneación de desarrollo de la carrera rofesional. Imrecisión en la información. Errores en el sistema de uestos. )esaf"os eJternos.

9.5 ME$,),* 2ARA RE)8(IR LA )I*$,R*I+#

ME$,),* )E E;AL8A(I+# BA*A),* E# EL )E*EM2EC, )8RA#$EEL 2A*A),

8na de las !entaas de este sistema es la de tener información de acontecimientos yaocurridos y oder medir dico desemeo% el cual solo nos ermite saber ue fue lo ue seizo% donde ubo falta de caacitación.

J..( 3cnicas de E,aluación


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Las !entaas de este mKtodo son la econom"a% la facilidad de administración y la ocacaacitación ue reuieran los e!aluadores.

J..# Mtodos de !elección 6or:ada.

Este mKtodo obliGa al e!aluador a seleccionar la frase más descriti!a del desemeo delemleado.

J..2 Mtodo de Re1istro de Acontecimientos r0ticos

Este mKtodo se basa en la elaboración de una bitácora con fecas y ecos. Este mKtodo esmuy Otil ara dar retroalimentación al emleado% as" mismo reduce el efecto de la distorsiónde la memoria de los acontecimientos recientes.

J..9 Escala de alificación onductual.

Este sistema utiliza la comaración del desemeo del emleado con determinados arámetros conductuales esec"ficos.

J... Mtodos de E,aluación en ?ru*os.

Las formas más comunes entre los mKtodos de e!aluación en Gruo son el decateGorización% el cual lle!a al e!aluador a colocar a sus emleados en una escala de meor a eor aunue este mKtodo uede resultar distorsionado or las inclinaciones ersonales ylos acontecimientos recientes.

J..% Mtodo de om*aración *or )areLas

En este mKtodo el e!aluador debe comarar al emleado contra todos los ue estáne!aluando en el mismo Gruo.

9.7 ME$,),* )E E;AL8A(I+# BA*A),* E# EL )E*EM2EC, A68$8R,

J.%.( Autoe,aluaciones*u obeti!o es aumentar el desarrollo indi!idual.

J.%.# Administración *or /bLeti,os.

(onsiste en ue el suer!isor y el emleado establecen conuntamente los obeti!os deldesemeo deseables y mensurables. Los emleados ueden estar mas moti!ados al loGrar sus obeti!os or aber articiado en su formación.


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J.%.2 E,aluaciones )sicoló1icas.

(onsisten en entre!istas de rofundidad% eJámenes sicolóGicos y laticas con lossuer!isores.

J.%.9 Mtodos de los entros de E,aluación.Los emleados% usualmente de ni!el Gerencial ue muestran otencial de desarrollo a futuroson lle!ados a centros esecializados y se selecciona a un Gruo idóneo ara someterlo aentre!istas de rofundidad% eJámenes sicolóGicos% etc.IMP6ICACI "6 P%C " 5A64ACI?

!APA!I"A!I$% '# &$S #.A&,A'$R#S. Los e!aluadores necesitan conocimientossobre el sistema y obeti!o ue se lantea.

#%"R#.IS"AS '# #.A&,A!I-% *on sesiones de !erificación de desemeo ue roorciona a los emleados% retroalimentación sobre información del asado y otencial afuturo

&5A64ACI " P4!( Entre otros mKtodos de ;aluación de 2uestos encontramos los siGuientes&

M!" HA< " P%3I6 < CA6ACA%AC!%I!ICA "6 M!" HA<

(omara contenido de uestos% no t"tulos resonsabilidadF. *e !alOa el uesto% no la ersona ue lo ocua. Los uestos se !alOan “AX83 ? AH,RA”. )esemeo medio.

Los uestos se ubican dentro de una orGanización concreta. 2ara !aluar se utilizan “factores comunes”. factores HA? del uestoF.

3AC!% CM4

RE*2,#*ABILI)A) 2,R RE*8L$A),*

*,L8(I,# )E 2R,BLEMA*

HABILI)A)E*

P%C " 5A64ACI La base de roceso de !aluación es la comaración de uestos entre si. *olamente odemos areciar diferencias (8A#$I$A$I;A* entre dos uestos

cuando el contenido de uno de ellos sea a menos un '5S suerior al otro concetoM.I.2.̀ m"nimo incremento ercetibleF.

El mKtodo HA? es un mKtodo de consenso orGanización y reGlas de ueGoF.


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Es un roceso es cascada ue arranca en la cOside de la orGanización.

J.%. Mtodo de Alineamiento

Es un rocedimiento muy simle% se basa en una estimación *ubeti!a o de sentido(omOn% resecto a la imortancia ue en tKrminos Generales suele concedKrsele a cada uesto. 2uede incluso funcionar sin la necesidad de reunir un comitK.

Procedimiento:'. *e arán ueGos de taretas tantos como miembros tenGa el comitKF% en las ue se

anotarán simlemente los uestos ue se !an a !aluar.-. *e )isean formas ara el uso de cada comitK.

/. *e entreGarán las taretas rocurando ue no tenGan un orden similar% debendisonerse al azar.1. *e solicitará a cada miembro del comitK ue ordene las taretas en la forma ue

considere corresonda a la imortancia de los uestos% distinGuiendo el másimortante e interolando las demás.

5. 8na !ez eco lo anterior% se edirá ue anoten en la columna del esueleto ue lescorresonda% el nOmero de orden ue ayan dado a cada uesto% y ue reitan talanotación en las oas de sus comaeros.

7. *e sumarán los !alores orizontales consiGnados y se anotarán en la enOltimacolumna.

9. *e di!idirán tales !alores entre los nOmeros de columnas utilizadas es decir% entre elnOmero de miembros del comitK% ara obtener as" un romedio% ue se consiGnaráen la Oltima columna.

4. *e aclararán auellos casos ue uedan tener un !alor iGual.=. *e ordenarán los uestos or su nOmero roGresi!o.'>.*e autorizarán los austes de salarios corresondientes% ya sea or medio de cuadros

o mKtodos estad"sticos.

J.%.% Mtodo de escalas o 1rados *redeterminados

Es un mKtodo ue consiste en&aF Establecer una serie de cateGor"as o Grados de ocuación.

bF Elaborar una definición or cada una de ellas.cF (lasificar y aGruar los uestos en forma corresondiente a los Grados ydefiniciones anteriores.

Los (omitKs% los análisis y los uestos tio% se utilizarán y manearán% iGual ue en laforma esecificad en el mKtodo de alineamiento.


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Procedimiento:'. )eben aGruarse las tareas en cateGor"as muy Generales y amlias% con base en la

ocuación& de oficinas% de taller% de !entas% de dirección% etc.-. )e acuerdo con lo anterior% deberá de fiarse el nOmero d Grados ue se uzGue

con!eniente. Esto se ace sin ninGuna base tKcnica% sino simlemente a uicio deuienes inter!ienen en el comitK de !aluación.

/. EnseGuida se formularán las definiciones ue aclaren de manera lo más recisa osible% lo ue se uiera entender or cada ranGo o eraru"a.

1. 2ara comlementar y acarar lo anterior% se establecerán eemlos de uestos uedeben de uedar comrendidas en cada Gruo.

5. *e rocederá a comarar cada uno de los uestos ue emos de !aluar% con lasdefiniciones reestablecidos% decidiendo en cada caso% el Gruo en ue se abrá deconsiderar.

7. (ada miembro del comitK% rocederá a acer una lista de los uestos ue seGOn Kl%deben uedar comrendidos en cada Grado.

9. (omarando cada lista con las demás% se rocederá a discutir las discreancias uese ad!iertan% asta lleGa a un comleto acuerdo.

4. 8na !ez ue el criterio de los inteGrantes del comitK sea unánime% se rocederá%dentro d cada Gruo% a acer una eraruización de los uestos% seGOn el mKtodo aalineamiento.

=. 6inalmente se formulará una tabla consiGnando all" todos los uestos !aluados% or orden de imortancia y anotando al marGen los sueldos ue se aGan ara roceder a austarlos en caso necesario.

J.%.J Mtodo de com*aración de 6actores.

Este mKtodo de !aloración% fue ideado or EuGene H. BenGe en '=-7% constituyendo ya una!erdadera tKcnica ara la correcta !aluación de los uestos.

El conunto de rocedimientos% se reduce a tres asos&'. La ordenación de los uestos t"icos en función de las di!ersas caracter"sticas

Generales% denominadas comOnmente “factores”.-. La asiGnación de un !alor monetario no siemre de tal "ndole% uede ser tambiKn

or untosF% a cada uno de los dicos factores./. La combinación onderada de ambos resultados% ara establecer un ranGo entre los

uestos !aluados.

Procedimiento

'. #ombramiento de un comitK.-. )eterminación de los uestos t"icos./. )efinición de los factores ue ayan de utilizar.1. ,rdenación de los uestos t"icos en función de cada factor.5. ReGistro de las series as" formadas.


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7. 2rorrateo del salario de cada uesto% entre los distintos factores eleGidos% en relacióna su imortancia.

9. ReGistro de las series obtenidas en el rorrateo de salarios% or su orden deimortancia.

4. (omaración de las eraruizaciones obtenidas en los nOmeros 5 y 9.=. 6iación de la escala d !aluación.'>. ;aluación de los uestos restantes ob!iamente de los ue no fueron tomados como

uestos t"icosF.

J.%.K Encuesta Re1ional del !alarios.

(onsiste en recabar la información resecto a los salarios y% maneándola estad"sticamente%obtener una l"nea de tendencia% semeante a la formulada con nuestros datos articulares y% or una simle comaración directa de las Gráficas as" obtenidas% roceder a realizar losaustes en nuestras escalas definiti!as.


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BIBLI,0RA63A

Administración de Personal Recursos Humanos@illiam B. @erter :r. y eit )a!is.Xuinta Edición. Ed. Mc. 0raN Hill.

Administración de Personal0ary )essler.2rentice Hall. *eJta Edición.

'irección +estión de Recursos HumanosLuis R. 0ómez Me"a% )a!id B. BalPin y Robert L. (ardy.2rentice Hall. $ercera Edición. ->>'.

Administración de Recursos Humanos JPara el alto desempeoLL. 6ernando Arias 0alicia y ;"ctor Heredia Esinosa.Editorial $rillas. 5ta. Edición. '===.

+estión de Recursos HumanosLloyd L. Byars y Leslie @. Rue.(uarta Edición.Ed. Mc. 0raN Hill.

Administración de Recursos HumanosIdalberto (ia!enato.Xuinta edición.Ed. Mc. 0raN Hill.

Administración de PersonalHernández *!erblid% (urden% *erman.0ruo Editorial IberoamKrica. '=4'.

Administración de Personal Recursos HumanosAGust"n Reyes 2once.

'. 2arte Limusa #orieGa Editores. '==1.;iGKsima tercera reimresión.

Manual de Seguridad e HigieneEduardo AGuirre Mart"nez.

!onstitución Política de los #stados ,nidos MexicanosArt. '-/ 6racción D;


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4. AneJos&

K.( 6ormato de Análisis 7 descri*ción de *uestos.

K.# Instrumento ;uestionario.= *ara In,esti1ación de am*o.

Anlisis ) "escripci$n de Puestos, %eclutamiento ) elecci$n.Capacitaci$n ) "esarrollo.

K.2 6ormatos de la !ecretar0a de 3rabaLo 7 )re,isión !ocial.

K.9 In,esti1ación de am*o. ;Reclutamiento 7 !elección O a*acitación 7 desarrollo.=

K. Dinámica de Entre,ista.

K.% Es-uema de entrenamiento.


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ARH.

A N + I ! I ! D E ) > E ! 3 /

DA3/! DE IDEN3I6IAI4N

'.#ombre del uesto VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

-.)eartamento al ue ertenece& VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

/.:efe inmediato& VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

Reorta además a&

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

1. 2uestos bao su carGo& VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

5. (ontactos ermanentes&

)entro del Instituto

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

6uera del Instituto

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV ara VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

7. :ornada normal de trabao& VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV :ornada esecial& VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV


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DE!RI)I4N ?ENRIA

$o llenar 5

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

DE!RI)I4N E!)E56IA

Acti!idades diarias yUo constantes&

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

Acti!idades eriódicas&

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

Acti!idades e!entuales&

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

E!)EI6IAI4N DE+ )>E!3/

Habilidad

aF #i!el de escolaridad&

F 2rimaria F *ecundaria F 2rearatoria F (arrera corta F (arrera 2rofesional

F ,tra. Esecifiue VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

bF (onocimientos necesarios&

F Leer y escribir F MecanoGraf"a F (ontabilidad F Manear auetes comutacionales. Esecifiue VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F Idiomas. Esecifiue VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F ,tros conocimientos. Esecifiue VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

cF EJeriencia necesaria&

F #inGuna F / meses F 7 meses F ' ao F - aos F / aos en adelante


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ARH.

dF (aacitación ue reuiere&

F #o reuiere F *olo al inicio de su trabao F 2eriódicamente. (ada cuándoVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F Esorádicamente. (ada cuándoVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F (onstantemente. (ada cuándoVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

eF Iniciati!a&

F )ebe cumlir órdenes F $oma decisiones sobre el trabao roio F $oma decisiones sobre su trabao y el trabao de otros

Esfuerzo físico

F (arGar cosas. Esecifiue cuálesVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F Baar y subir escaleras constantemente F Estar caminando de un lado ara otro F 2ermanecer en la misma ostura durante muco tiemo

%esponsa'ilidad

F )irección de ersonas F Maneo de dinero. EsecifiueVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F Euio. EsecifiueVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F Materiales. EsecifiueVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F $rámites yUo rocesos. (uálesVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F En!"o y receción. EsecifiueVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

Condiciones de tra'aNo

A. LuGar de trabao&

F )entro del Instituto F 6uera del Instituto. EsecifiueVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV F Ambos

,B*ER;A(I,#E*&VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV


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!,#S"I$%ARI$ '# A%A&ISIS '# P,#S"$S? P&A%#A!I$% '# R#!,RS$SH,MA%$S? R#!&,"AMI#%"$ 0 S#&#!!I$% '# P#RS$%A&

'. \(uenta la Emresa con un Análisis de 2uestos]

-. \*e incluye a todos los 2uestos de la ,rGanización]

/. $uál es la imortancia del Análisis de 2uestos]

1. \XuiKn es el resonsable de administrar la función de Análisis y )escrición de 2uestos]

5. \(uenta la Emresa con )escriciones de 2uestos]

7. \EJiste en la Emresa una 2laneación de Recursos Humanos]

9. \En uK consiste]

4. \En uK medida se cumle]

=. \XuK $Kcnicas se utilizan ara ronosticar la )emanda de Recursos Humanos]

'>. \(uenta la Emresa con un In!entario de Recursos Humanos]

''. \EJiste un (uadro de *ustitución 2otencial ara el 2ersonal de la ,rGanización donde se esecifiuen losmeores (andidatos a ocuar los 2uestos]

'-. \(uál es el 2roceso de Reclutamiento de 2ersonal]

'/. \XuK MKtodos de Reclutamiento utilizan]

'1. \*e utliza el Reclutamiento EJterno e Interno y en uK casos]

'5. \(uál da meor resultado]

'7. \XuiKn es el Resonsable de administrar las funciones de Reclutamiento y *elección de 2ersonal]

'9. \(uenta con una 6orma de *olicitud de Emleo roia la Emresa]

'4. $escriba el 2roceso ue se utiliza ara la *elección de 2ersonal]

'=. \XuK tio de Entre!ista de *elección utiliza]

->. \XuK 2rocedimiento utiliza ara la ;erificación de Referencias]

-'. \En uK situaciones se utiliza la Entre!ista 2rofunda]

--. \XuK tio de EJámenes se alican]

-/. \*e lle!an a cabo EJámenes MKdicos]

-1. \(uál es el 2rocedimiento ue se siGue cuando el candidato no es acetado]

-5. \(uál es la base ara tomar la decisión de contratar a un (andidato]

-7. (uando acuden a medios de reclutamiento% cuáles eliGen y oruK]


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ARH.

!,#S"I$%ARI$ '# !APA!I"A!I-% 0 '#SARR$&&$

'. \ Xue mKtodos se utilizan ara acer la detección de necesidades de caacitación]

-. \ Xuien es el encarGado de lle!ar a cabo esta detección]

/. \ (on ue frecuencia se realiza esta detección]

1. \ EJiste alGOn arámetro ue indiue la necesidad de caacitación]

5. \ En base a ue se realizan los roGramas de caacitación]

7. \ Xue obeti!os ersiGuen los roGramas de caacitación en la emresa]

9. \ *on alcanzables y medibles] 2or ue]

4. \ Xue tio de caacitación ofrece la emresa y a uien esta diriGida]

=. \ (uales son los cursos de caacitación ue se ofrecen con mayor frecuencia] y or ue]

'>. \ En cuales se tiene mayor asistencia y or ue]

''. \ EJiste una comisión miJta de caacitación y desarrollo de ersonal]

'-. \ $rabaan en conunto % atrón y trabaadores% en la elaboración de los roGramas decaacitación] 2or ue]

'/. \ *on elaborados y re!isados estos roGramas conforme a los reuisitos de la *$2*]

'1. \ Xuien imarte los roGramas de caacitación]

'5. \ *on instructores internos o eJternos] 2or ue]

'7. \ Xue tio de e!aluación y seGuimiento se realiza de los roGramas imartidos]

'9. \ *e les roorciona retroalimentación a emleados e instructores de los roGramas decaacitación imartidos]

'4. )e uK tio]


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ARH.

4 Presentaciones: PoQer Point

=.'.Reclutamiento y *elección.=.- Análisis y descrición de uestos.=./ Inducción. ,rientaciónF=.1 Manual de Bien!enida.=.5 (aacitación y )esarrollo.


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ARH.

Formatos de la Secretaría de "rabao Previsión Social:

!apacitación 'esarrollo


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ARH.

Investigación de !ampoEmresas de la EntidadF


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In!estiGación de (amo&

Hosital de la Entidad. sobre las áreas de Reclutamiento y *elección y(aacitación y )esarrolloF.

A%"#!#'#%"#S '#& H$SPI"A& B? SAEl Hosital D% *.A. nace ante la inuietud de un Gruo de ersonas del sector emresariallocal y de 0obierno del Estado de contar con una Institución donde se brindara atenciónmKdica a recios accesibles% al sector de escasos recursos económicos de la reGión y ueGeneralmente carecen de Kstos.

A finales de ,ctubre del ao ->>>% se inauGura este Hosital. *in embarGo es a rinciiosde Mayo del ->>' cuando dan inicio las acti!idades de la Institución.

Actualmente se encuentran funcionando la mayor arte de las áreas% es decir% se cuenta con&

Consulta xterna con M-dico specialistaConsulta xterna con M-dico 8eneral;uir$#anoala de 6a'or 4rgencias8a'inete de %adiología

Arco en CMamogra#ía4ltrasonido

3armacia!ra'aNo ocialstadística M-dica

$odos estos ser!icios se ofrecen las -1 oras del d"a los /75 d"as del ao.


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E*$R8($8RA ,R0A#I<A(I,#AL

La estructura orGanizacional del Hosital% se conforma or una Asociación (i!il% ue tiene or obeto realizar todo tio de acti!idades a fa!or de la comunidad y esecialmente a ersonas de escasos recursos en los ámbitos de asistencia% educación% salud% ecoloG"a yderecos umanos.

Esta Asociación está formada or ersonas ue se an dado a la tarea de ofrecer su trabao%su tiemo y eJeriencia ara unir esfuerzos en bien de la comunidad

)e Ksta Asociación deenden a su !ez los )irectores MKdico y Administrati!o uiKnes sonlos encarGados de lle!ar a cabo las funciones mKdicas y administrati!as del Hosital. A su!ez de ellos deenden todos los demás miembros de la Institución como& MKdicosEsecialistas% MKdicos 0enerales% Enfermeras 0enerales% AuJiliares de Enfermer"a%$Kcnico en RadioloG"a% EncarGada de 6armacia% $rabaadora *ocial% *ecretarias% AuJiliares

de Admisión% AuJiliares Administrati!os e Intendencia. En total una lantilla de /= ersonas.

$R+A%I+RAMA '#& H$SPI"A& B? SA

?a ue es una Institución ue emieza su funcionamiento% se concluye la necesidad derealizar un Análisis de 2uestos% siendo Kste de suma imortancia ara el Reclutamiento y


E$(re)! *,S+A DEL NOROESTE DELESTADO DE CIUAUA A+C+

E$(re)! *,S+A DEL NOROESTE DELESTADO DE CIUAUA A+C+

"I%C!% A"M5."I%C!% A"M5. "I%C!% M"IC"I%C!% M"IC

AUX. ADMVO.C%!A%IA

AUX. ADMVO.C%!A%IA

!%A>A CIA6.3A%MACIA.

I!"CIA

!%A>A CIA6.3A%MACIA.

I!"CIA

!QCIC %A"I?683%M%=A 8%A6. A4. 3%M%=A

!QCIC %A"I?683%M%=A 8%A6. A4. 3%M%=A

A!I68=ACI%48=A

8IC68=A.P"IA!%=A.

A!I68=ACI%48=A

8IC68=A.P"IA!%=A.

MQ"IC8%A6

MQ"IC8%A6

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*elección de 2ersonal as" como ara dar a conocer a los trabaadores las acti!idadesinerentes a sus uestos.

8na !ez concluido este análisis% se roone darle un seGuimiento adecuado a fin demantener actualizadas las funciones y los reuerimientos de cada uesto.

*olo resta aGradecer las facilidades y el aoyo brindado or la Asociación% los )irecti!os ylos $rabaadores del Hosital ara la realización de esta in!estiGación.

&$+$: !$$R'I%A!I-% '# )I#%#S"AR $%A %$R$#S"# '#& #S"A'$ '# !HIH,AH,A

:ustificación& El enfoque principal de este logo esta dirigido hacia la familia y su bienestar, enfocado

en el ramo de la salud.

El diamante representa la actitud de esmero en el cuidado de la <amilia? los coloresfueron seleccionados tomando en cuenta los usualmente !istos en los rinciales loGotiosde 0obierno del Estado. En el centro del diamante& maa reresentati!o de la <ona #oroeste% incluyendo los 9 municiios resecti!os. El laurel alrededor finalmente refleaue se trata de una institución seria y de alto sentido en la calidad de sus ser!icios.

6,RM8LA(I+# E IM2LEME#$A(I+# )E LA MI*I+#% ;I*I+# ? ,B:E$I;,*(,R2,RA$I;,*

MISI-%: 2roorcionar ser!icios de salud de alta calidad y con diGnidad ala comunidad de escasos recursos.

.ISI-%: *er un osital ue roorcione ser!icios de salud inteGralescon estándares a ni!el mundial.


Emp. X, S.A. para el Bienestar

Del Noroeste de C!"#"#$ A.C.

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;AL,RE*&HonestidadResonsabilidad*er!icio

*alud(alidez

$)G#"I.$S:

*atisfacer la demanda de los ser!icios de salud de la reGión.,frecer calidad en los ser!icios.Meorar el ni!el de la salud en las ersonas ue no tenGanninGOn ser!icio de seGuridad social.

H$SPI"A& !$M$ SIS"#MA A)I#R"$

)eende de una Asociación ci!il denominada Emresa D% *.A. 2ARA EL BIE#E*$AR )EL #,R,E*$E )E (HIH8AH8A% A.(. uien a su !ez está en relación con la*ecretar"a de 6omento *ocial de 0obierno del Estado a tra!Ks de los *er!icios de *alud delEstado.

Esta Institución como sistema abierto% enGloba todos y cada uno de sus elementos araloGrar el obeti!o ara lo cual fue creada.


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ARH.

'IA+RAMA '#& H$SPI"A& !$M$ SIS"#MA A)I#R"$

Aora el )eartamento de Recursos Humanos como sistema orue encaa erfectamenteen otro mayor ue es la Institución.

*istema orue&

Es un conunto de elementos relacionados entre s" ue desarrollan una acti!idad ara loGrar un obeti!o.


!ompetencia

"A3I

%C4%H4MAP%PA%ACI

ACA"MICAHA>I6I"A"

AC!I5I"A" " A.%.H.%C64!AMI!6CCI?!% P%C

/N3RI<>I/N DE

+/! RE>R!/! A +A/R?ANIFAI/N.EM)+EAD/!A)AE!EM)+EAD/!M/3IBAD/!

ENTRADAS TRANSFORMACIÓN

SALIDAS

!er,. !aludDel Edo.

RETROALIMENTACIÓN

ENTORNO

ENTORNO

)oblación

Em*leados

)ol0ticaEconómica

Pree.re)

C$(ete%&#!

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R#!&,"AMI#%"$ 0 S#&#!!I-%

En este subsistema% el Hosital tiene la caacidad de realizar el reclutamiento% sinembarGo% como es una Institución ue deende de *er!icios de *alud de (iuaua% debecumlir con los reuisitos del roceso de selección y ellos determinan los candidatos aocuar el uesto !acante o de nue!a creación.

(uando se resenta la !acante en el Hosital% el )eartamento de Administración seencarGa de realizar el reclutamiento por los medios <uentes ya conocidos como es laradio o el eriódico local cuando el ersonal reuerido no es corresondiente al áreamedica% en caso de serlo% el )irector Medico tiene la facultad de decidir sobre auelloscandidatos ue si odr"an considerarse candidatos serios ara ocuar la !acante debido aue la localidad es muy euea% las caracter"sticas de este tio de ersonal se conoce conrelati!a facilidad.

(uando ya se tienen todos los candidatos reunidos y toda la información necesaria sobreellos% Generalmente lleGa una comisión del )eartamento de Recursos Humanos de*er!icios de *alud al Hosital InteGral y alican los eJámenes sicomKtricos y deconocimientos as" como las entre!istas a todos los candidatos. La información reunida estrasladada a la (iudad de (iuaua ara ser rocesada y analizada y en un lazo de '5d"as aroJimadamente% en!"an la información de los eJámenes y el dictamen sobre las ersonas ue son atas ara contratarse.

(on la información obtenida% el )irector Administrati!o y el )irector Medico se dan a la

tarea de decidir cual de los candidatos es el ideal ara ocuar la !acante% se comienza a edir las referencias de los candidatos seleccionados y en base a esas referencias se tomauna decisión final se rocede lueGo a firmar un contrato a “rueba” or /> d"as araconocer si el candidato se desemeara satisfactoriamente% en caso afirmati!o se rocede aelaborar el contrato definiti!o o de lanta% el salario ueda sueto al tabulador del)eartamento de Recursos Humanos de *er!icios de *alud de (iuaua ,na ve=reali=ada la contratación? se le proporciona una inducción orientación ue asta elmomento carece de roGrama y folletos ue faciliten tal roceso% or lo ue rácticamenteel nue!o emleado comienza su labor de inmediato en el área de trabao asiGnada.

*e suer!isa% se e!alOa y controla ara oder lle!ar a cabo la retroalimentación necesaria.

!APA!I"A!I-% 0 '#SARR$&&$

En esta área% aunue el Hosital tiene como obeti!o rincial el roorcionar unacaacitación continua a todo su ersonal% tanto ara el área mKdica como ara el área


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ARH.

administrati!a% sin embarGo% el deartamento encarGado no cuenta con un programa<ormal de<inido ara lle!ar a cabo esta acti!idad.

El osital cuenta con los cursos de actualización ue roorciona el )eartamento deRecursos Humanos de *er!icios de *alud ara el asecto mKdico en lo concerniente a rocedimientos uirOrGicos% nue!os medicamentos% tratamientos% etc. 2ara el área deenfermer"a los *er!icios de *alud roorcionan asesoria en asectos de maneo de acientes% tKcnicas uirOrGicas% suministros de medicamentos% etc.

En el área administrati!a% es necesario caacitar al ersonal en el maneo de estad"sticasmKdicas% en el ser!icio al aciente% en el control de medicamentos y materiales decuración% en el control de los recursos financieros% etc.

PR$P,#S"AS

Reclutamiento Selección. *e roone seGuir con el mismo arámetroadministrati!o% es decir% el reclutamiento se realiza en esta ciudad con candidatoslocales y los eJámenes de selección y la decisión final son realizados en la ciudad de(iuaua a tra!Ks del deartamento de Recursos Humanos de *er!icios de *alud de(iuaua.

*e con!iene ue este rocedimiento es el adecuado% ya ue le roorciona transarenciaal roceso y e!ita el contratar a ersonas or medio de recomendaciones u otros !icios

en el roceso de *elección.

!apacitación 'esarrollo Imlementar un roGrama formal de caacitación encual se inteGren los cursos relacionados con las necesidades detectadas a tra!Ks de loscuestionarios u de la obser!ación% a imartir en un eriodo de tiemoaroJimadamente ' aoF% tanto ara el ersonal medico como ara el ersonaladministrati!o% ue el roGrama se reGistre conforme se estiula en la Ley 6ederal del$rabao en la :unta Local de $rabao y no deender Onicamente del deartamento deRecursos Humanos de *er!icios de *alud.

As" mismo% se suGiere a cabo una laneación de seminarios y cursos de actualizacióntanto ara el área medica como ara el área administrati!a y se ueda roGramar el ersonal ue asistirá a dicos e!entos.


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ARH.

Dinámica de Entre,ista.

Para llevar a cabo la 'inámica de la #ntrevista? se reuiere &

8na ersona ue funa como entrevistador? otra como entrevistado Ideal por ltimo elentrevistado %egativo (ada una se rearará acerca de su ael a dramatizar% oniKndosede acuerdo de ue emresa es y ue uesto es el !acante.

El entrevistador? laneará la estructura de la entre!ista estructurada% #o estructurada oMiJta de acuerdo a las necesidades de la !acanteF% estudiará el curr"culum y *olicitud delcandidato% as" como el luGar% roGramación de tiemos y le solicitará a los entre!istados su

curr"culums y solicitud.

El entrevistado Ideal& *e rearará desde su aariencia ersonal% in!estiGará sobre laemresa y uesto solicitado en el marco teórico está la Gu"a ara su rearación% se resentará a la entre!ista untualmente '5 min. Antes de la ora fiada% etc.

El entrevistado %egativo: IGualmente se rearará en todos los asectos ue al incurrir enellos estará Grantizando el ue no sea contratado desde su resentación% sus resuestas%aariencia f"sica% comortamiento% etc.

Las Entre!istas se lle!arán a cabo en circuito cerrado de $ele!isión% con el fin de obtener

una retroalimentación de los distintos aales reresentados y obser!ar su actuación yretroalimentarse.

El resto del grupo participa observando las dramatizaciones y ace sus obser!aciones ara retroalimentar a los ue están reresentando su ael.

El maestro evaluará retrolimentará a cada uno de los actores de la entrevista % con elfin de dear claro la imortancia de lle!ar a cabo la entre!ista lo meor rearada osible yloGrar as" en la !ida real contratar al candidato idóneo a cubrir la !acante. El entre!istador necesariamente deberá esta biKn rearado y los candidatos deberán ir con el fin de loGrar ser contratados.

Es muy imortante ue el entre!istador cumla con el ciclo de la entre!ista&Raport? !ima !ierre e indiue al entre!istado en ue fase del roceso de *elección seencuentra y si continOa en el mismo o or el contrario si con alGuno de los filtros utilizadosdetermina el entre!istador ue no es ato% iGualmente comunicárselo.


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ARH.

!uadro !omparativo de Reclutamiento Selección

+%!H% "6% LLOYD

CONCEPTODERECLUTAMIENTO

roceso de identi/car e interesar a candidatosca%acitados %ara llenar las vacantes de la organi,ación

0o lo de/neen detalle.

sueda atracción deun conuntode %ersonasentre las ue%uedeelegirsecandidatoscali/cados%ara los%uestosoertados.

FORMULARIODE SOLICITUDDE PERSONAL

0o lo a%lica de orma gen7rica lo re/ere a un casoes%ecial llam&ndolo )/$!r# .e ree$("!0 (!r! /%(/e)t 1ere%&#!" .e !"t! 2er!r3/4!+ ' ver ane8o %ag. 14# del autor )

$o denomina5r$! (!r!!#) .e!&!%te)9reclutamiento interno.' ver ane8o%ag. 11! delautor )

:ormulariode )"#&#t/..e(er)%!"+' ver ane8o%ag. 15# delautor )

MÉTODO DERECLUTAMIENTO

$o denomina canales de reclutamiento interno

e8terno.

:uentes

internas decandidatos.redicción.;uministrodecandidatose8ternos.

:uentes

internas e8ternas.


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ARH.

FORMATO DESOLICITUD DEEMPLEO

<atos %ersonales9 em%leo solicitado9 ormaciónacad7mica %re%aración la=oral9 antecedentesla=orales9 a/liaciones( distinciones %asatiem%os9reerencias9 /rma.' ver ane8o %arg. 16" 1# del autor ).

Inormación%ersonal9escolaridad9actividades logros

acad7micos%roesionales9 a%titudes9%ersona auien avisaren casos deemergencia9historia deem%leo9miscelanios9declaracióndeveracidad.' ver ane8o%ag. 145 146 delautor )

Ha=laim%l*citamente de lasolicitud e8%l*citament

e de lanecesidad deredactar unadecuadocurr*culovitae.

CIAVENATO ERN6NDEZ REYES

CONCEPTODE RECLUTAMIENTO

Conunto de t7cnicas %rocedimientosorientados a atraercandidatos%otencialmentecali/cados ca%aces deocu%ar cargos.

0o lo de/ne en detalle. Hace de una >%ersonae8tra?a@( un candidato.

FORMULARIO DESOLICITUD DEPERSONAL

$o denomina )"#&#t/..e e$("e!.' er ane8o %ag. 21" delautor)

0o lo menciona. 0o lo menciona.

MÉTODO DERECLUTAMIENTO

Internos e8ternos. 0o lo menciona. :uentes dea=astecimiento.

FORMATO DESOLICITUD DEEMPLEO

0o inclue ormato. 0o inclue ormato. 0o inclue ormato.

8ER3HER DESSLER LLOYD


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ARH.

CONCEPTODESELECCIÓN

;erie de %asos es%ec*/cos ue se em%lean %ara decidirue solicitantes de=en ser contratados.

Bncontradala %ersonacorrecta %arael %uestoindicado

contratarla.

roceso deelección( entrelos candidatosdis%oni=les(de las

%ersonas uetienen m&s%ro=a=ilidadesdedesem%e?arcorrectamenteun %uesto.

PASOS DELPROCESO DESELECCIÓN

Rece%ción %reliminar de la solicitud9 %rue=as deidoneidad9 entrevistas de selección9 veri/cación de datos reerencias9 e8amen m7dico9 entrevista con elsu%ervisor9 descri%ción realista del %uesto9 decisión decontratar.

0o ese8%l*cito9%ero sededuce de sulectura losiguientea%licación de%rue=as9validarlas9contratar.

Com%ro=ación cri=ado delos ormulariosde solicitud9entrevista%reliminar9%rue=asrelacionadascon el em%leo9entrevista dediagnóstico9com%ro=ación%revia alem%leo9e8amenm7dico9decisión /nal.

PROCESO DELAENTREVISTA7PASOS8

re%aración de la entrevista9 creación de un am=iente decon/an,a 'ra%%ort)9 intercam=io de inormación9terminación9 evaluación.

lani/cación9crearam=iente decon/an,a9%reguntas9cierre9revisión.

lani/car9intimidad conort9o=tenerinormación9registro9evaluar.

CIAVENATO ERN6NDEZ REYES

CONCEPTODE SELECCIÓN

Bscoger entre loscandidatos reclutadosauellos ue tenganmaores%ro=a=ilidades deada%tarse al cargo desem%e?arlo =ien.' ver ane8o de la /cha%roesiogr&/ca )

:iltrar dear %asar aauellos ue renenlos reuisitos del%uesto.

Dso de conuntos de mediost7cnicos %ara encontrar elhom=re adecuado %ara el%uesto adecuado.


7/23/2019 tomo1 (1)



ARH.

PASOS DELPROCESO DESELECCIÓN

Rece%ción %reliminarde candidatos9entrevista declasi/cación9

a%licación de %rue=asde conocimientos9entrevista deselección9 a%licaciónde %rue=as%sicom7tricas9a%licación de %rue=asde %ersonalidad9entrevista de seleccióncon el gerente9a%licación de t7cnicasde simulación9decisión /nal deadmisión.

0o los menciona. Hoa de solicitud9entrevista9 %rue=as%sicot7cnicas Eo %r&cticas9investigaciones9 e8amen

m7dico.

PROCESO DE LAENTREVISTA

Bntrenamiento de losentrevistadores9

t ió d l

0o los menciona. Rece%ción ama=le9 sencille, cordialidad9 entrevistar9= l

tomo1 (1)

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