tesis definitiva 21112012 r v3
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Universidad Internacional SEK
Facultad de Humanidades y Educación
Carrera de Psicología
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU RELACIÓN CON LA ATENCIÓN
PLENA PERCIBIDOS EN RELACIÓN A SÍ MISMO EN UN GRUPO DE LÍDERES
DENTRO DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
TESIS PARA OPTAR AL TÍTULO DE PSICÓLOGA
PAOLA J. HORMAZÁBAL SOTO
CAROLINA A. MARÍN VALIENTE
PROF. GUÍA: EDUARDO GONZÁLEZ
PROF. ASESOR METODÓLOGO: YERKO MOLINA
SANTIAGO, NOVIEMBRE DE 2012
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Dedicatorias
Dedico este trabajo a mis hijos a quienes muchas veces a lo largo de este camino tuve que limitar
su tiempo conmigo, por esa generosidad muchas gracias… los amo
A mi amiga del alma, que comprende y sabe lo que es el esfuerzo, que en cada momento de
flaqueza me levantó con su sonrisa y una taza té...diciéndome sigue adelante eres la mejor....
A mi hermano y su esposa sólo porque creyeron siempre que lo íbamos a lograr…
Paola.
Es difícil dedicar este trabajo sólo a algunas personas, fueron muchas quienes estuvieron de una
u otra forma brindando apoyo, por tanto va a mis padres, hermanas y amigas que
continuamente me entregaron su cariño, creyeron en mí y me alentaron a continuar, dándome
fuerza para persistir en este arduo trabajo.
Carolina.
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Agradecimientos
Agradecemos por el constante apoyo al Sr. Pablo Marassi, quién nos escuchó y animó
durante todo el proceso a llevar a cabo este proyecto.
También agradecemos por el tiempo dedicado al profesor Yerko Molina, por su
disposición y ayuda experta.
Agradezco a mi compañera y amiga en este camino Carolina Marín por todo el
aprendizaje que me entrego en todo el proceso.
Agradezco a mi colega y amiga Paola Hormazábal, por abrir las puertas de su hogar en
las largas jornadas de trabajo y por el apoyo toda vez que pensaba que esto no se
podría llevar a cabo, a sus hijos por la paciencia y ayuda también brindada.
Y por último agradecemos a todos los que de alguna manera estuvieron presentes,
entregándonos palabras de aliento para continuar en este proceso.
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Índice
1. Resumen .................................................................................................................... 5
2. Introducción ................................................................................................................ 6
3. Planteamiento del Problema de Investigación ............................................................ 9
4. Marco Teórico .......................................................................................................... 12
4.1 Liderazgo en las Organizaciones ........................................................................ 12
4.1.1 Del Concepto de Organización ................................................................................... 12
4.1.2 Algunas Consideraciones del Concepto de Poder en las Organizaciones .................. 14
4.1.3 Características del Poder en las Organizaciones ....................................................... 16
4.1.4 Liderazgo, Poder Emergente ...................................................................................... 18
4.1.5 Aproximaciones al Liderazgo Transformacional ......................................................... 23
4.1.6 Teoría de los rasgos y la conducta asociada al liderazgo ........................................... 23
4.1.7 El Enfoque Conductual, Situacional Relacionados con el Comportamiento ................ 24
4.1.8 Modelo de Liderazgo de Rango Total ......................................................................... 25
4.1.9 Nuevas Perspectivas Acerca del Concepto de Liderazgo ........................................... 30
4.1.10 Atención Plena .......................................................................................................... 32
4.1.11 Algunas Definiciones de Atención Plena ................................................................... 33
4.1.12 Integración de las Técnicas Orientales en Occidente ................................................ 36
4.1.13 Aplicaciones Actuales de Atención Plena .................................................................. 38
4.1.14 Actitudes Fundamentales de la Atención Plena y su Relación con el Liderazgo……..41
5. Objetivos de la Investigación .................................................................................... 45
5.1 Objetivo General ................................................................................................. 45
5.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 45
6. Marco Metodológico ................................................................................................. 46
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6.1 Hipótesis ............................................................................................................. 46
6.2 Definición y Operacionalización de Variables ..................................................... 46
6.4 Metodología ........................................................................................................ 47
6.5 Definición de la Población y la Muestra .............................................................. 47
6.6 Presentación y Análisis de los Datos .................................................................. 49
6.6.1 Análisis Estadístico ..................................................................................................... 49
6.6.2 Análisis de los Resultados .......................................................................................... 49
7. Discusiones Finales ................................................................................................. 53
8. Referencias Bibliográficas ........................................................................................ 55
Anexos
Anexo N° 1: Instrumento Cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ Forma 5X Corta)
de B. Bass y B. Avolio, adaptado al contexto Organizacional Chileno en el año 2004 en
la facultad de Psicología de la Universidad de Chile.
Anexo N° 2: Instrumento Atención Plena Mindfulness. CUESTIONARIOFIVEFACET
MINDFULNESSQUESTIONNAIRE, pre validación para Chile realizada al contexto
chileno el año 2010 en la Facultad de Psicología de la Pontificia Universidad Católica de
Chile.
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1. Resumen
En el presente estudio se lleva a cabo un análisis de la relación del liderazgo
transformacional, y el estado de Atención Plena (mindfulness), en cuanto a la
percepción que tiene el jefe de sí mismo, en ambos casos. Esto no implica entender el
liderazgo fuera de su contexto relacional, sino que busca, situar la Atención Plena
dentro del contexto organizacional, contexto en el cual hoy en Chile no hay abundante
investigación.
Para llevar a cabo esta investigación se realiza, por una parte, para medir el Liderazgo
Transformacional, descrito en el marco teórico, utilizamos el Cuestionario multifactorial
de liderazgo (MLQ Forma 5X Corta, versión de auto-reporte) de B. Bass y B. Avolio
adaptados al contexto organizacional chileno en el año 2004 en la facultad de
Psicología de la Universidad de Chile. Cabe señalar que este instrumento consta de
dos apartados, la versión para colaboradores y la de auto reporte, siendo esta última la
que fue utilizada en este estudio.
Por otra parte para medir el estado de Atención Plena (Mindfulness) se utilizó el
cuestionario FiveFacetMindfulnessQuestionnaire, el cual fue pre validado al contexto
Chileno en el año 2010 en la Facultad de Psicología de la Pontificia Universidad
Católica de Chile.
Ambos instrumentos fueron aplicados a un total de 100 personas que ocupan cargos de
Jefatura de la región Metropolitana. Con esto se pretendió determinar si existe relación
entre un estado de Atención Plena y el Liderazgo Transformacional, según el modelo
propuesto por Bass.
Este estudio es de tipo Correlacional, su propósito es conocer si existe relación o no,
entre las variables Liderazgo Transformacional y Atención Plena. El tipo de diseño es
descriptivo correlacional, puesto que no existe abundante investigación sobre la
variable Atención Plena en el contexto organizacional chileno, no así para la variable
Liderazgo Transformacional, en donde hemos encontrado abundante investigación y
bibliografía.
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2. Introducción
En el contexto organizacional actual, el punto en común es que lo único constante
dentro de las organizaciones es el cambio que se sitúa dentro del marco dinámico del
mercado, la sociedad, la cultura, es decir, en el contexto global donde se encuentra
inserta la organización, por lo que éstas deben adaptarse para mantenerse vigentes,
competitivas y sustentables. Estos factores que definen en alguna medida la estructura
de las organizaciones, está supeditado a la dirección que se le dé a los objetivos
estratégicos trazados y al logro de los resultados. Esta dirección que emerge desde las
personas que ocupan justamente los cargos directivos de las organizaciones, desde
esta perspectiva, y tomando en consideración el entorno ambiental, relacional,
consideramos el liderazgo como uno de los factores críticos en el éxito de la gestión
organizacional, “Cuando se piensa en el liderazgo, vienen muchas ideas a la mente.
Los pensamientos pueden estar relacionados con el poder, la autoridad y la influencia”
(Munchinsky, 2002, p, 363). En estos tres conceptos, poder, autoridad e influencia,
converge un punto en común, el aspecto relacional del liderazgo (Rodríguez, 2000). El
concepto de liderazgo en el siglo XX ha sufrido importantes cambios desde la
separación, para hacer una distinción significativa, entre lo que supone el poder y la
autoridad, también el liderazgo ha dejado de ser atribuido a una característica
específica de los ocupantes de los cargos directivos dentro de una organización, hoy en
día es una competencia que está incluida en cualquier perfil laboral, como una habilidad
inherente a la jerarquía del cargo (Fernández, 2008), con esto las organizaciones
buscan la generación natural de líderes que sean capaces, aun no teniendo gente a
cargo, de auto-regularse emocionalmente, junto con esto de desarrollar las habilidades
relacionales que les permitan utilizar las herramientas de los líderes en función por
ejemplo para un cargo táctico, la toma de decisiones, que si bien no repercuten en un
grupo específico, pero si en los objetivos estratégicos trazados (Fernández, 2008). En
el último tiempo, el liderazgo ha tenido un vuelco en su definición y ésta se ha situado
como una relación de influencia, en la que tanto líderes como seguidores son
relevantes (Rost, 1991). Esto nos abre el marco referencial para situar distintos tipos de
liderazgo, que pueden definirse en estilos aplicados en distintas situaciones dentro del
quehacer organizacional (Fernández, 2008).
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Por otra parte, Avolio en Vega y Zavala (2004), da cuenta de que la sustentabilidad de
una organización en el contexto actual requiere de una constante revisión y
modificación en las estrategias que se utilizan en la gestión de recursos humanos y no
sólo dentro de la organización, sino que también en el ámbito donde se forman las
personas, es decir el ámbito académico educacional, en este sentido cada vez más los
niveles de calificación para ocupar un cargo son más específicos y se les insta a las
personas a desarrollar sus capacidades intelectuales en función de fortalecer su
autonomía de manera que les permita lograr una flexibilidad al entorno cambiante y
tomar las decisiones de manera asertiva y oportuna. Siguiendo esta misma línea
Bernard Bass desarrolla los estilos de liderazgo, tomando en cuenta los conceptos
mencionados, como poder, jerarquía e influencia y surge el concepto de Liderazgo
Transformacional, que está definido por la relación colaborador-líder, en el cual el líder
influencia al trabajador para que éste no sólo se interese de la retribución económica,
sino que también le asigne valor a su trabajo a partir de sus capacidades, lo cual valida
al líder (Fernández, 2008).
Por lo anteriormente señalado, se ha hecho necesario, desde el punto de vista de la
asesoría organizacional buscar herramientas que potencien en los líderes estas
habilidades, que van más allá de la gestión propia del ejercicio del liderazgo, en tanto
función de generación de estrategias, planificación, sino más bien el desarrollo del auto-
conocimiento, auto-regulación emocional, atención focalizada en el momento presente,
es decir habilidades que favorecen la relación del líder con sus seguidores.
En este sentido, este estudio pretendía situar la Atención Plena (Mindfulness), desde la
base de sus procesos cognitivos, como un aporte para el desarrollo de estas
características antes señaladas y que tienen que ver con la persona del líder.
La relevancia de este estudio, apuntando primordialmente a la Psicología
Organizacional, va por el lado de establecer que para poder validar herramientas de
desarrollo para los líderes actuales en las organizaciones, se requiere tomar en cuenta
factores transversales, como por ejemplo: factores contextuales, ambientales,
estructurales, higiénicos, personales, este último entendido desde la relación seguidor-
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líder, para obtener resultados que verdaderamente aporten en la adaptabilidad de los
lideres a los entornos actuales, dinámicos de las organizaciones.
Por otra parte, este estudio se efectúa a partir de relacionar las variables Liderazgo
Transformacional y Atención Plena, desde el punto de vista de la percepción de sí
mismos, en cuanto a generar una primera aproximación de la Atención Plena en el
ámbito de las organizaciones y crear con esto un insipiente interés para otros
investigadores, que a través de intervenciones de la práctica de Atención Plena
(Mindfulness), en el marco de un desarrollo sistemático, pueda comprobarse su real
aporte en el desarrollo de Líderes Transformacionales o eventualmente en estilos de
liderazgos que hayan evolucionado en el marco de esta misma teoría.
Dado lo anteriormente expuesto, el objetivo general de nuestro trabajo es conocer cuál
es la relación entre el Liderazgo Transformacional y Atención Plena percibidos en
relación a sí mismos; como también, los objetivos específicos apuntan a: i) Identificar
cuál es el estilo de liderazgo que se relaciona con Atención Plena; ii) Identificar cuál es
el estilo de liderazgo que no se relaciona con Atención Plena y iii) Conocer cuál es el
estilo de liderazgo que es más representativo de la muestra, todos estos resultados
presentados en la discusión final de este trabajo.
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3. Planteamiento del Problema de Investigación
A partir de los cambios generados en la sociedad moderna actual, las organizaciones
han debido también buscar la forma de adaptarse a ellos (Rodríguez, 1999), con el
propósito de estar siempre actualizados en el contexto de negocio en que se mueve la
organización. En el plano de las organizaciones el contexto se definirá en base a una
serie de factores entre los cuales es posible definir las características de estructura y de
funciones de la organización como tal (Fernández, 2008). Si bien la preocupación
principal de éstas siempre ha sido generar una mayor productividad, obtener mayores
ingresos que permitan sustentar el negocio, actualmente las organizaciones han sido
capaces de darse cuenta de que no basta con tener usuarios que realicen la actividad
haciendo uso de los recursos disponibles a la par con las maquinarias, sino que es
necesario introducir cambios que favorezcan el desarrollo de una nueva actitud hacia el
trabajo. En este sentido se plantea que la actividad humana está formada por un
proceso continuo en el cual se encuentran las necesidades, motivos, pensamientos y
comportamiento, que se articulan por medio de las características personales que han
sido desarrolladas a partir de la propia experiencia de las personas. Esto abre un
espectro en donde cabe el análisis, interpretación y el accionar de las personas dentro
de una organización (Fernández, 2008). Siguiendo con la línea de la actividad dentro de
la organización, la dinámica relacional se configura a través de ella, en donde se
enmarcan los propósitos y las atribuciones que van a distinguir a cada uno de los
miembros de la organización en cuanto al quehacer individual, esto genera la
determinación de los roles, que a su vez se componen de características y definiciones
de la actividad dada (Fernández, 2008). El carácter dinámico del contexto, producto de
la historia, de la interacción y el cambio contingente de todos los actores dentro de la
organización, mantienen una sola tendencia estable, el cambio (Martín, 2002).
Estos cambios van en la línea de modificar la concepción que ha regido por años en
cuanto a que el líder es quien controla o dirige a su equipo, con la misión de resguardar
los recursos de la organización a costa de exigir mayor esfuerzo laboral, dejando de
lado el conocimiento del equipo, las competencias individuales de los miembros, e
introducir un nuevo concepto que tiene que ver más con la habilidad de gestionar,
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facilitar, asesorar, moderar, estimular (Kotter, 1990), es decir, todas ellas se relacionan
con las características de un estilo de Liderazgo Transformacional. Desde esta
perspectiva y más allá aún del Liderazgo Transformacional, surgen o se plantean más
bien modelos de competencias que tienen que ver con tres aspectos relevantes en el
desarrollo de la personalidad que puede definir a un líder, estas competencias estarían
relacionadas tal como se configura en las siguientes descripciones: Competencias del
sí mismo , éstas guardan relación con el accionar del individuo y están vinculadas a su
emoción, su expresión corporal y su auto-gestión, esta última entendida como la auto-
regulación, esto no necesariamente alude a rasgos de personalidad, por ejemplo, esto
se trata de conectarse emocionalmente, auto-regulación emocional, expresión corporal
hacia otros, estar en presencia, ser capaz de visualizar, de persistir, de generar
confianza y de ser flexible ante el contexto (Fernández, 2008); Competencias
relacionales , éstas se dan en la interacción con otras personas, en el ambiente en que
se mueven, esto generaría un aporte en el clima, en propiciar el respeto, la escucha y la
retroalimentación. Esta competencia de relación, sólo puede desarrollarse si las
competencias del sí mismo se encuentran resueltas (Fernández, 2008); finalmente
están las Competencias técnicas , que surgen a partir del conocimiento técnico del
área de la especialidad y que son adquiridas durante el proceso de formación
académica, éstas permiten sostener los planteamientos, las ideas o los conceptos con
los cuales se puede sostener la estrategia y la gestión de un líder (Fernández, 2008).
Por todo lo anterior ha surgido la necesidad de contar con líderes que tengan la
capacidad de conducir sus equipos utilizando herramientas que pueden ser
desarrolladas a partir de la identificación de sus potencialidades, haciéndose necesario
para las organizaciones, en el contexto actual, contar con personas que sean capaces
de auto-regularse emocionalmente, con conocimientos de sí mismos y de sus procesos
internos, es decir que logren permanecer en un estado de Atención Plena. Entendiendo
este último concepto como “llevar la atención a las experiencias que se están
experimentando en el momento presente, de un modo particular, aceptándolas y sin
juzgar” (Kabat-Zinn, 2003 en Delgado, 2009). De esta manera, la Atención Plena
comienza con un proceso de conocer nuestra experiencia actual mediante la
observación de nuestras emociones, pensamientos, sensaciones, lo que conduce a
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estar muy atento en lo que está ocurriendo en el aquí y ahora (Bishop et al, 2004). Es a
partir de esta revisión teórica y de los conceptos que corresponden a las variables de
esta investigación: Liderazgo Transformacional y Atención Plena, es que nos surge la
necesidad de ver si un estado de Atención Plena se relaciona con el liderazgo
transformacional, o bien viceversa, dado que en el contexto organizacional actual y su
tendencia hacia la humanización de los procesos en el interior de las empresas, sería
interesante contar con una herramienta, como es Atención Plena, dado sus
características y beneficios en la integralidad de las personas, podrían éstas ser un
aporte para las personas que ocupan cargos de jefatura para llevarlos a ejercer un
verdadero liderazgo, mediante la potenciación de si mismos. Esto contribuye, desde
nuestra apreciación una mejora, no tan solo en el jefe como tal, sino que también en el
contexto en el que está ejerciendo su rol, aportando con el clima, el desarrollo y las
relaciones interpersonales, por lo anterior, la pregunta de investigación que surge es:
¿Cuál es la relación entre el liderazgo Transformacional y Atención Plena percibidos en
relación a sí mismos en un grupo de líderes dentro del contexto Organizacional, de la
Región Metropolitana?
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4. Marco Teórico
4.1. Liderazgo en las Organizaciones
4.1.1. Del Concepto de Organización
Entramos en un contexto en que la sociedad moderna está en constante dinamismo,
dando cabida a transformaciones de la sociedad, existiendo el derrumbe de sistemas
políticos que parecían de gran solidez, entre otros cambios culturales y religiosos, a
este proceso Rodríguez señala, “la aceleración del cambio, de crisis a diferentes
niveles, del fin de las ideologías, del comienzo de la postmodernidad, del
reordenamiento del poder a nivel mundial“(2004).
Como consecuencia de estos cambios, las organizaciones han tenido que modificar sus
estrategias para mantenerse a la altura y permanecer en el sistema.
Una organización es un devenir, donde los principales fenómenos que tienen lugar
dentro de ella son de carácter procesual. De esta forma, toda organización es
extremadamente dinámica; sus elementos son decisiones y las decisiones son sucesos
atados al tiempo, de tal manera que el mismo momento en que surgen comienzan a
desvanecerse, para dejar paso a nuevas decisiones que, conectándose con las
decisiones precedentes, permitan la autopoiesis organizacional, en un proceso circular
y recursivo constante, que dura todo lo que dura la organización como sistema
(Rodríguez, 2000, p. 161). Es así como Luhmann define los sistemas organizacionales,
sistemas que se componen de decisiones, y que elaboran las decisiones de las cuales
se componen a través de sus decisiones componentes. Al incluir en sus operatorias
decisiones acerca de como decidir, surge este nuevo tipo de sistema cerrado
autorreferencial denominado organizaciones (Luhman, citado en Rodríguez, 1999). Las
organizaciones con características autopoiéticas no se entienden desde la perspectiva
del entorno existente anterior a la constitución de ésta, por el contrario, el entorno surge
como consecuencia de la constitución de la organización, es decir se crea el entorno a
partir de la metas y objetivos trazados para cada organización, siendo esta misma un
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sistema cerrado, más no aislado de la realidad, que sustenta la funcionalidad de esta.
(Rodríguez, 1999).
Por la razón precedente, aunque los estudios tales como diagnósticos de clima y cultura
pueden dejar la impresión de que se trata de un sistema estable, es conveniente tener
presente que lo único que se mantiene constante es la identidad del sistema
organizacional, su característica autopoiética, su organización, para usar en
terminología de Maturana (Rodríguez, 2000).
Tanto el clima como la cultura organizacional son, por consiguiente, medidas de un
devenir: son ellos mismos fenómenos cambiantes, que tratan de delimitar lo propio de la
organización frente a lo que no pertenece a ella y por lo tanto, de caracterizar a la
organización en términos de su diferencia con respecto al entorno. Desde el punto de
vista de la sociedad y sus sistemas parciales, lo que caracteriza a las organizaciones en
relación con otros sistemas sociales es el hecho de que sus actividades se restringen al
cumplimiento y satisfacción de metas específicas (Rodríguez, D; Arnold, M 1999, p.
157). Por tanto la organización define sus objetivos estratégicos a partir de su posición
en el mercado y en la sociedad en que está inserta, promoviendo al interior de las
mismas el cumplimiento como base para la mantención del sistema organizacional, en
este sentido, “la teoría clásica de las organizaciones pone en primer plano su carácter
de instrumento racional, con metas y tareas fijas y predeterminadas respecto a la
sociedad” (Rodríguez, D.; Arnold, M. 1999, p. 157).
Este concepto de organización posiciona a la estructura organizacional como el
sostenedor de las metas y que estas se adecuen al medio relacional del contexto en
que está inserta la organización (Rodríguez, 1999). ”En todo caso, las organizaciones
se consideran dependientes de las condiciones que se presentan en sus ambientes
sociales, y no como sistemas que gozan de una alta autonomía” (Rodríguez, D.; Arnold,
M. 1999, p. 157). Esta teoría no ve la calidad sistémica de la organización y sitúa a la
organización en un plano más racional de agrupación humana y sin considerar este
último aspecto sería la más improbable (Rodríguez, 2000).
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Desde esta mirada más bien reduccionista de la organización, donde no está en
despliegue la variedad interna que incluye desde el conocimiento y los aspectos
técnicos hasta los componente personales de sus miembros y por tanto la definición de
sus roles. En este sentido se hace necesaria la constante dinámica organizacional para
delimitarla dentro del entorno. ”Luhmann no descuida estos fenómenos, su interés se
dirige hacia los problemas de construcción de organizaciones en cuantos sistemas
sociales. (Rodríguez, D.; Arnold, M., 1999, p. 157). De esta forma además de la
incorporación de nuevas tecnologías, uso de mayor fuerza laboral, y la automatización
de los procesos, se ha experimentado un cambio en las formas de dirigir, pasando a un
concepto de liderar que necesita de más herramientas personales, que esté centrado
en facilitar, mostrar el camino.
Antes de referirnos al liderazgo propiamente tal, definamos el concepto de poder dentro
de la organización.
4.1.2. Algunas Consideraciones del Concepto de Pode r en las
Organizaciones
Rodríguez nos propone las siguientes definiciones, partiendo por la definición de Max
Weber, padre del estudio organizacional es quien también acuño la más influyente
conceptualización del poder. Poder, en su definición, es la capacidad de conseguir que
otra persona haga algo, aún en contra de su voluntad (Rodríguez, 2000 p. 161). Como
se plantea en la definición anterior, ésta da cuenta del carácter relacional del poder, es
decir, se necesitan a lo menos dos personas en relación para que la situación de poder
se dé, el poder surge entonces con naturaleza relacional, anteriormente se otorgó al
poder la categoría de característica personal, esta suerte de cosificación del poder
podían tenerlo las personas como tal y como poseen otras características personales,
se hablaba de personas con poder (Rodríguez, 2000). La anterior cosificación del
concepto contribuyó también a que se perdiera de vista lo enormemente variable, el
carácter de proceso que tiene el poder, para entenderlo en términos de estructuras
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estables y de características propias de personas o sistemas estáticos (Rodríguez,
2000, pag.162).
Actualmente en las organizaciones se ha recuperado el concepto de poder, que en su
esencia no puede ser entendido fuera de una relación. El poder en sí es una relación.
Se entiende además el poder como un proceso dinámico, que utiliza para sí todas la
fuentes disponibles y estas a su vez varían en descenso o en ascenso según varíen las
alternativas que disponen las personas involucradas al poder (Rodríguez, 2000).
Podemos agregar entonces que el concepto de poder en la organización, siempre
estará dado dentro de una relación que surge a partir de un proceso dentro de la
dinámica de la organización.
La mayoría de las definiciones de poder en las organizaciones incluyen un elemento
que indica que el poder es la capacidad de un actor social para vencer una resistencia
para lograr un objetivo o un resultado que se desea. Emerson hace la siguiente
definición de poder “El poder del actor A sobre el actor B es la cantidad de resistencia
por parte de B, que potencialmente puede vencer a A” (Ramió y Barllat, 1993). Tomado
esta definición de poder organizacional desde la perspectiva sociológica, llegamos al
mismo punto en el sentido de la relación y proceso para que surja el poder. Debe
entenderse entonces el poder como un proceso extremadamente dinámico, que
necesita recurrir a diversas fuentes para acrecentarse o disminuirse en relación a la
variación de los recursos que poseen las personas involucradas en esa relación de
poder (Rodríguez, 2000).
Según Luhmann (2005), el poder es un medio generalizado de comunicación. Tiene
lugar en una situación en que dos personas, que disponen de diversas alternativas de
acción, interactúan (Luhmann, 2005). En este sentido siempre será una de ellas la que
trate de influir sobre la otra respecto de sus propias alternativas. El poder, como medio
generalizado de comunicación, hace más probable que la segunda persona acepte que
la primera le imponga su selección para sus propias alternativas. Con un ejemplo esta
explicación quedará más clara: Si Ego tiene poder sobre Alter, podrá conseguir que
Alter haga algo que pueden hacer, pero que no haría si Ego no se lo ordenase.
(Rodríguez, 1999 p. 162).
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Agrega Luhmann, en las organizaciones el poder se ejerce tanto para conseguir que las
personas que pertenecen al sistema organizacional aporten su trabajo, como obtener
de ellas niveles de rendimiento superiores al mínimo (Luhmann, 2005). Se dirá
entonces acerca del poder organizacional, es el propio poder de la organización que
ejerce en sus miembros para conseguir con esto la mantención en las tareas
organizacionales de acuerdo y cumpliendo con los estándares mínimos exigidos
(Rodríguez, 2000). El poder personal por su parte, es el poder ejercido por la
organización para lograr incentivar a los miembros a alcanzar niveles superiores de
rendimiento (Luhmann, 2005).
En lo anterior entonces hemos puesto de manifiesto dos tipos de poder: organizacional
y personal. El poder organizacional se basa en el atractivo que la pertenencia a la
organización puede tener para quienes son sus miembros (Rodríguez, 2000, p. 163).
En este sentido este poder estará sujeto a la capacidad de la organización de mantener
a sus miembros, tanto en la capacidad de contratación, como la de desvinculación, por
tanto el límite de este poder se encuentra susceptible a la oferta de personas
disponibles con el perfil de la organización para ocupar sus puestos, por tanto el
entorno que será clave para mantener la pertenencia, puesto que entran a jugar
distintos factores, tales como sociales, económicos, políticos (Rodríguez, 2000). El
poder personal por su parte, dice referencia a los puestos y posiciones deseados dentro
de la organización, al intento de los miembros de hacer carrera dentro de ella. El límite
del poder personal se encuentra en la escasez de los puestos deseados dentro del
sistema y en el grado de deseabilidad de tales puestos. (Rodríguez, 2000, p. 163).
4.1.3. Características del Poder en las Organizacio nes
El poder dentro de la organización puede sufrir variaciones producto de su relación con
el entorno, esto dado que, el poder no es un elemento constante sino que puede variar.
Las organizaciones son sistemas que se encuentran en estrecha relación – siguiendo a
Luhmann y Maturana – como de acoplamiento estructural (Rodríguez, 2000).
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Esto quiere decir, que la organización se encuentra permanentemente adaptada a su
entorno y que las variaciones experimentadas por la organización o el entorno, son
concomitantes con las correspondientes modificaciones de la otra parte en relación
(Rodríguez, 2000, p. 164). Lo anterior nos sitúa nuevamente en la característica
dinámica del poder, nos habla también de la capacidad recursiva del poder, por tanto si
se intenta estructurarlo como por ejemplo, enmarcándolo dentro de un organigrama,
este deberá ser modificado de acuerdo al dinamismo propio del sistema organizacional,
tomando en cuenta que no solo la dinámica del contexto funcional se mueve
constantemente, junto con ello la dinámica relacional interna también se modifica
(Rodríguez, 2000).
Otra característica del poder en las organizaciones se mueve en una actitud ética
dentro de las organizaciones, esta actitud esta mediada por el sistema de valores que
impere en la cultura concreta de la organización (Rodríguez, Díaz, Fuertes et al, 2004).
El poder formal, delegado y reconocido oficialmente es sólo parte del poder que tiene
lugar en una organización. Una porción importante del poder de la organización, tiene
carácter informal o es emergente (Rodríguez, 2000, p. 164).
En este sentido, los pertenecientes a la organización se involucran en la dinámica del
poder haciendo uso de sus mecanismos para acrecentar su poder.
Es posible, por ejemplo, que algunas personas aumenten su poder gracias a los
contactos extra laborales que mantienen dentro o fuera de la organización.
Otras tratarán de adquirir poder emergente, en virtud a su ascendiente sobre otros
miembros de la organización. Otras, podrán manipular los recursos sobre los que tienen
control tales como remuneraciones, artículos de oficina, información, entre otros, para
conseguir poder (Rodríguez, 2000).
Aunque el poder tiene lugar en las relaciones sociales como producto de la asignación
de ciertas capacidades de dominio e influencia a ciertas personas, este poder potencial
sólo “se hará efectivo si estas personas están dispuestas a asumir el rol de poder,
actuando consistentemente en él” (Rodríguez, 2000, p. 164).
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En las organizaciones existe abundancia de personas que ocupan puestos de
autoridad, diferenciando que la autoridad no necesariamente posee el elemento de
influencia, o bien que jerárquicamente están sobre otras y que tampoco buscan influir,
pese a su situación de poder otorgado solo por la jerarquía de la posición que ocupan
(Rodríguez, 2000). “Estas personas, por lo tanto, presentan un estilo Laissez Faire , que
se caracteriza por su prescindencia del poder, no entregan directivas, no dan órdenes,
no buscan influir y, en definitiva, son los anti-jefes o los anti –líderes por excelencia”
(Rodríguez , 2000, p. 164).
El poder de una persona puede variar de acuerdo a tres dimensiones (Rodríguez, 2000)
• Número de personas sometidas al poder de esta persona. En una organización
el individuo que goza de poder puede tener una gran cantidad de subordinados
dispuestos a obedecerle o un número muy limitado.
• Grado de influencia que tiene el poder sobre los demás. Puede darse el caso
que una persona tenga un grupo numeroso de personas sometidas al poder,
pero que su influencia sobre parte importante de ellas sea baja, en tanto un
grupo reducido se deja influenciar fuertemente por sus órdenes.
• Ámbito de influencia. En una organización, el poder de un jefe puede restringirse
al ámbito contractual, de lo formalmente establecido, en tanto un líder informal
puede tener un ámbito mucho más amplio, abarcando aspectos personales de
los subordinados. El poder experto, por su parte, se encuentra limitado al ámbito
de competencia del experto y no puede extenderse más allá de él (Gordon H.
citado en Rodríguez, 2000, p. 165).
4.1.4. Liderazgo, Poder Emergente
El liderazgo como poder emergente, se encuentra siempre presente en toda
organización. Rara vez, sin embargo, coincide con las posiciones del poder formal. La
búsqueda, por parte de los ejecutivos, de compromiso y respaldo en los subordinados,
puede dar lugar al liderazgo ejecutivo, pero esto no siempre tiene éxito. El liderazgo,
19
por esta razón, constituye una fuente de poder adicional, que se produce en las
relaciones humanas al interior de la organización, pero que se resiste ser planificado.
El liderazgo puede constituirse en un importante factor dentro de la organización y,
muchas veces, puede oponerse al poder formal. Las organizaciones tratan
habitualmente de conseguir domesticar al liderazgo, utilizando así todas sus fuerzas
tras los fines y objetivos formalmente establecidos. “El conocimiento de las fuentes,
mecanismos y formas de operar del liderazgo en una organización es fundamental,
tanto para buscar hacerlo coincidente con los objetivos organizacionales, como para
reconocer los eventuales obstáculos que este liderazgo puede ofrecer al logro de
dichos objetivos” (Rodríguez, 2000, p. 164).
En la realidad cambiante y globalizada que caracteriza estos tiempos, es necesario
adelantarse a la contingencia para mantener la competitividad en el mercado. Para ello
se requiere planificar el cambio, en el cual el liderazgo cumple un rol estratégico, al
movilizar a las personas hacia los objetivos y metas propuestas. De esta forma se
puede sostener que el liderazgo no sólo es deseable, sino que también indispensable
en cualquier organización en el contexto actual (Fernández, 2008).
Como consecuencia de estos cambios, las organizaciones han tenido que modificar sus
estrategias para mantenerse a la altura y permanecer en el sistema. De esta forma
además de la incorporación de nuevas tecnologías, uso de mayor fuerza laboral, y la
automatización de los procesos, se ha experimentado un cambio en las formas de
dirigir, pasando a un concepto de liderar que necesita de más herramientas personales,
que esté centrado en facilitar, mostrar el camino. Este cambio está dado en primera
instancia por el nombre que se le entrega a quienes hoy dirigen las organizaciones, así
lo expresa Charles Handy “las organizaciones están abandonando el título de
“manager” y sustituyéndolo por expresiones tales como líder de equipo, coordinador de
proyecto, socio pautador, facilitador, o moderador” (Hesselbein, F. Golsmith, M &
Beckhard, R, 2006, p. 32).
20
Bass, señala que en “la década de 1950, más allá de los propios intereses, el bien de la
organización era una norma del trabajador hacia la organización. Es decir, no había
opción a la aceptación expresa de las metas organizacionales. Puede que haya habido
mucha identificación expresa con los objetivos de la organización e incluso la
internalización de las creencias de la organización.” (Bass, 1999, p. 2)
Actualmente, más allá de los propios intereses por el bien de la organización se ha
logrado comprender que estos intereses deben estar alineados también a los intereses
de las personas que en ella operan, relacionándolos también con los valores (Bass,
1999). Por otra parte, y continuando con el concepto del cambio de paradigma acerca
de la concepción de liderazgo actual, Kotter señala que tras haber realizado diversos
estudios y entrevistas, la gran mayoría de las organizaciones hoy carecen de un estilo
de Liderazgo que requieren y que aún más, no alcanzan a notar la necesidad de
integrar el liderazgo que hace falta en estos tiempos, considerando que el ambiente es
cada vez más competitivo, que cambia rápidamente, y que por tanto exige mayor
liderazgo por parte de quienes están a cargo de que la organización de sus frutos o de
lo contrario las empresas terminarán por estancarse, por perder el rumbo y las
consecuencias finales pueden ser fatales (Kotter,1999).
También Kotter realiza un paralelo entre lo que significa la conducta Gerencial y Liderar
en la Organización, manifestando que en este nuevo mundo globalizado se requiere de
un nuevo estilo, con una fuerza laboral que esté más educada, pero a su vez señala
que no se trata sólo de un estilo, que no es ahí donde está la clave, sino más bien en la
sustancia, es decir con una forma de trabajar que es básica, es la esencia que no
cambia con el tiempo, sino es mantenida más allá de las tácticas, de las diferencias o
cambios que se van generando en el entorno (1999).
De esta forma las diferencias, que según nuestro interés, son las más destacadas que
realiza entre la conducta Gerencial y Liderazgo, se pueden señalar las siguientes:
En primer lugar, el liderazgo difiere de Gerencia, y ante los cambios es el Liderazgo el
que impulsará o generará significación para lograr éxito en el proceso. Sin el suficiente
liderazgo las probabilidades de error aumentan. Porque para poder generar cambios
21
dentro de la organización el directivo debe tener en cuenta el entorno socio económico
y cultural en el que se encuentra, del mercado, así como el recurso humano con el que
cuenta para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, es decir misión y visión de la
empresa (Kotter, 1990).
“Hablo de liderazgo como desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir
gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que
hagan realidad esa visón, a pesar de los obstáculos. Lo anterior contrasta con
gerencias, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando,
controlando y resolviendo problemas. El liderazgo se manifiesta a través de las
personas y de la cultura. Es suave y cálido. La gerencia funciona a través de jerarquías
y sistemas. Es más dura y más fría” (Kotter, 1999, p. 20)
En este aspecto, Kotter da énfasis en que el directivo en un rol de gerencia está más
bien orientado desde una jerarquía, tiende a controlar, supervisar, detectar fallas en
función de mantener la estabilidad del sistema, es decir, evita el conflicto, no
permitiendo el paso a la transformación; el líder por su parte va a ver en el conflicto una
oportunidad para introducir cambios que irán orientados a la mejora de los procesos y
que repercutirán en el futuro de la organización (1999).
“Esta distinción entre gerencia y liderazgo no es ni arbitraria ni semántica. Es, por el
contrario, sumamente importante y fuente de gran confusión. El que confunda gerencia
con liderazgo gerenciará el cambio, manteniéndolo, en consecuencia, controlado, pero
no será capaz de brindar lo que se requiere para dar saltos más grandes y más difíciles”
(Kotter, 1999, p. 20)
El cambio es algo inminente, y cada vez más acelerado, en este aspecto el liderazgo es
algo que debe ser incorporado en la dirección, pero aún hay quienes están a la cabeza
de las organizaciones que no reconocen o no han querido aceptar aún este aspecto.
(Kotter, 1999)
Kotter en French & Bell, señala que el liderazgo debe tener componentes de la
administración, tales como “organizar y proveer de personal”, “planificar y
22
presupuestar”, y “controlar y resolver problemas”. Esto en contraste, liderazgo implica
establecer una dirección, incluyendo el desarrollo de una visión y de estrategias para
llegar allí; alinear a las personas incluyendo la comunicación de la dirección deseada y
la obtención de la cooperación; y “motivar e inspirar” (1995). Lo que Kotter asegura, es
que a menudo requiere apelar a necesidades, valores y emociones humanos básicos
pero que a menudo no se aprovechan.
Desde otra perspectiva, pero sin perder la línea de la transformación del concepto de
liderazgo, Robbins, (2004), define liderazgo como “la capacidad de influir en un grupo
para que consiga sus metas”, es decir que consiste en la capacidad, entendiéndola
como el conjunto de recursos cognitivos que están a la base del desempeño de la tarea
de un individuo, de dirigir un grupo y llevarlo a la consecución de objetivos dentro de
una organización. “Los líderes manejan los cambios en base al establecimiento de una
visión de futuro” (Kotter, en Robbins, 2004, p. 313).
Siguiendo con Robbins, manifiesta que el liderazgo no está dado por la jerarquía de un
cargo o el poder que adquiere una persona en la toma de decisiones, por tener un
nombre o categoría que defina su función dentro de la organización, sino que va más
allá, “es la capacidad de inspirar a otros en una visión de futuro” (Robbins, 2004, p. 314)
y para ello no es necesario que la persona obtenga un nombramiento que lo posicione,
solo se necesita la capacidad de influir y tener seguidores.
French y Bell en su libro de Desarrollo Organizacional, al hablar sobre liderazgo,
señalan “el liderazgo debe ser de una variedad de equipo o de proceso de equipo”,
(1996). Con esto podemos entender que por una parte el líder debe ser capaz de
generar estructuras interactivas dentro del accionar de los miembros del equipo y por
otra parte, esta estructura interactiva permitirá el surgimiento natural de nuevos líderes,
debido a que potencia las características personales de cada uno de los miembros.
“La confianza en el liderazgo es necesario para lograr la identificación con la
organización y para interiorizar sus valores y la aparición en el mercado laboral de la
conducta transversal de la organizacional (altruismo, conciencia, espíritu deportivo, la
cortesía y las virtudes cívicas) (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, y Fetter, 1990). Para
23
ello, se requiere un liderazgo transformacional junto con los correspondientes cambios
en la selección, formación, desarrollo y organización de las políticas. (Bass, 1999, p. 2)
4.1.5. Aproximaciones al Liderazgo Transformacional
Al observar los planteamientos anteriores podemos señalar que existen a la base del
liderazgo características especiales que estarían demostradas en la conductas de los
individuos y que los motivan de manera distinta que al resto, es decir , estos individuos
se están moviendo en alguna medida con los intereses del colectivo, en función
también del logro de objetivos grupales.
4.1.6. Teoría de los rasgos y la conducta asociada al liderazgo
Los rasgos “ se concentran en las acciones abiertas de la persona y en sus relaciones y
experiencias presentes” (Whittaker, 1986). Las primeras teorías de los rasgos,
pretenden “identificar un conjunto de características de personalidad que son comunes
a todos los líderes exitosos” (Lussier&Achua, 2005, p. 15),
También se plantea, en este enfoque, al liderazgo como un conjunto de características
que posee la persona del líder que son innatas y que se conjugan con habilidades tanto
físicas como intelectuales (Marco, 2000). Desde esta perspectiva, los estudios iniciales
del liderazgo, estaban asociados a características físicas o de personalidad de los
sujetos, es decir, rasgos. “Stogdill llego a identificar cinco rasgos: inteligencia,
dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad, y el conocimiento de la tarea”.
(Carrión, 2007).
Sin embargo, estos estudios no tuvieron correlación importante, en tanto personas con
estos rasgos no necesariamente presentaban la capacidad suficiente para llamarse
líderes. Existieron también otros estudios, de Mann donde identificó siete dimensiones
de personalidad, no obteniendo los resultados acertados del estudio (Carrion, 2007). En
la década de los 90 se retomaron estos estudios, utilizando técnicas estadísticas
24
modernas, y se demostró que la conducta del líder podría atribuirse a rasgos estables
de personalidad, pero no llegaron a individualizar rasgos específicos (Carrion, 2007).
Por otra parte, Bass, señala que existen características de personalidad que podrían
ser, en teoría, vinculados a un liderazgo transformacional en general y a sus
componentes específicos (Bass, 2006). Por ejemplo, para que el líder transformacional
sea atrayente para el seguidor o genere influencia debería ser social y extrovertido. De
la misma manera los lideres efectivos, se podría esperar que tengan confianza y una
autoestima alta. Se espera de esta manera, que los lideres transformacionales sean
personas positivas, optimistas y equilibrados emocionalmente, y se esperaría que
pudieran hacer frente a entornos de grandes estrés y complejos (Bass, 2006). Por
último, podríamos esperar que, en consonancia con las nociones de liderazgo
carismático, que el líder transformacional sean innovadores y más propensos a tomar
riesgos que los no líderes transformacionales. (Bass, 2006, p. 167).
4.1.7. El Enfoque Conductual, Situacional Relaciona dos con el
Comportamiento
En los años cincuenta, aparecen teorías enfocadas en los comportamientos de
liderazgo, las que se focalizan en las acciones concretas que realizan los líderes en el
trabajo, buscando en ellas, la mejor pauta de comportamientos a utilizar en cada
situación (Lussier&Achua 2005, p. 15).
A estas teorías se les llama estilos de liderazgo, ya que ponen énfasis en que los
líderes adquirían un estilo de comportamiento que se ajustaría mejor a las necesidades
existentes en un momento en particular (Fernández, 2008). La teoría de la conducta,
como su nombre lo señala, su foco de atención tiene que ver con la conducta que se
observa en el momento presente del líder, y como ésta influye en la eficiencia de sus
seguidores.
Luego de investigaciones en donde se consideraron nueve dimensiones de la conducta
de un líder, sólo dos de ellas fueron relevantes: la consideración (crear respeto mutuo y
25
confianza con los seguidores) y la estructura de iniciación (organizar y definir lo que los
seguidores deben hacer) (Carrión, 2007). Desde las definiciones de la investigación se
establecieron parámetros en cuanto a evaluar la estructura y la consideración, que en
altos niveles podrían ser componentes importantes para el liderazgo, a pesar de esto
nuevamente no se encontraron evidencias significativas de que un estilo fuera superior
al otro, sino que la eficacia depende del entorno en que se desarrolle y de la situaciones
que se aborden, sin olvidar que el tipo de seguidor incide también en el líder (Carrion,
2007). “Este enfoque afirma que los lideres no nacen, se hacen (al contrario de la teoría
de los rasgos) y que por tanto, las conductas del líder pueden desarrollarse
sistemáticamente, es decir, se puede aprender a liderar” (Carrion, 2007, p. 209)
Según Robbins, la teoría de la conducta de liderazgo perdió fuerza, al no ser capaz de
correlacionar la conducta del líder con el rendimiento del grupo (2004).
4.1.8. Modelo de Liderazgo de Rango Total
Bass define al Liderazgo Transformacional como un proceso que se da en la relación
líder-seguidor, es decir se vuelve a dar importancia al contexto en que el líder desarrolla
su accionar, este enfoque pretende caracterizar al líder por ser carismático, de tal forma
que los seguidores se identifican y desean emular al líder (Bass y Avolio, 1994).
Es intelectualmente estimulante, desarrollando y potenciando las habilidades y
destrezas en los seguidores; los inspira, utilizando la persuasión de forma de
establecimiento de desafíos, proveyéndoles significado y entendimiento. Finalmente,
considera a los subordinados individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y
entrenamiento (Bass y Avolio, 1994).
Bass y Avolio, identifican cuatro factores asociados al liderazgo transformacional, estas
son Carisma o Influencia Idealizada, Estimulación intelectual, Consideración
Individualizada y Motivación Inspiracional, llamadas las “Cuatro I’s” (2006). A
continuación se definen estos cuatro factores desde la propia perspectiva de Bass:
26
• Influencia idealizada: Los líderes transformacionales se comportan de manera
de servir como modelos para sus seguidores. Los líderes son admirados,
respetados y de confianza. Los seguidores se identifican con los líderes y
quieren imitarlos, los líderes son dotados por sus seguidores de tener
capacidades extraordinarias, persistencia y determinación. Por lo tanto, hay dos
aspectos a la influencia idealizada: conductas del líder y los elementos que se
atribuyen al líder desde los seguidores (Bass, 2006). En este sentido la
idealización hacia el líder desde los seguidores, opera de manera que estos
están convencidos de que pueden cumplir cualquier objetivo que se propongan
como grupo, toda vez que ven sus ideales personificados en el líder.
• Motivación inspiracional: Los líderes transformacionales se comportan de
forma que motivan e inspiran a los que les rodean, proporcionando significado y
el desafío para el trabajo de sus seguidores. El espíritu de equipo se despierta.
El entusiasmo y el optimismo se muestran. Los líderes son capaces de conseguir
que sus seguidores participen en la concepción de los estados futuros, que estos
sean atractivos, crean canales para comunicar claramente las expectativas que
los seguidores quieren conocer y demostrar su compromiso con los objetivos y la
visión compartida (Bass, 2006). La motivación inspiracional genera entonces la
cohesión grupal, que lograra primero que los seguidores se identifiquen y se
sientan pertenecientes a un grupo por lo tanto, dejan sus intereses personales y
se sitúan en los intereses del colectivo, logrando objetivos que primero
benefician a todos los miembros y luego individualmente.
• Estimulación Intelectual: Los líderes transformacionales estimulan los
esfuerzos de sus seguidores a ser innovadores y creativos, a cuestionar
supuestos, reformular problemas, y resolver viejas situaciones de nuevas
maneras. La creatividad se estimula. No hay ninguna crítica pública de los
errores de los miembros de forma individual. Las nuevas ideas y soluciones
creativas de problemas son solicitadas por los seguidores, que los llevará a
27
incluirse en el proceso de abordar los problemas y encontrar soluciones. A los
seguidores se les anima a probar nuevos enfoques, y sus ideas no son objeto de
críticas aunque éstas difieran de las ideas de los líderes (Bass, 2006). Para
lograr la estimulación intelectual, primero el líder desarrolla la autoconfianza y la
autonomía en los seguidores puesto que potencia sus ideas y sus conocimientos
para que los pongan en práctica en el ejercicio de su desempeño, de esta forma
no hay un enjuiciamiento de la ideas, situaciones o experiencias de los
seguidores, sino se integran como parte de un proceso de aprendizaje.
• Consideración individualizada: Los líderes transformacionales prestan especial
atención a las necesidades de cada miembro del grupo, para el logro y el
crecimiento, actuando como entrenador o mentor. Seguidores y colegas se
desarrollan a niveles cada vez más elevados de su potencial. La consideración
individualizada se practica cuando las nuevas oportunidades de aprendizaje se
crean junto con un clima de apoyo. Las diferencias individuales en cuanto a las
necesidades y deseos son reconocidos. La conducta del líder demuestra la
aceptación de las diferencias individuales (por ejemplo, algunos empleados
reciben más estímulo, algunos más autonomía, otros estándares más firmes, y
otros más estructura de la tarea). Un intercambio de dos vías de comunicación y
se promueve, la "gestión por los alrededores" que se practica en los espacios de
trabajo. Las interacciones con los seguidores son personalizados (por ejemplo, el
líder recuerda conversaciones anteriores, es consciente de las preocupaciones
individuales, y ve al individuo como una persona completa y no como un simple
empleado) (Bass, 2006).
El líder en la consideración individual utiliza la escucha efectiva en la interacción con
sus seguidores. La delegación de las tareas lo utiliza como un medio para desarrollar a
sus seguidores. Las tareas delegadas son revisadas para ver si los seguidores
necesitan orientación o apoyo adicional o para evaluar el progreso, idealmente, los
seguidores no sienten que están siendo revisadas sus acciones o controladas. En este
aspecto el líder transformacional acepta a cada uno de sus colaboradores con sus
28
características individuales, ayudándoles a potenciar sus capacidades y apoyarlos en el
desarrollo no sólo profesional sino que también personal. Fomenta una relación mucho
más humana con sus colaboradores, de confianza y de cercanía (Bass, 2006).
Por otra parte, también define al Liderazgo Transaccional, como el estilo que se centra
en la transacción o contrato con el seguidor, en donde la satisfacción de sus
necesidades pueden ser alcanzadas si su desempeño se adecua a su contrato con el
líder, es decir a un intercambio. Este liderazgo conceptualmente está constituido por
Recompensa Contingente y Dirección por Excepción (Bass y Avolio, 1994.).
A partir del despliegue conceptual desarrollado por Bass y Avolio (1994) generaron el
Modelo de Liderazgo de Rango Total, que se basa, en la premisa de que, si bien éstos
tipos de liderazgo, como podríamos llamarlos, aparecen como dos tipos de liderazgo, el
Liderazgo Transformacional es una expansión del Liderazgo Transaccional. En otras
palabras, el líder transformacional contiene además de las Cuatro I’s, las conductas de
Liderazgo Transaccional, siendo el líder capaz de desplegar cada estilo en algún grado
(incluyendo el Liderazgo Laissez-Faire) (Bass y Avolio, 1994.).
El Modelo de Liderazgo de Rango Total incluye, por lo tanto, las Cuatro I’s del
Liderazgo Transformacional, la conducta de Liderazgo Transaccional, así como también
la conducta Laissez-Faire o no-liderazgo (Liderazgo No-Transaccional). Y está
conformado por tres dimensiones:
• La dimensión de Actividad (activo/pasivo), que ayuda a aclarar el estilo de
liderazgo.
• La dimensión de Efectividad (efectivo/inefectivo), que representa el impacto del
estilo de liderazgo en el desempeño.
• La dimensión de Frecuencia, que representa cuán frecuentemente un individuo
despliega un estilo particular de liderazgo (en las Figuras Nº 1 y Nº 2, está
graficada por el tamaño de los cubos)
29
* Gráfica utilizada corresponde a material de Tesis de grado, presentada en el 2004 en la Universidad de Chile, que corresponde a la Adaptación del Instrumento MQL forma corta. (Vega &Ortiz, 2004)
* Gráfica utilizada corresponde a material de Tesis de grado, presentada en el 2004 en la Universidad de Chile, que corresponde a la Adaptación del Instrumento MQL forma corta. (Vega & Ortiz, 2004)
30
4.1.9. Nuevas Perspectivas Acerca del Concepto de L iderazgo
Bornstein & Smith en Carrion, “señalan acerca de la nueva concepción de liderazgo del
futuro, reflejará más bien un proceso en el cual un líder procede de acuerdo con su
visión buscando intencionadamente influir en otros y en las condiciones en las que ellos
trabajan, permitiéndoles realizar todas sus posibilidades y de ese modo aumentar la
probabilidad de realizar la visión y de maximizar el desarrollo organizacional y personal
de todas las partes implicadas.” (2007). En este sentido se aproxima este nuevo
concepto de líder que va influyendo en sus seguidores de manera de acercarlos a la
visión organizacional como parte no sólo de lo que deben desarrollar en su puesto
laboral sino que como parte de sus intereses personales. El líder busca influir no dirigir
a sus seguidores. De esta forma, el autor vincula la credibilidad del líder con el proceso
de influencia , en tanto que la credibilidad generará influencia al ser trasmitida la visión
organizacional como propia del líder, señala también 6 criterios que están ligados con la
generación de la credibilidad y posterior influencia (Carrion, 2007).
a. La convicción : el entusiasmo y el compromiso que la persona demuestra hacia
su visión.
b. El carácter : la demostración constante de integridad, honradez, respeto y
confianza.
c. La atención : la demostración de la preocupación por el bienestar personal y
profesional de los demás.
d. La valentía : la voluntad de defender las creencias propias y poner en cuestión
otras, admitir equivocaciones y cambiar el comportamiento cuando es necesario.
e. La serenidad : la manifestación constante de las apropiadas reacciones
emocionales, especialmente en situaciones difíciles o de crisis.
f. La aptitud : la competencia en destrezas duras, tales como las destrezas
técnicas, funcionales y con contenido pericial y las destrezas blandas tales como
las interpersonales, de comunicación, de equipo y organizacionales. La
credibilidad por aptitud genera entonces la influencia (Carrion, 2007, p. 211).
Desde estos criterios que van modelando la conducta de un líder que se comienza a
orientar más a las personas y no tanto a la tarea, que busca traspasar la visión de la
31
organización como su propia visión y generar en sus seguidores la credibilidad como
comienzo de un proceso de influencia, podemos acercarnos al liderazgo
transformacional (Fernández, 2008).
Desde este contexto existen también otras teorías que dan luz a diferentes definiciones
de como surgen los líderes en relación al momento que esté viviendo la organización
(Fernández, 2008).
Es así como se ha intentado definir liderazgo desde diversas perspectivas; siendo
Burns quien planteó, por una parte un modelo de Liderazgo Transaccional definiéndolo
“como el intercambio entre el líder y sus seguidores donde estos reciben un valor a
cambio de su trabajo, es decir, un intercambio de recompensas”; y en otro aspecto, un
estilo de Liderazgo Transformacional, explicándolo como aquel que “estimula el
emerger de la conciencia de los trabajadores los cuales aceptan y se comprometen con
el logro de la misión de la organización, dejando de lado sus intereses personales”
(Bass en Mendoza, M. & Ortiz, C. 2006, p. 120). Ambas teorías han sido consideradas
en el modelo organizacional del último tiempo; posteriormente Bass toma esta idea del
Liderazgo Transformacional, yendo un poco más allá y lo explica como “aquel que
motiva a las personas a ser más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia,
se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad” (Bass en
Mendoza, M. & Ortiz, C., 2006). En este sentido la motivación que provoca el líder a los
seguidores se traspasa desde los intereses personales a la generación de intereses
grupales, surgiendo con esto la cohesión y colaboración, Bass considera “que este
estilo de Liderazgo Transformacional, por cuanto tiene relación con las necesidades
humanas, y específicamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento
personal, autoestima y autorrealización. (Mendoza, M. & Ortiz, C., 2006, p. 120).
Para concluir la revisión teórica del liderazgo, podemos agregar un aporte hecho desde
la base del enfoque de liderazgo transformacional, que busca mediante el ejercicio de la
influencia observar para luego reconocer y desarrollar a sus seguidores, de modo de
cambiar sus creencias y actitudes y de esta forma gestionar las estructuras e influir en
el cambio de la cultura (Salazar, 2006).
32
4.1.10. Atención Plena
Atención Plena es una de las traducciones que más se utiliza en el ámbito académico
Psicológico para la palabra inglesa Mindfulness, también conocida como Conciencia
Plena, siendo una palabra de difícil traducción debido a que su origen hace referencia al
vocablo sati del idioma Pali (Delgado, 2009).
Antes queremos referirnos un poco a la historia de este constructo. La Atención Plena
tiene sus orígenes en el Budismo, como señala Vicente Simón, sus inicios datan desde
hace unos 2.500 años atrás, en la figura de Siddharta Gautama, siendo el iniciador de
una tradición budista, cuya base es la práctica del mindfulness (2007).
Mindfulness como tal está relacionado, a partir de sus orígenes, con la meditación,
concretamente con la meditación Zen, la Vipassana, un estilo de meditación que ha
sido practicada por los monjes budistas Theravadin (Vallejo, 2006). La meditación
Vipassana, también conocida como Awareness o InsightMeditation, o meditación
Mindfulness, está asociada a la contemplación del cuerpo, las sensaciones y, el
contenido y estado de la mente, momento a momento (Delgado, 2009). La práctica más
tradicional de esta meditación se inicia con adoptar una postura cómoda, generalmente
sentado con la espalda recta, para luego ir poco a poco aquietando la mente, debido a
que siempre está divagando de un lugar a otro, llevada por la corriente de los
pensamientos o emociones, para esto se entrena a la mente a centrar su atención en
un solo estímulo, lo que habitualmente se le llama “objeto de meditación”, siendo este
objeto tradicionalmente la respiración (Mañas, 2002). Ahora, en la práctica de
Mindfulness, la atención no se queda siempre centrada en un mismo objeto, sino más
bien se permite a un amplio rango de fenómenos que surgen en el sujeto, permitiendo
la observación y seguir lo que está surgiendo en la experiencia (Didonna, F., 2009).
Por otra parte, según lo señalado por Vicente Simón, los reales orígenes de
Mindfulness o Atención Plena, podrían montarse muchos años antes de que fuera
adoptada por la tradición budista, sino más bien desde cuando los cerebros humanos
comenzaron la transformación en el planeta (2007). Es decir, para Simón es probable
33
que el comienzo de esta práctica vaya de la mano del desarrollo del lenguaje y de la
verticalidad en la postura del ser humano (Solari, 2010, p. 6).
Para los efectos de este estudio utilizaremos preferentemente la terminología Atención
Plena, o Mindfulness cuando el o los autores de la extensa bibliografía revisada así la
señalen.
4.1.11. Algunas Definiciones de Atención Plena
En la revisión de la literatura respecto a la Atención Plena, en su relación al constructo
psicológico, surgen dos líneas de definiciones, por una parte, a partir de la práctica
sistemática de la meditación en donde los autores señalan que como consecuencia de
esta práctica surge este estado de Atención Plena donde a la base existe una
elaboración de procesos cognitivos. Uno de los autores más conocidos en el desarrollo
de Atención Plena en la actualidad es Kabat-Zinn, quien la define como: “Mindfulness
se ha descrito como la capacidad de mantener la conciencia centrada en el presente,
liberándola de la elaboración, del enjuiciamiento.” (Kabat – Zinn en Segal, 2002). Se
habla de estar atentos en el momento presente el estar aquí y ahora, de establecer un
foco de atención, en lo que nos está sucediendo, también podemos relacionar este
proceso de atención con los procesos cognitivos internos.
Por otra parte, Thera en Delgado la define como, “Mindfulness es la clara y resuelta
conciencia de lo que en realidad nos ocurre, a nosotros y en nosotros, en los momentos
sucesivos de percepción” (Delgado, 2009, p. 17).
Otros autores han propuesto definiciones de Mindfulness a partir de sus componentes,
como lo señala Dimidjian y Linehan,“Mindfulness implica tres cualidades y tres
actividades. Las tres cualidades son (1) la observación, la identificación y la toma de
conciencia, (2) la descripción, el etiquetado y el reconocimiento, y (3) la participación.
Las actividades correspondientes son (1) la aceptación sin juicios, (2) en el momento
presente y con mente de principiante, y (3) eficazmente.” (Hick, S., & Bien, T., 2010, p.
26).
34
Por otra parte, Bishop et al., consideran que está compuesta por dos elementos
fundamentales. En un aspecto, las habilidades metacognitivas, que implican una
atención autorregulada y sostenida, el cambio de atención y la inhibición de los
procesos de elaboración y, por otra parte, la orientación hacia lo que ocurre en el
momento presente. (Hick, S., & Bien, T., 2010, p. 26).
En este sentido, Bishop et al, consideran que en esta definición operativa de la Atención
Plena, surgen dos factores que destacan con mayor relevancia, por una parte, la auto-
regulación de la atención para mantenerse en la experiencia del momento, con el fin de
lograr un mayor reconocimiento de los acontecimientos mentales que surgen en el aquí
y ahora (momento presente), es decir prestar atención a las sensaciones, sentimientos
y pensamientos, esto llevaría a tener una sensación de estar muy atentos a los
acontecimientos que surgen en el momento presente, es lograr la habilidad de una
atención sostenida, es decir mantener un estado de vigilancia a lo que nos va
sucediendo. Esto fomentaría el tener una conciencia no elaborativa de los
pensamientos, sentimientos o sensaciones que surjan, es decir no quedar atrapados en
las corrientes de los pensamientos reflexivo, que son elaborados a partir de la
experiencia propia del sujeto y sus orígenes, de esta forma permitiría la elaboración de
nuevas respuestas (Bishop et al, 2004).
Un segundo elemento al que le dan importancia es a la Orientación hacia la propia
experiencia, también a aquellas que surgen en el momento presente, es mirar con
curiosidad aquellos elementos que surgen, con apertura y aceptación. Es decir cada
vez que nuestra mente divaga, que perdemos el foco de la atención sostenida, la idea
es mirar con curiosidad, aquellos eventos que se nos presentan, siendo observadores
participantes de la experiencia del momento, adoptando una postura de aceptación de
lo que surge en el momento y de apertura. Lo que postulan estos autores, es que esto
podría llevar a una reducción en el uso de estrategias cognitivas y conductuales que
son disfuncionales y por tanto evitar los aspectos de la experiencia que nos rigen
(Bishop et. Al, 2004).
Si bien, como se señaló anteriormente, Kabat-Zinn es uno de los precursores en las
enseñanzas e introducción de Mindfulness o Atención Plena en el ámbito terapéutico,
35
quien por lo demás la sitúa a partir de la práctica sistemática de la meditación. Sin
embargo, en una segunda línea de definiciones, han surgido otros autores que no
asocian este estado necesariamente a una práctica de meditación sino más bien a
cualidades intrínsecas de la persona y que pueden ser desarrolladas. Es así como
desde la psicología cognitiva, otros autores contemplan el constructo de Mindfulness,
no sólo como una cualidad de la conciencia que puede ser entrenada, sino también
como una característica personal estable, una capacidad inherente al organismo
humano que puede analizarse en términos de diferencias individuales al mostrar que
hay individuos, sin entrenamiento en meditación, que difieren significativamente en su
propensión a estar atentos al presente, mostrando comportamientos definitorios de este
constructo (Brown y Ryan, 2003 en Rodríguez, F., 2007, p. 129).
Estos mismos autores, señalan al respecto, también esta capacidad natural que se
asocia a un estado de conciencia donde va implicada Awareness y atención abierta,
siendo además receptivos a los estímulos externos que se van viviendo en el momento
y a la experiencia previa del sujeto (Brown y Ryan en Delgado 2009)
Shapiro rescata las palabras del propio Kabat-Zin, quién señala que la práctica de la
meditación sería simplemente un “andamiaje” que se utiliza para desarrollar el estado, o
la habilidad de encontrarse en Atención Plena (Kabat-Zin en Shapiro et. al, 2006).
Es el propio Vicente Simón, que señala que en realidad, mindfulness es, en sí misma,
algo muy simple y familiar, algo que todos nosotros hemos experimentado en
numerosas ocasiones de nuestra vida cotidiana. Cuando somos conscientes de lo que
estamos haciendo, pensando o sintiendo, estamos practicando mindfulness (Simón,
2006, p. 7).
Para la psicología social cognitiva Mindfulness es un proceso mental en el cual es
posible crear nuevas categorías, estar atentos y abiertos a la nueva información que
ingresa a la conciencia, por tanto se puede llegar a ver ésta misma desde diferentes
perspectivas logrando en el individuo tener una mayor y mejor capacidad de resolución
en el presente (Langer, 1989, citado en Delgado, 2009 Investigación de tesis doctoral
de la Universidad de Granada).
36
Ahora bien, reuniendo los aspectos señalados en las diferentes definiciones, y de
acuerdo a nuestra mirada, podríamos definir Atención Plena como, la capacidad de
estar centrado en el momento presente, enfocar la atención a la experiencia del
momento, sin juzgar la situación, simplemente un mirar lo que acontece observándolo
de manera focalizada, puede ser una situación, las sensaciones físicas, sentimientos,
pensamientos u otro.
De esta forma, podemos ver que ha habido un gran interés por la investigación y el
conocimiento en Atención Plena, siendo en los años noventa su mayor crecimiento
(Black 2009 en Simón, 2010). Así mismo, es que se podrían agregar muchas otras
definiciones encontradas en la literatura, pero creemos que las que hemos señalado
reúnen en gran parte lo interesante de este constructo y además entregan la
información necesaria para los fines de este estudio, los que se verán reflejados más
adelante.
Según nuestro punto de vista, a pesar de que existe esta capacidad innata en cada uno
de nosotros, como lo señalan los autores antes citados, donde en diversas ocasiones a
lo largo de nuestro día, y por tanto de nuestra vida, logramos permanecer por
momentos en un estado de atención, de foco hacia nuestros pensamientos, de tomar
conciencia de lo que nos está sucediendo, creemos sin embargo que para lograr un
mejor resultado, y llegar a un verdadero estado de Atención Plena, consiguiendo las
capacidades que esto conlleva, se hace necesario un entrenamiento de nuestra
atención. Nuevamente citando a Brown & Ryan, señalan que la meditación puede
ayudar a incrementar los estados de Mindfulness, pero a pesar de esto la Atención
Plena no es un resultado exclusivo de esta práctica (2003). Ahora bien, esta capacidad
innata de estar atentos, va a variar en cada sujeto, dependiendo por una parte en la
disposición y capacidad para mantener la atención focalizada en el presente y por otra
parte en que en un mismo sujeto esa capacidad de atención, puede verse afectada por
diversos factores.
4.1.12. Integración de las Técnicas Orientales en O ccidente
37
La incorporación de las enseñanzas orientales en Occidente, en el último siglo ha sido
de gran masividad, las que no han sido miradas de una forma corriente o sólo como
parte de la cultura que proviene de Oriente, sino que han ido ocupando un lugar
importante en algunas ciencias de Occidente, como señala Simón, “estamos siendo
testigos de la irrupción de las prácticas meditativas orientales en la teoría y en la
práctica de la psicología, de la psicoterapia y, en general, de la ciencia occidental” (Vol.
XVII - Nº 66/67). De acuerdo a este mismo autor, la explicación de este fenómeno se
explica en al menos tres factores. En un primer lugar, por la inmigración de jóvenes
occidentales a países asiáticos, que iban en busca de experimentar nuevas cosas,
novedosas y la libertad que prometían las filosofías y religiones propias de la cultura
Oriental; en un aspecto similar, sumado a este primer fenómeno, producto de la
invasión China del Tibet, numerosos monjes tibetanos emigraron de su país, lo que
llevó a la creación de numerosos centros budistas en grandes ciudades occidentales.
En un segundo aspecto, en la psicología occidental se está produciendo una
maduración de la psicología cognitiva, en especial de las terapias cognitivas de tercera
generación (Simón, Vol. XVII - Nº 66/67). “Las terapias cognitivas constituyen un terreno
fecundo en el que las técnicas relacionadas con la Atención Plena, pueden implantarse
y fecundizar (Simón,Vol. XVII - Nº 66/67, p. 6). Por último, en un tercer lugar, la
Neurociencia, en particular la neurociencia cognitiva, la cual, con los avances de las
tecnologías se ha interesado en investigar la interacción mente-cerebro, las cuales han
permitido saber qué es lo que sucede en el cerebro con la práctica de Mindfulness.
(Simón, Vol. XVII - Nº 66/67).
Por otra parte, Didonna, señala que la ciencia occidental ha puesto su foco
principalmente en el mundo físico, más allá del observador que puede estudiarse
objetivamente, dejando de lado la experiencia subjetiva y por tanto basándose en
hechos empíricos, contrastables. Por su parte la psicología occidental, en especial la
neurociencia, tiende a ver la mente con la analogía de la “máquina”, es decir con una
visión totalmente mecanicista (2009). Desde esta perspectiva se ha sugerido que la
meditación opera a través de mecanismos psicológicos tales como la relajación, la
exposición, la desensibilización, la deshipnosis, la desaumatización, la catarsis y el
contracondicionamiento; otros aspectos cognitivos incluyen el insight, el automonitoreo,
38
la autoaceptación y autocomprensión (Murphy y Donovan, 1997; Baer, 2003 en
Didonna, 2009).
4.1.13. Aplicaciones Actuales de Atención Plena
En las últimas décadas, la Atención Plena ha sido incorporada en diferentes programas
para la mejora de la salud y tratamientos psicológicos, para ayudar en diversos
trastornos psicológicos, como la depresión, ansiedad, estrés, y otros (Miró, 2006).
Desde el punto de vista de la psicología cognitiva surgió el interés de aplicar la técnica
de la Atención Plena dentro del proceso terapéutico como una herramienta más, en un
primer momento, para luego ir centrándola como eje del proceso de tratamiento para
elaborar el trabajo terapéutico, por nombrar algunas de las terapias más conocidas: La
reducción del estrés basada en mindfulness MBSR: Kabat- Zinn, 2003; La terapia
cognitiva basada en Mindfulness para la depresión MBCT: Segal, Williams, Teasdale,
2002; La terapia de aceptación y compromiso ACT: Hayes, Strosahl y Houts, 2005; La
terapia conductual dialéctica DBT: Linehan, 1993, García Palacios, 2006, esta última
utilizada en el tratamiento de TLP(Simón, 2006). Por lo demás es de señalar que éstas
últimas dos terapias no emplean la meditación como tal, sino más bien están orientadas
al desarrollo de habilidades de Atención Plena a partir de prácticas conductuales
(Delgado, 2009).
La terapia MBCT, está considerada dentro de las Terapias de Tercera Generación,
algunas de las características en las cuales se centran este nuevo grupo de terapias
está en los procesos relacionados en forma directa con la aceptación psicológica,
asuntos que tratan o abordan directamente el Yo o el Self, y el autoconocimiento
(Mañas, 2002).
Si bien la Atención Plena no es un fenómeno exclusivamente cognitivo, si se caracteriza
por un fuerte componente de ese carácter, el cultivo de la atención y de la
concentración” (Simón, 2006).
39
Como señalamos antes, Kabat-Zin ha sido uno de los precursores y quién ha
popularizado el uso de meditación Mindfulness, como un procedimiento en el
tratamiento de trastornos psicológicos o psicosomáticos. Es el fundador del Centro de
Mindfulness en la Facultad de Medicina de la Universidad de Massachussets en el año
1979. Es a partir de ahí que surge el programa Mindfulness-based stress reduction
(MBSR), donde han participado ya más de 15.000 pacientes, y que se ha ido
extendiendo por diferentes países (Vallejo, 2006).
Es así como diversos estudios han comprobado que la práctica de la meditación, en
especial Mindfulness, produce diferentes efectos beneficiosos sobre el organismo, los
relacionados al estrés se pueden contar: disminución en los niveles de cortisol;
incremento de los niveles de serotonina y melatonina; una disminución del metabolismo
incluso mayor que la producida durante el sueño; reducción de los índices de lactato en
la sangre, que es un marcador del estrés y de la ansiedad; reducción de la tensión
arterial; reducción de los niveles de nerviosismo, preocupación y malestar emocional e
incrementos de los niveles de relajación muscular, tranquilidad emocional y del grado
de bienestar general (Maclean et al, 1997; Solberg et al, 2004, Benson, Malhotra,
Goldman, Jacobs y Hopkins, 1990;Solberg et al, 2000; Barnes, Treiber y Davis, 2001;
Mañas, Luciano, Sánchez y Luciano, 2008 en Mañas, Franco, Justo, 2011, p.123).
Si bien como se ha señalado, se han realizado diversos estudios en donde se ha
aplicado Mindfulness, principalmente en áreas de la salud asociada a la psicoterapia,
investigaciones que han sido publicadas y de fácil acceso. Nuestro interés está en
presentar investigaciones que hayan sido aplicados en diversas Organizaciones o
Instituciones, a pesar que en la literatura se señalan estos estudios, como los
realizados por Langer & Moldoveanu, 2000, lamentablemente el acceso a éstos ha sido
complejo, o bien están presentados en formato no aplicable de presentar en este tipo
de trabajos o bien deben ser comprados. Por tanto, de lo que hemos podido rescatar,
señalamos dos estudios realizados, por una parte en el ámbito académico a profesores
y un segundo estudio realizado a profesionales de la Salud en Chile, en ambos casos
para la reducción del estrés.
40
Uno de los estudios a presentar, fue realizado en España, para examinar la eficacia de
un programa de entrenamiento en mindfulness para reducir los niveles de estrés en
docentes y los días de baja laboral en un grupo de profesores de educación secundaria,
la muestra estuvo compuesta por 31 profesores, de los cuales 16 formaron el grupo
experimental y los 15 restantes el grupo control. Los niveles de estrés fueron medidos a
través de la Escala de Estrés Docente (ED-6), antes y después de la aplicación del
programa. Los resultados obtenidos por los experimentadores indican que se obtuvo
una reducción significativa tanto en los niveles de estrés de los docentes del grupo
experimental, así como en el número de los días de baja laboral (Mañas, Franco, Justo,
2011, p. 129). Para mayores antecedentes se puede revisar Revista clínica y salud,
volumen 22, núm. 2.
La segunda investigación, tal como señalamos anteriormente, fue realizada en Chile, en
el Hospital de Santa Bárbara (Octava región, Chile), a funcionarios de esta Institución,
médicos y paramédicos, principalmente, una muestra total de 24 personas, se aplicó el
programa de reducción del estrés basado en Mindfulness. Las conclusiones señalan
que hubo una disminución significativa en las puntuaciones de las escalas de síntomas
depresivos y ansiosos, esto sugiere que es factible que el programa MBSR haya
aportado herramientas a los participantes que les permitió disminuir su sintomatología
ansiosa y depresiva (Brito, G., 2011, p. 237).
Como podemos ver, lo interesante de este auge de la Atención Plena es que su interés
no se ha limitado exclusivamente en el campo de la psicoterapia, también ha
despertado el interés en áreas como la Educación y en la investigación en
Neurofisiología (Simón, 2010).
Por otra parte Langer también ha realizado estudios de investigación donde ha
examinado Mindfulness en variados ámbitos, como la educación, donde ha encontrado
que favorece en el recuerdo, atención y creatividad; en la salud, constatándose una
disminución de situaciones precarias y aumento de la longevidad; y en el mundo
laboral, encontrándose una disminución del Burnout y un incremento de la creatividad
(Delgado, 2009).
41
Citando nuevamente a Langer, en su libro Mindfulness Atención Plena, señala cuál es
la relevancia de este estado para el ámbito laboral, “tanto para el empresario como para
el trabajador, una Atención Plena puede aumentar la flexibilidad, la productividad, la
innovación, la capacidad de mando y la satisfacción” (2011, p. 163). En otro punto del
mismo texto antes señalado, indica que “un empleado alerta, orientado hacia el
presente, podría volver a considerar el trabajo y distribuirlo entre tres personas o entre
los trabajadores que se encuentren a mano”, (2011, p. 165).
4.1.14. Actitudes Fundamentales de la Atención Plen a y su Relación
con el Liderazgo
En el apartado de las definiciones, señalamos que a pesar de existir muchas otras
definiciones que aluden a Atención Plena, encontrada en la literatura, consideraríamos
sólo algunas, que son las que contienen, para el foco de esta investigación, las
características o actitudes necesarias para asociar a Liderazgo Transformacional,
principalmente. Lo que pasaremos a revisar en este apéndice.
Dentro de la actitudes fundamentales de Atención Plena esta lo que Kabat-zinn
describe como Mente de zen, mente de principiante. Cuando se practica la Atención
Plena imbuido por esta actitud, uno tiende a liberarse de todo conocimiento previo, de
cualquier expectativa adquirida y se abre a percibir la realidad como si fuera la primera
vez que la viera. Todo se mira con ojos recién estrenados, con ojos de principiante.
Esta actitud permite descubrir en las cosas aspectos que antes no se nos habían
revelado, pues nos acercábamos a ellas predispuestos a percibir sólo aquello que ya
esperábamos (Simón, 2006, p. 10)
En este sentido, lo que busca la Atención Plena es poder enfrentarse ante una nueva
situación como un niño que está recién conociendo el mundo, descubriendo cada cosa
nueva que hace y que ve, alejada totalmente de algún conocimiento o experiencia
previa y por tanto entregado a un nuevo aprendizaje o vivenciar, como señala Siegel en
Simón, “conlleva la disolución de las influencias del aprendizaje previo sobre la
42
sensación del presente” (Simón, 2006, p. 10). Sobre esta actitud, Vicente Simón realiza
una explicación a partir de como estas experiencias que traemos a cuesta en ocasiones
dificultan la percepción en el momento actual sin influencias, y es que cuando recibimos
información a través de nuestros sentidos, esta es llevada a través de nuestras
neuronas eferentes a zonas cada vez más elevadas del sistema nervioso, donde la
información pasa a ser procesada de acuerdo a la información que ya tenemos
almacenada, llámese experiencia, conocimiento, aprendizaje, con la cual finalmente
respondemos, en sus propias palabras “se ve constreñida y modelada por la actividad
nerviosa de extensas redes neuronales, que la filtran con criterios basados en la
experiencia vital previa de cada sujeto” (Simón, 2006, p. 11). A este proceso, en
términos neurofisiológicos, se le ha llamado procesamiento de arriba abajo (Engel, Fries
y Singer, en Simón, 2006).
Como señalamos anteriormente, estas influencias que descienden para que podamos
entregar una respuesta ante estos estímulos recibidos, conforman una suerte de
esclavización, que si bien en algún sentido es bueno dado que nos permiten reaccionar
con rapidez ante estímulos que son peligrosos, y por tanto nos permiten la
supervivencia, no nos favorecerían a la hora de enfrentarnos ante situaciones en que
necesitamos esta mirada de principiante, pudiendo perder información novedosa y por
tanto caer en las categorías y automatismos al responder (Simón, 2006).
Podemos verdaderamente observar la realidad de lo que está sucediendo en nuestro
entorno, sin concebir juicio previo. Si lo relacionamos con la consideración idealizada,
los líderes transformacionales prestan especial atención a las necesidades de cada
miembro del grupo, para el logro y el crecimiento, actuando como entrenador o mentor.
Seguidores y colegas se desarrollan a niveles cada vez más elevados de su potencial.
“La consideración individualizada se practica cuando las nuevas oportunidades de
aprendizaje se crean junto con un clima de apoyo. Las diferencias individuales en
cuanto a las necesidades y deseos son reconocidos” (Bass, B. &Riggio, R., 2006, p. 7).
La conducta del líder demuestra la aceptación de las diferencias individuales en la cual
los lideres diagnostican necesidades y capacidades de los seguidores, el líder en un
estado de Atención Plena podría ver los recursos con que cuenta en términos de
43
personas sin haberse generado expectativas previas, vería a cada uno de sus
seguidores tal como son, las capacidades que cada uno tiene y trazar un plan de
potenciamiento individual que lo lleve por el camino del logro de objetivos grupales.
Desde otra perspectiva siguiendo lo que mencionamos anteriormente, en un aumento
de los niveles de concentración nos reportaría serenidad podemos agregar lo que
señala DebashisChatterjee, “nuestros órganos sensoriales se extienden hacia el mundo
de los acontecimientos y los objetos y recogen datos para que nuestra mente los
procese. Cuando la mente no goza de equilibrio, la información que nos presentan los
sentidos se distorsiona” (Chatterjee, 1998, p. 41). Es decir percibimos lo nuevo, nos
damos cuenta del estimulo externo, la limitación aparece cuando eso que percibimos
tratamos de asimilarlo con nuestros patrones internos o categorías y adecuamos esa
información nueva a aquello que conocemos previamente (Simón, 2006, p. 11). Así
como el automatismo es la rígida dependencia de las viejas categorías, la Atención
Plena significa una creación continua de nuevas categorías (Langer, 2011).
Chatterjee agrega entonces que el autocontrol en el campo de la percepción sensorial
se alcanza cuando se comienza a ver la realidad con una mente tranquila (Chatterjee,
1998, p. 41). Por tanto, así esta actitud de mente de principiante tiene que ver con el no
enjuiciamiento de la experiencia previa, como uno de los elementos esenciales de la
Atención Plena, se trata más bien de centrarse en el momento actual sin hacer ningún
tipo de valoración y aceptando la experiencia como tal (Vallejo , 2006).
Otro aspecto fundamental de la Atención Plena (mindfulness), es la auto-observación.
La Atención Plena nos permite llegar a captar la realidad por una parte y la forma en
que nuestra mente la deforma, por otra. Un caso particular de este proceso de
descubrimiento lo podemos contemplar en el proceso de conocimiento del propio self
(Simón, 2006, p. 13), es decir al propio conocimiento de sí mismo a través de la
experiencia, Ipseidad, aquí la atención se centra en el darse cuenta de lo que sucede
internamente, esto puede ser a nivel emocional o afectivo, con las connotaciones que le
hemos otorgado a partir de las categorías aprendidas y los patrones de reacción
automáticos. La categorización y la categorización, la clasificación y reclasificación a
44
medida que dominamos el mundo, son procesos naturales que surgen desde la niñez
(Langer, 2011).
En el transcurso del desarrollo de nuestra vida y en nuestro constante proceso de
interacción con el mundo hemos desarrollado una forma de ser que nos permite
enfrentarnos a cada situación que se nos presenta, esto finalmente se va conformando
en la creación de nuestra identidad, en cierta forma, una máscara, caparazón o
envoltura, que impide ver, tanto a los demás como a nosotros mismos, lo que se halla
situado más profundamente, la sustancia de nuestro yo verdadero (Simón, 2006, p. 13).
La auto observación dentro de la Atención Plena es visto como la observación de la
emociones, pensamientos, sensaciones corporales que se producen en la percepción
de un estímulo, el ser conscientes de que nos está pasado en el momento en que se
está produciendo (Vallejo, 2006).
Esta capacidad de observarse interiormente permite ir conociendo nuestro núcleo,
nuestra subjetiva, yoidad nuclear, situada en el momento presente y que se traduce en
ir estableciendo mejoras en cuanto a la formas de comportarnos con los otros, en el
contexto en que estamos en ese momento, no tomando en consideración las
categorizaciones aprendidas, sino que, parte del autoconocimiento que va a estar
sostenido por la auto observación de los propios procesos internos (Langer, 2011;
Vallejo 2006 & Simón 2006).
En este sentido la auto percepción del líder puede estar influida por el autoconocimiento
y este autoconocimiento puede estar relacionada a su vez con el estado de Atención
Plena, en el sentido de que la auto observación puede flexibilizar la capacidad de
percibir la información nueva tanto de sí mismo como la del contexto.
Un último aspecto a señalar es la disposición afectiva que es parte de lo que hemos
señalado como actitudes fundamentales de Atención Plena, en intervenciones
realizadas por Kabat-Zinn el 2003, en el marco de un programa de reducción del estrés
basado en mindfulness, los resultados arrojaron una mayor actividad cerebral anterior
izquierda, responsable o patrón que se asocia a la disposición afectiva positiva.
45
5. Objetivos de la Investigación
5.1. Objetivo General
Conocer cuál es la relación entre el liderazgo Transformacional y Atención Plena
percibidos en relación a si mismos.
5.2. Objetivos Específicos
• Identificar cual es el estilo de liderazgo que se relaciona con Atención Plena.
• Identificar cual es el estilo de liderazgo que no se relaciona con Atención Plena.
• Conocer cuál es el estilo de liderazgo que es más representativo de la muestra
46
6. Marco Metodológico
6.1. Hipótesis
A partir de lo expuesto en el marco teórico, establecemos las siguientes hipótesis:
H: Existe relación entre Liderazgo Transformacional y Atención Plena
H1: No existe relación entre Liderazgo Transformacional y Atención Plena.
6.2. Definición y Operacionalización de Variables
Variable independiente: Atención Plena (Mindfulness), esta variable será
operacionalizada a través del FiveFaceMindfulnessQuestionaire Atención Plena
(Mindfulness), se define como la conciencia que emerge a través de poner atención en
el momento presente, con un propósito y sin enjuiciar, a la experiencia que se despliega
momento a momento (Kabat-Zinn, 2003)
Variable dependiente: Liderazgo transformacional. Esta variable será operacionalizada
a partir del instrumento; Cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ Forma 5X Corta)
de B. Bass y B. Avolio adaptado al contexto Organizacional Chileno en el año 2004 en
la facultad de Psicología de la Universidad de Chile.
Liderazgo Transformacional, se define como aquel que motiva a las personas a ser más
de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los
grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p. 20).
6.3. Reporte de Instrumentos (Ver anexo 1 y 2)
a. Cuestionario Multifactorial Leadership (MLQ forma 5X lider corta) (ver anexo 1)
b. Fave Face Mindfulness Questionnarie (ver anexo 2)
47
6.4. Metodología
El presente investigación corresponde a un estudio de tipo Correlacional, de diseño
correlacional descriptivo.
Correlacional porque pretende establecer si existe relación entre las variables:
Liderazgo Transformacional y Atención Plena (Mindfulness); y Descriptivo en función
del análisis que intentará describir a las personas de la muestra que presentan el
estado de Atención Plena y características de Liderazgo relacionadas con el modelo
Transformacional de Bass.
El diseño del estudio es de tipo no experimental y ex post fac-to, debido a que no
existirá manipulación de las variables en forma intencional, dado que observará el
fenómeno tal como se da en su contexto natural considerando que ya ocurrieron los
hechos, para posteriormente analizarlos; por otra parte es transaccional toda vez que la
recolección de datos se realiza en un solo momento. (Hernández, Fernández, Babtista,
2010.)
Este estudio busca describir los resultados que se obtuvieron a partir de la aplicación
del instrumento MLQ Forma 5x corta que mide la variable de Liderazgo
Transformacional, en su forma de auto-reporte; y el FiveFaceQuestionarie que mide
niveles de Atención Plena presentados por los participantes de la muestra, ocupantes
de cargos de jefatura, con personal a cargo, de la Región Metropolitana.
6.5. Definición de la Población y la Muestra
Población
La población de la siguiente investigación está conformada por personas que ocupan
cargos de Jefatura de empresas ubicadas en la Región Metropolitana.
48
Muestra
La muestra está formada por un total de n=100 personas que ocupan cargos de
Jefatura, en empresas de la Región Metropolitana.
Tipo de muestreo: no probabilístico intencionado, porque los participantes del estudio
fueron seleccionados de acuerdo a criterios de inclusión, siendo elegidos los sujetos de
forma intencionada de acuerdo al objetivo del estudio.
Criterios de Inclusión
1. Trabajadores de la región metropolitana que tengan un cargo de Jefatura, en
distintos grados, entiéndase por Directores, Gerentes, Sub Gerentes y jefes, que
tengan personal a cargo.
Reclutamiento de los participantes de la muestra
El reclutamiento de los participantes se realizó a través de aviso en redes sociales tales
como Twiter, Linkedin, e-mail.
Consentimiento
A los participantes de la muestra se les pidió firmar un consentimiento escrito, en el cual
aceptaron la participación en el estudio.
49
6.6. Presentación y Análisis de los Datos
6.6.1. Análisis Estadístico
Para obtener los resultados de esta investigación referente a los objetivos planteados
en la misma, utilizamos estadística descriptica, tales como: Medidas de Tendencia
Central (Moda), esta información se presentará a través de cuadros donde se reflejan
todos los elementos estadísticos descriptivos, antes señalados.
Para la correlación de las variables de nuestro estudio, se utilizó correlación de
Pearson, dado que estas variables se podían interpretar a partir de crear un nivel
intervalar y asignarles puntaje a la escala Likert de cada uno de los instrumentos, que
fueron reportados como puntuación directa, en cada uno de las posiciones del Likert,
“Pearson es una prueba estadística que permite analizar la relación entre dos variables
medidas en un nivel por intervalos o razón” (Hernández, Fernández, Baptista, 2010, p.
453).
Dado lo anterior, la utilización de correlación de Pearson, se hizo necesaria, dado que
nos permite conocer el nivel de relación o su correspondencia, entre dos conjuntos de
puntuaciones, y de esta manera conocer el comportamiento de uno con respecto al
otro, es decir poder evaluar la relación de los mismos individuos evaluados con ambos
cuestionarios.
6.6.2. Análisis de los Resultados
A continuación se presentarán los resultados obtenidos en esta investigación, a partir
de los objetivos específicos planteados.
• Identificar cual es el estilo de liderazgo que se relaciona con Atención Plena.
50
En este objetivo específico se planteo cual es el estilo de liderazgo que se relaciona con
Atención Plena, en base a esto los resultados arrojados muestran que el estilo de
liderazgo Laissez-faire no presenta correlación significativa con los resultados obtenidos
a partir de la medición de Atención Plena.
Tabla 1
Como podemos ver los resultados señalados en la tabla 1 muestra una correlación de
r=.113 asociado a una probabilidad p>0,05 entre los resultados medidos por el
cuestionario FFQ que mide Atención Plena, y los datos producidos por el cuestionario
MLQ Forma 5X corta en el estilo de liderazgo Laissez-faire. No se puede rechazar la
hipótesis de nulidad, r no es distinto de 0.
• Identificar cual es el estilo de liderazgo que no se relaciona con Atención Plena.
En este segundo objetivo específico se buscó conocer cuál era el estilo de liderazgo
que no guardaba relación con la variable Atención Plena, en base a estos resultados
podemos observar que nuestra hipótesis de trabajo fue refutada, aceptándose la
hipótesis nula, es decir el Liderazgo Transformacional no arroja una correlación con la
variable Atención Plena, mostrándose la puntuación, de un r= -.036, asociado a una
probabilidad p>0,05 los datos. No se puede rechazar la hipótesis de nulidad, r no es
distinto de 0, se muestran en la tabla 2.
51
Tabla 2
• Conocer cuál es el estilo de liderazgo que es más representativo de la muestra
Por último, nuestro tercer objetivo específico, pretendía conocer que estilo de liderazgo
es el más frecuente entre los encuestados, de acuerdo a esto podemos señalar que de
acuerdo a los datos arrojados por la tabla de frecuencia (tabla 3), se aprecia una
Mo=99,00 para el Liderazgo Transformacional, siguiéndole el Liderazgo Transaccional
con un total de Mo=45,00, por último el liderazgo Laissez-faire con un resultado de
Mo=35,00.
52
Tabla 3
En relación a Mindfulness la media (= 115) no se aleja demasiado del promedio, (113,5)
por lo que los índices de variabilidad no evidencian diferencias significativas, es decir,
en los participantes de la muestra se observan niveles de midfulness medio - alto, en
base a la puntuación directa del instrumento. Resultados se muestran en tabla 4.
Tabla 4
Estadísticos
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
Resultado final mindfullness 100 66 161 113,57 14,523
N válido (según lista) 100
53
7. Discusiones Finales
A partir de lo que planteamos en el objetivo general de esta investigación, conocer cuál
es la relación entre el Liderazgo Transformacional y Atención Plena percibidos en
relación a sí mismos, nos hemos encontrado con que entre ambas variables no existe
una relación lineal directa, que permita establecer que una variable influye sobre la otra
o que la potencie. En este sentido planteamos las siguientes observaciones, a los
resultados de la investigación propuesta en nuestra tesis:
1. Al decir que el Liderazgo Transformacional no tiene relación con los niveles de
Atención Plena presentados por los participantes de la muestra, estamos
señalando que el Liderazgo Transformacional al ser la suma de todos los
factores descritos por Bernard Bass, en la construcción del instrumento, MQL
Forma 5x corta, y que a su vez forma parte del modelo de Rango total, pueden
existir factores cognitivos expresados en la Atención Plena que no están
considerados directamente en el estilo de Liderazgo Transformacional, puesto
que en esta investigación no se consideró la percepción de los seguidores de
cada uno de los líderes participantes en la muestra, por tanto a partir de la
autopercepción de los jefes, no se hace suficiente para establecer parámetros de
relación con los componentes de Atención Plena descritos en la revisión teórica y
que están relacionados con la mejora de la capacidad de auto-regulación
emocional, concentración, atención focalizada en el momento presente y la
autopercepción consciente, que puede impactar en la gestión de un líder hacia
su grupo de seguidores, en cuanto a algunas dimensiones de Liderazgo
Transformacional como son la Estimulación Intelectual que está dada por la
constante preocupación del líder por desarrollar y potenciar las competencias de
sus seguidores, así como también en la motivación inspiracional que busca
generar en los seguidores, a través de su comportamiento, entusiasmo,
motivación, optimismo, compromiso y visión compartida.
2. En este mismo punto de la no relación entre las variables del estudio, se
confirma aún más el concepto de Liderazgo que surge a partir de la relación
54
entre los seguidores y el líder. El aspecto relacional del liderazgo supone que
para realizar cualquier investigación al interior de una organización, respecto del
estilo de liderazgo, se hace imprescindible contar, para la medición, con la
percepción que tienen los seguidores hacia la persona del líder, utilizando el
auto- reporte sólo como un elemento de contraste.
3. Tal como señalamos en el marco teórico de Atención Plena, creemos sería
importante, realizar la intervención de un programa de Atención Plena
(Mindfulness), a los participantes de la investigación, previo a la medición con el
cuestionario FiveFaceQuestionarieMindfulness. Esto podría quedar como
antecedente para quienes se interesen en investigar los beneficios de la
Atención Plena aplicados ahora en el ámbito organizacional.
4. Por último, señalar que, es probable que la Atención Plena que tiene relación con
atender más a los procesos personales y el presente, no necesariamente
correlacione con temas de liderazgo dado que su objeto es estar más presente
sin direccionar la ruta que se seguirá.
55
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