tesis presentada como requisito para optar por el...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TITULO DE INGENIERIA COMERCIAL
TEMA: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA, EVALUACIÓN Y CONTRATACION
DE CAPITAL HUMANO PARA PYMES DE SERVICIO, EN
LA CIUDAD DE GUAYAQUIL EN EL AÑO 2015
AUTOR: MIGUEL ANGEL CALI CALDERON
TUTOR DE TESIS: MAE JAVIER BURGOS YAMBAY
GUAYAQUIL, Junio 2016
II
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA FICHA DE
REGISTRO DE TESIS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE
INGENIERIA COMERCIAL
TITULO: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA,
EVALUACIÓN Y CONTRATACION DE CAPITAL HUMANO PARA PYMES DE SERVICIO, EN
LA CIUDAD DE GUAYAQUIL EN EL AÑO 2015.
AUTORES: MIGUEL ANGEL CALI CALDERON REVISOR: MAE JAVIER BURGOS YAMBAY
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: JUNIO, 2016 N° DE PÁGS.: ____
ÁREA TEMÁTICA: PROYECTO DE INVESTIGACION – ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO
RESUMEN: La investigación titulada propuesta de un modelo de gestión administrativa,
evaluación y contratación de capital humano para Pymes de servicio, en la ciudad de Guayaquil en
el año 2015, procura brindar instrumentos prácticos y técnicos que permitan a los empresarios
realizar sus actividades económicas con eficiencia y que puedan ampliar su campo de desarrollo de
servicio, transparentando sus operaciones administrativas en cuanto a la gestión del talentos
humano, para beneficio de sí mismo y de sus colaboradores.
También se espera que la presente propuesta sirva de orientación para nuevos emprendedores
auto-didactas que contemplan el afán de superarse, iniciando negocios con sostenibilidad
económica a largo plazo, utilizando talento humano capacitado como pilar de sus actividades de
servicio en algún sector en particular.
N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: 0989791560 E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN:
Nombre: Secretaria de la Facultad Abg. Mariana Zúñiga Macías.
Teléfono: (042) 284505
III
URKUND
IV
TABLA DE CONTENIDO
PORTADA .......................................................................................................... I
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA FICHA
DE REGISTRO DE TESIS ...................................................................................... II
URKUND ................................................................................................... III
TABLA DE CONTENIDO ........................................................................ IV
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................ XI
ÍNDICE DE FIGURA ................................................................................ XII
ÍNDICE DE GRAFICOS .......................................................................... XIII
CERTIFICADO DEL TUTOR ................... ¡Error! Marcador no definido.
AGRADECIMIENTOS ............................................................................. XV
DEDICATORIAS .................................................................................... XVI
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTORES ..................................... XVII
RESUMEN ............................................................................................ XVIII
SUMMARY ............................................................................................. XIX
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ............................................................ 3
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 4
OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS ...................................................... 4
HIPÓTESIS DEL PROBLEMA ....................................................................... 5
CAPITULO 1 ........................................................................................................ 6
1.1. Marco teórico .......................................................................................... 6
1.1.1. Administración de recursos humanos ................................................. 6
1.1.2. El uso actual de la gestión del talento humano ................................... 6
1.1.3. Talento humano y sus recursos ........................................................... 7
a. Recursos materiales ............................................................................. 7
b. Recursos técnicos ................................................................................ 7
V
1.1.4. Importancia de la gestión de talento humano ...................................... 7
1.1.5. Finalidad de la gestión de talento humano .......................................... 8
1.1.6. Rotación de personal en las PYMEs ................................................... 8
a. Causas de la rotación de personal ....................................................... 9
b. Ventajas y desventajas de la rotación de personal en las PYMEs. ... 10
1.2. Marco conceptual .................................................................................. 12
a. Organización ..................................................................................... 12
c. Empresas PYMEs .............................................................................. 12
d. Administración .................................................................................. 13
e. Gestión del talento humano ............................................................... 13
f. Psicología organizacional .................................................................. 13
g. Leyes o derechos laborales ................................................................ 14
h. Capital humano ................................................................................. 14
i. Rotación de personal ............................................................................. 14
j. Evaluación de desempeño ..................................................................... 14
k. Modelo de evaluación ....................................................................... 15
l. Rendimiento laboral .............................................................................. 15
m. Indicadores de desempeño ................................................................ 15
1.3. Marco contextual. ................................................................................. 16
1.3.1. Clima laboral de una empresa PYMEs ............................................. 16
a. Concepto............................................................................................ 16
b. Importancia........................................................................................ 17
c. Variables............................................................................................ 17
d. Elementos del clima organizacional .................................................. 18
e. Tipos de clima organizacional........................................................... 18
f. Factores que conforman el clima organizacional en una empresa
PYMEs. ........................................................................................................... 19
1.3.2. Liderazgo ........................................................................................... 19
VI
a. Características de un Líder ................................................................ 21
b. Pasos de liderazgo en las PYMEs ..................................................... 22
1.3.3. La estructura ...................................................................................... 24
Tipos de estructura ...................................................................................... 27
1.3.4. Los factores situacionales.................................................................. 28
a. Motivación ........................................................................................ 28
b. La competencia laboral ..................................................................... 30
1.3.5. La cultura organizacional. ................................................................. 32
Diseño de una cultura organizacional PYMEs ........................................... 33
1.3.6. Relaciones interpersonales laborales ................................................. 35
Bases a considerar por el líder para las buenas relaciones interpersonales 36
1.3.7. Reconocimientos ............................................................................... 37
a. Técnicas prácticas de reconocimiento ............................................... 39
b. Beneficios de los reconocimientos .................................................... 39
1.3.8. Incentivos laborales. .......................................................................... 39
a. Formas de incentivos laborales prácticos para PYMEs .................... 40
b. Beneficios de los incentivos laborales .............................................. 41
1.3.9. Igualdad laboral ................................................................................. 42
Responsabilidades del empresario. ............................................................. 43
1.4. Marco legal. .......................................................................................... 43
1.4.1. Constitución Política de la República del Ecuador ........................... 43
a. Trabajo y seguridad social................................................................. 43
b. Formas de organización de la producción y su gestión ..................... 44
c. Formas de trabajo y su retribución .................................................... 44
1.4.2. Código de trabajo del Ecuador .......................................................... 45
a. Disposiciones fundamentales ............................................................ 45
b. Obligaciones del empleador y del trabajador .................................... 48
VII
c. Remuneraciones y sus garantías ........................................................ 56
d. De la Terminación del contrato de trabajo ........................................ 57
1.4.3. Superintendencia de Compañías, resolución sc.ici.cpaifrs.g.11.010. 61
CAPITULO 2 ...................................................................................................... 63
2.1. Diseño metodológico ............................................................................ 63
2.1.1. Tipos de estudio ................................................................................ 64
a. El estudio exploratorios ..................................................................... 64
b. El estudio descriptivos ...................................................................... 64
c. El estudio correlacionales.................................................................. 64
d. El estudio explicativos ...................................................................... 64
2.1.2. Método de investigación ................................................................... 66
a. Método de observación ..................................................................... 66
b. Método inductivo .............................................................................. 66
c. Método deductivo .............................................................................. 67
d. Método de análisis ............................................................................. 67
e. Método de síntesis ............................................................................. 67
2.1.3. Técnicas y procedimientos para la recolección de información ....... 67
a. Población y muestra .......................................................................... 67
b. Fuentes de información ..................................................................... 73
c. La observación .................................................................................. 74
d. La entrevista ...................................................................................... 74
e. La encuesta ........................................................................................ 74
f. Diagnóstico........................................................................................ 75
g. Plantillas o formularios ..................................................................... 75
h. Entrevistas con informantes clave ..................................................... 75
2.1.4. Tratamiento de la información .......................................................... 75
2.1.5. Significación social y pertinencia de lo que se investiga .................. 76
VIII
Prácticas injustas de separación laboral ...................................................... 77
2.1.6. Significación práctica de lo que se investiga .................................... 79
2.2. Análisis de los resultados de la metodología de investigación de la
propuesta del modelo de gestión, evaluación y contratación del capital humanos para
PYMEs .............................................................................................................. 80
2.2.1. Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga. .. 80
2.2.2. Análisis FODA: Diagnóstico de la investigación ............................. 81
2.3. Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos
aplicados. .............................................................................................................. 82
Pregunta 1 - Con respecto a la empresa usted es: ....................................... 82
Pregunta 2 - ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de
Talento Humano? ................................................................................................... 83
Pregunta 3 - ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su
personal? (Puede seleccionar opciones múltiples) ................................................. 84
Pregunta 4 - ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la
captación de nuevo personal? ................................................................................. 85
Pregunta 5 - ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de
reclutamiento, selección y contratación del personal nuevo?................................. 86
Pregunta 6 - ¿Usted prefiere?...................................................................... 87
Pregunta 7 - ¿Con que frecuencia rota su personal interno? ...................... 88
Pregunta 8 - ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y
contratación de personal externo? .......................................................................... 89
Pregunta 9 - ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su
desempeño en el trabajo? ........................................................................................ 90
Pregunta 10 - ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento
administrativa de talento humano destinado a pequeñas y medianas empresas de
servicios? (Por qué) ................................................................................................ 91
2.3.1. Interpretación general de los resultados del diagnóstico ................... 92
CAPITULO 3 ...................................................................................................... 97
3.1. Modelo de gestión humana ................................................................... 97
IX
3.1.1. Generalidades .................................................................................... 97
3.1.2. Pasos en el modelo de gestión administrativa, evaluación y
contratación de capital humano para PYMEs de servicio. ......................................... 98
3.2. Desarrollo de la propuesta del modelo de gestión, evaluación y
contratación del capital humanos para PYMEs .......................................................... 99
3.2.1. Paso I: Planteamiento del modelo ................................................... 100
a. Misión.............................................................................................. 100
b. Visión .............................................................................................. 100
c. Objetivo general y específicos ........................................................ 100
3.2.2. Paso II: Diagnóstico y análisis ........................................................ 101
a. Diagnóstico del emprendimiento, un paso necesario para el éxito. 101
b. Análisis FODA ................................................................................ 102
c. Indicadores de gestión - Factores críticos de éxito ......................... 104
d. Proceso de mejora continua............................................................. 109
3.2.3. Paso III: Estrategias organizacionales ............................................. 116
Programa motivacional 5S ........................................................................ 117
Medición de estrategias ............................................................................ 124
3.2.4. Paso IV: Análisis, reclutamiento, selección y contratación ............ 125
a. Análisis de puesto............................................................................ 126
b. Reclutamiento.................................................................................. 128
c. Selección. ........................................................................................ 129
d. Contratación. ................................................................................... 130
3.2.5. Paso V: Modelo de evaluación para PYMEs .................................. 130
a. Etapa 1: Establecer el proceso a evaluar ......................................... 130
b. Etapa 2: Elaboración de los manuales de procedimientos .............. 131
c. Etapa 3: Seleccionar a los futuros colaboradores que intervendrán en
dicho proceso ........................................................................................................ 131
d. Etapa 4: Herramientas para la evaluación. ...................................... 131
X
e. Etapa 5: Análisis y comparación de los datos obtenidos ................ 132
f. Etapa 6: Establecer las acciones y recomendaciones de mejora ..... 132
CONCLUSIÓN ................................................................................................. 133
RECOMENDACION ....................................................................................... 135
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 136
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: División de empresas en el ecuador por su tamaño ................................. 69
Tabla 2: División de empresas en el ecuador a nivel provincial ............................. 70
Tabla 3: División de empresas que prestan servicio según su actividad.............. 71
Tabla 4: Uso de datos en formula ............................................................................... 72
Tabla 5: División de la muestra recolectada bajo el método de ponderación ...... 73
Tabla 6: Matriz FODA ................................................................................................... 81
Tabla 7: Dominios de negocios ................................................................................... 82
Tabla 8: Manejo de modelo administrativo de talento humano .............................. 83
Tabla 9: Prácticas frecuentes PYMEs para motivar al personal ............................ 84
Tabla 10: Proceso de contratación vigente ............................................................... 85
Tabla 11: Tiempo promedio de proceso de contratación ........................................ 86
Tabla 12: Selección de personal ................................................................................. 87
Tabla 13: Rotación de personal interno ..................................................................... 88
Tabla 14: Costos elevados en el proceso de contratación de personal ............... 89
Tabla 15: Frecuencia de evaluación al personal ...................................................... 90
Tabla 16: El grado aceptación de un modelo simplificado de gestionamiento de talento
humano para PYMEs ..................................................................................................... 91
Tabla 17: Porcentajes según el género ...................................................................... 92
Tabla 18: Porcentaje de encuestados x rango de enc. – género femenino ......... 93
Tabla 19: Porcentaje de encuestados x rango de enc. – género masculino........ 94
Tabla 20: Matriz FODA. .............................................................................................. 103
Tabla 21: Uso de datos en fórmula ........................................................................... 114
XII
ÍNDICE DE FIGURA
Figura 1: Rotación de personal PYMEs ..................................................................... 11
Figura 2: Variables que intervienen en el clima organizacional PYMEs .............. 17
Figura 3: Organigrama estructural básico de una empresa. .................................. 25
Figura 4: Pirámide motivacional de Maslow. ............................................................ 29
Figura 5: Pasos para la implementación de la cultura organizacional.................. 34
Figura 6: Igualdad de condiciones laborales.. .......................................................... 42
Figura 7: Consulta a experto del ministerio laboral de guayaquil. ......................... 59
Figura 8: Pasos para el diseño metodológico.. ........................................................ 63
Figura 9: Modelo de gestión humana.. ...................................................................... 97
Figura 10: Esquema del modelo de gestión, evaluación y contratación de talento
humano.. .......................................................................................................................... 99
Figura 11: Evaluación PDCA.. ................................................................................... 105
Figura 12: Estrategia 5S.. .......................................................................................... 119
XIII
ÍNDICE DE GRAFICOS
Grafico 1: Empresas en el ecuador por su tamaño ................................................. 69
Grafico 2: Empresas en el ecuador por provincias .................................................. 71
Grafico 3: Porcentajes de rotación de personal global ............................................ 77
Grafico 4: Dominios de negocios ................................................................................ 82
Grafico 5: Manejo de modelo administrativo de talento humanos ......................... 83
Grafico 6: Practicas frecuentes PYMEs para motivar al personal ......................... 84
Grafico 7: Proceso de contratación vigente .............................................................. 85
Grafico 8: Tiempo promedio de proceso de contratación ....................................... 86
Grafico 9: Selección de personal ................................................................................ 87
Grafico 10: Rotación de personal interno .................................................................. 88
Grafico 11: Costos elevados en el proceso de contratación de personal ............ 89
Grafico 12: Frecuencia de evaluación al personal ................................................... 90
Grafico 13: Aceptación de un modelo de gestión administrativa, evaluación y
contratación de capital humano para Pymes de servicio ......................................... 91
Grafico 14: Porcentajes según el género .................................................................. 92
Grafico 15: Porcentaje de enc x rango de enc. – género femenino ...................... 93
Grafico 16: Porcentaje de enc x rango de enc. – género masculino ..................... 94
XIV
XV
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Jehová-Dios por el tiempo de vida que me ha dado
para alcanzar mi meta, en segundo lugar a mi abuela porque sin ella no me hubiese
convertido en el hombre que soy. A mis padres con mucho amor y cariño les dedico todo mi
esfuerzo y trabajo puesto para la elaboración de esta tesis, pilares fundamentales en mi
vida por siempre haberme dado su apoyo incondicional. Y finalmente a los maestros que a
lo largo de la carrera han puesto a prueba mis capacidades y conocimientos en el
desarrollo de esta tesis.
Miguel Angel Cali Calderón
XVI
DEDICATORIAS
Dedico esta investigación en memoria a esa mujer especial que marco mi vida de
muchas formas sin darme cuenta y su recuerdo me alentó cada día a impulsarme a seguir
adelante, también por darme la fortalezas necesaria para concluir la carrera y hacer de esta
tesis una realidad.
Miguel Angel Cali Calderón
XVII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTORES
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis
son de absoluta propiedad y responsabilidad y responsabilidad de:
Miguel Angel Cali Calderón con CI # 0923125934
Con el tema: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA, EVALUACIÓN Y CONTRATACION DE CAPITAL
HUMANO PARA PYMES DE SERVICIO, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL EN
EL AÑO 2015
Derecho que renuncio a favor de la Universidad Guayaquil, para que haga uso
de este, bien le convenga.
Miguel Angel Cali Calderón
CI: 0923125934
Guayaquil, Junio 2016
XVIII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA,
EVALUACIÓN Y CONTRATACION DE CAPITAL HUMANO PARA PYMES
DE SERVICIO, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL EN EL AÑO 2015
Autor:
Cali, Calderón Miguel Angel
RESUMEN
La investigación titulada “Propuesta de un Modelo de Gestión
Administrativa, Evaluación y Contratación de Capital Humano para Pymes de
Servicio, en la ciudad de Guayaquil en el año 2015”, procura brindar
instrumentos prácticos y técnicos que permitan a los empresarios realizar sus
actividades económicas con eficiencia y que puedan ampliar su campo de
desarrollo de servicio, transparentando sus operaciones administrativas en
cuanto a la gestión del talentos humano, para beneficio de sí mismo y de sus
colaboradores.
También se espera que la presente propuesta sirva de orientación para
nuevos emprendedores auto-didactas que contemplan el afán de superarse,
iniciando negocios con sostenibilidad económica a largo plazo, utilizando
Talento humano capacitados como pilar de sus actividades de servicio en
algún sector en particular.
Palabras claves: Propuesta, PYMEs, Talento Humano
XIX
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES
ENGINEERING SCHOOL OF BUSINESS
PROPOSAL OF A MODEL OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT,
EVALUATION AND HIRING OF HUMAN CAPITAL SERVICE FOR SMEs IN
THE CITY OF GUAYAQUIL IN THE YEAR 2015
Author:
Cali, Calderon Miguel Angel
SUMMARY
The research entitled Proposal for a Model of Administrative
Management, Evaluation and Employment of Human Capital Small Business
Service in the city of Guayaquil in 2015, seeks to provide practical and
technical tools that enable entrepreneurs to conduct economic activities
efficiently and they can expand their field of service development, being
transparent administrative operations regarding the management of human
talents for the benefit of himself and his associates.
It is also expected that this proposal will provide guidance for new self-
taught entrepreneurs who contemplate the desire to excel, starting businesses
with economic sustainability in the long term, using human talent trained as a
pillar of their service activities in a particular sector.
Key Words: Proposal, SMEs, Talent
1
INTRODUCCIÓN
Es común escuchar hoy en día no hay trabajo, no hay oportunidades, ni
estabilidad laboral, el problema es muy grave con respecto a la economía de Guayaquil
y por ende del Ecuador. Ya que las empresas son el motor de nuestra sociedad, y
alarmante a la vez ya que lleva a los empresarios a tomar decisiones perjudiciales para
los trabajadores, manejando este recurso como desechable, el cual siempre tendrá un
impacto negativo tanto para la empresa como en su imagen.
Las empresas son el conjunto de factores económico-sociales, integrados por los
recursos humanos, técnicos y materiales, con el objetivo de obtener utilidades a través
del mercado comercial y de servicios, usando factores productivos como esfuerzo,
tierra y capital. Usualmente, cuando se habla de empresas se piensa en dinero,
ganancias y lucro, lo cual es normal en la actualidad, pero lo fundamental es enfocarse
en el grupo de personas que laboran en ellas. La población activamente trabajadora que
se han integrado al mercado laboral, que ciertamente desempeña una actividad
remunerada en un determinado tiempo.
Ahora, en nuestra sociedad se están dando importante cambios en la matriz
productiva en las principales ciudades del país como es la de Guayaquil, a cambios me
refiero a facilidades para emprender nuevos negocios de servicio, que con el tiempo y
desarrollo de sus actividades crecen exponencialmente hasta llegar a ser consideradas
PYMEs. Pymes es el acrónimo de pequeña y mediana empresa, que tiene un número
reducido de empleados y percibe ingresos moderados.
Vale recalcar que el país lidera la tasa de emprendimiento más alta de Latino
América, Así lo señala El Comercio (Líderes, 2014):
Que el índice de actividad emprendedora temprana o TEA se ubicó en el
36%. Esto significa que el año pasado aproximadamente 1 de cada 3
adultos ecuatorianos había iniciado los trámites para establecer un
negocio, o poseía uno cuya antigüedad no superaba los tres años y
medio, según el estudio.
2
Desde la fecha de la publicación los emprendimientos que prestan servicios, en
el país se han proliferado y un gran porcentaje de ellos prosperan, pero el resto ha
fracasado y cesado.
Según (Gestiopolis):
Las cifras de fracaso de las Pymes son abrumadoras en cualquier país
donde se lo analice. Las estadísticas indican que, en promedio, el 80%
de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega
a los 10 años.
Como vemos, el índice de mortandad de las PYMEs son muy elevadas, por la
crisis económica que se está pasando el país. Las razones son diversas de las cuales
puedo considerar unas cuantas:
- Principalmente en su ineficiente gestión administrativa,
- Ineficaz optimización de recursos naturales y financieros,
- Problemas en la planificación de estrategias,
- Y primordialmente no hay un adecuado manejo del talento humano,
En la actualidad las empresas PYMEs han tenido que enfrentar una serie de
dificultades con sus colaboradores y la gran mayoría de veces no se explican la razón
que llevan a sus trabajadores a dimitir de su labor con la empresa.
La presente investigación está basada en la propuesta del “Plan de mejoramiento
continuo del desempeño y la calidad para PYMEs” dirigida principalmente al sector de
servicio en general, el cual se orienta a proponer en práctica herramientas de gestión
para el pequeño y mediano empresario en la ciudad de Guayaquil. Este modelo de ser
implementado proporcionaría al empresario la identificación de las razones de la
variabilidad de su fuerza laboral, permitiéndole de esta manera encontrar soluciones y
mejoras adecuadas para beneficio de su propia empresa.
3
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
La situación actual que se vive en el país cada vez aumenta a tal punto de
declararse como crisis laboral, a crisis me refiero a cambios que conlleva a la
inestabilidad en este. Afectando directamente a las finanzas de la pequeña y mediana
empresa, impidiéndoles brindar oportunidades de trabajo justas, dando como resultados
conflictos cada vez más frecuentes entre el empresario y su trabajador.
El trabajo además de ser el mecanismo de fortalecimiento de la economía de un
país, proporciona una buena calidad de vida tanto al empresario como al trabajador, sin
embargo la realidad que vivimos es diferente. Los empleos disponibles no son bien
remunerados, también los horarios son extensivos y ya que la empresa no progresa, no
existe oportunidades de crecimiento, por ende no sirve de sustento en los hogares de los
trabajadores. Ya sea por causa de las falencias en las políticas laborales de orden
público, costos elevados de los recursos, reducción de costos y de personal. Sin lugar a
dudas, el problema radica en la rotación de personal frecuente como medida de
reducción gastos para la empresa.
Lo cual en medio de una crisis laboral como la presente se genera algunas
alteraciones en la administración del capital humano causando dificultades a mayor
escala, las deficiencias de la gestión de talento humano se ha convertido poco a poco en
un obstáculo constante para los empresarios, debido a su falta de experiencia en
liderazgo y trato inadecuado a su personal, provocando una imagen negativa de su
empresa.
En otros países las empresas garantizan la calidad de vida por medio de una
cultura empresarial responsable de sí mismo y de su personal a cargo, lo cual dinamiza
su economía. El aprendizaje de liderazgo y de conocimientos básicos de personal es
clave para la formación de una estructura y cultura empresarial comprometida, por lo
que la carencia de procesos motivacionales, de evaluación y contratación no ayuda a
formar una organización sostenible para el desarrollo de la empresa. Este sólo aspecto
ya es generador de crisis, desmotivaciones, conflictos y es el principal actor causante de
la fluctuación frecuente de personal en un puesto de trabajo.
4
La crisis, los conflictos y el desconocimiento, ha existido siempre en el
desarrollo de los recursos humanos, pero el manejo de estos es la habilidad principal
que debe de tener el empresario, quizá por su empirismo en sus operaciones o
estrategias deficientes en cuanto a la gestión de talento humano, que le ha permitido
subsistir pero no sobresalir en su campo. No todas las gestiones administrativas son
buenas, es decir, requiere de mucho tacto, agudeza y tino, pues al ser una empresa con
un número reducido de colaboradores, el impacto de alguna estrategia bien o mal
expuesta se expandirá como dinamita en segundos y pondrá en riesgo sus actividades
casi de inmediato.
No existe receta para solucionar el problema de la rotación, pero si existen
estrategias para disminuir la práctica de este procedimiento, pero sin duda va
relacionado con el nivel de desarrollo de aspectos como liderazgo, clima
organizacional, estructura, cultura, tecnología, motivación, igualdad y competencias.
JUSTIFICACIÓN
Debido a estas problemáticas planteadas surgió la inquietud de llevar a cabo
esta investigación con el fin de plantear una propuesta estratégica a la gestión
administrativa de talento humano que minimice la rotación de personal en la ciudad de
Guayaquil. Ya que constituye un factor clave en los procesos gerenciales de las
empresas PYMEs en desarrollo, y tiene como objetivo establecer un marco de
competencia que refleje sus metas y objetivos estratégico orientadas al factor humano,
permitiendo lograr ventajas competitivas sostenibles a corto y a largo plazo.
OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS
Objetivo general
Proporcionar un modelo de gestión administrativa, evaluación y contratación de
capital humano para PYMEs de servicio, en la ciudad de Guayaquil que permita
superar las deficiencias metodológicas actuales, con la implementación de dicha
propuesta.
5
Objetivos específicos
Desarrollar un modelo de gestión administrativa por competencias,
teniendo en cuenta la mejora continua en la calidad servicio en la ciudad
de Guayaquil.
Proponer programas motivacionales y capacitación integral para el
personal mejorando su desempeño y productividad en sus actividades.
Orientar la cultura de evaluación de desempeño en el sector PYMEs, en
la prestación de servicios tanto a clientes internos como externos acorde
con las necesidades.
Plantear un método efectivo de reclutamiento, selección, contratación e
inducción de personal basado en competencias, para contar con capital
humano calificado, que permita la mejora continúo de la calidad en todo
tipo de servicio y superar expectativas actuales.
HIPÓTESIS DEL PROBLEMA
Si se determina que la rotación de personal de hoy en día actúa como gestión
administrativa afectando a la empresa y a sus colaboradores; la propuesta de un modelo
de gestión, evaluación y contratación de capital humano para Pymes de servicio, en la
ciudad de Guayaquil, podrá beneficiar a los empresarios y brindar sostenibilidad
económico a la empresa.
Variable independiente
La propuesta de un modelo de gestión, evaluación y contratación de capital
humano para Pymes de servicio.
Variable dependiente
Podrá beneficiar a los empresarios y brindar sostenibilidad económico a la
empresa.
6
CAPITULO 1
MARCO REFERENCIAL
1.1. Marco teórico
1.1.1. Administración de recursos humanos
La administración de los recursos humanos como en diversas ramas de la
administración consiste en la planeación, organización, coordinación y control de
recursos, en este caso de personas. En cierto sentido aplica al manejo de individuos
como medio para lograr los objetivos organizacionales, desarrollando técnicas capaces
de promover el rendimiento eficiente del personal.
La administración de los recursos humanos involucra diferentes campos de
estudio como la psicología organizacional, leyes laborales, salud ocupacional y
seguridad industrial. La aplicación e interpretación de estas áreas de investigación
permitirán identificar aspectos importantes para mejora continua del capital de trabajo
en mercado laboral.
Cuando se emplea las palabras recursos humanos se está catalogando al
individuo como un instrumento, sin considerar que es el capital fundamental de las
organizaciones, el cual posee habilidades y características cualitativas y cuantitativas
que le da movimiento a toda los emprendimientos, por lo cual de ahora en adelante
utilizaré el término talento humano.
1.1.2. El uso actual de la gestión del talento humano
En el Ecuador la empresa actual no es la misma de ayer, los cambios que
regularmente surgen en el mundo por causa de la globalización y otros factores más,
influyen visiblemente en todas las organizaciones, lo cual obliga a los componentes de
ella a ajustarse de manera óptima a dichos cambios.
El talento humano no es el conjunto de esfuerzos para lograr objetivos, si no va
más allá de aquel concepto, en la actualidad es el acumulado de factores que aplica el
7
empleado para realizar ciertas actividades como: conocimientos, experiencias,
motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud u otros aspectos conocidos por la gestión de talento humanos.
1.1.3. Talento humano y sus recursos
El término talento humano tiene diversos conceptos para cada tipo de
organización, en general es la combinación de capacidades gestionadas bajo el supuesto
que toda persona tiene algo de talento que requiere ser identificado y aprovechado para
la ejecución de una o varias tareas.
Según (Chiavenato, 2008), Talento humano:
Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o
recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas
y evaluación de desempeño.
a. Recursos materiales
Los recursos materiales comprenden el dinero, muebles e inmuebles, materias
primas, los productos manufacturados, las instalaciones físicas, las maquinarias, u otros
elementos que forman parte de la organización.
b. Recursos técnicos
Este rubro se presenta en los sistemas, procedimientos o manuales,
organigramas, instructivos, políticas y reglamentos, para la correcta ejecución de las
tareas de la empresa.
1.1.4. Importancia de la gestión de talento humano
Hoy en día, un gran número de trabajadores sientes descontentos con su empleo
actual y con el clima laboral que impera en las empresas PYMEs del país y eso se ha
convertido en una preocupación para la gestión de talento humano. Observando los
conflictos que ocurren a diario entre el empleador y el trabajador, estas dificultades se
volverán más significativas con el paso del tiempo.
8
Por esta razón su importancia, los gestores de talento humano deben actuar
como puntos claves en el uso de técnicas de dirección de personal, para optimizar la
productividad y el desempeño en los empleados. Pero aquí me detengo para hacer una
interrogante: ¿Pueden las técnicas de gestión administrativa del talento humano y la
evaluación de rendimiento alterar realmente el desempeño de los trabajadores? La
respuesta dependerá de los siguientes factores: proceso eficiente de la gestión del
talento humano, programas capacitación y motivación, control y evaluación de
desempeño constantes y procedimientos de contratación viables para PYMEs.
1.1.5. Finalidad de la gestión de talento humano
(Chiavenato, 2008), considera que:
El objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta
integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las
personas, con la finalidad de lograr que los individuos desplieguen
todas sus habilidades y capacidades para lograr la eficiencia y la
competitividad organizacional. En síntesis se debe lograr la máxima
productividad en un buen clima de trabajo.
También la gestión de talento humano tiene como finalidad ubicar a los
candidatos en el puesto adecuado, de acuerdo a sus habilidades y experiencia con el fin
de desarrollar actividades de manera eficiente. La integración del capital humano con
los demás recursos de la empresa dará como resultado el éxito de la misma y de sus
componentes.
En la actualidad esta estrategia de vincular todos los recursos es la más utilizada
por las organizaciones del mundo globalizado que invierten millones en programas de
desarrollo, capacitación y gestión humana para así no concurrir en el aumento de la
rotación del personal innecesario.
1.1.6. Rotación de personal en las PYMEs
El término de rotación de talento humano se utiliza para tratar las fluctuaciones
de personas en un puesto de trabajo en un corto periodo de tiempo, esto significa el
intercambio de individuos que ingresan y egresan por corto plazo en una empresa. Por
9
lo general, se mide mediante porcentajes o indicadores en periodos mensuales o
anuales, con la finalidad de poder hacer comparaciones y así desarrollar diagnósticos e
inclusive predicciones.
(Goleman, 1999), dice que “La rotación de personal es la fluctuación entre las
entradas y salidas de personas desde una organización, dentro de un periodo de
tiempo determinado”.
En toda empresa es esperable un cierto grado de rotación, con lo cual se logra
mantener a los empleados idóneos para cargos afines y también se logra la posibilidad
de obtener nuevos trabajadores que posean las competencias necesarias para los puestos
en cuestión, aunque esta idea es generalmente rechazada por los altos mandos de las
organizaciones PYMEs (empresarios), ya que a este fenómeno se asocia con la mala
gestión administrativa por el lucro desinteresado de ciertas emprendimientos,
produciendo grandes costos por selección, contratación, inducción y desvinculación de
viejos y nuevos trabajadores, sin contar con la desmotivación laboral de las personas
que aún siguen trabajan en la organización.
a. Causas de la rotación de personal
Causas externas
Fuerte oferta y demanda de talento humanos en el mercado laboral,
Crisis económica,
Explosión demográfica y,
Aumento del desempleo y subempleo.
Causas internas
Técnicas de supervisión negativas sobre el personal.
Retraso en el crecimiento profesional.
Relaciones interpersonales prohibiciones dentro de la organización.
Condiciones físicas y ambientales inseguras,
Desmotivación del personal,
Carencia de cultura organizacional,
Política de reclutamiento, selección y contratación ineficientes,
10
Programas de capacitación escasos,
Política de reglamentación interna en la empresa desconocido,
Escases en las evaluaciones del rendimiento de los colaboradores,
Cierto grado de inflexibilidad en las funciones del personal y,
Aplicación de conocimientos nulos de liderazgo en el equipo de trabajo.
Según (Álvarez, 2012) menciona que “Las principales causas de un alto índice
de rotación de personal son problemas con temas de ausencia de liderazgo, motivación
o satisfacción laboral”.
En esencia la gestión de talento humano pretende que los empresario de la
pequeña y mediana empresa reconozcan qué aspectos influyen decisivamente en la
disminución del desempeño laboral y por consiguiente la posterior salida de los
trabajadores, por lo que esto incrementa sus costos y disminuye la productividad de la
empresa. La baja del rendimiento, productividad y compromiso de un trabajador con la
empresa por las diferentes causas ya mencionadas, hará que la rotación de personal se
amplifique irremediablemente dentro de cualquier sistema económico,
desaprovechando el valioso capital humano experimentado.
Por lo que es necesario para cualquier empresario del país aprender las ventajas
y desventajas que intervienen en la reducción prematura del personal.
b. Ventajas y desventajas de la rotación de personal en las PYMEs.
Ventajas:
El personal nuevo percibe salarios básicos correspondientes al poco
tiempo de labor en la empresa,
En caso de separación laboral, la persona percibirá menor cantidad de
derechos,
Los trabajadores nuevos podrá proporcionar ideas frescas,
Permite substituir al personal que no demuestra buen desempeño,
Faculta al personal antiguo a capacitar a los novatos en el área y
posiblemente descubrir el líder que lleva dentro,
Permite que los empleados no se apoderen del puesto o cargo, hablando
déspotamente ni irónicamente de sus actividades y,
11
Consiente que todo el equipo de trabajo tengan igualdad de
oportunidades, para poder desarrollarse en otras áreas.
Desventajas:
La empresa contaría con personal joven y sin experiencia,
No permite al personal que labora en la empresa, desarrollar su
potencial, habilidades y destrezas por el corto periodo de tiempo,
No permite tener trabajadores más capacitados,
Costo elevado de desvinculación y contratación del personal y,
La imagen de la empresa puede resultar afectada por comentarios de sus
ex trabajadores.
Según (Reyes Ponce, 2002) Dice que:
Los principales inconvenientes que presenta el fenómeno de la rotación
de personal son los costos que conlleva a la empresa, por trámites de
selección, capacitación y la escasa eficiencia de los nuevos
trabajadores.
Figura N-1: Rotación de personal PYMEs
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
La rotación de personal no es la causa sino la consecuencia de la mala
metodologías que condicionan la ética y la moral de los empresarios, afectando
Contratación
Costos
Clima
organizacional
Dirección y control Cultura
organizacional
Feedback Gestión de talento humano
Ingreso Capital humano Salida
Liquidación
12
negativamente a la fuerza laboral y a su comportamiento, por lo que esta investigación
demuestran que la rotación del personal está directamente influenciada por la
desmotivación e insatisfacción laboral. En la mayoría de los casos se pueden detectar
mediante diagnósticos y evaluaciones continuas a los trabajadores, así tomar medidas
correctivas y reducir la rotación actual del capital humano.
1.2. Marco conceptual
La presente etapa es una recopilación de definiciones muy relevantes para
entender de mejor manera el tema a estudiar, usando terminologías referentes al tema y
evaluación de desempeño que nos brindará un marco teórico útil para inmiscuirnos en
esta interesante área administrativa. Algunos de estos conceptos son:
a. Organización
(Guevara., 1985), concibe a la:
La organización como un ente social creado intencionalmente para el
logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos
materiales, poseedora de una estructura, y ubicada en un medio o
marco de condiciones históricas concretas que influyen en su
desenvolvimiento.
c. Empresas PYMEs
El Servicio de Rentas Interna del Ecuador define a las PYMES “Al conjunto de
pequeñas y medianas empresas que de acuerdo a su volumen de ventas, capital social,
cantidad de trabajadores, y su nivel de producción o activos presentan características
propias de este tipo de entidades económicas. Por lo general en nuestro país las
pequeñas y medianas empresas que se han formado realizan diferentes tipos de
actividades económicas entre las que destacamos las siguientes:
Comercio al por mayor y al por menor.
Agricultura, silvicultura y pesca.
Industrias manufactureras.
Construcción.
Transporte, almacenamiento, y comunicaciones.
13
Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas.
d. Administración
Según (Chiavenato, 2008), menciona que la administración es: “El proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales”.
Para (Coulter, 2005) la administración es: “La coordinación de las actividades
de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas.”
e. Gestión del talento humano
Según (Chiavenato, 2008) define a la gestión del talento humano como:
El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos,
incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y
evaluación de desempeño.
Como (Gary, 2006) afirma que:
Son las prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos que
tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo;
en específico se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar y
ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la
compañía.
f. Psicología organizacional
(Furnham, 2001), en el libro psicología organizacional dice que es:
El estudio de la forma en que las personas se reclutan, seleccionan y
socializan en las organizaciones; de la manera en que son
recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones
están estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y
equipos, y de cómo surgen y se comportan los líderes. También analizan
14
la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos,
sentimientos y comportamientos de todos los empleados a través del
comportamiento real, imaginario o implícito de los demás en su
organización.
g. Leyes o derechos laborales
(Trueba Urbina, 1981), concibe el derecho del trabajo como:
Un conjunto de principios, normas e instituciones que protegen,
dignifican y tienden a reivindicar a todos los que viven de sus esfuerzos
materiales o intelectuales, para la realización de su destino histórico:
socializar la vida humana.
h. Capital humano
(Gary B. , 1984), define “El capital humano como el conjunto de las
capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos
generales o específicos que puede ser acumulado, o usarse”.
i. Rotación de personal
(Chiavenato, 2008), ratifica que:
El término rotación de recursos humanos se usa para definir la
fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras
palabras, el intercambio de personas entre la organización y el
ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y salen de
la organización.
j. Evaluación de desempeño
(Alfredo, 2009), El Ex Ministro de Trabajo y Seguridad Social de Cuba, señala
que:
Es el proceso continuo y periódico de evaluación a todos los
trabajadores del cumplimiento de la idoneidad demostrada, las
competencias y los resultados de trabajo para lograr los objetivos de la
15
empresa, realizado por el jefe inmediato, partiendo de la autoevaluación
del trabajador y los criterios de los compañeros que laboran en el área.
Sin la evaluación del desempeño no hay desarrollo individual.
k. Modelo de evaluación
(Colás Rebollo, 1993), mencionan que:
El modelo de evaluación es un proceso mediante el cual se proporciona
información útil para la toma de decisiones, es decir, el proceso de:
identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva acerca
del valor y el mérito de las metas, planificación, realización y, el
impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de guía para, la
toma de decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y,
promover la comprensión de los fenómenos implicados.
l. Rendimiento laboral
(Valentín, 1995), considera:
El desempeño laboral como el resultado del comportamiento de los
trabajadores frente al contenido de su cargo, sus atribuciones, tareas y
actividades, depende de un proceso de mediación o regulación entre él y
la empresa.
“Lo que no se mide, no se puede controlar, lo que no se controla no se puede
mejorar.”
(Edwards, 1900 – 1993)
m. Indicadores de desempeño
Según (Bruusgaard, 1995):
Los indicadores de desempeño han sido creados para establecer la
comparación de elementos cuantitativos en diferentes combinaciones.
La propuesta de los ID es la de analizar los datos para clarificar los
resultados y rendimientos de la biblioteca y ver que tan bien la
biblioteca está llevando a cabo su desempeño.
16
1.3. Marco contextual.
La gestión de talento humano ha sido influenciada enormemente por factores
que engloban de cierto modo al clima organizacional, en donde se pone en práctica las
estrategias de dicho campo de estudio. Por qué digo esto, porque esta investigación
trata de mostrar un instructivo funcional, tomando en cuenta las diferentes áreas de
estudio que conforman el clima empresarial propicio para el desarrollo y mejoramiento
del rendimiento laboral de los trabajadores.
1.3.1. Clima laboral de una empresa PYMEs
El termino clima viene raíz griega pendiente o inclinación, deriva del latín
ambiente que significa conjunto de circunstancias que caracterizan a situaciones y
condiciones que rodean a una persona. Laboral es el término relacionado al trabajo en
su aspecto económico y social. Es decir que el clima laboral es conjunto de
circunstancia que caracterizan a situaciones y condiciones que rodean a la persona en
su espacio de trabajo.
El clima organizacional es la parte fundamental de una empresa PYMEs, ya que
ésta conformado por los individuos que integran dicha organización. También se la
trata como la variable que interviene entre los factores situacionales de la organización
y el comportamiento de los individuos, en síntesis es el vínculo entre los recursos de la
empresa y el trabajador.
a. Concepto.
Según (Guión, 1973): Sostenía que “Un clima percibido tiene que ver con los
atributos de una organización y lo de las personas que lo perciben”.
El clima laboral es la percepción compartida por los entes de la organización
respecto al trabajo en equipo, ambiente físico, relaciones interpersonales y las diversas
regulaciones formales que tiene repercusiones en el comportamiento del personal, ya
que es donde interactúa para desarrollar de sus actividades. La Comunicación Interna
brinda relaciones interpersonales y laborales agradables entre sus miembros, dentro de
los conceptos de trabajo en equipo, relaciones sociales e interpersonales para solucionar
posibles inconvenientes.
17
b. Importancia.
Según (Sánchez, 2000):
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para
casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un
aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
La importancia del clima laboral está siendo cada día más indispensable para los
empresarios, ya que el tema ha demostrado su gestión efectiva e influencia en grandes
organizaciones renombre. Un buen clima va a traer como resultado una mejor
disponibilidad de los individuos y eficiencia en el rendimiento de sus actividades. El
clima deficiente, por otra parte, hará extremadamente dificultoso la gestión y la
coordinación de las funciones y tareas.
c. Variables
Figura N-2: Variables que intervienen en el clima organizacional PYMEs
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Como ya presente, el conjunto de variables que compone el ambiente laboral es
influenciado por las motivaciones, intereses y expectativas de los miembros directivos
de la organización. En otras palabras, si el personal observa que el clima laboral es
Ambiente físico Es el espacio físico, condiciones de ruido, calor y seguridad.
Estructurales Es la estructura jurídica, direccionamiento, tamaño y tipo de la empresa.
Ambiente social Comprende al compañerismo, relaciones interpersonales, problemas y comunicacion.
Aspectos personales
Percibe la personalidad, actitudes, aptitudes, motivaciones, intereses y expectativas.
Comportamiento organizacional
Comprende la satisfacción laboral, conducta, desempeño, productividad, rotación y ausentismo.
18
cómodo y sin darse cuenta ayudan con su adecuada conducta a que este clima sea
agradable, será favorable para el emprendimiento en general. Caso contrario, sucede
que individuos pertenecientes a la organización hacen críticas, sin percibir que con sus
comentarios negativos contribuyen a un clima de insatisfacción y descontento.
d. Elementos del clima organizacional
Motivación
Satisfacción
Involucramiento
Actitudes y aptitudes
Valores
Cultura organizacional
Estrés
Conflictos
Ambiente laboral sano
e. Tipos de clima organizacional.
Además es necesario establecer que no se puede tratar exclusivamente al clima
laboral, sino también a los subclimas que coexisten entre sí.
Clima autoritario.- Este sistema se determina por la reserva. La toma de
decisiones se hacen en la primera línea de mando, la información que se da es de forma
ascendente.
Clima paternalista.- En este rubro también las decisiones son tomadas en los
escalones directivos de la organización. Es decir toda gestión se centraliza.
Clima consultivo.- En este tipo de sistemas existe un mayor nivel de
descentralización y delegación de funciones por medio de un esquema jerárquico,
permitiendo la toma de decisiones en niveles inferiores.
Clima participativo.- Se distingue porque las decisiones no están centralizadas,
sino divididas en diversas áreas de la organización.
19
Clima colectivo.- Se toma en cuenta las percepciones individuales de los
factores situacionales combinándolas con las técnicas motivacionales como: la
estructura, la cultura, los estándares e identidad, resultados de un buen clima favorable
Clima psicológico e individual.- Es la percepción propia de la persona en el
ambiente, la manera en que organiza su tiempo para cumplir con eficiencia sus tareas.
Los factores que dan un perfil al ambiente en este clima laboral son la personalidad,
pensamientos individuales e intereses, los procesos cognoscitivos, la cooperación, la
responsabilidad, los desafíos, las recompensas, los conflictos, y las interacciones
sociales en general.
f. Factores que conforman el clima organizacional en una empresa PYMEs.
Liderazgo,
La estructura,
Los factores situacionales,
La cultura,
Relaciones interpersonales
Reconocimiento
Incentivos
Igualdad
1.3.2. Liderazgo
Actualmente los empresarios de pequeñas y medianas empresas se ven forzados
a competir con las grandes organizaciones a causa de la expansión del mercados
laboral, por esta razón es imperativo para ellos idear nuevas estrategias administrativas
destinadas a mejoras la gestión de talento humano, por medio del desarrollo del
liderazgo, todos sabemos que liderazgo existe pero no se aplica debidamente, pensamos
que es la autoridad de mandar a los demás para obtener ganancias; no es así, es el
proceso de motivar a los demás a cumplir las tareas con entusiasmo y así alcanzar los
resultados esperados.
Como (Maxwell, 2009), establece que “El liderazgo involucra influir de alguna
manera sobre los empleados, miembros o seguidores para llevar a cabo las metas de la
organización o del grupo”.
20
El Liderazgo según (Daft, 2006), es:
La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores,
mediante la cual dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propósitos que comparten. El liderazgo implica
influir en las personas con el objeto de propiciar un cambio que llevara
hacia un futuro deseable.
Ciertamente, la competencia empresarial debería ser la motivación del liderazgo
dentro de las PYMES. Los empresarios por la feroz competencia de los mercados se
servicio deben aprender y desarrollar habilidades de liderazgo, porque el liderazgo no
nace se hace, es decir, es la capacidad desarrollada por una persona y no es una
habilidad con la que nace cierto grupo de individuos.
El líder, en primer lugar, tiene que enfocarse la gestión de talento humano y
luego con su mercado objetivo, pero en las PYMEs esta metodología es muy compleja.
Si se requiere un cambio, es necesario forjar un compromiso real entre ambas parte
(lealtad), esta situación no pasa muy a menudo ya que las pequeñas y medianas
empresas tienen procesos estáticos e inflexibles por su tamaño y no están
acostumbradas a los cambios bruscos en sus procedimientos e interacciones, por lo cual
el líder tiene que trabajar de forma muy cercana con su equipo de trabajo.
El liderazgo no se trata del control sino de “La facultad de mejorar a las
personas de un área, a través de la guía u orientación de un líder”. (Maxwell, 2009),
lo que si podemos controlar son los activos, equipos, materiales, números y
estadísticas, recursos financieros e informáticos, pero a los empleados no, se debe
motivarlos, dirigirlos y guiarlos.
Cabe recalcar que las empresas son el reflejo de quienes las administran y
prosperan por relación directa de la efectividad de su liderazgo. Por lo tanto, es preciso
que los empresarios, se conviertan en excelentes líderes para sus organizaciones, ser un
ejemplo, moldear a los demás y escuchar la retroalimentación de tus empleados, es el
único método de ser líder. Pero, la pregunta fundamental es: ¿Qué es ser un líder?, El
líder es una persona capaz de gestionar información, recursos y conocimientos
21
eficientemente, influyendo positivamente en los trabajadores con el propósito de logro
objetivos juntos.
El líder tiene el compromiso moral y ético de crear un clima organizacional que
facilite la construcción de una estructura y cultura de crecimiento en dichos escenarios,
el empresario puede desempeñar no solamente el papel de dueño o jefe sino también de
guía, tutor o mentor, ya que muchas veces el líder o empresario es el dueño del
emprendimiento.
En conclusión el verdadero liderazgo depende del “líder”, líder que entre en el
equipo a fin de alcanzas los objetivos esperados a través de su guía u orientación, con la
capacidad de influenciar en sus subordinados mejorando sus aptitudes y capacidades
para el bien común.
El empresario líder como toda ser imperfecto tiene defectos y virtudes, con lo
que la persona debe analizarse a fondo; esto implica, ser conscientes de aspectos de su
personalidad positivos y negativos en sí mismo, conocerse para luego conocer a los
demás y exponer lo que se quiere alcanzar.
“La esencia misma de liderazgo es tener visión. Tiene que ser una visión que se
debe expresar clara y vigorosamente en cada ocasión.”
(Theodore Hesburgh, Presidente de la Universidad de Notre Dame)
a. Características de un Líder
Delega funciones y dirige las operaciones de su equipo de trabajo si la
situación lo requiere.
El líder debe ser íntegro, responsable, motivador, inspirador,
comprometido, ejemplar, excelente comunicador y un agente de cambio
que busca la mejora continua.
El líder reconoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo, también
conoce sus debilidades y busca subsanarlas.
Un líder se enfoca en mejorar las relaciones interpersonales con sus
empleados preguntándoles acerca de cómo realizan sus actividades para
después con ellos mejorarlas.
22
Tener Inteligencia emocional. (Salovey, 1997), definieron inicialmente
“La inteligencia emocional como -la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los demás”.
Tener visión, es la capacidad de incrementar la productividad en las
áreas más necesitadas. Estableciendo metas claras y corrigiendo
procedimientos.
Capacidad de resolución de conflicto. Los líderes pueden resolver
desacuerdos, conflictos y disputas al enfocarse en solucionar problemas
sin ofender a ninguna de las partes.
Capacidad de evaluación oportuna, los líderes asumen la responsabilidad
cuando las circunstancias lo demanden haciendo las correcciones a
tiempo.
Establece instrumentos estratégicas importantes para mitigar los riesgos,
problemas y a la vez aumentar las satisfacciones de colaboradores y
clientes.
Capacidad de Aceptación, los líderes distinguen que hasta los errores y
equivocaciones de los demás son oportunidades de aprendizaje.
Participación de los empleados, los líderes inspiran el sentido de
pertenencia involucrando a los empleados en los procesos de toma de
decisiones. Otorgando cierto poder de decisión y flexibilidad en las
actividades.
Manejar las emociones ajenas. Esta destreza utiliza adecuadamente el
contagio emocional para bien o para mal, por un lado, los sentimientos
positivos que nos inspira un buen ambiente de trabajo, y por el otro las
emociones negativas que se perciben cuando existe el descontento y el
desagrado entre los trabajadores.
b. Pasos de liderazgo en las PYMEs
El reto de convertirse en líder significa manejar las siguientes características:
Conocerse,
Vivir la pasión,
Influenciar,
Ser reconocido,
Dejar un legado y
23
Mostrar caminos, Querer servir.
Conocerse.- Literalmente es “Mirarse al espejo”, reconocer nuestras las
fortalezas y debilidades, que nos permiten desarrollar el liderazgo. En otras palabras las
fortalezas nos ayudan a seguir, pero las debilidades delimitan el camino.
Vivir la pasión.- Considero que es compartir logros pequeños y grandes con
nuestros colaboradores y equipo de trabajo (Relaciones Interpersonales Sanas). La
relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más personas que trata
de relaciones sociales reguladas por el Reglamento Interno de las Empresas.
Influenciar.- Es el arte que por medio de la conversación entre dos o más
personas, permiten lograr que otros hagan, actúen, piensen o decidan algo. Los líderes
consiguen cambiar los pensamientos de las personas argumentando una situación o
escenario, lo que se da manejando las relaciones interpersonales, no se puede
influenciar de ninguna manera a las personas si no se las conoce. Evidentemente es una
destreza peligrosa, porque se puede influenciar para bien y para mal esto dependerá de
la integridad moral y ética del empresario.
Mostrar caminos.- Los líderes son guías y mentores que muestran la dirección,
camino y visión a donde tiene que llegar la empresa. La experiencia del líder nace es
esencial por haber vivido y experimentado las situaciones más frecuentes de una
organización y añaden un valor especial a la credibilidad de su labor.
Ser Reconocido.- Solo se es líder cuando otros lo reconozcan, por lo que serán
exaltado como líderes hasta que el grupo cumpla con los objetivos. El empresario no
busca la fama y ni la gloria, como líder deberá ser humilde en sus actitudes para evitar
desagrados y futuros resentimientos.
Dejar un legado.- El líder posee un propósito en la vida. Si este propósito está
asociado a valores y ética trasciende en el tiempo, dejando huellas en las personas, es
decir, enseñanzas reales que hacen que otras personas continúen la labor. Estos legados
construyen identidades tanto personalmente como organizacionalmente.
Querer servir.- Es la intención final vinculada al rol del líder, es su perspectiva
de servicio frente a las necesidades del equipo. Radica en trabajar por los intereses
24
colectivos y no por sus propias necesidades personales. Servir al grupo y no
aprovecharse de ellos.
Como recomendación, para tener un liderazgo efectivo en una empresa PYMEs
hay brindar un ambiente de flexibilidad a las personas, o sea, que las personas ejecuten
con libertad sus actividades siempre y cuando el líder visualice los resultados a futuro y
sean positivos. Otra de las cosas significativa para ejercer el liderazgo es mantenerse
cerca de las personas que piensan distinto al resto, en un aspecto general observar con
detenimiento al personal conflictivo para que no desmotive al resto. En general, a las
PYMEs les falta capacitación para entender las ventajas del liderazgo, por lo que
también es lógico tener en cuenta los demás factores situacionales, como la cultura
organizacional y estructura empresarial los cuales su importancia crecen a pasos
agigantados, en conclusión a las PYMEs le queda aún mucho camino por recorrer y es
considerado como un tema pionero para el crecimiento económico y organizacional de
las mismas.
1.3.3. La estructura
La creación de una estructura es esencialmente básica en la sociedad actual, la
organización es la estructura que surge de la necesidad humana de cooperar para sus
propósitos personales, por causa de sus limitaciones físicas, sociales, biológicas y
psicológicas. La estructura organizacional es el esquema de diseño de cómo va a ser
organizada una empresa, con la finalidad de coordinar un conjuntos de actividades y así
cumplir con las metas propuestas y conseguir el objetivo organizacional.
(Mintzberg, 1979), dijo que “La estructura organizacional es el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas”.
La estructura hace hincapié a la forma en que se agrupan y coordinan las
actividades entre los diferentes niveles jerárquicos, su funcionamiento se basa
directamente con la construcción del organigrama empresarial. Dependiendo del
organigrama que asuma la organización, será necesario establecer las normas, reglas,
políticas, manuales, procedimientos, trámites u otras limitaciones que faciliten o
dificulten el buen desempeño de los trabajadores en su labor.
25
El efecto sea favorable o no, se visualizara a medida que la organización
controle los resultados sobre el ambiente y la elaboración de un adecuado organigrama
empresarial reforzara el flujo de información dentro de ella. Los organigramas son la
representación gráfica de la estructura jerárquica de una empresa, conformado por áreas
y departamento de diferentes niveles, niveles como el directivo, departamental y
operativo.
Según (Riccardi, 1965), dice “El organigrama constituye la expresión, bajo la
forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes o componente”.
Por ello la funcionalidad recae en los grados jerárquicos, líneas de autoridad y
responsabilidad de cada nivel superior, como lo muestra el siguiente gráfico:
Figura N-3: Organigrama estructural básico de una empresa.
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Para entender el funcionamiento de los componentes del organigrama empezaré
hablando de la Jerarquía.
La jerarquía es el orden de los elementos de acuerdo al criterio de
categorización o subordinación entre personas, tiene un uso fijo en la gestión de talento
humano. Las empresas Pymes son organizaciones jerárquicas con una constitución
simplificada, el empresario o dueño es quien se ubica en la posición más elevada donde
se originan todas las decisiones, actuando como gerente general, logística y finanzas.
En la siguiente categoría se sitúan los supervisores con cierto grado de decisiones y de
responsabilidad y en cuanto al tercer nivel, se encuentran los empleados u operativo sin
ninguna carga o decisión. Estas etapas jerárquicas indican que quienes se encuentran en
Nivel directivo
Departamentos X
Operativo A
Departamentos Y
Operativo B
Departamentos Z
Operativo C
Secretaria
NIVELES JERÁRQUICOS
MAYOR
AUTORIDAD Y
RESPONSABILI-
DAD
MENOR
AUTORIDAD Y
RESPONSABILI-
DAD
26
los niveles inferiores, deben acatar las instrucciones de sus superiores sin saltarse el
orden anterior. Esto se mantiene hasta que la empresa comienza a crecer y se forma una
estructura más compleja como la del organigrama.
La autoridad está ligada al liderazgo, normalmente se la ha definido como la
práctica del poder y de la capacidad de generar sinergia en la organización de manera
sólida y sostenible. El liderazgo es la capacidad que tiene una persona que se diferencia
del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas que beneficien al grupo y así mismo,
motivando al equipo a alcanzar meta en común. El líder goza de poder y de la
autoridad, a la vez posee responsabilidades con la empresa y sus subordinados. La
responsabilidad es una cualidad del ser humano de comprometerse y actuar de manera
correcta en función de la ética y la moral, el líder además de tener y conjugar un sin
número de particularidades con respecto al liderazgo como la autoridad y la
responsabilidad, por lo que debe preocuparse de:
Establecer y concretar metas,
Resolver problemas y tomar decisiones,
Establecer prioridades y tareas clave,
Ser un modelo para los demás,
Persuadir, inspirar y motivar a otros para seguirle y
Tener un buen desempeño y buenos resultados.
En conclusión el organigrama es la gráfica que muestra la interacción de las
personas por medio de líneas de jerarquías y de autoridad. Generalmente simbolizado
por rectángulos que señalan los diversos niveles de responsabilidad. También permite a
los individuos dentro de la organización establecer relaciones formales e informales de
acuerdo a la estructura de la empresa.
La estructura organizacional implementada en las actividades de las empresas
Pymes nos permite responder las siguientes incógnitas:
¿Cómo se distribuirá el trabajo?
¿Cuáles son los niveles de dirección?
¿Cómo se asocian y se interrelacionan los segmentos que constituyen a
la organización?
27
¿Cuáles son los procedimientos que debe efectuarse en cada puesto de
trabajo?
¿Qué características tiene cada puesto o cargo?
¿Qué perfil humano requiere el puesto o cargo?
La estructura organizacional de una empresa tiene que responder a estas
incógnitas y a muchas más, las cuales a la vez ayudan a orientan los procedimientos y
así satisfacer las necesidades de la organización.
Tipos de estructura
Existen tres estructuras básicas que la empresa PYMEs puede emplear:
Estructura funcional,
Estructura divisional y,
Estructura matricial.
Estructura funcional.- Es la forma más común de organizar un
emprendimiento, donde se asigna a cada empleado o equipo de trabajo una tarea o
actividades que debe ser desempeñada. Este tipo de estructura funciona cuando la
empresa está en sus inicios y no impone coordinación especializada para alcanzar sus
metas.
Estructura divisional.- Esta estructura se caracteriza por la división de
actividades, las cuales pueden estar clasificadas por productos, bienes y servicios. Cada
grupo tendrá que encargarse de las funciones necesarias de cada división. Esta
estructura es muy escasa de encontrar en una PYMEs, ya que requiere mayor
coordinación y esfuerzo de parte de los directivos o dueños.
Estructura matricial.- Estructura organizacional en la que los empleados
dependen tanto de un gerente operativo, como de la dirección general, interviniendo
dos líneas de autoridad, combinando la departamentalización de las funciones.
Las empresas PYMEs a medida que vayan creciendo, irán pasando por distintas
estructuras organizacionales, lo importante es que se implemente la mejor para poder
desarrollar plenamente los procesos y satisfacer las necesidades de sus clientes tanto
interno como externos.
28
1.3.4. Los factores situacionales
En esta etapa de la investigación se identifican ciertos términos que intervienen
en las condiciones laborales propicias para un buen diseño estructural de una
organización, dichos términos se identifican en 2 tipos que son: los factores internos y
externos:
Los factores internos
Los factores internos son los aspectos con los que se pueden percibir el
ambiente, características y dimensiones de la empresa. En cambio, los factores externos
son las que dependen de los cambios ambientales, avances tecnológicos y
competencias.
De los factores situacionales internos en primer lugar comenzare exponiendo la
percepción del ambiente o medio donde una persona se desenvuelve en sus funciones
diarias, el nombre ambiente nace justamente de la interrelación entre los miembros del
grupo de la empresa, el cual está influenciada por la motivación tanto física como
emocional
a. Motivación
Como (Maslow, 2000), contempla a “La motivación humana en términos de
una jerarquía de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden
inferior y necesidades de orden superior”.
Entre las necesidades de orden inferior se encuentran:
Las fisiológicas.- Son motivaciones de primer nivel de orden descendente y se
relaciona con la supervivencia, como los requerimientos de agua, aire, alimento,
vivienda y vestimenta.
La de seguridad.- Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a las
situaciones de peligro, incluye la estabilidad, deseo de seguridad, y ausencia de dolor.
Entre las necesidades de orden superior tenemos:
29
Las sociales o de amor.- El hombre tiene la motivación natural de relacionarse
de manera formal e informalmente, es decir, sentirse parte de un grupo.
De estima.- Es cuando el trabajador es valorado por sus aptitudes y destrezas.
De autorrealización.- Consiste en desenvolver el potencial al máximo de cada
trabajador, con el objetivo de la competitividad sana entre compañeros.
Figura N-4: Pirámide motivacional de Maslow.
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
El enfoque de Maslow, siendo complejo, representa para la gestión de talento
humanos un preciso modelo de conducta para los miembros clave de la empresa,
basado en la satisfacción de los individuos. En las sociedades de hoy en día muchos
trabajadores una vez compensados los niveles inferiores su valor decrecerá e impulsará
los siguientes niveles superiores, de esta manera las motivaciones no tiene que
satisfacerse por completo, antes de que surja la siguiente.
Cada ambiente laboral es único para cada organización, es por ello que las
características y dimensiones de la empresa repercuten el comportamiento de los
individuos que interactúan en ella. El tamaño de la empresa en el factor fundamental en
la identidad de la organización, ya que posee un gran impacto sobre los trabajadores,
enfrentándolos sana y competitivamente por ascenso, incentivos, promociones,
capacitaciones u otras motivaciones acorde a la educación, experiencia y destrezas
ocupacionales que manifiestan los empleados.
30
Los factores externos
Por otro lado toda organización convive en un entorno externo que conforma y a
la vez afecta sus procedimientos, pues estas pueden identificarse como las
competencias, avances tecnológicos y clima impredecible del sector donde se
desarrollan.
b. La competencia laboral
Según (Sagi-Vela Grande, 2004), define:
La competencia laboral como el conjunto de conocimientos (saber),
habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que,
aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o
aportación profesional, aseguran su buen logro.
La competencia laboral en la actualidad es un componente indispensable en la
planificación estratégica de la gestión de talento humano, ya que nos permite
administrar la motivación de los trabajadores como parte de los objetivos
organizacionales, para obtener mejores resultados económicos (ganancias o utilidades).
La competencia de las empresas PYMEs comienzan por llevar a cabo
actividades de aprendizaje formales como cursos, seminarios y capacitaciones dirigidos
a los trabajadores, que con su esfuerzo y eficiencia aportan más de lo que están
obligados a dar en su cargo, manteniendo un personal capacitado e informado permitirá
crecer a la empresa entre la competencia. Además de contar con individuos
profesionales, con conocimientos y experiencias para enfrentar los desafíos que se
presenten.
Una de las preocupaciones esenciales de cualquier emprendimiento es el hecho
de enfrentarse a la competencia, ya que existen en la ciudad de Guayaquil muchas
empresas que luchan por los mejores recurso y mercados, la cual se ha visto fortalecida
por el amplio avance de la tecnología y las exigencias de servicios de mayor calidad,
todo ello ha permitido que las empresas PYMEs no solamente compitan entre ellas sino
también con las empresas grandes por dichos recursos y mercados.
31
Esta competencia sana entre trabajadores de misma organización beneficia tanto
a empleados como al empleador de la siguiente forma:
Invita a la armonía en el ambiente de trabajo,
Facilita la dinámica de las actividades de la fuerza de trabajo,
Preparar a los individuos al perfeccionamiento laboral a lo largo de su
vida productiva y,
Estimula la formación y capacitación continua de los trabajares,
apoyando a los empleados a adaptarse más fácilmente a los cambios
tecnológicos.
Otro de los factores de gran importancia gracias al mundo globalizado es la
tecnología, antes que nada definamos primero que entendemos por tecnología.
Para (Ribes, 1990), dice que:
La tecnología viene a constituirse en un conjunto de procedimientos
generalizados que nos permiten producir un efecto o resultado
inequívoco o predeterminado que soluciona nuestras necesidades del
día con día.
De esta forma, la tecnología se ha integrado como un factor determinante del
desarrollo del talento humano, de hecho, no hay grupo humano que no haga uso de
varios aparatos tecnológicos para hacer más continuo su trabajo, lo cual el sector de
PYMEs ha aprovechado este aspecto para desarrollarse a un ritmo acelerado.
Otro factor no menos importante es el clima, en otros términos la naturaleza o
medio ambiente. Hay que tener presente que la vida del hombre se ve afectada
continuamente por su medio ambiente, en caso de la empresa con mucha más razón ya
que es en donde se desenvuelve. Cuando una empresa comienza su operatividad debe
tener claro su procedencia, el término ambiente viene en el latín “ambĭens”, que
significa que rodea. Esta noción hace referencia al entorno que rodea a las
organizaciones y a los seres vivos que la conforman, es decir, que el ambiente, está
formado por diversas condiciones, tanto físicas, sociales, culturales y económicas que
afecta o ayuda a la organización.
32
Como ya precisamos el medio ambiente laboral involucra de toda manera y
forma a la organización, y su desarrollo depende de este, como en el presente caso; la
moneda se caracteriza por tener siempre dos caras: por un lado la naturaleza provee los
recursos (materia prima) y las personas que son la energía para su soporte (mano de
obra), hay que tomar en cuenta personas forman parte de la naturaleza. Así como en
ambiente suministra beneficios también muestra manifestaciones de índole de escases
de recursos y desastres naturales.
El problema radica por la falta de responsabilidad organizacional y de los
individuos que la explotan, es decir, cuanto más se produce, más recursos se necesitan
y por consiguiente cuando más se consume más desperdicios se generan. Afectando por
2 vías al medio ambiente, tomando recursos no renovables y generando desechos que
serían depositados en la propia naturaleza, consecuencias que a largo plazo afectarían a
la empresa, al ambiente y a las personas.
1.3.5. La cultura organizacional.
La cultura empresarial se definiría como el grupo de normas, políticas, valores e
ideas en conjunto con la construcción de la misión, la visión, la filosofía y los objetivos
que influyen directamente en la conducta del personal en todos los niveles de la
organización y a la vez es una ventana de la imagen de la empresa".
Según (Barney., 1986), la cultura organizacional “Es un conjunto de valores,
creencias, suposiciones básicas y símbolos que definen la forma en que una empresa
conduce su negocio”.
Como ha quedado señalado la cultura organizacional es un sistema simbólico
que orienta la conducta de los trabajadores, no solo les indica a los empleados que
hacer, sino los resultados que se espera de ellos. También la cultura es familiarizada
con los valores organizacionales, gran parte de estos valores son determinativos en la
coordinación de los procesos y luego adoptados por los empleados como costumbres,
hábitos, características hasta como experiencias o educación de ellos, lo cual hace
mucho más amplio este concepto.
Como ya dijimos que la cultura es el conjunto de valores que sirven de guía a
los miembros de la organización. Los valores, a su vez, es un elemento clave en el
33
desarrollo del ser humano como un acumulado de creencias que adquieren los
individuos facilitando la participación y el crecimiento de sus integrantes. Al hablar de
cultura de una organización nos referimos a patrones de comportamiento que pueden
aprenderse, transmitirse y adaptarse, proporcionando la capacidad para actuar de
manera estratégica y eficiente.
La cultura de una empresa PYMEs está enfocada en el liderazgo del empresario,
por ende no se encuentra presente en sus comienzos sino que se va generando
progresivamente. Esta nueva tendencia inspira una idea emprendedora cuya
importancia se centra en diseñar una cultura organizacional básica fundamentada en la
confianza y no en el control. La gran diferencia entre las empresas grandes y las
PYMEs es la falta de implementación de herramientas para mejorar el rendimiento de
sus colaboradores, siendo uno de los errores más frecuentes en las pequeñas y medianas
empresas.
Diseño de una cultura organizacional PYMEs
La empresa PYME necesitará un programa dinámico y estratégico. Programa de
capacitación encaminado a la construcción de una buena cultura de negocios, en el cual
se les enseñará a los trabajadores los principios y valores básicos de la organización.
Diseñando procesos de comunicación interna y externa, desarrollando estrategias y
habilidades comunicativas entre los colaboradores para el cumplimiento de los
objetivos. El primer paso para la instauración de una cultura empresarial básica es el
diagnóstico.
34
Figura N-5: Pasos para la implementación de la cultura organizacional.
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
El diagnóstico.- Para la elaboración de un diagnostico se recomienda realizar
encuesta a los empleados de cómo debería de ser el clima laboral adecuado para ellos.
Esta encuesta proporciona datos con respecto al ambiente, estructura, políticas y
relaciones interpersonales.
La planeación estratégica.- El empresario debe formular la planeación
estratégica de su organización. Aquí se debe definir claramente la misión, la visión, los
valores, los objetivos estratégicos y competencias se requeridas por los empleados para
alcanzarlos.
El liderazgo.- El líder o empresario deben capacitarse y entender los conceptos
de autoridad, delegación de funciones, responsabilidad, ética y estándares conducta, es
decir ser el ejemplo de la nueva cultura de la empresa.
La planeación estratégica de cultura.- En esta etapa el empresario formula las
estrategias para implementar la cultura deseada. Como ejemplo se puede iniciar
desarrollando talleres de trabajo en equipo y planes de acción orientados al aprendizaje
y mejora continua, los talleres tienen que partir de los requerimientos actuales de la
empresa, disponer de un plan de acción y emplear un modelo de evaluación de
desempeño y seguimiento del mismo.
Diagnóstico
Liderazgo
Planeación estratégica
Proyectos
Planeación estratégica de cultura Celebración y seguimiento
Cultura organizacional Pymes
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Los proyectos.- El cambio de cultura no es solamente trabajo de los directivos,
sino de todo el equipo de trabajo siendo clave para alcanzar lo planificado. La mejor
forma de implementar un sistema es por medio de proyectos.
Un proyecto es la planificación que consiste en un conjunto de actividades
estratégicas que se encuentran interrelacionadas y coordinadas entre sí, aplicando
técnicas y herramientas para satisfacer las exigencias del proyecto.
La celebración y seguimiento.- Los buenos resultados hay que reconocerlos y
celebrarlos de manera grupal y formal con el objetivo de motivar al equipo, si no se
corre el riesgo de caer en la insatisfacción y en el bajo rendimiento, es por eso que se
debe efectuar periódicamente seguimientos para verificar los logros.
En la idiosincrasia actual pensamos que los reconocimientos siempre tienen que
ver con compensaciones de dinero y no es así, hay ocasiones que una reunión grupal
entre los miembros de la empresa, un almuerzo con gerencia, capacitaciones
auspiciadas por parte del empleador o algo tan sencillo como un mail espontaneo, una
tarde libre, una carta de recomendación son ejemplos de salarios emocionales básico
que tienen más valor que lo económico.
A medida que la empresa se va expandiendo y sus procesos se van haciendo
más complejos, el mayor reto que tiene el empresario es preservar esta cultura a los
largo de la vida de la empresa. Si conseguimos que los valores se fortalezcan y se
adapten en cada trabajador, lograremos los comportamientos y objetivos deseados.
1.3.6. Relaciones interpersonales laborales
Ya que es un tema de gran relevancia para adicionar al clima organizacional
PYMEs se empezará definiendo las relaciones interpersonales, que en cortas palabras,
es el contacto físico y verbal que existen entre individuos durante la ejecución de
cualquier actividad, en la que se interactúa por medio de la comunicación entablada en
un equipo al cual se pertenece.
Este tipo de vinculaciones se originan en el puesto de trabajo entre el personal,
por lo que éstas deberán ser sociales y cordiales, monitoreadas por el líder y reguladas
por el reglamento interno de la empresa, este documento es la guía de conducta
36
generalmente aceptada y conocida por todas las personas de la organización. La
omisión de las normas de dicho manual afecta no solamente a los miembros del equipo
sino también al ambiente interno de la empresa en general. Es necesario observar las
relaciones, comportamientos y estar atento a posibles discusiones y malentendidos
entre el personal antes que sucedan.
Siempre en toda relación interpersonal actúa la comunicación, que es la
capacidad de las personas para conseguir información respecto a su ambiente y a la ves
ser participativos con el resto del equipo, también se lo llama Socialización. Proceso
conformado por la manifestación de señales como sonidos y gestos, con el propósito de
dar a conocer una idea.
Según (Lomonosov, 2004), dice que:
La comunicación es todo proceso de interacción social por medio de
símbolos y sistemas de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la
conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro
ser humano. Puede ser verbal, o no verbal, interindividual o intergrupal.
La comunicación exitosa entre el líder y su equipo de trabajo requiere de
confianza y respeto, hasta llegar a la admiración al líder, si algo falla en este proceso,
reducirán las posibilidades de entablar relaciones interpersonales funcionales en la
empresa.
Bases a considerar por el líder para las buenas relaciones interpersonales
Comunicación abierta, respetuosa y humilde, siendo claro y preciso en
lo que se va a decir,
Aprender a dividir las situaciones laborales de las personales, es decir no
llevar asuntos personales al puesto de trabajo,
No proyectar sentimiento como enojos o frustraciones hacia el equipo de
trabajo, ósea, no reaccionar negativamente en base a emociones,
Escuchar y prestar atención cuando le hablan o comunican algo los
demás, demostrar interés en lo que se está diciendo,
Tomar en cuenta que el lenguaje corporal expresa la veracidad de la
información que se esté dando, para relaciones interpersonales exitosas
37
es importante desarrollar comunicación física coherente con lo que
decimos,
Sea humilde y precavido, se debe tener la costumbre de pedir disculpas
cuando una persona se equivoque y en ocasiones ceder la razón de una
buena idea,
Buscar cosas en común con las personas del grupo y no concentrarse en
los defectos ni en las diferencias,
Ser considerado como miembro del grupo, ayudar y cooperar en todo lo
que se requiera.
Tener una actitud positiva, motivadora, predispuesta y solidaria con
mucho buen humor y,
Invertir algún tiempo en actividades de relajación como “After office”,
para afianzar las relaciones interpersonales entre el empresario y sus
trabajadores.
Como se habrá dado cuenta, los vínculos que el líder llegue a tener, marcará la
diferencia para alcanzar el éxito o el fracaso de sus actividades tanto en lo laborales
como en lo personal.
Otra de las claves no menos importantes es la aceptación de que las personas
son diferentes y por ningún motivo hay que tratar de cambiarlas. Lo que se debe hacer,
es observar y aprovechar las habilidades y destrezas de los individuos, manejando las
emociones negativas del personal, aclarando la postura de líder y no ser parte de algún
conflicto.
Hoy en día, las relaciones interpersonales son un elemento fundamental en
todos los ámbitos laborales en los que el empresario desarrolla capacidades de
liderazgo. Es por esto que aquellos individuos con destrezas para relacionarse y
socializar ampliamente suelen ser mejores líderes.
1.3.7. Reconocimientos
Antes de empezar y dejar en claro el concepto de la palabra reconocimiento, es
necesario establecer que reconocimiento es la acción y efecto de reconocer o
reconocerse, y en este caso es reconocer los buenos rendimientos en cualquier ámbito,
38
necesidad e inconveniencia superada. El cual funciona como estímulo laboral y
entusiasta al trabajador por parte del líder, impulsándole a idear nuevas y mejores
soluciones para futuros problemas.
En la actualidad, las empresas PYMEs piensan que el reconocimiento no es un
factor importante dentro de la gestión de talento humano, dado que los programas de
reconocimiento involucran inversión de esfuerzo y generan costos adicionales para la
empresa, y prefieren conservar la idea tradicional de que para conseguir la satisfacción
de los empleados solo basta con remunerarlos, lo cual es un concepto equivocado.
(Raciel-Sosa, 2014), afirmó que:
El gran problema al interior de las organizaciones, es que la mayoría de
éstas tiende a confundir lo que es el reconocimiento con la
compensación. La gente no entiende bien el tema del reconocimiento, no
sabe reconocerlo, y generalmente lo confunde.
En la pequeña, mediana y grandes organizaciones, entienden de manera
equivocada los conceptos de reconocimiento, debido a que se piensa que es un bono
económicos por la realización del buen trabajo, lo cual no es así, porque es el apremio
de carácter motivacional que estimula a todos en la empresa, por ende, se toma especial
importancia en comunicar y hacer entender a los trabajadores su diferencia.
El reconocimiento es el ejercicio ocasional de distinguir a una persona o a un
equipo, por medio de manifestaciones verbales y exaltaciones grupales ovacionadas por
el líder, por haber ideado o ejecutado alguna actividad con excelencia. Expresando el
agradecimiento por medio de la estimación del grupo como beneficio no económico. Y
al hablar de compensaciones se incluyen los sueldos, salarios y prestaciones, que es la
gratificación que los trabajadores perciben a cambio de su labor en la empresa.
Inclusive se suele decir que en el ambientes laboral, cuando una persona hace o
dice algo bueno pocos o nadie lo recuerda, pero si la misma persona comete una
equivocación todos lo recuerdan y en el peor de los casos como mofa. Es trabajo del
líder el reconocer la labor sobresaliente para contribuir a la conformación de un nuevo
clima laboral eficiente.
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a. Técnicas prácticas de reconocimiento
Dar manifestaciones orales de congratulación y agradecimiento ante el
equipo de trabajo,
Exponer declaraciones de la buena honra y labor de compañeros durante
reuniones espontánea,
La publicación de algún logro a través de un aviso o cartelera de
información,
Entrega de referencias, diplomas, pergaminos, figura o placas de
felicitaciones correspondiente a la dimensión de los logros,
Obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas de uso
personal con el nombre de la empresa o el del trabajador y,
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas o atención especial,
incluyendo a espos@ e hij@s.
b. Beneficios de los reconocimientos
Declara la humildad al valorar a los colaboradores y al mismo tiempo
hacer sentir bien a los demás.
Es motivante para los compañeros y esencialmente para que los nuevos
vean que el éxito no pasa desapercibido en la empresa,
Tiene el efecto de retroalimentar e influir a toda la empresa,
En la empresa es donde hay que realizar los reconocimientos esto hace
más agradable y provechoso el clima laboral.
El líder es quien hace los reconocimientos, sin expresar egocentrismos y
con generosidad.
Finalmente lo que el líder no debe olvidar es que la fuerza activa de trabajo no
está en la inversión económica, tecnológica o mercado, sino en darle mayor
importancia al capital humano.
1.3.8. Incentivos laborales.
El Incentivo laboral es la promesa de una compensación económica por la
elaboración de alguna tarea o también como beneficios adicionales para estimular y
40
mejorar la productividad del equipo de trabajo, por medio de recompensas otorgadas
por la medición de resultados o al momento en completar metas establecidas.
Es muy notorio que las empresas PYMEs, tienen sistemas de remuneración
poco eficientes y su ves estas registran mayor rotación entre su personal y se preguntan
¿Qué es lo que pasa con el talento humano de hoy?, la respuesta es que el problema no
es el talento humano sino los métodos de recompensa arcaicos usados hoy en día. Pues
al percibir siempre la misma compensación se fortalece la postura negativa de los
trabajadores, de que no interesa el esfuerzo entregado a la empresa, puesto que ellos no
recompensan de ninguna forma la energía proporcionada.
En la actualidad se diría que el incentivo más eficaz en las grande compañías, es
el sueldo más sus beneficios de ley, pero no es así, estas empresas se percataron que el
capital humano es uno de los pilares de la organización, por lo que están accediendo a
esquemas de compensación motivacional, el cual se premie de alguna manera el
esfuerzo de los trabajadores. Podríamos creer que esto solo puede implementarse en
empresas grandes, sin embargo también puede aplicarse a empresas PYMEs. Hay que
reconocer que en este sector no son justos en cuanto a pagos de salarios como (Smith-
Adam, 1776), profundizó en el estudio de los incentivos y llego a la conclusión de que
“Los salarios del trabajo dependen del contrato que se celebra entre estas dos partes,
cuyos intereses de ningún modo son idénticos. El trabajador desea recibir cuanto más
sea posible y los patronos dar cuanto menos sea posible.” Lo que en la actualidad
significa menos para el trabajador y más ganancias para el empleador. Es preciso
planear un cambio de estrategias tales como formas de incentivos laborales de manera
oportuna, según la ocasión y la oportunidad.
a. Formas de incentivos laborales prácticos para PYMEs
Promover el concurso de competencia laboral,
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos y
conferencias profesionales pagadas por la empresa para el crecimiento
competitivo de los trabajadores,
Flexibilidad de horarios, como en la reducción voluntaria del tiempo del
almuerzo con el fin de adelantar la hora de salida o laborar horas
41
adicionales en la semana a cambio de tener un viernes completo o
parcial al mes libre,
Celebración aniversarios y reuniones al aire libre, reconociendo el
esfuerzo del equipos de trabajo.
Reconocer los logros entregándoles premios como bonos de regalos,
invitaciones a banquetes, cenas o días de entretenimientos familiares por
metas alcanzas,
Proveer excursiones de compras o al aires libre para desentrenamiento
del equipo por motivo términos de ciclo, periodo económico de la
empresa,
Una de las compensaciones más frecuentes en el país es distinguir a un
empleado del equipo de trabajo el “empleado del mes”, acompañado de
una pequeña comisión monetaria.
Muy de vez en cuando pagar gastos de guardería para los hijos, servicios
básicos de la casa o deudas del empleado y,
b. Beneficios de los incentivos laborales
Aumenta la productividad, esto estimulara a trabajar mejor manera y se
percibirá en el aumento de producción y de la calidad del trabajo de los
empleados,
Mejora el clima laboral manteniendo un buen ambiente de armonía,
cooperación y confianza con los colaboradores,
Elevan el ánimo y difunden optimismo, el empleado se sentirá positivo y
orgulloso de su trabajo diario, si el líder expresa un simple gracias, buen
trabajo o cualquier tipo alago profesional al trabajador,
Promueve la sana competencia entre empleados, promoviendo el trabajo
en equipo de los trabajadores y la sana competencia laboral entre ellos,
Disminuye el estrés de los empleados influyendo verdaderamente en su
desempeño productividad y proactividad,
Faculta a recompensar de manera equitativa a todos los empleados ya
sea por acciones, logros o por antigüedad para forzar su competitiva y,
Lo principal es que ayuda a conservar a los mejores trabajadores, porque
los incentiva a permanecer en la empresa.
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Más allá de los honorarios, horas extra e incentivos económicos adicionales,
existe otra forma de conservar motivado al personal para que se sienta a cómodo en su
puesto trabajo. Crear un ambiente laboral placentero para mantener un grupo de trabajo
sólido y garantizar el triunfo de la organización.
1.3.9. Igualdad laboral
La igualdad laboral es otorgar las misma condiciones y oportunidades para todo
el equipo de trabajo de la organización, en cuanto a su raza, sexo, edad, clase social,
discapacidad, nacionalidad, creencia, opinión política, u otra particularidad que se
consideren irracionales o clases protegidas por la ley que diversifiquen a los individuos,
el aceptar como normal esta práctica se está concurriendo en que se llama
discriminación o mobbing de cualquier tipo.
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
La discriminación laboral de hoy es la exclusión, favoritismos, nepotismos,
predilecciones y preferencia de trato que suceden por motivo de relaciones familiares,
sentimentales o de exceso de compañerismo, y originado como consecuencia de las
alteraciones del clima laboral como envidias, discordias o hasta conflictos de intereses
dentro de la empresa. El empresario se debe esmera por conocer intrínsecamente a su
personal indagando frecuentemente como se siente el ambiente con sus compañeros,
Figura N-6: Igualdad de condiciones
En cuanto
43
previniendo a tiempo actitudes negativas de cierto personal para evitar posibles
conflictos entre ellos.
Debido a la diversidad en el mercado laboral actual es muy importante para los
empleadores mantener un clima organizacional diverso y no discriminatorio para los
empleados existentes o solicitantes por las razones ya antes mencionadas. La igualdad
de oportunidades permite a los trabajadores realizar sus actividades laborales en un
ambiente libre de acoso y de discriminación de ningún tipo.
Responsabilidades del empresario.
El empresario es responsable de establecer promociones equitativas de
oportunidades o ascensos laborales.
El empresario esta obligación a garantizar la protección sus trabajadores
en contra del exceso de autoridad y maltrato por parte de supervisores,
clientes hasta sus propios compañeros.
Se debe mantener cierta confidencialidad si alguien ha sido acusado de
discriminación de cualquier tipo y manejarlo con prudencia.
Si la acción de discriminatoria se ha puesto en conocimiento del
empresario, él debe proceder con rápidamente para resolver el conflicto
y proteger a su empleado de cualquier daño concerniente a este.
Si se lo realiza a tiempo puede resultar en que el empleado responsable
del incidente sea haga responsable del perjuicios sin llegar a acciones
legal.
1.4. Marco legal.
1.4.1. Constitución Política de la República del Ecuador
En conformidad con las Constitución de la República del Ecuador (2008)
exhibo los siguientes artículos:
a. Trabajo y seguridad social
Art. 33.- El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico,
fuente de realización personal y base de la economía. El Estado garantizará a las
44
personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa,
remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable y
libremente escogido o aceptado.
Art. 34.- EI derecho a la seguridad social es un derecho irrenunciable de todas
las personas, y será deber y responsabilidad primordial del Estado. La seguridad social
se regirá por los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad,
eficiencia, subsidiaridad, suficiencia, transparencia y participación, para la atención de
las necesidades individuales y colectivas.
b. Formas de organización de la producción y su gestión
Art. 319.- Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la
economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales públicas o privadas,
asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas.
c. Formas de trabajo y su retribución
Art. 325.- El Estado garantizará el derecho al trabajo. Se reconocen todas las
modalidades de trabajo, en relación de dependencia o autónomas, con inclusión de
labores de auto sustento y cuidado humano; y como actores sociales productivos, a
todas las trabajadoras y trabajadores.
Art. 328.- La remuneración será justa, con un salario digno que cubra al menos
las necesidades básicas de la persona trabajadora, así como las de su familia; será
inembargable, salvo para el pago de pensiones por alimentos.
El pago de remuneraciones se dará en los plazos convenidos y no podrá ser
disminuido ni descontado, salvo con autorización expresa de la persona trabajadora y
de acuerdo con la ley.
Las personas trabajadoras del sector privado tienen derecho a participar de las
utilidades liquidas de las empresas, de acuerdo con la ley. La ley fijará los límites de
esa participación en las empresas de explotación de recursos no renovables. En las
empresas en las cuales el Estado tenga participación mayoritaria, no habrá pago de
utilidades. Todo fraude o falsedad en la declaración de utilidades que perjudique este
derecho se sancionará por la ley.
45
Art. 330.- Se garantizará la inserción y accesibilidad en igualdad de condiciones
al trabajo remunerado de las personas con discapacidad. El Estado y los empleadores
implementarán servicios sociales y de ayuda especial para facilitar su actividad. Se
prohíbe disminuir la remuneración del trabajador con discapacidad por cualquier
circunstancia relativa a su condición.
Art. 332.- El Estado garantizará el respeto a los derechos reproductivos de las
personas trabajadoras, lo que incluye la eliminación de riesgos laborales que afecten la
salud reproductiva, el acceso y estabilidad en el empleo sin limitaciones por embarazo
o número de hijas e hijos, derechos de maternidad, lactancia, y el derecho a licencia por
paternidad.
Se prohíbe el despido de la mujer trabajadora asociado a su condición de
gestación y maternidad, así como la discriminación vinculada con los roles
reproductivos.
1.4.2. Código de trabajo del Ecuador
Como el Código de Trabajo del año 2012 expreso a continuación los siguientes
artículos:
a. Disposiciones fundamentales
Art. 1.-Ámbito de este código.- Los preceptos de este Código regulan las
relaciones entre empleadores y trabajadores y se aplican a las diversas modalidades y
condiciones de trabajo.
Las normas relativas al trabajo contenidas en leyes especiales o en convenios
internacionales ratificados por el Ecuador, serán aplicadas en los casos específicos a las
que ellas se refieren.
Art. 2.- Obligatoriedad del trabajo.- El trabajo es un derecho y un deber
social.
El trabajo es obligatorio, en la forma y con las limitaciones prescritas en la
Constitución y las leyes.
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Art. 3.- Libertad de trabajo y contratación.- El trabajador es libre para
dedicar su esfuerzo a la labor lícita que a bien tenga.
Ninguna persona podrá ser obligada a realizar trabajos gratuitos, ni remunerados
que no sean impuestos por la ley, salvo los casos de urgencia extraordinaria o de
necesidad de inmediato auxilio. Fuera de esos casos, nadie estará obligado a trabajar
sino mediante un contrato y la remuneración correspondiente.
En general, todo trabajo debe ser remunerado.
Art. 4.- Irrenunciabilidad de derechos.- Los derechos del trabajador son
irrenunciables. Será nula toda estipulación en contrario.
Art. 5.- Protección judicial y administrativa.- Los funcionarios judiciales y
administrativos están obligados a prestar a los trabajadores la oportuna y debida
protección para la garantía y eficacia de sus derechos.
Art. 9.- Concepto de trabajador.- La persona que se obliga a la prestación del
servicio o a la ejecución de la obra se denomina trabajador y puede ser empleado u
obrero.
Art. 10.- Concepto de empleador.- La persona o entidad, de cualquier clase
que fuere, por cuenta u orden de la cual se ejecuta la obra o a quien se presta el
servicio, se denomina empresario o empleador.
Art. 13.- Formas de remuneración.- En los contratos a sueldo y a jornal la
remuneración se pacta tomando como base, cierta unidad de tiempo.
Contrato en participación es aquel en el que el trabajador tiene parte en las
utilidades de los negocios del empleador, como remuneración de su trabajo.
La remuneración es mixta cuando, además del sueldo o salario fijo, el trabajador
participa en el producto del negocio del empleador, en concepto de retribución por su
trabajo.
Art. 14.- Estabilidad mínima y excepciones.- Establécese un año como tiempo
mínimo de duración, de todo contrato por tiempo fijo o por tiempo indefinido, que
celebren los trabajadores con empresas o empleadores en general, cuando la actividad o
47
labor sea de naturaleza estable o permanente, sin que por esta circunstancia los
contratos por tiempo indefinido se transformen en contratos a plazo, debiendo
considerarse a tales trabajadores para los efectos de esta Ley como estables o
permanentes.
Se exceptúan de lo dispuesto en el inciso anterior:
Los contratos por obra cierta, que no sean habituales en la actividad de
la empresa o empleador;
Los contratos eventuales, ocasionales y de temporada;
Los de servicio doméstico;
Los de aprendizaje;
Los celebrados entre los artesanos y sus operarios;
Los contratos a prueba;
Nota: literal derogado por decreto legislativo No. 8, publicado en
Registro Oficial Suplemento 330 de 6 de Mayo del 2008; y,
Los demás que determine la ley.
Art. 15.- Contrato a prueba.- En todo contrato de aquellos a los que se refiere
el inciso primero del artículo anterior, cuando se celebre por primera vez, podrá
señalarse un tiempo de prueba, de duración máxima de noventa días. Vencido este
plazo, automáticamente se entenderá que continúa en vigencia por el tiempo que faltare
para completar el año. Tal contrato no podrá celebrarse sino una sola vez entre las
mismas partes.
Durante el plazo de prueba, cualquiera de las partes lo puede dar por terminado
libremente.
El empleador no podrá mantener simultáneamente trabajadores con contrato a
prueba por un número que exceda al quince por ciento del total de sus trabajadores. Sin
embargo, los empleadores que inicien sus operaciones en el país, o los existentes que
amplíen o diversifiquen su industria, actividad o negocio, no se sujetarán al porcentaje
del quince por ciento durante los seis meses posteriores al inicio de operaciones,
ampliación o diversificación de la actividad, industria o negocio. Para el caso de
ampliación o diversificación, la exoneración del porcentaje no se aplicará con respecto
48
a todos los trabajadores de la empresa sino exclusivamente sobre el incremento en el
número de trabajadores de las nuevas actividades comerciales o industriales.
La violación de esta disposición dará lugar a las sanciones previstas en este
Código, sin perjuicio de que el excedente de trabajadores del porcentaje arriba
indicado, pasen a ser trabajadores permanentes, en orden de antigüedad en el ingreso a
labores.
Art. 16.- Contratos por obra cierta, por tarea y a destajo.- El contrato es por
obra cierta, cuando el trabajador toma a su cargo la ejecución de una labor determinada
por una remuneración que comprende la totalidad de la misma, sin tomar en
consideración el tiempo que se invierta en ejecutarla.
En el contrato por tarea, el trabajador se compromete a ejecutar una determinada
cantidad de obra o trabajo en la jornada o en un período de tiempo previamente
establecido. Se entiende concluida la jornada o período de tiempo, por el hecho de
cumplirse la tarea.
En el contrato a destajo, el trabajo se realiza por piezas, trozos, medidas de
superficie y, en general, por unidades de obra, y la remuneración se pacta para cada una
de ellas, sin tomar en cuenta el tiempo invertido en la labor.
b. Obligaciones del empleador y del trabajador
Art. 42.- Obligaciones del empleador.- Son obligaciones del empleador:
1. Pagar las cantidades que correspondan al trabajador, en los términos del
contrato y de acuerdo con las disposiciones de este Código;
2. Instalar las fábricas, talleres, oficinas y demás lugares de trabajo, sujetándose
a las medidas de prevención, seguridad e higiene del trabajo y demás disposiciones
legales y reglamentarias, tomando en consideración, además, las normas que
precautelan el adecuado desplazamiento de las personas con discapacidad;
3. Indemnizar a los trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabajo y
por las enfermedades profesionales, con la salvedad prevista en el Art. 38 de este
Código;
49
4. Establecer comedores para los trabajadores cuando éstos laboren en número
de cincuenta o más en la fábrica o empresa, y los locales de trabajo estuvieren situados
a más de dos kilómetros de la población más cercana;
5. Establecer escuelas elementales en beneficio de los hijos de los trabajadores,
cuando se trate de centros permanentes de trabajo ubicados a más de dos kilómetros de
distancia de las poblaciones y siempre que la población escolar sea por lo menos de
veinte niños, sin perjuicio de las obligaciones empresariales con relación a los
trabajadores analfabetos;
6. Si se trata de fábricas u otras empresas que tuvieren diez o más trabajadores,
establecer almacenes de artículos de primera necesidad para suministrarlos a precios de
costo a ellos y a sus familias, en la cantidad necesaria para su subsistencia. Las
empresas cumplirán esta obligación directamente mediante el establecimiento de su
propio comisariato o mediante la contratación de este servicio conjuntamente con otras
empresas o con terceros.
El valor de dichos artículos le será descontado al trabajador al tiempo de
pagársele su remuneración.
Los empresarios que no dieren cumplimiento a esta obligación serán
sancionados con multa de 4 a 20 dólares de los Estados Unidos de América diarios,
tomando en consideración la capacidad económica de la empresa y el número de
trabajadores afectados, sanción que subsistirá hasta que se cumpla la obligación;
7. Llevar un registro de trabajadores en el que conste el nombre, edad,
procedencia, estado civil, clase de trabajo, remuneraciones, fecha de ingreso y de
salida; el mismo que se lo actualizará con los cambios que se produzcan;
8. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y
materiales necesarios para la ejecución del trabajo, en condiciones adecuadas para que
éste sea realizado;
9. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del sufragio
en las elecciones populares establecidas por la ley, siempre que dicho tiempo no exceda
de cuatro horas, así como el necesario para ser atendidos por los facultativos de la
50
Dirección del Seguro General de Salud Individual y Familiar del Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social, o para satisfacer requerimientos o notificaciones judiciales. Tales
permisos se concederán sin reducción de las remuneraciones;
10. Respetar las asociaciones de trabajadores;
11. Permitir a los trabajadores faltar o ausentarse del trabajo para desempeñar
comisiones de la asociación a que pertenezcan, siempre que ésta dé aviso al empleador
con la oportunidad debida.
Los trabajadores comisionados gozarán de licencia por el tiempo necesario y
volverán al puesto que ocupaban conservando todos los derechos derivados de sus
respectivos contratos; pero no ganarán la remuneración correspondiente al tiempo
perdido;
12. Sujetarse al reglamento interno legalmente aprobado;
13. Tratar a los trabajadores con la debida consideración, no infiriéndoles
maltratos de palabra o de obra;
14. Conferir gratuitamente al trabajador, cuantas veces lo solicite, certificados
relativos a su trabajo.
Cuando el trabajador se separare definitivamente, el empleador estará obligado
a conferirle un certificado que acredite; del tiempo de servicio; la clase o clases de
trabajo; y, los salarios o sueldos percibidos;
15. Atender las reclamaciones de los trabajadores;
16. Proporcionar lugar seguro para guardar los instrumentos y útiles de trabajo
pertenecientes al trabajador, sin que le sea lícito retener esos útiles e instrumentos a
título de indemnización, garantía o cualquier otro motivo;
17. Facilitar la inspección y vigilancia que las autoridades practiquen en los
locales de trabajo, para cerciorarse del cumplimiento de las disposiciones de este
Código y darles los informes que para ese efecto sean indispensables.
Los empleadores podrán exigir que presenten credenciales;
51
18. Pagar al trabajador la remuneración correspondiente al tiempo perdido
cuando se vea imposibilitado de trabajar por culpa del empleador;
19. Pagar al trabajador, cuando no tenga derecho a la prestación por parte del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, el cincuenta por ciento de su remuneración
en caso de enfermedad no profesional, hasta por dos meses en cada año, previo
certificado médico que acredite la imposibilidad para el trabajo o la necesidad de
descanso;
20. Proporcionar a las asociaciones de trabajadores, si lo solicitaren, un local
para que instalen sus oficinas en los centros de trabajo situados fuera de las
poblaciones. Si no existiere uno adecuado, la asociación podrá emplear para este fin
cualquiera de los locales asignados para alojamiento de los trabajadores;
21. Descontar de las remuneraciones las cuotas que, según los estatutos de la
asociación, tengan que abonar los trabajadores, siempre que la asociación lo solicite;
22. Pagar al trabajador los gastos de ida y vuelta, alojamiento y alimentación
cuando, por razones del servicio, tenga que trasladarse a un lugar distinto del de su
residencia;
23. Entregar a la asociación a la cual pertenezca el trabajador multado, el
cincuenta por ciento de las multas, que le imponga por incumplimiento del contrato de
trabajo;
24. La empresa que cuente con cien o más trabajadores está obligada a contratar
los servicios de un trabajador social titulado. Las que tuvieren trescientos o más,
contratarán otro trabajador social por cada trescientos de excedente. Las atribuciones y
deberes de tales trabajadores sociales serán los inherentes a su función y a los que se
determinen en el título pertinente a la "Organización, Competencia y Procedimiento";
25. Pagar al trabajador reemplazante una remuneración no inferior a la básica
que corresponda al reemplazado;
26. Acordar con los trabajadores o con los representantes de la asociación
mayoritaria de ellos, el procedimiento de quejas y la constitución del comité obrero
patronal;
52
27. Conceder permiso o declarar en comisión de servicio hasta por un año y con
derecho a remuneración hasta por seis meses al trabajador que, teniendo más de cinco
años de actividad laboral y no menos de dos años de trabajo en la misma empresa,
obtuviere beca para estudios en el extranjero, en materia relacionada con la actividad
laboral que ejercita, o para especializarse en establecimientos oficiales del país, siempre
que la empresa cuente con quince o más trabajadores y el número de becarios no
exceda del dos por ciento del total de ellos.
El becario, al regresar al país, deberá prestar sus servicios por lo menos durante
dos años en la misma empresa;
28. Facilitar, sin menoscabo de las labores de la empresa, la propaganda interna
en pro de la asociación en los sitios de trabajo, la misma que será de estricto carácter
sindicalista;
29. Suministrar cada año, en forma completamente gratuita, por lo menos un
vestido adecuado para el trabajo a quienes presten sus servicios;
30. Conceder tres días de licencia con remuneración completa al trabajador, en
caso de fallecimiento de su cónyuge o de su conviviente en unión de hecho o de sus
parientes dentro del segundo grado de consanguinidad o afinidad;
31. Inscribir a los trabajadores en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social,
desde el primer día de labores, dando aviso de entrada dentro de los primeros quince
días, y dar avisos de salida, de las modificaciones de sueldos y salarios, de los
accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales, y cumplir con las demás
obligaciones previstas en las leyes sobre seguridad social;
32. Las empresas empleadoras registradas en el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social están obligadas a exhibir, en lugar visible y al alcance de todos sus
trabajadores, las planillas mensuales de remisión de aportes individuales y patronales y
de descuentos, y las correspondientes al pago de fondo de reserva, debidamente
selladas por el respectivo Departamento del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
53
Los inspectores del trabajo y los inspectores del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social tienen la obligación de controlar el cumplimiento de esta obligación;
se concede, además, acción popular para denunciar el incumplimiento.
Las empresas empleadoras que no cumplieren con la obligación que establece
este numeral serán sancionadas por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social con la
multa de un salario mínimo vital, cada vez, concediéndoles el plazo máximo de diez
días para este pago, vencido el cual procederá al cobro por la coactiva;
Art. 44.- Prohibiciones al empleador.- Prohíbase al empleador:
1. Imponer multas que no se hallaren previstas en el respectivo reglamento
interno, legalmente aprobado;
2. Retener más del diez por ciento (10%) de la remuneración por concepto de
multas;
3. Exigir al trabajador que compre sus artículos de consumo en tiendas o lugares
determinados;
4. Exigir o aceptar del trabajador dinero o especies como gratificación para que
se le admita en el trabajo, o por cualquier otro motivo;
5. Cobrar al trabajador interés, sea cual fuere, por las cantidades que le anticipe
por cuenta de remuneración;
6. Obligar al trabajador, por cualquier medio, a retirarse de la asociación a que
pertenezca o a que vote por determinada candidatura;
7. Imponer colectas o suscripciones entre los trabajadores;
8. Hacer propaganda política o religiosa entre los trabajadores; i) Sancionar al
trabajador con la suspensión del trabajo;
9. Inferir o conculcar el derecho al libre desenvolvimiento de las actividades
estrictamente sindicales de la respectiva organización de trabajadores;
54
10. Obstaculizar, por cualquier medio, las visitas o inspecciones de las
autoridades del trabajo a los establecimientos o centros de trabajo, y la revisión de la
documentación referente a los trabajadores que dichas autoridades practicaren; y,
11. Recibir en trabajos o empleos a ciudadanos remisos que no hayan arreglado
su situación militar. El empleador que violare esta prohibición, será sancionado con
multa que se impondrá de conformidad con lo previsto en la Ley de Servicio Militar
Obligatorio, en cada caso.
En caso de reincidencia, se duplicarán dichas multas.
Art. 45.- Obligaciones del trabajador.- Son obligaciones del trabajador:
1. Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y
esmero apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;
2. Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen estado
los instrumentos y útiles de trabajo, no siendo responsable por el deterioro que origine
el uso normal de esos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito o fuerza mayor, ni del
proveniente de mala calidad o defectuosa construcción;
3. Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor que
el señalado para la jornada máxima y aún en los días de descanso, cuando peligren los
intereses de sus compañeros o del empleador. En estos casos tendrá derecho al aumento
de remuneración de acuerdo con la ley;
4. Observar buena conducta durante el trabajo;
5. Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma legal;
6. Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo;
7. Comunicar al empleador o a su representante los peligros de daños materiales
que amenacen la vida o los intereses de empleadores o trabajadores;
8. Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación
de los productos a cuya elaboración concurra, directa o indirectamente, o de los que él
tenga conocimiento por razón del trabajo que ejecuta;
55
9. Sujetarse a las medidas preventivas e higiénicas que impongan las
autoridades; y,
10. Las demás establecidas en este Código.
Art. 46.- Prohibiciones al trabajador.- Es prohibido al trabajador:
1. Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo o la de
otras personas, así como de la de los establecimientos, talleres y lugares de trabajo;
2. Tomar de la fábrica, taller, empresa o establecimiento, sin permiso del
empleador, útiles de trabajo, materia prima o artículos elaborados;
3. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la acción de
estupefacientes;
4. Portar armas durante las horas de trabajo, a no ser con permiso de la
autoridad respectiva;
5. Hacer colectas en el lugar de trabajo durante las horas de labor, salvo permiso
del empleador;
6. Usar los útiles y herramientas suministrados por el empleador en objetos
distintos del trabajo a que están destinados;
7. Hacer competencia al empleador en la elaboración o fabricación de los
artículos de la empresa;
8. Suspender el trabajo, salvo el caso de huelga; e,
9. Abandonar el trabajo sin causa legal.
Art. 47.- De la jornada máxima.- La jornada máxima de trabajo será de ocho
horas diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas semanales, salvo disposición
de la ley en contrario.
Art. 48.- Jornada especial.- Las comisiones sectoriales y las comisiones de
trabajo determinarán las industrias en que no sea permitido el trabajo durante la jornada
completa, y fijarán el número de horas de labor.
56
La jornada de trabajo para los adolescentes, no podrá exceder de seis horas
diarias durante un período máximo de cinco días a la semana.
Art. 49.- Jornada nocturna.- La jornada nocturna, entendiéndose por tal la que
se realiza entre las 19H00 y las 06H00 del día siguiente, podrá tener la misma duración
y dará derecho a igual remuneración que la diurna, aumentada en un veinticinco por
ciento.
Art. 50.- Límite de jornada y descanso forzosos.- Las jornadas de trabajo
obligatorio no pueden exceder de cinco en la semana, o sea de cuarenta horas
hebdomadarias.
Los días sábados y domingos serán de descanso forzoso y, si en razón de las
circunstancias, no pudiere interrumpirse el trabajo en tales días, se designará otro
tiempo igual de la semana para el descanso, mediante acuerdo entre empleador y
trabajadores.
c. Remuneraciones y sus garantías
Art. 79.-Igualdad de remuneración.-A trabajo igual corresponde igual
remuneración, sin discriminación en razón de nacimiento, edad. sexo, etnia, color,
origen social, idioma, religión, filiación política, posición económica, orientación
sexual, estado de salud, discapacidad, o diferencia de cualquier otra índole; más, la
especialización y práctica en la ejecución del trabajo se tendrán en cuenta para los
efectos de la remuneración.
Art. 80.- Salario y sueldo.- Salario es el estipendio que paga el empleador al
obrero en virtud del contrato de trabajo; y sueldo, la remuneración que por igual
concepto corresponde al empleado. El salario se paga por jornadas de labor y en tal
caso se llama jornal; por unidades de obra o por tareas. El sueldo, por meses, sin
suprimir los días no laborables.
Art. 82.- Remuneraciones por horas: diarias, semanales y mensuales.- En
todo contrato de trabajo se estipulará el pago de la remuneración por horas o días, si las
labores del trabajador no fueran permanentes o se trataren de tareas periódicas o
57
estacionales; y, por semanas o mensualidades, si se tratare de labores estables y
continuas.
Si en el contrato de trabajo se hubiere estipulado la prestación de servicios
personales por jornadas parciales permanentes, la remuneración se pagará tomando en
consideración la proporcionalidad en relación con la remuneración que corresponde a la
jornada completa, que no podrá ser inferior a los mínimos vitales generales o
sectoriales.
De igual manera se pagarán los restantes beneficios de ley, a excepción de aquellos que
por su naturaleza no pueden dividirse, que se pagarán íntegramente.
Art. 83.- Plazo para pagos.- El plazo para el pago de salarios no podrá ser
mayor de una semana, y el pago de sueldos, no mayor de un mes.
Art. 84.- Remuneración semanal, por tarea y por obra.- Si el trabajo fuere
por tarea, o la obra de las que pueden entregarse por partes, tendrá derecho el trabajador
a que cada semana se le reciba el trabajo ejecutado y se le abone su valor.
d. De la Terminación del contrato de trabajo
Art. 169.- Causas para la terminación del contrato individual.- El contrato
individual de trabajo termina:
1. Por las causas legalmente previstas en el contrato;
2. Por acuerdo de las partes;
3. Por la conclusión de la obra, período de labor o servicios objeto del contrato;
4. Por muerte o incapacidad del empleador o extinción de la persona jurídica
contratante, si no hubiere representante legal o sucesor que continúe la empresa o
negocio;
5. Por muerte del trabajador o incapacidad permanente y total para el trabajo;
6. Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo, como incendio,
terremoto, tempestad, explosión, plagas del campo, guerra y, en general, cualquier otro
58
acontecimiento extraordinario que los contratantes no pudieron prever o que previsto,
no lo pudieron evitar;
7. Por voluntad del empleador en los casos del artículo 172 de este Código;
8. Por voluntad del trabajador según el artículo 173 de este Código; y,
9. Por desahucio.
Art. 172.- Causas por las que el empleador puede dar por terminado el
contrato.- El empleador podrá dar por terminado el contrato de trabajo, previo visto
bueno, en los siguientes casos:
1. Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo o
por abandono de éste por un tiempo mayor de tres días consecutivos, sin causa justa y
siempre que dichas causales se hayan producido dentro de un período mensual de labor;
2. Por indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos internos legalmente
aprobados;
3. Por falta de probidad o por conducta inmoral del trabajador;
4. Por injurias graves irrogadas al empleador, su cónyuge o conviviente en
unión de hecho, ascendientes o descendientes, o a su representante;
5. Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto de la ocupación o labor para
la cual se comprometió;
6. Por denuncia injustificada contra el empleador respecto de sus obligaciones
en el Seguro Social. Mas, si fuere justificada la denuncia, quedará asegurada la
estabilidad del trabajador, por dos años, en trabajos permanentes; y,
7. Por no acatar las medidas de seguridad, prevención e higiene exigidas por la
ley, por sus reglamentos o por la autoridad competente; o por contrariar, sin debida
justificación, las prescripciones y dictámenes médicos.
Art. 184.- Del desahucio.- Desahucio es el aviso con el que una de las partes
hace saber a la otra que su voluntad es la de dar por terminado el contrato.
59
En los contratos a plazo fijo, cuya duración no podrá exceder de dos años no
renovables, su terminación deberá notificarse cuando menos con treinta días de
anticipación, y de no hacerlo así, se convertirá en contrato por tiempo indefinido.
Figura N-7: Consulta a experto del ministerio laboral de Guayaquil
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Casos en que se puede solicitar el desahucio o renunciar.- El trabajador
podrá terminar la relación laboral por medio de la figura del renuncia voluntaria o por
desahucio. Si finiquita sus actividades por desahucio este tendrá derecho a una
bonificación igual al 25% de la última remuneración mensual por cada año de servicio.
Ahora bien si el trabajador finiquita sus labores por renuncia voluntaria no tendrá
derecho a bonificación alguna.”
Art. 185.- Bonificaciones por desahucio.- En los casos de terminación de la
relación laboral por desahucio solicitado por el empleador o por el trabajador, el
empleador bonificará al trabajador con el veinticinco por ciento del equivalente a la
última remuneración mensual por cada uno de los años de servicio prestados a la
misma empresa o empleador.
Según el Ing. Marco Veliz experto en materia laboral en el Ministerio
de Trabajo, el desahucio es un aviso que puede darse tanto por parte del
empleador como del trabajador, esta notificación deberá realizarse por
anticipación dentro de 15 días para el empleado y 30 días para el
empleador entre los 2 primeros años de prestar sus servicios. Cabe
recalcar que dicha solicitud se la hará por escrito o vía mail, presentado
ante el jefe inmediato con copia al Inspector de Trabajo de la localidad.
60
Art. 188.- Indemnización por despido intempestivo.- El empleador que
despidiere intempestivamente al trabajador, será condenado a indemnizarlo, de
conformidad con el tiempo de servicio y según la siguiente escala:
Hasta tres años de servicio, con el valor correspondiente a tres meses de
remuneración; y,
De más de tres años, con el valor equivalente a un mes de remuneración
por cada año de servicio, sin que en ningún caso ese valor exceda de
veinte y cinco meses de remuneración.
La fracción de un año se considerará como año completo.
El cálculo de estas indemnizaciones se hará en base de la remuneración
que hubiere estado percibiendo el trabajador al momento del despido, sin
perjuicio de pagar las bonificaciones a las que se alude en el caso del
artículo 185 de este Código.
Si el trabajo fuere a destajo, se fijará la remuneración mensual a base del
promedio percibido por el trabajador en el año anterior al despido, o
durante el tiempo que haya servido si no llegare a un año.
En el caso del trabajador que hubiere cumplido veinte años, y menos de
veinticinco años de trabajo, continuada o interrumpidamente,
adicionalmente tendrá derecho a la parte proporcional de la jubilación
patronal, de acuerdo con las normas de este Código.
Las indemnizaciones por despido, previstas en este artículo, podrán ser
mejoradas por mutuo acuerdo entre las partes, mas no por los Tribunales
de Conciliación y Arbitraje.
Cuando el empleador deje constancia escrita de su voluntad de dar por
terminado unilateralmente un contrato individual de trabajo, esto es, sin
justa causa, la autoridad del trabajo que conozca del despido, dispondrá
que el empleador comparezca, y de ratificarse éste en el hecho, en las
siguientes cuarenta y ocho horas deberá depositar el valor total que le
corresponda percibir al trabajador despedido por concepto de
indemnizaciones.
Si el empleador en la indicada comparecencia no se ratifica en el
despido constante en el escrito pertinente, alegando para el efecto que el
escrito donde consta el despido no es de su autoría o de representantes
61
de la empresa con capacidad para dar por terminadas las relaciones
laborales, se dispondrá el reintegro inmediato del trabajador a sus
labores.
Art. 190.- Indemnización al empleador por falta de desahucio.- El trabajador
que sin causa justificada y sin dejar reemplazo aceptado por el empleador, abandonare
intempestivamente el trabajo, es decir sin previo desahucio, pagará al empleador una
suma equivalente a quince días de la remuneración.
1.4.3. Superintendencia de Compañías, resolución
sc.ici.cpaifrs.g.11.010.
Expídase el reglamento para la aplicación de las normas internacionales de
Información Financiera “NIIF” Completas y de la Norma Internacional de información
financiera para pequeñas y medianas entidades (NIIF para las PYMES), para las
compañías sujetas al control y vigilancia de esta Superintendencia a continuación:
Para efectos del registro y preparación de estados financieros, la
Superintendencia de Compañías califica como Pequeñas y Medianas Entidades
(PYMES), a las personas jurídicas que cumplan las siguientes condiciones:
Monto de activos inferiores a CUATRO MILLONES DE DÓLARES;
Registren un valor bruto de ventas anuales de HASTA CINCO
MILLONES DE DÓLARES; y,
Tengan menos de 200 trabajadores (personal ocupado). Para este cálculo
se tomará el promedio anual ponderado.
Se considerará como base los estados financieros del ejercicio económico
anterior al período de transición.
De acuerdo con la Sección I de la Norma NIIF para las PYMES, las pequeñas y
medianas entidades son entidades que:
No tienen obligación pública de rendir cuentas, y
Publican estados financieros con propósito de información general para usuarios
externos. Son ejemplos de usuarios externos los propietarios que no están implicados en
62
la gestión del negocio, los acreedores actuales o potenciales y las agencias de
calificación crediticia.
63
CAPITULO 2
DISEÑO METODOLÓGICO
2.1. Diseño metodológico
Para (Tamayo-y-Tamayo-Mario, 2004), dice que el diseño es:
La estructura a seguir en una investigación ejerciendo el control de la
misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con los
interrogantes surgidos de la hipótesis del problema. Construye la mejor
estrategia a seguir por el investigador para la adecuada solución del
problema planteado.
Es decir el diseño metodológico constituye la dirección y alineación de los
procedimientos que se van a establecer para el desenvolvimiento de la investigación
(diseño de la investigación), el cual comprende cuatro 4 pasos que son los siguientes:
Figura N-8: Pasos para el diseño metodológico
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Tipos de estudio
• Examinar las características del problema.
• Construir y formular la hipótesis.
Método de investigación
• Elegir el método más práctico de acuerdo al objeto del estudio.
Técnicas para la recolección de la información
• Evaluar y seleccionar la población o muestra para la recolección de datos.
• Establecer que fuentes de información que serán útiles en el ordenamiento de datos, que se ajusten al propósito de la investigacion.
Tratamiento de la información
• Describir, analizan e interpretan los datos obtenidos, en términos claros y precisos.
• Demostrar los resultados por medio de gráficos representativos.
64
2.1.1. Tipos de estudio
Como primer componente, tenemos los Tipos de Estudio que de acuerdo con
(Dankhe, 1986), propone cuatro tipos de estudios que son: exploratorios, descriptivos,
correlaciónales y experimentales o explicativos.
a. El estudio exploratorios
Tienen por objetivo el estudio de temas desconocidos, innovadores o apenas
estudiados. Son el inicio para investigaciones de mayor especialización. Este tipo de
estudio tiene mayor beneficio en las áreas como la gestión, administración, periodismo,
psiquiatría, trabajo social y campos afines.
b. El estudio descriptivos
Se usa para determinar cómo es, cómo se manifiesta o que produce ese
fenómeno y sus elementos. Consiste en describir el problema investigado
fundamentalmente por medio de la medición de uno o más atributos (variables).
Buscando detallar situaciones y sucesos y comúnmente se lo realiza a través de
entrevistas y encuestas.
c. El estudio correlacionales
El objetivo de este estudio es visualizar cómo se relacionan diversos fenómenos
entre sí. Lo esencial en este tipo de estudios es conocer cómo funciona una variable
sujetándola al comportamiento de otra variable vinculada a ella, es decir, mide el grado
de relación entre dos variables diferentes.
d. El estudio explicativos
Busca simplificar las causas que originan ciertos fenómenos. Su finalidad es
exponer por qué se da un fenómeno y en qué condiciones. Los estudios explicativos
están dirigidos a comprobación de hipótesis de la investigación.
Partiendo de estas definiciones el más sobresaliente estudio que se puede
adoptar es esta investigación es el enfoque descriptivo, porque me permitirá recolectar
datos e información sin cambiar el entorno de estudio, es decir, no hay manipulación en
65
el proceso en conjunto con la utilización de encuestas y entrevistas, la información
recolectada será registrada de acuerdo al diseño de la investigación, para reducir la
posibilidad de error e identificar los criterios que permitan al evaluador valorar el nivel
el desempeño de los empleados. Ahora para la investigación del comportamiento
humano el estudio descriptivo puede ofrecer datos certeros acerca del estado
psicológico, motivacional, conductual u otras características de un grupo en particular.
Como (Dankhe, 1986), menciona que:
La investigación descriptiva es aquella que busca especificar las
propiedades, características y los perfiles importantes de las personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis.
El primer paso del diseño de investigación descriptiva de una empresa PYMEs
involucraría un diagnóstico en las prácticas de gestión de talento humano actual y
observación el comportamiento de los empleados en su puesto de trabajo sin influir
sobre ellos de ninguna manera, en otras palabras, consiste en conocer las
circunstancias, funciones, procedimientos, motivaciones, intereses, hábitos y aptitudes
de los entes que actúan dentro de la organización. Con ello se tendría una visión amplia
de la empresa, ya que estos estudios permiten la visualización global de la misma y por
ende la capacidad de análisis de la situación actual de la PYMEs (diagnostico,
generando una idea básica de la hipótesis con los que cuenta el evaluador. Cuando el
evaluador dispone de suficiente evidencia y soporte de información, la debe someter a
prueba (verificación de hipótesis), que permite establecer la validez de la hipótesis
planteada.
El siguiente paso es examinar los supuestos en que se basa la hipótesis, por
medio de la descripción textual de las variables dependientes e independientes, estas
variables deben ser claras y bien definidas, para que al recolectar los datos se haga de
manera que contribuyan a la validez de la hipótesis. Su alcance no se limita a la
recopilación de información, sino a la pre-visualización e identificación de factores
negativos que afectan los procesos habituales de una empresa PYMEs, a fin de analizar
minuciosamente los resultados obtenidos.
66
(Salkind, 1999), define a la hipótesis como:
Una conjetura educada; así una hipótesis traduce el planteamiento de
un problema a una forma más susceptible de ser probada empleando los
métodos de investigación, la cual debe ir acompañada de la prueba de
hipótesis y contestar la pregunta original.
2.1.2. Método de investigación
Según (Cervo-Bervian, 1989), define a la investigación como “Una actividad
encaminada a la solución de problemas. Su objetivo consiste en hallar respuesta a
preguntas mediante el empleo de procesos científicos”.
Se puede decir que el método de investigación se define como un conjunto de
pasos que orienta la búsqueda de conocimientos, por medio de la aplicación de técnicas
practicas a fin de validar un supuesto formulado. Estos métodos permiten organizar el
proceso lógico a seguir: la observación, descripción y análisis del problema es el objeto
del estudio, el cual determina el tipo de método que se ha de emplear. Referenciando lo
dicho por (Carlos-Méndez, 2003), cita los métodos de investigación más utilizados son:
Método de observación,
Método inductivo,
Método deductivo,
Método de análisis y,
Método de síntesis.
a. Método de observación
El método de la observación radica en saber elegir aquello que queremos
estudiar. Se puede decir que "Saber observar es saber seleccionar un fenómeno
específico". El primer paso para observar el fenómeno de la investigación, en este caso,
podemos conocer el desempeño laboral de un sujeto durante un periodo de tiempo.
b. Método inductivo
El método inductivo inicia de lo particular a lo general. Utilizamos este método
cuando de la observación de los hechos particulares obtenemos conclusiones generales,
es decir, es un método científico que obtiene resultados generales a partir de situaciones
particulares.
67
c. Método deductivo
El método deductivo inicia de lo general a lo particular. El método deductivo se
lo usa partiendo de la información generalmente aceptada, para después emplearlo a
situaciones individuales y comprobar la hipótesis.
d. Método de análisis
El método analítico consiste en la desintegración de un universo,
descomponiéndolo en sus elementos más básicos para analizar la causa y efecto de la
naturaleza del fenómeno y así comprender su esencia, con lo que podemos interpretar y
hacer comparaciones del problema con el objeto del estudio.
e. Método de síntesis
El método sintético es el proceso que tiende a reformar un todo, un universos,
en otras palabras debemos definir que el método de síntesis es un proceso analítico que
tiene por objeto el entendimiento de la esencia del fenómeno a estudiar.
Se aplicará el método de observación y de análisis resulta viable y práctico para
mi investigación, ya que me permite como evaluador analizar el comportamiento
humano obteniendo información física recolectada acerca de las cualidades,
características y datos ocupacionales, a través de la observación directa de quienes
laboraron con la empresa PYMEs de estudio, para luego analizar los resultados
conseguidos. En conclusión; el método de observación permite obtener datos del grupo
y posteriormente analizar los procesos e implantar soluciones a partir del mismo.
2.1.3. Técnicas y procedimientos para la recolección de información
a. Población y muestra
La Población, es también llamada universo, es el conjunto de elementos que tienen una
o varias características en común. Una población puede ser tanto finita como infinita, y
la muestra es un subconjunto de la población.
68
Población finita.- Es el conjunto de elementos caracterizada por una cantidad
delimitada, cuyos componentes son totalmente identificables y cuantificables: como el
número de empleados en determinado lugar.
Población infinita.- Es la población que se caracteriza por una cantidad
considerablemente grande de elementos, por cuyos componentes es imposible tener una
observación certera de ellos: como el número exacto de trabajadores en el Ecuador.
De acuerdo a las circunstancias de esta investigación la información se tomara
como base a la población finita de empresas PYMEs de servicio en la ciudad de
Guayaquil, compañías legalmente constituidas en el Ecuador. El cual las clasificaré de
la siguiente manera: pequeñas y medianas empresas
Según la Cámara de la Pequeña Industria del Guayas, estos términos los
conceptualiza a la PYMEs y las clasifica en:
Microempresa.- Es aquella unidad productiva que tiene entre 1 a 9 trabajadores
y un valor de ventas o ingresos brutos anuales iguales o menores de cien mil (US $
100.000,00) dólares de los Estados Unidos de América, a menudo lo administra
empresario o dueño
Pequeña empresa.- Es aquella unidad de producción que tiene de 10 a 49
trabajadores y un valor de ventas o ingresos brutos anuales entre cien mil uno (US $
100.001,00) y un millón (US $1'000.000,00) de dólares de los Estados Unidos de
América, son organizaciones cuyo propietario interviene o no necesariamente en las
decisiones de la empresa.
Mediana empresa.- Es aquella unidad de producción que tiene de 50 a 99
trabajadores y un valor de ventas o ingresos brutos anuales entre millón uno (USD
1'000.001,00) y cinco millones (USD 5'000.000,00) dólares de los Estados Unidos de
América.), estas organizaciones tiene cierto grado de complejidad en su gestión y
control de sus actividades.
Grandes empresas.- Son aquellas organizaciones que tienen más de 100
empleados, existen mayores exigencias en comunicación y se caracterizan por
administrar capitales, recursos y financiamientos grandes.
69
Según el Dr. en Economía, José Rosero Moncayo Director Ejecutivo del INEC,
explicó que de las 179.830 empresas registradas en el Directorio del Instituto Nacional
de Estadísticas y Censos en el año 2011, el 89,6% de ellas son microempresas, el 8,2%
son pequeñas, el 1,7% medianas y el 0,5% grandes compañías.
Tabla 1: División de empresas en el Ecuador por su tamaño
Tamaño de empresa N- Empresas Porcentajes
Microempresas 161128 89,60%
Pequeñas 14746 8,20%
Medianas 3057 1,70%
Grandes 899 0,50%
Total 179.830 100,00%
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (2011)
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
De acuerdo con la gráfica a nivel nacional apenas el 9% de la empresas en el
Ecuador son categorizadas como PYMEs, es decir de 179.830 empresas constituida
solo 17.803 empresas entran en la calificación PYMEs, por los cual, para determinar
una muestra viable es necesario subdividirla por provincias.
90%
8,20%
2% 0%
Grafico 1: Empresas en el Ecuador por su tamaño
Microempresas
Pequeñas
Medianas
Grandes
70
Tabla 2: División de Empresas en el Ecuador a nivel provincial
Provincias N- Empresas Porcentajes
Guayas 58754 32,67%
Pichincha 50269 27,95%
Manabí 9970 5,54%
Azuay 8438 4,69%
El oro 7567 4,21%
Tungurahua 5368 2,99%
Loja 4532 2,52%
Los Ríos 4361 2,43%
Imbabura 3840 2,14%
Chimborazo 3714 2,07%
Esmeralda 3655 2,03%
Cotopaxi 2828 1,57%
S. D. de los Tsáchilas 2650 1,47%
Sucumbíos 1966 1,09%
Cañar 1789 0,99%
Carchi 1461 0,81%
Morona Santiago 1266 0,70%
Orellana 1263 0,70%
Santa Elena 1236 0,69%
Bolívar 1224 0,68%
Zamora Chinchipe 1142 0,64%
Pastaza 1070 0,60%
Napo 908 0,50%
Galápagos 557 0,31%
Zonas no Delimitada 2 0,00%
Total 179830 100,00%
Fuente: Directorio de Empresas y Establecimientos (2012) e INEC
En conformidad con la tabla de información y el gráfico siguiente la
concentración de empresas en el país se encuentra en la Provincia del Guayas con el
32.67%, en su segunda posición esta la Provincia del Pichincha con el 27,95%.
Información dada es parte del Directorio de Empresas y Establecimientos 2012, del
Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos (INEC).
71
Grafico 2: Empresas en el Ecuador por provincias
Fuente: Directorio de Empresas y Establecimientos (2012) e INEC
De las 58754 empresas PYMEs situadas en el Guayas que se dedican a
diferentes actividades como textiles, producción, fabricación, servicio,
comercialización y distribución de algún producto, se encaminará en la observación de
las organizaciones que prestan servicios ya sea de limpieza, seguridad, y fumigación,
internet, alimentación, transportación etc., referentemente las establecidas en la ciudad
de Guayaquil.
De acuerdo a un estudio realizado por la Cámara de la Pequeña Industria del
Guayas, existen 1.110 PYMEs en la ciudad de Guayaquil que desarrollan diferente
actividades como lo muestra la siguiente tabla:
Tabla 3: División de empresas que prestan servicio según su actividad.
Sector de Servicio Cantidad Porcentaje
Limpieza 46 4%
Alimentación 525 47%
Internet 10 1%
Cable/Televisión 15 1%
Telefonía 9 1%
Técnico y Reparación 244 22%
Seguridad 77 7%
Call Center o Ayuda Telefónica 17 2%
Fumigación 35 3%
Logística y Distribución 17 2%
Trasportación 115 10%
Total 1110 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%
GU
AY
AS
PIC
HIN
CH
A
MA
NA
BI
AZ
UA
Y
EL
OR
O
TU
NG
UR
AH
UA
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S. D
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…
SU
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…
OR
EL
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SA
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MO
RA
…
PA
ST
AZ
A
NA
PO
GA
LA
PA
GO
S
NU
MER
O D
E EM
PR
ESA
S
PROVINCIAS
72
Para encontrar una muestra representativa de todo el sector de servicio se puede
calcular por medio de la siguiente fórmula:
( )
El cálculo del tamaño de la muestra de una población finita de 1110 elementos
correspondiente al número de empresas PYMEs en la ciudad de Guayaquil, con un
nivel de confianza del 95%, con un error del 7% y una varianza del 50% es el siguiente:
Tabla 4: Uso de datos en formula
( )
En singularidad con el resultado de la formula, el tamaño de la muestra
apropiada es de 167 empresas PYMEs de la ciudad de Guayaquil, que realizan
actividades de servicio diversas, ya identificadas y contactadas por medio de la página
web LINKEDIN (www.linkedin.com), por lo que se les enviará una encuesta (Anexo
N-1) ya preparada con anticipación a los empresarios-líderes de los emprendimientos,
solicitándoles llenarlas muy amablemente esperando su colaboración, para en su
defecto ser devueltos por la misma vía con la información solicitada.
Luego de la recopilación de la información y distribución de las encuestas según
el sector de servicio se encontró:
Datos
N 1110 Empresas PYMEs
Z 1,96 - 95% de confianza
δ 0.5
е 0.07
Fuente: Datos de la investigación,
elaborado por el autor
73
Tabla 5: División de la muestra recolectada bajo el método de ponderación.
Sector de Servicio Cantidad Porcentaje
Limpieza 28 17%
Alimentación 35 21%
Internet 4 2%
Cable/Televisión 2 1%
Telefonía 2 1%
Técnico y Reparación 16 10%
Seguridad 44 26%
Call Center o Ayuda
Telefónica
12 7%
Fumigación 17 10%
Logística y Distribución 1 1%
Trasportación 6 4%
Total 167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fundamentándome en los resultados de las encuestas ya tabuladas, el método de
muestra a tomar es el muestreo aleatorio; Esta técnica de muestreo probabilístico
divide a toda una población en diferentes grupos, subgrupos o extractos,
Lo que respecta a la selección de la muestra, se tomara en cuenta el muestreo
aleatorio a compañías PYMEs que prestan específicamente el servicio varios en la
ciudad de Guayaquil. Conocer las causas de la rotación del personal es primordial para
la estabilidad de cualquier PYMEs, por lo que identificar a las empresas cuya cantidad
muestral es de 167 organizaciones a encuestar para su tabulación y futuro análisis.
b. Fuentes de información
Existen 2 tipos de fuentes de información prácticas que se pueden usar y estas
son:
Fuentes primarias y
Fuentes secundarias.
Las fuentes secundarias son sumamente básicas y se dividen en 2 tipos: internas
y externas. Las fuentes secundarias internas las encontramos dentro de la empresa
como manuales de operación, registros de conducta, asistencia y archivos en general.
74
Las fuentes secundarias externas las buscamos generalmente en bibliotecas, y estudios
ya antes efectuados como libro y el internet.
Las fuentes primarias son los datos extraídos por el evaluador mediante relatos
escritos o grabados usando instrumentos de recolección de información como
entrevistas, cuestionarios y encuestas.
c. La observación
Consiste en la valoración y percepción práctica de los comportamientos
humanos, procedimientos o hechos y relaciones interpersonales, para que la técnica de
observación tenga resultados positivos. Se recomienda llevar un registro en el cual se
anota todos los datos relevantes pertinentes al objeto de estudio.
d. La entrevista
Es una conversación entre dos o más personas dirigida por el entrevistador a
experto, profesionales y/o funcionarios de ciertas áreas, utilizando cuestionarios de
preguntas abiertas. Permitiendo recoger información sobre temas y situaciones
específicas; así también, permite ver la interpretación y el significado que le da el
entrevistado a las preguntas formuladas.
e. La encuesta
Es una técnica de investigación en la cual se utilizan formularios destinados a
un grupo, estos pueden ser idénticos para todas las personas encuestadas. A través de la
encuesta se recolectan datos cuantitativos o cualitativos acerca del problema, que
permiten ser interpretado y analizado. A diferencia de la entrevista; las preguntas
utilizadas en la encuesta son cerradas y los datos obtenidos pueden ser tabulados
eficientemente.
Los instrumentos a adoptar en la actual investigación son fuente de información
primaria para la recolección de información utilizando técnicas de observación,
aplicación de encuestas, realización de entrevistas a experto y profesionales en su
campo y búsqueda de información en páginas Web.
75
f. Diagnóstico
El diagnóstico es un análisis previo a toda planificación del emprendimiento que
considera la recopilación de información, ordenamiento, interpretación y obtención de
conclusiones e hipótesis ya formuladas. Consiste en estudiar los procedimientos y su
funcionamiento, de este modo proponer mejoras o cambios en el mismo y a la vez
obtener resultados previsibles.
¿Para qué nos sirve el diagnóstico de un emprendimiento?
Permite conocer el estado real del negocio y la presencia de debilidades y
fortalezas, los cual nos permitirá entender las relaciones entre los distintos actores
presenciales de la empresa, como se desenvuelven en un determinado ambiente y sus
actividades. Permitiéndonos prevenir y mitigar problemas potenciales, diseñando
estrategias, identificando alternativas para así tomar decisiones.
g. Plantillas o formularios
Es un documento físico o digital, diseñado con la intención de que el
investigador introduzca información como: nombre, apellidos, dirección, etc. En las
áreas del documento reservadas a ese propósito, para ser procesados posteriormente.
h. Entrevistas con informantes clave
Consiste en detectar a las personas que por sus actividades y por su experiencia
laboral, disponen de datos claves que permitirá profundizar en el diagnóstico de
investigación.
2.1.4. Tratamiento de la información
El tratamiento de la información se determina por los procedimientos de la
tabulación de información para su análisis e interpretación. La tabulación de la
información consiste en ordenar los datos numéricos en filas y columnas, estas se
presentan en cuadros o en tablas. El análisis de la información recolectada se la hace
por medio método de investigación descriptiva ya antes mencionado.
76
La estadística constituye una herramienta esencial en el análisis de esta
investigación, teniendo en cuenta los factores cualitativo, cuantitativo, escala de
medición de las variables, la hipótesis y los objetivos. Los datos son recolectados y
organizados en tablas de frecuencia y se presenta en gráficos circulares, barras e
histogramas, esto constituye una excelente forma de presentar de la información pues
dan claridad y organización a la misma.
2.1.5. Significación social y pertinencia de lo que se investiga
Es frecuente escuchar en las calles que existe mucha rotación de personal en
ciertos sectores empresariales del país, esto se da por diferentes causas ya sea porque
no se está manejando bien la gestión de talento humano o por reducir costos con el
objetivo de lucrarse más, cual sea el caso, estos escenarios siempre tendrán efectos
negativos en la sociedad, y como no decirlo, aunque las organizaciones no manifiesten
ningún problema, la rotación de personal exagerada es un factor que si afecta a largo
plazo su reputación y a su vez su económica.
La rotación de personal debe entenderse como la salida voluntaria e involuntaria
de los trabajadores de una empresa, por diferentes motivos, ya sea renuncias o
despidos, el cual causa un impacto directo en los individuos y sus familias. Los
empleado desmotivado dejan la organización cargando las malas experiencias y
probablemente sostenga comentario negativos justificados o no a la competencia o
comunidad, generando fama negativa para la misma organización de la que fue
separado. En el Ecuador por lo general sucede en el periodo prueba entre los 3 primeros
meses de servicio por lo cual su significado social.
Según el Estudio Nacional de Sueldos y Rotación de Empleo en el Sector TI,
realizado en México los porcentajes de rotación globales son:
77
Grafico 3: Porcentajes de rotación de personal global
Fuente: Reporte Ejecutivo. Saratoga 2012, "Efectividad del Capital Humano en América Latina"
Aunque no somos unos de los países que lideran los porcentajes más altos en
América Latina en cuanto a rotación de personas trabajadoras a nivel mundial, como lo
es México con el 17.8% o América Central con el 17.0%, se debe procurar solucionar
este problema.
Por lo que es pertinente encontrar soluciones prácticas para reducir la rotación
de personas laboralmente activas, investigando las razones más frecuentes de la mala
planificación y gestionamiento de talento humano, detectando prácticas
tradicionalmente injustas de despido y renuncia voluntarias.
Prácticas injustas de separación laboral
Engaño, ofrecimientos de beneficios sociales, aumentos de sueldos y
salario, asensos, promociones y capacitaciones, que nunca llegan ni
colocan por escrito.
Excesos en la autoridad, concederme trabajar innumerables horas extra
sin remuneración, ni pago externo bajo amenaza de despido sino se
llegaba a la meta.
Información omitida, por ejemplo, ser contratado como auxiliar
administrativo y realizar tareas sin ninguna vinculación con el puesto.
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0%
America Latina
America Central
Colombia
Mexico
Peru
EUA
Europa
AmericaLatina
AmericaCentral
Colombia Mexico Peru EUA Europa
Series1 11,2% 17,0% 8,3% 17,8% 5,7% 8,4% 10,0%
78
Sobrecarga de actividades, la sobrecarga de tareas se manifiesta cuando
una persona por miedo de ser despedida, es obligada a efectuar una serie
de labores y a la vez solucionar más problemas de los que está preparado
a remediar.
Jornadas imposibles, horarios de trabajo insostenibles instaurados por el
empleador para que opte por dimitir de sus funciones.
Probidad u honradez no comprobada, la falta de pruebas en la probidad
del rendimiento de los trabajadores, injurias no probadas por
compañeros o chismes de conducta inmoral que afecte el ambiente de la
empresa donde labora.
Circunstancias peligrosas que alteren la conducta, son actos, sucesos,
omisiones, negligencias e imprudencias por parte del empleador que
afecten la seguridad y la salud del trabajador y de sus compañeros.
Exceso de motivación verbal, excesivos cumplidos en la oficina pueden
causar envidias y mala reputación, perjudicando la imagen que se aporta
ante los compañeros.
Maltrato psicológico, también llamado “Mobbing” el cual es cualquier
manifestación de conducta abusiva y de agresión, por medio de
comportamientos, actos, gestos, palabras y escritos que puedan
transgredir la personalidad, dignidad e integridad física o psicológica de
los empleados, para poner en riesgo su empleo, o dañar el ambiente de
trabajo.
Las malas prácticas de separación laboral se han usado ampliamente por las
pequeñas, medianas y grandes empresas en el mercado laboral del Ecuador, con el
objetivo de buscar gente joven o por el simple hecho de obtener más utilidades a
cuestas de los trabajadores, aumentando así los índices de desempleo y subempleo en el
país. Estas prácticas son perjudiciales para el empresario y el trabajador, por lo cual hay
la necesidad de dejar este tipo de metodología atrás, por la razón de que no permitirá
que la población laboral activa se desarrolle profesionalmente y por ende las empresas
no crezcan en su mercado.
79
2.1.6. Significación práctica de lo que se investiga
El talento humano en el mercado laboral del Ecuador se encuentra en constante
movimiento ya sea dentro de la misma empresa o entre empresas, esta condición se la
conoce como rotación de personal. Es la cantidad de individuos que entran y salen de
las organizaciones en un corto periodo de tiempo, esto es expresado por índices o
porcentajes. El índice de rotación de personal es un problema significativo para la
sociedad, problema que aumenta en gran porcentaje cada año. Aunque todo tipo de
organización debe esperar un cierto grado de rotación, el cual es saludable para ella.
Para propósito de esta investigación propongo una serie de procesos prácticos y
económicos para implementar y solucionar el abuso intencionado de rotación en la
pequeña y mediana empresa.
Diagnostico situacional y objetivo de la empresa PYMEs.
Proceso de reclutamiento y selección de personal corto, práctico y de
bajo costo para empresas PYMEs.
Trazar estrategias de gestión de talento humanos de carácter
motivacional para empresas PYMEs.
Evaluar y certificar el rendimiento del personal en base a competencias
activa en sus funciones.
Los índices de rotación de personal excesivos representan costos notables para
la empresa PYMEs, los cuales no pueden recuperarse. Gracias a la investigación se
probará que al optimizar el clima laboral y simultáneamente poner en práctica
estrategias de motivación de personal, procesos de contratación inteligentes, programas
de capacitación, evaluaciones periódicas de desempeño y garantías laborales, es posible
conservar un índice de rotación de personal bajo dentro de un mínimo saludable.
80
2.2. Análisis de los resultados de la metodología de investigación de la
propuesta del modelo de gestión, evaluación y contratación del
capital humanos para PYMEs
2.2.1. Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga.
Uno de los problemas que se presenta frecuentemente en la sociedad actual es la
inestabilidad laboral. ¿Cuándo surge este problema?, surge cuando el cambio continuo
de individuos en un puesto de trabajo, afecta el desempeño de la misma y a sus
colaboradores, la necesidad de buscar las incidencias que han dado origen a una
excesiva fluctuación del personal es el objetivo fundamental de esta investigación.
Comenzaré hablando del despido, es el procedimiento a través del cual el
empleador da por terminado unilateralmente el contrato laboral con su empleado, bien
con derecho a indemnización o sin derecho a ella. El despido intempestivo por otra
parte, es la separación arbitraria de las funciones del empleado de su lugar de trabajo,
este escenario ilegal frecuentemente es aplicado luego de haberse cumplido con el
periodo a prueba, no dando oportunidad a ningún tipo de demanda de derechos o de
indemnización por parte del empleador. El simple hecho de buscar razones para la
desvinculación laboral es una práctica negativa de la gran mayoría de los empresarios
con negocios jóvenes, explotando tácticas legales pero perjudiciales como la medición
del rendimiento, ausentismo laboral, permisos injustificados, mal usos del equipo y
documentación de la empresa, maltrato psicológico o acoso laboral, y especialmente las
malas relación con los compañeros o jefes
Para un estudio más profundo tanto interno como externo de la problemática ya
señalada, es justificable la preparación del análisis FODA para trazar un curso de
acción y a la vez hondar en el propósito de esta investigación. El examen FODA otorga
un diagnóstico estratégico pues sienta las bases para una planificación clara y eficiente,
esta herramienta FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) permite un
análisis rápido al alcance de cualquier empresa PYMEs.
Como muchos instrumentos de análisis empresarial, el FODA no brinda
resultados definitivos, sino que ofrece información de diagnóstico para afianzar la toma
de decisiones.
81
2.2.2. Análisis FODA: Diagnóstico de la investigación
Tabla 6: Matriz FODA.
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Administración
eficiente del capital
humano.
Proceso simple y
de fácil implementación.
Costos de
contratación mínimos.
Optimización y
desarrollo del Talento
Humano.
Sostenimiento
inestable de los
emprendimientos.
Sobrecarga de
acciones en la gerencia.
Escases de la
demanda laboral.
Ganancias vs
explotación de los
empleados.
Op
ort
un
ida
des
(O
)
Escases de
investigación en el
estudio del campo del
capital humano.
El desarrollo de
procedimientos prácticos
y simplificados.
Aumento de la
rotación de personal.
Políticas de
desarrollo a favor del
trabajador.
Estrategias (FO) Estrategias (DO)
Desarrollar un
proceso de diagnóstico
simplificado (Análisis
FODA) y la aplicación de
indicadores económicos,
de direccionamiento,
talento humano y de
cambios en el entorno
para empresas PYMEs.
Crear una
Cultura empresarial en
base a la motivación y
la capacitación
continua, explotación
de conocimientos,
experiencia, valores,
creencias y conducta en
el personal capacitado.
Am
en
aza
s (
A)
La falta de
preparación de los
empresarios.
Costos elevados
en el gestionamiento de
recursos.
Aumento
progresivo de desempleo
y subempleo.
Situación
económica del país en
déficit.
Estrategias (FA) Estrategias (DA)
Fomentar
estrategia de adaptación
de puesto de los recursos
humanos, diseñando
métodos de análisis de
puesto, selección,
contratación y evaluación
360°, sujetas al entorno
cambiante de las PYMEs
Programas de
acreditación y
certificación profesional
o de oficio para el
crecimiento de los
clientes internos y el
seguimiento de este
para beneficio de la
empresa
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Factores
Externos
Factores
Internos
82
2.3. Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos
aplicados.
Tabulación de encuestas dirigida a 167 empresas PYMEs que prestan servicios
en la ciudad de Guayaquil.
Pregunta 1 - Con respecto a la empresa usted es:
Tabla 7: Dominios de negocios.
N - Empresas %
Dueño y administrador (gerente) 138 83%
Solo gerente y administrador 29 17%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Análisis de resultados
Se determinó que en la mayor parte de empresas encuestadas, el 83% de ellas
son gerenciadas directamente por sus dueños inversores, los cuales administran la
totalidad de sus procesos y recursos de modo empírico o con algún conocimiento
administrativo leve, sin resultados plenamente satisfactorios para él ni la empresa. Por
tal motivo constata la importancia de un modelo de gestión administrativo de capital
humano para PYMEs de servicio.
83%
17%
Grafico 4: Dominios de negocios
Dueño y administrador (gerente) Solo gerente y administrador
83
Pregunta 2 - ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de
Talento Humano?
Tabla 8: Manejo de modelo administrativo de talento humano.
N - Empresas %
Si 15 9%
No 152 91%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Análisis de resultados
Según la encuesta, para apreciar de mejor manera la aplicación de algún modelo
de administración de recursos humanos manejados en pequeña y medianas empresas, es
necesario señalar el incremento acelerado de los emprendimientos de servicio en los
últimos 3 años, que refuerzan a la economía del país y como no mencionarlo a la
ciudad de Guayaquil.
En los resultados obtenidos en esta gráfica se encontró que apenas el 9% de las
empresas encuestas operan con algún proceso de administración de talento humano y el
resto (91%) poseería algún grado de rotación de personal, por la carencia de
procedimientos preestablecido de manejo de capital humano.
No 91%
Si 9%
Grafico 5: Manejo de modelo administrativo de talento humano.
84
Pregunta 3 - ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su
personal? (Puede seleccionar opciones múltiples)
Tabla 9: Prácticas frecuentes PYMEs para motivar al personal.
N – Empresas % Base
1.-Sueldos y horas extras 146 87% 167
2.-Bonos, prestaciones y aumentos de salarios 12 7% 167
3.-Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales 56 34% 167
4.-Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos,
camisetas, u otras cosas 85 51% 167
5.-Concurso por competencia laboral 28 17% 167
6.-Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el
equipo. 22 13% 167
7.-Flexibilidad de horarios o horas libres 37 22% 167
8.-Promover excursiones para el equipo y sus
familias (deportes y paseos) 50 30% 167
9.-Otorgamiento de capacitaciones, talleres,
seminarios, congresos u otros 12 7% 167
10.-Promociones y ascensos 10 6% 167
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
87%
7%
34% 51%
17%
13%
22%
30%
7%
6%
Grafico 6: Practicas frecuentes PYMEs para motivar al personal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
85
Análisis de resultados
En la tercera sección del cuestionario están representadas las prácticas más
comunes de los empresarios en Guayaquil para mantener motivados a su personal, el
cual muestra una clara confusión entre motivación y compensación, ya aclarado en el
capítulo anterior. El 87% de los empresarios emplea los sueldos y salarios como único
medio de motivación. Otros, aunque es muy costoso para ellos apenas el 12% usan los
bonos, prestaciones y aumentos de salario como motivación y es equivocado, ya que
cae en la categoría de compensación económica, otras manifestaciones motivacionales
como exaltaciones individuales y grupales, obsequios, almuerzos de equipo,
excursiones familiares y tarde deportivas, son estímulos menos manejados por los
empresarios, aunque sean menos costosos. El mejor método motivacional
recomendable y menos utilizado, es el desarrollo de programas de concursos por
competencias con el objetivo del otorgamiento de capacitaciones, seminarios,
congresos y talleres financiados por la empresa para los mejores empleados,
beneficiando tanto a la organización como al trabajador.
Pregunta 4 - ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la
captación de nuevo personal?
Tabla 10: Proceso de contratación vigente.
N - Empresas %
Si 31 19%
No 136 81%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Si 19%
No 81%
Grafico 7: Proceso de contratación vigente
86
Análisis de resultados
Al ver los resultados negativos es evidente el hecho que el 19% de las empresas
PYMEs en la ciudad, manejen algún proceso de contratación de personal, lo cual, es
casi nulo. Más del 81% de estas empresas precisan un adecuado proceso para su
supervivencia económica hoy en día.
Pregunta 5 - ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de
reclutamiento, selección y contratación del personal nuevo?
Tabla 11: Tiempo promedio de proceso de contratación.
N - Empresas %
1.- De 5 a 15 días 21 13%
2.- De 15 días a 1 mes 64 38%
3.- De 1 mes a 2 meses 69 41%
4.- De 2 meses a 3 meses 13 8%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Análisis de resultados
La empresa PYMEs por su tamaño y magnitud en sus operaciones el tiempo de
contratación no debe de ser tan extenso, el 41% de las empresas encuestadas
determinaron que su tiempo promedio de contratación es de uno a dos meses, el 38%
de ellos mencionan que les lleva de 15 días a un mes. Poniendo en práctica estrategias
13%
38%
41%
8%
Grafico 8: Tiempo promedio de proceso de contratación
1
2
3
4
87
de contratación practicas e inteligente, podrán obtener un proceso de reclutamiento,
contratación estandarizada y viable disminuyendo este tiempo.
Pregunta 6 - ¿Usted prefiere?
Tabla 12: Selección de personal.
N - Empresas %
1.- Contratar personal nuevo 126 75%
2.- Rotar su propio personal interno 41 25%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Análisis de resultados
En esta grafica se puede apreciar con mayor claridad que el (75%) de los
empresarios para lograr mayor ganancia, optan por la contratación de nuevo personal,
manteniendo una rotación alta con el fin de no adeudar a los trabajadores sumas
elevadas de dinero y acumulación de beneficios, práctica negativa hoy en día.
25%
75%
Grafico 9: Selección de personal
Contratar personal nuevo Rotar su propio personal interno
88
Pregunta 7 - ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Tabla 13: Rotación de personal interno.
N - Empresas %
1 - Cada mes 46 28%
2 - Cada 3 meses 83 50%
3 - Cada 6 meses 24 14%
4 - Cada año 14 8%
Total 167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Análisis de resultados
Al planear esta interrogante se dispuso a indagar los errores frecuentes y la mala
práctica administrativa de los empresarios para evitar cancelar beneficios a largo plazo
a sus empleados, el 50% de los empresarios encuestados rotan a sus trabajadores cada 3
meses lo que es la duración de periodo a prueba, contratándolos una y otra vez cada un
trimestre, con el propósito evadir los pagos al seguro e impidiendo así la estabilidad
laboral de los mismos
28%
50%
14%
8%
Grafico 10: Rotación de personal interno
1
2
3
4
89
Pregunta 8 - ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y
contratación de personal externo?
Tabla 14: Costos elevados en el proceso de contratación de personal.
N - Empresas %
Si 139 83%
No 28 17%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Análisis de resultados
La grafica demuestra que aunque la práctica tradicional de rotación de personal
frecuente les disminuye los gastos a los empresarios, este sistema les conlleva altos
costo de contratación e inserción de nuevo personal, el 83% de ellos consideran
excesivos los gastos de todo el proceso de contratación y con el tiempo estos problemas
afectaran de forma significativa a la empresa.
Si 83%
No 17%
Grafico 11: Costos elevados en el proceso de contratación de personal.
90
Pregunta 9 - ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su
desempeño en el trabajo?
Tabla 15: Frecuencia de evaluación al personal.
N - Empresas %
1.-Nunca 3 2%
2.-Cada mes 12 7%
3.-Cada 3 meses 37 22%
4.-Cada 6 meses 47 28%
5.-Cada año 68 41%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Análisis de resultados
Como se puede observar en los resultados, el 41% de los empresarios evalúan
anualmente a sus colaboradores, aunque es un gran porcentaje no es suficiente para
lograr la eficiencia operativa, así como tampoco compensa los problemas por los cuales
existe exceso de fluctuación de trabajadores.
2%
7%
22%
28%
41%
Grafico 12: Frecuencia de evaluación al personal
1
2
3
4
5
91
Pregunta 10 - ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento
administrativa de talento humano destinado a pequeñas y medianas
empresas de servicios? (Por qué)
Tabla 16: El grado aceptación de un modelo simplificado de gestionamiento de
talento humano para PYMEs.
N - Empresas %
Si 152 91%
No 15 9%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Análisis de resultados
Esta encuesta fue dirigida a los empresarios de emprendimientos PYMEs de
servicios de la ciudad de Guayaquil, con lo que esta interrogante surgió para conocer la
aceptación de un modelo de gestión administrativa, evaluación y contratación de capital
humano para PYMEs de servicio, lo cual para sorpresa, los resultados fueron favorable
con el 91% de aceptación debido a las razones ya consideradas anteriormente. Con lo
que la implementación del modelo traerá perfeccionamiento en sus procesos,
disminuyendo problemas y conflictos laborales, y dando alternativas para el
mejoramiento continuo de los servicios de la empresa.
Si 91%
No 9%
Grafico 13: Aceptación de un modelo de gestión administrativa, evaluación y contratación de capital humano para Pymes de
servicio
92
2.3.1. Interpretación general de los resultados del diagnóstico
En este sección encontramos una gran cantidad de información más allá de lo
que se esperaba hallar, luego de efectuadas las encuestas y su consecuente tabulación,
mediante un listado de 1110 empresas PYMEs existentes en la ciudad de Guayaquil,
contactos tomados de la página web LINKEDIN; entre hombres y mujeres,
empresarios, dueño y administradores de estas empresas del sector norte, sur, este,
oeste. Los datos nos proyectarón los siguientes resultados sobre la muestra formulada
ya antes mencionada.
Se puede apreciar en los resultados de las encuestas, se inquirió datos extras
como edades y géneros de los encuestados, los cuales supieron responder con toda
confianza para la conformidad de mi investigación.
Tabla 17: Porcentajes según el género
Dueños, empresarios y Adm. %
Hombres 139 83%
Mujeres 28 17%
167 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
83%
17%
Grafico 14: Porcentajes según el género
Mujeres
Hombres
93
Es de valorar, que una gran cantidad de compañías en la ciudad son
administradas por mujeres emprendedoras, el 83% de los encuestados son de sexo
femeninos, profesionales, capaces de gestionar y liderar un emprendimiento, no
excluyendo al género masculino donde apena el 17% de ellos son dueños y
administradores de su negocio.
Dentro de los datos hay algunos resultados que también son de relevancia, como
son sus edades, información recabada en las encuesta de acuerdo a su género,
comenzare distribuyéndolas de la siguiente manera: en primer lugar con el género
femenino y después el género masculino para su mejor observación.
Tabla 18: Porcentaje de encuestados por rango de encuestados – género femenino
Género Femenino. %
32-37 31 22%
38-43 83 60%
44-49 21 15%
50-en adelante 4 3%
139 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Como se logró ver el total de encuestadas está distribuida con relativa
uniformidad de acuerdo a sus edades. Los dos primeros rangos se concentran más del
22%
60%
15% 3%
Grafico 15: Porcentaje de encuestados por rango de encuestados – género femenino
32-37
38-43
44-49
50-en adelante
94
70% de la muestra, el grupo de mayor concentración de emprendedoras de las edades
promedios en la categoría jóvenes adultas. El resto sin embargo no resulto ser tan
significativo como se esperaba.
Tabla 19: Porcentaje de encuestados por rango de encuestados – género masculino
Género Masculino. %
32-37 1 4%
38-43 8 28%
44-49 15 54%
50-en adelante 4 14%
28 100%
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Como se determina en la gráfica el sector masculino emprendedor es
relativamente pequeño en comparación con el género femenino, la concentración de
encuestados radica en las edades de 40 a 49 años, seguro por su ardua experiencia en
empleos anteriores y consecuentemente ellos lo aplican en sus propios
emprendimientos.
Ahora bien, es importante mostrarse de acuerdo que el mayor grupo de
emprendedores radica en el género femenino, ya que por sus conocimientos, destrezas
4%
28%
53%
14%
Grafico 16: Porcentaje de encuestados por rango de encuestados – género masculino
32-37
38-43
44-49
50-en adelante
95
y criterios manifiestan más liderazgo que su contraparte, por lo que la vida de un
negocio reside en el grado de capacidad de gestionamiento de todos los recursos que
posee el empresa.
Finalmente a través de esta parte de la investigación se acerca más a la realidad
que se considera como aspecto negativo, que influye en el rendimiento de los
trabajadores, llegando producir a largo plazo insatisfacción, descontento y deseos de
abandonar o cambiar de trabajo.
Se abordará el análisis de las preguntas de la encuesta a partir de la mención de
que gran parte de los administradores de negocios (83%) son los dueños de la misma y
el peor escenario es que ellos gestionan sus recursos de modo empírico sin ningún tipo
de preparación previa, siendo una desventaja al querer competir en su propio mercado.
Y por consiguiente el 91% de la muestra seleccionada no cuenta con ningún tipo de
manual o procedimientos predeterminados los cuales son ejecutados conforme la
situación lo requiera y lo demande. Así también su confusión es notable debido a las
frecuentes aplicaciones equivocadas entre motivaciones y compensaciones a los
empleados.
En toda empresa son necesarios los procedimientos, más que todo por alguna
certificación o logro que esta pretenda obtener, los cuales beberán perfeccionar para
evitar caer en costo innecesarios, un emprendimiento PYMEs contempla grandes costos
de tiempo y dinero en la selección y contratación de personal tanto interno como
externo, el 41 % contempla que les lleva de 1 a 2 meses el procesos de inclusión de
nuevo personal adjuntando los gastos financieros que infrinjan estos, cabe concluir, que
el (75%)de los empresarios emplean la costumbre hoy en día de la contratación a corto
plazo de personal, pensando que al evitar la contratación indefinida sus gastos serán
menores.
Otro punto importante es la falta de capacitación de los administradores de las
PYMEs y sus escasos procedimientos de evaluación y medición del desempeño de sus
trabajadores, Apenas el 41% de la muestra evalúa a su personal y eso cada año un
porcentaje extremadamente bajo para un sector económico tan grande.
96
Al haber analizado cada punto de referencia respecto a las encuestas, es
aprobable y necesaria para el 91% de los empresarios la implementación de una
propuesta de este tipo, ya que ven ventajas de crecimiento en la aplicación de un
procesos preestablecido y de buenas prácticas empresariales.
97
Figura N-9: Modelo de Gestión Humana
CAPITULO 3
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA,
EVALUACIÓN Y CONTRATACIÓN DE CAPITAL HUMANO
PARA PYMES DE SERVICIO.
3.1. Modelo de gestión humana
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
3.1.1. Generalidades
En este capítulo se expone la propuesta gestión administrativa, evaluación y
contratación de capital humano para PYMEs de servicio, con el fin de mejorar el
rendimiento y disminuir el exceso de rotación de personal en Guayaquil, que presento
en el año 2015.
Pro
ceso
s
Resu
ltado
s
1. Misión, Visión y Objetivos
6. Evaluar y Certificar
Gestión de Talento Humano
2. Diagnostico Situacional
3. Estrategias Prácticas
4. Motivación y Capacitación
5. Análisis de Puesto, Selección
y Contratación
Liderazgo Ambiente de
Trabajo
Comunicación y Relaciones
Interpersonales
Clima Laboral Favorable
Cap
acid
ad
Fle
xib
le
98
El modelo de gestión humano está orientado para pequeñas y medianas
empresas que decidan hacer uso de esta herramienta, enseñando instrumentos técnicos
y científicos que ayudaran a resolver el problema de esta investigación.
3.1.2. Pasos en el modelo de gestión administrativa, evaluación y
contratación de capital humano para PYMEs de servicio.
El capítulo a desarrollar está integrado por una serie de pasos desarrollados de
manera lógica:
Paso I: Planteamiento del modelo
Determinar la misión, visión y objetivos de la propuesta.
Paso II: Diagnóstico y análisis
Desarrollo del diagnóstico y análisis situacional FODA, por medio de
diagramas para su mejor entendimiento (mapa de fortalezas debilidades,
oportunidades amenazas para la eficiencia).
Paso III: Estrategias organizacionales
Alineamiento de la estrategias organizacionales para el modelo de
gestionamiento del capital humano:
o Diseñar estrategias motivacionales profesionales para el
personal destacado.
Paso IV: Análisis, reclutamiento, selección y contratación
Establecer un proceso de análisis de puestos, reclutamiento, selección y
contratación del talento humano.
Paso V: Modelo de evaluación de desempeño para PYMEs
Presentación del diseño de la herramienta de evaluación de desempeño a
implementar y seguimiento íntegro del modelo.
La intención de dicho proceso es presentar un modelo de gestiónamiento
humano sólido, para crear competencias en el mercado laboral cambiante de las
organizaciones.
99
3.2. Desarrollo de la propuesta del modelo de gestión, evaluación y
contratación del capital humanos para PYMEs
El núcleo de esta investigación es el desarrollo de un modelo de gestión,
evaluación y contratación del capital humanos para PYMEs, proponiendo estrategias
ajustables y versátiles para generar un buen clima laboral por medio del siguiente
esquema. Permitiendo así aumentar el rendimiento de los trabajadores y a la vez
disminuir costos e índices de rotación, examinando los resultados de forma fácil y
eficiente.
Figura N-10: Conceptualización del modelo de gestión, evaluación y
contratación de talento humano
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Co
nce
ptu
ali
zaci
ón
del
mo
del
o d
e g
esti
ón
y e
va
lua
ció
n d
e ta
len
to
hu
ma
no
Paso I: Planteamiento
del modelo Misión Visión Objetivos
General
Específicos
Paso II: Diagnóstico
y análisis
Diagnóstico del emprendimiento
Análisis FODA
Indicadores de gestión
Proceso mejora continua
Paso III: Estrategias
organizacio-nales
Dinámicas de grupo
Programa motivacional 5S
Medición de estrategias
Paso IV: Proceso de
contratación
Análisis de
puesto
Reclutamiento
Selección Contratación
Paso V: Aplicacion de evaluación de
desempeño para PYMEs
Modelo de evaluación de desempeño SED
100
3.2.1. Paso I: Planteamiento del modelo
a. Misión
La misión es proponer un modelo de gestión administrativo de talento humano
dirigido a empresas PYMEs se servicios, con la intención de impulsar las competencias
por el capital humano capacitado, elevando el rendimiento de ellos y evitando la
rotación indiscriminada de este recurso tan importante en la ciudad de Guayaquil.
b. Visión
El presente modelo de gestión administrativa busca para el 2016 ser
implementado y adaptado a los proceso habituales de las PYMEs existentes en la
ciudad de Guayaquil, instaurando métodos prácticos de mejora continua de clase
mundial basados en la competencia, desempeño, flexibilidad y transparencia de
procesos, fortaleciendo la gestión empresarial en materia de talento humano para
consolidar el vínculo del empresario con su comunidad.
c. Objetivo general y específicos
Objetivo general
Desarrollar un modelo de gestión administrativo, evaluación y contratación de
talentos humanos para PYMEs de servicio, que permita valorar el capital humano
calificado en la ciudad de Guayaquil en el año 2015.
Objetivos específicos
Modelo de diagnóstico y análisis situacional FODA para empresa
PYMEs.
Establecer estrategias de gestionamiento funcionales, planes
motivacionales y de incentivos para el personal.
Diseñar programas de análisis de puesto, selección, contratación y
evaluación del personal.
Implementar el modelo de evaluación 360° para valorar el desempeño en
el periodo a prueba y su seguimiento después de este.
101
3.2.2. Paso II: Diagnóstico y análisis
a. Diagnóstico del emprendimiento, un paso necesario para el éxito.
Análisis de las fuerzas del emprendimiento
Para ejecutar un adecuado diagnóstico situacional estratégico procederé a
responder las siguientes incógnitas en relación con las fuerzas del emprendimiento:
Información generalizada de la empresa: establecimiento, dirección, fotos,
estructura organizativa, misión, visión, objetivos, organigrama, políticas, funciones,
etc. Es un paso indispensable que proporciona un marco situacional actualizado de las
empresa.
Análisis Situacional - Información básica de la Empresa.
En el presente proceso se inicia indagando datos específicos en cuanto a la
empresa PYMEs de servicio.
Generalidades.
Ubicación del establecimiento.
País:
Provincia:
Ciudad:
Zona:
Dirección:
Producto o servicio que brindan.
Tipo:
Nombre del establecimiento:
Categoría:
Propietarios:
Razón social:
Números de RUC:
Teléfono:
E-mail:
Página WEB:
102
Presentación de instalaciones.
Fotos:
Estructura organizacional.
Misión.
Visión.
Objetivos.
Filosofía o valores.
Organigrama.
Políticas.
Análisis financiero
Flujo de efectivo.
Pérdidas y ganancias.
Balance general
Funciones y procesos
Entrevistas a informantes clave:
Dirigidos a administradores y empleados en sus puestos de trabajo, la
información interna recabada relacionada con los ámbitos generales, procesos
preestablecidos, finanzas, acceso al empleo, condiciones ambientales laborales en
igualdad para mujeres y hombres, servirá para dar una idea clara del universo del
emprendimiento a analizar. Es decir esta plantilla ayudará a conocer el negocio y las
actividades de las personas que allí trabajan.
Desde este punto de vista metodológico la plantilla recomendada se puede
observar en el anexo # 3 de la investigación
b. Análisis FODA
Luego de haber recolectado información básica de la compañía por medio de
plantillas o formularios, se evaluará de manera práctica cuatro aspectos indispensables
para el diagnóstico de la empresa PYMEs.
Como ya se habló anteriormente, el análisis FODA consiste en la exploración de
la información del entorno interno y externo del emprendimiento ya antes elaborado
103
(Formularios), siendo el objetivo encontrar las mejores estrategias potenciales para el
éxito de la empresa.
Ejemplo:
Tabla 20: Matriz FODA.
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Op
ort
un
ida
des
(O
)
Estrategias (FO) Estrategias (DO)
Am
en
aza
s (
A)
Estrategias (FA) Estrategias (DA)
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Este tipo de instrumentos constituye una técnica para hondar en la interacción
entre la búsqueda de las anomalías en los procesos y los factores clave de éxito de la
empresa.
Este análisis FODA representará un marco referencial para evaluar las
funciones u operaciones de la empresa PYMEs evaluada, con inclusión de sus
Factores Externos
Facto
res Intern
os
104
actividades y resultados desde el punto de vista de competencias. Se puede denotar que
las fortalezas y debilidades de una empresa son muy semejantes entre sí. Es decir, las
fortalezas más recalcadas de la organización pueden concordar con sus mayores
debilidades.
c. Indicadores de gestión - Factores críticos de éxito
Con el fin de abordar el tema de indicadores de gestión, es importante precisar
“que es”, “para que sirve”, “como funciona” y “cuáles son los beneficios” al utilizar
esta herramienta. La conceptualización de estos puntos nos acercará más a la
evaluación correcta del gestionamiento de talento Humano.
La gestión es el conjunto de acciones y decisiones tomadas de acuerdo a la
misión y visión de la empresa evaluada, a través de la planificación consecutiva de
esfuerzos del capital humano, usando recursos técnicos y materiales, llevando a cabo
tareas que a largo plazo beneficiaran a todos los entes de la organización.
Para (Heredia, 1985), un concepto más avanzado que el de gestión
administrativa lo define como “La acción y efecto de realizar tareas con cuidado,
esfuerzo y eficacia que conduzcan a una finalidad”; gestión que sirve para describir el
conjunto de técnicas y experiencias en los procesos de: planificación, dirección y
control de las operaciones y recursos de la empresa. Funcionando como sistema de
control en las acciones cotidianas de cada ente de la organización, mediante manuales y
parámetros establecidos con anticipación. Este sistema de gestión tiene como objetivo
proporcionar al evaluador la dirección y el control de cada uno de los grupos
operativos, suministrando información permanente sobre el desempeño de los mismos,
que permita al evaluador tomar decisiones correctivas y mejorar continuamente.
El mejoramiento continuo de clase mundial, es una serie de estrategias
generales de acción, orientada a la autoevaluación de cada ente que participa en los
procesos de la organización, para ello se utiliza el ciclo PDCA, el cual se basa en el
principio del mejoramiento continuo de la gestión administrativa de la calidad, la cual
se basa en:
105
Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días
Este principio de auto evaluación PDCA consiste:
Figura N-11: Evaluación PDCA
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
Identificación del problema y planificación.
Observaciones y análisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
Aplicación controlada del plan.
Verificación de la aplicación.
106
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarización y consolidación.
Preparación de la siguiente etapa del plan.
Este trabajo incluye uno de los programas de mejora continua muy usado como
como; Sistema de gestión de calidad y calidad total.
Múltiples son los guías de mejoramiento continuo organizacional, algunos de
ellos se asocian a la mejora de la calidad de servicios, pero de manera general sus
etapas pueden ser aplicadas a cualquier tipo de emprendimientos que se desee
perfeccionar.
Sistema de gestión de calidad. calidad total
Este sistema permite mejorar la productividad, y aumentar la calidad de vida de
una empresa, su principio fundamental es prevenir y reducir los costos exagerados,
dirigida a colaboradores fomentando la mejora continua y el trabajo en equipo, también
se la usa como estrategia administrativa a través del enfoque de estándares mundiales.
E n la actualidad existen una serie de normas estandarizadas como:
ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario.
ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la calidad. directrices para la
mejora del desempeño.
107
En los últimos años este tema ha alcanzado notable difusión en el mundo
empresarial globalizado. Sin embargo se ha convertido en unos de los aspectos de más
importancia en el mundo empresarial.
Por otro lado, el concepto de calidad total implica:
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos y
externos.
El compromiso del empresario con su fuerza laboral.
La aplicación de manuales, procedimientos y herramientas para mejorar
continuamente los procesos.
La implantación del sistema de la calidad total de servicios como programa de
gestión, supone un proceso complejo y dinámico que lleva consigo un cambio en la
forma de liderar y gestionar una empresa, contemplando los siguientes aspectos:
Satisfacer las necesidades de los clientes
Aumentar el valor de significancia del cliente,
Hacer bien las cosas a la primera y evitar rectificaciones,
Dar prioridad a la calidad en general priorizando plazos y costos,
Aceptación de la mejora continua de la calidad en todo proceso de la
empresa por medio de la MCM (Manufactura de Clase Mundial).
Satisfacer las necesidades de los trabajadores
Implementar una cultura de colaboración y participación que admita la
creatividad e innovación en sus colaboradores,
Potenciar el autocontrol al control externo flexible,
fomentar la formación continua,
Estar seguro que los colaboradores estén en la jugada,
Excelencia Operacional,
Procedimientos sostenibles,
Inclusión del colaborador como gestor de cambio,
Respetar el medio ambiente y,
Precautelar la Seguridad e Higiene en el trabajo.
108
Satisfacer las necesidades de los accionistas
Evitar gastos innecesarios tanto en inventarios, equipos, daños,
mantenimiento, con programas de capacitación de capacitación al
personal, disminuyendo exceso de trámites, exceso de informes y
papeleos y controles internos muy frecuentes e innecesarios.
Ser rentables a medio y largo plazo, dentro del sector donde la
organización efectúa sus operaciones.
Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General
Mejorar la calidad del servicio de la organización, por medio de la ANS
(Acuerdos de nivel mundial), como por ejemplos entre el proveedor de
servicio y sus clientes, con el objeto de fijar el nivel acordado de la
calidad de dicho servicio.
ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad.
El Sistema de Calidad normas ISO 9000:2000, identifica ocho principios de
gestión de la calidad para conducir a la organización hacia una mejora del desempeño:
Enfoque al cliente.- Los empresarios y sus colaboradores dependen de sus
clientes y por lo que deberían entender las necesidades actuales y futuras de los
mismos, satisfacer sus exigencias y trabajar en exceder sus expectativas.
Liderazgo.- Los empresarios fomentan la unidad de equipo y la alineación de
metas, como líderes deben aplicar y mantener un ambiente interno adecuado y
armonioso para que el personal se involucre totalmente en las metas de la organización.
Participación de todo el personal.- El personal debe sentir que es la esencia de
toda organización, su compromiso viabiliza que sus habilidades sean empleadas para el
beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos.- Los resultados esperados se alcanzan más
eficientemente impulsando la lealtad al equipo y a la empresa, cuando las actividades y
recursos relacionados son proporcionados para la ejecución de los procesos.
109
Mejora continua.- La mejora continua del desempeño global del
emprendimiento debería ser el objeto de permanente vigilancia. Por lo que es el punto
fundamental en que se basa toda la Norma.
En síntesis este enfoque está basado en el hecho de la toma de decisiones,
decisiones que implementadas eficazmente permitirán el análisis de los datos e
información, beneficiando a las relaciones mutuas entre los proveedores y la empresa.
La norma 9000:2000 va determinar un Sistema de Prevención de Riesgos y de
Calidad, como punto de referencia para dirigir al emprendimiento, aplicando los
recursos necesarios para así alcanzar los resultados deseados. En conjunto con la
mejora continua el cual se convierte en el permanente sistema para incrementar la
probabilidad de éxito y vida productiva a la empresa.
d. Proceso de mejora continua
Indicadores clave para la mejora continua de procesos.
Los indicadores claves del mejoramiento continuo de clase mundial son
fundamentales para las nuevas generaciones de emprendimientos, la cual requiere una
transformación en los proceso de análisis para la optimización de los resultados que con
los sistemas de gestión ambiguos no se lograban ejecutar.
Este proceso conocidos también como KPIs (Key Performance Indicators) en
español (Indicadores Clave de Rendimiento), son métricas que se utilizan para
cuantificar los resultados de una determinada acción o estrategia en función de unos
objetivos predeterminados; es decir, indicadores que nos permiten medir el éxito de
nuestras acciones.
Métricas se refiere a filosofías que nos ayudan a medir, cualificar y a cuantificar
el rendimiento del progreso en función las metas y objetivos planeados, para las
distintas tareas que se llevan a cabo dentro de las empresas.
Los KPIs miden el nivel del desempeño de los proceso, orientándose en el cómo
y demostrando que tan efectivos son los procedimientos, de manera que se pueda lograr
el objetivo trazados, los Indicadores Clave de Rendimiento son vehículos de
110
comunicación que permiten que los administradores signifiquen la visión de la empresa
a sus colaboradores, involucrándolos en los objetivos estratégicos de la empresa.
Funciones básicas del proceso de control
Fijación de estándares.
Comprobación de los resultados logrados, con los estándares
establecidos.
Toma de decisiones acertadas cuando los resultados conseguidos no
satisfacen a los estándares.
Puesta en marcha de acciones correctivas.
Herramientas para evaluar KPIs - Instrumentos indicadores de medición
KPIs
Medición de capacitación.- La capacitación es la captación de conocimientos
teóricos, prácticos y técnicos para el desenvolvimiento de las actividades profesionales.
Con las mejoras de la KPI, la imagen de la compañía prospera y las relaciones con los
colaboradores son más fluidas. Sin darse cuenta el trabajador olvida temores de
desestabilidad laboral, desarrollando un nivel de satisfacción personal con sus tareas,
aumenta su sentido de pertenecía y percibiendo que la empresa está invirtiendo en él,
de este modo se incrementa indirectamente la productividad, calidad y rapidez del
mismo.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos.- Este indicador mide la eficiencia en
las tareas de los colaboradores. Útil cuando se mide desde el momento en que se inicia
el día hasta que termina, con la realización de algún proyecto o el alcance de las metas
en un tiempo determinado, De este modo se puede evaluar su compromiso, eficiencia y
productividad. La predisposición debe de ser la disminución el índice de tiempo
obtenido anteriormente.
Accidentabilidad laboral y riesgos.- En este indicador la cifra a alcanzar
siempre van a hacer 0, aunque resulta imposible evitar los accidentes laborales. Las
empresas suelen monitorear permanentemente a las personas para que salgan sin
accidentes de su lugar de trabajo, lo que es equivocado. Lo correcto es monitorear los
posibles incidentes que se puedan dar pie a los accidentes. Una entidad responsable
111
debe dar cobertura médica a accidentes y enfermedades profesionales manejando
fórmulas para calcular el índice de frecuencia de incidentes e índices de gravedad de
accidentes.
Diferencia entre incidentes y accidentes.
Los Incidentes son los sucesos súbitos no deseados, que ocurre por las mismas
causas que se presentan los accidentes, sólo que suceden al azar y no desencadena
lesiones en las personas sino daños a la propiedad y al ambiente.
Los Accidentes son acontecimientos inesperados que produce en ocasiones
consecuencias negativas a las personas, instalaciones, máquinas y/o procesos.
Rotación de personal.- Cuando se calcula el grado de permanencia de los
colaboradores en la empresa, lo ideal en cifras es que la rotación sea menor al 5% de su
totalidad. Cuanto más alto del porcentaje ya mencionado es más necesaria la
intervención de una propuesta con esta, caso contrario la empresa acarreará el aumento
de los costes de reclutamiento e inducción del nuevo personal. Este indicador permitirá
minimizar la rotación del personal y también garantizara la mayor retención del mejor
talento humano en la compañía. Para lo que se precisa el cálculo del personal
permanente promedio y se recomienda no mezclar ni sobrecargar funciones laborales a
los trabajadores.
Procesamientos prácticos - Medición de capacitación
Para la valoración efectiva del impacto de las capacitaciones en el personal, el
empresario deberá formular un plan de capacitación experimental, buscando programas
de formación y preparación profesional de acuerdo a puesto de trabajo y a la actividad
de la empresa. También como método de motivación la realización de concursos por
competencia y por consiguiente el personal con mejor puntuación es merecedor a la
capacitación. Esta capacitación recibida por el personal deberá ser certificada y la
persona podrá hacer uso de este documento antes y después de laborar en la
organización, ya que será beneficiosa para la empresa y para el trabajador.
Incrementa el sentido de pertenecía del trabajador a la empresa,
Provoca actitudes más positivas en los empleados,
112
Eleva la rentabilidad de la empresa gracias a la productividad
espontanea,
Aumenta la moral y buena conducta del personal,
Perfecciona el conocimiento y su aplicación en los puestos trabajo y, por
lo tanto, el desempeño,
Incita a que el personal por sí mismo mejore sus procesos de trabajo,
Crea una mejor imagen de la organización,
Proporciona que el trabajador se identifique con la empresa,
Mejora las relaciones interpersonales jefe-subordinados,
Transmite la comprensión de las políticas de la empresa,
Provee información sobre las necesidades futuras del personal,
Ayuda a solucionar problemas y conflictos,
Facilita la promoción y ascensos de los empleados más capacitados,
Incrementa la productividad y calidad en el trabajo y,
Promueve la comunicación interna de información en la organización.
El plan de capacitaciones serán auspiciado ya sea al 100% por el empleador o
50% el empleador y el otro 50% por el trabajador, otro método es programar
instrucciones dadas por los empleados antiguos con más experiencia en la empresa a
los colaboradores en general.
Para el provecho de las capacitaciones, cada determinado tiempo se proyectara
auditorias planificadas a los empleados, en cuanto a los procesos prestablecidos y
mejoras implantadas, para conocer si la información receptada se ha asimilado con
éxito y entre otras cosas, si ha sido de beneficio para solucionar problemas y tomar
mejores decisiones en los futuro.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos
Este indicador trata sobre la eficiencia de los procesos nuevos y viejos de la
empresa. La aplicación de esta técnica comprueba el tiempo que invierte un trabajador
en ejecutar una tarea definida, según un manual, instrucción o norma preestablecida.
113
Es necesario para llevar a cabo algún estudio de tiempo, el evaluador tenga los
conocimientos necesarios para comprender la totalidad de los elementos que conforman
el puesto de trabajo.
Pasos para la medición de tiempo promedio
Selección del proceso u operación a analizar,
Determinación del manual o instructivo que sirve de base para el
estudio,
Establecer el orden de las operaciones según el proceso,
Señalar la posibilidad de ahorro de tiempo que se espera mejorar en la
operación,
Seleccionar al trabajador según sus habilidades, actitud, deseos de
cooperación, comportamiento y experiencia,
Evaluar puntos fuertes y débiles del proceso seleccionado,
Dialogar con el trabajador de los puntos ya mencionados y discutir su
opinión con el colaborador y,
Recomendar opciones y corregir errores en el proceso en cuestión.
Accidentabilidad laboral y riesgos
El represente indicador estadístico suministra información acerca de la
siniestralidad del ambiente de trabajo de una empresa, por lo que resulta de suma
importancia para la gestión administrativa de talento humano con respecto a la higiene
y seguridad laboral. Utilizando también un método práctico para su ejecución, por
medio de la siguiente formula:
Ejemplo: Una empresa ha tenido 3 accidentes. En la misma, trabajan 27
personas, durante 24 semanas de 56 horas al año. Durante este periodo los
colaboradores han faltado por distintas razones con el 5% del total de tiempo trabajado
en ese año.
114
Tabla 21: Uso de datos en fórmula
(Trabajadores cubiertos)x(Semanas trabajadas)x(Horas trabajadas por semana)=
Ahora se debe restar el 5% de (36288) del total de horas-hombre, ya que de esta
manera obtendrá la cifra real del Total de Horas-Hombre de Exposición al Riesgo el
cual es (1814.4).
(Total horas hombre trabajadas) - (Porcentaje de ausentismo total) = (Total de
horas-Hombre de exposición al riesgo)
Una vez obtenido este valor hacemos uso de la fórmula del índice de frecuencia
reemplazando los valores:
Se puede concluir en el informe qué en 6 meses sucederán 87 accidentes y
enfermedades laborales por cada millón de horas hombres-trabajadas.
Por lo que es necesario recordar que los actos y las condiciones inseguras son
las causas principales por las cuales ocurren los accidentes. Si se quiere mitigar los
riesgos causantes de condiciones inseguras, se deben tomar acciones preventivas.
Rotación de personal
Toda organización pequeña o mediana está sujeta a cambios en la estructura de
su personal, que se manifiesta en altas y bajas del índice de rotación de empleados. En
Datos
N° de accidentes ocurridos 3
N° de Trabajadores expuestos 27
N° de semanas trabajadas 24
N° de horas por semana trabajadas 56
Porcentaje de ausentismo total 5%
Total horas hombre trabajadas 36288
Fuente: Datos de la investigación elaborado por el autor
115
lo común este proceso de administración de personal debe ser gestionado de forma
dinámica para prever el esfuerzo financiero, productividad y organizativo de todos los
elementos que se realizarán en el futuro.
En este sentido, se pueden aplicar muchas herramientas que nos ayudarán en la
medición del el índice de rotación de personal. Según (Davis-Newstron, 2002), dice
que “La rotación de personal es la proporción de empleados que sale de una compañía
en determinado periodo, por lo general de menos de un año”. Para los empresarios
debe significar una variable que mide el flujo de salidas y entradas de empleados en su
empresa y que sirve como instrumento para retener al talento humano dentro de la
compañía y por consiguiente estimular a los empleados que aprecian su entorno laboral
como un segundo hogar.
Lo que permitiría fácilmente a sus evaluadores de datos de la empresa, por
medio de fórmulas y análisis estadístico sobre porcentajes de rotación hasta costos de
contratación de viejo u nuevo personal.
Cálculo del índice de rotación de personal
Fórmula para calcular el índice de rotación de personal.
Propuesta para reducir el índice de rotación de personal
Diseño de un programa dinámico de inducción (Taller evaluatorio),
como sistema de evaluación de méritos.
Conseguir que la misión y la visión sea conocida y aceptada como
propia por parte de los nuevos trabajadores.
Cultivar una cultura empresarial de buen ambiente para los
colaboradores.
Mejorar el sistema retributivo, como sueldos equitativos dependiendo
cargos funciones y responsabilidades.
116
Congratulaciones y premiaciones por cumplimiento de objetivos y más
importante premiar trabajo en equipo.
La rotación de personal frecuente es un peligro para cualquier tipo de empresa
por los costos económicos que generan y también por los efectos negativos en su
imagen. En el proceso de mejora continua se lo puede tomar como la oportunidad, que
al usarla como herramienta de motivación de capital humano, es la llave a la solución
de diversos problemas y su utilización asertivamente favorecerá a la organización y a
sus colaboradores.
3.2.3. Paso III: Estrategias organizacionales
Se debe trazar estrategias prácticas a seguir de forma colectiva para seguir el
camino correcto enfocado hacia la solución a los problemas ya diagnosticados.
En la mayoría de las empresas sin importar su tamaño, tipo o alcance, deben
estar enfocados en un nuevo proceso de información que mejore sus sistemas de
motivación, enfocándose en la evaluación, corrección y mejora de sus métodos. Por lo
que es imprescindible fortalecer el área de gestiónamiento de talento humano,
identificando y analizando estrategias estimulantes y dinámicas, manteniendo un ritmo
constante en dichas actividades.
Esta gestión de mejora continua, concibe al emprendimiento como una serie de
procesos que se interrelacionan para la satisfacción del cliente interno como externo.
Con una administración estratégica y funcional, implementando una cultura
motivacional para que el personal de la organización lleve a cabo sus funciones eficaz y
eficientemente.
El proceso de mejora continua comienza como la autoevaluación de la
organización, gracias a esto podemos conocer los puntos débiles para rediseñar los
métodos de motivación. Con este proceso logramos aumentar la productividad de los
colaboradores y mejorar continuamente la calidad del servicio. Para lo que debemos
implementar mecanismos vivos que permitan crecer día a día al personal y promover
que la fuerza laboral se familiarice con la detección de aspectos negativos que necesiten
mejorar.
117
Existen muchas metodologías para la gestión de capital humano, pero las más
dinámicas herramientas que favorecerán los resultados, minimizando los riesgos y
agilizando la implementación de cambios en este proceso son los siguientes:
Planifica.- Ya que ha establecido las oportunidades de mejora, se debes diseñar
un programa de talleres para llevar a cabo el cambio, se necesitas determinar qué
acciones son necesarias. Cabe recalcar que el tiempo de las actividades deberá ser corto
pero con la calidad deseada.
Para lo que se recomendara talleres dinámicos que los encontrara en los
(Anexos #2)
Todas estas actividades deben de ser documentas para medir los resultados y
usarlos como indicadores en futuras ejecuciones. Todos los procesos y actividades son
muy importantes evidenciarlos usando recursos tecnológicos adecuados para cada
actividad sin escatimar en gastos, ya que en muchos casos el ahorro de recursos
económicos no simboliza la optimización de ello, sino inversión para ello.
Programa motivacional 5S
Integrar de programa motivacional 5S
La estrategias de Calidad 5S fue ideada en Japón originada con la MSM
“Manufactura de Clase Mundial”, que es en simples palabras “Servir rápidamente con
calidad y a menor costo”, la idea no sólo se basa en el buen uso de la maquinaria,
equipo e infraestructura sino en el gestionamiento del entorno del trabajo por parte de
todos los miembros colaboradores.
La 5S es una estrategia que es aplicada en todo tipo de empresa en todo el
mundo con excelentes resultados por su sencillez y eficiencia en ejecución de proceso,
con su aplicación se busca el mejoramiento de los niveles de calidad, eliminación de
tiempos muertos y reducción de costos. La implementación de esta metodología
requiere el compromiso personal y permanente de parte de todos los miembros del
emprendimiento, para que sea un efectivo modelo organizativo de motivación,
seguridad, estabilidad e higiene.
118
Los primeros en asumir este rol con la 5S son los líderes, gerentes o dueños de
los emprendimientos PYMEs y la aplicación de este proceso es el ejemplo claro de los
resultados a corto plazo que se manifestaran con el tiempo. Luego el líder debe
asegúrese que todo el equipo se informe de los objetivos del programa y lo entiendan al
100%, a fin de que todos estén trabajando para una misma causa. Empezando con la
práctica de reuniones para generar lluvia de ideas e integrar al equipo de trabajo a
formar parte del proceso integrativo para el mejoramiento de la empresa.
Los beneficios de la aplicación del método demuestra que la implementación de
la 5S se basa en el trabajo en equipo y provoca que los trabajadores se comprometan
con el programa y con la empresa, ajustando sus aportaciones y conocimiento para que
la mejora continua se haga una costumbre diaria, desde el nivel de dirección hasta los
niveles operativos.
Algunos beneficios de las 5S en cuanto al personal
1. Incrementa el desempeño del personal,
2. Mejora el bienestar y el clima laboral,
3. Reducir los tiempos muertos en el horario de trabajo,
4. Liberar espacios útiles en las áreas y oficinas,
5. Mejorar el control de stocks de herramientas, materiales, repuestos y
elementos de producción por medio de mapas o planos en las oficinas,
6. Facilitar el control visual de los materiales de trabajo que se van
agotando y requieren su abastecimiento (Control de mínimos y
máximos),
7. Preparar áreas de trabajo específico para el desarrollo de acciones de
mantenimiento, para un mayor orden en las actividades.
8. Selección áreas de desecho en tránsito expuestos en un ambiento
adecuado y su respectiva programación de recolección,
9. Incrementa la eficiencia de las maquinas, facilitando las condiciones
idóneas para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección
permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
10. La estandarización 5S mejora la disciplina en el cumplimiento de las
políticas al tener el personal preparado para demostrar lo aprendido en
su cargo o en cualquier otro puesto y área de la empresa,
119
11. Reduciendo así las causas potenciales de incidentes, accidentes,
ausentismos y baja productividad, aumentado la conciencia general de
cuidado y conservación del equipo de trabajo y demás recursos de la
compañía.
El poder implantar este tipo de programa de mejora continua en
emprendimientos PYMEs en la ciudad, mejorará enormemente la calidad del servicios
dado como: Just a Time, control total de calidad, manejo productivo de colaboradores y
servicio al cliente.
El principio de la 5S es el orden y la limpieza, esta estrategia se basa en el
gestionamiento de manera sistemática de los elementos de un área de trabajo de
acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy básicas, pero que requieren energía y
constancia para mantenerlas; se las identifica como:
Fuente: Datos de la investigación, elaborado por el autor
S1: Separar lo necesario
Preguntas básicas para la práctica de la 1S
¿Qué se va a utilizar diariamente?
¿Qué debemos desechar?
¿Qué se debe archivar?
Las buenas prácticas 5s se realizan diariamente, con pequeñas actividades que
no llevan mucho tiempo, como ubicar en un lugar determinado y señalizado todo
Figura N-12: ESTRATEGIA 5S
120
aquello que va a descartar, y el factor más importante es la clasificación de residuos,
para el cuidado del medio ambiente.
La primera "S" es una estrategia que aporta recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios, clasificando lo necesario de lo innecesario.
Manteniendo lo que se usa a diario para facilitar en trabajo y eliminar lo que no.
Como control final es necesario preparar etiquetas de color roja con informacion
de llegado para materiales de reciclaje y desecho como:
Etiqueta como una ficha con números consecutivos,
Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicación sobre el
elemento innecesario,
Las fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de
un problema o peligro,
La tarjeta debe de ser de color rojo intenso. Estas tarjetas se fabrican en
papel de color fosforescente para facilitar su identificación a distancia y,
La tarjeta contienen la siguiente información:
- Nombre del elemento innecesario,
- Cantidad,
- Área de procedencia del material de reciclaje o desecho,
- Causas de permanencia en el sitio y,
- Plan de acción sugerido para el cambio de sitio o eliminación.
Beneficios de la aplicación de la 1S.
Optimización de espacio físico,
Ubicación de indicadores de espacio,
Optimización de tiempo en la búsqueda de documentos o artículos,
Sinergia en el flujo de trabajo,
Seguridad industrial y ergonomía en el trabajo.
121
2S: Sacar brillo e inspeccionar
La segunda parte de la implementación se refiere a la optimización de lo
logrado en la primera etapa, es decir, una vez dejado lo que sirve, se empieza a pensar
en lo que se pueda mejorar (Sacar brillo).
El sacar brillo se refiere a la organización de elementos necesarios en un sitio
donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Con esta implementación se desea mejorar el control de elementos críticos de
oficina, mantenimiento y maquinarias para su buena conservación. Permitiendo la
ubicación de estos de forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente interno y a
su vez del externo, e inclusive “da la impresión de que las cosas se hacen bien”. En la
oficina facilita la búsqueda de archivos y documentos, mejorando la visualización
funcional de las carpetas y eliminación el acceso de información.
Preguntas básicas para la práctica de la 2S
¿La presentación es importante en el área de trabajo?
¿Qué necesario es ser ordenado?
¿consideración de bienes útiles?
Y por último hay que tener en cuenta que todas las cosas deben de tener su
nombre y espacio definido para su colocación.
Beneficios de la aplicación de la 2S.
Reporte de novedades,
Alcanzar un buen clima laboral,
Con propósito motivacional, en una cartelera de información se deberá publicar
fotos del antes y después de las áreas mejoradas, con la finalidad de que las demás
áreas imiten la acción.
122
3S: Señalizar y ordenar
En esta etapa es importante darle un enfoque diferente a la limpieza, ya que si
no damos un mantenimiento preventivo y adecuado a un área de trabajo, no será
necesaria un esfuerzo extremo a largo plazo.
Todos los colaboradores deberán conocer la importancia de tener un ambiente
limpio y ordenado. Cada trabajador en la empresa debe, antes y después de cada
jornada realizada, retirara y limpiar cualquier tipo de suciedad generada.
Un ambiente señalizado y limpio proporciona:
Mayor productividad en las personas, optimización de máquinas,
materiales y áreas de trabajo en general, impidiendo hacer dos veces la
misma actividad,
Agilita la fluidez en las actividades y corrección de problemas,
Incrementa la capacidad de ejecución,
Disminución de errores operativos y administrativo,
Conseguir que la limpieza sea un hábito,
Ubicación rápida de materiales y repuestos,
Mejoramiento de control de inventarios de recursos y,
Mejoramiento de la seguridad industrial en el trabajo.
La limpieza se relaciona directamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad de las personas para producir o dar un buen servicio a los
clientes. La 3S implica más que la idea de limpieza y orden. Exige un modo creativo la
señalización e identificación de las mejores áreas para el buen desarrollo del trabajo. Se
trata de evitar la suciedad, el polvo, y la acumulación de recursos innecesarios en el
lugar de trabajo.
4S: Simplificar y estandarizar
Implica la adaptación de principios de ergonomía estandarizada para evitar
actividades que causen desperdicios y tiempo muerto para crear un ambiente de trabajo
más seguro y proactivo. La estandarización de procesos, hoy en día es un instrumento
que genera ventajas competitivas para muchas organizaciones, el objetivo de
123
implementar estrategia de estandarización para PYMEs es fortalecer las habilidades de
todos los colaboradores para instaurar valor agregado al servicio prestado.
Los siguiente pasos nos ayudara a mejorar los procesos para llegar a la
estandarización optima que beneficie en el tiempo y al gestionamiento del
emprendimiento.
1. Describir el proceso actual.
El primer paso es describir como se ejecuta el presente proceso y compararse
por cómo debería realizar, en algunas ocasiones la mejor opción es que la persona
encargada del puesto la describa y después involucrar a todo el equipo. Es conveniente
utilizar diagramas y fotografías como soporte del proceso a mejorar.
2. Planear una prueba del proceso.
Observar detenidamente a cada uno de los colaboradores en su día normal de
trabajo realizando dicha prueba del proceso, registrando cada paso de sus actividades,
apoyados por fotografías y documentación pertinente.
3. Ejecutar la prueba.
Requiere recolectar pruebas de los procesos y obtener ideas de los
colaboradores para mejorar los procedimientos en cuestión. Puede el investigador
centrarse en el proceso de mejora continua para su ejecución.
4. Difundir el nuevo del proceso.
Convocar a una reunión con todos los colaboradores involucrados en la prueba
del proceso y difundir las mejoras
5. Mantener y monitorear el nuevo el proceso.
Monitorear que el personal utilice el proceso mejorado y animarlos a buscar
espontáneamente nuevas mejoras en él.
124
5S: Sostener el hábito (Constancia y disciplina)
Se refiere a la disciplina necesaria para sostener las mejoras logradas al poner en
práctica de la 1S, 2S, 3S y 4S y seguir mejorando continuamente, ideando y
manteniendo los nuevos hábitos en los colaboradores, conforme a 5 elementos clave
que nos permitirán constituir casi cualquier hábito en un equipo de trabajo en poco
tiempo, esos elementos para formar hábitos y mantenerlo son:
- Empezar de a poco.
- Prepararse continuamente.
- Idear pequeñas mejoras diarias.
- Monitorear el desempeño por medio de auditorías programadas
cada cierto tiempo.
- Crear un ambiente favorable de comunicación y disciplina.
Medición de estrategias
Lo ideal es una combinación de factores cuantitativos y cualitativos como los
siguientes.
Aspectos cuantitativos
Evalúa los resultados obtenidos,
Identifica cualquier error y lo corrige,
Comunicar a los colaboradores los beneficio del nuevo proceso y
Asegúrate que se vuelva un hábito sostenible.
Aspectos cualitativos
- Beneficios inherentes que aporta la 5S?
- Reconocimiento de los beneficios por los colaboradores.
- Posicionamiento y constancia en el proceso 5S.
En conclusión, sin darse cuenta los líderes empezaran a ver en sus
colaboradores el sentido de permanencias y lealtad con la empresa por el buen
ambiente de trabajo posicionado por la 5S. Este proceso de mejora continua debe forma
parte de la cultura organizacional y responsabilidad social de las empresa, volviéndose
parte de un ciclo que va desde la dirección hasta la base operativa, afianzándose
125
conforme se desarrolla sus actividades y construyendo una empresa PYMEs más
competitiva en su mercado.
Nota: Un área bien alineada es un compromiso de todo el equipo.
3.2.4. Paso IV: Análisis, reclutamiento, selección y contratación
En la actualidad para los empresarios uno de las molestias principales es
siempre la contratación de personal, constantemente en ellos existe la incertidumbre de
que el trabajador sea un buen colaborador, disciplinado y logre lo propuestos o no.
Las maneras más sencillas de conocer qué sucede en la empresa con el personal
son la siguiente; la existencia de alta rotación de personal, también la frecuencia del
ausentismo laboral e inclusive todo lo que tenga que ver con el ambiente de trabajo
como la motivación y la productividad en las actividades y la legalidad en los
beneficios del trabajo. Si no se toma en cuenta estos puntos es el momento de ponerse a
revisar lo que estás haciendo para seleccionar y retener al personal.
La selección del talento humano se define como la elección de individuos
adecuados para uno a varios cargos, en un sentido más amplio, es escoger entre muchos
candidatos reclutados por diferentes medios al más idóneo; para ocupar el puesto
existentes en la empresa, tratando de mantenerlo el mayor tiempo posible en dicha
posición. Por lo que el objetivo más importante del proceso de contratación es escoger
y clasificar candidatos, de los cuales se selecciona al más apropiado para satisfacer las
necesidades de la empresa.
Hay que tomar en cuenta que las empresas en general están integradas por
personas y es por eso que encontrar a los candidatos capacitados es una acción crucial
para la misma. Es por eso que tenemos 4 pasos principales para captar y a la vez
contratar los candidatos idóneos para formar el equipo de trabajo para el
emprendimiento.
Análisis de puesto.
Reclutamiento y preselección.
Selección.
Contratación.
126
a. Análisis de puesto.
Definir el perfil del puesto
El análisis de puesto es una herramienta que ayuda a la recopilación de datos
referente a funciones, responsabilidades y actividades en el puesto de trabajo, para con
dicha información se podrá formar el perfil de la persona que ocupará la vacante y así
desempeñar su labor de manera efectiva.
Este análisis se puede constituir de 4 etapas:
Alcances del puesto
Limitaciones del puesto
Condiciones salariales y beneficios
Profesiograma
Perfil del puesto
Alcances del puesto
En esta etapa se enlista las tareas, funciones y responsabilidades del puesto que
se espera cubrir, proceso documentado con descripciones y fotografías del área física.
Esto ayudará a redactar un informe claro y preciso del puesto, atribuciones, y
requerimientos técnicos del perfil adecuado para el puesto.
De acuerdo con el perfil del puesto se puede describir desde 5 puntos de vista
básicos como:
- Variedad de la tarea,
- Identidad de la actividad,
- Importancia de la función:
- Autonomía y responsabilidad y,
- Retroalimentación.
Limitaciones del puesto
Luego de tener una idea del alcance de la vacante se podrá definir las
condiciones relativas al puesto de trabajo como posición jerárquica, horarios y
condiciones salariales.
127
Condiciones salariales y beneficios
El sueldo y los beneficios no se deben establecer a la ligera, estos deberán ser
fijados de acuerdo a las funciones y responsabilidades de la vacante a llenar. Así que
antes de comenzar el proceso de reclutamiento, el empleador estudiara detenidamente
cuánto puede pagar y en qué condiciones contratara, para que todo quede claro
mediante documentos desde el principio.
Profesiograma
El profesiograma es un documento que prepara la información con conexiones
técnicas organizativas por medio de graficas que resumen los alcances y limitaciones
del puesto de trabajo, es decir las denominaciones del puesto y sus descripciones
técnicas y profesionales.
El profesiograma estará compuesto por 6 denominaciones específicas: -La
denominación del puesto de trabajo
- Descripción profesional del puesto de trabajo,
- Descripción técnica del puesto de trabajo y,
- La descripción orgánica del puesto de trabajo.
Otras especificaciones y necesidades que se pudieran requerir el profesiograma:
- Identificación del puesto,
- Objetivo del puesto
- Responsabilidades del puesto,
- Relaciones del puesto de trabajo,
- Condiciones físicas con especificaciones de riesgos y,
- Los requerimientos cualitativos y cuantitativos que se exige
para ocupar el puesto.
Dependiendo lo expuesto los profesiogramas pueden ser similares, dicho
formularios lo encontrara en los (Anexo # 5). Lo importante es que sirven para valorar
el grado de adecuación con el puesto de trabajo y para diseñar el perfil del colaborador
para el mismo.
128
Perfil del puesto
El Perfil de Puesto es una herramienta de recopilación de los requisitos para el
cumplimiento de las tareas de los empleados dentro de una empresa, por lo que con
ayuda del Profesiograma se completara dicha información (Anexos N-6).
b. Reclutamiento
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo, e implica la atracción de candidatos potenciales para
desempeñar cierta función dentro de la organización, esta captación se realiza en base a
la información proporcionada por el perfil del puesto realizado anteriormente. Con la
información del análisis de puesto se logrará estructurar un perfil sólido del puesto
requerido.
El perfil de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente útil en la
gestión de talento humano para orientar a la empresa en sus requerimientos humanos
Búsqueda por anuncios por distintos tipos de medios
El proceso de atracción de nuevo personal también se lo llama reclutamiento
general o masivo, el cual es el proceso de identificar candidatos capacitados para llenar
una vacante especifica.
Después del haber definido el perfil del postulante, se analiza el medio
publicitario de captación más conveniente para llegar a los posibles candidatos como;
aviso clasificado en periódico locales, páginas de Internet, televisión, radio, volantes,
publicación en Facebook o más eficazmente recomendaciones de sus propios
empleados, o si el emprendimiento posee alguna base de datos de anteriores
postulaciones.
Análisis de las solicitudes
Al momento de presentarse las solicitudes de empleo (hojas de vida) por los
diferentes medios ya escogidos, se procede a la recopilación y análisis de las
solicitudes. Este análisis es muy sencillo ya que simplemente consiste verificar que
todos los datos de los candidatos siendo estos correctos y bien escritos en las
129
solicitudes de empleo. Con dicha base de datos se realiza la preselección de los
candidatos que cumplen con los requisitos mínimos del perfil del postulante establecido
en la etapa anterior.
Los postulantes preseleccionados serán convocados para la realización de
entrevistas grupales también llamados “Assessment Center” o Entrevista Interactiva
Grupal (EIG), cuya duración no será más de 3 horas y un grupo no mayor a 30 personas
y cuyo formulario lo encontrara en los (Anexos 8).
El principal objetivo es evaluar los comportamientos de los candidatos en
interacción con el grupo, permite evaluar a varios postulantes en manera grupal, en un
lapso corto de tiempo, exponiéndolos a todos ante un escenario idéntico con las mismas
posibilidades en un marco controlado y preciso. Facilitando identificar
comportamientos y actitudes positivas y negativas de trabajo de cada postulante,
brindando información clara sobre las destrezas de los diferentes candidatos.
Los evaluadores observaran detenidamente hasta la más mínima conducta de los
participantes mediantes equipos de grabación y documentación pertinente. (Anexos 7).
c. Selección.
El siguiente paso es la selección de los candidatos con mejor puntuación y
características que se acople con la vacante solicitada, con lo que se procede al llamado
de las personas seleccionadas para una entrevista personal y conocer a los candidatos.
Para tener un criterio más profundo de la persona y evaluar aspectos como su
personalidad, formalidad, conducta y deseo de trabajar.
Determinación del grado de interés de los candidatos
El percibir el grado de interés de las personas por un empleo es una habilidad
cultivada por la experiencia, esto no significa que se está haciendo una contratación a
dedo. Si no con el complemento de la información ya antes recolectada se tomará la
mejor decisión para la vacante disponible. Esta etapa es muy importante a fin de evitar
la rotación indiscriminada de personal y sobre todo para que la empresa puedas estar
segura del personal contratado.
130
d. Contratación.
El último paso del proceso es la contratación, la cual consiste en comunicar a la
persona que se lo selecciono para ocupar el puesto vacante, se puede decir que es aquí
donde se establece una relación formal con el nuevo empleado.
3.2.5. Paso V: Modelo de evaluación para PYMEs
La evaluación de desempeño constituye el proceso de estimación de
rendimiento global de los empleados de una organización en un tiempo determinado y
muy utilizado en el ámbito de los recursos humanos, para determinar las actitudes,
rendimientos y comportamientos de los colaboradores en el desempeño de su cargo.
Por lo general, el desempeño se mide en términos del grado o porcentajes en el
que se ha cumplido o no con los factores de eficiencia deseados y se ha completado los
logro de los mismos.
La evaluación de rendimientos en ocasiones genera malestar y descontento entre
los colaboradores, con consecuencias negativas para los emprendimientos. Por esta
razón es que se ha pensado en un modela de evaluación estándar que permita mejorar
las condiciones actuales de trabajo, detectando necesidades de capacitación y
fortaleciendo las conductas positivas del personal. Para ayudar a los pequeños y
medianos empresarios a mejorar su gestión con el capital humano, se recomienda
elaborar un proceso práctico y simplificado Sistema de Evaluación de Desempeño
(SED) en 6 etapas:
a. Etapa 1: Establecer el proceso a evaluar
En primer lugar, se debe establecer una línea en el proceso base de la
evaluación, es decir, se establece qué parte del proceso se desea medir y al mismo
tiempo, se debe fijar los objetivos del plan de evaluación, metodología, las variables,
herramientas y el tiempo que durará la evaluación, que en los común no sería más de
una semana, ya que como se digo antes genera estrés entre los empleados.
Luego de haber seleccionado el proceso a evaluar, se estudia los manuales de
procedimientos de dicho proceso, si no existiese el documento se los establecería para
131
objeto comparativo en la evaluación. El objetivo es la comparación de las tareas
ejecutadas por los colaboradores contra los manuales de procedimiento ya establecidos.
b. Etapa 2: Elaboración de los manuales de procedimientos
El manual de procedimientos es el documento que consiste en la descripción
real y precisa de las actividades que deben seguirse, en la realización de las funciones
de un determinado puesto cuyo instrumento ha de ser un documento interno y
confidencial. El manual incluye toda la información referente al cargo, funciones y
responsabilidades de la unidad administrativa u operativa. Estos documentos suelen
contener información y formularios a manejar y cualquier otro dato que pueda
complementar al correcto desarrollo de las tareas dentro del puesto.
Con ayuda del manual se comparara cualquier distorsión la información básica
dada por el empleado referente al proceso realizado y el manual en cuestión, facilita las
labores de la evaluación.
c. Etapa 3: Seleccionar a los futuros colaboradores que intervendrán en dicho
proceso
Los procedimientos de selección del personal que participará en el proceso de
evaluación es muy sencillo, los que no se debe olvidar en que tienen como objetivo
evaluar las características y circunstancias de cada parte del proceso, es decir, no
solamente se evalúa a los líderes de área, sino también a todos los colaboradores que
participan en el departamento, aun cuando sea mínima su actividad. Ya que el proceso
de evaluación es global y al ser implementado en una empresa de menor escala es
alcanzable la meta con más facilidad y efectividad.
d. Etapa 4: Herramientas para la evaluación.
Después de conocer ampliamente los manuales de procedimientos y a las
personas que intervienen en dichos procesos, se procederá a la observación directa, la
revisión de documentos que respalden el proceso y entrevista a quienes están
implicados/as en los proceso seleccionado, conforme la elaboración de formularios de
evaluación (Anexos 9). Lo que ayudará a contextualizar los resultados de la evaluación
132
para este análisis, esto será de gran ayuda para formar unos diagramas de flujo de los
procedimientos.
La evaluación del proceso se efectuara en primer lugar al líder del área por el
evaluador y un asistente que tomara el formulario y observara los factores descritos en
él, después se empezará con la valoración del personal operativo.
e. Etapa 5: Análisis y comparación de los datos obtenidos
Después de hacer la recopilación de información, se debe describir, analizar e
interpretar los datos obtenidos, utilizando estándares que consisten en valores de
referencia ya establecidos que se usan para emitir un juicio o y toma de decisión
acertada del proceso en cuestión, Estos estándares pueden ser:
Los objetivos de la organización;
Las recomendaciones de otras ya evaluadas;
Los resultados de estudios previos y;
Estándares de clase mundial.
f. Etapa 6: Establecer las acciones y recomendaciones de mejora
La descripción y análisis de la información recogida está estrechamente
vinculada a la descripción de la finalidad del estudio, para lo que el análisis descriptivo
se centra en todo el proceso anterior para tomar la mejor decisión y establecer mejoras
si es que es necesario implementarlas. Y así justificar un informe técnico descriptivo
que servirá de soporte en la ejecución de esta propuesta.
133
CONCLUSIÓN
A través de la investigación realizada, se pudo comprobar que existen falencias
en los procesos de la gestión administrativa de talento humano en las PYMEs;
Particularmente estos inconvenientes se presentan por la falta de capacitación en
liderazgo de los administradores y por lo que origina la excesiva rotación de su
personal y hace imposible que ellos sienta estabilidad y seguridad en sus puestos de
trabajo, puesto que lo contrario garantizaría la eficiencia en sus proceso y la
permanencia sostenible en sus mercado, lo cual incide en la reputación e imagen
corporativa de la empresa.
También se pudo identificar que la rotación de personal está directamente
influenciada por la desmotivación e insatisfacción laboral, práctica involuntaria de los
empresarios de empresas PYMEs que originan el desempleo, desempleo que se está
incrementando progresivamente en la ciudad. De allí parte la importancia de la
aplicación de esta propuesta, minimizando los inconvenientes identificados en la
investigación, para beneficiar a los empresarios y brindar sostenibilidad económico a la
empresa.
¿Pueden las técnicas de gestión administrativa del talento humano y la
evaluación de rendimiento alterar realmente el desempeño de los trabajadores?
Las técnicas de gestión administrativa del talento humano y la evaluación de
rendimiento y capacidad de liderazgo del empresario influyen en las decisiones de los
trabajadores en abandonar la compañía, repercutiendo en la tasa de rotación de la
empresa. Ya que aplicando técnicas administrativas de liderazgo se acentúa un clima
organizacional agradable acompañado de la cultura y estructura firme que llevará al
futuro anhelado a la organización.
En un principio se aceptó que la evaluación y la medición del rendimiento
laboral de los trabajadores por si misma era la solución del problema de la
investigación pero no es así, conforme corría la investigación se llega a la conclusión
que el inconveniente radicaba en su administración, es decir, el problema se halla en el
gestionamiento de capital humanos y su falta de importancia en el mercado laboral, por
134
lo que: Solo el monitoreo del rendimiento resulta una perdida, pero la gestión eficiente
del desempeño es la base del servicio de clase mundial.
135
RECOMENDACION
Se recomienda la aplicación de esta propuesta y sus estrategias con la finalidad
de que el emprendimiento obtenga mayores ventajas competitivas mediante la mejora
continua y el desarrollo eficiente de sus procesos internos, satisfaciendo a sus
colaboradores brindando un excelente ambiente de trabajo y estabilidad laboral.
Este modelo de gestión de capital humano sugerido está sujeto a cambios y
modificaciones, pudiendo ser aplicado a todo tipo de empresas PYMEs de servicio e
inclusive comerciales, de modo que esto pueda mejorar las falencias presentes y el
empresario desarrolle habilidades que le permitirá a la empresa mejorar sus niveles de
competitividad, por los que es imprescindible para el empresario actual estar capacitado
en tema referentes a liderazgo, competencias, Manufactura de clase mundial (MCM),
5S, ISO de calidad e indicadores de desempeño.
Asimismo, en la investigación ya aquí expuesta, otorga la oportunidad de crear
una estructura organizacional firme, cuyos procesos identifican las debilidades y
oportunidades que a su vez sugieren formas de mejoramiento continuo en el
gestionamiento del capital humano, tomando en cuenta que las acciones preventivas
serán constantemente más ventajosas que las correctivas.
De esta manera, la propuesta del modelo de gestión administrativa, evaluación y
contratación de capital humano para pymes de servicio, está diseñado para mejorar el
clima organizacional mediante la implementación de esta herramienta y utilización de
técnicas actuales de administración de personal
También se espera que la presente propuesta sirva de orientación para nuevos
empresarios auto-didactas que contemplan el afán de iniciar un negocio con
sostenibilidad económica a largo plazo, utilizando recursos humanos capacitados como
pilar de sus actividades de servicio en algún sector en particular.
136
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http://dinamicasojuegos.blogspot.com/2013/03/dinamica-para-grupos-cuento-
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i
Anexos
ii
Anexo # 1: Encuesta Sexo Masc. Fem.
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente)
Solo gerente y administrador
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras
cosas
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo.
Flexibilidad de horarios o horas libres
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos)
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No
iii
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo
Rotar su propio personal interno
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si
No
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si
No
Porque:
iv
Sexo Masc. x Fem.
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente) x
Solo gerente y administrador
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No x
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas x
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo. x
Flexibilidad de horarios o horas libres
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos)
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No x
v
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes x
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo
Rotar su propio personal interno x
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses x
Cada 6 meses
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si x
No
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año x
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si x
No
Porque: Seria beneficioso para mi empresa.
vi
Sexo Masc. Fem. x
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente) x
Solo gerente y administrador
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No x
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales x
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo. x
Flexibilidad de horarios o horas libres
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos) x
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No x
vii
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses x
De 2 meses a 3 meses
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo
Rotar su propio personal interno x
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses x
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si x
No
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses x
Cada año
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si x
No
Porque: Me gustaría una inducción sobre el tema
viii
Sexo Masc. x Fem.
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente) x
Solo gerente y administrador
1. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si x
No
2. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios x
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas x
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo.
Flexibilidad de horarios o horas libres x
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos)
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
3. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si x
No
ix
4. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses x
5. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo
Rotar su propio personal interno x
6. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses x
Cada año
7. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si
No x
8. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses x
Cada año
9. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si x
No
Porque: una retroalimentación para la empresa es siempre una oportunidad
x
Sexo Masc. Fem. x
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente)
Solo gerente y administrador x
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No x
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas
Concurso por competencia laboral x
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo.
Flexibilidad de horarios o horas libres x
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos)
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros x
Promociones y ascensos x
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No x
xi
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses x
De 2 meses a 3 meses
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo x
Rotar su propio personal interno
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses x
Cada 6 meses
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si x
No
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca
Cada mes
Cada 3 meses x
Cada 6 meses
Cada año
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si x
No
Porque:
xii
Sexo Masc. Fem. x
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente) x
Solo gerente y administrador
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No x
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas x
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo. x
Flexibilidad de horarios o horas libres x
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos)
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No x
xiii
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses x
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo x
Rotar su propio personal interno
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses x
Cada 6 meses
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si
No x
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca x
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si
No x
Porque:
xiv
Sexo Masc. Fem. x
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente) x
Solo gerente y administrador
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No x
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios x
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo. x
Flexibilidad de horarios o horas libres
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos) x
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No x
xv
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses x
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo x
Rotar su propio personal interno
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses x
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si x
No
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año x
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si x
No
Porque: La implementación de este modelo me ayudaría mucho a mi empresa.
xvi
Sexo Masc. x Fem.
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente)
Solo gerente y administrador x
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No x
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales x
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo.
Flexibilidad de horarios o horas libres x
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos) x
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No x
xvii
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días x
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo x
Rotar su propio personal interno
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses x
Cada 6 meses
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si x
No
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses x
Cada año
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si
No x
Porque: No es necesaria la asesoría
xviii
Sexo Masc. Fem. x
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente) x
Solo gerente y administrador
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No x
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales x
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas x
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo.
Flexibilidad de horarios o horas libres x
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos) x
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No x
xix
5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días x
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo x
Rotar su propio personal interno
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses x
Cada 6 meses
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si
No x
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca x
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si x
No
Porque: me gustaría aplicarlo en mi empresa
xx
Sexo Masc. Fem. x
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
2. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente)
Solo gerente y administrador x
3. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si x
No
4. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios x
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo.
Flexibilidad de horarios o horas libres
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos)
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros x
Promociones y ascensos x
5. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si x
No
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6. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses x
7. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo
Rotar su propio personal interno x
8. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año x
9. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si x
No
10. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses x
Cada año
11. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si x
No
Porque:
xxii
Sexo Masc. Fem. x
Edad
Encuesta dirigida a las PRINCIPALES empresas PYMEs en la ciudad de
Guayaquil
La presente encuesta tiene por objeto identificar las principales tendencias de un sector
económico que está en crecimiento hoy en día y por ende la importancia de dicha
investigación.
Copie y marque con una x la opción que usted considere:
1. Con respecto a la empresa usted es:
Dueño y administrador (gerente) x
Solo gerente y administrador
2. ¿La empresa cuenta y aplica un modelo de administrativo de talento humano?
Si
No x
3. ¿Qué métodos prácticos aplica para mantener motivado a su personal? (Puede
seleccionar opciones múltiples)
Sueldos y horas extras x
Bonos, prestaciones y aumentos de salarios
Manifestaciones verbales y exaltaciones grupales x
Entrega de obsequio de tasas, llaveros, bolígrafos, camisetas, u otras cosas
Concurso por competencia laboral
Invitación a desayunos, almuerzos, cenas con el equipo. x
Flexibilidad de horarios o horas libres x
Promover excursiones para el equipo y sus familias (deportes y paseos) x
Otorgamiento de capacitaciones, talleres, seminarios, congresos u otros
Promociones y ascensos
4. ¿Maneja algún proceso de contratación estándar para la captación de nuevo
personal?
Si
No x
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5. ¿Cuál es el tiempo promedio que le conlleva el proceso de reclutamiento,
selección y contratación del personal nuevo?
De 5 a 15 días
De 15 días a 1 mes x
De 1 mes a 2 meses
De 2 meses a 3 meses
6. ¿Usted prefiere?
Contratar personal nuevo x
Rotar su propio personal interno
7. ¿Con que frecuencia rota su personal interno?
Cada mes
Cada 3 meses x
Cada 6 meses
Cada año
8. ¿Considera costoso el proceso de reclutamiento, selección y contratación de
personal externo?
Si x
No
9. ¿Cada cuánto tiempo evalúa a su personal para medir su desempeño en el
trabajo?
Nunca x
Cada mes
Cada 3 meses
Cada 6 meses
Cada año
10. ¿Implementaría usted un modelo de gestionamiento administrativo de talento
humano destinado a pequeñas y medianas empresas de servicios? (Porque)
Si x
No
Porque:
xxiv
Anexo # 2: Dinámicas de grupo
A. El cuento vivo.
Objetivo:
- Animación y concentración del grupo.
- Temporización, participantes y lugar:
TIEMPO: Duración treinta minutos. TAMAÑO DEL GRUPO:
Ilimitado. LUGAR: Un lugar lo suficientemente grande para que los
participantes puedan sentarse en círculo
Material: Ninguno.
Procedimiento de aplicación:
Pasos a seguir:
- El coordinador les pide que se sienten en círculo. Una vez
sentado, comienza hacer un relato sobre cualquier cosa, donde
incorporen personajes y animales en determinadas actitudes y
acciones.
- Cuando el facilitador señale a cualquier compañero, este debe
actuar como el animal o personaje sobre el cual se esté haciendo
referencia en ese momento en el relato.
Discusión:
No se hacen comentarios.
Utilidad:
Es semejante a las técnicas anteriores. Es importante que el facilitador
deje bien claro las instrucciones y se asegure de que han sido comprendidas.
Variantes:
El coordinador puede hacer que el relato se construya colectivamente de
manera espontánea. Inicia el cuento y va dándole la palabra a otro compañero
para que lo continúe; puede haber o no representación.
xxv
B. El bum
Objetivos:
- Animación y energizar a un grupo fatigado.
- Identificar las habilidades para escucha activa.
- Ilustrar las características de la competencia (Ganar-Perder)
Temporización, participantes y lugar:
TIEMPO: Duración treinta minutos. TAMAÑO DEL GRUPO:
Ilimitado. Mínimo requerido diez participantes. LUGAR: Un lugar lo
suficientemente grande para que los participantes puedan sentarse en círculo
Material: Ninguno.
Procedimiento de aplicación:
Pasos a seguir:
- El instructor pide a los participantes que se sienten en círculo.
- El instructor comenta a los participantes que deben numerarse
en voz alta y que a todos los que les toque un múltiplo de tres (3,
6, 9, 12, 15, etc.) o un número que termine en tres (13, 23, 33,
43, etc.) deberán decir ¡Bum! en lugar del número; la persona
que sigue deberá continuar la numeración. Ejemplo: La primera
persona empieza diciendo UNO, el siguiente DOS, el que sigue
(al que le corresponde decir TRES) dice ¡ Bum !, el siguiente
dice CUATRO, etc.
- El participante que no dice ¡Bum! o el que se equivoca con el
número siguiente pierde. Los que pierden van saliendo del juego
y se vuelve a iniciar la numeración por el número UNO.
- La numeración debe decirse rápidamente; si un participante se
tarda mucho (más de tres segundos) también quedará
descalificado.
- Los dos últimos jugadores son los ganadores.
- Al término del ejercicio el instructor dirige una discusión sobre
las conductas y actitudes mostradas en el desarrollo del mismo.
Discusión:
xxvi
No se hacen comentarios.
Variaciones:
- Este ejercicio se puede realizar en cualquier momento del curso,
estando los participantes sentados en su lugar.
- El ejercicio puede hacerse más complejo, por ejemplo: utilizando
múltiplos de números mayores, o combinando múltiplos de 3 o de 5.
C. Pobrecito Gatito
Objetivo:
- Ilustrar la búsqueda de “caricias animar y energizar a un grupo
fatigado”.
- Temporización, participantes y lugar:
TIEMPO: Duración Treinta minutos. TAMAÑO DEL GRUPO:
Ilimitado. LUGAR: Aula normal. Un salón amplio iluminado acondicionado
para que los participantes puedan formar un círculo.
Material: Ninguno.
Procedimiento de aplicación:
Pasos a seguir:
- El instructor pide a los participantes que se sienten en círculo.
- El instructor selecciona a un participante y le indica que él será
el gato. Asimismo le menciona que deberá caminar en cuatro
patas y deberá moverse de un lado a otro hasta detenerse frente a
cualquiera de los participantes y hacer muecas y maullar tres
veces.
- El instructor explica a los participantes que cuando el gato se
pare frente a ellos y maúlle tres veces, la persona deberá
acariciarle la cabeza y decirle “pobrecito gatito”, sin reírse. El
que se ría, pierde y da una prensa, sale del juego o le tocará el
turno de actuar como “gato”. (Se debe establecer una de las tres
normas y decir la condición al principio del ejercicio).
- El instructor guía un proceso para que el juego analice, como se
xxvii
puede aplicar lo aprendido en su vida.
Discusión:
No hay discusión final. El facilitador debe estar atento al dinamismo y a
la concentración de los participantes. El coordinador debe asegurarse de que las
instrucciones son bien comprendidas por el grupo.
Utilidad:
Resulta útil cuando se percibe que el grupo está algo cansado o disperso
por la actividad que está desarrollando. Ayuda a crear un ambiente alegre y
distendido
Variantes:
- Este ejercicio se puede realizar en cualquier momento del curso,
estando los participantes sentados en su lugar.
- El ejercicio puede hacerse más complejo, por ejemplo:
utilizando múltiplos de números mayores, o combinando múltiplos de 3 o de 5.
D. La doble rueda.
Objetivo:
- Para animar al grupo.
Temporización, participantes y lugar:
TIEMPO: Duración treinta minutos. TAMAÑO DEL GRUPO:
Ilimitado. LUGAR: Se requiere un lugar amplio.
Material: Un reproductor de música o algún aparatos que haga ruido.
Procedimiento de aplicación:
Pasos a seguir:
- Se divide a los participantes en dos grupos iguales (Si un grupo
puede ser de mujeres y el otro de hombre, mejor).
- Se coloca a un grupo formado círculo tomados de los brazos,
mirando hacia fuera.
- Se coloca el otro grupo hacia alrededor, formando un círculo,
xxviii
tomados de la mano mirando hacia dentro.
- Se les pide que cada miembro de la rueda exterior se coloque
delante de uno de la rueda interior, que será su pareja, y que se
fije bien en quien es pareja de cada quién.
- Una vez identificadas las parejas, se les pide que se vuelvan de
espalda y queden nuevamente tomados de la mano los de afuera,
y los de adentro tomados de los brazos.
- Se indica que se va hacer sonar una música (o el ruido de algún
instrumento) y que mientras suena deberán moverse los círculos
hacia su izquierda (así cada rueda girará en sentido contrario a la
de la otra), y que cuando pare la música (o el ruido) deberá
buscar su pareja, tomarse de las manos y sentarse en el suelo; la
última pareja en hacerlo pierde y sale de la rueda. El
coordinador interrumpirá la música o el ruido en cualquier
momento.
- Las parejas que salen va formando luego el jurado que
determinará qué pareja pierde cada vez. El ejercicio continúa
sucesivamente hasta que queda una pareja sola al centro, que es
la ganadora.
Discusión:
Igual que en las técnicas anteriores.
Utilidad:
Resulta útil cuando se percibe que el grupo está algo cansado o disperso
por la actividad que está desarrollando. Ayuda a crear un ambiente alegre y
distendido
Variantes:
- Puede ser utilizada también como técnica de presentación,
añadiéndolo los elementos de la presentación por pareja y subjetiva.
xxix
E. Los números.
Objetivo:
- Para animar al grupo y para contribuir a su concentración.
Temporización, participantes y lugar:
TIEMPO: Duración treinta minutos. TAMAÑO DEL GRUPO:
Limitado veinte personas (dos equipos de 10). LUGAR: Se requiere un lugar
amplio.
Material:
- 20 cartones del tamaño de una hoja de papel o 20 hojas de
tamaño normal.
- Cada cartón u hoja deberá llevar un número del 0 al 9; se hace
dos juegos de cada uno.
Procedimiento de aplicación:
Pasos a seguir:
- Se le entrega a cada equipo un paquete de número de 0 al 9. Se
le da a cada integrante del equipo un número.
- El coordinador dice un número, por ejemplo, 827; los que tienen
el 8, 2, y el 7 de cada equipo deberán pasar al frente y
acomodarse en el orden debido, llevando el cartel con el número
de manera visible. El equipo que forme primero el número se
anota un punto. No se puede repetir la misma cifra en un
número, por ejemplo: 882.
Discusión:
No hay. Es importante que el facilitador se preocupe porque las
instrucciones sean bien comprendidas. Puede pedir comentarios.
Utilidad:
Resulta útil cuando se percibe que el grupo está algo cansado o disperso
por la actividad que está desarrollando, ayuda a crear un ambiente alegre y
confortable
xxx
Tabla 22: Formularios de diagnostico
Anexo # 3.- Formularios de diagnostico
Empresa: ___________________ Tipo: _________________
Formulario
Generalidades
Nombre del establecimiento:
Categoría:
Propietarios:
Números de RUC:
Teléfono:
E-mail:
Página WEB:
Ubicación del establecimiento.
País:
Provincia:
Ciudad:
Zona:
Dirección:
xxxi
Producto o servicio que brindan.
Tipo:
Presentación de instalaciones. Fotos
Estructura organizacional.
Misión.
xxxii
Visión.
Objetivos.
Filosofía o
valores.
xxxiii
Organigrama.
Políticas.
xxxiv
Análisis financiero
Flujo de
Efectivo.
xxxv
Pérdidas y
ganancias.
xxxvi
Balance
general
xxxvii
Funciones y procesos
Administrador:
Asistente
operativo # 1:
xxxviii
Asistente
operativo # 2:
Asistente
operativo # 3:
xxxix
Asistente
operativo # :
Asistente
operativo # :
xl
Tabla 23: Matriz FODA
Anexo # 4: Plantilla - Matriz FODA
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Op
ort
un
ida
des
(O
)
Estrategias (FO) Estrategias (DO)
Am
en
aza
s (
A)
Estrategias (FA) Estrategias (DA)
Factores externos
Fa
cto
res
inte
rno
s
xli
Tabla 24: Profesiograma.
Anexo # 5: Profesiograma
EMPRESA:
PUESTO:
Puesto de trabajo
Jerarquía de puesto
Formación requerida
Experiencia requerida
Aptitudes
Actitudes
Descripción del proceso que se desempeña en el puesto de trabajo
xlii
Tareas y/o funciones del puesto
Útiles, herramientas y tecnologías de trabajo
Capacitaciones
Horario de trabajo
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS DEL PUESTO DE TRABAJO
RIESGO FACTOR DE RIESGO PRIORIDAD DEL GRADO DE PELIGRO MECÁNICO FÍSICO PSICOSOCIAL ERGONÓMICO BIOLÓGICO QUÍMICO
xliii
EXIGENCIAS PSICOFISIOLÓGICAS DEL PUESTO DE TRABAJO
APTITUDES MÍNIMAS EXIGIBLES MUY
BUENA
BUENA MEDI
A
INSUFICI
ENTE
DÉFICI
T
OBSERVACION
ES SALUD GENERAL APTITUD A PERMANECER SENTADO EQUILIBRIO FACILIDAD DE MOVIMIENTO SOBRE EL TRONCO FACILIDAD DE MOVIMIENTO SOBRE MIEMBRO SUPERIOR FACILIDAD DE MOVIMIENTO SOBRE MIEMBROS INFERIORES CONOCIMIENTOS TÉCNICOS REQUERIDOS EXIGENCIAS VISUALES EXIGENCIAS AUDITIVAS EXIGENCIAS TÁCTILES DESTREZA MANUAL APARATO DIGESTIVO APARATO RESPIRATORIO APARATO CIRCULATORIO APARATO URINARIO PIEL Y MUCOSAS MEMORIA ATENCIÓN ORDEN RESPONSABILIDAD RESISTENCIA A LA MONOTONÍA
EXAMENES Y VALORACIONES MÉDICAS OCUPACIONALES 1 2 3 4 5
SANGRE, ORINA Y HESES
RAYOS X
VISUAL
AUDITIVOS
PSICOLOGICOS
xliv
Tabla 25: Perfil del puesto
Anexo # 6: Perfil del puesto
Formulario
Perfil del puesto
Definición del
puesto
Área
Funciones
Responsabilidades
Equipo de trabajo
Nivel académico
Idiomas
Dependencia
jerárquica
Relaciones
interpersonales
Supervisión
Nivel de liderazgo
Discapacidad
Sueldos y beneficios
Jornada u horarios
xlv
Tabla 26: Perfil del postulante
Anexo # 7: - Perfil del postulante
Formulario
Perfil del postulante
Hombre o mujer
Edad
Estado civil
Dirección
Nacionalidad
Experiencia laboral
Nivel académico
Capacitaciones
Conocimientos
utilitarios
Cargas familiares
Tipo de sangre
Enfermedades
catastróficas
xlvi
Tabla 27: Entrevista interactiva grupal
Anexo # 8: - Entrevista interactiva grupal
Formulario Numero # _____
Nombre del postulante:
Factores 1 2 3 4
Rasg
os
pro
fesi
on
ale
s
Capacidad negociadora
Dinamizador de equipo humano
Coordinador
Empuje
Iniciativa
Capacidad de TRABAJO
Capacidad de comunicación
Adaptabilidad a situaciones nuevas
Flexibilidad
Responsabilidad
Ra
sgo
s de
per
son
ali
dad
Seguro de sí mismo
Control sobre sí mismo
Líder
Dominante
Independiente
Dependiente
Organizado
Cooperados
Sociable - abierto
Responsabilidad
Ambicioso
Leal
Honesto
Leyenda 1 = Nula 2 = Poca 3 = Buena 4.= Excelente
Tabla 28: Evaluación de desempeño
xlvii
Anexo # 9:.- Evaluación de desempeño (SED)
Formulario
EVALUACION DE DESEMPEÑO
NOMBRE:
CARGO:
DEPARTAMENTO
Factores 1 2 3 4
Habilidades para decidir
Aceptación de cambios
Aceptación de unidad de mando
Buena actitud
Atención a las reglas
Cooperación
Autonomía
Atención a la seguridad e incidentes
Iniciativa personal
Servicio al cliente
Soporte de estrés y presión
Conocimiento del trabajo
Liderazgo
Organización
Cuidado del patrimonio
Puntualidad
Leyenda 1 = Nula 2 = Poca 3 = Buena 4.= Excelente