tesis - propuesta de estrategias comerciales para ospina sac

8/16/2019 Tesis - Propuesta de Estrategias Comerciales para Ospina SAC

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UNIVERSIDAD CONTINENTAL DE CIENCIAS E INGENIERIA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESAESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN CON MENCIÓN

EN MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA UNIDAD

DE CERRAMIENTOS Y ACABADOS DE LA EMPRESA OSPINA

SAC

________________________________________________________________________

PRESENTADO POR:

López Junco, Grecia Beatríz

Bernardillo Vilcapoma, Fiorella Peggi

Huancay ! P"#$

%&''



PORTADA

ASESOR

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

RESUMEN E(ECUTIVO

INDICE

INDICE.............................................................................................2

CAPITULO I......................................................................................5

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................5

1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.............................................................6

1.2. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA.........................................................9

1.2.1. PRIMER ELEMENTO, LA EJECUCIÓN DE UN SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN.............9

1.2.2. SEGUNDO ELEMENTO, LA PERCEPCIÓN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS................11

1.2.3. TERCER ELEMENTO, DIVERGENCIAS DE POSICIONAMIENTO EN LA MENTE DEL

CONSUMIDOR.....................................................................................................11

1.3. ENUNCIADO DEL PROBLEMA..................................................................131.3.1. PROBLEMA GENERAL................................................................................13

1.3.1. PROBLEMA ESPECÍFICO.............................................................................13

1.4. OBJETIVOS DEL PROBLEMA....................................................................13

1.4.1. Objetivo General........................................................................................13

1.4.2. Objetivos específcos.................................................................................13

1.. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..............................................................14

1.5.1. Justifcación Práctica..................................................................................14

1.5.2. Justifcación Teórica....................................................................................14

1.5.3. Justifcación eto!oló"ica..........................................................................14

CAPITULO II....................................................................................15

2.1 ESTADO DE LA CUESTIÓN......................................................................1

a. #ia"nóstico $ estrate"ias !e ne"ocio a %e!iano pla&o en 'o%pa(ía inera

Po!erosa ).*.......................................................................................................... 15



b. +strate"ias co%erciales $ or"ani&acionales para una e%presa en creci%iento,

caso- e%presa !e %u!an&as internacionales.........................................................1

c. o!elo !e "estión para el !esarrollo co%ercial !e la papa nativa- análisis $

propuesta !e i%ple%entación para la co%uni!a! !e Pa&os /0uancavelica......... .2

!. #esarrollo estrat"ico para el aproveca%iento co%ercial !el pino !e bosues

re6oresta!os !e la Granja Porcón /'aja%arca $ su co%erciali&ación en el %erca!o

!e in!ustrias %a!erables !e 7i%a etropolitana...................................................22

2.2 MARCO TEÓRICO...................................................................................2

2.2.1 7a e%presa co%o siste%a.........................................................................28

2.2.2 7a 6unción o "estión co%ercial en la e%presa...........................................34

2.2.3 i9 !e %ar:etin".......................................................................................4

2.2.4 Tcnicas $ erra%ientas estrat"icas........................................................52

2.3 MARCO CONCEPTUAL............................................................................6!

CAPITULO III...................................................................................64

HIPOTESIS Y VARIABLES.................................................................64

3.1 FUNDAMENTACION DE LA "IPÓTESIS.....................................................64

3.2 ENUNCIADO DE LA "IPOTESIS...............................................................64

3.3 VARIABLES............................................................................................. 6

CAPITULO IV..................................................................................67

METODOLOGIA...............................................................................67

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN........................................................................ 6#

4.2 DISE$O DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................6#

4.3 POBLACIÓN % MUESTRA.........................................................................6&

4.4 INSTRUMENTOS.....................................................................................69

4. TECNICAS.............................................................................................. 69

4.6 TRATAMIENTO ESTADÍSTICO..................................................................#!

CAPITULO V...................................................................................71

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.........................................................71

.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES...........................................................#2

.2 PRESUPUESTO....................................................................................... #3



CAPITULO VI..................................................................................74

DIAGNÒSTICO SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE CERRAMIENTOS DE LA

EMPRESA OSPINA SAC....................................................................74

6.1 DATOS GENERALES DE OSPINA SAC......................................................#4

6.1.1 RAZÓN SOCIAL.......................................................................................#4

6.1.2 UBICACIÓN.............................................................................................#4

6.1.3 TAMA$O................................................................................................#4

6.1.4 SITIO 'EB..............................................................................................#

6.1. GIRO....................................................................................................#

6.1.6 RESE$A "ISTÓRICA DE LA EMPRESA OSPINA SAC...........................................#6.1.# DIRECCIONAMIENTO ESTRAT(GICO...............................................................##

A. VISIÓN........................................................................................................##

B. MISIÓN.......................................................................................................##

C. VALORES.....................................................................................................##

6.1.& ORGANIZACIÓN.......................................................................................##

6.1.9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA OSPINA SAC..........................#&

6.2 AN)LISIS E*TERNO................................................................................#9

;.2.1 *nálisis !e los 6actores políticos, econó%icos, social $ tecnoló"ico /P+)T 8<

6.3 AN)LISIS SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE CERRAMIENTOS DE OSPINA

SAC &3

;.3.1 *nálisis =O#*.............................................................................................3

;.3.2 >esulta!os !e los instru%entos aplica!os.................................................;

;.3.3 atri& !el perfl co%petitivo /P'..........................................................1;4

;.3.4 +strate"ias co%petitivas se"?n Porter.....................................................1;;

;.3.5 atri& *@))O== /atri& Pro!uctoAerca!o o Bector !e 'reci%iento..... .1;;

;.3.; atri& Coston" 'onsultin" Group /C'G..................................................1;8

;.3.8 'iclo !e Bi!a !el Pro!ucto.......................................................................1;<

CAPÍTULO VII................................................................................171

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA UNIDAD DE

CERRAMIENTOS Y ACABADOS DE LA EMPRESA OSPINA SAC.............171

http://d/grecia%20tesis/TESIS%202012.doc#__RefHeading___Toc319009523
















#.1 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS % ESTRATEGIAS........................................1#1

8.8.1 Objetivo +strat"ico.................................................................................182

8.8.2 Objetivos +specífcos...............................................................................182

#.2 DIAGRAMA DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS % ESTRATEGIAS.................191

#.3 C)LCULO DEL MERCADO POTENCIAL...................................................192

#.4 COSTOS % PRESUPUESTOS..................................................................193

CONCLUSIONES............................................................................200

SUGERENCIAS..............................................................................200

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................200

ANEOS.......................................................................................205

N )" "ncu"n*#an "+","n*) -" *a.+a -" /+u)*#ac/n")0

INTRODUCCION

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Uno de los aspectos de vital importancia para el éxito de un sistema de comercialización

de los productos o servicios de las empresas, es el conocimiento, ue poseen éstas so!reel mercado" #o siempre el uso de $uentes internas resulta su$iciente por lo ue se plantea

la necesidad de recoger in$ormación adicional a través de una investigación de mercado %

ue sin dudas, de!e ser llevada a ca!o por parte del departamento de mar&eting o

comercialización, pero so!re todo estos aspectos % tendencias de mercado de!er'n ser

con$igurados en un plan comercial, ue no sólo muestre el camino para tener éxito en



resultados numérico (ventas), tam!ién las empresas de!erían de en$ocar su investigación

de mercado por conocer al cliente e identi$icar lo ue realmente valora en el servicio ue

se le !rinda, con esos resultados plantear o!*etivos % estrategias ue conlleven a la

me*ora de la situación actual" Las principales carencias de la Unidad de +erramientos %

aca!ados de la mpresa -spina ./+ son las siguientes0

a0 #o existe planes de mar&eting anuales

.0 #o existe planes de ventas % presupuestos anuales

c0 1elativamente se tiene un an'lisis !'sico del entorno competitivo

-0 Los o!*etivos de la empresa se marcan sólo en $unción de la evolución de las

ventas (pro%ecciones 2istóricas) % en $unción a las necesidades $inancieras"

"0 -scilaciones de ci$ras de ventas con tendencia decreciente"

10 #o se ela!oran por escrito los planes de acción, ue desplieguen las estrategias

al resto de la organización % menos se ve una participación activa del personal"

20 #o existe una gestión o sistema de in$ormación ue analice las necesidades o

expectativas de los clientes % otros par'metros ue nos se3ale el grado de

orientación de la empresa 2acia el cliente"

30 Posicionamiento de imagen divergente"

'0'0 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

.e dice ue para el éxito en los negocios lo correcto es comenzar por el principio4por

tra!a*ar so!re un .istema +omercial ue te permita multiplicar tus ganancias de manera

e$iciente % sencilla5 lo primero, es tener el m'ximo control, % ser lo m's e$icaz posi!le,

so!re nuestras entradas de dinero" s decir, tener !ien estructurados % organizados los

procedimientos % sistemas comerciales encargados de generar ingresos renta!les %

sosteni!les5 de este modo, tu empresa no estar' a merced del destino" .i algunos de losesla!ones del Procedimiento +omercial est'n mal, simplemente lo identi$icas % lo

cam!ias, o lo me*oras4esto se consigue cuando est's !ien organizado % tienes control"

+uando 2as creado un .istema +omercial sólido6"

6 2ttp077888"lanzate%a"com7, .istema comercial"com 9/rtículo pu!licado en setiem!re del :;6;5 6<0=; p"m"



/2ora !ien para desarrollar una visión m's amplia, di$erente % so!re todo m's pr'ctica

ue permita organizar todo el mar&eting de manera m's e$icaz, se de!e estructurar el

.istema +omercial de la empresa, considerando aspectos los cuales se relacionan con

los pro!lemas antes descritos, como la importancia de conocer el mercado % sus

reacciones ante los di$erentes estímulos comerciales controlados o no por la empresa, los

o!*etivos % estrategias de las empresas competidoras ue a$ectan la reacción de las

ventas $rente a las actuaciones comerciales de la empresa % ue puede estar vinculados a

un an'lisis !'sico del entorno competitivo ue es de$iciencia actual de la empresa -spina,

tam!ién el sistema comercial permite desarrollar un modelo explicativo del

comportamiento del consumidor ue recoge las incidencias en las ventas % su relación

con las decisiones estratégicas % t'cticas, ue podría estar in$luenciando en las

oscilaciones de ventas decrecientes de!ido a ue la empresa no desarrolla una gestión o

sistema de in$ormación ue analice las necesidades o expectativas cam!iantes de los

clientes % ue podrían cam!iar el rum!o de las decisiones estratégicas % t'cticas"

>am!ién est', la con$iguración de un plan comercial (plan de mar&eting) dirigido a

esta!lecer los medios necesarios para ue las oportunidades se traduzcan en el

cumplimiento de los o!*etivos comerciales como0 aumento de la $acturación, captación de

nuevos clientes, $idelización de éstos, me*ora de la participación de mercado, incremento

de la renta!ilidad so!re ventas, potenciación de la imagen, me*ora de la competitividad:"

/dem's del plan comercial se dice ue sirve de guía escrita, de las acciones a tomar en

el cual se se3ala las estrategias % t'cticas de mercadotecnia ue de!en implementarse %

di$undirse ue el personal de la empresa tenga claro cu'l es el norte % los planes de $uturo

ue tiene la dirección actual de la empresa=, por lo tanto podremos decir ue el plan de

mar&eting se convierte en una excelente !r?*ula comercial"

@e!e destacarse ue de nada serviría plantear o!*etivos si no se cuenta con unametodología comercial adecuada ue permita analizar sistem'ticamente la relación de la

organización con el entorno % la re$lexión so!re los resultados ue se pueden esperar de

: 888"edumed"net7sistemadecomercializacion"2tm, este sitio 8e! est' mantenido por el grupo de

investigación edumet"net (.JA=;) de la Universidad de C'laga, autor citado, Bueno (6D)"

= 888"Promonegocios"net E Cercadotecnia E l Plan de Cercadotecnia A /rtículo Pu!licado en Ca%o :;;"

http://www.edumed.net/sistemadecomercializacion.htm


http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/index.htm







la aplicación alternativa de di$erentes medios de acción, adecuadamente com!inados al

e$ecto" >iene dentro de sus principales venta*as la necesidad de re$lexionar

constantemente so!re las tendencias de la organización % el mercado, da la !ase para

una me*or de$inición de los o!*etivos % políticas, ue permite disminuir los riesgos, adem's

de posi!ilitar una me*or asignación de los recursos, % una me*or coordinación entre los

di$erentes departamentos, posi!ilita estar me*or preparados para reaccionar ante los

cam!ios !ruscos del mercado o ante las acciones de los competidores, % una ma%or

coordinación de es$uerzos % recursos, para lo ue exige tiempo % es$uerzos % la necesidad

de ser $lexi!le % capaz de adaptarse al cam!io r'pidamente"

2ttp077888"gestiopolis"com7canales7demar&eting7articulos7=:7disenio"2tm E Car&eting estratégico A Pu!licado

en /!ril :;;:

http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/32/disenio.htm





'0%0 FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

l pro!lema de la empresa gira en torno a tres elementos ue a continuación se detalla0

'0%0'0 P#/,"# "+","n*4 +a "5"cuc/6n -" un )/)*",a -" c,"#c/a+/7ac/6n

s necesario mencionar ue la empresa no aplica un modelo de gestión comercial

concreto % si alguna acción es propia de esta gestión es producto de la experticia de

los socios % no de un plan ue estructuradamente guie las acciones comerciales

para lograr los o!*etivos, por ello se considera importante, para el éxito de un

sistema de comercialización de los productos o servicios de las empresas, el

conocimiento ue éstas poseen so!re el mercado % ue el siguiente paso es la

ela!oración de un plan de mar&eting con el $in de emplear la in$ormación o!tenida

para el planteamiento de estrategias ue se en$ouen a la comercialización de los

productos solo así se pueden o!tener acciones coordinadas % co2erentes con la

realidad ue permitan garantizar una venta exitosa"

La unidad de cerramientos de la empresa -.PH#/, unidad encargada de los

aca!ados en aluminio % cristal (puertas, ventas, mamparas), en general evidencia

ue se 2a uedado en el primer pasó0 estudios de mercado % sin avanzar 2acia la

utilización e$ectiva de la in$ormación recopilada0 planes % capacidad de e*ecución de

los mismos"

/ través de un cuestionario ue se realizó al Gerente +omercial de la unidad de

cerramientos podemos evidenciar la situación actual del sistema comercial de la

unidad de cerramientos0

l grado de aceptación con las a$irmaciones del cuestionario, nos se3alan una

actitud indi$erente con los planes de mar&eting, ventas % presupuestos anuales

(planes estratégicos), ue nos 2acer re$lexionar so!re el $uturo de la empresa, las

amenazas del entorno % oportunidades de negocio, si !ien es cierto ue se realizan

estudios de mercado % poco especializado estos carecen de planes % capacidad deprocesos de in$ormación % e*ecución de los mismos5 adem's ueremos resaltar

ue los o!*etivos de la empresa no se !asan en un plan estratégico, %a ue es

*ustamente de lo ue carece la empresa, por lo contrario esto o!edece a la

experticia, nivel de ventas resultantes % las necesidades $inancieras ue se van

presentando % a $alta de un plan de ventas ue de!ería estar contenido en un plan



de mar&eting5 las cuotas mensuales son resultados 2istóricos del cual se 2ace una

pro%ección para determinar el nuevo valor o!*etivo, in$ormación reca!ada en el

cuestionario de diagnóstico empresarial, ver anexo #I ;6

Por lo tanto podemos sustentar los motivos por los cuales la unidad de cerramientos

2a tenido una variación con tendencia decreciente en sus ventas a3o a a3o, tal

como se aprecia en la ta!la #I 6"6 % el gr'$ico #I 6"6

Ta.+a N8 '0'

V"n*a) H/)*6#/ca) -" +a Un/-a- -" C"##a,/"n*) -" +a ",9#")a O)9/na

Fuente y elaboración: Autores de la Tesis

Ta.+a N8 '0%

Va#/ac/6n 9#c"n*ua+ -" "n*a) a; a a;

Fuente y elaboración: Autores de la Tesis .



G#<1/c N8 &0

V"n*a) H/)*6#/ca) -" +a Un/-a- -" C"##a,/"n*) -" +a ",9#")a O)9/na


'0%0%0 S"2un- "+","n*4 +a 9"#c"9c/6n -" ca+/-a- -" +) )"#/c/)

s determinada con el reco*o periódico de in$ormación o con una !ase de datosde!idamente actualizada ue permita conocer el valor real ue perci!e el cliente en

alusión a los servicios o el grado de satis$acción ue o$rece la unidad de

cerramientos, pero ante la evaluación del cuestionario= se muestra un resultado

indi$erente con respecto al conocimiento % an'lisis ex2austivo del cliente ue

cali$icamos como un pro!lema grave ue estaría incidiendo en las oscilaciones de

ventas"

'0%0>0 T"#c"# "+","n*4 -/"#2"nc/a) -" 9)/c/na,/"n* "n +a ,"n*" -"+cn)u,/-#

/ través del estudio de mercado ue se e*ecutó en $e!rero del presente a3o, se

evaluó el posicionamiento de la empresa en la mente del consumidor como se

muestra en el gr'$ico #I 6":"

< l cuestionario de diagnóstico empresarial se encuentra en /nexo # ;6



G#<1/c N8 '0%

P)/c/na,/"n* -" +a ",9#")a O)9/na

G#<1/c N8 '0>

P)/c/6n -"+ 2/# -"+ n"2c/ -" +a ",9#")a O)9/na "n +a ,"n*" -"+

cn)u,/-#

n el gr'$ico #I 6": la empresa es conocida por un =DK de la po!lación, lo cual la u!ica

como una empresa representativa, pero podemos notar cierta divergencia en el siguiente

gr'$ico #I6"=, cuando notamos ue el K del =DK de clientes ue conocen a -.PH#/ la

relacionan como una empresa del sector $erretero % sólo el :<K la relaciona como

vidriería, posición ue no guarda relación si asumimos ue la unidad principal es la unidadde cerramientos m's a?n si con esta actividad se inició la empresa % se dice adem's ue

reconocida como líder en la región en este sector"

Por tanto evaluados los 2ec2os presentados se conclu%e tentativamente con la inminente

necesidad de contar con un plan comercial ue proponga un con*unto coordinado de



c0 Hdenti$icar % analizar los $actores ue intervienen en los clientes en el consumo de

los productos de la Unidad de cerramientos % aca!ados de -spina ./+, con la

$inalidad de satis$acer me*or las necesidades del cliente"

'0=0 (USTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

'0=0'0 (u)*/1/cac/6n P#<c*/ca

La presente investigación se encuentra *usti$icada en !ase a proponer o!*etivos %

estrategias con una orientación claramente pr'ctica, ue $acilite su aplicación a la

realidad, mostrando la importancia estratégica de contar con un plan comercial,

proponiendo una metodología para su ela!oración, de tal manera ue se pueda

revertir la situación actual de la empresa % lograr la e$icacia % competitividad en el

medio"

'0=0%0 (u)*/1/cac/6n T"6#/ca

+on la presente investigación no se persigue generar de!ate teórico, tras una

revisión ex2austiva de material !i!liogr'$ico lo ue se !usca es la propuesta de

o!*etivos a través de procedimientos teóricos ue inclu%an estrategias comerciales

claras % concisas, orientadas al crecimiento sosteni!le de la empresa, la misma ue

servir' como !ase para generar nuevos conocimientos ue a%ude a las

organizaciones a generar % descu!rir sus propias competencias en !ase a teoría"

'0=0>0 (u)*/1/cac/6n M"*-+62/ca

La presente investigación se $undamenta en la propuesta de métodos o

procedimientos coordinados % co2erentes con la realidad ue permitan conce!ir un

plan comercial aplicado a la unidad de cerramientos de la empresa -spina ./+, el

mismo ue servir' como !ase a $uturas investigaciones so!re el mismo tema,!asado en el uso de instrumentos de generación de in$ormación % levantamiento de

datos"



CAPITULO II

MARCO TEORICO

n el siguiente capítulo se expondr' investigaciones previas del pro!lema ue permita

asumir una posición $rente al tema o!*eto de estudio % una revisión de en$oues % teorías

en la cual se enmarca dic2a investigación"

%0' ESTADO DE LA CUESTIÓN

a0 D/a2n6)*/c y ")*#a*"2/a) -" n"2c/ a ,"-/an 9+a7 "n C,9a;?a M/n"#a

P-"#)a S0A0

La presente tesis titulada N@iagnóstico % estrategias de negocio a mediano plazo en +ía"

Cinera Poderosa ."/"O tiene como o!*etivo proponer la me*or estrategia de negocio en un

mediano plazo para mantener a la empresa competitiva % renta!le dentro de una crisis

$inanciera mundial % con precios varia!les en los metales"

+ía" Cinera Poderosa ."/" es una empresa de mediana minería ue explota un

%acimiento de oro cu%o producto $inal el !ullón, con una pureza de ;K a <K, es

aduirido en su totalidad por dos empresas suizas" .e u!ica en el caserío de Vi*us, distrito

de Pataz, departamento de La Li!ertad, entre los 6:<; % :D;; msnm5 cuenta con cuatro

unidades principales0 Vi*us (se u!ica la planta de procesamiento Cara3ón), Paraíso,

+edro, distantes 6 a 6"< 2oras una de la otra % .anta Caría (se u!ica la planta de

procesamiento .anta Caría)" s accesi!le vía aérea en < minutos del aeropuerto de

Quanc2aco (>ru*illo) % en 6 2oras por vía terrestre"

Poderosa tiene una capacidad m'xima de tratamiento de D;;>C7día" La le% anual del a3o

:;;D $ue de 66"D grA/u7>C % produ*o 6;6,== ozA/u euivalente a 6;K de su plan de

producción" .us reservas pro!adas ascienden a :D6,D >C % sus reservas pro!a!les a

<,D >C, de las cuales se o!tendrían 6;,DDD % :<,6 ozA/u respectivamente" l



La estrategia de integración vertical tiene dos propuestas0 la primera es la implementación

de una *o%ería, reuiere de mano de o!ra cali$icada % es un sector no mu% !ien

desarrollado, la segunda es la implementación del proceso de re$inería % signi$ica darle

ma%or valor agregado al producto recuperando m's oro ue el proceso actual de

$undición, disminu%endo costos de comercialización % re$inería % generando ma%or

margen de utilidad" La estrategia de integración vertical elegida es la implementación del

proceso de re$inería en Poderosa"

Hmplementar el proceso de re$inería reuiere una inversión de U.S 6,<,D=D (U.S

6,;=D,:D al iniciar el pro%ecto % U.S <,<6 al cuarto a3o), este proceso es m's

renta!le ue el proceso de $undición, la recuperación en $undición es por encima del

D"K % la de re$inería por encima "K, la merma disminu%e de ;"6K a ;";<K, lo ue

nos asegura comercializar aproximadamente ;":;K m's de oro ue el proceso de

$undición, las penalizaciones disminu%en por exceso de contaminantes presentes, se

reduce el pago de $letes en <;K por menor peso % se incrementa el pago de liuidaciones

de ";K a "<K" sta comparación demuestra las venta*as del proceso de re$inería

respecto al proceso de $undición 2acen ver ue la inversión es renta!le"

La evaluación económica, inicia con el an'lisis $inanciero pro%ectado a 6; a3os

analizando el GP marginal ue da una utilidad operativa positiva ma%or a U.S =<;,;;; %

una utilidad neta por encima de U.S :<;,;;;, increment'ndose cada a3o durante la vida

del pro%ecto" l +PP+ de Poderosa es de 66"<=K % su costo de capital de 6"K" l

$lu*o de ca*a nos da una utilidad operativa % neta positiva ue se incrementa cada a3o

durante la vida del pro%ecto" l V/# positivo, es decir la ganancia económica ue genera

el pro%ecto es de U.S :R;<,;6D con una tasa interna de retorno (>H1) de <"<6K" La

evaluación económica culmina con el an'lisis de sensi!ilidad, el an'lisis de escenarios %

el an'lisis pro!a!ilístico (Conte +arlo) determinando $inalmente ue el pro%ecto es via!le"

(6)

El objetivo de la presente investigación tiene como finalidad mantener a la empresa

competitiva y rentable a través de la mejor estrategia de negocio. Para elegir la adecuada

se desarrolla previamente el análisis de la situación interna y eterna de la empresa con

la ayuda de modelos como: !EPTE" cinco fueras competitivas y el diamante de Porter

para llegar a la matri# EFE y el uso de factores internos para llegar a la matr$# EF%.



Finalmente la elección de la estrategia se lleva a cabo con la evaluación de la &atr$# de

opciones estratégicas y seg'n sea el caso re(uerirá del análisis de inversión y evaluación

económica" por la implementación de un nuevo negocio si se (uiere ser competitivo y

rentable. Pero no para todas las empresas funcionar$a la misma estrategia si coincidimos

con el objetivo esta dependerá del análisis F)*A del cual seg'n la investigación se+ala

nació la estrategia más adecuada.

.0 E)*#a*"2/a) c,"#c/a+") y #2an/7ac/na+") 9a#a una ",9#")a "n c#"c/,/"n*4

ca): ",9#")a -" ,u-an7a) /n*"#nac/na+")

n la actualidad vivimos tiempos din'micos, 'giles % violentos en algunos casos" /sí, la

competitividad de la nación es menester de los go!iernos de turno % ciertamente

promueven la expansión o intercam!io comercial alrededor del glo!o" @e 2ec2o, las

naciones m's sólidas del 2emis$erio norte son las ue lideran estas consignas,

convirtiendo a las personas o las competencias ue poseen en un !ien trans$eri!le" sto

se perci!e en la $uga de talentos desde las naciones su!desarrolladas 2acia las m's

desarrolladas" /simismo, las representaciones diplom'ticas o consulares se dispersan

para atender a sus coterr'neos o para esta!lecer puentes entre proveedores %

compradores % entre los go!iernos respectivos"

s !a*o esta co%untura ue las mudanzas internacionales se 2an constituido en un ru!ro

de negocios ue en sus inicios $acilita!a sólo el traslado $ísico de !ienes en condiciones

óptimas para proteger su integridad" .in em!argo, 2a ido progresando mediante la o$erta

de !ene$icios colaterales tales como0 la preparación para la $amilia en idiomas,

costum!res, llegando incluso a desarrollar un proceso de sensi!ilización cultural a través

de un tour de !ienvenida" ste persigue involucrar a las personas trasladadas en los

2'!itos e idiosincrasia de la comunidad receptora"

+a!e mencionar ue la !a*a movilidad entre países de la región latina en comparación

con el tr'$ico de personas entre #orteamérica, uropa e incluso /sia, le !rinda pocoatractivo % competencia motivo por el cual los servicios prestados son !'sicos o genéricos

con escasas distinciones"

@e!ido a este contexto comercial % a los participantes glo!ales analizaremos el

crecimiento de una empresa peruana, a la cual denominaremos por razones de

con$idencialidad como NCoving .erviceO0 ste posee $ortalezas % de!ilidades ue de!er'



con$rontar para aprovec2ar las oportunidades del mercado % en$rentar sus amenazas"

+a!e mencionar la presencia 9 en nuestro medio A de empresas a$iliadas % acreditadas

por asociaciones internacionales % regionales con una ma%or participación de mercado,

así como la aparición de nuevos competidores" Por ello, ser' tema de esta tesis

recomendar las estrategias para me*orar la posición relativa del negocio"

Para tal $in se 2a recurrido a un e*ercicio de levantamiento de in$ormación de la empresa

aplicando técnicas de o!servación % entrevistas a todo el personal, se 2a revisado el

proceso de atención del servicio Npuerta a puertaO % se 2a e$ectuado una asociación entre

los estilos de vida % los reuerimientos o especi$icaciones del servicio deseado a través

de un an'lisis $actorial"

+on dic2o estudio se 2a de$inido el per$il de los = segmentos de cliente m's

representativos cali$icados como Nsocia!lesO, NactivosO % NmetódicosO" Guiados por esa

distinción se 2an de$inido = tipos de servicio para atender cada una de sus expectativas"

/simismo se 2a desplegado a*ustes en la in$raestructura operacional % organizativa para

soportar la nueva estrategia comercial de crecimiento"

@entro de este marco, con$iamos ue las propuestas de cam!io, las discusiones,

conclusiones % recomendaciones respondan no solo a la pregunta de investigación

general sino se constitu%an en la pr'ctica, en el derrotero para el crecimiento de Coving

.ervice" (:)

,a presente investigación pretende mejorar la posición relativa del negocio a través de

propuestas de cambio (ue incluya estrategias comerciales consistentes en el desarrollo

de servicios para cada perfil de cliente y el respectivo ajuste en la estructura

organi#acional para soportar la nueva estrategia comercial. As$ como la anterior tesis la

estrategia deviene del análisis F)*A y el estudio de los factores eternos de mercado

(ue incluye aspectos globales (ue inciden en el crecimiento de la empresa para luego

-acer uso de técnicas de levantamiento de información como la entrevista y la

observación" entonces podemos decir (ue encontramos elementos en com'n cuando se

desea generar estrategias para lograr los objetivos comerciales como el análisis de la

situación con sus respectivas matricesmodelos y las técnicas o instrumentos de

recolección de información.



c0 M-"+ -" 2")*/6n 9a#a "+ -")a##++ c,"#c/a+ -" +a 9a9a na*/a: an<+/)/) y

9#9u")*a -" /,9+","n*ac/6n 9a#a +a c,un/-a- -" Pa7) Huanca"+/ca

l o!*etivo principal de esta tesis es la propuesta de un Codelo de Gestión para el

desarrollo comercial de la Papa #ativa de Quancavelica, en la oportunidad de convertir

sus venta*as comparativas contenidas en el conocimiento ?nico del agricultor % dem's

$actores identi$icados, en una venta*a competitiva ue le sirva de oportunidad para

incursionar en mercados interesados en el concepto innovador, ecológico, social % cultural

ue la Papa #ativa contiene"

La Papa #ativa es auella ue da origen a las conocidas papas !lancas o me*oradas,

cu%a supervivencia se de!e principalmente a la paciente la!or del agricultor de los /ndes

del Per?, al empleo de técnicas ancestrales % artesanales de cultivo, % $inalmente, 2a

logrado imprimirle propiedades intrínsecas en su textura, color, sa!or % $orma"

La región de Quancavelica es una de las ue m's variedades de Papa #ativa conservan,

siendo reconocido el distrito de Pazos por su productividad % gran variedad por parcela"

.in em!argo, la realidad recogida durante la visita al lugar, 2izo entrever la necesidad de

contri!uir al desarrollo de este producto, a través de las características propias de la

comunidad ue la mantiene % considera como un producto sagrado"

Las interrogantes para la investigación ue surgen para proponer el Codelo de Gestión,

se re$ieren al an'lisis de la cadena productiva de la papa nativa de Pazos, % posterior

estudio de la competitividad % la matriz renta!ilidad7es$uerzo, a e$ectos de identi$icar los

$actores críticos de éxito" @e la percepción del agricultor % la -#G ue tra!a*an con ellos,

se de$inir'n las condiciones a considerar para la implementación o me*ora del modelo

propuesto"

sta tesis se 2a desarrollado de acuerdo a las pautas de la investigación exploratoria, %

por tanto, es de tipo cualitativa" La principal $uente de in$ormación primaria son las

entrevistas a expertos investigadores de la papa en el Per?, ingenieros agrónomos, c2e$s,

consultores % asesores en temas de exportación, % los conocimientos aduiridos por o!servación, principalmente de la manera de pensar del agricultor de Pazos, uien

reconoce en este producto la oportunidad de incursionar en otros mercados distintos al

'm!ito local"

/sí mismo, se realizaron prue!as de la!oratorio para analizar % ela!orar un producto en

!ase a papa nativa contenida en un líuido de go!ierno, respetando las características



intrínsecas de ésta % ue signi$iuen !ene$icios atractivos para las necesidades de un

nic2o de mercado" .u veri$icación estuvo respaldada mediante la prue!a de concepto del

producto, sostenida en !ase al conocimiento de expertos de mercado % c2e$s

relacionados con la alta cocina % demanda del consumidor o!*etivo"

l mercado o!*etivo es la ciudad de Cadrid, de!ido a la cercanía cultural, gastronómica, al

elevado consumo de papa de su po!lación, % la !?sueda de productos sanos %

ecológicos, se 2allaron tres tipos de consumidor0 el aventurero, el entusiasta % el racional,

cu%as creencias al consumir alimentos, es ue sean pr'cticos, saluda!les, ue les permita

en la cocina, dis$rutar de una gama de variedades de platos, % teniendo un alto grado de

cercanía 2acia productos con responsa!ilidad social, como la a%uda a una comunidad"

La propuesta del modelo de gestión reconoce ue el .istema de Hntegralidad

/groecológica desarrollado por la -#G +/1, es el ue m's se adec?a a la realidad del

agricultor" La premisa es ue ese agricultor se siente parte integrante % gestora de la

apertura 2acia un camino de éxito de la Papa #ativa5 sin em!argo se identi$ican cuatro

$actores críticos a me*orar en este modelo0 la asociatividad de la comunidad, el

procesamiento tecnológico, la !?sueda de mercados m's desarrollados % la gestión del

riesgo de la mano de un líder ue tra!a*e por % para la comunidad, como parte

$undamental para el desarrollo de los otros tres $actores"

Para la !?sueda de mercados, se evaluó % procesó a la Papa #ativa contenida en un

líuido de go!ierno ue no altera sus propiedades, % ue a opinión de los expertos,

conocedores tanto del mercado europeo como de la alta cocina, vislum!ran una

posi!ilidad de mercado nic2o en la ciudad de Cadrid, mercado meta sugerida"

l procesamiento tecnológico, % la evaluación económica, resaltan los supuestos

económicos para la realización del modelo, se parte del empleo del ;K de 2ect'reas

cultivadas de Pazos, de las ue se emplearía solo el =;K5 ue generar' en el tiempo un

incremento del a!astecimiento5 tam!ién se considera ue todo lo producido se

comercializara5 !a*o este c'lculo de servilleta, el nivel de inversión ue de!ieranconsiderar es de ;,;";;us dólares, devolviendo al primer a3o de operación la suma de

<,:";;us veintiséis dólares de utilidad, esto uiere decir un ingreso adicional de ::";;

dólares so!re la compra de su producción, a$irmando ue la $acti!ilidad de la propuesta,

adem's !ene$iciaria económicamente al agricultor"



Finalmente, la presente tesis sugiere ue de considerarse la implementación del modelo,

se de!er'n plantear $uturas investigaciones respecto de los cuatro $actores críticos de

éxito0 $orma de asociatividad, mercado, planta % gestión del riesgo" (=)

El modelo de gestión para el desarrollo comercial en la ciudad de &adrid se basa

principalmente en el análisis de la papa nativa como un producto vendido con el

concepto: sano y ecológico aprovec-ando el /no0 -o0 del agricultor por el empleo de

técnicas ancestrales y artesanales de cultivo (ue se convertir$an en ventajas

competitivas" todo esto se lograr$a con la investigación eploratoria (ue tiene similitudes

con las anteriores investigaciones como las técnicas utili#adas 1entrevista" observación2"

la identificación del mercado objetivo y los factores cr$ticos de éito (ue concluye en la

determinación del modelo de gestión de desarrollo comercial y resalto similitudes por(ue

eiste metodolog$as particulares seg'n el caso.

-0 D")a##++ ")*#a*2/c 9a#a "+ a9#"c3a,/"n* c,"#c/a+ -"+ 9/n -" .)u")

#"1#")*a-) -" +a G#an5a P#c6n Ca5a,a#ca y )u c,"#c/a+/7ac/6n "n "+

,"#ca- -" /n-u)*#/a) ,a-"#a.+") -" L/,a M"*#9+/*ana

l presente documento es un plan de negocios desarrollado en convenio con la

+ooperativa /graria de >ra!a*adores /ta2ualpa Jerusalén, me*or conocida como Gran*a

Porcón, con el o!*etivo de determinar la alternativa estratégica m's conveniente para el

aprovec2amiento comercial del pino proveniente de su !osue re$orestado % la respectiva

comercialización en el mercado de la industria madera!le de Lima Cetropolitana" /uello

implica demostrar al mismo tiempo la via!ilidad económicaA$inanciera del pro%ecto"

La Gran*a Porcón, es una cooperativa creada en 6<, la cual se encuentra u!icada a =;

&m" al norte de la cuidad de +a*amarca (Per?) a una altitud entre los =;;; % =D;; msnm"

+uenta con una po!lación de 6,:;; 2a!itantes ue rigen su organización en un sistema

cooperativo con un sólido rasgo cultural !asado en la religión evangélica" / la $ec2a,Gran*a Porcón, cuenta con actividades medulares como lo son0 -peraciones $orestales,

>urismo, Producción lec2era, Hndustria l'ctea, Fa!ricación de mue!les de madera,

Producción de te*idos % /cuicultura"

+omo parte de las operaciones de la Gran*a Porcón se destaca un importante activo

$orestal constituido por D,6= 2a de plantaciones de pino" stas plantaciones se



encuentran entre 6 % == a3os de edad, % $ueron sem!radas con el apo%o de la

+ooperación del 1eino de Bélgica, la +omunidad conómica uropea % la .ociedad

Paramonga .1L"

.eg?n la /sociación +ivil para la Hnvestigación % el @esarrollo Forestal de +a*amarca, el

pino es una madera de reciente incursión en el mercado peruano" Por sus características

especiales se puede aprovec2ar como material !'sico para la $a!ricación de mue!les,

viviendas, em!ala*e % entre otros" / la $ec2a, la madera aserrada ue se comercializa en

el Per? proviene en su ma%oría de +2ile, la misma ue viene mostrando un dinamismo

importante en su consumo, gracias a su apreciada calidad en contra posición con la

madera nacional, de!ido esto a la ausencia de !uenas pr'cticas $orestales % !a*o nivel de

procesamiento industrial"

@e acuerdo a la investigación de $uentes secundarias % a las entrevistas realizadas a

expertos del sector $orestal peruano % empresarios madera!les de Lima Cetropolitana,

particularmente del Parue Hndustrial de Villa l .alvador, se estimó ue existe una

demanda insatis$ec2a de madera aserrada de aproximadamente 6D mil m= para el a3o

:;6;" l presente plan de negocios propone una participación progresiva de K a 6K de

la !rec2a antes mencionada, para lo cual, Gran*a Porcón de!e superar sus de!ilidades

competitivas" / la $ec2a comercializan la ma%or cantidad de su madera en estado natural,

2?medo % sin tratamiento a$ectando su aceptación en el mercado o!*etivo" l presente

plan de negocios propone el mercado de Lima Cetropolitana como punto de

comercialización, dado ue m's del <;K de la madera es comercializada en ese

mercado" s así ue las principales investigaciones exploratorias de mercado de $uentes

primarias (entrevistas) se concentraron en los empresarios madereros del Parue

Hndustrial de Villa el .alvador" n dic2o mercado se comercializa aproximadamente un

:<K de madera aserrada siendo las variedades con ma%or demanda, el pino o maderas

similares a esta" Las entrevistas realizadas no solo permitieron contrastar lo anteriormente

mencionado, sino ue mediante estas se de$inieron las características reueridas delproducto, los precios promedio, % so!re todo las expectativas so!re la incursión de la

madera de Gran*a Porcón en Lima Cetropolitana"

Luego de realizar un an'lisis interno % externo se conclu%e ue la estrategia a seguir para

el desarrollo del 'rea $orestal de Gran*a Porcón de!e ser a través de la creación de una

unidad de procesamiento madera!le dando én$asis en las estrategias de desarrollo del



potencial 2umano % de la implementación de aserraderos % 2ornos de secado m's un

con*unto de mauinaria % euipos, los cuales permitir'n concretar una venta*a competitiva

!asada en el liderazgo en costos" +omo dirección estratégica se plantea 2acer crecer el

negocio mediante una penetración de mercado aprovec2ando ue el producto a

comercializar, en este caso la madera aserrada, es un producto conocido % a la vez ue

se da én$asis en el alto grado de aprovec2amiento de los activos existentes" l método de

implementación de la estrategia se de!e llevar a ca!o a través de un desarrollo interno"

+omo estrategia de producto se !usca posicionarse como una madera aserrada con

!uenas características técnicas % a un precio competitivo respecto a la madera de pino

importada" .e considera llegar al mercado de Lima a través de intermediarios (empresas

ue comercializan madera aserrada ta!leada % tratada lista para ser usada en mue!les,

construcción o exportación) utilizando un canal de dos etapas (del $a!ricante al

intermediario, % del intermediario al comprador industrial madera!le)"

/ e$ectos de la evaluación económica % $inanciera, se 2a utilizado los criterios de

!ene$icio7costo de mantener % comercializar el pino tal % cual se viene realizando en la

actualidad versus realizar las inversiones anteriormente mencionadas para darle un ma%or

valor agregado % comercializar este recurso en el mercado madera!le con condiciones

m's $avora!les"

l monto total de la inversión asciende a .7" R=D, % a e$ectos de las di$erentes

estimaciones se consideró un precio de venta de .7" 6": por pie ta!lar"

Cediante la evaluación $inanciera del pro%ecto, se o!tuvieron un Valor /ctual #eto de .7"

6;R<,D<6 % una >H1 de D"= K, lo cual re$le*a su $acti!ilidad" l periodo de

recuperación es de aproximadamente = a3os % la tasa de descuento $ue el resultado de la

adición de una prima de riesgo propio del sector $orestal madera!le peruano a la tasa

o!tenida por la metodología +apital /sset Pricing Codel (+/PC)" ()

!i sólo nos enfocamos en el desarrollo estratégico para el aprovec-amiento comercial del

pino se darán cuenta (ue la granja Porcón pretende mejorar la comerciali#ación del pino

a través de estrategias (ue cambie la aceptación en el mercado objetivo revirtiendo la

gran debilidad por comerciali#ar la mayor cantidad de madera en estado natural" -'medo

y sin tratamiento" la estrategia elegida demanda la ad(uisición de una unidad de

procesamiento maderable y otros activos (ue serán necesarios para ser competitivo" pero



.eg?n Ciguel /", conceptualiza el Plan como la gestión materializada en un documento,

con el cual se proponen acciones concretas ue !uscan conducir el $uturo 2acia

propósitos predeterminados" s un documento donde se indican las alternativas de

solución a determinados pro!lemas de la sociedad % la $orma de llevarlo a ca!o

determinando las actividades prioritarias % asignando recursos, tiempos % responsa!les a

cada una de ellas" l contenido !'sico de un Plan es0 Justi$icación del Plan, Visión del

Plan, @iagnóstico, Prospectiva, -!*etivos, strategias, Políticas, Programas % Pro%ectos

del Plan"

.eg?n Landa Q", retoma la de$inición de Plan contenida en la Le% General de

/sentamientos Qumanos de 6 % la menciona como0 NUn con*unto coordinado demetas, directivas, criterios % disposiciones con ue se instrumentiza (sic) un proceso,

pudiendo ser integral o sectorial % en distintos niveles0 comunal, ur!ano, local, regional,

nacional, etc"

C,"#c/a+c,"#c/a+/7ac/6n

.eg?n -tonín F", +onsistente en situar u o$recer en el mercado interior productos,

naturales o ela!orados, por cuenta propia o a*ena, así como servicios, !a*o cualuier

$orma de comercialización venta o prestación" n términos generales, los procesosnecesarios para llevar los !ienes del productor al consumidor" ()

.eg?n #ieto /", s comunicar en un mercado de !ienes o servicios necesidades o

carencias % reci!ir o$ertas para satis$acerlas, con provec2o económico" La actividad

comercial admite un signi$icado m's amplio, ue a!arca todos los actos de comercio con

terceras personas en las $ases de materialización, industrialización % comercialización de

la idea empresarial" (6;)



%0%0' La ",9#")a c, )/)*",a

.eg?n +e*as -", se puede de$inir gr'$icamente a una empresa como un sistema de

ca*a negra, en la cual ingresa como input los insumos, % sale como output un

producto terminado" l contexto in$lu%e so!re este sistema de $orma tal ue modi$ica

necesariamente el de la empresa, ue est' inserta en el mismo" Para poder 2acer

$rente a ese entorno, es necesario un mecanismo de feedbac/" ue genere los

a*ustes necesarios a la organización empresarial" n el gr'$ico #I :"6, esto puede

verse de la siguiente $orma0

G#<1/c N8 %0'

S/)*",a -" ca5a n"2#a

Fuente: 3ejas )." 4556

l sistema empresa puede dividirse entonces, desde un punto de vista din'mico, en

dos partes0 una correspondiente a la realidad, % otra correspondiente al modelo

desarrollado para 2acer $rente a dic2a realidad"

videntemente este sistema puede no estar per$ectamente euili!rado, % pueden

darse así dos situaciones de deseuili!rio !'sicas" n primer lugar, el plan

estratégico desarrollado puede estar so!redimensionado, es decir, puede ser ma%or ue la realidad, en cu%o caso el sistema tiene características !urocr'ticas" Por el

contrario, si la realidad supera al modelo desarrollado desde un punto de vista

estratégico, este ?ltimo no podr' 2acer $rente a la misma, % la empresa contar' con

controles ine$icientes, con producción escasa, etcétera" / su vez, la empresa puede



dividirse en una serie de sistemas % su!sistemas, ue $orman sistemas completos"

stos se detallan en el gr'$ico :": ue a continuación veremos0

G#<1/c N8 %0%

E+ )/)*",a y )u) )u.)/)*",a)

Fuente: 3ejas )." 4556

a0 .istema político0 est' $ormado por uienes conducen la empresa, es decir, el

directorio, los accionistas, % los gerentes de la organización" s éste el sistema

ue determinar' 2acia dónde se dirigir' la empresa, cu'l ser' la estrategia para

alcanzar las metas propuestas, % la razón para la elección de tal o cual camino"

.0 .istema administrativo0 ste sistema es a!stracto, %a ue contiene al modelo

desarrollado por la empresa para 2acer $rente a la realidad en la cual se

desenvuelve la organización"

c0 .istema decisorio0 en este nivel, las decisiones son t'cticas, por e*emplo, la

decisión de aduirir o no una m'uina de ?ltima tecnología para me*orar la

productividad % la calidad de los productos" La importancia de este sistema en laempresa depender' del grado de centralización o descentralización de la misma"

-0 .istema operativo0 en este sistema las decisiones ue se toman son operativas,

es decir, decisiones diarias ue no a$ectan directamente el propósito estratégico

de la empresa"



!eg'n 7igc- P." Un sistema es una reunión o con*unto de elementos relacionados,

los elementos de un sistema pueden ser conceptos" en cu%o caso estamos tratando

un sistema conceptual" Los elementos de un sistema pueden ser objetos" sujetos"

f inalmente, un sistema puede estructurarse de conceptos, o!*etos % su*etos, como

en un sistema 2om!reAm'uina, ue comprende las tres clases de elementos" Por

tanto, un sistema es un agregado de entidades, viviente o no viviente o am!as" Por

lo tanto, es su$iciente visualizar ue los sistemas se componen de otros sistemas a

los ue llamamos subsistemas. n la ma%oría de los casos, podemos pensar en

sistemas m's grandes o superordinales, los cuales comprenden otros sistemas %

ue llamamos el sistema total % el sistema integral. >am!ién existe la siguiente

caracterización de un sistema0 s una unión de partes o componentes, conectados

en una $orma organizada" Las partes se a$ectan por estar en el sistema % se

cam!ian si lo de*an""

3aracteri#ación de los sistemas

Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos ue se muestran en el

gra$ico :""

G#<1/c N8 %0@

Un )/)*",a y )u ,"-/

Fuente: 7igc- P." 4556

Elementos" l os elementos son los componentes de cada sistema" Los elementos de

sistema pueden a su vez ser sistemas por derec2o propio es decir, su!sistemas"

Los elementos de sistemas pueden ser inanimados (no vivientes), o dotados de vida



(vivientes)" La ma%oría de los sistemas con los cuales tratamos, son agregados de

am!os" Los elementos ue entran al sistema se llaman entradas" % los ue lo de*an

son llamados salidas o resultados.

Proceso de conversión" l os sistemas organizados est'n dotados de un proceso de

conversión por el cual los elementos del sistema pueden cam!iar de estado" l

proceso de conversión cam!ia elementos de entrada en elementos de salida" n un

sistema con organización, los procesos de conversión generalmente agregan valor %

utilidad a las entradas, al convertirse en salidas" .i el proceso de conversión reduce

el valor o utilidad en el sistema, éste impone costos e impedimentos"

Entradas y recursos, la di$erencia entre entradas % recursos es mínima, % depende

sólo del punto de vista % circunstancia" n el proceso de conversión, las entradas

son generalmente los elementos so!re los cuales se aplican los recursos"

.alidas o resultados, las salidas son los resultados del proceso de conversión del

sistema % se cuentan como resultados, éxitos o !ene$icios"

El medio ambiente, en !reve presentaremos un estudio de cómo los límites de un

sistema % su medio am!iente se esta!lecen" Baste a2ora explicar auí ue es

imperativo decidir so!re los límites de los sistemas cuando se estudian sistemas

a!iertos (vivientes) sistemas ue interact?an con otros sistemas" La de$inición de los

límites de sistemas determina cu'les sistemas se consideran !a*o control de

uienes toman las decisiones, % cu'les de!en de*arse $uera de su *urisdicción

(considerados como conocidos o dados)" / pesar de dónde se implantan los

límites del sistema, no pueden ignorarse las interacciones con el medio, a menos

ue carezcan de signi$icado las soluciones adoptadas"

Administración" agentes y autores de decisiones, las acciones % decisiones ue

tienen lugar en el sistema, se atri!u%en o asignan a administradores, agentes %

autores de decisiones cu%a responsa!ilidad es la guía del sistema 2acia el logro de

sus o!*etivos" Primordialmente nos interesamos en el estudio de organizaciones o

sistemas organizados orientados a un o!*etivo es decir, en auellos ue poseen un



propósito o $unción de$ini!les, % se es$uerzan 2acia uno o m's o!*etivos o resultados

o!serva!les % medi!les"

Propósito y función, los sistemas inanimados est'n desprovistos de un propósito

evidente" stos aduieren un propósito o $unción especí$icos, cuando entran en

relación con otros su!sistemas en el contexto de un sistema m's grande" Por tanto,

las conexiones entre su!sistemas, % entre su!sistemas % el sistema total, son de

considera!le importancia en el estudio de sistemas"

Estructura, la noción de estructura se relaciona con la $orma de las relaciones ue

mantienen los elementos del con*unto" La estructura puede ser simple o comple*a,

dependiendo del n?mero % tipo de interrelaciones entre las partes del sistema" Los

sistemas comple*os involucran *eraruías ue son niveles ordenados, partes, o

elementos de su!sistemas" Los sistemas $uncionan a largo plazo, % la e$icacia con la

cual se realizan depende del tipo % $orma de interrelaciones entre los componentes

del sistema"

Estados y flujos, es usual distinguir entre estados % $lu*os de sistemas" l estado de

un sistema se de$ine por las propiedades ue muestran sus elementos en un punto

en el tiempo" La condición de un sistema est' dada por el valor de los atri!utos ue

lo caracterizan" Los cam!ios de un estado a otro por los ue pasan los elementos

del sistema dan surgimiento a $lu*os, los cuales se de$inen en términos de tasas de

cam!io del valor de los atri!utos de sistemas" La conducta puede interpretarse

como cam!ios en los estados de sistema so!re el tiempo"

Atributos, los sistemas, su!sistemas, % sus elementos, est'n dotados de atri!utos o

propiedades" Los atri!utos pueden ser cuantitativos o cualitativos" stadi$erenciación determina el en$oue a utilizarse para medidos" Los atri!utos

cualitativos o$recen ma%or di$icultad de de$inición % medición ue su contraparte

los atri!utos cuantitativos" Los atri!utos en ocasiones se usan como sinónimos a

mediciones de e$icacia, aunue de!en di$erenciarse el atri!uto % su medición"



&etas y objetivos, la identi$icación de metas % o!*etivos es de suprema importancia

para el dise3o de sistemas" n la medida en ue se disminu%e el grado de

a!stracción, los enunciados de propósito ser'n me*or de$inidos % m's operativos"

Las mediciones de e$icacia regulan el grado en ue se satis$acen los o!*etivos de

sistemas" stas representan el valor de los atri!utos de sistemas"

3omponentes" programas y misiones, en sistemas orientados a o!*etivos, se

organiza el proceso de conversión alrededor del concepto de componentes,

programas o misiones, el cual consiste de elementos compati!les reunidos para

tra!a*ar 2acia un o!*etivo de$inido" n la ma%oría de los casos, los límites de los

componentes no coinciden con los límites de la estructura organizacional, una

cuestión !astante signi$icativa para el en$oue de sistemas" (6:)

.eg?n Jo2ansen -", n general, podemos se3alar ue, ante la pala!ra sistemas,

todos los ue la 2an de$inido est'n de acuerdo en ue es un con*unto de partes

coordinadas % en interacción para alcanzar un con*unto de o!*etivos"

-tra de$inición, ue agrega algunas características adicionales, se3ala ue un

sistema es un grupo de partes % o!*etos ue interact?an % ue $orman un todo o ue

se encuentran !a*o la in$luencia de $uerzas en alguna relación de$inida"

!ubsistema, si o!servamos con m's cuidado las partes de un sistema, %a sea éste

el grupo de tra!a*o, el con*unto de estrellas, el cuerpo 2umano, la arena en la pla%a,

podemos o!servar ue cada una de ellas posee sus propias características %

condiciones" n general, podemos se3alar ue cada una de las partes ue encierra

un sistema puede ser considerada como su!sistema, es decir, un con*unto de partes

e interrelaciones ue se encuentra estructur almente % $uncionalmente, dentro de un

sistema ma%or, % ue posee sus propias características" /sí los su!sistemas sonsistemas m's peue3os dentro de sistemas ma%ores"

!istemas abiertos y sistemas cerrados, entenderemos por un sistema a!ierto,

simplemente, auel ue interact?a con su medio, %a sea importando o exportando

energía" Los sistemas a!iertos serían, en general, todos los sistemas vivos (plantas,



insectos, células, animales, 2om!res, grupos sociales, etc") mientras ue los

sistemas cerrados estarían representados por todos los sistemas $ísicos (m'uinas,

minerales, % en general, o!*etos ue no contienen materias vivas)" (6=)

%0%0% La 1unc/6n 2")*/6n c,"#c/a+ "n +a ",9#")a

!eg'n 8ilancio 7." La gestión comercial es el !razo de plani$icación % operación de

las decisiones estratégicas % t'cticas de C/1W>H#G5 el rol de planeamiento le

otorga $unciones de dise3o % ela!oración del plan integrado de mar&eting,

organización del 'rea de mar&eting % control de gestión"

Los aspectos operacionales est'n relacionados con la acción de terreno de la

dirección comercial, lo ue implica estar cerca de las transacciones"

La gestión comercial es una dimensión t'ctica, nexo entre la interpretación de

oportunidades % la acción concreta"

s el 'm!ito de la plani$icación % donde aparece la interacción entre personas para

demostrar en el terreno las !ondades de la estrategia" (6)

!eg'n 9errero ." La gestión comercial de la empresa, a!arca desde ue se tiene el

producto o servicio, pasando por el estudio de mercado, de$inición de los clientes,

esta!lecimiento de políticas de venta, distri!ución, el servicio de posventa, 2asta la

continuidad en la in$ormación % asesoramiento de nuevos productos"

La gestión +omercial, inicia con el levantamiento de in$ormación ue cualuier

empresa de!e conocer para colocar sus productos en el mercado o para delimitar la

relación de la empresa % el mercado, 2aciéndolo de una manera e$icaz, para lo cual

de!e sa!er utilizar las técnicas % actividades de mar&eting % sus componentes, así

como las distintas estrategias ue se de!en poner en pr'ctica" (6<)

!eg'n !antesmases &." La $unción (gestión) comercial es la ue lleva a ca!o larelación de intercam!io de la empresa con el mercado" .i !ien la $unción comercial

suministra al mercado los productos de la empresa % aporta recursos económicos a

la misma" La $unción comercial es tam!ién la primera actividad a desarrollar en el

proceso empresarial5 es la ue de!e identi$icar las necesidades del mercado e



in$ormar a la empresa de las mismas, para ue el proceso productivo se adapte a

ellas"

@esde el punto de vista del mar&eting, la $unción comercial de!e entenderse como

la ue e$ectivamente conecta a la empresa con el mercado, tanto para conocer

cu'les son sus necesidades % desarrollar la demanda para los productos deseados,

como para servir a la demanda % suministrarle lo ue solicita"

La e*ecución de la $unción comercial, con un en$oue de mar&eting, supone el

desarrollo de un proceso secuencial, cu%as principales $ases son las siguientes0

a0 /n'lisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, p?!licos

interesados % entorno)"

.0 @ise3o de estrategias mediante la adecuada com!inación de los distintos

instrumentos del mar&eting (producto, precio, distri!ución % promoción)"

c0 @irección, organización % control de la actividad comercial"

El sistema comercial: elementos" variables del sistema y relaciones

n el proceso de comercialización se dan, por un lado, las demandas de los

consumidores, re$le*adas en un mercado, %, por otro, los productos ue las

empresas ponen a disposición de este mercado, !ien directamente, !ien a través de

intermediarios" l mar&eting 2ace posi!le llevar a ca!o del modo m's e$icaz este

proceso de comercialización, identi$icando necesidades % tratando de satis$acerlas,

para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los instrumentos !'sicos del

mar&eting, ue com!inar' de la $orma ue considere adecuada con el $in de

conseguir los o!*etivos previstos" sta com!inación constituir' su mar&eting mix, o

mezcla de los cuatro instrumentos !'sicos (las denominadas XPE del mar&eting) es

decir, el producto ue se o$rece al mercado, el precio $i*ado al producto, el sistemade distribución utilizado para llegar al mercado % la promoción llevada a ca!o para

comunicar los méritos del producto % estimular su demanda"

/dem's de los cuatro instrumentos !'sicos del mar&eting, ue constitu%en para la

empresa las denominadas varia!les controla!les (aunue dentro de unos límites), la



organización de!e en$rentarse, en el proceso de comercialización, con una

competencia ue persigue $ines similares, unos suministradores de recursos

2umanos % materiales de los ue depende % unos comportamientos cam!iantes del

mercado, los cuales constitu%en, por contraposición a las anteriores, las varia!les no

controla!les del sistema comercial" n esta situación, la empresa se plantea unos

o!*etivos de mar&eting (penetración del mercado, renta!ilidad, imagen,

posicionamiento, etc") ue de!e tratar de alcanzar"

>odo el proceso de comercialización se desarrolla dentro de un entorno

multidimensional (económico, legal, social, cultural, etc") ue no est' !a*o el control

de la empresa % ue in$lu%e en el desarrollo de la estrategia comercial, suponiendo

tanto restricciones del sistema como oportunidades para detectar nuevas

necesidades % desarrollar nuevos % me*ores productos" n de$initiva, el sistema

comercial es el con*unto de elementos % varia!les interrelacionados en el ue se

desarrolla la $unción comercial de la empresa" stos elementos % varia!les son los

siguientes0

lementos0 mpresas7competencia, .uministradores, Hntermediarios, Cercado

ntorno

Varia!les0

+ontrola!les0 Producto, Precio, @istri!ución % Promoción

#o controla!les0 Cercado, +ompetencia % ntorno

Ceta7-!*etivos

l an'lisis del sistema comercial 2a de partir del estudio de los distintos elementos

ue lo componen" @e!e conocerse uiénes son sus protagonistas, ué

características les de$inen, cómo se clasi$ican % ué comportamientos llevan a ca!o

en el desarrollo de la relación de intercam!io, como se puede apreciar en el

siguiente gr'$ico #I :"<



G#<1/c N8 %0=

E+","n*) y a#/a.+") -"+ )/)*",a c,"#c/a+

Fuente: !antesmases &." 455;

En primer lugar" el mercado y el entorno" Un mercado existe en cuanto 2a% un

con*unto de personas ue tienen una necesidad, poseen capacidad de compra %

est'n dispuestas a comprar" +onocer el mercado, su potencial de compra,

distri!ución, clasi$icación % límites, es la primera etapa ue se de!e a!ordar en todo

proceso de comercialización para determinar cu'les son los mercados o!*etivos a

los ue se uiere llegar" También debe anali#arse la competencia" ue act?a so!re

el mercado, los intermediarios ue $acilitan la distri!ución de los productos, los

suministradores ue a!astecen las empresas %, en general, todas las institucionesue de alg?n modo u otro intervienen en el mercado, !ien desarrollando o $acilitando

la e*ecución de las actividades comerciales, !ien controlando el desarrollo de las

mismas" Finalmente, se de!e conocer % comprender cómo inciden las distintas

$uerzas del entorno económico" cultural" social" legal y pol$tico, en las relaciones

entre el mercado % las empresas"



En segundo lugar" la demanda" Las necesidades de un mercado se trans$orman, en

$unción de $actores culturales % personales, en deseos especí$icos" Finalmente,

estos deseos se convertir'n o no en demandas expresas, seg?n los recursos

disponi!les % los criterios de asignación" +omprender cómo las distintas varia!les

controla!les % no controla!les del mar&eting in$lu%en en la demanda, así como tratar

de predecir su comportamiento en $unción de los estímulos de mar&eting

esta!lecidos, constitu%e una $ase $undamental del proceso de an'lisis del sistema

comercial"

En tercer lugar" los distintos segmentos del mercado" La segmentación de mercados

es el proceso de clasi$icar grupos de acuerdo con características ue son relevantes

para el comportamiento de compra o consumo" s decir, un segmento de mercado

es un grupo de individuos o entidades ue tienen pautas de consumo similares, ue

reaccionan de $orma 2omogénea ante los estímulos del mar&eting" La segmentación

permitir' determinar los mercados o!*etivos a los ue la empresa uiere dirigir su

o$erta % orientar' la $orma de com!inar los instrumentos del mar&eting"

En cuarto lugar" el comportamiento del consumidor" #o puede dominarse un

mercado si no se conoce el por ué, cómo, cu'ndo % dónde se compra % consume

un producto" l estudio del mercado, desde una perspectiva agregada, de!e

completarse con el an'lisis detallado de auellas dimensiones, así como de las

varia!les internas (motivación, percepción, experiencia, características personales %

actitudes) % de las varia!les externas (entorno económico, cultural % social, grupos

sociales, $amilia, amigos, etc") ue in$lu%en en el proceso de decisión de compra"

>odo ello, *unto con el conocimiento de cómo se desarrollan las distintas $ases del

proceso de decisión de compra, permitir' la utilización m's e$ectiva de los distintos

instrumentos del mar&eting" ste an'lisis del comportamiento de compra de!e

considerar tanto al consumidor $inal como al comprador, !ien sea un particular o una

organización"

,os instrumentos del mar/eting

Para dise3ar estrategias de mar&eting, la dirección comercial dispone de unos

instrumentos !'sicos, ue 2a de com!inar adecuadamente, con el $in de conseguir



los o!*etivos previstos" stos instrumentos del mar&eting pueden resumirse en el

gra$ico #I :""

G#<1/c N8 %0

In)*#u,"n*) -"+ Ma#"*/n2

Fuente: !antesmases &." 455;

El producto" el producto es cualuier !ien, servicio o idea ue se o$rece al mercado"

s el medio para alcanzar el $in de satis$acer las necesidades del consumidor dar"

l concepto del producto de!e centrarse, por tanto, en los !ene$icios ue reporta %

no en las características $ísicas del mismo" /sí, por e*emplo, no se compra un



automóvil por sus atri!utos (acero utilizado, aleaciones, materia, les empleados,

etc"), sino por la comodidad, li!ertad de movimientos, prestigio, etc", ue su

posesión % uso pueden reportar al comprador"

La o$erta del producto, desde la perspectiva del mar&eting, no consiste ?nicamente

en el producto !'sico, sino tam!ién en todos los aspectos $ormales (calidad, marca,

dise3o) % a3adidos (servicio, instalación, mantenimiento, garantía, $inanciación) ue

acompa3an a la o$erta"

Las decisiones so!re el producto son de gran importancia, porue son las ue crean

los medios para satis$acer las necesidades del mercado" .on tam!ién las primeras

ue de!en tomarse al dise3ar la estrategia comercial, puesto ue no se puede

valorar, distri!uir o promocionar algo ue no existe" .on, adem's, decisiones a largo

plazo, ue no pueden modi$icarse, por lo general, de $orma inmediata" stas

decisiones inclu%en el dise3o % puesta en pr'ctica de políticas relativas a0

a0 3artera de productos. s decir, el con*unto de productos ue se o$rece" .u

composición supone determinar el n?mero % $orma de agrupar los productos, la

2omogeneidad o 2eterogeneidad de los mismos % el grado en ue son

complementarios o sustitutivos"

.0 *iferenciación del producto. +onsiste en determinar las características ue

distinguen al producto % ue lo 2acen, en cierto modo, ?nico % di$erente de los

dem's" La di$erenciación constituir' una venta*a competitiva para la empresa" l

producto puede di$erenciarse por precio, calidad, dise3o, imagen, servicios

complementarios, etc" La empresa de!e conocer cómo perci!e los productos el

mercado % cu'les son los atri!utos o $actores determinantes de las pre$erencias

mani$estadas" sto permitir' esta!lecer la XposiciónE actual de su producto con

respecto a los de la competencia % la Xposición idealE ue se aspira alcanzar"

c0 &arcas" modelos" envases. Permiten identi$icar los productos %, a la vez,

di$erenciarlos de sus competidores" Pueden ser importantes instrumentos paracrear una imagen positiva del producto % de la empresa"

-0 *esarrollo de servicios relacionados. .e inclu%en auí la instalación de producto,

el asesoramiento so!re su utilización, el mantenimiento, garantía, asistencia

técnica % $inanciación de su compra"



"0 3iclo de vida del producto. .upone el an'lisis de las $ases por las ue transcurre

la vida del producto, desde su lanzamiento 2asta su retirada o desaparición" La

respuesta del mercado a los estímulos de mar&eting varía en cada $ase del ciclo

% conviene, por tanto, conocer la $ase en la ue se encuentra el producto, para

dise3ar la estrategia adecuada"

10 &odificación y eliminación de los productos actuales. n $unción del ciclo de vida

del producto % de los cam!ios del entorno tecnológico, cultural % social de!er'n

esta!lecerse las posi!les modi$icaciones del producto o su retirada del mercado"

20 Planificación de nuevos productos. La empresa de!e actualizar de $orma

sistem'tica sus productos, para adaptarse a los cam!ios del entorno % o!tener o

mantener su venta*a competitiva, lo ue permitir', en de$initiva, su su!sistencia"

.in em!argo, no todos los productos nuevos tienen éxito en el mercado" Una

so!reestimación de la demanda o una estrategia de mar&eting mal dise3ada

pueden 2acer $racasar el lanzamiento de un nuevo producto" Pero antes de llegar

al lanzamiento del producto al mercado 2a% ue seguir un proceso de

plani$icación largo % comple*o"

El precio" el precio no es sólo la cantidad de dinero ue se paga por o!tener un

producto, sino tam!ién el tiempo utilizado para conseguirlo, así como el es$uerzo %

molestias necesarios para o!tenerlo"

l precio tiene un $uerte impacto so!re la imagen del producto" Un precio alto es

sinónimo, muc2as veces, de calidad5 % un precio !a*o, de lo contrario" >am!ién tiene

el precio una gran in$luencia so!re los ingresos % !ene$icios de la empresa"

l precio es un instrumento a corto plazo, puesto ue se puede modi$icar con

rapidez, aunue 2a% restricciones a su li!re modi$icación por el vendedor" Qa%

m?ltiples $actores condicionantes en la $i*ación del precio, ue van desde el tipo de

mercado % o!*etivos de la empresa 2asta el propio ciclo de vida del producto"Las decisiones so!re precios inclu%en el dise3o % puesta en pr'ctica de políticas

relativas a0

a0 3ostes" márgenes y descuentos. Hnclu%e el an'lisis de los costes de

comercialización, los m'rgenes de !ene$icio a considerar % los descuentos a

aplicar por cantidad, temporada, $orma de pago, etc"



a0 3anales de distribución. s decir, la de$inición de las $unciones de los

intermediarios, la selección del tipo de canal e intermediarios a utilizar, la

determinación del n?mero, localización, dimensión % características de los puntos

de venta, etc"

.0 &erc-andising. s el con*unto de actividades llevadas a ca!o para estimular la

compra del producto en el punto de venta" Hnclu%e la presentación del producto,

la disposición de las estanterías % el dise3o % determinación del contenido del

material pu!licitario en el punto de venta"

c0 *istribución directa<mar/eting directo. .upone la relación directa entre productor

% consumidor, sin pasar por los intermediarios (ma%oristas % detallistas)"

+ontempla diversas alternativas, como la venta a domicilio, la venta por correo %

cat'logo, el telemar&eting, la venta por televisión, la venta electrónica por Hnternet

% la venta mediante m'uinas expendedoras" /unue inicialmente el mar&eting

directo se identi$ica!a con distri!ución directa, en la pr'ctica actual se le

considera m's un sistema de promoción ue de distri!ución ue trata de !uscar

una respuesta medi!le a las acciones de comunicación"

-0 ,og$stica o distribución f$sica. Hnclu%e el con*unto de actividades desarrolladas

para ue el producto recorra el camino desde el punto de producción al de

consumo % se $acilite su aduisición" Hmplica, por tanto, transportar, almacenar,

entregar % co!rar el producto, así como determinar los puntos de venta % servicio"

,a promoción" de un producto es el con*unto de actividades ue tratan de comunicar

los !ene$icios ue reporta el producto % de persuadir al mercado o!*etivo de ue lo

compre a uien o$rece" s una com!inación de las siguientes actividades0 Venta

personal, pu!licidad, propaganda, relaciones p?!licas, promoción de ventas,

mar&eting directo"

La $orma en ue se com!inar'n los distintos instrumentos promocionales depender'

de las características del producto, mercado % competencia % de la estrategia

perseguida por la empresa" Las decisiones so!re promoción inclu%en el dise3o %

puesta en pr'ctica de políticas relativas a0



a0 *irección de ventas. Hnclu%e, por una parte, decisiones de tipo estratégico, como

la con$iguración del euipo de ventas, la determinación de su tama3o, el dise3o

de las zonas de venta, la asignación a las mismas de los vendedores, la $i*ación

de cuotas de venta % la plani$icación de las visitas de los vendedores" Pero

tam!ién inclu%e, por otra parte, decisiones m's cotidianas como la selección,

$ormación, motivación, supervisión % remuneración de los vendedores"

.0 &ar/eting directo. Utiliza los medios de comunicación directa (correo, telé$ono,

$ax % red in$orm'tica) para 2acer proposiciones de venta dirigidas a segmentos

de mercado especí$icos, generalmente elegidos a través de sistemas de !ases

de datos"

c0 Publicidad" propaganda y relaciones p'blicas. stas actividades persiguen, en

general, conseguir una imagen $avora!le del producto % de la empresa ue lo

vende a través de los medios de comunicación con el $in de ue se aduiera el

producto o$ertado %7o se me*ore la aceptación social de la entidad anunciante"

Hnc6u%en decisiones relativas al mensa*e a transmitir, p?!lico o!*etivo al ue se

dirigen, medios de comunicación empleados, soportes especí$icos dentro de

cada medio % proceso de diseminación de la in$ormación"

-0 Promoción de ventas. Hnclu%e un con*unto de actividades, no canalizadas a través

de los medios de comunicación, ue tratan de estimular las ventas a corto plazo"

Van dirigidas a distintos p?!licos (vendedores, intermediarios, consumidores) %

los métodos utilizados consisten $undamentalmente en re!a*as del precio, o$ertas

de ma%or cantidad de producto por igual precio, cupones o vales descuento,

muestras gratuitas, regalos, concursos, etc" (6)

!eg'n *e 8orja F ", a3ade a la sistematización de la $unción comercial, la $ase de

decisiones estratégicas en el cual inclu%e0.istema de o!*etivos corporativos0 Cisión, visión, valores % los o!*etivos estratégicos

strategias $uncionales0 @e$inición del negocio, estrategias de cartera (de negocio),

estrategias competitivas % estrategias de crecimiento"



a0 Cisión, La misión indica la manera como una organización pretende lograr %

consolidar las razones de su existencia

.0 Visión, s un con*unto de ideas generales, algunas de ellas a!stractas, ue

proveen el marco de re$erencia de lo ue una empresa uiere % espera ver en el

$uturo"

c0 -!*etivos estratégicos, .upeditado a la visión % misión de la empresa, la esencia

de todo o!*etivo es solucionar un pro!lema de la empresa o sacar rendimiento de

una oportunidad de mercado, de a2í la importancia ue supone para el plan

estratégico el 2ec2o de minar la de$inición de los o!*etivos cuanti$ic'ndolo

siempre ue sea posi!le, otro aspecto rescata!le es ue los o!*etivos est'n

sustentados so!re supuesto o 2ipótesis de partida o escenarios ue uiz's de

2a%an contemplados en el an'lisis de la situación" (6)

Estrategias de crecimiento

.eg?n Wotler P", % /rmstrong G", Para lograr un crecimiento en ventas de su empresa,

existen posi!les com!inaciones !asadas en los mercados % en los productos" La

siguiente ta!la muestra las estrategias disponi!les0

Ta.+a N8 %0'

E)*#a*"2/a) -" c#"c/,/"n*

Productos /ctuales Productos nuevos

Cercados /ctuales Penetración de mercados @esarrollo de Productos

Cercados #uevos @esarrollo de Cercados @iversi$icación

Fuente: =otler P." y Armstrong 7" 455;

Penetración de &ercados" +onsiste en crecer en el mismo mercado % con los mismos

productos" /lgunas maneras de lograr penetración de mercados serían0

@e$inir nuestra estrategia de mar&eting para o!tener nuevos clientes dentro de la

región donde actualmente estamos"

http://www.trabajo.com.mx/comunicacion_integral_de_marketing.htm

http://www.trabajo.com.mx/comunicacion_integral_de_marketing.htm



-$recer a los clientes actuales otros productos ue todavía no 2an aduirido" Por

e*emplo, o$recer a nuestros clientes ue nos 2an comprado un seguro de vida, un

seguro contra ro!o o contra incendio" -$recer a nuestros clientes ue nos 2an

comprado un sistema de conta!ilidad, ue a2ora instalen un sistema de control de

c2eueras", etc"

*esarrollo de &ercados" sta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos

mercados los productos ue actualmente tenemos" La venta*a de esta manera de crecer

es ue se conocen las !ondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la

venta del mismo, % se cuenta con una !ase de clientes satis$ec2os ue nos pueden

recomendar" .i nuestro mercado es en una ciudad, !uscaremos ser regionales" .i somos

regionales, creceremos de manera nacional" .i %a tenemos el mercado nacional, !uscar

crecer internacionalmente"

*esarrollo de Productos" -tra manera de crecer es desarrollando nuevos productos"

>rata de crear nuevos productos ue tengan relación con los productos ue mane*as

actualmente, para aprovec2ar el mercado ue %a tienes"

*iversificación, sta estrategia es la ?ltima recomendada, %a ue involucra una !a*a mu%

grande en el aprovec2amiento de la experiencia ue se tiene con los productos %

mercados actuales" sta estrategia !usca crear nuevos productos % venderlos a nuevos

clientes" s recomendada cuando las actividades ue estamos 2aciendo no tienen ning?n

éxito, cuando estamos anticipando cam!ios ue a$ectar'n mu% negativamente nuestra

situación actual, o cuando %a cu!rimos las otras tres posi!ilidades de crecimiento" (6D)

Estrategias competitivas

.eg?n Porter C", cada uno de estos cinco planteamientos competitivos genéricos,

persiguen una posición distintita en el mercado, como se muestra en la $igura #I :" e

implica en$oues di$erentes para competir % operar el negocio"



G#<1/c N8 %0

E)*#a*"2/a) c,9"*/*/a) 2"n#/ca)

Fuente: Porter &." 4556

Estrategias de costos bajos" .e es$uerza por logar costos generales m's !a*os ue los

rivales % llegar a un espectro m's amplio de clientes, por lo general con precios menores

ue los de sus competidores"

Estrategias de diferenciación amplia" Pretende di$erenciar el producto de la empresa del

de los rivales de $orma ue a!arue un espectro amplio de compradores"

Estrategias de los mejores costos" -$rece a los clientes m's valor por su dinero al

incorporar atri!utos de productos de !uenos a excelentes con un costo menor ue los

rivales5 el o!*etivo es tener los costos % precios m's !a*os (me*ores) en comparación con

los competidores en la o$erta de mercancías con atri!utos compara!les"

E+-/0 /

/-/55

78

E+-/0 /

:;<+ 5<+<+

E+-/0 /

:;<+ 5<+<+

-0<+

E+-/0 /

/-/55

-0

E+-/0

/ 7/;<-/+

5<+<+.egmento

estrec2o de

compradores o

nic2o demercado +osto m's !a*o @i$erenciación

/mplia

selección de

compradores

O

B

(

E

T

I

V

O

C

O

ME

R

C

I

A

L

T/9 -" "n*a5a c,9"*/*/a u" )" 9"#)/2u"



Estrategia centrada 1o de nic-o de mercado2 basado en costos bajos" se concentra en un

segmento estrec2o de compradores % en vencer a sus rivales al lograr costos menores

ue ello % así poder entender a los miem!ros del nic2o con un precio menor" (6)

%0%0> M/ -" ,a#"*/n2

!eg'n 3o-en >." l plan de mar&eting es esencial para el $uncionamiento de

cualuier empresa % la comercialización e$icaz % renta!le de cualuier producto o

servicio, incluso dentro de la propia empresa" Hntentar ue un pro%ecto triun$e sin

servirse de un plan de mar&eting es como tratar de navegar en un mar tempestuoso

sin cartas marítimas ni destino claro, % !a*o el ataue de los torpedos enemigos"

,a estructura del plan de mar/eting

Análisis de la situación" l an'lisis de la situación proporciona gran cantidad de

in$ormación %, como indica su nom!re, es un an'lisis de la situación con la ue se

en$rente el producto o servicio propuesto" l an'lisis de la situación, denominado a

veces eploración del entorno" se divide en cuatro partes ue %o llamo condiciones

del mercado0 condiciones generales, condiciones neutras, condiciones de la

competencia % condiciones de la empresa" Ve'moslas de una en una0

3ondiciones generales: Las condiciones generales son la demanda % las

tendencias de demanda de los clientes potenciales a los ue se dirige el producto

o servicio"

3ondiciones neutras: Las condiciones neutras inclu%en el $actor $inanciero" n

ué medida a$ecta a la situación la disponi!ilidad o la carencia de $ondosM

3ondiciones de la competencia: n esta sección se trata de los ue compiten con

nosotros" .u importancia est' en ue son los ?nicos $actores del entorno ue van

a actuar deli!eradamente contra nuestros intereses"

El mercado objetivo" @e!e descri!irse con exactitud cómo son nuestros clientes %

ué, dónde, cu'ndo, por ué, cómo, cu'nto % con ué $recuencia compran" Para

de$inir el mercadoAo!*etivo, se emplean criterios0

*emográficos: variables tales como la edad" la renta y la educación.



7eográficos: la ubicación del mercado.

Psicográficos: el modo de pensar de los clientes (ue lo forman.

*e estilo de vida: sus actividades" intereses y opiniones.

Problemas y oportunidades" La sección de pro!lemas % oportunidades es en

realidad un resumen ue su!ra%a los principales puntos %a tratados en las

secciones precedentes" s pro!a!le ue al preparar el plan, al llevar a ca!o el

an'lisis de la situación % al descri!ir el mercadoAo!*etivo nos 2a%amos ocupado %a

implícitamente de los pro!lemas % oportunidades ue conlleva nuestra situación"

Pero a2ora se de!en re$ormular explícitamente % enumerarlos, agrupando por un

lado las oportunidades % por el otro los pro!lemas" .e indicar' tam!ién cómo se

piensa sacar provec2o de las oportunidades % en$rentarse a los pro!lemas"

)bjetivos y metas de mar/eting" Los o!*etivos de mar&eting son los ue nos

proponemos alcanzar con la a%uda del plan de mar&eting"

,a estrategia de mar/eting" n esta sección se descri!e lo ue de!e 2acerse para

lograr las metas % los o!*etivos propuestos" La estrategia puede consistir0

en diferenciar el producto propio de los productos competidores?

en segmentar el mercado para preparar el lan#amiento?

en situar el producto en relación a otros" -aciendo y defendiendo un nic-o para

él.

,as tácticas de mar/eting" /sí como la estrategia indica el modo de alcanzar los

o!*etivos, las t'cticas muestran el modo de e*ecutar la estrategia" n esta sección

enumeraremos % programaremos todas las acciones reueridas para e*ecutar la

estrategia descrita en la sección precedente" @ic2as acciones t'cticas se descri!en

con las llamadas medidas de mar&eting o variables estratégicas. >éngase en cuenta

ue, aunue se les llama Xvaria!les estratégicasE, se trata en realidad de varia!les

t'cticas0 el producto, el precio, la promoción % el lugar"



Ejecución y control" n la sección de e*ecución % control se analiza el punto de

euili!rio % se prevé otras in$ormaciones ue sirvan para controlar el pro%ecto una

vez ue esté en marc2a se calculan tam!ién las previsiones de ventas % de saldo de

e$ectivo por meses para un período de tres a3os, % se 2ace un presupuesto mensual

de los costes iniciales en la e*ecución del plan, esta in$ormación permitir' asegurar

el !uen $uncionamiento del pro%ecto por e*emplo, si se supera el presupuesto, se

sa!r' dónde recortar o cómo distri!uir los recursos5 si no se vende como se

espera!a, se sa!r' ué 2a% ue recti$icar" (:;)

!eg'n Artal &." La *usti$icación de la necesidad de ese documento conocido como

plan de mar&eting es !astante o!via0 a%uda pr'ctica, registro de compromisos

personales % temporales, guía % recetaría contra los cam!ios del entorno"

videntemente es una 2erramienta !'sica de gestión % coordinación"

l plan de mar&eting se de$ine con tres di'$anas cuestiones el desarrollo del plan de

mar&eting0

@ónde estamosM

/dónde ueremos irM

+ómo llegaremos allíM

@ic2o de otro modo m's técnico0 an'lisis de la situación, de$inición de o!*etivos %

desarrollo de acciones" Un impeca!le % militar proceso estratégico % t'ctico ue

2aría tem!lar de emoción a +lause8itz % de alegría a los creadores del mar&eting de

guerra, nuestros %a conocidos 1ies % >rout"

@*ónde estamos" 2a% tres elementos claves en este an'lisis0 Buestra empresa" su producto y su mercado.

s la $ase de via!ilidad comercial, % es de puro sentido com?n" +ualuier

emprendedor sa!e ué empresa desea % sus características generales5 2a pensado

amorosa o $ríamente en su producto % trata de averiguar si 2a% mercado para ese



ventas su$icientes, sanas % creadoras de clientela esta!le, los ingresos ue

desarrollar'n nuestra empresa" #o podr'n $altar los estudios de costes % los

presupuestos consiguientes""" >odo eso es plan de mar&eting" (:6)

%0%0@ Tcn/ca) y 3"##a,/"n*a) ")*#a*2/ca)

!eg'n *e 8orja F ", el estudio de la estructura de mercado de!er' dar respuesta a

aspectos tales como intervinientes en el mercado, tendencias,4Las 2erramientas

!'sicas a utilizar en este tipo de an'lisis son las siguientes0

Análisis PET!, se analizan de $orma sistem'tica los elementos del entorno ue

puedan tener e$ecto so!re la organización, P>. es un acrónimo ue responde a

los aspectos políticos, económicos, sociales % tecnológicos ue con$orman dic2o

entorno"

Ta.+a N8 %0%

An<+/)/) PETS

Fuente: *e 8orja F." 455C



Cic2ael Porter, desde ue pu!lica por primera vez Xstrategia competitivaE se

convierte en el m'ximo exponente de la corriente del management estratégico" Pese

a su éxito inicial, luego $ue criticado por pretender comparar el campo competitivo

con una guerra sin miramientos" /utores posteriores intentaron destrozar sus

teorías, sin em!argo no 2a% li!ro de estrategia desde auellos a3os ue no nom!re

a Porter % a sus matrices"

l m's reconocido de sus modelos de an'lisis es la matriz de $uerzas competitivas

ue se o!serva en el siguiente gr'$ico0

G#<1/c N8 %0J

E)*#a*"2/a) c,9"*/*/a) 2"n#/ca)

Fuente: Porter &." ;DDC

Primera fuer#a competitiva" La rivalidad entre las empresas existentes" s lo ue

com?nmente se denomina XcompetenciaE" La competencia act?a en el mercado en

el cual operamos u operaremos nosotros" /nalizados los competidores se de$inir'n

estrategias o acciones para crear una posición sustenta!le % de$endi!le" n este



caso los campos competitivos pueden ser de precios, tecnológicos, de pu!licidad o

de servicio"

!egunda fuer#a competitiva" Los competidores potenciales son auellos ue

pugnan por entrar al mercado, con los mismos productos o servicios ue nosotros

porue evidentemente lo ven atractivo" .u ingreso se producir' en $unción de las

!arreras de entrada existentes, tema ue desarrollamos m's adelante"

Tercera fuer#a competitiva" Los productos sustitutos auellos ue intentar penetrar

en el mercado con un producto o servicio ue sustitu%a al nuestro" Los sustitutos no

se re$ieren ?nicamente a productos o servicios, tam!ién pueden ser considerados

sustitutos los mismos productos comercializados de manera di$erente, por e*emplo

lec2e en cartón % lec2e en !otella de vidrio" T puede ser sustituto el producto

turismo mar del producto turismo sierra o el video del cine, o la escuelita de $?t!ol de

la piscina"

3uarta fuer#a competitiva" La capacidad de negociación de los proveedores, estos

pueden ser poderosas $uerzas amenazantes cuando son pocos % se concentran

presionando so!re los precios o son monopolistas5 tam!ién cuando intentan

integrarse 2acia delante en la cadena de distri!ución salteando nuestra posición"

uinta fuer#a competitiva" La capacidad de negociación de clientes o compradores"

/l igual ue los proveedores5 éstos pueden presionar al ser monopolistas o estar

concentrados o amenazar con integrarse 2acia atr's"

n el an'lisis de su pro%ecto puede cali$icar cada una de las $uerzas como

amenazantes o neutras" .i las cinco $uerzas se muestran como amenazantes, sunegocio estar' en peligro, tendr' demasiados $rentes en los cuales de!er' luc2ar"

(6)

&atri# F)*A



!eg'n Fasiolo 3." La utilización de la matriz F-@/ es un método ideal % de gran

utilidad para con$rontar aspectos ue 2acen a la capacidad estratégica de la

organización % el am!iente o entorno ue rodea al negocio"

La sigla universalmente conocida como F-@/, proviene de las iniciales de las

pala!ras0 Fortalezas, -portunidades, @e!ilidades % /menazas" "

.iempre ue 2a!lamos de estrategia, mencionamos estas pala!ras, se las reconoce

% analiza, lo ue no se 2ace asiduamente es cruzar las mismas % aprovec2ar las

com!inaciones producidas"

l cruce producido por estas cuatro varia!les produce un impacto, ue puede ser

positivo, neutro o negativo para la organización" sa es la tarea ue 2a% ue

realizar" @e allí saldr'n luego las acciones estratégicas como se puede a preciar en

el siguiente gra$ico #I :"

G#<1/c N8 %0

Ma*#?7 FODA

Fuente: Fasiolo 3." 4556



,as variables del F)*A

Las varia!les se dividen inicialmente en auellas ue tienen ue ver con laorganización interna, con su estructura % las ue incursionan en los aspectos

externos, el entorno"

@entro de las primeras ue de$inen nuestro per$il competitivo, encontramos0

Las $ortalezas internas, ue representan 2a!ilidades, cualidades % capacidades

administrativas, tecnológicas, $inancieras o comerciales, recursos 2umanos o

in$raestructura" n síntesis, sus capacidades centrales"

Las de!ilidades internas, ue por 6; contrario, nos muestran dé$icits en estostemas"

n la mirada 2acia el contexto ue nos muestra el atractivo del negocio nos

encontramos con0

Las oportunidades ue tienen ue ver con condiciones am!ientales, venta*as

económicas, $iscales, sociales o políticas"

Las amenazas ue provienen de cam!ios en la legislación, desastres

meteorológicos, $alta de energía eléctrica, derrum!es económicos o aparición de

nuevos % $uertes competidores"

l cruce de estas varia!les produce distintos tipos de situaciones ue nos o!ligar'n

a tomar di$erentes estrategias en cada caso" / su vez, para cada estrategia se

de!en tomar las acciones ue correspondan" Las estrategias son0

strategias @/0 situación mu% precaria del negocio" n$renta amenazas con

de!ilidades mani$iestas" La estrategia intentar' disminuir de!ilidades para

soportar las amenazas extemas"

strategias @-0 pretende superar las de!ilidades aprovec2ando las oporA

tunidades" La situación es ue se perci!en oportunidades interesantes % reales



pero por las de!ilidades intemas se las puede perder" La contratación de

personal especializado o la compra de tecnología pueden ser la salida"

strategias F/0 se sostiene la situación con la $ortaleza interna ante las

amenazas crecientes % así disminu%en los riesgos de las mismas"

strategias F-0 se utilizan las $uerzas internas para aprovec2ar las

oportunidades ue se le presentan a la organización" s la situación ideal"

+uando la organización sigue estrategias @-, F/ o @/, tratar' de me*orar su

per$ormance % colocarse en situación F/" (::)

Etapa de insumos

!eg'n" Fred *." La etapa de insumos agrupa los recursos con los ue cuenta la

empresa5 los identi$ica % cali$ica, de acuerdo a tres matrices dise3adas para

diagnosticar la situación actual de la empresa0 matriz F, FH % CP+"

&atr$# EFE" La matriz de evaluación de los $actores externos (F) permite a los

estrategas resumir % evaluar in$ormación económica, social, cultural, demogr'$ica,

am!iental, política, gu!ernamental, *urídica, tecnológica % competitiva"

Ta.+a N8 %0%

Ma*#?7 EFE

Fac*#") -"*"#,/nan*") -"+ É/* P") Ca+/1/cac/6nP")Pn-"#a-

Oportunidades

6" l tratado de li!re comercio entre stados Unidos %

+anad' est' $omentando el crecimiento

";D = ":

:" Los valores de capital son saluda!les "; : "6:=" l ingreso disponi!le est' creciendo =K al a3o "66 6 "66" Los consumidores est'n m's dispuestos a pagar

por

empaues !iodegrada!les

"6 "<

<" l so$t8are nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto

"; "=

Amenazas

6" Los mercados *aponeses est'n cerrados para

muc2os

productos de stados Unidos

"6; : ":;



:" La comunidad europea 2a impuesto tari$as nuevas "6: "D=" La rep?!lica de 1usia no es políticamente esta!le "; = ":6" l apo%o $ederal % estatal para las empresas est'

disminu%endo

"6= : ":

<" Las tasas de desempleo est'n su!iendo "6; 6 "6;Total 6";; :"N*a: (6) Las cali$icaciones indican el grado de e$icacia con ue las estrategias de la empresa

responden a cada $actor,

donde Z la respuesta es superior, = Z la respuesta est' por arri!a de la media, : Z la

respuesta es la media %

6 Z la respuesta es mala"

(:) l total ponderado de :" est' por arri!a de la media de :"<;"

Fuente: Fred *." 455

La clave de la Catriz de valuación de los Factores xternos, consiste en ue el

valor del peso ponderado total de las oportunidades sea ma%or al peso ponderado

total de las amenazas" n este caso el peso ponderado total de las oportunidades

es de 6"; % de las amenazas es ;";, lo cual esta!lece ue el medio am!iente es

$avora!le a la organización"

&atr$# EF%" La matriz de evaluación de los $actores internos, este instrumento

resume % eval?a las $uerzas % de!ilidades m's importantes dentro de las 'reas

$uncionales de un negocio % adem's o$rece una !ase para identi$icar % evaluar las

relaciones entre dic2as 'reas" /l ela!orar una matriz FH es necesario aplicar *uicios

intuitivos, por lo ue el 2ec2o de ue esta técnica tenga apariencia de un en$oue

cientí$ico no se de!e interpretar como si la misma $uera del todo contundente" s

!astante m's importante entender a $ondo los $actores incluidos ue las ci$ras

reales"

Ta.+a N8 %0>

Ma*#?7 EFI




Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las $ortalezas contra el de las

de!ilidades, determinando si las $uerzas internas de la organización son $avora!les

o des$avora!les, o si el medio interno de la misma es $avora!le o no" n el caso ue

nos ocupa, las $uerzas internas son $avora!les a la organización con un peso

ponderado total de 6"D< contra ;"D; de las de!ilidades"

&P3" La matriz del per$il competitivo, identi$ica a los principales competidores de laempresa, así como sus $uerzas % de!ilidades particulares, en relación con una

muestra de la posición estratégica de la empresa" Los pesos % los totales

ponderados de una CP+ o una F tienen el mismo signi$icado" .in em!argo, los

$actores de una CP+ inclu%en cuestiones internas % externas5 las cali$icaciones se

re$ieren a las $uerzas % a las de!ilidades" xisten algunas di$erencias importantes

Fac*#") c#?*/c) 9a#a "+ /* P") Ca+/1/cac/6n T*a+

9n-"#a-

Fu"#7a)6" 1azón presente ue su!ió a

:"<:

"; ":

:" Cargen de utilidad su!ió a " "6 "=" La moral de los empleados es

alta

"6D ":

" .istema nuevo de in$orm'tica ";D = ":<" La participación del mercado 2a

su!ido a :K

"6: = "=

D"./+/-a-")

6" demandas legales sin resolver ";< : "6;:" +apacidad de la planta 2a

!a*ado a K

"6< : "=;

=" Falta de sistema para la

administración estratégica

"; 6 ";D

" l gasto para H % @ 2a su!ido el

=6K

";D 6 ";D

<" Los incentivos para

distri!uidores no 2an sido e$icaces

"; 6 ";

T*a+ 6";; :"D;



entre una F % una CP+" n primer término, los $actores críticos o determinantes

para el éxito en una CP+ son m's amplios, no inclu%en datos especí$icos o

concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas" (:=)

Ta.+a N8 %0@

La ,a*#/7 -"+ 9"#1/+ c,9"*/*/

C,9a;?a Nu")*#a C,9"*/-# ' C,9"*/-# %

Fac*#") c#?*/c)

9a#a "+ /*P") Ca+/1/cac/6n

P")

Pn-"#a-Ca+/1/cac/6n

P")

Pn-"#a-Ca+/1/cac/6n

P")

Pn-"#a-Participación en el

mercado

;":; = ;" : ;" : ;"

+ompetitividad de

precios

;";: 6 ;": ;"D 6 ;":

Posición $inanciera ;"; : ;"D 6 ;" 6"

+alidad del producto ;"6; ;" = ;"= = ;"=

Lealtad del cliente ;"6; = ;"= = ;"= = ;"=

>otal 6";; :"= :": :"D

#ota0 (6) los valores de las cali$icaciones son los siguientes0 6A menor de!ilidad, =A menor $uerza, 9 ma%or $uerza"

(:) +omo se3ala el total ponderado de :"D, el competidor : es el m's $uerte" (=) n aras de la sencillez sólo se

inclu%e cinco $actores críticos para el éxito5 pero, trat'ndose de la realidad, serían mu% pocos"


%0> MARCO CONCEPTUAL

a0 C,"#c/a+c,"#c/a+/7ac/6n0 s el 'm!ito ue reuiere desarrollar la empresa el

cual es re$erente de estudio en esta investigación entre otras ue necesitan el an'lisis

ex2austivo de mercado % las $actores ue in$lu%en en la conducta de estas % ue por

eso las empresas concentran sus ma%ores es$uerzos en el 'm!ito comercial"

.0 D")a##++ -"+ 9+an -" ,a#"*/n20 Ta sea con cuestiones, estructuras o $ases, para

logar el plan de mar&eting es necesario el an'lisis de la situación actual, la $ormulación

de o!*etivos, estrategias % t'cticas % ue adem's inclu%amos un esuema de mix de

mar&eting, este ?ltimo depender' de los o!*etivos comerciales de cualuier

organización"



c0 E+","n*) y a#/a.+") -"+ )/)*",a c,"#c/a+0 @e!en ser conocidos %

comprendidos, es decir realizar un estudio de todos los $actores o instituciones del

mercado ue in$lu%en de so!remanera en el desarrollo de la estrategia comercial"

-0 E)*#a*"2/a) y *<c*/ca)0 La $orma en ue los o!*etivos ser'n alcanzados % las acciones

ue se emprender'n para lograrlos vendrían 2acer las estrategias % t'cticas

respectivamente, parte $undamental en la gestión comercial"

"0 Ea+uac/6n y cn*#+0 +on la declaración de las estrategias % t'cticas en simult'neo

tendríamos ue crear un plan de evaluación % control ue nos permita mantenernos

alertas a los repentinos cam!ios % a la capacidad de realinear las acciones ue no se

est'n llevando a ca!o seg?n lo pensado % medir la e$icacia de cada acción con la

a%uda de indicadores"

10 G")*/6n c,"#c/a+0 La organización ue no tome en cuenta la gestión comercial en la

plani$icación % operación de sus acciones estar' a merced del destino porue solo la

gestión comercial te asegura procedimientos % sistemas comerciales !ien

estructurados % organizados ue $inalmente generar'n ingresos renta!les %

sosteni!les"

20 La ",9#")a c, )/)*",a a./"#*0 $ectivamente las organizaciones no podrían

$uncionar si $ueran consideradas sistemas cerrados puesto ue la empresa % el entorno

coexisten % se in$lu%en mutuamente, característica importante ue lo sistemas cerrados

carecen, adem's no sólo cumplen con el proceso de conversión sino tam!ién para

2acer $rente a los cam!ios del medio am!iente utilizan mecanismos de a*uste para

mantener un euili!rio o estado normal con el entorno provisto de un modelo

estratégico, tal como lo escri!ió +e*as, [ngel -mar"

30 M/ -" ,a#"*/n20 Uno de los instrumentos de mar&eting ue dependen de los

o!*etivos comerciales % ue in$lu%en en las decisiones comerciales es la com!inación

estratégica del producto, precio, plaza % promoción, $uerzas del entorno ue

dependiendo de lo !ien estructurados ue estén garantizar'n el éxito de la empresa"



/0 P+an0Qerramienta general utilizada en todos los niveles *er'ruicos en el ue se

$ormulan las los o!*etivos % acciones a tomar con los respectivos recursos"

50 P+an -" Ma#"*/n20 Una 2erramienta ue a%ude a la gestión comercial para el !uen

$uncionamiento e$icaz de la empresa sería el plan me mar&eting en el cual tam!ién

planteamos las estrategias % t'cticas para lograr o!*etivos, acompa3ado claro ue sí,

de un presupuesto con el cual nos demos cuenta de los recursos a emplear"

0 Su.)/)*",a)0A +uando mencionamos sistemas ue se componen de otros sistemas,

2a!lamos de su!sistemas ue pueden ser las partes o elementos del sistema, ue son

tan importantes porue de estas depende el !uen $uncionamiento en general del

sistema, así cuando 2a!lamos del departamento de mar&eting el cual desarrolla el plan

estratégico para lograr los o!*etivos propuestos de venta de la organización para el

e*ercicio siguiente"

+0 S/)*",a) a./"#*) y c"##a-)0 @ado el concepto podemos asegurar ue una

organización es considerada un sistema a!ierto por su interacción con el medio o

entorno % su adaptación a él, por lo tanto un sistema cerrado *am's podría ser una

organización puesto ue este se caracteriza por ser un sistema impermea!le con

límites $ronterizo sin ninguna in$luencia del medio"

,0S/)*",a c,"#c/a+0 +uando se 2a!la de gestión necesariamente tenemos ue invitar

al sistema comercial ue es parte de la $ase de la $unción o gestión comercial sin él no

podríamos dar inicio al planteamiento de estrategias % o!*etivos, porue %a sa!emos

ue estas resultan del an'lisis de elementos internos de la empresa % de elementos %

varia!les de mercado interrelacionadas ue *ustamente se encarga el sistemacomercial"

n0 Tcn/ca) y 3"##a,/"n*a) ")*#a*2/ca)0 #os $acilitar'n de manera pr'ctica el an'lisis

de mercado % determinar la posición actual de la empresa con respecto a las $uerzas

del entorno"



0 T"#?a G"n"#a+ D" S/)*",a)

+on$lu%endo los conceptos de sistemas se puede decir ue no existe sistema ue no

sea in$luenciado por el medio o el contexto en el ue se desenvuelven % a

consecuencia de ello los sistemas modi$ican su conducta, es por eso la importancia del

an'lisis de los $actores externos de manera $recuente para prever las tendencias,

modas, cam!ios en gustos % pre$erencias, nuevos marcos políticos, ue determinan el

éxito de una organización (sistema)"

90 V/)/6n4 ,/)/6n y O.5"*/)0 stos elementos tam!ién corresponden al marco de

estudio del sistema comercial pero desde la perspectiva de la empresa, ue es

importante analizar para o!tener in$ormación so!re la razón de ser, sus expectativas de

$uturo % ué pretende conseguir o lograr"



c0 Los $actores de decisión del consumo en los clientes se determinan por el $actor

interno0 gustos % pre$erencias % dentro de los $actores externos encontramos la

marca % el precio"

>0> VARIABLES

>0>0' Va#/a.+" -"9"n-/"n*"

#ivel de ventas

>0>0% Va#/a.+" /n-"9"n-/"n*")

Gustos % pre$erencias del cliente

/ctividades promocionales

.atis$acción de los cola!oradores

Presencia de la competencia

strategias comerciales



>0'0 OPERACIONALIACION DE VARIBLES



CAPITULO IV

METODOLOGIA

Para desarrollar la presente investigación ser' necesario determinar el tipo, dise3o,

instrumentos % técnicas a emplear ue en este capítulo a!ordaremos"

@0' TIPO DE INVESTIGACIÓN

a0 Hnvestigación exploratorio, porue este nivel de investigación est' dirigidos a la

$ormulación m's precisa de un pro!lema de investigación, dado ue se carece de

in$ormación su$iciente" n este caso la exploración permitir' o!tener nuevos datos %

elementos ue pueden conducir a determinar el pro!lema de investigación"

.0 Hnvestigación descriptiva, porue la propuesta de un plan comercial nos induce a

identi$icar % descri!ir las características de los $actores del mercado o de los elementos

en general ue in$lu%en en la organización % en los o!*etivos ue persigue % ue

adem's 2an sido reca!ados en el nivel exploratorio"

@0% DISEO DE LA INVESTIGACIÓN

a0 l dise3o >ranseccional o transversal, resulta de la investigación no experimental, el

cual se elige porue se pretende recopilar datos en un momento dado, con el propósito

de descri!ir varia!les % analizar su incidencia e interrelación para $inalmente plantear

posi!les soluciones % no con*eturas a los pro!lemas identi$icados"



@0> POBLACIÓN Y MUESTRA

@0>0' P.+ac/6n.e cree por conveniente considerar como po!lación al personal de la unidad de

cerramientos de la empresa -spina ue la!ora en el nivel estratégico de la

organización, los cuales son el Gerente General % el Gerente +omercial, entre las

personas del nivel operativo ue suman D personas"

/sí mismo consideraremos a los clientes potenciales, ue por su naturaleza

desconocemos la cantidad exacta, por ello se determinara o direccionara por la

po!lación in$inita"

@0>0% Mu")*#a

Para el caso de los tra!a*adores de la unidad de cerramientos de la empresa -spina

./+", se considerara un censo por el n?mero de estos"

n el caso de los clientes se determinara en !ase a la $órmula de po!lación in$inita,

porue no se conoce el tama3o exacto de la po!lación por lo tanto se aplicar' la

siguiente $órmula in$inita"

D6n-":

NnO es el tama3o de la muestra"

N\O es el nivel de con$ianza"

NPO es la varia!ilidad positiva"

NO es la varia!ilidad negativa"

NO es la precisión o error"

.i se uiere un porcenta*e de con$ianza del <K, entonces 2a% ue considerar la

proporción correspondiente, ue es ;"<" Lo ue se !uscaría enseguida es el valor



NGH para la varia!le aleatoria N#H tal ue el 'rea simétrica !a*o la curva normal desde

9G 2asta G sea igual a ;"<, es decir, P (AG ]# ]G )Z;"<"

Utilizando las ta!las, de la $unción distri!ución normal est'ndar del Ecel , se calcula

el valor de NGH , ue sería 6" (con una aproximación a dos decimales)"

sto uiere decir ue P (A6"]# ]6")Z;"<"

.e considerar' una con$ianza del <K, un porcenta*e de error del <K % la m'xima

varia!ilidad por no existir antecedentes de la investigación en la provincia de

Quanca%o % porue no se puede aplicar una prue!a previa, de esta manera se

realiza la sustitución % se o!tiene0

.eg?n la $órmula aplicaremos :;= cuestionarios a los clientes"

@0@ INSTRUMENTOS

a0 Guía de entrevista, ser' aplicado al Gerente General % al Gerente +omercial".0 +uestionario, ser' aplicado directamente a los clientes de la unidad de cerramientos de

la empresa -spina ./+"c0 Guía de o!servación, ue ser' aplicado tam!ién a los clientes, para o!servar su

comportamiento en el punto de venta"-0 Guía de an'lisis documental, para la revisión de registro documental, de estrategias

implementadas en la empresa entre otros ue contengan in$ormación so!re las

acciones comerciales"

@0= TECNICASLas técnicas ue se utilizar'n para la recolección de la in$ormación ser'n las siguientes0

La técnica de la entrevista5 porue se o!tendr' in$ormación de primera mano de las

personas directamente involucradas en la actividad comercial"



CAPITULO V

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

n el siguiente capítulo se ela!orar' el cronograma de actividades ue se llevar' a ca!o

desde la concepción del pro!lema 2asta la revisión $inal del in$orme de tesis acompa3adodel presupuesto ue considera los recursos a emplear"



=0' CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES



=0% PRESUPUESTO

+onsiderando los gastos de los autores de la investigación0

Cnc"9* Mn*Covilidad .7" <;;";;

/sesoría de especialista en tema .7" =;;";; /sesoría de especialista en redacción .7" =;;";;Papeles .7" :;;";;+d_s .7" :;";;

/luiler de ;: laptops .7" =,;;;";;>elé$ono .7" 6<;";;

+oordinaciones con asesor de tesis .7" =;;";;Hnscripción en curso de tesis .7" ,;;;";;Hnternet .7" <;;";;+ompra de $uentes !i!liogr'$icas .7" :<;";;>r'mites universitarios adicionales .7" 6,;;";;-tros gastos ue demandan la e*ecución de

tesis .7" =<;";;

T*a+ S0 '%4J0&&

Cateriales % euipos a utilizar0



CAPITULO VI

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE CERRAMIENTOS DE LA

EMPRESA OSPINA SAC

n el presente capítulo se dar' a conocer un panorama general de la organización de

la empresa en mención, así como los resultados de los diversos cuestionarios, la

entrevista % la guía de o!servación para $inalmente presentar la síntesis del

diagnóstico"

0' DATOS GENERALES DE OSPINA SAC

0'0' Ra76n Sc/a+

-spina .ociedad /nónima +errada

0'0% U./cac/6n

•@epartamento 0 Junín•Provincia 0 Quanca%o•@istrito 0 l >am!o•@irección 0 /v" Cariscal +astilla #I 6

0'0> Ta,a;

Cediana mpresa 9 P1H+-

.eg?n la clasi$icación .U#/>, la empresa es principal contri!u%ente"

<



0'0@ S/*/ Q".

888"ospina"com"pe

0'0= G/#

• +HHU <:=0 +omercialización de vidrio, aluminio % artículos de $erretería %

aca!ados para la construcción"• +HHU :;::0 Fa!ricación de estructuras diversas en carpintería de aluminio,

metal, madera u otros derivados"• +HHU <:;0 *ecución de o!ras civiles, remodelación % aca!ados"

0'0 R")";a 3/)*6#/ca -" +a ",9#")a O)9/na Sac"

-spina ."/"+" es una empresa nacional, u!icada en la ciudad de Quanca%o"

Fundada en 6; como una peue3a vidriería, como sustento de la *oven $amilia

-spina" +on el correr de los a3os, %a a cargo de los 2ermanos -spina logra

posicionarse como líder en la comercialización del vidrio % aluminio en la zona

centro del país"

n 6, paralelamente a la Vidriería -spina se con$orma 1epresentaciones

Generales -spina "H"1"L como medio para incursionar en la e*ecución de o!ras

relacionadas al empleo del vidrio % aluminio" Fruto de su exitosa incursión en la

construcción % la necesidad de disponer cada vez de ma%or cantidad de insumos

% materiales de tra!a*o se inicia la comercialización de los mismos, ampliando

progresivamente la variedad % líneas de productos $erreteros 2asta la actualidad"

+on miras a seguir creciendo % compitiendo en ma%ores niveles de exigencia se

con$orma -spina ."/"+" en Julio del :;;=, consolidando su imagen !a*o un

mismo nom!re"

/ctualmente, la empresa se orienta a consolidarse como corporación dentro del

sector de la construcción, desarrollando su o!*etivo !a*o la estrategia de

unidades de tra!a*o especializadas, !a*o una imagen % marca propia con el

soporte de un 'rea de producción0

• Un/-a- -" O.#a) C//+"): @esarrollada !a*o la marca matriz de -spina, est'

orientada la e*ecución integral de o!ras de in$raestructura en el 'm!ito de

di$icaciones, constru%endo instalaciones deportivas, culturales, locales

http://www.ospina.com.pe/

http://www.ospina.com.pe/



comerciales, o$icinas, entre otros tipos pro%ectos, aplicando sistemas

constructivos modernos como el dr%8all, policar!onato, entre otros"• Un/-a- -" C"##a,/"n*): /2ora !a*o la marca Glasste&` est' orientada a la

prestación de servicios de instalación de cerramientos diversos0 puertas,

ventanas, mamparas % $ac2adas integrales en carpintería de aluminio % cristal5

cerramientos de policar!onato o en sistema dr%8all"• Un/-a- -" V"n*a): @enominada La Qormiga Ferretera` est' orientada a la

comercialización de artículos de $erretería % para aca!ados, de la mano del

servicio de asesoría técnica personalizada en tienda % campo" .us principales

líneas de comercialización son @r%8all +o!erturas, Qerramientas,

iluminación electricidad, +erraduras /ca!ados, Pintura /ditivos para la

construcción e industria5 pero 2o% en día la $erretería por estrategiascomerciales 2a migrado nuevamente a la marca -spina .ac % de*ado de la

2ormiga $erretera"• #"a -" 9#-ucc/6n0 -spina ."/"+ cuenta con una planta de producción de

6<;;m: % personal capacitado la!orando a tiempo completo" .u $inalidad

como unidad proveedora es a!astecer a las respectivas unidades0

Unidad de Ventas, con la $a!ricación estandarizada de mue!les de vidrio %

espe*os con la marca @b+ristalli, de propiedad de la empresa"

Unidad de -!ras, con la $a!ricación a medida de estructuras para la

construcción como puertas, ventanas, mamparas, % $ac2adas !a*o la marca

+%/lum, de propiedad de la empresa, así como de otras estructuras de

vidrio % aluminio, elementos !'sicos en la construcción moderna actual"

l desarrollo de -spina ."/"+" se en$oca en la di$usión % aplicación de la

construcción moderna, la tecnología, innovación % estética de manera co2erente

con su misión % visión de $uturo" .iendo su tra!a*o reconocido % valorado por la

principales empresas e instituciones p?!licas de la región"



0'0 D/#"cc/na,/"n* ")*#a*2/c

a0 V/)/6n

levar el estilo de vida de las personas a través del desarrollo de la construcciónmoderna"

.0 M/)/6n

/portar tecnología, innovación, economía % estética en la construcción, !asados

en la integridad, la responsa!ilidad % euili!rio de intereses de nuestros clientes,

accionistas, proveedores % personal de la empresa"

c0 Va+#")• Hntegridad, nuestro trato % pala!ra es 2onesta, transparente % de $iar"• +on$ianza, ccon$iamos en nuestra Visión, nuestra capacidad de

emprendimiento % en la capacidad de la gente ue tra!a*a con nosotros,

porue ellos tam!ién con$ían en nosotros"• 1esponsa!ilidad, nnuestros productos % servicios se orientan a satis$acer las

necesidades de nuestro cliente a corto % largo plazo"• /uto superación, es un valor % política de nuestra empresa, la !?sueda

constante de me*orar aprendiendo de la experiencia de uienes creemos

me*ores % nos inspiran a serlo, compartiendo nuestra experiencia a la vez"• >ra!a*o en euipo, La sinergia de nuestros talentos % capacidades producen

muc2o m's ue la suma individual de cada uno" Unidos todo se puede"

0'0J O#2an/7ac/6n

La empresa se mane*a a través de documentos normativos de gestión como0 el

manual de organización % $unciones (C-F), reglamento de organización %

$unciones (1-F) % el reglamento interno de tra!a*o (1H>), adem's de las políticas

ue alinean las condiciones de venta % los incentivos económicos ue promuevenalcanzar los o!*etivos % metas de las respectivas unidades0 cerramientos %

aca!ados, $erretería % o!ras civiles5 estas ?ltimas no est'n siendo aplicadas en la

realidad"

D



0'0 E)*#uc*u#a #2an/7ac/na+ -" +a ",9#")a O)9/na



0% ANLISIS ETERNO

0%0' An<+/)/) -" +) 1ac*#") 9+?*/c)4 "cn6,/c)4 )c/a+ y *"cn+62/c

PEST

.e iniciar' el an'lisis del entorno empleando la 2erramienta P.> (político,

económico, social % tecnológico) para poder valorar el e$ecto de cada varia!le

analizada se 2ar' uso de la siguiente valoración0

Ta.+a N 0'

H#@H+/@-1 @.+1HP+H# H#FLU#+H/ V/L-

P O L T I C O Planes

.ociales de

construcción

n el Per? el sector construcción no

solo se !asa en grandes pro%ectos

sino tam!ién en un !ien social" +omo

por e*emplo tenemos a Ci Vivienda,

donde los precios m'ximos para

o!tener una vivienda est'n entre los

:,;;; soles, % dentro de ello est'n

las modalidades de aduisición de una

nueva vivienda, construcción %7o

me*oramiento de la vivienda" n el

caso del crédito Ci Vivienda, este

consiste en dar créditos de vivienda

entre DD,<; soles 2asta los 6,<;;

soles"77Fuente0 Cinisterio de Vivienda,

Programas >ec2o Propio % Ci

Vivienda" Vigencia0 :;;A:;6:

P-.H>HV/, esta

política dinamiza

el sector

construcción % la

aduisición de

productos tales

como los ue

expende la

unidad de

cerramientos %

aca!ados de

-spina"

A)9"c* P+?*/c

Fuente y elaboración: Autores de la tesis

TABLA DE VALORACIÓN

' % > @ =

Pésima Cala 1egular Buena xcelente



Ta.+a N 0%

A)9"c* Ecn6,/c

H#@H+/@-1 @.+1HP+H# H#FLU#+H/ V/L-1/+H#

E C O N Ó M I C O

PBH +onstrucción

l PBH 1eal en el sector de

construcción 2a venido

increment'ndose en un promedio de

"K en los ?ltimos a3os

P-.H>HV/, porue incide

directamente en la

demanda constante de

productos en aca!ados

% mantenimiento de

vivienda"

<

Hncremento de la

@emanda

Qa!itacional

La construcción de edi$icios

residenciales aumentó gracias al

crecimiento de la demanda2a!itacional, impulsada por la ma%or

capacidad aduisitiva de las $amilias

% so!re todo por las $acilidades para

el acceso al crédito 2ipotecario, %a

ue los pro%ectos en construcción

son $inanciados por el !anco,

otorgando $acilidad en los pagos"77

Banco de +rédito

P-.H>HV/, la demanda

2a!itacional tam!ién

signi$ica me*ora %7o

ampliación de viviendas"

P/

Ca%or poder aduisitivo de los

residentes en la ciudad de

Quanca%o, la P/ total ue se

encuentra ocupada asciende a 66

D personas, de este total el <<,K

son 2om!res % el ,6K mu*eres"77

Fuente0 H#H

P-.H>HV/, cuanto

ma%or sea la P/,

ma%or demanda7,

consumo, entre ellos los

productos en aca!ados

de viviendas




Ta.+a N 0>

A)9"c* Sc/a+

H#@H+/@-1 @.+1HP+H-# H#FLU#+H/ V/L-1/+H-

S O C I A L

Pre$erencias para

aduirir o

construir vivienda

por nivel socio

económico

Quanca%o0 /7B, % +Z <=K

l >am!o0 /7B % +Z =K

+2ilca0 /7B, % +Z K

P-.H>HV/, porue se

demuestra ue existe

mercado con

necesidades de

vivienda

<

Plan de desarrollo

ur!ano de

Quanca%o

\onas o sectores determinados con alta

explosión demogr'$ica con necesidad devivienda en la ciudad de Quanca%o0

Quanca%o, l tam!o % +2ilca

P-.H>HV/, porue se

deriva una gran

posi!ilidad deconstrucción de

viviendas en cernes o

e*ecutadas"

<

P/

l <,=K de la Po!lación

conómicamente /ctiva (P/) en la

ciudad de Quanca%o tiene un empleo

adecuado, lo ue representa alrededor de

: =< personas con posi!ilidades de

compra"77 FU#>0 H#H

P-.H>HV/

@emanda de

vivienda en

Provincia

@e!ido a la demanda 2a!itacional en

provincias, se est'n desarrollando

pro%ectos de vivienda multi$amiliares" La

demanda proviene de los sectores socioA

económicos + % @"77 FU#>0 Banco de

+rédito del Per?"

P-.H>HV/, tam!ién

dinamiza al sector

construcción



Facilidades

Financieras

l sector construcción viene en

crecimiento de!ido al aumento del poder

aduisitivo de las personas % la

disminución de tra!as e intereses de las

entidades $inancieras para acceder a un

crédito 2ipotecario" l interés por la

construcción en \onas ur!anas se

incrementa velozmente, ocupando del

total de viviendas el =":=K"77 FU#>0

Banco de +rédito del Per?"

P-.H>HV/

.ituación de

Viviendas en

Quanca%o

/ctualmente en la ciudad de Quanca%o

existe un ==K de viviendas construidas

sin aca!ado, :;K semi construida sin

aca!ado % un K realizando el aca!ado,

la ?ltima con necesidad de aduirir

productos en aca!ados"

P-.H>HV/, $avorece

la demanda=


Ta.+a N 0@

A)9"c* T"cn+62/c H#@H+/@-1 @.+1HP+H-# H#FLU#+H/ V/L-1/+

T E C N O L Ó G I C O

uipos %

mauinarias

La existencia de euipos de pintado

electrost'tico % mauinarias ue permiten

crear % adecuar accesorios de $i*ación a los

modelos o dise3os propuestos"

Positiva, a%uda a

o!tener una venta*a

competitiva"




0> ANLISIS SITUACIONAL DE LA UNIDAD DE CERRAMIENTOS DE

OSPINA SAC

0>0' An<+/)/) FODA

a0 F#*a+"7a)

F60 Glasste& cuenta con un posicionamiento actual de :;K del mercado de

aca!ados"

F:0 +uenta con el respaldo de la marca corporativa -spina ./+, la cual ostenta

un posicionamiento del =DK"

F=0 /palancamiento $inanciero, deuda respecto al capital propio entre el :;K %

<;K"

F0 .e cuenta con productos innovadores % exclusivos"

F<0 La empresa tiene p'gina 8e! donde expone la galería de las líneas de

producto % o!ras e*ecutadas"

F0 U!icación del local en zona altamente comercial

F0 Los clientes reales est'n a gusto con la garantía, el trato ama!le % la calidad

del producto"

FD0 Hmagen positiva de seriedad % garantía ante proveedores, entidades

$inancieras % el usuario $inal"

F0 /lta rotación de productos principales como ventanas, puertas % mamparas

ue a la vez son productos de ma%or demanda por los clientes potenciales %

reales

F6;0 La empresa no tiene competencia en la línea de productos0 con colores tono

madera % son los ?nicos ue o$recen una gama de colores amplia"

F660 +uenta con o$ertas promocionales como descuentos % entrega de o!seuios

por montos de compras"

F6:0 l personal se encuentra capacitado sólo con respecto al conocimiento del

producto"

.0 O9#*un/-a-")



-60 n comparación con la competencia, la empresa es la ?nica ue !rinda

productos de calidad % con garantía superior a un a3o"

-:0 /ctualmente en la ciudad de Quanca%o existe un ==K de viviendas

construidas sin aca!ado, :;K semi A construida sin aca!ado % un K realizando

el aca!ado" >odas estas reuieren de materiales de construcción"

-=0 .e cuenta con una gran cantidad de proveedores en el mercado, esto

$avorece a la empresa %a ue demuestra la no dependencia de un solo

proveedor, asimismo estos !rindan crédito"

-0 La participación de los sustitutos en el mercado es peue3a (alrededor del

:K), asimismo no a!arcan todas las líneas de producto ue se o$recen"

-<0 Los productos o$ertados por los sustitutos carecen de garantía para la

compra, duración % uso del mismo"

-0 La política de go!ierno dinamiza el sector construcción % la aduisición de

productos en aca!ados a través de los planes de construcción0 Ci vivienda %

>ec2o Propio"

-0 +recimiento positivo del PBH de construcción ("K) ue da a entender una

ma%or demanda de productos en aca!ados, remodelación % construcción de

viviendas"

-D0 Hncremento de la demanda 2a!itacional apo%adas por el crédito 2ipotecario"

Las personas est'n en tendencia de construir m's, La o$erta de viviendas se

incrementó en un ="<K en promedio para él a3o :;;"

c0 D"./+/-a-")

@60 +arencia de un plan estratégico a largo plazo, sólo esta!lece metas a corto

plazo"

@:0 #o se tiene un plan de mar&eting para identi$icar el posicionamiento en el

mercado"

@=0 .u mercado es local

@0 xiste divergencia de posicionamiento, es conocida como $erretería mas no

por su giro de negocio principal ue es cerramientos % aca!ados"

@<0 /lcanza sólo el <K de participación de mercado como Glasste&, por ue

como -spina ./+", su cuota de mercado es inclusive superior al resto de la

competencia ue se mencionó en el cuestionario"



@6;0 Las acciones comerciales se toman en $unción de la situación actual % sin

prever el $uturo"

@6:0 Falta de$inir indicadores ue permitan evaluar la gestión comercial"

@6=0 +arencia de planes de capacitación en temas de técnicas de ventas %

mane*o de o!*eciones"

@60 .ólo el <;K del personal se encuentra totalmente capacitado con respecto

al producto, por lo tanto la capacitación no es uni$orme"

@60 .ólo el :<K del personal se encuentra moderadamente satis$ec2o con la

estructura salarial de la empresa, %a ue no existen políticas de incentivos

económicos"

@6<0 #o existe evaluación periódica de personal, ni medición de la productividad"

@60 xiste decremento de ventas de manera paulatina"

@60 La empresa -spina invierte menos en campa3as pu!licitarias para la

Unidad de #egocios Glasste&"

-0 A,"na7a)

/60 +recimiento de la participación de mercado de los principales competidores

asciende a =K"

/:0 Los competidores tienen como principal estrategia el aplicar precios !a*os a

algunos de sus productos"

/=0 l crecimiento de competidores in$ormales ue !rindan precios m's !a*os"

/0 l principal competidor N/YO 2a inaugurado su nuevo local, cerca de las

instalaciones de la empresa, contando con un $ormato de atención comercial

similar"

/<0 Hncursión del principal competidor N/YO en $erias especializadas"

/0 Glass Per? 2a implementado un so$t8are para o!tener las cotizaciones de

manera oportuna"

/0 Vidriería Quanca%o mane*a tiempos de entrega m's cortos"

/D0 Los $actores di$erenciales de la competencia seg?n clientes potenciales son

el servicio r'pido, precios !a*os % variedad de productos"



0>0% R")u+*a-) -" +) /n)*#u,"n*) a9+/ca-)

n este capítulo se estudian los resultados o!tenidos con los distintos

instrumentos aplicados, con el o!*etivo de !rindar datos ue permitan evaluar la

validez % $ia!ilidad de los instrumentos5 adicionalmente se realiza la lectura de los

mismos % la interpretación de los test estadísticos" / continuación la $ic2a técnica

de cada instrumento aplicado0

0>0%0' Cu")*/na#/ -/#/2/- a +) c+a.#a-#"):

Objetivo:

+onocer a través de un an'lisis cuantitativo el grado de satis$acción la!oral de

los cola!oradores del 'rea de cerramientos, sus opiniones % sugerencias"

l cuestionario ue se utiliza permitir' conocer cómo sienten % valoran los

distintos elementos del tra!a*o, %a sean intrínsecos o extrínsecos al mismo" .e

trata pues, m's ue de conocer si son malas o no, o!*etivamente, determinadas

condiciones de tra!a*o de$inidas a priori, de sa!er ué conciencia de ello tienen

las personas a$ectadas por ellas, ue podrían estar a$ectando en el nivel de

ventas"

Ficha técnica

•#?mero de cuestionarios 0 D cuestionarios• ncuestados 0>ra!a*adores del [rea de +erramientos de -spina

./+"• Fec2a 0 =676:7:;66•uipo >écnico 0 Fiorella Bernardillo Vilcapoma

Grecia López Junco



G#<1/c N 0'

Cn-/c/n") 1?)/ca) -"+ *#a.a5


n el gr'$ico # "6 se aprecia ue el <;K de los encuestados se encuentra

Nsatis$ec2oO con las condiciones $ísicas de su tra!a*o, mientras ue sólo se

encuentran Nmoderadamente satis$ec2osO el <;K restante, este resultado se ve

re$le*ado en el nivel de ventas %a ue al no estar del todo satis$ec2os los

cola!oradores no !rindan una atención de calidad a los clientes"

G#<1/c N 0%

T#a* "n*#" c,9a;"#) -" *#a.a5




@el gr'$ico # ": se deduce ue sólo el 6=K de los cola!oradores se encuentra

Nmu% satis$ec2oO con el trato entre sus compa3eros, el <K del personal se

encuentra entre satis$ec2o % moderadamente satis$ec2o % el 6:K restante le es

indi$erente, lo cual expresa ue no existe un tra!a*o en euipo ue permitiría la

integración del personal para el logro de resultados, es necesario plantear

mecanismos ue reviertan esta situación con prontitud para alcanzar la co2esión"

G#<1/c N 0>

R"cnc/,/"n* "+2/) 9# "+ *#a.a5

Fu

ente y elaboración: Autores de la tesis

@el gr'$ico # "= ue trata acerca del reconocimiento o elogios por el tra!a*o,

sólo el <;K de los cola!oradores se encuentra satis$ec2o, el <;K restante no

llega a la cali$icación mínima, con lo cual se sa!e ue es necesario implementar

políticas de incentivo ue motiven al personal a me*orar la calidad del servicio al

cliente, lo cual se ver' re$le*ado en las ventas"



G#<1/c N 0@

R"+ac/6n /n*"#9"#)na+ "n*#" *u )u9"#/# /n,"-/a*


1especto al gr'$ico # " el ="<K del personal se encuentra satis$ec2o con la

relación ue existe entre su superior inmediato, el <;K se encuentra

moderadamente satis$ec2o % por ?ltimo el 6:"<K restante es indi$erente,

conviene desarrollar mecanismos ue permitan me*orar la relación interpersonal

con su inmediato superior %a ue sólo la tercera parte de los cola!oradores se

siente satis$ec2o"

G#<1/c N 0=

P)/./+/-a-") -" a)c"n)

Fu

ente y elaboración: Autores de la tesis



n lo ue respecta al gr'$ico # "< ue trata so!re las posi!ilidades de ascenso

sólo el 6:"<K se encuentra mu% satis$ec2o, existe una igualdad de porcenta*es

entre las opiniones satis$ec2o, moderadamente satis$ec2o e indi$erente del :<K,

mientras ue el 6:"<K restante se encuentra insatis$ec2o, con lo cual se deduce

ue no existen muc2as posi!ilidades de crecimiento o ascenso en la empresa,

consecuentemente no existe un sentido de compromiso por parte de los

cola!oradores"

G#<1/c N 0

E+ /n*"#) -" +a ",9#")a 9# "+ c#"c/,/"n* 9#1")/na+


@el gr'$ico # " se interpreta ue la empresa es indi$erente con el crecimiento

pro$esional de sus tra!a*adores porue sólo un :<K se encuentra satis$ec2o, el

restante est' por de!a*o de esta cali$icación lo cual con$irma ue es necesario

implementar estrategias ue conlleven a desarrollar el potencial 2umano"



G#<1/c N 0

N/"+ -" cnc#-anc/a


n cuanto al gr'$ico # " se o!serva ue el :<K se encuentra satis$ec2o lo

cual denota ue el <K restante tiene una cali$icación menor, por tanto no existe

un nivel de concordancia entre los o!*etivos personales de los cola!oradores con

los de la empresa, este 2ec2o se re$le*a en la tendencia decreciente en las

ventas"

G#<1/c N 0J

O9/n/6n ).#" "+ *#a.a5




n el gr'$ico # "D se aprecia el punto de vista de los cola!oradores con

respecto al tra!a*o, el <;K se encuentra satis$ec2o, el :<K moderadamente

satis$ec2o % el restante es indi$erente % moderadamente insatis$ec2o, lo cual

denota ue es mu% importante tra!a*ar en cuanto a la motivación la!oral ue

permitir' un me*or clima la!oral"

G#<1/c N 0

O9/n/6n ).#" "+ )a+a#/


n el gr'$ico # " se o!serva ue sólo el 6:"<K de los cola!oradores se

encuentran satis$ec2os con su salario, un <K tiene opinión compartida entremoderadamente satis$ec2o, ni satis$ec2o ni insatis$ec2o % moderadamente

satis$ec2o, el 6:"<K restante se encuentra insatis$ec2o, por tanto es de suma

urgencia ela!orar una política de incentivos ue promueva la competencia sana

entre cola!oradores"



G#<1/c N 0'&

O9/n/6n -" +a a*"nc/6n a +a) )u2"#"nc/a)


@el gr'$ico # "6; se deduce ue los directivos de la empresa no prestan

atención a las sugerencias del personal, %a ue el 6:"< K sólo se encuentra

moderadamente satis$ec2o, el <;K ni satis$ec2o ni insatis$ec2o % el :"<K

restante entre moderadamente insatis$ec2o e insatis$ec2o, estos resultados nos

con$irman ue el nivel de ventas depende de la satis$acción ue tengan los

cola!oradores con su tra!a*o, ue sientan ue su opinión es importante para el

crecimiento de la empresa"



G#<1/c N 0''

O9/n/6n ).#" "+ 3#a#/ -" *#a.a5


n el gr'$ico # "66 se aprecia ue el :<K del personal se encuentra satis$ec2o

con el 2orario de tra!a*o, el ;K tiene un cali$icativo menor lo cual denota ue no

existe una relación costo !ene$icio entre el 2orario de tra!a*o % los incentivos ue

la empresa plantea para sus cola!oradores"

G#<1/c N 0'%O9/n/6n ).#" +a ")*a./+/-a- "n "+ ",9+"




n el gr'$ico # "6: se o!serva ue el 6:"<K de los cola!oradores sienten

esta!ilidad en el empleo el "<K restante no, porue la empresa no !rinda la

seguridad respectiva"

G#<1/c N 0'>

T#an),/)/6n -" cnc/,/"n*) -"+ 9#-uc* y )"#/c/


@el gr'$ico # "6= se sa!e ue el :"<K del personal perci!e ue existe

transmisión de conocimiento del producto %7o servicio, el ="<K restante se

encuentra moderadamente satis$ec2o, por lo tanto se denota ue la empresa sí

2a tomado la de!ida importancia a la capacitación en los productos % servicios de

su personal"



G#<1/c N 0'@

Pa#*/c/9ac/6n -"+ G"#"n*" "n 1#,ac/6n -" )u.#-/na-)


n el gr'$ico # "6 se muestra ue el 6:"<K del personal se encuentra

totalmente de acuerdo en cuanto a la $ormación ue reci!ió por el Gerente

+omercial, un ="<K de acuerdo % el restante ue representa un <;K del total esindi$erente, con lo ue se demuestra ue es necesario ue se me*ore el

programa de inducción para los tra!a*adores nuevos"



G#<1/c N 0'=

E)*a.+"c/,/"n* -" 9+?*/ca) -" /nc"n*/)


n el gr'$ico # "6< se revela ue la gerencia no cuenta con una política de

incentivos %a ue el D"<K es indi$erente % el 6:"<K restante est' en

desacuerdo, por lo tanto existe la necesidad apremiante de ela!orar una política

de incentivos ue permita la me*ora del desempe3o del personal"

G#<1/c N 0'

R"cnc/,/"n* 9# "+ +2# -" .5"*/)




n el gr'$ico # "6 se revela ue al personal le gustaría ser reconocido en el

siguiente orden de importancia a través de0 grati$icaciones económicas (:<K),

capacitaciones (:;":K) % premios (6D"<K), por tanto se de!e ela!orar

mensualmente políticas de incentivos ue consideren estos aspectos"

G#<1/c N 0'

Ca9ac/*ac/6n "n "+ #"a


n el gr'$ico # "6 se aprecia ue el <;K del personal 2a reci!ido capacitación

% el <;K restante no, por tanto es importante uni$ormizar la capacitación entre

personal antiguo % personal nuevo"

G#<1/c N 0'J

Ca9ac/*ac/6n "n "+ cnc/,/"n* -"+ 9#-uc* y )"#/c/




l gr'$ico # "6D muestra ue el 6;;K del personal reci!ió capacitación so!re

conocimiento del producto % servicio, lo cual denota ue la empresa sí se

preocupa por capacitar a su personal en este aspecto, sin em!argo en adelante

se demuestra ue no lo 2ace del mismo modo con otros aspectos de igual

manera importantes"

G#<1/c N 0'

Ca9ac/*ac/6n "n *cn/ca) -" "n*a)


l gr'$ico # "6 revela ue sólo el <K tiene conocimiento en técnicas de

venta, por tanto es necesario ue el :<K restante reci!a capacitación urgente

para llegar a la uni$ormidad en la $uerza de ventas"

G#<1/c N 0%&

Ca9ac/*ac/6n "n ,an"5 -" .5"c/n")




@el gr'$ico # ":: se sa!e ue no se realizan programas de evaluación de las

capacitaciones ue se tienen, por ello es sumamente necesario medir los

resultados, para analizar el costo !ene$icio seg?n el tema tratado"

G#<1/c N 0%>

A1/an7a,/"n* -" au*")*/,a


n el gr'$ico # ":= se puede o!servar ue el <K del personal a$irma ue las

capacitaciones a$ianzan su autoestima % seguridad, la cual es mu% importante

especialmente en un 'rea comercial, porue la seguridad ue el asesor irradia se

la transmite al cliente, al no suceder ello se corre el riesgo de perder una venta"



G#<1/c N 0%@

Fac*#") 9a#a "+ .u"n -")",9";


1especto del gr'$ico # ": se o!serva ue el :DK del personal se sentiría m's

a gusto en su la!or si le !rindan ma%ores oportunidades de progreso, siendo la

segunda m's importante Nla retri!uciónO, estos resultados permitir'n ela!orar una

política de incentivos donde contemplen estos dos aspectos, con ello se

encaminar' al 'rea de cerramientos al logro de sus o!*etivos de ventas"

0>0%0% Cu")*/na#/ -/#/2/- a +) c+/"n*") #"a+"):

O.5"*/

+onocer el grado de satis$acción del cliente, en especial sa!er en cuanto a la

calidad del servicio !rindado por el personal, gustos % pre$erencias, promociones

con ma%or aceptación"

@eterminar las principales razones de la insatis$acción de los mismos, %a ue

puede ser un $actor ue a$ecta directamente en las ventas

F/c3a *cn/ca

•#?mero de cuestionarios 0 6: cuestionarios•ncuestados 0 +lientes• Fec2a 0 ;7;67:;6:



G#<1/c N 0%=

P#-uc*) cn ,ay# -",an-a


n cuanto al gr'$ico # ":< se puede deducir ue los productos ue se venden

principalmente en el 'rea de cerramientos de la empresa son Npuertas %

ventanasO, ocupando estas el K de los ingresos del 'rea, es importante

impulsar las ventas de mamparas ue ocupa el tercer lugar con un 6K"

G#<1/c N 0%

O*#) 9#-uc*)

Fu ent

e y

elaboración: Autores de la tesis



n lo ue respecta al gr'$ico # ": se deduce ue el cliente tiene la necesidad

de los siguientes productos % servicios0 mo!iliario de cristal (=;K), asesoría %

dise3o aruitectónico (=;K) % decoración de interiores (:;K)"

G#<1/c N 0%

Ca+/1/cac/6n -"+ )"#/c/


@el gr'$ico # ": se deduce ue los clientes perci!en una atención !uena por

parte de los asesores, sin em!argo es importante lograr la excelencia en la

atención ue sería una venta*a comparativa primordial para di$erenciarse de la

competencia"

A la pregunta @ué elementos o factores Id. valoró más cuándo utili#ó el

producto o servicio? del cuestionario se deduce (ue el cliente valora en primera

instancia la garant$a" un segundo elemento importante es el trato amable y por

'ltimo la profesionalidad (ue recibe del personal calificado.



G#<1/c N 0%J

P"#c"9c/6n -"+ 9#"c/


n el gr'$ico # ":D se o!serva ue el <;K de los encuestados perci!en precios

caros % el <;K restante ni !arato ni caro, por ello se entiende ue las personas

ue perci!en precios caros son auellas ue no 2an perci!ido los !ene$icios

adicionales por comprar en Glasste&, es importante ue el cliente conozca el

costo !ene$icio a mediano % largo plazo de aduirir los productos % servicios de la

empresa, la otra mitad de clientes si 2a perci!ido ello por eso no lo cali$ican ni

!arato ni caro"

G#<1/c N 0%

Fac*#") a ,"5#a# "n cuan* a 9#-uc*




n el gr'$ico #": se tiene el resultado de los $actores ue se de!en me*orar

para lograr la satis$acción del cliente, siendo el dise3o( :6K) % la garantía de

instalación (:6K ) los ue ocupan el primer lugar, tanto variedad, calidad del

material, marca % productos di$erentes los ue ocupan el segundo lugar con 6K"

.e recomienda invertir en investigación % desarrollo de nuevos productos %

dise3os para contar con ma%ores posi!ilidades de ventas, asimismo dar a

conocer al cliente ue sí se cuenta con garantía de un a3o en cada producto del

'rea de cerramientos"

G#<1/c N 0>&

Fac*#") a ,"5#a# "n cuan* a 9"#)na+


n el gr'$ico # "=; se deduce ue en lo ue respecta al aspecto personal el

cliente valora muc2o el trato ama!le con un <<K, asimismo otro punto menos

importante es la pro$esionalidad con un :K, por ello la empresa tiene ue

invertir en capacitación en atención al cliente a la !revedad posi!le"



G#<1/c N 0>'

Fac*#") a ,"5#a# "n cuan* a 9#"c/


n el gr'$ico # "=6 se aprecia ue el K reuiere para estar satis$ec2os

contar con m's descuentos, el 6DK re$iere ue se de!en me*orar los precios %a

ue perci!en ue se le !rinda precios altos % el 6DK restante desea ue se le

me*ore las condiciones de pago, se de!e plantear una política de condiciones de

pago a los clientes $recuentes para así lograr $idelizarlos"

G#<1/c N 0>%

O*#) 1ac*#") a ,"5#a#




l gr'$ico # "=: muestra ue el =6K de los encuestados desea ue no 2a%an

demoras en el servicio, se recomienda analizar los procesos para cumplir con los

tiempos de entrega pactados, en segundo lugar con =6K el cliente desea sentir

el reconocimiento de la empresa5 la $ia!ilidad (:=K), la imagen % credi!ilidad

(6<K) son tam!ién aspectos importantes para el cliente"

G#<1/c N 0>>

R"c"9c/6n -" 9#,c/n")


1especto del gr'$ico # "== se deduce ue sólo el DK de los clientes 2an

reci!ido alg?n tipo de promoción, la ci$ra es alarmante %a ue el restante ue

representa el :K nunca lo 2a 2ec2o, esto se de!e a ue no existen pauetes

promocionales para cada tipo de compra"

G#<1/c N 0>@

In*"#) ).#" *#a 9#,c/6n a+2una 9#,c/6n




n el gr'$ico # "= se aprecia ue al 6;;K de clientes le interesa reci!ir

promociones por compras, ello permite ue el cliente se sienta satis$ec2o, lo cual

conduce a la compra $recuenta % a la recomendación"

G#<1/c N 0>=

P#,c/n") u" +" 3u./"#a 2u)*a-


n el gr'$ico # "=< se o!serva ue el tipo de promoción ue los clientes

pre$ieren son los NdescuentosO con un ==K de pre$erencia, el segundo lugar lo

ocupa la asesoría con un :<K, lo cual re$iere ue el cliente reuiere la misma sin

ning?n costo adicional, en tercer % cuarto lugar se encuentran los regalos (6K) %

el mantenimiento (6K), en ?ltimo lugar con tan sólo DK los premios por sorteo

ue el cliente le resta importancia"



G#<1/c N 0>

R"c,"n-ac/6n 9# +a ",9#")a


@el gr'$ico # "= se aprecia ue a pesar ue no se llega a la satis$acción total

del cliente, este sí los recomienda por la con$ianza ue pro%ecta gracias a la

garantía ue se les o$rece % la calidad de los productos"

G#<1/c N 0>M*/) -" #"c,"n-ac/6n -" +a ",9#")a




l gr'$ico # "= revela ue el 6"K de los clientes recomienda la empresa por

la calidad de productos ue expende, ocupando el segundo lugar la garantía con

un :<K, siendo estos aspectos dos grandes venta*as competitivas5 mientras ue

la puntualidad en la entrega, descuentos, seriedad % !uena instalación ocupan

sólo el D"=K"

G#<1/c N 0>J

R"c,"n-ac/n") 9a#a ,"5#a#


l gr'$ico # "=D muestra ue es importante cumplir con las instalaciones a

tiempo representando esta recomendación un <"<K % ocupando el primer lugar,

le siguen los !a*os costos, ampliar línea de producto % pu!licidad con un 6D":K,

lo cual tam!ién es importante considerarlo en las propuestas de me*ora para el

'rea"

0>0%0> Cu")*/na#/ -/#/2/- a+ c+/"n*" 9*"nc/a+:

O.5"*/:

+onocer los gustos % pre$erencias del cliente potencial, participación de la

competencia, posicionamiento de la marca Glasste& de la unidad de cerramientos

% aca!ados, ué tipos de promociones son m's atractivas, tipo de pu!licidad

aceptada"



/l determinar todo lo %a mencionado es posi!le presentar una me*or propuesta de

tal manera ue el cliente tenga menos posi!ilidad de o!*eciones % se pueda

contrarrestar la o$erta de la competencia"

F/c3a *cn/ca

• #?mero de cuestionarios 0 := cuestionarios

• ncuestados 0 +lientes potenciales

• Fec2a 0 ;7;67:;6:

G#<1/c N8 0>

Ocu9ac/6n -" +a 9"#)na


.eg?n el gr'$ico #I "=, indica ue la ocupación m's $recuente de los

encuestados con m's del 6;K est' representada por los docentes, seguido de

los comerciantes o empresarios con el 6;K % el otro grupo representativo es de

las amas de casa con el DK"



G#<1/c N8 0@&

D",an-a 9# 9#-uc*) "n a+u,/n/ y c#/)*a+


l presente gr'$ico #I ";, indica ue el K de los encuestados estaría

dispuesto a consumir productos en aluminio % cristal para el aca!ado %

decoración de su vivienda, con ello demuestra ue existe un segmento grande de

clientes potenciales por cautivar"



G#<1/c N8 0@'

Cn)u,/-#") -" 9#-uc*) "n a+u,/n/ y c#/)*a+ 9# cu9ac/6n


l gr'$ico #I "6 muestra tam!ién la ocupación, pero de los clientes potenciales

con resultados similares es decir, el segmento estaría representado primero por los docentes, comerciantes o empresarios % amas de casa



G#<1/c N8 0@%

Cn)u,/-#") -" 9#-uc*) "n a+u,/n/ y c#/)*a+ 9# +u2a# -" 9#c"-"nc/a


.eg?n el gr'$ico #I ":, muestra ue la ma%or concentración de consumidores

de productos en aluminio % cristal se encuentra en el distrito del Quanca%o,

seguido del distrito de >am!o"



G#<1/c N8 0@>

P#"1"#"nc/a) 9# *#) ,a*"#/a+") 9a#a "+ aca.a- y -"c#ac/6n -" //"n-a


l gr'$ico #I "=, expone las diversas pre$erencias de los consumidores de

productos en aluminio % cristal por otros materiales aplicados al aca!ado %

decoración de sus viviendas como la madera en primer lugar, seguido del

material pvc % melamine con posiciones pare*as"



G#<1/c N8 0@@

Lu2a#") "n -n-" 9)/.+","n*" c,9#a#?an 9#-uc*) "n a+u,/n/ y c#/)*a+

9a#a "+ aca.a- y -"c#ac/6n -" +a //"n-a


l gr'$ico #I ", representa la posi!le participación de mercado ue cada

empresa en el ru!ro de trans$ormación de aluminio % cristal para el aca!ado de

viviendas tendría5 % ue estaría compartida por la vidriería Quanca%o, -rellana %

la alternativa otros ue no es nada menos ue Caestro ue por desconocimiento

de los propios consumidores creen 2allar estos productos en aluminio % cristal

dentro del mismo, todas estas empresas por separado superan el :;K de

participación de mercado"

,os siguientes gráficos mostrarán los elementos o factores (ue determinan la

compra en productos de aluminio y cristal para el acabado de la vivienda seg'n

el grado o peso de la influencia de estos factores en la compra de dic-os

productos.



G#<1/c N8 0@=

Fac*# -"*"#,/nan*" -" c,9#a cn 9") '&


G#<1/c N8 0@

Fac*# -"*"#,/nan*" -" c,9#a cn 9") &




G#<1/c N8 0@

Fac*# -"*"#,/nan*" -" c,9#a cn 9") &


G#<1/c N8 0=&

Fac*# -"*"#,/nan*" -" c,9#a cn 9") &=

Fuente y

elaboración: Autores de la Tesis



G#<1/c N8 0=>

Fac*# -"*"#,/nan*" -" c,9#a cn 9") &%


n los gr'$icos #I"<, #I", #I",#I"D,#I",#I"<;,#I"<6,#I"<: %

#I"<=, ueda demostrado ue los $actores di$erenciales ue determinan la

compra en cualuiera de estos esta!lecimientos son los precios !a*os, servicio

r'pido e incluso podemos mencionar en simult'neo la importancia de la variedad

del producto % la garantía"

!e tiene también los atributos respecto al producto en acabados de aluminio y

cristal (ue se mostrarán en los siguientes gráficos en función al grado o peso del

valor de (ue cada uno de estos atributos representa para el cliente:



G#<1/c N8 0=@

Fac*# cn a+# &


G#<1/c N8 0==

Fac*# cn a+# &J



G#<1/c N8 0=

Fac*# cn a+# &


G#<1/c N8 0=

Fac*# cn a+# &



G#<1/c N8 0=J

Fac*# cn a+# &=


G#<1/c N8 0=

Fac*# cn a+# &@




G#<1/c N8 0&

Fac*# cn a+# &>


G#<1/c N8 0'

Fac*# cn a+# &%




Los gr'$icos #I "<, #I "<<, #I "<, #I "<, #I "<D, #I "<,#I "; % #I

"6,demuestran ue los atri!utos ue representan ma%or valor para los

consumidores es el precio el cual coincide con uno de los $actores ue

intervienen en el consumo los productos son la calidad del material, dura!ilidad %

garantía de instalación

Tenemos también propuestas de actividades promocionales (ue fueron

ordenados seg'n el peso (ue estas propuestas tienen para incentivar la compra

(ue a continuación se verá:

G#<1/c N8 0%

Inc"n*/ cn 9") &




G#<1/c N8 0=

Inc"n*/ cn 9") &@


G#<1/c N8 0

Inc"n*/ cn 9") &>




G#<1/c N8 0J

P#9u")*a cn 9") &


G#<1/c N8 0

P#9u")*a cn 9") &=




G#<1/c N8 0&

P#9u")*a cn 9") &@


G#<1/c N8 0'

P#9u")*a cn 9") &>




G#<1/c N8 0%

P#9u")*a cn 9") &%


G#<1/c N8 0>

P#9u")*a cn 9") &'




stos gr'$icos #I "D, #I ", #I ";,#I "6, #I ": % #I "=, demuestran

ue es importante la garantía del producto % ue el precio es relativo, pero ue si

se a este se le aplica los descuentos respectivos al cliente le gustaría muc2o m's

% en tercer lugar ellos pre$ieren los cupones de sorteo por sus compras

continuas"

G#<1/c N8 0@

T/9) -" ,"-/) 9#"1"#/-) 9# +) c+/"n*") 9*"nc/a+")




.eg?n el gr'$ico #I " , la pre$erencia del tipo de medios por el cual los

consumidores les gustaría enterarse de la empresa o de cualuier otra

in$ormación, mantiene un com?n denominador, la televisión, como tam!ién la

radio, adem's muestra ue el !oca a !oca es importante como medio de

comunicación, esto est' representado por la recomendación"



G#<1/c N8 0=

M"-/) u" )" u*/+/7a#<n 9a#a "n/a# 1"#*a)4 anunc/) #"cu"#-)

Fuente

y elaboración: Autores de la Tesis

.eg?n el gr'$ico #I "<, indica ue cuando %a exista relación entre la empresa %

los consumidores los medios de comunicación ue se utilizar'n para enviar alguna o$erta, anuncio o recuerdo de!er'n 2acerse por telé$onos % si $uera de

$orma directa con el mismo personal de ventas"

A continuación epresiones (ue determinar$an la compra del cliente potencial en

donde se especifica el nivel de acuerdo y desacuerdo:



G#<1/c N8 0

In1#a")*#uc*u#a -"." cu,9+/# cn una .u"na -"c#ac/6n4 /+u,/nac/6n4 #-"n y

-/)*#/.uc/6n -"+ ,./+/a#/4 c+#")4 "*c0


G#<1/c N80

A)")#?a 9"#)na+/7a-a




G#<1/c N8 0J

E9)/c/n") y -",)*#ac/n") -"+ 9#-uc* "n "+ 9un* -" "n*a


G#<1/c N8 0

L) #"2a+) cn +a ,a#ca +2 -" +a ",9#")a

Fuente y




G#<1/c N8 0J&

E"n*) cn"nc/n") 9a#a -a# a cnc"# +) nu") 9#-uc*)4 u) y

,an*"n/,/"n* -"+ ,/),


G#<1/c N8 0J'

R"2a+) 9#")"n*") 9# ca)/n") ")9"c/a+")




G#<1/c N8 0J%

T#a* a,a.+"


G#<1/c N8 0J>

P#1")/na+/-a- -"+ 9"#)na+




G#<1/c N8 0J@

Ra9/-"7 y acc")/./+/-a- "n "+ )"#/c/


G#<1/c N8 0J=

u"5a #"c+a, u" -"."#< )+uc/na#)" cn +a ,ay# #a9/-"7




G#<1/c N8 0J

Cn*ac*a#)" cn +a 1/na+/-a- -" 3ac"# )"2u/,/"n* a +a) /n)*a+ac/n") +a)

/,9#")/n") -"+ 9#-uc*)"#/c/


G#<1/c N8 0J

S"#/c/ 9)*"n*a




G#<1/c N8 0JJ

La ,a#ca -"*"#,/nan*" -" +a c,9#a


G#<1/c N8 0J

L) a*#/.u*) y ."n"1/c/) -"+ 9#-uc* ,<) /,9#*an*") u" +a ,a#ca




G#<1/c N8 0&

La /,9#*anc/a -" u" "+ 9#-uc* )"#/c/ u" cn)u,a )" -/1"#"nc/" -"+

#")*


G#<1/c N8 0'

La /,a2"n y c#"-/./+/-a- -" +a ",9#")a -"*"#,/nan*" -" +a c,9#a




Los gr'$icos #I ", ", "D, ", "D;, "D6, "D:, "D=, "D, "D<, "D,

"D, "DD, "D, "; % "6, en general se3alan estar !astante de acuerdo % en

algunos casos indican estar totalmente de acuerdo, escala de nivel m's alto de

concierto con las expresiones propuestas, de las cuales podemos destacar5 la

necesidad después de la venta contactarse con el cliente con la $inalidad de

2acer seguimiento a sus instalaciones o para conocer sus impresiones del

producto7servicio, luego tenemos ue para ue el cliente se sienta a gusto en el

esta!lecimiento, este de!er' cumplir con una !uena am!ientación, seguido de la

imagen % credi!ilidad ue pro%ecta la empresa con las actuaciones %

conversaciones del personal con el cual de!er' ser capaz de transmitir con$ianza

% 2onestidad, tam!ién tenemos los estimulantes de la compra como los regalos u

o!seuios % ue me*or a?n si en estos se plasme logo de la empresa, luego

est'n totalmente de acuerdo con ue las ue*as o reclamos sean a!ordados por

una sólo persona % ue esta sea lo su$icientemente e$ectivo para solucionarlo

oportunamente % para terminar, 2o% en día, 2a!iendo tantos productos, los

consumidores empiezan a !uscar lo di$erente5 empiezan a !uscar auello ue los

2aga sentir ?nicos, por e*emplo, un producto ue sólo puedan tener ellos, o un

excelente servicio al cliente ue no encuentren en otros sitios, por eso es

importante para este consumidor ue el producto o servicio ue consuma se

di$erencie del resto"

G#<1/c N8 0%

P#")u9u")* u" +" a)/2na#?an a +a c,9#a -" 9#-uc*) "n a+u,/n/ y c#/)*a+

Fuente y




l gr'$ico #I <":, revela la disposición del presupuesto de los consumidores ue

partiendo de los .7";;6";; a .7"<;;;";; nuevos soles por ser el monto con

ma%or voto, asegurar la venta con pro%ectos con montos iguales5 % si se desea

incrementar dic2o monto de partida, proponer o$ertas con la condición de superar

el monto de partida"

G#<1/c N8 0>

P)/c/na,/"n* -" +a ,a#ca G+a))*"




G#<1/c N8 0@

P)/c/na,/"n* "n*#" +a ,a#ca c#9#a*/a O)9/na Sac y +a ,a#ca c,"#c/a+

G+a))*"


Los gr'$icos #I <"= % <" , demuestran ue el posicionamiento de la marca

Glasste& supera el :;K en la mente de los consumidores % la relación de esta

marca comercial con la marca corporativa -spina ./+ es de <<K, es decir ue

de las personas ue escuc2aron de la marca Glasste& : personas la

relacionan con su marca corporativa"

G#<1/c N8 0=

P#"1"#"nc/a 9# c,9#a# 9#-uc*) "n a+u,/n/ y c#/)*a+ "n +a ",9#")a

G+a))*"

Fuente y




l siguiente gr'$ico #I "<, indica ue el <K de los encuestados accedería a

comprar productos de aluminio % cristal en Glasste& como tam!ién el <<K

pre$eriría otras alternativas"

G#<1/c N8 0

P"#)na u" /n1+uy" "n +a -"c/)/6n -" c,9#a


.eg?n el gr'$ico #I ", indica ue cuando se trate de aduirir productos de

aluminio % cristal para el aca!ado % decoración de su vivienda primero

consultar'n su decisión a un pro$esional, en esta caso m's del <;K de los

encuestados indican ue lo 2ar'n con un aruitecto o un ingeniero en el me*or de

los casos5 % el ::K indica ue ellos mismo deciden su compra"



G#<1/c N8 0

Ra7n") -" /n*"#"nc/6n "n +a -"c/)/6n -" c,9#a -" 9#-uc*) "n a+u,/n/

y c#/)*a+


ste gr'$ico #I ", muestra las razones de los m's del <; K de los

consumidores ue permiten la intervención de un pro$esional en su decisión de

compra de productos de aluminio % cristal, ue es lógicamente por su experiencia

% conocimiento del tema % en segundo lugar tenemos las razones del consumidor

uién de$ine su propia compra por su disposición económica, por lo tanto es

importante mencionar ue las estrategias comerciales no sólo de!er'n estar

dirigidos al consumidor $inal sino tam!ién a los in$luenciadores ue este caso son

los pro$esionales aruitectos e ingenieros ue por su carrera a $in a esta actividad

de edi$icación % aca!ados del 2ogar son elegidos"



G#<1/c N8 0J

T/9) -" 9#-uc*) !" #$#%#&'( &! #)*+,",' - $,(/#) *!

$'"(*+,# !) $),!"/! '/!"$,#)


l gr'$ico #I "D, demuestra ue los productos en aluminio % cristal con ma%or

$recuencia de repetición por los clientes potenciales son0 primero las puertas,

segundo las ventanas % tercero las mamparas ue representan productos de

ma%or demanda % el producto con menor demanda considerando ue es parte de

la línea actual de productos ue comercializa la empresa podremos mencionar a

las !arandas"



G#<1/c N8 0

O*#) 9#-uc*) y )"#/c/) u" n"c")/*a#?a "+ c+/"n*" 9*"nc/a+ 9a#a "+ aca.a- y -"c#ac/6n -" )u //"n-a




l gr'$ico #I " permite conocer ue el producto o servicio ue demandarían

los clientes potenciales adem's de los productos en aluminio % cristal sería la

asesoría en decoración de interiores, cielo raso % sistema dr%8all"

G#<1/c N8 0'&&

In1#,ac/6n a-/c/na+ 9a#a ,"5#a# "+ 9#-uc* y )"#/c/


.eg?n el gr'$ico #I "6;;, revela las propuestas con respecto al producto %

servicio en la trans$ormación del aluminio % cristal, tenemos en primer lugar con

el :K de coincidencias a la ma%or in$ormación o pu!licidad de los productos % la

empresa, seguido de la calidad de los productos como (dura!ilidad, garantía,

etc") % con el 6<K de propuestas coincidentes tenemos el mantener siempre lavariedad de los productos"



0>0%0@ Tcn/ca -" .)"#ac/6n a +) c,9"*/-#")

.e 2a o!servado, en el distrito de Quanca%o % del >am!o a partir de las =0;; p"m"

2asta las 0;; p"m" del día =6 de diciem!re del a3o :;6;, a las empresas

competidoras de manera directa" La técnica de o!servación $ue e*ecutada por un

comprador misterioso uién realizó las visitas de modo inesperado" +on la

$inalidad de evaluar diversos aspectos predeterminados en el punto de venta de

cada competidor0 como la imagen general expresada por el punto de venta, el

nivel de servicio % amiga!ilidad para con el cliente, por parte de los asesores

comerciales % la $orma en ue su producto est' siendo promocionado % vendido"

/ continuación se conocer'n los resultados o!tenidos de los competidores0

a0 ALVISA

.e encuentra u!icada en la calle 1eal #I 6:6, del distrito de Quanca%o % su

actividad principal se en$oca en la trans$ormación % comercialización de

productos en aluminio % cristal % con las siguientes características en el punto de

venta0

• 3on respecto a la ambientación de la empresa? esta solo cuenta con

exposiciones % demostraciones en el punto de venta con muc2o desorden con

el 'rea de producción expuesta a la vista de las personas

• 3on respecto al personal? los aspectos positivos ue m's destacaron $ueron el

trato ama!le % la receptividad a las preguntas del consumidor % los aspectos

negativos $alta de pro$esionalidad % el no contar con el uni$orme distintivo de la

empresa"

• %mpresión? personal improvisado

• 3on respecto al servicio? el tiempo de espera es de a 6;R aproximadamente

para la atención por cliente puesto ue existe solo un personal de atención en

el módulo % no !rindan servicio de visitas técnicas, no tienen garantía deinstalación, no existe un 'rea de reclamos % menos o$recen servicio postA

venta"

• 3on respecto a la l$nea de productos? la empresa o$rece puertas, ventanas %

mamparas entre otros como espe*os"

• Actividades promocionales? o$recen porcenta*es de descuento por cantidad"



• Pol$ticas de pago? <;K de inicial % <;K al concluir la o!ra"

.0 INVERSIONES HERMANOS RICSE SAC

.e encuentra u!icada en la calle >arapac' #I =, del distrito de Quanca%o % su

actividad principal es la venta minoritaria de artículos de $erretería pero en

paralelo se dedica a la trans$ormación % comercialización de productos en

aluminio % cristal % con las siguientes características en el punto de venta0

• 3on respecto a la ambientación de la empresa? cuenta solo con una

gigantogra$ía al ingreso de su esta!lecimiento con un módulo de atención a ;:

mt" tam!ién del ingreso principal % el en interior muc2o desorden con el 'rea

de producción expuesta a la vista de las personas

• 3on respecto al personal? los aspectos positivos ue ostenta es la atención

inmediata, pro$esionalidad, asesoría personalizada, trato ama!le, receptividad

a preguntas % prontitud en la respuesta % los aspectos negativos la rigidez % no

contar con el uni$orme distintivo de la empresa"

• Hmpresión5 personal preparado, pero no se mantenía en el lugar de atencional

cliente"

•

3on respecto al servicio? el tiempo de espera es de ; a ;<R aproximadamentepara la atención por cliente, tam!ién existe un solo personal de atención en el

módulo % si !rindan servicio de visitas técnicas con programaciones de

atención para el día siguiente, o$rece garantía de instalación, existe un 'rea de

reclamos % !rindan servicio postAventa"

• 3on respecto a la l$nea de productos? la empresa o$rece ventanas, puertas,

mamparas, $ac2adas, !arandas, cielo raso, dr%8all % como adicional a su línea

de productos cuentan con la producción de estantes de cristal"

• Actividades promocionales? o$recen porcenta*es de descuento por cantidad"• Pol$ticas de pago? <;K de inicial % <;K al concluir la o!ra"

c0 VIDRIERIA HUANCAYO

.e encuentra u!icada en la calle >arapac' #I :D, del distrito de Quanca%o % su

actividad principal es la venta de per$iles de aluminio, cristales % accesorios de



$i*ación % en $orma con*unta se dedica a la trans$ormación de productos en

aluminio % cristal con las siguientes características en el punto de venta0

• 3on respecto a la ambientación de la empresa? cuenta solo con una

gigantogra$ia deteriorada, no cuenta con un módulo de atención % existe

!astante desorden con el 'rea de producción expuesta a la vista de las

personas

• 3on respecto al personal? no eiste aspectos positivos, cuenta solo con

aspectos negativos como0 apatía, indi$erencia, $rialdad, rigidez % tampoco

cuenta con el uni$orme distintivo de la empresa"

• Hmpresión5 personal improvisado, atiende en paralelo a otras personas sin

mostrar interés en el cliente"• 3on respecto al servicio? el tiempo de espera es de 66 a 6<R aproximadamente

para la atención por cliente, cuenta solo con un personal de atención % no

!rindan servicio de visitas técnicas, no o$rece garantía de instalación, no

existe un 'rea de reclamos % tampoco !rindan servicio postAventa"

• 3on respecto a la l$nea de productos? la empresa o$rece ventanas, puertas %

mamparas % la venta de para!risas como un producto adicional en su línea"



-0 A ARUITECTOS

.e encuentra u!icada en la calle Cariscal +astilla #I :66;, del distrito del >am!o

% se en$oca en la trans$ormación % comercialización de productos en aluminio %

cristal % con las siguientes características en el punto de venta0

• 3on respecto a la ambientación de la empresa? $ac2ada con colores

institucionales en la parte interna cuenta con !uena am!ientación,

exposiciones % demostraciones del producto, dípticos, cat'logos % mo!iliario

de espera para el cliente"

• 3on respecto al personal? se puede decir ue la atención es inmediata, trato

ama!le, receptividad a pregunta, demuestra prontitud en la respuesta pero no

cuenta con el uni$orme distintivo"



• Hmpresión5 personal con $alta de pro$esionalidad, mu% poca capacidad técnica"

• 3on respecto al servicio? el tiempo de espera es de ; a ;<R aproximadamente

para la atención por cliente, cuenta tam!ién con un personal de atención enrecepción, !rindan servicio de visitas técnicas con programaciones para el día

siguiente, o$rece garantía de instalación, no existe un 'rea de reclamos pero si

!rindan servicio de postAventa"


mamparas, $ac2adas, !arandas, policar!onato, cielo raso, dr%8all % las

!arandas se di$erencian del resto por ue estas tienen los pasamanos de

material de madera"

•

Actividades promocionales? o$recen porcenta*es de descuento por cantidad %reducciones de precio"


"0 GRUPO ORELLANA

.e encuentra u!icada en la calle mariscal castilla nI :=D, del distrito del >am!o

% su actividad comercial es diversa entre ellas la comercialización de productos

de $erretería, per$iles de aluminio % la trans$ormación % comercialización de

productos en aluminio % cristal % con las siguientes características en el punto deventa0

• 3on respecto a la ambientación de la empresa? cuenta con gingantogra$ía

deteriorada en la $ac2ada en el interior cuentan con mo!iliario de recepción al

cliente, mo!iliario de espera, cat'logos, dípticos % so$t8are de cotización de la

línea de sus productos, pero un visi!le desorden"

• 3on respecto al personal? se o!servó aspectos negativos como0 apatía,

indi$erencia, $rialdad, rigidez % tampoco cuenta con el uni$orme distintivo"• Hmpresión5 personal con $alta de pro$esionalidad, mu% poca capacidad técnica"

• 3on respecto al servicio? el tiempo de espera es de ; a ;<R aproximadamente

para la atención por cliente, cuenta tam!ién con un personal de atención en

recepción, !rindan servicio de visitas técnicas con programaciones para el día



siguiente, o$rece garantía de instalación, cuenta con un 'rea de reclamos %

!rindan servicio de postAventa"


mamparas, $ac2adas, !arandas, policar!onato, cieloraso, dr%8all % la venta de

para!risas % espe*os



l producto del cual se solicitó la cotización $ue ;6 puerta interior est'ndar de

;"; de anc2o x :"; de alto con la $inalidad de evaluar el precio % el tiempo de

entrega de dic2o producto en cada uno de los esta!lecimientos visitados"

• Para el caso de /lvisa, el precio de la puerta . 7=;";; con un tiempo de

entrega de < días a m's"

• Para el caso de Qermanos 1icse, el precio de la puerta .7 =;";; con un

tiempo de entrega de ; a ;< días"

• Para el caso de la Vidriería Quanca%o, el precio de la puerta .7=;";; con un

tiempo de entrega de ; a ;= días"

• Para el caso de / /ruitectos, el precio de la puerta .7 =<";; con untiempo de entrega de ; a ;< días"

• Para el caso de Grupo -rellana o Glass Per?, el precio de la puerta .7 =D;";;

con un tiempo de entrega de ;< días a m's"

n resumen se demuestra ue la empresa ue cotiza la puerta est'ndar con un

precio m's alto es / /ruitectos % la Vidriería Quanca%o ue cotiza la puerta

con las mismas características o$rece un precio m's económico % en un tiempo

de entrega m's corto"

0>0%0= En*#"/)*a a+ G"#"n*" G"n"#a+

La entrevista se llevó a ca!o en las instalaciones de la empresa -spina .ac, con

la cola!oración del Gerente general el .r" il$redo -spina .otelo con la $inalidad

de o$recer in$ormación so!re la gestión comercial actual de la unidad de



cerramientos % aca!ados, la satis$acción de su personal, la participación %

posicionamiento ue desea alcanzar del mercado % las razones de las

oscilaciones de las ci$ras de venta de dic2a unidad"

/ la interrogante, @Id. sabe cuál es el posicionamiento (ue ocupa su empresa

en la mente del consumidor5 a?n no 2an realizado la medición 2asta el

momento"

/ la interrogante, @!abemos (ue la unidad de cerramientos cuenta con una

marca propia J7lasste/H" sa!e Ud" cu'l es el posicionamiento actual de esta

unidadM5 a?n no 2an realizado la medición 2asta el momento"

/ la interrogante, @!eg'n el estudio de mercado reali#ado en febrero del

presente a+o 45;; encontramos (ue la empresa es más conocida como

ferreter$a y no como vidrier$a 1acabados en aluminio y cristal2 siendo esta su

primera actividad económica" puede eplicar esta divergencia? la campa3a

pu!licitaria 2a sido ma%or para la $erretería en vista ue %a tenían un p?!lico

permanente en la unidad de cerramientos % cre%eron ue no era necesario

invertir en pu!licidad para dic2a unidad"

/ la interrogante, @ué acciones -a tomado la empresa para incrementar el

posicionamiento de la unidad de cerramientos? la acción inmediata ue 2an

tomado es la capacitación para el personal nuevo, la di$usión de nuevos

cat'logos con series especí$icas de la empresa"

/ la interrogante, @3uál es el nivel de posicionamiento (ue la marca 7lasste/

desea alcan#ar? el posicionamiento ue se desea alcanzar es el ;K"

/ la interrogante, @,a empresa tiene claramente definida la1s2 estrategia1s2

comercial1es2" para la unidad de cerramientos? si tienen estrategias comerciales

como0 visitas técnicas a través de los asesores de venta a o!ras de envergadura

o viviendas (construcciones completas), pero a?n no tienen identi$icadas las

zonas"



/ la interrogante, @,a empresa reali#a estudios de mercado permanente con una

base de datos actuali#ada" eclusivamente dedicada a recoger información

estructurada sobre los clientes" mercado" competencia" etc." 1para actuaciones

de mar/eting" seguimiento postventa" resolución de incidencias" demandas de

información" etc.? solamente la !ase de datos de los clientes ue 2an sido

atendidos"

/ la interrogante, @*ispone la empresa de un Plan de 3omerciali#ación con

metas a cumplir en el tiempo y (ue guie sus acciones estratégicas" si su

respuesta fuera negativa (ue otros documentos o medios de gestión comercial

utili#a en la unidad de cerramientos para lograr los objetivos de esta unidad 5

recién por el momento est'n desarrollando un plan comercial con meta de$inidas

por cada asesor de ventas, aproximadamente se e*ecutar' en dos meses"

/ la interrogante, @Id. cree (ue las -erramientas de mar/eting utili#adas son las

adecuadas y eficientes para lograr los objetivos comerciales" entre ellos el

posicionamiento esperado" incremento de ventas? s importante mane*ar las

2erramientas de mar&eting, es por ello ue se est'n en$ocando a desarrollar el

'rea de mar&eting"

/ la interrogante, 3ómo utili#a dic-as -erramientas o elementos de mar/eting

para0

a0 Producto0 Productos exclusivos por segmento % por disposición económica

como las series #W, H> % .P

.0 Precio0 Cane*an diversos precios de acuerdo a la línea del producto como la

línea económica, intermedia % superior"

c0 Plaza0 .ucursales a nivel local % en la ciudad de lima"

-0 Promoción0 Productos de o!seuio como complemento a la decoración de la

vivienda entre otros accesorios"

"0 Personas0 Hmpulsar la capacitación

10 -tros0 @esarrollo de la imagen de la empresa a través de la modi$icación de la

$ac2ada del edi$icio con cristales templados novedosos denominados dising"



/ la interrogante, @ué actividades promocionales usualmente se utili#a en la

unidad de cerramientos para incentivar la compra y cada (ué periodo se lan#an

estas promociones? renovando cat'logos de algunos productos a través de

dípticos, trípticos, !roc2ure % la di$usión de la línea de productos en la p'gina

8e!5 o!seuios de productos por la compra de los productos, pero no cuentan

con un programa de lanzamiento de promociones"

/ la interrogante, @3uáles son los principales atributos de diferenciación (ue

dispone la unidad de cerramientos? mane*an aluminios con colores exclusivos

ue lo desarrollan en planta con el pintado electrost'tico, con el ue pueden

o!tener colores 2omogéneos % por a2ora son los ?nicos ue utilizan per$iles de

aluminio tono madera % mantienen la vanguardia en dise3os distintivos"

/ la interrogante, @Por (ué cree Id. (ue el cliente compra productos 7lasste/ y

no otros? Por la garantía ue o$rece la empresa ante cualuier de$ecto % adem's

ue los productos pasan por un control de calidad estricto % cumplen con todos

los reuerimientos técnicos acorde a las normas de edi$icación"

/ la interrogante, @3uáles son los factores determinantes en el consumo de los

productos<servicio de la unidad de cerramientos? calidad del servicio % de los

productos"

/ la interrogante, @Id. conoce (uien influye en la decisión de compra de su

cliente o es el cliente directamente (uien determina su compra? s el cliente es

uien directamente de$ine la compra % en algunos casos !uscan apo%o a los

técnicos para asesorar"

/ la interrogante, @ué medidas se -a tomado para incluir en la gestión de

mar/eting a los influenciadores, si no $uera así, pasar a la siguiente pregunta5

n algunos casos se les o$rece c2arlas técnicas cada cierto tiempo exponiendo

los productos % novedades a $in a la construcción % aca!ados para el 2ogar"

/ la interrogante, @,a empresa sabe a (ué segmento precio<calidad está dirigido

el servicio (ue brinda a través de su unidad de cerramientos? clientes de nivel



socioeconómico /B+, con gustos % pre$erencias de productos con dise3os

exclusivos o distintivos"

/ la interrogante, @3uál cree (ue sean los motivos de las reclamaciones o

(uejas? el plazo de entrega ue se generan por retrazos propios de la empresa,

sumado a ello los retrazos de proveedores en al caso de la distri!ución de

cristales templados entre otros materiales

/ la interrogante, @3uál es el tiempo promedio en el (ue se resuelven las

reclamaciones o (uejas? ;= días aproximadamente.

/ la interrogante, @3onoce Id. 3uál es el nivel de satisfacción del cliente en la

unidad de cerramientos? considera ue el nivel de satis$acción esta entre regular

% !ueno"

/ la interrogante, @uiénes son sus principales competidores? vidrieros

in$ormales ue son los instaladores ue la misma empresa 2a $ormado % ue

cuando salieron se dedicarón 2acer el comercio am!ulatorio, no considera

competidores directos a /lvisa % Quanca%o porue ellos se dirigen a otro tipo de

segmento5 ellos proveen a los instaladores in$ormales % no se en$ocan al

consumidor $inal, pero si considera como competidor a Boulder Group"

/ la interrogante, @ué factores diferenciales cree Id. (ue tiene la competencia

con respecto a su empresa en la unidad de cerramientos? considera ue

pro!a!lemente sea el precio !asado en la menor calidad de los insumos ue

utilizan, pero las personan ue conocen la calidad del producto ue o$rece la

empresa de$initivamente valoran el atri!uto % precio sería poco trascendental"

/ la interrogante, @3uál es el nivel de participación de mercado (ue la marca

7lasste/ desea alcan#ar? :;K en el mercado local"

/ la interrogante, @3uáles son los Factores (ue influyen en la tendencia

decreciente de las cifras de ventas de la unidad de cerramientos" seg'n la tabla



BK;.; y el gráfico BK ;.;? anteriormente el ma%or volumen de ventas ue

o!tenían era del estado pero a2ora se en$ocan a los clientes privados, pero

tam!ién piensa ue los consumidores 2an migrado 2acia la competencia por sus

gustos % pre$erencias cam!iantes, así como los $actores externos como la

co%untura económica % política del país ue tam!ién in$lu%en en la tendencia

decreciente"

/ la interrogante, @!e establecen metas<objetivos de ventas en la unidad de

cerramientos por mes? si se tienen metas en $unción a data 2istórica"

/ la interrogante, @,as metas<objetivos de ventas siempre son alcan#ados? #o

siempre, pero algunos meses se incrementan % se logra compensar los meses en

los ue no se alcanzaron los o!*etivos"

/ la interrogante, @!i su respuesta fuera negativa o las metas<objetivos no fueran

alcan#ados con frecuencia" (ue acciones se toman en la unidad de

cerramientos? se realiza un an'lisis de todas la visitas técnicas ue se realizó %

cuantos no se 2an cerrado las ventas % se reimpulsa las visitas de algunas o!ras"

/ la interrogante, @3ómo eval'a el 3lima )rgani#acional en la unidad de

cerramientos? como un c lima agrada!le, existe empatía entre las personas ue

tra!a*an en la unidad % para sopesar la presión, organizan reuniones"

/ la interrogante, @Eiste un plan de capacitación del recurso -umano? se 2a

disminuido la cantidad de capacitaciones pero de todos modos se realizan

capacitaciones en los puntos m's necesarios como el conocimiento del producto"

/ la interrogante, @!e reali#an evaluaciones para medir el avance o progreso del

personal después de las capacitaciones? las evaluaciones se 2acen

directamente con el resultado de su tra!a*o, se controla la disminución de errores

en la ela!oración de órdenes de tra!a*o"



/ la interrogante, @,a escala salarial incentiva a la eficiencia y contribuye a las

metas de la empresa? si, a auellos ue tiene ma%or responsa!ilidad tiene un

me*or reconocimiento económico % por lo tanto las metas son m's altas"

/ la interrogante, @,a empresa establece siempre un sistema de reconocimiento

1gratificaciones" permios" viajes2 para todo el personal o (ue otras acciones toma

para la motivación del personal? solo reconocimiento de le% como las utilidades

% reconocimientos psicológicos como el tra!a*ador del mes"

/ la interrogante, @,a empresa se preocupa por el desarrollo profesional del

personal y de (ué manera? auellos ue estudian se les preste el apo%o en

cuanto al 2orario m's $lexi!le % si necesitar'n capacitación m's especializado se

les inscri!e a cursos % se reconoce el =;K del costo"

/ la interrogante, @3on lo antes mencionado Id. cree (ue sus colaboradores se

encuentran satisfec-os en su centro laboral? si se encuentran satis$ec2os pero

cree ue a?n $alta me*orar muc2os aspectos"

/ la interrogante, @ué cree (ue deber$a de mejorar o desarrollar la unidad de

cerramientos para el producto y<o servicio" personal entre otros factores internos

y eternos? desarrollar un plan de mar&eting para el 'rea, alianzas con

constructores ue accedan a licitaciones con el estado % tra!a*ar las partidas de

aca!ado para elevar las ventas"

0>0%0 S?n*")/) -" +) /n)*#u,"n*) a9+/ca-) a +a Un/-a- -" C"##a,/"n*)

y aca.a-) -" +a E,9#")a O)9/na SAC

n suma los resultados de los cuestionarios al personal de la unidad de

cerramientos % aca!ados, al cliente potencial, al cliente real5 la entrevista al

gerente general % la guía de o!servación a los principales competidores ue

podrían 2a!er logrado validar o rec2azar en el algunos casos las posi!les

2ipótesis tentativas ue revertirían la tendencia decreciente del nivel de ventas de

la unidad de cerramientos % aca!ados de la empresa -spina .ac, en !reve la

síntesis0



• l producto de ma%or demanda para los clientes reales son las ventanas,

seguido de las puertas % mamparas5 se puede derivar ue las otras líneas con

las ue cuenta la empresa tienen una !a*a rotación como !arandas $ac2adas,

tec2o de policar!onato, entre otros5 adem's se 2a demostrado ue la

demanda de nuevos productos % servicios son mo!iliarios de cristal % la

asesoría % dise3o aruitectónico con vistas =@5 los clientes reales tam!ién

se3alan ue est'n a gusto con la garantía de instalación, el trato ama!le % la

calidad del producto % lo validan así cuando expresan ue si algo tendría ue

me*orar o $ortalecer el producto o servicio sería la garantía, el trato ama!le

en paralelo con la pro$esionalidad % sumado a ello el servicio oportuno" .i

trata de elegir alguna promoción a ellos les gustaría los descuentos asimismo

revelan su predisposición por recomendar la empresa motivados por la

garantía % calidad"• Para el caso de los clientes potenciales los productos de ma%or demanda son

las puertas, ventanas % mamparas, con respecto a la demanda de otros

servicios se3alan ue les gustaría el servicio de decoración de interiores % por

la pre$erencia de materiales después del 2a!itual uso del aluminio en la

aplicación del aca!ado % decoración de sus viviendas indican ue sería la

madera, PV+ % melamine, tam!ién consideran ue el atri!uto ue me*or

valoran del producto o servicio es el precio, seguido de la calidad del material

% la garantía, pero cuando se trata de elegir entre la garantía % el precio eligen

la garantía5 asimismo revelan ue los $actores di$erenciales de la competencia

son los precios !a*os, el servicio r'pido % la variedad del producto, sin de*ar de

mencionar la garantía en ?ltimo orden % los medios por el cual les gustaría

enterarse de la empresa sería la televisión, radio % la recomendación"

• >am!ién se de!e de tomar en cuenta ue uno de los $actores externos de la

decisión de consumo de los clientes potenciales estaría relacionada con la

in$luencia ue e*ercería en este caso el aruitecto o ingeniero por ser

productos insertos en la construcción o edi$icación"

• Las propuestas promocionales ue les gustaría a los clientes potenciales son0

las reducciones de precio o descuentos % premios por continuidad, adem's



mostraron su total acuerdo por las siguientes expresiones la asesoría

personalizada, exposiciones % demostraciones del producto en el punto de

venta, regalos pu!licitarios, eventos o convenciones para dar a conocer los

nuevos productos, uso % mantenimiento del mismo % regalos o presentes por

ocasiones especiales"• l Gerente general expresa, ue el cliente compra sus productos porue

valora la garantía % la calidad del mismo perci!ido a través de sus atri!utos

$ísicos como (2ermeticidad, dura!ilidad, dise3o, estética, colores

2omogéneos) ue adem's son tam!ién los $actores determinantes del

producto, con respecto a los atri!utos de di$erenciación, el gerente menciona

ue radica en la variedad de dise3os de vanguardia di$erenciados de los

productos existentes en el mercado % los colores 2omogéneos o!tenidos por

un proceso de pintado electrost'tico % el $actor di$erencial de la competencia

es el precio !a*o, pero menciona ue este radica en la utilización de insumos

de menor calidad en el proceso de trans$ormación del aluminio % cristal5 por

?ltimo menciona ue su p?!lico o!*etivo al cual est'n dirigidos los productos

de la empresa5 son pro$esionales dependientes e independientes % amas de

casa, con gustos % pre$erencias por productos exclusivos % di$erenciados"• .e conoce ue la estructura remunerativa de la empresa, no incentiva a los

cola!oradores a alcanzar los o!*etivos de venta, no existen políticas deincentivo5 asimismo se sa!e ue las capacitaciones para los cola!oradores

son !'sicas, re$eridas solamente a conocimiento del producto, por lo tanto el

personal no se encuentra satis$ec2o"

0>0> Ma*#/7 -"+ 9"#1/+ c,9"*/*/ MPC

La ela!oración de la matriz, nos permitir' conocer los $actores clave del sector,

para así esta!lecer comparación con la competencia"



+omo podemos apreciar en la ta!la #I "<, los promedios ponderados totales de

las empresas, Glasste& ocupa el primer lugar, superando a la competencia en los

$actores claves de éxito como la garantía, exclusividad % variedad de productos,

in$raestructura seguida de trato ama!le"

/ es el principal competidor de Glasste&, ue se destaca con los $actores claves

de éxito como0 la garantía, el tiempo de entrega oportuno ue es una principal

de!ilidad de Glasste&, seguido de trato ama!le % variedad de productos

Glass Per? es el segundo principal competidor teniendo como $actor m's

importante, la garantía, precios !a*os % la in$raestructura"

/sí como la vidriería Quanca%o tam!ién se destaca con los precios !a*os % la

entrega oportuna, pero aun así no representa un competidor $uerte"

0>0@ E)*#a*"2/a) c,9"*/*/a) )"2$n P#*"#

.e plantea implementar en Glasste& la estrategia de di$erenciación, a$ianzando

los $actores principales ue valora el cliente como0 la garantía % exclusividad de

productos"

La di$erenciación se !asar' en el producto en sí, seguido del !uen servicio (trato

cordial % pro$esionalidad) de cada asesor comercial % la entrega oportuna de los

tra!a*os"

.in em!argo, es esencial ue la empresa encuentre $uentes duraderas de

exclusividad ue las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor

costo"

0>0= Ma*#/7 ANSSOFF Ma*#/7 P#-uc*M"#ca- V"c*# -" C#"c/,/"n*

ste modelo es ?til para gra$icar las opciones de una empresa en términos de

productos % mercados, ?til para actividades de negocios con mercados en

crecimiento constante, con el o!*etivo de incrementar las ventas"



Ta.+a N8 0

Ma*#/7 -" An)11


@e las cuatro opciones ue plantea la matriz nos vamos a interiorizar en la

estrategia de penetración del mercado %a ue, usualmente, es la m's via!le %

$recuente, adem's de ser la ue menor riesgo implica % la ue procura la m's

alta pro!a!ilidad de éxito entre todas las estrategias de crecimiento es decir es la

ue o$rece el <K de posi!ilidad de éxito"

.e trata, pues, de crecer sin introducir cam!ios importantes en la relación

productoAmercado, se trata, pues, de incrementar el n?mero de consumidores o

usuarios, a su vez elevar el nivel de penetración %7o aumentar la $recuencia decompra" .i esto se logra para los productos de la empresa, como consecuencia

se logra incrementar la participación de mercado %, por ello los niveles de ventas"

Las estrategias principales son0

• /traer nuevos clientes del mismo segmento aumentando pu!licidad %7o

promoción (descuentos por volumen)

• Gestión de la relación con el cliente

0>0 Ma*#/7 B)*n2 Cn)u+*/n2 G#u9 BCGl o!*etivo de utilizar la matriz Bostong +osulting Group es identi$icar la

contri!ución especí$ica de las líneas de productos ue 2acen en cuanto a

crecimiento % renta!ilidad"

>om 1o!ertson en su li!ro #uevas Hdeas de Canagement, Universidad #ort28estern, $e!rero del :;;"

http://wowwwmarketing.files.wordpress.com/2009/02/ansoff.jpg



Ta.+a N8 0J

Ma*#/7 B)*n2 Cn)u+*/n2 G#u9 -" +a) +?n"a) -" 9#-uc*)


G#<1/c N8 0'&'

Ma*#/7 B)*n2 Cn)u+*/n2 G#u9 -" +a) +?n"a) -" 9#-uc*)

P - . H + H - #

/ L > / , # , L

+ 1 , + H , C H > # - @

, L / . V ,

# > / .

6;;K ;K

P/1>H+HP/+H-# @ V#>/. Fuente y elaboración: Autores de la Tesis

.eg?n el gr'$ico #I "6;6, de la matriz Bostong +onsulting Group, nos muestra

las posiciones ue ocupan las líneas de productos de la unidad de cerramientos %

<K



aca!ados de la empresa -spina .ac", se tiene a las ventanas % mamparas como

productos estrellas con gran renta!ilidad, pero a los cuales de!er'n ponerle una

gran atención para mantener su competitividad, tam!ién se tiene a la puertas

como producto interrogante con una alta tasa de crecimiento en la ventas pero

con !a*a participación ue dependiendo de la cantidad de recursos ue se

invierta en ella para mantener dic2a participación, esta puede tener un destino

$inal de éxito o $racaso, es decir puede pasar a ser producto estrella o un

simplemente a producto perro % en la posición de productos perros encontramos

a las !arandas, sistema dr%8all, cielo raso % co!erturas por los ue no conviene

invertir muc2o por no ser mu% renta!les ni contri!u%en al crecimiento"

0>0 C/c+ -" V/-a -"+ P#-uc*

Los productos tienen ciclos de vida ue pueden dividirse en cuatro etapas0

introducción, crecimiento, madurez % declinación (enve*ecimiento)"

.eg?n la investigación de la presente tesis la etapa en la ue se encuentra la

línea de productos del 'rea de cerramientos se encuentra en la etapa de

crecimiento %a ue la empresa se encuentra en un sector con crecimiento

positivo del PBH de construcción ("K) ue se 2a mantenido constante durante

los ?ltimos a3os, asimismo se o!serva ue la cantidad de competidores 2a

aumentado por el atractivo de mercado, tam!ién los consumidores se vuelven

m's exigentes por la calidad % garantía del producto, %a ue cuentan con m's

in$ormación al respecto"



G#<1/c N8 0'&%

C/c+ -" /-a -"+ 9#-uc*


.eg?n la ta!la 6"6 durante el a3o :;;D las ventas $ueron altas, se espera!a un

crecimiento sostenido para el :;;, el cual no se dio por e$ectos de la crisis mundial,

para el a3o :;6; se visualiza un crecimiento del ":6K, sin em!argo para el a3o

:;66 se o!serva un decremento paulatino de :"<6K de las ci$ras de ventas, por ello

derivamos ue la línea de productos de la empresa se encuentra en la parte $inal de

la etapa de crecimiento"

Por lo tanto se de!e invertir m's en pu!licidad % promoción para generar ma%or

conocimiento del producto % la variedad con la ue se cuenta, para ue esta acción

estratégica tenga resultados es importante ue sea sostenida durante tres a3os"



CAPTULO VII

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA UNIDAD DE

CERRAMIENTOS Y ACABADOS DE LA EMPRESA OSPINA SAC

l planteamiento de las estrategias comerciales para incrementar el volumen de ventas

de manera sostenida, del [rea de cerramientos % aca!ados de la mpresa -spina

./+ en un periodo no menor de tres a3os, se desarrollar'n seg?n el esuema de

despliegue de o!*etivos % estrategias seg?n Villa*uana ue a continuación se

explicar'n0

0' DESPLIEGUE DE OB(ETIVOS Y ESTRATEGIAS

!eg'n Lillajuana 3., N@espliegue de PolíticasO o N/dministración por PolíticasO o el

Qos2in Wanri" sta disciplina $ue creada el a3o 6 en la empresa llantera

Bridgestone >ire de >o&io, Japón5 el despliegue considera a los o!*etivos (o metas) %

estrategias como una sola unidad % tiene dos direcciones0 vertical % 2orizontal" .igni$ica

por tanto, 2acer descender los o!*etivos % estrategias en todos los niveles, 'reas o

procesos de u na organización % al mismo tiempo, comprometer a todas las 'reas %

responsa!les de los procesos involucrados en la consecución de los o!*etivos % en la

aplicación de las estrategias"

La dirección vertical es pasar de lo general a lo especí$ico o !a*ar los o!*etivos %

estrategias de los niveles m's altos a los niveles operativos ue aplicar'n directamente

parte de la estrategia5 % la dirección 2orizontal consiste en asignar las

responsa!ilidades de cada unidad estratégica o negocio % de cada 'rea respecto al

logro % e*ecución de los o!*etivos % estrategias corporativas % de cada unidad

estratégica" s decir, el despliegue se realiza tam!ién a nivel corporativo % a nivel de

cada unidad estratégica" n am!os casos la $orma de aplicarla es la misma"



Los o!*etivos % su!Ao!*etivos % las estrategias generales % las estrategias especí$icas

se van dividiendo procesalmente, % como consecuencia de esta actividad se pueden

a*ustar los o!*etivos, metas % estrategias iniciales"

n esta investigación, es mu% ?til el diagrama sistem'tico, pues esta 2erramienta

$acilita la desagregación gradual de lo $ormulado de manera general o glo!al en sus

componentes especí$icos o parciales"

00' O.5"*/ E)*#a*2/c

Hncrementar el volumen de ventas en =<"<K en un periodo ;= a3os"

00% O.5"*/) E)9"c?1/c)

• @esarrollar $uerza de ventas• 1eorientación de las promociones por tipo de cliente"• Fortalecer la marca comercial con la marca corporativa, a través de pu!licidad"

00%0' D")a##++a# 1u"#7a -" "n*a)

Los resultados del cuestionario aplicados a los cola!oradores nos !rindan

in$ormación ue revelan seg?n el gr'$ico #I "6D ue la capacitación al personal

es sólo para el conocimiento !'sico del producto m's no existe un re$orzamiento

de temas comerciales ue podrían me*orar la relación con el cliente, sumado aello se sa!e ue seg?n el gr'$ico #I "6< no existe políticas de incentivos

económicos ue $omenten el compromiso % la integración de los cola!oradores

ue conlleven a logro de los o!*etivos de venta"

Por lo tanto se plantean las siguientes estrategias0

a0 R"1#7a# +a ca9ac/*ac/6n -"+ 9"#)na+ -" "n*a)0

O.5"*/:

Lograr incrementar % $ortalecer las competencias del talento 2umano de la

unidad de cerramientos de -spina, en las tres 'reas0 conductual, técnica % de

apo%o"



Ac*//-a-: @ise3o de un programa de capacitación0

• [rea conductual0 Hnterpersonales % personales (tra!a*o en euipo e

inteligencia emocional)

• [rea técnica0 Línea de productos

• [rea de apo%o0 >écnicas de ventas % servicio al cliente

F#,ac/6n aca-,/ca

• Licenciatura en carreras a$ines a las tem'ticas a impartir

• specialista en capacitaciones

Ca#ac*"#?)*/ca) 9"#)na+")• l capacitador de!e ser una persona con valores 2umanos, con principios

éticos % morales"

• Vocación de servicio

• @inamismo en las la!ores ue desempe3a

• @isposición para intercam!iar experiencias

• 1esponsa!le, 1espetuoso % >olerante

P#2#a,a -" Ca9ac/*ac/6n

.e plantea realizar las capacitaciones durante dos semanas intensivas por lo

menos dos veces al a3o para re$orzar % mantener conocimientos de los

cola!oradores"



Ta.+a N8 0'

P'3#+# &! $##$,/#$," ## !) !# &! $!#+,!"/'( - #$#%#&'( &! O(,"# SAC


a0' #"a *cn/ca: L?n"a -" 9#-uc*)

-!*etivo0 Hmpartir conocimientos técnicos del producto para ue el cola!orador transmita pro$esionalidad en su tra!a*o

Ta.+a N8 0%

#"a Tcn/caL?n"a -" 9#-uc*)



a0% #"a Cn-uc*ua+

La capacitación conductual se dividir' en dos temas principales0

• Trabajo en e(uipo:

-!*etivo0 Hdenti$icar la importancia del tra!a*o en euipo

Ta.+a N8 0>

#"a Cn-uc*ua+T#a.a5 "n "u/9


• %nteligencia emocional:

-!*etivo0 Hdenti$icar la importancia de desarrollar actitudes positivas ante situaciones la!orales



Ta.+a N8 0@

!# C'"&*$/*#)I"/!),3!"$,# !+'$,'"#)

Fuente y elaboración: Autores de la Tesi s

a0> #"a -" a9y

La capacitación de apo%o se dividir' en dos temas principales0

• >écnica de ventas0

-!*etivo0 >ransmitir los principales conceptos % estrategias pr'cticas necesarias para el logro exitoso de las metas"



Ta.+a N8 0=

!# &! A'-'T8$",$# &! 9!"/#(


• /tención al cliente0

-!*etivo0 1e$orzar las 2a!ilidades del personal del 'rea, uni$icar criterios clave para llevar a ca!o la $unción ue

resulte en la satis$acción de clientes actuales % $uturos, con$orme a las políticas % las metas de la organización"

Ta.+a N8 0

#"a -" A9yA*"nc/6n a+ c+/"n*"




a0@ Cua-# #")u,"n -" P#")u9u")* -" ca9ac/*ac/6n

Ta.+a N8 0

C*#&' !(*+!" &! !(**!(/' &! $##$,/#$,"




.0 I,9+","n*a# 9+?*/ca) -" /nc"n*/)

O.5"*/:

Cotivar al personal al logro de la cuota mensual de ventas

Ac*//-a-:

sta!lecimiento de políticas para el logro de o!*etivos0

l o!*etivo de ventas actual del 'rea de cerramientos % aca!ados de la empresa

-spina ./+ es de S0%&& &&&0&& nuevos soles, sin em!argo como se puede

o!servar en la ta!la #I "D las ci$ras de venta promedio por mes desde el a3o

:;;D al :;66 indican ue sólo en tres meses se logró el o!*etivo de ventas el

resto de meses se encuentra por de!a*o de los .7" 6<; ;;;";; nuevos soles, % a

pesar de esta realidad el personal co!ra un sueldo $i*o independientemente del

logro de los o!*etivos de venta, por lo tanto se deriva ue0

• #o existen cuotas de ventas por asesor

• #o existe medición de la productividad

Ta.+a N8 0J

P#,"-/ -" "n*a) 3/)*6#/ca)




N8 Ta.+a N8 0

P#,"-/ -" cu*a -" "n*a)

Fuente y


+omo se puede apreciar en la ta!la #I ", el promedio de cuota de ventas por

mes % por asesor desde el a3o :;;D 2asta el a3o :;66, 2a sido .7" <,=D"<< el

ue de!ería ser superior a .7" ,;;;";; nuevos soles, para lograr el o!*etivo de

venta ue siempre 2a sido .7" :;;,;;;";; nuevos soles"

Primero por lo antes mencionado se plantea cam!iar la estructura remunerativa

actual con el incremento de los sueldos, con la $inalidad de motivar el logro de las

cuotas de ventas por asesor, para alcanzar luego el o!*etivo de venta total ue

actuaría como alentador a la insatis$acción actual con respecto a los salarios de

la siguiente manera0

/ctualmente la estructura remunerativa es la siguiente0

Ta.+a N8 0'&

Su"+- 1/5 ac*ua+



Los cam!ios ser'n los siguientes0

Ta.+a N8 0''

Nu"a ")*#uc*u#a #",un"#a*/a /nc+uy"n- +) /nc#","n*) -" )u"+-


.i se propone el incremento de sueldo como parte de las políticas de incentivo,

tam!ién se proponen las siguientes condiciones0

• .i el asesor comercial no llega a cu!rir la cuota de venta durante tres meses,

ser' removido de su cargo actual"

• .i durante cuatro meses no se llega a cu!rir el o!*etivo de venta total, el

gerente comercial, el asistente administrativo % el ingeniero preventa tam!ién

ser'n removidos"

Las !oni$icaciones como políticas de incentivo0

Las !oni$icaciones considerar'n el =<K del exceso de las ventas, es decir

auellas ue superen el o!*etivo de venta mensual de .7" :;6 ;;;";; nuevos

soles para el a3o :;6= % para el a3o el :;6 el :;K, se excluir'n de las

!oni$icaciones a auellos asesores ue no 2a%an superado la cuota mínima"

Ta.+a N8 0'%

Cu*a ,?n/,a ,"n)ua+ -" "n*a 9# a;




La distri!ución de estas !oni$icaciones se e$ectuar' de $orma ponderada en

$unción a los sueldos ue reci!e cada tra!a*ador como se demostrar' en la ta!la

#I "6="

Ta.+a N8 0'>

Pa#*/c/9ac/6n -" )u"+-) 9a#a +a 1u*u#a -/)*#/.uc/6n -" .n/1/cac/n")

.e


c0 D/)*#/.u/# 1u"#7a -" "n*a) 9# 7na) *"##/*#/a+")

O.5"*/:Hncrementar el p?!lico o!*etivo actual, dando a conocer las venta*as % las

promociones del producto de manera directa % lograr el o!*etivo de ventas"

E)*#a*"2/a:

Visitas con asesores de venta a zonas con viviendas en estado de semi

construidas sin aca!ado, construidas sin aca!ado % las construidas con aca!ado

en el distrito del >am!o, Quanca%o % +2ilca"

M"c<n/ca:

La $uerza de ventas estar' con$ormada por tres personas ue visitar'n las

viviendas en las zonas indicadas para cada uno de ellos de la siguiente manera0

• Los dos asesores terminar'n de recorrer la zona de un distrito para pasar a la

siguiente



• >iempo de visita por vivienda0 :<R

• Cateriales de apo%o0

6" Lista de las personas ue visitaron con sus respectivas $irmas, con la$inalidad de validar la visita % ela!orar una !ase de datos de las personas

interesadas"

:" @ocumentos instructivos, $olletería con la promoción de ventas propuesta

% muestras"

Un/-a- -" Cn*#+ G"2#<1/c:

La unidad de control como !ase ser' la ciudad de Quanca%o, es decir se

considera los distritos de Quanca%o, l >am!o % +2ilca"

S/*uac/6n y 9*"nc/a+ +) c+/"n*")

La criterio empleado para de$inir las visitas a las zonas o sectores5 $ue primero

por la alta concentración de consumidores de estos productos, segundo por la

alta explosión demogr'$ica con necesidad de vivienda por lo tanto con ma%or

índice de construcción de viviendas ue se u!ican en la ciudad de Quanca%oD"

D"*"#,/nac/6n -" +) *"##/*#/) a *#a) -"+ 9#-uc*

stos sectores o zonas se 2an esta!lecido considerando la in$ormación

anteriormente descrita ue de!er'n ser recorridas por los asesores de venta"

D Plan de @esarrollo Ur!ano de Quanca%o :;;A:;66 9 Cunicipalidad Provincial de Quanca%o"



Ru*a) 9a#a "n-"-#"):

Las rutas de visitas de los asesores de venta se !asar'n en las zonas

seleccionadas, de modo genérico solo se indica el orden en ue cada zona ser'

cu!ierta0

Ta.+a N8 0'@

na) 9# -/)*#/*


Por lo tanto se conclu%e ue seg?n la ta!la #I "6<, las ;: promotoras, las cuales

tendr'n asignados las zonas, podr'n visitar a 6: 2ogares en un periodo de :: días

% con ;= visitas por a3o a cada 2ogar, para asegurar cu!rir desde el primer a3o



2asta el tercer a3o el mercado o!*etivo propuesto e incrementar el volumen de

ventas"

Ta.+a N8 0'=

C<+cu+ -" /)/*a) a 32a#") 9# 9#,*#




00%0% R"#/"n*ac/6n -" +a) 9#,c/n") -" "n*a)

O.5"*/:

stimular la demanda por tipo de cliente con la $inalidad de incrementar las

ventas"

E)*#a*"2/a -" 9#,c/6n: @escuento por tipo de cliente

Ta#2"*: Personas pro$esionales, dependientes e independientes % amas de casa

de nivel socioeconómico /, B % +, con gustos % pre$erencias por productos

exclusivos o distintivos con interés por la conservación o construcción de sus

viviendas, provenientes de los distritos de Quanca%o, l tam!o % +2ilca

M"c<n/ca:

Ta.+a N8 0'

P#9u")*a -" 9#,c/6n


/dem's para los clientes $idelizados es decir los clientes ue tienen m's de tres

compras consecutivas se propone premiar la recomendación con un mue!le de

cristal0 mesita de centro o esuinero de cristal"

Cn-/c/6n:

Las condiciones ue a continuación se muestran se separan en $unción al grupo

de clientes0



Ta.+a N8 0'

Cn-/c/6n -" 9#,c/6n


C#n2#a,a:

Ta.+a N8 0'J

C#n2#a,a

uente y elaboración: Autores de la Tesis

Los periodos de permanencia de las promociones de venta se plantearon en

$unción a los picos m's !a*os de venta seg?n ta!la #I 6"6 con excepción de los

premios por recomendación, ue depender'n de las clientes $idelizados pero ue

se encontrar'n vigentes durante todo los tres a3os consecutivos ue dure las

promociones de venta puesto ue las recomendaciones son !astante

intermitentes"

00%0> Inc#","n*a# +a /n"#)/6n "n 9u.+/c/-a-

O.5"*/ 9"#)ua-/#: ste o!*etivo se plani$ica en la etapa competitiva, en la ue

el o!*etivo es crear demanda por una marca especí$ica"



• Fortalecimiento de marca relacionando la marca corporativa con la comercial

Glasste& utilizando una pala!ra ue represente un valor clave para el p?!lico

o!*etivo"• stimular la demanda con la di$usión de las promociones de venta"

Ta#2"*: Personas pro$esionales, dependientes e independientes % amas de casa

de nivel socioeconómico /, B % +, con gustos % pre$erencias por productos

exclusivos o distintivos con interés por la conservación o construcción de sus

viviendas, provenientes de los distritos de Quanca%o, l tam!o % +2ilca

N/"+ -" -"c/)/6n -" c,9#a: La campa3a pu!licitaría se dirigir' al ue toma la

decisión es decir el usuario"

-0 D"1/n/c/6n -"+ ,"n)a5":

a0' Pa#a "+ 1#*a+"c/,/"n* -" ,a#ca:

La estrategia a adoptar en la campa3a pu!licitaria se !asa en la le% de la

concentración es decir utilizar una pala!ra o ideas claves ue el cliente valora del

producto o servicio"

Las pala!ras pueden ser relativas a un !ene$icio, %a sea mediante el intercam!io

de un !ien intangi!le como0

• Glasstek : ,e ofrece garant$a con el mejor servicio rápido

• O)9/na Sac: .e sa!e ue la presente marca, por ser la marca corporativa 2a

ganado una consistente imagen % credi!ilidad desde su nacimiento % ue

actualmente goza de un nivel de posicionamiento del =DK en la mente de los

consumidores, por lo tanto es ineludi!le mencionar en la campa3a pu!licitaria

a -spina .ac como la generadora de dic2a marca % ue tra!a*a en del

desarrollo de la construcción moderna" bajo su marca 7lasste/.

a0% Pa#a ")*/,u+a# +a -",an-a:

@i$undir las promociones de venta a través de las estrategias de descuento de la

siguiente manera0



Por la compra de productos en puertas, ventanas % mamparas en Glasste&

llévese 2asta el 6<K de descuento en los colores de su pre$erencia % en los

nuevos % exclusivos colores tono madera,

1ecuerde ue todas sus compras en Glasste& tienen descuentos % si Ud" nos

recomienda le 2aremos llegar un increí!le mue!le de cristal a su 2ogar"

• In-/ca-#"): #I de consultas reci!idas % #I de contratos realizados

"0 M"-/)

Pa#a "+ 1#*a+"c/,/"n* -" ,a#ca y +a -/1u)/6n -" +a) 9#,c/n")

.0' Ra-/

Por ue inclu%en una serie de venta*as como la gran cantidad de tiempo

empleado en oír, la superior llegada al !lanco, la capacidad de lograr lealtad del

o%ente % ue retenga el mensa*e, entre otras"

studios reiterados demuestran ue Nel oído es superior al o*o""" la gente

recuerda m's si o%en las pala!ras ue si las ven, an'logamente, lo ue usted

o%e se retiene m's tiempo en su memoria ue lo ue usted ve"

/dem's los consumidores pasan D<K (= 2oras 6 minuto) de su tiempo con

medios dirigidos al oído, como la 1adio, pero pasan tan sólo 6<K de su tiempo

con medios orientados a la vista tales como los periódicos % las revistasi"

•.e determina ue la elección de las radios por el nivel de sintonía del p?!lico

o!*etivo ser'0 Madio MPP y radio 9uancayo" ver aneo BK54 "

•@uración % $recuencia0 =;O por 6D semanas de lunes a viernes"

.0% P#"n)a

La $inalidad principal del periódico es presentar la noticia al p?!lico tan pronto

como ésta se produzca, con rapidez, precisión % a !a*o costo" l periódico sirve

tam!ién para esclarecer el signi$icado de los acontecimientos" /unue cada vez

m's se 2an ido sumando otro tipo de intereses a los meramente in$ormativos o



0% DIAGRAMA DE DESPLIEGUE DE OB(ETIVOS Y ESTRATEGIAS

Hncrementar la inversión en pu!licidad

orporativa"

Fortalecer la marca comercial con lamarca corporativa, utilizando mediosmasivos % selectivos"

stimular la demanda con la di$usiónde las promociones de venta"

lección de medios pu!licitarios0 radio, diario % la p'gina 8e!

@e$inir el mensa*e pu!licitario tanto para el $ortalecimiento de marca comopara la estimulación de demanda"

Para el $ortalecimiento de marca se utilizar' la le% de concentración, utilizaruna pala!ra o ideas claves ue el cliente valora del producto o servicio"

Para la estimular la demanda sólo la di$usión de las promociones de venta, enla radio, diario % 8e!"

OB(ETIVO ESTRATÉGICO

Hncrementar el volumen

de ventas en =<"<K en

un periodo de ;= a3os

@esarrollar $uerza deventas

1eorientación de laspromociones"

Hncrementar la inversiónen pu!licidad

@esarrollar $uerza de ventas

1e$orzar la capacitación del personal deventas"

Hmplementar políticas de incentivos

@esignar $uerza de ventas por zonasterritoriales

@ise3o de un Programa de capacitación 0 +onductual, técnica % de apo%o(re$orzando 2a!ilidades de conocimientos del producto e introducir técnicasde relación comercial con el cliente para concretar ventas, utilizandoargumentos de venta est'ndar, en$atizando en los $actores ue el cliente

valora % di$undiendo la promoción de venta por tipo de cliente )

la!oración de política de incentivos por productividad para el personal en elpunto de venta % los designados para tra!a*o de campo"

+ontratación de ;: asesores de ventas para tra!a*o de campo por zona(distrito), identi$icado en el plano de 'reas con expansión constructiva"

1eorientación de promociones

@esarrollar promoción de ventas portipo de cliente0 atraído, retenido %$idelizado"

+reación de pauetes promocionales dirigido 2acia el cliente atraído,retenido % $idelizado"

.istema de premiación por recomendación"



0> CLCULO DEL MERCADO POTENCIAL

Ta.+a N8 0%&

C<+cu+ -"+ ,"#ca- 9*"nc/a+


l mercado o!*etivo total seg?n la ta!la #I ":;, corresponde al mercado atendido el

?ltimo a3o :;66 (a3o !ase), de la unidad de cerramientos % aca!ados de la empresa

-spina"

Para poder alcanzar el o!*etivo de venta total anual, mínimamente se de!er' crecer

para el siguiente a3o en 6D"=K (volumen de venta), ue signi$ica ue el mercado

o!*etivo de!er' crecer en 66"DK o 6:K % mantener el ritmo de crecimiento, como se

muestra en la presente ta!la #I ":6"

-!*etivo de venta mensual 0 S0 %&&4&&&0&&4 reuerido por la unidad

-!*etivo de venta anual 0 S0 %X @&&4&&&0&&



F#"cu"nc/a -" c,9#a anua+: ; veces

Can*/-a- -" 9#-uc*) c,9#a-) 9# /)/*a: ; unidades

A; .a)" -"+ cua+ )" *,an +) -a*) 3/)*6#/c) 9a#a +a) 9#y"cc/n")0 :;66

Fac*# 9# /n1+ac/6n: 6";:

0%0' C)*P#"c/

Ta.+a N8 0%>

C<+cu+ -" 9#"c/) y c)*) 9#,"-/) )"2$n +?n"a -" 9#-uc*)


0%0% In2#"))

Ta.+a N8 0%@

P#y"cc/6n -" +) /n2#")) 9# +?n"a -" 9#-uc*)


0%0> Ga)*) a-,/n/)*#a*/)

Los gastos administrativos por planilla tam!ién inclu%en los !onos para el

personal comercial, es decir para todo el personal ue tra!a*a en la unidad de

cerramientos % aca!ados, los cuales se distri!uir'n a partir del a3o :;6=, puesto

ue el a3o :;6: no se cumple la condición ue indica superar el o!*etivo de

venta mensual por un monto superior de .7" :;6 ;;;";; nuevos soles"



Ta.+a N8 0%=

Ga)*) a-,/n/)*#a*/) 9# 9+an/++a


Ta.+a N8 0%

Ga)*) a-,/n/)*#a*/) 9#y"c*a-)

Fuente




Ta.+a N8 0%

O*#) 2a)*) a-,/n/)*#a*/) 9#y"c*a-)


Ta.+a N8 0%J

T*a+ 2a)*) a-,/n/)*#a*/) 9#y"c*a-)


0%0@ O*#) 2a)*) -" "n*a

Ta.+a N8 0%O*#) 2a)*) -" "n*a 9#y"c*a-)


0%0= C)* -" 9#-ucc/6n

Ta.+a N8 0>&

C)* -" 9#-ucc/6n 9#y"c*a-




0%0 In"#)/n")

Ta.+a N8 0>'

C<+cu+ -" ca9/*a+ -" *#a.a5


0%0 E)*a- -" #")u+*a-)

Ta.+a N8 0>%

E)*a- -" #")u+*a-) 9#y"c*a-



0%0J F+u5 -" ca5a

Ta.+a N8 0>>

F+u5 -" ca5a 9#y"c*a-


0%0 In-/ca-#") -" "a+uac/6n

La >asa mínima esperada por el gerente general es el =DK, puesto ue su margen

de utilidad en la actualidad es del =K, esperan un K m's de rendimiento en la

aplicación de las propuestas de estrategias"



Ta.+a N8 0>@

In-/ca-#") -" "a+uac/6n

Fuente y


n la ta!la #I "=, se puede apreciar ue el valor actual neto de la presente

investigación, nos recomienda ue la aplicación de las estrategias comerciales en la

unidad de cerramientos % aca!ados sean aceptados, por ser el valor ma%or a cero %

ue signi$ica producir' ganancias, adem's la tasa interna de retorno nos arro*a

6<DK de renta!ilidad en la aplicación de las estrategias % el resultado del !ene$icio

costo, indica ue por cada sol invertido, o!tendremos .7" =";: nuevos soles por lo

tanto la investigación es acepta!le"

0%0'& P"#/- -" #"cu9"#ac/6n -" +a /n"#)/6n

Ta.+a N8 0>=

P"#/- -" #"cu9"#ac/6n -" +a /n"#)/6n

Fuente


La ta!la #I "=<, nos indica ue el tiempo de recuperación de la inversión ser'

aproximadamente en el primer a3o o a3o :;6: de 2a!erse e*ecutado la aplicación

de las estrategias comerciales"



CONCLUSIONES

SUGERENCIAS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

(6) +alderón Q", +épeda /", +órdova Q", Vílc2ez J" @iagnóstico % estrategias de

negocio a mediano plazo en +ompa3ía Cinera Poderosa ."/" Para optar el gradode Cagister en /dministraciónf" Universidad ./#" Lima" :;;"

(:) +2il C", -livera Q", >oledoA-campo #", strategias comerciales % organizacionales

para una empresa en crecimiento, caso0 empresa de mudanzas internacionales"

Para optar el grado de Cagister en /dministraciónf" Universidad ./#" Lima"

:;;<"

(=) +anora J", #avarrete .", .egura J", .ierra ", Codelo de gestión para el desarrollo

comercial de la papa nativa0 an'lisis % propuesta de implementación para la

comunidad de Pazos (Quancavelica)" Para optar el grado de Cagister en /dministraciónf" Universidad ./#" Lima" :;;"

() /rmas J", +2'vez ", Parodi C", .alda3a C" @esarrollo estratégico para el

aprovec2amiento comercial del pino de !osues re$orestados de la Gran*a Porcón

(+a*amarca) % su comercialización en el mercado de industrias madera!les de



Lima Cetropolitana" Para optar el grado de Cagister en /dministraciónf"

Universidad ./#" Lima" :;;D"

(<) Uri!e " @atos, Hn$ormación % comunicación" 6ra d" 1evista sistema" Bogot'A

+olom!ia" :;;D, P'g", 6;<"

() Qillier F", % Lie!erman G" Hntroducción a la investigación de operaciones" na d"

CcGra8AQill" Céxico" :;6;, P'g", D"

() 1amírez +" Fundamentos de administración" :da d" co diciones" Bogot'A

+olom!ia" :;;:, P'g", :<;"

(D) @omínguez J" @irección de operaciones" :da d" CcGra8AQill" Céxico" :;;D, P'g",

D:"

() -tonín F", La ordenación de los esta!lecimientos comerciales" 6ra d" ditorial

Praxis" spa3a" :;;<, P'g", =

(6;) #ieto /" La empresa in$ormativa, :da d" ditorial /riel" BarcelonaAspa3a" :;;;,

P'g" ="

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Buenos /ires" :;;, Pag", :=

(6:) Gigc2 J" >eoría general de sistemas" =ra d" >rillas" Céxico" :;;, Pag", ;"

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spa3a" :;;D, P'g", 66"(6D) Wotler P", % /rmstrong G" Car&eting" 6ra d" ditorial Pearson ducation" Céxico"

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(6) Porter C" strategia % venta*a competitiva" na d" diciones @eusto" BarcelonaA

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G0E)*a- D" Cn)*#ucc/6n

H0N8 D" P/)) P# //"n-a

MAESTRO HOME CENTER

INTERPRETACIÓN

#os interesan Cuc2o

viviendas ue necesitan

me*oras, en este caso0

==K construidas sin /ca!a

:;K .emiconstruida

/ca!adoK 1ealizando el /ca!ado

llos necesitan de #osotro

INTERPRETACIÓN

Cientras m's pisos tienen las casas, Cas

materiales 2an de necesitar, % las encuestasnos muestran una tendencia positiva de crece

2acia arri!a" Verticalmente"

n este caso el <DK, tiene: pisos, seguido de

un !uen K de casas de = pisos (::K), es una

situación ue sin duda generara !ene$icios a la

$erretería mas posicionada"



ANEOS

'0 Ma*#?7 -" cn)/)*"nc/a



i888"andaperu"org7andane8s7A comité de radio, noviem!re del :;66

http://www.andaperu.org/andanews/





/nexo #I ;:

="A Yué radio escuc2aM

INTERPRETACIÓN

@el total de encuestados DK a$irma su pre$erencia 2acia 1PP, 1adio programas del Per?, seguido

de 1adio Quanca%o con :<K % 6<"<; radio con 6= K

"AYué canal de >v, pre$iereM



INTERPRETACIÓN

@el total de encuestados K a$irma su pre$erencia 2acia /C1H+/, seguido de F1+U#+H/L/>H#/ con 6K % />V radio con 6= K"

<"A / través de ue medio le gustaría enterarse de las #ovedades de -spina

La ma%oría de encuestados K, pre$iere pu!licidad en >V, seguido del =K en radio, % 66K de

Volantes in$ormativos"

"AYué periódico lee Ud"M



La ma%oría de encuestados pre$iere el diario correo K, seguido de un mínimo porcenta*e K uelee -*o, % Lí!ero K"

"A +u'l es el 2orario ue Ud" pre$iere para ver televisiónM

l Qorario ue la Gente pre$iere para Ver televisión, es de :DK de a D am, seguido6K ue pre$iere

ver antes de pm, los noticieros locales, % en la noc2es a partir de las 6;pm"

D"A +u'l es el 2orario ue Ud" Pre$iere para escuc2ar la 1adioM

tesis - propuesta de estrategias comerciales para ospina sac

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