UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SINALOA

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS

TESIS

LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LA OBTENCION DE CLIENTES.

ARMENTA VERDUZCO KAREN ALEJANDRA DIAZ MACHADO GLADYS ARLETTE LUQUE GALVEZ CARLOS ISABEL MORENO OJEDA CEIVI YOANA RAMIREZ VEGA ANA GABRIELA SALAZAR RODRIGUEZ MIRIAM DIANA

AGRADECIMIENTOS

A Dios por concederme la gracia de tener un espritu fuerte que busca constantemente la excelencia basada en la solidaridad y entrega plena, A mis padres por su ejemplo de lucha y constancia y por su apoyo incondicional en la realizacin de mis sueos y metas. A la DR. Mnica Liliana Rivera Obregn, Asesora del Proyecto por su ayuda y gua en la elaboracin de este trabajo.

I

II

INDICE CAPITULO 1 COSTRUCCION DEL OBJETO DE ESTUDIO 1.1 Antecedentes--------------------------------------------------------------------------------------- 1 1.1.1 Estado del Arte ---------------------------------------------------------------------------------- 1 1.2 Planteamiento del problema ------------------------------------------------------------------- 4 1.3 Justificacin ---------------------------------------------------------------------------------------- 6 1.4 Delimitacin del objeto de estudio ------------------------------------------------------------ 8 1.5 objetivos -------------------------------------------------------------------------------------------- 8 1.6 Hiptesis--------------------------------------------------------------------------------------------- 9 CAPITULO II 2.1Marco terico ------------------------------------------------------------------------------------- 10 2.1.1 Amenaza de ingreso ------------------------------------------------------------------------- 10 2.1.1.1 Economa de escala ---------------------------------------------------------------------- 11 2.1.1.2 Clasificacin de los sistemas de produccin --------------------------------------- 13 2.1.1.3 Diferenciacin del producto o servicio ------------------------------------------------ 22 2.1.1.3 Requisitos de capital ---------------------------------------------------------------------- 22 2.1.1.4 Costos cambiantes ------------------------------------------------------------------------ 22 2.1.1.1.5 Acceso a los canales de distribucin----------------------------------------------- 23 2.1.1.6 poltica gubernamental ------------------------------------------------------------------- 24 2.1.2 rivalidad entre competidores -------------------------------------------------------------- 25

III

2.1.3 sustitutos ---------------------------------------------------------------------------------------- 25 2.1.4 poder negociador de los clientes --------------------------------------------------------- 27 2.1.5 mercado cliente----------------------------------------------------------------------------- 28 2.1.6 amenaza del poder negociador ----------------------------------------------------------- 39 2.2 Indicadores de desempeo ------------------------------------------------------------------ 53 CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 3.1 Fundamentacin -------------------------------------------------------------------------------- 60 3.2 Mesa de trabajo --------------------------------------------------------------------------------- 60 3.3 Tipo de estudio ---------------------------------------------------------------------------------- 62 CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS 4.1 Anlisis y aplicacin de cuestionamiento ------------------------------------------------- 63 4.2 encuesta ------------------------------------------------------------------------------------------- 66 CAPITULO V RESULTADOS ENCONTRADOS 5.1 Resultados ---------------------------------------------------------------------------------------- 68 5.2 Conclusiones ------------------------------------------------------------------------------------- 70 Bibliografa -------------------------------------------------------------------------------------------- 73 Referencias bibliogrficas ------------------------------------------------------------------------- 74 Anexos -------------------------------------------------------------------------------------------------- 75

IV

V

INTRODUCCION La eliminacin de barreras al comercio internacional, no es un tema relativamente nuevo, cuestiones como comercio internacional, globalizacin y estrategias competitivas se relatan desde mucho tiempo atrs, pero hoy en la actualidad mediante el nuevo orden econmico mundial, estos conceptos posee caractersticas distintas, la reduccin del espacio, desaparicin de las fronteras y polticas de relaciones exteriores totalmente abiertas ,son aspectos a considerar para el aumento de la riqueza de una nacin, adems de la produccin y la venta. Es por ello que en la presente investigacin desarrollaremos un entorno propicio para el entendimiento, de la importancia de implementar ciertas estrategias competitivas para la constante bsqueda de clientes potenciales, esto garantizara la eliminacin de problemticas, en la forma de cmo utilizar las herramientas y caractersticas que posee la empresa integradora de Guasave, para siempre poseer clientes potenciales. Adems de tener a tus clientes, el concepto de clientes potenciales, es tener siempre la perspectiva de venderles a ms, esto da un sentido de crecimiento y desarrollo de la empresa, no obstante es bueno dejar en claro que dicho resultado de investigacin aqu presente, impactara de manera inmediata en la empresa y regin donde se ubica esta empresa. Al terminar de analizar la presente, tendrs una perspectiva diferente sobre las herramientas necesarias que debes utilizar en tu empresa para la implementacin de estrategias competitivas, daremos ideas innovadoras para el desarrollo no solo de la empresa sino de toda la sociedad, porque cada uno da lo que recibe, luego recibe lo que da, nada es ms simple no hay otra norma, nada se pierde todo se transforma.

VI

CAPITULO I CONSTRUCCION DEL OBJETO DE ESTUDIO 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 EL ESTADO DEL ARTE. Estrategias Competitivas de D Lennin Centro Servicios, elaborado por Luis Mateo. Como pequea empresa del municipio de San Juan de la Maguana de la Repblica Dominicana D Lennin Centro Servicios se ha visto presionada a diversificar su

oferta de servicios como una estrategia competitiva para enfrentar a la competencia y poder sobrevivir a los diferentes cambios que se van registrando en el mercado, ya que en el municipio ha habido un aumento en la cantidad de personas que poseen vehculos. Las estrategias competitivas utilizadas por DLenin Centro Servicios es la de concentrarse en el cliente ya que cuando se presenta dificultades con los mismo, los dueos de la empresa van directamente donde el cliente para resolver la dificultad. Otra estrategia competitiva usada por DLennin Centro Servicios es la de mantener al da con los avances tecnolgicos que se producen en los equipos utilizados por este tipo de empresas. Existen tres tipos esenciales de estrategias competitivas que DLennin Centro

Servicios adopto son: Diferenciacin, lder en costos y la concentracin. Las estrategias competitivas utilizadas por DLennin Centro Servicios son una gua orientadora para la gerencia, ya que le proporciona las herramientas necesarias para que la misma pueda determinar la manera en que la empresa debe competir, le ayuda a determinar sus objetivos y le proporciona los medios necesarios para alcanzar dichos objetivos. Posteriormente nos encontramos con un caso similar representada por una Empresa que lleva por nombre signa su giro es de seguros y renta de vitalicias donde posee1

una cartera de clientes, que le otorga cierta tranquilidad financiera, pero la fuerte competencia que enfrente no le permite quedarse estancada, sino por el contrario le exige constantes avances en el plano de los servicios que est prestando a sus clientes. La compaa de seguros Cigna dado el mercado en el que participa y la fuerte competencia que presenta, se opto por aplicar la estrategia de ampliarse en el mercado ya que es una opcin vlida, la cual le reportara una ganancia o mejor dicho una rentabilidad satisfactoria, tambin es de relevante importancia mencionar que el pas en este momento presenta una buena posibilidad de inversin y a la vez de expandirse por lo que la compaa estara en un excelente momento para tomar la decisin y lanzarse a conquistar el mercado de los seguro.( Bravo, 1990) Las acciones globales y la interaccin personal, as como la semejanza de la Colombia con Mxico, ocasiona el anlisis del investigador Fernando Llinas Toledo, en la lnea, competitividad y estrategia de las empresas colombianas, este articulo analizara la situacin de la econmica colombiana frente a los nuevos modelos econmicos y los retos que debe asumir para que las empresas nacionales entren al mercado internacional con ventaja competitiva. Se analiza la teora de la ventaja competitiva, apoltica macroeconmica y el comportamiento del comercio

internacional, entre otros tpicos. La economa colombiana ha vivido dos etapas muy marcadas en su desarrollo Econmico, y ha experimentado dos modelos que han sido utilizados tambin en toda la Amrica Latina: el de sustitucin de importaciones (1950-1990) y el de internacionalizacin de la economa (1990). El primero tuvo como caracterstica primordial, desde el punto de vista

microeconmico que el productor colombiano era el rey en un mercado muy poco competido y altamente protegido por el gobierno; adems creo ventajas para algunas regiones del pas y acabo con otras. El segundo, fue una resultante de una economa con crecimientos muy lentos y con un mercado en va de extincin. La caracterstica fundamental del nuevo modelo2

consisten implementar estrategias en que los comunicadores tienen el poder de elegir en el mercado domstico entre bienes extranjeros y nacionales. La empresa se enfrenta una situacin diferente: competir en su propio mercado. Posteriormente debern convertirse en empresas exportadoras mediante la implementacin estratgica de un proceso de reconversin industrial. C.I MARINERA S.A. De la misma manera y de un inters similar, observaremos investigacin realizada por Tania Barreto Lozano el anlisis de una estudiante de

una

Administracin de Comercio Exterior de la Universidad Jorge Tadeo Lozano en la ciudad de Cartagena de Indias Colombia. La investigacin aborda el caso de C.I Marinera S.A, una empresa dedicada a la extraccin, el procesamiento industrial y comercializacin de pescados y mariscos a nivel nacional e internacional. En el ao 1993 las directivas de Marinera deciden que la empresa deba ingresar con sus productos a la cadena de almacenes a travs de autoservicios, ofreciendo un amplio portafolio de especies nacionales e importadas ha intentado penetrar el mercado del congelado sin mucho xito, puesto que no se ha logrado comprender de manera correcta la percepcin de practicidad que tienen los clientes. Marinera se dio cuenta que tena que implementar estrategias competitivas y as lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores para poder entrar con xito al mercado de congelados. A continuacin se describen algunas estrategias que Marinera estableci para poder incursionar en el mercado de congelados. ESTRATEGIA: Reconstruir las fronteras del mercado para encontrar un nuevo segmento no explotado por la competencia. Llegar a l con productos innovadores, saludables y muy prcticos, para posicionar a Marinera como la empresa de

pescados y mariscos lder en el mercado, generando utilidades para la empresa, ofreciendo precios competitivos y alcanzando liderazgo en costos.

3

ARQUITECTURA ESTRATEGICA: Alianzas Estratgicas para mltiples especies, un selecto grupo de 400 empleados directos altamente calificados, laboratorios de Investigacin y Desarrollo y control de calidad, una flota afiliada de 32 barcos, dos plantas de procesamiento en Cartagena y San Andrs Islas, con capacidad para congelar ms de 26 toneladas por da y capacidad de almacenamiento en frio superior a las 420 toneladas, 5 centros de distribucin que abarcan las principales ciudades del pas. CONTROLES: El perfil estratgico de la empresa, como gua de las estrategias de UEN y de nivel operativo, al igual que para todas las decisiones que busquen el logro del propsito organizacional. Porcentaje de quejas, reclamos y devoluciones. De igual manera, se manejan estndares de eficiencia y calidad en cada uno de los procesos de aprovisionamiento, produccin, distribucin y servicio; otorgando parmetros de medicin control y mejoramiento de productividad. Los antecedentes internacionales nos trasladan a una visin regional y plasma una estrategia competitiva de una empresa local, esta es una empresa congeladora y exportadora de camarn Sea Wolf S.A. DE C.V. de la ciudad de Guasave Sinaloa para implementar su nivel empresarial ha desarrollado estrategias competitivas a lo largo de su desarrollo, sin embargo la estrategia que ms ha manifestado en los ltimos meses, es precisamente la importacin de maquinaria procedentes de Canad, esta maquinaria tendr como fin procesar la cabeza del camarn para diversos usos a nivel internacional, lo cual traer como beneficio la perfecta

utilizacin de la cabeza y as se evitara el desperdicio y contaminacin ambiental, logrando as mayor productividad en la empresa y a su vez beneficiando el municipio de Guasave.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Hoy en la actualidad ante el nuevo orden econmico mundial, las empresas ya no pueden ni deben mostrarle inters solo a su mercado domstico o mercado local ya que, nos encontramos en un mundo globalizado, donde las empresas que actan4

globalmente tienden a reducir costos y a tener mayor reconocimiento de marca de esta manera se comprende la importancia de exportar para las organizaciones, comprendiendo exportar como el proceso mediante el cual las empresas tratan de sacar el mximo provecho de las posibilidades tcnicas y logsticas para colocar sus productos en los mercados externos. Es por ello que al exportar la empresa ampla sus oportunidades de expandir las ventas. Sin embargo, sta no es la nica razn por la que las empresas pueden decidir exportar. Al analizar las condiciones internas de su compaa, del mercado local y del entorno en el cual opera, las razones por las cuales una empresa puede decidir internacionalizar sus operaciones a travs de las exportaciones van desde el incremento de la competitividad de la empresa, debido que al aumentar los volmenes de produccin pueden aprovecharse economas de escala de planta que hagan que el costo unitario de la produccin sea ms bajo. Adems, al exportar se est en contacto con nuevas tecnologas que pueden ser incorporadas en el proceso productivo, Las compaas no se convierten en exportadores experimentados de la noche a la maana, sino que avanzan gradualmente por un proceso de desarrollo de exportacin. Dicho proceso resulta de los diferentes motivos para internacionalizarse, diversas caractersticas

administrativas y corporativas de la compaa, los esfuerzos de los agentes de cambio y la capacidad de la compaa de vencer las barreras de internacionalizacin.

Lo innegable es el hecho de que la exportacin es cada vez ms importante a medida que todas las compaas en el mundo encaminan sus esfuerzos para abastecer y servir a los mercados localizados fuera de sus fronteras nacionales. Cualquier gobierno preocupado por el dficit comercial o por el desarrollo econmico debera centrar su informacin en centrar su atencin en informar a compaas sin base exportadora, acerca de las ganancias potenciales de la exportacin. Las compaas con productos nuevos e innovadores, tienen mayor oportunidad de triunfar en los mercados de exportacin. Sin embargo, los factores ms significativos que afecta a la actuacin de exportacin no son las caractersticas del producto, sino las caractersticas de la empresa. Las ventajas de los nuevos productos tales como5

la mejora relativa, son definitivamente un plus que influye en la actuacin de las exportaciones. Sin embargo, no basta con dar nfasis a la mejora del producto; el nico factor ms importante que determina el xito de las importaciones es la actitud y compromiso de la compaa, es evidente que existen muchos riesgos al exportar, como lo son gobiernos inestables, vaivenes en la economa, barreras de proteccin al mercado, competitividad, por ello es importante tener un buen administrativo sistema

para la toma de decisiones, hoy exportar es relativamente fcil,

dependiendo el proceso que utilicen y el sistema de distribucin, para una buena exportacin es importante siempre contar con clientes potenciales tomando en cuenta que estos son personas que no realizan compras en la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesarias, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro a corto, mediano y largo plazo. Con la siguiente informacin y el anlisis que hemos realizado respecto a la empresa Productores Integrados de Guasave S.A. de C.V. la cual se dedica a la produccin y comercializacin de camarn blanco, realizaremos la siguiente investigacin respecto a Cmo implementar diferentes estrategias competitivas para la obtencin de clientes potenciales para la empresa exportadora de camarn? 1.3 JUSTIFICACION Es importante utilizar las estrategias competitivas ya que ayuda a desarrollar de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos ya que es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia.

Las estrategias competitivas son una combinacin de las metas por los cuales se est esforzando la empresa y los medios con las cuales est buscando llegar a ellos por eso hoy en la actualidad las empresas no pueden prestarle atencin solo a su mercado domstico o local estamos en un mundo totalmente globalizado, donde las6

empresas que actan globalmente, tienden a reducir costos y a tener mayor reconocimiento de marca, es por ello que es importante al momento de alcanzar un crecimiento en el mercado nacional traten de transportar fronteras. La creacin de estrategias competitivas para la exportacin de una forma ms ptima es uno de los principales objetivos de esta investigacin, ya que es una visin para las empresas exportar por los beneficios que este te contrae. en diferentes ocasiones hemos observado que pases productores de materia prima venden su mercanca en el mismo pas de origen, y despus es exportada por pases industrializados, dejando en claro que las teoras de comercio internacional est basado en exportar mucho e importar poco, adems solo importar lo que necesites, este mtodo es implementado por diferentes pases a lo largo de varios aos estos hoy son potencias mundiales y cuenta con la red de empresas multinacionales que impactan la economa de diferentes naciones. Hay diversas maneras de lograr las ventas de exportacin sin ninguna presencia o dependencia extranjeras, o de redes de distribucin, esto es clave identificar porque es una de las principales problemticas dentro de los mercados internacionales, la existencia de muchos intermediarios que estos a su vez hacen ms difcil la negociacin y reduce las ganancias para las empresas productoras, as que ya lo clave no es exportar si no la forma y el modo en que se hace, es que muchas empresas del mundo estn en caminada a la exportacin de esta forma da con da se ha hecho ms compleja, ya que tratan de tener innovacin y mejoras en el producto. Las compaas no se convierten en exportadores experimentados de la noche a la maana, sino que avanzan gradualmente por un proceso de desarrollo de exportacin. Dicho proceso resulta de los diferentes motivos para internacionalizarse, diversas caractersticas administrativas y corporativas de la compaa, los esfuerzos de los agentes de cambio y la capacidad de la compaa de vencer las barreras de internacionalizacin. Los motivos son proactivos o reactivos. Por medio de esta investigacin se logra que la empresa tenga un panorama amplio en relacin a los mercados, en cuanto al lugar ideal para exportar; esto le permitir desarrollar estrategia con una ventaja mayor respecto a la competencia.7

De igual forma

la sociedad se beneficiara ya que la empresa se ver en la

necesidad de contratar empleados debido que al haber exportaciones requiere de ms produccin y por ende ms trabajo. Al momento de exportar estn ayudando al economa del pas entrando divisas, as logramos dar una imagen de un pas ms competente y globalizado. 1.4 DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO La empresa a investigar es PIGSA esta asocia a personas fsicas y personas morales de escala micro formalmente constituidas, su objeto social entre ellos es prestarse servicios entre ellos para tener una forma de organizacin de asociacin, los socios realizan la misma actividad que es la de produccin de camarn pero de una forma estratgica de modo que obtengan por su integracin un elevado poder negociador de las micro empresas en los mercados de proveedura y

comercializacin, adems de consolidar su presencia en el mercado interno as como abrirse mercado en las exportaciones y fomentar la especializacin de las micro empresas asociadas en la produccin y comercializacin contando con ventajas comparativas. Esta empresa y sus partes estn ubicados en la ciudad de Guasave integrada por 13 granjas acucolas. 1.5 OBJETIVOS GENERAL Disear estrategias competitivas para la empresa productores integrados de

Guasave S.A de C.V. que vallan enfocados al rea de clientes potenciales para que la empresa consiga mejores altos niveles de desempeo competitivo, reflejado en incrementos de produccin y ventas trayendo consigo un alto desarrollo regional. ESPECIFICOS Identificar el proceso de fuerzas competitivas de la empresa.

8

Realizar estrategias competitivas para la comercializacin del camarn en el mercado extranjero. Analizar el sector de clientes potenciales que tiene la empresa para identificar cual es el ms conveniente. 1.6 HIPOTESIS Proyectar una buena imagen de la empresa integradora mostrando las fuerzas competitivas que esta posee, utilizando las herramientas necesarias para mostrar de manera local y posteriormente internacional, la capacidad de produccin, atrayendo el inters de nuevos clientes. Para esto podemos establecer diferentes elementos de carcter de mercadotecnia, para fomentar buenas relaciones y as adquirir nuevos mercados y nuevas perspectivas de ventas. Mostraremos una metodologa, para expresar la calidad de la empresa integradora, para esto aremos un anlisis riguroso de las empresas competidoras, para seguir el mismo sistema de las empresas modelos, con el mtodo de establecer buenas estrategias para el desarrollo y credibilidad de la integradora, ya que la confianza y la buena relacin atraen nuevos clientes. Cmo implementar diferentes estrategias competitivas para la obtencin de clientes potenciales para la empresa exportadora de camarn? Identificar el proceso de fuerzas competitivas de la empresa. Realizar estrategias competitivas para la comercializacin del camarn en el mercado extranjero. Analizar el sector de clientes potenciales que tiene la empresa para identificar cual es el ms conveniente.

9

CAPITULO II 2.1 MARCO TEORICO Para iniciar nuestro marco terico es necesario conocer las cinco fuerzas competitivas en los sectores de Michael Porter a nivel conceptual para despus en nuestro marco referencial desarrollarlo. 2.1.1 Amenaza de ingresos Segn Porter amenazas entrantes en el sector industrial por parte de nuevos competidores depender de la dependencia de la existencia de barreras de entrada de la probabilidad de que se inicien toma de decisiones provenientes de los competidores existentes. Si las barreras son altas y el recin llegado puede esperar una agresiva toma de decisiones por parte de los competidores establecidos entonces la amenaza de los ingresos es baja. (Porter, 1998). Por lo tanto las amenazas de ingresos son enfrentarse a las empresas y marcas ya existentes en el mercado y si el producto ya existente tiene menos calidad que el de nuevo ingreso se pueden tomar medidas ya que los consumidores podran poner inters hacia el nuevo producto, por lo que las marcas ya existentes entraran en preocupacin y estrategias de marketing y tal vez hasta bajan sus precios. Un ejemplo en el mercado de refrescos no podemos competir con un nuevo refresco sabor a cola porque en el mercado existe la coca cola que sera nuestra competencia existente en el mercado y sera ms difcil posesionar nuestro refresco. Las barreras de entrada son altas por economas de escala (n se puede entrar a un nuevo mercado produciendo poco) por ser necesaria una alta inversin de capital; por la diferenciacin del producto respecto de otros por falta de accesos a los canales de distribucin; por una prohibicin gubernamental por las ventajas de costos respecto a las empresas actuales y por exclusividad en el producto, conocimientos, experiencias por parte de la competencia si las condiciones enumeradas son inversas aumenta la amenaza en la medida que las barreras de entrada al sector sean bajas. (socolovsky, 1980)10

La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recin llegado espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos. 2.1.1.1Economas de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que se aumenta el volumen total por perodo. Se presentan en la fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribucin. Las economas de escala; o bien frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala, provocando una fuerte reaccin de sus competidores, o bien entran en una escala pequea y aceptan la desventaja en costos. Cualquier situacin de produccin, incluso la prestacin de servicios financieros, en la que el coste por unidad producida disminuye a medida que aumenta el nmero de unidades producidas. El coste por unidad no debe confundirse con el coste total. Este ltimo aumentar directamente con la cantidad producida independientemente del comportamiento del coste por unidad. Cuando como consecuencia de un incremento simultneo y en la misma proporcin de los inputs que intervienen en un proceso productivo, la cantidad obtenida de output incrementa en mayor proporcin. Reducciones a largo plazo del coste medio de un producto, como resultado de una expansin en el nivel de la produccin. Economies ofscale. Cuando una empresa alcanza la escala de sus operaciones (en el caso, por ejemplo, de una concentracin), beneficia a las economas tpicas de la produccin masiva. En efecto, el costo unitario de produccin es, por lo general, ms elevado en una planta que fabrica cien neveras diarias que en otra que produce mil. Las ventajas, inherentes a la dimensin de las empresas, se denominan "economas de escala" (del ingls "economies of scale"). Este fenmeno, sumamente importante, explica la existencia de diversos reagrupamientos industriales, tanto en el plano nacional como en el multinacional.

11

Una empresa que produce una pequea cantidad de artculos no est interesada, salvo excepciones, en recurrir a tcnicas de fabricacin o de gestin altamente perfeccionadas (cadenas de montaje, procesos automatizados, ordenadores, etc.). En sentido inverso, las empresas con una elevada capacidad son las que ms se benefician de los perfeccionamientos tecnolgicos. Tambin se benefician de las ganancias de productividad inherentes a las grandes series. Sus gastos fijos irreductibles se reparten en una cantidad mayor de unidades. Adems, cuando una firma adquiere regularmente grandes cantidades de materiales, tambin se beneficia de condiciones favorables por parte de sus proveedores, transportistas, etc. La concentracin se produce al ampliarse un establecimiento, al incorporarse nuevos departamentos, con la compra de otras unidades de produccin o por el juego de las participaciones (adquisicin de acciones). La superposicin de una cantidad considerable de sociedades mediante este ltimo proceso permite la constitucin de grupos designados comnmente con la palabra anglosajona trust. El trust rene las sociedades, coronadas por una sociedad de cartera (holding), que trabajan en una misma direccin. La concentracin puede cumplirse por encima del nivel de la empresa mediante simpleasociacin (concentracin de influencias). Las empresas conservan su personalidad jurdica, pero establecen convenios que las ligan en trminos precisos. Frecuentemente intentan limitar la competencia. Estos convenios son conocidos con el nombre de pools, consorcios y, sobre todo, crteles. Casi siempre esta ltima forma suele ocultar un casi monopolio. La concentracin de influencias tambin es posible por los vnculos familiares y personales que existen entre diversas firmas (administradores comunes a muchas sociedades). El grado de concentracin vara segn las ramas industriales (es elevado en las industrias pesada, petrolera y qumica, y dbil en la mecnica de precisin y en las industrias maderera y grfica) y segn el pas (en los Estados Unidos ms de la mitad de la mano de obra trabaja en empresas que superan las mil personas). La creacin del Mercado comn ha acelerado notablemente el proceso europeo de

12

concentracin. Este movimiento tambin ha permitido que diversas empresas se convirtieran en multinacionales. Aunque las concentraciones permitieron reducir los precios de fbrica, no dejan de ser inquietantes los riesgos que ha originado el gigantismo en el plano poltico (aparicin de grupos internacionales de presin a pesar de la legislacin antitrust) y a nivel de la gestin (torpeza administrativa, rigidez de las estructuras). Por ltimo, estos reagrupamientos que generan frecuentemente el alza de los precios (dominio del mercado) aceleran los desequilibrios. 2.1.1.3 Clasificacin de los sistemas de produccin. Conceptos generales. Sistema:Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn. Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTO

CONTROLPROCESOS

RETROALIMENTACIONPROCESOS

Sistema de produccin simplificado Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s est produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin.

13

Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funciona bien. Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo. Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto. Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total. Clasificacin de sistemas. a) Fsicos y Abstractos. b) Naturales y Elaborados. c) Abiertos y Cerrados. d) Tcnicos y Civiles o Sociales. e) Por Proceso. Sistemas fsicos y abstractos. Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.

14

Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien. Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza. Los elaborados: Por el hombre. Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una meta. Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social. Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano). Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. Sistema de produccin. Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos. Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial. Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso: 1. Sistemas continuos; los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere15

a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas. 2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son ms altos a los de un sistema continuo. 3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos). 4. Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es a travs de

una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.

16

Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad: Primarios:Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa. Terciarios: En global todo el sistema productivo o de servicios. Fases de un proceso productivo. Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de

servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que est funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos17

(mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin). Departamentalizacin o tipos de organizaciones. La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin: Funcionales: Una compaa que est organizada funcionalmente, est separada en divisiones mayores en base a: produccin, mercadotecnia y finanzas. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan

mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc. estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades. Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas reas, conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes de su zona, adems este tipo de organizacin proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.18

Organizaciones por Clientes.

Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen

utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales. La ventaja de este tipo de organizacin es de que las necesidades de los clientes sern adecuada y rpidamente atendidas. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir su organizacin sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la competencia entre las divisiones. Por procesos. Se establecen los departamentos por separado sobre la base del

proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aeroespacial. En este tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos tcnicos. Hbridos. Son una combinacin de las organizaciones de tipo bsico. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus rdenes l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a su organizacin funcional.

19

Desventaja: No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Ventaja: Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. En cuanto a la forma de organizacin esta puede ser: Centralizada: Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente enfrenta,

es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas). Evidentemente, este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organizacin que no est altamente centralizada. La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones ms grandes y complejas. La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la toma de decisiones. Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo para las decisiones difciles. Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema. Descentralizada: una operacin descentralizada se encuentra con ms frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organizacin Esto tiene la ventaja que:

20

1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. 2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes. 3) La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el extranjero en donde la administracin de da es difcil lograr desde la casa matriz. La principal desventaja es la prdida del control central de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en su poltica. Uso de los comits en la organizacin. Comit: Es un grupo de personas que se rene para intercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior. Un comit debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en una compaa. Ventajas: Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas comerciales, Promueven la cooperacin y la coordinacin, Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir todos los aspectos de un problema. Desventajas: El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y tiempo, las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de unos cuantos, un grupo

minoritario puede ejercer presin para un compromiso a favor, pueden crear un ambiente conflictivo, pueden anular la iniciativa individual, los comits se mueven muy lentamente.

21

Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a las ventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de los comits, un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones, no debe emplearse cuando es necesario una accin rpida. 2.1.1.2Diferenciacin del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o por ser el primero en el sector. Obliga a los que desean ingresar a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente del cliente con la competencia, lo que implica prdidas de iniciacin y abarca un largo perodo de tiempo. Estas inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso. 2.1.1.3Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que evaluar si los requerimientos de capital se aplicarn a publicidad peligrosa, agresiva e irrecuperable; en investigacin y desarrollo, instalaciones operativas, crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.

2.1.1.4Costos cambiantes. Los costos que tiene que realizar el comprador al cambiar de un proveedor a otro, generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos de:

Reentrenamiento del empleado Nuevo equipo auxiliar Probar y calificar la nueva fuente Requerimiento de ayuda tcnica por depender del apoyo de ingeniera del proveedor.22

Rediseo del producto o servicio

Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie a la propuesta actual. 2.1.1.5 Acceso a los canales de distribucin. Para los que desean ingresar, se puede crear una barrera, por la necesidad de asegurar la distribucin de su producto o servicio, debido al grado en que los canales lgicos de distribucin para el artculo, han sido previamente utilizados por las empresas establecidas, por lo que la nueva empresa deber persuadir a los canales de que acepten su producto o servicio mediante la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus competidores de nuevo ingreso, independientes de las economas de escala. Tales ventajas son:

Tecnologa de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.

Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables de abastecimiento de insumos.

Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ventaja antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios.

Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.

Curvas de aprendizaje (o de experiencia = cambios tecnolgicos): Se presenta la tendencia de que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere ms experiencia en la elaboracin de un producto. Los costos se reducen, ya que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms23

eficientes; se desarrollan equipos y procesos especializados, y los cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su fabricacin. Patentar experiencia (cambios tecnolgicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio tecnolgico) en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso.

Las empresas de nuevo ingreso tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas que cuentan con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos ms bajos, lo que a su vez le permitira invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. 2.1.1.6 Poltica gubernamental El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a determinadas industrias, estableciendo controles tales como: requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Las normas para la aprobacin del producto pueden imponer sustanciales plazos crticos, que no slo elevan el costo del capital de ingreso; sino que dan a las empresas establecidas informacin anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor, lo cual les concede la formulacin estratgica de respuesta. Reaccin esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores tambin influirn como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias para el ingreso son:

Fuerte represalia a los que ingresan al sector.

24

Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad productiva para defenderse.

Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas industrias y deprime los resultados financieros de las ya establecidas. (Socolovsky,1988)

2.1.2 Rivalidad entre los competidores Segn Porter la rivalidad entre los competidores ya existentes en el sector industrial da origen a manipular su posicin (utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta). La rivalidad se presenta por que uno o ms competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin competitiva o incrementar sus niveles de participaciones el mercado. (Porter, 1998). Por lo tanto la rivalidad entre los competidores existentes ante un nuevo competidor seria la competencia en sus precios, constantes batallas publicitarias, aumento en servicio al cliente y hasta proporcionar ms garanticen sus productos debido a la presin que se genera entre ellos mismos buscando incrementar sus niveles de participacin en el mercado. Un ejemplo seria la compaa coca cola est en constante competencia con la compaa Pepsi ya que su producto son refrescos y se genera la guerra de precios compiten en estrategias de marketing aumenta el servicio al cliente. 2.1.3Sustitutos Porter argumenta que todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en sentido general. Con empresas que producen artculos sustituidos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Podemos ver como las empresas se meten en grandes aprietos cuando se est haciendo arrasado por la competencia de productos sustitutos esto representan una25

gran amenaza puesto que estos ponen un freno a las empresas sobre los precios de sus productos y las modificaciones de ellos. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la reprensin de las utilidades en el sector industrial. La identificacin de los productos sustitutos es cuestin de buscar otros productos que pueden desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. Por lo tanto observo cuatro aspectos para la demanda del producto estos influyen en la decisin de compra: Necesidad, Cantidad, Precio, Calidad. Las personas en ocasiones buscan precios ms bajos, cantidad, calidad ah quienes no les importa el precio a pagar teniendo calidad por el contrario otros buscan precios bajos aunque el producto carezca de calidad. El hecho de buscar un bien sustituto es porque se desea encontrar en este mismo las cualidades o atributo del producto sustituido se pretende cubrir con el sustito las necesidades que cubrir el producto sustituido. La amenaza competitiva que imponen los productos sustitutos es intensa cuando para el comprador sus precios son atractivos. Los costos por el cambio son reducidos y los compradores creen que los sustitutos tienen iguales o mejores caractersticas que los ofrecidos por el sector industrial. En estos casos la publicidad y el marketing son el arma ms poderosa en contra de los sustitutos como empresa debemos buscar el posicionamiento de la marca del producto y su nombre para generar en el mercado cierta fidelidad a la marca y al producto. Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede consumir, como alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad de sus productos por debajo de un lmite por el cual el cliente est dispuesto a pagar, o sube el precio por arriba de este lmite. La cantidad de producto, es decir, una demanda es ms elstica cuando26

ante un pequeo cambio de precio del producto genera una modificacin de gran magnitud en la cantidad demandada del mismo y la demanda es inelstica cuando la cantidad del producto vara poco ante un cambio en los precios. Oster, (2000). las empresas se ven afectadas por la competencia de mercados relacionados, disponibilidad de sustitutos, influye en la habilidad de una empresa para aumentar su precio o cambiar los atributos de sus productos. Cuando los productos recaen y empiezan a carecer de calidad y/o los precios se elevan demasiado, el mercado a optar por adquirir bienes sustitutos. El mercado es susceptible a las modificaciones de los precios y modificacin o alteracin de losproductos por estas razones el mercado tiene a optar por bienes o productos sustitutos. Todas las empresas en un sector industrial se encuentran en competencia con empresas que producen artculos o servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.( Socolovsky, 1988) 2.1.4 Poder de negociacin de los clientes Segn Porter (ao 1998) dice que los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precio. Negociando por una calidad superior o mayores cantidades de servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importante de compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin en el total de sus ventas. Por lo tanto los competidores compiten ya sea en la baja de precios negociando calidad, negociando cantidad de servicios ya que el poder de la empresa depender de estas caractersticas. El poder de negociacin es un trmino sugestivo. Nos sugiere que por diferentes razones se puede influir para obtener mejores resultados en una negociacin CHESTER KARRASS lo identifico como el factor ms importante e resultados de27

una negociacin es la habilidad que tiene una persona de sentida los recursos y beneficios de otra. (karrass, 1988) Tambin se dice que raramente es lo que parece la gente tiene ms poder de negociacin de lo que cree lo que paso es que estn ms consciente de sus propias limitaciones que de los que tiene la otra parte. Lo que no puede hacer es mirar en la mente de la otra parte y evaluar que tan preocupados estn de no concentrar el acuerdo. Todas las empresas en un sector industrial se encuentran en competencia con empresas que producen artculos o servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. ( socolovsky, 1990) 2.1.4.1 Cliente-Mercado Segn Philip Kotler,1990 la economa moderna opera con base en el principio de la divisin del trabajo, donde cada persona se especializa en la produccin de algo, recibe una paga, y con su dinero adquiere las cosas que necesita. Por consiguiente, los mercados abundan en la economa moderna. Por ese motivo, existen algunas clasificaciones que ordenan los diferentes mercados agrupndolos segn su tipo, como se ver en detalle, a continuacin: Podemos encontrar el mercado desde un punto de vista geogrfico, por esto aspecto distinguimos al mercado internacional; que es aquel que se encuentra en uno ms

pases en el extranjero, de esta misma forma el mercado nacional, es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambio de bienes y servicios, de una forma ms local se encuentra el mercado regional que lo definimos como es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide de manera necesaria con los lmites polticos, para el desarrollo de reas donde la empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad, el mercado metropolitano es el que se maneja en el rea dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande, el mercado domstico,

28

es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos centros comerciales dentro de un rea metropolitana. Tipos de mercado, segn el punto de vista del cliente se dividen en: Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son adquiridos para un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una lavadora para su hogar. Mercado del Productor o Industrial: Est formado por individuos, empresas u organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la produccin de otros bienes y servicios. Mercado del Revendedor: Est conformado por individuos, empresas u organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, por ejemplo, los supermercados que revenden una amplia gama de productos. Mercado del Gobierno: Est formado por las instituciones del gobierno o del sector pblico que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, por ejemplo, para la administracin del estado, para brindar servicios sociales (drenaje, pavimentacin, limpieza, etc.), para mantener la seguridad y otros.(Fisher,1995) Tipos de mercados, segn la competencia establecida para Ricardo Romero,1997 autor del libro "Marketing", existen cuatro tipos de estos: Mercado de Competencia Perfecta: Este tipo de mercado tiene dos caractersticas principales: 1) Los bienes y servicios que se ofrecen en venta son todos iguales y 2) los compradores y vendedores son tan numerosos que ningn comprador ni vendedor puede influir en el precio del mercado, por tanto, se dice que son precioaceptantes. Mercado Monopolista: Es aquel en el que slo hay una empresa en la industria. Esta empresa fabrica o comercializa un producto totalmente diferente al de cualquier otra. La causa fundamental del monopolio son las barreras a la entrada; es decir, que otras empresas no pueden ingresar y competir con la empresa que ejerce el monopolio. Las barreras a la entrada tienen tres orgenes: 1) Un recurso clave (por ejemplo, la materia prima) es propiedad de una nica empresa, 2) Las autoridades29

conceden el derecho exclusivo a una nica empresa para producir un bien o un servicio y 3) los costes de produccin hacen que un nico productor sea ms eficiente que todo el resto de productores. Mercado de Competencia Imperfecta: Es aquel que opera entre los dos extremos: 1) El Mercado de Competencia Perfecta y 2) el de Monopolio Puro. Existen dos clases de mercados de competencia imperfecta: 1. Mercado de Competencia Monopolstica: Es aquel donde existen muchas empresas que venden productos similares pero no idnticos. 2. Mercado de Oligopolio: Es aquel donde existen pocos vendedores y muchos compradores. El oligopolio puede ser: A) Perfecto: Cuando unas pocas empresas venden un producto homogneo. B) Imperfecto: Cuando unas cuantas empresas venden productos heterogneos. Mercado de Monopsonio: Monopsonio viene de las palabras griegas Monos = Solo y Opsoncion = Idea de compras. Este tipo de mercado seda cuando los compradores ejercen predominio para regular la demanda, en tal forma que les permite intervenir en el precio, fijndolo o, por lo menos, logrando que se cambie como resultado de las decisiones que se tomen. Esto sucede cuando la cantidad demanda por un solo comprador es tan grande en relacin con la demanda total, que tiene un elevado poder de negociacin. Existen tres clases de Monopsonio: 3. Duopsonio: Se produce cuando dos compradores ejercen predominio para regular la demanda 4. Oligopsonio: Seda cuando los compradores son tan pocos que cualquiera de ellos puede ejercer influencia sobre el precio. 5. Competencia Monopsonista: Se produce cuando los compradores son pocos y compiten entre s otorgando algunos favores a los vendedores, como: crditos para la produccin, consejera tcnica, administrativa o legal, publicidad, regalos, etc...

30

Tipos de mercado, segn el tipo de producto, de acuerdo a esta clasificacin, el mercado se divide en: Mercado de Productos o Bienes: Est formado por empresas, organizaciones o individuos que requieren de productos tangibles (una computadora, un mueble, un auto, etc...). Mercado de Servicios: Est conformado por empresas, personas u organizaciones que requieren de actividades, beneficios o satisfacciones que pueden ser objeto de transaccin: Por ejemplo, el servicio de limpieza, de seguridad, de lavandera, etc... Mercado de Ideas: Tanto empresas como organizaciones

necesitan constantemente de "buenas ideas" para ser ms competitivas en el mercado. Por ello, la mayora de ellas estn dispuestas a pagar una determinada cantidad de dinero por una "buena idea", por ejemplo, para una campaa publicitaria, para el diseo de un nuevo producto o servicio, etc... Por ello, existen ferias de exposicin de proyectos en universidades y escuelas, las cuales, tienen el objetivo de atraer empresarios, inversionistas, caza-talentos, etc... Mercado de Lugares: Est compuesto por empresas, organizaciones y personas que desean adquirir o alquilar un determinado lugar, ya sea para instalar sus oficinas, construir su fbrica o simplemente para vivir. Tambin est compuesto por individuos que deseen conocer nuevos lugares, pasar una vacacin, recrearse en un determinado lugar, etc...(Romero, 2000). Podemos identificar los diferentes tipos de mercados, segn el tipo de recursos.El mercado de recursos, se divide en: 1) Mercado de materia prima, 2) mercado de fuerza de trabajo, 3) mercado de dinero y otros.

Mercado de Materia Prima: Est conformado por empresas u organizaciones que necesitan de ciertos materiales en su estado natural (madera, minerales u otros) para la produccin y elaboracin de bienes y servicios. Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de produccin, por tanto, est formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados, tcnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios. Mercado de Dinero: Est conformado por empresas, organizaciones e individuos que necesitan dinero para algn proyecto en particular (comprar nueva maquinaria, invertir en tecnologa, remodelar las31

oficinas, etc...) o para comprar bienes y servicios (una casa, un automvil, muebles para el hogar, etc...), y que adems, tienen la posibilidad de pagar los intereses y de devolver el dinero que se han prestado. Tipos de mercado, segn los grupos de no clientes, existe un tipo de mercado que abarca a grupos de no clientes. Mercado de Votantes: Es aquel que est conformado por personas habilitadas para ejercer su derecho democrtico al voto. Por ejemplo, para elegir una autoridad (presidente, alcalde, gobernador, etc...) o un representante (presidente de la junta de vecinos u otro). Mercado de Donantes: Lo constituyen los donantes o proveedores de fondos a entidades sin nimos de lucro. Los cuatro mercados principales son el de: 1) Gobierno: Cuando aporta fondos a organizaciones sin fines de lucro (educacin, investigacin, salud pblica, etc...). 2) Fundaciones: Aquellas que financian actividades benficas o sociales, se dividen en: fundaciones familiares, generales, corporativas y comunitarias. 3) Individuos: Personas que donan fondos para causas benficas o de inters social. (kotler, 1990) Mercado de Trabajo. Los tipos de mercado son una clasificacin muy til porque permiten identificar el contexto de mercado en funcin a su ubicacin geogrfica, los tipos de clientes que existen, la competencia establecida, el tipo de producto, el tipo de recursos y los grupos de no clientes; todo lo cual, es fundamental para responder a cuatro preguntas de vital importancia: 1) Con qu productos se va a ingresar al mercado?, 2) mediante qu sistema de distribucin?, 3) a qu precio? y 4) qu actividades de promocin se va a realizar para dar a conocer la oferta de la empresa?. La utilizacin de una buena estrategia competitiva para la penetracin de nuevos mercados es indispensable conocer el sector al que se puede alcanzar, Una forma efectiva de brindar una buena atencin y poder concretar una venta, es conociendo de antemano el tipo o clase de cliente con el que estamos tratando.

32

Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volmenes de compra, etc.; quienes esperan servicios, precios especiales, tratos preferenciales u otros que estn adaptados a sus particularidades. Esta situacin, plantea un gran reto a los mercadlogos porque est en juego no solo la satisfaccin del cliente y/o su lealtad, sino tambin, la adecuada orientacin de los esfuerzos y recursos de la empresa u organizacin. Por ello, es fundamental que los mercadlogos conozcan a profundidad cules son los diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u organizacin y el cmo clasificarlos de la forma ms adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de cada tipo de cliente. En ese sentido, en el presente artculo se revelan diversos tipos de clientes que estn clasificados segn su relacin actual o futura con la empresa. Todo lo cual, puede ser utilizado por el mercadlogo como base o modelo para clasificar a sus clientes. La clasificacin en primer lugar, y en un sentido general, una empresa u

organizacin tiene dos tipos de clientes: Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Estetipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado. Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de33

compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros. Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda al mercadlogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organizacin pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales. En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificacin demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se encuentra en mercados de alta competencia. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificacin es muy til por dos razones: 1) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras y que requieren una atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos econmicos a la empresa, y 2) para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de compra, en:34

Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es ms corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa. Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra. Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificacin (segn el volumen de compras): Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, stos clientes estn complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalizacin, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa. Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un volumen que est dentro del promedio general. Por lo general, son clientes que35

estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago. Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras est por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos: Despus de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una investigacin de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfaccin, se los puede clasificar en: Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisicin. Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de stos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir. Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la36

confianza de stos clientes, se necesita hacer una investigacin profunda de las causas que generaron su insatisfaccin para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepcin que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en: Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepcin positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algn tipo de reconocimiento especial. Lograr que stas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendacin o por usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado). Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos ms reducidos, por ejemplo, mdicos que son considerados lderes de opinin en su sociedad cientfica o de especialistas.

Por lo general, lograr que stos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social.

37

Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atencin.

Para lograr su recomendacin, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda. La Clasificacin de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de compras y 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social: Clientes Potenciales Segn su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

Clientes Potenciales de Compra Frecuente Clientes Potenciales de Compra Habitual Clientes Potenciales de Compra Ocasional

Clientes Potenciales Segn su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificacin que se realiza mediante una previa investigacin de mercados que permite identificar sus posibles volmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras

Clientes Potenciales Segn su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el pblico objetivo y a sus lderes de opinin, a

38

los cuales, convendra convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:

Clientes Potenciales Altamente Influyentes Clientes Potenciales de Influencia Regular Clientes Potenciales de Influencia Familiar

2.1.5 Amenaza del poder de negociacin de los proveedores Segn para Porter (ao 1998) las amenazas pueden ser, depende la cantidad de proveedores existentes y de su composicin del poder de la marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de la rentabilidad de los proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de integracin de los proveedores o de apertura de puntos directos de venta del nivel de la calidad y el servicio de la importancia en ventas que representa la industria para los proveedores de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores.

En base a lo anterior cuando el cliente depende de un solo proveedor este puede aprovechar de la situacin y as imponer sus propias condiciones ya sea precio de compra, tamao de pedido, forma de pago, calidad del producto etc. Generando altos costos para el cliente y por consiguiente la venta de productos o perdida. Es decir que no hay que buscar porque el cliente tambin necesita que haya en un equilibrio sobre todo en los precios. Un ejemplo seria las compaas telefnicas como telcel, impone la cuota que quiere a sus clientes dado que es el principal proveedor de celulares y servicios del pas. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin subiendo los precios o reduciendo la cantidad de sus productos, aumentando los precios, pueden reducir la rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto que no sea posible fijar los precios en valores que recuperen el costo de los insumos. (Mendoza 1992)

39

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. (Luque,2011) El indicador de desempeo; es una medida que describe cun bien estn desarrollando los objetivos de un plan, programa o proyecto que tiene dos objetivos uno viene siendo la funcin descriptiva esta aporta la informacin sobre el estado real de una actuacin o programa posteriormente el siguiente objetivo es la funcin valorativa donde la principal caracterstica es que aade a lo anterior un juicio de valor basado en antecedentes objetivos (Scuschny, 2007). Los indicadores de desempeo miden el nivel del desempeo de un proceso, enfocndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Los indicadores clave de desempeo son mtricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin. (Kpls, 2006). La calidad y utilidad de un indicador se determinan por la claridad y relevancia de las metas asociadas a l. Un requisito previo es establecer objetivos y metas. El

indicador debe orientarse a medir aspectos claves lo que implica tener claridad de propsitos. En la actualidad se deben de tomar en cuenta diferentes tipos de indicadores, con el fin de analizar de manera ms eficiente que tambin estamos logrando nuestros40

objetivos planeados, uno de estos tipos de indicadores se encuentra en la rama de la economa que se refiere a la manera en que se hace uso de los recursos financieros en pos de los cumplimientos de los objetivos; otros tipos de indicador es el de eficiencia que se refiere a la relacin entre la produccin de algo y de sus insumos. Producir el mximo dados de los insumos o utilizar el mnimo de insumos para producir algo, as como el de eficacia que es el grado de los cumplimientos de los objetivos estratgicos planteados. Y posteriormente el de calidad que se refiere a la capacidad especifica de la institucin para responder rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. (Scuschny, 2007). Para el logro de los objetivos y de una mejor medida de los mismos, es importante tener un proceso, es decir un conjunto de pasos que te lleven al objetivo general, trazar un modelo que valla de menos a ms, para una mejor implementacin de las estrategias. Este modelo que podemos trazar debe ser un modelo causal donde se basara en la hiptesis del plan estratgico, para posteriormente reunir los datos para poseer un control de lo ya establecido, con esto podemos con verter los datos en informacin, esto se ase dependiendo de las necesidades y estrategias de cada empresa con el fin de obtener una mejora de calidad del proceso, porque la evaluacin de los resultados debe ser continuo y regular que estar apto a modificaciones, para un ajuste del modelo peridicamente. Despus de evaluar los resultados se tomara en cuenta que si la planificacin y los objetivos establecidos, adems si las estrategias implementadas fueron las correctas. (Robert, 1992). Para analizar el esto de la industria, hoy en da no podemos dejar de lado el contexto internacional, ya que estamos en un mundo globalizado y las empresas que actan globalmente, tienden a reducir costos y a tener mayor reconocimiento de marca, de esta forma definiremos al comercio internacional como el intercambio de bienes y servicios entre residentes de distintos pases que permiten incrementar el total de las riquezas y es beneficioso para todos los pases.41

La utilizacin de un buen comercio internacional para un pas, te ase competitivo al resto del mundo, un claro ejemplo lo dieron los pases industrializados despus de la segunda guerra mundial, dndose a conocer como Naciones Competitivas de una perspectiva mercantilista( teora del comercio), es decir dndole ms nfasis a las exportaciones como estrategia competitiva, esto fue tomado como algo rentable, ya que sea cual sea el nivel de desarrollo de un pas, las estrategias de exportacin favorables a la innovacin y al uso de tecnologas lo llevarn por la va del progreso. Otra teora del comercio utilizable hoy en da en el mbito global es la ventaja competitiva de las naciones, MichaelPorter, Director del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Harvard Business School, observ: La prosperidad nacional no se hereda: se crea. Los participantes en el Foro Ejecutivo de 2002 convinieron en que, en un mundo de intercambios comerciales cada vez ms liberalizados, las estrategias deben concentrarse en generar y mantener las ventajas

competitivas.(Kirchbach, 2002) Las teoras del comercio son las perspectivas que existen hoy en da para la utilizacin y establecimiento de una buena estrategia, estas estrategias se an utilizado desde antao y diferentes pases aun en la actualidad se perciben en ellos como estrategia competitiva, una de ellas es el mercantilismo que consiste en fomentar la necesidad de obtener una acumulacin de metales preciosos, oro y plata principalmente, exportando lo mximo posible de la fabricacin local e importar lo mximo posible de la fabricacin extranjera.

Posteriormente el comercio entre pases fue recaudando importancia, y varios pensadores e historiadores de la economa a nivel global, expresaron sus pensamientos y filosofas respecto al mbito internacional, una de estas ideas es la Ventaja Absoluta que consista en mientras que los mercantilistas consideraban el comercio como un juego de suma cero, AdamSmith propona que en realidad el comercio poda ser un juego de suma, donde el supervit comercial de un pas no tena por qu suponer un dficit comercial del otro. Otro pionero del comercio internacional es Smithy afirmaba que la riqueza de un pas no debe ser medida42

apenas por la posesin por parte del estado de una cierta cantidad de tesoro, sino por el contrario, por la cantidad de bienes y servicios disponibles para sus ciudadanos, posteriormente despus de la aventaja absoluta, varios pases implementaron la ventaja competitiva que se expresa por David Ricardo cuya teora bsica revela que el comercio internacional tendra lugar no cuando existe ventaja absoluta en la produccin de un bien, como argumentaba Smith, sino en situaciones en la que los pases presenten diferencia en sus costos comparativos. As Ricardo destac dos conceptos interrelacionados, la especializacin y la ventaja

comparativa, de forma que cada nacin debera centrarse en aquellas actividades que le pudieran brindar una mayor ventaja comparativa y abandonar otras en las que no podra obtener ventaja. Una de las teoras del comercio internacional es la de Michael Porter. Que se refiere a la competitividad nacional, nos habla de un modelo donde se toma mucho en cuenta la dotacin de factores, que es la capacidad de elementos que posee un pas, para facilitar su produccin, aunque el modelo de Heckscher y Ohlin(1990) (HO) fue desarrollado a principios del siglo XX por los economistas suecos EliHeckscher y BertilOhlin (1986), quienes argumentaron que las ventajas comparativas entre pases surgen de las diferencias en las dotaciones de factores. La teora expone que cada pas exporta el bien que utiliza intensivamente el factor ms abundante. De esta forma, la ventaja comparativa de un pas depender de que exporte aquel bien cuya produccin es relativamente intensa en el factor con el que est relativamente bien dotado y por el que asume un menor costo. La dotacin de factores, puede marcar un rango en cuanto el tiempo que un producto puede subsistir, debido a que la materias primas es el principal elemento para la produccin de los mismos Raymond Vernon en 1966 argument que muchos de los productos fabricados pasaban por un ciclo integrado de cuatro etapas sucesivas: introduccin, crecimiento, madurez y declive. La un ciclo integrado de cuatro etapas sucesivas: introduccin, crecimiento, madurez y declive. La procede normalmente de alguna oportunidad o amenaza en el mercado. En la etapa inicial del ciclo del producto, es habitual que la produccin est localizada en el pas donde reside la empresa innovadora y donde se servir el mercado local.43

Mientras madura el mercado, el producto se estandariza y el precio se vuelve el instrumento competitivo ms relevante. En esta fase de maduracin los motivos que subyacen a la localizacin inicial desaparecen y la empresa empieza a evaluar la mejor forma de servir a la demanda extranjera. Sin embargo en la etapa de madurez, las exportaciones son intensivas en capital, puesto que los productores estn ms familiarizados con la ingeniera eficiente y reciben retroalimentacin del mercado. La mayora de los pases siguen un modelo sistemtico para la toma de decisiones, es decir entre ellos existe mucha similitud, la diferencia entre los mismos en el mbito internacional, es crear y sacar ventaja de los factores que poseen con el resto, se necesita conocer tanto sus habilidades como fortalezas, para as crear estrategias competitivas adecuadas. Es que la mayora de teoras se han orientado hacia el anlisis de la oferta, en (Stephan Linder, 1961) propone la teora de la similitud del pas, que se centra en el estudio de la demanda a partir de dos hiptesis. Por un lado, se plantea que un pas exporta aquellos productos fabricados para los que existe un mercado local significativo que es conocido por los productores y, por otro lado un pas puede introducir nuevos productos. Adems la produccin para el mercado local debe ser lo suficientemente grande como para que las empresas alcancen economas de escala y puedan reducir sus costos medios. As, cada pas exporta sus productos a otros pases con gustos y niveles de renta similares. Cada nacin producir principalmente para sus mercados locales, aunque una parte del output lo exporte a otros pases de parecidas caractersticas. Sacar ventaja de lo que posee es una estrategia, que pases desarrollados y no desarrollados han implementado, pero solo las potencias desarrollaron una estrategia, que se ve mucho en multinacionales que son las economas escalas, esto se utiliza para reducir costos, un mayor estudio lo podemos observar a finales de los aos setenta, Krugman y Lancaster desarrollaron de forma independiente, modelos de comercio para productos diferenciados. En ellos explicaban que de existir economas de escala en la produccin de un bien en un pas determinado, a este pas le sera ventajoso especializarse en la produccin de dicho bien. Afirmaban que tanto las economas de escala y el comercio internacional hacen posible que44

cada pas pueda producir bienes de forma eficiente sin sacrificar la variedad de dichos bienes. Las economas de escala ofrecen a las empresas de una nacin una ventaja en costos que la conduce a exportar. Como resultado, la presencia de economas de escala aporta una lgica al comercio, incluso en la ausencia de ventajas en factores. Las economas de escala al producir variedad