¿tiene cabida el coaching en los posgrados para emprendedores en espaÑa? por rocío alcocer

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

EMPRESARIALES

(ICADE)

¿TIENE CABIDA EL COACHING EN LOS POSGRADOS PARA EMPRENDEDORES EN

ESPAÑA?

Autora: Rocío Alcocer Magirena

Director: Guillermo Sánchez Prieto

Madrid Junio, 2011

Rocío Alcocer

Magirena

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1

RESUMEN

Conociendo el impacto tan positivo que tiene el emprendimiento en la economía, no son

pocos los autores que han intentado averiguar qué hace a un emprendedor, para así

potenciar el surgimiento de esta figura en la sociedad. Con este mismo fin, en el último

año ha habido un boom de los Másteres para emprendedores en España. Esta tesina

pretende averiguar si el coaching, disciplina que nace como una propuesta para ayudar a

los individuos a sacar lo mejor de sí mismos, tiene cabida en este tipo de formación.

Para ello, primero se plantea un marco teórico que presenta el encaje entre los conceptos

de emprendedor y coaching, así como la situación de los Másteres para emprendedores

en España. Después, se entrevista a tres coaches para conocer la visión de expertos en la

materia. Finalmente, se analiza un cuestionario realizado por los alumnos del Master in

Business Entrepreneurship de la Universidad Politécnica de Madrid. Con los resultados

obtenidos se concluye que sí tiene cabida, aunque han de considerarse ciertas

limitaciones.

Palabras clave: coaching, Whitmore, EDS, emprendedores, Máster, enfoque

económico, enfoque de los rasgos, enfoque conductual.

ABSTRACT

Knowing the positive impact of entrepreneurship in the economy, many authors have

tried to find out what makes an entrepreneur in order to foster the emergence of this

entity in society. With this same purpose, the last year has experienced a boom in

Masters for entrepreneurs in Spain. This dissertation aims to find out if coaching, a

discipline that appears as an approach to help individuals take out all their inner

potential, has a spot in these postgraduate programs. In order to do this, first a

theoretical framework presents the fit between the concepts of entrepreneurship and

coaching, as well as the current situation of the Masters for entrepreneurs in Spain.

After, three coaches to learn the views of experts are interviewed. To finish, there is a

questionnaire answered by students of the Master in Business Entrepreneurship at the

Polytechnic University of Madrid. With these results it is concluded that it does fit,

although certain limitations must be taken into account.

Keywords: coaching, Whitmore, EDS, entrepreneurs, Masters, economic approach,

trait approach, behavioral approach.

2

AGRADECIMIENTOS

La elaboración de esta tesina no habría sido posible sin las personas que a

continuación van a ser citadas:

Gracias a mi madre, por tener siempre una visión realista y decir lo que piensa

en lugar de lo que quiero oír. A mi padre, por confiar en mis proyectos

incondicionalmente, y por hacerme ver que lo simple es muchas veces lo más exquisito.

A mi hermano, por encontrar tiempo para mí incluso cuando no lo tiene para él mismo.

Gracias también a mi tutor, por haberme facilitado el contacto de José Pedro

García, Javier Carril, Gregory Cajina y Manuel Gandarias, profesionales que han

aportado, con su tiempo y atención, el elemento práctico a esta investigación.

Finalmente, gracias muy especialmente a mi tía Victoria, por haberme inyectado

ilusión por el proyecto y haber creído en él desde el principio.

3

ÍNDICE DE CONTENIDO

Resumen ........................................................................................................................... 1

Abstract ............................................................................................................................. 1

Agradecimientos ............................................................................................................... 2

1. Introducción ............................................................................................................... 6

1.1. Justificación ....................................................................................................... 6

1.2. Objetivos ............................................................................................................ 7

1.2.1. Objetivo principal ........................................................................................... 8

1.2.2. Objetivos secundarios o sub-objetivos ........................................................... 8

1.3. Metodología ....................................................................................................... 8

1.4. Partes del trabajo .............................................................................................. 10

2. Marco teórico ........................................................................................................... 12

2.1. El coaching ...................................................................................................... 12

2.1.1. Orígenes y evolución .................................................................................... 12

2.1.2. Qué es y qué no es coaching ........................................................................ 14

2.1.3. El proceso de coaching ................................................................................ 15

2.1.4. Aplicaciones del coaching: .......................................................................... 21

2.2. Los emprendedores .......................................................................................... 22

2.2.1. Enfoque económico o empresarial (Schumpeter) ........................................ 22

2.2.2. Enfoque de los rasgos (McClelland) ............................................................ 24

2.2.3. Enfoque conductual (Gartner) ...................................................................... 26

2.3. Coaching para emprendedores ......................................................................... 28

2.3.1. Particularidades del coaching para emprendedores ..................................... 29

2.3.2. Análisis de caso: EDS .................................................................................. 30

2.4. Formación superior para emprender en España ............................................... 31

4

3. Estudio de campo ..................................................................................................... 34

3.1. Objetivos .......................................................................................................... 34

3.2. Distribución ..................................................................................................... 34

3.3. Características de la muestra ............................................................................ 35

3.4. Tratamiento de los datos .................................................................................. 35

4. Exposición de los resultados obtenidos y discusión ................................................ 36

4.1. Primera parte: El emprendimiento ................................................................... 36

4.1.1. Primera pregunta: El enfoque económico .................................................... 36

4.1.2. Segunda pregunta: El enfoque de los rasgos ................................................ 36

4.1.3. Tercera pregunta: El enfoque conductual ..................................................... 38

4.2. Segunda parte: La formación ........................................................................... 40

4.2.1. Cuarta pregunta: El Máster para emprendedores ......................................... 40

4.3. Tercera parte: El coaching ............................................................................... 42

4.3.1. Quinta pregunta: La definición de coaching ................................................ 42

4.3.2. Sexta pregunta: El sentido del coaching ...................................................... 43

5. Conclusiones ............................................................................................................ 44

6. Referencias bibliográficas ........................................................................................ 46

7. Anexos ..................................................................................................................... 51

7.1. Anexo 1: Entrevista a Gregory Cajina ................................................................. 51

7.2. Anexo 2: Cuestionario .......................................................................................... 55

5

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Comparativa entre el coaching y otras disciplinas ........................................ 14

Cuadro 2: Fases de un proceso de coaching ................................................................... 16

Cuadro 3: Competencias del coach por la ICF ............................................................... 18

Cuadro 4: Retos del coachee .......................................................................................... 19

Cuadro 5: Rasgos más frecuentemente asociados al emprendedor ................................ 24

Cuadro 6: Comparativa entre los principales Másteres para emprendedores en España 32

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Nivel de aprendizaje en función del tiempo y el método de enseñanza ..................... 16

Gráfico 2: Autoevaluación conforme al enfoque de LoS rasgos de McClelland ........................ 37

Gráfico 3: Evaluación de la motivación en función de los factores contextuales ....................... 38

Gráfico 4: Análisis de los factores que incitan a realizar un Máster para empendedores ........... 40

Gráfico 5: Factores relacionables con el coaching que incitan a realizar un Máster .................. 41

Gráfico 6: Ventajas de la inclusión de un coach en los Másteres para emprendedores .............. 43

6

1. INTRODUCCIÓN

1.1. JUSTIFICACIÓN

La evolución del mercado laboral en España en los últimos cuatro años, desde el

estallido de la burbuja inmobiliaria, no parece muy alentadora para aquéllos que tienen

la intención de formar parte de la población activa nacional en la actualidad. Con una

tasa de paro del 21,29% correspondiente al primer trimestre de 2011 según los últimos

datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE), cada vez hay un mayor

interés palpable en la sociedad para con la actividad de emprender.

Aun así, cabe destacar que las últimas cifras de actividad emprendedora han

disminuido en el último año en España que, con un 4,3% de emprendedores (cifra más

baja desde el comienzo de la serie de estudios publicados por Global Entrepreneurship

Monitor (GEM)), es uno de los 6 países con menor tasa de emprendimiento de los 59

analizados por este estudio, con un porcentaje muy cercano al del último de la lista,

Italia (2,3%), y considerablemente lejano al del país que la encabeza: República de

Vanuatu (52,2%). Además, según Axesor, en el 2010 se crearon 77.000 nuevas

compañías en España, pero desaparecieron 119.000.

Estas cifras no son muy alentadoras, sobre todo teniendo en cuenta el impacto

tan positivos de los emprendedores en la economía, pues incrementar un 1% en

inversiones de capital riesgo destinado a empresas de reciente creación se traduce

en un aumento de 0.96% del Producto Nacional Bruto. En España, la cifra de este tipo

de inversiones cayó un 74% en 2009 comparado con la cifra promedio de los anteriores

5 años (Deutsche Bank Research, 2010). Es por ello que se están llevando a cabo

acciones para promover el emprendimiento en el país, tanto por parte de la iniciativa

pública, que está progresivamente allanando el terreno para el colectivo emprendedor

con diversas iniciativas como subvenciones y campañas divulgativas, como por parte de

la iniciativa privada, con una proliferación notable de los Másteres para emprendedores.

Por otro lado el coaching, como disciplina que está ganando notoriedad y que se

ha traspasado del ámbito deportivo al ejecutivo (en el que los coaches pasaron de ser

2.000 a 10.000 en la década de 1996 a 2006 (Stein, 2006:88)), y posteriormente a

7

prácticamente todos los espacios de la vida, se abre camino también en este universo

emprendedor emergente. Aunque todavía son escasos los estudios que analizan el

impacto cuantitativo del coaching por ser un proceso con fines poco tangibles, como

sacar a la luz las cualidades y los valores de las personas para lograr su máximo

potencial (Whitmore, citado en Hilpern, 2006:39), sí se dan casos de éxito en la

literatura que avalan el éxito de estos procesos en el ámbito empresarial. Ejemplo de

ello son el estudio llevado a cabo en Pfizer en 2008 tras realizar un proceso de este tipo

a 114 de sus directivos y el informe realizado por Right Management Consultants en

2004, según el cual el retorno medio del coaching es cercano a 6 veces la inversión

inicial.

En España, a pesar de que su aplicación es relativamente novedosa (Montes,

2010), ya se han dado casos de éxito en la introducción de esta técnica en programas

formativos, como el de Lidera (Escribano), dirigido a mujeres que quieren mejorar y

potenciar su trayectoria profesional.

Partiendo de la base de que:

1. Las personas que deciden realizar un Máster para emprender están

decididas a hacerlo pero consideran que les falta algo, y que

2. Según la Asociación Española de Coaching (ASESCO) “El coaching

profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y

confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a

cubrir el vacío existente entre donde una persona está ahora y donde

se desea estar”

Esta tesina pretende responder a los objetivos que se presentan a continuación.

1.2. OBJETIVOS

En este apartado se expone el objetivo principal de esta tesina, que no es otro

que intentar dar respuesta al título planteado por la misma. Para contestar a éste de

forma completa, se estima necesario dar respuesta a otras cuestiones, que se tomarán

como objetivos secundarios de este proyecto de investigación.

8

1.2.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Investigar si el coaching tiene cabida en los posgrados para emprendedores

en España

1.2.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS O SUB-OBJETIVOS

Primero: Identificar el posible encaje conceptual entre el concepto de

emprendedor y el de coaching

Segundo: Estudiar la oferta actual de Másteres para emprendedores en

España

Tercero: Conocer las motivaciones de los emprendedores a la hora de decidir

cursar un Máster para emprender

Cuarto: Determinar si las personas que cursan estudios de posgrado para

emprendedores considerarían provechoso participar en un proceso de

coaching y por qué

Quinto: Analizar el punto de vista de coaches a este respecto

1.3. METODOLOGÍA

La metodología en la que se ha basado la investigación de esta tesina ha sido de

tipo cualitativa, siguiendo un enfoque inductivo. Así, partiendo de una pregunta de

investigación, la que da título al proyecto, se ha recogido información de distintas

fuentes, que posteriormente ha sido analizada para formular una teoría o conclusión.

Con el fin de concluir sobre dicha pregunta de investigación, previamente se han

empleado métodos de naturaleza variada para dar respuesta a cada uno de los sub-

objetivos planteados en el apartado anterior (ver 1.2.2.).

La metodología utilizada para el primer sub-objetivo ha sido triple. Por un lado

se ha realizado una revisión de la literatura existente (ver referencias bibliográficas,

capítulo 6) para intentar comprender los conceptos de coaching y emprendedor y

analizar si desde el punto de vista conceptual se trata de dos figuras compatibles. Por

otro lado, se ha intentado conocer la aplicación específica del coaching para

9

emprendedores, aunque la falta de literatura sobre el tema ha llevado a realizar

entrevistas a tres coaches especializados y a analizar un caso de éxito encontrado, con

fines meramente ilustrativos. Finalmente, debido a la variedad de enfoques académicos

encontrados para describir al emprendedor, en el estudio de campo se ha creado un

cuestionario cuyas tres primeras preguntas tienen como finalidad entender mejor la

figura del emprendedor que se encuentra en proceso de formación.

Para responder al segundo sub-objetivo, se ha llevado a cabo una búsqueda vía

internet para localizar los principales programas de posgrado para emprendedores

existentes en España. Esta búsqueda se ha realizado inicialmente a través de noticias,

motores de búsqueda especializados (mastermas.com, educaweb.com y emagister.com)

y la Guía Oficial de Másteres y Doctorados 2010/2011 elaborada por la Conferencia de

Rectores de Universidades Españolas (CRUE) y el Ministerio de Educación. A

continuación, para poder conocer cada programa con un mayor grado de detalle, se ha

procedido a buscar en la página web de cada centro las características de los programas.

En algunos casos en los que no se ha encontrado en la red suficiente información, se ha

contactado directamente con las universidades vía correo electrónico.

Los sub-objetivos tercero y cuarto se han contestado íntegramente de manera

cualitativa a través de la segunda y tercera parte del cuestionario, respectivamente. La

metodología empleada en la formulación de las preguntas que lo conforman se explicará

de manera detallada más adelante (ver capítulo 3).

Para alcanzar el quinto y último sub-objetivo se han realizado entrevistas en

profundidad a tres coaches del panorama actual español con amplia experiencia en

procesos de coaching para emprender: José Pedro García (autor del capítulo de

Coaching para Emprendedores del libro de Bayón y col. (2010)), Javier Carril (co-

fundador y CEO de Execoach y creador del Zen-coaching) y Gregory Cajina (autor de

los libros Coaching para Emprender y De Empleado a Millonario). Las entrevistas,

formadas por siete preguntas cerradas, fueron realizadas telefónicamente a los dos

primeros y vía correo electrónico al tercero (ver apartado 7.1.).

10

1.4. PARTES DEL TRABAJO

Esta tesina se estructura en torno a cuatro partes principales:

En primer lugar se encuentra el marco teórico (capítulo 2), en el que se recopila

toda la información teórica necesaria aplicable para la argumentación de la pregunta de

investigación. Esta parte se subdivide, a su vez, en cuatro apartados: el coaching (2.1.),

los emprendedores (2.2.), coaching para emprendedores (2.3.) y formación superior

para emprender en España (2.4.). Nótese que debido a la poca documentación

académica disponible para la elaboración del apartado de coaching para emprendedores

(2.3.), y con la intención de contar con una referencia teórica del tema, se han incluido

en este apartado los resultados de las entrevistas con coaches especializados, por lo que

existe el riesgo del sesgo positivo en las opiniones.

La segunda parte la conforma el estudio de campo (capítulo 3), en el que se

explica la fundamentación del cuestionario, así como cuándo, cómo, dónde, a quién y

por qué ha sido distribuido, las características de la muestra que ha contestado al mismo

y, finalmente, cómo han sido tratados los datos.

En el tercer bloque se encuentran los resultados obtenidos mediante los

cuestionarios realizados (capítulo 4). Esta sección se subdivide en tres apartados, cada

uno de los cuáles consta de unas preguntas que se analizarán de manera individual.

La cuarta y última parte principal es la de las conclusiones (capítulo 5), en la que

se recogen las contribuciones de este proyecto en torno a la pregunta planteada por el

título de la tesina.

Para terminar y como complemento a lo anterior, se hace una mención a las

referencias bibliográficas que en mayor o menor medida han sido utilizadas en la

elaboración de este trabajo, siguiendo el formato propuesto por la universidad Harvard

Business School. También se incluye un anexo con la entrevista realizada a Gregory

Cajina y el cuestionario repartido a los alumnos de Máster.

11

“El éxito en la economía del conocimiento

llega a quienes se conocen a sí mismos;

sus fortalezas, sus valores y cómo

se desempeñan mejor”

Peter Drucker

12

2. MARCO TEÓRICO

2.1. EL COACHING

Son muchas las definiciones que se pueden encontrar en libros y publicaciones

sobre qué es el coaching, dónde, cómo, cuándo surgió y quiénes fueron los que

iniciaron esta disciplina. Por ello, esta tesina se va a centrar en describir aquello que

aparece con más frecuencia en la literatura.

Sin haber un consenso en la definición de este concepto, aunque compartiendo

términos como: cambio, metas, diálogo, acción o mejora, Fernando Bayón, coordinador

y coautor del primer libro-manual de esta práctica en castellano, lo expresa así:

“El coaching ha de entenderse como una técnica científica que permite

llevar a cabo un proceso de ayuda individualizado en el ámbito personal o

profesional, ya sea a una sola persona, a un equipo de trabajo o una

organización, para liberar su talento y potencial, maximizando la efectividad de

sus actividades ejecutando el plan de acción acordado.” (Bayón y col.,

2010:16)

2.1.1. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN

Un gran número de autores se remontan a tiempos de Sócrates para explicar las

raíces del coaching (Benson, 1992; Launer y Cannio, 2008; Whitmore, 2009; Bayón y

col., 2010), apuntando que este filósofo ya pensaba que el aprendizaje era más

importante que la propia enseñanza. Por ello, como maestro, utilizaba la mayéutica, un

proceso de diálogo mediante el cual en lugar de compartir directamente su

conocimiento, ayudaba a sus discípulos entender y aprender por sí mismos.

Otros autores (Ravier, 2005; Bayón y col., 2009) apuntan que son los diálogos

de su discípulo Platón, que confiaba en la dialéctica para llegar a la verdad, los que

originaron esta práctica. Afirman que de este filósofo se obtiene la importancia que

poseen las preguntas y el diálogo en el coaching, que hacen reflexionar al coachee,

motivando que llegue a sus propias conclusiones y respuestas. También se incorporaría,

13

de este autor, la posibilidad de adaptar el diálogo a las necesidades del cliente en cada

momento, y favorecer la escucha activa.

El coaching como lo conocemos hoy deriva fundamentalmente de la psicología

deportiva (coach en inglés se traduce como entrenador, aunque en el ámbito empresarial

se ha adoptado el anglicismo). El personaje clave que inspiró la extrapolación del

coaching a otros ámbitos es, según afirman varios autores (Ravier, 2005; Launer y

Cannio, 2008; Bayón y col., 2010), Timothy Gallwey. En su libro The Inner Game of

tennis (1974) („El juego interior del tenis‟), ponía de manifiesto la lucha interior que

cada jugador tiene con sí mismo en los partidos. Este autor propone un método de

entrenamiento mediante el cual el entrenador debe ayudar al deportista a sobrepasar

esos obstáculos internos limitantes (miedos, inseguridades y faltas de concentración),

que le impiden sacar todo su potencial, en lugar de centrarse únicamente en estrategias o

aportaciones técnicas. En palabras del propio Gallwey:

“Siempre hay un juego interior en tu mente, independientemente del

juego exterior que está teniendo lugar. Cómo de consciente seas de este juego

puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso del juego exterior.”

Aunque Gallwey aplicó su teoría del juego interior a otros ámbitos como el golf,

la música, o el trabajo, el máximo responsable de trasladar y desarrollar esta idea en el

ámbito empresarial y con ello dar cabida al coaching moderno ha sido John Whitmore

(Hilpern, 2006; Launer y Cannio, 2008; Bayón y col., 2010; Montes, 2010). Este autor

adaptó el modelo de Gallwey y lo transformó en cuatro pasos para liberar el potencial

de las personas para maximizar su desempeño (Whitmore, 2009:10) que dieron lugar al

método GROW que más adelante se expondrá en detalle (ver apartado 2.1.3.2.1.).

Según Whitmore, la finalidad de un coach es fomentar la conciencia, la responsabilidad

y la confianza del coachee en sí mismo. Para lograr esto con éxito añade que es

necesario estar convencidos de las capacidades latentes de las personas, y pensar

siempre en su potencial en lugar de en su rendimiento. Bajo estas premisas escribió en

1992 Coaching for performance („Coaching: el método para mejorar el rendimiento de

las personas‟), el libro referente por excelencia del coaching tal y como lo entendemos

hoy.

14

2.1.2. QUÉ ES Y QUÉ NO ES COACHING

Debido a la variedad de procesos existentes orientados a promover el desarrollo

de las personas y la facilidad con la que se solapan algunos de los mismos, a

continuación se presenta un cuadro comparativo de las disciplinas que más suelen

confundirse de manera errónea con el proceso de coaching.

CUADRO 1: COMPARATIVA ENTRE EL COACHING Y OTRAS DISCIPLINAS

COACHING ≠ FORMACIÓN

SIMILITUDES Fomentan el desarrollo de las personas

DIFERENCIAS

Coach no tiene la calidad de

maestro

Es el coachee quien decide el

tema a tratar

La relación es jerárquica

La transferencia de conocimiento

es deductiva

COACHING ≠ MENTORING

SIMILITUDES Relación flexible y continuada en el tiempo

DIFERENCIAS

Basado en la confianza en los

recursos y capacidades del

coachee

Se fomenta la experiencia del

coachee

El coach no ha de compartir la

actividad del coachee

Basado en la transferencia directa

de conocimiento del mentor

Se transmite a partir de la

experiencia del mentor

El mentor se toma como modelo

a seguir

COACHING ≠ CONSULTORÍA

SIMILITUDES Naturaleza analítica

Deseo de mejora de la situación actual

DIFERENCIAS

Autonomía: el coach no

transmite la solución al cliente

Actuación en múltiples campos

Asesoría: el consultor fija las

acciones a llevar a cabo, en

ocasiones incluso las implanta

Actuación en un campo

determinado

15

COACHING ≠ TERAPIA

SIMILITUDES Fundamentos psicológicos

DIFERENCIAS

Se apoya con conocimientos

sociales, técnicos y éticos

Centrado en el presente y el

futuro

Estudio de la vida profesional1,

aunque comprendiendo que

forma parte de un “todo”

Coach: enérgico, orientado a

resultados y al autodesarrollo

Se apoya fundamentalmente en

principios psicológicos

Centrada en el pasado2

Exploración de la intimidad o

vida personal del cliente

Terapeuta: tranquilo, sereno,

orientado a resolver patologías3

Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:43-47); Launer y Cannio (2008:24-26)

2.1.3. EL PROCESO DE COACHING

A pesar de que como ya se ha mencionado no hay una definición generalmente

aceptada con respecto a qué es el coaching, las tres principales asociaciones de

coaching en España, AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de

Procesos), ASESCO (Asociación Española de Coaching) e ICF (International Coach

Federation) se han puesto de acuerdo para crear una definición de coaching homogénea

para así intentar lanzar un mensaje único al mercado. Esta propuesta fue sugerida por

ASESCO en enero de 2011, pero a fecha de realización de esta tesina todavía no se ha

llegado a un consenso.

Lo que tienen en común estas tres organizaciones en su definición actual es que el

coaching es un proceso. Esto quiere decir que ocurre a lo largo de una serie de etapas

que se suceden en el tiempo. Bayón y col. (2010:54-56) distinguen cinco etapas o fases

(ver cuadro 2): acuerdo, preparación, ejecución, seguimiento y evaluación. La fase de

ejecución sería el corazón del proceso, y consta de otras tres partes diferenciadas, la

sesión inicial, las sesiones de desarrollo y la sesión de conclusiones.

1 El coaching de vida, del que se hablará más adelante (ver apartado 2.1.4.) sí se centra en lo personal.

2 Nótese que la autora entiende que las características de este cuadro se refieren fundamentalmente a la

terapia psicológica, pues otras terapias, como la conductista, se centran en el presente de los individuos. 3 La terapia psicológica también puede emplearse sin que exista una patología. Un ejemplo de este tipo de

aplicación es la terapia de pareja.

16

CUADRO 2: FASES DE UN PROCESO DE COACHING

Fases del proceso de coaching Intervinientes

Previas Acuerdo Coach y coachee

Intra-proceso

Preparación Coach

Ejecución

Sesión inicial

Coach y coachee Sesiones de desarrollo

Sesión de conclusiones

Posteriores Seguimiento Coach y coachee

Evaluación Coach y coachee

Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:56)

Uno de los porqués de los procesos formativos experimentales, como el coaching,

tiene que ver con el hecho de que las personas recuerdan con mayor precisión aquello

que es experimentado que lo que les es dicho. Whitmore (2009:22) apunta cómo un

estudio elaborado por IBM, mostraba estas diferencias en el aprendizaje de las personas.

Estos resultados (ver gráfico 1) fueron posteriormente confirmados por otro estudio

llevado a cabo por la Oficina de Correos del Reino Unido.

GRÁFICO 1: NIVEL DE APRENDIZAJE EN FUNCIÓN DEL TIEMPO Y EL MÉTODO DE

ENSEÑANZA

Fuente: adaptado de Whitmore (2009:22)

70% 72%

85%

10%

32%

65%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Dicho Dicho y enseñado Dicho, enseñado y

experimentado

3 semanas más tarde

3 meses más tarde

17

2.1.3.1. INTERVINIENTES

Lo habitual en los procesos de coaching es que haya dos protagonistas, el coach y

el coachee (o los coachees en el caso de coaching grupal). En ocasiones hay un tercer

implicado que es la persona que contrata a dicho coach, como ocurre en el coaching

ejecutivo, en el que el proceso suele estar contratado por otra persona (Launer y Cannio,

2008; Bayón y col., 2010). En este punto y, como para los efectos esta tercera persona

sólo tomaría parte en la fase del acuerdo (Bayón y col., 2010:54), vamos a centrarnos en

las otras dos figuras: coach y coachee.

2.1.3.1.1. EL COACH

La figura del coach se asemeja a la de un entrenador deportivo, que acompaña a

la persona a la que entrena e intenta sacar todo su potencial, haciéndole salir de su zona

de confort para sacar lo mejor de sí (Brenner, 2007:10). Whitmore (2009:19) señala que

la meta que ha de tener siempre presente un coach, sea cuál sea la finalidad última del

proceso de coaching, es la de hacer crecer la confianza que tiene el coachee en sí

mismo. Para fomentar esto, el coach ha de estar atento en todo momento a las

respuestas del coachee, y así saber qué preguntar después. Las preguntas que se

preparan mentalmente mientras la otra persona contesta motivan que no se preste

suficiente atención a parte de la respuesta, y por tanto se puede perder tanto el hilo de la

conversación como la confianza del que contesta (Whitmore, 2009:48-49).

Sobre él y su capacidad de hacer las preguntas abiertas adecuadas (García, 2011)

recae gran parte de la responsabilidad de que el proceso tenga resultados positivos.

Whitmore (2009), en una crítica del libro Business Coaching International: unlocking

the secrets and the power, añadía que el coach, especialmente en el ámbito empresarial,

ha de ser una persona con conocimientos sobre temas globales como la incertidumbre

económica o la justicia social para poder realizar preguntas más pertinentes y no

quedarse en lo superficial.

Por su parte, la asociación International Coach Federation propone 11

competencias que ha de tener todo coach y que se agrupan en cuatro apartados (ver

cuadro 3).

18

CUADRO 3: COMPETENCIAS DEL COACH POR LA ICF

Areas Competencias específicas

Sentar las bases 1. Respetar las normas éticas y deontológicas

2. Establecer el acuerdo de coaching

Crear conjuntamente la relación 3. Establecer confianza e intimidad con el cliente

4. Presencia del coaching

Comunicar con eficacia

5. Escucha activa

6. Cuestionar con fuerza

7. Comunicación directa

Facilitar el aprendizaje y los

resultados

8. Crear conciencia

9. Diseñar las acciones

10. Planificar y definir objetivos

11. Gestionar el progreso y la responsabilidad

Fuente: adaptado de la página web de ICF

Para contribuir a la profesionalización del coaching, cada vez se está dando una

mayor importancia a que el coach esté acreditado por alguna de las asociaciones

principales (García, 2011), y que haya recibido formación específica para llevar a cabo

el proceso. Pero las opiniones a este respecto son variadas. Hay expertos afirman que es

necesario tener estudios en ciencias del comportamiento y la habilidad de aprovechar la

teoría del aprendizaje adulto para la aplicación de este proceso (Brenner, 2007:11).

Otros sostienen que coaches con diferente formación, experiencia, y técnicas empleadas

pueden llegar a resultados similares, y que hasta que no haya una entidad con suficiente

aceptación, los coaches han de ser evaluados en cada caso de manera individual

(Sherman y Freas, 2004:87).

2.1.3.1.2. EL COACHEE

El coachee es la otra parte fundamental en el proceso, la que buscando en su

interior ha de encontrar respuesta a las preguntas que plantea el coach. Es por ello que

en su compromiso también recae el éxito o fracaso del mismo (Kombarakaran y col.,

2008:87). Bayón y col. (2010) definen nueve retos que el coachee ha de superar para

obtener resultados positivos con el proceso:

19

CUADRO 4: RETOS DEL COACHEE

Retos del coachee

Antes 1. Clarificar las expectativas

Durante

2. Reflexionar y descubrir

3. Abrirse a feedback constructivo y reforzamiento positivo

4. Marcarse metas y objetivos retadores

5. Comprometerse con el cumplimiento de los objetivos

6. Considerar un amplio espectro de posibilidades de acción

7. Elaborar un plan de acción y llevarlo a cabo

8. Alcanzar hitos

9. Comprometerse a seguir con el proceso durante el tiempo necesario

Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:78-79)

En el proceso, según la ICF, es el coachee quien elige los temas de conversación

y pone de manifiesto cuál es su situación actual, qué quiere conseguir y qué está

dispuesto a hacer para lograrlo.

2.1.3.2. MÉTODOS

El coaching, al apoyarse en distintas disciplinas, carece de una metodología

única (Stein, 2006:88), aunque a medida que se desarrolla, están surgiendo una serie de

métodos para mejorar la efectividad de las sesiones (Bayón y col., 2010). A

continuación se explicarán algunos de los más establecidos, y que recogen varios

autores en el libro de Bayón y col. (2010): “Coaching. Teoría general del coaching

hoy”.

2.1.3.2.1. MODELO GROW

Aparece como el primer modelo para dirigir sesiones de coaching. Whitmore, su

creador, sugiere que la secuencia de preguntas que el coach dirige al coachee ha de

seguir el orden del significado de las palabras que conforman la palabra grow („crece‟

en inglés):

20

G (goal) „Meta‟: Tanto para la sesión actual, como para medio y largo plazo.

R (reality) „Realidad‟: Análisis de la situación actual.

O (options) „Opciones‟: Distintas estrategias o vías para actuar.

W (what, when, whom, will): Qué hay que hacer, cuándo, quién ha de

hacerlo, y la voluntad de hacerlo.

Whitmore (2009) propone este orden para todas aquellas cuestiones que surjan

por primera vez en el proceso, pero afirma que en asuntos recurrentes se puede

comenzar o terminar por cualquiera de las cuatro fases.

Siendo este uno de los métodos más extendidos, han surgido múltiples

variaciones del mismo, como son el modelo ARROW (donde se cambia la G por una A

de aims „objetivos‟ y se añade otra fase, la R de reflection „reflexión‟), el método

ACHIEVE o el OUTCOMES; todos acrónimos para modelos que proponen un camino

específico para que las preguntas de los coaches obtengan como resultado la

consecución de una meta u objetivo por el coachee.

2.1.3.2.2. COACHING ONTOLÓGICO

Desde una perspectiva más psicológica, el coaching ontológico tiene que ver con

la facilitación de la auto-transformación del coachee, y busca que a través del proceso,

el coach identifique los obstáculos que impiden a su cliente lograr esta transformación.

Rafael Echevarría, en el libro de Bayón y col. (2010) habla de aprendizaje

transformacional, pues el hecho de que el coachee sea consciente de lo que le limita le

permite actuar sobre ello, y se produce así un cambio en la forma de ser del mismo.

2.1.3.2.3. MODELO TAVISTOCK

Este modelo, empleado fundamentalmente en el coaching ejecutivo (ver

apartado 2.1.4.), promueve el autoconocimiento de los coachees y, como apunta Manuel

Seijo en un fragmento de Bayón y col. (2010), se sustenta en dos pilares. Por un lado, en

el trabajo por debajo de la superficie, es decir, en las dimensiones emocionales que

21

afectan al desempeño del directivo en la organización en cuestiones como estilos de

liderazgo, resistencia al cambio o mecanismos de defensa. Por otro, en el pensamiento

sistémico, para lo que se utiliza un enfoque, que es el que da nombre a este modelo,

elaborado por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, y que consiste en entender

a la persona como parte del contexto en el que se desenvuelve. El coach, recogiendo

ambas percepciones, las interpreta y devuelve al coachee para que éste pueda

aprovechar la conciencia de su inteligencia racional y emocional para mejorar sus

habilidades como directivo y como líder.

2.1.3.2.4. COACHING SISTÉMICO

El coaching sistémico per se suele configurarse como una representación física

del papel que juegan las distintas partes dentro del contexto del que forman parte. Esto

facilita al coach, como explica Ángel de Lope en el libro de Bayón y col. (2010), ir

haciendo preguntas que le permitan entender si se está actuando en sintonía con el bien

de la organización, puesto que se busca el equilibrio entre todos los miembros que la

conforman. A través de esta técnica visual, el coachee puede detectar problemas e

identificar las modificaciones organizacionales o conductuales que ha de llevar a cabo

para que se den mejoras en el desempeño.

2.1.4. APLICACIONES DEL COACHING:

El coaching es una disciplina que ha ido adquiriendo cada vez más visibilidad,

empezando por el mundo del deporte, y luego trasladándose a otros ámbitos tanto del

mundo empresarial como personal, llegando a su máximo exponente en el coaching

ejecutivo. Este último, dirigido a los gerentes de grandes empresas, es a día de hoy el

más extendido y acerca del cual hay una mayor cantidad de informes y escritos

(Kombarakaran y col., 2008:78; Kutzhanova, Lyons y Lichtenstein, 2009:195).

En la actualidad existe una inmensa variedad de tipos de coaching, pero casi

toda la de la literatura distingue entre dos grandes tipologías en función del ámbito en el

22

que se dan: el coaching de vida4, centrado en el día a día de la persona y en su

convivencia con el entorno, y el coaching profesional5, que se focaliza en el ámbito del

trabajo y la gestión de la vida en la empresa (Bayón y col., 2010; Caperán y Villa,

2010).

Dentro y fuera de cada uno de estos grandes grupos han ido surgiendo en los

últimos años múltiples variantes más específicas: desde el coaching para la negociación

hasta el coaching para la gestión comercial pasando por el dominio del estrés e incluso

por el éxito de líderes políticos. Las posibilidades que se encuentran en el mercado son

infinitas, y una de ellas, aunque no muy afianzada, es el coaching para emprendedores,

que se podría enmarcar dentro del coaching profesional por su orientación laboral.

2.2. LOS EMPRENDEDORES

En la literatura pueden encontrarse numerosas definiciones del concepto de

“emprendedor”, y ninguna que se tome como la comúnmente aceptada (Fernánadez y

Caro, 2007:3; Berthold y Neumann, 2008:236). Al no haber un consenso sobre quién es

un emprendedor ni cómo explicar la experiencia emprendedora (Bann, 2009:63), en los

siguientes epígrafes se encontrarán los tres enfoques más habituales, por orden de

aparición, a la hora de explicar en qué consiste este fenómeno. Posteriormente se

intentará explicar desde cuál de estos ángulos tiene mayor cabida el coaching (ver

análisis de caso, 2.3.2.)

2.2.1. ENFOQUE ECONÓMICO O EMPRESARIAL (SCHUMPETER)

El emprendimiento visto desde el punto de mira empresarial tiene como máximo

exponente a Schumpeter (Fernández y Caro, 2007:3), y se define como hacer cosas que

normalmente no se harían en la rutina del negocio, siendo un fenómeno que ocurre

dentro del contexto de liderazgo (Gartner, 1988:19).

4 Traducido del inglés, life coaching

5 Traducido del inglés, executive coaching

23

Como recogen Mahmood, Bahaee y Prasad (1992:47), Schumpeter defiende por

tanto que se puede llamar emprendedor a toda aquella persona que crea una empresa y

que lleva a cabo alguna innovación de las siguientes en el ámbito empresarial:

Generación de un nuevo producto o servicio

Implementación de un nuevo método productivo

Exploración de nuevos mercados

Descubrimiento de nuevas fuentes de aprovisionamiento

Introducción de nuevas formas organizacionales

Según su visión, el emprendimiento es un fenómeno transitorio, por lo que un

individuo sólo puede considerarse emprendedor cuando está llevando a cabo una o

varias de estas cinco acciones, pero una vez ha establecido la innovación y creado su

empresa, pierde el estatus o carácter de emprendedor.

2.2.1.1. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE ECONÓMICO

Mahmood, Bahaee y Prasad (1992:48) defienden que hay dos principales

limitaciones a la concepción del emprendimiento de Schumpeter, y ambas surgen del

hecho de que el emprendedor se conciba únicamente como “creador de empresas”:

Como primera limitación, los autores plantean que la separación entre los

conceptos de “emprendedor” y “gerente”, que implican que el segundo no pueda actuar

de manera emprendedora por no ser, en gran parte de los casos, un creador de empresas.

Esto se contradice con la visión de grandes pensadores de la gestión empresarial como

Peter Drucker (1985) que expone que el emprendimiento requiere, ante todo, la

aplicación de conceptos esenciales, las técnicas fundamentales de la gestión de nuevos

problemas y oportunidades o Penrose (1959), que sostenía que la gestión de una

empresa debía proveer servicios tanto de gestión como de emprendimiento (Mahmood,

Bahaee y Pasad, 1992:48).

Como segunda, el hecho de que a pesar de que la fundación de una empresa ha

sido el distintivo de los emprendedores durante años, en la actualidad hay otras muchas

24

formas mediante las que se manifiesta el espíritu emprendedor (entendido como

innovación, lidia con incertidumbre, toma de riesgos, crecimiento) en ámbitos no

empresariales (como las instituciones públicas o los organismos no gubernamentales) o

incluso intra-empresariales. Esto impide que la concepción de Schumpeter sea

totalmente extrapolable a nuestros días, por lo que, como muchos estudios posteriores

sobre el emprendimiento se han centrado en el colectivo empresarial, es probable hayan

manifestado una visión distorsionada del mismo.

2.2.2. ENFOQUE DE LOS RASGOS (MCCLELLAND)

El enfoque de los rasgos promovido por McClelland, intenta definir al

emprendedor como una persona con una serie de elementos característicos,

fundamentalmente psicológicos (Fernández y Caro, 2007:3).

La concepción del emprendedor como alguien con unos rasgos concretos ha sido

secundada por una multitud de autores, que han llevado a cabo estudios empíricos para

intentar identificar qué características son comunes en las personas que emprenden, y

así poder identificar las cualidades a trabajar si se desea emprender, así como aprender a

identificar personas con potencial emprendedor.

A continuación se recogen en un cuadro algunos de los rasgos más citados en la

literatura y que son asociados al espíritu emprendedor:

CUADRO 5: RASGOS MÁS FRECUENTEMENTE ASOCIADOS AL EMPRENDEDOR

Principales rasgos Autores Fecha Autores Fecha

Orientación al logro

McClelland 1961 De Carlo y Lyons 1979

Schrage 1965 Lachman 1980

Gould 1969 Hull, Bosley y Udell 1980

Wainer y Rubin 1969 Hisrich y O'Brien 1981

Hornaday y Aboud 1971 Mescon y Montanari 1981

Komives 1972 Burch 1986

Durand 1975

25

Poder

McClelland 1961 Hornaday y Bunker 1970

Schrage 1965 Hornaday y Aboud 1971

Wainer y Rubin 1969

Percepción de control

y autocontrol

Durand 1975 Mescon y Montanari 1981

Hull, Bosley y Udell 1980 Welsch y Young 1982

Tolerancia a la

incertidumbre

Litzinger 1965 Brockhaus 1980

Hornaday y Bunker 1970 Welsch y Young 1982

Independencia Litzinger 1965 De Carlo y Lyons 1979

Hornaday y Aboud 1971 Mescon y Montanari 1981

Liderazgo Litzinger 1965 Hornaday y Aboud 1971

Hornaday y Bunker 1970

Optimismo McClelland 1961 Burch 1986

Welsch y Young 1982

Fuente: adaptado de Burch (2001:15) y Gartner (1988:13-20)

2.2.2.1. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE DE LOS RASGOS:

Según Gartner (1988:12,21) hay tres motivos por los cuáles el enfoque de los

rasgos por sí solo es insuficiente para explicar el fenómeno de la actividad

emprendedora. Para llegar a esta conclusión, hace un análisis recopilando los

principales estudios centrados en intentar dilucidar los rasgos más comunes de los

emprendedores.

En primer lugar, este autor sostiene que a la hora de analizar a los

emprendedores, estos estudios han empleado demasiadas definiciones distintas para el

término “emprendedor”, y que en algunos de éstos ni siquiera se incluye una definición

del término, o esta es vaga.

En segundo lugar, la falta de acuerdo sobre este concepto ha llevado a los

autores a tomar muestras muy heterogéneas en los distintos estudios, y a veces incluso

dentro del mismo estudio, hasta el punto de que para algunas de estas muestras la

variación dentro de las mismas podría decirnos más que la variación entre el patrón

empleado y la población general.

En tercer y último lugar, que el número de características atribuidas a los

emprendedores a raíz de estos estudio es tan grande, y sigue aumentando a tal velocidad

26

a medida que surgen nuevos estudios (Shaver y Scott, 1991:23), que el perfil

psicológico derivado de las mismas representaría a alguien lleno de contradicciones y

con tantos rasgos que podría ser un hombre genérico cualquiera.

2.2.3. ENFOQUE CONDUCTUAL (GARTNER)

La última perspectiva desde la que se va a analizar al emprendedor es desde el

punto de vista conductual defendido por Gartner (1988). Se trata del enfoque más

moderno de los tres aquí vistos, y consiste en el estudio del emprendedor como un

individuo que lleva a cabo una serie de tareas dirigidas a un resultado, en lugar de un

individuo con unas cualidades concretas.

Este enfoque, como apuntan Fernández y Caro (2007:3) permite, una vez

establecidas qué actividades se consideran emprendedoras, analizar el inicio y el

desarrollo de las mismas. Así, una persona con ciertas actitudes y comportamientos,

algunos de los cuáles pueden coincidir con los dilucidados por el enfoque de rasgos,

contribuirán o facilitarán el espíritu emprendedor, pero sin condicionar su existencia.

Como precisa Gartner (1988:21), las características que conforman la personalidad del

emprendedor son complementarias al comportamiento del emprendedor, y por ello los

estudios sobre emprendimiento deberían centrarse en lo que éste hace y no en quién es.

A la hora de analizar al emprendedor, este autor propone seguir el método

utilizado por Mintzberg (1973) para estudiar el comportamiento de los directivos. En

esta línea, se plantea la necesidad de contestar, entre otras, a la pregunta ¿Qué roles

básicos pueden inferirse del estudio de las actividades del directivo (emprendedor)? Son

varias las fases que experimenta el emprendedor, y en cada una de ellas deberá asumir

distintos roles: innovador, gestor, propietario, vicepresidente divisional, etc. (Gartner,

1988:26).

El empleo de este enfoque daría respuesta al hecho de que los emprendedores

sean más eficientes y tengan más éxito en la creación de un segundo o tercer negocio

que en el primero (Vesper, 1980, citado por Gartner, 1988:26) ya que sugiere que

muchas de las aptitudes propias del emprendedor, como el saber identificar y evaluar

27

problemas (Gartner, 1988:27) no son estáticas en el tiempo, sino que se van adquiriendo

a medida que se lleva a cabo la actividad emprendedora.

2.2.3.1. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE CONDUCTUAL:

Como sucede con el resto de enfoques, el conductual también ha sido objeto de

algunas críticas por parte de autores interesados en el estudio de la actividad

emprendedora. Las limitaciones más destacables de esta teoría son:

Primero, la crítica llevada a cabo por Shaver y Scott (1991:23) que, haciendo un

repaso a los tres enfoques y mención al enfoque contextual de Aldrich (1989), según el

cual nada depende de la personalidad ni de la actitud del emprendedor sino de diversos

aspectos del contexto, apuntan que el estudio de los emprendedores no puede basarse

únicamente en las características del emprendedor, ni en las actividades llevadas a cabo

por el mismo ni en las circunstancias puntuales. Ambos defienden que, a la hora de

hablar de emprendedores, no se puede separar la persona de la actividad ni de su

contexto, y por ello para hablar del emprendimiento hay que tener en cuenta tres

factores: persona, proceso y elección (Shaver y Scott, 1991:39). Shane, Locke y Collins

(2003:275-276), en línea con esta crítica, van un paso más allá y apuntan que aunque el

contexto importa, las motivaciones pueden llegar a ser lo suficientemente fuertes como

para superar los factores externos. Por ello, sostienen que lo importante es estudiar las

interacciones entre ellas y las oportunidades externas como vía para entender el

emprendimiento.

Segundo, el hecho de que, como defienden Mahmood, Bahaee y Prasad

(1992:50), el emprendimiento no debe ser visto como una dicotomía: un individuo no

puede ser siempre un emprendedor, igual que no puede ser siempre un no-emprendedor.

Los autores justifican esto argumentando que si la conducta hace al emprendedor, se

debe tener en cuenta que las personas actúan de manera distinta en cada momento, de lo

que se deduce que el emprendimiento ha de ser visto como un continuo que fluctúa

entre “alta implicación emprendedora” y “ninguna implicación emprendedora”. Así, la

persona se moverá a lo largo de este continuo a medida que lleve a cabo algunas

acciones o tome ciertas decisiones. La clave, apuntan, es alejarse de la creación de

28

empresas per se e intentar entender las circunstancias bajo las cuáles se producen

conductas emprendedoras.

2.3. COACHING PARA EMPRENDEDORES

El coaching para emprendedores es una modalidad de esta disciplina cada vez

más común, lo que no es de extrañar si se considera que prestando atención a las propias

fortalezas y debilidades, así como a las del equipo, los emprendedores pueden

incrementar sustancialmente sus posibilidades de éxito (Timmons, 1979:198).

Aunque si bien está suscitando creciente interés en la práctica, el coaching en

emprendedores aún está pobremente documentado desde el punto de vista teórico o

académico. Se presupone que esto tiene que ver en gran medida con las distintas formas

de entender a este colectivo, como se ha intentado plasmar en el apartado anterior, así

como con la heterogeneidad entre los perfiles y el bagaje que presentan los

emprendedores, como apunta José Pedro García en un capítulo del libro de Bayón y col.

(2010) dedicado a esta aplicación específica. Aun así, el mismo García, en una

entrevista informal concedida a la autora de la tesina, comentaba que cada vez hay más

coaching para emprendedores, ya que “hay un antes y un después de un proceso de

coaching para emprender”. Esto lo achacaba al entorno hostil al que han de enfrentarse

los emprendedores, motivo por el cual “es importante trabajar la mente al emprender:

es clave la actitud, la emoción”.

Esta idea era apoyada en otra entrevista escrita (ver anexo 7.1.) hecha a Gregory

Cajina, autor del libro Coaching para Emprender y con una experiencia de más de 200

procesos de coaching realizados a emprendedores, cuando se le hacía la pregunta que da

nombre a esta tesina: “No solo creo que puede tener cabida, creo que debe tener

cabida. (...) En muchas ocasiones, el emprendedor es un pionero en su propio entorno

social. Está rodeado de personas con mentalidad de contrato indefinido, de

funcionario, de aversión al riesgo o al aventurarse en los sueños de uno. El coach

puede incorporar perspectivas, herramientas, opciones que, de otro modo, se diluirían

en un emprendedor sin el apoyo necesario”.

29

Javier Carril, co-fundador y CEO de Execoach, creador del zen-coaching y con

una amplia experiencia en el ámbito del coaching a emprendedores, se sumó a

responder positivamente al planteamiento de esta tesina, diciendo que “el coaching en

el ámbito docente del emprendedor tiene todo el sentido del mundo”, aunque desde una

perspectiva a largo plazo, apuntando que “hoy en España no está formalizado, por lo

que es una opción y herramienta a futuro”. También se mostró más conservador en la

obtención de resultados, diciendo que “El coaching para emprendedores no garantiza

nada, hay que ser honestos. Todos los logros son responsabilidad del emprendedor”, y

que el papel del coach reside principalmente en facilitar el autoconocimiento de las

fortalezas y limitaciones internas del emprendedor.

2.3.1. PARTICULARIDADES DEL COACHING PARA EMPRENDEDORES

El coaching para emprendedores tiene las mismas características citadas en la

sección dedicada a la visión general del coaching (ver apartado 2.1.). Sin embargo, cabe

destacar una serie de singularidades de este proceso cuando se lleva a cabo en el

colectivo mencionado, y sobre las que también se preguntó a los coaches.

La primera de ellas tiene que ver con los intervinientes, y consiste en si es

positivo o negativo el hecho de que el coach que lleva a cabo el proceso tenga

experiencia emprendedora previa, por el riesgo que entraña que el coach quiera

transferir su experiencia de manera directa, o que el coachee espere esto (Bayón y col.,

2010). Cajina contestó: “Creo crítico el que un coach para emprendedores tenga por sí

mismo la experiencia en emprender. La teoría se puede encontrar fácilmente con un

buscador en Internet. La experiencia, no.” Por otra parte, García y Carril coincidieron

en que esto era positivo, pero más que para el éxito o fracaso del proceso en sí, para que

el coachee tenga mayor confianza en el coach y le vea como un apoyo sólido y

empático. Carril añadió que “dado que dar consejos no es coaching”, que el coach haya

emprendido antes será positivo sólo “si se establece claramente desde el principio que

no entra en el pacto (el dar consejos), para frenar la tentación de la solución

inmediata”.

30

La segunda tiene que ver con la repercusión económica que participar en un

proceso así puede tener en el emprendedor o su proyecto. En la realización de esta

tesina sólo se ha encontrado un caso que mostrara el impacto en términos cuantitativos

que un proceso de coaching puede tener si se efectúa como parte de la formación del

emprendedor (véase el apartado 2.3.2.). Cuando se preguntó a los coaches acerca de

esto, García y Carril confirmaron la dificultad de medir en términos cuantitativos el

valor económico aportado por un coach, ya que el impacto de estos procesos afecta de

manera más indirecta a la cuenta de resultados, y depende de cada caso. Cajina, que

coincidió en que el análisis de los efectos del coaching para emprendedores (tanto

económicos como no económicos) son complejos de cuantificar, lo justifica

estableciendo un paralelismo con el análisis del ROI (retorno sobre la inversión) de

otros procesos empresariales ya que “ni estadísticamente, ni científicamente, puede

establecerse una correlación perfecta aislando un solo factor”.

2.3.2. ANÁLISIS DE CASO: EDS

Con la intención de plasmar la compatibilidad conceptual entre el coaching y los

emprendedores, a continuación se va a presentar uno de los pocos ejemplos disponibles:

el caso de un sistema estadounidense llamado EDS (Entrepreneurship Development

System) que se basa justamente en el entendimiento de la naturaleza del emprendedor

para potenciar las habilidades del mismo a través del coaching (Kutzhanova,

Lichtenstein y Lyons, 2009:196).

Aparentemente el enunciado puede sugerir que se trata de una aproximación al

emprendedor sólo desde el enfoque de los rasgos, pero cuando se entra a analizar este

modelo elaborado por la empresa de formación emprendedora Advantage Valley, se

observa que se tiene en cuenta al emprendedor desde las tres perspectivas: económica,

de los rasgos y conductual. Así queda de manifiesto cuando se listan las cuatro

dimensiones de habilidades en las que se centra el EDS: habilidades técnicas (enfoque

económico), habilidades gerenciales (enfoque conductual), habilidades propias del

emprendedor (enfoque de los rasgos), habilidades de madurez personal (aplicables a

todos los enfoques).

31

Este sistema consiste en dos procesos de coaching que se dan de manera

paralela: uno de coaching personal y otro de coaching grupal. Concretamente, cada

coachee parte de un nivel de habilidades determinado en cada uno de los subgrupos

vistos y recibe coaching personalizado según sus necesidades. Poco a poco, los

coachees van mejorando sus habilidades, incluso aquellas que parece que sólo pueden

ser innatas.

Algunos de los principales logros de este programa fueron:

De 2004 a 2008, de los 66 clientes participantes en este programa, 15

mejoraron su nivel de habilidades. De ellos, 9 pasaron del cuarto nivel (no

tener habilidades técnicas, gerenciales, emprendedoras ni de madurez

personal) al tercero (nivel medio-alto de las primeras y bajo de las

siguientes). Los otros 6, partiendo del tercer nivel, lograron llegar al segundo

(nivel alto de habilidades técnicas y medio de habilidades gerenciales,

emprendedoras y de madurez personal) tras participar en el programa.

Por cada dólar de las becas dadas a Advantage Valley por Claude

Worthington Benedum Foundation y Kellogg Foundation, los coachees

generaron 33 dólares en ventas en un periodo de 38 meses.

En el mismo periodo, se crearon 49 nuevos empleos.

El ingreso por ventas de las personas con una media de habilidades

considerada de segundo nivel fue 1,6 veces mayor que el generado por los

coachees con habilidades de tercer nivel. El ingreso de estos, sin embargo,

fue 6 veces mayor que el de las personas de cuarto nivel.

2.4. FORMACIÓN SUPERIOR PARA EMPRENDER EN ESPAÑA

A pesar de que el 10% de personas que se inscriben en los Masters in Business

Administration (MBAs) lo hacen con intención de montar su propio negocio

(Gandarias, 2011), en la actualidad en España son muy pocos los programas de

posgrado diseñados específicamente para el emprendedor. Es por ello que las

principales instituciones académicas progresivamente están incluyendo asignaturas y

32

especialidades adaptadas al emprendedor en su oferta formativa de Máster, así como

incluyendo incubadoras de negocio y centros para fomentar el emprendimiento y

mejorar el establecimiento de contactos entre este colectivo. Ejemplo de ello son el

Venture Lab de IE Business School y Creápolis, centro de innovación abierta de

ESADE (Saiz, 2011:11).

A continuación se muestra un cuadro comparativo de los programas más

destacados de formación superior para emprender disponibles en España en la

actualidad:

CUADRO 6: COMPARATIVA ENTRE LOS PRINCIPALES MÁSTERES PARA

EMPRENDEDORES EN ESPAÑA

Centro Ubicación Curso Plan de estudios Seguimiento

individualizado

Universidad

Rey Juan Carlos Madrid

Máster Oficial en

Emprendedores

Plan de Empresa, gestión de

impuestos, estrategias de

marketing, innovación y

creación de valor, gestión

financiera, servicio al cliente

y prácticas en el Vivero de

Empresas

No

Universidad

Politécnica Madrid

Master in Business

Entrepreneurship

Gestión emprendedora,

implementación del proyecto

electivo, e iniciativa

empresarial

Profesor como

consultor-

facilitador para

complementar los

procesos de

análisis y

desarrollo

Universitat

Politècnica de

Catalunya

Barcelona Posgrado en

Emprendeduría

Dirección estratégica,

marketing, finanzas,

habilidades directivas y plan

de negocio

Mentores

disponibles en la

puesta en marcha

del proyecto al

finalizar el

Posgrado

Universidad

Complutense Madrid

Master in

Entrepreneurship

Iniciativa emprendedora,

habilidades emprendedoras,

gestión empresarial, plan de

negocio, prácticas,

conferencias y aprendizaje

experiencial

Asignación de un

coach en los

módulos de

habilidades

emprendedoras,

plan de negocio y

prácticas

33

IEBS (Escuela

de Negocios de

la Innovación y

los

Emprendedores)

Online

Máster en Dirección

de Empresas para

Emprendedores

Modelo de negocio, finanzas,

tecnología e innovación,

gestión del marketing,

internacionalización,

liderazgo de equipos,

innovación y ética

No

Escuela Europea

de Negocios Madrid

Máster MBA para

Emprendedores

Herramientas técnicas,

herramientas profesionales,

habilidades profesionales y

desarrollo de proyecto

Tutor en el

proyecto de fin de

Máster

Nebrija

Business School

Online,

Madrid

Máster en Creación

y Dirección de

Empresas

Marco jurídico y financiero,

organización de la empresa,

operaciones, estrategia,

habilidades directivas y

prácticas

Tutorías

personalizadas a

lo largo del curso

y durante el

proyecto

Fuente: elaboración propia

Como muestra el cuadro 6, los programas que están emergiendo son bastante

similares en cuanto a contenido, aunque difieren en la naturaleza del seguimiento

individualizado de sus alumnos.

Asimismo cabe destacar que todos los Másteres del anterior cuadro han surgido

en el último año, y algunos de ellos todavía están poniéndose en marcha, como ocurre

con el Master in Entrepreneurship de la Universidad Complutense de Madrid que,

siendo el único que incluye procesos de coaching, da comienzo este año 2011 y por ello

carece de promociones que avalen el resultado de la inclusión de ésta técnica en el

ámbito de la enseñanza superior para emprendedores.

34

3. ESTUDIO DE CAMPO

El grueso del estudio de campo de esta tesina se centra en un cuestionario que

consta de seis preguntas (ver anexo 7.2.), cuya metodología se explicará de manera

individual en el capítulo 4.

3.1. OBJETIVOS

El cuestionario se subdivide en tres partes, cada una de las cuáles pretende dar

respuesta a los sub-objetivos primero (en conjunto con el marco teórico previo), tercero

y cuarto de esta tesina (ver apartado 1.2.2.).

3.2. DISTRIBUCIÓN

La distribución de este cuestionario tuvo lugar por dos canales: en mano y vía

internet mediante un link, que llevaba a una página especializada en realización de

encuestas (surveymonkey.com).

Uno de los problemas encontrados en la distribución del mismo fue que, a pesar

de establecer contacto vía telefónico o vía correo electrónico con todas las universidades

mencionadas en el apartado 2.4., en la gran mayoría de los casos los Másteres eran de

reciente creación y no tenían alumnos a los que repartir el cuestionario. En otros casos,

no dieron respuesta ante la petición de mandarlo a la lista de distribución de correo

electrónico del Máster.

Finalmente, el cuestionario fue distribuido a 11 de los 13 alumnos del Master in

Business Entrepreneurship impartido en la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de

la Universidad Politécnica de Madrid, entidad que no incluye procesos de coaching

como parte de la formación del alumnado. Éste fue repartido en mano gracias a la

colaboración del Secretario del mismo, Manuel Gandarias, y contestado en el mes de

mayo de 2011, cinco meses después de la fecha de comienzo de dicho Máster.

35

3.3. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

Los 11 alumnos que conforman la muestra son varones, tres de los cuales están

en el rango de edad entre los 18 y los 25 años, cuatro entre los 25 y los 35, y los cuatro

restantes entre los 35 y los 45 años.

De estos 11 individuos, sólo uno no tiene ningún tipo de formación empresarial

previa al Máster. De los 10 con formación de empresa, uno tiene formación académica,

tres poseen formación de tipo profesional, y los otros seis tanto académica como

profesional.

Además, siete de los alumnos afirmaron haber emprendido con anterioridad a la

incorporación al Máster (dos de los cuáles no habían tenido ningún tipo de formación

empresarial académica). Los otros cuatro dijeron que no habían tenido ninguna

experiencia emprendiendo un negocio.

3.4. TRATAMIENTO DE LOS DATOS

La información recopilada por los cuestionarios ha sido tratada de manera

cualitativa, por la naturaleza de la muestra y del propio estudio. Los datos de los

cuestionarios, una vez recogidos en mano, fueron transcritos a un documento de

Microsoft Excel. A pesar de que los datos se tratan de manera cualitativa y descriptiva

casi en su totalidad, se han calculado algunos promedios y porcentajes donde se ha

considerado relevante e ilustrativo para el análisis de los mismos.

36

4. EXPOSICIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y DISCUSIÓN

En este capítulo se van a analizar, una a una, las tres partes que conforman el

cuestionario. Para cada una de las 6 preguntas, se analizará de manera individual la

metodología empleada en su elaboración y las respuestas obtenidas por los encuestados.

4.1. PRIMERA PARTE: EL EMPRENDIMIENTO

Las respuestas a las preguntas uno, dos y tres conforman la primera parte del

cuestionario, que tiene por objetivo identificar a la muestra como emprendedora o no

emprendedora desde las tres perspectivas expuestas para entender el encaje del coaching

en la muestra.

4.1.1. PRIMERA PREGUNTA: EL ENFOQUE ECONÓMICO

La primera pregunta: “¿Cuándo tiene pensado poner en marcha su propio

negocio?”, de respuesta única cerrada, dio como resultado que de los 11 alumnos, 8 se

encuentran en proceso de montar su propia empresa, paralelamente a su estudio de

formación superior en emprendimiento, mientras que los 3 restantes ya tienen su

empresa en marcha, por lo que, desde el enfoque económico de Schumpeter, no serían

considerados emprendedores en el momento de realización del cuestionario. Las otras

respuestas disponibles: “En cuanto termine el Máster”, “De aquí a 5 años”, “Dentro de

más de 5 años” y “No quiero montar mi propio negocio” habrían supuesto asimismo la

consideración de esos individuos como no emprendedores desde el enfoque económico.

4.1.2. SEGUNDA PREGUNTA: EL ENFOQUE DE LOS RASGOS

La segunda pregunta, que trata de identificar a la muestra como emprendedora o

no emprendedora desde el enfoque de McClelland, se constituye por una matriz de

opciones en la que los rasgos se corresponden con los siete recopilados en el marco

teórico como los más frecuentes en la literatura, y para los que los individuos han de

37

autoevaluarse del uno al cinco, siendo 1: “Nunca”, 2: “Rara vez”, 3: “A veces”, 4: “Casi

siempre” y 5: “Siempre”.

Los resultados de esta pregunta, a la que respondieron 10 de los 11 individuos,

fueron los siguientes teniendo en cuenta la puntuación promedio:

GRÁFICO 2: AUTOEVALUACIÓN CONFORME AL ENFOQUE DE LOS RASGOS

DE MCCLELLAND


Mediante este gráfico puede comprobarse cómo la característica más repetida en

los estudios de emprendedores, la orientación al logro, se corresponde con la

característica en la que los encuestados se autoevalúan con una mayor puntuación.

Destaca asimismo de las respuestas, que el promedio de todas las ellas está entre 3,7 y

4,3, lo que indica que los individuos encuestados consideran que en sus actuaciones se

cumplen con bastante alta frecuencia los atributos por los que según el enfoque de los

rasgos se puede conocer al emprendedor.

En cuanto a las puntuaciones individuales, la nota más baja fueron dos 2, dados

por diferentes alumnos, en los rasgos de la independencia y el poder. Estos individuos

alcanzan el menor promedio total si se tiene en cuenta todos los rasgos, con un 3,57 y

un 3,14 respectivamente.

4,3 4,2 4,1 4,1 3,9 3,8 3,7

0

1

2

3

4

5

Orientación al

logro

Tolerancia a

la

incertidumbre

Liderazgo Optimismo Percepción de

control y

autocontrol

Independencia Poder

38

La nota promedio global, considerando todos los individuos y rasgos es de 4,01,

lo que implica que los alumnos encuestados consideran que casi siempre se cumplen en

su conducta estas características. En relación con lo anterior, serían considerados

emprendedores según la teoría desarrollada por McClelland.

4.1.3. TERCERA PREGUNTA: EL ENFOQUE CONDUCTUAL

La tercera pegunta se constituye al igual que la anterior por una matriz de

opciones, en la que se establecen los factores contextuales recogidos por Shane, Locke y

Collins (2003:260) como variables que pueden tener una influencia en el proceso de

emprender y de las que es importante conocer sus efectos sobre la motivación de los

emprendedores. Los alumnos tienen que evaluar su grado de des/motivación con

respecto a los factores políticos, de mercado, de recursos disponibles, económicos y de

características personales siendo 1: “Alta desmotivación”, 2: “Desmotivación”, 3: “Ni

motivación ni desmotivación”, 4: “Motivación”, 5: “Alta motivación”.

Las respuestas promedio obtenidas para esta pregunta fueron las representadas

en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 3: EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN EN FUNCIÓN DE LOS FACTORES

CONTEXTUALES


4,0 3,4 3,3

2,9 2,4

0

1

2

3

4

5

Características

personales

Recursos Economía Mercado Política

39

El factor de características personales fue el que obtuvo una mayor puntuación,

siendo considerado un factor de motivación por el promedio de los alumnos del Máster.

Las opciones de recursos disponibles, factores económicos y fuerzas de mercado

obtuvieron una calificación media de 3,4, 3,3 y 2,9 respectivamente, pudiéndose

generalizar que, para la muestra, estos factores contextuales no ofrecen ni motivación ni

desmotivación a la hora de emprender. El agente “factores políticos”, con un promedio

de 2,4, fue el peor puntuado, ya que para la mayor parte de los encuestados supone un

factor de desmotivación para el emprendimiento.

Individualmente, el alumno que proclama tener una desmotivación mayor en

base a los factores señalados tiene una calificación promedio total de 2,4 para esta

pregunta, habiendo sido el único en marcar algún factor como elemento de “alta

desmotivación”: los factores políticos y los recursos disponibles. Cabe destacar que este

individuo ha emprendido con anterioridad y se encuentra nuevamente en proceso de

montar un negocio. La persona con mayor calificación obtuvo un promedio de 4,0

“motivación” ante las alternativas presentadas. El hecho de que éste último tenga el

mismo perfil que el alumno que muestra mayor desmotivación (varón de 35-45 años

que ha emprendido previamente y se encuentra en proceso de montar un nuevo

negocio), invita a pensar que los aspectos del contexto, así como el grado de motivación

antes los mismos, no tienen un impacto tan relevante a la hora de tomar la decisión de

emprender como cabría esperar según algunos detractores (Shaver y Scott, 1991) del

enfoque conductual de Gartner (1988)6.

La puntuación media en conjunto fue de 3,18 es decir, “ni motivación, ni

desmotivación”. Estos resultados son coherentes con el último informe del GEM (2010),

en el que España aparece entre los tres países peor puntuados en cuanto a las

condiciones del entorno a la hora de emprender, junto con Italia y Grecia. También lo

son con el informe elaborado conjuntamente por el Banco Mundial y la Corporación

Financiera Internacional (CFI) “Doing Business 2011: Creando oportunidades para los

emprendedores” en el que el país cayó en 2010 un puesto en la clasificación que mide la

6 Note el lector que la muestra no es lo suficientemente significativa como para extrapolar los resultados

obtenidos al grueso de emprendedores.

40

facilidad que ofrecen los países para hacer negocios, a pesar de haber puesto en marcha

tres reformas para mejorar su situación.

4.2. SEGUNDA PARTE: LA FORMACIÓN

La segunda parte que conforma este cuestionario pretende esclarecer las

motivaciones que impulsan a los alumnos a matricularse en un Máster para

emprendedores, y consta de una sola pregunta.

4.2.1. CUARTA PREGUNTA: EL MÁSTER PARA EMPRENDEDORES

La cuarta pregunta “¿Qué le ha impulsado a realizar este Máster?” se compone

por un grupo de múltiples opciones sin número máximo de respuestas, pudiendo señalar

los alumnos todas las opciones aplicables en cada caso.

Para efectuar la lista de opciones disponibles, se ha hecho una revisión de la

oferta de Másteres para emprendedores, y se han incluido en el cuestionario todas

aquellos atributos que proclaman aportar las universidades indicadas en el marco teórico

(ver apartado 2.4.) mediante sus respectivos programas. A la hora de analizar los

resultados, se han marcado en otro color (oscuro) los beneficios que algunas de estas

universidades proponen y que encajan con la función de un coach para emprendedores,

para ver en qué medida éstos son importantes a la hora de decidir estudiar este tipo de

Másteres.

GRÁFICO 4: ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE INCITAN A REALIZAR UN MÁSTER

PARA EMPENDEDORES


10 9 9

8 6 6

5 5

1

02468

1012

Habilidades Contactos Apoyo de

personas

emprendedoras

Conocimientos

teóricos

Asesoramiento

individual

Acceso a

financiación

Plan de

negocio

Seguridad,

confianza

Otros

41

En función de los datos obtenidos, aquello que más motiva a los alumnos

encuestados a la hora de cursar un Máster para emprendedores (10 de los 11 anotaron

esta respuesta) es la adquisición o mejora en las habilidades necesarias para emprender,

aspecto potenciable a través de un coach. En el segundo puesto de factores que incitan a

realizar este tipo de Máster fueron elegidos, por todos menos 2 encuestados: el

establecer una red de contactos y el recibir apoyo de personas que hubieran emprendido

con anterioridad. El segundo de estos factores, asimismo, es una característica común y

deseable en los coaches para emprendedores (ver apartado 2.3.1.).

Los otros dos factores que pueden ser asociados directamente con el coaching:

recibir asesoramiento individual y ganar seguridad y confianza a la hora de emprender,

fueron marcados por cerca de la mitad de los encuestados, es decir, 6 y 5 individuos

respectivamente. El factor menos repetido fue la opción de “otros”, para la cual el

individuo justificó: “Reducir mis errores”, aspecto no relacionable de manera directa

con el coaching.

GRÁFICO 5: FACTORES RELACIONABLES CON EL COACHING QUE INCITAN A

REALIZAR UN MÁSTER


Analizando los resultados en término globales, de las 59 opciones que fueron

marcadas por los alumnos, 30 se pueden relacionar directamente con el coaching y 29

no tienen una conexión inmediata con esta disciplina.

51%

49%

Relacionables con el coaching

No relacionables con el

coaching

42

4.3. TERCERA PARTE: EL COACHING

La tercera y última parte del cuestionario tiene por objetivo averiguar el grado de

conocimiento de los alumnos acerca del coaching, así como su opinión en lo que se

refiere al sentido que podría tener esta práctica en el contexto de su educación superior.

4.3.1. QUINTA PREGUNTA: LA DEFINICIÓN DE COACHING

Mediante la quinta pregunta del cuestionario se pretende sacar a la luz cuántos

de los alumnos conocen el significado del término coaching. Los resultados obtenidos

fueron: 10 alumnos señalaron que conocen lo que es, y 1 que no.7

Con el fin de poder contestar a la siguiente pregunta partiendo de la misma base,

y para informar a las personas que previsiblemente desconocieran el coaching, a

continuación de la quinta pregunta se añadió la definición dada por la International

Coach Federation (ICF) en su página web, elegida por incluir una explicación breve

del proceso y los beneficios que conlleva esta práctica:

“El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda

a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios

de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su

conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el

coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método

interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching

acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y

conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de

partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a

hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de

que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente,

respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching.”

7 Se asume la posibilidad de que los alumnos tengan el sesgo de la respuesta deseable

43

4.3.2. SEXTA PREGUNTA: EL SENTIDO DEL COACHING

La sexta y última pregunta, formulada como “¿Cree que un proceso de coaching

tiene sentido como parte de su formación?” tiene dos posibles respuestas “Sí” y “No”,

para cuya justificación se dan opciones de respuesta múltiple. Las justificaciones de

respuesta positiva se basan en las entrevistas concedidas por parte de los coaches

especializados en el campo del emprendimiento entrevistados con anterioridad (ver

apartado 2.3.): José Pedro García (“Mitiga la soledad del emprendedor”), Javier Carril

(“Mejora el autoconocimiento”, “Orienta hacia el cumplimiento de metas” y “Permite

identificar obstáculos”), y Gregory Cajina (“Ofrece ayuda práctica complementaria a

la teoría”). Las justificaciones de respuesta negativa se dejaron abiertas a la opinión de

los encuestados.

Todos los alumnos del Máster respondieron afirmativamente a la pregunta

nuclear de este proyecto, siendo las justificaciones las presentadas en el gráfico 6:

GRÁFICO 6: VENTAJAS DE LA INCLUSIÓN DE UN COACH EN LOS MÁSTERES PARA

EMPRENDEDORES


Las dos opciones escogidas en mayor número de ocasiones: “Mejora el

autoconocimiento” y “Orienta hacia el cumplimiento de metas”, coinciden con la teoría

general del coaching explicada en el marco teórico. Uno de los alumnos marcó la

opción de “Otros”, justificado que el coaching tiene sentido como parte de la formación

del Máster ya que “Aumenta la productividad de las acciones”.

9 9 8

5 5

1

0

2

4

6

8

10

Mejora el

autoconocimiento

Orienta hacia el

cumplimiento de

metas

Permite

identificar

obstáculos

Ayuda práctica

complementaria

Mitiga la soledad

del emprendedor

Otros

44

5. CONCLUSIONES

En este último apartado se va a responder, previa revisión de la literatura y del

estudio de campo presentados, a la pregunta planteada por el título de esta tesina. Para

ello, como fue explicado en el apartado de objetivos (2.1.2.), antes se han analizado

otras cuestiones, sobre las que se concluye que:

- En primer lugar, si consideramos que mediante el coaching se pretende, a

grandes rasgos, favorecer la consecución de objetivos y mejorar el

autoconocimiento de las personas; resulta razonable afirmar que existe un encaje

conceptual entre éste y la figura del emprendedor desde cualquiera de sus

concepciones: económica, de rasgos y conductual.

- En segundo lugar, la formación de posgrado específicamente diseñada para

emprendedores ha tenido un auge en España en el último año. A día de hoy, sólo

hay un Máster para emprendedores en este país cuyo programa incluya procesos

de coaching, y como todavía no ha comenzado a impartirse, es pronto para

analizar el éxito o fracaso de esta iniciativa.

- En tercer lugar, los factores que impulsan a los emprendedores a realizar un

Máster especializado son de naturaleza variada. Los resultados de este estudio

indican que una parte considerable de las características que los alumnos de un

Máster para emprendedores esperan del mismo estarían cubiertas con la

aplicación de un proceso de coaching.

- En cuarto lugar, el grado de conocimiento acerca de qué es el coaching y sus

potenciales beneficios es alto. En el cumplimiento de los conceptos que

sustentan a esta disciplina, los alumnos de posgrados para emprendedores se

mostrarían abiertos ante la idea de incluir un proceso de coaching como parte de

su formación.

- En quinto lugar, los coaches con experiencia en coaching para emprender tienen

una idea armonizada sobre este proceso, sus particularidades y los beneficios

que conlleva siempre que se realice de manera apropiada; así como sobre la

viabilidad de incluir el coaching en la formación superior de los emprendedores.

45

Partiendo de estas premisas, se puede concluir que conceptualmente el coaching

sí tiene cabida a día de hoy en los posgrados para emprendedores en España desde los

ángulos planteados. Con todo, se considera conveniente señalar que la utilidad de estos

hallazgos se ve mitigada por una serie de factores, que en su mayoría derivan de la

limitación de tiempo y espacio soportada por esta investigación:

- Primero, aunque a través de las entrevistas y del estudio de campo realizado el

planteamiento ha sido acogido positivamente, a la luz de lo revisado en la

literatura todavía existe una importante falta de coherencia teórica y práctica en

lo que al coaching se refiere, lo que supondrá un obstáculo para su proliferación

si no se regula.

- Segundo, los Másteres para emprendedores en España son de tan reciente

creación que aún es temprano para saber si sus programas están o no adecuados

a las necesidades de sus alumnos. Esto conlleva que las variables que en este

proyecto han sido analizadas como “factores que motivan a los alumnos de

Máster” estén limitadas a la oferta actual y no a la demanda potencial.

- Tercero, la muestra de los alumnos que han contestado al cuestionario es

demasiado reducida y poco diversa para poder generalizar que el coaching tiene

cabida en los posgrados para emprendedores en España.

- Cuarto, las entrevistas realizadas también son consideradas escasas como para

extrapolar los resultados a toda la realidad española, y pueden contar con el

sesgo positivo de la opinión de los coaches.

Como valoración final, se cree que este proyecto puede abrir la puerta a futuras

investigaciones, a la vez que ser de utilidad a cada una de las tres partes implicadas en el

planteamiento. A las universidades, tanto si tienen posgrados para emprendedores como

si quieren incluirlos en su oferta, para conocer el mercado actual y obtener una

percepción de las opiniones de los alumnos acerca de los programas existentes. A los

coaches, para descubrir un nuevo campo de aplicación de sus técnicas y conocer en

mayor profundidad qué se espera de ellos. A los emprendedores, para ampliar su

conocimiento acerca de qué es el coaching y qué beneficios les puede aportar.

46

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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51

7. ANEXOS

7.1. ANEXO 1: ENTREVISTA A GREGORY CAJINA

1. ¿Qué es para usted el coaching?

El coaching, como definición personal, es varias cosas. Por un lado, es una técnica que

bebe de varias fuentes (Psicología, Filosofía, Lingüística, Administración de Empresas,

etc.) y que se centra en la figura del coachee (el cliente o la persona que solicita su

proceso de coaching) para que este lleve a cabo un cambio (más de algo, menos de algo,

o algo diferente) en su manera de pensar, que se manifieste en una emoción,

verbalización y actuación tales que le reporten un resultado diferente a lo que venía

consiguiendo hasta el momento. En otras palabras, el coaching permite abrir opciones

nuevas (incluyendo el cambio del propio coachee) para acometer problemas viejos,

incidiendo para ello en los paradigmas que gobiernan, por ahora, la actuación del

individuo.

Por otro lado, el coaching es una forma de vida. Cuando una persona hace coaching (el

coach) o lo recibe (el coachee), ya no vuelve a ser el mismo, pues gradualmente se le

van acabando las excusas para no perseguir la materialización de un cambio en

cualquier aspecto de la vida del individuo (personal, profesional, financiero,

sentimental, físico, etc.) Esto se debe a que uno de los objetivos del coaching es

devolver al coachee su protagonismo en su propia vida (vs. un victimismo ante lo que le

acontece), su autonomía en la toma de decisiones (vs. esperar que otros le digan lo que

debe hacer) y la responsabilidad de asumir las consecuencias de esas decisiones (vs.

echarle la culpa a otros de lo que le pasa al individuo). En este sentido, el coaching es

tremendamente potente y liberador, pero requiere de una madurez y responsabilidad que

acompañe el conocimiento y la experiencia que se van a compartir en los procesos de

acompañamiento.

2. ¿Por qué, desde su punto de vista, el coaching no está tan extendido entre la gente

joven?

Esto no es estrictamente correcto. De hecho, ya se están introduciendo técnicas de

coaching desde la misma base académica. Se puede obtener más información en el

52

monográfico de Coaching Educativo publicado en marzo de 2011 por Educaweb.com

(http://www.educaweb.com/esp/servicios/monografico/coaching_2011/) donde,

además, se detalla la experiencia del autor en uno de sus artículos

(http://www.educaweb.com/noticia/2011/03/14/coaching-educativo-salto-

ensenanzaaprendizaje-14660.html) Por otro lado, es importante recalcar que la

maduración del córtex cerebral, responsable de las decisiones, llamemos, sensatas en un

ser humano, no se produce hasta aproximadamente los 25 años de edad. De ahí que los

jóvenes prefieran experimentar y arriesgarse, incluso con comportamientos

innecesariamente osados antes que recibir, por ejemplo, un consejo de una persona más

adulta. Por eso el coaching con jóvenes debe presentarse mediante técnicas diferentes

que con los adultos.

3. ¿Ha tenido usted alguna experiencia como emprendedor? ¿Opina que es positivo

que un coach para emprendedores haya tenido experiencia propia en este campo?

Es importante matizar que una cosa es ser empresario y otra emprendedor. Desde mi

punto de vista, lo primero implica la creación de un mecanismo de generación de valor

(tangible o no) a un mercado que, en contraprestación, entrega a su vez un valor

(dinerario o no) por esos servicios prestados. Ese empresario puede ser individual (al

que llamamos autónomo) o tener a personas a su cargo.

Un emprendedor, por su parte, es un tipo de persona que despliega iniciativa en su vida,

sea para generar una empresa, para diseñar un software nuevo, para recolectar fondos

para una iniciativa social. En este sentido, puede haber emprendedores no empresarios,

pero sí es más habitual que los empresarios (no los directivos por cuenta ajena, que no

son más que trabajadores mejor pagados por un patrón) tengan un fuerte impulso

emprendedor. Valga de referencia que en la lista de Forbes de los más ricos del mundo,

más del 50% son emprendedores que comenzaron de cero... y muchos de los cuales no

recibieron educación universitaria.

Sí: soy responsable de una red de coaches reconocidos nacionalmente en la que, ellos

mismos también, son emprendedores. Adicionalmente, realizamos brokering,

formación, consultoría, asesoramos en emprendimientos, educación en emprendimiento,

interim management y comunicaciones en público. (Más en www.gregorycajina.com)

http://www.educaweb.com/noticia/2011/03/14/coaching-educativo-salto-ensenanzaaprendizaje-14660.html

http://www.educaweb.com/noticia/2011/03/14/coaching-educativo-salto-ensenanzaaprendizaje-14660.html

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Sí, creo crítico el que un coach para emprendedores tenga por sí mismo la experiencia

en emprender. La teoría se puede encontrar fácilmente con un buscador en Internet. La

experiencia, no.

4. ¿Alguna vez ha realizado coaching a personas que quisieran montar su propio

negocio? En caso afirmativo, ¿En qué contexto? ¿Cuáles fueron los principales

logros obtenidos?

Sí. A más de doscientas personas. Algunos casos concretos incluyen: 1) una consultora

en régimen de cooperativa. Apertura de una nueva línea de negocio, precisamente, en

asesoramiento en emprendeduría. 2) Ex-directivo que crea una empresa de contenidos

para móviles. 3) Ex-funcionaria que crea su propia empresa de formación. 4)

Prejubilado que crea consultoría especializada en dirección de empresas en crisis. 5)

Exdirector comercial que crea su centro de fitness.

5. Siendo el factor económico determinante para las personas que van a montar una

empresa, ¿qué impacto económico considera que puede tener un proceso de coaching

para el emprendedor?

El factor económico no es el factor determinante en todos los casos en los que se crea

una empresa. Hay factores relativos a la libertad de gestión del propio tiempo, la

autonomía de decidir qué productos y servicios ofrecer, la motivación por el trabajo per

se, etc. No, el dinero no es lo único que mueve a un emprendedor. En este sentido, hay

impacto del coaching en aspectos económicos y no económicos.

Centrándonos en la pregunta, el impacto sobre la cuenta de resultados de un

emprendedor es difícil de cuantificar – precisamente dada la naturaleza del trabajo del

coach.

En otras palabras, un proceso de coaching, pongamos, que se ofrece a un responsable de

marketing en una empresa de nueva creación, sin duda incidirá en la determinación de

objetivos concretos, plazos, recursos e indicadores de consecución de este responsable.

No obstante, la decisión última de llevar a cabo esas acciones depende en última

instancia del propio coachee (el individuo), no del coach, ni del proceso de coaching, ni

de la persona que contrata al coach. Por un lado, el individuo es un sistema complejo

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que aglutina su bagaje genético, sus aprendizajes, experiencias, traumas, sueños,

anhelos, creencias, pensamientos... en un sistema razonablemente estable pero que no es

omnipotente en las consecuencias derivadas de sus decisiones. Por otro, existe una serie

de imponderables (crisis económica, imitación fulminante por parte de competidores,

error en la identificación del nicho de mercado, fallos en proveedores de materias

primas, etc.) que pueden dar al traste con un proceso de coaching impecable... lo que

obliga a volver a la mesa de diseño para analizar y acometer el nuevo escenario que ha

emergido.

Una de las grandes controversias en la actualidad es la identificación del ROI de un

proceso de coaching. Ciertamente, se ha intentado responder a esta cuestión pues

preocupa a las organizaciones que deben ajustar sus presupuestos. No obstante, insisto,

se puede calibrar el impacto del proceso de coaching (y no solo del coaching, sino de

cualquier variable X) solamente en relación a un conjunto de factores, pero ni

estadísticamente, ni científicamente, puede establecerse una correlación perfecta

aislando un solo factor. Esto es, no es lo mismo identificar una consecuencia generada

por una causa, que generalizar esa consecuencia siempre que aparezca esa causa, ni

asumir que una organización es un sistema cerrado en el que se puede aislar,

exclusivamente, el impacto de un solo eje de fuerza (el coaching, en este caso). En este

sentido, el paralelismo es similar a la identificación del ROI de la formación en el área

de Recursos Humanos, el impacto de las decisiones de un CEO en una reestructuración

o la influencia de un porcentaje determinado de mayores de 45 años en un Consejo de

Dirección: se puede hipotetizar acerca de sus consecuencias, pero no establecer una

correlación perfecta.

Por eso, siempre que un coach analiza y ofrece los indicadores de logro a su

cliente/coachee, debe matizar esa interacción del coaching en el conjunto de factores

que envuelve a la organización – no como indicador unívoco causa-efecto.

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6. ¿Estaría dispuesto a dedicar dos horas semanalmente de manera desinteresada (o

casi) a hacer coaching para jóvenes que quieren crear su propio negocio?

Ya lo venimos realizando desde hace tiempo. En la actualidad estamos involucrados en

el diseño y lanzamiento de dieciséis equipos, con sus correspondientes productos,

planes de negocio, estrategias de marketing, ventas e, importante, financiación propia.

7. ¿Cree usted que el coaching puede tener cabida dentro del ámbito docente del

emprendedor?

No solo creo que puede tener cabida, creo que debe tener cabida. En 2008 y en 2010, en

mi blog, hablaba de la importancia de crear una titulación universitaria que incluyera la

emprendeduría como materia principal, no accesoria (ver p. ej.

http://deempleadoamillonario.blogspot.com/2008/01/mejorando-la-economa-hay-

quehacer-algo.html) En muchas ocasiones, el emprendedor es un pionero en su propio

entorno social. Está rodeado de personas con mentalidad de contrato indefinido, de

funcionario, de aversión al riesgo o al aventurarse en los sueños de uno. El coach puede

incorporar perspectivas, herramientas, opciones que, de otro modo, se diluirían en un

emprendedor sin el apoyo necesario.

7.2. ANEXO 2: CUESTIONARIO

CUESTIONARIO

Alumnos del Master in Business Entrepreneurship de la Universidad Politécnica de Madrid

Edad:

<18 18-25 25-35 35-45 >45

Sexo:

Hombre Mujer

¿Tiene formación empresarial previa?

Sí, académica Sí, profesional Sí, académica y profesional No

¿Ha emprendido antes?

Sí No

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1. ¿Cuándo tiene pensado poner en marcha su propio negocio? (Marcar una opción)

Ya tengo mi propio negocio

Estoy en proceso

En cuanto termine el Máster

De aquí a 5 años

Dentro de más de 5 años

No quiero montar mi propio negocio

2. Cómo se evaluaría en los siguientes rasgos siendo 1: nunca, 2: rara vez, 3: a veces, 4: casi

siempre, 5: siempre

Orientación al logro 1 2 3 4 5

Percepción de control y autocontrol 1 2 3 4 5

Tolerancia a la incertidumbre 1 2 3 4 5

Poder 1 2 3 4 5

Independencia 1 2 3 4 5

Liderazgo 1 2 3 4 5

Optimismo 1 2 3 4 5

3. ¿Cuál es su grado de des/motivación en torno a los siguientes factores a la hora de

emprender? (1: alta desmotivación, 2: desmotivación, 3: ni motivación ni desmotivación,

4: motivación, 5: alta motivación)

Factores políticos (ej. Restricciones legales, estabilidad política) 1 2 3 4 5

Fuerzas de mercado (ej. Tamaño, barreras de entrada, demografía) 1 2 3 4 5

Recursos disponibles (ej. Capital, tecnología, mano de obra) 1 2 3 4 5

Factores económicos (ej. Seguridad, independencia financiera) 1 2 3 4 5

Características personales (Rasgos vistos en la pregunta anterior) 1 2 3 4 5

4. ¿Qué le ha impulsado a realizar este Máster? (Marcar todas las opciones que apliquen)

Establecer una red de contactos

Adquirir conocimientos teóricos empresariales

Ayudarme a crear el plan de negocio

Obtener asesoramiento individualizado sobre el proyecto

Mejorar en las habilidades necesarias para emprender

Posibilidad de acceder a financiación

Contar con el apoyo de personas que han emprendido previamente

Ganar seguridad a la hora de emprender

Otras ¿Cuáles?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

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5. ¿Sabe qué es el coaching?

Sí

No

Definición de coaching por la International Coach Federation:

El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener

resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas.

Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su

rendimiento y mejora su calidad de vida.

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y

contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia

y motiva al cliente para actuar. El coaching acelera el avance de los objetivos del

cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El

coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo

que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro,

siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y

acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método

de coaching.

5. ¿Cree que un proceso de coaching tiene sentido como parte de su formación?

Sí (marcar todos los que apliquen)

Ofrece ayuda práctica complementaria a la teoría

Ayuda a mitigar la “soledad” del emprendedor

Mejora el autoconocimiento

Permite identificar obstáculos

Orienta hacia el cumplimiento de metas

Otros ¿Cuáles?

______________________________________________________________

No

¿Por qué?

______________________________________________________________

_______________________________________________________________

______________________________________________________________