Download - ¿TIENE CABIDA EL COACHING EN LOS POSGRADOS PARA EMPRENDEDORES EN ESPAÑA? por Rocío Alcocer
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
EMPRESARIALES
(ICADE)
¿TIENE CABIDA EL COACHING EN LOS POSGRADOS PARA EMPRENDEDORES EN
ESPAÑA?
Autora: Rocío Alcocer Magirena
Director: Guillermo Sánchez Prieto
Madrid Junio, 2011
Rocío Alcocer
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1
RESUMEN
Conociendo el impacto tan positivo que tiene el emprendimiento en la economía, no son
pocos los autores que han intentado averiguar qué hace a un emprendedor, para así
potenciar el surgimiento de esta figura en la sociedad. Con este mismo fin, en el último
año ha habido un boom de los Másteres para emprendedores en España. Esta tesina
pretende averiguar si el coaching, disciplina que nace como una propuesta para ayudar a
los individuos a sacar lo mejor de sí mismos, tiene cabida en este tipo de formación.
Para ello, primero se plantea un marco teórico que presenta el encaje entre los conceptos
de emprendedor y coaching, así como la situación de los Másteres para emprendedores
en España. Después, se entrevista a tres coaches para conocer la visión de expertos en la
materia. Finalmente, se analiza un cuestionario realizado por los alumnos del Master in
Business Entrepreneurship de la Universidad Politécnica de Madrid. Con los resultados
obtenidos se concluye que sí tiene cabida, aunque han de considerarse ciertas
limitaciones.
Palabras clave: coaching, Whitmore, EDS, emprendedores, Máster, enfoque
económico, enfoque de los rasgos, enfoque conductual.
ABSTRACT
Knowing the positive impact of entrepreneurship in the economy, many authors have
tried to find out what makes an entrepreneur in order to foster the emergence of this
entity in society. With this same purpose, the last year has experienced a boom in
Masters for entrepreneurs in Spain. This dissertation aims to find out if coaching, a
discipline that appears as an approach to help individuals take out all their inner
potential, has a spot in these postgraduate programs. In order to do this, first a
theoretical framework presents the fit between the concepts of entrepreneurship and
coaching, as well as the current situation of the Masters for entrepreneurs in Spain.
After, three coaches to learn the views of experts are interviewed. To finish, there is a
questionnaire answered by students of the Master in Business Entrepreneurship at the
Polytechnic University of Madrid. With these results it is concluded that it does fit,
although certain limitations must be taken into account.
Keywords: coaching, Whitmore, EDS, entrepreneurs, Masters, economic approach,
trait approach, behavioral approach.
2
AGRADECIMIENTOS
La elaboración de esta tesina no habría sido posible sin las personas que a
continuación van a ser citadas:
Gracias a mi madre, por tener siempre una visión realista y decir lo que piensa
en lugar de lo que quiero oír. A mi padre, por confiar en mis proyectos
incondicionalmente, y por hacerme ver que lo simple es muchas veces lo más exquisito.
A mi hermano, por encontrar tiempo para mí incluso cuando no lo tiene para él mismo.
Gracias también a mi tutor, por haberme facilitado el contacto de José Pedro
García, Javier Carril, Gregory Cajina y Manuel Gandarias, profesionales que han
aportado, con su tiempo y atención, el elemento práctico a esta investigación.
Finalmente, gracias muy especialmente a mi tía Victoria, por haberme inyectado
ilusión por el proyecto y haber creído en él desde el principio.
3
ÍNDICE DE CONTENIDO
Resumen ........................................................................................................................... 1
Abstract ............................................................................................................................. 1
Agradecimientos ............................................................................................................... 2
1. Introducción ............................................................................................................... 6
1.1. Justificación ....................................................................................................... 6
1.2. Objetivos ............................................................................................................ 7
1.2.1. Objetivo principal ........................................................................................... 8
1.2.2. Objetivos secundarios o sub-objetivos ........................................................... 8
1.3. Metodología ....................................................................................................... 8
1.4. Partes del trabajo .............................................................................................. 10
2. Marco teórico ........................................................................................................... 12
2.1. El coaching ...................................................................................................... 12
2.1.1. Orígenes y evolución .................................................................................... 12
2.1.2. Qué es y qué no es coaching ........................................................................ 14
2.1.3. El proceso de coaching ................................................................................ 15
2.1.4. Aplicaciones del coaching: .......................................................................... 21
2.2. Los emprendedores .......................................................................................... 22
2.2.1. Enfoque económico o empresarial (Schumpeter) ........................................ 22
2.2.2. Enfoque de los rasgos (McClelland) ............................................................ 24
2.2.3. Enfoque conductual (Gartner) ...................................................................... 26
2.3. Coaching para emprendedores ......................................................................... 28
2.3.1. Particularidades del coaching para emprendedores ..................................... 29
2.3.2. Análisis de caso: EDS .................................................................................. 30
2.4. Formación superior para emprender en España ............................................... 31
4
3. Estudio de campo ..................................................................................................... 34
3.1. Objetivos .......................................................................................................... 34
3.2. Distribución ..................................................................................................... 34
3.3. Características de la muestra ............................................................................ 35
3.4. Tratamiento de los datos .................................................................................. 35
4. Exposición de los resultados obtenidos y discusión ................................................ 36
4.1. Primera parte: El emprendimiento ................................................................... 36
4.1.1. Primera pregunta: El enfoque económico .................................................... 36
4.1.2. Segunda pregunta: El enfoque de los rasgos ................................................ 36
4.1.3. Tercera pregunta: El enfoque conductual ..................................................... 38
4.2. Segunda parte: La formación ........................................................................... 40
4.2.1. Cuarta pregunta: El Máster para emprendedores ......................................... 40
4.3. Tercera parte: El coaching ............................................................................... 42
4.3.1. Quinta pregunta: La definición de coaching ................................................ 42
4.3.2. Sexta pregunta: El sentido del coaching ...................................................... 43
5. Conclusiones ............................................................................................................ 44
6. Referencias bibliográficas ........................................................................................ 46
7. Anexos ..................................................................................................................... 51
7.1. Anexo 1: Entrevista a Gregory Cajina ................................................................. 51
7.2. Anexo 2: Cuestionario .......................................................................................... 55
5
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Comparativa entre el coaching y otras disciplinas ........................................ 14
Cuadro 2: Fases de un proceso de coaching ................................................................... 16
Cuadro 3: Competencias del coach por la ICF ............................................................... 18
Cuadro 4: Retos del coachee .......................................................................................... 19
Cuadro 5: Rasgos más frecuentemente asociados al emprendedor ................................ 24
Cuadro 6: Comparativa entre los principales Másteres para emprendedores en España 32
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Nivel de aprendizaje en función del tiempo y el método de enseñanza ..................... 16
Gráfico 2: Autoevaluación conforme al enfoque de LoS rasgos de McClelland ........................ 37
Gráfico 3: Evaluación de la motivación en función de los factores contextuales ....................... 38
Gráfico 4: Análisis de los factores que incitan a realizar un Máster para empendedores ........... 40
Gráfico 5: Factores relacionables con el coaching que incitan a realizar un Máster .................. 41
Gráfico 6: Ventajas de la inclusión de un coach en los Másteres para emprendedores .............. 43
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. JUSTIFICACIÓN
La evolución del mercado laboral en España en los últimos cuatro años, desde el
estallido de la burbuja inmobiliaria, no parece muy alentadora para aquéllos que tienen
la intención de formar parte de la población activa nacional en la actualidad. Con una
tasa de paro del 21,29% correspondiente al primer trimestre de 2011 según los últimos
datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE), cada vez hay un mayor
interés palpable en la sociedad para con la actividad de emprender.
Aun así, cabe destacar que las últimas cifras de actividad emprendedora han
disminuido en el último año en España que, con un 4,3% de emprendedores (cifra más
baja desde el comienzo de la serie de estudios publicados por Global Entrepreneurship
Monitor (GEM)), es uno de los 6 países con menor tasa de emprendimiento de los 59
analizados por este estudio, con un porcentaje muy cercano al del último de la lista,
Italia (2,3%), y considerablemente lejano al del país que la encabeza: República de
Vanuatu (52,2%). Además, según Axesor, en el 2010 se crearon 77.000 nuevas
compañías en España, pero desaparecieron 119.000.
Estas cifras no son muy alentadoras, sobre todo teniendo en cuenta el impacto
tan positivos de los emprendedores en la economía, pues incrementar un 1% en
inversiones de capital riesgo destinado a empresas de reciente creación se traduce
en un aumento de 0.96% del Producto Nacional Bruto. En España, la cifra de este tipo
de inversiones cayó un 74% en 2009 comparado con la cifra promedio de los anteriores
5 años (Deutsche Bank Research, 2010). Es por ello que se están llevando a cabo
acciones para promover el emprendimiento en el país, tanto por parte de la iniciativa
pública, que está progresivamente allanando el terreno para el colectivo emprendedor
con diversas iniciativas como subvenciones y campañas divulgativas, como por parte de
la iniciativa privada, con una proliferación notable de los Másteres para emprendedores.
Por otro lado el coaching, como disciplina que está ganando notoriedad y que se
ha traspasado del ámbito deportivo al ejecutivo (en el que los coaches pasaron de ser
2.000 a 10.000 en la década de 1996 a 2006 (Stein, 2006:88)), y posteriormente a
7
prácticamente todos los espacios de la vida, se abre camino también en este universo
emprendedor emergente. Aunque todavía son escasos los estudios que analizan el
impacto cuantitativo del coaching por ser un proceso con fines poco tangibles, como
sacar a la luz las cualidades y los valores de las personas para lograr su máximo
potencial (Whitmore, citado en Hilpern, 2006:39), sí se dan casos de éxito en la
literatura que avalan el éxito de estos procesos en el ámbito empresarial. Ejemplo de
ello son el estudio llevado a cabo en Pfizer en 2008 tras realizar un proceso de este tipo
a 114 de sus directivos y el informe realizado por Right Management Consultants en
2004, según el cual el retorno medio del coaching es cercano a 6 veces la inversión
inicial.
En España, a pesar de que su aplicación es relativamente novedosa (Montes,
2010), ya se han dado casos de éxito en la introducción de esta técnica en programas
formativos, como el de Lidera (Escribano), dirigido a mujeres que quieren mejorar y
potenciar su trayectoria profesional.
Partiendo de la base de que:
1. Las personas que deciden realizar un Máster para emprender están
decididas a hacerlo pero consideran que les falta algo, y que
2. Según la Asociación Española de Coaching (ASESCO) “El coaching
profesional es un proceso de entrenamiento personalizado y
confidencial mediante un gran conjunto de herramientas que ayudan a
cubrir el vacío existente entre donde una persona está ahora y donde
se desea estar”
Esta tesina pretende responder a los objetivos que se presentan a continuación.
1.2. OBJETIVOS
En este apartado se expone el objetivo principal de esta tesina, que no es otro
que intentar dar respuesta al título planteado por la misma. Para contestar a éste de
forma completa, se estima necesario dar respuesta a otras cuestiones, que se tomarán
como objetivos secundarios de este proyecto de investigación.
8
1.2.1. OBJETIVO PRINCIPAL
Investigar si el coaching tiene cabida en los posgrados para emprendedores
en España
1.2.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS O SUB-OBJETIVOS
Primero: Identificar el posible encaje conceptual entre el concepto de
emprendedor y el de coaching
Segundo: Estudiar la oferta actual de Másteres para emprendedores en
España
Tercero: Conocer las motivaciones de los emprendedores a la hora de decidir
cursar un Máster para emprender
Cuarto: Determinar si las personas que cursan estudios de posgrado para
emprendedores considerarían provechoso participar en un proceso de
coaching y por qué
Quinto: Analizar el punto de vista de coaches a este respecto
1.3. METODOLOGÍA
La metodología en la que se ha basado la investigación de esta tesina ha sido de
tipo cualitativa, siguiendo un enfoque inductivo. Así, partiendo de una pregunta de
investigación, la que da título al proyecto, se ha recogido información de distintas
fuentes, que posteriormente ha sido analizada para formular una teoría o conclusión.
Con el fin de concluir sobre dicha pregunta de investigación, previamente se han
empleado métodos de naturaleza variada para dar respuesta a cada uno de los sub-
objetivos planteados en el apartado anterior (ver 1.2.2.).
La metodología utilizada para el primer sub-objetivo ha sido triple. Por un lado
se ha realizado una revisión de la literatura existente (ver referencias bibliográficas,
capítulo 6) para intentar comprender los conceptos de coaching y emprendedor y
analizar si desde el punto de vista conceptual se trata de dos figuras compatibles. Por
otro lado, se ha intentado conocer la aplicación específica del coaching para
9
emprendedores, aunque la falta de literatura sobre el tema ha llevado a realizar
entrevistas a tres coaches especializados y a analizar un caso de éxito encontrado, con
fines meramente ilustrativos. Finalmente, debido a la variedad de enfoques académicos
encontrados para describir al emprendedor, en el estudio de campo se ha creado un
cuestionario cuyas tres primeras preguntas tienen como finalidad entender mejor la
figura del emprendedor que se encuentra en proceso de formación.
Para responder al segundo sub-objetivo, se ha llevado a cabo una búsqueda vía
internet para localizar los principales programas de posgrado para emprendedores
existentes en España. Esta búsqueda se ha realizado inicialmente a través de noticias,
motores de búsqueda especializados (mastermas.com, educaweb.com y emagister.com)
y la Guía Oficial de Másteres y Doctorados 2010/2011 elaborada por la Conferencia de
Rectores de Universidades Españolas (CRUE) y el Ministerio de Educación. A
continuación, para poder conocer cada programa con un mayor grado de detalle, se ha
procedido a buscar en la página web de cada centro las características de los programas.
En algunos casos en los que no se ha encontrado en la red suficiente información, se ha
contactado directamente con las universidades vía correo electrónico.
Los sub-objetivos tercero y cuarto se han contestado íntegramente de manera
cualitativa a través de la segunda y tercera parte del cuestionario, respectivamente. La
metodología empleada en la formulación de las preguntas que lo conforman se explicará
de manera detallada más adelante (ver capítulo 3).
Para alcanzar el quinto y último sub-objetivo se han realizado entrevistas en
profundidad a tres coaches del panorama actual español con amplia experiencia en
procesos de coaching para emprender: José Pedro García (autor del capítulo de
Coaching para Emprendedores del libro de Bayón y col. (2010)), Javier Carril (co-
fundador y CEO de Execoach y creador del Zen-coaching) y Gregory Cajina (autor de
los libros Coaching para Emprender y De Empleado a Millonario). Las entrevistas,
formadas por siete preguntas cerradas, fueron realizadas telefónicamente a los dos
primeros y vía correo electrónico al tercero (ver apartado 7.1.).
10
1.4. PARTES DEL TRABAJO
Esta tesina se estructura en torno a cuatro partes principales:
En primer lugar se encuentra el marco teórico (capítulo 2), en el que se recopila
toda la información teórica necesaria aplicable para la argumentación de la pregunta de
investigación. Esta parte se subdivide, a su vez, en cuatro apartados: el coaching (2.1.),
los emprendedores (2.2.), coaching para emprendedores (2.3.) y formación superior
para emprender en España (2.4.). Nótese que debido a la poca documentación
académica disponible para la elaboración del apartado de coaching para emprendedores
(2.3.), y con la intención de contar con una referencia teórica del tema, se han incluido
en este apartado los resultados de las entrevistas con coaches especializados, por lo que
existe el riesgo del sesgo positivo en las opiniones.
La segunda parte la conforma el estudio de campo (capítulo 3), en el que se
explica la fundamentación del cuestionario, así como cuándo, cómo, dónde, a quién y
por qué ha sido distribuido, las características de la muestra que ha contestado al mismo
y, finalmente, cómo han sido tratados los datos.
En el tercer bloque se encuentran los resultados obtenidos mediante los
cuestionarios realizados (capítulo 4). Esta sección se subdivide en tres apartados, cada
uno de los cuáles consta de unas preguntas que se analizarán de manera individual.
La cuarta y última parte principal es la de las conclusiones (capítulo 5), en la que
se recogen las contribuciones de este proyecto en torno a la pregunta planteada por el
título de la tesina.
Para terminar y como complemento a lo anterior, se hace una mención a las
referencias bibliográficas que en mayor o menor medida han sido utilizadas en la
elaboración de este trabajo, siguiendo el formato propuesto por la universidad Harvard
Business School. También se incluye un anexo con la entrevista realizada a Gregory
Cajina y el cuestionario repartido a los alumnos de Máster.
11
“El éxito en la economía del conocimiento
llega a quienes se conocen a sí mismos;
sus fortalezas, sus valores y cómo
se desempeñan mejor”
Peter Drucker
12
2. MARCO TEÓRICO
2.1. EL COACHING
Son muchas las definiciones que se pueden encontrar en libros y publicaciones
sobre qué es el coaching, dónde, cómo, cuándo surgió y quiénes fueron los que
iniciaron esta disciplina. Por ello, esta tesina se va a centrar en describir aquello que
aparece con más frecuencia en la literatura.
Sin haber un consenso en la definición de este concepto, aunque compartiendo
términos como: cambio, metas, diálogo, acción o mejora, Fernando Bayón, coordinador
y coautor del primer libro-manual de esta práctica en castellano, lo expresa así:
“El coaching ha de entenderse como una técnica científica que permite
llevar a cabo un proceso de ayuda individualizado en el ámbito personal o
profesional, ya sea a una sola persona, a un equipo de trabajo o una
organización, para liberar su talento y potencial, maximizando la efectividad de
sus actividades ejecutando el plan de acción acordado.” (Bayón y col.,
2010:16)
2.1.1. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN
Un gran número de autores se remontan a tiempos de Sócrates para explicar las
raíces del coaching (Benson, 1992; Launer y Cannio, 2008; Whitmore, 2009; Bayón y
col., 2010), apuntando que este filósofo ya pensaba que el aprendizaje era más
importante que la propia enseñanza. Por ello, como maestro, utilizaba la mayéutica, un
proceso de diálogo mediante el cual en lugar de compartir directamente su
conocimiento, ayudaba a sus discípulos entender y aprender por sí mismos.
Otros autores (Ravier, 2005; Bayón y col., 2009) apuntan que son los diálogos
de su discípulo Platón, que confiaba en la dialéctica para llegar a la verdad, los que
originaron esta práctica. Afirman que de este filósofo se obtiene la importancia que
poseen las preguntas y el diálogo en el coaching, que hacen reflexionar al coachee,
motivando que llegue a sus propias conclusiones y respuestas. También se incorporaría,
13
de este autor, la posibilidad de adaptar el diálogo a las necesidades del cliente en cada
momento, y favorecer la escucha activa.
El coaching como lo conocemos hoy deriva fundamentalmente de la psicología
deportiva (coach en inglés se traduce como entrenador, aunque en el ámbito empresarial
se ha adoptado el anglicismo). El personaje clave que inspiró la extrapolación del
coaching a otros ámbitos es, según afirman varios autores (Ravier, 2005; Launer y
Cannio, 2008; Bayón y col., 2010), Timothy Gallwey. En su libro The Inner Game of
tennis (1974) („El juego interior del tenis‟), ponía de manifiesto la lucha interior que
cada jugador tiene con sí mismo en los partidos. Este autor propone un método de
entrenamiento mediante el cual el entrenador debe ayudar al deportista a sobrepasar
esos obstáculos internos limitantes (miedos, inseguridades y faltas de concentración),
que le impiden sacar todo su potencial, en lugar de centrarse únicamente en estrategias o
aportaciones técnicas. En palabras del propio Gallwey:
“Siempre hay un juego interior en tu mente, independientemente del
juego exterior que está teniendo lugar. Cómo de consciente seas de este juego
puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso del juego exterior.”
Aunque Gallwey aplicó su teoría del juego interior a otros ámbitos como el golf,
la música, o el trabajo, el máximo responsable de trasladar y desarrollar esta idea en el
ámbito empresarial y con ello dar cabida al coaching moderno ha sido John Whitmore
(Hilpern, 2006; Launer y Cannio, 2008; Bayón y col., 2010; Montes, 2010). Este autor
adaptó el modelo de Gallwey y lo transformó en cuatro pasos para liberar el potencial
de las personas para maximizar su desempeño (Whitmore, 2009:10) que dieron lugar al
método GROW que más adelante se expondrá en detalle (ver apartado 2.1.3.2.1.).
Según Whitmore, la finalidad de un coach es fomentar la conciencia, la responsabilidad
y la confianza del coachee en sí mismo. Para lograr esto con éxito añade que es
necesario estar convencidos de las capacidades latentes de las personas, y pensar
siempre en su potencial en lugar de en su rendimiento. Bajo estas premisas escribió en
1992 Coaching for performance („Coaching: el método para mejorar el rendimiento de
las personas‟), el libro referente por excelencia del coaching tal y como lo entendemos
hoy.
14
2.1.2. QUÉ ES Y QUÉ NO ES COACHING
Debido a la variedad de procesos existentes orientados a promover el desarrollo
de las personas y la facilidad con la que se solapan algunos de los mismos, a
continuación se presenta un cuadro comparativo de las disciplinas que más suelen
confundirse de manera errónea con el proceso de coaching.
CUADRO 1: COMPARATIVA ENTRE EL COACHING Y OTRAS DISCIPLINAS
COACHING ≠ FORMACIÓN
SIMILITUDES Fomentan el desarrollo de las personas
DIFERENCIAS
Coach no tiene la calidad de
maestro
Es el coachee quien decide el
tema a tratar
La relación es jerárquica
La transferencia de conocimiento
es deductiva
COACHING ≠ MENTORING
SIMILITUDES Relación flexible y continuada en el tiempo
DIFERENCIAS
Basado en la confianza en los
recursos y capacidades del
coachee
Se fomenta la experiencia del
coachee
El coach no ha de compartir la
actividad del coachee
Basado en la transferencia directa
de conocimiento del mentor
Se transmite a partir de la
experiencia del mentor
El mentor se toma como modelo
a seguir
COACHING ≠ CONSULTORÍA
SIMILITUDES Naturaleza analítica
Deseo de mejora de la situación actual
DIFERENCIAS
Autonomía: el coach no
transmite la solución al cliente
Actuación en múltiples campos
Asesoría: el consultor fija las
acciones a llevar a cabo, en
ocasiones incluso las implanta
Actuación en un campo
determinado
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COACHING ≠ TERAPIA
SIMILITUDES Fundamentos psicológicos
DIFERENCIAS
Se apoya con conocimientos
sociales, técnicos y éticos
Centrado en el presente y el
futuro
Estudio de la vida profesional1,
aunque comprendiendo que
forma parte de un “todo”
Coach: enérgico, orientado a
resultados y al autodesarrollo
Se apoya fundamentalmente en
principios psicológicos
Centrada en el pasado2
Exploración de la intimidad o
vida personal del cliente
Terapeuta: tranquilo, sereno,
orientado a resolver patologías3
Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:43-47); Launer y Cannio (2008:24-26)
2.1.3. EL PROCESO DE COACHING
A pesar de que como ya se ha mencionado no hay una definición generalmente
aceptada con respecto a qué es el coaching, las tres principales asociaciones de
coaching en España, AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de
Procesos), ASESCO (Asociación Española de Coaching) e ICF (International Coach
Federation) se han puesto de acuerdo para crear una definición de coaching homogénea
para así intentar lanzar un mensaje único al mercado. Esta propuesta fue sugerida por
ASESCO en enero de 2011, pero a fecha de realización de esta tesina todavía no se ha
llegado a un consenso.
Lo que tienen en común estas tres organizaciones en su definición actual es que el
coaching es un proceso. Esto quiere decir que ocurre a lo largo de una serie de etapas
que se suceden en el tiempo. Bayón y col. (2010:54-56) distinguen cinco etapas o fases
(ver cuadro 2): acuerdo, preparación, ejecución, seguimiento y evaluación. La fase de
ejecución sería el corazón del proceso, y consta de otras tres partes diferenciadas, la
sesión inicial, las sesiones de desarrollo y la sesión de conclusiones.
1 El coaching de vida, del que se hablará más adelante (ver apartado 2.1.4.) sí se centra en lo personal.
2 Nótese que la autora entiende que las características de este cuadro se refieren fundamentalmente a la
terapia psicológica, pues otras terapias, como la conductista, se centran en el presente de los individuos. 3 La terapia psicológica también puede emplearse sin que exista una patología. Un ejemplo de este tipo de
aplicación es la terapia de pareja.
16
CUADRO 2: FASES DE UN PROCESO DE COACHING
Fases del proceso de coaching Intervinientes
Previas Acuerdo Coach y coachee
Intra-proceso
Preparación Coach
Ejecución
Sesión inicial
Coach y coachee Sesiones de desarrollo
Sesión de conclusiones
Posteriores Seguimiento Coach y coachee
Evaluación Coach y coachee
Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:56)
Uno de los porqués de los procesos formativos experimentales, como el coaching,
tiene que ver con el hecho de que las personas recuerdan con mayor precisión aquello
que es experimentado que lo que les es dicho. Whitmore (2009:22) apunta cómo un
estudio elaborado por IBM, mostraba estas diferencias en el aprendizaje de las personas.
Estos resultados (ver gráfico 1) fueron posteriormente confirmados por otro estudio
llevado a cabo por la Oficina de Correos del Reino Unido.
GRÁFICO 1: NIVEL DE APRENDIZAJE EN FUNCIÓN DEL TIEMPO Y EL MÉTODO DE
ENSEÑANZA
Fuente: adaptado de Whitmore (2009:22)
70% 72%
85%
10%
32%
65%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Dicho Dicho y enseñado Dicho, enseñado y
experimentado
3 semanas más tarde
3 meses más tarde
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2.1.3.1. INTERVINIENTES
Lo habitual en los procesos de coaching es que haya dos protagonistas, el coach y
el coachee (o los coachees en el caso de coaching grupal). En ocasiones hay un tercer
implicado que es la persona que contrata a dicho coach, como ocurre en el coaching
ejecutivo, en el que el proceso suele estar contratado por otra persona (Launer y Cannio,
2008; Bayón y col., 2010). En este punto y, como para los efectos esta tercera persona
sólo tomaría parte en la fase del acuerdo (Bayón y col., 2010:54), vamos a centrarnos en
las otras dos figuras: coach y coachee.
2.1.3.1.1. EL COACH
La figura del coach se asemeja a la de un entrenador deportivo, que acompaña a
la persona a la que entrena e intenta sacar todo su potencial, haciéndole salir de su zona
de confort para sacar lo mejor de sí (Brenner, 2007:10). Whitmore (2009:19) señala que
la meta que ha de tener siempre presente un coach, sea cuál sea la finalidad última del
proceso de coaching, es la de hacer crecer la confianza que tiene el coachee en sí
mismo. Para fomentar esto, el coach ha de estar atento en todo momento a las
respuestas del coachee, y así saber qué preguntar después. Las preguntas que se
preparan mentalmente mientras la otra persona contesta motivan que no se preste
suficiente atención a parte de la respuesta, y por tanto se puede perder tanto el hilo de la
conversación como la confianza del que contesta (Whitmore, 2009:48-49).
Sobre él y su capacidad de hacer las preguntas abiertas adecuadas (García, 2011)
recae gran parte de la responsabilidad de que el proceso tenga resultados positivos.
Whitmore (2009), en una crítica del libro Business Coaching International: unlocking
the secrets and the power, añadía que el coach, especialmente en el ámbito empresarial,
ha de ser una persona con conocimientos sobre temas globales como la incertidumbre
económica o la justicia social para poder realizar preguntas más pertinentes y no
quedarse en lo superficial.
Por su parte, la asociación International Coach Federation propone 11
competencias que ha de tener todo coach y que se agrupan en cuatro apartados (ver
cuadro 3).
18
CUADRO 3: COMPETENCIAS DEL COACH POR LA ICF
Areas Competencias específicas
Sentar las bases 1. Respetar las normas éticas y deontológicas
2. Establecer el acuerdo de coaching
Crear conjuntamente la relación 3. Establecer confianza e intimidad con el cliente
4. Presencia del coaching
Comunicar con eficacia
5. Escucha activa
6. Cuestionar con fuerza
7. Comunicación directa
Facilitar el aprendizaje y los
resultados
8. Crear conciencia
9. Diseñar las acciones
10. Planificar y definir objetivos
11. Gestionar el progreso y la responsabilidad
Fuente: adaptado de la página web de ICF
Para contribuir a la profesionalización del coaching, cada vez se está dando una
mayor importancia a que el coach esté acreditado por alguna de las asociaciones
principales (García, 2011), y que haya recibido formación específica para llevar a cabo
el proceso. Pero las opiniones a este respecto son variadas. Hay expertos afirman que es
necesario tener estudios en ciencias del comportamiento y la habilidad de aprovechar la
teoría del aprendizaje adulto para la aplicación de este proceso (Brenner, 2007:11).
Otros sostienen que coaches con diferente formación, experiencia, y técnicas empleadas
pueden llegar a resultados similares, y que hasta que no haya una entidad con suficiente
aceptación, los coaches han de ser evaluados en cada caso de manera individual
(Sherman y Freas, 2004:87).
2.1.3.1.2. EL COACHEE
El coachee es la otra parte fundamental en el proceso, la que buscando en su
interior ha de encontrar respuesta a las preguntas que plantea el coach. Es por ello que
en su compromiso también recae el éxito o fracaso del mismo (Kombarakaran y col.,
2008:87). Bayón y col. (2010) definen nueve retos que el coachee ha de superar para
obtener resultados positivos con el proceso:
19
CUADRO 4: RETOS DEL COACHEE
Retos del coachee
Antes 1. Clarificar las expectativas
Durante
2. Reflexionar y descubrir
3. Abrirse a feedback constructivo y reforzamiento positivo
4. Marcarse metas y objetivos retadores
5. Comprometerse con el cumplimiento de los objetivos
6. Considerar un amplio espectro de posibilidades de acción
7. Elaborar un plan de acción y llevarlo a cabo
8. Alcanzar hitos
9. Comprometerse a seguir con el proceso durante el tiempo necesario
Fuente: adaptado de Bayón y col. (2010:78-79)
En el proceso, según la ICF, es el coachee quien elige los temas de conversación
y pone de manifiesto cuál es su situación actual, qué quiere conseguir y qué está
dispuesto a hacer para lograrlo.
2.1.3.2. MÉTODOS
El coaching, al apoyarse en distintas disciplinas, carece de una metodología
única (Stein, 2006:88), aunque a medida que se desarrolla, están surgiendo una serie de
métodos para mejorar la efectividad de las sesiones (Bayón y col., 2010). A
continuación se explicarán algunos de los más establecidos, y que recogen varios
autores en el libro de Bayón y col. (2010): “Coaching. Teoría general del coaching
hoy”.
2.1.3.2.1. MODELO GROW
Aparece como el primer modelo para dirigir sesiones de coaching. Whitmore, su
creador, sugiere que la secuencia de preguntas que el coach dirige al coachee ha de
seguir el orden del significado de las palabras que conforman la palabra grow („crece‟
en inglés):
20
G (goal) „Meta‟: Tanto para la sesión actual, como para medio y largo plazo.
R (reality) „Realidad‟: Análisis de la situación actual.
O (options) „Opciones‟: Distintas estrategias o vías para actuar.
W (what, when, whom, will): Qué hay que hacer, cuándo, quién ha de
hacerlo, y la voluntad de hacerlo.
Whitmore (2009) propone este orden para todas aquellas cuestiones que surjan
por primera vez en el proceso, pero afirma que en asuntos recurrentes se puede
comenzar o terminar por cualquiera de las cuatro fases.
Siendo este uno de los métodos más extendidos, han surgido múltiples
variaciones del mismo, como son el modelo ARROW (donde se cambia la G por una A
de aims „objetivos‟ y se añade otra fase, la R de reflection „reflexión‟), el método
ACHIEVE o el OUTCOMES; todos acrónimos para modelos que proponen un camino
específico para que las preguntas de los coaches obtengan como resultado la
consecución de una meta u objetivo por el coachee.
2.1.3.2.2. COACHING ONTOLÓGICO
Desde una perspectiva más psicológica, el coaching ontológico tiene que ver con
la facilitación de la auto-transformación del coachee, y busca que a través del proceso,
el coach identifique los obstáculos que impiden a su cliente lograr esta transformación.
Rafael Echevarría, en el libro de Bayón y col. (2010) habla de aprendizaje
transformacional, pues el hecho de que el coachee sea consciente de lo que le limita le
permite actuar sobre ello, y se produce así un cambio en la forma de ser del mismo.
2.1.3.2.3. MODELO TAVISTOCK
Este modelo, empleado fundamentalmente en el coaching ejecutivo (ver
apartado 2.1.4.), promueve el autoconocimiento de los coachees y, como apunta Manuel
Seijo en un fragmento de Bayón y col. (2010), se sustenta en dos pilares. Por un lado, en
el trabajo por debajo de la superficie, es decir, en las dimensiones emocionales que
21
afectan al desempeño del directivo en la organización en cuestiones como estilos de
liderazgo, resistencia al cambio o mecanismos de defensa. Por otro, en el pensamiento
sistémico, para lo que se utiliza un enfoque, que es el que da nombre a este modelo,
elaborado por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, y que consiste en entender
a la persona como parte del contexto en el que se desenvuelve. El coach, recogiendo
ambas percepciones, las interpreta y devuelve al coachee para que éste pueda
aprovechar la conciencia de su inteligencia racional y emocional para mejorar sus
habilidades como directivo y como líder.
2.1.3.2.4. COACHING SISTÉMICO
El coaching sistémico per se suele configurarse como una representación física
del papel que juegan las distintas partes dentro del contexto del que forman parte. Esto
facilita al coach, como explica Ángel de Lope en el libro de Bayón y col. (2010), ir
haciendo preguntas que le permitan entender si se está actuando en sintonía con el bien
de la organización, puesto que se busca el equilibrio entre todos los miembros que la
conforman. A través de esta técnica visual, el coachee puede detectar problemas e
identificar las modificaciones organizacionales o conductuales que ha de llevar a cabo
para que se den mejoras en el desempeño.
2.1.4. APLICACIONES DEL COACHING:
El coaching es una disciplina que ha ido adquiriendo cada vez más visibilidad,
empezando por el mundo del deporte, y luego trasladándose a otros ámbitos tanto del
mundo empresarial como personal, llegando a su máximo exponente en el coaching
ejecutivo. Este último, dirigido a los gerentes de grandes empresas, es a día de hoy el
más extendido y acerca del cual hay una mayor cantidad de informes y escritos
(Kombarakaran y col., 2008:78; Kutzhanova, Lyons y Lichtenstein, 2009:195).
En la actualidad existe una inmensa variedad de tipos de coaching, pero casi
toda la de la literatura distingue entre dos grandes tipologías en función del ámbito en el
22
que se dan: el coaching de vida4, centrado en el día a día de la persona y en su
convivencia con el entorno, y el coaching profesional5, que se focaliza en el ámbito del
trabajo y la gestión de la vida en la empresa (Bayón y col., 2010; Caperán y Villa,
2010).
Dentro y fuera de cada uno de estos grandes grupos han ido surgiendo en los
últimos años múltiples variantes más específicas: desde el coaching para la negociación
hasta el coaching para la gestión comercial pasando por el dominio del estrés e incluso
por el éxito de líderes políticos. Las posibilidades que se encuentran en el mercado son
infinitas, y una de ellas, aunque no muy afianzada, es el coaching para emprendedores,
que se podría enmarcar dentro del coaching profesional por su orientación laboral.
2.2. LOS EMPRENDEDORES
En la literatura pueden encontrarse numerosas definiciones del concepto de
“emprendedor”, y ninguna que se tome como la comúnmente aceptada (Fernánadez y
Caro, 2007:3; Berthold y Neumann, 2008:236). Al no haber un consenso sobre quién es
un emprendedor ni cómo explicar la experiencia emprendedora (Bann, 2009:63), en los
siguientes epígrafes se encontrarán los tres enfoques más habituales, por orden de
aparición, a la hora de explicar en qué consiste este fenómeno. Posteriormente se
intentará explicar desde cuál de estos ángulos tiene mayor cabida el coaching (ver
análisis de caso, 2.3.2.)
2.2.1. ENFOQUE ECONÓMICO O EMPRESARIAL (SCHUMPETER)
El emprendimiento visto desde el punto de mira empresarial tiene como máximo
exponente a Schumpeter (Fernández y Caro, 2007:3), y se define como hacer cosas que
normalmente no se harían en la rutina del negocio, siendo un fenómeno que ocurre
dentro del contexto de liderazgo (Gartner, 1988:19).
4 Traducido del inglés, life coaching
5 Traducido del inglés, executive coaching
23
Como recogen Mahmood, Bahaee y Prasad (1992:47), Schumpeter defiende por
tanto que se puede llamar emprendedor a toda aquella persona que crea una empresa y
que lleva a cabo alguna innovación de las siguientes en el ámbito empresarial:
Generación de un nuevo producto o servicio
Implementación de un nuevo método productivo
Exploración de nuevos mercados
Descubrimiento de nuevas fuentes de aprovisionamiento
Introducción de nuevas formas organizacionales
Según su visión, el emprendimiento es un fenómeno transitorio, por lo que un
individuo sólo puede considerarse emprendedor cuando está llevando a cabo una o
varias de estas cinco acciones, pero una vez ha establecido la innovación y creado su
empresa, pierde el estatus o carácter de emprendedor.
2.2.1.1. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE ECONÓMICO
Mahmood, Bahaee y Prasad (1992:48) defienden que hay dos principales
limitaciones a la concepción del emprendimiento de Schumpeter, y ambas surgen del
hecho de que el emprendedor se conciba únicamente como “creador de empresas”:
Como primera limitación, los autores plantean que la separación entre los
conceptos de “emprendedor” y “gerente”, que implican que el segundo no pueda actuar
de manera emprendedora por no ser, en gran parte de los casos, un creador de empresas.
Esto se contradice con la visión de grandes pensadores de la gestión empresarial como
Peter Drucker (1985) que expone que el emprendimiento requiere, ante todo, la
aplicación de conceptos esenciales, las técnicas fundamentales de la gestión de nuevos
problemas y oportunidades o Penrose (1959), que sostenía que la gestión de una
empresa debía proveer servicios tanto de gestión como de emprendimiento (Mahmood,
Bahaee y Pasad, 1992:48).
Como segunda, el hecho de que a pesar de que la fundación de una empresa ha
sido el distintivo de los emprendedores durante años, en la actualidad hay otras muchas
24
formas mediante las que se manifiesta el espíritu emprendedor (entendido como
innovación, lidia con incertidumbre, toma de riesgos, crecimiento) en ámbitos no
empresariales (como las instituciones públicas o los organismos no gubernamentales) o
incluso intra-empresariales. Esto impide que la concepción de Schumpeter sea
totalmente extrapolable a nuestros días, por lo que, como muchos estudios posteriores
sobre el emprendimiento se han centrado en el colectivo empresarial, es probable hayan
manifestado una visión distorsionada del mismo.
2.2.2. ENFOQUE DE LOS RASGOS (MCCLELLAND)
El enfoque de los rasgos promovido por McClelland, intenta definir al
emprendedor como una persona con una serie de elementos característicos,
fundamentalmente psicológicos (Fernández y Caro, 2007:3).
La concepción del emprendedor como alguien con unos rasgos concretos ha sido
secundada por una multitud de autores, que han llevado a cabo estudios empíricos para
intentar identificar qué características son comunes en las personas que emprenden, y
así poder identificar las cualidades a trabajar si se desea emprender, así como aprender a
identificar personas con potencial emprendedor.
A continuación se recogen en un cuadro algunos de los rasgos más citados en la
literatura y que son asociados al espíritu emprendedor:
CUADRO 5: RASGOS MÁS FRECUENTEMENTE ASOCIADOS AL EMPRENDEDOR
Principales rasgos Autores Fecha Autores Fecha
Orientación al logro
McClelland 1961 De Carlo y Lyons 1979
Schrage 1965 Lachman 1980
Gould 1969 Hull, Bosley y Udell 1980
Wainer y Rubin 1969 Hisrich y O'Brien 1981
Hornaday y Aboud 1971 Mescon y Montanari 1981
Komives 1972 Burch 1986
Durand 1975
25
Poder
McClelland 1961 Hornaday y Bunker 1970
Schrage 1965 Hornaday y Aboud 1971
Wainer y Rubin 1969
Percepción de control
y autocontrol
Durand 1975 Mescon y Montanari 1981
Hull, Bosley y Udell 1980 Welsch y Young 1982
Tolerancia a la
incertidumbre
Litzinger 1965 Brockhaus 1980
Hornaday y Bunker 1970 Welsch y Young 1982
Independencia Litzinger 1965 De Carlo y Lyons 1979
Hornaday y Aboud 1971 Mescon y Montanari 1981
Liderazgo Litzinger 1965 Hornaday y Aboud 1971
Hornaday y Bunker 1970
Optimismo McClelland 1961 Burch 1986
Welsch y Young 1982
Fuente: adaptado de Burch (2001:15) y Gartner (1988:13-20)
2.2.2.1. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE DE LOS RASGOS:
Según Gartner (1988:12,21) hay tres motivos por los cuáles el enfoque de los
rasgos por sí solo es insuficiente para explicar el fenómeno de la actividad
emprendedora. Para llegar a esta conclusión, hace un análisis recopilando los
principales estudios centrados en intentar dilucidar los rasgos más comunes de los
emprendedores.
En primer lugar, este autor sostiene que a la hora de analizar a los
emprendedores, estos estudios han empleado demasiadas definiciones distintas para el
término “emprendedor”, y que en algunos de éstos ni siquiera se incluye una definición
del término, o esta es vaga.
En segundo lugar, la falta de acuerdo sobre este concepto ha llevado a los
autores a tomar muestras muy heterogéneas en los distintos estudios, y a veces incluso
dentro del mismo estudio, hasta el punto de que para algunas de estas muestras la
variación dentro de las mismas podría decirnos más que la variación entre el patrón
empleado y la población general.
En tercer y último lugar, que el número de características atribuidas a los
emprendedores a raíz de estos estudio es tan grande, y sigue aumentando a tal velocidad
26
a medida que surgen nuevos estudios (Shaver y Scott, 1991:23), que el perfil
psicológico derivado de las mismas representaría a alguien lleno de contradicciones y
con tantos rasgos que podría ser un hombre genérico cualquiera.
2.2.3. ENFOQUE CONDUCTUAL (GARTNER)
La última perspectiva desde la que se va a analizar al emprendedor es desde el
punto de vista conductual defendido por Gartner (1988). Se trata del enfoque más
moderno de los tres aquí vistos, y consiste en el estudio del emprendedor como un
individuo que lleva a cabo una serie de tareas dirigidas a un resultado, en lugar de un
individuo con unas cualidades concretas.
Este enfoque, como apuntan Fernández y Caro (2007:3) permite, una vez
establecidas qué actividades se consideran emprendedoras, analizar el inicio y el
desarrollo de las mismas. Así, una persona con ciertas actitudes y comportamientos,
algunos de los cuáles pueden coincidir con los dilucidados por el enfoque de rasgos,
contribuirán o facilitarán el espíritu emprendedor, pero sin condicionar su existencia.
Como precisa Gartner (1988:21), las características que conforman la personalidad del
emprendedor son complementarias al comportamiento del emprendedor, y por ello los
estudios sobre emprendimiento deberían centrarse en lo que éste hace y no en quién es.
A la hora de analizar al emprendedor, este autor propone seguir el método
utilizado por Mintzberg (1973) para estudiar el comportamiento de los directivos. En
esta línea, se plantea la necesidad de contestar, entre otras, a la pregunta ¿Qué roles
básicos pueden inferirse del estudio de las actividades del directivo (emprendedor)? Son
varias las fases que experimenta el emprendedor, y en cada una de ellas deberá asumir
distintos roles: innovador, gestor, propietario, vicepresidente divisional, etc. (Gartner,
1988:26).
El empleo de este enfoque daría respuesta al hecho de que los emprendedores
sean más eficientes y tengan más éxito en la creación de un segundo o tercer negocio
que en el primero (Vesper, 1980, citado por Gartner, 1988:26) ya que sugiere que
muchas de las aptitudes propias del emprendedor, como el saber identificar y evaluar
27
problemas (Gartner, 1988:27) no son estáticas en el tiempo, sino que se van adquiriendo
a medida que se lleva a cabo la actividad emprendedora.
2.2.3.1. PRINCIPALES LIMITACIONES DEL ENFOQUE CONDUCTUAL:
Como sucede con el resto de enfoques, el conductual también ha sido objeto de
algunas críticas por parte de autores interesados en el estudio de la actividad
emprendedora. Las limitaciones más destacables de esta teoría son:
Primero, la crítica llevada a cabo por Shaver y Scott (1991:23) que, haciendo un
repaso a los tres enfoques y mención al enfoque contextual de Aldrich (1989), según el
cual nada depende de la personalidad ni de la actitud del emprendedor sino de diversos
aspectos del contexto, apuntan que el estudio de los emprendedores no puede basarse
únicamente en las características del emprendedor, ni en las actividades llevadas a cabo
por el mismo ni en las circunstancias puntuales. Ambos defienden que, a la hora de
hablar de emprendedores, no se puede separar la persona de la actividad ni de su
contexto, y por ello para hablar del emprendimiento hay que tener en cuenta tres
factores: persona, proceso y elección (Shaver y Scott, 1991:39). Shane, Locke y Collins
(2003:275-276), en línea con esta crítica, van un paso más allá y apuntan que aunque el
contexto importa, las motivaciones pueden llegar a ser lo suficientemente fuertes como
para superar los factores externos. Por ello, sostienen que lo importante es estudiar las
interacciones entre ellas y las oportunidades externas como vía para entender el
emprendimiento.
Segundo, el hecho de que, como defienden Mahmood, Bahaee y Prasad
(1992:50), el emprendimiento no debe ser visto como una dicotomía: un individuo no
puede ser siempre un emprendedor, igual que no puede ser siempre un no-emprendedor.
Los autores justifican esto argumentando que si la conducta hace al emprendedor, se
debe tener en cuenta que las personas actúan de manera distinta en cada momento, de lo
que se deduce que el emprendimiento ha de ser visto como un continuo que fluctúa
entre “alta implicación emprendedora” y “ninguna implicación emprendedora”. Así, la
persona se moverá a lo largo de este continuo a medida que lleve a cabo algunas
acciones o tome ciertas decisiones. La clave, apuntan, es alejarse de la creación de
28
empresas per se e intentar entender las circunstancias bajo las cuáles se producen
conductas emprendedoras.
2.3. COACHING PARA EMPRENDEDORES
El coaching para emprendedores es una modalidad de esta disciplina cada vez
más común, lo que no es de extrañar si se considera que prestando atención a las propias
fortalezas y debilidades, así como a las del equipo, los emprendedores pueden
incrementar sustancialmente sus posibilidades de éxito (Timmons, 1979:198).
Aunque si bien está suscitando creciente interés en la práctica, el coaching en
emprendedores aún está pobremente documentado desde el punto de vista teórico o
académico. Se presupone que esto tiene que ver en gran medida con las distintas formas
de entender a este colectivo, como se ha intentado plasmar en el apartado anterior, así
como con la heterogeneidad entre los perfiles y el bagaje que presentan los
emprendedores, como apunta José Pedro García en un capítulo del libro de Bayón y col.
(2010) dedicado a esta aplicación específica. Aun así, el mismo García, en una
entrevista informal concedida a la autora de la tesina, comentaba que cada vez hay más
coaching para emprendedores, ya que “hay un antes y un después de un proceso de
coaching para emprender”. Esto lo achacaba al entorno hostil al que han de enfrentarse
los emprendedores, motivo por el cual “es importante trabajar la mente al emprender:
es clave la actitud, la emoción”.
Esta idea era apoyada en otra entrevista escrita (ver anexo 7.1.) hecha a Gregory
Cajina, autor del libro Coaching para Emprender y con una experiencia de más de 200
procesos de coaching realizados a emprendedores, cuando se le hacía la pregunta que da
nombre a esta tesina: “No solo creo que puede tener cabida, creo que debe tener
cabida. (...) En muchas ocasiones, el emprendedor es un pionero en su propio entorno
social. Está rodeado de personas con mentalidad de contrato indefinido, de
funcionario, de aversión al riesgo o al aventurarse en los sueños de uno. El coach
puede incorporar perspectivas, herramientas, opciones que, de otro modo, se diluirían
en un emprendedor sin el apoyo necesario”.
29
Javier Carril, co-fundador y CEO de Execoach, creador del zen-coaching y con
una amplia experiencia en el ámbito del coaching a emprendedores, se sumó a
responder positivamente al planteamiento de esta tesina, diciendo que “el coaching en
el ámbito docente del emprendedor tiene todo el sentido del mundo”, aunque desde una
perspectiva a largo plazo, apuntando que “hoy en España no está formalizado, por lo
que es una opción y herramienta a futuro”. También se mostró más conservador en la
obtención de resultados, diciendo que “El coaching para emprendedores no garantiza
nada, hay que ser honestos. Todos los logros son responsabilidad del emprendedor”, y
que el papel del coach reside principalmente en facilitar el autoconocimiento de las
fortalezas y limitaciones internas del emprendedor.
2.3.1. PARTICULARIDADES DEL COACHING PARA EMPRENDEDORES
El coaching para emprendedores tiene las mismas características citadas en la
sección dedicada a la visión general del coaching (ver apartado 2.1.). Sin embargo, cabe
destacar una serie de singularidades de este proceso cuando se lleva a cabo en el
colectivo mencionado, y sobre las que también se preguntó a los coaches.
La primera de ellas tiene que ver con los intervinientes, y consiste en si es
positivo o negativo el hecho de que el coach que lleva a cabo el proceso tenga
experiencia emprendedora previa, por el riesgo que entraña que el coach quiera
transferir su experiencia de manera directa, o que el coachee espere esto (Bayón y col.,
2010). Cajina contestó: “Creo crítico el que un coach para emprendedores tenga por sí
mismo la experiencia en emprender. La teoría se puede encontrar fácilmente con un
buscador en Internet. La experiencia, no.” Por otra parte, García y Carril coincidieron
en que esto era positivo, pero más que para el éxito o fracaso del proceso en sí, para que
el coachee tenga mayor confianza en el coach y le vea como un apoyo sólido y
empático. Carril añadió que “dado que dar consejos no es coaching”, que el coach haya
emprendido antes será positivo sólo “si se establece claramente desde el principio que
no entra en el pacto (el dar consejos), para frenar la tentación de la solución
inmediata”.
30
La segunda tiene que ver con la repercusión económica que participar en un
proceso así puede tener en el emprendedor o su proyecto. En la realización de esta
tesina sólo se ha encontrado un caso que mostrara el impacto en términos cuantitativos
que un proceso de coaching puede tener si se efectúa como parte de la formación del
emprendedor (véase el apartado 2.3.2.). Cuando se preguntó a los coaches acerca de
esto, García y Carril confirmaron la dificultad de medir en términos cuantitativos el
valor económico aportado por un coach, ya que el impacto de estos procesos afecta de
manera más indirecta a la cuenta de resultados, y depende de cada caso. Cajina, que
coincidió en que el análisis de los efectos del coaching para emprendedores (tanto
económicos como no económicos) son complejos de cuantificar, lo justifica
estableciendo un paralelismo con el análisis del ROI (retorno sobre la inversión) de
otros procesos empresariales ya que “ni estadísticamente, ni científicamente, puede
establecerse una correlación perfecta aislando un solo factor”.
2.3.2. ANÁLISIS DE CASO: EDS
Con la intención de plasmar la compatibilidad conceptual entre el coaching y los
emprendedores, a continuación se va a presentar uno de los pocos ejemplos disponibles:
el caso de un sistema estadounidense llamado EDS (Entrepreneurship Development
System) que se basa justamente en el entendimiento de la naturaleza del emprendedor
para potenciar las habilidades del mismo a través del coaching (Kutzhanova,
Lichtenstein y Lyons, 2009:196).
Aparentemente el enunciado puede sugerir que se trata de una aproximación al
emprendedor sólo desde el enfoque de los rasgos, pero cuando se entra a analizar este
modelo elaborado por la empresa de formación emprendedora Advantage Valley, se
observa que se tiene en cuenta al emprendedor desde las tres perspectivas: económica,
de los rasgos y conductual. Así queda de manifiesto cuando se listan las cuatro
dimensiones de habilidades en las que se centra el EDS: habilidades técnicas (enfoque
económico), habilidades gerenciales (enfoque conductual), habilidades propias del
emprendedor (enfoque de los rasgos), habilidades de madurez personal (aplicables a
todos los enfoques).
31
Este sistema consiste en dos procesos de coaching que se dan de manera
paralela: uno de coaching personal y otro de coaching grupal. Concretamente, cada
coachee parte de un nivel de habilidades determinado en cada uno de los subgrupos
vistos y recibe coaching personalizado según sus necesidades. Poco a poco, los
coachees van mejorando sus habilidades, incluso aquellas que parece que sólo pueden
ser innatas.
Algunos de los principales logros de este programa fueron:
De 2004 a 2008, de los 66 clientes participantes en este programa, 15
mejoraron su nivel de habilidades. De ellos, 9 pasaron del cuarto nivel (no
tener habilidades técnicas, gerenciales, emprendedoras ni de madurez
personal) al tercero (nivel medio-alto de las primeras y bajo de las
siguientes). Los otros 6, partiendo del tercer nivel, lograron llegar al segundo
(nivel alto de habilidades técnicas y medio de habilidades gerenciales,
emprendedoras y de madurez personal) tras participar en el programa.
Por cada dólar de las becas dadas a Advantage Valley por Claude
Worthington Benedum Foundation y Kellogg Foundation, los coachees
generaron 33 dólares en ventas en un periodo de 38 meses.
En el mismo periodo, se crearon 49 nuevos empleos.
El ingreso por ventas de las personas con una media de habilidades
considerada de segundo nivel fue 1,6 veces mayor que el generado por los
coachees con habilidades de tercer nivel. El ingreso de estos, sin embargo,
fue 6 veces mayor que el de las personas de cuarto nivel.
2.4. FORMACIÓN SUPERIOR PARA EMPRENDER EN ESPAÑA
A pesar de que el 10% de personas que se inscriben en los Masters in Business
Administration (MBAs) lo hacen con intención de montar su propio negocio
(Gandarias, 2011), en la actualidad en España son muy pocos los programas de
posgrado diseñados específicamente para el emprendedor. Es por ello que las
principales instituciones académicas progresivamente están incluyendo asignaturas y
32
especialidades adaptadas al emprendedor en su oferta formativa de Máster, así como
incluyendo incubadoras de negocio y centros para fomentar el emprendimiento y
mejorar el establecimiento de contactos entre este colectivo. Ejemplo de ello son el
Venture Lab de IE Business School y Creápolis, centro de innovación abierta de
ESADE (Saiz, 2011:11).
A continuación se muestra un cuadro comparativo de los programas más
destacados de formación superior para emprender disponibles en España en la
actualidad:
CUADRO 6: COMPARATIVA ENTRE LOS PRINCIPALES MÁSTERES PARA
EMPRENDEDORES EN ESPAÑA
Centro Ubicación Curso Plan de estudios Seguimiento
individualizado
Universidad
Rey Juan Carlos Madrid
Máster Oficial en
Emprendedores
Plan de Empresa, gestión de
impuestos, estrategias de
marketing, innovación y
creación de valor, gestión
financiera, servicio al cliente
y prácticas en el Vivero de
Empresas
No
Universidad
Politécnica Madrid
Master in Business
Entrepreneurship
Gestión emprendedora,
implementación del proyecto
electivo, e iniciativa
empresarial
Profesor como
consultor-
facilitador para
complementar los
procesos de
análisis y
desarrollo
Universitat
Politècnica de
Catalunya
Barcelona Posgrado en
Emprendeduría
Dirección estratégica,
marketing, finanzas,
habilidades directivas y plan
de negocio
Mentores
disponibles en la
puesta en marcha
del proyecto al
finalizar el
Posgrado
Universidad
Complutense Madrid
Master in
Entrepreneurship
Iniciativa emprendedora,
habilidades emprendedoras,
gestión empresarial, plan de
negocio, prácticas,
conferencias y aprendizaje
experiencial
Asignación de un
coach en los
módulos de
habilidades
emprendedoras,
plan de negocio y
prácticas
33
IEBS (Escuela
de Negocios de
la Innovación y
los
Emprendedores)
Online
Máster en Dirección
de Empresas para
Emprendedores
Modelo de negocio, finanzas,
tecnología e innovación,
gestión del marketing,
internacionalización,
liderazgo de equipos,
innovación y ética
No
Escuela Europea
de Negocios Madrid
Máster MBA para
Emprendedores
Herramientas técnicas,
herramientas profesionales,
habilidades profesionales y
desarrollo de proyecto
Tutor en el
proyecto de fin de
Máster
Nebrija
Business School
Online,
Madrid
Máster en Creación
y Dirección de
Empresas
Marco jurídico y financiero,
organización de la empresa,
operaciones, estrategia,
habilidades directivas y
prácticas
Tutorías
personalizadas a
lo largo del curso
y durante el
proyecto
Fuente: elaboración propia
Como muestra el cuadro 6, los programas que están emergiendo son bastante
similares en cuanto a contenido, aunque difieren en la naturaleza del seguimiento
individualizado de sus alumnos.
Asimismo cabe destacar que todos los Másteres del anterior cuadro han surgido
en el último año, y algunos de ellos todavía están poniéndose en marcha, como ocurre
con el Master in Entrepreneurship de la Universidad Complutense de Madrid que,
siendo el único que incluye procesos de coaching, da comienzo este año 2011 y por ello
carece de promociones que avalen el resultado de la inclusión de ésta técnica en el
ámbito de la enseñanza superior para emprendedores.
34
3. ESTUDIO DE CAMPO
El grueso del estudio de campo de esta tesina se centra en un cuestionario que
consta de seis preguntas (ver anexo 7.2.), cuya metodología se explicará de manera
individual en el capítulo 4.
3.1. OBJETIVOS
El cuestionario se subdivide en tres partes, cada una de las cuáles pretende dar
respuesta a los sub-objetivos primero (en conjunto con el marco teórico previo), tercero
y cuarto de esta tesina (ver apartado 1.2.2.).
3.2. DISTRIBUCIÓN
La distribución de este cuestionario tuvo lugar por dos canales: en mano y vía
internet mediante un link, que llevaba a una página especializada en realización de
encuestas (surveymonkey.com).
Uno de los problemas encontrados en la distribución del mismo fue que, a pesar
de establecer contacto vía telefónico o vía correo electrónico con todas las universidades
mencionadas en el apartado 2.4., en la gran mayoría de los casos los Másteres eran de
reciente creación y no tenían alumnos a los que repartir el cuestionario. En otros casos,
no dieron respuesta ante la petición de mandarlo a la lista de distribución de correo
electrónico del Máster.
Finalmente, el cuestionario fue distribuido a 11 de los 13 alumnos del Master in
Business Entrepreneurship impartido en la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de
la Universidad Politécnica de Madrid, entidad que no incluye procesos de coaching
como parte de la formación del alumnado. Éste fue repartido en mano gracias a la
colaboración del Secretario del mismo, Manuel Gandarias, y contestado en el mes de
mayo de 2011, cinco meses después de la fecha de comienzo de dicho Máster.
35
3.3. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
Los 11 alumnos que conforman la muestra son varones, tres de los cuales están
en el rango de edad entre los 18 y los 25 años, cuatro entre los 25 y los 35, y los cuatro
restantes entre los 35 y los 45 años.
De estos 11 individuos, sólo uno no tiene ningún tipo de formación empresarial
previa al Máster. De los 10 con formación de empresa, uno tiene formación académica,
tres poseen formación de tipo profesional, y los otros seis tanto académica como
profesional.
Además, siete de los alumnos afirmaron haber emprendido con anterioridad a la
incorporación al Máster (dos de los cuáles no habían tenido ningún tipo de formación
empresarial académica). Los otros cuatro dijeron que no habían tenido ninguna
experiencia emprendiendo un negocio.
3.4. TRATAMIENTO DE LOS DATOS
La información recopilada por los cuestionarios ha sido tratada de manera
cualitativa, por la naturaleza de la muestra y del propio estudio. Los datos de los
cuestionarios, una vez recogidos en mano, fueron transcritos a un documento de
Microsoft Excel. A pesar de que los datos se tratan de manera cualitativa y descriptiva
casi en su totalidad, se han calculado algunos promedios y porcentajes donde se ha
considerado relevante e ilustrativo para el análisis de los mismos.
36
4. EXPOSICIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y DISCUSIÓN
En este capítulo se van a analizar, una a una, las tres partes que conforman el
cuestionario. Para cada una de las 6 preguntas, se analizará de manera individual la
metodología empleada en su elaboración y las respuestas obtenidas por los encuestados.
4.1. PRIMERA PARTE: EL EMPRENDIMIENTO
Las respuestas a las preguntas uno, dos y tres conforman la primera parte del
cuestionario, que tiene por objetivo identificar a la muestra como emprendedora o no
emprendedora desde las tres perspectivas expuestas para entender el encaje del coaching
en la muestra.
4.1.1. PRIMERA PREGUNTA: EL ENFOQUE ECONÓMICO
La primera pregunta: “¿Cuándo tiene pensado poner en marcha su propio
negocio?”, de respuesta única cerrada, dio como resultado que de los 11 alumnos, 8 se
encuentran en proceso de montar su propia empresa, paralelamente a su estudio de
formación superior en emprendimiento, mientras que los 3 restantes ya tienen su
empresa en marcha, por lo que, desde el enfoque económico de Schumpeter, no serían
considerados emprendedores en el momento de realización del cuestionario. Las otras
respuestas disponibles: “En cuanto termine el Máster”, “De aquí a 5 años”, “Dentro de
más de 5 años” y “No quiero montar mi propio negocio” habrían supuesto asimismo la
consideración de esos individuos como no emprendedores desde el enfoque económico.
4.1.2. SEGUNDA PREGUNTA: EL ENFOQUE DE LOS RASGOS
La segunda pregunta, que trata de identificar a la muestra como emprendedora o
no emprendedora desde el enfoque de McClelland, se constituye por una matriz de
opciones en la que los rasgos se corresponden con los siete recopilados en el marco
teórico como los más frecuentes en la literatura, y para los que los individuos han de
37
autoevaluarse del uno al cinco, siendo 1: “Nunca”, 2: “Rara vez”, 3: “A veces”, 4: “Casi
siempre” y 5: “Siempre”.
Los resultados de esta pregunta, a la que respondieron 10 de los 11 individuos,
fueron los siguientes teniendo en cuenta la puntuación promedio:
GRÁFICO 2: AUTOEVALUACIÓN CONFORME AL ENFOQUE DE LOS RASGOS
DE MCCLELLAND
Fuente: elaboración propia
Mediante este gráfico puede comprobarse cómo la característica más repetida en
los estudios de emprendedores, la orientación al logro, se corresponde con la
característica en la que los encuestados se autoevalúan con una mayor puntuación.
Destaca asimismo de las respuestas, que el promedio de todas las ellas está entre 3,7 y
4,3, lo que indica que los individuos encuestados consideran que en sus actuaciones se
cumplen con bastante alta frecuencia los atributos por los que según el enfoque de los
rasgos se puede conocer al emprendedor.
En cuanto a las puntuaciones individuales, la nota más baja fueron dos 2, dados
por diferentes alumnos, en los rasgos de la independencia y el poder. Estos individuos
alcanzan el menor promedio total si se tiene en cuenta todos los rasgos, con un 3,57 y
un 3,14 respectivamente.
4,3 4,2 4,1 4,1 3,9 3,8 3,7
0
1
2
3
4
5
Orientación al
logro
Tolerancia a
la
incertidumbre
Liderazgo Optimismo Percepción de
control y
autocontrol
Independencia Poder
38
La nota promedio global, considerando todos los individuos y rasgos es de 4,01,
lo que implica que los alumnos encuestados consideran que casi siempre se cumplen en
su conducta estas características. En relación con lo anterior, serían considerados
emprendedores según la teoría desarrollada por McClelland.
4.1.3. TERCERA PREGUNTA: EL ENFOQUE CONDUCTUAL
La tercera pegunta se constituye al igual que la anterior por una matriz de
opciones, en la que se establecen los factores contextuales recogidos por Shane, Locke y
Collins (2003:260) como variables que pueden tener una influencia en el proceso de
emprender y de las que es importante conocer sus efectos sobre la motivación de los
emprendedores. Los alumnos tienen que evaluar su grado de des/motivación con
respecto a los factores políticos, de mercado, de recursos disponibles, económicos y de
características personales siendo 1: “Alta desmotivación”, 2: “Desmotivación”, 3: “Ni
motivación ni desmotivación”, 4: “Motivación”, 5: “Alta motivación”.
Las respuestas promedio obtenidas para esta pregunta fueron las representadas
en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 3: EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN EN FUNCIÓN DE LOS FACTORES
CONTEXTUALES
Fuente: elaboración propia
4,0 3,4 3,3
2,9 2,4
0
1
2
3
4
5
Características
personales
Recursos Economía Mercado Política
39
El factor de características personales fue el que obtuvo una mayor puntuación,
siendo considerado un factor de motivación por el promedio de los alumnos del Máster.
Las opciones de recursos disponibles, factores económicos y fuerzas de mercado
obtuvieron una calificación media de 3,4, 3,3 y 2,9 respectivamente, pudiéndose
generalizar que, para la muestra, estos factores contextuales no ofrecen ni motivación ni
desmotivación a la hora de emprender. El agente “factores políticos”, con un promedio
de 2,4, fue el peor puntuado, ya que para la mayor parte de los encuestados supone un
factor de desmotivación para el emprendimiento.
Individualmente, el alumno que proclama tener una desmotivación mayor en
base a los factores señalados tiene una calificación promedio total de 2,4 para esta
pregunta, habiendo sido el único en marcar algún factor como elemento de “alta
desmotivación”: los factores políticos y los recursos disponibles. Cabe destacar que este
individuo ha emprendido con anterioridad y se encuentra nuevamente en proceso de
montar un negocio. La persona con mayor calificación obtuvo un promedio de 4,0
“motivación” ante las alternativas presentadas. El hecho de que éste último tenga el
mismo perfil que el alumno que muestra mayor desmotivación (varón de 35-45 años
que ha emprendido previamente y se encuentra en proceso de montar un nuevo
negocio), invita a pensar que los aspectos del contexto, así como el grado de motivación
antes los mismos, no tienen un impacto tan relevante a la hora de tomar la decisión de
emprender como cabría esperar según algunos detractores (Shaver y Scott, 1991) del
enfoque conductual de Gartner (1988)6.
La puntuación media en conjunto fue de 3,18 es decir, “ni motivación, ni
desmotivación”. Estos resultados son coherentes con el último informe del GEM (2010),
en el que España aparece entre los tres países peor puntuados en cuanto a las
condiciones del entorno a la hora de emprender, junto con Italia y Grecia. También lo
son con el informe elaborado conjuntamente por el Banco Mundial y la Corporación
Financiera Internacional (CFI) “Doing Business 2011: Creando oportunidades para los
emprendedores” en el que el país cayó en 2010 un puesto en la clasificación que mide la
6 Note el lector que la muestra no es lo suficientemente significativa como para extrapolar los resultados
obtenidos al grueso de emprendedores.
40
facilidad que ofrecen los países para hacer negocios, a pesar de haber puesto en marcha
tres reformas para mejorar su situación.
4.2. SEGUNDA PARTE: LA FORMACIÓN
La segunda parte que conforma este cuestionario pretende esclarecer las
motivaciones que impulsan a los alumnos a matricularse en un Máster para
emprendedores, y consta de una sola pregunta.
4.2.1. CUARTA PREGUNTA: EL MÁSTER PARA EMPRENDEDORES
La cuarta pregunta “¿Qué le ha impulsado a realizar este Máster?” se compone
por un grupo de múltiples opciones sin número máximo de respuestas, pudiendo señalar
los alumnos todas las opciones aplicables en cada caso.
Para efectuar la lista de opciones disponibles, se ha hecho una revisión de la
oferta de Másteres para emprendedores, y se han incluido en el cuestionario todas
aquellos atributos que proclaman aportar las universidades indicadas en el marco teórico
(ver apartado 2.4.) mediante sus respectivos programas. A la hora de analizar los
resultados, se han marcado en otro color (oscuro) los beneficios que algunas de estas
universidades proponen y que encajan con la función de un coach para emprendedores,
para ver en qué medida éstos son importantes a la hora de decidir estudiar este tipo de
Másteres.
GRÁFICO 4: ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE INCITAN A REALIZAR UN MÁSTER
PARA EMPENDEDORES
Fuente: elaboración propia
10 9 9
8 6 6
5 5
1
02468
1012
Habilidades Contactos Apoyo de
personas
emprendedoras
Conocimientos
teóricos
Asesoramiento
individual
Acceso a
financiación
Plan de
negocio
Seguridad,
confianza
Otros
41
En función de los datos obtenidos, aquello que más motiva a los alumnos
encuestados a la hora de cursar un Máster para emprendedores (10 de los 11 anotaron
esta respuesta) es la adquisición o mejora en las habilidades necesarias para emprender,
aspecto potenciable a través de un coach. En el segundo puesto de factores que incitan a
realizar este tipo de Máster fueron elegidos, por todos menos 2 encuestados: el
establecer una red de contactos y el recibir apoyo de personas que hubieran emprendido
con anterioridad. El segundo de estos factores, asimismo, es una característica común y
deseable en los coaches para emprendedores (ver apartado 2.3.1.).
Los otros dos factores que pueden ser asociados directamente con el coaching:
recibir asesoramiento individual y ganar seguridad y confianza a la hora de emprender,
fueron marcados por cerca de la mitad de los encuestados, es decir, 6 y 5 individuos
respectivamente. El factor menos repetido fue la opción de “otros”, para la cual el
individuo justificó: “Reducir mis errores”, aspecto no relacionable de manera directa
con el coaching.
GRÁFICO 5: FACTORES RELACIONABLES CON EL COACHING QUE INCITAN A
REALIZAR UN MÁSTER
Fuente: elaboración propia
Analizando los resultados en término globales, de las 59 opciones que fueron
marcadas por los alumnos, 30 se pueden relacionar directamente con el coaching y 29
no tienen una conexión inmediata con esta disciplina.
51%
49%
Relacionables con el coaching
No relacionables con el
coaching
42
4.3. TERCERA PARTE: EL COACHING
La tercera y última parte del cuestionario tiene por objetivo averiguar el grado de
conocimiento de los alumnos acerca del coaching, así como su opinión en lo que se
refiere al sentido que podría tener esta práctica en el contexto de su educación superior.
4.3.1. QUINTA PREGUNTA: LA DEFINICIÓN DE COACHING
Mediante la quinta pregunta del cuestionario se pretende sacar a la luz cuántos
de los alumnos conocen el significado del término coaching. Los resultados obtenidos
fueron: 10 alumnos señalaron que conocen lo que es, y 1 que no.7
Con el fin de poder contestar a la siguiente pregunta partiendo de la misma base,
y para informar a las personas que previsiblemente desconocieran el coaching, a
continuación de la quinta pregunta se añadió la definición dada por la International
Coach Federation (ICF) en su página web, elegida por incluir una explicación breve
del proceso y los beneficios que conlleva esta práctica:
“El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda
a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios
de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su
conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el
coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método
interactivo crea transparencia y motiva al cliente para actuar. El coaching
acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y
conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de
partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a
hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de
que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente,
respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching.”
7 Se asume la posibilidad de que los alumnos tengan el sesgo de la respuesta deseable
43
4.3.2. SEXTA PREGUNTA: EL SENTIDO DEL COACHING
La sexta y última pregunta, formulada como “¿Cree que un proceso de coaching
tiene sentido como parte de su formación?” tiene dos posibles respuestas “Sí” y “No”,
para cuya justificación se dan opciones de respuesta múltiple. Las justificaciones de
respuesta positiva se basan en las entrevistas concedidas por parte de los coaches
especializados en el campo del emprendimiento entrevistados con anterioridad (ver
apartado 2.3.): José Pedro García (“Mitiga la soledad del emprendedor”), Javier Carril
(“Mejora el autoconocimiento”, “Orienta hacia el cumplimiento de metas” y “Permite
identificar obstáculos”), y Gregory Cajina (“Ofrece ayuda práctica complementaria a
la teoría”). Las justificaciones de respuesta negativa se dejaron abiertas a la opinión de
los encuestados.
Todos los alumnos del Máster respondieron afirmativamente a la pregunta
nuclear de este proyecto, siendo las justificaciones las presentadas en el gráfico 6:
GRÁFICO 6: VENTAJAS DE LA INCLUSIÓN DE UN COACH EN LOS MÁSTERES PARA
EMPRENDEDORES
Fuente: elaboración propia
Las dos opciones escogidas en mayor número de ocasiones: “Mejora el
autoconocimiento” y “Orienta hacia el cumplimiento de metas”, coinciden con la teoría
general del coaching explicada en el marco teórico. Uno de los alumnos marcó la
opción de “Otros”, justificado que el coaching tiene sentido como parte de la formación
del Máster ya que “Aumenta la productividad de las acciones”.
9 9 8
5 5
1
0
2
4
6
8
10
Mejora el
autoconocimiento
Orienta hacia el
cumplimiento de
metas
Permite
identificar
obstáculos
Ayuda práctica
complementaria
Mitiga la soledad
del emprendedor
Otros
44
5. CONCLUSIONES
En este último apartado se va a responder, previa revisión de la literatura y del
estudio de campo presentados, a la pregunta planteada por el título de esta tesina. Para
ello, como fue explicado en el apartado de objetivos (2.1.2.), antes se han analizado
otras cuestiones, sobre las que se concluye que:
- En primer lugar, si consideramos que mediante el coaching se pretende, a
grandes rasgos, favorecer la consecución de objetivos y mejorar el
autoconocimiento de las personas; resulta razonable afirmar que existe un encaje
conceptual entre éste y la figura del emprendedor desde cualquiera de sus
concepciones: económica, de rasgos y conductual.
- En segundo lugar, la formación de posgrado específicamente diseñada para
emprendedores ha tenido un auge en España en el último año. A día de hoy, sólo
hay un Máster para emprendedores en este país cuyo programa incluya procesos
de coaching, y como todavía no ha comenzado a impartirse, es pronto para
analizar el éxito o fracaso de esta iniciativa.
- En tercer lugar, los factores que impulsan a los emprendedores a realizar un
Máster especializado son de naturaleza variada. Los resultados de este estudio
indican que una parte considerable de las características que los alumnos de un
Máster para emprendedores esperan del mismo estarían cubiertas con la
aplicación de un proceso de coaching.
- En cuarto lugar, el grado de conocimiento acerca de qué es el coaching y sus
potenciales beneficios es alto. En el cumplimiento de los conceptos que
sustentan a esta disciplina, los alumnos de posgrados para emprendedores se
mostrarían abiertos ante la idea de incluir un proceso de coaching como parte de
su formación.
- En quinto lugar, los coaches con experiencia en coaching para emprender tienen
una idea armonizada sobre este proceso, sus particularidades y los beneficios
que conlleva siempre que se realice de manera apropiada; así como sobre la
viabilidad de incluir el coaching en la formación superior de los emprendedores.
45
Partiendo de estas premisas, se puede concluir que conceptualmente el coaching
sí tiene cabida a día de hoy en los posgrados para emprendedores en España desde los
ángulos planteados. Con todo, se considera conveniente señalar que la utilidad de estos
hallazgos se ve mitigada por una serie de factores, que en su mayoría derivan de la
limitación de tiempo y espacio soportada por esta investigación:
- Primero, aunque a través de las entrevistas y del estudio de campo realizado el
planteamiento ha sido acogido positivamente, a la luz de lo revisado en la
literatura todavía existe una importante falta de coherencia teórica y práctica en
lo que al coaching se refiere, lo que supondrá un obstáculo para su proliferación
si no se regula.
- Segundo, los Másteres para emprendedores en España son de tan reciente
creación que aún es temprano para saber si sus programas están o no adecuados
a las necesidades de sus alumnos. Esto conlleva que las variables que en este
proyecto han sido analizadas como “factores que motivan a los alumnos de
Máster” estén limitadas a la oferta actual y no a la demanda potencial.
- Tercero, la muestra de los alumnos que han contestado al cuestionario es
demasiado reducida y poco diversa para poder generalizar que el coaching tiene
cabida en los posgrados para emprendedores en España.
- Cuarto, las entrevistas realizadas también son consideradas escasas como para
extrapolar los resultados a toda la realidad española, y pueden contar con el
sesgo positivo de la opinión de los coaches.
Como valoración final, se cree que este proyecto puede abrir la puerta a futuras
investigaciones, a la vez que ser de utilidad a cada una de las tres partes implicadas en el
planteamiento. A las universidades, tanto si tienen posgrados para emprendedores como
si quieren incluirlos en su oferta, para conocer el mercado actual y obtener una
percepción de las opiniones de los alumnos acerca de los programas existentes. A los
coaches, para descubrir un nuevo campo de aplicación de sus técnicas y conocer en
mayor profundidad qué se espera de ellos. A los emprendedores, para ampliar su
conocimiento acerca de qué es el coaching y qué beneficios les puede aportar.
46
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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51
7. ANEXOS
7.1. ANEXO 1: ENTREVISTA A GREGORY CAJINA
1. ¿Qué es para usted el coaching?
El coaching, como definición personal, es varias cosas. Por un lado, es una técnica que
bebe de varias fuentes (Psicología, Filosofía, Lingüística, Administración de Empresas,
etc.) y que se centra en la figura del coachee (el cliente o la persona que solicita su
proceso de coaching) para que este lleve a cabo un cambio (más de algo, menos de algo,
o algo diferente) en su manera de pensar, que se manifieste en una emoción,
verbalización y actuación tales que le reporten un resultado diferente a lo que venía
consiguiendo hasta el momento. En otras palabras, el coaching permite abrir opciones
nuevas (incluyendo el cambio del propio coachee) para acometer problemas viejos,
incidiendo para ello en los paradigmas que gobiernan, por ahora, la actuación del
individuo.
Por otro lado, el coaching es una forma de vida. Cuando una persona hace coaching (el
coach) o lo recibe (el coachee), ya no vuelve a ser el mismo, pues gradualmente se le
van acabando las excusas para no perseguir la materialización de un cambio en
cualquier aspecto de la vida del individuo (personal, profesional, financiero,
sentimental, físico, etc.) Esto se debe a que uno de los objetivos del coaching es
devolver al coachee su protagonismo en su propia vida (vs. un victimismo ante lo que le
acontece), su autonomía en la toma de decisiones (vs. esperar que otros le digan lo que
debe hacer) y la responsabilidad de asumir las consecuencias de esas decisiones (vs.
echarle la culpa a otros de lo que le pasa al individuo). En este sentido, el coaching es
tremendamente potente y liberador, pero requiere de una madurez y responsabilidad que
acompañe el conocimiento y la experiencia que se van a compartir en los procesos de
acompañamiento.
2. ¿Por qué, desde su punto de vista, el coaching no está tan extendido entre la gente
joven?
Esto no es estrictamente correcto. De hecho, ya se están introduciendo técnicas de
coaching desde la misma base académica. Se puede obtener más información en el
52
monográfico de Coaching Educativo publicado en marzo de 2011 por Educaweb.com
(http://www.educaweb.com/esp/servicios/monografico/coaching_2011/) donde,
además, se detalla la experiencia del autor en uno de sus artículos
(http://www.educaweb.com/noticia/2011/03/14/coaching-educativo-salto-
ensenanzaaprendizaje-14660.html) Por otro lado, es importante recalcar que la
maduración del córtex cerebral, responsable de las decisiones, llamemos, sensatas en un
ser humano, no se produce hasta aproximadamente los 25 años de edad. De ahí que los
jóvenes prefieran experimentar y arriesgarse, incluso con comportamientos
innecesariamente osados antes que recibir, por ejemplo, un consejo de una persona más
adulta. Por eso el coaching con jóvenes debe presentarse mediante técnicas diferentes
que con los adultos.
3. ¿Ha tenido usted alguna experiencia como emprendedor? ¿Opina que es positivo
que un coach para emprendedores haya tenido experiencia propia en este campo?
Es importante matizar que una cosa es ser empresario y otra emprendedor. Desde mi
punto de vista, lo primero implica la creación de un mecanismo de generación de valor
(tangible o no) a un mercado que, en contraprestación, entrega a su vez un valor
(dinerario o no) por esos servicios prestados. Ese empresario puede ser individual (al
que llamamos autónomo) o tener a personas a su cargo.
Un emprendedor, por su parte, es un tipo de persona que despliega iniciativa en su vida,
sea para generar una empresa, para diseñar un software nuevo, para recolectar fondos
para una iniciativa social. En este sentido, puede haber emprendedores no empresarios,
pero sí es más habitual que los empresarios (no los directivos por cuenta ajena, que no
son más que trabajadores mejor pagados por un patrón) tengan un fuerte impulso
emprendedor. Valga de referencia que en la lista de Forbes de los más ricos del mundo,
más del 50% son emprendedores que comenzaron de cero... y muchos de los cuales no
recibieron educación universitaria.
Sí: soy responsable de una red de coaches reconocidos nacionalmente en la que, ellos
mismos también, son emprendedores. Adicionalmente, realizamos brokering,
formación, consultoría, asesoramos en emprendimientos, educación en emprendimiento,
interim management y comunicaciones en público. (Más en www.gregorycajina.com)
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Sí, creo crítico el que un coach para emprendedores tenga por sí mismo la experiencia
en emprender. La teoría se puede encontrar fácilmente con un buscador en Internet. La
experiencia, no.
4. ¿Alguna vez ha realizado coaching a personas que quisieran montar su propio
negocio? En caso afirmativo, ¿En qué contexto? ¿Cuáles fueron los principales
logros obtenidos?
Sí. A más de doscientas personas. Algunos casos concretos incluyen: 1) una consultora
en régimen de cooperativa. Apertura de una nueva línea de negocio, precisamente, en
asesoramiento en emprendeduría. 2) Ex-directivo que crea una empresa de contenidos
para móviles. 3) Ex-funcionaria que crea su propia empresa de formación. 4)
Prejubilado que crea consultoría especializada en dirección de empresas en crisis. 5)
Exdirector comercial que crea su centro de fitness.
5. Siendo el factor económico determinante para las personas que van a montar una
empresa, ¿qué impacto económico considera que puede tener un proceso de coaching
para el emprendedor?
El factor económico no es el factor determinante en todos los casos en los que se crea
una empresa. Hay factores relativos a la libertad de gestión del propio tiempo, la
autonomía de decidir qué productos y servicios ofrecer, la motivación por el trabajo per
se, etc. No, el dinero no es lo único que mueve a un emprendedor. En este sentido, hay
impacto del coaching en aspectos económicos y no económicos.
Centrándonos en la pregunta, el impacto sobre la cuenta de resultados de un
emprendedor es difícil de cuantificar – precisamente dada la naturaleza del trabajo del
coach.
En otras palabras, un proceso de coaching, pongamos, que se ofrece a un responsable de
marketing en una empresa de nueva creación, sin duda incidirá en la determinación de
objetivos concretos, plazos, recursos e indicadores de consecución de este responsable.
No obstante, la decisión última de llevar a cabo esas acciones depende en última
instancia del propio coachee (el individuo), no del coach, ni del proceso de coaching, ni
de la persona que contrata al coach. Por un lado, el individuo es un sistema complejo
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que aglutina su bagaje genético, sus aprendizajes, experiencias, traumas, sueños,
anhelos, creencias, pensamientos... en un sistema razonablemente estable pero que no es
omnipotente en las consecuencias derivadas de sus decisiones. Por otro, existe una serie
de imponderables (crisis económica, imitación fulminante por parte de competidores,
error en la identificación del nicho de mercado, fallos en proveedores de materias
primas, etc.) que pueden dar al traste con un proceso de coaching impecable... lo que
obliga a volver a la mesa de diseño para analizar y acometer el nuevo escenario que ha
emergido.
Una de las grandes controversias en la actualidad es la identificación del ROI de un
proceso de coaching. Ciertamente, se ha intentado responder a esta cuestión pues
preocupa a las organizaciones que deben ajustar sus presupuestos. No obstante, insisto,
se puede calibrar el impacto del proceso de coaching (y no solo del coaching, sino de
cualquier variable X) solamente en relación a un conjunto de factores, pero ni
estadísticamente, ni científicamente, puede establecerse una correlación perfecta
aislando un solo factor. Esto es, no es lo mismo identificar una consecuencia generada
por una causa, que generalizar esa consecuencia siempre que aparezca esa causa, ni
asumir que una organización es un sistema cerrado en el que se puede aislar,
exclusivamente, el impacto de un solo eje de fuerza (el coaching, en este caso). En este
sentido, el paralelismo es similar a la identificación del ROI de la formación en el área
de Recursos Humanos, el impacto de las decisiones de un CEO en una reestructuración
o la influencia de un porcentaje determinado de mayores de 45 años en un Consejo de
Dirección: se puede hipotetizar acerca de sus consecuencias, pero no establecer una
correlación perfecta.
Por eso, siempre que un coach analiza y ofrece los indicadores de logro a su
cliente/coachee, debe matizar esa interacción del coaching en el conjunto de factores
que envuelve a la organización – no como indicador unívoco causa-efecto.
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6. ¿Estaría dispuesto a dedicar dos horas semanalmente de manera desinteresada (o
casi) a hacer coaching para jóvenes que quieren crear su propio negocio?
Ya lo venimos realizando desde hace tiempo. En la actualidad estamos involucrados en
el diseño y lanzamiento de dieciséis equipos, con sus correspondientes productos,
planes de negocio, estrategias de marketing, ventas e, importante, financiación propia.
7. ¿Cree usted que el coaching puede tener cabida dentro del ámbito docente del
emprendedor?
No solo creo que puede tener cabida, creo que debe tener cabida. En 2008 y en 2010, en
mi blog, hablaba de la importancia de crear una titulación universitaria que incluyera la
emprendeduría como materia principal, no accesoria (ver p. ej.
http://deempleadoamillonario.blogspot.com/2008/01/mejorando-la-economa-hay-
quehacer-algo.html) En muchas ocasiones, el emprendedor es un pionero en su propio
entorno social. Está rodeado de personas con mentalidad de contrato indefinido, de
funcionario, de aversión al riesgo o al aventurarse en los sueños de uno. El coach puede
incorporar perspectivas, herramientas, opciones que, de otro modo, se diluirían en un
emprendedor sin el apoyo necesario.
7.2. ANEXO 2: CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
Alumnos del Master in Business Entrepreneurship de la Universidad Politécnica de Madrid
Edad:
<18 18-25 25-35 35-45 >45
Sexo:
Hombre Mujer
¿Tiene formación empresarial previa?
Sí, académica Sí, profesional Sí, académica y profesional No
¿Ha emprendido antes?
Sí No
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1. ¿Cuándo tiene pensado poner en marcha su propio negocio? (Marcar una opción)
Ya tengo mi propio negocio
Estoy en proceso
En cuanto termine el Máster
De aquí a 5 años
Dentro de más de 5 años
No quiero montar mi propio negocio
2. Cómo se evaluaría en los siguientes rasgos siendo 1: nunca, 2: rara vez, 3: a veces, 4: casi
siempre, 5: siempre
Orientación al logro 1 2 3 4 5
Percepción de control y autocontrol 1 2 3 4 5
Tolerancia a la incertidumbre 1 2 3 4 5
Poder 1 2 3 4 5
Independencia 1 2 3 4 5
Liderazgo 1 2 3 4 5
Optimismo 1 2 3 4 5
3. ¿Cuál es su grado de des/motivación en torno a los siguientes factores a la hora de
emprender? (1: alta desmotivación, 2: desmotivación, 3: ni motivación ni desmotivación,
4: motivación, 5: alta motivación)
Factores políticos (ej. Restricciones legales, estabilidad política) 1 2 3 4 5
Fuerzas de mercado (ej. Tamaño, barreras de entrada, demografía) 1 2 3 4 5
Recursos disponibles (ej. Capital, tecnología, mano de obra) 1 2 3 4 5
Factores económicos (ej. Seguridad, independencia financiera) 1 2 3 4 5
Características personales (Rasgos vistos en la pregunta anterior) 1 2 3 4 5
4. ¿Qué le ha impulsado a realizar este Máster? (Marcar todas las opciones que apliquen)
Establecer una red de contactos
Adquirir conocimientos teóricos empresariales
Ayudarme a crear el plan de negocio
Obtener asesoramiento individualizado sobre el proyecto
Mejorar en las habilidades necesarias para emprender
Posibilidad de acceder a financiación
Contar con el apoyo de personas que han emprendido previamente
Ganar seguridad a la hora de emprender
Otras ¿Cuáles?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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5. ¿Sabe qué es el coaching?
Sí
No
Definición de coaching por la International Coach Federation:
El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener
resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas.
Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su
rendimiento y mejora su calidad de vida.
En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y
contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia
y motiva al cliente para actuar. El coaching acelera el avance de los objetivos del
cliente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El
coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo
que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro,
siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y
acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método
de coaching.
5. ¿Cree que un proceso de coaching tiene sentido como parte de su formación?
Sí (marcar todos los que apliquen)
Ofrece ayuda práctica complementaria a la teoría
Ayuda a mitigar la “soledad” del emprendedor
Mejora el autoconocimiento
Permite identificar obstáculos
Orienta hacia el cumplimiento de metas
Otros ¿Cuáles?
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No
¿Por qué?
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