tesis para

7/23/2019 Tesis para

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UNIVERSIDAD DE CHILEFACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA PROVEER BPM COMO UNSERVICIO (BPMaaS) O BPM EN LA NUBE

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGSTER EN GESTIN Y DIRECCINDE EMPRESAS

DANIEL CARLOS GONZALEZ GUERRERO

PROFESOR GUIA:ENRIQUE JEHOSUA JOFR ROJAS

MIEMBROS DE LA COMISIN:ANTONIO AGUSTN HOLGADO SAN MARTNGERARDO OCTAVIO DAZ RODENAS

SANTIAGO DE CHILE2014


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ResumenLas organizaciones hoy ms que nunca, por la globalizacin y mercados competitivos,

necesitan ser ms rpidas, flexibles y eficientes para enfrentar las demandas del mercado,clientes, proveedores, reguladores, entre otras. Para ello deben tener la capacidad de rediseary optimizar sus procesos de manera continua, necesitando prcticas, metodologas yherramientas que les permitan mantenerse vigentes.

En este contexto, es que BPM o Administracin de Procesos de Negocio, juega una laborcrucial para lograr los nuevos desafos. Siendo BPM una disciplina integradora que englobatcnicas y disciplinas, abarcando la estrategia, el negocio y la tecnologa.

Adems, al utilizar el enfoque de procesos, se debe considerar la importancia de los costos ybeneficios asociados, segn una investigacin, se concluye que en Chile se hace poca gestinde procesos. En una escala de 1 a 5 se est en 1.15 y se requiere subir un nivel de madurez y

llegar a 2.15. El costo de la existencia de esta brecha es de US$ 86 mil millones, prorrateado en41.996 organizaciones. Tambin se seala que solucionarlo costara unos US$ 5 mil millones,prorrateado entre las organizaciones consideradas. Por lo tanto, el aporte de gestin deprocesos en Chile es US$ 81 mil millones slo para un tramo, cifra cercana a un tercio del PIB.

Por lo anterior, el objetivo de la tesis es desarrollar un plan de negocio para crear una empresaque ofrezca BPM a PYMES y Grandes empresas, que representan el 18% de total en el pas yque en total aportan el 97% de las ventas totales en Chile.

La metodologa utilizada, basada en un plan funcional, permite concentrarse y desarrollar losaspectos estratgicos del negocio, el enfoque comercial, enfoque operativo, enfoque derecursos humanos y el enfoque financiero, para en su conjunto entregar todos los elementos

necesarios para abordar el negocio.Se propone desarrollar un plan que implique proveer dos lneas de servicios, 1) BPM en lanube y 2) consultora tradicional de proyectos BPM, por medio de un equipo especialista endichos proyectos

De los resultados de la evaluacin del proyecto considerando los flujos proyectados a 5 aos enel escenario base se obtenie un VAN = $58.098.426, con una tasa de descuento del 10% anual,y una TIR=69,61%, por lo cual se concluye que es factible desarrollar un negocio que permitaproveer BPM en la nube. Adems del anlisis de sensibilidad, se puede apreciar que loscambios en la variable 1) asociada a la estimacin de los ingresos bases por proyecto, y lavariable 2) asociada a la estimacin del nmero de proyectos a realizar por ao, no sufri

impactos que llevaran al VAN ser menor a cero. Por lo cual afianza la conclusin anterior, deser un proyecto econmica mente factible.

Como recomendacin final, se debe evaluar la posibilidad ampliar la capacidad de ejecucin deproyectos si la demanda es superior a la considerada en el plan, dado el aumento significativode proyectos BPM que est experimentando el pas.


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Dedicatoria

Dedico este trabajo a mi familia y seres queridos por estarsiempre conmigo brindndome su apoyo


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Agradecimientos

Gracias a Dios, Mi Familia, Profesores y a todos quienesme apoyaron directa e indirectamente en este nuevodesafo


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Tabla de Contenido1) Introduccin ............................ ...................... ............................ .................... ........................... ........ 9

2) Objetivos y metodologa ........................ ........................ ........................... .......................... ........... 1

3) !arco conce"tual ........................... ....................... ........................... .................... ......................... 12

4) #aturale$a del "royecto ........................ ......................... .......................... ........................... ........... 13

5) %n&lisis de mercado e industria ........................ ............................ ................... ............................ ... 14

') %dministracin y recursos (umanos ......................... ............................ .................... ...................... 2

) O"eraciones y "lan de im"lementacin ..................... ........................... .................... ...................... 24

*) !odelo de negocio y "lan de mar+eting ......................... ............................ ................... ................. 29

9) ,inan$as .......................... ...................... ............................ ................... ............................ .............. 32

1) -onclusiones ....................... ...................... ............................ .................... ........................... ...... 53

11) losario ....................... ................... ............................... ................... ............................ .............. 55

12) /ibliogra0a .......................... ...................... ............................ .................... ........................... ...... 5'

13) %neos ........................... ...................... ............................ ................... ............................... ........ 5*

%neo %. %lgunos "roveedores de so0tare /! .................................................................................. 5*

%neo /. m"resas /! en -(ile ........................................................................................................... 59

%neo -. 6escri"cin general de servicios a desarrollar.......................................................................... '

%neo 6. 6escri"cin general de la solucin .......................................................................................... '2

%neo . -lasi0icacin y n7mero de em"resas ........................................................................................ '3

%neo ,. -ostos in0raestructura b&sica en la nube ..................... .............................. .................... ........... '4

%neo . -oti$aciones in0raestructura y servicios ................................................................................... '5

%neo 8. stado de /! -loud en el mercado ....................................................................................... 4


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'

ndice de Tablasabla 1. otal de em"resa en -(ile :2; ..................................................................................................... 9

abla 2. i"i0icacin de "rocesos :15; ..................................................................................................... 1*

abla 3. -om"lejidad de "rocesos :15; ................................................................................................... 19

abla 4. ta"as de "royectos /! :15; .................................................................................................. 2

abla 5. orcentaje de "artici"acin de roles en "royectos /!. -om"lejidad /aja

abla '. orcentaje de "artici"acin de roles en "royectos /!. -om"lejidad %lta

abla antt de im"lementacin /! -loud :15; ................................................................................ 24

abla * lan de mar+eting :19; .............................................................................................................. 31

abla 9 6atos generales estimacin de "royectos /! :15; .................................................................. 32

abla 1 Inversin inicial :15; ................................................................................................................ 33

abla 11 6e"reciacin de ma=uinarias :15; ........................................................................................... 33

abla 12 -osto ca"ital de trabajo :15; ................................................................................................... 33

abla 13 -osto mensual 0ijo "or sueldos :15; ........................................................................................ 34

abla 14 -osto mensual 0ijo "or servicios :15; ....................................................................................... 34

abla 15 -osto mensual variable "or mes "royecto. -om"lejidad %lta

abla 1' -osto mensual 0ijo "or >ervicios >aa> :15; .............................................................................. 35

abla 1 Ingreso mensual base "or mes "royecto. -om"lejidad /aja


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abla 2'. @entabilidades a"licadas a -(ile seg7n metodologa 6amodaran :1'; ....................... .............. 42

abla 2. asa de descuento en A, de industrias de -(ile :1'; ............................................................... 43

abla 2* #7mero y ti"os de "royectos estimados a reali$arse en el a?o 1 ......................... .................... 44

abla 29 Ingreso mensual base "or "royecto en escenario 1 -om"lejidad /aja

abla 3 Ingreso mensual base "or "royecto en escenario 1 -om"lejidad %lta

abla 31 Ingreso mensual base "or servicios de des"liegue en escenario 1 ........................................... 45

abla 32 Ingreso estimados "or desarrollo en escenario 1 .................................................................... 45

abla 33 Ingreso estimados "or des"liegue en escenario 1 ................................................................... 4'

abla 34 ,lujo anual en escenario 1 ......................... ............................ ................... ............................... 4

abla 35 ,lujo de caja a 5 a?os en escenario 1 ...................................................................................... 4*

abla 3' Indicadores claves de "royecto en escenario 1 ........................................................................ 4*

abla 3 royectos estimados "ara desarrollo de "royectos escenario 2 ........................... .................... 49

abla 3* Ingresos estimados "or desarrollo de "royectos en escenario 2. ............................................. 5

abla 39 Ingresos estimados "or des"liegue de "royectos en escenario 2 ............................................. 5

abla 4 ,lujo anual en escenario 2 ......................... ............................ ................... ............................... 51

abla 41 ,lujo de caja a 5 a?os en escenario 2 ...................................................................................... 52

abla 42 Indicadores claves de "royecto en escenario 2 :15; .......................... ................... .................... 52

abla 43. Otros "roveedores /! .......................................................................................................... 5*

abla 44. -osto de in0raestructura Bindos %$ure :13; ......................................................................... '4

abla 45. -osto de licencia de /!> :1; ............................................................................................... '5

abla 4'. -osto de banda %nc(a :1; ..................................................................................................... ''


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*

ndice de ilustraciones,igura 1. Cisin global del negocio :'; .................................................................................................... 1

,igura 2 6istribucin "orcentual de em"resas seg7n tama?o :14; .......................... ....................... ........ 15

,igura 3 artici"acin "orcentual en ventas totales seg7n tama?o de em"resas :14; ......................... ... 15

,igura 4 6istribucin "orcentual del sector econmico de em"resas seg7n tama?o :14; ...................... 1'

,igura 5 Organigrama "ro"uesto em"resa /! -loud .......................................................................... 21

,igura ' @es"onsabilidades de usuarios y "roveedores de nube cuando una a"licacin basada en el 0lujo

de trabajo se mueve a la modelo de servicio Iaa> ........................... ........................... .......................... ... 2

,igura @es"onsabilidades de usuarios y "roveedores de nube cuando una a"licacin basada en el 0lujo

de trabajo se mueve a la modelo de servicio aa>.................................................................................. 2

,igura * @es"onsabilidades de usuarios y "roveedores de nube cuando una a"licacin basada en el 0lujo

de trabajo se traslad al servicio >aa> .................................................................................................... 2*

,igura 9 !odelo de negocios -anvas :15; ............................................................................................. 29

,igura 1. stimacin de "royectos "rimer a?o ...................................................................................... 3*

,igura 11. stimacin de "royectos "rimer a?o escenario 2 ................................................................... 5

,igura 12. roveedores destacados seg7n OCA! /! :5; ..................................................................... 59

,igura 13. volucin del -DOA6 E%da"tacin del autor) :1; .................................................................. '1

,igura 14. -lasi0icacin em"resas c(ilenas :12; ...................................................................................... '3

,igura 15. F Organi$aciones =ue tienen /! :1*; .................................................................................. 4


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1) Introduccin

Hoy en da est cobrando relevancia la capacidad de optimizacin y flexibilidad de lasorganizaciones para realizar sus procesos de negocio y ms importante an para lasPYMES y Grandes Empresas que requieren la capacidad de tener procesos flexibles,implementables y puestos en marcha en tiempos adecuados.

Adems si consideramos el factor relacionado con los costos y beneficios de aplicar elenfoque de procesos, segn una investigacin, se concluye que en Chile se hace pocagestin de los procesos. En una escala de 1 a 5 se est en 1.15 y se requiere subir un

nivel de madurez y llegar a 2.15. El costo de la existencia de esta brecha es de US$ 86mil millones, prorrateado en 41.996 organizaciones. Tambin se seala que solucionaresa brecha costara unos US$ 5 mil millones, tambin prorrateado entre lasorganizaciones consideradas. Por lo tanto, el aporte de gestin de procesos en Chile esUS$ 81 mil millones slo para un tramo, cifra cercana a un tercio del PIB. [11]

Por tales razones cualquier estrategia que apunte a aportar en el logro delmejoramiento de las empresas es una oportunidad muy relevante a analizar,implementar y seguir

Segn la Encuesta Longitudinal de Empresas (ELE), se estima que el universo nacional

de empresas chilenas formales asciende a un nmero en torno a las 744.000 el ao2009. [2], el cuya distribucin se ve reflejado en la siguiente tabla.

Categora N Empresas % en N% en

VentasMicroempresas 609.941 82% 3%

PYMES 126.232 17% 16%

Grandes 8.013 1% 81%

Total 744.186 100% 100%Tabla 1. Total de empresa en Chile [2]

Para la realizacin de este trabajo se revisaron los documentos y guas entregadas enel curso Seminario Final I del MBA, as como bibliografa asociada a la creacin deplanes de negocio y asociado a la disciplina de BPM.

En resumen este trabajo busca lograr ser un documento que entregue una visin globaldel plan de negocios para proveer BPM como un servicio. (BPMaaS) o BPM en la Nubey consultora en BPM tradicional. Adems de clarificar como se pretende abordar el plan


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de negocios y cules son los pasos para desarrollarlo, de modo que sirva para mostrarlos mritos del proyecto a posibles socios interesados en aportar con los recursos,competencias y financiamiento necesario para la puesta en marcha del mismo.

2) Objetivos y metodologa

a. Objetivos

General

El objetivo principal de este proyecto corresponde al Desarrollo de un plan de negociospara crear y desarrollar una empresa que provea BPM como un servicio. (BPMaaS).

Especficos

1. Desarrollar la naturaleza del proyecto, identificando la Misin, Visin y Objetivosestratgicos de la empresa proveedora de servicios BPM en la nube2. Realizar un anlisis de mercado y la industria de servicios BPM3. Desarrollar los productos y/o servicios de BPM en la nube que entregar la empresa4. Desarrollar un plan de administracin (recursos humanos.)5. Desarrollar un plan operacional acorde al modelo de prestacin de servicios BPM enla nube6. Desarrollar un plan de marketing para lograr posicionar a la empresa y lograr ofrecer

servicios adecuados al mercado meta.7. Definir un plan financiero que verifique la factibilidad del proyecto y establezca laforma de financiamiento.

b. Metodologa de desarrollo del Proyecto

Figura 1. Visin global del negocio [6]


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A nivel de desarrollo de la memoria los lineamientos metodolgicos propuestosinvolucran los siguientes puntos que se profundizan con mayor detalle ms adelante en

el trabajo. Los cuales permiten abordar el planeamiento estratgico, operativo ycomercial, ilustrado en la figura anterior.

Planteamiento estratgico

1.- Desarrollar la Misin, Visin y Objetivos estratgicos de la empresa proveedora deservicios BPM en la nubeI) Naturaleza del proyecto.

Se definir en forma resumida la esencia del proyecto, involucrando: 1.-Descripcin dela Empresa: En el cual se presentar la empresa y se describirn datos generales,estado de desarrollo y los hitos claves del negocio; 2.-Misin /Visin: En el cual seplantearn el motivo o razn de ser de la organizacin y hacia donde se proyectar; 3.-Objetivos de la empresa: En el cual se detallarn los principales objetivos estratgicos(Largo Plazo), Tcticos (Mediando Plazo) y Operacionales (Corto Plazo)

2. Realizar un anlisis de mercado y la industria de servicios BPMII) Anlisis del mercado e industria

Se realizar el Anlisis de mercado, donde se desarrollarn los anlisis de la industriade las PYMES y Grandes Empresas, as como la demanda de ella, mediante

informacin secundaria y primaria. Se describirn los Clientes Objetivos, lasCaractersticas del Mercado, y se realizar un Anlisis Interno y Externo, derivando enun anlisis FODA del negocio. Se realizar la segmentacin del mercado y seseleccionaran mercado metas definidos para establecer un posicionamiento deseado.

Tambin se describirn los Productos y Servicios a ofrecer. Se describirn la ventajacompetitiva y propuesta de valor de los productos.

Planteamiento operativo

3. Desarrollar los productos y/o servicios de BPM en la nube que entregar la empresa

4. Desarrollar un plan de recursos humanos.III) Administracin y recursos humanos

Se establecer el marco legal de la organizacin, junto con la estructura organizacionalque tendr, mediante un organigrama con los perfiles de profesionales y funciones quelos cargos requieran.

5. Desarrollar un plan operacional acorde al modelo de prestacin de servicios BPM enla nube


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IV) Operaciones y plan de implementacin

Se realizar la descripcin del proceso de prestacin de servicios y se caracterizar el

flujo de operaciones del negocio, junto con la descripcin del plan de adquisiciones dela capacidad e infraestructura necesaria para el funcionamiento de la empresa.

Planteamiento comercial

6. Desarrollar un plan de marketing para lograr posicionar a la empresa y lograr ofrecerservicios adecuados al mercado meta.V) Plan de marketing

Con respecto al Marketing y Estrategia, se identificarn y desarrollarn los principaleshitos que debe abordar la empresa. Se analizarn aspectos como el proceso de ventasy promocin, y un anlisis de la estrategia competitiva a desarrollar.

En este punto tambin se analizaran socios de negocio, principalmente relacionadoscon proveedores de herramientas BPM y proveedores de IaaS y PaaS

7. Definir un plan financiero que verifique la factibilidad del proyecto y establezca laforma de financiamiento.V) Finanzas

Se detallaran la estructura de costos y estructura de ingresos del negocio, que permitirla elaboracin del flujo de efectivo para evaluar el atractivo y factibilidad econmica del

proyecto, por medio de la obtencin del VAN y la TIR.Adems ser importante realizar un Anlisis de Riesgo, que permitir obtener la tasa dedescuento del proyecto que debe reflejar la tasa de descuento sin riesgo ms la primade riesgo que requiere un proyecto de esta ndole

3) Marco conceptual

a. Metodologa desarrollo BPM

A nivel de desarrollo de los servicios BPM se utilizarn las metodologas principales dela disciplina BPM junto con las mejores prcticas del rubro.

Partiendo por una de las definiciones principales de la disciplina BPM, y que sealaque: Business Process Management (BPM) es un enfoque sistemtico para identificar,levantar, documentar, disear, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manualescomo automatizados, con la finalidad de lograr a travs de sus resultados en formaconsistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia dela organizacin. BPM abarca el apoyo de TI con el objetivo de mejorar, innovar y


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gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio,crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos con mayor agilidad. [9]

Se espera con este trabajo primeramente lograr un documento que entregue una visin

global de que es BPM, y cules son los servicios que se pueden ofrecer. Adems declarificar que es lo que pretende abordar el plan de negocios y cules son los pasospara desarrollar el plan de negocios, de modo que sirva para mostrar los mritos delproyecto a posibles socios interesados en aportar con los recursos, competencias yfinanciamiento necesario para la puesta en marcha del plan

4) Naturaleza del proyectoEn este captulo se sientan los elementos fundamentales del plan de negocio, ya que seidentifican los elementos principales del mismo, tales como la misin, visin, objetivosgenerales y especficos los cuales son la base para el desarrollo de los dems planes

funcionales.

a. Nombre y marcaBPM Cloud

b. DescripcinEmpresa innovadora que busca apoyar el desarrollo del negocio de sus clientes pormedio de la gestin de procesos de negocio como un servicio en la nube.

c. MisinApoyar con innovacin y creatividad a los clientes en la gestin de sus procesos denegocio, contribuyendo en el logro de sus objetivos estratgicos.

d. VisinSer una empresa reconocida a nivel nacional e internacional, como socio estratgico delas empresas independiente de su tamao y sector productivo en la gestin de susprocesos de negocios, aportando entre los principales puntos:

Mejora de la competitividad Aumento de la satisfaccin de sus clientes Aumento de la rentabilidad del negocio Mejora de la eficiencia econmica Adaptacin a los cambios regulatorios y normativos

e. Establecer los objetivos a corto, mediano y largoplazo

Objetivos a largo plazo


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Proveer servicios de BPM como un Servicio a Grandes Empresas y ser reconocidos anivel internacional por servicios de calidad

Objetivos a mediano plazo

Ser conocidos a nivel nacional por servicios de calidad

Objetivos a corto plazoProveer servicios de BPM como un Servicio a Medianas y Pequeas Empresas

5) Anlisis de mercado e industriaHoy en das son pocas las empresas que apoyan a las organizaciones con BPM y msan hoy no existe un servicio de BPM como un Servicio o BPM en la Nube en Chile

a. NecesidadHoy en Chile existe un gran nmero de empresas, todas las cuales para ser mscompetitivas requieren ser capaces de adaptarse continuamente a las necesidades desus clientes y cambios en el entorno interno y externo.

Segn la Encuesta Longitudinal de Empresas (ELE), se estima que el universo nacionalde empresas chilenas formales asciende a un nmero en torno a las 744.000 el ao2009. [2]

b. Clientes objetivos

Segmentos

Se tiene definido que el mercado potencial son las Grandes y Medianas empresas, yaque son ellas las que tienen procesos ms complejos y que tienen adems mayorfacilidad por mejorar sus procesos de negocios, adems tienen la capacidad definanciar proyectos de mejora de procesos

La distribucin de las empresas segn criterio de ventas indica que el 99% correspondea Empresas de Menor tamao (EMT), donde un 82% corresponde a microempresas, un15% a pequea empresa, slo un 2% a empresas de tamao mediano y finalmente

un1% de grandes empresas


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Figura 2: Distribucin porcentual de empresas segn tamao [14]

De lo anterior podemos sealar que el primer criterio tenemos un segmento constituidopor 24.000 potenciales empresas a quienes orientar los productos y servicios y que enconjunto concentran el 89% de las ventas totales

Figura 3: Participacin porcentual en ventas totales segn tamao de empresas [14]

Caractersticas del mercado y segmento objetivo

Dentro de dicho subconjunto podemos distinguir los distintos sectores econmicos a loscuales estn orientadas dichas empresas, y desde el cual se puede enfocar ciertos

sectores. Donde se puede destacar el sector Comercio, Intermediacin Financiera,Hoteles y Restaurantes, y Servicios. Comunitarios Soc. y Personales


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Figura 4: Distribucin porcentual del sector econmico de empresas segn tamao [14]

c. Anlisis externo

Oportunidades

Servicio innovador, no existente en Chile una oferta de BPM en la Nube. Mercado en crecimiento constante, las tasas de crecimiento de BPM superan el 10%anual. Existen estudios que indican que el mercado de BPM en la nube ser un factorprincipal para las empresas que quieran invertir en competitividad [7]. Actualmente no existen competidores de BPM en la nube en Chile.

Amenazas

No es muy difcil la entrada de nuevos competidores por ser un modelo replicable y debaja inversin. Desconocimiento del modelo de negocio en Chile, cierto miedo a involucrarse en estosproyectos.


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d. Anlisis interno

Fortalezas

El servicio tiene bajo costo respecto a lo que implica generar toda la infraestructura deHW y software para desarrollar proyectos BPM Se cuenta con un equipo adecuado, con el conocimiento de negocio y tcnico parallevar con xito los proyectos solicitados Empresa flexible adaptable a las necesidades del cliente

Debilidades Servicio y marca no reconocida. No lograr retener a los clientes porque no se logra tener un servicio diferenciado.

e. Anlisis integradorDel anlisis interno y externo se puede destacar que la principal barrera de entradapara BPM en la nube es el miedo de los clientes (las empresas) a usar el modelo denegocios en la nube, no se conoce bien el servicio.Adems las medianas empresas en el pas son un poco reacias al uso de nuevos ymejorados servicios, por lo que puede generarse un ambiente de desconfianza respectoal uso de BPM en la nube, haciendo que sea ms difcil la obtencin de nuevos clientes.Para enfrentar lo anterior es importante generar una campaa de marketing intensiva yde visitas directas a los clientes para mostrar cmo funciona el servicio y cules son susbeneficios.

Con respecto al financiamiento, en caso de no obtener inversionistas directos se tendraque buscar el financiamiento de algn banco, los cuales ponen muchas trabas para darprstamos a empresas nuevas e innovadoras, para ello es importante contar con unadecuado plan de negocios que permita a dichas instituciones evaluar de mejor formael proyecto.

Por otro lado, la empresa est impulsada por un concepto innovador, por lo cual pocasempresas debiesen atreverse a imitarlas y se espera tener buena aceptacin por losclientes. Para ello un factor crtico de xito es la buena introduccin de la idea, lograndola aceptacin y confianza de las Medianas y Grandes empresas.

La estrategia competitiva por tanto, va enfocada a aprovechar el hecho de ser unconcepto nuevo dentro del pas y centrarse en los segmentos donde existen mayorpropensin a contratar el servicio, ofreciendo un servicio diferenciador y que se adaptaa las necesidades del cliente.

f. Productos y/o servicios1) BPM como un Servicio (BPMaaS) o BPM CLOUD.


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Ser la principal lnea de negocio, y en ella se entregar servicios de BPM por medio dela infraestructura, plataforma y servicios a travs de la nube, o Cloud Computing.

2) Consultora tradicional de Proyectos BPM, proveyendo los siguientes servicios [3]

Mejoramiento de procesos, que consiste principalmente en identificar puntosde mejora de los procesos y plantear las estrategias de cambio;

Modelamiento de procesos, que consiste bsicamente en el levantamiento,documentacin y diseo de los procesos;

Documentacin de procesos, en un subconjunto del modelamiento perocentrado slo en la documentacin y diagramacin de los procesos;

Medicin del desempeo de procesos, que consiste bsicamente en ellevantamiento de la ejecucin de los procesos para identificar puntos demejora;

Gestin del cambio, que consiste bsicamente en definir y ejecutar planes deadopcin de mejorar o procesos nuevos;

Capacitacin y entrenamiento en gestin de procesos, que consistebsicamente en talleres de levantamiento, diseo y medicin de procesos;

Revisin de conformidad de procesos, que consiste bsicamente en auditoriay evaluacin de la ejecucin de los procesos en funcin de los estndaresdefinidos;

Mantenimiento de arquitectura de procesos, que consiste bsicamente en elestablecimiento de centro de excelencia de procesos, que buscan instituirdentro de la organizacin la gestin de procesos;

Gestionamiento de madurez de los procesos, que consiste bsicamente en laevaluacin de la organizacin con respecto a la gestin de procesos y ladefinicin de planes de accin para avanzar a los niveles superiores demadurez de procesos;

Innovacin y benchmarking de procesos, entre otros, que consistebsicamente en la mejora continua de los procesos, a travs delreplanteamiento de la forma actual de los procesos o la comparacin conestndares de la industria

g. Especificacin del producto y/o servicioPara tener una mayor claridad de los productos y/o servicios, se deben especificar

ciertas caractersticas del mismo, entre lo que se destaca, el tipo de proyecto, lacomplejidad de los procesos, y las actividades bsicas de proyectos BPM.

La siguiente tabla describe los diferentes tipos de proyectos que se dan en BPM segnel tipo de procesos que abordan:

Tipo Proyecto Descripcin

-ore rocesos asociados al n7cleo del negocio

%"oyo rocesos =ue a"oyan a los "rocesos core

Atilitario rocesos b&sico =ue a"oyan a los distintos "rocesos

Tabla 2. Tipificacin de procesos [15]


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Adems, es muy importante categorizar la envergadura de los proyectos que sedesarrollan, para ello una forma bsica de clasificarlos, es en funcin de loscomponentes que lo conforman. En la siguiente tabla clasifica los procesos segn elnmero de elementos que lo constituyen.

Bajo

Proceso Descripcin Componentes Componentes Componentes Componentes

roceso "adre

roceso "rinci"al =ue

engloba todos os

sub"rocesos o activades

=ue se re=uieren en el

"roceso 1 1 1 1

>ub"rocesos

rocesos =ue son

ejecutados desde el

"roceso "adreG "or lo cual

constituyen un

subcom"onente del"rinci"al 1 2 3 4

%ctividades 8umanas

>on a=uellas actividades

=ue ejecuta un "artici"ante

del "rocesoG ya sea un

cliente o uno dentro de la

organi$acin 3 4 * 12

>ervicios

=ue "ermiten ejecutar

acciones =ue son reali$adas

"or otras entidades

eternasG incluyendo otro

"rocesos 3 4 * 12

Or=uestaciones

>on a=uellos conjuntos deintegraciones =ue

"ermiten abordar una

acciones m&s m&s

com"lejas 1 2 3 4

@eglas

>on a=uellos com"onentes

=ue "ermiten reali$ar

tareas "ro"ias del negocio

=ue utili$a el "roceso 3 4 * 12

Total Componentes 12 17 31 45

Complejidad de procesos BPM

Medio Alto Macro

Tabla 3. Complejidad de procesos [15]

Para desarrollar los distintos tipos de proyectos BPM, se deben realizar un conjunto deactividades necesarias que permiten conseguir el objetivo final que es un procesoterminado. La siguiente tabla resume las actividades mnimas que abarca un proyectode BPM.


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2

ta"as royecto /! 6escri"cin

estin de royecto%ctividades asociadas a la "lani0icacinG ejecucin y control

del "royecto

Identi0icacin%ctividades asociadas al levantamiento de los "rocesos %> I>

y generacin de O /

s"eci0icacin%ctividades asociadas a la es"eci0icacin detallada de los

"rocesos y com"onentes del mismo

s"eci0icacin de actividades (umanasG serviciosG

or=uestaciones y reglas de negocio

-onstruccin

Im"lementacin de todas las es"eci0i caciones reali$adas.

-onstruccin del "roceso en /!# o /D y construccin de

las integraciones re=ueridas junto con los a"licativos de

actividades (umanas

ruebas

6esarrollo y e jecucin del "lan de "ruebas unitariasG de

integracin y negocio

6es"liegue8abilitacin del "roceso en "lata0orma de "roduccin en la

nube

Tabla 4. Etapas de proyectos BPM [15]

6) Administracin y recursos humanos

a. Organigrama de la empresa

La empresa se comprende con la siguiente estructura organizacional, conformada yestructurada por una gerencia general, un departamento de gestin y un departamentode operaciones.


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21

Figura 5: Organigrama propuesto empresa BPM Cloud

El organigrama anterior, ser de vital importancia para la obtencin de las metasimpuestas en la empresa, motivo por el cual a continuacin se indican las descripcionesde dichas estructuras.

Gerencia GeneralSer la gerencia quien encabece la compaa, permitir entender de manera eficientelos requerimientos de los clientes y permitir entregar soluciones efectivas en corto,mediano y largo plazo, agregando valor a los clientes.

Departamento de GestinSer el departamento que lleve a cabo la gestin de la compaa, y estar compuestapor las reas de Administracin y Finanzas, y el rea Comercial

Perfiles requeridos

Gerente:

Funciones: Definir los objetivos comerciales de la empresa, diseando las estrategias y

planes de negocio. Disear, implementar y controlar la puesta en marcha de la estrategia y plan

comercial, identificando oportunidades de negocio Responsable de la direccin administrativo financiera y comercial de la empresa.


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22

Perfil deseado: Profesionales titulados de carreras como Ingeniera Civil Industrial, Ingeniera

Civil en Informtica. Poseer grados de Magister en Administracin de Negocios

Nivel de Ingls Intermedio

Departamento de OperacionesSer el departamento que lleve a cabo las actividades ejecucin y operacin deproyectos de la compaa y estar compuesta por el rea de Proyectos y el rea deoperaciones

Perfiles requeridos

Jefe de Proyectos Y Responsable de Operaciones

Funciones: Gestionar y asegurar el cumplimiento de los proyectos en funcin de plazos,

esfuerzo, calidad, costos, comunicacin, riegos y todo lo asociado a losproyectos BPM

Gestionar y asegurar la operacin de los proyectos desplegados en la nube


Civil en Informticas. Experiencia en proyectos BPM


Ingeniero de Proyectos

Funciones: Participar en todas las actividades asociadas a proyectos BPM, que incluyen

Identificacin, Especificacin, Construccin, Pruebas y Despliegue de procesos


Civil en Informticas. Experiencia en proyectos BPM

Nivel de Ingls deseable Intermedio

Arquitecto de Proyectos

Funciones: Participar en la definicin e implementacin de decisiones arquitectnicas

relevantes de los proyecto de complejidad alta y macro.


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23

Perfil deseado: Profesionales titulados de carreras como Ingeniera Civil en Informticas.

Experiencia en proyectos BPM como Arquitecto


Ingeniero de Soporte:

Funciones: Disear, implementar y controlar la red y sistemas de la empresa. Apoyar tcnicamente los requerimientos de los proyecto de la empresa

Perfil deseado: Profesionales titulados de carreras como Ingeniera Civil en Informticas.

Ingeniera en Ejecucin en Informtica

Nivel de Ingls deseable Intermedio

b. Estructura por ProyectoTal como se mencion en el captulo 5, letra g, el desarrollo de proyectos BPM requiereun conjunto de actividades. En dichas actividades deben participar distintos roles ydonde cada etapa requiere un porcentaje estimado dentro del proyecto total.La siguiente tabla presenta una propuesta de participacin de roles en proyectos BPMde complejidad Baja-Media que bsicamente se obtiene como un promedio de las

distintas propuestas de licitaciones de proyectos.Porcentaje de participacin de roles en proyectos BPM - Complejidad Baja-Media

Proyecto

Promedio

!e"e

Proyecto

#n$eniero

Proyecto 1

#n$eniero

Proyecto 2

estin del "royecto G13 3F 5F 5F

Identi0icacin G1* 2F 2F 15F

s"eci0icacin G2 2F 2F 2F

-onstruccin G2* 1F 35F 4F

ruebas G1 1F 1F 1F

6es"liegues G1 1F 1F 1F

Total 1%% 1%% 1%% 1%%

Tabla 5. Porcentaje de participacin de roles en proyectos BPM. Complejidad Baja-Media [15]

En funcin de lo anterior tambin se debe diferenciar que dependiendo de lacomplejidad del proyecto se requerirn nuevos roles participantes En este caso seobserva la incorporacin de un nuevo ingeniero de proyectos y un arquitecto deproyectos.


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24

La siguiente tabla presenta una propuesta de participacin de roles en proyectos BPMde complejidad Alta-Macro que bsicamente se obtiene como un promedio de lasdistintas propuestas de licitaciones de proyectos.

Proyecto #n$eniero #n$eniero #n$eniero Ar&'itecto

Promedio Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto

estin del " G12 3F 5F 5F 5F 5F

Identi0icacin G21 2F 2F 15F 15F 14F

s"eci0icaci G22 2F 2F 2F 2F 14F

-onstruccin G2' 1F 35F 4F 4F 12F

ruebas G12 1F 1F 1F 1F F

6es"liegues G* 1F 1F 1F 1F 5F

Total 1%% 1%% 1%% 1%% 1%% 5%

Porcentaje de participacin de roles en proyectos BPM - Complejidad Alta-Macro

!e"e Proyecto

Tabla 6. Porcentaje de participacin de roles en proyectos BPM. Complejidad Alta-Macro [15]

7) Operaciones y plan de implementacin

a. Carta Gantt implementacin

%br


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25

EIRL: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Un socio debe serpersona natural. La responsabilidad se limita al capital aportado. Administradapor el constituyente o un tercero. Dura hasta la muerte del constituyente.

LTDA: Sociedad de Responsabilidad Limitada. Entre 2 y 50 socios. Laadministran los socios o un tercero. Responsabilidad de los socios estrestringida a su aporte de capital. Entrada o salida de un socio debe aprobarsepor todos ellos.Adems se debe realizar el registro de marca y registro de dominio de laempresa

2) Arriendo de Instalaciones: Implica seleccionar una oficina para localizar el centrode operaciones de la empresa.

3) Habilitacin de las Instalaciones: Implica habilitar la oficina con todos los

servicios bsicos necesario, tales como, luz, agua, gas, servicios telefnicos einternet

4) Compra de Equipos: Implica la compra de los equipamientos ms relevantespara la operacin, tales como: Escritorios, sillas, servidor, notebook, router,impresora, entre otros.

5) Contratacin de Personal: Implica inicialmente la contratacin de 3 personas, quecumplan los roles de Gerente, Jefe de Operaciones e Ingeniero de soporte parallevar a delante las actividades mencionadas en los puntos anteriores. Adems

cuando se presenten proyectos, se requerirn nuevos roles, tales como, Jefe deProyectos, Ingeniero de Proyectos, Arquitecto de Proyectos.

6) Implementacin de Estrategia Comercial: implica llevar a cabo la estrategia depromocin de la empresa, que implicar entre otras. Incorporarse a asociacionesrelacionadas a BPM. Desarrollo de una plataforma web para estar presentes eninternet, Visita a terreno a empresas, principalmente Medianas y grandesempresas de servicios

7) Inicio de Operaciones: Iniciar formalmente las operaciones de la empresa,llevando a cabo los proyectos de los clientes

b. Infraestructura necesaria

Infraestructura base

Arriendo Oficina: Se contar con una oficina que tenga la capacidad para desarrollar lasoperaciones iniciales de la empresa, esto es que permita contener como mnimo 5puestos de trabajo


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2'

Servicios bsicos: La oficina contar con los servicios bsicos de luz, gas y agua

Servicio Internet: Se contar con el servicio de internet banda ancha, que permita tenersalida a internet a la red interna, junto con la capacidad de conexin wi-fi

Servicio SaaS: Se contratar software como un servicio, en este caso dos servidoresvirtuales que contengan los servicios Azure de sistema operativo, bases de datos ycapacidades de desarrollo.

Recursos y Herramientas

Se utilizar una plataforma, de las siguientes caractersticas de Hardware, Software ytelecomunicaciones, esto es:

Servidor Operacin: Se contar con un servidor que permitir alojar los procesos de

negocio mientras estn en desarrollo, para que el equipo del proyecto realic elmodelamiento y construccin del proceso, previo a subirlo a la plataforma cloud

Sistema Operativo: El servidor contar con un sistema operativo en su ltima versinWindows server 2012, que permitir proveer las capacidades requeridas de servidorempresarial, adems se tiene la ventaja de tener dos servidores virtuales en la mismamquina

Notebook: Se contar con 5 notebook indispensables para el desarrollo de lasactividades del negocio, sern utilizados por el Gerente de gestin, Jefe dedepartamento de operaciones, Ingeniero de soporte, Jefes de Proyecto e Ingenieros de

proyectos

Router Inalmbrico: Se contar con una red local con salida a internet, que permitirdesarrollar actividades colaborativas entre los miembros del equipo.

Impresora: Se contar con una impresora lser para realizar la impresin de informes ycualquier otro material requerido.

Office: Todos los notebook contarn con las herramientas bsicas de productividad,como lo son Outlook, Word, Excel, Power Point, entre otras.

Mobiliario de oficina: Existirn puestos de trabajo para cada uno de las personasparticipantes en el proyecto

c. Modelos de ServicioSe deben destacar las distintas modelos de servicios en los cuales se puede proveerBPM, entre los que se encuentran IaaS, PaaS y SaaS

IaaS


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2

Cuando una aplicacin se mueve a la modelo de servicio IaaS, el usuario nube esresponsable para el sistema operativo, el middleware y las aplicaciones que se ejecutanen la mquina virtual, como se muestra en la Figura. Instalacin del software de BPMen una solucin cloud IaaS es comparable a la instalacin de software de BPM en la

empresa, ya que todo, excepto el hardware es administrado por el usuario nube.Adems, el usuario nube tiene que tomar ciertas medidas de seguridad para proteger elsistema de los intrusos. Las medidas de seguridad posibles estn bloqueando lospuertos, la aplicacin de polticas de control de acceso y mantenimiento de los sistemasde software y operativo al da.

Figura 6: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicacinbasada en el flujo de trabajo se mueve a la modelo de servicio IaaS

PaaSMediante la colocacin de una aplicacin de flujo de trabajo basado en el modelo deservicio PaaS, las responsabilidades, tanto para el proveedor de la nube y el cambio deusuario nube, como se muestra en la Figura El motor de ejecucin se supone que esparte de la plataforma en este caso y es ofrecido por el proveedor. Los usuarios tienenque subir sus procesos con el fin de ejecutarlos en la nube. El motor puede ser utilizadopor mltiples usuarios, ya que la plataforma es compartida. La responsabilidad dealmacenamiento de datos y gestin de datos ya no est en manos del usuario nube, loque conduce a varios problemas de seguridad.

Los tres requisitos siguientes deben realizarse con el fin de ofrecer un motor BPELseguro en PaaS:

Figura 7: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicacinbasada en el flujo de trabajo se mueve a la modelo de servicio PaaS


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2*

Los modelos de proceso no deben ser legibles para los intrusos que se meten en laposesin de un modelo de archivo de descripcin de proceso; Los modelos de proceso no pueden ser alterados por los intrusos;

Los modelos de proceso no se pueden implementar en otros motores por intrusos.

Con el fin de alcanzar estos requisitos, descripciones del modelo de proceso tienen queser cifrados y firmados. La codificacin asegura que los modelos de procesos no sonlegibles para los intrusos. Con su firma, se puede garantizar que un archivo slo esvlido para un motor de ejecucin particular y que la migracin a otro motor deejecucin conduce al fracaso.De almacenamiento de base de datos tambin puede ser un problema. A menudo, losmotores de BPEL implementar procesos mediante la lectura de archivos de descripcinde modelo de proceso y la creacin de los datos de las tablas relacionales. No slo elpropio modelo de proceso, sino tambin la informacin de instancia de proceso se

almacenan en la base de datos. Los datos de estas bases de datos tambin tienen queser cifrado con el fin de ser ilegible para los intrusos. El problema de la encriptacin dedatos en bases de datos es que conduce a una restriccin de la expresividad consultacon respecto a los operadores relacionales. Por ejemplo, la realizacin de operacionesde combinacin podra ser difcil cuando los valores en la base de datos estn cifrados

SaaS

Al mover la aplicacin a la modelo de servicio SaaS, el proveedor de la nube es ahoraresponsable tambin de la propia aplicacin. La aplicacin ya no es un activo de laempresa del usuario nube, pero es ofrecido por el proveedor de la nube, como se

muestra en la Figura. La aplicacin puede ser ofrecida a varios usuarios de la nubeutilizando una arquitectura nica-tenant o multi-tenant. En una arquitectura de un soloarrendatario un nuevo motor BPEL se instala para cada modelo de proceso. En unaarquitectura multi-tenant, varios usuarios de la nube y modelos de procesos sonatendidos por un motor BPEL. Los datos almacenados por el proveedor de la nubedeben ser asegurados para evitar el acceso no deseado por el proveedor de SaaS opor otros usuarios de la nube. Las medidas de seguridad, como se explica en la seccinanterior, se pueden aplicar para resolver este problema.

Figura 8: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicacinbasada en el flujo de trabajo se traslad al servicio SaaS


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29

En una arquitectura multi-tenant, varios usuarios de la nube utilizan el mismo motorBPEL. Los datos utilizados por un usuario nube no deben ser accesibles por otrosusuarios de la nube. Como una solucin, se puede elegir para crear bases de datos

para cada usuario nube, o para aadir una columna para cada tabla de base de datosdonde se almacena el identificador que identifica de manera nica el usuario.

8) Modelo de negocio y plan de marketing

a. Modelo de Negocios

Business Model Canvas. Servicios BPM en la Nube

Asociaciones Cla(e

roveedores de>aa> Ejem"lo

%$ureG %ma$onG

etc.)

roveedores de>o0tare /!

en la nube

Ejem"lo

On6emandG

IntalioG etc.)

Acti(idades Cla(e

8abilitacin deentorno /! en la

nube

!ar+eting y Centas

Prop'esta de

)alor

rocesos0leiblesG

din&micosG

con bajo

costo de

"ro"iedad

y un menor

time to

mar+et.

*elaciones con

Clientes

CentasOnline

-omunidades a 0in

+e$mento de

Clientes

!edianasem"resas

randesem"resas

roductosno muy

crticos y

sin elevado

nivel de

transaccion

abilidad

*ec'rsos Cla(e

@e"resentante deCentas =ue (aga los

contactos con las

em"resas

s"ecialista de"rocesos y /!

Canales

>itioBeb

,str'ct'ra de Costos

-ostos 0ijos mantencin de servicios de>aa>

-ostos variables desarrollo de "rocesos/!. 88.

'entes de #n$resos

6esarrollo de "rocesos /!

>uscri"cin anual "or consumidores usuarios ytransacciones

Figura 9: Modelo de negocios Canvas [15]


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3

Este modelo Canvas permite identificar los componentes claves del modelo de negocio,partiendo por las asociaciones clave, en este sentido ac juegan un rol crucial elproveedor SaaS que soportar toda la capa tecnolgica y de servicios requeridos parasustentar la capa de procesos. Siendo este segundo elemento tambin muy relevante

que se refiere al proveedor del software BPM que permitir soportar los procesos de losclientes. Tambin se debe destacar las actividades clave, en este sentido es esencialque la habilitacin del entorno BPM en la nube cumpla todos los requerimientos deseguridad, disponibilidad y acceso que se requieren, lo cual es soportado por elproveedor de SaaS y el marketing y ventas, ya que al ser una iniciativa nueva ennuestro pas la estrategia de marketing y ventas ser crucial para alcanzar clientes en elcorto y mediano plazo. Para sustentar lo anterior se debe contar con recursos claves,entre los que se destaca el departamento de gestin que liderar la labor comercial dela empresa y el departamento de operaciones que liderar la labor especializada deproyectos BPM.Lo anterior ser la base para sustentar la propuesta de valor, que se centra en que las

empresas tengan la capacidad de implementar procesos BPM flexibles, dinmicos, conbajo costo de propiedad y en un menor tiempo de salida a produccin.Para entregar dicha propuesta de valor, la relacin con los clientes ser un factor clave,para lo cual se realizar por medio de ventas online y va comunidades a fines, comopor ejemplo la comunidad BPM Chile. Haciendo uso intensivo de los canales web. Tololo cual debe estar orientado al segmento de mercado elegido, que est constituido porlas medianas y grandes empresas, ofrecindoles productos que no requieren unelevado nivel de transaccionalidad.La estructura de costos asociados a estos productos y/o servicios se conforman por oscostos fijos de mantencin de los servicios en la nube y los costos variables asociadosa los desarrollos de los proyectos.

Y finalmente la fuente de generacin de ingresos estar dada principalmente por eldesarrollo de los proyectos BPM y la suscripcin de los procesos en la nube, cuyo valordepender del tipo de procesos, los usuarios y el nivel de transaccionabilidad

b. Beneficios y desventajas del modeloCon este modelo de negocio donde BPM se basa en la nube, se ofrece a los usuariosde la nube la oportunidad de utilizar software en forma de pago por uso, en lugar detener que realizar inversiones iniciales en software BPM, hardware y mantenimiento.Con lo cual los sistemas pueden escalar hacia arriba y hacia abajo de acuerdo a lasnecesidades de los usuarios de la nube, lo que significa que el usuario no tiene quepreocuparse ms de aprovisionamiento o baja del aprovisionamiento.

BPM en la nube tambin tiene varias desventajas. Al poner un BPMS en la nube, losusuarios de la nube podran perder el control de sus datos sensibles. La eficiencia y laeficacia de las actividades que no son de computacin intensiva no pueden aumentarmediante la colocacin de estas actividades en la nube, pero por el contrario, estasactividades pueden ser ms caras. Por ejemplo, una actividad que no es decomputacin intensiva puede ser que necesite para procesar una cierta cantidad dedatos. La transferencia de los datos a la nube podra tomar ms tiempo que cuando laactividad se realiza en las instalaciones, adems, los costes de la actividad pueden


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31

aumentar ya que la transferencia de datos es uno de los factores de facturacin de lacomputacin en nube.

c. Implementacin plan de marketingPara desarrollar este modelo de negocio u factor clave ser el plan de marketing, quedebe involucrar un conjunto de actividades que permitan acercar el producto y/oservicio a los potenciales clientes. Dentro de estas actividades se encuentran:

Tabla 8: Plan de marketing [19]

Desarrollo del Sitio Web Corporativo:Sitio que contendr toda la informacin corporativa de la empresa BPM Cloud. En ellade detallar la informacin de la organizacin, los servicios y/o productos que entrega,

junto con una plataforma para consultas y generar contacto con las personas y

empresas que la visiten.

Desarrollo de Proyecto Pilotos:Se desarrollarn algunos proyectos pilotos de procesos BPM en la nube, de tal formaque potenciales clientes puedan apreciar el valor que aporta la gestin de procesosBPM, como se realiza la ejecucin y monitoreo de los procesos

Desarrollo de publicidad:Material que presentar, a travs de texto e imgenes, a BPM Cloud y las ventajas ybeneficios de sus servicios.Se entregarn a los participantes de cada reunin con las empresas meta.

Se pueden entregar en eventos / actividades relacionados al tema de BPM

Participacin en eventos / ferias / charlas:A travs de Stand promocional, el objetivo es dar a conocer la empresa y producto enactividades de rubro, como por ejemplo talleres, conferencias, etc.

Actividad de difusin asociados con grupos de BPMUn evento informativo en asociacin con los grupos o entidades educativas de BPM.

Relacionamiento:Realizar reuniones almuerzo y cenas para fortalecer el vnculo con las personas claves /

tomadores de decisin de empresas objetivo


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32

9) FinanzasDatos Generales.Para llevar a cabo la evaluacin financiera del proyecto, primero necesitan establecerlos valores bsicos usados, que son por ejemplo, el valor del dlar, el valor de la uf, lashoras de trabajo mes, entre otras utilizadas.

En la siguiente tabla se detalla la informacin bsica utilizada para la determinacin decostos e ingresos determinados para la confeccin del flujo de caja

.om/re ,mpresa BPM Clo'd,ec(a 1*


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33

#tem .om/re Cantidad Costo nid Costo Total Costo nid Costo Total

1 >ervidor O"eracin 1 2G'5 2G'5 4*.55 4*.55

2 #oteboo+ 5 2G5' 12G*2 4*.554 2.392.1

3 @outer Innal&mbrico 1 2G5* 2G5* '. '.4 Im"resora 1 3G* 3G* 9.14 9.14

5 >istema O"erativo 1 1G21 1G21 4.4'4 4.4'4

' O00ice 5 3G44 1G21 *.93 4.4'4

!obiliario o0icina 5 2G3 11G*5 55.151 25.5'

Costo Total 172% 461%%615

Costo inicial in(ersin

Tabla 10: Inversin inicial [15]

Asociado a la inversin inicial tambin se identifican aquellas maquinarias que estnsujetas a depreciacin. En la siguiente tabla de detallan que componentes estn sujetosa depreciacin, los aos a depreciar, % de venta del valor residual y por ltimo ventaresidual del total elementos involucrados. Valor que se incorporar en el flujo de cajaspara efectos del clculo del VAN.

#tem .om/re

A8os a

depreciar

)alor

Depreciacin

de (enta

resid'al

)alor (enta

resid'al

1 >ervidor O"eracin 2 2.23 3F 144.1'

2 #oteboo+ 2 99.'99 3F 1.*31

3 @outer Innal&mbrico 2 2.53 3F 1*.21

4 Im"resora 2 3.54 3F 2.31

Total 1256979 9%76%5%

Depreciacin

Tabla 11: Depreciacin de maquinarias [15]

Adems se debe considerar la inversin en capital de trabajo requerida para funcionar,para este proyecto se estima que lo mnimo requerido para funcionar es el valor 3meses de costos fijos de operacin, los cuales incluyen los costo de sueldos, costos deservicios y costos de servicios SaaS. En la siguiente tabla se detallan los montos

requeridos por tem y el total necesario por el mes.

Tabla 12: Costo capital de trabajo [15]


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34

b. Costo de desarrollo del proyectoDentro de estos costos asociados a proyectos se deben considerar los costosmensuales fijos de la operacin y los costos mensuales variables por mes de proyecto

que dependern si el tipo de proyecto requiere recursos adicionales.

Costo mensual fijo Operacin:A continuacin se detallan todos los costos mensuales fijos requeridos para eldesarrollo del negocio.

En la siguiente tabla se identifica el componente principal que es el costo mensual fijopor sueldos, ya que se considera tener contratados a la mayora de los cargos mnimosrequeridos en la empresa, que constan de Gerente, Ingeniero de soporte, Jefe deproyecto y dos ingenieros de proyectos, quienes participaran en la operacin de la

empresa y en los distintos proyectos

#tem Car$o

Costo

:: :: d;a :: Mes

Asi$nado

::

Asi$nadas

Costo Br'to

Mes

Costo Br'to

Mes

Costo o"orte G43 * 1)' 1G 1)' )5G2 1.)5. 1.4.

3 He0e royectos G49 * 1)' 1G 1)' *5G95 2.. 1.'.

4 Ingeniero royecto 1 G43 * 1)' 1G 1)' )5G2 1.)5. 1.4.

5 Ingeniero royecto 2 G4 * 1)' 1G 1)' '9G*3 1.'25. 1.3.

Costo Total %%% 4131 96256%%% 767%%6%%%

Costo mens'al "ijo por +'eldos

Tabla 13: Costo mensual fijo por sueldos [15]

Adicional al anterior, se debe considerar el costo mensual fijo por servicios. En lasiguiente tabla se consideran todos aquellos costos de los servicios mnimos para podertener operativa la empresa, entre ellos, arriendo, luz, telfono, internet, entre otros.

#tem .om/re Cantidad Costo Mes Costo Mes

1 %rriendo O0icina 1 1G)4 25.

2 Du$ 1 1G29 3.

3 as 1 G43 1.

4 %gua 1 G4 1.

5 >ervicio Internet 1 2G15 5.

Costo Total 145 3416%%%

Costo mens'al "ijo por +er(icios

Tabla 14: Costo mensual fijo por servicios [15]


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35

Costo mensual variable por mes proyecto.

A continuacin se detallan todos los costos variables mes asociados al desarrollo deproyectos BPM.

Para proyectos de complejidad baja y media, no existen costos de personal variable, yaque todos estn contemplados en el personal fijo.

En cambio, para proyectos de complejidad alta y macro, si hay costos adicionales depersonal y que bsicamente son dos cargos adicionales que involucran a otro ingenierode proyecto de tiempo completo y un arquitecto de proyectos a media jornada.

En la siguiente tabal se detallan el valor de los costos mensuales de los recursosadicionales requeridos para esos proyectos.

#tem Car$o

Costo

:: :: d;a :: Mes Asi$na

::

Asi$nadas

Costo Br'to

Mes

Costo Br'to

Mes

Costo 1 11G31 2'3.19

Costo Total 1592 37%65%

Costo mens'al "ijo +er(icios +aa+

Tabla 16: Costo mensual fijo por Servicios SaaS [15]


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3'

Segn lo revisado el costo de mantener un servidor en la nube es de +/-60.000mensual. (Ver anexo F)

d. Precio de venta

El valor de los servicios estar dado por dos fases claves, la primera asociada aldesarrollo del proceso, que implica que un equipo profesional realic la identificacin,especificacin, construccin y despliegue del proceso. Y la segunda fase que estasociada a disponibilidad los procesos BPM en la nube.

Por lo anterior los ingresos estarn dados por ingresos base por mes de proyecto dedesarrollo y los ingresos base por mes de disponibilizacin de procesos en la nube

Ingreso mensual base por mes proyecto desarrollo:

En la primera fase, el precio de venta est asociado al tipo de proceso, complejidad ytiempo requerido para el desarrollo y se estima el valor en UF/HH requerida, en estecaso, el valor a cobrar depender de los roles participantes en el mismo y puede estarentre 0,9 UF/HH y 1,5 UF/HH

El ingreso mensual base de desarrollar proyectos BPM, que incluyen la siguienteestructura. Para proyectos de complejidad baja y media, considerando la participacinde 3 personas con un total de 528 HH, el precio es de 598,40 UF/Mes. En la siguiente

tabla se detallan los montos mensuales involucrados.

#tem Car$o

Precio

:: :: d;a :: Mes Asi$nado

::

Asi$nadas

)alor Br'to

Mes

)alor Br'to

Mes

1 He0e de "royectos 1G4 * 1)' 1G 1)' 24'G4 5.)33.*'*

2 Ingeniero de royectos 1 1G * 1)' 1G 1)' 1)'G 4.95.'2

3 Ingeniero de royectos 2 1G * 1)' 1G 1)' 1)'G 4.95.'2

Precio Total 52 594% 13692561%9

Proyecto Complejidad Baja y Media #n$reso mens'al /ase por proyecto

Tabla 17: Ingreso mensual base por mes proyecto. Complejidad Baja-Media [15]

Para proyectos de complejidad alta y macro, se considera la participacin de 5personas con un total de 792 HH, el precio es de 976,80 UF/Mes. En la siguiente tablase detallan los montos mensuales involucrados.


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3

#tem Car$o

Precio

:: :: d;a :: Mes Asi$nado

::

Asi$nadas

)alor Br'to

Mes

)alor Br'to

Mes

1 He0e de "royectos 1G5 * 1)' 1G 1)' 2'4G '.143.43

2 Ingeniero de royectos 1G1 * 1)' 1G 1)' 193G' 4.55.1*2



5 %r=uitecto de royectos 1G5 * 1)' G5 ** 132G 3.)1.)15

Precio Total 792 97% 22673%693

#n$reso mens'al /ase por proyectoProyecto Complejidad Alta y Macro

Tabla 18: Ingreso mensual base por mes proyecto. Complejidad Alta-Macro [15]

Ingreso mensual base por mes de proyecto desplegado en la nube:En la segunda fase, que involucra el despliegue de los procesos en la nube, el valor sediferencia en dos categoras, procesos Apoyo/Utilitarios que no son tan complejos nitransaccionales y los procesos Core que tienen mayor complejidad y ms capacidad decmputo y transaccionabilidad. En la siguiente tabla se detallan los costos, as como laclasificacin de los proyectos.

#tem Tipo Proceso

Complejidad

Proyecto Clase Proyecto )alor Mes )alor Mes

1 %"oyoJAtilitario /ajoJ!edio %1 12G*9 3.

2 %"oyoJAtilitario %ltoJ!acro %2 12G*9 3.

3 -ore /ajoJ!edio -1 25G)* '.

4 -ore %ltoJ!acro -2 25G)* '.

#n$reso mens'al /ase por ser(icios de desplie$'e en la n'/e

Tabla 19: Ingresos por servicios de despliegue en la nube [15]

e. Flujo de cajaTodos los elementos anteriores aportan en la obtencin del flujo de caja del proyecto.

Adems, otro factor importante es la demanda de proyectos BPM, para lo cual serealiz una estimacin a la baja del nmero de proyectos a ejecutar, que considera larealizacin de slo 4 proyectos en el ao y que se detallan en la siguiente tabla.


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3*

#tem Proyecto ,mpresa

Complejidad

Proyecto

Tipo

Proceso

D'racin

Mes

1 royecto 1 % /aja %"oyoJAtilita 2

2 royecto 2 / !edia %"oyoJAtilita 2

3 royecto 3 - %lta -ore 5

4 royecto 4 6 /aja -ore 2

#n$reso Total 11

Proyectos estimados para desarrollo de proyectos

Tabla 20: Nmero y duracin estimada de proyectos [15]

Usando la misma estimacin anterior, se propone la siguiente secuencia de ejecucinde proyectos BPM en un ao, donde 2 proyectos son de complejidad baja, 1 decomplejidad media y otro de complejidad Alta. Tal como se detalla en la siguiente figura.

Proyectos Meses

1 2

2 2

3 5

4 2

Total> 4 11

1% 11 12

A8o

1 2 3 4 5 7 9

Figura 10. Estimacin de proyectos primer ao

En funcin de la estimacin de los proyectos y utilizando como referencia el Ingresomensual base por mes proyecto Complejidad Baja-Media y el Ingreso mensual basepor mes proyecto Complejidad Alta-Macro, se obtienen los siguientes ingresosproyectados tal como muestra la siguiente tabla.

#tem Proyecto ,mpresaComplejidadProyecto D'racin Mes

)alor Total )alor Total

1 royecto 1 % /aja 2 119'G* 2).*5.21*

2 royecto 2 / !edia 2 119'G* 2).*5.21*

3 royecto 3 - %lta 5 4**4 113.'53.4'4

4 royecto 4 6 /aja 2 119'G* 2).*5.21*

#n$reso Total 11 4744 19762%4611

#n$resos estimados por desarrollo de proyectos

Tabla 21: Ingresos estimados por proyecto [18]


39/74

39

Junto con lo anterior y utilizando como referencia el Ingresos por servicios dedespliegue en la nube, tambin se obtiene el Ingreso mensual por mes de proyectodesplegado, tal como se muestra en la siguiente tabla.

#tem Proyecto ,mpresa Clase Proyecto

D'racin

Meses

)alor

Mes )alor Mes

)alor

A8o )alor A8o

1 royecto 1 % %1 2 12G9 3. 154G) 3.'.

2 royecto 2 / %2 2 12G9 3. 154G) 3.'.

3 royecto 3 - -1 5 25G* '. 39G4 ).2.

4 royecto 4 6 %1 2 12G9 3. 154G) 3.'.

#n$reso Total 11 44 165%%6%%% 774 16%%%6%%%

#n$resos estimados por desplie$'e de proyectos

Tabla 22: Ingresos estimados por proyecto desplegado [18]


40/74

4

Con los datos anteriores se obtienen el flujo estimado por un ao, que ser la informacin base p

del proyecto a un horizonte de cinco aos. Como valor principal se destaca que el resultado fina

positivo y por un monto de $27.753.353.-

Tabla 23: Flujo anual estimado en escenario base


41/74

41

Finalmente con la informacin del flujo de caja anual, se realiza el flujo de caja del proyecto por u

permite realizar la evaluacin del proyecto por medio de la obtencin del VAN y la TIR

A8o A8o A8o A8o

% 1 2 3

#n$resos estimados por desarrollo

de proyectos 19).24.11* 19).24.11* 19).24.11*

#n$resos estimados por desplie$'e

de proyectos ).2. ).2. ).2. Costos (aria/les 11.5.< 11.5.< 11.5.< <

Costos "ijos 124.3*.1< 124.3*.1< 124.3*.1< <

Depreciacin 1.511.)51< 1.511.)51< 1.511.)51< <

tilidad Antes de #mp'estos ').354.2') ').354.2') ').354.2')

#mp'esto 15 1.13.14 1.13.14 1.13.14

tilidad .eta 5).251.12) 5).251.12) 5).251.12)

Depreciacin 1.511.)51 1.511.)51 1.511.)51

Costo inicial in(ersin 4.1.1*5

tesis para

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